Gestión de La Cadena de Suministros

Logstica.
La Gestin de la Cadena de Suministro

Dr. Ing. D. Andrs Muoz Machado
Edita: Instituto de Educacin Superior TQM

Autor: Andrs Muoz Machado
Diseo y maquetacin: equipofranja.com
Imprime: Relieves y Grabados Mtodo, s.l.
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Acerca del autor

Dr. Ing. D. Andrs Muoz Machado
Doctor Ingeniero Industrial por la Universidad Politcnica de Madrid. Premio extraordinario a la tesis doctoral. Licenciado en Ciencias Empresariales por el Instituto
Catlico de la Administracin de Empresas (ICADE) de Madrid. Profesor titular de la
Universidad Politcnica de Madrid del Departamento de Ingeniera de
Organizacin, Administracin de Empresas y Estadstica. Profesor de Seminarios
para Directivos de Empresas y Escuelas de Negocios.
Ha desempeado puestos directivos en la empresa privada, sector de bienes de
equipo, y en la Administracin Pblica Espaola, sector Salud y Bienestar Social
Ha participado en numerosos proyectos de ingeniera y administracin y es autor
de muchas publicaciones en estos campos. Entre ellas pueden citarse La Gestin
Total de la Calidad en la Administracin Pblica (1999), Logstica y Turismo (2005).,
La transferencia de tecnologa y los modelos de gestin (2008).
Colabora con TQM Investigacin y Formacin como Director de Calidad y de otros
proyectos.
NDICE
I. INTRODUCCIN
II. QU ES LA LOGSTICA?. EL SISTEMA LOGSTICO
7
15
III. LOS FLUJOS EN LA EMPRESA. LA CADENA DE VALOR.

LA TRAZABILIDAD. LA LOGSTICA INVERSA
17
IV. LOS COSTES LOGSTICOS
23
V. LOS COSTES EN OPOSICIN. EL COSTE TOTAL
25
VI. EL SERVICIO AL CLIENTE
27
VII. EL ANLISIS DE LA DEMANDA
33
VIII. LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR Y LA LOGSTICA
35
VIII.1. LAS COMPRAS
35
VIII.2. EL ALMACENAMIENTO
41
VIII. 3 EL TRANSPORTE
55
VIII.4 LA PRODUCCIN
59
IX. LA e-LOGISTICS
63
IX.1 FUNCIONES DE LOS PAQUETES DE SOFTWARE MAS

FRECUENTEMENTE EMPLEADOS
IX.2 EL e- COMMERCE
63
64
IX.3 LOS TIPOS DE e-COMMERCE
66
IX.4 LAS MARKETPLACES (LOS MERCADOS ELECTRNICOS)
68
IX.5 EL FULFILLMENT
69
X. LA SEGURIDAD EN LA CADENA DE SUMINISTRO
71
XI. LA LOGSTICA Y LA FILOSOFA DE GESTIN
73
XII. INDICADORES EMPLEADOS EN LOGSTICA
75
BIBLIOGRAFA
77
GLOSARIO
79
I. Introduccin
La introduccin de las tcnicas de anlisis logstico en la empresa suele situarse a ltimos de los aos 60 y comienzos de los setenta de la pasada centuria.
La ptica de produccin predomina en los aos 50 del Siglo XX. Se produce menos de
lo que se demanda. Cualquier producto fabricado encuentra con facilidad un comprador. El demandante tiene que aceptar aquello que el productor le ofrece. En estas circunstancias, los costes de produccin, envo y almacenamiento, no son las ms de las
veces relevantes.
La ptica del demandante tiene creciente importancia a partir de los aos sesenta. Hay
muchos ms productores de cualquier cosa y el que ms vende es aquel que ms se
acerca a los deseos del consumidor. El Marketing adquiere una importancia creciente,
el productor ya no puede imponer sus productos y el anlisis de cualquier tipo de costes se vuelve de enorme importancia. La rentabilidad se ve afectada por los precios de
un mercado cada vez ms competido. La Logstica, como ciencia que estudia todas las
etapas de la cadena de suministro (supply chain), empieza a ser recordada como una
posible solucin a estos nuevos problemas. Hasta entonces, cabe decir que su papel
haba estado principalmente relacionado con el arte de la guerra. Las grandes operaciones de la Segunda Guerra Mundial, entre ellas el desembarco de Normanda, o las de
algn conflicto reciente, como es el caso de la primera Guerra del Golfo, sirvieron y sirven todava, para analizar el modo de optimizar los movimientos de recursos para conseguir un fin determinado. En la guerra, las armas, los hombres y todo tipo de pertrechos tienen que estar en el lugar adecuado y en el momento preciso. En las empresas,
el servicio o producto al cliente tiene que prestarse donde ste lo desea, cuando lo
desea y en las condiciones que lo desea.
El comienzo de los aos setenta asiste al comienzo de una crisis, entre cuyas manifestaciones estn la subida de los precios de los productos energticos bsicos, la devaluacin del dlar, la reforma del sistema monetario internacional. El mundo an no se ha
recuperado del todo de ella. La competencia en los mercados internacionales se hace
creciente, en un mundo que se globaliza y que trata de disminuir las barreras al comercio. El uso de los ordenadores se generaliza, con sus posibilidades de programacin y
de resolver con mucha ms rapidez complicados problemas matemticos. Una caracterstica de esta poca es el dinero escaso, los altos tipos de inters, que inciden de modo
Instituto de Educacin Superior TQ
tanto ms importante en los costes cuanto ms tiempo duran los procesos o mayor cantidad de existencias tienen los almacenes.
Las empresas se enfrentaron entonces y se enfrentan ahora a la necesidad de buscar
aquellas fuentes de abastecimiento que ms les convengan; programar una distribucin y transporte de sus productos lo menos costosa que sea posible; reducir sus tiempos de proceso y sus volmenes de almacenamiento para disminuir sus costes financieros. Es lo que ha venido a denominarse gestin de la cadena de suministro (supply
chain management). A estos tipos de problemas son a los que se va a encargar de dar
respuesta la Logstica.
Hechos que muestran la importancia de los retos a los que la Logstica hace frente son
los siguientes:
1. La TABLA n 1, presentada en una de las ponencias de XII Congreso del Centro Espaol
de Logstica (CEL), muestra claramente los hechos que se han venido describiendo.
TABLA n 1. Mejora de estndares.
ESTANDAR
Calidad
Rotacin inventarios
Servicio
Tiempo ciclo
Productividad
Coste compras
ANTES (Aos 60)

95-98%
2-6
+ 1 semana
Semanas
Aumento 3%-6%
Reduccin 5%
ANTES (Aos 90)

99,9%
20-50
Just In Time
Das/minutos
Aumento 30%-50%
Reduccin 30%-50%
Fuente: XII Congreso del CEL
El nmero de piezas aceptadas en los controles de calidad ha crecido, las cantidades

almacenadas han disminuido, los tiempos de servicio se han reducido casi a cero, los
tiempos de ciclo se han reducido de manera importante. En nuestros das, la orden de
fabricacin se cursa cuando la empresa ya posee el pedido y no antes, para evitar los
costes de almacenamiento.
2. La Logstica, en sus facetas de almacenamiento y transporte, es, en nuestros das, un
sector independiente de enorme importancia. En un pas como Espaa, se estima que
las cantidades que las empresas destinan a la adquisicin de otros servicios logsticos
superan los 1500 millones de euros al ao. El 90% de esta subcontratacin corresponde al transporte. Adems, el 98,25% de las empresas subcontrat algn servicio logstico ya en el ao 2001. As, alrededor del 63 % de los cargadores espaoles de ms tamao contratan servicios de almacenamiento y, en menor proporcin de picking o de control y gestin de stock. Los mercados de paquetera, tanto nacional como internacional,
vienen disfrutando de aumentos de importancia, superiores al 15% en algn caso.
LOGSTICA. LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
3. El sector transporte es alrededor del 10% del PIB de la Unin Europea, dando trabajo
a unos 10 millones de personas. La Figura n 1 muestra como se reparte el flujo de mercancas, expresado en millones de Tm-km, entre los distintos medios de transporte en
Europa. Es fcil observar el enorme peso del transporte por carretera y del martimo a
corta distancia y el escaso del ferrocarril, la navegacin interior y los oleoductos. El transporte por carretera representa hoy un 44% del transporte de mercancas, frente a un
41% para la navegacin de corta distancia, un 8% para el ferrocarril y un 4% para las vas
Fuente: La poltica europea de transportes cara 2010:

la hora de la verdad. Comisin Europea. 2001.
Figura 1. El transporte en la Unin Europea.
navegables. El predominio del transporte por carretera es an ms impresionante para

los pasajeros, ya que representa una cuota de mercado del 79%, frente al 5 % para el
transporte areo, a punto de rebasar al transporte ferroviario, que no supera el techo del
6%.
10
4. El fomento del transporte por ferrocarril y por navegacin interior es, de un lado, un
requisito para la mejora del medio ambiente y de otro un modo de disminuir los costes,
segn puede verse en la comparacin de la Figura n 2 qu muestra el hecho, de gran
inters logstico, de que con un kilogramo de petrleo se pueden desplazar un kilmetro 50 toneladas empleando un camin, 97 toneladas un vagn de ferrocarril y 127
toneladas en una barcaza por una va de agua.
Fuente: La poltica europea de transportes cara 2010:

la hora de la verdad. Comisin Europea. 2001.
Figura 2. Eficiencia comparada de los medios de transporte.
5. Los costes de los bienes en el mundo pueden verse considerablemente disminuidos

si se modifica el modelo actual de transportes, necesidad no solo logstica sino tambin
medio-ambiental.
El mapa de la Figura n 3 y el itinerario dibujado sobre el mismo muestra parte de un
problema logstico muy frecuente en nuestros das, el de empresas que envan productos semiterminados a Extremo Oriente para que all sean acabados y devueltos
a Europa. La operacin, con la que se pretende aprovechar los menores costes de
fabricacin asiticos, depende mucho, en su rentabilidad, de los precios y la seguridad del transporte.
Figura 3. El proceso Transporte-Produccin-Transporte.
11
6. La reactivacin del transporte martimo de corta distancia en Europa requiere la creacin de autnticas "autopistas del mar", con arreglo al plan general de la red transeuropea, y supone una mayor conexin de los puertos con la red ferroviaria y fluvial, as
como una mayor calidad de los servicios portuarios. Es necesario aumentar la intermodalidad, esto es, la posibilidad de transportar la misma mercanca en medios distintoscarretera, tren, ferrocarril- de manera que los costes resultantes sean mnimos. Una solucin notable a este problema es la que se pretende dar en Espaa a las mercancas que
circulen desde el Norte hasta el puerto de Algeciras, el de mayor trfico de pas, utilizando el emplazamiento privilegiado de Zaragoza que, como muestra el mapa de la
Figura n 4 equidista de Madrid; Barcelona, Valencia, Bilbao. La creacin de una Zona de
Actividades Logsticas (ZAL) en la capital aragonesa permite transformar en ella el transporte por carretera en transporte por ferrocarril hasta el puerto de Algeciras, donde la
mercanca puede embarcarse. Los contenedores, los elementos de carga y descarga han
de disearse de manera que se adapten a los medios de transporte empleados y que
Figura 4. Posicin geogrfica de Zaragoza.
hagan mnimos los costes de los trnsitos de las mercancas. Las ZAL disponen de
medios para prestar todo tipo de servicios logsticos, entre ellos de almacenamiento y
comunicaciones.
El puerto de Algeciras est situado en el Estrecho de Gibraltar, por el que pasa una parte
importantsima del trfico martimo que, tras atravesar el Canal de Suez, une Extremo
Oriente con Europa y Amrica.
7. Al reto de la intermodalidad en Europa hay que aadir el de la interoperabilidad o uso
armonizado de los sistemas de transporte de los diferentes pases. Diferencias que van
desde la organizacin del trabajo hasta los sistemas de control de las redes ferroviarias
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hacen que las autoridades de la Unin Europea haya podido afirmar en alguno de sus
documentos que la velocidad media para el transporte de mercancas entre sus Estados
Miembros era tan slo de 18 km/h: menos que la de un rompehielos en el Mar Bltico!
Figura 5. Zona de actividades logsticas.
CUADRO N 1
ALGUNOS EJEMPLOS DEL EMPLEO DE LA LOGSTICA
1. Logstica del fro.
Los alimentos necesitan, en ms de un caso, desde su recogida, ser almacenados a temperaturas reguladas. Se hacen necesarios tanto transportes como almacenes que los
mantengan a la temperatura adecuada. El ltimo eslabn de la cadena puede ser la
nevera de cada domicilio, el primero un barco de pesca. En Espaa, los operadores logsticos asumen ya ms del 20% de esta funcin.
2. Industria Conservera.
Se calcula que el coste de almacenamiento de la materia prima y del producto acabado
supone, al menos, un 50% de los costes logsticos del sector.
3. Industria Automovilstica.
Los procedimientos de fabricacin just in time, que tratan de minimizar, entre otras
variables, la cantidad de piezas almacenadas, tuvieron su origen en la industria del automvil.
4. Envase y Embalaje.
En Espaa, el sector est compuesto por unas 1.641 empresas que facturan una cifra
superior a los 7.212 millones de euros.
El sector se caracteriza por una gran concentracin. El 43 % de las empresas estn en
Catalua y el 17,3 % en Madrid
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5. Paquetera /Mensajera.
El mercado de servicios de mensajera y paquetera en Espaa tiene un volumen superior a los 4.207 millones de euros
6. Logstica Inversa.
En la industria editorial el ndice de retornos representa un 50% en revistas y el 30% en
libros.
La industria del automvil sigue siendo pionera en materia de recuperacin y reciclado.
La Logstica inversa se presenta como una fuente de negocio para operadores logsticos
7. Bricolage y grandes superficies.
La venta de artculos de bricolage supone una reduccin importante de los costes de
fabricacin de muchos bienes, por ejemplo, los muebles, de sus costes de transporte, ya
que es posible transportarlos por piezas y de sus costes de montaje final ya que lo hace
el propio usuario en su domicilio.
La poltica del Grupo sueco IKEA es un buen ejemplo de lo anterior.
8. Textil y Confeccin.
El control de almacenes y transportes y los tiempos mnimos de respuesta a la demanda son de enorme importancia en multinacionales como ZARA o El Corte Ingls.
9. Productos Farmacuticos.
La adquisicin de frmacos para un almacn central, su clasificacin, la preparacin de
los pedidos y su entrega a las oficinas de farmacia es una funcin vertebral para la operacin del sector.
El caso de COFARES Sociedad Cooperativa Farmacutica, con almacenes en muchos
puntos de Espaa, es un buen ejemplo.
Fuente: La Logstica en Espaa. Estudio de situacin 2001. CEL.
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II. Qu es la Logstica? El Sistema Logstico

Una definicin de lo que en nuestros das se entiende por Logstica es la siguiente:
El anlisis de todas aquellas actividades que van desde la seleccin de fuentes de suministro y proceso de los bienes adquiridos hasta la entrega de productos terminados a los clientes, con especial referencia a los costes de almacenamiento, produccin y transporte.
La Asociacin Europea de Logstica (ELA) la define como:
El proceso de planificar, ejecutar y controlar la eficiencia, coste, flujo efectivo, almacenamiento de materias primas, desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo
de satisfacer los deseos del cliente
La Logstica ha ido pasando as de ser la labor que, con otro nombre, consista en realizar las compras de la empresa, a una filosofa de direccin, a un modo de ver la empresa en la que los flujos de recursos y las cadenas de valor se han convertido en el instrumento fundamental. Se corresponde con la gestin por procesos, propia o caracterstica del Management moderno.
El Sistema Logstico est formado por el conjunto de dispositivos y de sus relaciones que
se emplean para alcanzar los objetivos de circulacin, almacenamiento y entrega de
bienes, as como de las informaciones vinculadas a ellas.
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III. Los flujos en la empresa. La cadena de valor.

La Trazabilidad. La Logstica inversa.
El aceite de oliva es un producto espaol con una larga tradicin y con excelentes propiedades alimenticias. El recipiente con aceite que el consumidor puede adquirir en un
establecimiento de comestibles ha pasado por un proceso que comienza con el cultivo
del olivo, a veces en lugares muy escarpados; sigue con la recogida de la aceituna u
oliva, una actividad que, con frecuencia, tiene una importante componente manual; el
transporte de las olivas bien a depsitos distribuidos por reas desde dnde se les trasporta hasta la almazara o directamente a sta; el proceso industrial de extraccin del
aceite de la aceituna, con sus correspondientes subproductos; su almacenamiento, su
envasado y su distribucin. Proceso con etapas muy similares puede ser el de la produccin de cualquier conserva de fruta o el de la recogida de la leche de los productores para su envasado y reparto
Figura 6. Fabricacin del aceite de oliva.
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La Figura n 7 muestra un esquema muy general de cmo ha de considerarse una

empresa desde el punto de vista logstico. Para nuestro caso del aceite de oliva, los proveedores seran los olivareros, el primer almacn sera de olivas, el segundo de recipientes con aceite, entre ellos estara la almazara, que efecta la transformacin extrayendo el aceite de la aceituna y finalmente la red de distribucin representada por los
clientes.
Figura 7. Empresa y Logstica.
La FIGURA N 7 muestra que las actividades de la empresa pueden agruparse en dos

grandes flujos o procesos con sentido contrario:
a) Aquellas que corresponden a los Flujos de Materiales y que van desde los abastecimientos hasta la entrega y servicio post venta del producto terminado, pasando
por la produccin.
b) Aquellas que corresponden al Sistema de Informacin y Control.
Estos dos grandes conjuntos de actividades se corresponden con dos flujos en sentido
contrario, que recorren la empresa horizontalmente. Cualquier producto que la empresa adquiera tiene que ser consecuencia de una venta, la direccin de la informacin va
de ventas a compras. Cualquier producto que la empresa entrega es consecuencia de la
transformacin de los materiales adquiridos, la direccin es ahora de compras a ventas.
La empresa ser tanto ms eficiente cuantos ms pequeos sean los costes que se generen en estos dos flujos. Estos costes, como se ver enseguida, estn muy relacionados
con la Logstica.
Las actividades necesarias para producir un bien constituyen un proceso. Estas actividades
no tienen por qu ser secuenciales o en cadena. Por ejemplo, en el caso del aceite de
oliva al que hemos aludido es obvio que la recoleccin de la aceituna es previa a la fabricacin del aceite pero no as la fabricacin de las botellas de vidrio o plstico para contenerlo, que puede ser simultnea e incluso posterior.
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Todas las etapas de un proceso han de ser conocidas y analizadas. La cadena de suministro es un proceso. No es infrecuente que, al analizarlas, se identifiquen algunas que
no son estrictamente necesarias para obtener el producto, por ejemplo porque se repitan. Un caso muy frecuente era el de las pruebas de calidad de los productos que se llevaban a cabo por el suministrador a la salida de la produccin y por el comprador a la
recepcin de la mercanca. Ambas pruebas suponan un coste que se aplicaba sobre la
mercanca. Con el paso del tiempo se lleg a la conclusin que con realizar una sola era
suficiente. En ello consistieron y consisten los sistemas de calidad concertada. Otro
ejemplo muy frecuente es el del excesivo nmero de firmas que se prescriben para retirar una mercanca del almacn. Hay que decir que, a veces, la seguridad o la desconfianza, es excesivamente costosa.
Al analizar los procesos es necesario eliminar todas aquellas actividades que no son
Figura 8. La Calidad concertada.
estrictamente necesarias para producir el bien o servicio. Al conjunto de estas actividades esenciales es a lo que se denomina cadena de valor. La cadena de valor, por lo tanto,
es un proceso del que se han eliminado todas aquellas actividades innecesarias.
La filosofa de gestin logstica lo que hace es enfocar la actividad de los directivos en la
identificacin de las cadenas de valor mas importantes y en su gestin.
La conocida Cadena de valor genrica (Figura n 9), debida a Porter, es una representacin muy divulgada de todos estos conceptos.
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Figura 9. Cadena de valor genrica (s/Porter).
Distingue entre:
a) Actividades primarias, que son las implicadas en la creacin fsica del producto y
su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta. Se
clasifican en:
a1) Logstica interna. Incluye almacenamiento, manipulacin de materiales y
control de inventario.
a2) Produccin u operaciones. Incluye las actividades que transforman las entradas en bienes terminados, tales como produccin y empaquetado
a3) Logstica externa. Incluye las actividades de almacenamiento y transporte de
los productos a los clientes.
a4) Marketing y Ventas. Incluye las actividades que proporcionan el mtodo
para que los clientes realicen una compra, como por ejemplo publicidad y ventas por telfono.
a5) Servicio Postventa. Incluye actividades que aumentan o mantienen el valor,
tales como la instalacin y el mantenimiento.
b) Actividades de apoyo, suministros, son aquellas que sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionando tecnologa, recursos humanos y
dems funciones necesarias de la empresa. Son actividades que pueden asociarse
bien con actividades primarias especficas, bien con la cadena de valor completa. Se
clasifican en:
b1) Abastecimiento. Se refiere a la funcin de compras y se centra en la compra
de los recursos requeridos.
b2) Desarrollo Tecnolgico. Incluye investigacin y desarrollo, ingeniera y desarrollo de procesos.
b3) Recursos Humanos- Incluye seleccin, formacin, desarrollo y compensacin
del personal.
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b4) Infraestructura de la empresa. Abarca finanzas, legal y otras actividades

generales de gestin.
Unido a la idea de flujo y concepto de gran importancia es el de trazabilidad o posibilidad de conocer todos los pasos que sigue un producto desde que puede identificrsele como tal hasta su entrega. Segn el Comit de Seguridad Alimentaria de AECOC
puede definirse como:
.. aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histrico, la ubicacin y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena
de suministros en un momento dado, a travs de unas herramientas determinadas.
Figura 10. La trazalidad.
La Logstica Inversa analiza los flujos de materiales en sentido contrario. Quiere decirse
que cuando se va de la materia prima al producto terminado se baja (downstream) por
el proceso, cuando se va en sentido contrario se sube (upstream) por el proceso. Por
ejemplo, si el aceite de una botella es rechazado por el cliente porque no tiene la calidad deseada, entonces es necesario ir subiendo por el proceso de produccin para
averiguar en que punto del mismo ha habido un error. La aplicacin de procedimientos
de Logstica Inversa en algn sector, como el hotelero o el sanitario, llega a analizar el
contenido de los cubos de la basura que pueden constituir un buen exponente de la
falta de planificacin en la cocina o del derroche en el empleo de material quirrgico.
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IV. Los costes logsticos

Los costes de almacenamiento y transporte, cuya reduccin es uno de los objetivos de
la Logstica, han sido estimados en mltiples ocasiones. Cifras significativas de su
importancia son que en el sector de bienes de consumo estos costes pueden suponer
entre el 10% y el 15% del precio de venta; en el de bienes de equipo del 7% al 13%; y
en el de construcciones civiles del 17% al 20%.
La Logstica emplea con mucha frecuencia el concepto de coste de oportunidad, entendido como el valor de la mejor opcin posible a la que se renuncia cuando se hace una eleccin. Se quiere decir, por ejemplo, que si ha de elegirse entre una casa en la playa y una
casa en la ciudad, el coste de oportunidad, si se elige la primera es el valor de la segunda y al revs. Lo que habitualmente denominamos coste es el resultado de elegir entre
dinero y mercanca. Si elegimos la mercanca su valor es el dinero, si elegimos el dinero
su valor es la mercanca.
El concepto de coste que se emplea en ingeniera industrial se deriva directamente del
de coste de oportunidad. As, se define como:
el consumo valorado en dinero de los bienes y servicios necesarios para producir un bien.
Lo que significa que creemos ms favorable emplear el dinero que poseemos en la produccin de bienes o servicios que invertirlo en acciones o en otros activos financieros
El coste de oportunidad tiene especial importancia porque algunos costes o no se reflejan en la contabilidad o no tienen un reflejo suficientemente claro para que su importancia sea identificada por el gestor. Un caso muy frecuente en Logstica es el de las
mercancas almacenadas. Tienen un coste financiero de oportunidad que equivale al
rendimiento financiero que podra dar la cantidad empleada en su compra si se invierte en la Bolsa, por ejemplo. Este coste financiero se muestra de modo ms o menos
opaco en la Contabilidad como un crecimiento de los gastos financieros o como una
disminucin de las disponibilidades de capital circulante, pero no suele tener una identificacin clara. A veces, estos costes se denominan implcitos para diferenciarlos de los
que claramente aparecen reflejados en la Contabilidad o explcitos.
Los costes en Logstica van a relacionarse siempre con el transporte y el almacenamiento. Existen muchas clasificaciones de los costes logsticos. Citamos a continuacin
una de ellas:
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a) Costes de transporte:
a1) Transportes internos:
- Transportes de Aprovisionamiento.
- Transportes entre Instalaciones
a2) Transportes externos:
- Transportes a Almacenes
- Transportes a Clientes
- Distribucin Capilar. Es la que se corresponde con cantidades
muy pequeas de mercanca, situada al final del proceso de
distribucin
a3) Costes de amortizacin y mantenimiento del material de
transporte
b) Costes de almacenamiento:
- Gastos administrativos y de recepcin de pedidos
- Deterioros, prdida y obsolescencia de mercancas.
- Costes de rotura de stocks
- Costes financieros y de amortizacin de edificios.
- Costes financieros y de amortizacin de maquinaria y equipos
del material de manutencin.
- Costes financieros de los stocks
- Costes de acondicionamiento (Envasado y embalaje
paletizacin y conteinerizacin)
- Otros costes (energa, reparaciones y similares)
c) Costes de produccin
- Almacenes intermedios
- Transporte en los itinerarios de produccin
d) Costes de compras
- Auscultacin de proveedores
- Informacin de compras
- Negociacin y gestin de contratos
- Redaccin de especificaciones
- Apertura y resolucin de concursos
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V. Los costes en oposicin. El coste total

Los anlisis de los costes logsticos llevan con frecuencia a la conclusin de que son consecuencia de los costes de actividades que tienen la propiedad de oponerse una a la
otra, en el sentido de que cuando el coste de una crece el de la otra decrece y al revs.
Se habla as de un trade-off, de un intercambio, de que solo puede conseguirse el
objetivo si al disminuir una actividad se aumenta la otra.
Supngase que una empresa desea enviar una mercanca a uno de sus clientes y que
desea hacerlo por el medio mas barato de los tres posibles: el barco, el tren y/o el avin.
Prescinde, para su caso, del transporte por carretera, sea en autobs, automvil o bicicleta. En el anlisis, pueden asociarse a cada medio de transporte al menos dos costes
logsticos.
Uno, el importe del flete, que ser tanto menor por unidad transportada cuando mas
lento sea el medio empleado. El otro, el coste de almacenamiento en las bodegas del
vehculo empleado, que ser tanto mayor por unidad transportada cuanto ms tiempo
dure el traslado. Se ha comentado ya este hecho en el Apdo. IV y se explicar con mayor
detalle cuando se trate de los costes de almacenamiento. Esta situacin de oposicin es
la que muestra la Figura n 11. La solucin al problema de que medio de transporte elegir es considerar el coste total, esto es, la suma de los costes de transporte y almacenamiento y encontrar su mnimo. La solucin que debe elegirse es la que corresponda a
este mnimo, en este caso en la Figura n 11 aparece el tren.
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Figura 11. Los costes de transporte y almacenamiento estn en oposicin.
27
VI. El servicio al cliente

El cumplimiento de las obligaciones que la empresa ha contrado con el cliente supone
que ciertos objetivos relacionados con la Logstica han de cumplirse de modo adecuado. Al cliente se le presta un servicio al entregarle un producto y este servicio tiene alguna o muchas caractersticas que estn relacionadas con la Logstica. La percepcin de
calidad del cliente tambin.
El servicio al cliente, desde un punto de vista logstico, puede identificarse como aquella
cadena de actividades en torno a las ventas que comienzan con la gestin del pedido y finalizan con la entrega del producto al cliente en el momento y lugar acordado y, en ocasiones,
con el servicio post venta.
Las caractersticas ms importantes relacionadas con la calidad del servicio logstico son
las siguientes:
Frecuencia de las entregas
Tiempo transcurrido desde el pedido a la entrega
Fiabilidad de la entrega
Posibilidad de entregas urgentes
Disponibilidad de existencias
Cantidad mnima de pedido
Garanta de continuidad del suministro
Pedidos atendidos en su totalidad
Facilidad comunicacin. Notificacin de no disponibilidades
Ordenacin adecuada de pedidos (correcta priorizacin)
Trazabilidad de los pedidos
Contactos regulares de los agentes de ventas
Vigilancia por el fabricante de los niveles de existencias disponibles por el minorista
Condiciones de crdito ofrecidas
Acarreos hasta el cliente
Calidad del embalaje externo
Embalajes correctamente colocados
Etiquetas legibles y tiles
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Calidad de los envases, listos para manipulacin y exhibicin en los lineales de los comercios
Disponibilidad para consultas y comentarios sobre nuevos productos y envases
Revisin regular del surtido de productos
Coordinacin entre Logstica y Marketing
El servicio al cliente puede estudiarse, al menos, desde cuatro puntos de vista:

1. El primero es tener en cuenta el hecho de que el aumento de la calidad del servicio aumenta el coste de su prestacin. Un sencillo ejemplo puede ser el compromiso de una empresa de prestar auxilio a sus clientes de modo inmediato cuando
sufren una avera, en lugar de hacerlo en las prximas 24 horas o dentro de la semana siguiente. La decisin est relacionada con la consideracin de dos costes en
oposicin. El primero ser el coste de las ventas perdidas que crecer a medida que
el servicio se prolongue ms en el tiempo. Por lo tanto ser un coste alto cuando el
servicio sea deficiente y bajo cuando el servicio sea bueno o excelente. Por el contrario, un buen servicio har necesarios ms medios de entrega, tales como personal
o camiones, cuyo coste crecer a medida que el servicio sea mejor. La decisin habr
de basarse en el coste total, en armonizar tiempos de entrega y medios para la prestacin del servicio que lo hagan mnimo. Los costes en oposicin sern ventas perdidas y costes de stocks, Figura n 12. El eje de ordenadas representa los costes y
el de abscisas el nivel de servicio, que mejora de derecha a izquierda.
2. El segundo parte de la consideracin de que a medida que el nivel de servicio
mejora los ingresos de la empresa aumentan pero menos que proporcionalmente.
Por el contrario los costes crecen tanto ms cuanto mejor es el nivel de servicio, lo
29
Figura 12. Oposicin costes ventas perdidas versus costes stocks.
que hace que el beneficio disminuya. Cuando lo que se desea analizar es el coste beneficio puede hacerse una representacin como la de la Figura n 13. El resultado
es que ha de encontrarse un compromiso entre dos hechos que presentan oposicin o trade-off: la mejora del nivel de servicio y el incremento del coste de su prestacin.
Relacin ingresos
COSTES
Beneficio en el servicio logstico
Figura 13. Oposicin costes ventas perdidas versus costes stocks.
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3. El tercero es elegir aquellas caractersticas que se crea aumentan la calidad percibida por el cliente, esto es, que le dan valor. En el caso de la Figura n 14 se han elegido las que figuran en la columna de la izquierda Caractersticas. Tomar una escala del 1 al 5 y valorar el cumplimiento con un 5 cuando es plenamente satisfactorio
y con un 1 cuando es muy insatisfactorio y con cifras intermedias los dems casos.
Las puntuaciones se representan a la izquierda y los puntos correspondientes se
unen con rectas que componen un perfil de Likert. Podemos hacerlo para nuestra
empresa (lnea roja) y para la competencia (lnea azul) con lo que podemos obtener
conclusiones sobre que es lo que hemos de mejorar.
Figura 14. La Calidad del servicio logstico.
4. Una representacin similar a la anterior pero que permite disear estrategias de

mejora es la que utiliza una Matriz de Evaluacin de Rendimiento, Figura n 15, y/o
una Matriz de Evaluacin de Rendimiento Relativo, Figura n 16. La escala del eje
de ordenadas mide la Importancia que el cliente da a cada caracterstica y la del eje
de abscisas el Rendimiento en la prestacin de esa caracterstica. El primer valor se
obtiene mediante encuestas a los clientes, el segundo mediante medidas internas.
La Matriz de Evaluacin de Rendimiento Relativo se construye del mismo modo
pero en su escala de ordenadas se introduce un nivel comparativo con la competencia. Es decir, la cifra elegida representa la cuanta con la que se supera a la competencia.
31
Figura 15. Evaluacin del rendimiento.
Figura 16. Matriz de evaluacin de rendimiento relativo.
32
VII. El anlisis de la demanda

El funcionamiento de una empresa debe estar orientado a la satisfaccin de los deseos
del cliente. Son estos deseos los que van a condicionar todas las actividades de la organizacin. Resulta, por lo tanto, de fundamental inters, analizar la demanda y, para lo
que nos interesa, el punto de vista logstico, tener en cuenta los siguientes cuatro
aspectos:
1. Investigar el entorno competitivo actual y futuro.
2. Identificar a los clientes claves que representan los diferentes segmentos de mercado.
3. Investigar los requerimientos logsticos del servicio a los clientes.
4. Describir el tipo de negocio.
Los datos obtenidos se elaboran empleando tcnicas estadsticas como las siguientes:
a) La Tendencia Anual Media
b) Las Medias Simples, Ponderadas y Mviles
c) El Mtodo de los Mnimos Cuadrados
d) La Suavizacin Exponencial
e) El Mtodo de Montecarlo
f) El Anlisis de Series Temporales
Figura 17. Anlisis de la demanda. Serie temporal y tendencia.
34
La Figura n 17 muestra un ejemplo de comportamiento de la demanda en relacin con

el tiempo. La demanda es oscilante en los tres casos pero, en el primero, su tendencia es
creciente, en el segundo estable y, en el tercero, decreciente.
35
VIII. Los eslabones de la cadena de valor y la logstica

Se pasa a continuacin a analizar los eslabones ms importantes de la cadena de valor
VIII.1. LAS COMPRAS
Las Compras o Abastecimientos tienen enorme importancia en una empresa. Ello al
menos por dos razones:
a) Su proporcin sobre el coste del producto de la empresa. La TABLA n 2 recoge el
resultado de una investigacin llevada a cabo entre 100 empresas y muestra que el
tanto por ciento de las compras en su Cuenta de Explotacin era del 51,1%. Este porcentaje, aunque alto, es notoriamente superior en otros sectores , donde puede alcanzar valores superiores al 80%.
TABLA n 2. Importancia de las compras en las empresas.
CONCEPTO
Compras mercancas/servicios
Salarios y cargas sociales
Amortizaciones
Intereses e impuestos
Excedente
TOTAL
% COSTE
51,1 %
27,2 %
4,8 %
10,0 %
6,9 %
100%
Fuente: M. J. Santandreu.
b) Su importancia en relacin con la calidad del producto obtenido o del servicio prestado. Unas deficientes materias primas o semielaboradas conducen a un producto final
de malas caractersticas con la consiguiente prdida de imagen de la empresa.
Los objetivos de las Compras tienen que partir de un conocimiento, lo ms exacto que
sea posible, de la demanda de bienes y servicios de la empresa. A partir de ah todo se
orientar hacia la adquisicin de los productos necesarios, su conservacin y almacenamiento y su puesta a disposicin de los Departamentos que las necesiten.
Suelen sealarse como objetivos asignados a la funcin de Compras los siguientes:
1. Previsin de necesidades de acuerdo con la demanda
2. Formacin de grupos de compras
36
3. Redaccin de las especificaciones

4. Auscultacin de proveedores
5. Seleccin de fuentes suministro. Relaciones con los proveedores
6. Precios de compra de los productos y/o servicios
7. Plazos de entrega de los productos y/o servicios.
8. Contratos de compra
9. Recepcin de bienes adquiridos
10. Verificacin del cumplimiento de las especificaciones
11. Optimizacin del almacenamiento y del transporte
12. Servicio de los artculos adquiridos al resto de los Departamentos
13 Administracin del Departamento Compras
14. Informacin de compras
15. Polticas y procedimientos
16. Estandarizacin de materiales y artculos comprados. Definicin de familias de
compras
17. Anlisis del valor
18. Decisiones de fabricar o comprar
19. Relaciones de reciprocidad
20. Impuestos y aduanas
21 Financiacin
23. Formacin del personal de compras.
La gestin de las Compras, desde el punto de vista logstico, ha de considerar, al menos,
los siguientes apartados:
a) Grupos de compras
Compuestos por aquellas personas que, de alguna manera, estn relacionadas con el
empleo de los bienes a comprar, para que opinen sobre sus caractersticas y condiciones de adquisicin
b) Auscultacin de proveedores
Consiste en llevar a cabo anlisis de mercado que conduzcan a seleccionar los proveedores mas adecuados y llegar a un grado suficiente de conocimiento de sus posibilidades de suministro.
37
Los datos a obtener sobre los proveedores deben ser bsicamente los siguientes:
1. Productos o servicios y sus caractersticas
2. Precios y plazos de entrega
3. Capacidad nominal y real de produccin
4. Estado de su maquinaria e instalaciones
5. Mtodos de fabricacin y control
6. Acreditacin de calidad
7. Recursos humanos, materiales y financieros
8. Cartera de clientes y Lista de Referencias.
9. Tecnologa que emplean.
10. Vinculacin con otras empresas
11. Distribuidores de sus productos
c) Los canales de distribucin

Sus configuraciones son diferentes segn el tipo de productos de que se trate. Los
Cuadros n 2 y 3 , que siguen, recogen sus etapas para el caso de productos de consumo y para el caso de productos industriales.
38
m
CUADRO 2.
CUADRO 3.
d) Evaluacin de proveedores
Establecer un mtodo que permita clasificar a los proveedores segn su grado de cumplimiento de los requisitos exigidos por la empresa y del mayor o menos inters que
presentan para la misma. Un procedimiento para llevarla a cabo es el siguiente:
d1 Identificar las caractersticas exigidas (Fi)
d2 Asignar un peso (wi) a cada caracterstica segn su importancia.
d3 Valorar el grado de cumplimiento (gi) de cada caracterstica del producto ofrecido en una escala del 1 al 5.
d4. Calcular el ndice de Cumplimiento (IC) empleando la siguiente frmula:
IC= wi*gi
Deber elegirse el producto ofrecido cuyo IC sea el mayor
39
e) Familias de compras
La gestin de compras se agiliza cuando los bienes o servicios se agrupan siguiendo
algn criterio que los haga similares desde el punto de vista de la compra. Estas agrupaciones se denominan familias de compras. Ejemplos pueden ser agrupaciones de
productos siderrgicos, o electrnicos.
Se empelan, para agrupar los productos, criterios como los siguientes:
e1. Posibilidad de que un mismo comprador lleve la gestin
e2. Pertenencia de los productos y/o servicios a un mismo sector de mercado.
e3. Similitud tcnica
e4. Cualquier otra caracterstica que los haga similares desde el punto de vista de la
compra.
f) La evaluacin de la gestin de compras mediante los precios de adquisicin.
Las comparaciones de precios sirven, junto con otras variables, para medir el grado de
acierto en la gestin de las Compras. Estas comparaciones pueden referirse, por ejemplo, a lo ocurrido en unos aos con relacin a otros o a los precios a que hace las adquisiciones la empresa en relacin con aquellos a los que las hace la competencia. Estas
comparaciones se agilizan estableciendo ndices de Precios de Familias. Un procedimiento puede ser el siguiente:
f1. Elegir las familias
f2. Establecer el peso (wi) de cada elemento familia de acuerdo con su importancia.
Puede corresponder con la cantidad que se adquiere de la misma
f3. Identificar el precio de adquisicin P
f4. Calcular el ndice de Precios de la Familia (IPF):
IPF=( wi*Pa)/ ( wi*Pr)
Calculando el IPF para distintos aos o comparando su valor con el ndice de inflacin del pas puede juzgarse sobre la eficiencia con la que la empresa realiza las
compras.
g) El outsourcing
Outsourcing es un trmino ingls que ha entrado en la literatura del management y que
literalmente significa abastecerse fuera, buscar una fuente de suministro exterior a la
empresa. Lo que aade un proveedor con el que se hace outsourcing a un proveedor
normal es que, el primero, se compromete a asesorar a la empresa acerca del uso o de
las mejoras de los bienes que le vende. Cuando una empresa contrata, por ejemplo, a
un asesor fiscal, ste, no solo le hace su declaracin del impuesto de sociedades, sino
que adems le asesora en todos aquellos aspectos fiscales relacionados que pueden ser
40
de inters. As puede decirse que outsourcing es adquirir de otra empresa bienes, con el
compromiso de sta de prestar servicios de asesora cuando sea necesario.
El outsourcing tiene, al menos, las siguientes ventajas:
1. Permitir a la empresa concentrarse en sus actividades nucleares y dejar de llevar a
cabo las que no sean nucleares, es decir, que no formen parte de aquellas que constituyen su know how diferencial. Por ejemplo, en el caso de un hotel, la lavandera.
2. Convertir los costes fijos en variables
La crisis del 2008 ha hecho aparecer el trmino insourcing para llamar la atencin de los
directivos sobre la conveniencia de examinar cuidadosamente los medios que su
empresa posee antes de contratar con suministradores externos
h) Los precios y los descuentos
Los precios a los que se contratan las compras tienen distintas variantes. Citamos algunas:
h1. Precio fijo firme. Es invariable mientras dura el contrato
h2. Precio fijo con revisin.
P = P0 ( a + b*M/M0+ c*S/S0)
El precio final (P) se obtiene segn una frmula como la indicada, en la que
- P0 =Precio inicial o de partida
- a, b y c representan, respectivamente, la parte fija del precio, la parte correspondiente a la Materiales (M) y la correspondiente a Salarios (S) en tantos por
uno, de modo que a+b+c = 1
- M y M0 representan ndices de precios de materiales, actual y de referencia,
segn alguna publicacin previamente acordada
- S y S0 representan ndices salariales, actual y de referencia, segn una publicacin previamente acordada.
h3. Precio fijo con renegociacin
El precio es fijo hasta que se cumplimenta una determinada parte del pedido.
Despus, se renegocia para ajustar costes u otras condiciones.
h4. Precio fijo con incentivo
Se establecen un precio objetivo, un precio mximo o techo y una frmula variable
para el reparto del ahorro alcanzado. A lo largo del plazo para dar cumplimiento al
pedido, se va controlando el desarrollo de los costes, repartindose entre proveedor y comprador los posibles ahorros.
h5. Precio de mercado.
Se pacta el precio del momento del suministro.
h6. Precio de coste.
41
El precio contratado puede ser alguno de los siguientes:

- El coste mas un porcentaje de coste.
- El coste mas un beneficio fijo, que es un porcentaje del coste estimado.
- El coste mas un beneficio con incentivo.
- El coste sin beneficio. Por ejemplo coste compartido de investigacin del proveedor.
- El coste de horas y materiales.
Los precios pueden ser objeto de descuentos por alguno de los siguientes motivos:
- Comerciales derivados de la negociacin
- Segn la cantidad adquirida
- Segn la poca del ao.
- Por pronto pago.
i) El manual de compras
Las empresas deben redactar un documento, al que se denomina Manual de Compras,
que recoja todas aquellas prcticas relacionadas con las mismas. Concretamente, debe
contener lo siguiente:
i1. Procedimientos de previsin de la demanda
i2. Auscultacin de proveedores
i3. Procedimientos de evaluacin de proveedores.
i4. Clasificacin de los tipos de pedidos
i5. Procedimientos para anlisis de ofertas.
i6. Procedimiento para cursar pedidos
i7. Recepcin, almacenamiento, stock de seguridad.
i8. Control peridico de los proveedores y del almacn.
i9. Contratos de compra.
i10.Conformacin de facturas
i11.Benchmarking
VIII.2. EL ALMACENAMIENTO
El papel de los almacenes en la cadena logstica de valor se ha asimilado a la funcin de
los depsitos en lo sistemas de distribucin de agua. Si la demanda y la oferta de agua
o, dicho de otro modo, el flujo del manantial fuera igual en todo momento a la demanda de agua, no sera necesario ningn depsito de acumulacin que regulara la cantidad de lquido, permitiendo el suministro cuando la demanda es ms alta que las posi-
42
bilidades de la fuente. La estructura mas barata de un sistema de suministro de agua

sera aquella que no tuviera depsitos de acumulacin. Sin embargo, en la mayor parte
de los casos, ello no es posible, por los inevitables desajustes entre oferta y demanda.
Algo parecido ocurre con las empresas y sus almacenes.
Figura 18. La funcin del almacn
La recomendacin habitual de los expertos en Logstica es que las empresas o bien no

tengan materiales almacenados o bien reduzcan la cantidad almacenada a un mnimo.
No obstante, es muy difcil encontrar empresas que no tengan bienes almacenados y
ello por las siguientes causas, entre otras:
1. Desajuste entre oferta y demanda
2. Seguridad. Evitar quedarse sin una cantidad mnima de la mercanca, esto es, evitar la rotura de stock.
3. Especulacin. Acumular mercanca fuera del mercado en espera de que suba el
precio.
4. Conservacin de la mercanca. Mantenerla en condiciones de ser utilizada o consumida. Es el caso de las grandes cmaras frigorficas de los puertos pesqueros.
5. Trnsito. Mantener la mercanca en espera de que un nuevo medio de transporte
la recoja para llevarla a un nuevo destino. En una Zona de Actividades Logsticas, la
mercanca puede llegar en tren y salir en camin.
6. Consolidacin. Reunir varias mercancas o piezas de un producto con un mismo
destino hasta que alcancen el volumen o peso suficiente para ocupar una unidad de
transporte como puede ser un camin o un vagn de ferrocarril.
43
El anlisis logstico de los almacenes tiene los siguientes apartados principales:

a) La clasificacin de los bienes almacenados de acuerdo con su rotacin o, lo que
viene a ser lo mismo, su mayor o menor ritmo de salidas del almacn
Una herramienta insustituible para llevar a cabo este tipo de anlisis es la distribucin de
Pareto, Figura n 19, hallada por el ingeniero italiano del mismo nombre. Esta distribucin permite afirmar que, aproximadamente, el 20% de los artculos se corresponden
con el 80% de las salidas, el 30% siguiente con el siguiente 15% y el restante 50% con el
5% final. Al primer 80% suele denominarse productos A, al siguiente 15% productos B y
al ltimo 50% productos C.
Figura 19. La distribucin del pareto.
La ley o distribucin de Pareto se denomina tambin curva ABC y ley 20/80. Se utiliza
ampliamente en otras ramas de la gestin como pueden ser la calidad o el control de
44
costes.
La frmula de Bender permite hallar una frmula matemtica muy sencilla de la Curva
ABC. La expresin es la siguiente
Y= ((1+A)X)/(A+X)
donde
Y = Fraccin acumulada ventas (eje de ordenadas).
X = Fraccin acumulada productos (eje de abscisas)
A = Constante
La constante A es igual a 0,0909 si al 25% (X= 0,25) de los productos le corresponde el
80% de la demanda (Y=0,8).
La matriz de Kraljic (Figura n 20) ofrece un procedimiento para muy efectivo de analizar la cartera de compras de una empresa, basndose en conceptos distintos a la clasificacin ABC, que acabamos de describir, a la que complementa.
Parte de las siguientes dos dimensiones, con respecto a las cuales clasifica los productos y establece estrategias para su adquisicin:
- Impacto en el beneficio. El impacto del producto adquirido sobre la cadena de
valor y el beneficio.
- Riesgo de suministro. La complejidad del mercado donde se adquiere el producto,
midiendo su escasez, tecnologa, sustitutivos, barreras de la entrada, coste o complejidad de la logstica, y posicin monoplica u oligoplica del suministrador.
Los productos quedan clasificados en los siguientes cuatro tipos:
Riesgo de suministro
Impacto en el beneficio
Apalancados
No crticos
Estratgicos
Cuellos de botella
Figura 20. La Matriz Kraljic
1. Apalancados.
- Los artculos apalancados condicionan una parte importante del beneficio
para el comprador, teniendo muchos proveedores posibles y una calidad estandarizada.
- El comprador suele dominar al vendedor, existiendo un moderado nivel de
interdependencia.
45
- La estrategia de compra recomendada consistir en seleccionar adecuadamente a los proveedores y establecer acuerdos con ellos., que incluyan el precio.
2. Estratgicos.
- Los artculos estratgicos son aquellos que se consideran cruciales para el
proceso o el producto del comprador. Tienen alto riesgo de abastecimiento
como consecuencia de su escasez o de una complicada logstica de abastecimiento.
- El poder entre comprador y vendedor est equilibrado, existiendo un alto nivel
de interdependencia.
- La estrategia de compra recomendada se basa en establecer alianzas, relaciones cercanas, en la bsqueda de una creacin compartida e incluso de una integracin vertical. Enfoque a largo plazo de las relaciones
3. No crticos.
- Los artculos no crticos son los productos fciles de adquirir y de escaso
impacto sobre el beneficio. La calidad est estandarizada.
- El poder entre comprador y vendedor est equilibrado, existiendo un bajo nivel
de interdependencia.
- La estrategia de compra recomendada es la de emplear el menor tiempo posible en la adquisicin de estos productos, tratando estandarizar su compra.
4. Cuellos de botella.
- Los artculos cuello de botella son aquellos de los que solo se conoce un
suministrador y que tienen un bajo impacto en los beneficios.
- El vendedor domina al comprador, existiendo un nivel moderado de interdependencia.
- La estrategia de compra recomendada consiste en contratar un volumen de
producto que se estime suficiente para las necesidades y mantener una cantidad almacenada que permita cubrir los riesgos de desabastecimiento. Buscar
proveedores potenciales.
Otras matrices que pueden construirse son la de definicin nivel de competencia y
duracin del acuerdo- coste de cambio del proveedor
b) Las polticas de almacenamiento y las cantidades almacenadas.
La eleccin de las cantidades almacenadas debe hacerse atendiendo a criterios como
los siguientes:
1. Volumen medio de consumo del producto.
Es necesario poseer una estimacin de la demanda del producto de que se trate. Por
lo tanto, la empresa debe llevar los correspondientes registros de entrega y consu-
46
mo. Se supone un desfase inevitable entre el ritmo del consumo y el de las compras.
2. Plazo medio de entrega del producto por parte del proveedor. La auscultacin de
proveedores permite conocerlos mejor. Una de las variables importantes es el plazo
en el que el proveedor entrega sus productos porque condiciona el momento en el
que habrn de cursarse los pedidos.
3. Nivel de criticidad o posibilidad de sustitucin del producto. Poseer fuentes alternativas de suministro y decidir si conviene una mayor cantidad almacenada de
determinados productos que pueden sufrir escasez. Las consideraciones que pueden hacerse aqu son similares a las que se hacen para la rotura de stock.
4. Nivel de variabilidad en el volumen de consumo del producto o en el plazo de
entrega del proveedor. Tanto la demanda, como las entregas del proveedor estn
sometidas a las leyes del azar. Por ello ser necesario tenerlas en cuenta a la hora de
prever el stock de seguridad.
5. Caducidad. Cualquier producto solo podr almacenarse hasta el lmite de su caducidad. No tenerlo en cuenta dar lugar a la necesidad de desecharlo, con las correspondientes prdidas.
6.Precio del producto. Est relacionado de modo directo con la inversin financiera
en el almacenamiento.
7. Costes de compra y almacenamiento. El Apartado IV ha tratado de los diferentes
costes logsticos. Los que se citan a continuacin tienen especial importancia en la
adquisicin y almacenamiento de mercancas.
7.1 Los costes de adquisicin, que bsicamente incluyen el coste administrativo
de redactar y enviar un pedido.
7.2 Los costes financieros de oportunidad, que se refieren al coste de mantener
mercanca inmovilizada en el almacn. Estos costes dependen del tipo de inters
o rentabilidad que se obtendra en la mejor inversin alternativa posible.
7.3. Los costes de rotura de stock, que miden las consecuencias de que el agotamiento del stock de un producto impida la prestacin de un servicio. Estos
costes se contemplan desde dos puntos de vista, en buena medida alternativos:
7.3.1. El coste de una rotura de stock en trminos de la prdida de clientes y
de sus posibles compras.
7.3.2. El coste de ampliar el stock con un stock de seguridad, que permita
un mejor servicio al cliente. Este mejor servicio habr de ser comparado con
los costes financieros de este inmovilizado.
47
La cantidad a almacenar en una organizacin puede estimarse atendiendo, al

menos, a dos modelos que sirven de gua e ilustracin a otros posibles casos:
1. Almacenamiento derivado de una demanda a corto plazo
Se parte de la demanda estimada para un periodo, por lo general corto, y se adquieren todos los productos necesarios para satisfacerla. Puede ser el caso de una
pequea obra singular o de la preparacin de un Congreso.
2. Almacenamiento derivado de una demanda constante a medio plazo
La cantidad almacenada, en este caso, vara como indica la Figura n 21, que representa la cantidad almacenada en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal. La
cantidad mxima adquirida en cada pedido viene representada por el pico o mximo de la lnea quebrada.
Figura 21. Variacin con el tiempo de la cantidad almacenada.
c) Los costes logsticos de los almacenes muestran una oposicin o trade off, que es la
que se representa la Figura n 22. De un lado, mientras menor es el nmero anual de
pedidos menores son los costes en los que se incurre para hacerlos, costes de adquisicin. As, son necesarios menos impresos, menos negociaciones, menos conversaciones
telefnicas, menos horas de ordenador. De otro lado, a medida que el nmero de pedidos anuales es menor, la cantidad almacenada crece y, en consecuencia, los costes financieros de oportunidad tambin. Las opciones que se consideran para establecer los costes de oportunidad son, de un lado, mantener la mercanca almacenada y, de otro, los
rendimientos financieros que poda dar el dinero si se invirtiera en la mejor alternativa
posible. El coste financiero del almacenamiento vendr dado por este ltimo valor, por
este rendimiento que se pierde. De aqu que deba existir una cantidad ptima de pedidos al ao o, lo que es lo mismo, una cantidad ptima de unidades por pedido, que
hagan mnimo el coste de almacenamiento.
48
La Figura n 21 representa la evolucin de la cantidad almacenada a lo largo del tiempo

bajo la hiptesis de demanda constante por unidad de tiempo. La cantidad es mxima
cuando se recibe el pedido y va disminuyendo de manera lineal a medida que el tiempo avanza hasta que se recibe otro pedido que vuelve a llevar el almacn a la cantidad
deseada.
La frmula de Wilson, que se desarrolla a continuacin, permite calcular la cantidad
ptima, la que corresponde a los mnimos costes de almacenamiento, bajo estas hiptesis.
Figura 22. Costes en oposicin en un almacn.
CT (Q)= Coste Total (nmero de unidades por pedido) ;

D = Demanda Anual;
I= Tipo inters anual, corresponde al coste financiero de oportunidad
C= Coste unitario mercanca;
S= Costes administrativos de cada pedido, corresponde al coste de adquisicin
CT (Q) = (D/Q) S+ (1/2)CQI
El mnimo de CT (Q) es
FRMULA DE WILSON
Q= (2DS/IC)
Existen otros modelos de evolucin del almacn. No obstante, todos ellos, de un modo
u otro, tienen en cuenta las variables ya citadas.
49
Figura 23. Punto de pedido.
La Figura n 23 representa el punto de pedido, esto es el momento en el que el pedido

ha de emitirse , teniendo el cuenta el plazo de entrega o aprovisionamiento del proveedor, para evitar un rotura de stock.
d) La variacin de la cantidad almacenada puede sufrir variaciones debidas al azar. Causas
posibles pueden ser el incumplimiento del plazo de entrega por parte de los proveedores, o las oscilaciones de la demanda. El resultado es que las cantidades almacenadas
pueden sufrir modificaciones como las que indica la Figura n 24, que pueden dar lugar
a una rotura de stock, esto es, a un agotamiento de las existencias disponibles.
La probabilidad de rotura de stock puede disminuirse aumentando el stock normal en
una cantidad que se denomina stock de seguridad (zona sombreada). El stock de seguridad es una cantidad adicional que se adquiere para atender el servicio en los casos en
los que la oscilacin de la demanda o la entrega del proveedor no cumplen los valores
previstos.
Figura 24. El stock de seguridad.
50
La eleccin del nmero de unidades de que debe dotarse el stock de seguridad se obtiene considerando, de un lado, el nivel de servicio que se desea dar, se hizo referencia a
ello en el Apartado VI y, de otro, los costes financieros de oportunidad de este stock. Un
stock de seguridad pequeo aumentar el riesgo de que la empresa se quede sin mercancas para servir a sus clientes, esto es, que sufra, una rotura de stock; por el contrario, un stock de seguridad grande aumentar los costes financieros de oportunidad pero
permitir un servicio excelente. La representacin de la Figura n 13 es plenamente vlida aqu.
La cantidad a adquirir como stock de seguridad puede determinarse suponiendo que
tanto la demanda como los plazos de entrega de los proveedores cumplen la distribucin de Gauss y
Figura 25. Distribucin de Gauss.
comparando la probabilidad de cumplir el servicio con el coste del stock de seguridad

adicional.
Suelen considerarse los tres niveles siguientes:
- Un stock de seguridad igual a una vez la desviacin tpica permite la prestacin del
servicio el 68,27%
- Un stock de seguridad igual a dos veces la desviacin tpica permite la prestacin
del servicio el 95,45%
- Un stock de seguridad igual a tres veces la desviacin tpica permite la prestacin
del servicio el 99,73%.
La rotura de stocks puede evitarse con una instalacin como la de la Figura n 26 muy
frecuente en grandes establecimientos comerciales. Cada vez que el cliente pasa por la
Caja una lectora lser lee el cdigo de barras de la mercanca y lo registra para fines estadsticos, a la vez que comprueba de modo permanente la cantidad almacenada de tal
modo que, cuando disminuya a un cierto nivel preestablecido, se curse el correspondiente pedido de reposicin. Una instalacin similar puede hacerse en cualquier tipo de
almacn.
51
Figura 26. Control de la cantidad almacenada.
Especial importancia tienen las denominadas redes de inventarios o almacenes. Se

refieren a aquellas situaciones en las que se almacena la misma mercanca en ms de un
almacn. En estos casos, tanto las cantidades almacenas como los stocks de seguridad
pueden verse acrecentados sin una clara justificacin. As, puede afirmarse que:
1. El lote optimo y el stock de seguridad cambian segn el nmero de almacenes
existentes
2. La relacin entre el lote ptimo, el stock de seguridad y el nmero de almacenes
viene dada por la 'ley de la raz cuadrada'.
3. La 'ley de la raz cuadrada' estipula que el nivel del stock de seguridad necesario
para proporcionar el nivel deseado de servicio vara de acuerdo con la raz cuadrada
del nmero de localizaciones
e) Los artculos que se depositan en el almacn deben estar adecuadamente identificados.
Pueden tener etiquetas adosadas y/o una identificacin empleando un cdigo de
barras como el que aparece en la Figura n 27, que explica adems su significado.
52
Figura 27. Cdigo de barras.
Un procedimiento todava poco aplicado por causa de su coste pero que parece tener un buen futuro es la identificacin por radiofrecuencia (RFID), que
dotara a cada artculo de un dispositivo
capaz de emitir una seal detectable a
distancia.
Tanto el cdigo de barras como el RFID
consiguen dar a conocer donde est el
producto en todo momento, lo que se
conoce por trazabilidad.
f) La colocacin de la mercanca en los
almacenes.
TABLA n 3.
TIPO DE ALMACEN
Ventajas
Inconvenientes
ORDENADO
Facilidad manejo
Mejor control visual del
inventario
Peor utilizacin espacio
CATICO
Mayor flexibilidad
Mejor utilizacin
espacio
Peor control visual
inventario
Durante mucho tiempo la mercanca en los almacenes se ubicaba siguiendo el viejo aforismo de cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Esta prctica tena dos resultados evidentes: Uno, que los artculos eran fciles de encontrar visualmente; otro, que el
volumen destinado al almacenamiento se empleaba de un modo poco eficiente, ya que
poda ocurrir que hubiera huecos vacos y artculos por el suelo porque su zona de almacn estaba ocupada. Hoy, a un almacn en el que se siguen estas prcticas de ubicacin
de artculos, se le llama ordenado o de huecos ordenados
53
El almacn contrapuesto al del punto

anterior es el que se denomina catico o
de huecos al azar. La ubicacin de los
productos se basa en asignar una coordenada a cada hueco del almacn, colocar
cada artculo en cualquier hueco que est
vaco a su recepcin y anotar la coordenada en la memoria de un ordenador. La eficiencia en el empleo del volumen de
almacenamiento es ahora mucho mayor.
g) Ubicacin de los almacenes, superficies
comerciales y mquinas. Constituye un
conjunto de problemas intermedios entre
los de abastecimiento y los de transporte
propiamente dichos. Por ello se tratan conjuntamente en este punto.
g1) El lugar geogrfico en el que conviene construir el almacn tiene gran importancia
logstica. Han de considerarse los costes de transporte desde el fabricante al almacn y desde el almacn al centro de consumo. A ellos habr que aadir los costes de
almacenamiento y los de manipulacin de la carga ya que, entradas y salidas, pueden tener volmenes distintos. El almacn puede emplearse para dividir los suministros del fabricante, que pueden ser hechos en grandes pallets, en lotes mas
pequeos y apropiados para la distribucin. La solucin habr de hacer mnimos los
costes totales correspondientes a los transportes y al almacenamiento.
Se han propuesto diversos mtodos de optimizacin entre los que pueden citarse
los siguientes:
- Mtodo grfico Weber,
Palander, Hoover, que es
el que recoge la Figura
n 28. Las cantidades en
euros () indicadas sobre
cada circunferencia representan el coste de trasladar la mercanca desde el
almacn hasta ese punto.
Figura 28. La ubicacin gerogrfica del almacn.
- Mtodo del centro de gravedad.

- Mtodo iterativo.
- Emplear procedimientos de programacin lineal.
54
g2) Un problema similar al de la ubicacin de almacenes es el que se plantea cuando se intenta instalar una gran superficie comercial y se pretende conocer la atraccin que ejercer sobre las poblaciones prximas, esto es, cual ser su nmero de
clientes esperable.
Una solucin a este problema es emplear la llamada ley de Reilly que viene a afirmar que el nmero de clientes de un gran almacn ser tanto mayor cuanto mayor
sea su superficie y tanto menor cuanto mas tiempo se tarde en llegar a sus instalaciones desde las zonas pobladas. As, cuando existen varios almacenes en una ciudad, la demanda esperada por cada uno de ellos puede hallarse mediante la siguiente formula:
Eij =((Sj/T ij ^)/((Sj/Tij^))*Ci

Donde:
Eij = Demanda esperada por el centro comercial j procedente del rea poblada i
Tij = Tiempo que se emplea en ir del rea poblada i al almacn j
Ci = Poblacin del rea i
= Parmetro experimental (Puede tomarse igual a 1)
g3) La disposicin fsica de las mquinas en un taller tiene gran importancia puesto
que, cuando se emplean para fabricar, los recorridos de las piezas pueden ser ms o
menos largos con el consiguiente coste de transporte y de posibles aumentos en los
tiempos de proceso. El problema puede ilustrarse, en un caso sencillo, con las situaciones de las Figuras 29 y 30, en las que se representan la disposicin de los aparatos en la cocina de una caferera de empresa. La Figura n 29 representa la posicin
de partida y la Figura n 30 representa una solucin de menores costes. La disposicin ptima sera aquella en que la suma de los recorridos que han de realizar los
camareros para confeccionar cada uno de los platos de la carta empleando los aparatos dispuestos en la cocina o bar sea mnima.
Figura 29. Posicin de partida.
55
Figura 30. Nueva posicin con menores costes que la de partida.
La optimizacin trata de hacer mnimo el coste total (CT), que se expresa:
CT= i j Tij*Cij*Dij
Tij= N viales entre i y j
Dij = Distancia entre i y j
Cij = Coste unitario viaje i a j
No existe ninguna frmula conocida para resolver este tipo de problemas aunque si
se conocen mtodos que permiten llegar a una solucin que puede ser de menos
coste que la de partida. Los problemas de este tipo se denominan heursticos.
VIII.3. EL TRANSPORTE
El transporte constituye, junto con el almacenamiento, la otra gran fuente de costes
logsticos. Los problemas que suelen presentarse con mayor frecuencia son:
1. Hacer mnimo el nmero de vehculos necesarios
2. Utilizar al mximo la capacidad de transporte disponible
3. Encontrar recorridos mnimos
4. Encontrar tiempos mnimos
La bsqueda de una solucin a estos problemas ha de basarse en la consideracin de
variables tales como:
a) Los tipos de medios de transporte y sus caractersticas. As puede distinguirse entre:
a1) Oleoductos. Se emplea cuando se trata de:
-Transportar productos lquidos o gaseosos a gran distancia.
56
- Transportar grandes volmenes.

- Conseguir bajos costes.
a2) Areo. Se emplea cuando se trata de:
- Transportar productos de alto valor intrnseco en relacin a su peso o a su volumen.
- Realizar suministros cuya velocidad de
entrega es muy importante
- Restar importancia al coste del envo .
a3) Martimo y fluvial. Se emplea cuando
se trata de:
- Transportar productos de bajo valor
intrnseco en relacin a su peso o volumen.
- Atender a entregas cuya rapidez es poco
necesaria.
- Emplear vas acuticas navegables, tales
como mares, ros, lagos, canales.
a4) Ferrocarril y camin. Se emplea cuando se trata de:

- Transportar, caso del ferrocarril, mercancas de bajo valor intrnseco, a largas distancias, con bajo coste.
- Transportar, caso camin, envos menores que por tren, por carretera.
- Tren y camin suelen competir por las mismas rutas o ser complementarios, facilitar la intermodalidad. El camin puede efectuar entregas puerta a puerta, el ferrocarril, por lo general, no.
57
b) Caractersticas de los itinerarios, de las prescripciones del cliente, de la propiedad

de los medios de transporte, tales como:
b1) Transporte pblico o privado
b2) Puntos de recogida y entrega
b3) Paradas intermedias
b4) Multiplicidad de puntos de origen
b5) Restricciones de horario
b6) Restricciones distancia/ tiempo
b7) Capacidad de los vehculos empleados
b8) Vehculos en ruta permanente
b9) Tiempos de carga y descarga
b10) Secuencia obligada de pesadas
b11) Mltiples rutas para un solo vehculo
b12) Mltiples velocidades de transporte
b13) Tarifas y precios
b14) Tiempo de servicio
b15) Embalaje y manejo
b16) Seguridad en la entrega, fiabilidad en el trato de la mercanca
b17) Multimodalidad
c) Los problemas logsticos del transporte se resuelven mediante procedimientos
incluidos dentro de la denominada Investigacin Operativa. Existen muchos programas de ordenador que permiten su solucin. Es claro que lo primero que se necesita en todos los casos es un planteamiento correcto del problema. Su solucin
matemtica puede obtenerse usando el software apropiado. Es muy importante
conocer perfectamente lo que se quiere conseguir y cuales son las variables a considerar
A continuacin presentamos algunos casos relativamente sencillos:
c1) Distribucin cargas
Se refiere a una situacin en la cual se pretenden transportar paquetes de distinto
tamao a diferentes clientes, en camiones de diferente capacidad. El problema es
como distribuir las cargas entre ellos de manera que la ocupacin sea la mayor posible.
La solucin practicada habitualmente es la de comenzar por colocar las cargas
mayores y luego las mas pequeas.
58
c2) Mtodo del barrido

Se trata de encontrar una solucin al problema de repartir cantidades distintas de
mercanca a distintos centros desde un mismo almacn. La situacin es la que aparece en la Figura n 31, en la que se ha anotado en cada punto la cantidad a entregar. Se supone que la empresa distribuidora posee una flota de camiones de capacidad conocida.
Figura 31. Mtodo de Barrido.
La solucin al problema es escoger una direccin como la sealada por la flecha azul
e ir girando en el sentido de las agujas del reloj la flecha e ir cargando en cada
camin la cantidad de mercancas deseada por cada destinatario, hasta llenarlo.
Repitiendo el mtodo una y otra vez, partiendo de distinto origen, se llega a soluciones diferentes, debindose escoger aquella que mejor emplea la capacidad de
los vehculos. El problema es heurstico, no existe ninguna frmula mediante la que
pueda darse una solucin.
c3) El mtodo del ahorro se emplea frecuentemente en la determinacin de rutas de
barcos que han de tocar varios puertos o de camiones que recorren una red de
carreteras suficientemente amplia.
El mtodo se basa en la consideracin de situaciones como la que aparece en la
Figura n 32. Se trata de enviar mercancas desde un almacn a dos clientes situados
en A y en B. La distancia del almacn a A es Da, a B es Db y entre A y B Dab. La empresa puede optar por las siguientes soluciones:
- Enviar un camin de ida y vuelta a A y otro de ida y vuelta a B. (rutas rojas) La distancia total recorrida por los dos ser
2Da + 2 Db
- Enviar un camin que haga el recorrido del almacn a A, de A a B y, luego, de B al
59
almacn (ruta verde). La distancia total recorrida ser ahora.

Da+Dab+Db
Si como frecuentemente ocurre:
Da + Dab + Db < 2 Da + 2 Db
Se obtendr un ahorro recorriendo la segunda ruta en lugar de la primera
Cuando existe un solo almacn y
muchos puntos a los que distribuir,
conocindose las distancias desde el
almacn y entre ellos, es posible elegir
rutas que disminuyan los costes de
transporte.
c4) El algoritmo matemtico mas
empleado para resolver los problemas
de transporte es la programacin lineal. Una situacin en la que se conozcan
las fuentes de suministro y su capacidad y los centros de demanda y su conFigura 32. Mtodo del ahorro.
sumo, as como los costes de transporte entre ellos, y se desee conocer que cantidades conviene enviar desde los unos a los
otros puede resolverse mediante el empleo de la Programacin Lineal.
Existen muchos paquetes de software que permiten emplear el algoritmo de
Programacin Lineal. Por ello, lo verdaderamente importante para el logstico suele
ser el saber plantear bien el problema, la situacin, y el saber interpretar los resultados obtenidos.
VIII.4. LA PRODUCCIN
Producir es acercar un bien a su uso. Cuando producimos gasolina estamos sometiendo
al crudo de petrleo a un conjunto de transformaciones que hacen ms fcil su empleo
como combustible.
La produccin siempre sigue un proceso y, por lo tanto, pueden aplicrsele todas las
consideraciones que se han hecho anteriormente acerca de la cadena de valor.
El anlisis de los procesos de produccin se facilita clasificndolos en tres tipos principales:
a) Procesos en cadena o serie.
Son aquellos en los que se producen grandes cantidades de una pequea gama de
productos, mediante operaciones repetitivas y estandarizadas. El caso paradigmti-
60
Figura 33. Tratamiento de residuos urbanos.
co son las fbricas de automviles. La Figura n 33 recoge el caso del tratamiento de

los residuos slidos urbano.
b) Procesos intermitentes o o de produccin por lotes.
Son aquellos en los que se producen cantidades relativamente pequeas de cada
producto y donde es necesario ajustar
las mquinas e itinerarios para cada
caso. El caso paradigmtico son los
talleres de reparaciones o los de fabricacin de series cortas de mquinas
bajo pedido.
c) Obra nica
Son aquellos en los que se fabrica un
solo producto. Es el caso de la construccin de un petrolero en un astillero
o de una figura de artesana.
Figura 34. Taller de reparaciones.
Se han desarrollado mtodos de anlisis

para cada uno de estos tipos de procesos.
As para:
a) El proceso en cadena o serie:
1.Se determina la secuencia de
actividades necesarias para producir el producto, fijadas en el diseo.
Figura 35. Taller de reparaciones.
2. Se agrupan las actividades en
estaciones de trabajo, de modo que el tiempo que se tarda en realizar cada agrupacin de actividades sea lo mas parecido posible en todas las estaciones.
61
Balancear la lnea significa igualar los tiempos en las estaciones en todo lo que
sea posible. Para ello se emplean mtodos como el de las precedencias o el de
Hoffman, todos ellos de carcter heurstico.
3. El tiempo mximo de que dispone cada estacin para realizar su agrupacin
de actividades se denomina tiempo de ciclo.
4. Al final de la lnea aparece una unidad terminada, por ejemplo un automvil,
en intervalos de tiempo iguales al tiempo de ciclo.
b) El proceso intermitente
1. Se determinan las actividades necesarias para elaborar el producto, fijadas en
el diseo.
2. Se intenta determinar la secuencia ms conveniente de estas actividades,
habida cuenta de otros productos que estn en curso de fabricacin o cuya fabricacin ha de iniciarse, buscando siempre la mxima ocupacin posible de las
mquinas.
3. Suelen aplicarse reglas empricas, reglas de despacho para disminuir los costes logsticos.
c) Obra nica
1. Se determinan las actividades necesarias para producir el producto, fijadas en
el diseo.
2. Se establece la secuencia de actividades empleando algn diagrama, como
pueden ser los de flechas de los que, quizs, el mas conocido sea el PERT, o el diagrama de barras o de Gantt.
El grfico PERT se compone de flechas, que representan las actividades, sobre cada
una de las cuales se escribe la letra que la designa y una cifra, entre parntesis, que
es el tiempo que se tarda en llevarla a cabo. Cada flecha acaba en un crculo, dividido en tres partes, cada una de las cuales contiene un nmero. El superior significa el nmero del estado o nudo y los dos inferiores, el de la izquierda el tiempo "early"
y el de la derecha el tiempo "last", que se pasan a explicar en seguida. Las flechas
representan lo que se hace, los nudos a donde se llega.
El modo de calcular estos dos tiempos se describe en lo que sigue. El nudo primero,
puede numerarse con el cero o con el uno, tiene tiempos "early" y "last" iguales a
cero. Los dems nudos se numeran de manera que siempre el que siga a otro tenga
un nmero superior. La figura puede servir de ejemplo. El tiempo "early" de un nudo
se calcula a partir de los tiempos "early" de los que le preceden, tomndose el mayor
de los que resulten de sumar a cada tiempo "early" el de la actividad que lleva al
nudo en cuestin. La explicacin es que solo se llega a un estado despus de haber
ejecutado todas las actividades necesarias. Al ltimo nudo se le adjudica un tiempo
"last" igual al "early" . A partir de ah, el tiempo "last" de los dems se calcula empe62
m
zando por el final del grfico y tomando
el menor que resulte de restar los tiempos de las actividades que relacionan los
nudos. La razn es que el mximo tiempo para llegar a un estado est relacionado con el tiempo de todos los dems
estados. La diferencia entre el tiempo
"early" y el tiempo "last" se denomina
holgura. Los nudos que no presentan
holgura se dice que pertenecen al camino crtico, lo que significa que de su adecuado cumplimiento depende, predominantemente, que el proyecto no sufra
demora.
Figura 36. Diagrama de Pert.
El PERT , cuyo nacimiento ocurri cuando se redactaron los programas relativos

a los proyectiles "Polaris" en el ejercito
de los Estados Unidos , est ampliamente difundido en la industria y los servicios . Indudablemente , la intensificacin
de su introduccin en turismo, puede
dar lugar a considerables beneficios.
El Grfico o Diagrama de Gantt, Figura 35, representa, mediante barras, el inicio, la

duracin y el final de las actividades relacionadas en la columna de la izquierda. La
escala horizontal es una escala de tiempos.
Figura 37. Diagrama de Gantt.
63
IX. La e-LOGISTICS
La propagacin del empleo de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones
(TICs) ha facilitado enormemente la solucin de los problemas logsticos e incluso les ha
hecho mostrar un aspecto nuevo. El tiempo que era necesario no hace mucho para
resolver determinados casos hoy se ha hecho mucho ms breve con el empleo del ordenador. Lo mismo hay que decir en lo que se refiere al registro de grandes cantidades de
datos. En nuestros das, es posible conocer, si se desea, las compras a miles de suministradores, o las ventas a miles de clientes.
El trmino e- LOGISTICS hace mencin a la aplicacin de las TICs a la Logstica. De un
lado se han mejorado mucho las comunicaciones y de otro es posible emplear nuevos
paquetes de software.
El empleo de INTERNET, hoy generalizado en las empresas, presenta las siguientes ventajas muy relacionadas con la Logstica:
1. Estar disponible 24 horas al da
2. Tener interfase de usuario y acceso a formularios
3. Tener numerosas opciones de bsqueda de informacin.
4. Internacionalizar y hacer crecer continuamente la oferta de productos.
5. Bajos costes
6. Facilitar el acceso a millones de proveedores
IX.1. Funciones de paquetes de software ms frecuentemente empleados:

- Proceso de pedidos
- Planificacin de la distribucin (DRP)
- Planificacin y gestin de almacenes
- Anlisis del transporte y planificacin de rutas
- Intercambio Electrnico de Datos
(EDI)
- Planificacin de la Demanda
64
- Programacin de requerimientos de materiales (MRP)

-Gestin de materiales. Compras
- Planificacin de Recursos de la
Empresa (ERP)
- Gestin de Relaciones con los
Clientes.(CRM))
- Gestin de la cadena de suministro. (SCM)
-Reaprovisionamiento Eficiente
al Consumidor (ECR)
- Gestin del Inventario por el
Proveedor (VMI)
- Programa de Gestin de Recursos Humanos (HRM)
- Programa de Gestin de Recursos Financieros (FRM)
IX.2. El e- Commerce
El e- Commerce es el conjunto de actividades empresariales que se llevan a cabo a travs de tecnologas y sistemas electrnicos, permitiendo optimizar el proceso de negocios y, en particular, enlazando los compradores con los vendedores a travs de Internet.
Un servicio de la Sociedad de la Informacin es todo aquel:
prestado normalmente a ttulo oneroso, a distancia, por va electrnica, a peticin del destinatario.
Son servicios de la Sociedad de la Informacin, entre otros y siempre que representen
una actividad econmica, los siguientes:
1. La contratacin de bienes o servicios por va electrnica.
2. La organizacin y gestin de subastas por medios electrnicos o de mercados y
centros comerciales virtuales
3. La gestin de compras en la red por grupos de personas.
4. El envo de comunicaciones comerciales.
5. El suministro de informacin por va telemtica
6. El vdeo bajo demanda, como servicio en el que el usuario puede seleccionar a travs de la red, tanto el programa deseado como el momento de su suministro y
recepcin y, en general, la distribucin de contenidos previa peticin individual.
65
Un buen ejemplo de lo que decimos es el sistema SAVIA, para realizar todo tipo de reservas en el sector turismo, que aparece en la Figura n 38
Figura 38. El sistema SAVIA.
El e- Comerce permite integrar las siguientes funciones:

1. Aprovisionamiento
- Gestin de proveedores
- Gestin de pedidos
- Codificacin de productos
- Gestin de devoluciones al proveedor
2. Almacenamiento
- Recepcin de mercancas
- Verificacin de pedido
- Verificacin de producto
- Ubicacin
- Control de stock e inventario
3. Logstica de envo.
- Control de stock y reserva de stock
- Picking. Seleccin y recogida de la mercanca en el almacn
- Handling. Manejo de la mercanca en el almacn
- Packing. Embalaje
- Verificacin de pedidos a clientes
- Verificacin de pedidos entregados
66
- Relacin con transporte

- Relacin con el embalaje de la mercanca
- Facturacin
- Shipping. Embarque de la mercanca.
4. Logstica inversa
- Devoluciones de clientes
- Recogidas con el Departamento de Compras
- Relacin con el CRM
IX.3. Los tipos de e-Commerce

Pueden distinguirse los siguientes:
1. Business to Consumer (B2C). (Empresa- Consumidor). Equivale al comercio minorista tradicional.
Las familias tienden a comprar en las tiendas de su entorno, es lo que se denomina
comercio de proximidad, o hacerlo en una gran superficie. El B2C supone una compra a distancia empleando Internet. En Estados Unidos lo denominan internet
retail.
Por eso puede distinguirse entre:

1.1. Tiendas virtuales (click) (on-line). Son las que venden por Internet, haciendo
uso de las siguientes funcionalidades: personalizacin, carro de compras que
persigue por las sesiones al usuario, tablas de comparacin de productos, precios, clculo automtico de descuentos. Suelen estar integradas con sistemas
corporativos de informacin de la empresa.
67
1.2 Tiendas reales (brick and mortar) (off-line). Son las tradicionales que no disponen de internet.
2. Business to Business (B2B). (Empresa Empresa) Sus funcionalidades son similares al B2C, con la diferencia de que se lleva a cabo entre empresas. Hay compaas
que practican, simultneamente el B2B y B2C.
3. Supply Chain Management (SCM). Gestin de la cadena de suministros por internet. Comprende las siguientes prcticas:
3.1. e-Procurement. (Compra electrnica) Compra por
internet de todos los materiales o servicios catlogables y repetitivos que no se integran en los productos que produce la empresa. Se denominan indirectos o MRO (Mantenimiento, Reparacin, Operacin).
El e- Procurement tiene las siguientes Ventajas:
- Reduce los costes de proceso del
Departamento de Compras
- Unifica la gestin mediante un nico sistema
de compras.
- Abarata el precio de compra.
- Resulta especialmente aconsejable para materiales que impliquen un alto volumen de compra, bajo valor unitario y alto volumen de transacciones.
3.2 e- Sourcing (Aprovisionamiento electrnico). Se emplea para productos estratgicos en los que conviene la negociacin, simplificando y normalizando las peticiones
de informacin, de ofertas y de cotizaciones.
Dispone de las siguientes funcionalidades:
- Generacin de plantillas RFI (Request for Information); RFP (Request for
Proposal), RFQ (Request for Quotation)
68
- Negociacin individualizada
en varias rondas
- Anlisis de propuestas y cotizaciones y formulacin de
escenarios sobre las consecuencias de las decisiones de
adjudicacin.
- Gestin del comportamiento
del suministrador con posibilidad de establecer categoras
sobre precios, entrega, calidad
y similares.
- Seguimiento de precios y
anlisis del gasto por productos o por proveedores
- Gestin de contratos, incluyendo la creacin, revisin,
negociacin y adjudicacin,
obteniendo automticamente
los datos de los RPI, RFP, RFQ.
IX.4. Las Marketplaces (Los Mercados electrnicos)

Es un punto de encuentro en internet entre empresas compradoras y vendedoras de productos y/o servicios.
Puede distinguirse entre:
4.1. Marketplaces horizontales. Son aquellos cuyos contenidos y servicios responden
a las necesidades de las empresas, independientemente de su sector de actividad.
4.2. Marketplaces verticales. Son aquellos especializados en ofrecer productos y/o
servicios a un determinado sector.
Los Marketplaces tienen las siguientes:
1. Ventajas para el comprador:
- Aumentar la posibilidad de acceso a mas proveedores de productos y servicios.
- Facilitar el acceso a catlogos electrnicos con gran cantidad de informacin.
69
- Facilitar la participacin en subastas convocadas por el comprador o el vendedor

- Optimizar los precios y dar dinamismo y transparencia a las negociaciones.
- Disminuir los tiempos de bsqueda de informacin y optimizar la gestin
documental.
- Crear ficheros histricos.
- Reducir las tareas administrativas y mejorar el control del gasto.
2. Ventajas para el vendedor:
- Mejorar la comunicacin y el servicio al cliente
- Actualizar y personalizar los catlogos
- Reducir el esfuerzo econmico y personal para la adquisicin de nuevos
clientes, aumentar el nmero de clientes potenciales y las oportunidades de
negocio.
- Aumentar la informacin sobre el comportamiento del mercado.
- Disminuir los costes del proceso de gestin, al centralizar la facturacin, el
cobro, la financiacin y la logstica.
- Mejorar la gestin de inventarios
IX.5. El Fulfillment
Se denomina as al conjunto de actividades necesarias para el cumplimiento de un pedido
realizado por internet. Este cumplimiento en cantidades, precios, tiempo y lugar es en
ocasiones bastante difcil y requiere soluciones especiales, sobre todo en el caso de
paquetes pequeos.
En general, puede decirse que para que el e- Commerce se considere efectivo ha de cumplir requisitos tales como:
- Entregar rpidamente. Mximo 2/3 das
- Entregar en franjas horarias. Adaptarse a las horas en que los clientes estn en casa
o trabajando
- Aceptar varias formas de pago. Tarjeta de crdito, transferencia, contra reembolso,
domiciliacin bancaria
- Manejar adecuadamente las devoluciones. Un cliente con problemas resueltos es
un cliente fiel.
- Mayor comodidad, mejor precio y ms amplia disponibilidad de productos.
- Estar en disposicin, tener capacidad para servir todos los pedidos que los clientes
hagan.
70
- Resolver problemas como el que aparece cuando se de pocos pedidos y cada uno
de un artculo diferente.
El e-Commerce es una prctica que todava est muy lejos de estar implantada en la
mayora de las empresas. Una prueba de esta afirmacin son los datos que aparecen en
la Tabla n12.
Tabla 4. e-COMMERCE en Espaa.
71
X. La Seguridad en la cadena de suministro

Las normas UNE- ISO 28.000 Especificaciones para los sistemas de gestin de seguridad
para la cadena de suministro y UNE- ISO 28001 Buenas prcticas para la implementacin de la seguridad para la cadena de suministro, evaluaciones y planes. Requisitos y
gua, de abril del 2008, tratan del modo de establecer un sistema de gestin global de
la seguridad de las cadenas de suministro. Incluyen actividades que estn controladas
o influenciadas por otras organizaciones, que tienen impacto sobre la seguridad de la
cadena de suministro.
Estas normas estn relacionadas con la ISO 20.858. Evaluaciones y Plan de Seguridad
de la Instalacin Martima y Portuaria, el Convenio Internacional para la seguridad de
la vida en el mar y las ISO 14.001:2004 e ISO 9001:2000, sobre gestin medioambiental
y gestin de la calidad.
La organizacin ha de partir de establecer y mantener procedimientos para la identificacin y evaluacin de las amenazas a la seguridad y de las amenazas y riesgos relativos a la gestin de la seguridad en curso, as como a la identificacin e implementacin
de las medidas de control de la gestin necesarias
La evaluacin debe incluir:
1. Las amenazas y riesgos de fallo fsico, tales como fallos funcionales, daos fortuitos, daos intencionados o acciones terroristas o criminales
2. Las amenazas y riesgos operacionales, incluyendo el control de la seguridad, los
factores humanos y otras actividades que afecten al desempeo, la condicin o la
seguridad de la organizacin.
3. Los sucesos naturales (tormentas, inundaciones, etc.) que pueden hacer que las
medidas y equipos de seguridad resulten ineficaces.
4. Los factores ajenos al control de la organizacin, tales como fallos en el equipo y
los servicios proporcionados externamente
5. Las amenazas y riesgos de las partes afectadas tales como el no cumplir con los
requisitos reglamentarios o que se deteriore la reputacin o la marca.
6. El diseo y la instalacin del equipo de seguridad incluyendo los repuestos, el
mantenimiento, etc.
72
7. La gestin de informacin y datos y las comunicaciones

8. Una amenaza a la continuidad de las operaciones.
El sistema de gestin de seguridad de la cadena de suministro estar compuesto por:
1. Poltica de gestin de seguridad
2. Planificacin de la seguridad
3. Implementacin y operacin
4. Verificacin y accin correctiva
5. Revisin por la Direccin y mejora continua.
73
XI. La Logstica y la filosofa de gestin

Las ltimas dcadas han visto crecer la importancia del papel de la Logstica en la
empresa, entre otras razones por su enfoque en los procesos y en la optimizacin de las
cadenas de valor. A la vez, la globalizacin ha hecho que todos los pases estn ms cercanos y ha resaltado la importancia de la localizacin de las fuentes de suministro, de la
atencin a mercados distantes, del empleo de las TICs, de la optimizacin de los sistemas de transporte y almacenamiento.
Los organigramas que aparecen a continuacin (Figuras 39/40/41) muestran la evolucin que la posicin de la funcin logstica en el organigrama ha venido sufriendo en
muchas empresas, al pasar de una seccin de Abastecimientos, situada en un tercer
nivel, a convertirse en una de las direcciones principales de la compaa.
Fuente: CEL.
Figura 39. Organigrama.
74
Fuente: CEL.
Fuente: CEL.
75
XII. Indicadores empleados en logstica

Los nmeros ndice son medidas estadsticas diseadas para mostrar los cambios en una
variable o grupo de variables relacionadas, con el tiempo, situacin geogrfica o cualquier otra caracterstica elegida.
El empleo de nmeros ndices debe hacerse siempre con precaucin y sin olvidar que
su papel principal es detectar la existencia de una situacin anmala. Su uso ha de completarse, al menos, con un anlisis de su valor en el tiempo y con el empleo de otros
registros que permitan analizar ms a fondo las causas de la situacin aparentemente
irregular que denuncia el cambio en el valor del ndice.
Los ndices que se emplean el Logstica para medir el grado de cumplimiento de los servicios se refieren a las actividades que se citan a continuacin:
1.Distribucin y servicio al cliente
1.1 Pedidos perfectamente cumplimentados
1.2 Plazo de entrega (medio/mximo)
1.3 Adecuacin a la fecha comprometida de entrega
1.4 Errores en facturas
2. Planificacin y gestin de inventarios
2.1 Error de previsin
2.2 Error de planificacin
2.3 Das de stock
2.4 Nivel de disponibilidad (repuestos)
2.5 Referencias en rotura
2.6 Obsolescencia de inventarios
3. Compras
3.1 Recepcin
3.1.1 Entregas perfectamente recibidas
3.1.2 Plazo de entrega (medio/mximo)
3.1.3 Entregas just in time
76
3.2 Proveedores
3.2.1 Nmero de proveedores
3.2.2 Certificacin de proveedores
3.2.3 Tipologa del volumen de compras
por categora de proveedores.
3.2.4 Errores en facturas de proveedores
3.3 Generacin de pedidos
4.3.1 Calidad de los pedidos generados
4.3.2 Recepciones por pedido
4.3.3 Pedidos transmitidos va electrnica
3.4 Referencias compradas
4.4.1 Volumen de compras
4.4.2 Evolucin del coste de materiales
4. Transportes
4.1 Modos de transporte (Multimodalismo)
4.2 Error previsin
4.3 Eficiencia en tiempo
4.4 Empleo capacidad de transporte
4.5 Daos en la mercanca
4.6 Posibilidad de trazar la mercanca
4.7 Tiempo medio de entrega
4.8 Coste por unidad
5. Otros ndices
5.1 Empleo de la capacidad
5.2 Capital y margen
Una manera muy grfica de representar el grado de cumplimiento de aquellas caractersticas que se consideran mas interesantes puede ser es el diagrama de Likert, del que
la Figura n 31 recoge un ejemplo.
77
BIBLIOGRAFA
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Edit CECSA. Mxico. 1992
11. Logstica empresarial. E.A. Arbones. Edit Marcombo. Espaa 1990
12. UNE- ISO 28000. Especificacin para los sistemas de gestin de seguridad para la cadena de suministro. Abril 2008
13. UNE-ISO 28001 Buenas prcticas para la implementacin de la seguridad para la cadena de suministro, evaluaciones y planes. Requisitos y gua. Abril 2008
14. Centro Espaol de Logstica (CEL) www.cel-logistica.org
15. European Logistics Association (ELA) www.elalog.org
16. AECOC. www.aecoc.es/
17. Ventaja competitiva. Creacin y mantenimiento de un desempeo superior. M. E.
Porter. Edit. CECSA. Mxico. 1995
78
18. Direccin de Marketing. Ph. Kotler. Edit. Prentice Hall. Madrid. 1992.
19. La Logstica en Espaa. Estudio de situacin 2001. CEL. Edit. CEL . Madrid
20. Revista International Journal of Purchasing Management
21. Revista International Journal of Purchasing and Materials Management
22. Revista LOGICEL
23. STOCK Peridico de Logstica
24. Revista "Logistic Europe"
25. Revista "Logstica y Transporte"
26. Revista "ID Systems"
79
GLOSARIO
- ATRIBUTO. Cada una de las caractersticas en las que un usuario o consumidor divide
un producto o servicio para evaluar su adecuacin al uso al que lo destina.
- AUSCULTACIN DE PROVEEDORES. Actividad consistente en conocer y comprobar las
cualidades de los posibles proveedores de una empresa para decidir sobre su eleccin
- BENCHMARKING. Proceso continuado de medicin de los servicios , productos y prcticas propias de una empresa en comparacin con los de los mas duros competidores
o con los de aquellas compaas consideradas como lderes en el sector.
- CADENA DE SUMINISTRO. Conjunto relacionado de recursos y procesos que comienza
con la provisin de materias primas y se extiende a travs de la entrega de productos o
servicios al usuario final a travs de los modos de transporte
- CADENA DE VALOR. Conjunto de actividades que se realizan sobre una materia prima
hasta convertirla en un bien disponible para el uso. Todas estas actividades deben ser
estrictamente necesarias para la obtencin del bien. Deben aadir valor.
- CADENA LOGSTICA. Conjunto de actividades relacionadas que conducen a disponer
los bienes all donde son necesarios.
- COSTE LOGSTICO. Los relacionados con el transporte y almacenamiento de las mercancas.
- COSTE DE OPORTUNIDAD. Es el valor de un bien medido en trminos de la mejor alternativa posible a la que se renuncia para poseerlo o usarlo.
- COSTES EN OPOSICIN. Se denominan as aquellos costes que varan en sentido contrario. Cuando uno crece el otro decrece y al revs.
- CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM ). Conjunto de actividades informatizadas que recogen las relaciones de una empresa con sus clientes, permitiendo su clasificacin, identificacin de sus compras y volumen, manejo de tablas de precios y descuentos, conocimiento de los movimientos de almacn.
- DISTRIBUCIN DE PARETO. Ley que afirma que la mayor parte de los efectos se deben
a muy pocas causas. Se denomina, tambin, curva ABC y ley 20/80.
- EAN. Asociacin internacional que se ocupa de establecer la codificacin de los productos. Su correspondiente en Espaa es AECOC.
80
- EFFICIENCY CUSTOMER RESPONSE (ECR). Estrategias con las que los fabricantes y distribuidores buscan , conjuntamente, la eliminacin de las ineficiencias de la cadena de
suministro con el doble objetivo de reducir los costes y ofrecer un mayor valor final al
consumidor.
- ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI)..Intercambio Electrnico de Datos. Sistema
empleado por compradores y proveedores para agilizar sus transacciones comerciales
y convertirlas en algo rutinario y repetitivo.
- ENTERPRISE RESOURCES PLANNING (ERP). Conjunto de programas informticos con
los que se intenta emplear del modo mas eficiente los recursos de los que dispone una
empresa para llevar a cabo todas sus actividades.
- FRMULA DE WILSON. Expresin matemtica que permite calcular el tamao optimo
de cada pedido de reposicin de un almacn.
- INTERMODAL. Procedimiento de traslado de una mercanca que emplea varios medios
de transporte diferentes.
- INTERNET. Red de ordenadores interconectados que permiten la transmisin de informacin entre lugares remotos.
- INTRANET. Red de ordenadores que permiten la comunicacin dentro del mbito de una
empresa.
- LEY DE REILLY. Frmula matemtica que trata de establecer la demanda que atraer un
centro como una funcin de sus dimensiones y del tiempo que los clientes tardan en llegar al mismo.
- MANUTENCIN. Actividades relacionadas con el manejo de cargas.
- OPERADOR LOGSTICO. Empresa que se dedica a la prestacin de servicios logsticos.
- OUTSOURCING. Abastecimiento de la empresa mediante proveedores externos con los
que se mantienen relaciones de cooperacin.
- PROCESO. Conjunto de actividades relacionadas que conducen a la obtencin de un
bien.
- PROGRAMA DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES. ( MRP). Programa que permite establecer los materiales y componentes especficos que se requieren para la produccin de
cada artculo, sealando los pedidos necesarios, vigilando la situacin de los almacenes
y fijando las prioridades.
- PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHNIQUE (PERT). Procedimiento de relacionar las
actividades y tiempos necesarios para llevar a cabo un proyecto nico.
- TRAZAR UN PRODUCTO / TRAZABILIDAD. Actividad que consiste en tratar de conocer
en todo momento donde se encuentra ubicado un producto.
81
- SISTEMA LOGSTICO. Conjunto de elementos que participan en la funcin logstica.

Estos elementos son los proveedores, las fbricas o unidades de produccin, los almacenes , los transportes , los clientes.
- ZONAS DE ACTIVIDAD LOGSTICA (ZAL). Zonas industriales especializadas en la organizacin y regulacin de los flujos de transporte e informacin que aparecen en un sistema logstico.
82

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Logstica.

La Gestin de la Cadena de Suministro

Edita: Instituto de Educacin Superior TQM

Acerca del autor

III. LOS FLUJOS EN LA EMPRESA. LA CADENA DE VALOR.

IV. LOS COSTES LOGSTICOS

V. LOS COSTES EN OPOSICIN. EL COSTE TOTAL

VI. EL SERVICIO AL CLIENTE

VII. EL ANLISIS DE LA DEMANDA

VIII. LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR Y LA LOGSTICA

VIII.1. LAS COMPRAS

IX.1 FUNCIONES DE LOS PAQUETES DE SOFTWARE MAS

IX.3 LOS TIPOS DE e-COMMERCE

IX.4 LAS MARKETPLACES (LOS MERCADOS ELECTRNICOS)

X. LA SEGURIDAD EN LA CADENA DE SUMINISTRO

XI. LA LOGSTICA Y LA FILOSOFA DE GESTIN

XII. INDICADORES EMPLEADOS EN LOGSTICA

Instituto de Educacin Superior TQ

ANTES (Aos 60)

ANTES (Aos 90)

El nmero de piezas aceptadas en los controles de calidad ha crecido, las cantidades

LOGSTICA. LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Fuente: La poltica europea de transportes cara 2010:

Figura 1. El transporte en la Unin Europea.

navegables. El predominio del transporte por carretera es an ms impresionante para

Instituto de Educacin Superior TQ

Fuente: La poltica europea de transportes cara 2010:

Figura 2. Eficiencia comparada de los medios de transporte.

5. Los costes de los bienes en el mundo pueden verse considerablemente disminuidos

Figura 3. El proceso Transporte-Produccin-Transporte.

LOGSTICA. LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Figura 4. Posicin geogrfica de Zaragoza.

Instituto de Educacin Superior TQ

Figura 5. Zona de actividades logsticas.

LOGSTICA. LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Fuente: La Logstica en Espaa. Estudio de situacin 2001. CEL.

II. Qu es la Logstica? El Sistema Logstico

III. Los flujos en la empresa. La cadena de valor.

Figura 6. Fabricacin del aceite de oliva.

Instituto de Educacin Superior TQ

La Figura n 7 muestra un esquema muy general de cmo ha de considerarse una

Figura 7. Empresa y Logstica.

La FIGURA N 7 muestra que las actividades de la empresa pueden agruparse en dos

LOGSTICA. LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Figura 8. La Calidad concertada.

Instituto de Educacin Superior TQ

Figura 9. Cadena de valor genrica (s/Porter).

LOGSTICA. LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

b4) Infraestructura de la empresa. Abarca finanzas, legal y otras actividades

Figura 10. La trazalidad.

IV. Los costes logsticos

Instituto de Educacin Superior TQ

V. Los costes en oposicin. El coste total

Instituto de Educacin Superior TQ

Figura 11. Los costes de transporte y almacenamiento estn en oposicin.

VI. El servicio al cliente

Instituto de Educacin Superior TQ

El servicio al cliente puede estudiarse, al menos, desde cuatro puntos de vista:

LOGSTICA. LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Figura 12. Oposicin costes ventas perdidas versus costes stocks.

Beneficio en el servicio logstico

Figura 13. Oposicin costes ventas perdidas versus costes stocks.

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Figura 14. La Calidad del servicio logstico.