02

UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA
FACULDADE DE GESTO E NEGCIOS

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS
ADERNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTO DE

EMPRESAS FAMILIARES E PROFISSIONALIZADAS
DIOGO SCHIRNER
Piracicaba, SP.
2011
DIOGO SCHIRNER

Monografia apresentada em cumprimento

s exigncias curriculares do curso de
Graduao em Cincias Contbeis da
Faculdade de Gesto e Negcios da
Universidade Metodista de Piracicaba,
rea de concentrao em contabilidade
Gerencial.
Orientador: Prof. Fernando Csar Taranto.
Piracicaba, SP.
2011
DIOGO SCHIRNER

Monografia Julgada adequada para aprovao na disciplina de Monografia II do

Curso de Cincias Contabeis da Faculdade de Gesto e Negcio da Universidade
Metodista de Piracicaba
______________________________________________
Prof(a). Ms. Miltes Angelita Machuca Martins
Coordenadora do Curso
Componentes da banca:
______________________________________________
Presidente: Prof. Ms. Fernando Csar Taranto
______________________________________________
Prof(a). Ms. Igor Vasconcelos Nogueira
______________________________________________
Eduardo Rodrigues
Piracicaba, 23 de Novembro de 2011
DEDICATRIA
Dedico este estudo, em especial, a meus pais, pela

educao, respeito, amor, humildade e dedicao
mim repassados que serviram de alicerce para
minha formao.
A minha irm Ana Carolina e meu sobrinho Rafael,
que mesmo indiretamente contriburam para que
conclusse mais essa etapa da minha vida.
Obrigado por tudo
AGRADECIMENTOS
Agradeo principalmente a Deus pelo dom da vida,

por ter me protegido durante todo este percurso e
por me dar foras na realizao deste estudo.
Agradeo em especial ao meu orientador Prof. Ms.
Fernando Csar Taranto. Suas orientaes foram
fundamentais na execuo deste trabalho, na qual
me orgulho muito em ter sido seu orientado.
Aos professores do curso de graduao em Cincias
Contbeis da UNIMEP.
Aos
empresrios
pela
pronta
colaborao
no
fornecimento de informaes para que a pesquisa

fosse concluda.
Aos meus colegas de turma que conheci ao longo
deste curso, em especial a duas grandes amigas
Cludia Maria Zanatta Rezende e Jacqueline Moura
Rodrigues da Cunha, exemplo de integridade e
dignidade e cujos estudos e pesquisas realizados
em parceria resultaram numa slida amizade.
Seja a mudana que deseja ver no mundo.

Gandhi
Sucesso saber onde voc quer chegar, seja persistente, tenha
f, acredite em Deus, que um dia voc chega l, de um jeito ou
de outro, voc chega l.
Ayrton Senna da Silva
RESUMO
Com as constantes mudanas e aumentos na competitividade entre as empresas,

faz-se necessrio cada vez mais uma poltica especializada de gesto. A
controladoria exerce a funo de estruturao e monitoramento do sistema de
informao atuando nas fazes de planejamento, execuo e controle. Neste sentido,
este trabalho teve por objetivo identificar o nvel de aderncia da controladoria entre
empresas familiares e profissionalizadas de Piracicaba e regio. Para atingir este
objetivo foi utilizado como metodologia uma pesquisa bibliogrfica e de
levantamento, atravs de um questionrio abrangendo 181 empresas associadas ao
SIMESPI. Concluiu-se que 82% das empresas de Piracicaba e regio so
gerenciadas por uma famlia e que apesar do processo de globalizao, ainda,
prevalecem no processo de gesto empresarial. A pesquisa tambm revelou que o
maior nvel de aderncia da controladoria est nas empresas profissionalizadas
apesar de estarem em menor nmero, por possurem mais controles devido as
praticas administrativas serem mais racionais e menos personalizadas.
Palavras-chave: Controladoria. Empresas familiares. Empresas profissionalizadas.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Funo dos respondentes
68
Tabela 2 Nmero atual de funcionrios da empresa
68
Tabela 3 Faturamento anual das empresas
69
Tabela 4 Ramo de atividade
70
Tabela 5 Membros da famlia no scios nem gestores
71
Tabela 6 Scios no familiares nem gestores
71
Tabela 7 Gestores no familiares nem scios
71
Tabela 8 Scios familiares que no trabalha na gesto da empresa
72
Tabela 9 Scios acionista, gestor e no membro da famlia
72
Tabela 10 Familiares no scios que trabalham na gesto
73
Tabela 11 Scio acionistas membro da famlia e trabalha na gesto da

empresa
73
Tabela 12 Planejamento e previses de vendas empresas familiares
76
Tabela 13 Planejamento e previses de vendas empresas profissionalizadas
77
Tabela 14 Base do planejamento empresas familiares
77
Tabela 15 Base do planejamento empresas profissionalizadas
78
Tabela 16 Influncia do cenrio econmico empresas familiares
78
Tabela 17 Influncia do cenrio econmico empresas profissionalizadas
79
Tabela 18 Planejamento dos custos de matria-prima empresas familiares
79
Tabela 19 Planejamento
dos
custos
de matria-prima empresas
profissionalizadas
79
Tabela 20 Planejamento de despesas empresas familiares
80
Tabela 21 Planejamento de despesas empresas profissionalizadas
80
Tabela 22 Estrutura de contas empresas familiares
81
Tabela 23 Estrutura de contas empresas profissionalizadas
81
Tabela 24 Estrutura de controle empresas familiares
82
Tabela 25 Estrutura de controle empresas profissionalizadas
82
Tabela 26 Ajuste entre os valores planejado e controlado empresas

familiares
83

profissionalizadas
83
Tabela 28 Desvios nos valores planejados com o executado empresas

familiares
84

profissionalizadas
84
Tabela 30 Providncias tomadas empresas familiares
85
Tabela 31 Providncias tomadas empresas profissionalizadas
85
Tabela 32 Sistema de informao empresas familiares
86
Tabela 33 Sistema de informao empresas profissionalizadas
86
Tabela 34 Departamentos empresas familiares
87
Tabela 35 Departamentos empresas profissionalizadas
88
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Processo de gesto Viso resumida
32
Quadro 2 Informaes para a controladoria estratgica
53
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo de trs crculos
23
Figura 2 Processo de gesto
31
Figura 3 Processo de gesto Viso analtica
33
Figura 4 Anlise SWOT
36
Figura 5 Sistema de planejamento estratgico da empresa ou rea
36
Figura 6 Sistema de planejamento operacional da empresa ou rea
39
Figura 7 A Controladoria na organizao
46
Figura 8 A Estrutura da Controladoria
48
Figura 9 Estruturao dos sistemas de informao
57
Figura 10 Sistema de informao de controladoria estratgica
62
64
74
Figura 13 Modelo de trs crculos aplicado a pesquisa
74
SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................... 13
2 EMPRESAS FAMILIARES .................................................................................. 20
2.1 Caractersticas das Empresas Familiares ..................................................... 20
2.2 Cultura das Empresas Familiares ................................................................. 22
2.3 Estrutura das Empresas Familiares .............................................................. 22
3 EMPRESAS PROFISSIONALIZADAS ................................................................ 24
3.1 Caractersticas das Empresas Profissionalizadas......................................... 25
3.2 Conselho de administrao ........................................................................... 26
4 MODELO E PROCESSO DE GESTO .............................................................. 28
4.1 Modelo de Gesto ......................................................................................... 28
4.2 Viso Geral da Empresa: Misso, Crenas e Valores .................................. 29
4.3 O Processo de Gesto .................................................................................. 30
4.4 Planejamento Estratgico ............................................................................. 33
4.5 Planejamento Operacional ............................................................................ 37
4.6 Execuo ...................................................................................................... 39
4.7 Controle ........................................................................................................ 40
4.8 O Processo de Tomada de Deciso ............................................................. 41
5 CONTROLADORIA ............................................................................................. 43
5.1 Misso da controladoria ................................................................................ 43
5.2 A controladoria na organizao..................................................................... 45
5.3 Estrutura da controladoria ............................................................................. 47
5.4 Estrutura administrativa ................................................................................ 49
5.5 Fundamentos para a implantao de uma controladoria .............................. 50
5.6 Controladoria Estratgica .............................................................................. 53
6 SISTEMA DE INFORMAO DE CONTROLADORIA ....................................... 55
6.1 Sistema de informao ................................................................................. 55
6.2 Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (SIGE) .................................... 59
6.3 A Contabilidade dentro do SIGE ................................................................... 60
6.4 Sistema de Informao de Controladoria ...................................................... 61
6.5 Sistema de Informao de Controladoria Estratgica ................................... 61
7 PESQUISA DE CAMPO ...................................................................................... 64
7.1 Populao e amostra .................................................................................... 65
7.2 Instrumentos de coleta de dados .................................................................. 66
8 RESULTADO E ANLISE DA PESQUISA .......................................................... 67
8.1 Perfil das empresas ...................................................................................... 67
8.2 Gesto das empresas pesquisadas .............................................................. 70
8.3 Nvel de aderncia da controladoria entre empresas familiares e
profissionalizadas................................................................................................... 76
8.4 Anlise geral ................................................................................................. 88
9 CONCLUSO...................................................................................................... 90
REFERENCIAL BIBLIOGRFICO ............................................................................ 92

APNDICE INSTRUMENTO DA PESQUISA......................................................... 98
1 INTRODUO
Devido alta competitividade do mercado, novas oportunidade e
ameaas surgem a todos instantes, exigindo que as empresas tomem decises
instantneas para controlar a situao, assim, sobrevivem os que melhor se
destacarem.
Lethbridge (1997, p. 1) relata que a empresa familiar ocupa um lugar
muito importante na economia industrializada e emergente. O Autor destaca que
dificilmente essas empresas tradicionais sobrevivero com a presso da abertura de
mercados, pela globalizao e regionalizao.
Empresas familiares para Brando (2009, p. 27)
So muito importantes para a economia nacional e para a gerao de

riqueza, renda e trabalho. Ao mesmo tempo, essas organizaes operam
dentro de um contexto cultural formado durante sculos, e prticas das
Capitanias Hereditrias e do Brasil Imperial ainda se mantm presente em
vrias delas.
Epperlein (2009, p.30) destaca:

Cerca de 70% a 85% das empresas, em todo o mundo, so familiares,
percentual que varia conforme o pas. Embora representem uma possante
locomotiva da economia mundial, as empresas familiares carregam uma
triste sina: 65% delas desaparecem no mercado em funo das disputas
internas; 30% chegam a segunda gerao e apenas 15%, terceira. O
momento critico sempre o da sucesso que, para ser bem sucedida,
precisa de planejamento e profissionalizao.
Segundo Lethbridge (1997, p. 10), principalmente, na primeira fase

de vida da empresa, o desejo de manter as coisas em famlia e o medo de perder o
controle, confunde os conceitos familiares e gesto familiar, e isso inibe a abertura
administrativa de grande parte as empresas familiares tradicionais.
14
Para que isso no ocorra necessrio que as empresas familiares

abram vagas para profissionais da rea de gesto, assim formando uma slida
estrutura gerencial.
Cesar e Silva (2002) entendem que a profissionalizao a
evoluo do processo de gesto empresarial, com o intuito de tornar a organizao
mais eficaz. Em paralelo surgem radicais alteraes no processo de produo, como
a modernizao tecnolgica e adoo de novas formas de organizao do trabalho,
ambas compatveis com demandas de qualidade, custo e flexibilidades, exigidos
pelo mercado.
Rocha (2001, p. 127) relata que a profissionalizao pode ser
entendida como um processo de evoluo em direo a um nvel maior de
formalidade, para o autor empresa profissionalizada se assemelha a organizaes
burocrticas.
A implantao da controladoria nessas empresas de extrema
necessidade para um processo de gesto.
Mller (2007, p. 16), relata que devido evoluo dos negcios e o
tamanho da empresa, os controles tornam-se complexos, principalmente pelo
volume de trabalhos necessrios. Nesse sentido, a autora destaca que a
controladoria tem como a funo principal dar suporte na definio de prticas e
padres que possibilitem maiores controles e assegurar a continuidade da
organizao.
Segundo Mosimann e Fisch (2008, p. 88)
... a controladoria consiste em um campo de doutrinas e conhecimentos
relativos gesto econmica. Pode ser visualizada sob dois enfoques:
Como um rgo administrativo com uma misso, funes e princpios
norteadores definido no modelo de gesto e sistema empresa e,
Como uma rea do conhecimento humano com fundamentos,
conceitos, princpios e mtodos oriundos de outras cincias.
A controladoria segundo Mller (2007, p. 49) o rgo

administrativo responsvel pelo gerenciamento das informaes, devido a isso
requer sua implantao para dar melhor suporte s necessidade da organizao.
Para melhor atender os objetivos da empresa, a controladoria deve ser contnua,
utilizando-se das informaes contbeis com finalidade de garantir o controle e os
15
resultados da empresa. Isso possvel com a integrao dos esforos de diversas

reas, de acordo com os sistemas e subsistemas utilizados.
A controladoria para Oliveira (1998, p.19) o departamento
responsvel pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno dos sistemas
integrados de informao operacionais, financeiras e contbeis de uma determinada
entidade, com ou sem finalidade lucrativa.
A estrutura e a organizao da controladoria deve ser construda
de acordo com a necessidade das demais reas, conforme o tipo da organizao
empresarial. Tung (1976) apud Mller (2007, p. 46) esclarece que a diversidade das
organizaes empresariais, cada uma delas necessita de um tipo especfico de
controladoria, mas existe na essncia uma estrutura bsica, comum a todas elas.
Suas caractersticas segundo Mller (1997, p. 46) so:
Funes contbeis da empresa executadas sob gerncia do

departamento contabilidade;
Servios de oramento, controle e anlise agrupados em um s
departamento;
Funes e registros separados das funes de investigao, sendo os
servios de auditoria num departamento parte;
Departamento de sistemas e mtodos coordena e uniformiza os
processos administrativos dos demais departamentos e responsvel
pelo sistemas informatizados;
Os demais servios devero ser agrupados num s departamento e a
responsabilidade do chefe ou gerente do departamento.
Borinelli (2006) apud Mller (2007 p. 47) relaciona como funes

tpicas da controladoria: funo contbil, funo gerencial-estratgica, funo de
custos, funo tributria, funo de proteo e controle de ativos, funo de controle
interno, funo de controle de riscos, funo de gesto da informao.
Padoveze (2009, p. 33) relata que a controladoria uma unidade
administrativa dentro das organizaes que, atravs da Cincia Contbil, e dos
sistemas de informaes, tem como responsabilidade a coordenao da gesto
econmica da organizao.
O controller tem a funo bsica de garantir que tais informaes
sejam preparadas e distribudas na organizao, sendo o gestor desse sistema, com
responsabilidade de atuar em diversas reas da contabilidade.
16
Assim sendo, destaca-se neste estudo a relevncia da controladoria

como uma ferramenta de gesto para empresas familiares e profissionalizadas.
Questo Problema
Diante de um cenrio empresarial altamente competitivo, a
importncia de instrumentos de tomada de decises gerenciais, se destaca para a
sobrevivncia das organizaes.
O controle conforme Mosimann e Fisch (2008) configura-se como
um instrumento administrativo necessrio devido a crescente complexidade das
empresas a fim de atingir um bom desempenho.
A controladoria de fundamental importncia como suporte nas
informaes, reformulaes de atividades e implantao de novas regras e rotinas.
Mosimann e Fisch (2008) ressaltam que nem todas as empresas possuem um
departamento definido para executar as atividades da controladoria, em algumas
empresas essas atividades so supridas por um gestor com uma viso generalista.
Com o intuito de melhorar as organizaes, para alavancar a
economia da regio, a utilizao de prticas de controladoria de fundamental
importncia para as empresas saberem onde esto, e onde pretendem chegar.
Assim, o presente estudo pretende-se identificar qual o nvel de aderncia da
controladoria entre empresas familiares e profissionalizadas de Piracicaba e regio?
Objetivos
Os objetivos, geral e especficos, que norteiam o presente estudo
esto definidos conforme evidenciado a seguir.
17
Objetivo Geral
O presente estudo tem como objetivo geral, verificar qual o nvel
de aderncia da controladoria entre empresas familiares e profissionalizadas de
Piracicaba e regio.
Objetivos Especficos
Como complementao, sero apresentados a seguir, os objetivos
especficos expostos neste trabalho:
a) Abordar o processo de gesto;
b) Estudar a controladoria;
c) Demonstrar o papel da controladoria como suporte da estratgica
empresarial;
d) Apresentar as caractersticas das empresas familiares e profissionalizadas
em relao sua estrutura e cultura organizacional;
e) Diferenciar empresas familiares de empresas profissionalizadas.
f) Identificar o nvel de utilizao da controladoria nas empresas de
Piracicaba e regio.
Justificativa
A
elaborao deste trabalho
justificada pela importncia
controladoria na continuidade das organizaes.

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 117) a controladoria como
ramo do conhecimento deve estar disseminada em todas as reas da empresa e
deve atuar em todas as fases do processo de gesto.
O estudo mostra-se relevante, devido a necessidade em que
possibilita o conhecimento do nvel de aderncia da controladoria em empresa de
Piracicaba e regio. Seus resultados tambm podem ser utilizados como parmetro
para as empresa se identificarem em relao as demais quanto ao seu processo de
gesto.
18
Este estudo ainda contribui para o aperfeioamento e conhecimento

profissional e pessoal.
Metodologia
Os procedimentos utilizados nesta pesquisa compreendem o de
pesquisa bibliogrfica e pesquisa de levantamento.
Pesquisa bibliogrfica segundo Silva (2003, p. 60) um excelente
meio de formao cientfica quando realizada independente ou como parte da
pesquisa emprica.
O mesmo destaca que a pesquisa bibliogrfica constitui um ramo
auxiliar da cincia, pois permite encontrar as fontes, os livros e os materiais
cientficos pertinentes para a concretizao do trabalho cientfico.
Beuren (2009, p. 87) relata que
O material consultado na pesquisa bibliogrfica abrange todo referencial j

tornado pblico em relao ao tema de estudo, desde publicaes avulsas,
boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, dissertaes,
teses, entre outros. Por meio dessas bibliografias renem-se conhecimentos
sobre a temtica pesquisada. Com base nisso que pode elaborar o
trabalho monogrfico, seja ele em uma pesquisa histrica ou com intudo de
reunir diversas publicaes isoladas e atribuir-lhes uma nova leitura.
Pesquisa de levantamento segundo Gil apud Beuren (2009, p. 85)
se caracterizam pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento

se deseja conhecer. Basicamente, procede-se a solicitao de informaes
a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em
seguida,
mediante
anlise
quantitativa,
obter
as
concluses
correspondentes aos dados coletados.
A populao utilizada para o desenvolvimento deste trabalho

consiste nas empresas associadas ao SIMESPI, as quais foram aplicadas um
questionrio contendo perguntas abertas e fechadas, que segundo Beuren (2009, p.
130) um instrumento de coleta de dados constitudo por uma srie ordenada de
19
perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante, sem a presena
do pesquisador.
Este trabalho quantitativo, tendo em vista mensurar os dados
pesquisados.
Pesquisa quantitativa segundo Beuren (2009, p. 92) caracteriza-se
pelo emprego de instrumentos estatsticos, tanto na coleta quando no tratamento
dos dados. Esse procedimento no to profundo na busca do conhecimento da
realidade dos fenmenos, uma vez que se preocupa com o comportamento geral
dos acontecimentos.
20
2 EMPRESAS FAMILIARES
Gersick et all (2006, p. 2) destacam que aproximadamente 65 e 80%
das empresas so controladas por famlias, e que muitas delas so pequenas
propriedades que nunca iro crescer ou passar de uma gerao para outra. Mas
destaca que muitas dessas empresas esto entre as maiores e mais bem-sucedidas
do mundo.
2.1 Caractersticas das Empresas Familiares

Bernhoeft (1991, p. 35) relata que uma empresa familiar aquela
sua fundao e sua histria est ligada a uma famlia, ou ainda, as que possuem
membros da famlia ligados a administrao dos negcios.
Gonalves (2000, p. 96) argumenta que empresa familiar a
empresa que tem um dono, o qual pode ser identificado na famlia: na primeira
gerao como o fundador da organizao, ou seu sucessor mais tarde.
Incio (2008) conceitua que as empresas familiares podem ser
divididas em trs tipos bsicos:
Tradicional: a qual a famlia fundadora administra exercendo o
domnio completo sobre os negcios;
Mista: as quais o capital aberto, mas a famlia ainda detm o
controle, e matem a influncia estratgica;
Pequenas e mdias empresas: consistem na maioria das
empresas, onde normalmente o fundador ainda no tem a conscincia da

importncia da sucesso, a qual realizada informalmente.
Para Mller (2007, p. 27) o fundador define como as coisas devem
ser feitas desde o incio das atividades da organizao, onde seus interesses
21
familiares so atrelados empresa, de modo que a empresa administrada pelo

fundador tem tambm como caracterstica a cultura do fundador.
Lodi (1978, p. 6) relata que empresa familiar aquela em que a
considerao da sucesso da diretoria est ligada ao fato hereditrio e onde os
valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de famlia ou com a
figura de um fundado. O autor argumente que na gerao do fundador a
organizao pode ser considerada como uma empresa pessoal e no familiar,
contendo entre o primeiro dirigente e seus colaboradores um arranjo de relaes
muito pessoal.
O Sebrae (2010) destaca como as principais caractersticas de
empresas familiares na primeira gerao, com o fundador vivo so:
Dificuldades na separao entre o que intuitivo/emocional e

racional, tendendo mais para o primeiro.
Comando nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em

situaes de emergncia.
A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma

de vestir, seja na administrao dos gastos, se alterna com atitudes de
paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulao.
Estrutura administrativa e operacional "enxuta".
Exigncia de dedicao exclusiva dos familiares, priorizando os

interesses da empresa.
Forte valorizao da confiana mtua, independentemente de

vnculos familiares, isto , a formao de laos entre empregados antigos e
os proprietrios exerce papel importante no desempenho da empresa.
Laos
afetivos
extremamente
fortes,
influenciando
os
comportamentos, relacionamentos e decises da empresa.
Valorizao da antigidade como um atributo que supera a exigncia

de eficcia ou competncia.
Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada atravs

de comportamentos como no ter outras atividades profissionais, que no
estejam relacionadas com a vida da empresa. Isto pode gerar um
comportamento de submisso, sufocando a criatividade.
Jogos de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade poltica do

que a caracterstica ou competncia administrativa.
Epperlein (2009, p. 31) destaca que as empresas familiares tm

caractersticas nicas e vantagens importantes sobre as no familiares, as quais em
muitos casos obtm destaque superior em relao as empresas globais. Ainda
destaca que as empresas familiares tem viso de compromisso de longo prazo, no
ficando presas nos nmeros de cada perodo.
22
2.2 Cultura das Empresas Familiares

A cultura formal da empresa para Gonalves (2000, p. 211),
composta por um conjunto de conhecimentos de gerenciamento, administrao e
tcnicos, contidos em documentos, como manuais, normas, circulares, instrues.
Mosimann e Fisch (1999, p. 22) citam que as crenas e valores dos
proprietrios influenciam nas crenas e valores de toda a organizao, pois
somadas s expectativas dos scios, se convertero em diretrizes-mestras, as quais
nortearo os demais subsistemas da empresa. Com isso necessrio entender a
cultura da organizao, de como funciona, como foi instituda e o que influencia na
estratgia.
Beuren (2002, p. 36) cita que:
Para moldar sua cultura, vrias organizaes identificam e divulgam a
misso, a viso e a filosofia da empresa, criam cdigos de conduta dos
administradores, cdigos de tica para os empregados, entre outros
documentos formais que procuram explicar as crenas e valores dos
proprietrios e das pessoas que dirigem a empresa.
Gonalves (2009, p. 214) relata que os limites de cultura formal e

informal das empresas familiares, so muito flexveis, tendo a predominncia do
informal devido s decises momentneas do dono, enquanto o formal poder estar
estratificado no que foi uma deciso. O autor relata que as empresas familiares
possuem culturas com uma base autoritria e absolutamente inquestionvel, sendo
esta a vontade do dono.
2.3 Estrutura das Empresas Familiares

O modelo de estrutura organizacional de empresas familiares
apresentado por Gersick et al (2006, p. 6) no modelo de trs crculos, o qual
descreve o subsistema da empresa familiar como trs subsistemas independentes,
porm, superpostos: gesto, propriedade, famlia.
23
Figura 1: Modelo de trs crculos
Fonte: Gersick (2006, p. 6)
Qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser alocada em um

dos sete setores formados pelo modelo de trs crculos de Gersick et al (2006):
Setor 1, membros da famlia que no so scios e nem trabalha
na organizao.
Setor 2, scio acionistas que no pertencem famlia e nem
trabalha na empresa.
Setor 3, funcionrios no-familiares e nem scios.
Setor 4, scios familiares que no trabalham na empresa.
Setor 5, acionista, funcionrio e no membro da famlia.
Setor 6, familiares que trabalham na empresa e no so scios.
Setor 7, acionistas membros da famlia e trabalham na empresa.
Lethbridge (1997, p. 7), conceitua que as empresas familiares

podem ser divididas em trs tipos bsicos:
a tradicional, que mais corresponde ao esteretipo da instituio, o capital
fechado, existe pouca transparncia administrativa e financeira e a famlia
exerce um domnio completo sobre os negcios; a hbrida, onde o capital
aberto, mas a famlia ainda detm o controle, havendo, contudo, maior
transparncia e participao na administrao por profissionais nofamiliares; e a de influncia familiar, em que a maioria das aes est em
poder do mercado, mas a famlia, mesmo afastada da administrao
cotidiana, mantm uma influncia estratgica atravs de participao
acionria significativa.
24
3 EMPRESAS PROFISSIONALIZADAS
A definio de empresa profissional no possui uma fcil

interpretao, at mesmo no dicionrio. Ferreira (2010, p. 1715) apresenta as
seguintes
definies
dos
termos:
profisso,
profissional,
profissionalismo,
profissionalizao, profissionalizar. Ambas no proporcionam um entendimento claro

do que seria uma empresa profissional. Essas definies so transcritas abaixo:
Profisso. [Do lat. Professione.] S.f. 1. Ato ou efeito de professar (1, 8 e 9).
2. Declarao ou confisso pblica de uma crena, sentimento, opinio ou
modo de ser. 3. Atividade ou ocupao especializada, e que supe
determinado preparo.
Profissional. [De profisso + -al, seg. o padro erudito.] adj. 2 g 1,
Respeitante ou pertencente a profisso, ou a certa profisso.Ensino
profissional; deformao profissional; diversas categorias profissionais
pleiteiam reviso de salrios. 2. Que exerce uma atividade por profisso ou
oficio.
Profissionalismo. [De profissional + -ismo.] S. m. Bras. 1. Carreira de
profissional. 2. Conjunto de profissionais. 3. Maneira de ver ou de agir dos
profissionais.
Profissionalizao. [De
Profissionalizar (-se).
profissionalizar
-o]
S.
f.
Ao
de
Profissionalizar. [De profissional + -izar.] V. t. d. 1. Dar o carter

profissional a: A um povo [o norte-americano] capaz de profissionalizar at
o amadorismo, no ser difcil fazer da conversa rendosa profisso.
(Fernando Sabino, Medo em Nova Iorque. A Cidade Vazia, p.56); As Foras
Armada saram de duas decadas no poder com um saldo de torturas,
desaparecimentos e mortes e passaram as duas dcadas seguintes
especializadas em profissionalizar seus quadros (Eliane Cantanhede, em
Folha de S. Paulo, 17.06.2008). P.2. Tornar-se um profissional (2): Pel
profissionalizou-se com menos de 18 anos; Ela preferia falar .... da sua
vocao de bailarina. Sempre em seguida aos espetculos de caridade,
recebia propostas comerciais para se profissionalizar. (Joaquim Paco
d`Arcos, Neve sobre o Mar, p.243). 3. Tornar-se profissional (1); adquirir
carter de profissional (1): Autodidata, no Brasil, sinnimo de amador. Eis
porque emprego essa palavra com certa temeridade, pois estamos
atravessando uma poca em que tudo se est profissionalizando, at
mesmo o exerccio das letras.(Nereu Correia, O Canto do Cisne Negro e
Outros Estudos, p. 82.)
25
Pizzolato (2004, p. 20) relata que uma empresa profissional

composta por um conjunto de profissionais, os quais podem ser entendidos como
especialistas de determinada atividade. O autor destaca que uma empresa que esta
se profissionalizando, significa que ela est se especializando.
A profissionalizao segundo Lodi (1986, p. 25) o processo pelo
qual a organizao familiar ou tradicional adota praticas administrativas mais
racionais, modernas e menos personalizadas, integrando gerentes contratados
assalariados no meio de administradores familiares.
Bernhoeft (1991, p. 20) menciona que profissionalizar no apenas
formar uma estrutura organizacional copiada de algum livro ou manual de
administrao, muito menos simplesmente entregar a administrao dos negcios a
um profissional. O processo de profissionalizao deve partir da famlia, pois ela tem
todo o direito de vida ou morte da empresa. O autor relata que o trabalho deve ser
feito simultaneamente em trs pontos, os quais so: Famlia, propriedade e
administrao. Para que os scios familiares possam ser preparados para ajudar a
comandar a empresa, mesmo no estando ligados diretamente a gesto.
3.1 Caractersticas das Empresas Profissionalizadas

Silva (2006) relata que profissionalizao est relacionada idia de
boas prticas. Uma empresa profissionalizada aquela que passou a adotar um
conjunto de praticas consideradas excelentes, contendo um conselho administrativo,
planejamento estratgico, gesto financeira baseada em oramento e controle de
custos.
Profissionalizao
para
Silva
(2006)
uma
etapa
no
desenvolvimento de uma organizao, o autor compara a organizao com uma

pessoa, a qual passa por diversas fases no decorrer de sua vida (infncia,
adolescncia e idade adulta), a organizao tambm percorre um caminho de
amadurecimento no decorrer de sua histria. No momento em que a organizao
migra para um novo estgio de desenvolvimento, pressupe o abandono de
premissas que no servem mais e a adoo de uma nova mentalidade. So
inmeras as circunstancias que podem ocasionar nessa migrao.
26
Donatti (1999, p. 60) relata que as vantagens da profissionalizao

baseiam-se em receber de maneira mais rpida a experincia e o conhecimento de
um executivo profissional, pois ele traz consigo uma bagagem de experincias muito
ampla, obtida atravs de outras empresas, alem de novos estilos de administrao
que o executivo capaz de trazer, outra vantagem destacada a flexibilidade para
alteraes de executivos, pois fcil substitu-los, o que torna tambm uma
desvantagem, pois esses profissionais apresentam elevadas chances de pedir
demisso em razo de novas oportunidades de trabalho.
Para Costa e Batista (2003, p. 773) a profissionalizao um
processo pelo qual as organizaes profissionais e tradicionais assumem praticas
administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas, devido adoo
de um determinado cdigo em um determinado grupo de trabalhadores, com a
substituio de mtodos intuitivos por mtodos impessoais e racionais, e da
substituio da forma de contratao arcaica por formas assalariadas.
3.2 Conselho de administrao

O conselho de administrao segundo Incio (2008) no pode ser
formado por uma nica pessoa, pois no sensato que uma s pessoa tome
decises importantes em nome da organizao. O conselho tem como objetivo
bsico representar os interesses dos acionistas atravs da orientao e fiscalizao
dos negcios da empresa.
A Lei n. 6.404, de 15 de dezembro de 1976, segundo o manual do
conselho de administrao, declara no art. 138 que o conselho de administrao
rgo de deliberao colegiada e que as companhias abertas e as de capital
autorizado tero obrigatoriamente conselho de administrao.
O Cdigo das Melhores Praticas de Governana Corporativa (2010,
p. 37), recomenda que o conselho seja formado por conselheiros independentes,
contratados por meio de processos formais e com intuito de atuao e qualificao
bem definido. O cdigo define conselho independente da seguinte maneira:
27
No ter qualquer vnculo com a organizao, exceto participao no

relevante no capital;
No ser scio controlador, membro do grupo de controle ou de outro

grupo com participao relevante, cnjuge ou parente at segundo grau
destes, ou ligado a organizaes relacionadas ao scio controlador;
No estar vinculado por acordo de acionistas;
No ter sido empregado ou diretor da organizao (ou de suas

subsidirias) h pelo menos, 3 (trs) anos;
No ser ou ter sido, h menos de 3 (trs) anos, conselheiro de

organizao controlada;
No estar fornecendo, comprando ou oferecendo (negociando), direta

ou indiretamente, servios e/ou produtos organizao em escala relevante
para o conselheiro ou a organizao;
No ser cnjuge ou parente at segundo grau de algum diretor ou

gerente da organizao;
No receber outra remunerao da organizao, alm dos honorrios

de conselheiro (dividendos oriundos de participao no relevante no capital
esto excludos desta restrio);
No ter sido scio, nos ltimos 3 (trs) anos, de firma de auditoria que
audite ou tenha auditado a organizao neste mesmo perodo;
No ser membro de entidade sem-fins lucrativos que receba recursos

financeiros significativos da organizao ou de suas partes relacionadas;
Manter-se independente em relao ao CEO;
No depender financeiramente da remunerao da organizao.
O artigo 140, da Lei n. 6.404/76 dispe legalmente que o conselho

de administrao deve ser composto por no mnimo trs membros, eleitos pela
assemblia geral e por ela destituveis a qualquer momento, devendo o estatuto
estabelecer o nmero de conselheiros, ou o mximo e o mnimo permitidos, e o
processo de escolha e substituio do presidente do conselho; O modo de
substituio dos conselheiros; O prazo de gesto, o qual no pode ser superior a
trs anos, permitindo a reeleio; As normas sobre convocao, instalao e
funcionamento do conselho, que deliberar por maioria dos votos.
O Cdigo das Melhores Praticas de Governana Corporativa (2010,
p, 36), relata que o nmero de conselheiros deve variar conforme o setor de
atuao, porte, complexidade das atividades e estagio de ciclo de vida das
organizaes, devendo variar entre no mnimo cinco, e no mximo onze
conselheiros.
Incio (2008) argumenta que o conselho de administrao tem como
as principais atribuies: formular, acompanhar e avaliar a poltica institucional de
administrao,
envolvendo
recursos
humanos,
financeiros,
infra-estrutura
desenvolvimento fsico, a partir da poltica institucional definida pelo conselho

superior.
28
4 MODELO E PROCESSO DE GESTO

4.1 Modelo de Gesto
Segundo Padoveze (2005, p.22) o modelo de gesto serve para
direcionar as organizaes como referencial, orientando os gestores nos processos
de planejamento, tomada de decises e controle, sejam estratgicas, administrativas
e operacionais. Sendo um conjunto de normas e princpios que tem por inteno
orientar os gestores na escolha das melhores alternativa para levar a empresa a
cumprir sua misso com eficcia.
O modelo de gesto, segundo Crozatti (1998) apud Padoveze (2005,
p. 21) denominado atravs da criao de modelos conceituais a serem adotados
para gerir a empresa, estes modelos so criados atravs das crenas e valores que
formam a cultura organizacional se interagindo e conduzindo na criao deste
modelo.
Oliveira et al (2002, p.140) relata que o modelo de gesto adotado
representa a forma pela qual a empresa ir desenvolver seu negcio. Esse modelo
decorrente da misso estabelecida e dos propsitos e objetivos a serem
alcanados.
Para Padoveze (2009, p. 26) o modelo de gesto ideal deve ser
estruturado considerando os seguintes aspectos:
O processo de gesto do sistema: Planejamento, execuo, controle;
A avaliao de desempenho das reas e dos gestores:

Responsabilidade pelos resultados das reas de suas responsabilidades.
O processo decisrio: Centralizao ou descentralizao.
O comportamento dos gestores: motivao empreendedores.
29
A definio de Modelo de Gesto segundo Padoveze (2009, p. 26)

o produto do Subsistema Institucional e pode ser definido como o conjunto de
normas e princpios que devem orientar os gestores na escolha das melhores
alternativas para levar a empresa a cumprir sua misso com eficcia.
O modelo de gesto segundo Padoveze (2009. p. 27) funciona com
a base do subsistema de gesto, permitindo dentro das organizaes a ordenao
de sua administrao para o fluxo do processo de tomada de deciso em todos os
planos empresariais e nveis hierrquicos, denominados de processo de gesto, que
este no se limita apenas no planejamento, iniciam-se a partir dele incorporando
todas as etapas de execuo e controle, tendo como finalidade permitir que a
empresa alcance seus resultados dentro de um conjunto de diretrizes, para atingir as
metas e objetivos determinados na declarao da viso empresarial.
4.2 Viso Geral da Empresa: Misso, Crenas e Valores

A fixao dos objetivos segundo Sanvicente e Santos (2010, p. 16)
o primeiro passo indispensvel a todo o processo, essa tarefa tem s tem sentido
diante de um exame prvio de viabilidade, o qual deve ser definido pela alta
administrao.
Conforme Sanvicente e Santos (2010, p.16)
Planejar estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas,
estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes
atribuies de responsabilidade em relao a um perodo futuro
determinado, para que sejam alcanados satisfatoriamente os objetivos
porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades.
Segundo Padoveze (2009, p. 25) para o desenvolvimento da viso

geral da empresa e a organizao do planejamento estratgico, devemos observar e
desenvolver os aspectos abaixo:
Declarao de valores Um conjunto de possibilidade e
princpios que guiam as atividade e operaes das empresas.
30
Declarao de viso Sendo uma frase bem elaborada, que
tenha por inteno anunciar qual caminho a empresa est percorrendo, ou pretende
chegar.
Declarao de misso Relata em poucas palavras o ramo de
atividade da empresa, os mercados que quer atingir, os produtos e servios que

fornece comunidade, suas diferenas entre seus concorrentes, e as principais
conquistas que a empresa pretende atingir.
Metas Corresponde a rota bsica para chegar ao destino
desejado. Deve ser traado atravs de palavras. Devendo criar um elo entre as
aes da empresa e sua misso.
Objetivos So declaraes especificas atravs de datas e
nmeros, que se relacionam diretamente a determinada meta, fornecendo detalhes

do que deve ser feito, e quando deve ser feito.
Para Oliveira et al (2002, p.137) As crenas e valores pelos quais
cada entidade norteia seus negcios refletem os atributos apresentados por seus
fundadores e proprietrios/responsveis. Essas crenas muitas vezes no so
explcitas, dificultando sua compreenso dentro da empresa, podendo levar
conduo de aes estratgicas conflitantes com tais valores, dessa forma
relaciona-se o que se acredita ser necessrio e o efetivamente praticado.
Misso para o mesmo a razo da existncia da empresa,
determinar o que a empresa se prope a fazer, em funo das crenas existentes,
sem que haja conflitos de propsitos.
4.3 O Processo de Gesto

O processo de gesto segundo Taranto (2009, p. 13) faz parte do
subsistema de gesto do sistema empresa, tomando como base as definies do
modelo de gesto da organizao, definindo sua maneira de atuar, de acordo com a
realidade atual devendo estar estruturado dentro da lgica do processo decisrio:
identificao, avaliao e escolha de alternativas, observando as fases de execuo
e controle do planejamento, tendo como suporte um sistema de informao, para
facilitar as tomadas de deciso em cada uma dessas fases.
31
Para Stoner e Freemann (1985, p. 5) gesto consiste no processo

de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da
organizao e o uso de todos os recursos organizacionais para alcanar os objetivos
estabelecidos.
Segundo Padoveze (2009, p. 27) o processo de gesto um
conjunto de processos decisrios que compreendem as fases do planejamento,
execuo e controle da empresa, de suas reas e atividades, tendo como finalidade
permitir que a empresa alcance seus resultados dentro do conjunto coordenado de
diretrizes para atingir as metas e objetivos explicitados na declarao da viso
empresarial.
Ansoff (1977) apud Taranto (2006, p. 14) argumenta que o processo
de gesto de uma empresa pode ser dividido em trs nveis:
Planejamento Estratgico: planos voltados para o ambiente externo

da empresa, relacionados as estratgias de produtos e mercados que visam
otimizar o retorno do investimento dos acionistas;
Planejamento Administrativo: voltado estruturao dos recursos da

empresa de modo a criar possibilidades de execuo com os melhores
resultados;
Planejamento Operacional: ligado obteno dos indicadores

desejados; objetivos e metas em nvel operacional, nveis de preos e
produo, nveis de operao, polticas e estratgicas de marketing e
outros.
O Processo de Gesto, para Padoveze (2009, p. 27), divide-se

conforme a figura abaixo:
Figura 2: Processo de gesto
Fonte: Padoveze (2009, p. 27)
32
Beuren (1998, p. 38) explica que

O processo de gesto visa garantir que as decises dos gestores
contribuam para otimizar o desempenho da organizao. Aqui so
contemplados as etapas de planejamento estratgico e operacional,
execuo e controle, desenvolvidas de acordo com o modelo de gesto da
empresa.
Planejamento Estratgico segundo Padoveze (2009, p. 28) a etapa

inicial do processo de gesto, onde so formuladas ou reformuladas as estratgicas
empresariais dentro de uma viso especfica do futuro. So estabelecidos as
polticas, diretrizes e objetivos estratgicos, avaliando as oportunidades e ameaas
para a empresa.
Planejamento Operacional segundo Padoveze (2009, p. 28)
elaborado por meio dos oramentos, define os planos, polticas e objetivos
operacionais da empresa, tendo como produto final o oramento operacional.
Programao para Padoveze (2009, p. 28) a fase do processo em
que replanejado a curto prazo os recursos, aes, programas, analise e interaes
operacionais necessrios para colocar em pratica o Planejamento Operacional.
Execuo segundo Padoveze (2009, p. 28) a fase do processo de
gesto onde executado o que foi planejado e programado.
Controle segundo Padoveze (2009, p. 28) um processo continuo e
recorrente de analise do que foi planejado e sua execuo, procurando identificar
suas causas e direcionando aes corretivas.
Quadro 1: Processo de gesto Viso resumida

Fases do processo
Finalidade
Produto
Planejamento Estratgico
Garantir a misso e continuidade da empresa
Diretrizes e Polticas Estratgicas
Planejamento Operacional
Otimizar o resultado a mdio prazo
Plano Operacional
Programao
Otimizar o resultado a curto prazo
Programa Operacional
Execuo
Otimizar o resultado de cada transao
Transao
Controle
Corrigir e ajustar para garantir a otimizao
Aes Corretivas
Segundo Taranto (2006, p. 17) o processo de gesto tem como

finalidade conduzir a empresa a cumprir suas metas e objetivos, dentro de um
33
conjunto de diretrizes, orientados pela misso e viso estabelecidas. J os planos

empresariais so definidos atravs do planejamento de aes futuras, sendo
extremamente relevante para qualquer gesto de uma organizao a capacidade de
percepo do futuro, e as possveis conseqncias de uma ao presente poder
proporcionar. Esses planos empresariais, basicamente dividem-se em duas etapas,
sendo o Planejamento Estratgico e o Planejamento Operacional.
A figura 3 mostra com mais detalhes todo o processo de gesto

empresarial.
Figura 3: Processo de gesto Viso analtica
4.4 Planejamento Estratgico
Planejar segundo Padoveze (2009, p. 99) uma estratgia para

aumentar as chances de sucesso da empresa em um mundo de negcios que muda
constantemente. No mesmo sentido o autor destaca que o planejamento
estratgico um processo que prepara a empresa para o que est por vir.
Ackoff (1976, p. 1) destaca que,
34
Planejamento a definio de um futuro desejado e de meio eficazes de

alcan-lo. um instrumento usado pelo sbio, mas no s por ele. Quando
utilizado por homens de capacidade inferior, este instrumento se transforma
num ritual irrelevante que produz paz de esprito a curto prazo, mas no o
futuro que se deseje.
Ainda segundo Ackoff (1976, p. 3) relata algumas definies sobre

planejamento estratgico.
Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difcil for
alter-lo, mais estratgico ele ser. Portanto, planejamento estratgico lida
com decises de efeitos duradouros que sejam difceis de modificar [...]
Quanto mais atividades de uma organizao forem afetadas por um plano,
mais estratgico ele ser. Ou seja, planejamento estratgico amplo.
Segundo Oliveira (1988) apud Beuren (2002, p. 18) o planejamento

estratgico um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo
a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao
da empresa com o ambiente. No mesmo sentido Beuren (2002, p. 18) destaca que
o planejamento estratgico normalmente de responsabilidade dos nveis
hierrquicos mais elevados da empresa, por depender tanto de definies dos
objetivos quanto da seleo estratgica para a execuo, levando em considerao
as condies internas e externas da empresa, bem como a evoluo do ambiente.
Drucker (1974) apud Mosimann e Fisch (2008, p. 46) destaca que o
planejamento estratgico no envolve decises futuras e sim a futuridade as
decises atuais. Sendo o principal interesse do administrador os efeitos que a sua
atual deciso ter no futuro previsvel.
Ansoff (1977, p. 5) destaca que,
As decises estratgicas referem-se a uma escolha para a aplicao de
recursos entre possveis alternativas, independente do tamanho da
empresa; a nfase nas atividades correntes impossibilitar a diversificao,
e uma excessiva nfase na diversificao levar ao abandono dos produtos
j existentes. Deve-se chega a um padro de alocao de recursos que
conduza s melhores perspectivas para que a empresa atinja seus
objetivos.
Mossimann e Fisch (2008, p. 46) destacam que a finalidade do

planejamento estratgico estabelecer quais sero os caminhos a serem
35
percorridos para se atingir a situao desejada. a arte de passagem do estgio

onde estou para o estgio onde quero ir.
De acordo com Motta (1992) o planejamento estratgico um
processo continuo e sistemtico de antecipar mudanas futuras, tirando vantagens
das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos das
organizaes, estabelecendo e corrigindo o curso de ao a longo prazo. Portando
essencialmente um processo gerencial, que se concentra nos mais elevados nveis
hierrquicos da organizao e que no pode ser concebido como atividade clssica
de planejamento, delegvel a comisses ou grupos de planejamento.
Para Beuren (2002, p. 18) o planejamento estratgico consiste em
um processo de anlise das ameaas, e dos pontos fortes e fracos da organizao,
com a inteno de definir as diretrizes estratgicas para assegurar o cumprimento
da misso da empresa.
Segundo Padoveze (2005, p. 24) um plano estratgico uma viso
especfica do futuro da empresa e contem as seguintes descries:
Como ser o setor de atuao da empresa;
Quais os mercados em que a empresa vai competir;
Quais so os competidores no mercado;
Que produtor e servios a empresa est oferecendo;
Quem so e como so seus clientes;
Que valor estar oferecendo a seus clientes por meio de seus

produtos e servios;
Que vantagens a empresa ter no longo prazo;
Qual ser ou dever ser o porte da empresa;
Qual ser ou dever ser a rentabilidade da empresa;
Quanto ser agregado de valor aos acionistas.
Padoveze (2009, p. 100) destaca que um modelo muito utilizado

pelas empresas para elaborar seu planejamento estratgico, analisando os pontos
fortes e fracos, ameaas e oportunidades, a anlise SWOT (strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats).
Essa anlise pode ser visualizada como na Figura 4, em relao aos
ambientes internos e externos da empresa.
36
Figura 4: Anlise SWOT
Segundo o mesmo autor essa anlise deve ser confrontada com os

objetivos da empresa, que indicar quais reas apresentaram pontos fortes ou
fracos, sendo importante para o futuro. As ameaas e oportunidades referem-se ao
ambiente externo, proporcionando identificao de potenciais problemas, que
podero trazer no futuro da empresa, bem como oportunidades que podem revelar
reas a serem trabalhadas, podendo inclusive modificar os objetivos da empresa.
A figura 5 ilustra o sistema de planejamento estratgico de uma
empresa.
Figura 5: Sistema de planejamento estratgico da empresa ou rea.
Fonte: Mosimann e Fisch (2008, p. 49)
37
4.5 Planejamento Operacional

O planejamento operacional est inserido no sistema de gesto da
empresa,
sendo
toda
operacionalizao
das
estratgicas
definidas
no
planejamento estratgico.
Segundo Mosimann e Fisch (2008, p. 49) o planejamento
operacional consiste na definio de polticas e metas operacionais da empresa,
consolidado em planos de acordo com as diretrizes estratgicas estabelecidas.
Padoveze (2009, p. 197) afirma que o planejamento oramentrio
pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca do plano e controle de
resultados, no apenas para prever o que vai acontecer e seu posterior controle.
Tendo como ponto fundamental o processo de estabelecer e coordenar objetivos
para todas as reas da empresa, de forma que todos trabalhem em um nico foco, o
lucro.
Padoveze (2009, p. 197) exemplifica alguns propsitos gerais que
devem estar contidos no plano oramentrio, os quais so:
Oramento como sistema de autorizao: O oramento aprovado no

deixa de ser um meio de liberao de recursos para todos os setores da
empresa, minimizando o processo de controle.
Um meio para projeo e planejamento: O conjunto das peas

oramentrias ser utilizado ara o processo de projeo e planejamento,
permitindo, inclusive, estudos para perodos posteriores.
Um canal de comunicao e coordenao: Incorporado os dados do

cenrio aprovado e das premissas oramentrias, instrumentado para
comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais.
Um instrumento de motivao: Na linha de que o oramento um

sistema de autorizao, ele permite um grau de liberdade de atuao dentro
das linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo
motivacional dos gestores operacionais.
Um instrumento de avaliao e controle: Considerando tambm s

aspectos de motivao e autorizao, lgica a utilizao do oramento
como instrumento de avaliao de desempenho dos gestores e controle dos
objetivos e corporativos.
Uma forma de informao para tomada de deciso: Contendo os

dados previstos e esperados, bem como os objetivos e corporativos, uma
ferramenta essencial para decises dirias sobre os eventos econmicos de
responsabilidade dos gestores operacionais.
Para Terence (2002, p. 19) o planejamento operacional tem como

resultado cronogramas, tarefas especificas e alvos mensurveis, envolvendo
38
gerentes de cada unidade onde so desenvolvidos os planos. Seu horizonte de

tempo mais curto que o do planejamento estratgico, podendo ser mensal,
semanal ou at dirio.
Beuren (2002, p.19) destaca:
Essa etapa do planejamento consiste em organizar um esforo sistemtico,

no sentido de identificar e escolher alternativas operacionais que viabilizem
a consecuo das diretrizes estratgicas esboadas no planejamento
estratgico. Requer um detalhamento das alternativas selecionadas no que
diz respeito a recursos, procedimentos, produtos, prazos, bem como os
responsveis pela sua execuo.
Mosimann e Fisch (2008, p. 49) subdivide a execuo do

planejamento operacional em trs partes: desenvolvimento de polticas operacionais
alternativas, objetivo das polticas operacionais e a elaborao de planos
alternativos.
De acordo com Catelli, Pereira e Vasconcelos (1999) apud Beuren
(2002, p. 19) o processo de planejamento operacional compreende os seguintes
passos:
Estabelecimento dos objetivos operacionais;

Definio dos meios e recursos;
Identificao das alternativas de ao;
Simulao das alternativas identificadas;
Escolha das alternativas e incorporao ao plano;
Estruturao e quantificao do plano;
Aprovao e divulgao do plano.
A figura 6 ilustra o sistema de planejamento operacional de uma

empresa.
39
Figura 6: Sistema de planejamento operacional da empresa ou rea.
Fonte: Mosimann e Fisch (2008, p. 50)
4.6 Execuo
Segundo Mosimann e Fisch (2008, p. 37), a execuo a fase,
do processo de gesto na qual as coisas acontecem, as aes emergem.

Essas aes devem estar em consonncia com que anteriormente foi
planejado. Dessa forma, o planejamento antecede as aes de execuo.
por meio das aes (do fazer) que surgem os resultados.
Beuren (2002, p. 19) compreende execuo como a fase em que os

planos so implementados, as aes se concretizam e as transaes ocorrem.
Destaca que nesse momento ainda possvel ocorrer alguns possveis ajustes para
uma adequada implementao do planejamento operacional, tais como mudanas
na programao e a conseqente necessidade de identificao de novas
alternativas para adequar-se as mudanas procedidas.
40
4.7 Controle
Catelli (2001, p. 146) destaca que o controle deve ser aplicado na
administrao das reas operacionais e na empresa como um todo, e para o
sucesso da implantao o controle envolve quatro etapas:
Prever os resultados das decises na forma de medidas de
Reunir informaes sobre o desempenho real;
Comprovar o desempenho real como previsto; e
Verificar quando uma deciso foi deficiente e corrigir o
desempenho;
procedimento que a produziu e suas conseqncias, quando possvel.

O mesmo autor destaca que para um melhor desempenho
necessrio a definio de planos, sendo estes o mais claros, completos e integrados
prossvel.
Mosimann e Fisch (2008, p. 81) enfatizam que o controle dos
sistema empresa visa salvaguardar o patrimnio e definir o rumo da empresa,
garantindo sua continuidade e o cumprimento de sua misso. Para tanto, necessita
da definio de metas e padres.
Caggiano e Figueiredo (1997, p. 46) entende que o controle est
intimamente ligado a funo de planejamento. Os autores destacam que o controle
est envolvido por duas principais atividades: primeiro, comparar o desempenho
real com o estipulado no planejamento; segundo, determinar se o prprio plano deve
ser modificado a luz desta comparao.
Catelli (2001, p. 146) relata que os gestores precisam de uma
ferramenta que lhe fornea informaes sobre os desempenhos planejado e
realizado, permitindo-lhes fazer comparaes em base objetivas, em todas as
etapas do processo de gesto.
Para que esse controle seja realizado de forma satisfatria Caggiano
e Figueredo (1997, p. 47) reportam que necessrio um pr-requisito, sendo este
um eficiente sistema de informao que revele a necessidade de aes corretivas
em tempo apropriado, possibilitando aos gestores julgar se seu plano ainda
apropriado, diante de mudanas ambientais acontecidas ms a ms, ano a ano.
41
Mosimann e Fisch (2008, p. 82) conceituam que o controle e

planejamento atuam como instrumento de:
Comunicao: traduzindo os planos e desejos de proprietrios e

dirigentes em linguagem comum, inteligvel para todos os membros da
organizao, explicitando e mensurando os objetivos globais e de cada
rea, e informando as metas aos gestores, para a execuo e controle das
atividades sob sua responsabilidade;
Coordenao: envolvendo todos os gestores em sua elaborao,

hierarquizando os planos de acordo com a estrutura organizacional, unindo
e concatenando os planos e esforos pessoais no sentido de atingir os
objetivos globais. Dessa forma, o cumprimento dos planos operacionais
conduzir aos resultados quantificados desejados, atendendo aos anseios
da administrao; e
Motivao: levando os gestores a se interessarem na obteno de

resultados positivos com base no que traam como metas de sua rea de
responsabilidade, desde que haja congruncia de metas individuais e
organizacionais, e relatrios completos e oportunos.
4.8 O Processo de Tomada de Deciso

A gesto de uma empresa, segundo Mosimann e Fisch (2008, p.
36), subdivide-se em trs tipos: gesto financeira, gesto empresarial e gesto
econmica. Os autores relatam que essa subdiviso da gesto empresarial est
presente em qualquer rea de atividade da empresa, podendo todas as reas serem
tratadas como miniempresas dentro de uma empresa maior. O objetivo de cada
rea no deve estar dissociado ao objetivo maior (Empresa). Conseqentemente
cada rea da empresa tem um processo de gesto, tambm denominado processo
decisrio, pois as decises so tomadas em cada etapa desse processo.
Para Padoveze (2009, p. 30) todo o processo de gesto
caracterizado pela necessidade de tomada de decises, que tambm um
processo, pois consiste numa srie de procedimentos que culminam com a tomada
de deciso.
Lazatti (1997) apud Padoveze (2009, p. 30) destaca algumas
definies bsicas para o processo de tomada de deciso:
Objetivo: Resultado, atributo ou situao desejada, para os quais se

pretende exercer alguma ao conseqente.
42
Problema: Lacuna entre uma situao atual ou projetada e um

objetivo. Entende-se por situao projetada aquela que pode ocorrer
independente do objetivo.
Resoluo de problemas: Curso de ao que corrige a lacuna entre

a situao atual ou projetada e o objetivo; aquilo que permite alcanar o
objetivo.
Deciso: Escolha de um curso determinado de ao entre vrios

cursos de ao alternativos. O curso de ao escolhido pode aompreender
um conjunto de vrios cursos de ao.
A metodologia do processo de tomada de deciso segundo

Padoveze (2009, p. 30) consiste em trs grandes etapas, o desenvolvimento, sendo
a identificao do objetivo inicial e o diagnostico da situao; o desenvolvimento dos
cursos de ao, compreendendo a direo a ser a dotada; e a implementao da
deciso, sendo a aplicao em pratica.
43
5 CONTROLADORIA
5.1 Misso da controladoria
Mosimann e Fisch (2008, p. 89) relatam que a controladoria tem
como finalidade garantir o cumprimento da misso e continuidade da organizao,
assim como todas as reas de responsabilidade de uma empresa, onde o seu
principal objetivo coordenar os esforos para atingir um resultado global sinrgico,
sendo superior a soma dos resultados de cada rea.
Para Oliveira et al (2002, p. 13) a controladoria um departamento
que engloba inmeras funes, sendo elas: projetos, elaborao, implementao e
manuteno do sistema integrado de informaes operacionais, financeiras e
contbeis de determinada entidade, sendo ela com ou sem finalidade lucrativa.
Figueiredo e Caggiano (1997, p. 24) enfatizam que a misso da
empresa significa finalidade, objetivo ou propsito bsico e permanente da
existncia da empresa. Enquanto que a misso da controladoria zelar pela
continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado global.
Segundo Heckert & Willson (1963) apud Padoveze (2009 p. 33)
controladoria no compete o comando do navio, pois esta tarefa do

primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos
mapas de navegao. sua finalidade manter informado o comandante
quanto distncia percorrida, ao local em que se encontra, resistncia
encontrada, os desvios da rota, aos recifes perigosos e os caminhos
traados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.
A misso da controladoria para Oliveira et al (2002, p. 18) otimizar

os resultados econmicos da empresa por meio da definio de um modelo de
informao baseado no modelo de gesto. Seu papel principal assegurar as
44
diversas
gestes
da
instituio, fornecendo
mensuraes das
alternativas
econmicas e, por meio da viso sistmica, integrar informaes e report-las para

facilitar o processo decisrio.
Catelli (2001, p. 346) afirma que cabe a controladoria a misso de
assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao, por ser a nica
rea com uma viso ampla e possuidora de ferramentas adequadas promoo da
otimizao do resultado econmico. Tendo em vista a misso estabelecida os
objetivos da controladoria so:
Promoo da eficcia Organizacional;
Viabilizao da gesto econmica;
Promoo da integrao das reas de responsabilidade.
Padoveze (2009, p.36) destaca que cabe a controladoria o processo

de assegurar a eficcia da empresa, mediante o controle das operaes e seus
resultados planejados.
Figueiredo e Caggiano (1997, p. 27) destacam que as principais
responsabilidades e as atividades bsicas da controladoria so:
Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado para as

operaes consistentes com os objetivos e as metas da companhia, a curto
e a logo prazo, que deve ser analisado e revisado constantemente,
comunicando aos vrios nveis de gerencia por meio de um apropriado
sistema de comunicao.
Controle: desenvolver e revisar constantemente os padres de

avaliao de desempenho para que sirvam como guias de orientao aos
outros gestores no desempenho de suas funes, assegurando que o
resultado real das atividades esteja em conformidade com os padres
estabelecidos.
Informao: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros

para serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de deciso,
avaliar os dados, tendo como referncia os objetivos das unidades e da
companhia; preparar as informaes para uso externo para que atendam s
exigncias do governo, aos interesses dos acionistas, da instituies
financeiras, dos clientes e do pblico em geral.
Contabilidade: delinear, estabelecer e manter o sistema de

contabilidade geral e de custos em todos os nveis da empresa, inclusive
em todas as divises, mantendo registros de todas as transaes
financeiras nos livros contbeis de acordo com os princpios de
contabilidade e com finalidade de controle interno. Preparar as
demonstraes financeiras externas de acordo com as exigncias do
governo.
Outras funes: administrar e supervisionar cada uma das atividade

que impactam o desempenho empresarial, como impostos federais,
estaduais e municipais, envolvendo-se at mesmo com negociaes com as
45
autoridades fiscais, quando necessrio. Manter relacionamento adequado

com os auditores internos e externos; estabelecer planos de seguro;
desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro; supervisionar a
tesouraria; instituir programas de financiamento; e muitas outras atividades.
O profissional responsvel pela execuo da controladoria e

nomeado de Controller, que segundo Nakagawa (1993, p. 13) desempenha sua
funo de controle de maneira muito especial, isto , ao organizar e reportar dados
relevantes exerce uma fora ou influncia que induz os gerentes a tomarem
decises lgicas e consistentes.
5.2 A controladoria na organizao
Segundo Mosimann e Fisch (2008, p. 88) A controladoria tem como

funo
primordial
garantir
informaes
adequadas
ao
processo
decisrio,
colaborando com os gestores na demonstrao da eficcia de suas reas quanto ao

aspecto econmicos, e assegurar a eficincia empresarial.
A posio da controladoria na organizao pode ser definida a partir
da funo do controller que segundo Tung (1980, p. 99) o principal executivo da
rea contbil da organizao, sendo este responsvel pelos registros contbeis, pela
elaborao dos relatrios financeiros e administrativos do sistema de controle, pela
administrao de oramentos e previses, e pela auditoria interna.
Figueiredo e Caggiano (1997, p. 27) reportam que:
Embora o delineamento da funo, do rgo e da posio do executivo

possa variar de uma empresa para outra, existe um conceito que
comumente observado quanto ao executivo: o controller o chefe da
contabilidade, aquele que supervisiona e mantm os arquivos financeiros
formais da empresa, embora suas funes no tenham que se restringir
apenas s funes contbeis e o que mais se espera que ele amplie sua
atuao ao desenvolvimento da contabilidade em aplicaes gerenciais.
Segundo Francia (1991) apud Padoveze (2009, p. 34)
[...] o Controller deve responder ao diretor ou vice-presidente administrativo

e financeiro, e tem suas funes diferenciadas do responsvel pela
aplicao e captao de recursos, que denomina de tesoureiro.
46
Padoveze (2009, p. 34) representa por meio de um organograma a

posio da controladoria na organizao.
Figura 7: A Controladoria na organizao.
Mosiman e Fisch (2008, p. 89) apresentam a abordagem de vrios

autores sobre a controladoria como um rgo de staff:
a controladoria como rgo de staff, j que cada gestor tem autoridade para
controlar sua rea e responsabiliza por resultados. A controladoria, portanto,
no poderia controlar as demais reas, mas prestaria acessria no controle,
informando a cpula administrativa sobre os resultados das reas.
Padoveze (2009, p. 35-36) discorda que a controladoria seja um

rgo de staff, para ele:
a controladoria, que tem uma misso especfica, e, por seguinte, objetivos a
serem alcanados, no pode ser entendida como um rgo de staff. A
unidade administrativa de controladoria caracteriza-se como uma atividade
operacional, e, portanto, de linha. Dentro do conjunto de suas
responsabilidades est a atividade de apoio a todos os gestores internos da
organizao, mas isso no significa staff nem acessria, nem consultoria. A
misso da controladoria, como asseguradora da eficcia empresarial, uma
atividade absolutamente comprometida com os resultados da entidade, e,
portanto, sua atuao operacional.
O mesmo relata que a empresa tem como misso satisfazer as

necessidades da sociedade, atravs de seus produtos e servios; Para isso
necessita que seus processos sejam segmentados em diversas reas de
responsabilidade, nos quais so agrupadas as principais especialidades do
47
conhecimento humano necessrio para produzir e comercializar estes bens e

servios. Essa segmentao decorrente da especializao de cada um, permitindo
a otimizao de diversos processos necessrios para desenvolver, produzir e
entregar os produtos e servios a sociedade. Tais atividades requerem inmeras
informaes, as quais so controladas por subsistemas de informao, que pode ser
classificado em duas grandes reas:
Os sistemas de informao de apoio s operaes, que

privilegiam as informaes necessrias ao planejamento,
execuo e controle das atividades operacionais.
Os sistemas de informaes de apoio gesto, que tm por

objetivo o controle econmico da empresa.
A controladoria atravs do seu sistema de gesto tem como misso

suportar todo o processo de gesto empresarial. Esse sistema integrado com os
sistemas operacionais e tem como caracterstica essencial a mensurao econmica
das operaes para planejamento, controle e avaliao dos resultados e
desempenho dos gestores das reas de responsabilidade.
5.3 Estrutura da controladoria
Segundo Oliveira et al (2002, p. 15) a moderna controladoria deve

estar estruturada para atender tanto a necessidade de controle sobre as atividades
rotineiras como servir de ferramenta para o monitoramento permanente sobre todas
as etapas do processo de gesto da empresa, sendo ligada aos sistemas de
informaes necessrios gesto, tanto dos aspectos rotineiros como dos
gerenciais estratgicos. O autor destaca que s pode ser considerado que h um
efetivo controlo se as respostas forem afirmativas para perguntas como:
So conhecidas a origem de casa ingresso de recurso e o
destino de cada sada?
As receitas e as despesas esto dentro dos valores limitantes
esperados?
Os desvios nesse parmetros so de rpido conhecimento dos
gestores responsveis?
48
So tomadas providencias para corrigir tais desvios?
Os sistemas de informaes existentes permitem o adequado
registro e acompanhamento das tomadas de decises?

Padoveze (2009, p. 37) estrutura a controladoria em duas grandes
reas:
A rea contbil e fiscal: que responsvel pelas informaes

societrias, fiscais e funes de guarda de ativos, tais como: demonstrativos
a serem publicados, controle patrimonial e seguros, gesto de impostos,
controle de inventrio etc.
A rea de planejamento e controle: que incorpora a questo

oramentria, projees e simulaes, custos, e a contabilidade por
responsabilidade. Dentro da contabilidade, imprescindvel um setor que se
responsabilize pelo que denominamos de acompanhamento do negcio.
Este setor responsvel pelos dados estticos para anlise de mercado,
anlise ambientais, anlise conjuntural e projeo de cenrios, elaborao e
acompanhamento de projetos, anlise de investimentos etc. utiliza-se
pesadamente dos sistemas de informao de apoio s operaes e o
setor que possibilita ao controller sua efetiva participao no processo de
Planejamento Estratgico.
Padoveze (2009, p. 37) estrutura a controladoria da seguinte forma:
Figura 8: A Estrutura da Controladoria.
49
Oliveira et al (2002, p. 16) relata que aps estruturadas, as atividade

exercidas pela controladoria de monitoramento dos controles gerenciais ocasiona,
na primeira fase, a melhoria dos sistemas de controle. Acarretando em um aumento
no desempenho dos gestores e da eficcia e eficincia das unidades, devido ao fato
de as possveis deficincias ficarem mais transparentes, permitindo a adoo de
medidas corretivas.
5.4 Estrutura administrativa
Padoveze (2009, p. 39) relata que alem da estrutura indicada na

figura 7, existem outras reas administrativas que no so responsveis pela gesto
econmica e financeira da companhia, onde raramente cabe ao controller a gerencia
dessas reas.
O mesmo conceitua as outras atividades administrativas que existem
dentro das companhias e que, normalmente, tambm esto subordinadas ao
responsvel geral pela administrao da empresa so as seguintes:
Gesto de Recursos Humanos destacada como uma
atividade distante da controladoria, onde muitas vezes em empresas de pequeno

porte pode ser desenvolvidas pelo controller. O plano geral dos recursos humanos,
os conceitos da empresa sobre esses recursos, decorrentes de sua cultura e
valores, deve ser monitorado de forma centralizada, sobre pena de se criarem
privilgios dentro das empresas. Essas atividades exigem que sejam desenvolvidas
por profissionais especialistas nas reas.
Com o conceito de capital intelectual, haver uma integrao ainda
maior com a controladoria, j que a inteligncia da empresa, contida nos seus
recursos humanos, hoje considerada o maior dos ativos da companhia.
Gesto da Tecnologia de Informao Os sistemas de
informaes so apenas uma parte de um conjunto maior de ferramentas

tecnolgicas, que a tecnologia de informao. Devido a associao de sistemas de
informao com as novas tecnologias de transmisso de dados e novos conceitos
de comunicao. Muitas vezes o controller pode ser o responsvel pela gesto da
tecnologia de informao da empresa; essa funo tem caractersticas prprias e
50
que nada impede de ela ser gerida pelo controller dentro de empresas de menor
porte e menos complexidade; porm, no necessariamente uma funo dele. Sob
sua responsabilidade especifica est o Sistema de Informao de Controladoria.
Gesto de Suprimentos ou Compras As atividades do setor de
compras, juntamente com a rea de estoques de materiais, Ficam subordinadas ao

responsvel pela administrao. Tal funo possvel que seja desempenhada pelo
controller em empreendimentos de menor porte e complexidade. Nesses casos,
comum que a administrao da rea de compras fique com um especialista, e a
administrao geral dos estoques, com a controladoria.
Gesto de Logstica A logstica pode ser entendida como uma
funo independente, que busca a otimizao dos custos de transporte, manuseio e

distribuio e que permeia as atividades de compras, estocagem, produo,
comercializao, marketing, usando pesada Tecnologia de Informao.
Administrao Geral Com a Tecnologia de informao, e os
novos sistemas integrados de informao, a funo de administrador geral, no

formato tradicional, foram reduzidas significativamente. Ainda restam atividades
administrativas de coordenao e organizao, tais como: segurana patrimonial,
gesto de trfego empresarial e coordenao de atividades eventuais, como
eventos, projetos etc. Essas atividades poderiam tanto ser desenvolvidas por um
especialista subordinado controladoria, como pelo prprio controller, dependendo
da magnitude dentro da empresa.
5.5 Fundamentos para a implantao de uma controladoria
Para o desenvolvimento do processo de implantao de uma

controladoria, segundo Padoveze (2009, p. 41) necessrio realizar um
levantamento de toda a empresa, desde a sua organizao at os sistemas de
informaes existentes. Esse levantamento pode ser classificado em cinco etapas.
Estrutura organizacional: Deve ser realizada uma anlise para
entender a estrutura hierrquica da empresa, classificando basicamente as reas de

produo, administrao e comercializao, com o intuito de verificar eventuais
necessidades de alterao em relao as informaes contbeis gerenciais.
51
Unidade de negcios e/ou processos operacionais: Nessa etapa
realizado a identificao e classificao dos principais processos operacionais da

organizao. Padoveze destaca a importncia dessa etapa, pois consistem em
entender os processos da empresa e os macro processos geradores de resultados.
Produtos e servios; linhas de produtos: Nessa etapa
necessrio identificar os produtos e servios da organizao, classific-los em linha

de produtos, objetivando sua codificao e insero no sistema de informao
contbil, para que possa ser realizada a anlise de rentabilidade por produto, dentro
da unidade de negcio.
Eventos econmicos: Nessa etapa necessrio identificar e
caracterizar os principais eventos econmicos da empresa, para que possa ser

realizado as transaes dos eventos conforme as diversas necessidades gerenciais.
Tecnologia e sistema de informao: Por ultimo deve ser
realizado uma avaliao na tecnologia de informao empregada e os sistemas de

informaes existentes.
Toda essa anlise segundo Nakagawa (1993, p. 102) necessria
para que o controller possa realizar um diagnstico das necessidades de informao
para o modelo decisrio, de forma a estruturar seus sistemas de informaes de
apoio gesto.
Diagnstico sobre a situao da empresa:
Estrutura organizacional da empresa (vendas, produo, engenharia,

finanas, servios, logstica etc.);
Processos operacionais (compras, estocagem, produo, vendas e

servios);
Identificao da natureza e caracterstica dos eventos e transaes

econmicas relevantes da empresa e dos sistemas administrativos que os
suportam;
Sistema de informao e de comunicao existentes;
Sistema mtodos e processos de apurao de custos para avaliao

de estoque, controle e decises existentes;
Identificao dos relatrios e prticas gerenciais existentes.

Plano de implementao:
Etapa de aes imediatas, contemplando a introduo de

aperfeioamentos e melhorias, a mdio e curto prazo, nos sistemas
existentes na empresa, acompanhada de palestras, seminrios e
treinamentos a grupos de gestores de reas especficas, como forma de
preparar a migrao da empresa para sistemas, mtodos e procedimentos
do novo modelo;
52
Etapa de aes a mdio e longo prazos, contemplando mudanas de

crenas, valores atitudes e comportamentos, de modo a viabilizar a plena
implementao do modelo conceitual de controladoria, com as solues
desejadas pela empresa.
Padoveze (2009, p. 41) relata que aps a realizao do diagnostico,

o prximo passo estruturar o sistema contbil tradicional, matriz de todos os
demais sistemas de informao de controladoria. O qual pode ser estruturado da
seguinte maneira:
Relatrios bsicos: Toda a estrutura do sistema deve ser
canalizada para que seja apresentado relatrio apresentado o resultado geral e

consolidado da empresa. Os principais relatrios so: Balano Patrimonial, a
Demonstrao de Resultados, o Fluxo de Caixa e Origens e Aplicaes de
Recursos.
Plano de contas fiscal e gerencial: O Plano de contas deve
atender as necessidades fiscais e legais, mas principalmente as necessidades

gerenciais.
Conta contbil fiscal e gerencial: O plano de contas formado
pela estruturao das contas contbeis, que devem ser integradas organizao, s
atividades e aos produtos da empresa. A estrutura das contas deve privilegiar a
parte gerencial da organizao.
Flexibilidade: Alem de atender as necessidades fiscais e
gerenciais, a estrutura bsica de informaes contbeis deve ser flexvel, ntegra e

precisa, providenciando alm da agilidade, a no-redundncia de dados.
Anlise e oramento: As contas contbeis devem ser integradas
totalmente ao sistema oramentrio, e para isso necessrio a realizao de uma

anlise peridica no sistema.
Padoveze (2009) ainda destaca que uma adequada estruturao do
sistema contbil tradicional, facilitar a prxima etapa, a qual consiste em estruturar
os demais subsistemas contbeis gerenciais, que so:
Sistema de custos, Inflao da empresa, preos de venda.
Contabilidade por responsabilidade e unidade de negcios.
Oramentos e projetos.
Informaes para a estratgia.
53
Gesto tributaria.
5.6 Controladoria Estratgica

Para Padoveze (2009, p. 96) a controladoria estratgica atravs
do sistema de informao contbil tem com finalidade fornecer informaes
financeiras e no financeiras aos responsveis pelo planejamento estratgico da
organizao, com o intuito de apoiar o processo de anlise, planejamento,
implementao e controle da estratgica organizacional.
Thompson apud Padoveze (2009, p. 96), relata que existem trs
nveis de estratgias, os quais so ligados interdependentes.
Estratgia competitiva relaciona-se com a criao de
vantagens competitivas em cada uma das diversas reas dos negcios da empresa.
Estratgia funcional refere-se inter-relao das atividades
funcionais atravs de planejamento, permitindo coletivamente que as estratgias

competitivas sejam propriamente implementadas.
Estratgia corporativa relaciona-se com a deciso de quais
negcios a organizao deve participar, e como o grupo de atividades pode ser

estruturado e administrado.
Santos (2006, p. 91) apresenta as informaes que devem ser
geradas pela controladoria atravs do quadro 2, a seguir:
Quadro 2: Informaes para a controladoria estratgica
Controladoria Estratgica
- Rentabilidade dos produtos dos competidores
- Informaes sobre o processo de gesto de preos de vendas dos competidores
- Capacidade produtiva dos concorrentes
- Satisfao dos clientes em relao concorrncia
- Motivo dos negcios perdidos
- Grau de satisfao dos empregados
- Imagem da empresa junto aos recrutados e funcionrios potenciais
- ndice de absentesmo
- Indicadores de produtividade X produtividade esperada
- Evoluo da qualidade dos fornecedores
- Capacidade produtiva e sade financeira dos fornecedores
- Imagem institucional
- Impacto na empresa das conjunturas econmicas, poltica e social
- Indicadores do mercado externo, importaes, cmbio etc.
- Satisfao dos acionistas
- Valor da empresa etc.
Fonte: Santos (2006, p. 91)
54
Padoveze (2009, p. 97) descreve o contador como um estrategista

organizacional, o qual responsvel pelo processo de planejamento e controle dos
resultados operacionais, assegurando o resultado planejado.
Para a realizao dos objetivos, conta-se fundamentalmente com o
sistema de informao contbil, o qual deve ser estruturado para atender as
necessidades de informaes de todo o processo de gesto da empresa. Passando
por todos os processos desde o planejamento estratgico at o processo final de
controle.
55
6 SISTEMA DE INFORMAO DE CONTROLADORIA

Nesse captulo ser abordado relevncia do sistema de
informao na implantao controladoria e a otimizao do processo decisrio da
organizao.
6.1 Sistema de informao

Padoveze (2009, p. 43) define sistema de informao como um
conjunto de recursos, materiais, tecnolgicos e financeiros agrupados segundo uma
sequncia lgica para o processamento de dados e traduo em informaes, com
intuito de permitir as organizaes o cumprimento de seus objetivos principais.
Mascove, Simkin e Bagranoff (2002, p. 23) firmam que:
Um sistema de informaes um conjunto de subsistemas interrelacionados que funcionam em conjunto para coletar, processar,
armazenar, transportar e distribuir informaes para fins de planejamento,
tomada de decises e controle.
Oliveira (2008, p. 6) destaca que os sistemas tm sofrido evolues

ao longo do tempo, e de maneira geral o enfoque do sistema atual procura
desenvolver:
Uma maneira de lidar com a organizao e suas complexidades
na sua totalidade.
Uma viso interna geral da organizao, a qual no permite a
anlise em separado por partes, devido a relao das partes entre si e com o todo.
O estudo das relaes entre os elementos componentes em
preferncia ao estudo dos elementos entre si, destacando-se o processo e as
56
possibilidades de transio, especificados em funo dos seus arranjos estruturais e

da sua dinmica.
Laudon e Laudon (2004, p. 7) definem tecnicamente um sistema de
informaes como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta,
processa, armazena e distribui informaes destinadas a apoiar a tomada de
decises, a coordenao e o controle de uma organizao.
Oliveira (2008, p. 7) afirma que sistema um conjunto de partes
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado
objetivo e efetuam determinada funo.
Padoveze (2009, p. 43) classifica os sistemas de informaes em
duas partes, Sistemas de Informaes de Apoio s Operaes e Sistemas de
informaes de apoio gesto.
Sistema de informaes de apoio s operaes segundo
Padoveze (2009, p. 43) so aqueles que nascem da necessidade de planejamento e

controle de diversas reas operacionais das organizaes, com objetivo de auxiliar
os departamentos e atividades a executarem suas funes operacionais, entende
como atividades operacionais as atividades de compras, estocagem, planejamento,
vendas,
faturamento,
recebimento,
pagamento,
qualidade,
manuteno,
planejamento e controle da produo e demais atividades, conforme a necessidade

da organizao.
Nakagawa (1993, p. 63) define que sistema de apoio as operaes
so os que processam dados relativos a transaes rotineiras, recorrentes e,
portanto, programveis. Nakagawa, ainda, relata que o sistema de apoio as
operaes pode ser dividido em duas partes.
Sistemas
que
processam
dados
ligados
a
transaes
individualizadas, tais como compras, faturamento, contas a pagar, contas a
receber, que envolvem decises menos complexas, mas importantes como
a eficincia e a produtividade;
Sistemas que processam dados de transaes agregadas, tais como

planejamento e controle da produo, custos, contabilidade, envolvendo
decises operacionais mais complexas que afetam a eficcia da empresa.
Sistema de apoio a gesto segundo Padoveze (2009, p. 43) so
os sistemas ligados a vida econmico-financeira da empresa e s necessidades de

avaliao de desempenho dos administradores internos. O Sistema de apoio a
57
gesto utilizado principalmente pelas reas administrativa, financeira e pela alta

administrao das organizaes, com o intuito de planejar, controlar e avaliar o
desempenho dos negcios.
Santos (2006, p. 51) destaca:
O SIAG preocupa-se com as informaes necessrias para a gesto
econmica e financeira da organizao, tendo como sistema de apoio o
sistema de informaes contbeis e demais sistemas de informao de
controladoria e finanas. A base do SIAG so as informaes geradas pelos
sistemas de apoio operao, que por sua vez, devem ser integrados na
organizao.
Para Nakagawa (1992, p. 63) o sistema de apoio gesto

So os que processam dados para tomada de decises e atividades de
solues de problemas dos gerentes, portanto, no programveis, tais como
previso de vendas, anlise de custos, elaborao de oramentos. Esses
sistemas destacam-se a:
Auxiliar o processo decisrio dos gerentes;
Dar suporte s avaliaes e aos julgamentos dos gerentes;
Aumentar a eficcia do processo decisrio.
Padoveze (2009, p. 43) relata que para o funcionamento adequado

do sistema global de informaes da organizao, necessrio a perfeita integrao
entre o sistema de apoio operacional, e o sistema de apoio a gesto.
Dessa maneira possvel demonstrar como os sistemas de
informaes so estruturados em uma organizao, atravs da figura 9.
Figura 9: Estruturao dos sistemas de informao
58
Sistema de informao de apoio a deciso segundo Santos
(2006, p. 51) partem do refinamento do sistema de apoio gesto que so

desempenhados para auxiliar diretamente a alta cpula nas decises a serem
tomadas por ela. O mesmo relata que o Sistema de Suporte a Deciso - DSS,
Sistema de Informaes Executivas EIS, e a Inteligncia Empresarial BI,
caracterizam como SIAD, o qual utiliza a base de dados do sistema de informaes
de apoio operao e do sistema de informaes de apoio gesto, com intuito de
flexibilizar informaes no estruturadas, as quais a organizao no possui domnio
para tomada de decises.
Padoveze (2009, p. 44) define:
Sistema de suporte deciso como sistemas em extenso dos modelos de
Contabilidade Gerencial para manuseio de problemas de planejamento
semi-estruturados e estratgicos, tais como: adicionar ou abandonar linhas
de produtos, decises de fazer ou comprar, de alugar ou comprar, de canais
de distribuio etc.
Catelli e Guerreiro (1994) apud Catelli (2001, p. 312) entende que:

(...) o GECON estabelece uma sequncia de etapas fundamentais do
modelo de deciso, aplicadas a qualquer natureza de evento, que se inicia
pelo planejamento estratgico (destacando-se um subsistema de
informaes externas), passa pelas fases de pr-planejamento
(simulaes), planejamento e programao do planejamento operacional,
pea fase de execuo e finalmente pela fase de controle gerencial.
Catelli (2001, p. 312) destaca as informaes que so necessrias

para o processo de tomada de deciso so:
Apiem a elaborao de um conjunto de diretrizes estratgicas, de

carter qualitativo;
Apiem o processo de seleo a escolha das melhores alternativas

de ao;
Apiem o detalhamento dos planos selecionados de acordo com uma

perspectiva temporal;
Apiem a elaborao dos oramentos originais, os oramentos

corrigidos com preos correspondentes atualizados, o oramento ao nvel
de consumo padro dos recursos;
Apiem o processo de controle das aes implementadas,

destacando-se o subsistema de informao mdulo realizado, que geram
informaes sobre os desempenhos realizados variaes oramentrias.
59
Padoveze (2009, p. 44) relata que os Sistemas de Informaes de

Apoio Gesto necessitam constantemente de informaes capturadas nos
sistemas de apoio s operaes, como por exemplo: o numero de funcionrios e de
horas trabalhadas, quantidades produzida, estocadas, vendidas, de pedidos, de
desenhos, de refugos, de reclamaes, entre outras. Alem disso necessita de
informaes externas como o tamanho do mercado, concorrentes, previso de
crescimento etc. Essas informaes permitem que os executivos da alta
administrao possam analisar e simular situaes que permitam orient-los no
processo de tomada de deciso.
6.2 Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (SIGE)

Santos (2006, p. 53) argumenta sobre o quanto tem sido muito
importante a contribuio da tecnologia da informao nos ltimos anos, pois o
ambiente tecnolgico vem oferecendo inmeras solues na rea dos sistemas de
informao, e a relevncia da utilizao desses recursos nas organizaes para
fazer frente a otimizao dos resultados.
Padoveze (2009, p. 44) descreve que os sistemas integrados de
gesto (Sige) tem como objetivo fundamental a integrao, consolidao e
aglutinao de todas as informaes necessrias para a gesto do sistema
empresa. Padoveze relata que esses sistemas tambm tm sido denominados de
ERP Enterprise Resourse Planning (Planejamento de Recursos Empresariais).
Este sistema tem como caracterstica integrar todos os sistemas componentes dos
sistemas operacionais e dos sistemas de apoio a gesto, com intuito que todos os
processos de negcios da organizao possam ser visualizados em um fluxo
dinmico de informaes que passe por todos os departamentos e funes.
Padoveze (2009, p. 44) cita os trs principais fatores que levam as
organizaes a implantar um Sige:
Movimento de integrao mundial das empresas transnacionais,

exigindo tratamento nico e em tempo real das informaes.
A tendncia de substituio de estruturas funcionais por estruturas

ancoradas em processos.
60
A integrao, viabilizada por avanos na tecnologia de informao,

dos vrios sistemas de informao em um sistema nico.
Para Padoveze (2009, p.45) a proposta do Sige a implantao de

um sistema de informao que atenda a organizao como um todo dentro de um
conceito de integrao total, permitindo a navegabilidade dos dados e a sua
reestruturao em termos de informao til por meio dos Sistemas de Apoio
Deciso.
6.3 A Contabilidade dentro do SIGE

Para a realizao de lucros que satisfaam plenamente a todos,
Padoveze (2009, p. 45) relata que a parametrizao do Sige de extrema
necessidade, e deve ser feita a partir das necessidades informacionais contbeis
dos gestores, considerando a caractersticas do negcio e da organizao, tanto em
nvel de sintetizao como em nvel de detalhamento de informaes, de
identificao, classificao e acumulao. A cincia contbil a nica especializada
em avaliar economicamente a organizao e seus resultados, todas as aes
terminam por dirigir-se para o sistema de informao contbil, o qual
essencialmente um sistema de avaliao de esto econmica.
Cushing e Barry apud Padoveze (2009, p. 125) definem o objetivo do
sistema de informao contbil:
o termo Sistema de Informao Contbil definido como um conjunto de

recursos humanos e de capital, dentro de uma organizao, responsvel
pela preparao de informaes financeiras e tambm das informaes
obtidas da coleta e processamento de transaes.
... mais abrangente e frequentemente o maior dos subsistemas de
informao nas empresas.
Em muitas empresas, o Sistema de Informao Contbil o nico Sistema
de Informao formalmente estabelecido, e assim efetivamente, o Sistema
Gerencial.
Dois papeis bsicos do sistema de informao contbil no processo de
deciso gerencial:
A informao contbil sempre provoca um estmulo deciso pela

gerncia por mostrar situaes em que uma ao requerida;
A informao contbil sempre proporciona uma base para escolha de

uma entre vrias alternativas.
...o Sistema de Informao Contbil deve ser desenvolvido para atender
eficazmente as necessidades.
61
Padoveze (2009, p.46) destaca que todas as informaes geradas

na organizao terminam por convergir a contabilidade, a qual atravs da
metodologia de registro, mensura os eventos econmicos, classificando e
incorporando-os ao sistema de informao, fazendo seu papel de controle e
avaliao econmica da empresa.
6.4 Sistema de Informao de Controladoria

Padoveze (2009, p. 41) destaca que o sistema de informao de
Controladoria dever ser estruturado para atender, basicamente:
A empresa: informaes para o gerenciamento global e consolidado

da organizao;
As divises ou unidades de negcios: informaes para o

gerenciamento do resultado setorial e avaliao de desempenho dos
gestores divisionais;
Os departamentos: informaes para o gerenciamento de cada

responsvel por custos e/ou receitas controlveis, bem como para conduzir
o processo oramentrio;
Os produtos e servios: informaes para o custeio, gesto de preos

e anlise de rentabilidade dos produtos e linhas de produtos e servios;
As atividades: informaes para o gerenciamento das atividades

principais das divises ou unidades de negcios, seja em termos de custo,
seja em termos de resultado;
As transaes: informaes para o processo de execuo das

transaes e auxlio aos gestores operacionais pelos principais eventos
econmicos da empresa.
6.5 Sistema de Informao de Controladoria Estratgica

Padoveze (2009, p. 98) parte do pressuposto que a controladoria
fundamental para o processo de gesto de uma organizao, subsidiando os
gestores na tomada de decises, e suprindo o processo estratgico com sistemas
de informaes. Com o intuito da captao de informaes provenientes do
ambiente externo, analise dos pontos fortes e fracos (anlise SWOT), para a
obteno de diretrizes estratgicas a serem traadas.
A controladoria tem por obrigao estruturar os sistemas de
informaes, adicionando informaes de nvel estritamente estratgico, analisando
a organizao como um sistema aberto.
62
Padoveze (2009, p. 98) estrutura o sistema de informao de

controladoria estratgica da seguinte maneira:
Figura 10: Sistema de informao de controladoria estratgica
A proposta do sistema a integrao dos subsistemas:
Cenrios empresariais;
Sistema de informao de acompanhamento do negcio;
Balanced scorecard; e
Gesto de riscos.
Com os sistemas ERP (Enterprise Resourses Planning), BI

(Business Intelligence) e DW (Data Warehouse).
Parte-se do pressuposto que a organizao necessita de um sistema
integrado (ERP), no qual possa ser integrado todos os sistemas operacionais, e de
apoio a gesto. O DW (Data Warehouse) tem por objetivo armazenar todos os
dados que so de interesse da mdia administrao, originados dos sistemas de
apoio a gesto, constantes no ERP. O BI (Business Intelligence) reorganiza os
dados inseridos no DW, com o objetivo de oferecer informaes produzidas a partir
do tratamento de grandes volumes de dados.
63
Os dados produzidos pelo DW serviro de informaes para os

subsistemas da controladoria: cenrios empresariais, sistemas de informao de
acompanhamento do negcio, balanced scorecard e gesto de riscos. Os quais so
responsveis por todas as informaes necessrias alta administrao, permitindo
a identificao de eventuais problemas, e auxiliando a tomada de decises.
64
7 PESQUISA DE CAMPO
Esse estudo tem como objetivo demonstrar o nvel de aderncia da
controladoria entre empresas familiares e profissionalizadas de Piracicaba e regio.
Para cumprir o objetivo foi necessrio primeiramente identificar e
separar essas empresas em familiares e profissionalizadas.
Para identificar as empresas familiares e profissionalizadas, utilizouse o circulo de Gersick (2006, p. 6) que consta no referencia terico e est descrito
abaixo:
Onde:
Setor 1, so os membros da famlia que no so scios e nem
trabalham na organizao.
65
Setor 2, so os scios, acionistas que no fazem parte da
famlia, e no trabalham na organizao, onde possuem somente aes.
Setor
3,
so
funcionrios
gestores,
que
trabalham
na
organizao, no fazem parte da famlia, e no so proprietrios.
Setor 4, so membros da famlia que possuem propriedade da
empresa, porem no trabalham na organizao.
Setor 5, so os scios acionistas que trabalham na gesto da
empresa, e no fazem parte da famlia.
Setor 6, so familiares que trabalham na gesto da empresa, e
Setor 7, so os scios acionistas que pertencem a famlia e
no so scios.
trabalham na organizao.
De acordo com este modelo utilizado por Gersick (2006, p. 6), o
setor 7, indica fundamentalmente se a gesto da empresa considerada familiar ou
profissionalizada.
Desta forma a pesquisa realizada teve sua estrutura dividida em trs
etapas, a primeira foi qualificar as empresas participantes, num segundo momento
identificar se a gesto da empresa familiar ou profissionalizada e finalmente
identificar qual o nvel de aderncia da controladoria entre empresas familiares e
profissionalizadas de Piracicaba e regio.
7.1 Populao e amostra

O critrio utilizado para definir a populao e a amostra desta
pesquisa constituiu nas empresas associadas ao Simespi (Sindicato das Indstrias
Metalrgicas, Mecnicas, de Material Eltrico, Eletrnico, Siderrgicas, Fundies e
similares de Piracicaba e regio). Tendo em vista que nesta populao encontramse as empresas de maior porte de Piracicaba e regio, as quais podem melhor
contribuir para os resultados da pesquisa em consonncia com a questo problema
deste trabalho.
A populao consiste em 234 empresas, das quais 6 so do mesmo
grupo e 8 de proprietrios repetidos retiradas da amostra e 39 empresa no foi
66
possvel identificar o endereo eletrnico para envio questionrio, totalizando a

amostra em 181 empresas.
Foi encaminhado o questionrio juntamente com uma carta de
apresentao (APNDICE) para o endereo eletrnico de cada uma das 181
empresas que compuseram a amostra dessa pesquisa. Foram recebidas 47
respostas, onde 8 (4%), das empresas da amostra disseram no poder responder ao
questionrio devido ao nvel de informaes solicitadas, 39 (22%), das empresas da
amostra responderam o questionrio conforme solicitado e 134 (74%), das
empresas da amostra no entraram em contato.
7.2 Instrumentos de coleta de dados
A fim de atingir os objetivos desta pesquisa foi elaborado um
questionrio com perguntas abertas e fechadas, com o qual foi possvel coletar as
informaes necessrias elaborao desta pesquisa.
Cervo e Brevian (1996, p. 138), destacam que:
O questionrio a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita

medir com melhor exatido o que se deseja. Em geral, a palavra
questionrio refere-se a um meio de obter respostas s questes por uma
formula que o prprio informante preenche.
instrumento
de
pesquisa
que
compreende
questionrio
estruturado (APNDICE) foi elaborado com base no objetivo geral do presente

trabalho, contendo 23 questes subdivididas em trs sees:
Seo 1 Perfil das empresas pesquisadas;
Seo 2 Estrutura de gesto familiar ou profissionalizada;
Seo 3 Nvel de aderncia da controladoria.
67
8 RESULTADO E ANLISE DA PESQUISA

Neste
captulo
descrevem-se
os
dados
da
pesquisa,
que
compreendem as trs etapas da pesquisa. Inicia-se com o perfil das empresas

pesquisadas. Em seguida a identificao da estrutura de gesto das empresas,
identificando se estas so familiares, ou profissionalizadas. E, por ltimo, aborda-se
o nvel de aderncia da controladoria entre empresas familiares e profissionalizadas
de Piracicaba e regio.
8.1 Perfil das empresas

Para responder as perguntas do questionrio enviado s empresas
solicitou-se ao respondente da pesquisa identificar se fosse o proprietrio da
organizao ou, o responsvel pela rea administrativa da empresa.
A primeira parte da pesquisa foi relativo a qualificao das
empresas, onde perguntou-se a funo do respondente, o nmero de funcionrios, o
faturamento anual e o ramo de atividade das empresas, no questionrio
(APNDICE) as questes de 1 a 4 correspondem a essa etapa da pesquisa. As
quais so:
1 Qual a funo do respondente
Para identificar a funo do respondente, foi solicitado na questo 1

(APNDICE), que o respondente descrevesse o cargo que exerce. Na Tabela 1
apresenta-se a funo dos respondentes da pesquisa.
68
Tabela 1 Funo dos respondentes

Funo do respondente
Scio
Contador
Gerente ADM
Analista Fiscal
Assistente Administrativo
Assessor da Diretoria
Diretor Administrativo Financeiro
Total
N Respondentes
16
4
6
1
3
4
5
39
%
41%
10%
15%
3%
8%
10%
13%
100%
Fonte: Elaborado pelo autor
Verifica-se na tabela 1, que dezesseis dos respondentes so Scios

da empresa, representando 41% das respostas. Representando 15%, h seis
Gerentes Administrativos. Cinco respondentes so Diretores Administrativos
Financeiro,
representando
13%
das
respostas.
Constam,
tambm,
quatro
Contadores, quatro Assessores da Diretoria, cada funo representando 10% das

respostas. Representando 8%, h trs Assistentes Administrativos. E uma resposta
indica a funo de Analista Fiscal, representando 3% das respostas. Portanto,
verifica-se que as funes exercidas pelos respondentes da pesquisa tm relao
com a administrao das empresas pesquisadas.
2 Qual o nmero atual e funcionrios da empresa?
Para identificar o numero de funcionrios, foi solicitado ao

respondente na questo 2 (APNDICE), assinalar uma das alternativas (at 19
funcionrios; de 20 a 99 funcionrios; de 100 a 499 funcionrios; mais de 499
funcionrios), que segundo o Sebrae classificam-se as empresas consecutivamente
como: micro, pequena, mdia e grande porte.
Tabela 2 Nmero atual de funcionrios da empresa
Nmero de Empregados
N Empresas
De at 19 funcionrios
17
De 20 a 99 funcionrios
13
De 100 a 499 funcionrios
5
Acima de 499 funcionrios
4
Total
39
%
44%
33%
13%
10%
100%
69
As informaes da tabela 2 mostram o nmero de empregados por

empresa pesquisada. Dezessete (44%) das empresas pesquisadas tem at 19
funcionrios, sendo classificadas pelo Sebrae como micro empresas. De 20 a 99
funcionrios constam treze (33%) das empresas, sendo classificadas pelo Sebrae
como pequeno porte. Entre 100 a 499 funcionrios, constam cinco (13%) das
empresas pesquisadas, as quais so classificadas pelo Sebrae como mdio porte, e
acima de 499 funcionrios constam quatro (10%) das empresas pesquisadas,
classificadas pelo Sebrae como grande porte.
3 Qual o faturamento anual da empresa?
Tambm com o intuito de identificar o porte das empresas

pesquisadas, foi solicitado ao respondente na questo 3 (APNDICE), assinalar
uma das alternativas (at R$240.000,00; de R$240.000,00 at R$2.400.000,00; de
R$2.400.000,00 at R$12.000.000,00; superior a R$12.000.000,00), que segundo a
Receita Federal classificam-se consecutivamente como: microempresa, pequeno
porte, mdio porte e grande porte.
Tabela 3 Faturamento anual das empresas
Faturamento
at R$240.000,00
de R$240.000,00 at R$2.400.000,00
de R$2.400.000,00 at R$12.000.000,00
superior a R$12.000.000,00
Total
N Empresas
0
19
7
13
39
%
0%
49%
18%
33%
100%
Verifica-se na tabela 3 que 49% das empresas pesquisadas faturam

entre R$240.000,00 a R$2.400.000,00. Foi relacionado por treze empresas um
faturamento anual superior a R$12.000.000,00 representando 33% das empresas
pesquisadas. Sete (18%) das empresas pesquisadas faturam entre R$2.400.000,00
a R$12.000.000,00. No foi relacionado a nenhuma das empresas pesquisadas um
faturamento inferior a R$240.000,00.
70
4 Qual o ramo de atividade:
Com o propsito de identificar o ramo de atividade das empresas

pesquisadas, foi solicitado ao respondente na questo 4 (APNDICE), assinalar as
alternativas (Industria, Comrcio, Servios) as quais a empresa se enquadra.
Tabela 4 Ramo de atividade
Ramo de atividade
Industria
Comrcio
Servios
Indstria e Comrcio
Comrcio e Servio
Indstria, Comrcio e Servios
Total
N Empresas
20
1
3
6
3
6
39
%
51%
3%
8%
15%
8%
15%
100%
As informaes da tabela 4 mostram o ramo de atividade das

empresas pesquisadas. Vinte das empresas pesquisas so consideradas somente
industria, representando 51% da amostra. Consta tambm seis empresas que o
ramo de atividade indstria e comrcio, e seis empresas que so indstria,
comrcio e servios, ambas representando 15% das respostas. Consta trs
empresas prestadoras de servios, e trs empresas comrcio e servios, ambas
representando 8% das respostas. E somente uma empresa comrcio, representando
3% das empresas pesquisadas.
8.2 Gesto das empresas pesquisadas

A segunda parte da pesquisa teve por objetivo identificar se a gesto
das empresas pesquisadas familiar ou profissionalizada, no questionrio
(APNDICE) as questes de 5 a 11 correspondem a essa etapa da pesquisa. As
quais so:
71
5 Membros da famlia que no so scios e nem trabalham na gesto da

organizao?
Tabela 5 Membros da famlia no scios nem gestores
N Empresas
Sim
24
No
15
Total
39
%
62%
38%
100%
Verifica-se na tabela 5 que vinte e quatro (62%) das empresas

pesquisadas possuem membros da famlia que no so scios e nem trabalham na
gesto da empresa. E quinze (38%) das empresas pesquisadas no possuem esses
membros.
6 Scios acionistas que no pertencem a famlia e nem trabalham na gesto da

empresa?
Tabela 6 Scios no familiares nem gestores

N Empresas
1
38
39
Sim
No
Total
%
3%
97%
100%
Confere-se na tabela 6 que somente uma (3%) das empresas

pesquisadas possuem scios acionistas que no pertencem a famlia e no
trabalham na gesto da empresa. E trinta e oito (97%) das empresas pesquisadas
no possuem esse tipo de scio.
7 Gestores no familiares e nem scios?
Tabela 7 Gestores no familiares nem scios

Sim
No
Total
N Empresas
16
23
39
%
41%
59%
100%
72
Visualiza-se na tabela 7 que dezesseis (41%) das empresas

pesquisadas possuem gestores que no so familiares e no possuem propriedade
da empresa. E vinte e trs (59%) das empresas pesquisadas no possuem esse tipo
de gestor.
8 Scios familiares que no trabalha na gesto da empresa?
Tabela 8 Scios familiares que no trabalha na gesto da empresa

N Empresas
Sim
8
No
31
Total
39
%
21%
79%
100%
Observa-se na tabela 8 que oito (21%) das empresas pesquisadas

possuem scios familiares que no trabalham na gesto da empresa. E trinta e um
(79%) das empresa pesquisadas no possuem esse tipo de scio.
9 Scio acionista, gestor e no membro da famlia?
Tabela 9 Scios acionista, gestor e no membro da famlia

N Empresas
Sim
9
No
30
Total
39
%
23%
77%
100%
Nota-se na tabela 9 que nove (23%) das empresas pesquisadas

possuem scios acionistas, gestores e no membro da famlia. E trinta (77%) no
possuem esse tipo de scio.
10 Familiares que trabalham na gesto da empresa e no so scios?
73
Tabela 10 Familiares no scios que trabalham na gesto

N Empresas
Sim
9
No
30
Total
39
%
23%
77%
100%
Verifica-se na tabela 10 que nove (23%) das empresas pesquisadas

possuem familiares que trabalham na gesto da empresa e no so scios. E trinta
(77%) no possuem esse tipo de gestor.
11 Scio acionista membro da famlia e trabalha na gesto da empresa?
Tabela 11 Scio acionistas membro da famlia e trabalha na gesto da empresa

N Empresas
%
Sim
32
82%
No
7
18%
Total
39
100%
Observa-se na tabela 11 que trinta e duas (82%) das empresas

pesquisadas possuem scios acionistas membro da famlia e trabalha na gesto da
empresa. E sete (18%) no possuem esse tipo de scio.
Finalizando a segunda parte da pesquisa, elaborou-se o modelo de
trs crculos de Gersick (2006) com as respostas obtidas atravs da pesquisa, com o
objetivo de identificar a participao da gesto familiar e profissionalizada nas
empresas de Piracicaba e regio.
Para elaborar o circulo de Gersick (2006) a partir dos resultados da
pesquisa, descreve-se abaixo novamente o circulo com todos os setores,
ressaltando que considerado empresa com gesto familiar as que esto no setor
7.
74
Segue abaixo o resultado da pesquisa considerando ento os

percentuais de cada empresa em cada setor.
Figura 13: Modelo de trs crculos aplicado a pesquisa
Observou-se que 62% das empresas esto no setor 1, indicando

que essas empresa possuem familiares, os quais no so scios nem gestores da
organizao.
75
Verificou-se que 3% das empresas esto no setor 2, indicando que

essas empresas possuem scios acionistas com propriedade do negcio, porem,
no so gestores nem familiares, sendo considerados apenas como investidores.
Relatou-se que 41% das empresas esto no setor 3, indicando que
essas empresas possuem gestores no familiares nem proprietrios, sendo
funcionrios contratados para gerir a empresa.
Notou-se que 21% das empresas esto no setor 4, indicando que
essas empresas possuem scios acionistas e membros da famlia os quais no
trabalham na gesto da organizao, sendo considerados como um conselho de
administrao.
Observou-se que 23% das empresas esto no setor 5, indicando
que essas empresas possuem scios acionistas gestores da organizao, porem
sem vinculo a famlia.
Verificou-se que 23% das empresas esto no setor 6, indicando que
essas empresas possuem familiares que trabalham na gesto da empresa, porem
no possuem propriedade da organizao.
Relatou-se que 82% das empresas esto no setor 7, indicando que
essas empresas possuem um scio acionista, membro da famlia que trabalha na
gesto da organizao, sendo consideradas que essas empresas possuem uma
gesto familiar.
Atravs da anlise dos dados obtidos com a pesquisa, foi
considerado como empresa familiar as empresas que possuem scio acionista
membro da famlia que trabalha na gesto da empresa, questo 11 acima. Sendo
consideradas 32 empresas familiares correspondentes a 82%, e 7 empresas
profissionalizadas correspondentes a 18%, corroborando com a teoria de Gersick et
all (2006, p. 2) onde 65 a 80% das empresas so controladas por famlias.
76
8.3 Nvel de aderncia da controladoria entre empresas familiares e

profissionalizadas
Com o propsito de identificar o nvel de aderncia da controladoria
entre as empresas familiares e profissionalizadas de Piracicaba e regio, na terceira
parte da pesquisa foram elaborados as questes de 12 a 23 (APNDICE).
Na sequncia apresenta-se as questes elaboradas para identificar
o nvel de controle das empresas. Os dados foram trabalhados separadamente entre
empresas familiares, e empresas profissionalizadas. No questionrio (APNDICE)
as questes de 12 a 23 correspondem a essa etapa da pesquisa. As quais so:
12 Quanto ao planejamento a empresa faz previses de vendas?
Com o propsito de identificar se as empresas pesquisadas

elaboram um planejamento de vendas, foi solicitado ao respondente na questo 12
(APNDICE), assinalar a alternativa em qual a empresa se enquadra.
Empresas familiares:
Tabela 12 Planejamento e previses de vendas empresas familiares

N Empresas
%
Sim
22
69%
No
10
31%
Total
32
100%
Observa-se na tabela 12 que vinte e duas (69%) empresas

familiares possuem planejamento e previses de vendas. Dez (31%) das empresas
familiares pesquisadas no possuem um planejamento e previses de vendas,
sendo consideradas que no possuem controladoria, pois segundo Padoveze (2009)
controladoria tem por objetivo exercer o trabalho de planejar, executar e controlar, e
como essas empresas no possuem planejamento entende-se que no possuem
controladoria, sendo desconsideradas a partir deste ponto da pesquisa.
Empresas profissionalizadas:
77
Tabela 13 Planejamento e previses de vendas empresas profissionalizadas

N Empresas
%
Sim
7
100%
No
0
0%
Total
7
100%
Verifica-se na tabela 13 que 100% das empresas profissionalizadas

da pesquisa possuem um planejamento e previses de vendas.
13 O Planejamento feito com base em:
Para identificar a base de como elaborado o planejamento de

vendas, foi solicitado ao respondente, na questo 13 (APNDICE), assinalar uma
das alternativas (histrico de vendas anterior acrescido das perspectivas futuras, ou,
somente perspectivas futuras sem levar em conta o passado). Na tabela 14 e 15
apresentam os dados coletados.
Tabela 14 Base do planejamento empresas familiares

Base do planejamento
N Empresas
Histrico de vendas anteriores acrescido das perspectivas
futuras.
17
Somente perspectivas futuras sem levar em conta o
passado.
5
Total
22
%
77%
23%
100%
Nota-se na tabela 14 que dezessete (77%) das empresas familiares

da pesquisa que possuem planejamento de vendas, elaboram com base no histrico
de vendas acrescido das perspectivas futuras. E cinco (23%) das empresas
familiares pesquisadas que possuem planejamento de vendas, elaboram somente
com base nas perspectivas futuras, sem levar em conta o passado.
78
Tabela 15 Base do planejamento empresas profissionalizadas

Base do planejamento
N Empresas
Histrico de vendas anteriores acrescido das perspectivas
futuras.
7
Somente perspectivas futuras sem levar em conta o
passado.
0
Total
7
%
100%
0%
100%

da pesquisa elaboram o planejamento de vendas com base no histrico de vendas
acrescido das perspectivas futuras.
14 Para fazer o planejamento, a empresa analisa o cenrio econmico e o

mercado que atua?
Para identificar se as empresas pesquisadas analisam o cenrio

econmico e o mercado que atua, foi solicitado ao respondente, na questo 14
(APNDICE), assinalar a alternativa na qual a empresa se enquadra.
Tabela 16 Influncia do cenrio econmico empresas familiares

N Empresas
Sim
22
No
0
Total
22
%
100%
0%
100%
Observa-se que 100% das empresas familiares da pesquisa que

possuem planejamento de vendas, analisam o cenrio econmico e o mercado que
atuam.
Empresas Profissionalizadas:
79
Tabela 17 Influncia do cenrio econmico empresas profissionalizadas

N Empresas
%
Sim
7
100%
No
0
0%
Total
7
100%
Na tabela 17 observa-se que 100% das empresas profissionalizadas

da pesquisa analisam o cenrio econmico e o mercado que atuam.
15 A empresa faz planejamento dos custos de matria-prima para futuras vendas?
Para identificar se as empresas pesquisada realizam o planejamento

dos custos de matria-prima para futuras vendas, foi solicitado ao respondente, na
questo 15 (APNDICE), assinalar a alternativa na qual a empresa se enquadra.
Empresas Familiares:
Tabela 18 Planejamento dos custos de matria-prima empresas familiares

N Empresas
%
Sim
12
55%
No
10
45%
Total
22
100%
Visualiza-se na tabela 18 que doze (55%) das empresas familiares

da pesquisa que possuem planejamento de vendas, elaboram o planejamento dos
custos de matria-prima para futuras vendas. Dez (45%) das empresas familiares
que possuem planejamento de vendas da pesquisa, no elaboram o planejamento
dos custos de matria-prima para futuras vendas.
Tabela 19 Planejamento dos custos de matria-prima empresas profissionalizadas

N Empresas
%
Sim
7
100%
No
0
0%
Total
7
100%
80

da pesquisa elaboram o planejamento dos custos de matria-prima para futuras
vendas.
16 A empresa faz planejamento das despesas?
Para
identificar
se
as
empresas
pesquisadas
realizam
planejamento das despesas, foi solicitado ao respondente, na questo 16

Tabela 20 Planejamento de despesas empresas familiares

N Empresas
Sim
14
No
8
Total
22
%
64%
36%
100%
Observa-se na tabela 20 que quatorze (64%) das empresas

familiares da pesquisa que possuem planejamento de vendas, tambm elaboram um
planejamento das despesas. Oito (36%) das empresas familiares da pesquisa que
possuem planejamento de vendas no elaboram um planejamento das despesas.
Tabela 21 Planejamento de despesas empresas profissionalizadas

N Empresas
Sim
7
No
0
Total
7
%
100%
0%
100%
Na
tabela
21
observa-se
que
100%
das
profissionalizadas da pesquisa elaboram um planejamento das despesas.
empresas
81
17 A empresa utiliza uma estrutura de contas para fazer estas previses?
Para identificar se as empresas pesquisadas utilizam uma estrutura

de contas para realizar as previses, foi solicitado ao respondente, na questo 17
Tabela 22 Estrutura de contas empresas familiares

Estrutura de contas
N Empresas
Sim com base na contabilidade
7
Sim com base em uma estrutura criada sem vinculo com a
contabilidade
10
No
5
Total
22
%
32%
45%
23%
100%
Nota-se na tabela 22 que dezessete (77%) das empresas familiares

pesquisadas utilizam uma estrutura de contas para elaborar as previses de
despesa, onde sete (32%) utilizam uma estrutura vinculada com a contabilidade, e
dez (45%) utilizam uma estrutura criada sem vinculo a contabilidade. Cinco (23%)
das empresas familiares pesquisadas disseram no utilizar uma estrutura de contas
para realizar o planejamento das despesas.
Tabela 23 Estrutura de contas empresas profissionalizadas

Estrutura de contas
N Empresas
Sim com base na contabilidade
6
Sim com base em uma estrutura criada sem vinculo com a
contabilidade
1
No
0
Total
7
%
86%
14%
0%
100%

da pesquisa utilizam uma estrutura para elaborar o planejamento das despesas,
sendo seis (86%) com vinculo a contabilidade, e uma (14%) sem vinculo a
contabilidade.
82
18 Para realizar o controle a empresa utiliza a mesma estrutura de contas do

planejamento?
Com o intuito de identificar se as empresas pesquisadas para

realizar o controle utilizam a mesma estrutura de contas do planejamento, foi
solicitado ao respondente, na questo 18 (APNDICE), assinalar a alternativa na
qual a empresa se enquadra.
Tabela 24 Estrutura de controle empresas familiares

N Empresas
Sim
16
No
6
Total
22
%
73%
27%
100%
Nota-se na tabela 24 que dezesseis (73%) das empresas familiares

da pesquisa, utilizam a mesma estrutura de contas do planejamento para realizar o
controle das despesas. E seis (27%) no utilizam a mesma estrutura, pois conforme
visto na tabela 22 cinco empresas no utilizam nenhuma estrutura de contas para
planejar as despesas.
Tabela 25 Estrutura de controle empresas profissionalizadas

N Empresas
Sim
7
No
0
Total
7
%
100%
0%
100%
Observa-se na tabela 25 que 100% das empresas profissionalizadas

da pesquisa utilizam a mesma estrutura de contas para realizar o controle das
despesas.
83
19 A empresa efetua ajustes entre o planejado e o controlado?
Para identificar se as empresas pesquisadas efetuam ajustes entre

os valores planejados e controlados, foi solicitado ao respondente, na questo 19
Tabela 26 Ajuste entre os valores planejado e controlado empresas familiares

N Empresas
%
Sim
15
68%
No
7
32%
Total
22
100%
Verifica-se na tabela 26 que quinze (68%) das empresas familiares

da pesquisa realizam ajustes entre os valores planejados e o controlado. Sete (32%)
das empresa familiares da pesquisa no realizam nenhum ajuste nos valores
planejados.

profissionalizadas
N Empresas
%
Sim
7
32%
No
0
0%
Total
7
32%
Nota-se na tabela 27 que 100% das empresas profissionalizadas da

pesquisa realizam ajustes entre os valores planejados e o controlado.
20 Os desvios do planejado, com o realizado em relao as receitas e despesas

so de rpido conhecimento dos gestores responsveis?
84
Para verificar se as empresas pesquisadas comunicam os gestores

responsveis quando os valores realizados desviam dos valores planejados, foi
solicitado ao respondente na questo 20 (APNDICE), assinalar a alternativa na
qual a empresa se enquadra.
Tabela 28 Desvios nos valores planejados com o executado empresas familiares

N Empresas
%
Sim
18
82%
No
4
18%
Total
22
100%
Na tabela 28 confere-se que dezoito (82%) das empresas familiares

da pesquisa comunicam rapidamente os gestores da cada departamento quando
ocorrem desvios entre os valores realizados e o planejado. Quatro (18%), das
empresas familiares da pesquisa disseram no comunicar os gestores quando
ocorrem desvios entre os valores planejados e o realizado.

profissionalizadas
N Empresas
%
Sim
7
100%
No
0
0%
Total
7
100%
Na tabela 29 verifica-se que 100% das empresas profissionalizadas

da pesquisa comunicam rapidamente os gestores quando ocorrem desvios entre os
valores planejados e o realizado.
21 Quando as despesas ultrapassam o valor planejado:
85
Com o intuito de identificar a providncia que as empresas tomam

quando o valore da despesa ultrapassam o valor planejado, foi solicitado ao
respondente na questo 21 (APNDICE), assinalar a alternativa na qual a empresa
se enquadra.
Tabela 30 Providncias tomadas empresas familiares

comunicado o departamento responsvel, e so tomados
providncias imediatas.
comunicado o departamento responsvel, mas no
tomado nenhuma providncia.
No comunicado o departamento, e no tomado
nenhuma providncia.
Total
N Empresas
12
55%
27%
4
22
18%
100%
Verifica-se na tabela 30 que 82% das empresas familiares da

pesquisa comunicam o departamento responsvel quando as despesa ultrapassam
o valor planejado, onde doze (55%) alm de comunicar o departamento responsvel
tomam providncias imediatas, e seis (27%) somente comunicam o departamento
responsvel, mas no tomam nenhuma providncia. Quatro (18%) das empresas
familiares da pesquisa disseram que no comunicam o departamento responsvel, e
no tomam nenhuma providncia.
Tabela 31 Providncias tomadas empresas profissionalizadas

N Empresas
%
comunicado o departamento responsvel, e so tomados
providncias imediatas
7
100%
comunicado o departamento responsvel, mas no
tomado nenhuma providncia
0
0%
No comunicado o departamento, e no tomado
nenhuma providncia
0
0%
Total
7
100%
86
Observa-se na tabela 31 que 100% das empresas profissionalizadas

da pesquisa comunicam o departamento responsvel quando as despesas
ultrapassam o valor planejado, e tomam providncias imediatas.
22 A empresa possui um sistema de informao, o qual realizado todos os

registros de entrada e sada?
Para verificar se as empresas pesquisadas possuem um sistema de

informao, foi solicitado ao respondente na questo 22 (APNDICE), assinalar qual
alternativa a empresa se enquadra.
Tabela 32 Sistema de informao empresas familiares

N Empresas
Sim
22
No
0
Total
22
%
100%
0%
100%
Observa-se na tabela 32 que 100% das empresas familiares da

pesquisa que possuem planejamento de vendas, utilizam um sistema de informao,
no qual so realizados todos os registros de entrada e sada.
Tabela 33 Sistema de informao empresas profissionalizadas

N Empresas
Sim
7
No
0
Total
7
%
100%
0%
100%

da pesquisa utilizam um sistema de informao, no qual so realizados todos os
registros de entrada e sada.
87
23 Assinale com um X as alternativas que esse sistema abrange dentro da

empresa.
Com o intuito de verificar quais departamentos o sistema de

informao abrange nas empresas pesquisadas, foi solicitado ao respondente na
questo 23 (APNDICE), assinalar quais departamentos este sistema abrange.
Tabela 34 Departamentos empresas familiares

Departamentos
N Empresas
Compras
22
Estoque
20
Planejamento
17
Vendas
22
Faturamento
22
Contas a pagar
22
Contas a receber
22
Qualidade
11
Manuteno
8
Contabilidade
10
Controladoria
10
Previso de vendas
10
Anlise de custo
12
Elaborao de oramentos
14
Total
22
%
100%
91%
77%
100%
100%
100%
100%
50%
36%
45%
45%
45%
55%
64%
100%
Observa-se na tabela 34 que 100% das empresas familiares da

pesquisa que possuem planejamento de vendas, possuem um sistema para os
departamentos de: compras, vendas, faturamento, contas a pagar e contas a
receber. Seis (27%), disseram possuir um sistema que abrange todos os
departamentos destacados. Vinte (91%), possuem um sistema para controle de
estoque, dezessete (77%), possuem um sistema que abrange o departamento de
planejamento. Somente dez (45%) disseram possuir um sistema que abrange os
departamentos de contabilidade e controladoria.
88
Tabela 35 Departamentos empresas profissionalizadas

Departamentos
N Empresas
Compras
7
Estoque
7
Planejamento
7
Vendas
7
Faturamento
7
Contas a pagar
7
Contas a receber
7
Qualidade
7
Manuteno
7
Contabilidade
6
Controladoria
7
Previso de vendas
7
Anlise de custo
7
Elaborao de oramentos
6
Total
7
%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
86%
100%
100%
100%
86%
100%
Verifica-se
na
tabela
35
que
seis
(86%)
das
empresas
profissionalizadas da pesquisa possuem um sistema de informao que abrange

todos os departamentos listados, uma (14%), das empresas profissionalizadas da
pesquisa, no possui somente os departamentos de contabilidade e elaborao de
oramentos, entre os departamentos listados em seu sistema de informao.
8.4 Anlise geral

Atravs da anlise dos dados coletados, pode-se identificar que as
empresas participantes da pesquisa so na maioria empresa de pequeno e mdio
porte, e o ramo de atividade principal identificado so de empresas industriais.
Na anlise dos dados da segunda seo foi possvel identificar que
82% das empresas participantes da pesquisa so gerenciadas por uma famlia.
Analisando a terceira seo pode-se verificar que apesar do nmero
de empresas profissionalizadas serem menor que o nmero de empresas familiares
na pesquisa, o nvel de aderncia da controladoria nas empresas profissionalizadas
muito maior. Um motivo que justifica isso, segundo Costa e Batista (2003, p. 773),
que as empresas profissionalizadas assumem prticas administrativas mais
89
racionais, modernas e menos personalizadas, devido adoo de um determinado

cdigo, exigindo um maior controle.
90
9 CONCLUSO
Este trabalho teve como objetivo geral identificar o nvel de
aderncia da controladoria entre empresas familiares e profissionalizadas de
Piracicaba e regio.
Para atingir os objetivos deste trabalho foi realizada uma pesquisa
bibliogrfica e pesquisa de levantamento.
A populao alvo consistiu em 234 empresas associadas ao
SIMESPI, das quais foram extradas 181 empresas para formar a amostra da
pesquisa.
Como instrumento de coleta de dados foi aplicado um questionrio
contendo 23 perguntas, com o qual foi obtido 22% de respostas da amostra.
A partir da anlise dos dados desta pesquisa, foi possvel identificar
que 82% das empresas de Piracicaba e regio so gerenciadas por uma famlia e
que apesar do processo de globalizao, ainda, prevalecem no processo de gesto
empresarial, comprovando o que diz a pesquisa de Gersick et all (2006), sobre a
supremacia das empresas familiares.
A pesquisa tambm revelou que o maior nvel de aderncia da
controladoria est nas empresas profissionalizadas apesar de estarem em menor
nmero, corroborando com a teoria de Costa e Batista (2003), onde as empresas
profissionalizadas possuem mais controle devido s prticas administrativas
adotadas sendo mais racionais e menos personalizadas.
Tendo em vista que o processo de globalizao irreversvel e
tende a aumentar cada vez mais, as empresas familiares as quais so a maioria,
devem melhorar o seu processo de gesto utilizando mais ferramentas de controles,
para que assim possam sobreviver ao mercado to competitivo.
91
As limitaes identificadas para esta pesquisa esto relacionadas ao

instrumento de coleta de dados. Pois existe a possibilidade de o questionrio no ter
chegado ao respondente definido como ideal para a pesquisa, bem como a
possibilidade de no ter sido encaminhado o retorno ao pesquisador. Outra limitao
em relao ao nvel do questionrio, ocasionando a no possibilidade de resposta
de algumas empresas. Assim os resultados apurados no podem ser generalizados.
92
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98
APNDICE INSTRUMENTO DA PESQUISA
99
Questionrio:
1 Qual a funo do respondente?
2 Qual o nmero atual de funcionrios da empresa?

( ) at 19 funcionrios
( ) de 20 a 99 funcionrios
( ) de 100 a 499 funcionrios
( ) mais de 499 funcionrios
3 Qual o faturamento anual da empresa?
( ) at R$240.000,00
( ) de R$240.000,00 at R$2.400.000,00
( ) de R$2.400.000,00 at R$12.000.000,00
( ) superior a R$12.000.000,00
4 Qual o ramo de atividade
( ) Industria
( ) Comercio
( ) Servios
Considerar famlia como sendo:
Pai, me, filhos, netos, bisnetos.
Considerar gesto de empresa como sendo:
Cargos de diretoria, gerencia, superviso e coordenao em qualquer area
A empresa possui:
5 Membros da famlia que no so scios e nem trabalham na gesto da
organizao?
( ) Sim
( ) No
100
6 Scios acionistas que no pertencem a famlia e nem trabalha na gesto da

empresa?
( ) Sim
( ) No
7 Gestores no familiares e nem scios?
( ) Sim
( ) No
8 Scio familiar que no trabalham na gesto da empresa?
( ) Sim
( ) No
9 Scio acionista, gestor e no membro da famlia?
( ) Sim
( ) No
10 Familiares que trabalham na gesto da empresa e no so scios?
( ) Sim
( ) No
11 Scio acionista membro da famlia e trabalha na gesto da empresa?
( ) Sim
( ) No
Partindo do pressuposto de que a controladoria em uma empresa tem por objetivo
exercer o trabalho de planejar, executar e controlar.
12 Quanto ao planejamento a empresa faz previses de vendas?
( ) Sim
( ) No
Se a resposta anterior for sim resposta as prximas perguntas.
101
13 O planejamento feito com base em:

( ) Histrico de vendas anteriores acrescido das perspectivas futuras.
( ) Somente perspectivas futuras sem levar em conta o passado.
14 Para fazer o planejamento, a empresa analisa o cenrio econmico e o
mercado que atua?
( ) Sim
( ) No
15 A empresa faz planejamento dos custos de matria-prima para futuras vendas?
( ) Sim
( ) No
16 A empresa faz planejamento das despesas?
( ) Sim
( ) No
17 A empresa utiliza uma estrutura de contas para fazer estas previses?
( ) Sim com base na contabilidade
( ) Sim com base em uma estrutura criada sem vinculo com a contabilidade
( ) No utiliza nenhuma estrutura de contas
18 Para realizar o controle a empresa utiliza a mesma estrutura de contas do
planejamento?
( ) Sim
( ) No
19 A empresa efetua ajustes nos valores entre o planejado e o controlado?
( ) Sim
( ) No
20 Os desvios do planejado, com o realizado em relao as receitas e despesas
so de rpido conhecimento dos gestores responsveis?
( ) Sim
102
( ) No
21 Quando as despesas ultrapassam o valor planejado:
( ) comunicado o departamento responsvel, e so tomados providncias
imediatas
( ) comunicado o departamento responsvel, mas no tomado nenhuma
providncia
( ) No comunicado o departamento, e no tomado nenhuma providncia
22 A empresa possui um sistema de informao, o qual realizado todos os
registros de entrada e sada?
( ) Sim
( ) No
23 Assinale com um x as reas que esse sistema abrange dentro da empresa
( ) Compras
( ) Estoque
( ) Planejamento
( ) Vendas
( ) Faturamento
( ) Contas a pagar
( ) Contas a receber
( ) Qualidade
( ) Manuteno
( ) Contabilidade
( ) Controladoria
( ) Previso de vendas
( ) Anlise de custo
( ) Elaborao de oramentos
( ) Todas citadas acima

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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE GESTO E NEGCIOS

ADERNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTO DE

ADERNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTO DE

Monografia apresentada em cumprimento

ADERNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTO DE

Monografia Julgada adequada para aprovao na disciplina de Monografia II do

Piracicaba, 23 de Novembro de 2011

Dedico este estudo, em especial, a meus pais, pela

Obrigado por tudo

Agradeo principalmente a Deus pelo dom da vida,

fornecimento de informaes para que a pesquisa

Seja a mudana que deseja ver no mundo.

Com as constantes mudanas e aumentos na competitividade entre as empresas,

Tabela 2 Nmero atual de funcionrios da empresa

Tabela 3 Faturamento anual das empresas

Tabela 4 Ramo de atividade

Tabela 5 Membros da famlia no scios nem gestores

Tabela 6 Scios no familiares nem gestores

Tabela 7 Gestores no familiares nem scios

Tabela 8 Scios familiares que no trabalha na gesto da empresa

Tabela 9 Scios acionista, gestor e no membro da famlia

Tabela 10 Familiares no scios que trabalham na gesto

Tabela 11 Scio acionistas membro da famlia e trabalha na gesto da

Tabela 12 Planejamento e previses de vendas empresas familiares

Tabela 13 Planejamento e previses de vendas empresas profissionalizadas

Tabela 14 Base do planejamento empresas familiares

Tabela 15 Base do planejamento empresas profissionalizadas

Tabela 16 Influncia do cenrio econmico empresas familiares

Tabela 17 Influncia do cenrio econmico empresas profissionalizadas

Tabela 18 Planejamento dos custos de matria-prima empresas familiares

Tabela 20 Planejamento de despesas empresas familiares

Tabela 21 Planejamento de despesas empresas profissionalizadas

Tabela 22 Estrutura de contas empresas familiares

Tabela 23 Estrutura de contas empresas profissionalizadas

Tabela 24 Estrutura de controle empresas familiares

Tabela 25 Estrutura de controle empresas profissionalizadas

Tabela 26 Ajuste entre os valores planejado e controlado empresas

Tabela 27 Ajuste entre os valores planejado e controlado empresas

Tabela 28 Desvios nos valores planejados com o executado empresas

Tabela 29 Desvios nos valores planejados com o executado empresas

Tabela 30 Providncias tomadas empresas familiares

Tabela 31 Providncias tomadas empresas profissionalizadas

Tabela 32 Sistema de informao empresas familiares

Tabela 33 Sistema de informao empresas profissionalizadas

Tabela 34 Departamentos empresas familiares

Tabela 35 Departamentos empresas profissionalizadas

Quadro 2 Informaes para a controladoria estratgica

Figura 2 Processo de gesto

Figura 3 Processo de gesto Viso analtica

Figura 4 Anlise SWOT

Figura 5 Sistema de planejamento estratgico da empresa ou rea

Figura 6 Sistema de planejamento operacional da empresa ou rea

Figura 7 A Controladoria na organizao

Figura 8 A Estrutura da Controladoria

Figura 9 Estruturao dos sistemas de informao

Figura 10 Sistema de informao de controladoria estratgica

Figura 11 Modelo de trs crculos

Figura 12 Modelo de trs crculos

Figura 13 Modelo de trs crculos aplicado a pesquisa

REFERENCIAL BIBLIOGRFICO ............................................................................ 92

So muito importantes para a economia nacional e para a gerao de

Epperlein (2009, p.30) destaca:

Segundo Lethbridge (1997, p. 10), principalmente, na primeira fase