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A Dios: Gracias por darme vida, salud, fuerza y claridad de mente para lograr
mis objetivos.
A mi Familia: Por su apoyo, cario, esfuerzos realizados y confianza depositada
en mi para que pudiera conseguir esta meta. Se pasaron sacrificios pero ahora se
convierten en fortalezas y ventajas para ser mejor persona cada da. Gracias, los
quiero mucho!
A la UAEH y Profesores: Agradezco a esta gran institucin por darme la
oportunidad de concluir una carrera profesional. A mis profesores por sus
conocimientos, experiencias, tiempo ofrecidos para mi formacin universitaria y
la consecucin de este trabajo..Muchas Gracias!
A Yenuen: Gracias bonita por tu aliento en esta parte importante de mi vida, por
tu amor que me inspira a seguir adelante y realizar muchas ms cosas que quiero
compartirlas junto a ti. TAY.
Contenido General
Pgina
Introduccin.......
Justificacin........
II
Objetivo...
III
Objetivos Especficos......
IV
Capitulo 2
Capitulo 3
Conclusiones....126
ndice de figuras y tablas...128
Glosario de trminos y anglicismos.......130
Bibliografa y referencias...135
Cibergrafa..........136
INTRODUCCIN
El entorno industrial con el que comienza este siglo se caracteriza por la competitividad, la
velocidad de los cambios y la inestabilidad de la demanda. Ello se debe, en buena medida, al
aumento de las exigencias de los clientes en mercados maduros, que requieren productos de
calidad que se ajusten a sus necesidades especficas, as como entregas ms frecuentes y rpidas.
La respuesta de las empresas en este entorno, mediante el aumento de la variedad de productos
finales y su produccin a medida que el cliente lo requiere se manifiesta en productos como los
automviles, electrodomsticos y computadoras que aos atrs se fabricaban en masa.
En la fabricacin de este tipo de productos, los sistemas de produccin que han adoptado la
manufactura esbelta han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As,
despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los
70s, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en un forma de
produccin que, hasta este momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto
culturales como sociales de Japn y por tanto, considerada difcil de implantar en empresas no
japonesas.
Sin embargo, la puesta en prctica de las herramientas, tcnicas y principios de la manufactura
esbelta, si bien requieren un profundo cambio en la filosofa de produccin, no pretenden un
patrn de sociedad. A partir de la experiencia de las fbricas japonesas que estn en otros pases,
se puede decir que el xito de la puesta en marcha de sistemas de produccin con manufactura
esbelta depende de la organizacin de un ambiente favorable en la empresa, y que esta situacin
tambin puede darse en industrias no japonesas y pases como Mxico. La manufactura esbelta,
en los ltimos aos ha tomado gran importancia a nivel mundial por la necesidad de eficiencia en
todos los sectores industriales, en nuestro pas esta necesidad se ha acentuado, pues el bajo costo
de la mano de obra dej de ser una ventaja competitiva.
El conjunto de herramientas y tcnicas de este concepto representa una oportunidad de desarrollo
para la manufactura actual. Si su implementacin se lleva a cabo de manera correcta, se puede
aadir flexibilidad y confiabilidad a la produccin, satisfacer mejor las necesidades y requisitos
de los clientes, responder ms rpido a la variacin de la demanda, reducir el desperdicio y
reducir los costos. Lo que se traduce en mayor competitividad, ms contratos o pedidos
obtenidos, mayores beneficios econmicos, y supervivencia de la empresa.
El fin de este trabajo es dar a conocer un poco ms este sistema de manufactura, de que trata, las
herramientas que utiliza y los beneficios que logra, esperando interesar a estudiantes, catedrticos
o profesionales, en el desarrollo y aplicacin del mismo en nuestro pas, estado y regin.
En el capitulo 1 se ofrecen algunos trminos para entender mejor de lo que van a tratar los
captulos posteriores, se hace mencin de conceptos de lo que es Lean Manufacturing, tambin se
muestra una resea histrica y orgenes de este sistema de produccin que esta basado en el
sistema de produccin de Toyota, asi como los 14 principios detrs de este sistema (Toyota
Production System). Se hace un nfasis en como la Manufactura Esbelta se enfoca en los
procesos a todo lo largo de la cadena de valor en una organizacin y por lo tanto eliminando todo
lo que no agregue valor (desperdicio), desde el concepto de diseo hasta el producto final en las
manos del cliente por medio de cinco pasos esenciales: 1. Identificar el valor y que
II
Justificacin.
La justificacin de este trabajo se basa en la necesidad de una mejor comprensin y
conocimiento de las herramientas y tcnicas desarrolladas conocidas en su conjunto como
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) que han sido motor en el mejoramiento de
la competitividad y calidad en la industria manufacturera e incluso industria de servicios
de los pases en los cuales se ha entendido y aplicado, resultando en grandes beneficios
que no han sido logrados por la manufactura y sistemas de produccin tradicionales.
La necesidad de nuestra industria nacional por alcanzar sistemas de manufactura que
compitan con los de otros pases equiparando o tal vez superando esos niveles de logros,
y la necesidad cada vez mas amplia en las empresas, de personas preparadas o con
conocimiento en esta filosofa y herramientas de produccin.
III
Objetivo General.
Contribuir con un mayor entendimiento de lo que es la Manufactura Esbelta y desarrollar
ms inters en este sistema de produccin, en otros profesionistas por la investigacin y
desarrollo as como tambin su aplicacin a nuestras empresas e industria en su conjunto
como un sistema de manufactura para lograr altos niveles de competitividad.
Objetivos Especficos.
Dar a conocer las herramientas, tcnicas y filosofa que conforman y se utilizan en la
manufactura esbelta as como sus beneficios o resultados que se logran al adoptar este
sistema de manufactura en las organizaciones.
Despertar un mayor inters en los estudiantes y cuerpo acadmico de la UAEH por
conocer ms sobre Lean Manufacturing para abrir cursos o materias en este tema, as
como la posibilidad de adquirir material educativo (libros, videos, etc.) para fortalecer el
aprendizaje y preparacin de los mismos.
Proporcionar un marco de referencia sobre este sistema de manufactura y sus
herramientas; a partir del cual se pueda crear un sistema propio que se adapte a las
necesidades y circunstancias de las empresas y organizaciones en nuestra regin.
IV
Manufactura y Productividad.
La bsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinnimo de bsqueda de
productividad, entendida como la capacidad de la sociedad (o empresa) para usar de forma
racional y ptima los recursos de que dispone: humanos, naturales, financieros, cientficos y
tecnolgicos que intervienen en la generacin de la produccin para proporcionar los bienes y
servicios que satisfacen las necesidades de sus integrantes, de manera que mejore y se eleve el
nivel de vida de una persona, clase social o comunidad.
Ahora bien, si se desea saber en qu medida se aprovechan los recursos con los que cuenta la
empresa es necesario medir la productividad, y esto se logra mediante la relacin entre unidades
producidas y los insumos empleados para un tipo especfico de trabajo, es decir,
PRODUCTIVIDAD = UNIDADES PRODUCIDAS
INSUMOS EMPLEADOS
-1-
Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe una reduccin de los
insumos mientras las salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los
insumos permanecen constantes.
Las compaas identifican las opciones disponibles para maximizar las oportunidades y
minimizar las amenazas. La estrategia se evala constantemente contra el valor ofrecido por el
cliente y las realidades competitivas.
Cuando la estrategia de manufactura se encuentra bien integrada con otras reas funcionales de la
empresa y soporta los objetivos totales de la compaa, se puede crear una ventaja competitiva.
Una funcin de operaciones bien cimentada y bien administrada incrementa la productividad y
genera una ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que
tiene una ventaja nica sobre sus competidores.
Valor1.
Cuando se aplica el sistema de Manufactura Esbelta, se inicia examinando los procesos de
manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera pregunta en este sistema de
produccin siempre es: Qu es lo que el cliente espera de este proceso? (tanto para el cliente del
siguiente proceso dentro de la lnea de produccin, como para el cliente externo). Esto se define
como valor. A travs de los ojos del cliente, puede observarse un proceso y separar los pasos que
agregan valor de los que no. Se puede aplicar a cualquier proceso (manufactura, informacin o
servicio).
El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan valor mediante el
acomodo de herramientas, equipos y materiales tan cerca como sea posible dentro del proceso.
Despus de conocer qu es lo que agrega valor al producto o servicio, podemos pasar a ver qu es
el desperdicio.
Desperdicio2.
Se han identificado 7 tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura, los
cuales son: Sobreproduccin, Espera, Transporte innecesario, Procesamiento incorrecto,
Inventarios, Movimiento innecesario, y Defectos o retrabajos. El objetivo principal es minimizar
el desperdicio. MUDA (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello que no
agrega valor y por lo que el cliente no esta dispuesto a pagar.
Los 7 tipos de desperdicios clsicos que aparecen en las empresas.
1 Defectos y Retrabajos. Este es el mayor tipo de derroche, que es la cantidad de trabajo que
necesita volverse a hacer, con la consecuente reutilizacin de recursos para llevarlo a cabo (otra
vez). La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as
tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan
importantes prdidas. A ello debe sumarse las prdidas generadas por los gastos de garantas,
servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de
Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.
1
2
Villaseor Contreras Alberto Manual de Lean Manufacturing Limusa, Mxico, 2007, pp. 20.
Villaseor Contreras Alberto Manual de Lean Manufacturing Limusa, Mxico, 2007, pp. 20.
-2-
6 Espera. Tener que esperar a que otro proceso termine antes de empezar el trabajo. Motivado
fundamentalmente por: los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a
otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo
por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera
de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos
estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
7 Transportacin. Se presenta cuando materiales, informacin, herramientas o partes no
necesarios para la produccin JIT se desplazan de un lugar a otro. Despilfarro vinculado a los
excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin de
mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona
gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin de mano de obra,
transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos.
Takt Time.
Satisfacer la demanda que tiene el cliente sobre un determinado producto o servicio es lo que
permite la existencia y permanencia de una empresa. Por ello, para seguir existiendo, es vital
entender la demanda del cliente, incluyendo las caractersticas de calidad, tiempos de entrega
(Lead Time) y precio.
El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregaran los
productos o servicios que desea; adems es quien decide que agrega y que no agrega valor dentro
de los procesos, que es lo que genera desperdicio y por lo cual no esta dispuesto a pagar.
Por lo tanto, de la informacin que se tenga de la demanda del cliente, se debe determinar el takt
time, o el ritmo de produccin que marca el cliente. TAKT es una palabra en alemn que
significa ritmo. Entonces, esto quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo que el cliente
esta demandando, al cual la compaa requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo.
Producir con el takt time significa que los ritmos de produccin y de ventas estn sincronizados,
que es una de las metas de Lean Manufacturing.
Takt Time =
Tiempo
Volumen
Ejemplo.- Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6 hrs. Disponibles en el da. De
ese tiempo se tienen que eliminar el tiempo en que, normalmente, se detiene el proceso
-4-
(desayunos, comidas, descansos, etc.); entonces, se tiene que el tiempo de produccin disponible
es:
Tiempo de produccin disponible: 9.6 hrs. x 60 min. = 576 min.
Descanso 10 min. =
-10 min.
2 comidas 15min. c/u =
- 30min.
Junta de 10 min. =
-10 min.
Tiempo perdido =
- 50min.
576 min. 50 min. = 526 min.
526 min. x 60 segundos = 31, 560 seg.
Para este proceso, el cliente esta demandando 2,000 unidades por da (cantidad total requerida),
por lo tanto el Takt Time se calcula:
Takt Time =
sus procesos segn los principios de este sistema de produccin, busca sistemticamente conocer
aquello que el cliente reconoce como valor aadido o agregado, y est dispuesto a pagar por ello,
al tiempo que va eliminando aquellas operaciones / pasos del proceso que no generan valor.
Tambin implica flexibilidad (posibilidad de producir diferentes referencias o nmeros de parte
en un medio de produccin) y adaptabilidad (Capacidad de un medio de produccin para producir
diferentes volmenes). Una caracterstica comn englobada a todas las herramientas y tcnicas en
este sistema es que son capaces de crear disciplina de trabajo, autocontrol y compromiso en las
actividades de los empleados.
La siguiente es una definicin del Programa Internacional del Vehiculo Motor, (IMVP, por sus
siglas en ingles) del Instituto de Tecnologa de Massachussets:
Lean Manufacturing/Production (un termino acuado por el investigador del IMVP Jhon
Krafcik) es Lean/Esbelta porque usa menos de todo y cuando es comparada con la manufactura
tradicional en masa, usa la mitad del espacio de manufactura, la mitad de inversin en
herramientas, la mitad de horas en ingeniera para desarrollar un nuevo producto, en la mitad del
tiempo. Adems, requiere mantener menos de la mitad del inventario necesitado en planta, lo cual
resulta en mucho menos defectos, y se produce una mas grande y creciente variedad de
productos3.
La siguiente descripcin de Lean/Esbelto es encontrada en el sitio web de Lean Aerospace
Initiative, LAI:
Lean Manufacturing/Manufactura Esbelta no es un nuevo concepto. Si usted esta reduciendo
inventario, expandiendo trabajos y responsabilidades, participando en un equipo de trabajo
multifuncional, utilizando benchmarking, o creando y manteniendo relaciones con los clientes,
entonces usted esta practicando una parte de ella.
James Womack, otro investigador del IMVP a finales de la dcada de 1980s acredita a Henry
Ford el desarrollo de los primeros principios Lean, en la segunda dcada del siglo 20. De
hecho, Taiichi Ohno, el padre del Sistema de Produccin Toyota, acredita a Ford por la
inspiracin para la Toyota Motor Company el haber gastado mas de cincuenta aos desarrollando
sus tcnicas de manufactura y gestin basadas en lo que ahora se llama Lean Manufacturing.
El Doctor Jeffrey Liker de la Universidad de Michigan acredita a John Shook uno de los
primeros americanos en trabajar directamente con el Sistema de Produccin Toyota en Japon
por la definicin de basada en este sistema de produccin.
Lean Manufacturing es una filosofa de manufactura el cual acorta el tiempo entre la orden del
cliente y la fabricacin/embarque del producto por medio de eliminar las fuentes de desperdicio.
Tal vez una de las mejores definiciones esta basada en una historia contada por Taiichi Ohno quien en una discusin con Mr. Cho (el futuro presidente de la Toyota Motor Company, en
Georgetown KY USA.) acerca de los orgenes del Sistema de Produccin Toyota, indicaba que
3
Womack, Jones and Ross, The machine that changed the World, Harper Perennial, New York, 1991.
-6-
(lo que ahora es llamado Lean Manufacturing) es un fenmeno de manufactura que busca
maximizar el esfuerzo de trabajo del recurso numero uno de una compaa, la Gente. Es por lo
tanto una forma de pensar para adaptarse al cambio, eliminar desperdicio y continuamente
mejorar. Hay un numero de herramientas y tcnicas, para ser usadas, para lograr maximizar el
esfuerzo de la fuerza laboral y as operar como una compaa Lean/Esbelta.
-8-
-9-
Por los aos 70s los europeos se estaban especializando en autos muy diferentes de los pensados
por los estadounidenses. Los europeos ofrecan autos compactos, econmicos, con mejor lnea y
fciles de manejar. Adems estaban desarrollando nuevas caractersticas, incluyendo direccin
hidrulica, frenos de disco, inyeccin de combustible, transmisiones de cinco velocidades, y
motores con alto poder y menos peso. Desafortunadamente, sus sistemas de produccin no eran
mas que copias de la plantas de Detroit pero con menos eficiencia y exactitud.
En la primavera de 1950 un joven ingeniero Japones, Eiji Toyoda, viajo a los Estados Unidos
para estudiar la industria del automvil en ese pas. (Ford invito a un gran numero de ingenieros
de todo el mundo para visitar su planta de Rouge en Detroit; el no tenia secretos acerca de su
produccin en masa).La planta de Rouge era la mas grande y compleja en la compaa, y tal vez
de todo el mundo en ese entonces. Eiji Toyoda, despus de mucho estudio, regreso a Japn con
un deseo de redisear las operaciones de la Toyota Motor Company. Un importante proceso
aprendido en su viaje era el sistema de sugerencias de Ford. Eiji instituyo este concepto y en
estos das es considerado a ser uno de los mayores bloques del Sistema de Produccin Toyota de
mejora continua. Con ayuda de su genio de la produccin, Taiichi Ohno, ellos pronto
descubrieron que el sistema de produccin en masa no poda solamente ser copiada de la
industria americana del automvil, sino necesitaban producir autos superiores, y hacerlo con
creatividad, menos recursos, sabidura, y duro trabajo.
Toyota enfrentaba una gran cantidad de problemas en Japn. Su mercado local era pequeo y
demandaba un amplio rango de vehculos desde autos de lujo para ricos, hasta grandes o
pequeas camionetas para granjeros y fbricas, as como compactos para las pobladas ciudades.
La nativa fuerza de trabajo de Japn, adems, no era diligente a ser tratada como una variable de
costo o como una parte intercambiable. Japn no tenia la ventaja de los trabajadores invitados
(inmigrantes temporales dispuestos a trabajar sin las prestaciones a condicin de un alto salario)
tal como haba sido posible en Amrica y Europa.
El primer proceso que Taiichi Ohno ataco fue el estampado de las placas de metal. Hasta ahora la
prctica comn haba sido estampar un milln o ms de una parte dada en un ao.
Infortunadamente la produccin entera de Toyota era para producir unos cuantos cientos de
vehculos por ao. Ohno concluyo que mas all que dedicar una serie completa de prensas a una
parte especifica y estampar esas partes por meses o aun por aos sin cambios de matriz, el podra
desarrollar simples tcnicas de cambio de dados/matriz, y cambiar los dados frecuentemente
(cada dos o tres horas, en vez de dos o tres meses) usando rodillos para mover los dados dentro y
fuera de la posicin. De esta forma el necesitara solamente unas cuantas prensas en lugar de un
gran numero de ellas, adems encontr que de echo era mas barato producir un nmero mas
pequeo de partes y no tener inventario de ellas empolvndose en los almacenes.
No solo ahorro costos de inventario, sino adems los errores eran detectados ms rpido en el
proceso. El tambin puso en marcha la idea de dejar que los trabajadores de produccin
realizaran por ellos mismos el intercambio de dados en vez de necesitar especialistas para realizar
estas tareas.
- 10 -
mejoro firmemente. Esto fue porque la inspeccin de calidad, no importando cuan diligente sea,
simplemente no podra detectar todos los defectos que pudieran haber surgido en la fabricacin
compleja de vehculos en la poca moderna.
En la actualidad, las plantas de ensamble de Toyota casi no tienen o han desaparecido sus reas
de retrabajo. En contraste la mayora de las plantas de produccin en masa de hoy en da dedican
20% de su rea de planta y ms del 25% de su tiempo en arreglar los defectos y errores.
a la otra y adems provean suministros a otras compaas fuera de Toyota y a firmas en otras
industrias. Al mismo tiempo, estas compaas eran ntimamente involucradas en el desarrollo de
producto de Toyota y aceptaba gente de Toyota en sus sistemas de personal. En un sentido real,
estas firmas compartan sus destinos con Toyota.
Finalmente, Ohno desarrollo una nueva forma para coordinar el flujo de partes dentro del sistema
de abastecimiento sobre una base del da- a da, el famoso sistema Just in time (Justo a tiempo).
Esta era una simple idea, pero difcil de implementar porque prcticamente elimina todos los
inventarios. Cuando una pequea parte de un vasto sistema de produccin falla, puede llegar a
parar el sistema entero. Adems se enfoca en que cada miembro del proceso de produccin se
anticipe a los problemas antes de que lleguen a ser suficientemente serios como para detener
todo.
- 13 -
Liker Jeffrey, The Toyota Way: 14 management principles from the World`s greatest manufacturer, McGraw
Hill, 2004.
- 14 -
Womack and Jones,Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, Simon&Shuster, New
Cork, 1996.
- 15 -
Valor Agregado
Toma de pedidos
Recepcin de partes
Almacenamiento
Terminacin de dibujos
Movimiento
Maquinado de partes
Reparacin/Regreso
Operaciones de ensamble
Aprobacin
Empaque
Seguimiento
Pintura
Recoleccin de informacin
Entrega
Finalizacin de documentos
Tabla No. 1 Actividades de Valor Agregado y Sin Valor Agregado. Fuente: Elaboracin propia.
3. Mejorando el Flujo. Ya que las actividades aadidas y necesarias Sin Valor Aadido son
identificadas, esfuerzos de mejoramiento son dirigidos para hacer el flujo de actividades. Flujo
es, el ininterrumpido movimiento de un producto o servicio a travs del sistema hacia el cliente.
Los mayores inhibidores del flujo son trabajo en espera (haciendo cola), proceso por lotes y
transportes. Estas barreras alargan el tiempo del producto o servicio del inicio a la entrega. Las
barreras tambin atan el dinero, que debe ser usado en todos lados de la organizacin y tapan los
efectos del sistema que restringe a otras actividades de desperdicio.
Flujo Unitario
El flujo unitario es la produccin unidad por unidad y no produccin por lote o grupo.
- 17 -
- 18 -
Otro objetivo es lograr un dinmico nuevo proceso de produccin, cubriendo todos los aspectos
de las operaciones industriales (desarrollo de producto, manufactura, organizacin y recursos
humanos, soporte al cliente, e incluyendo redes de proveedor-cliente, el cual es gobernado por
una serie de principios, mtodos y prcticas.
El modelo Lean/Esbelto se enfatiza en un proceso evolutivo de cambio y adaptacin. Un
concepto organizativo central es la empresa sostenible, donde la corporacin construye procesos
de ganancia mutua y relaciones con sus mltiples miembros involucrados (trabajadores-direccin,
ensamblador-proveedor, ensamblador-distribuidor-cliente, compaa-accionistas, compaagobierno-sociedad-medio ambiente).
Los principios Lean/Esbeltos han sido aplicados exitosamente alrededor del mundo en la
industria del automvil y estn siendo empleados en aumento en muchos otros sectores industria.
Los principios de Lean Manufacturing acompasan todas la operaciones industriales y cubriendo
tambin a la empresa en su totalidad, representa un fundamentalmente nuevo y dinmico,
paradigma de produccin. La adopcin de los principios de Lean Manufacturing esta
comenzando a transformar un creciente numero de industrias, fomentando la continua innovacin
tecnolgica, la construccin de nuevas relaciones organizacionales, la creacin de nuevos
acuerdos de cooperacin, y el establecimiento de nuevos roles y responsabilidades. Los
principios clave esbeltos son calidad perfecta a la primera vez, minimizacin del desperdicio por
medio de eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor, mejoramiento continuo,
flexibilidad, y relaciones de largo plazo con proveedor/cliente.
- Calidad perfecta a la primera vez, por medio de lograr cero defectos, descubriendo y
resolviendo problemas desde la fuente, logrando simultneamente alta calidad y productividad,
conformando equipos de trabajo, y empoderamiento del trabajador.
- Eliminacin del desperdicio por medio de remover todas las actividades que no agregan valor,
haciendo lo mas eficiente posible el uso de recursos escasos (capital, gente, espacio), utilizando
un inventario just in time, eliminando los stocks de seguridad.
- Mejora continua (reduciendo costos, mejorando calidad, incrementando productividad) a travs
de un proceso dinmico de cambio, desarrollo de producto/proceso integrado y simultaneo,
tiempo de ciclo rpido y tiempo de disponibilidad rpido al mercado, apertura y costumbre de
compartir informacin.
- Flexibilidad en producir diferentes mezclas o una diversidad mas grande de productos
rpidamente, sin sacrificar eficiencia en volmenes mas bajos de produccin, a travs de un
rpido cambio de herramientas y preparacin de maquinas y manufactura en tamaos pequeos
de lotes.
- Relaciones de largo plazo entre proveedores y productores primarios a travs de tomar el
riesgo-compartido, costo-compartido, y acuerdos de informacin compartida.
- 19 -
VSM (Mapeo de la Cadena de Valor)7 es una herramienta de papel y lpiz que ayuda a ver y
entender el flujo de material e informacin de cmo un producto o servicio recorre su camino a
travs de la cadena de valor de principio a fin. La comprensin de cmo varias actividades
estn interconectadas y donde podran estar fallando las conexiones o actividades, reconocer el
6
Conner Gary. Lean Manufacturing for the small shop, Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, 2001.
Womack James y Daniel Jones. Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, Simon &
Shuster, New York, 1996.
7
- 20 -
desperdicio y reconocer sus causas. El significado es simple: Seguir los elementos de produccin
de un producto desde proveedores hasta clientes finales, y cuidadosamente dibujar una
representacin visual de cada proceso en el flujo de material e informacin esquema de estado
actual, el cual es echo por medio de reunir informacin en el piso de taller.. Luego hacer una
serie de preguntas y dibujar luego un mapa de estado futuro de cmo el valor debera fluir. El
paso final es preparar y empezar activamente usando un plan de implementacin que describe, en
una pagina, como se planea lograr el estado futuro.
Adems puede servir como la base para otra mejora de Lean Manufacturing.
Una cadena de valor son todas las acciones (ya sea acciones que agregan valor y acciones que no
agregan valor) requeridas para disear, ordenar y proveer un producto o valor a travs de los
flujos principales esenciales para cada producto:
El flujo de produccin desde materia prima hasta las manos del cliente.
VSM tambin puede ser una herramienta de comunicacin, una herramienta de planeacin y una
herramienta para manejar el proceso de cambio.
La actividad de mapeo encompasa la cadena total de eventos desde la comunicacin con
proveedores, hasta la entrega del producto terminado al cliente.
- 21 -
Figura No. 4 Diagrama de flujo de los trece pasos de Mapeo de la Cadena de Valor. Fuente: Elaboracin propia.
- 22 -
PASO UNO:
Definir el ciclo de vida del negocio para la compaa, incluyendo el siguiente anlisis.
Que son los limites? y Cuales son los limites?
Que/Cual es la definicin de VALOR para la compaa y el cliente, para el ciclo de vida
identificado del negocio?
Que/Cuales son los resultados esperados de la compaa?
Que/Cual es la visin y misin de la compaa?
Que/Cuales son los procesos mayores o flujos organizacionales que existen para la
compaa?
Definicin e identificacin de todas las acciones de valor clave.
Por ejemplo, un ciclo de vida de negocio genrico puede ser como el siguiente diagrama:
Adems, incluye una representacin de las interacciones de clientes y proveedores en los flujos.
Tambin, incluye las interacciones de liderazgo e integracin de los procesos representados.
PASO DOS:
Evaluar otros flujos potenciales que no sean de la empresa completamente, o servicios
compartidos, o aquellos que puedan estar en paralelo a los flujos ya descritos. Por ejemplo, TI,
Negocio va Internet, Recursos Humanos, Contabilidad, etc., o aun anlisis sociales/culturales
deberan ser incluidos. Finalmente, desarrollar el anlisis de algunas influencias externas
(sociales, medio ambiente, poltica) al mapa, as como fuerzas desestabilizadoras que pueden ser
internas o externas (polticas, leyes, demografa, tendencias, etc.)
PASO TRES:
Evaluar y mapear los flujos de productos, programas, servicios, informacin, dinero, y tiempo
como sea necesario; basado en el ciclo de vida del negocio definido en el paso uno.
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PASO CUATRO:
El mapa resultante y lista de influencias representa el estado actual o nivel de funcionamiento de
la empresten ese momento. En este punto, se podran validar limites, valores, resultados de la
compaa, visin, y misin. Y ajustar como sea necesario para reflejar la realidad.
PASO CINCO:
Tomar cada porcin del estado actual y examinar paso a paso hacia el siguiente nivel de procesos,
flujos, componentes, o influencias. Recorrer los procesos paso a paso permite la interaccin de
varios flujos (sociales/tcnicos) siendo ms evidente, y para que ms datos sean reunidos y
analizados.
PASO SEIS:
Sobreponer todos los componentes de informacin, sociales, y tcnicos del flujo aun no
capturados y mapeados. Validar la existencia de las conexiones, y los puntos de decisin del
anlisis en la estructura de trabajo del estado actual. Incluyendo servicios compartidos antes
mencionados ( TI, RH, Liderazgo, etc.) al mapa.
PASO SIETE:
Capturar informacin relevante que es medida en trminos definidos por la compaa y entendida
consistentemente (para prevenir errores en la comparacin de datos). En otras palabras, capturar
las mtricas o informacin disponible para cada pieza y desarrollar un anlisis/vinculo de los
comportamientos que cada uno genera. Conducir evaluaciones para capturar otros elementos de
informacin y crear un enfoque comprehensivo.
PASO OCHO:
Analizar, identificar y capturar desperdicios, inhibidores de flujo y valor (ya sea sociales o
tcnicos), costos, riesgos para fluir, y riesgos de xito. Agrupar estos resultados en temas de la
compaa, y realizar un anlisis para entender las implicaciones con el tiempo, recursos, y dinero
que cada uno representa.
PASO NUEVE:
Crear un estado ideal basado en la perfeccin. Elementos de este estado deberan incluir
elementos tcnicos de Lean y elementos sociales, uno por uno, libre de defectos, al costo mas
bajo, una fuerza de trabajo comprometida y capaz, toma de decisiones autnoma, reconocimiento
e incentivos ligados al desempeo, alineacin con la meta de la empresa, etc. Se toma en cuenta
que alcanzar la perfeccin es imposible, pero esto permite un anlisis y pensamiento adelantado
que crear un estado futuro mas robusto.
PASO DIEZ:
Crear un estado futuro realizable en un relativamente corto plazo (18 a 24 meses) basado sobre
ese estado ideal.
PASO ONCE:
Evaluar y analizar las brechas en la habilidad para lograr el estado futuro. Crear una serie
balanceada de mtricas/medidas para el xito y confirmar comportamientos generados conforme
a las directivas del estado futuro.
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PASO DOCE:
Establecer e implementar acciones/programas/eventos para manejar la creacin de valor y
eliminacin de desperdicio para lograr el estado futuro. Crear la infraestructura necesaria
(incluyendo estructura organizacional) para asegurar el liderazgo, integracin, correcciones de
curso, validacin, y contabilidad para los cambios. Analizar riesgos, asuntos de cambio de
direccin, y otros inhibidores para una implementacin exitosa. Asegurar las acciones permite
una visin del ciclo de vida total de la cadena de valor.
PASO TRECE:
Establecer un periodo de renovacin para reorientar y ajustar el estado futuro (18 meses) en el
camino hacia el estado ideal. Crear una interaccin para asegurar el involucramiento de
accionistas, as como propiedad y contabilidad para todas las acciones y anlisis continuo.
Iconos del mapeo de procesos.
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Cada vez mas y mas organizaciones con esfuerzos exitosos de Lean manufacturing en el piso de
taller estn tambin aplicando mtodos Value stream Mapping y principios Lean a las reas
administrativas.
Porque Value Stream Mapping es un buen comienzo para emprender el viaje Lean
Manufacturing.?
Esta herramienta ayuda a visualizar mas que solo el nivel de proceso singular, por
ejemplo ensamble, soldadura, equipamiento, etc.
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Ayuda a ms que solo ver desperdicio, ayuda a ver las fuentes de desperdicio en la cadena
de valor.
Provee un lenguaje comn para tratar los procesos de manufactura.
Forma la base de un plan de implementacin.
Muestra el vnculo entre el flujo de informacin y el flujo de material.
Mapear las actividades en el proceso de produccin con tiempos de ciclo, tiempos muertos,
inventario en proceso, movimientos de material, flujos de informacin, ayudara a visualizar el
estado actual de las actividades de proceso y guiara en la direccin de un estado futuro deseado.
Entendiendo el proceso desde las materias primas hasta las partes terminadas se puede remover
desperdicio.
Porque la necesidad de mapear la cadena de valor?
Para tener xito en cualquier sector industrial se debe continuamente perseguir ser competitivos.
Para lograr esto, se deben poner objetivos para mejorar en cada rea de la empresa. En muchos
casos, es relativamente simple hacer un ahorro en los costos al instante. Lo que es mucho mas
importante sin embargo es una reduccin de costos sobresaliente. Hay raramente un
entendimiento del efecto que una mejora tendr en la cadena de valor interna del negocio.
Peor aun, un alto nivel de recursos es a menudo encausado para lograr una mejora que no tiene un
impacto sobre el desempeo completo del negocio. Las razones de esto son:
1 Poco entendimiento del efecto que un proceso tiene sobre la cadena de valor hacia
adelante y hacia atrs en la empresa.
2 Muchos negocios son conducidos como una serie de grupos departamentales mas all
que como un proceso de manufacturacin.
3 La eficiencia es medida como una funcin de velocidad de manufactura, ms all que
el efecto total del proceso y retrasos durante la fabricacin.
4 Lugares de stock son creados para absorber las ineficiencias y llega a ser
comnmente aceptada como parte del proceso.
Value Stream Mapping ayudara a resaltar estas deficiencias. Ayudara a la efectiva toma de
decisiones, crear enfoque para la mejora y permitir al equipo trabajar cohesivamente para el
beneficio de la empresa.
Es esencial que cada empleado entienda el impacto que cada uno de ellos puede tener en la
competitividad de la empresa. VSM es un paso clave en ese entendimiento.
Como se puede beneficiar una empresa de Value Stram Mapping?
Value Stream Mapping se enfoca sobre el diseo del sistema de produccin. Para ser competitivo
se debe eliminar interrupciones de desperdicios para producir flujo, reducir los ciclos de
produccin (lead times) al mnimo.
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Las 5 s son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy
aplicado en empresas occidentales. No es que las 5s sean caractersticas exclusivas de la cultura
japonesa. Todos los no japoneses practicamos las 5s en nuestra vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, libros, basura, toallas, libretas,
reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado o sucio, se pierde la eficiencia y la moral
en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las 5s en
igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as,
ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar
la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms de la mitad
de nuestra vida. Realmente es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra
vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente pregunta.....Vale la pena mantenerlo
desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de una
moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons.
Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un
lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar
nuestra productividad y la de nuestra empresa, por que no lo hacemos?
1 SEIRI (clasificar/seleccionar).
(Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y
descartar los innecesarios.)
Por ejemplo en:
El trabajo en proceso
Las herramientas innecesarias
La maquinaria no ocupada
Los productos defectuosos
Los papeles y documentos
La primera S se refiere a eliminar del rea de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una
forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamada "etiquetado
en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no
necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento
transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los
que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de
ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima.
Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por si acaso".
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2 SEITON (ordenar).
(Todo en su lugar) es la segunda S y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.
1. Qu necesito para hacer mi trabajo?
2. Dnde lo necesito tener?
3. Cuntas piezas de ello necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando
claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o
gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.
No nos imaginamos cmo se pierde tiempo buscando una escoba que no est en su lugar! Esa
simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar."
3 SEISO (limpiar).
(Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo).
Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que s
necesitamos, viene una limpieza del rea. Cuando se logre por primera vez, habr que mantener
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una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se
desarrollar en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su rea de trabajo.
Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al
mismo tiempo comienzan a resultar evidentes los problemas que antes eran ocultados por el
desorden y suciedad. As, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva
vibracin o temperatura, riesgos de contaminacin, partes fatigadas, deformadas, rotas,
desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo
y prdidas de produccin, factores que afectan las utilidades de la empresa.
4 SEIKETSU (estandarizar).
(Estandarizar y sostener las prcticas y actividades hasta ahora realizadas).
Al implementar las 5s, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prcticas en nuestra
rea de trabajo. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores
quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos.
Ellos son muy valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con
frecuencia no se les toma en cuenta.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin
de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo.
Para realizar esto continuamente, la gerencia debe disear sistemas y procedimientos que
aseguren la continuidad. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos
estndares o normas.
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5 SHITSUKE (disciplina).
(Construir autodisciplina en el taller o lugar de trabajo).
Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.
Esta ser, con mucho, la S ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir
el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a
solo unos meses de haber intentado la implementacin de las 5s. Existe la tendencia de volver a
la tranquilidad de la vieja forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un
nuevo "Status quo" y una nueva serie de normas o estndares en la organizacin del rea de
trabajo.
Una vez implantadas las 5s, la empresa crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la
eficiencia la organizacin. No slo los trabajadores se sienten mejor en el lugar donde trabajan,
sino que el efecto de superacin continua generando menores desperdicios, mejor calidad de
productos y respuesta ms rpida ante los imprevistos y urgencias, cualquiera de los cuales, hace
a ms competitivo el proceso de manufactura.
Las 5s son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y aplicado hoy
en empresas occidentales. Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza
perdemos la eficiencia.
A pesar de no ser una metodologa nueva, es poco frecuente que las fbricas, talleres y oficinas
apliquen de forma estandarizada las 5s, tal y como mantenemos nuestras cosas personales en
forma diaria.
Por tanto esta metodologa nos ayuda a:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros
producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
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Buscar la reduccin de prdidas de calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del
personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la
inspeccin permanente por parte de la persona responsable de cada equipo o mquina.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de las normas al tener el personal
la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de orden y limpieza.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
Conservar el estado de orden y limpieza del rea de trabajo mediante controles peridicos sobre
las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S.
Poder implantar otra herramienta de Lean Manufacturing (limpiar el terreno) de mejora de
sistema productivo.
Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de cuidado y
conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
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Se aprende la metodologa
Se concentran esfuerzos y se asegura el xito, con lo cual se cuenta con un claro
ejemplo de mejora que estimula a la organizacin.
Liderar el Programa 5 s
Mantener un compromiso activo.
Promover la participacin de todos los implicados.
Dar seguimiento al programa.
Una vez seleccionada el rea de intervencin, la Direccin debe designar a los miembros del
equipo de proyecto que se encargar de llevar a cabo la implantacin.
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Este equipo estar integrado por un facilitador y cinco seis personas que estn estrechamente
relacionadas con el rea seleccionada.
El facilitador.- Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando al equipo en la
implantacin de la metodologa.
Dado el contenido de su intervencin, tendr una dedicacin personal intensa durante el
desarrollo del proyecto. Como lder del equipo sus funciones son:
-Formar a los miembros del equipo de proyecto en la metodologa 5s.
-Ayudar a la Direccin en la planificacin del proceso global de implantacin de las 5s.
-Asegurar la disponibilidad de los medios logsticos necesarios, la eficacia de las reuniones y
cualquier otra actividad de grupo.
-Coordinar la ejecucin de tareas y revisar el ritmo de ejecucin.
-Aportar orientacin y gua al equipo, actuando como un consultor interno.
-Velar por el seguimiento riguroso de la metodologa.
-Informar a la Direccin sobre la evolucin del proyecto.
-Asegurar la permanente actualizacin de los indicadores en el Panel 5s.
-Velar por el mantenimiento y mejora de la situacin alcanzada tras la implantacin.
-Transferir la experiencia a otras reas, guiando el proceso de extensin de la metodologa y
canalizando el conocimiento sobre 5s en la empresa.
-Ser un experto conocedor de la metodologa 5s, formarse continuamente y aprovechar todas las
oportunidades de aprendizaje que se presentan.
-Especialmente, ser un buen dinamizador de equipos.
La metodologa de implantacin de las 5s - Personal implicado (II)
Continuamos hablando sobre el personal implicado en la implantacin de las 5s.
El resto de miembros del equipo.- Deben ser cinco o seis personas que trabajen en el rea donde
se van a implantar las 5s. Por ejemplo, el equipo lo puede formar diferente personal de la
organizacin, por ejemplo:
-El jefe de rea.
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Otros participantes.- Adems de estos participantes directos, otras personas pueden desempear
un papel dinamizador u obstaculizador, segn el caso, en el proyecto. Ser un obstculo o una
ayuda depender de:
-El comportamiento personal.
-La colaboracin en la ejecucin de las acciones.
-La rapidez y calidad en la prestacin de sus servicios.
Por eso, la Direccin debe asegurarse que todos los interesados en el desarrollo o resultado del
proyecto, estn bien informados desde la fase inicial y durante su avance.
Cada una de la 5sse desarrolla e implanta a travs de una serie de etapas. Esta serie es la misma
para cada una de las 5s:
1.- Se comienza con unas sesiones de formacin que resultan absolutamente necesarias para
comprender la finalidad de lo que se va a hacer, motivar al equipo, definir nuevos conceptos, etc.
2.- A continuacin se visita de forma activa y estructurada el lugar de trabajo para comprobar la
necesidad de mejora en la fase que se est llevando a cabo, hablando de hechos y "tocando"
aquello que estamos sometiendo a 5s. Se toman fotografas y se realizan actividades de
ejecucin fsica.
3.- La siguiente etapa es una actividad creativa y resolutiva en la que se toman decisiones y se
formulan acciones para corregir las situaciones problemticas identificadas durante la visita al
rea de trabajo.
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Hacia el final de todo el proceso, se emprenden acciones para reforzar la situacin conseguida
tras las mejoras implantadas, actuando sobre las causas de los problemas para evitar su repeticin
y documentando la forma de proceder.
Figura No. 13 Hoja de trabajo estandarizado. Fuente: Villaseor Alberto (Manual de Lean Manufacturing) 2007.
Villaseor Alberto, Galindo Edber Manual de Lean Manufacturing Limusa, Mxico, 2007.
- 37 -
2.
3.
4.
5.
El trabajo estandarizado provee las bases para tener altos niveles de productividad, calidad y
seguridad. Los trabajadores desarrollan ideas kaizen para que continuamente se mejoren estas tres
reas. Aqu se tienen unos pasos para implementar el trabajo estandarizado:
Trabajar junto con los operadores para determinar los mtodos de trabajo ms eficientes y
asegurarse de que todos estn de acuerdo. Esto puede que incluya la revisin del sistema
propuesto de los elementos de trabajo revisados, con el grupo entero que los utilizara. No es de
sorprenderse que las personas unilateralmente impongan nuevos estndares y procedimientos.
Use la hoja de la combinacin del trabajo estndar (Figura No. 14) para entender como los
tiempos de ciclo de los procesos se comparan con el takt time. Este documento muestra el flujo
de los materiales y las personas dentro del proceso. Especifica el tiempo exacto de cada secuencia
de trabajo dentro de una operacin, incluyendo el tiempo mientras se camina. Si el tiempo de
ciclo es mas largo que el takt time, la operacin debe ser mejorada para alcanzar el takt time. Esta
puede incluir la asignacin de algunos elementos del trabajo a las operaciones que sean ms
rpidas que el takt time.
Figura No. 14 Hoja de combinacin de trabajo estndar. Fuente: Villaseor Alberto (Manual de Lean Manufacturing)
2007.
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Figura No. 15 Proceso de produccin. Fuente: Villaseor Alberto (Manual de Lean Manufacturing) 2007.
2. Crear una grafica de barra que d una mejor representacin de las condiciones (Figura No.
16). La grafica del estado actual muestra claramente que varias barras sobrepasan el valor
del takt time, y adems, existe un desbalanceo entre las operaciones.
Figura No. 16 Grafica de balanceo de operadores. Fuente: Villaseor Alberto (Manual de Lean Manufacturing) 2007.
3. Para determinar el nmero de operadores se necesita dividir el tiempo de ciclo total del
producto entre el takt time.
# de operadores necesarios = 173 seg.(TCT) / 32 seg. (takt time) = 5.40
Se requieren de 5.4 personas, lo cual quiere decir que se cuenta con ms del nmero necesario de
operarios, ya que se requieren seis para que puedan manejar el proceso. Este hecho representa un
problema, pero tambin un rea de oportunidad para mejorar el proceso.
Si se eliminara el suficiente desperdicio en el proceso, se lograra hacer todo con seis operadores;
adems se mantendra el costo de trabajo directo por parte y no se requera de otra persona.
Segn el pensamiento esbelto, cuando se saca el numero de operadores y el decimal obtenido
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tiene un valor que es menor o igual a 0.5 (en este caso, 0.4) es un buen indicador, ya que se podr
trabajar para eliminar el operador de ms y disminuir los desperdicios. En el proceso de mejora,
cada uno de estos operadores debe decir que es lo que requieren para hacer una parte dentro de
los 32 segundos. Entonces, el tiempo de ciclo total debe ser menor o igual a 173 segundos.
La solucin debe ser la combinacin de operaciones, por ejemplo estampado y colocar rines y
dejar las dems estaciones de trabajo como estn. Aqu se reparten las operaciones con el fin de
que los operadores logren un tiempo de ciclo de 32 segundos, el cual esta dentro del takt time.
(Figura No. 17)
Figura No. 17 Grafica de balanceo de operadores, estado actual y futuro. Fuente: Villaseor Alberto (Manual de
Lean Manufacturing) 2007.
11
Shingo Shigeo. A study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering viewpoint,
Productivity Press, 1989.
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El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del tiempo de cambios
de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de
fabricacin deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad,
o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao
de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costos. Esta tcnica
est ampliamente validada y su implantacin es rpida y altamente efectiva en la mayor parte de
las mquinas e instalaciones industriales.
Qu entendemos por cambio de utillaje en una mquina?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la mquina para proceder
al cambio de lote hasta que la mquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente
producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo
correspondiente es el tiempo de cambio.
Para que sirve SMED?
Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e instalaciones debido al
cambio de herramientas, tambin llamado utillaje, necesario para pasar de producir un tipo de
producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo
Reducir el tamao del inventario
Reducir el tamao de los lotes de produccin
Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin.
Esta mejora en la reduccin del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no
tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse
a los cambios en la demanda. Al permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad
ya que al no existir stocks(inventarios) innecesarios, no se pueden ocultar los problemas de
fabricacin.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de
la siguiente forma:
Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada.
El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina parada.
Las cuchillas, moldes, matrices, etc; no estn en condiciones de funcionamiento.
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Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no est funcionando.
Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio.
El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definicin.
El SMED, asociado a un proceso de mejora continua y herramientas Lean Manufacturing va a
tratar de eliminar todos estos desperdicios.
Cmo funciona SMED?
Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo podemos plantearnos que, en
nuestro propio caso y como conductores de nuestro auto, cambiar una rueda en 15 minutos es
aceptable, sin embargo a los preparadores de Frmula 1, la elevada competencia y la continua
pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a hacer ese cambio en 7 segundos.
Como caso genrico partiremos de la base de que con esta tcnica puede reducirse el tiempo de
cambio un 50% sin inversiones importantes.
Para ello el Ingeniero Japons Shigeo Shingo descubri en 1950, que haba dos tipos de
operaciones al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 toneladas:
Operaciones Internas: Aquellas que deben realizarse con la mquina parada, como montar o
desmontar dados.
Operaciones Externas: Pueden realizarse con la mquina en marcha, como transportar los
dados usados al almacn o llevar los nuevos hasta la mquina.
El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de pasar operaciones
internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar las operaciones internas con la menor
inversin posible.
Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas.
El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos
se puedan hacer rpidamente los cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el mtodo y
forme parte del proceso de mejora continua de la empresa.
Operacin
Preparacin, ajustes post-proceso y verificacin
herramientas, troqueles, calibres, etc.
Montar y desmontar herramientas, etc.
Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones.
Produccin de piezas de ensayo y ajustes.
de
materiales,
Proporcin del
tiempo
30%
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5%
15%
50%
Etapas conceptuales
ETAPAS
Etapa preliminar: Estudio de la operacin de cambio
Primera etapa: Separar tareas internas y externas
Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa: Perfeccionar las tareas internas y externas
Etapa preeliminar: Estudio de la operacin de cambio.
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un anlisis detallado
del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:
Registrar los tiempos de cambio:
- Conocer la media y la variabilidad.
- Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio:
- Anlisis con cronmetro.
- Entrevistas con operarios (y con el preparador).
- Grabar en vdeo.
- Mostrarlo despus a los trabajadores.
- Sacar fotografas.
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Esta etapa es ms til de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su estudio puede evitar
posteriores modificaciones del mtodo al no haber descrito la dinmica de cambio inicial de
forma correcta.
Primera etapa: Separar las tareas internas y externas
En esta fase se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de la rutina de trabajo:
- Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles no debe hacerse con la mquina
parada, pero se hace.
- Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se consideran operaciones internas.
Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y pasos necesarios para una
operacin, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parmetros de la mquina, etc. A
partir de esa lista realizaremos una comprobacin para asegurarnos de que no hay errores en las
condiciones de operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc, fuera de la
mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare se haga el cambio necesario, de modo
de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente.
Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente considerado como interno.
Prerreglaje de herramientas.
Eliminacin de ajustes: Las operaciones de ajuste suelen representar 70% del tiempo de
preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total
de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la
nueva especificacin requerida.
Los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles, pero una vez
hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien. Se
llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta
hacer el producto de acuerdo a las especificaciones.
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a
fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez. Como
muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los
ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o
utillajes por lo que requiere espacios standard.
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(de modo tal de evitar tener que destornillar por completo los pernos); tuercas y pernos
acanalados; fijacin rpida, cierres, sistemas de encajado, bridas; seales de posicionamiento y de
centrado en las herramientas y/o en las mquinas; y diferenciacin por colores de las seales de
posicionamiento.
4) Reducir los tiempos de reglaje y de conexin. Mediante la normalizacin de alturas de las
herramientas, calces, seales de colores, graduaciones, muescas; plantillas de ajuste; presencia,
junto a la mquina, de una pieza testigo de cata tipo a producir; sistemas rpidos de conexin y
desconexin; e identificacin mediante colores de cables, hilos elctricos, tuberas, etc.
5) Efectuar tareas fuera del horario. Limpieza, mantenimiento, afilado de herramientas; limpieza,
control y contraste de plantillas; precalentado de herramientas; y desmontaje parcial de la
herramienta anterior.
6) Revisar la concepcin. Normalizacin de las piezas a producir; y normalizacin de las
dimensiones de herramientas y moldes.
2.5 POKA-YOKE.
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los
aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso
donde los errores sean imposibles de realizar.
La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto, definir la causa y
prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de produccin Justo a
Tiempo. No son necesarias las muestras estadsticas. La clave es ir detectando los errores antes de
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que se conviertan en defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos
entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto salga defectuoso.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que
sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que
los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se est haciendo es descubriendo esos
defectos. Sumar trabajadores a la lnea de inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no
hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos
que prevengan en primer lugar que ocurran los errores.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms fundamental es
el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo nico que las inspecciones
hacen es descubrir los defectos.
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, podemos concluir
que el concepto fundamental de la inspeccin en la fuente reside en la absoluta necesidad de
funciones de control, de que una vez ocurridos los errores en condiciones de operacin y ser
descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos.
Las dos funciones de Poka-Yoke12.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1) Una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas.
2) La segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del tipo de
inspeccin.
12
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El trabajador puede hacer juicios de compromiso y aceptar productos que debieran ser
rechazados.
El trabajador tiene errores de inspeccin no intencionadas.
Falta de objetividad.
2. Inspeccin sucesiva.
Una inspeccin sucesiva provee ms objetividad y retroalimentacin inmediata.
- 51 -
En la inspeccin sucesiva, los trabajadores inspeccionan los productos que pasan por ellos a lo
largo de la cadena de produccin, desde la operacin previa (trabajo que realizo el trabajador
anterior a l) antes de realizar la operacin que le corresponde en el procesamiento de los
productos.
Los productos procesados por un trabajador (A) fluyen al siguiente trabajador (B) quien
inspecciona el trabajo de (A) y luego hace las operaciones necesarias que le corresponden para
procesar el producto. El trabajo de (B) es inspeccionado por el trabajador (C), quien entonces
realiza sus operaciones, y as sucesivamente.
Algunas ventajas son:
C- Inspeccin en la fuente.
La inspeccin en la fuente previene los defectos por medio de controlar las condiciones que
influencian la calidad en su fuente.
Este tipo de inspeccin esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan
los defectos.
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Se toma accin en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no
como resultado de la retroalimentacin en la etapa de defecto.
Por ejemplo el color defectuoso de un producto es meramente un sntoma de las condiciones
defectivas que produjeron ese color, utilizamos inspeccin a simple vista para identificar tal
defecto, pero sus causas sern controladas por mtodos fsicos. El tono del color puede ser
controlado regulando los factores que afecten la calidad (controlando la cantidad y densidad de
pintura y la cantidad de presin de aire descargada).
se da cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla ms intensa,
cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atencin de la
gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita escuchar la
seal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia.
En muchas ocasiones es ms efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres, que el subir el
volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para obtener un buen
mtodo de advertencia.
En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los mtodos de
advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de
mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o
cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una
tarea extremadamente difcil.
Clasificacin de mtodos Poka-yoke.
1. Mtodos de contacto: Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades
en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo
y el producto.
2. Mtodo de valor fijo: Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de
repetirse un nmero predeterminado de veces.
3. Mtodo del paso-movimiento: Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizadas con
movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de
aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la
implementacin de un dispositivo Poka-Yoke.
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Estos verifican la presencia y posicin de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de
los interruptores de lmites estn equipados con luces para su fcil uso.
Interruptores de tacto.
Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la
presencia de objetos, posicin, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Relevador de niveles lquidos.
Este dispositivo puede detectar niveles de lquidos usando flotadores.
Medidores sin-contacto.
Sensores de proximidad.
Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las lneas de
fuerza magntica. Por esta razn deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.
Sensores de luces (transmisores y reflectores).
Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden
ser reflectores o de tipo transmisor.
Sensores de posicin.
Son un tipo de sensores que detectan la posicin de la pieza.
Sensores de dimensin.
Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas.
Sensores de desplazamiento.
Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de altura.
Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos, conteo,
y transmisin de informacin.
Detector de cambios de presin.
El uso de calibradores de presin o interruptores sensitivos de presin, permite detectar la fuga de
aceite, agua o aire de alguna manguera.
Detector de cambios de temperatura.
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Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termmetros, termostatos,
coples trmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una
superficie, partes electrnicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la
maquinaria, y para todo tipo de medicin y control de temperatura en el ambiente industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica.
Relevadores mtricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los
defectos por medio de la deteccin de corrientes elctricas.
Medidores de anormalidades en la transmisin de informacin.
Puede usarse luz o sonido, en algunas reas es mejor un sonido ya que capta ms rpidamente la
atencin del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir
ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atencin que la
luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.
Algunas de las compaas que se dedican a la fabricacin de este tipo de dispositivos son:
2.5.4 Los 8 principios de mejora bsica para el poka yoke y el cero defectos.
(Hiroyuki Hirano, 1988).
1. Construya la calidad en los procesos.
2. Elimine todos los errores y defectos inadvertidos.
3. Interrumpa el hacerlo mal y comience a hacer lo correcto AHORA!.
4. No piense en excusas, piense en como hacerlo bien.
5. Un 60% de probabilidades de xito es suficientemente bueno. Implemente su idea ahora!
6. Las equivocaciones y defectos podrn reducirse a cero si todos trabajan juntos para
eliminarlos.
7. Diez cabezas son mejor que una.
8. Investigue la verdadera causa.
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Conexiones elctricas
Como se puede observar en los ejemplos, los dispositivos pueden llegar a ser muy simples, no
necesariamente tienen que ser complicados y costosos. El crear un sistema robusto es anticiparse
a las posibles causas y situaciones que puedan generar algn tipo de problema; lo cual permitir
una fcil adaptacin de un dispositivo Poka-Yoke.
Las caractersticas principales de un buen sistema Poka-Yoke:
Tajiri Masaji y Fujio Gotoh. Autonomous Maintenance in seven steps: Implementing TPM on the shop floor,
Productivity Press, 1992.
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Objetivos TPM.
Los objetivos que una organizacin busca al implantar el TPM pueden tener diferentes
dimensiones:
Objetivos estratgicos.
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa,
gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y
capacidad de respuesta, reduccin de costes operativos y conservacin del "conocimiento"
industrial.
Objetivos operativos.
El TPM tiene como Propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y
fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos.
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el Propsito de hacer del
sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas sugiere
utilizar pilares especficos para acciones concretas diversas, las cuales se deben implantar en
forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de autocontrol del
personal que interviene.
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1) Mejoras enfocadas.
Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en
el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y
plantas; todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que
emplean metodologa especfica y centran su atencin en la eliminacin de cualquiera de las 16
prdidas existentes en las plantas industriales, las cuales son:
1. Prdida por fallo en equipos.
2. Prdidas por puesta a punto.
3. Prdida por problemas en herramientas de corte.
4. Prdidas por operacin.
5. Pequeas paradas o marcha en vaco.
6. Prdida de velocidad.
7. Prdidas por defectos.
8. Prdidas por programacin.
9. Prdidas por control en proceso.
10. Prdidas por movimientos.
11. Prdidas por desorganizacin de lneas de produccin.
12. Prdidas por deficiencia en logstica interna.
13. Prdidas por mediciones y ajustes.
14. Prdidas por rendimiento de materiales.
15. Prdida en el empleo de energa.
16. Prdidas de herramientas, utillaje y moldes.
2) Mantenimiento Autnomo.
Una de las actividades del sistema TPM es la participacin del personal de produccin en las
actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la
productividad. Su propsito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a travs de
un alto grado de formacin y preparacin profesional, respeto de las condiciones de operacin,
conservacin de las reas de trabajo libres de contaminacin, suciedad y desorden.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:
4) Mantenimiento de Calidad.
Esta clase de mantenimiento tiene como propsito mejorar la calidad del producto reduciendo la
variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo
que tienen impacto directo en las caractersticas de calidad del producto por medio de:
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no
genere defectos de calidad.
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para
"cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos.
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Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y
tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidad potencial.
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que
tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el
control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.
5) Prevencin de mantenimiento.
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseo, construccin y
puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su
explotacin. Las tcnicas de prevencin de mantenimiento se fundamentan en la teora de la
fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averas y
reparaciones.
Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin. Es fundamental para
empresas que compiten en sectores de innovacin acelerada, o manufactura verstil, ya que en
estos sistemas de produccin la actualizacin continua de los equipos, la capacidad de
flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente crticos. Para su
desarrollo se emplean mtodos de gestin de informacin sobre el funcionamiento de los equipos
actuales, acciones de direccin econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y
mantenimiento.
Este pilar es desarrollado a travs de equipos para proyectos especficos. Participan los
departamentos de investigacin, desarrollo y diseo, tecnologa de procesos, produccin,
mantenimiento, planificacin, gestin de calidad y reas comerciales.
6) Mantenimiento en reas administrativas.
Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificacin,
desarrollo y administracin no producen un valor directo como produccin, pero facilitan y
ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los
menores costes, oportunidad solicitada y con la ms alta calidad.
Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el trabajo manual
de las oficinas. El mantenimiento productivo en reas administrativas ayuda a evitar prdidas de
informacin, coordinacin, precisin de la informacin, etc. Es desarrollado en las reas
administrativas con acciones individuales o en equipo.
7) Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin.
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para
lograr altos niveles de desempeo de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos
como todos los pilares TPM y emplea tcnicas utilizadas en mantenimiento autnomo, mejoras
enfocadas y herramientas de calidad.
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Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las
condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento
adquirido a travs de la reflexin y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo.
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stocks) puede asimilarse al barco navegando con un nivel alto que le permite pasar por encima de
las rocas, es decir, el exceso de inventarios disimula los problemas causados por otros
inconvenientes (los reales), los que se harn evidentes cuando el nivel de agua (o los inventarios)
se vaya reduciendo y se detecten fcilmente cules son las cosas que debemos corregir y no
taparlas con inventarios.
Figura No. 21 Se muestra las operaciones que se esconden por el exceso de inventarios. Fuente: Elaboracin propia.
En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a
ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede
reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se
resolvera, y as sucesivamente.
Figura No. 22 Se muestra como los problemas se descubren al eliminar inventarios innecesarios. Fuente: Elaboracin
propia.
Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que
suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera
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mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda
mquina no le faltara trabajo. La filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el
problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de
la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.
Eliminar derroches o desperdicios.
En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto.
Todas las actividades de cualquier proceso pueden clasificarse como ya se vio anteriormente, de
la siguiente manera:
Ejemplos de operaciones que no aaden valor son esperar/almacenar, moverse, contar, verificar,
probar, registrar, archivar, rastrear el trabajo, la preparacin, entre otros.
Estas operaciones o actividades se derivan del derroche. Erradicar el derroche del lugar del
trabajo garantiza que las actividades sin valor agregado se eliminen del proceso.
Al eliminar el desperdicio se puede hacer ms con menos:
Menos equipamiento de capital.
Menos utilizacin de espacio en piso.
Menos esfuerzo de operadores.
Menos labor de direccin.
Menos labor indirecta.
Menos inventario.
Menos tiempo de ciclo.
Para ver y eliminar el desperdicio en el ambiente de trabajo, se requiere un mayor cambio de
entendimiento en cada uno de los miembros de una organizacin de lo que es el desperdicio. La
definicin antigua de desperdicio es usualmente descrita como scrap y retrabajo. Para
verdaderamente implementar un sistema Lean Manufacturing, primero se debe cambiar la
definicin de desperdicio a aquella en la que (desperdicio) es cualquier cosa que no agrega valor
al producto y tampoco al cliente, como ya se vio anteriormente. Una vez que se haya cambiado
esa percepcin, se vera oportunidad tras oportunidad para eliminarlo.
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Eliminar derroches implica una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la fuerza laboral de la empresa. Si se
quiere eliminar las prdidas con eficacia, debe existir una participacin total de parte de los
empleados. Ello significa que hay que cambiar tambin el enfoque tradicional de decirle a cada
empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial
nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se
formulen planes y se hagan funcionar en las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar
plenamente las experiencias y pericias (know-how) de los trabajadores.
En busca de la simplicidad.
Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los
ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la
bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia
una gestin ms eficaz y gil.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
Flujo de material.
Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de
flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican a base de
lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos.
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade
al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de la
actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: Una gran
cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva
intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que
los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan
inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran
y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la
gestin.
Villaseor Alberto, Galindo Edber Manual de Lean Manufacturing, Limusa, Mxico, 2007.
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Se producir una pieza o pequeo lote solamente despus de que sea movida o jalada una pieza o
un pequeo lote. A esto tambin se le llama sistema de produccin jalar. Jalar la produccin es
mas rpido que los lotes o empujar la produccin. (Vase figura No. 23). Un sistema de jalar
controla el flujo entre las operaciones y elimina la necesidad de programar la produccin.
En otras palabras, One Piece Flow (Flujo continuo de una sola pieza) es el estado que existe
cuando los productos se mueven de uno en uno a travs de los procesos, al ritmo determinado por
las necesidades del cliente.
El opuesto del One Piece Flow es la produccin en lotes. Muchas compaas producen en
grandes lotes, y esto provoca desperdicios en el proceso de produccin. Los artculos no se
pueden mover al siguiente proceso hasta que todos han sido terminados. El lote con grandes
cantidades espera enormes cantidades de tiempo entre los procesos.
Ventajas del flujo continuo:
Tiempos de entrega ms cortos.
Reduccin drstica de los inventarios de trabajo en proceso (WIP).
Habilidad para identificar los problemas y arreglarlos rpidamente.
La programacin de la produccin tradicional queda obsoleta.
Figura No. 23 Se muestra el sistema empujar y el sistema flujo de una pieza o jalar. Fuente: Tomado del sitio de
Internet www.advancedmanufacturing.com con algunas modificaciones.
Se puede observar en la figura anterior el trabajo en proceso (WIP) enfrente de cada proceso o
mquina y entre estos, esto puede significar que se tengan problemas con:
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Tiempo largo de cambio de dados (por ejemplo, el cambio es tan largo que el operador
hace tantas piezas como le sea posible).
Disponibilidad de la maquinaria (por ejemplo, la maquinaria no es confiable y el operador
hace partes extras por si acaso.
Calidad (por ejemplo, la cantidad de defectos es alta y el operador hace ms para alcanzar
la meta de productividad).
Otros obstculos para el flujo continuo son el pobre layout de la planta y la variacin en el tiempo
de ciclo de los procesos.
Para generar el flujo continuo de una pieza entre estaciones, se tienen ciertas reglas y
condiciones, las cuales se describen a continuacin ( Sekine Kenichi, 1993):
1. Base el tiempo de ciclo (T/C) en los requerimientos del mercado (takt time).
El enfoque bsico de la produccin de una pieza comienza coordinando el ritmo de la
produccin con las necesidades de los clientes. Bajo esta perspectiva, el principio bsico del
tiempo de ciclo es que el takt time de la fabricacin debe igualarse al tiempo de ciclo de las
ventas.
2. Base la utilizacin de la capacidad del equipo en el takt time.
Los factores de los equipos, basados en la produccin de una pieza son:
a. Calidad: Instalacin del equipo para inspeccin total, poka yoke, jidoka, sin paros
menores y el equipo debe tener la precisin requerida.
b. Costo: El equipo es suficientemente compacto para uso en clulas en forma de U,
equipo agrupado en familias a lo largo de la ruta del proceso, equipo coordinado en el
tiempo de ciclo, equipo apto para operaciones de preparacin sucesivas, entre otras.
c. Entrega: Preparacin del equipo para cero cambio de dados, fcil de manejar; el equipo
debe ser resistente a fallas, y las fallas deben ser fciles de identificar.
d. Seguridad: Uso de mecanismos de seguridad.
3. Centre la produccin con base en los procesos de produccin.
En los sistemas de produccin de una pieza, la ltima informacin del mercado se pasa
exclusivamente al departamento de produccin, que recibe tambin un plan de produccin
diario basado en esa informacin. La informacin no pasa a ninguno de los procesos
anteriores. En vez de eso, los procesos anteriores reciben rdenes que reemplazan los
productos consumidos en los procesos de produccin. En otras palabras, la fbrica sigue el
principio de jalar la produccin.
4. El layot (distribucin de piso) de la fbrica debe ser apropiado para la produccin de una
pieza.
Para generar un layout en donde se incluyan clulas con forma de U, se tienen las
siguientes recomendaciones:
a. Reordenar el layout de la fbrica para que sea apropiado al flujo global de la
produccin.
b. La fbrica debe incluir rutas claras de acceso o paso.
c. La lnea de produccin debe distinguir claramente entre la entrada de materias primas
y la salida del producto terminado.
d. La lnea de produccin debe consistir principalmente en clulas en forma de U con
un operario.
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El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistemas tipo jalar, asegura que la produccin no
exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de
existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin.
adems de esta otra placa que indica la cantidad estndar de existencias y ayuda as al
control de inventarios.
El ANDON y sus luces de aviso.
Es el nombre del tablero indicador que muestra la detencin de una lnea por un operario,
que generalmente esta suspendido del techo o colocadas en lo alto para que supervisores,
operarios de mantenimiento y personal de Calidad puedan verlas con facilidad. Cada
operario dispone de un interruptor que le permite detener la lnea en caso de un error o
retraso en su posicin. Cada lnea de montaje y mecanizacin esta equipada con un cuadro
de luces y un tablero ANDON. El cuadro de luces se utiliza para avisar al supervisor,
operario de mantenimiento o trabajador en general. Posee usualmente varias luces de
diferentes colores, cada una de las cuales significa que requiere un tipo diferente de
asistencia. El supervisor y personal de Calidad se dirigirn inmediatamente al puesto de
trabajo a investigar el problema y tomar la accin necesaria. Todos los tipos de ANDON
se apagan al llegar un supervisor o persona de mantenimiento a la posicin de trabajo
responsable.
Figura No. 26 Ejemplo de ANDON en una lnea de produccin. Fuente: Tomada de google imgenes.
Este tablero tiene generalmente cinco colores con los siguientes significados:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
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La primera es que slo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT
requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por
ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de
produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. (Suministrar solo partes buenas
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La segunda regla tiene se refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber
elaborar el tamao de lote ms pequeo para cualquier producto, independientemente del
volumen de produccin del mismo.
Eliminar todas las tareas intiles haciendo al personal lo ms autnomo posible en su
trabajo, capaz de adaptarse rpidamente y de comprender los objetivos de la empresa.
No se debe hacer transitar materiales, materiales, documentos/informacin por puestos de
almacenaje intermedios, si no que llegue directamente al punto de utilizacin; esto
implica una ubicacin prxima de los puestos de trabajo consecutivos.
Estar seguro de obtener rpidamente las piezas adecuadas cuando se expresa la necesidad
de su fabricacin y por tanto tener una buena fiabilidad de las mquinas.
Figura No. 28 Distribucin de mquinas en una clula de manufactura. Fuente: google imgenes.
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Figura No. 29 Posiciones que abarca un trabajador polivalente dentro de la clula de trabajo. Fuente: google
imgenes.
16
Sekine Kenichi. Diseo de clulas de fabricacin: Transformacin de las fbricas para la produccin en flujo.
Productivity Press, Prtland Oregon, 1993.
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Las clulas de maquinaria son una de las principales explicaciones de los plazos muy cortos de
fabricacin y de los niveles extremadamente bajos de almacenaje en las fbricas japonesas.
Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen
esencialmente una funcin de seguridad: Existen porque los plazos necesarios para fabricar una
nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a
un defecto de fabricacin o a una avera de las mquinas. Los almacenes no pueden por tanto
reducirse sin una fuerte disminucin de los plazos.
Recprocamente, para que los plazos puedan disminuirse ser necesario encadenar con mayor
rapidez las operaciones de produccin utilizando o aplicando anteriormente otras herramientas
y/o tcnicas de Lean Manufacturing como: VSM, SMED, Poka-Yoke, 5 Ss, TPM, Flujo
continuo, Manufactura celular, etc. y por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.
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17
Hay Edward J. Justo a Tiempo. Series en desarrollo gerencial. Colombia, Norma, 1989.
- 79 -
En las empresas occidentales tradicionales se han empeado en imponer los procesos a los
operarios, ya sea a travs del pensamiento del directivo responsable, a travs de estudios internos
con la dedicacin de personal exclusivamente dedicado a ello, o bien mediante el auxilio de
personal externo a la empresa, y si las cosas salen mal tienden a culpar directamente a los
trabajadores. En cambio las empresas progresistas, incluso las que no aplican totalmente el Just in
Time, han apostado por la participacin de los trabajadores para identificar los procesos en los
que se pueden establecer mejoras y decidir los posibles modos de actuar para conseguirlas de
forma colectiva.
Se puede concluir por lo tanto que si se pueden eliminar todos los defectos y lograr un nivel de
calidad de alto nivel, incrementaremos en gran medida la productividad.
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2.8 KANBAN.
Que es Kanban?
Kanban es un herramienta de produccin altamente efectiva y eficiente por medio de tarjetas, las
cuales son usadas para que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu caractersticas
lleva, as como qu van a producir despus, que caractersticas tendr y como ser transportado.
Kanban es una palabra japonesa que significa: "Etiqueta de instruccin"18.
Fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50 como una manera de manejo
del flujo de materiales en una lnea de ensamble. Para muchas compaas del Japn el corazn de
este proceso es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organizacin
manufacturera.
En conjuncin con el sistema conocido como sistema de pull o jalar, tiene sus propias
caractersticas a la hora de funcionar, pues las mquinas no producen hasta que se les solicita que
lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quiz al final queden parados
y no se vendan, ya que seran excedentes de produccin. Esta herramienta sirve para cumplir los
requerimientos de material en un patrn basado en las necesidades de producto terminado o
embarques, que son los generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviaran directamente a las
mquinas para que procesen solamente la cantidad requerida.
A cada pieza en cada paso del proceso le corresponde un contenedor vaco y una tarjeta, en la que
se especifica la referencia (mquina, descripcin de pieza, siguiente paso del proceso, etctera),
as como la cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de ser
trasladado a otra estacin de trabajo. Todos y cada uno de los procesos debern ir acompaados
de su tarjeta kanban al recipiente o contenedor, con las siguientes caractersticas:
18
Shingo Shigeo. A study of the Toyota production sistem from an Industrial Engineering viewpoint. Estados
Unidos. Productivity, 1989.
- 81 -
El nmero de recipientes llenos que estn en el punto de utilizacin es slo de uno o dos.
La cantidad que contiene el recipiente es pequea, de manera que por lo menos un
recipiente (normalmente varios) se consume diariamente.
En la seccin de produccin, los recipientes se llenan con lotes pequeos, lo cual exige
que anteriormente se hayan reducido los tiempos de preparacin a fin de que los lotes
pequeos resulten econmicos.
Funciones:
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Cantidad requerida.
Este punto reviste mucha importancia, puesto que es vital y absolutamente necesario,
conocer la cantidad requerida para poder producir. El hecho de que, una vez recibida la
tarjeta, sta posea errores, desembocarn en graves problemas para la empresa. Puede
darse el caso de que falten componentes, y por lo tanto haya que parar la produccin.
19
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El punto de reorden.
Las posiciones de inventario de artculos se debern revisar peridicamente, y el nmero
de rdenes se emitir uniformemente a lo largo de la determinacin de la produccin. El
punto de reorden revisar la posicin de inventario de artculos intermedios y comprados
ms bien, diariamente que semanalmente. La razn por qu kanban aparece atractivo no
es el sistema en s mismo. El sistema kanban es meramente una manera conveniente para
implementar una estrategia de lote pequeo y una manera para exponer problemas
ambientales. Ser un sistema de poco papel, las decisiones cotidianas para poner nuevas
rdenes son hechas por los trabajadores. Cuando los tamaos de lote son pequeos y
repetitivos, los sistemas con la documentacin excesiva sobre cada orden de taller,
requieren muchos costos ms altos de administracin.
5E 215
Proceso previo
Numero de parte
35670507
FORJA B-2
Nombre de la parte
PION
Tipo de carro
50BC
Proceso siguiente
MAQUINADO
Capacidad de contenedor
No. de emisin
20
4 DE 8
M-6
- 85 -
20
- 86 -
- 87 -
E) Balancear la produccin.
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores
de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad.
Es aqu cuando es ms fcil apreciar lo componentes bsicos del sistema Kanban, teniendo
especial cuidado y observacin del primero, que son los siguientes:
De situaciones anormales.
El Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por distintas causas, que
muchas veces estn fuera de los lmites que podemos manipular. Estas causas pueden ser muy
- 89 -
variadas y de distintas ndoles, provenir de diferentes fuentes, y sus remedios unas veces fciles y
otras veces difciles, a continuacin se muestra una lista de algunas de ellas:
El kanban debe ser un elemento del sistema JIT. Tiene poco sentido aplicar un sistema de
extraccin si se requiere un tiempo interminable para extraer las partes necesarias del
centro de trabajo productor, como ocurrira si los tiempos de preparacin son de horas y
los lotes son grandes. La caracterstica fundamental de JIT es la reduccin de los tiempos
de preparacin y el tamao de los lotes, lo cual permite "extraer" rpidamente partes de
los centros de trabajo productores.
Las partes incluidas en el sistema kanban deben ser usadas cada da. Kanban proporciona
por lo menos un recipiente lleno de un determinado nmero de partes, lo cual no es
mucho inventario ocioso si todo el recipiente se utiliza el mismo da en que es producido.
Por lo tanto, las compaas que tienen un sistema kanban, lo aplican por lo general a los
nmeros de parte que se usan mucho; pero reponen las que se usan poco siguiendo las
tcnicas occidentales convencionales.
- 90 -
2.9 KAIZEN
Qu es kaizen?
Es una palabra japonesa compuesta por dos palabras, una KAI que significa cambio y la otra
ZEN que significa bueno, mejor, lo que implica que KAIZEN signifique cambio para
mejorar y, como dicho cambio para mejorar es algo que continuamente debe buscarse y
realizarse, el significado termina siendo: mejora continua.
Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida
personal, familiar, social, y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa
mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual21.
El Kaizen parte de la premisa que las personas son el activo ms importante de una organizacin.
Se lleva a la prctica por medio del trabajo en equipo y se emplean para ello una serie de tcnicas
o sistemas. Kaizen es una filosofa y al mismo tiempo un sistema que tiene sus orgenes en Japn,
y es considerada como un factor fundamental para la competitividad de ese pas a nivel mundial.
En su moderna y actual esencia comenz a vislumbrarse y aplicarse a las actividades productivas
con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial como resultado de la necesidad imperiosa de
reconstruir su economa devastada. Adems tom un fuerte impulso con los consejos y
asesoramientos de los importantes consultores americanos en materia de calidad: Deming Juran
y Feigenbaum.
Premisas del Kaizen.
Kaizen y gerencia. La gerencia debe preocuparse tanto del mantenimiento de los estndares
establecidos, cmo as tambin de lograr de manera sistemtica la mejora en los niveles de
calidad, productividad, costos, servicios y entrega. La bsqueda permanente de los Siete Ceros
debe ser un objetivo primordial: Cero Inventarios, Cero Fallas, Cero Averas, Cero Tiempos de
Espera, Cero Accidentes, Cero Papelera y Cero Contaminacin.
Dar prioridad a los Procesos en lugar de los resultados. El kaizen fomenta el pensamiento
orientado a los procesos, ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los
resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso.
Anteponer en primer lugar la calidad. De las metas primarias y estratgicas de calidad costo
entrega, la calidad ocupa siempre una prioridad muy alta. La empresa no podr competir si el
producto o servicio carece de calidad.
21
- 91 -
Hablar por medio de los datos. Kaizen es un proceso de solucin de problemas. Para dar solucin
a dichos problemas stos deben ser previamente reconocidos, reunindose a los efectos de su
posterior anlisis los datos relevantes.
El proceso siguiente es el cliente, sea ste interno o externo. Todo trabajo es una serie de
procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. Dentro de sta tnica, el siguiente
proceso debe ser siempre considerado como un cliente, sean estos internos (dentro de la empresa)
o externos (fuera de ella). La mayora de las personas que trabajan en una organizacin tratan con
clientes internos. Esta comprensin debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes
defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente. Cuando todas las
personas de la organizacin practican esto, el cliente externo recibir siempre un producto o
servicio de alta calidad.
Imai Masaaki. Como implementar el Kaizen en el gemba. Mxico, McGraw Hill, 1998.
- 92 -
Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda (desperdicio), producto ello de las
irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminucin y / o
eliminacin permitir importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.
Las 3 K fuera del Gemba.
Las mismas responden a tres palabras japonesas que son kiken que significa peligroso,
kitanai que significa sucio y kitsui que significa estresante. Son tres factores contrarios a la
idea de lugar de trabajo que debe ponerse como objetivo, que son un lugar seguro, limpio y no
generador de estrs. Un lugar que posea las 3 K, es un lugar de trabajo de baja productividad,
generador de mala calidad, riesgo de accidentes, altos costos y como consecuencia de ello un
elevado nivel de desperdicios.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el
kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el estndar, y el
ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba
participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega
(QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio
razonable y los entrega a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.
Con el fin de llevar a cabo el QCD (Quality-Cost-Delivery), la empresa debe gerenciar
diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra,
informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere
estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar,
identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos
estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba
kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el
kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los
requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas.
Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del muda
(desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarizacin, la eliminacin del
muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o
conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar
satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es
formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.
Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
4. Despliegue de polticas
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la
compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros
y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las
actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una
estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta
gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en
cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada
vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la
compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se renan para
formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administracin y
los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la
prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las
actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tambin en el
despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es
esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista
cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la
administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta
administracin son reenunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin,
convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un
medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.
5. Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y
hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de
los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar
sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar
empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos
especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales
precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen
funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento,
revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un
sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
- 98 -
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta
administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias
sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos
mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los
trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad
valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del
trabajador.
6. Actividades de grupos pequeos
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms
comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino
tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: Qu es un crculo de calidad?
A. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes
y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en
cuanto a calidad o a productividad.
B. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que
cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la
direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo.
C. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible
mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La
misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada
a la Direccin.
D. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo
muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
- 99 -
El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo
o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
2.
3.
4.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito depende en
gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los
trabajadores de la base tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad
del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se
denomina control total de calidad o crculos de control de calidad en los que participan los
trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la fbrica tales
como los diseadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de
investigacin y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control
de calidad en toda la empresa sin la participacin de los obreros de fbrica.
Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de
los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos
nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del
kaizen a mejorar de forma continua el desempeo de las empresas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas
productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar
constituyen la razn de ser del kaizen. Cuanto ms simple y sencillo, mejor.
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares.
El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este
modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de
los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
- 100 -
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas
sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del
cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se
realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el
mejoramiento continuo sea una idea internalizada y adoptada por completo en la conducta de
todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.
- 101 -
Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que
adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja
competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y/o reingeniera. Cuando el
ritmo de cambio es muy lento no se tiene mas opcin que recurrir a cambios drsticos o a la
reforma total kaikaku.
Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los
trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus
sugerencias.
Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como varios ritos
son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las personas necesitan la
forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la
razn de que las juntas de informes de tanta importancia para los crculos del CC. Por fortuna,
uno no tiene que esperar hasta la prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los
beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El
castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y
organizacin debe experimentar para sobrevivir.
Kaizen requiere una clase distinta de liderazgo, basado en la experiencia y conviccin personales.
KAIZEN
KAIKAKU/KAKUSHIN
Efecto
Velocidad
Pequeos pasos
Grandes pasos
Tiempo
Continua e incremental
Intermitente no incremental
Cambio
Gradual y constante
Abrupto y voltil
Involucramiento
Todo el mundo
Acercamiento
Forma
Mejorar y mantener
Condicin
Requerimientos
10 Criterio de
evaluacin
Proceso y esfuerzos
mejores resultados
11 Concentracin de En la gente
esfuerzos
12 Ventaja
Desechar y reconstruir
Tabla No. 3 Caractersticas del (KAIZEN) y (KAIKAKU / KAKUSHIN) (Imai Masaaki, 2002).
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Muda de sobreproduccin
Muda de inventario
Muda de reparaciones de productos defectuosos
Muda de movimiento
Muda de procesamiento
Muda de espera
Muda de transporte
Imai Masaaki. Como implementar el Kaizen en el gemba. McGraw Hill, Mxico, 1998.
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dudas est relacionado directamente con el principal despilfarro estratgico que consiste en la
falta de planificacin.
Supervisar o controlar todos los procesos, es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Por ejemplo
cualquier proceso o mquina de ciclo automtico debe ser suficientemente fiable para que el
operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo similar por ejemplo en las
actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras mientras imprimen el
trabajo para evitar que se atasquen hojas. Ese tiempo dedicado a controlar la impresora en lugar
de continuar con otras labores es un tiempo perdido o sea un recurso despilfarrado. Hacer ms
fiable los procesos incrementar de forma importante la productividad en las labores.
El desbalanceo en la carga de trabajo. Es una incapacidad propia de las empresas
convencionales, en las cuales siempre hay personas o departamentos que tienen ms trabajo que
otros originando el empleo de ms personas y tiempos de los necesarios. La aplicacin de los
principios de produccin sincronizada tiende a superar dichos desperdicios, logrando una
utilizacin ms provechosa de los recursos.
implementar el kaizen, centrndose en mayor o menor medida en los diversos sistemas que lo
componen.
Por ejemplo la pionera en Amrica Latina en materia de crculos de calidad y participacin de
personas de toda la organizacin, la Volkswagen de Brasil, tard muchos aos en comprender
que no se trataba de copiar literalmente lo que haban hecho los japoneses, sino de adaptarlo a la
cultura particular del pas y de la empresa. As como los japoneses aprendieron de los
norteamericanos las tcnicas de control de calidad y organizacin y supieron aadirle tambin el
componente humano y de grupo que result en los crculos de control de calidad, tambin los
latinoamericanos deben experimentar aadindole su toque particular al proceso. En esto las
empresas tienen la iniciativa. La experiencia ensea que los avances en la teora administrativa no
depende tanto de unos investigadores o profesores que se inventan la teora, como de unos
hombres de accin que descubren los mejores caminos.
Resulta costosa su implementacin? No resulta costosa, adems de que lo que en ello se
invierta redundar no slo en resultados en el corto plazo, sino en un mejoramiento continuo de
los procesos lo cual ha de transformarse en un importante incremento de flujos a futuro. Hay que
tener en cuenta que una parte de los costos corresponden a capacitacin y la otra a los cambios en
los procesos. Al respecto y en relacin a los cambios en los procesos debe tenerse en cuenta que
no se requiere de grandes inversiones como suele ocurrir para el caso de las reingenieras de
procesos/innovaciones. Por otra parte la relacin entre el costo y los futuros resultados es varias
veces positiva.
Cunto tiempo lleva ponerlo en prctica? El gran secreto tanto para el tiempo que lleva
ponerlo en prctica, como para el pleno xito de su implementacin, depende tanto de los
conocimientos y experiencia del personal involucrado en los procesos, como de la capacidad
creativa de ste, y por sobre todo del sistema de diagnstico y aplicacin que ste posea. El
relevamiento, evaluacin y diagnstico de la empresa y sus procesos constituye un punto
fundamental. La cantidad de tiempo depender cmo antes se dijo del tamao, naturaleza de la
empresa, tipo de actividades, cantidad de empleados, y de las caractersticas especiales del
sistema de diagnstico y plan de aplicacin.
Se puede implementar en cualquier empresa, no importando cul es su tamao y/o
actividad? El kaizen puede y debe ser implementado en cualquier tipo de empresa, cualquiera
que sea su tamao y naturaleza de actividades. Toda empresa que quiera ser competitiva y poder
brindar cada da mejores productos y servicios, generando un mayor valor agregado para los
clientes y consumidores, deber implementar un proceso de mejora continua, de los cuales el
Kaizen es el ms armnico y sistemtico.
Los fabricantes japoneses trabajan duro para conseguir mejorar sus empresas, debido a que temen
que si no lo hacen bien, su compaa vaya a la bancarrota o pierda la carrera de competitividad.
Cualquiera que tenga experiencia en casi cualquiera de los sectores de la industria japonesa sabe
de la feroz competitividad a las cuales estas fueron expuestas para dar lugar a una economa
plenamente competitiva.
Las empresas tienen la libertad de comprometerse con la calidad, la productividad y la mejora
continua. Es una decisin de sus directivos. En nuestra economa capitalista y globalizada existe
- 106 -
- 107 -
24
Womack James, Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. Simon &
Shuster, New York, 1996.
- 108 -
Hay una parte tambin muy importante para llegar a ser Lean. Esta es la parte logstica
(Distribuidores, transportistas, agentes de embarques, etc.). Ellos deben ser capaces de llevar los
materiales sin algn retardo o inconsistencias. Ellos deben ser capaces de entregar los bienes
terminados al cliente sin retrasos. Sin este parte resuelta seria difcil ser una Empresa Esbelta.
Los gerentes han reconocido que para entregar al cliente satisfaccin y la mejor calidad del
producto, la organizacin se debe enfocar en los principales procesos crticos ms que
concentrarse en las funciones individuales o departamentos. Estos procesos deberan satisfacer
dos principales objetivos. El primero es hacer que el cliente confe en la organizacin como un
proveedor calificado de su producto y el segundo es demostrar una capacidad de que ganara las
rdenes.
Lean Enterprise es una extensin de Lean Manufacturing. Sin embargo Lean Enterprise va ms
all y se enfoca en concentrarse en la firma, sus empleados, sus socios y sus proveedores, para
darle valor al cliente desde su perspectiva. La Empresa Esbelta intenta delinear y coordinar el
proceso de crear valor para un producto o servicio terminado a lo largo de toda la cadena de
valor. Tambin intenta examinar completamente todos los pasos que son necesitados para traer
un producto o servicio desde la idea hasta la produccin, desde la orden a la entrega, y desde la
materia prima hasta el producto final entregado. Estos pasos pueden ser muy bien logrados
incluyendo todas las partes involucradas. Todos los procesos son continuamente examinados,
comparando y tomando en cuenta las definiciones del cliente sobre actividades de valor agregado
y actividades sin valor agregado y por lo tanto el desperdicio es forzosamente y metdicamente
eliminado.
Hay muchas compaas que estn implementando Lean Manufacturing. Sin embargo muchas de
estas estn aun meramente copiando la idea debido a un poco entendimiento de sus conceptos
principales. Por eso podra parecer que cuando las compaas aun no estn capacitadas para Lean
Manufacturing ellas no deberan enfocarse y adoptar ser Lean Enterprise.
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- 110 -
siempre estn interesados en el estado de sus rdenes, y a veces valoran ms eso que un reducido
tiempo de procesamiento de la empresa. Permitiendo a los clientes tener acceso al estado de sus
rdenes puede desarrollar ms confianza entre ellos y la compaa. Como ejemplo FEDEX fue la
primera compaa en utilizar un sistema de rastreo donde un cliente puede checar el estado de su
mercanca en cualquier lapso de tiempo. Permitiendo a los clientes participar en el diseo inicial
de proceso puede adems mejorar el valor del cliente. Otro ejemplo es DELL una de las
compaas lideres de PCs a travs de su modelo de negocios directo, permitiendo a los clientes
configurar sus propios sistemas de PC.
Servicios de valor agregado pueden jugar un gran rol en las relaciones clientes/compaa. Ya no
es suficiente tener un producto de calidad; esto tendra que ser seguido por un servicio de calidad.
Soporte y mantenimiento son muy importantes desde la perspectiva del cliente, en especial
aquellos productos tcnicos que requieren servicio constante despus de su compra. Teniendo
buenos servicios de valor agregado pueden generar ms beneficios y adems esto cierra un poco
ms la brecha entre clientes y compaa. El acceso a la informacin es uno de los servicios de
valor agregado.
Integracin del proveedor.
Uno de los mas importantes componentes de la empresa Lean es el frente de la cadena de
suministro. Los proveedores son un factor importante de la cadena de suministro y contribuyendo
a la transformacin de la empresa a ser Lean. Dado que los costos de material es mas de la mitad
del costo de los bienes vendidos para las firmas. Las compaas no pueden ver a sus proveedores
como extraos, mas aun debieran ser vistos como una parte del equipo de la compaa.
La integracin del proveedor fue primero introducida en la industria automotriz y una compaa
pionera en esto fue Toyota. En 1950 Toyota empez un movimiento hacia el desarrollo de
proveer componentes. Toyota estructuro a sus proveedores en diferentes hileras funcionales con
proveedores en cada hilera teniendo diferentes responsabilidades. La primera hilera de
proveedores de Toyota se les asigno la tarea de trabajar con el equipo de desarrollo de producto.
A los proveedores se les dijo que desarrollaran un producto especfico en un auto para satisfacer
las especificaciones de desempeo dadas. Despus Toyota les pidi a sus proveedores presentar
un prototipo de producto para pruebas, y si el producto trabajaba como era especificado entonces
lograban conseguir la orden de produccin. La filosofa Toyota era alentar a toda su primera
hilera de proveedores para comunicar y compartir informacin entre cada uno de ellos para una
mejora de diseo de procesos. Los proveedores no eran reacios a compartir informacin entre
ellos porque cada proveedor se especializaba en diferentes tipos de componentes, por lo tanto no
tenan que competir uno en contra del otro.
Nivel de integracin.
Las empresas buscan oportunidades para competir en mercados continuamente crecientes. Una de
esas oportunidades es la integracin del proveedor en el diseo y desarrollo del producto. Sin
embargo, hay diferentes niveles de integracin del proveedor dependiendo de cuan
profundamente la compaa quiera que su proveedor este involucrado. Hay diferentes niveles de
integracin del proveedor:
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- 112 -
- 113 -
Figura No. 35 Marco de referencia para la implantacin de Lean Manufacturing. Fuente: Elaboracin propia.
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Vueltas de inventario.
Throughput (partes por operario-hora).
Calidad a la primera - Eficiencia de primera vez.
Entregas a tiempo.
Seguridad (OSHA).
Valor agregado (porcentaje, por persona, por trabajo directo, por hora).
Equipo usado con base en la demanda.
26
Villaseor Alberto, Galindo Edber. Manual de Lean Manufacturing. Mxico, Limusa, 2007.
- 115 -
5. Calcular la base de los medibles. Obtener cada medible para determinar el punto de
partida. Tambin se requiere decidir:
a)
b)
c)
d)
e)
Ahora, si se desea tener una visin completa de toda la compaa, se pueden medir 4 puntos
crticos a considerar. Estos son:
1. Ventas, produccin y administracin de inventarios. Esta parte tiene que ver
con el manejo e materiales dentro de la organizacin. Los puntos a medir son:
anlisis de la ruta de la calidad del producto, pronostico, flujo continuo de la
produccin, kanban, seales visuales par jalar, capacidad de la planeacin,
inventario en proceso, vueltas de inventario y entregas.
2. Cmo la organizacin se compromete con el concepto. Este punto esta
relacionado con la cultura dentro de la empresa. Se puede estar bien en todos los
indicadores, pero nunca se llegar a la perfeccin si se descuida el recurso ms
importante, que es la gente. Los puntos a medir son: visin, plan de accin,
despliegue de polticas, cultura del mejoramiento continuo, moral, entrenamiento
en Lean, liderazgo efectivo, promocin del kaizen, enfoque en la seguridad, entre
otros.
3. Administracin de la calidad total. Esta seccin se enfoca en el TQM. Para
elegir los medibles se puede utilizar la estructura del ISO-9000, del seis sigma, de
la metodologa Malcom Baldridge, o cualquier otro sistema de calidad; solo se
tiene que hacer las cosas bien a la primera; esa es una parte crtica dentro de este
proceso.
4. Tcnicas de la Manufactura esbelta. Se tienen muchas herramientas que
medir, pero en la habilidad de identificar cules son las indicadas, est la clave
- 116 -
dentro del proceso de implementacin. Los puntos a medir son: mapeo del
proceso, takt time, flujo de una pieza, sistema jalar, SMED, TPM, JIT, reduccin
del manejo de materiales, entre otros.
La implantacin de Lean Manufacturing es importante en diferentes reas, ya que se emplean
diferentes herramientas, tcnicas y principios por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
En general se pueden resumir algunas de las mejoras que genera como sigue:
Mejoras Operacionales:
9
9
9
9
9
9
9
9
Flujo de efectivo.
Ahorro en costos.
Liquidez.
Reinvertir para hacer crecer la empresa.
Incremento de activo.
Los anteriores son las ventajas cuantificables y ms comunes. Pero hay mas ventajas que vienen
junto con Lean Manufacturing. Entre ellas estn:
9
9
9
9
9
9
9
9
- 117 -
En Solectron Guadalajara los operadores tienen a su alcance una luz y una alarma para parar la
lnea de produccin y convocar a los tcnicos que deben resolver la situacin. Esto es muy
notable, porque en una fabrica tradicional al trabajador que para una lnea sencillamente lo
corren. No es algo que se le pueda permitir.
Los operadores tienen la facultad de tomar esa decisin porque se considera que hacer chatarra o
productos deficientes no sirve de nada, y ellos son los primeros en saberlo. Aqu no fabricamos
nada que luego debamos retrabajar, agrega Hernndez.
Bajo estas condiciones, cuando suena la sirena llegan de inmediato los supervisores y tcnicos de
ingeniera, calidad o materiales, para ver de que se trata y como se puede resolver. La forma de
actuar consiste en ir al piso con el fin de revisar que parte del producto esta mal y estudiar, de
manera directa el proceso donde hubo falla. No se corrige el producto sino el proceso.
Hernndez explica que, hasta hace unos aos, la planta de Guadalajara, Jal. Tena inventarios
enormes de material, con una o dos semanas de abastecimiento en su almacn central, cuatro o
cinco das en piso y dos en lnea. Todo ese mundo de partes y sus grandes costos financieros, ha
desaparecido gracias a herramientas como celdas de manufactura, kanban y JIT. Ahora el
almacn solo tiene refacciones para una semana, en piso hay entre 12 y 18 horas, y en lnea
menos de dos horas.
En Solectron hay ms de 600 estaciones de trabajo, y 150 de ellas tiene ms de un poka-yoke. Lo
mismo ocurre con un pequeo juego de abrazaderas que sujetan una pieza, que con una prensa
que debe operar con las dos manos para evitar accidentes serios. Muchos poka-yokes son
producto de la creatividad de los mismos trabajadores, y casi siempre son de sencilla realizacin.
Un esquema de manufactura y calidad no esta completo sin el correspondiente programa de
mejora continua. En Solectron, Hernndez dice que los grupos Kaizen sirven para mantener vivo
el concepto de calidad. En la planta de Guadalajara hay un equipo de ocho personas
exclusivamente dedicados al tema de calidad; hay kaizen de manufactura y tambin
administrativos y de logstica.
Todos los eventos kaizen se registran en una oficina que les da seguimiento. La condicin para
validarlos es que el contralor del rea de manufactura haga un clculo de los ahorros que se
espera obtener de esa iniciativa. Hernndez dice que la planta no tiene un presupuesto especfico
para fondear estas actividades de mejora, y que las inversiones solo se justifican a travs del
costo-beneficio y el tiempo de recuperacin.
Anteriormente en esta planta, en una lnea de colocacin de componentes superficiales, se
requeran entre ocho y 12 horas para cambiar de un modelo a otro. Cada vez que el cliente nos
peda un producto diferente mirbamos al cielo y le pedamos que nos dejara siquiera correr la
produccin dos o tres das para justificar el esfuerzo. Ahora hacemos cambios en cascada, es
decir, no nos esperamos a terminar de fabricar la ltima pieza y empezamos a cambiar mientras el
proceso actual sigue avanzando. Un cambio hoy no nos toma mas de 15 minutos y la lnea, por
ponerlo en pocas palabras, nunca esta parada. dice Hernndez. Se pueden hacer hasta ocho
cambios en una sola jornada.
Todas las soluciones y recursos utilizados en Solectron Guadalajara, forman un todo que no se
puede concebir si no es de manera integral. Roberto Hernndez, un pionero que se mantiene fiel a
- 119 -
los conceptos y herramientas de la manufactura esbelta, insiste que todas estas tienen que ir
juntas para que de verdad funcionen. El cambio tambin hay que hacerlo de manera racional,
empezando por las tareas ms sencillas para no enredarse de inicio las demasiado complejas. Hoy
en da las instalaciones de esta empresa cuenta con 45 lneas de produccin Lean, muchas de la
cuales han sido exportadas a otras plantas de la corporacin en el resto del mundo. Esta planta es
la segunda mas importante y, con 5500 trabajadores, la mas grande del continente americano27.
27
Revista Manufactura. Roberto Hernndez: El manufacturero del ao. Grupo Editorial Expansin. Mxico.
Ao 13, numero 133, julio 2006.
- 120 -
28
- 121 -
Se esta convencido que un proceso correcto de trabajo dar como consecuencia resultados
correctos. Esto podra ser una contradiccin en la forma convencional de pensar, la cual esta
siempre enfocada a producir resultados por cualquier motivo.
Lean Manufacturing cree en una continua y regular mejora, mas que mejoras rpidas. Esto
introduce al proceso sustentabibilidad y el involucramiento de la gente en todos los niveles, por
lo que hay un rol que juegan los trabajadores en la mejora e innovacin. Esto no pasa en las
formas convencionales de hacer las cosas, donde la innovacin y toma de decisiones son
responsabilidad completa de los gerentes.
Las mejoras continuas en la organizacin y el involucramiento de los empleados en el proceso de
decisiones de la gerencia, motivara a los empleados. Esto liberara una sinergia organizacional
dentro del trabajo que en un fin llegara a ser la fuerza directiva de la organizacin.
La cultura de equipo de trabajo es una de las mayores mejoras que Lean Manufacturing
promueve para una organizacin. Dos personas pueden colectivamente dar ms resultados que la
suma de sus resultados individuales. Esta es la forma LEAN de pensamiento acerca del trabajo.
Esto es promovido a travs de incentivos de equipo y reconocimiento del equipo, en vez de la
forma tradicional donde a los desempeos individuales se les da ms importancia.
La participacin de todos los niveles de empleados en la organizacin en la toma de decisiones es
otra de las mayores mejoras de Lean Manufacturing. Esto aleja el miedo e incertidumbre entre los
trabajadores y hace ms fcil trabajar con las decisiones tomadas porque ellos tomaron parte del
proceso de decisin.
Las personas a menudo tienen ms que ofrecer a la organizacin, que solo su fuerza fsica. Ellos
tienen cerebro y corazn tambin. Esta filosofa realmente trabajo en las organizaciones donde
Lean Manufacturing fue practicado.
Un enfoque sistemtico a la eliminacin de desperdicios en cada una de sus formas es la base de
Lean Manufacturing. Encontrando los desperdicios y evalundolos, luego resolviendo los
problemas que generan esos desperdicios. En un esquema total existen muchos sistemas ms
pequeos que aparecen para las tareas especficas. Algunas de ellas por ejemplo son los crculos
de calidad, y equipos de preparacin y puesta a punto de maquinas, etc.
Lean Manufacturing promueve mtodos simples y herramientas para hacer el trabajo. Esto a
menudo crea una automatizacin de bajo costo, mtodos ms simples de manejo de materiales y
simples formas de manejar organizaciones. As se puede ahorrar grandes de cantidades de dinero
al ser mtodos y herramientas de bajo costo y efectivas y eficientes en su uso.
Tener maquinaria costosa y sofisticada genera un mantenimiento ms alto, ms altos niveles de
entrenamiento, etc. Sin embargo la automatizacin de bajo costo es muy bien aceptada desde el
punto de vista de los trabajadores. Por otro lado aplicaciones de bajo costo son echas en casa y
por lo tanto satisface a medida las demandas de las estaciones de trabajo.
En Lean Manufacturing se cree que la gente que hace el trabajo es de hecho quien tiene la
habilidad para encontrar soluciones para los problemas en el mismo. Los gerentes y directores
siempre juegan un rol de soporte. Por lo tanto es mejor decir a los trabajadores que hacer, pero no
como hacerlo. Esto requiere una mejor y pensante fuerza de trabajo, aunque en una organizacin
- 122 -
ordinaria donde los gerentes se supone que hacen la parte pensante y los trabajadores se supone
que hacen el trabajo de acuerdo a lo pensado.
Para tener un mejor entendimiento de esto, se debe considerar como un sistema, mas que un
programa. As se cubre a organizaciones enteras, no solo las operaciones de manufactura. Lean es
independiente de el producto o servicio provisto para el cliente. Un sistema Lean Manufacturing
no se enfoca en hacer partes, componentes, o subensambles conformes. No intenta computar el
nmero de partes defectivas. No se enfoca en niveles de inventario, o cuando el material es
entregado a las estaciones de trabajo. No se trata acerca de kanbans, Just in time, o cadenas de
valor. Lean Manufacturing es acerca de la gente, y un sistema Lean se enfoca en producir gente
de calidad. El trabajo que el sistema requiere, ya sea manufactura, contabilidad, compras,
ingeniera, etc., es diseado para permitir a la gente aprender, mejorar y lograr. El sistema por si
mismo es esencialmente invisible para los miembros del equipo desde que este no requiere una
actividad especial para desempear su funcin de desarrollo.
Virtualmente cada aspecto de Lean Manufacturing ha sido estudiado, duplicado, y enseado por
consultores hace aos. Esto incluye los conceptos de estabilidad de la empresa por medio de
control estadstico de proceso, Just in Time, Jidoka, Heijunka, Poka Yoke, y otras mas
herramientas dichas e ilustradas en diapositivas de Power Point. Sin embargo, porque entonces
no se alcanza los niveles de eficiencia que Toyota ha logrado, por ejemplo? Que esta faltando u
olvidando? Puede ser que se tenga un problema de enfoque en la cosa correcta.
Por aos, nos hemos enfocado en el resultado obvio de un proceso (producto o servicio
terminado), y no necesariamente en la persona/personas que hacen ese resultado. Si se tomara un
vistazo de cerca al sistema de Toyota, veremos que cada cosa en esa planta es diseada no solo
para producir autos de alta calidad, sino tambin producir personas de alta calidad. Ellos saben
como ayudar a su gente a aprender. Que no es lo mismo a saber como ensear. Para esclarecer
este punto, demos un rpido vistazo al aprendizaje.
En 1956, Benjamn S. Bloom, investigador americano sobre educacin publico Taxonomia de
los objetivos educacionales: La clasificacin de las metas educacionales29. El cual identifica seis
niveles de aprendizaje para la gente.
Los primeros tres niveles: Conocimiento, Comprensin, y Aplicacin.
En los aos de la escuela introducimos a nuestra mente gran cantidad de informacin variada.
Nosotros almacenamos esa informacin en varias partes. Ese es bsicamente el nivel de
Conocimiento.
Comprensin involucra un poco ms. En este se tiene que interpretar algn tipo de datos y
esbozar algunas conclusiones. Se entiende por ejemplo, que ese diagrama o tabla significa,
podemos decir a otros que cosa significa en nuestras propias palabras.
El nivel de Aplicacin es donde tomamos nuestro conocimiento y entendimiento y los usamos en
nuestro empleo. Eso es usualmente suficiente para la mayora de nosotros. Si estoy ensamblando
un auto nuevo, todo lo que realmente necesito saber es como tomar las partes en mi recipiente y
las herramientas en mi estacin de trabajo, ensamblarlas y sujetarlas de la forma correcta no?? No
realmente, pero es as como la mayora de las compaas hacen con sus empleados. Ellos les
ensean a sus empleados a como hacer el trabajo para el cual fueron contratados.
Los tres niveles mas altos de aprendizaje son: Anlisis, Sntesis, y Evaluacin.
29
Benjamn S. Bloom. Taxonomy of educational objectives. Addison Wesley Publishing Co.,New York, 1956.
- 123 -
Estos son los niveles de solucin de problemas. En estos niveles, somos capaces de tomar
cantidades de informacin de varios recursos, desmembrarlos en partes significativas, reconocer
las relaciones de esas partes unas con la otras. Luego arreglar las partes, y reensamblarlas en algo
diferente, o identificar la pieza que es un poco mas o menos valiosa, entonces podemos tomar una
decisin y actuar sobre ella.
Las piezas claves en Toyota son aquellas que ayudan a los miembros de los equipos a resolver
problemas a medida que ellos los van encontrando en la lnea de ensamble. Cada cosa es diseada
para ayudar a los trabajadores a alcanzar esos altos niveles de aprendizaje.
Si se examinara un da tpico en la planta de Toyota Motors de Kentucky o en la planta NUMMI
(fabrica producto de la unin de GM y Toyota Motors) en Fremont California Estados Unidos, se
vera que cada uno de los 7,800 miembros del equipo tira del cordn de paro de lnea (ANDON),
cada que ellos han identificado un problema. Eso pasa en algn lado de las plantas entre 10,000 y
15,000 veces al da!. Y cada problema necesita ser resuelto. Quien mejor para resolverlo que
aquel que lo ha descubierto? Si el mismo problema ocurre frecuentemente, tal vez haya algo mal
con en el proceso. Quien mejor para resolver esos problemas con el proceso que aquellos
trabajndolo de 8 a 10 horas diarias al da? El nico problema que la manufactura tradicional
tiene en conseguir que los empleados de lnea estn involucrados en la solucin de esos
problemas, es que no se han tomado el tiempo para ensearles precisamente como hacer eso
(como solucionar problemas). Toyota si lo ha hecho.
Dos de las herramientas que Toyota ha usado para ensear la solucin de problemas son:
Programa de sugerencias y Crculos de calidad., Se puede pensar que se han usado programas de
sugerencia por aos y que nadie ha contribuido. Se puede decir que se usaron crculos de calidad
en los 80s pero no paso mucho. Tal vez es tiempo para observar un poco mas esto porque en
1999, 5,048 de esos 7,800 miembros del equipo en Toyota Motors Kentucky enviaron 151,328
ideas para mejoras e implementado casi todas ellas. Estas ideas generaron cerca de $41.5
millones de dlares en ahorros y ganaron esos miembros de equipo $5.1 millones de dlares en
incentivos. Los 266 Crculos de Calidad participaron en ahorrar un adicional de $10.2 millones
de dlares. En algunas partes, eso es un gran ahorro! Porque esto trabaja para Toyota pero no
para otros? Porque en Toyota, el propsito primario del Programa de sugerencias y Crculos de
calidad es mejorar a la gente, no necesariamente los procesos. Cuando un miembro del equipo
tiene una idea, el o ella la comparte con el lder del equipo, quien sirve como coach y falicitador,
mas all que dar ordenes. El lder del equipo ayuda al miembro del equipo a evaluar la idea para
ver si esta es factible, o si tiene suficiente merito para ir a travs del sistema de sugerencias. Si es
as, juntos completan la forma de sugerencia, la cual es esencialmente echa acerca del proceso de
solucin de problemas (identificar el problema, acumular informacin, desarrollar cursos de
accin, analizar los cursos de accin, decidir cual ofrece la mejor solucin, implementarla, y
darle seguimiento.) Simplemente al ir a travs del proceso de completar la forma, el miembro del
equipo aprende. Dependiendo de la idea, el miembro del equipo puede tambin realizar una
presentacin a la Direccin de la compaa, creando as otra mejora del empleado u oportunidad
de aprender.
Los lderes del equipo y lderes de grupo usan el crculo de calidad como un equipo de corto
plazo para resolver problemas particulares. Estos podran ser problemas desde una rea diferente
en la planta que los miembros del circulo de calidad no hayan trabajado en el. Algunas veces una
perspectiva diferente ayuda a resolver. Pero de nuevo, el enfoque real no esta en arreglar un
- 124 -
problema particular de produccin, sino a ensear a los miembros del equipo como es su funcin
como equipo y como pensar crticamente a travs de una situacin problemtica.
El involucramiento de los lideres de equipo y lideres de grupo en estas actividades con los
miembros del equipo, hacen ganar a Toyota muchos beneficios intangibles como suplemento a
los ahorros en costos como se menciono antes. Estos lideres crean el clima necesario que soporta
a los miembros de los equipos a resolver problemas. Adems se crea confianza y confidencia
entre la fuerza laboral y la direccin. Esto ha creado en el corazn de la planta de Kentucky una
dedicada, comprometida y altamente inteligente fuerza de trabajo para Toyota. La rotacin de
empleados es menos de 5%. Saben que cuidan de ellos. Son bien pagados, y cuando se da una
vuelta por la planta, se puede ver la satisfaccin en sus rostros y en la forma de hacer su trabajo.
Toyota ha operado as por ms de 50 aos sin un despido. Ellos estn haciendo las cosas bien.
- 125 -
Conclusiones.
Como se pudo conocer, la Manufactura Esbelta / Lean manufacturing surge de la calidad y
productividad aceptable a un nivel ms alto que la produccin en masa o lotes no puede
fcilmente igualar. Con una variedad de herramientas y tcnicas, pero con un enfoque centrado
en las personas, esta ofrece expansin en variedad de productos y rpida respuesta a las
preferencias de los consumidores. Hoy en da se cree que este sistema de manufactura y
herramientas son la mejor forma de mejorar la satisfaccin del cliente, la calidad, productividad y
ganar ms beneficios. Tambin ahorrar costos y acortar el tiempo que un cliente debe esperar
para recibir un producto. Todo esto generara ms utilidades.
Sin duda, este concepto ya no es parte exclusiva de la cultura japonesa; su aplicacin en el sector
industrial y de servicios mexicanos es posible. En la actualidad existen varias industrias
manufactureras y no manufactureras que tienen este tipo de sistema de produccin, o estn
empezando a adoptar, pero es necesario que se apliquen y se tomen en cuenta las buenas
prcticas y herramientas de Lean Manufacturing a partir de las cuales se pueda crear un sistema
propio y adaptado a las necesidades particulares de las empresas mexicanas, como se vio en el
caso de SOLECTRON y DELPHI.
Nuestro pas esta dentro una competencia global donde es necesario desarrollar la competitividad
que vaya mas all de los bajos costos de la mano de obra o ventajas que dan los tratados
comerciales. Esto no es suficiente. Ms an cuando nuestra industria esta compuesta en su
mayora por pequeas y medianas empresas que necesitan mejorar sus capacidades de otorgar
valor a travs de conocimiento de procesos de clase mundial y desarrollo de ingeniera de
producto, as como servicio. Se mostr de una forma fundamental que es Lean Manufacturing, de
que principios esta formada, el enfoque que tiene hacia el flujo y la eliminacin del desperdicio
en toda la cadena de valor; las herramientas y tcnicas que la integran, su utilizacin, as como
los beneficios y medibles de una empresa al aplicar Lean Manufacturing. Por lo que se espera que
este trabajo de investigacin haya aportado un marco terico bsico sobre las herramientas y
filosofa Lean Manufacturing que no requieren grandes conocimientos tcnicos, ni grandes
inversiones, y que sern de gran ayuda especialmente en este tipo de organizaciones (pequeas y
medianas empresas).
Tambin puede ser utilizado como material de apoyo o texto complementario para estudiantes y
catedrticos de Ingeniera Industrial en materias como Herramientas de clase mundial, Control de
produccin, y Administracin de la calidad total, fortaleciendo as la formacin y conocimiento
en estas asignaturas. Adems se espera haber logrado conciencia entre estudiantes, catedrticos,
personas ligadas a la industria/empresa de la utilidad de Lean Manuacturing y haber obtenido un
mayor inters para desarrollarlo e implementarlo, por lo que algunas preguntas surgen al haber
concluido este trabajo de investigacin, las cuales podran dirigir a futuras investigaciones sobre
este tema por parte de ellos. Por ejemplo seria interesante averiguar que actividades son ms
poderosas o ms bsicas que otras en una implementacin Lean.
Como en cualquier iniciativa de cambio, las implementaciones Lean pueden diferir de una
compaa a otra. Algunas discrepancias y problemas pueden ser atribuidas a diferencias en el
segmento del mercado, procesos de produccin, conocimiento sobre Lean y ambiente
- 126 -
competitivo. Sin embargo, parece razonable pensar, que los cambios como las implementaciones
Lean Manufacturing son ampliamente influenciadas por la cultura de cada compaa, sus valores
y tradiciones. Por lo tanto sera de gran valor investigar cuales aspectos de la cultura
organizacional son ms importantes que otras para una implementacin y como medirlos para
desarrollar un plan de cambio basado en la cultura.
Tambin se podra investigar la estrecha relacin de este sistema de manufactura con el manejo
adecuado de la logstica y cadena de suministro desde proveedores hasta los clientes para lograr
impactar ms antes, durante y despus de la generacin de un producto.
Como comentario final puede decirse que Lean Manufacturing tiene la capacidad de hacer ms,
especialmente en la actualidad por que en este mundo la poblacin aumenta velozmente, pero los
recursos que este mundo tiene son limitados. Ms aun cuando esos recursos son degradados y
consumidos muy rpido. Por esto creo que Lean Manufacturing es adems de un sistema una
filosofa que debe ser practicada en Mxico y tal vez en todo el mundo. Por lo menos el concepto
principal de eliminacin de desperdicio debe ser seguido en cada empresa u organizacin,
considerando que el desperdicio es un enemigo comn para todos y que los recursos que se tienen
no son para siempre.
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ndice de figuras.
Pgina
Figura No. 1 Los 5 pasos de la manufactura esbelta
16
20
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22
25
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30
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40
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58
60
66
66
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Figura No. 23 Sistema empujar y sistema flujo de una sola pieza jalar
69
71
72
73
74
75
76
81
84
85
85
85
114
ndice de tablas.
Tabla No. 1 Actividades de Valor Agregado y Sin Valor Agregado
17
43
102
109
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- 131 -
- 132 -
- 133 -
Value Stream Mapping- Es una tcnica usada para analizar el flujo de materiales e informacin
requeridos, as como identificar el valor agregado y el no valor agregado (desperdicio) para llevar
un producto desde su concepcin hasta las manos del cliente por medio de mapear los procesos..
WCQC- El Control de Calidad en Toda la Compaa es un enfoque del control de calidad
desarrollado por Kauro Ishikawa entre 1955 y 1960. Es consistente con los planteamientos de
Deming y Juran, y se acerca mucho al Control de Calidad Total.
La filosofa del CWQC se refiere al hecho de que la calidad no debe ser entendida solo como un
elemento de los productos, sino tambin como parte del servicio post-venta, as como de la
administracin en general y la vida humana.
Work in Process (WIP)- Operaciones y actividades que se encuentran entre procesos o en el
proceso mismo.
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