Mémoire CAFBSC Christophe Bernard

FACULT DES SCIENCES SOCIALES ET POLITIQUES/
SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF

ECONOMICS AND MANAGEMENT
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Remerciements
Je tiens remercier toutes les personnes qui ont contribu, de prs ou de loin,
la bonne ralisation de ce mmoire.
Je remercie mon directeur de mmoire, Monsieur Faska Khrouz, pour ses
conseils, ainsi que toutes les personnes ayant accept de me recevoir afin de
mapporter leur aide et leur exprience : M. Jean-Marc Dochot, M. Pedro
Facon, M. Geert Thorrez, M. Tom Auwers, M. Amaury Legrain, M. Dries
Gellynck, Mme Liesbeth Strobbe, M. Philippe Benot et Mme Catherine Vanden
Daelen.
Enfin, je tiens tout particulirement remercier mes parents pour le soutien et
la relecture.
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Table des matires

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Liste des abrviations utilises
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CAF
Common Assessment Framework
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Direction Gnrale
EFQM
European Foundation for Quality Management
EIPA
European Institue of Public Administration
FCS
Facteur Cl de Succs
KPI
Key Performance Indicator
INAMI
Institut National dAssurance Maladie-Invalidit
IPSG
Innovative Public Service Group
NPM
New Public Management
ONEM
Office National de lEmploi
P&O
Personnel et Organisation
PDCA
Plan, Do, Check, Act
SMART
Spcifique, Mesurable, Atteignable, Raliste et dfini dans le Temps
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
SPF
Service Public Fdral
SPP
Service Public de Programmation
TQM
Total Quality Management
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Les techniques managriales utilises au sein des organisations publiques ont connu une forte
volution ces dernires annes. LEtat, dans une volont de modernisation de ladministration,
a incit cette dernire a utiliser davantage doutils tirant leurs origines du secteur priv. Dans
ce travail, nous nous focalisons sur deux dentre eux, le Common Assessment Framework
(CAF) et le Balanced Scorecard (BSC) et nous tudions leur possible intgration au sein
dune mme organisation.
Le Common Assessment Framework (CAF) est un outil dauto-valuation cr pour les
organisations publiques sur base du modle de lEuropean Foudation for Quality Management
(EFQM). Le CAF est une structure commune dauto-valuation au niveau europen, qui a
pour objectif dintroduire les organisations publiques au management par la qualit, en les
aidant tablir un diagnostic sur leur tat et ainsi dfinir les actions damlioration
effectuer. Le CAF est apparu en 2000, lors de la 1re Confrence europenne sur la Qualit qui
sest tenue Lisbonne.
Le Balanced Scorecard (BSC) est un outil de management stratgique conu par Robert
Kaplan et David Norton au dbut des annes nonante, qui a pour but de procurer
lorganisation un moyen de traduire sa stratgie en une srie de mesures financires et non
financires relies par une relation de cause effet. Loutil, initialement destin au secteur
priv, intgre progressivement le secteur public depuis une dizaine dannes.
Lapparition quasi simultane des deux outils au sein du secteur public europen engage la
rflexion sur une ventuelle utilisation conjointe du CAF et du BSC. Ces derniers,
connaissant tous deux un succs grandissant, remplissent des fonctions diffrentes et il est de
plus en plus frquent de les mettre en uvre ensemble au sein dune mme organisation.
Notre travail sinscrit dans ce contexte. Nous analysons la complmentarit entre les deux
outils, sur base de ltude des caractristiques propres de chacun. Cela nous permet de
proposer une synthse globale regroupant nos rsultats thoriques sur le sujet, et de percevoir
de manire explicite les diffrentes connections existant entre le CAF et le BSC. Notre
recherche est illustre par des cas pratiques, destins rapprocher notre tude thorique de la
ralit et susciter de nouvelles rflexions.
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Notre tude se structure en six parties distinctes.

Les deux premires parties sont consacres respectivement ltude individuelle du CAF et
du BSC. Nous y dcrivons les deux mthodes, leurs objectifs et leurs principales
caractristiques. Nous abordons galement diffrentes difficults rencontres lors de
lutilisation de chacun des modles, dventuelles critiques et les facteurs de succs menant
leur bon fonctionnement. Ces deux premires parties sont destines nous permettre de nous
familiariser avec les concepts du CAF et du BSC, et dj anticiper les diffrents liens, points
communs et diffrences existant entre ces deux mthodes.
La troisime partie aborde lobjet mme de notre recherche et la mthodologie utilise lors de
notre tude. Dans notre travail, il nous semble intressant dtablir une synthse thorique
globale sur lutilisation complmentaire du CAF et du BSC afin de tenter de dterminer si
celle-ci est bnfique pour lorganisation et quelles en sont les raisons. Pour ce faire, nous
nous basons sur lensemble des lments prsents dans les deux premires parties, enrichi
dune recherche complmentaire sur les tudes existantes liant le BSC la qualit
(principalement par lintermdiaire du Modle dExcellence), et de nos rflexions
personnelles. Nous exploitons galement les informations rcoltes lors de notre entretien
avec Jean-Marc Dochot, Conseiller gnral de Public Quality1 et Correspondant national de
lEuropean Institute of Public Administration (EIPA) pour le CAF en Belgique. Un des
intrts de cette rencontre est que ce dernier a prsent une tude sur le partnership entre
le CAF et le BSC en 2006 et a donc pu nous faire bnficier de son exprience en la matire.
Sur base de tous ces lments, nous prsentons dans une quatrime partie lensemble des
relations que nous avons pu identifier entre le CAF et le BSC. Pour ce faire, nous abordons
dabord les points de vue de diffrents auteurs quant la possibilit de rapprochement des
deux outils. Nous tudions ensuite lutilisation complmentaire du CAF et du BSC, en
montrant que les faiblesses de chaque outil peuvent tre compenses par les points forts de
lautre. Nous avons pu mettre en vidence les diffrentes constations suivantes.
Le CAF permet dvaluer si les processus stratgiques identifis par le BSC sont de qualit et
peut servir dinspiration pour le BSC lors de ltablissement des indicateurs et des relations de
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cause effet. En outre, le CAF permet de prendre davantage en compte les parties prenantes
et complte ainsi la vision plus restreinte du BSC.
Dautre part, nous relevons que le BSC aide prioriser les actions damlioration ressorties de
lauto-valuation par le CAF, en fonction de la stratgie et de la planification de
lorganisation. Il complte galement cette valuation en lui apportant sa vision oriente sur le
futur.
Enfin, nous constatons que les deux outils se renforcent mutuellement au niveau de la
communication travers lorganisation et que leur utilisation conjointe permet de crer un
quilibre entre lapproche top-down du BSC et lapproche davantage bottom-up du
CAF.
A la fin de cette quatrime partie, nous dcrivons galement une srie de facteurs de succs
semblant mener une intgration bnfique des deux mthodes et nous proposons un
regroupement de lensemble de nos rsultats prcdents sous forme dun tableau de synthse2.
Enfin, la cinquime partie est consacre lillustration de notre analyse par ltude de quatre
administrations belges slectionnes selon trois catgories diffrentes : deux des organisations
tudies ont dj implment le CAF et sont en passe dintroduire le BSC (lONSS et
lINAMI), la troisime a mis en place le BSC et a entam les rflexions sur lintroduction du
CAF (SPF Scurit Sociale), et enfin, la dernire utilise les deux mthodes depuis plusieurs
annes (SPP Intgration Sociale). Afin de rcolter un maximum dinformations sur les
pratiques utilises, nous avons ralis une srie dentretiens avec les managers responsables
de lapplication et du suivi du CAF et/ou du BSC au sein de ces organisations. Ces tudes de
cas nous aident mieux comprendre les raisons qui poussent les organisations utiliser le
CAF, le BSC, ou les deux, et visualiser comment stablissent les complmentarits entre
les deux mthodes dans la ralit.
Ces tudes de cas confirment la plupart des rsultats thoriques mis en vidence
prcdemment, et permettent de cerner une srie de constats et de difficults pratiques lies
lintgration du CAF et du BSC.
Les difficults principales rencontres par les organisations tudies concernent souvent
ltablissement des indicateurs adquats leurs besoins et la communication dans le cadre de
lutilisation des deux outils.
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2
Celui-ci se trouve en page 88 de ce travail.
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Nous constatons que, dans les organisations publiques tudies, il semble plus courant de
mettre en place le CAF avant le BSC que linverse et cest le plus souvent lauto-valuation
qui dtermine le besoin dutiliser un outil de management stratgique comme le BSC. De
plus, les organisations ont en gnral pris la dcision dimplmenter ce dernier aprs avoir
acquis une certaine exprience en matire de CAF. Enfin, il apparat que les deux outils sont
rarement dvelopps au maximum de leurs possibilits lorsquils sont utiliss ensemble. Nous
avons ainsi pu constater le manque de dveloppement du BSC lorsque le CAF tait dj en
place dans certaines organisations tudies. Le temps dimplmentation de ce modle de
gestion et ses exigences restent trs certainement des barrires son application plus
dveloppe. Cest pourquoi nous estimons intressant dexplorer de nouvelles pistes pour la
mise en place du BSC. Une des solutions serait dencourager davantage lutilisation du BSC
suite une auto-valuation par le CAF.
Dans la sixime et dernire partie, nous reprenons lensemble des rsultats de notre tude sous
forme de conclusion. Nous proposons galement notre vision et quelques perspectives pour le
futur.
Etant donn que le CAF a t cr au dbut des annes 2000 et quil a fallu un certain laps de
temps avant que les organisations publiques ne ladoptent, nous pouvons supposer que les
rsultats dauto-valuation incitant implmenter un BSC commencent seulement
apparatre. Nous pensons nanmoins que le mouvement vers lintgration du CAF et du BSC
est prometteur et nen est qu ses dbuts.
Ces deux outils de gestion sont donc apparus trs rcemment dans le secteur public, ce qui
peut expliquer que certains dcideurs doutent encore de leur utilit et de leur efficacit.
Nous estimons quil faut laisser le temps aux organisations de dcouvrir ces outils,
notamment au travers de sminaires et de partages de bonnes pratiques, et quelles doivent
encore apprendre les manier plus finement lorsquils sont dj en place.
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Depuis une dizaine dannes, les techniques managriales utilises au sein des organisations
publiques ont fortement volu. Ce courant dcoule dune volont de modernisation de lEtat.
Un grand nombre de ces mthodes tirent leurs origines du secteur priv.
Le Common Assessment Framework (CAF) est un outil dauto-valuation cr pour les
organisations publiques. Il a t introduit pour la premire fois en 2000, lors de la 1re
Confrence europenne sur la Qualit des services publics Lisbonne. Il sagit dune
structure commune dauto-valuation au niveau europen qui a pour objectif dintroduire les
organisations publiques au management par la qualit en les aidant tablir un diagnostic sur
leur tat et ainsi dfinir les actions effectuer pour amliorer lorganisation.
Le Balanced Scorecard (BSC) est un outil de management stratgique conu par Robert
Kaplan et David Norton au dbut des annes nonante dans le but de traduire la stratgie de
lorganisation en une srie de mesures financires et non financires relies par une relation
de cause effet. Le BSC tait initialement destin au secteur priv, mais les auteurs
nexcluent pas son adaptation au secteur public. Loutil commence dailleurs y faire une
apparition de plus en plus marque depuis une dizaine dannes.
Le CAF et le BSC sont donc apparus peu prs en mme temps dans le secteur public, au
dbut des annes 2000. Ces deux mthodes, connaissant un succs grandissant, remplissent
des fonctions diffrentes et il est de plus en plus frquent de les voir associes au sein dune
mme organisation. Des formations sur lutilisation intgre des deux outils commencent par
ailleurs tre mises en place, notamment par le European Institue of Public Administration
(EIPA). Devant un tel dveloppement, la question de savoir quels sont les rels bnfices
dune utilisation intgre du CAF et du BSC se pose. Notre travail prend place dans ce cadre.
Nous tenterons danalyser les complmentarits entre les deux outils, suite ltude des
caractristiques propres de chacun. Nos rsultats thoriques seront regroups au sein dune
synthse globale afin de percevoir plus explicitement les connections entre le CAF et le BSC.
Nous illustrerons ensuite nos recherches par diffrents cas pratiques, destins rapprocher
notre tude de la ralit et mettre en vidence dventuels nouveaux lments.
$"!
Notre travail sera organis en six parties.

La Partie 1 sera consacre ltude du CAF. Nous commencerons par aborder le concept de
qualit, son application dans le secteur public et le contexte dans lequel le CAF a t cr.
Nous prsenterons ensuite le modle proprement parler en dcrivant ses diffrents objectifs,
fondements et caractristiques, les critres sur lesquels il est bas, son systme de notation, et
son implmentation. Enfin, nous terminerons cette premire partie par diffrentes sections
consacres au suivi de limplmentation du CAF, la diffusion du modle, aux difficults
rencontres lors de sa mise en place et enfin, aux facteurs de succs de celui-ci.
La Partie 2 sera focalise sur lanalyse du BSC. Aprs une brve description de son origine,
nous aborderons la description du modle de Kaplan et Norton. Cette dernire sera divise en
diffrentes sections : les objectifs, les notions et indicateurs, les quatre perspectives de
performance, la relation de cause effet et lalignement sur la stratgie. Nous dcrirons
ensuite lvolution du BSC, ladaptation de celui au secteur public et sa mise en uvre. Enfin,
nous terminerons cette deuxime partie par la description de quelques critiques adresses au
modle, des difficults rencontres lors de sa mise en uvre et de ses facteurs de succs.
La Partie 3 sera ddie la prsentation de lobjet de notre recherche et de la mthodologie
utilise.
Ltude de lintgration du CAF et du BSC sera aborde dans la Partie 4. Nous
commencerons par y dcrire les diffrents points de vue dauteurs sur le rapprochement des
deux outils. Nous prsenterons lutilisation complmentaire du CAF et du BSC en tudiant de
quelle manire les faiblesses dun outil sont compenses par les forces de lautre et comment
ceux-ci se compltent mutuellement. Nous dcrirons ensuite comment les mthodes peuvent
galement tre combines, quels sont les facteurs de succs une utilisation complmentaire
de celles-ci et dans quel ordre se droule gnralement limplmentation des deux outils.
Nous conclurons cette partie par notre tableau de synthse global reprenant lensemble des
caractristiques et des avantages de lintgration du CAF et du BSC.
Dans la Partie 5, nous illustrerons nos rsultats laide de quatre cas pratiques issus du
secteur public belge : lOffice National de Scurit Sociale (ONSS), lInstitut National
dAssurance Maladie-Invalidit (INAMI), le Service Public Fdral (SPF) Scurit Sociale et
!
$#!
le Service Public de Programmation (SPP) Intgration Sociale. Les deux premires

organisations ont dj implment le CAF et sont engages dans un processus de mise en
place du BSC, la troisime possde dj le BSC et a entam une rflexion quant ladoption
du CAF, et la dernire a implment les deux outils depuis quelques annes.
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Dans cette partie prliminaire, nous nous attarderons sur le fondement de la notion de qualit
au niveau du secteur priv et sur son transfert au secteur public. Nous aborderons galement
la mesure de cette qualit au moyen dindicateurs.
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40!(+).+(!,1!?%0=.)#!
La qualit est un lment peru de manire diffrente par chaque individu. Lorsquune
personne juge de la qualit dun produit ou dun service, elle prend en compte un certain
nombre dattributs, auxquels elle accordera un poids plus ou moins important selon ses
prfrences. Certains mettront, par exemple, davantage laccent sur les dlais dans lesquels un
service leur est offert, dautres sur la personnalisation du service leurs besoins, etc. Une
dfinition unique de la qualit nest donc pas toujours vidente tablir en ce qui concerne les
produits et les services, et cela devient encore plus complexe lorsquil sagit dvaluer la
qualit de la gestion dune organisation.
!"#"!" $%&'()**'+',-./'.(0.,)-1),./'.230(1-%./0,4.('.4'5-'36.*61&%.
Dans les annes quarante, les premiers pas vers la gestion de la qualit ont vu le jour dans le
secteur priv. Plusieurs idologies se sont succdes au cours des dcennies pour finalement
arriver au modle actuel de qualit, le Management par la Qualit Totale (TQM).
Initialement, seule lindustrie de masse tait concerne, avec une focalisation sur linspection
et le contrle des produits fabriqus. Cela sest rapidement avr peu concluant et a abouti
lintroduction de modles de qualit bass sur le contrle des produits laide de statistiques,
notamment pour la slection dchantillons reprsentatifs de la production. Peu aprs, cette
approche, bien que meilleure que la premire, ayant galement montr ses limites, la
focalisation sest petit petit dplace vers les processus utiliss lors de la production plutt
que sur le contrle des produits finaux. Ensuite, dans un souci grandissant de concentration
$2!
sur les besoins des individus, sont apparus les modles de contrle de qualit lchelle de
lorganisation, o ce sont les besoins individuels qui dterminent les processus. Cette
volution a men au modle actuel, le TQM. Il est probable que ce domaine volue encore
dici les prochaines annes tant donn le contexte fluctuant dans lequel oprent les
organisations (Lffler, 2001).
Le TQM est fond sur quelques concepts prdominants. Dabord, le but ultime du modle est
de rpondre aux attentes du client et ainsi lui procurer une satisfaction optimale. A la fois le
management et les employs de lorganisation doivent tre impliqus activement dans le plan
de qualit pour que la mthode savre efficace. Il y a galement lieu de dvelopper un
systme pouss de collecte et de traitement de linformation li aux diffrentes parties
prenantes de lorganisation, qui englobent aussi bien les clients que les concurrents. Le TQM
implique invitablement un investissement dans la formation et la prparation des mentalits
un changement de culture. Tout cela peut se raliser qu travers la mise en place de projets
damlioration continue et de rponse rapide aux changements, appliqus tant
horizontalement que verticalement lensemble de lorganisation (Vujcik, 2006). Dautre
part, le TQM entrane linstauration de mcanismes ( business drivers ) pour lamlioration
continue interne et externe (Kaye et Dyason, 1999).
Lorganisation peut ainsi dvelopper une structure centre sur la qualit et sur la prvention
dventuels problmes plutt que sur la raction ceux-ci.
Le TQM sest donc progressivement dvelopp depuis lindustrie de production vers les
entreprises commerciales, pour finalement trouver une application au sein du secteur public.
La mthode doit toutefois tre quelque peu adapte pour rpondre aux exigences et
caractristiques de ce dernier. La partie suivante est consacre ce sujet.
!"#"#" 70.,)-1),./'.230(1-%./0,4.('.4'5-'36.*38(15.
!
Avant lapparition du TQM, la qualit tait dj un concept connu au sein du secteur public.
Son volution peut dailleurs tre rsume en trois phases successives (Lffler, 2001) :
1.
A lorigine, la qualit tait uniquement perue selon le respect des normes et des
procdures. On ne pouvait pas alors parler de prise en compte des besoins des clients ou
des utilisateurs des services.
2.
Ensuite est apparue la phase o la qualit tait synonyme defficacit. Les services taient
caractriss par une utilisation davantage adapte aux possibilits des utilisateurs.
$;!
3.
Enfin, dans la phase actuelle, la qualit est base sur la satisfaction de lutilisateur du
service. Cette phase a dbut au cours des annes 80, lorsque le TQM a fait son
apparition au sein du secteur public. Lattention sur les besoins des clients est donc
progressivement apparue.
Cependant, tous les pays nont pas la mme vision de la qualit. En Europe, par exemple, la
tradition administrative a impliqu que beaucoup dorganisations publiques ont port un
intrt centr uniquement sur le respect de la loi, ce qui devenait pratiquement un gage de
qualit en soi.
Au fur et mesure du temps, il est devenu de plus en plus logique dappliquer au secteur
public des mthodes de gestion provenant du secteur priv car les frontires entre les deux
mondes se faisaient moins marques. En effet, les politiques publiques taient initialement
dcides par le gouvernement seul tandis qu lheure actuelle, il y a de nombreux groupes et
intrts qui entrent en ligne de compte lors du dveloppement de celles-ci. Parmi les parties
impliques dans le processus, nous pouvons ainsi compter les entreprises, les unions de
travailleurs, les groupes dintrt, les acteurs gouvernementaux et les citoyens. Les raisons
principales de ce changement sont la rorganisation gnrale de lEtat, la rorientation des
fonctions sociales vers une structure rpondant davantage une logique de march et
lavnement des technologies, permettant au public de simpliquer dans le processus
dtablissement des politiques publiques. Le risque de voir apparatre des contextes de
ngociation diffrents selon le domaine public o lon se trouve (dfense, scurit sociale,
etc.) est donc dautant plus grand. Le rle du gouvernement est alors idalement de chercher
tablir un quilibre entre ces domaines et de conserver quit et dmocratie (Denhardt et
Denhardt, 2001). Ainsi, certaines valeurs propres la culture sociopolitique et administrative
europenne sont prises en compte : la lgitimit (dmocratique, parlementaire), la primaut
du droit et un comportement thique fond sur des valeurs et des principes communs tels que
la transparence, la responsabilit, la participation, la diversit, lquit, la justice sociale, la
solidarit, la coopration et le partenariat 3. Cest un des enjeux auquel fait face le New
Public Management (NPM), introduisant des changements (programmes orients sur la
performance, dveloppement organisationnel, etc.) au niveau du management des
organisations publiques. Le nouveau contexte implique en effet lentre de nouvelles
mthodes, mais galement de nouvelles valeurs, qui proviennent, une fois de plus, largement
du secteur priv. La gestion dune administration publique de manire comparable celle
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
3
EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .
$J!
dun business peut, certes, tre tente pour apporter de la confiance aux citoyens, mais cela
restera toujours insuffisant si cette gestion ne rpond pas aux attentes en matire dthique et
dintgrit.
Cela dit, certaines diffrences sont encore souligner lorsque lon parle de qualit. Dabord,
le secteur public est caractris par la prestation de services et labsence de produits. Or, les
systmes de qualit ont justement t dvelopps partir de ces derniers. Il est donc moins
vident pour une organisation publique dtablir des plans au niveau de la qualit car les
services sont des lments intangibles. Dautre part, dans le domaine public, la production et
la consommation du service sont souvent indissocies. Il nest donc pas possible dapporter
des amliorations de la qualit au niveau du dbut du processus de production, comme cest le
cas pour une industrie par exemple. Illustrons cela par un exemple concret : pour que le
processus de dclaration dimpts fonctionne correctement, cela doit ncessairement passer
par une fiche facile remplir, de bons conseils prodigus par lautorit fiscale et le
remplissage correct de la fiche par le citoyen. Enfin, les mthodes de gestion de la qualit sont
difficiles implmenter lorsque lon ne se trouve pas en situation de march et que les
activits sont strictement limites par la diffusion de politique. La mise en place d awards
pour la qualit permet de rtablir cette comptition de march, puisque chaque administration
essaie dtre la mieux place par rapport aux autres. Cela entrane, par la mme occasion, une
mulation
entre
les
diverses
organisations
pour
lamlioration
de
leur
qualit
organisationnelle. Ces awards permettent par ailleurs de mettre en vidence les facteurs de
succs tablis individuellement et de les faire partager aux autres organisations (Lffler,
1996).
!"#"9" 7'4.5),:%6',5'4.436.(0.230(1-%.
!
!
La premire Confrence europenne sur la Qualit a t organise en 2000 Lisbonne. Celleci a t le rsultat dune tendance lorientation vers la qualit au niveau europen. Les pays
participants sy sont runis pour partager leurs bonnes pratiques au niveau administratif.
Depuis, ces confrences sont organises tous les deux ans. Elles ont galement incit certains
pays organiser eux-mmes des confrences qualit au niveau national. Cest notamment le
cas de la Belgique qui, linitiative de Public Quality, en a organis cinq depuis 2001,
raison dune tous les deux ans galement. Le partage dexprience est trs important, au
mme titre que linnovation et le changement.
$=!
Si lon se penche sur les chiffres de la participation des organisations aux diffrentes
confrences europennes sur la qualit, on peut remarquer quenviron 20% de celles prsentes
en 2006 taient prsentes en 2000, 40% dentre elles taient prsentes en 2002 et 75% taient
prsentes en 20044. Cela est un point positif au niveau de la durabilit des actions qualit
entreprises puisquun rseau de participants intresss par la qualit sest constitu.
Cependant, il ressort de Pollitt, Bouckaert et Lffler (2006) quil a t impossible dans 61%
des cas davoir des nouvelles, lors de la 4me Confrence europenne sur Qualit Tampere en
2006, sur ltat des bonnes pratiques prsentes en 2004. La question du suivi long terme de
ces bonnes pratiques se pose donc.
!"#";" 7'4.<,/150-'364./'.230(1-%.
Dans quelque secteur que ce soit, dfinir la qualit dune organisation au moyen dun seul
index ne semble pas ralisable, certains critres pouvant en effet tre ngligs ou compenss
par dautres sans que lon sen aperoive. Il faut tablir une mthode permettant daborder
diffrentes dimensions, et surtout arriver valoriser celles-ci au moyen des indicateurs
appropris. Ces indicateurs peuvent tre soit de nature qualitative, soit de nature quantitative.
Il peut galement sagir dindicateurs subjectifs ou objectifs. Un indicateur quantitatif et
subjectif peut par exemple tre obtenu via une enqute de satisfaction auprs des employs de
lorganisation en leur demandant de noter certains lments. Afin dtre efficaces, il est
ncessaire que ces indicateurs soient SMART (Spcifiques, Mesurables, Atteignables,
Ralistes et Temporairement dfinis) (Meyer 2006). La dfinition et la mise en place des
critres et des indicateurs de qualit est un processus demandant un investissement et un
temps consquent, cest la raison pour laquelle des modles standards de qualit ont t mis
en place. Parmi ceux-ci, nous retrouvons, par exemple, lISO 9000, les chartes des utilisateurs
ou les modles dexcellence en matire de qualit (Lffler, 2001). Les modles dexcellence
prennent en compte une srie de critres tels que le leadership, la stratgie, les individus, les
ressources, les processus et les rsultats. Ils peuvent tre utiliss pour lauto-valuation ou
pour lvaluation externe selon les cas. Le European Excellence Model est une des mthodes
qui a connu le plus grand succs en Europe de lOuest. Le Common Assessment Framework
(CAF) est galement un modle dauto-valuation rpondant cette optique et a t conu
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
4
Pollitt C., G. Bouckaert, E. Lffler (2006), Making quality sustainable : Co-design, co-decide, co-produce,
co-evaluate , 4th Quality Conference for Public Administrations in the EU, Tampere.
$@!
spcialement pour les administrations publiques. Selon Conti (2002 : 1066), lauto-valuation
constitue le type dvaluation le plus important lheure actuelle et devrait rpondre aux
critres suivants : tre personnalisable par lorganisation pour rpondre le plus prcisment
possible la spcificit de celle-ci (mission, objectifs, facteurs damlioration) et pouvoir
galement intgrer une approche droite-gauche (diagnostique), cest--dire partant des
rsultats vers les facteurs (voir Figure 1). Cette approche oriente la rflexion sur ce qui
apporte de la valeur aux parties prenantes en premier lieu, et adopte ensuite la mthode pour
atteindre cela. Le CAF est toutefois moins exigeant que le European Excellence Model et sert
davantage comme outil dintroduction au TQM. Nous reviendrons sur ce point par la suite.
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Les mthodes de management de la qualit sont donc restes rserves au secteur priv
jusquau dbut des annes nonante, o elles ont commenc intgrer les pratiques dans les
organisations publiques.
Ces mthodes sont dabord apparues en Europe avec lengouement gnral pour la
modernisation et lamlioration du management public, combin une volont de hausse de
la performance et de focalisation sur le client. Plusieurs types de systmes de management de
la qualit ont alors commenc tre utiliss, variant de manire assez importante suivant les
Etats de lUnion Europenne. La plupart de ces pays ont engag leur participation dans les
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
5
Inspir de Conti T. (2002), A road map through the fog of quality and organisational assessments , Total
Quality Management, Vol. 13, N8, p.1067.
"M!
Quality Awards , que nous avons dj introduits prcdemment. Ceux-ci trouvaient, en

gnral, leur fondement dans le Modle dExcellence dvelopp par la European Fondation
for Quality Management (EFQM), mais lon ne pouvait toutefois pas encore parler doutil
commun pour la qualit du secteur public en Union Europenne. Les premires discussions au
sujet de la cration dun Quality Award au niveau europen ont eu lieu en 1998, durant la
prsidence europenne de lAutriche. Cette ide a t rejete lpoque car la vision de la
qualit tant encore relativement diffrente dun pays lautre, cela naurait pas permis de
crer une relle comptition entre les Etats. A la place, il a t dcid de mettre en uvre une
structure commune dauto-valuation pour le secteur public au niveau europen. Les
diffrents Etats membres disposaient dj dorganisations permettant au secteur public de
mettre en uvre des initiatives au niveau de la qualit sous la forme de centres de formation,
duniversits, de consultance, etc. Certains pays ont galement dvelopp leur propre modle
(Engel, 2002).
Par ailleurs, le besoin de crer un outil facile utiliser et accessible toute organisation du
secteur public qui voudrait mettre en place un systme de management de la qualit sest fait
ressentir galement. Cela pourrait en effet permettre ces organisations de pouvoir se
comparer avec dautres entits europennes similaires. Le CAF a dcoul de cette ide. Il a
t dvelopp par lInnovative Public Service Group (IPSG), compos dexperts nationaux,
en collaboration avec les responsables de ladministration publique europenne. La structure
du CAF a t mise en application au cours des annes 1998 et 1999 par la coopration entre
lEFQM, lUniversit de Speyer (Allemagne) et lEuropean Institute of Public Administration
(EIPA). Loutil a ensuite t prsent en 2000 Lisbonne pendant la 1re Confrence
europenne sur la Qualit des services publics et une premire version rvise a t diffuse
en 2002 lors de la 2me Confrence Qualit europenne Copenhague (Staes et Thijs, 20056).
Entre 2000 et 2008, environ 1300 organisations publiques europennes ont utilis le CAF
dans un souci damlioration de leur performance. Le cap des deux mille applications CAF
sera bientt franchi au niveau europen et, en ce qui concerne la Belgique, nous nous
approchons de 300 applications7, dont trois dentre elles sont analyses dans le cadre de ce
mmoire.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
6
Staes P., N. Thijs (2005), Quality Management on the European Agenda , Eipascope, 2005/1, pp.33-41.
Entretien avec Jean-Marc Dochot, Expert en dveloppement organisationnel et qualit dans le secteur public,
SPF Personnel & Organisation (18 juin 2010).
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Loutil connat galement un vif intrt en dehors de lEurope, notamment en Chine, au

Moyen-Orient, en Rpublique dominicaine et au Brsil. A lheure actuelle, le CAF est traduit
en 19 langues et il existe un nombre important de pays qui ont instaur des outils daide
spcifiques au CAF au niveau national (formations, aide en ligne, bases de donnes, etc.).
Pour la Belgique, une assistance est propose par Public Quality8, dont Jean-Marc Dochot est
le conseiller gnral.
E< 40!&#)F+,1!567!
Cette partie descriptive sera inspire principalement de la thorie concernant lEFQM9 et de
ldition belge du guide daccompagnement du CAF, publi par lEIPA en 200610. Elle sera
toutefois complte par divers lments puiss dans la littrature sur le sujet. Nous
prsenterons dabord les objectifs et les fondements du CAF avant de dcrire les diffrents
critres utiliss, le systme de notation et la mise en uvre de la mthode.
E<2<
GHI1-).J$!
Les objectifs principaux du CAF peuvent tre exprims de la manire suivante (Staes et
Kuzawinska, 2008). Le CAF a pour but de :
Servir dintroduction au TQM et orienter progressivement ladministration publique

vers un cycle PDCA complet ( Plan, Do, Check, Act ) ;
Faciliter lauto-valuation de lorganisation publique afin de rendre compte de son tat

et dfinir les amliorations effectuer ;
Agir en tant que lien entre les modles de management par la qualit en usage ;
Crer une structure pour lapprentissage par change dexprience ( benchlearning )

entre les organisations publiques en devenant un moyen de diffusion et de partage des
bonnes pratiques.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
8
www.efqm.org
10
Mis jour en 2008.
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A travers ces objectifs, la mission ultime du CAF est de contribuer la bonne gouvernance de
lorganisation.
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7+(,1&1()$!1)!-0*0-)#*.$).?%1$!
Lexcellence requiert ladoption de certaines caractristiques par lorganisation11 :
Lorientation sur les rsultats
La focalisation sur le client
Le leadership
La dfinition claire des objectifs
Le management par les processus et les faits
La participation par limplication et le dveloppement du personnel
Lapprentissage continu
Linnovation et lamlioration
Le dveloppement de partenariats
La responsabilit sociale et publique
Le CAF a t labor de manire pouvoir tre mis en place dans nimporte quel domaine du
secteur public, depuis les organisations nationales ou fdrales jusquaux organisations
locales. Il peut tre utilis lors de programmes de rforme gnraux visant lensemble dune
organisation ou lors doprations ponctuelles. Pour les organisations de plus grande taille, le
CAF peut galement ntre mis en place que dans une partie restreinte de celles-ci (au sein
dun dpartement, service, etc.).
La mthode incite les organisations publiques rechercher et utiliser les informations
adquates sur leurs processus de fonctionnement, alors que celles-ci ne sont souvent pas
disponibles ds la premire utilisation de loutil. Cest pour cette raison que la mthode est
considre comme introductive lauto-valuation, mettant une premire fois en vidence
les lments mesurer. Par la suite, au fur et mesure que la politique damlioration
continue sera mise en uvre, la collecte et la gestion de ces diffrentes informations vont
progressivement se dvelopper. En effet, une fois le premier exercice de loutil effectu,
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
11
www.efqm.org
"#!
lorganisation peut assurer un suivi des progrs au moyen dauto-valuations rgulires

subsquentes. Il est ds lors possible de reprer les amliorations et de les mettre en valeur.
La structure de loutil est galement destine orienter les individus vers un consensus sur les
oprations effectuer pour amliorer lorganisation et vise motiver ceux-ci en les associant
au programme damlioration. La mthode constitue donc aussi un moyen pour le
management de manifester sa confiance envers le personnel en impliquant celui-ci (Dochot,
2000).
Une des particularits du CAF est quil se veut tre un outil simple dutilisation. Etant donn
que la logique de celui-ci sinspire du Modle dExcellence de lEFQM, qui a fait ses preuves
au niveau europen tant dans le domaine priv que dans le domaine public, cela permet aux
organisations de ne pas systmatiquement devoir mettre en place toute une srie de nouvelles
mthodes de management dont elles ne disposaient pas auparavant. Il apparat donc possible
dimplmenter loutil en se servant, dans un premier temps, uniquement des bases
managriales dont la plupart des organisations devraient dj disposer.
Tout comme lEFQM, le CAF repose sur lide que les rsultats au niveau de la
performance, des citoyens/clients, du personnel et de la socit peuvent tendre vers
lexcellence grce la capacit du leadership donner une impulsion en matire de stratgie
et de planification, de ressources humaines, de partenariats et ressources, et de processus 12.
Cest dans cette optique que le CAF garde une distinction entre cinq facteurs, dterminant la
nature des actions de lorganisation et les moyens utiliss pour atteindre les objectifs, et
quatre critres de rsultats, refltant ce que lorganisation a effectivement accompli. Ces
rsultats reprsentent la perception que les parties prenantes ( stakeholders ) ont de
lorganisation (Dibley 2003).
La Figure 2 ci-dessous illustre le modle. Les critres (facteurs) 1 5 refltent les moyens de
lorganisation et les critres 6 9 reprsentent les rsultats. Chacun de ces critres se dcline
en sous-critres (il y en a 28 au total) traduisant les lments importants considrer lors de
lvaluation de lorganisation. Nous reviendrons en dtail sur ces derniers plus loin dans ce
travail.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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9/H$+4&1&5&64&%,-T@4&-$&7,%%,)&8##4##%4)*&9+3%4:,+;&<789=0C
Sur la Figure 2, nous pouvons remarquer que deux types de relations entrent en jeu. Nous
avons, dune part, une relation de cause effet entre les rsultats et les facteurs et, dautre
part, une relation liant les diffrents critres entre eux. Ces deux types de relations,
considres simultanment, permettent de parler dapproche globale de lorganisation.
La relation de cause effet repose sur lhypothse quil est possible de tirer profit des
connaissances apportes par les rsultats pour agir sur les facteurs. La difficult pour
lorganisation est didentifier les relations adquates entre les deux parties, cela tant rendu
plus ardu par la globalit de lapproche. La flche innovation et apprentissage traduit la
dynamique du modle en montrant que linnovation et lapprentissage sur base des rsultats
aide amliorer les facteurs, qui leur tour vont mener de meilleurs rsultats et ainsi de
suite. Cela apprend donc lorganisation tirer des leons de ses rsultats et linciter
innover dans ses processus.
Par ailleurs, la relation transversale entre les facteurs est dterminante au niveau de la qualit
des rsultats. Lors de lauto-valuation, lorganisation se doit donc de considrer ces relations
car de fortes interactions peuvent avoir lieu entre ces facteurs, mais galement entre les
diffrents sous-facteurs que nous aborderons ci-aprs.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
13
Source : EIPA (2010), La gestion de la qualit dans le secteur public avec le CAF : perspectives futures ,
CAF Resource Centre, document de prsentation.
"2!
E<E<
41$!-*.)K*1$!
Le CAF peut tre personnalis par lorganisation si le besoin sen fait sentir. Cependant, il est
primordial de conserver les lments piliers de la mthode, cest--dire les 9 critres, les 28
sous-critres et le systme de notation. Les critres et sous-critres que nous prsentons cidessous sont ceux qui sont valus lors de lexercice du CAF.
9"9"!" =61->6'.,?!.@.7'.('0/'64A1*.
Limplication et le soutien du management reprsentent un des facteurs cls de succs du
CAF. Le management a le pouvoir dinstaurer un climat dans lequel lorganisation et son
personnel peuvent sorienter de manire commune vers lexcellence. Idalement, les
dirigeants dfinissent les valeurs de lorganisation et adoptent une attitude en accord avec
celles-ci afin de montrer lexemple. Ce sont eux galement qui tablissent les conditions
propices ladaptation aux ventuels changements de la socit. Lorganisation du
management et le suivi des rsultats et de la performance sont de leur ressort.
Dans le secteur public, le management assure le lien avec la sphre politique et a pour rle de
traduire les responsabilits travers lorganisation. La fixation des objectifs stratgiques
provient donc en partie des mandataires politiques, puis ceux-ci sont reformuls avec laide
du management afin quils soient lis aux oprations de lorganisation. Cependant, le CAF
nest utilis que pour valuer la gestion de lorganisation publique, pas les politiques
publiques en tant que telles. Enfin, les dirigeants du domaine public sont soumis une
allocation budgtaire pour pouvoir atteindre leurs objectifs. Ils se doivent donc de trouver une
rpartition approprie entre les diffrentes parties prenantes, en tentant de satisfaire les
besoins de celles-ci au maximum, tout en respectant les lignes politiques formules.
Les sous-critres du leadership utiliss lors de lauto-valuation sont les suivants14 :
1. Donner une orientation lorganisation en dveloppant sa mission, sa vision et ses
valeurs ;
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
14
";!
2.
Instaurer un systme pour grer lorganisation, la performance et le changement ;
3.
Motiver et soutenir le personnel et se comporter de manire exemplaire ;
4.
Grer les relations avec la sphre politique et les autres parties prenantes dune manire
propre garantir le partage adquat des responsabilits.
9"9"#" =61->6'.,?#.@.70.4-60-%B1'.'-.(0.*(0,1:150-1),.
La mission et la vision communiques par le management seront mises en uvre par
lintermdiaire dune stratgie clairement formule. Une organisation doit avoir un contrle
permanent sur limplmentation de sa stratgie tout en ayant la possibilit de sadapter un
environnement changeant. La bonne implmentation de cette stratgie est dtermine par la
gestion adquate des ressources et des processus. De cette dernire dcoulent des plans et des
objectifs mesurables15.
Les sous-critres de la stratgie et de la planification sont les suivants :
1. Collecter linformation sur les besoins prsents et futurs des parties prenantes ;
2. Dvelopper, revoir et actualiser la stratgie et la planification en fonction des besoins
des parties prenantes et des ressources disponibles ;
3. Mettre en uvre la stratgie et la planification dans toute lorganisation ;
4. Planifier, mettre en uvre et valuer la modernisation et linnovation.
9"9"9" =61->6'.,?9.@.7'.*'64),,'(.
Ce critre a pour but de dterminer si lorganisation gre ses ressources humaines en rapport
avec ses objectifs stratgiques. Les membres dune organisation doivent pouvoir voluer dans
un environnement qui les encourage simpliquer pour celle-ci, et apporter ainsi leur
contribution optimale. Cest de cette manire que lorganisation pourra assurer le bon suivi de
sa stratgie et son efficacit oprationnelle. Il est galement important de sassurer que les
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
15
Nous analyserons ceci dans la Partie 2 consacre au Balanced Scorecard (BSC).
"J!
objectifs individuels soient aligns avec les objectifs organisationnels16, et que les deux soient
lis par les politiques de ressources humaines (promotion, etc.).
Les sous-critres du facteur personnel sont les suivants17 :
1. Planifier, grer et amliorer ses ressources humaines de manire transparente en
cohrence avec la stratgie et la planification ;
2. Identifier, dvelopper et utiliser les comptences des collaborateurs en alignant les
objectifs individuels sur ceux de lorganisation ;
3. Impliquer les collaborateurs en dveloppant le dialogue, la responsabilisation et la
dlgation de pouvoir.
9"9";" =61->6'.,?;.@.7'4.*06-',0610-4.'-.('4.6'44)365'4.
!
Une organisation interagissant avec une srie de parties prenantes dveloppe des partenariats
avec celles-ci (citoyens, clients, entreprises prives, etc.). Un partenariat constitue en soi une
ressource qui peut notamment permettre dexploiter les processus de manire efficace. La
transmission dinformation entre lorganisation et les parties prenantes est galement
primordiale.
A ct de cela, des ressources plus classiques sont utilises par lorganisation (financement,
technologies, installations, etc.). Remarquons par ailleurs que les organisations publiques sont
soumises des conditions financires plus strictes que les entreprises prives.
Les sous-critres des partenariats et ressources sont les suivants18 :
1. Dvelopper et mettre en uvre des relations de partenariat-cl ;
2. Dvelopper et mettre en uvre des partenariats avec les citoyens/clients ;
3. Grer les finances ;
4. Grer les informations et les connaissances ;
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
16
Nous reviendrons galement sur ce point lors de la Partie 2 consacre au Balanced Scorecard (BSC).
17
18
"=!
5. Grer la technologie ;
6. Grer les installations et les quipements.
9"9"C" =61->6'.,?C.@.70.B'4-1),./'4.*6)5'4434.
!
Ce critre se rapporte aux processus utiliss dans le but dappuyer la stratgie et la
planification. Ces processus, transformant les ressources en rsultats, ont pour but dapporter
une valeur ajoute finale aux parties prenantes. Il est possible de distinguer trois types de
processus : les processus-mtier (production des produits et services), les processus de
management et les processus de support (qui engendrent les ressources dont lorganisation a
besoin). Le CAF ne procde qu lvaluation des processus les plus importants de ces trois
types, qui peuvent tre de natures trs diffrentes, du soutien des politiques jusqu la
prestation de services. Un processus de management ou de support est considr comme un
processus cl si il est directement utile la ralisation de la stratgie.
Les sous-critres de la gestion des processus sont les suivants19 :
1.
Identifier, concevoir, grer et amliorer en permanence les processus
2.
Elaborer et fournir des produits et des services orients vers les citoyens/clients
3.
Mettre en place des processus innovants associant les citoyens/clients et autres parties
prenantes
9"9"D" =61->6'.,?D.@.7'4.6%43(-0-4.03*6>4./'4.51-)E',4F5(1',-4.
!
Ce premier critre de rsultats reflte la satisfaction des citoyens/clients par rapport
lorganisation et aux services offerts (image et transparence de lorganisation, amabilit du
personnel, sentiment dimplication de la part des citoyens/clients, etc.). Dans les
administrations publiques, il nest pas toujours vident de dissocier la relation avec les clients,
qui sont les utilisateurs des services, de la relation avec les citoyens, qui voluent dans le
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
19
"@!
cadre conomique et social dfini par lorganisation. Cest la raison pour laquelle la double
relation citoyens/clients est utilise dans le CAF.
Les sous-critres de rsultats auprs des citoyens/clients sont les suivants20 :
1.
Les rsultats des mesures de la satisfaction des citoyens/clients
2.
Les indicateurs utiliss pour mesurer les rsultats auprs des clients
9"9"G" =61->6'.,?G.@.7'4.6%43(-0-4.03*6>4./3.*'64),,'(.
!
Ces rsultats se rapportent la comptence, la motivation, la satisfaction et les performances
de toutes les personnes qui appartiennent lorganisation. Ceux-ci peuvent par exemple tre
mesurs laide denqutes de satisfaction au sein du personnel. Cela permet lorganisation
de se faire une ide sur la manire dont sa mission est perue par ses membres.
Les sous-critres des rsultats auprs du personnel sont les suivants21 :
1.
Les rsultats des mesures de la satisfaction et de la motivation du personnel
2.
Les indicateurs utiliss pour mesurer les rsultats auprs du personnel
9"9"H" =61->6'.,?H.@.7'4.6%43(-0-4.03*6>4./'.(0.4)51%-%.
!
Ce critre se rapporte tout effet cr par lorganisation sur la socit au niveau de la
satisfaction des besoins de la communaut, de la qualit de vie, de la prservation des
ressources, etc. On parle ici des effets globaux quont les politiques de lorganisation, en
dehors de sa mission premire. Ces effets doivent tre mis en perspective avec les rsultats sur
les parties prenantes (critre n6) et les rsultats des performances-cls (critre n9, voir ciaprs).
Les sous-critres des rsultats auprs de la socit sont les suivants22 :
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
20
21
#M!
1.
Les rsultats des mesures de la performance socitale perus par les parties prenantes
2.
Les indicateurs de la performance socitale tablis par lorganisation
9"9"I" =61->6'.,?I.@.7'4.6%43(-0-4./'4.*'6:)6+0,5'4J5(%4.
!
Ces mesures de rsultats sont lis dautres critres : la stratgie et la planification (n2), les
partenariats et les ressources (critre n4) et la gestion des processus (critre n5).
Il sagit ici des rsultats dcoulant de la stratgie et de la planification de lorganisation. Ils se
rapportent tous les lments que lorganisation considre comme primordiaux pour
lachvement de ses objectifs stratgiques et reprsentent en ce sens la capacit de
lorganisation les atteindre. Nous pouvons distinguer les rsultats externes (les effets des
principales activits de lorganisation sur les parties prenantes extrieures celles-ci) des
rsultats internes (les performances par rapport la gestion de lorganisation). Ces rsultats
reprsentent respectivement lefficacit et lefficience.
Sous-critres23 :
1.
Les rsultats externes : ralisations et rsultats par rapport aux objectifs
2.
Les rsultats internes
9"9"!K" =),4-0-0-1),4.
!
!
Nous pouvons constater travers ces critres que quelques adaptations par rapport lEFQM
ont toutefois t introduites afin que le CAF soit davantage adapt au secteur public. Parmi
celles-ci, nous pouvons noter lattention porte sur la gestion du changement et la mise en
place dun plan de rforme adquat dans les organisations publiques. Ceci fait partie
intgrante du critre 5, Gestion des processus . Le modle tente galement dapporter des
lments damlioration la combinaison clients/citoyens propre au domaine public et intgre
la dimension de la contribution de lorganisation la socit. De plus, le CAF tente dtablir
une distinction claire entre les rsultats financiers et les rsultats non financiers, dans la partie
n9 du modle, Rsultats des performances cls . Ce dernier lment est important car,
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
22
23
#$!
dans le secteur public, il existe une srie de critres auxquels il faut accorder une importance
aussi grande que pour les rsultats financiers.
E<L<
41!$M$)K&1!,1!(+)0).+(!
!
!
!
Le CAF est indissociable de son systme de notation. Les principaux objectifs de cette
notation sont lorientation des actions damlioration, la mesure des progrs effectus,
lidentification des bonnes pratiques et la recherche dorganisations partenaires, desquelles il
sera possible de tirer un enseignement quant leurs propres bonnes pratiques.
Il existe deux types de notation dans le CAF : la notation classique et la notation
affine , qui peut venir complter la premire. Bien que la notation affine fournisse
davantage dinformation sur les sous-critres, il nest pas recommand dutiliser la notation
affine ds la premire utilisation du CAF, sous peine de rendre la mthodologie trop
complexe. La notation seffectue au moyen de tableaux qui rpondent la logique du cycle
PDCA. A titre dillustration, des exemples de tableaux types de notation des facteurs et
des rsultats sont disponibles en Annexe 1. Ceux-ci sont relativement explicites et, dans
lesprit du CAF, ne ncessitent pas de longs dveloppements.
La notation classique a pour rle lvaluation du statut de lorganisation dans le cycle PDCA
pour chacun des sous-critres des facteurs. Thoriquement, le passage au stade suivant du
cycle ne se fait que lorsque le prcdent a t totalement accompli, mais il est difficile
dappliquer strictement ce principe dans la ralit, une certaine souplesse est donc de rigueur.
En ce qui concerne les rsultats, une distinction est faite entre les objectifs qui ont t atteints
et la tendance affiche par les rsultats.
La notation affine permet de cerner les amliorations ncessaires. Elle permet dvaluer avec
davantage de prcision les diffrentes phases du cycle PDCA pour chaque facteur et ses souscritres. Au niveau des rsultats, la notation affine permet de dterminer si il y a lieu de se
concentrer sur la tendance quaffichent les rsultats ou sur latteinte des objectifs. Pour que
lutilisation de cette notation prenne son sens, il y a lieu de disposer des tendances dvolution
#"!
depuis plusieurs annes (typiquement au moins trois ans) ainsi que des objectifs effectivement
atteints la dernire anne.
Enfin, en toute logique, les rsultats des deux types de notations vont dans le mme sens.
Ainsi, pour les facteurs, le stade du cycle PDCA mis en vidence dans la notation classique
doit normalement correspondre au stade le plus avanc identifi dans la notation affine et,
pour les rsultats, la note classique doit normalement correspondre la moyenne des notes
affines de la tendance et de latteinte des objectifs.
E<N<
40!&.$1!1(!O%D*1!,%!567!
Il nexiste pas de mthode dimplmentation du CAF applicable universellement toutes les

organisations. La manire dont lauto-valuation va tre mise en uvre dpend des
caractristiques propres lorganisation telles que sa taille, sa culture, son exprience avec les
outils de management de la qualit, etc. Un guide daccompagnement pour lapplication du
CAF a toutefois t mis en place par lEIPA pour servir dinspiration aux organisations
mettant en uvre loutil. Ce guide se base sur lexprience antrieure de nombreuses
organisations et est organis en dix tapes rparties en trois phases principales. La Figure 3
ci-aprs prsente une synthse du processus.
##!
!
9/H$+4&C&5&U$/-4&-P3..,%L3H)4%4)*&L,$+&@P3LL@/.3*/,)&-$&7891B&
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
24
EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 , pp.102-103.
#>!
Le processus de formulation et dimplmentation dun modle de qualit, le CAF en

loccurrence, doit se faire selon une stratgie axe sur le long terme, orientant ainsi le
changement suite un processus dvolution plutt que de rvolution organisationnelle
(Claver, Gasco, Llopis et Gonzalez, 2001). En effet, il ne doit pas sagir dun ensemble
dinitiatives court terme, car un excs de celles-ci peut mener une certaine fatigue de la
rforme gnrale et un manque dintrt gnralis. La difficult dans le secteur public est
que certains projets peuvent tre lancs par des mandataires politiques ou des partis qui ne
gouvernent quune priode limite dans le temps. Lintrt pour ces projets peut donc
retomber lors dun changement de pouvoir politique.
Par ailleurs, il est important de rester raliste dans les rsultats prvus, annoncs lors de
limplmentation dune mthode de management de la qualit, telle que le CAF. Si les
rsultats effectifs sont bien plus modestes, cela peut mener une perte de confiance dans les
leaders du projet et une perte dimplication de la part du personnel. Ce problme est
dautant plus important si le projet est men par des consultants externes lorganisation, qui
pourraient perdre plus rapidement leur crdibilit.
Le CAF doit tre implment de manire rigoureuse pour atteindre son efficacit optimale.
LEFQM, avec lequel le CAF partage la mme philosophie25, recommande dadopter une
approche croissante en complexit, en commenant par utiliser des questionnaires
relativement simples, pour ensuite passer des questionnaires plus dtaills et des ateliers de
travail.
9"C"!" 7'4.B6)3*'4./L03-)J%&0(30-1),.
!
Lors de la mise en application du CAF, lauto-valuation est effectue par un ou plusieurs
groupe(s) dauto-valuation. Il est recommand que la taille de ces groupes ne soit pas trop
grande afin de faciliter les discussions et la prise de dcision. Cependant, il est ncessaire que
ceux-ci soient reprsentatifs de lorganisation. Ils sont gnralement composs de middle
managers, mais les managers de niveau suprieur et des personnes expertes sont souvent
galement inclus dans le groupe. Si, par exemple, certaines personnes du management ont
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
25
Interview avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010).
#2!
dj une exprience du benchmarking, lorganisation peut videmment en profiter, mais ce

cas de figure nest pas frquent26. Limportant est de prter attention aux comptences des
personnes choisies : dans le domaine de la gestion de projets, de la communication, du travail
en groupe, etc. De plus, il ne faut pas oublier que ces personnes doivent tre impliques dans
les activits et les processus en question27. Il apparat que, la plupart du temps, les groupes
sont composs de huit dix personnes (Staes et Thijs, 200528). De ce fait, il peut parfois
savrer difficile pour les grandes organisations davoir un groupe dauto-valuation
reprsentatif tout en le gardant limit en taille. Pour remdier ce problme, ces grandes
organisations dcident souvent de mettre en place plusieurs groupes.
Afin de faciliter le processus, les organisations sont encourages former une quipe
permanente pour encadrer lutilisation du CAF. Cela permet aux managers de ne pas devoir
prendre ce travail en charge eux-mmes, mais cela ncessite souvent le recours une
personne externe au dpart. De plus, les bonnes pratiques diffuses montrent que le CAF nest
en gnral pas effectu par lquipe complte de management (Andersen, Lawrie et Shulver,
2000).
Dautre part, il est frquent que les organisations souhaitent volontairement se munir dun
soutien externe afin de les aider dans leur tche dauto-valuation, notamment dans les phases
les plus critiques telles que la notation ou lassistance des membres des groupes dautovaluation dans leurs diffrentes tches valuatives. Cette aide peut se raliser en partie sous
forme dune session dintroduction ou de formation au CAF.
9"C"#" 70.6%*%-1-1),.6%B3(1>6'./'.(L'M'6515'.
!
!
Lidentification des forces et des faiblesses de lorganisation est, dans la plupart des cas,
largument principal pour lapplication du CAF. La plupart des organisations qui utilisent la
mthode ont lintention de ritrer lexprience dans le futur. Celles-ci nont, par contre, pas
toujours le mme avis sur la dure idale entre deux exercices CAF29. Certaines prconisent
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
26
Entretien avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010).
27
28
29
Cela sera confirm par nos tudes de cas dans la Partie 5 de ce travail.
#;!
une valuation annuelle, dautres tous les deux ou trois ans. Le fait que lauto-valuation doit
tre rpte plusieurs fois ne fait aucun doute, mais il est prfrable de laisser suffisamment
de temps pour avoir la possibilit de percevoir et dapprcier les changements au niveau de la
performance et les premiers rsultats des actions damlioration prcdentes.
L<
P%.D.!,1!=Q.&A=#&1()0).+(!,%!567!
!
En 2005, lEIPA a ralis une enqute auprs des organisations ayant mis en place le CAF
afin den apprendre davantage sur les raisons qui les ont pousses utiliser la mthode et de
savoir o elles se trouvent exactement dans le processus. Les organisations interroges
provenaient de plusieurs secteurs du domaine public (police, environnement, etc.) et taient
de toutes tailles.
Il ressort de cette tude que le CAF est rgulirement utilis au moment o des changements
organisationnels sont entrepris ou lorsquune organisation dsire mettre en uvre une
nouvelle politique de qualit ou un systme dvaluation de la performance. Cependant,
beaucoup dorganisations ont affirm avoir utilis loutil sans quelles ne soient engages
dans un processus majeur de modernisation ou de changement. De plus, la moiti dentre elles
navait aucune exprience en matire de modle de qualit avant de mettre en uvre le CAF
(Staes et Thijs, 2005)30. Dans notre cas, il est intressant de remarquer que les organisations
qui avaient dj une exprience en matire de systmes de management ont notamment
mentionn le Balanced Scorecard (BSC) comme outil prcdemment utilis et ce, dans le but
de dvelopper des indicateurs lis des tudes de satisfaction au niveau des employs et des
citoyens/clients. Enfin, la dcision de mettre en uvre le CAF dcoule pratiquement
systmatiquement du management suprieur, ce qui a son importance, dans le sens o celui-ci
a un rle dterminant dans le bon fonctionnement du processus (Staes et Thijs, 200531).
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
30
31
Staes P., N. Thijs (2005), Report on the State of Affairs of Common Assessment Framework (CAF) after
Five Years , Eipascope, 2005/3, pp.41-49.
#J!
N<
R.JJ%$.+(!,%!567!
!
Au niveau national, les diffrents organismes chargs de diffuser et de promouvoir le CAF
occupent une position centrale, lie au gouvernement et ladministration publique. En
Belgique, tout comme dans plusieurs autres pays, des mthodes particulires dimplication
des niveaux dautorit locaux et rgionaux ont t mises en place. Un support est organis au
niveau national32, allant de limpression de brochures informatives la formation et au
coaching. LEIPA continue de se placer au centre de toutes les initiatives afin de constituer un
point de croisement des informations. Un Centre de Ressources CAF en ligne a t cr par
lEIPA cette fin. Le site web33 contient galement une base de donnes des organisations
utilisant le CAF, qui peut par exemple tre utilise pour rechercher des organisations
similaires pour partager ses expriences et faire un benchmarking. Remarquons que pour
quune comparaison avec dautres organisations ait du sens, il est ncessaire que la mthode
soit applique de manire constante au niveau de sa structure, de ses critres, de son approche
et de son contenu. De ce fait, ni le domaine, ni le contexte de concurrence de lorganisation
publique ne sont des lments ayant un impact sur lutilit de lapplication du modle
(Lamotte et Carter, 2000).
Le CAF est utilis dans diffrentes administrations, mais la plupart des applications semblent
seffectuer au niveau des administrations centrales gouvernementales, comme les ministres.
La taille des organisations est galement une donne intressante. La majorit des
applications CAF a lieu dans des organisations de taille moyenne, cest--dire comprenant
entre cent et mille employs, bien quil existe des cas extrmes dorganisations de trs petite
ou de trs grande taille34. Cela dmontre que la taille a finalement peu dimportance pour
limplmentation de la mthode. Cest davantage la standardisation des processus, lidentit
des clients et, surtout, le niveau dautonomie de lentit qui importent35.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
32
33
www.eipa.eu
34
Staes P., N. Thijs (2005), Report on the State of Affairs of Common Assessment Framework (CAF) after
Five Years , Eipascope, 2005/3, pp.41-49.

35
#=!
S<
R.JJ.-%=)#$!*1(-+()*#1$!=+*$!,1!=0!&.$1!1(!A=0-1!,%!567!
!
Peu dtudes ont t publies en ce qui concerne lapplication pratique du CAF. La plupart de
la littrature se concentre sur lanalyse dlments comme le contexte dans lequel le CAF doit
tre mis en place.
Dans leur tude, Kaye et Dyason (1999) ont montr que, en gnral, lorsque les organisations
dsirent se lancer dans lutilisation de structures et de modles dauto-valuation, celles-ci
sont souvent encore loin davoir la maturit ncessaire en matire de qualit afin de pouvoir
maitriser tous les critres exigs par ces mthodes. Selon les auteurs, les deux difficults
principales rencontres sont les suivantes :
Lobtention de limplication et de lengagement du management dans le combat vers

lexcellence
Le dveloppement de mesures stratgiques de performance. Cela ncessite en effet la

comprhension et lapprentissage au niveau de la performance organisationnelle,
commencer par les facteurs conduisant aux rsultats, ce qui nest possible quen se
concentrant sur ces mesures stratgiques de performance36
Par ailleurs, la pratique a dmontr que grer lextension du modle au sein de lorganisation
est complexe. Cela requiert en effet une stratgie dinformation adapte, au moment de
lintroduction et tout au long du processus (Sejrek, 2006). Il est dailleurs courant que les
organisations ne communiquent pas sur la mise en uvre dune valuation car cela risque
dtre peru comme un contrle par les employs. Si aucune communication adquate nest
entreprise pour modifier cette perception, cela ne fera sans doute quempirer les choses. Cest
pourquoi il est ncessaire deffectuer une campagne de communication dans le but de rduire
les rsistances.
Il est galement important que cette communication assure un suivi des rsultats atteints par
lorganisation car il sagit dun lment qui fait souvent dfaut. En effet, si lon compare le
CAF ralis au niveau du Conseil de direction et le CAF ralis au sein du personnel, on
constate souvent des divergences car ce dernier est moins au courant des rsultats raliss. Un
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
36
Nous verrons plus loin que cette difficult peut tre rduite avec lutilisation BSC.
#@!
meilleur score est donc souvent constat au sein du Conseil de direction car les employs ont
tendance se sous-estimer, tant donn quils ne reoivent pas de retour sur ce quils font. La
traduction en langage managrial des remarques formules par le personnel ayant des
connaissances basiques en la matire est une autre difficult qui est frquemment rencontre
lors de lexcution du CAF37.
Dautre part, limpact dune politique de changement sur les employs de lorganisation est
galement un facteur encore relativement inconnu. Ceux-ci sont souvent peu prpars et nont
gnralement pas dexprience en matire de changement organisationnel. Cela peut par
consquent provoquer une tension envers les membres du management et entraner un
manque de contrle de la part des employs, un sentiment dinsuffisance, une peur dchouer,
la peur de linconnu, un manque de comprhension, etc. (Scharitzer et Korunka, 2000).
Un autre point qui a t relev est le fait que lincitation au changement ne provient que trs
rarement des niveaux moyens ou bas de lorganisation. Le rle revient donc au management
dinstaurer un climat o les suggestions damlioration, do quelles proviennent, soient
prises en compte, et mme encourages. Limportant est, une fois que ces suggestions sont
prises en compte et engages vers leur concrtisation, de considrer le plus de points de vue
diffrents sur le sujet et dimpliquer le maximum de parties prenantes ds les premiers stades
de dveloppement.
A ct de cela, il a t remarqu par beaucoup dorganisations que, sans des objectifs
clairement tablis et mesurables, les efforts damlioration de la qualit peuvent se
transformer en simples paroles et pratiques insuffisantes, sans quil y ait aucune certitude
quant limpact rel sur les rsultats. De plus, pour que ces critres soient fixs de manire
raliste, toutes les parties prenantes concernes doivent tre consultes. Si le management seul
tablit chacun des objectifs au niveau des rsultats, ceux-ci risquent dtre finalement peu
ralistes
Il est galement apparu que la mthode du CAF en elle-mme a pos une srie de problmes
aux organisations. Ainsi, certaines dentre elles ont prsent quelques difficults mettre en
relation leurs activits et leur performance avec les critres de notation du CAF. Par ailleurs,
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
37
>M!
elles ont galement eu du mal dfinir et mesurer les indicateurs appropris pour pouvoir
valuer leur propre performance.
Enfin, il savre galement que lauto-valuation demande du temps, une structure
dorganisation sans parti pris et la certitude que des mesures de modernisation adoptes ainsi
que des responsabilits attribues soient respectes par la direction 38.
T<
70-)1%*$!,1!$%--K$!,%!567!
!
Les difficults voques ci-dessus permettent de cerner diffrents lments ncessaires la
bonne implmentation et au bon fonctionnement du CAF. Parmi ceux-ci, nous pouvons
retenir le soutien par le management suprieur de lorganisation, la mise en place dune bonne
procdure dinformation et de communication, la facilitation des discussions ouvertes et une
slection approprie de la ou des quipes dvaluation (Sejrek, 2006). A cela, nous pouvons
ajouter la capacit adapter lutilisation aux besoins propres de lorganisation, la cration
dune quipe de gestion unique qui soccupe de la planification et de la qualit du processus
de performance et lorientation sur la continuit et le long terme.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
38
Bundeskanzleramt (2006), CAF Works : Better service for the citizens by using CAF , sterreich, p.127.
>$!
/0*).1!>!3!41!U0=0(-1,!P-+*1-0*,!:UP5;!
Dans cette deuxime partie, nous commencerons par dcrire lorigine du Balanced Scorecard
(BSC). Nous exposerons ensuite le modle dvelopp par Robert Kaplan et David Norton et
les volutions que celui-ci a connues. Nous tudierons par aprs son adaptation au secteur
public et nous proposerons une analyse critique de loutil. Enfin, nous terminerons par
aborder les difficults rencontres lors de la mise en uvre du BSC et les facteurs de succs
de celle-ci.
Le BSC est un outil cr initialement pour le secteur priv. Les concepts et les termes utiliss
dans la partie dcrivant le modle de Kaplan et Norton font donc rgulirement rfrence au
monde de lentreprise. Nous aborderons par la suite ladaptation de la mthode au secteur
public.
1. G*.C.(1!,%!UP5
!
!
Au cours des dernires dcennies, les entreprises ont accord une importance grandissante
aux mesures de performance dans le but dadopter une gestion la plus efficace possible.
Initialement, le moyen le plus couramment utilis tait de se raccrocher aux mesures
comptables et financires permettant de faire la lumire sur les rsultats de lentreprise.
Cependant, partir des annes nonante, lobsolescence de ces mesures sest progressivement
fait sentir. Au fil des annes, les entreprises et leur environnement ont gagn en complexit
tel point quil est finalement apparu peu efficace de ne se fier qu ces seules mesures. A
lheure actuelle, il est devenu peu concevable de diriger une organisation seulement au moyen
dun nombre restreint dindicateurs financiers car une organisation ne peut pas se permettre
de se focaliser sur une seule proccupation en dlaissant toutes les autres.
Le problme prend dautant plus dampleur si les managers se retrouvent dans un contexte o
ils sont incits poursuivre des objectifs financiers court terme plutt que ceux long terme
de lentreprise. Dans ce cas, il est possible que des investissements bnfiques long terme
pour lentreprise ne soit pas effectus uniquement parce que cela nuirait au retour sur
!
>"!
investissement court terme. En consquence, mme si ces actions peuvent amliorer la

rentabilit court terme, cela peut nuire lefficacit de lentreprise et mener une perte de
satisfaction et de loyaut de la part des clients.
Nous avons connu un changement important ces dernires dizaines dannes : il sagit du
passage dune priode dactivit conomique principalement base sur des actifs industriels
lourds une priode davantage base sur les technologies de linformation et les actifs
intangibles. Cette transformation a eu un impact consquent sur la gestion des entreprises, qui
ne peuvent dornavant plus se limiter acqurir des actifs physiques importants pour tenter de
crer un avantage comptitif durable (Kaplan et Norton, 199639).
Durant cette priode, une attention particulire a t porte sur la manire dimplmenter la
stratgie au sein des entreprises, ce qui a toujours t problmatique. Il se peut en effet quil
existe un cart entre la stratgie exprime dans la planification des activits et la stratgie
exprime dans les actions effectivement entreprises (Mintzberg, 1987). Rduire cet cart
requiert de mettre en uvre des outils appropris tels que le management du changement ou
lapprentissage organisationnel.
Le BSC a t cr au dbut des annes nonante par Kaplan et Norton dans ce contexte, afin de
tenter de mettre la vision et la stratgie de lentreprise davantage au premier plan. Le BSC a,
en quelque sorte, pour but dtablir des objectifs stratgiques spcifiques de telle manire que
les personnes impliques mettent en uvre les actions ncessaires pour les atteindre.
Lobjectif est ainsi de rassembler tout le monde dans la mme direction, la vision de
lorganisation. Il est en effet possible de se fixer un but prcis, mais la mthode pour y arriver
nest pas toujours constante et tablie car les conditions dans lesquelles lentreprise et ses
employs voluent changent en permanence. Lobjectif est donc de se concentrer davantage
sur le devenir de lorganisation, plutt que sur son pass.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
39
Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), The balanced scorecard : translating strategy into action, Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts.
>#!
>< UP53!41!&+,K=1!,1!"+H1*)!V0A=0(!1)!R0D.,!W+*)+(!
!
!
Cette partie est principalement inspire des diffrents travaux raliss par Kaplan et Norton
entre 1992 et 1996.
Le principe du BSC est quil ajoute aux mesures de performance financire traditionnelles
trois perspectives additionnelles que sont les clients, les processus internes et lapprentissage
organisationnel. En dfinitive, les entreprises sont mme de suivre leurs rsultats financiers
passs tout en ayant la possibilit de contrler leur capacit grer et acqurir les actifs
intangibles ncessaires leur future performance. Au final, le BSC ne remplace pas les
mesures financires, il les complte avec des mesures non financires (Kaplan et Norton,
199640).
Cela dit, on ne peut pas parler de vritable introduction dun BSC dans lorganisation partir
du moment o lon a rassembl mesures financires et mesures non financires car ces
dernires souffrent galement de limitations si elles ne sont pas lies la stratgie. En effet,
selon Kaplan et Norton, cest la stratgie avant tout qui devrait dterminer quelles mesures
sont utiliser. Le BSC aide donc les managers ne se focaliser que sur les mesures les plus
critiques. Il permet ainsi de minimiser la surcharge dinformation en fournissant une vue
rapide et comprhensible du business avec un nombre restreint de mesures.
Les outils de mesure sont souvent considrs comme des moyens pour contrler le
comportement et la performance passs. Le BSC tente daborder une autre approche en
permettant aux managers de formuler clairement la stratgie, de la communiquer et daligner
les initiatives des individus, des dpartements et de lorganisation vers un objectif commun.
Ainsi, une meilleure comprhension de la stratgie par les individus permet ceux-ci
dapporter une contribution plus efficace la performance organisationnelle (Johnson, 2003).
Lavantage principal du BSC est quil offre la possibilit de rpondre plusieurs besoins.
Premirement, il permet de rassembler en un outil commun plusieurs lments qui peuvent
tre lagenda dune organisation (amliorer la qualit, tre davantage orient vers le client,
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
40
Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System ,
Harvard Business Review, January-February 1996, pp.150-161.
>>!
mettre laccent sur le travail en quipe, etc.). Deuximement, le BSC offre une certaine
scurit contre la sous optimisation. En effet, les managers, tant confronts aux mesures
principales considres simultanment, ont la possibilit de remarquer directement si des
amliorations dans un domaine particulier peuvent porter prjudice un autre. Ce nest pas
parce quun objectif est trs bon quil sera forcment atteint dune manire bnfique pour
lentreprise.
Une autre caractristique du BSC est quil aide tablir une structure qui permet le
changement au sein de lorganisation ( empowerment des employs, TQM, etc.). Ces
diffrentes politiques du changement permettent certes datteindre des rsultats mais sont
galement exigeantes en ressources assez rares, notamment celles du temps et de lattention
des managers. Une fois que la stratgie de lorganisation est tablie et que les diffrents
drivers ont t identifis, le BSC incite les managers mettre laccent sur lamlioration ou le
redveloppement constant de ces processus pour aboutir au succs de la stratgie.
Enfin, une des particularits du BSC est limportance primordiale quil place dans
limplication du management, ce dernier ayant une vue prcise et complte de la vision et des
priorits de lentreprise. Cela constitue un changement important dans la philosophie de la
mesure de performance car la plupart de ces systmes de mesure taient auparavant conus et
grs par des experts financiers.
Dans les paragraphes suivants, nous dcrirons dabord les objectifs du BSC, ensuite les
indicateurs, les quatre perspectives de performance, la relation de cause effet, le BSC
comme outil dalignement, pour enfin aborder lvolution de la mthode au fil du temps.
><2<
GHI1-).J$!
Les objectifs du BSC peuvent tre rsums comme suit :
Traduire la stratgie de lorganisation en une srie dlments dtermins et mesurables ;
Dplacer la focalisation depuis les mesures financires court terme vers la performance
long terme et les mesures non financires ;
Fournir un outil de management stratgique ;
>2!
Communiquer la stratgie travers lorganisation et ainsi aligner les objectifs de celle-ci

avec les objectifs individuels ;
Permettre une concentration plus grande sur les facteurs de succs ;
Faire un suivi de la performance afin dapprendre et damliorer la stratgie.
><><
W+).+($!1)!.(,.-0)1%*$!
Le but du BSC est donc de fournir aux managers une structure qui permet de traduire la vision
et la stratgie de lorganisation en une srie de mesures de performance relies entre elles.
Dabord, il y a lieu pour lorganisation de dfinir les Facteurs Cls de Succs (FCS). Ceux-ci
reprsentent les conditions ncessaires au succs de lorganisation, exprimes sous forme
concrte. Ils dfinissent les situations amliorer ou les lments avec lesquels il faut
atteindre la performance afin que lorganisation puisse implmenter sa stratgie efficacement
et accomplir sa mission (Mtt et Ojala, 1999). Nous verrons que chacune des quatre
perspectives du BSC (que nous verrons ci-dessous) traduit les points importants de la stratgie
sous forme de FCS. Ceux-ci sont donc spcifiques la stratgie propre de lorganisation.
Ensuite, pour chacun de ces FCS, un ou plusieurs indicateurs sont fixs. Ceux-ci sont appels
les Key Performance Indicators (KPI) et sont les mesures des FCS. Limplmentation de la
stratgie peut ainsi tre suivie grce ces indicateurs. Il existe des mesures que lon retrouve
dans la plupart des BSC, telles que la rentabilit, la part de march, les comptences des
employs, la satisfaction des clients, la fidlisation des clients, etc. Le choix dutiliser des
indicateurs comporte plusieurs avantages. Ils permettent dattirer lattention sur les lments
essentiels, ils favorisent lorientation sur les rsultats, ils permettent de mesurer des faits et
dliminer ainsi toute une srie de suppositions, ils permettent de suivre une tendance et enfin,
ils permettent de cerner les points quil reste amliorer. Le suivi de la stratgie via un
ensemble dindicateurs mne galement une plus grande transparence (Kaplan et Norton,
199641). Enfin, comme ctait le cas avec les indicateurs de qualit dans le CAF, un bon
indicateur doit idalement tre SMART. De plus, il devrait tre galement influenable par
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
41
Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), Linking the Balanced Scorecard to Strategy , California Management
Review, Vol. 39, N1, pp.53-79.
>;!
lorganisation, peu coteux, rapidement disponible, accept par les collaborateurs et il devrait
encourager les actions damlioration42. Une fois les indicateurs dtermins, il faut leur
assigner une norme raliste atteindre en fonction de lampleur de lamlioration attendue.
Cette norme sera ensuite rgulirement compare avec les rsultats effectivement raliss afin
dengendrer et de contrler lamlioration. Une fois quune valeur cible a t atteinte, cela
signifie que lorganisation a connu un changement. Latteinte de la cible peut par exemple
tre visualise laide dune notation tricolore verte (lobjectif est atteint), orange (lobjectif
est pratiquement atteint), rouge (lobjectif na pas t rempli).
Il est donc important de retrouver cette association de KPI et de FCS dans le Balanced
Scorecard. En effet, si lon ne prend en compte que des mesures de rsultats sans avoir de
facteurs de succs, il est impossible de savoir comment ces rsultats sont raliss, et si la
stratgie de lorganisation est implmente de faon adquate. A linverse, si lon ne dispose
que de facteurs de succs, il sera probablement possible damliorer les processus
oprationnels court terme, mais sans pouvoir dterminer si ces amliorations ont men une
expansion du business, latteinte de nouveaux clients, etc. Par exemple, si lorganisation ne
se concentre que sur le nombre de dfauts par million dunits traites, elle saura sans doute
amliorer son score mais sera incapable dvaluer si cela a eu un impact sur ses performances
financires (Kaplan et Norton, 199643). Une association de mesures de rsultats et de facteurs
de succs est donc ncessaire.
Le BSC nest donc pas utilis comme un instrument de contrle classique. Il est ncessaire
quil y ait une cohsion entre toutes les mesures utilises. Une vritable relation de cause
effet entre tous les indicateurs est primordiale pour arriver au bon fonctionnement du BSC.
Nous reviendrons sur cette relation plus loin dans ce travail.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
42
Service Public Fdral Personnel et Organisation (2002), Balanced Scorecard , Service Dveloppement de
lorganisation, 2 aot 2002.

43
Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), Linking the Balanced Scorecard to Strategy , California Management
Review, Vol. 39, N1, pp.53-79.
>J!
><E<
41$!?%0)*1!A1*$A1-).D1$!,1!A1*J+*&0(-1!!
!
!
Le BSC est compos de quatre axes principaux : les rsultats financiers, les clients, les
processus internes et lapprentissage organisationnel. Ces diffrentes perspectives permettent
de rpondre respectivement quatre questions de base :
Comment les actionnaires nous peroivent-ils ?
Comment les clients nous voient-ils ?
Dans quels domaines devons-nous exceller ?
Avons-nous la possibilit de continuer damliorer et de crer de la valeur ajoute ?
Ces dimensions diffrentes permettent de faire un balancement entre les objectifs long
terme et les objectifs court terme, entre les rsultats dsirs et les facteurs de succs pour les
atteindre, entre les mesures internes et externes, et enfin, entre les mesures objectives et les
mesures subjectives. La Figure 4 ci dessous illustre le modle.
!
9/H$+4&B&5&64#&V$3*+4&L4+#L4.*/S4#&-$&?3@3).4-&A.,+4.3+-BB&
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
44
Inspir de Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , Harvard Business Review, January-February 1996, p.153.
>=!
#"9"!" 7'4.6%43(-0-4.:1,0,51'64.
Les facteurs de performance financire permettent de dterminer si la stratgie mise en place

a permis daugmenter la performance de lentreprise. Ceux-ci sont mesurs laide de
diffrents indicateurs financiers, gnralement relis la rentabilit.
Les objectifs financiers sont variables selon le stade de cycle de vie dans lequel lorganisation
se trouve. Trois stades particuliers peuvent tre distingus : la croissance, la maturit et le
dclin.
La croissance est la situation que lon retrouve au dbut du cycle de dveloppement. Cest le
moment o des investissements importants sont faits pour mettre en place de nouveaux
produits
ou
services
(construction
dinfrastructures,
dveloppement
de
capacits
oprationnelles, etc.).
Lors de la phase de maturit, les projets dinvestissement sont raliss davantage dans le but
dtendre les activits et de stimuler lamlioration constante.
Le troisime stade, le dclin, est celui de la rcolte des investissements raliss durant les
deux premiers stades. Dimportants investissements ne se justifient plus, mis part en ce qui
concerne le maintien de lquipement et de la capacit. Laccent est mis sur la rcolte des
cash flows.
Les indicateurs financiers peuvent tre donc tre distingus en trois catgories selon le stade
du cycle de vie (Kaplan et Norton, 199645) :
La croissance, la diversification et le chiffre daffaires : extension de la gamme de

produits et de services offerts, atteinte de nouveaux marchs et clients, etc. ;
La rduction des cots / amlioration de la productivit : baisse des cots directs lis
aux produits et services, baisse des cots indirects, partage des ressources avec
dautres units de business ;
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
45
>@!
Lutilisation des actifs : minimisation des capitaux utiliss pour un niveau dactivit
donn.
#"9"#" 7'4.5(1',-4.
!
Rappelons que, depuis la fin des annes quatre-vingts, les entreprises ont commenc
orienter davantage leur mission sur les clients. La manire dont lentreprise performe du point
de vue des clients est donc devenue une des priorits des managers. La mise en place du BSC
oblige ces managers formuler leur mission par une srie dindicateurs en relation avec les
clients. Le but atteindre est que ces indicateurs refltent fidlement les lments qui
comptent rellement pour les clients de lorganisation.
Cet axe permet lorganisation dtablir lidentit des clients et des marchs dans lesquels
elle opre ainsi que les diffrents indicateurs qui seront utiliss en fonction de ceux-ci. Les
mesures de rsultats les plus souvent utilises sont la satisfaction du client, la rtention,
lacquisition de nouveaux clients, la rentabilit et la part de march par segment. Par ailleurs
dautres lments tels que limage de marque de lorganisation, laccueil du client, le service
client, la qualit des produits et des services, le dlai et le traitement des rclamations sont
notamment concerns (Serhane, 2001).
#"9"9" 7'4.*6)5'4434.1,-'6,'4.
!
Cette dimension sert identifier les processus internes primordiaux dans lesquels
lorganisation se doit dexceller pour accomplir sa mission et y associer des mesures de
performance adquates.
De manire logique, une bonne performance perue par le client sera dtermine par les
processus, les dcisions et les actions entrepris au sein mme de lorganisation. Les mesures
internes utilises dans le BSC devraient donc provenir des processus ayant un effet important
sur la satisfaction du client. Nous retrouvons par exemple la productivit, le temps de cycle, la
qualit ou les comptences des employs, etc.
2M!
Dautre part, non seulement lorganisation doit exceller dans ses comptences, mais elle doit
galement sassurer quelle dispose des technologies ncessaires pour garder une place
importante sur le march. Il est possible de cerner deux diffrences principales entre les
mthodes traditionnelles et le BSC. Dabord, les mthodes traditionnelles ont tendance se
focaliser davantage sur les processus dj existants en tentant de leur apporter des
amliorations, tandis que le BSC permet didentifier des processus nouveaux qui permettront
datteindre une plus grande performance dans le futur. A ct de cela, le BSC tend
impliquer un processus dinnovation au sein de ces processus internes, cest--dire quon ne
se focalise plus uniquement sur les besoins actuels des clients, mais galement sur les besoins
futurs qui pourraient maner de leur part.
#"9";" 7L0**6',-1440B'.)6B0,140-1),,'(.
!
Il est peu probable quune organisation puisse atteindre ses objectifs long terme en utilisant
uniquement la technologie et les possibilits actuelles. Les perspectives clients et processus
internes que nous avons abordes prcdemment permettent de cerner quels sont les facteurs
critiques utiles la ralisation dune bonne performance actuelle et future. Cela passe
gnralement par le dveloppement de la capacit de lorganisation voluer. Lamlioration
continue est donc un des aspects prendre en compte dans cette perspective (Serhane, 2001).
Par ailleurs, la concurrence oblige les organisations amliorer constamment leurs processus
afin de continuer dlivrer de la valeur aux clients et aux actionnaires. La capacit innover,
samliorer et apprendre est directement rattache la valeur de lentreprise. Pour pouvoir
crotre et augmenter la valeur pour lactionnaire, lentreprise se doit dtre capable de lancer
de nouveaux produits, crer de la valeur pour les clients et amliorer lefficacit des processus
oprationnels.
Cest dans ce contexte que prend place le quatrime axe du BSC. Il permet didentifier la
structure que lorganisation doit mettre en place pour encourager la croissance et linnovation
long terme. Trois lments principaux sont la base de lapprentissage organisationnel : le
personnel, les systmes et les procdures organisationnelles. En effet, tout comme pour les
clients, il existe des indicateurs gnriques de rsultats pour les employs (par exemple : la
satisfaction, la fidlisation, la formation et les comptences). Les systmes dinformation
!
2$!
peuvent galement tre amliors et les procdures organisationnelles peuvent tre values
en analysant lalignement des incitants pour les employs avec les facteurs de succs de
lorganisation.
><L<
40!*1=0).+(!,1!-0%$1!X!1JJ1)!
!
Comme nous lavons dcrit plus haut, le BSC ne se limite pas tre un rassemblement
dindicateurs rpartis sur quatre perspectives. Les relations dinterdpendance entre ceux-ci
sont primordiales. Une stratgie peut dailleurs tre vue comme un ensemble dhypothses sur
les relations de cause effet que peuvent avoir les diffrents lments en prsence.
Illustrons ces relations par un exemple. Un lien peut tre tabli entre la formation des
employs en ventes et laugmentation subsquente des profits. Une suite dhypothses peut
expliquer ce lien : si les employs suivent une formation en ventes, ils seront davantage
informs sur la gamme de produits que lentreprise propose, ce qui augmentera leur efficacit
de vente, ce qui entrainera finalement une hausse des marges sur les produits vendus. La
relation de cause effet entraine donc une inter-connection entre les quatre perspectives. Au
niveau des indicateurs, cela peut donner une suite logique o les uns dcoulent des autres. Par
exemple, le Return On Capital Employed (ROCE) est une mesure de rsultats financiers. Le
facteur de succs de cette mesure peut tre le maintien et laugmentation des ventes aux
clients existants, autrement dit la fidlisation de ceux-ci. La fidlisation des clients est donc
un FCS qui sera ajoute au BSC dans laxe clients. Ensuite, lorganisation peut se rendre
compte que, pour atteindre un niveau de fidlisation important, elle doit porter une attention
particulire la livraison dans les dlais, lment primordial pour les clients. La livraison
dans les dlais sera donc galement incorpore au BSC aux cts de la fidlisation des clients
dans la perspective clients. La logique pousse se questionner sur les facteurs influenant
cette livraison dans les dlais. Cela peut notamment passer par la mise en place de cycles
oprationnels courts et de processus internes de haute qualit, qui peuvent leur tour tre
incorpors au BSC dans la perspective des processus internes. Ensuite, pour rduire ces cycles
oprationnels et amliorer les processus internes, lorganisation peut dcider de former ses
employs afin quils acquirent davantage de comptences, lment qui pourrait tre intgr
dans la perspective dapprentissage organisationnel. Ceci est un exemple assez explicite de la
2"!
chane de relations de cause effet qui existent entre les quatre perspectives du BSC (Kaplan
et Norton, 1996)46.
Cela peut finalement inciter lorganisation prendre en compte un nombre relativement
important dindicateurs (gnralement une trentaine), mais cela ne pose quun problme
relatif si lon prend en compte le fait que le BSC est un outil qui se veut tre la manifestation
dune stratgie unique. Lenjeu principal est de pouvoir diffrencier les mesures de diagnostic
des mesures stratgiques. Les premires servent contrler le droulement normal des
oprations et mettre les managers en alerte si quelque chose ne se passe pas comme prvu.
Les deuximes sont en prsence pour dfinir et contrler le succs de la stratgie long
terme.
><N<
41!UP5!-+&&1!+%).=!,Q0=.C(1&1()!,1$!0-).+($!$%*!=0!$)*0)#C.1!J+*&%=#1!
!
Kaplan et Norton (1992)47 ont dfini quatre processus de gestion qui permettent de lier les
objectifs stratgiques long terme avec les oprations court terme.
#"C"!" N60/316'.(0.&141),.
!
Ce premier processus permet de mener les diffrents managers dune organisation vers un
consensus sur la vision et la stratgie de celle-ci, afin quelles soient les plus claires et les plus
unanimes possible. Il est en effet difficile pour plusieurs personnes de tomber daccord sur
lorientation dune stratgie et, surtout, sur la manire dont chacun imagine celle-ci en
pratique. En effet, mme une stratgie adopte suite laccord gnral peut tre ressentie de
manire fondamentalement diffrente au niveau individuel. Cest la raison pour laquelle le
BSC insiste sur la traduction des objectifs stratgiques en FCS long terme.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
46

47
Kaplan R.S., D.P. Norton (1992), The Balanced Scorecard : Measures that drive performance , Harvard
Business Review, January-February 1992, pp.172-180.
2#!
#"C"#" =)++3,123'6.'-.6'(1'6.('4.)8O'5-1:4.4-60-%B123'4.0&'5.('4.+'436'4..
Souvent, les diffrentes entits dune organisation sont values en fonction de leurs rsultats
financiers et les incitants pour les individus sont lis une performance court terme. Pour
tenter dviter cela, le BSC a un rle de communication travers lorganisation afin de
permettre aux diffrentes entits (services, dpartements, etc.) et leurs employs de
comprendre les objectifs stratgiques long terme, et ainsi daligner les objectifs individuels
avec ceux-ci. Cette communication peut se faire par diffrents biais, que ce soit par des
rapports rguliers ou par des moyens lectroniques auxquels tout le monde a accs. De cette
manire, les objectifs gnraux peuvent tre dcomposs en objectifs restreints davantage
adapts au niveau local de chaque service.
#"C"9" P(0,1:1'6Q.:1M'6.('4.)8O'5-1:4.'-.0(1B,'6.('4.05-1),4.4-60-%B123'4.
!
Gnralement, les organisations entreprennent diffrents projets qui ont chacun leurs propres
moyens de russite au niveau des ressources. Le BSC propose dutiliser les objectifs utiliss
dans la mthode comme dterminant pour lallocation des ressources et ltablissement des
priorits. De cette manire, les projets ayant une direction sur les objectifs stratgiques long
terme auront davantage de chances dtre entrepris et coordonns adquatement. Cela
permettra donc daligner objectifs financiers et stratgiques. Au terme de ce processus, les
managers doivent normalement avoir pu mettre en place des valeurs cibles atteindre pour les
diffrents objectifs des quatre perspectives, afin dtablir des points de repre pour structurer
lavance vers lachvement de la mission.
!
#"C";" R+%(1)6'6.(L0,0(E4'./'4.05-1),4.'-.(L0**6',-1440B'..
!
Les trois processus prcdents sont importants pour la bonne implmentation de la stratgie,
mais ils ne suffisent pas dans un contexte environnemental fluctuant. En effet, ceux-ci
nentranent pas la remise en question de la stratgie ou des mthodes utilises pour
limplmenter en fonction des conditions actuelles ( single loop ). Or, la plupart des
stratgies perdent en validit lorsque les conditions extrieures changent, cest pourquoi les
organisations doivent tre capables dapprendre, dvoluer et de repenser les diffrentes
hypothses qui avaient t formules, et qui ont une influence sur les relations de cause effet
( double loop learning ). Le BSC encourage donc cet apprentissage par lexamen rgulier
des diffrences entre les valeurs cibles fixes et les rsultats effectivement atteints.
!
2>!
><S<
YD+=%).+(!,%!UP5!
!
!
Cette partie est principalement inspire des travaux de Harmon (2003) et de Lawrie et
Cobbold (2004).
Depuis sa cration au dbut des annes nonante, le BSC a connu diffrentes volutions
destines ladapter lair du temps et accrotre son efficacit en tant quoutil de
management stratgique. Les principales caractristiques que nous avons
dcrites
prcdemment correspondent aux deux premires gnrations de loutil. Il sagit des concepts
de base prsents par Kaplan et Norton entre 1992 et 1996. Cette premire approche de
loutil, bien que largement reconnue par la littrature, souffre nanmoins dun manque de
clart dans sa dfinition. Certaines faiblesses ont ainsi t mises en vidence, ce qui a amen
des changements au fil du temps, concernant aussi bien les mthodes utilises que le concept
sous-jacent. Nous allons ici retracer brivement cette volution.
#"D"!" 7'4./'3M.*6'+1>6'4.B%,%60-1),4.
Dans la premire dfinition du BSC (premire gnration), il apparat clairement que la
slection des mesures de performance est dterminante pour le succs ultrieur de la mthode.
Ainsi, tant la rduction une quantit rflchie du nombre dindicateurs que la rpartition de
ceux-ci au sein des quatre perspectives sont primordiales. Cependant, dans leurs premiers
travaux, Kaplan et Norton, bien que proposant une structure gnrale pour la mise en place
dun outil de management stratgique, sont rests assez vagues sur les choix effectuer pour
permettre la bonne utilisation de celui-ci. Cest pourquoi de nombreux articles ont t crits
par la suite pour tenter dapporter une solution ce problme, mais il semblerait que le
remde universel nait pas t trouv. Daprs Kaplan et Norton, cela tait simplement d au
fait que la dfinition de lefficacit dun processus dpend des modifications que lon apporte
la dfinition initiale du BSC et quil y a donc lieu dadapter le modle aux caractristiques
de lorganisation.
La principale transformation du BSC lors de son volution vers sa deuxime gnration a t
lintroduction de la causalit. La principale innovation a effectivement t lintroduction dun
lien de cause effet entre les objectifs stratgiques et les mesures de performance, au sein de
22!
chaque perspective. Cette modification, bien que restant assez simple, a apport un lment
daide pour la slection des FCS. Un objectif stratgique permettait donc de justifier le choix
dune mesure plutt quune autre et de lintgrer dans la perspective approprie du BSC .
A partir de 1996, Kaplan et Norton ont publi de nouveaux articles illustrant ces liens de
causalit entre les objectifs stratgiques48 (voir 2.4. ci-dessus). Lensemble de ces relations
peut tre reprsent graphiquement sous la forme dune carte stratgique ( Strategy
Map ) (Figure 5). Les relations illustres sur cette carte fournissent un aperu des hypothses
effectues par la direction et les collaborateurs concernant la bonne manire, selon eux, de
piloter lorganisation. Cette schmatisation est galement utilise comme outil de
communication et de traduction de la stratgie travers lorganisation.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
48
Notamment : Kaplan R.S. and D.P. Norton (1996), Linking the Balanced Scorecard to Strategy , California
Management Review, Vol. 39, No. 1, pp.53-79 et Kaplan R.S. and D.P. Norton (1996), The balanced scorecard :
translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston.
2;!
!
9/H$+4&>&5&63&.3+*4&#*+3*"H/V$4&-4&W3L@3)&4*&X,+*,)BM
Le BSC, initialement considr comme un outil de support limplmentation de la stratgie,

a ds lors t peru comme llment central dun systme de management stratgique. Ceci
reprsente un changement important par rapport ce qui tait prsent dans la toute premire
gnration du BSC et cette nouvelle perspective est depuis considre comme la
reprsentation commune de loutil.
#"D"#" 70.-6)141>+'.B%,%60-1),.
!
Le dveloppement de la troisime gnration du BSC a dbut la fin des annes nonante
avec lintroduction du Destination Statement . Celui-ci est une formulation de ce quoi le
succs de la stratgie devrait ressembler et prend place la fin du processus dimplmentation
du BSC. Nanmoins, il a t constat quen pratique, les discussions autour du Destination
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
49
Inspir de : Kaplan R.S. and D.P. Norton (2004), Strategy Maps : Converting intangible assets into tangible
outcomes, Harvard Business School Press, Boston, p.31.!
2J!
Statement ne faisaient pas rfrence aux objectifs choisis. Il tait alors possible de le mettre en
uvre non pas aprs, mais avant la slection des objectifs stratgiques. En consquence, il
devenait plus facile dtablir les objectifs de rsultats et les mesures associes. De la mme
manire, cela permet de tomber daccord sur les consquences futures des actions entreprises
avant de prendre des dcisions et de fixer des objectifs.
Comme nous lavons vu, la philosophie de base des quatre perspectives du BSC est dinciter
prendre en compte des mesures non financires lors de la slection des mesures de
performance. Mais il savre quil est galement possible de raliser cet objectif en
choisissant avec soin les diffrentes catgories du Destination Statement, les quatre
perspectives devenant ds lors moins importantes et, surtout, moins restrictives. De cette
manire, certaines organisations choisissent dtablir deux catgories, les activits et les
rsultats, avec une plus grande simplicit au niveau de la causalit ( Strategic Linkage
Model ). Ce modle deux perspectives reprsente un changement important par rapport au
modle de base de Kaplan et Norton.
Malgr les amliorations apportes au modle de base, il reste des domaines o linnovation
peut encore voir le jour. Parmi ceux-ci, nous pouvons par exemple citer linfluence des
donnes de mesures sur le comportement du management ou lidentification des facteurs qui
limitent ladoption de systmes de management de la performance dans les organisations de
grande taille ou structure complexe.
E< 41!UP5!1)!=1!$1-)1%*!A%H=.-!
Jusqu prsent, nous avons abord le BSC dans le contexte des entreprises prives. Cest en
effet dans cet esprit quil a t initialement conu par Kaplan et Norton, bien que ces derniers
naient pas exclu son utilisation dans le secteur public. Cependant, ces auteurs ne proposent
pas de relles pistes pour ladaptation du modle aux administrations publiques et il faut donc
rechercher celles-ci dans la littrature sur le sujet.
Comme nous lavions relev lors de notre description du CAF, les mthodes de gestion
utilises dans le secteur priv ont progressivement investi le domaine public ces dernires
annes. Cela dit, elles ne sy appliquent pas de manire identique. Quelques modifications au
2=!
niveau de la structure et de limplmentation de la mthode sont donc ncessaires (Kaplan,

2001 et Niven, 2006).
Le BSC tant encore relativement peu rpandu dans les administrations publiques, il faut tenir
compte du fait que la mise en place de celui-ci est plus exigeante en matire dapprentissage
que dautres mthodes plus largement utilises comme lanalyse SWOT ( Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats ).
Il peut tre intressant pour les organisations publiques de faire appel un organisme externe
pour limplmentation de la mthode. Cela reprsente un cot supplmentaire mais qui, dune
part, est ponctuel, et dautre part, permet de se protger contre une ventuelle mauvaise
comprhension de loutil.
A premire vue, il semble sagir dun outil appropri pour ladministration car il nest pas ax
uniquement sur des indicateurs traduits en termes montaires. De nombreuses tudes ont t
effectues sur le BSC dans le secteur public au niveau des organismes de services de sant
(notamment Radnor et Lovell 2003), des services publics (notamment Kloot et Martin 2000)
et des organisations sans but lucratif (notamment Manville 2007).
Ces tudes ont permis didentifier certaines caractristiques sur lutilisation du BSC dans les
organisations publiques. Par exemple, il ressort de ltude de Gadenne et Sharma (2009 : 1213)
que les BSC dans les Local Government Agencies (LGA) en Australie taient
principalement mis en place pour :
Grer les rsultats divers et parfois contradictoires auxquels une communaut doit
satteler pour des raisons politiques et lgislatives ;
Ouvrir le dbat sur le futur environnement oprationnel et se prparer faire des

concessions et des compensations (plutt que de tenter dtre excellent dans tous les
domaines) ;
Changer les rgles de lenvironnement oprationnel ;
Focaliser les dcideurs sur limpact sur la communaut plutt que sur les rsultats en
eux-mmes ;
Lier de manire explicite les outputs aux rsultats ;
Crer des responsabilits conjointes entre les dpartements et les divisions ;

2@!
Soccuper de lagenda de plus en plus charg long terme exig par la communaut et
les reprsentants lus du gouvernement .
Kaplan (2001 : 369) avait cern les avantages du BSC dans le domaine public comme tant
les suivants :
Combler lcart entre la formulation peu explicite de la mission et les actions

oprationnelles journalires ;
Faciliter le processus par lequel lorganisation peut arriver une orientation

stratgique, vitant le travers de vouloir tout pour tout le monde ;
Dplacer lattention des programmes et initiatives sur les rsultats que ces
programmes et initiatives peuvent procurer ;
Aider les organisations viter de croire quelles ont une stratgie simplement parce
quelles grent une srie de programmes et dinitiatives ;
Aligner les initiatives, les dpartements et les individus afin quils travaillent dune
manire se renforcer mutuellement vers lamlioration de la performance .
Nous proposons ci-dessous danalyser ladaptation du BSC au secteur public travers les
quatre perspectives du modle.
E<2<
41$!?%0)*1!A1*$A1-).D1$!,1!A1*J+*&0(-1!,0($!=1!$1-)1%*!A%H=.-!
9"!"!" 7'4.6%43(-0-4.:1,0,51'64.
!
Contrairement au secteur priv, o cet axe est clairement orient vers la recherche de profits,
le secteur public considre davantage laspect financier comme lment de dtermination des
actions possibles entreprendre. Il sagit donc dun lment de contrainte au niveau des
activits. Dautre part, ladministration est de plus en plus frquemment mise sous pression
par les restrictions budgtaires, les missions bien dfinies dans les contrats dadministration,
etc. Une organisation publique se doit donc de cerner prcisment ses forces et ses faiblesses
afin davoir un temps de raction adapt pour modifier son fonctionnement. Rajoutons que, si
;M!
lorganisation parvient achever sa mission au moindre cot, cela peut attirer lattention et
gnrer davantage de financement (Niven, 200350).
Le succs est donc dfini par lefficacit avec laquelle les organisations publiques parviennent
satisfaire les diffrents intervenants. Celle-ci peut tre divise en efficacit pour le client et
efficacit pour la socit. (Mtt et Ojala 1999). Lattention est porte sur les FCS (et les
mesures relies) mettre en uvre pour apporter un impact positif sur lemploi, la croissance
conomique, etc. (Mtt et Heichlinger 2006). Un exemple dlment reflt dans cette
dimension est lefficience des cots et lapport de valeur au client en change des taxes
payes par ce dernier (Dvorakova et Suchanek, 2006).
Cette perspective du BSC est frquemment rebaptise dans le secteur public afin de mieux
reflter la contribution de lorganisation pour la socit51. Ainsi, le Service Public Fdral
Personnel et Organisation (SPF P&O) propose par exemple la dnomination Socit (au
niveau socio-politico-financier) pour cette dimension52.
9"!"#" 7'4.5(1',-4.
!
!
Dans le secteur public, les clients passent avant les considrations financires. Les
administrations ont un rle de service et de focalisation sur le client plus accentu, qui comme
nous lavons vu ci-dessus, est limit par la taille du budget qui leur est allou. Dans le secteur
public, la perspective clients se retrouve donc au sommet du modle. Une des principales
difficults pour ces organisations est justement de dterminer qui sont leurs clients, car de
nombreux intervenants entrent en jeu. Il y a dun ct lentit lgislative qui pourvoit les
fonds lorganisation : on peut donc considrer quun service est offert cette dernire.
Cependant, de lautre ct, le citoyen utilise effectivement le service dlivr par
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
50
Niven P.R. (2003), Adapting the Balanced Scorecard to fit the public and nonprofit sectors , QPR,
Primerus Consulting, 22 avril 2003.

51
Voir notamment le cas du Service Public de Programmation (SPP) Intgration Sociale dans la Partie 5 de ce
travail.
52
SPF Personnel et Organisation (2006), Balanced Scorecard : Instrument de la modernisation de
ladministration fdrale , p.7.
;$!
lorganisation. Ladaptation de la perspective clients du BSC permet de ne pas devoir choisir

un client unique car il est possible dintgrer tous les types de parties prenantes au modle.
Chacun de ceux-ci entranera probablement des mesures particulires dans les trois autres
perspectives du BSC, mais une fois que cela sera clarifi, le choix des mesures de
performance se simplifiera (Niven, 200353).
Les employs dune organisation publique doivent tre conscients des personnes qui ils
fournissent un service et de la nature des prfrences des citoyens (dans le cas prsent, qui
sont aussi des lecteurs). Si les dcisions de lorganisation sont galement abordes sous cet
angle, nous pouvons penser que lavis du citoyen devrait tre sollicit avant de concrtiser un
projet dinvestissement, afin dtre certain que ce dernier sera effectivement utile. Enfin, il ne
fait nul doute que les organisations publiques reoivent moins de signaux sur la satisfaction
de leurs clients que les entreprises prives (clients qui se dirigent vers la concurrence, etc.)
(Estis et Hyatt, 1998). Finalement, le systme politique (par le moyen du vote) est souvent un
des seuls canaux par lesquels les citoyens donnent un retour sur leur perception de la qualit
des services (Mtt et Ojala 1999).
Cette perspective est galement souvent rebaptise dans le secteur public afin dlargir la
prise en compte des parties prenantes, qui ne se limite alors plus aux clients. Le SPF P&O
propose ainsi lappellation Clients/Partenaires/Parties Prenantes pour cette perspective54.
9"!"9" 7'4.*6)5'4434.1,-'6,'4.
Le principe de cet axe reste le mme quil sagisse des entreprises prives ou publiques.
Llment fondateur reste identique : avoir la capacit de slectionner et de mesurer les
processus qui vont dlivrer les rsultats rpondant aux besoins des parties prenantes, et qui
vont permettre lorganisation dachever sa mission. Parmi ces processus, nous pouvons
relever la coopration interne et externe, la coordination, le rseautage, la communication, etc.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
53
Niven P.R. (2003), Adapting the Balanced Scorecard to fit the public and nonprofit sectors , QPR,
Primerus Consulting, 22 avril 2003.

54
SPF Personnel et Organisation (2006), Balanced Scorecard : Instrument de la modernisation de
ladministration fdrale , p.7.
;"!
Les processus choisis dcoulent en principe des objectifs et des mesures qui ont t mis en
vidence dans la perspective Clients (et parties prenantes, pour le secteur public) du BSC.
9"!";" 7L0**6',-1440B'.)6B0,140-1),,'(.
!
Cette dimension, mettant laccent sur les comptences des employs, ainsi que sur le systme
dinformation,
lalignement
organisationnel
et
ladaptation
au
changement,
est
particulirement importante pour le secteur public vu lenvironnement fluctuant et les

nouvelles tendances en matire dadministration publique. Comme pour le secteur priv, une
bonne performance ne sera atteinte que si les employs sont forms et motivs de manire
approprie et sils disposent dinformations fiables en temps voulu. Un employ faisant face
un contexte se modifiant et des parties prenantes dont les attentes varient doit pouvoir suivre
lvolution adquate. En consquence, il est frquent dans les administrations publiques que
certaines catgories demploys suivent des formations rgulires et obligatoires. Tout cela
est finalement destin apporter une cohrence densemble entre les individus. (Mtt et
Heichlinger 2006).
Le schma suivant reprsente un exemple de BSC adapt aux organisations publiques :
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9/H$+4&K&5&A.G"%3&-P$)&?A7&-3)#&@P3-%/)/#*+3*/,)&L$E@/V$4>>
!
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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
55
Inspir de: Dochot J-M. (2000), Create a partnership between CAF and BSC , 4th Quality Conference for
Public Administrations in the EU, Tampere.
;>!
!E<><!41!UP5!,0($!=1!$1-)1%*!A%H=.-!H1=C1NS!
En Belgique, la volont de modernisation du service public est apparue en 2000 avec la

rforme Copernic, qui a dclench un vent de changements au sein des administrations au
niveau de lorganisation et du management. Le but tait de mettre en place un nouvelle
manire de travailler afin damliorer la condition tant du citoyen que du fonctionnaire. Cest
de cette base quest venu lintrt grandissant pour des mthodes telles que le BSC.
Un guide de mise en uvre du BSC au titre explicite ( Balanced Scorecard : Instrument de la
modernisation de ladministration fdrale ) a t dit par le SPF Personnel et Organisation
en 2006. Celui-ci contient dix chapitres destins prsenter la mthode des personnes
novices en la matire. Dans cet ouvrage, laccent est mis sur le fait que le BSC nest pas un
outil dinformation destin uniquement aux dcideurs politiques et que son but nest pas de
pouvoir exercer un contrle individuel plus important. Un des avantages cruciaux que le BSC
peut apporter au domaine de ladministration et de la politique se situe au niveau de la
communication. Il ne fait aucun doute quil sagit l dun lment primordial ; cest lessence
mme de la politique. Loutil peut donc servir de pont entre les responsables politiques et les
collaborateurs de ladministration publique57.
Dans ladministration publique belge, la stratgie est dfinie et fixe dans le plan de
management ou le contrat dadministration. La mise en application de cette stratgie est
ensuite effectue via une srie dactions entreprises au niveau des processus. Les
amliorations peuvent tre dcrites en une succession de cycles PDCA (La Figure 7 illustre
limbrication du BSC avec le cycle PDCA).
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
56
Cette partie sinspire principalement de la publication du Service Public Fdral P&O (2006) : Balanced
Scorecard : Instrument de la modernisation de ladministration fdrale .

57
Nous verrons cela dans notre tude de cas sur le SPP Intgration Sociale dans la Partie 5 de ce travail.
;2!
!
9/H$+4&I&5&A*+3*"H/4&4*&.Y.@4&2Z78&-3)#&@4&#4.*4$+&L$E@/.>'
L< 40!&.$1!1(!O%D*1!,%!UP5!
!
Lorsque lon met en place un BSC, il ne sagit pas simplement de juxtaposer une srie
dindicateurs. Cest une dmarche qui a pour but de modifier le fonctionnement de
lorganisation toute entire, en commenant par le sommet, pour ensuite se dcliner au sein de
toute la structure organisationnelle (Bescos, 2006).
Serhane (2001) dcrit llaboration du BSC en trois phases principales :
La conception
Cette premire tape consiste dfinir la stratgie de lorganisation sous forme de vision, de
mission et de principes directeurs. La vision est un lment important car sa communication
permettra lensemble des individus appartenant lorganisation de comprendre la dmarche
et le but dune action collective. Une fois dfinie, la vision sera dcline en objectifs et
actions claires et mesurables. Des objectifs stratgiques seront labors en fonction des quatre
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
58
Source : Service Public Fdral Personnel et Organisation (2006), Balanced Scorecard : Instrument de la
modernisation de ladministration fdrale , p.13.
;;!
perspectives. La conception idale devrait se faire en groupe, facilite par la prsence dun
animateur qui stimule et cadre la rflexion.
Llaboration des indicateurs
Aprs avoir t dfinis, les diffrents objectifs stratgiques sont associs un ou plusieurs
indicateurs. Ces derniers doivent tre clairement dfinis.
La mise en uvre
Lapplication du BSC lensemble de lorganisation implique ensuite la rptition des deux

premires phases aux diffrents niveaux de lorganisation.
Lors de la mise en uvre du BSC, beaucoup dorganisations se basent sur les plans de
management existants, tout en cherchant crer le changement utile vers la performance. De
plus, il est important de mettre en place une srie dobjectifs stratgiques qui sont uniques
lorganisation (Andersen, Lawrie et Shulver, 2000).
Par ailleurs, le BSC ne doit pas forcment tre implment dune seule traite pour toute
lorganisation. Cela peut se raliser en diffrentes phases, par exemple, dabord un service
dtermin, puis lensemble de lorganisation. Nous verrons dans la Partie 5 que cest ce qui
est prvu lOffice National de Scurit Sociale belge (ONSS), o le BSC sera bientt mis en
place uniquement pour le Comit de Direction avant dtre dclin vers lensemble de
lorganisation.
Les organisations ayant davantage dexprience du BSC dcident parfois de mettre en place
une structure en cascade , cest--dire dimplmenter plusieurs BSC de taille restreinte qui,
rassembls, compltent un BSC gnral pour lensemble de la structure. Nous verrons dans la
Partie 5 que cest le cas du Service Public Fdral Scurit Sociale belge.
Lorsque le BSC est tabli, son automatisation peut tre envisage au moyen de logiciels
informatiques. Cela dit, il ne faut pas que cela implique une perte de contrle des indicateurs
par rapport la vision stratgique de lorganisation.
En gnral, une rvision de la conception du BSC tous les deux ans semble idale, mais cela
peut varier dune organisation lautre.
!
;J!
N< Z%1=?%1$!-*.).?%1$!1)!A*+H=K&1$!.,1().J.#$!,%!&+,K=1!
!
!
Kaplan et Norton et leur dfinition du BSC nont pas toujours fait lunanimit. Il a souvent t
relev que leur description du modle avait tendance manquer de prcision. Cest pourquoi
nous pensons quil est important de nous pencher sur quelques rsultats danalyses critiques
de loutil car cela pourrait nous aider identifier diffrentes faiblesses du BSC. Celles-ci
pourraient tre compenses par une utilisation complmentaire du CAF. Cette section sera
donc principalement concentre sur les rsultats dtudes abordant lvaluation et la
clarification de certaines des hypothses sous-jacentes du BSC. Nous nous attarderons tout
particulirement sur les analyses critiques effectues par Norreklit en 2000 et 2003.
N<2<
6&H.C[.)#!,1!=0!*1=0).+(!,1!-0%$1!X!1JJ1)!
!
Comme nous lavons vu prcdemment, le BSC repose sur lhypothse quil existe une
relation de cause effet entre les diffrents lments de mesure de loutil. Or, selon Norreklit
(2000), lexistence de cette causalit ne peut en ralit tre confirme quaprs coup, cest-dire lorsque lorganisation est mme de vrifier si les objectifs ont t atteints. De plus,
toujours selon Norreklit, une relation de cause effet devrait normalement prendre en compte
un espace de temps entre la cause et leffet. Or, il savre que cette dimension temporelle
nest pas incluse dans le modle du BSC, la cause et leffet tant mesurs simultanment (par
exemple, mesurer la satisfaction des clients et son effet sur les rsultats financiers dans le
mme temps). Par ailleurs, tant donn que de nombreux facteurs influencent le rsultat, il
peut tre difficile de rellement identifier les effets financiers quaura une action. Pour ces
raisons, il y aurait donc un certain manque de clart dans la description de Kaplan et Norton.
La consquence de cela est que les relations entre les quatre perspectives du modle
deviennent davantage ambigus et plus complexes.
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\0(?%1!,1!A*.$1!1(!-+&A)1!,1$!A0*).1$!A*1(0()1$!1)!,1$!-.*-+($)0(-1$!
!
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Comme nous lavons vu prcdemment, le BSC est dcrit par Kaplan et Norton comme tant
galement un outil dalignement des actions entreprises sur la stratgie. Norreklit (2000) a
galement tudi cet aspect. Selon lauteur, le BSC ne prend pas en compte la concurrence ou
;=!
les dveloppements technologiques. En consquence, lincertitude au niveau stratgique nest

pas considre et les risques qui pourraient menacer la validit de la stratgie utilise sont en
quelque sorte ignors. Ainsi, le BSC serait plutt un outil de mesure des ncessits pour la
mise en place dune stratgie, mais ne prendrait pas en compte ce qui pourrait
subsquemment freiner ou bloquer limplmentation de cette dernire.
Par ailleurs, certaines critiques montrent que le BSC, en se basant sur la stratgie comme
point de dpart, a tendance ne pas accorder assez dimportance aux diffrentes parties
prenantes. Selon ces critiques, il serait plus adapt de dbuter le processus par un dbat avec
ces parties prenantes sur la validit de la stratgie avant de sattaquer la dfinition et
ltablissement des objectifs stratgiques.
N<E<
7+-0=.$0).+(!]!)+A^,+8(!_!,1!=Q0AA*+-F1!
!
Un autre reproche que Norreklit a formul lgard du BSC est le fait que llaboration de la
mthode est exagrment top-down , cest--dire quelle se dploie du management vers
lorganisation. Cela comporte comme risque que les employs ne se sentent pas responsables
et lis la russite de lorganisation, ce qui peut rduire la certitude en la faisabilit des
mesures utilises. Si la formulation, llaboration et limplmentation du BSC se font en
concertation avec lensemble de lorganisation, cela permettrait de communiquer la stratgie
de manire efficace et de sassurer que celle-ci est bien comprise.
Plusieurs tudes59 ont montr que cette focalisation top-down du BSC est une des
diffrences majeures avec le tableau de bord la franaise classique. Dans le tableau de
bord franais, ce sont les managers oprationnels agissant sur le terrain qui sont la base de la
formulation des objectifs car ils refltent la ralit des activits de lentreprise. Plusieurs
tableaux de bord sont ainsi crs divers niveaux de lentreprise et larticulation de ceux-ci
mne lexpression de la stratgie. Cette construction est donc davantage de type bottomup .
Le BSC serait donc plus appropri aux organisations qui possdent une structure dautorit
plus simple et centralise que le tableau de bord la franaise (Epstein et Manzoni, 1998).
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
59
Notamment Mendoza, Delmond, Giraud, Lning (2002) et Bourguignon, Malleret, Norreklit (2001).
;@!
N<L<
`(!$%--K$!1@0C#*#!a!
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Un autre point qui a t tudi est lintrt qua suscit le BSC au niveau international
(Norreklit, 2003). La question que lauteur sest pose tait de savoir si cet intrt provenait
dune relle innovation et dune thorie applicable ou simplement dune rhtorique ingnieuse
base sur la promotion de loutil. Selon Norreklit, il sagirait davantage de la deuxime
proposition. De plus, si lon ajoute les critiques que nous avons dcrites prcdemment, le
BSC ne serait pas particulirement innovant et souffrirait dun manque de relle base
thorique. La description du modle, comportant un certain nombre dincohrences, peut
mener beaucoup dinterprtations diffrentes. Dans ces circonstances, il deviendrait alors
difficile pour les managers dappliquer le BSC leur cas prcis.
S< R.JJ.-%=)#$!*1(-+()*#1$!=+*$!,1!=0!&.$1!1(!O%D*1!1)!#=#&1()$!X!#D.)1*!
!
Relativement peu dtudes ont t menes sur les difficults rencontres lors de la mise en
uvre pratique du BSC. Toutefois, il est possible den tirer quelques enseignements. Nous
reviendrons par ailleurs sur ces difficults lors de nos tudes de cas dans la Partie 5 de ce
travail.
Dabord, il serait relativement peu frquent que les organisations dveloppent le BSC de
manire complte. Cette mthode non totalement acheve entrainerait alors des difficults
pour mettre en pratique les concepts thoriques de loutil.
Ensuite, il semble quil soit en gnral assez laborieux pour les organisations de se limiter au
nombre restreint dindicateurs recommand par Kaplan et Norton, en particulier en ce qui
concerne les indicateurs financiers (pour le secteur priv principalement). La perspective de
lapprentissage organisationnel semble tre plus problmatique au niveau des indicateurs.
Celle-ci se rapporte en effet aux ressources humaines, o les indicateurs sont souvent plus
difficile trouver et moins fiables que les indicateurs financiers. Les organisations ont en
gnral du mal mettre en avant des indicateurs non financiers car elles nen ont pas
lhabitude, cest pourquoi elles doivent par moment faire appel des aides extrieures pour
mettre en place ce type de mthode.
!
JM!
De plus, les liens de cause effet, souvent complexes, sont parfois difficiles traduire en
systmes oprationnels que les employs peuvent grer.
Les organisations ont galement parfois tendance se lancer dans le processus en se
concentrant sur la rapidit avec laquelle elles peuvent rcolter les donnes, sans toujours
penser adapter ces donnes la stratgie mise en uvre (Bescos, 2006).
Dautres facteurs, tels que le manque dimplication du management suprieur, des mesures
trop nombreuses et mal dfinies, des objectifs de rfrence inappropris, un mauvais
dploiement au sein de lorganisation, des processus damlioration dpasss, un manque de
vision pour le futur, une impatience pour les rsultats ou une mauvaise mise en relation avec
les rsultats financiers peuvent mener lchec de limplmentation du BSC.
Il faut galement viter que le processus de dveloppement de loutil soit trop long, risquant
ainsi dentrainer une perte dintrt. Ce dveloppement ne doit pas non plus tre considr
comme un vnement unique, mais qui doit tre revu rgulirement60.
De plus, une difficult rencontre par les organisations du secteur public est le fait quelles
ont en gnral une stratgie consistant davantage en une liste de programmes ou dinitiatives
plutt quen des rsultats tangibles atteindre. La stratgie est galement diffrente de celle
que lon pourrait rencontrer dans une entreprise prive dans le sens o, dans le secteur public,
le but ultime de lorganisation est de rpondre au besoin de toutes les parties prenantes avant
de se concentrer sur les rsultats financiers.
Signalons par ailleurs que certaines recherches ont dmontr que le taux dchec
dimplmentation du BSC est assez lev (70%) (Gemoets, date inconnue).
Enfin, remarquons que les mesures de satisfaction des clients, des processus internes et de
linnovation et apprentissage sont celles qui dcoulent de la vue de lorganisation sur ses
facteurs de succs principaux, et que cette vue est peut-tre errone. Ce nest pas parce quun
BSC regroupe de bonnes mesures quil sera efficace car celui-ci est simplement destin
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
60
Service Public Fdral Personnel et Organisation (2002), Balanced Scorecard , Service Dveloppement de
lorganisation, 2 aot 2002.
J$!
traduire la stratgie dune organisation en un panel dobjectifs mesurables. Si les

amliorations effectues au niveau oprationnel ne se refltent pas au niveau des rsultats
financiers, cela veut dire quil peut tre temps pour les managers de rflchir nouveau la
stratgie de lorganisation et son implmentation. La situation la plus efficace serait donc le
cas o lorganisation pourrait dfinir comment les amliorations au niveau de la qualit des
processus, du temps de cycle, etc., vont mener une hausse des marges, une augmentation
de la part de march, etc. Cest l que rside tout lenjeu de lier les oprations avec les
rsultats financiers (Kaplan et Norton, 1992).
T< 70-)1%*$!,1!$%--K$!
!
Dans cette dernire partie sur le BSC, nous tentons de synthtiser les quelques facteurs
semblant mener au succs de limplmentation de la mthode partir des lments relevs
jusqu prsent.
Avant tout, il semble utile daborder limplmentation de la mthode partir du sommet de
lorganisation. Il faut en effet que la stratgie soit dabord formule de faon prcise, avec une
vue globale et en utilisant le maximum dinformation existante avant de pouvoir la dcliner en
indicateurs et objectifs stratgiques travers lorganisation. Introduire progressivement de
nouveaux indicateurs au fur et mesure de lutilisation du BSC, tout en tirant des leons de
lvolution de ceux-ci, semble galement tre bnfique.
Un lment primordial est galement de rendre le BSC parlant dans sa prsentation, sous
forme de tableau par exemple, ce qui pourra ainsi aider pour ltablissement de la carte
stratgique reprsentant les liens de cause effet entre les diffrents objectifs stratgiques et
indicateurs. Cette clart de prsentation pourra galement contribuer la bonne
communication travers lorganisation. A la fin du processus de conception du BSC, il
convient au management de sassurer que les quatre perspectives sont reprsentes de manire
quitable et que le nombre dindicateurs nest pas trop lev.
Dautre part, un facteur pouvant faciliter la mise en place du BSC pourrait tre de ladapter
aux caractristiques propres de lorganisation en rajoutant une ou plusieurs perspectives ou en
!
J"!
changeant leur appellation par rapport la mthode classique. Comme nous lavons vu, ceci
est une pratique courante dans le secteur public.
Johnson (2003) a galement relev les facteurs de succs suivants pour limplmentation
efficace du BSC :
Dvelopper un processus de design solide
Gnrer une appropriation parmi les employs et grer la rsistance au changement
Dvelopper la comprhension au moyen de la formation
Saccorder sur les mesures utiliser et les communiquer
Enfin, terminons par ces quelques considrations. Les stratgies les plus efficaces sont celles
qui sont conduites par des ides, la volont de russir et une comprhension commune des
raisons dtre de lorganisation et des enjeux pour le futur. Ainsi, la rationalit nest pas le
seul lment considrer. Dautres qualits telles que lobjectivit, la crativit et louverture
desprit sont quelques-unes des conditions dterminantes dans la route vers le succs.
J#!
/0*).1!E!3!GHI1)!,1!=0!*1-F1*-F1!1)!&#)F+,+=+C.1!
!
Lintgration du CAF et du BSC est une opration encore relativement mconnue. Les tudes
sur le sujet se limitent souvent la diffusion de bonnes pratiques dans des situations
particulires, et sont donc peu gnralisables. Il nexiste, notre connaissance, aucune relle
analyse thorique de la relation entre les deux outils61.
Il nous semble ds lors intressant de tenter dtablir une synthse thorique gnrale sur
lutilisation complmentaire du CAF et du BSC. Nous dterminerons si celle-ci est bnfique
ou non, et nous en dcrirons les raisons. Nous illustrerons ensuite notre recherche par des
tudes de cas afin dapprocher davantage la ralit.
Ltablissement de notre synthse thorique sera ralis sur base de lensemble des lments
prsents dans la Partie 1 et la Partie 2 de ce travail, coupl une recherche complmentaire
sur les tudes existantes liant le BSC et la qualit (principalement par lintermdiaire du
Modle dExcellence), et nos rflexions personnelles.
Dautre part, nous avons rencontr Jean-Marc Dochot, Conseiller gnral de Public Quality62
et Correspondant national de lEIPA pour le CAF en Belgique. Lintrt majeur de cette
rencontre est que celui-ci a dj prsent une tude sur le partnership entre le CAF et le
BSC en 2006, et a donc pu nous faire part de son exprience en la matire. A la lumire de
tous ces lments, nous proposerons un rcapitulatif des relations que nous avons pu identifier
entre le CAF et le BSC. Celui-ci sera prsent sous la forme dun tableau synthtique. (Partie
4)
Ensuite, nous tenterons dillustrer le sujet laide de quatre cas pratiques, slectionns selon
trois catgories diffrentes : deux des organisations tudies ont dj implment le CAF et
sont en passe dintroduire le BSC, la troisime a mis en place le BSC et a entam les
rflexions sur lintroduction du CAF, et enfin, la dernire utilise les deux mthodes depuis
plusieurs annes. Afin de rcolter un maximum dinformation sur les pratiques utilises, nous
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
61
Mis part le document de prsentation ralis par Jean-Marc Dochot loccasion de la 4me Confrence sur la
Qualit des administrations (2006): Create a partnership between CAF and BSC .
62
J>!
avons ralis une srie dentretiens63 avec les managers responsables de lapplication et du
suivi du CAF et/ou du BSC au sein de ces organisations. Ces tudes de cas nous aideront
mieux comprendre les raisons qui poussent les organisations utiliser le CAF, le BSC, ou les
deux, et visualiser comment stablissent les complmentarits entre les deux mthodes
dans la ralit. (Partie 5)
!
!
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!
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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
63
La liste des personnes rencontres se trouve en Annexe 10.
J2!
/0*).1!L!3!4Q.()#C*0).+(!,%!567!1)!,%!UP5!
2< '()*+,%-).+(!
Cette quatrime partie consiste tudier dans quelle mesure le CAF et le BSC peuvent tre
utiliss de manire intgre. Nous tenterons dabord de comprendre en quoi lutilisation
complmentaire des deux outils peut tre bnfique, en reprenant quelques ides dauteurs
ayant tudi les relations entre le BSC et la qualit, souvent en comparant celui-ci au Modle
dExcellence. Nous prsenterons ensuite de quelle manire le CAF et le BSC peuvent tre
intgrs afin que les faiblesses dune mthode puissent tre combles par les points forts de
lautre. Nous dcrirons ensuite les facteurs de succs identifis pour une utilisation
complmentaire efficace des deux outils. Lordre dimplmentation du CAF et du BSC sera
galement abord. Enfin, nous terminerons par llaboration dun tableau synthtique
reprenant les deux mthodes, leurs caractristiques et surtout, la manire dont celles-ci
peuvent tre intgres.
Dans la suite de cette partie, nous ferons rgulirement lamalgame entre lEFQM et le CAF
car, ce dernier dcoulant du premier, les deux modles possdent la mme philosophie,
quelques critres prts64. Cela nous permettra de tirer profit des tudes qui ont dj t
effectues entre le BSC et lEFQM, et de pouvoir ainsi transposer certains lments au CAF.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
64
J;!
>< "0AA*+-F1&1()!1()*1!=1!567!1)!=1!UP5!3!A+.()$!,1!D%1!,Q0%)1%*$!
!
!
Mme si les mises en relation entre le CAF et le BSC existent dans la pratique, il nest pas
toujours vident didentifier celles-ci ou de les exprimer clairement. Nous allons exposer la
vue de diffrents auteurs sur la question.
Mtt et Ojala (1999), affirment quil est inutile dessayer de dterminer laquelle des deux
approches est le systme de gestion cl. Il est en effet prfrable dessayer de tirer parti de la
complmentarit des deux, mme si certaines frictions ou conflits de point de vue sont
invitables.
Le modle EFQM (et donc, comme nous pouvons le penser, le CAF) et le BSC sont
complmentaires, et non pas mutuellement exclusifs et concurrents, comme lide a tendance
se rpandre. La question de savoir sil est prfrable dutiliser lun ou lautre na en ralit
pas lieu dtre (Dibley 2003).
En Belgique, lutilisation simultane du CAF et du BSC nest pas une pratique courante. La
plupart des organisations choisissent en effet lun ou lautre modle car elles ne ralisent pas
forcment les complmentarits qui peuvent exister entre les deux outils65.
Selon Klages (2003), le CAF et le BSC peuvent tre intgrs au sein dune organisation car ils
font tous deux partie du cycle de management, en y jouant un rle diffrent. Lauto-valuation
est dailleurs un bon moyen dentrer dans ce cycle. Cela est illustr sur la Figure 8.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
65
Entretien avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010)
JJ!
!
9/H$+4&'&5&64&789&4*&@4&?A7&3$&#4/)&-$&.Y.@4&-4&%3)3H4%4)*KK&
Le CAF sert valuer la manire dont lorganisation dfinit et gre le processus de

planification stratgique tandis que le BSC teste la validit de la stratgie et contrle la
performance de lorganisation sur une base rgulire (Lammote et Carter, 2000). Le but du
BSC nest donc pas dvaluer la qualit du processus de planning stratgique, mais de
sassurer que la stratgie est implmente, et il permet lorganisation dapprendre
continuellement de sa performance et dadapter sa stratgie en fonction. De plus, le BSC
nest pas une garantie de qualit en soi mais bien un excellent complment des systmes (de
contrle) de qualit existants ou nouveaux 67.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
66
Klages H. (2003), CAF beyond Self-Assessment : Possible Paths of Development , German University of
Administrative Sciences Speyer, 17 novembre 2003, Rome.

67
Service Public Fdral Personnel et Organisation (2006), Balanced Scorecard : Instrument de la
modernisation de ladministration fdrale , p.34.
J=!
Dautre part, les deux approches partagent un certain de nombres de caractristiques. Elles
sont bases sur des mesures, elles tentent dencourager le dialogue sur lamlioration de la
performance, elles se veulent tre les lments dclencheurs du changement et de laction et
elles sont toutes deux bases sur les principes du rexamen permanent, de lapprentissage et
du feedback. En outre, quil sagisse du BSC ou du CAF, lorsquune organisation commence
les implmenter, il est ncessaire quelle commence par une application relativement limite
et simple pour ensuite complter la mthode.
Une collaboration entre les deux outils, qui ont des buts diffrents mais qui comportent des
aspects complmentaires, semble donc, premire vue, tout fait approprie.
E< `).=.$0).+(!-+&A=#&1()0.*1!,%!567!1)!,%!UP5!
!
!
Au vu des lments ci-dessus, il semble que lintgration des deux modles puisse aider
maximiser les forces et minimiser les faiblesses de chacun deux. Nous allons analyser dans
quelle mesure cela est ralisable ci-dessous.
!
E<2<
5+&A1($0).+(!,1$!J0.H=1$$1$!,%!567!A0*!=1!UP5!
!
9"!"!" P61)6140-1),./'4.05-1),4.
!
!
Comme nous lavons vu prcdemment, lorsquune organisation entreprend une autovaluation au niveau de la qualit, elle met en vidence sa situation actuelle et les
amliorations qui devraient tre effectues. Nous pouvons comparer cela une
photographie des activits de lorganisation. Celle-ci est traduite travers un ensemble
labor (et balanc) dindicateurs (Klages, 2003). Cependant, le nombre dobjectifs
damlioration atteindre, qui ressort de lauto-valuation est souvent plus ambitieux que les
ressources dont dispose lorganisation. Lvaluation de la qualit ne permet pas dtablir les
actions prioritaires qui doivent tre entreprises et les facteurs qui vont mener au succs de ces
amliorations. Cest pourquoi, les objectifs damlioration doivent tre prioriss sur base de la
stratgie de lorganisation, rle que remplit justement le BSC (Mtt et Ojala, 1999 ; Dibley,
2003).
J@!
Lenjeu est de parvenir dterminer un nombre limit dobjectifs stratgiques qui permettront
aux actions du CAF de tenir leurs promesses. Au final, cest entre autres pour cette raison que
le processus de conception du BSC est plus complexe que celui du CAF. Il doit en effet
dcrire et reflter les objectifs stratgiques propres lorganisation. Ceux-ci variant dun
secteur et dun contexte un autre, il y a moins de possibilits de comparaison par
benchmarking permettant de sinspirer du cas dautres organisations.
Nous trouvons donc ici une premire application o le BSC apporte une aide pour prioriser
les actions damlioration formules par le CAF.
9"!"#" S141),.:3-36'.'-.&141),.*6%4',-'.
!
!
Une des remarques rgulirement formule propos du CAF est son manque dorientation sur
le futur. En effet, la comparaison par benchmarking quoffre la mthode se focalise sur
lexcellence des processus actuels, cela incitant lorganisation se concentrer uniquement sur
la performance prsente plutt que sur lvaluation de la capacit exceller dans le futur
(Johnson, 2003). Ce problme tire, comme le prcdent, son origine dans le manque de vision
stratgique du CAF et peut nouveau tre compens par lutilisation du BSC, ce dernier
apportant une vue davantage concentre sur le futur.
E<><
5+&A1($0).+(!,1$!J0.H=1$$1$!,%!UP5!A0*!=1!567!
9"#"!" T&0(30-1),./'.(0.230(1-%./'4.*6)5'4434.4-60-%B123'4.
Il est possible quaprs avoir identifi les lments dterminant de la performance stratgique
et les mesures y relatives au moyen du BSC, une organisation ressente le besoin de pouvoir
valuer la qualit des processus qui vont supporter les objectifs stratgiques. Dans ce type de
cas, effectuer une auto-valuation au moyen du CAF peut savrer utile. Ce dernier peut en
effet mettre en vidence les faiblesses des processus actuels utiliss. Il est alors possible de
dterminer les investissements et les amliorations ncessaires latteinte effective des
objectifs stratgiques dfinis (Lamotte et Carter, 2000).
=M!
Rajoutons que le BSC peut tre lui-mme intgr dans la mthode CAF. Cest--dire que le
CAF peut tre utilis pour valuer comment lorganisation utilise le BSC : cela constitue une
approche efficace pour valuer et amliorer le BSC travers le critre 2 : Stratgie et
planification et le critre 5 : Processus (processus de management) du CAF. Ainsi, afin
de revoir et damliorer rgulirement la carte stratgique du BSC, une solution serait
dintgrer celle-ci durant lexercice dauto-valuation du CAF, en particulier au sein du
critre 2 : Stratgie et planification (Gemoets, date inconnue). La proccupation ne serait
plus de savoir si un BSC a t implment oui ou non, mais de savoir sil est appliqu sur des
bases efficaces.
9"#"#" 7'.=RU.5)++'.+)E',./L1,4*160-1),.*)36.('4.1,/150-'364.'-.(0.6'(0-1),./'.5034'.V.
'::'-.
!
!
Comme nous lavons vu dans la Partie 2, une des particularits du BSC est quil rassemble
les mesures financires et non financires au sein dun mme modle. Cependant, il nest pas
toujours vident pour une organisation mettant en place un BSC, de dfinir des indicateurs de
performance adapts ainsi que la manire dinfluencer ceux-ci, surtout en ce qui concerne les
indicateurs non financiers. Dans cette situation, le CAF est un outil utile pour inspirer
lorganisation au niveau des initiatives stratgiques, pour mettre en vidence les liens avec le
fonctionnement de lorganisation et dfinir les changements effectuer (Gemoets, date
inconnue). En effet, comme nous lavons vu dans la Partie 1, le CAF comporte dj une srie
de critres et de sous-critres standards, accompagns dexemples, dans son modle de base.
Les relations de causalit entre facteurs et rsultats y sont galement explicites. En
consquence, cela peut apporter des ides au niveau des indicateurs et de la relation de cause
effet mettre en place pour le BSC.
Ainsi, nous pouvons lier diffrents critres du CAF avec les perspectives du BSC :
La perspective Rsultats financiers (ou la perspective modifie correspondante,

pour le secteur public) du BSC peut tre mise en relation avec le critre 2 : Stratgie
et planification ainsi quavec le critre 9 : Rsultats des performances-cls du
CAF. Remarquons que les rsultats financiers et non financiers sont clairement
distingus dans le critre 9 du CAF. Par ailleurs, nous pourrions galement lier le
critre 1 : Leadership ;
=$!
La perspective Clients (ou la perspective modifie correspondante, pour le secteur

public) du BSC peut tre lie au critre 6 : Rsultats auprs des citoyens/clients et
au critre 8 : Rsultats auprs de la socit du CAF. Le BSC cherche en effet
galement tablir des indicateurs pour mesurer ces rsultats. Nous pourrions
galement trouver un lien avec les critres 4 : Partenariats et ressources et
5 : Processus du CAF ;
La perspective Processus internes du BSC peut tre complte par le critre

5 : Processus , le critre 9 : Rsultats des performances-cls (non financiers) et
le critre 4 : Partenariats et ressources du CAF ;
La perspective Apprentissage organisationnel du BSC trouve un lien avec le

critre 7 : Rsultats auprs du personnel , le critre 3 : Personnel et le critre 1 :
Leadership du CAF. Ajoutons par exemple que le BSC pourrait contribuer au
sous-critre 3.2 : Identifier, dvelopper et utiliser les comptences des collaborateurs
en
alignant les objectifs individuels sur ceux de lorganisation . Par ailleurs, un
des exemples donns dans le guide daccompagnement du CAF pour le sous-critre

7.168 est Le niveau dimplication des collaborateurs dans lorganisation et son degr
de conscience de la mission . Le BSC peut tre mis en place
pour amliorer ce
point galement.
Le schma suivant illustre particulirement bien la relation entre les deux modles :
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
68
Les rsultats des mesures de la satisfaction et de la motivation du personnel .
="!
!
9/H$+4&M&5&!4@3*/,)&4)*+4&@4&789&4*&@4&?A7KM
9"#"9" P614'.',.5),41/%60-1),./'4.*06-1'4.*6',0,-'4.
Nous avons vu dans les Parties 1 et 2 que les deux modles intgrent la reprsentation des
parties prenantes. Cependant, comme cela a t relev dans les critiques adresses au BSC,
celles-ci sont moins prises en compte dans le BSC que le CAF. En consquence, lutilisation
des deux outils par une organisation permettrait de garder la slection stratgique des mesures
les plus importantes du BSC tout en les mettant davantage en relation avec la ralit des
parties prenantes en prsence, apporte par le CAF.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
69
Inspir de : Dochot J-M. (2006), Create a partnership between CAF and BSC , 4th Quality Conference for
Public Administrations in the EU, Tampere, slide 14.
=#!
E<E<
5+&A1($0).+($!&%)%1==1$!,%!567!1)!,%!UP5!
9"9"!" =)++3,150-1),.
!
!
Tant le CAF que le BSC ont un rle de communication travers lorganisation. Cette
communication est primordiale pour le bon fonctionnement de chacune des deux mthodes et
pour assurer ainsi respectivement lamlioration de la performance et la bonne
limplmentation de la stratgie. Par consquent, les deux outils peuvent se renforcer
mutuellement pour crer un contexte communicatif plus dvelopp, encourageant le dialogue
sur la performance et confrontant plus rgulirement les esprits et les intelligences au sein de
lorganisation.
9"9"#" R**6)5A'.W.-)*J/)X,.Y./3.Z[=.'-.W.8)--)+J3*.Y./3.=RU.
!
!
Afin daider lorganisation se focaliser sur les lments cls orients sur sa stratgie globale,
il est ncessaire de passer par une approche davantage top-down car le risque est grand de
se retrouver dans la confusion face un nombre important dactivits relies aux niveaux
oprationnels de lorganisation. Le BSC permet de bnficier de cette approche top-down .
Cependant, nous avons vu prcdemment quune des critiques adresses au BSC est
justement son approche exagrment top-down , nimpliquant pas suffisamment les
employs dans le processus stratgique. Par consquent, utiliser le BSC avec le CAF, dploy
lensemble des niveaux dactivit de lorganisation, permettrait de rtablir lquilibre avec
lapproche bottom-up , ce qui fait parfois dfaut.
E<L<
GH$1*D0).+($!
!
Malgr ces diffrents avantages issus de lutilisation complmentaires du CAF et du BSC, il
est ncessaire que lorganisation ralise quelle attend quelque chose quun seul des deux
modles ne peut forcment raliser individuellement. Le CAF, par exemple, peut ne pas aider
amliorer lorganisation dans son ensemble sil nest pas possible de dterminer les points
cruciaux sur lesquels se focaliser. Dautre part, le BSC se concentre sur la performance de
certains domaines stratgiques cls bien prcis, mais ne peut rellement indiquer si les
activits utilises sont de qualit. Cest le CAF qui peut apporter cette vue.
=>!
Dautre part, il est important de garder les principes cls de chaque mthode afin de ne pas
leur faire perdre de leur efficacit individuelle. Il faut donc viter de trop les simplifier.
Cependant, il est primordial de trouver un juste milieu car, inversement, la prise en compte de
trop nombreuses mesures ou de relations de cause effet trop sophistiques peut mener une
perte defficacit due la complexit. De plus, selon Klages (2003), il est recommand de se
concentrer davantage sur les points forts de chaque mthode car la combinaison des deux
systmes en entier pourrait crer des redondances ventuelles.
L< 5+&H.(0.$+(!,1$!,1%@!&#)F+,1$!
Le CAF et le BSC peuvent tre combins en se basant sur leurs caractristiques communes et
en les fusionnant. Il sagit dun mthode qui fait moins lunanimit, mais qui mrite
nanmoins dtre cite.
Dibley (2003) a propos une mthode appele Balanced Performance Framework . Cette
mthode consiste rapprocher les quatre perspectives du BSC des quatre critres de rsultats
de lEFQM (que nous identifierons ici au CAF), dans le but dintgrer la meilleure prise en
compte des parties prenantes au sein mme du modle du BSC. Cependant, reprendre des
parties des deux outils pour nen faire quun seul ne semble pas tre une bonne ide car ceuxci ne poursuivent pas le mme but. Il devient de ce fait peu vident dtablir un objectif
commun en les combinant.
N< 70-)1%*$!,1!$%--K$!-+&&%($!A+%*!%(1!%).=.$0).+(!-+&A=#&1()0.*1!
Les facteurs suivants ont t identifis comme tant importants pour une bonne utilisation
intgre et efficace des modles, permettant ainsi la performance de tendre vers lexcellence
(Johnson, 2003)70 :
La mise en place dune quipe de gestion unique qui soccupe de la planification et de

la qualit du processus de performance ;
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
70
Signalons quil sagit une fois de plus de rsultats provenant dune tude sur lintgration du BSC et du
Modle dExcellence. Nous mettons donc nouveau lhypothse que le CAF peut tre compar lEFQM.
=2!
Cette quipe peut atteindre une comprhension pousse et une bonne comptence en matire
de performance organisationnelle. Elle permet galement dassurer une continuit, surtout
lorsque la direction de lorganisation change. Enfin, cette quipe permet galement de faire le
lien entre la direction et le reste de lorganisation, ce qui est intressant au niveau de la
communication.
Limplication et lengagement du management suprieur de lorganisation ;
Nous avons vu prcdemment que cet lment constitue un facteur de succs pour chacun des
modles, il est donc normal que celui soit considr lors de lintgration des deux. Cela peut
passer par des formations des managers sur lutilisation de chacun des outils. Le management
suprieur est galement soutenu par lquipe de gestion unique (voir point prcdent).
Un tat desprit dapprentissage ;
Lorganisation se doit de montrer une volont dapprendre et de dvelopper et tre prte

mettre en uvre des ides rapidement.
Dvelopper de nouvelles relations avec les parties prenantes ;
Cest un des critres du CAF. Il peut tre bnfique pour lorganisation de chercher de
nouvelles opportunits de relations avec les diffrentes parties prenantes, dans le but
dencourager les bnfices mutuels. Cela permet galement davoir une meilleure anticipation
de futur conflit entre les clients et les autres stakeholders par exemple. Cet lment a donc son
utilit tant pour le BSC que pour le CAF.
La rsolution de problmes ;
Le BSC et le CAF ne sont que des parties du succs de lorganisation. Cette dernire se doit
de dvelopper constamment de nouvelles mthodes de rsolution des problmes pour arriver
la performance organisationnelle dans le contexte courant. Ces mthodes peuvent justement
provenir de lapprentissage ou des relations avec les parties prenantes que nous avons cites
ci-dessus.
!
=;!
Enfin, une bonne communication semble galement tre un facteur primordial car un manque
de communication peut empcher le succs de lintgration du CAF et du BSC travers
lentiret de lorganisation, celui-ci ne pouvant tre atteint quavec la coopration de chacun.
Une comprhension gnralise est donc requise (Dibley, 2003).
S< G*,*1!,Q.&A=#&1()0).+(!,1$!&#)F+,1$!
!
!
Il semble premire vue logique de mettre le CAF en place avant le BSC. Le BSC est utilis
pour assurer ou amliorer limplmentation de la stratgie au sein dune organisation. Or, le
besoin de dvelopper une mthode de management stratgique au sein dune organisation
provient en gnral dune valuation qui a cern ce besoin, ce que propose le CAF de manire
explicite. En effet, dans le guide de lEIPA sur le CAF, un des exemples donns pour le
critre 1.2 est justement : Dvelopper un systme dobjectifs stratgiques et oprationnels
mesurables au sein de lorganisation comme le Tableau de Bord Prospectif (ou Balanced
Scorecard) 71. Lavantage de mettre directement en place un BSC est que celui-ci permet
dinstaller des indicateurs stratgiques sur plusieurs aspects en une seule fois. Cela vite donc
de devoir effectuer des petites actions damlioration ponctuelles sans lien entre elles lors de
chaque valuation par le CAF72.
Cela dit, linverse, bien que probablement moins courant, peut galement se produire.
Imaginons par exemple une organisation qui a mis en place le BSC et qui incorpore la qualit
dans ses pratiques du management stratgique en tant quobjectif stratgique. Le BSC peut
donc entraner in fine la mise en place du CAF pour amliorer la qualit et ainsi atteindre cet
objectif.
Nous reviendrons sur ce sujet dans la partie suivante consacre nos tudes de cas.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
71
EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 : Le Cadre dAuto-valuation des
Fonctions publiques , dition belge revue en 2008, p.21

72
Entretien avec Jean-Marc Dochot (15 juin 2010)
=J!
T< 5+(-=%$.+(!1)!)0H=10%!$M()F#).?%1!
!
!
Cette analyse montre que le CAF et le BSC sont complmentaires, et non pas mutuellement
exclusifs, comme beaucoup ont tendance le penser. Cette complmentarit est bnfique car
elle aide rduire les faiblesses de chaque outil en les compensant par les forces de lautre.
Dans le tableau suivant, nous avons tent de synthtiser lensemble des informations abordes
jusqu prsent afin de proposer une vision sur les possibilits offertes par lintgration des
deux outils.
Objectifs propres
BSC
CAF
Traduire la stratgie de
Introduire les organisations
lorganisation en une srie
publiques au TQM
dlments dtermins et
Faciliter lauto-valuation
mesurables
(diagnostic et actions
Fournir un outil de
damlioration)
management stratgique
Constituer un lien entre les
Dplacer
la
focalisation
modles de qualit en usage
depuis les mesures financires Faciliter lapprentissage par
court terme vers la
change dexpriences
performance long terme et
( benchlearning ) et
les mesures non financires
encourager les bonnes
Concentration sur les moteurs
pratiques
de succs
Identifier les forces et les
zones amliorer
Proposer un plan daction
pour lamlioration
Objectifs communs
Caractristiques
propres73
Communication travers lorganisation

Amlioration de la performance
Outil de mesure
Orient sur la stratgie
Outil dvaluation
Orient sur les processus
Demande un
investissement en temps
important pour la mise en
uvre (causalit) et
ladaptation au contexte
organisationnel
Attention porte sur la
performance future et les
leviers daction pour y
arriver
Simple implmenter
Attention porte sur la

situation prsente
(diagnostic)
Orientation sur la
Orientation sur les
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
73
Lamotte et Carter (2000) ont prsent une description dtaille des caractristiques du BSC et du Modle
dExcellence et dauto-valuation, celle-ci se trouve en Annexe 2.
==!
stratgie
Niveau global
Spcifique chaque
organisation au niveau
des objectifs et des
mesures
Concentration sur les

lments dtermins par
les managers
Dvelopper une
comprhension par les
individus afin dapporter
une contribution plus
efficace
Bas sur les hypothses
formules par le
management sur la
manire dont la
performance peut tre
atteinte suivant la vision
et la stratgie tablies
Approche top-down
Fournit une srie de

mesures claires et
comprhensibles sur la
stratgie
Intgre la stratgie avec la
mesure de performance
Caractristiques
communes
Rsultats
processus et les parties

prenantes
Auto-valuation
dtaille
Mme structure pour
toutes les organisations
(cf. benchmarking),
vision de ce que
lorganisation devrait
tre
Evaluation tendue
Impliquer les personnes

pour leur apporter une
motivation
Bas sur des faits

impartiaux concernant
diffrentes parties de
lorganisation
Approche davantage
bottom-up
Evaluation sur base dun
ensemble labor
dindicateurs
Apporte un cadre de
rfrence pour dautres
initiatives
Amlioration continue de lorganisation

Bass sur des mesures et indicateurs
Encouragent le dialogue sur lamlioration de la performance
Volont dtre le dclenchement du changement et de laction
Suivi rgulier, apprentissage et feedback
Relation de cause effet entre les lments
Adoption de lapproche PDCA
Vue holistique de lorganisation
Relativiser limportance des actionnaires court terme74
(CAF!TQM!Focalisation sur le client + BSC!moins
dimportance sur les mesures financires court terme)
Ensemble dobjectifs
stratgiques relis
logiquement avec des
indicateurs avancs et
prdictifs se rapportant
Evaluation qualitative/au
moyen de scores de la
qualit des processus et
des rsultats selon les 9
critres du CAF, et pour
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
74
Ceci est dautant plus adapt tant donn que nous nous trouvons dans le secteur public.
=@!
aux 4 perspectives
les 28 sous critres

Identification des forces
et des faiblesses des
processus (zones
damlioration)
Etablissement dun plan
daction
Mise en place depuis le
Accompagner la mise en
sommet de lorganisation
place par une procdure
Dbuter par une
dinformation et de
implmentation simple
communication
Prsenter loutil de
Faciliter les discussions
manire parlante (clart)
ouvertes
Slectionner le(s)
groupe(s) dautovaluation avec soin
Orientation sur la
continuit et le long
terme
Cration dune quipe de gestion unique qui soccupe de la
planification et de la qualit du processus de performance
Engagement, soutien et implication du management de
lorganisation
Etat desprit orient sur lapprentissage et le dveloppement
Dveloppement des relations avec les parties prenantes
(anticipation des besoins futurs)
Capacit adapter lutilisation aux besoins propres de
lorganisation
Continuit des processus ancre dans les processus de
gouvernance
Participation
" Le BSC aide prioriser les actions damlioration du CAF
(plan daction) en fonction de la stratgie et de la planification
Facteurs de succs
propres
Facteurs de succs
communs
Avantages dune
utilisation
simultane des
deux outils
" Le BSC compte lvaluation du CAF (prsent) avec une

orientation sur le futur
" Le CAF permet dvaluer si les processus vers latteinte des
objectifs identifis par le BSC sont de bonne qualit
" Le CAF peut servir dinspiration pour tablir les indicateurs
de performance du BSC et les relations de cause effet, en
particulier en ce qui concerne les mesures non financires
" Le CAF apporte une plus grande prise en compte des parties
prenantes et complte la vision plus restreinte du BSC sur ce
point
" Le CAF et le BSC se renforcent mutuellement au niveau de la
culture de communication au sein de lorganisation
" Le CAF permet dapporter une vision davantage
oprationnelle lapproche top-down du BSC :
quilibre top-down/bottom-up
[3E@4&0&5&AY)*GT#4&.,%L3+3*/S4&?A7\789
@M!
/0*).1!N!3!'==%$)*0).+(!A0*!,1$!#)%,1$!,1!-0$!
!
!
'()*+,%-).+(!
!
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Le but de cette dernire partie est de confronter nos recherches et nos rsultats prcdents
des situations relles. Pour ce faire, nous avons investigu au sein de quatre organisations
publiques belges diffrentes : lOffice National de Scurit Sociale (ONSS), lInstitut
National dAssurance Maladie-Invalidit (INAMI), le Service Public Fdral (SPF) Scurit
Sociale et le Service Public de Programmation (SPP) Intgration Sociale. Dans le souci
daborder le problme sous diverses perspectives, nous avons slectionn ces organisations
selon leur utilisation des deux mthodes : les deux premires organisations ont dj
implment le CAF et se prparent mettre en place le BSC dans un futur relativement
proche, la troisime a dj implment le BSC et a entam une rflexion quant ladoption
prochaine du CAF, et la dernire a dj dvelopp la fois le CAF et le BSC depuis plusieurs
annes. De cette manire, nous pouvons analyser les lments qui poussent effectivement les
organisations adopter ces mthodes et percevoir comment se droule la transition depuis
lune vers les deux. Nous verrons galement que nous sommes, selon nous, dans une priode
de changement au niveau des organisations publiques. Nous pensons en effet que celles-ci,
acqurant depuis une dizaine dannes plus de comptence en matire managriale,
commencent adopter davantage de mthodes de gestion. Nous pensons donc que
lintgration du BSC et du CAF se fait de plus en plus naturellement et que cette tendance
nen est qu ses dbuts.
Ces diffrentes tudes de cas sont bases sur nos entretiens avec les managers responsables
des deux mthodes au sein de chaque organisation et sur les documents que ceux-ci nous ont
communiqus. Nous avons toutefois entrepris une recherche supplmentaire afin de complter
nos informations.
@$!
2< R%!567!0%!UP5!
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2<2<
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LONSS est une organisation publique compose de 1700 personnes organise en six
Directions Gnrales (DG) principales.
Le CAF a t mis en place en 2004 lONSS et le deuxime exercice de celui-ci vient dtre
achev entre janvier et juin 2010. Lorganisation a lintention de mettre en place un BSC dans
un futur proche.
Lors de limplmentation du CAF, lorganisation a fait appel laide dun consultant du SPF
Personnel et Organisation. Lorganisation a ainsi pu bnficier de lexprience de ce dernier
pour gagner en efficacit. Par ailleurs, lONSS ne sest pas inspire de bonnes pratiques
publies par dautres organisations pour limplmentation du CAF.
Lors du deuxime exercice CAF, un consultant externe a galement t impliqu dans le but
dlaborer le plan daction plus rapidement. Quatre groupes dauto-valuation dune douzaine
de personnes chacun ont t forms au sein des employs, principalement sur une base de
volontariat. Seules quelques personnes ont d tre dsignes afin dassurer une reprsentation
fidle de lorganisation par ces groupes. La structure de lorganisation est assez claire : les six
Directions Gnrales (DG) reprsentent chacune une tape du processus de la prestation de
service. Cela a permis de composer les groupes dauto-valuation suivant une coupe
transversale, en prenant des chantillons reprsentatifs par DG. Un CAF a, paralllement
celui organis pour toute lorganisation, t ralis avec le Conseil de Direction. Les rsultats
des groupes dauto-valuation et du Conseil de Direction ont ensuite t rassembls afin de
comparer les diffrentes perceptions. Le plan daction a ensuite t labor sur cette base76.
Remarquons quune difficult souleve par lONSS ce sujet est le fait que les groupes
dauto-valuation sont mobiliss durant huit jours, ce qui rend lopration assez lourde.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
75
Lorganigramme de lONSS se trouve en Annexe 3.
76
Entretien avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010), Celui-ci a particip la ralisation deuxime exercice CAF
de lONSS.
@"!
Un point important souligner dans cette tude de cas est la volont de communication que
nous avons pu relever autour du deuxime exercice CAF ralis par lONSS. En effet, une des
difficults apparues lors du premier exercice tait un manque de communication et de suivi77.
Actuellement, une obligation de communication a t tablie lONSS, en interne chaque
trimestre et en externe chaque semestre. De plus, toujours dans ce souci de communication, le
plan daction du deuxime exercice CAF a t prsent au mois de juin 2010 tout le
personnel (1700 personnes). Celui-ci tait convi par le Conseil dAdministration assister
une runion dinformation. Environ un tiers du personnel y a finalement effectivement assist.
Cela rpond un des facteurs de succs du CAF : limplication du management, qui se doit de
montrer son soutien et son engagement dans le plan daction (tre convaincu et
convaincant 78). Un suivi rgulier de ce plan daction sera galement organis par la suite,
via lintranet.
Le cas de lONSS prsente un certain intrt dans le cadre de notre travail car le plan daction
dcoulant du rcent deuxime exercice CAF a confirm le besoin de mettre en place un BSC.
Ce dernier fait donc partie des actions entreprendre79 suite lauto-valuation. LONSS a
manifest son intention dimplmenter celui-ci dans un futur proche.
A lheure actuelle, mme si le BSC na pas encore t implment, lONSS dispose dj de
nombreux indicateurs. Cependant, le problme est que ces indicateurs sont trop nombreux et
que la plupart de ceux-ci sont orients sur lautomatisation des processus80. Ce sont les deux
principales raisons pour lesquelles lONSS a dcid de mettre en uvre le BSC :
lordonnancement et la focalisation sur un nombre plus restreint dindicateurs principaux,
ainsi que sur la performance des individus afin quils soient davantage valoriss. De cette
manire, ces derniers pourront apporter une contribution plus efficace au fonctionnement de
lorganisation. Lavantage de limplmentation du BSC aprs celle du CAF est que
lorganisation dispose dj dune base au sujet des liens de causalit entre les indicateurs. En
effet, dune certaine manire, ces liens ont dj t tablis par lintermdiaire denqutes de
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
77
Entretien avec Catherine Vanden Daelen, Attach, Direction Organisation et Dveloppement, ONSS (15 juillet
2010).
78
79
80
Entretien avec Philippe Benot, Conseiller gnral, Direction Organisation et Dveloppement, ONSS (15
juillet 2010).
@#!
satisfaction internes et externes, dtudes des risques et par la mthode du CAF elle-mme,
mise en place depuis six ans et ayant fait lobjet de deux exercices. Remarquons par ailleurs
que le CAF sert dinput au contrat dadministration de lONSS, et le BSC en est une
application.
Le dveloppement du projet de mise en place du BSC a dj dbut. Ainsi, loutil sera mis en
place uniquement pour le Comit de Direction dans un premier temps. Cette limitation
permettra en effet dimpliquer directement les Directeurs gnraux plutt quune srie de
responsables de loutil au sein des diffrentes directions gnrales. De cette manire,
lapproche top-down du BSC et lobtention de limplication du management seront ainsi
satisfaites, tout en assurant la mise en place dune quipe unique de gestion de loutil au
niveau central.
AY)*GT#4&
CAF :
Mis en place en 2004 ;
Exercice rpt tous les quatre ans ;
Aide dun consultant externe pour les deux exercices.
BSC :
Mise en place prvue pour 2010 (soit 6 ans aprs le CAF) ;
Le futur BSC commencera simple et petit , uniquement pour le Comit de

direction dans un premier temps.
CAF & BSC :
La dcision de mise en place du BSC provient du plan daction du CAF ;
Volont dun BSC afin de prioriser les trop nombreux indicateurs ;
Implication du personnel : volontariat pour les groupes dauto-valuation,

campagne de communication sur le plan daction du CAF + suivi, futurs
indicateurs moins ports sur lautomatisation des processus (BSC) ;
Le CAF sert de base pour la causalit du futur BSC ! facilite la mise en place
de ce dernier grce lexprience ;
@>!
Implication du management : prsentation du plan daction du CAF et futur

dploiement du BSC depuis Comit de direction.
Le CAF sert dinput au contrat dadministration, le BSC en est lapplication
Difficults rencontres par lorganisation :
Manque de communication et de suivi du CAF constat lors du premier

exercice ;
Le CAF demande un lourd investissement en temps : 8 jours doccupation

pour les groupes dauto-valuation.
2<><
41!-0$!,1!=Q'W6\'b2!
!
LInstitut
National
dAssurance
Maladie-Invalidit
(INAMI)
conclut
un
contrat
dadministration avec lEtat tous les trois ans. Dans le contrat dadministration 2006-2008,
limplmentation du CAF tait au programme afin didentifier les points forts et les actions
entreprendre pour amliorer lorganisation82. Le CAF a t mis en place en 2008.
Depuis 2003, lINAMI possde dj un plan stratgique, revu rgulirement et plus complet
quun contrat dadministration. Ce plan contient diffrents lments tels que des tableaux de
bord, des indicateurs et un systme de gestion de projets. Lintroduction de ce plan
stratgique a amen des mthodes et des techniques modernes de gestion lINAMI.
Le CAF a finalement t implment pour valuer si toutes ces mthodes et techniques taient
efficaces83. Deux groupes dauto-valuation ont t forms comprenant chacun une douzaine
de personnes de niveau A , cest--dire de niveau universitaire ou enseignement suprieur,
slectionnes sur base volontaire. Les cinq services cls de lINAMI sont reprsents
proportionnellement dans les groupes dauto-valuation. Enfin, la mise en place du CAF a t
encadre par un responsable CAF de lEIPA. Lvaluation stend sur sept sessions dun
demi-jour par groupe dauto-valuation. Le choix de deux groupes dauto-valuation a t fait
pour viter de navoir quune seule dynamique. Lexercice sera rpt tous les six ans.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
81
Lorganigramme de lINAMI se trouve en Annexe 4.
82
Contrat dadministration 2006-2008 entre lEtat et lINAMI.
83
Entretien avec Pedro Facon, Directeur de projet, Cellule Modernisation, INAMI (27 avril 2010).
@2!
Les rsultats du CAF sont utiliss pour dfinir les actions internes entreprendre dans le plan
stratgique. Le plan stratgique tant revu rgulirement, un suivi est assur. Le CAF savre
galement tre une bonne base pour adopter une vision intgre de tous les outils de gestion
utiliss lINAMI84.
Une difficult rencontre par lINAMI est le fait que la phase prparatoire avant la mise en
place effective du CAF a pris un temps assez longtemps, savoir depuis la fin de lanne
2005 jusquen 2007. Par ailleurs, durant cette priode de prparation, lorganisation a pris
contact avec une autre organisation, lOffice National de lEmploi (ONEM), car cette dernire
avait dj une exprience de trois exercices en matire de CAF et pouvait donc partager ses
bonnes pratiques avec lINAMI. Une autre difficult souleve est gestion des discussions.
Celles-ci sembleraient plus aises si les groupes taient constitus de personnes ayant une
bonne connaissance des outils de gestion de lorganisation.
Enfin, la notation a sembl poser galement une difficult. Les valuateurs avaient ainsi
tendance vouloir attribuer de bonnes notes, alors quune organisation ne peut exceller dans
tous les domaines. Il faut garder lesprit que lvolution des scores compte plus que les
scores eux-mmes85.
Dans notre cas, il est intressant de remarquer que lINAMI a lintention de mettre en place
un BSC avec, initialement, une application limite aux ressources humaines. Le dploiement
de ce BSC fait en ralit partie dun projet fdral manant du SPF P&O. Ce projet a pour but
dimplmenter un BSC pour les ressources humaines travers une srie dorganisations
publiques en Belgique. Cela montre que la mthode a acquis une certaine reconnaissance dans
le domaine public et que celle-ci est dans une phase dexpansion. Au niveau de lINAMI, ce
BSC est dj en prparation et est dj identifiable dans la vision intgre du CAF actuel. A
ct de cela, il est galement prvu que lINAMI mette en place un BSC spontanment pour
ce qui concerne la mdecine gnrale. Le but de celui-ci sera de donner une image globale
des indicateurs de sant, cible sur la mdecine gnrale 86.
Tout comme pour le projet fdral par lequel lINAMI est concern avec le BSC, remarquons
quil existe galement des projets dimplmentation grande chelle similaires au niveau du
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
84
Ceci est reprsent en Annexe 5.
85
Entretien avec Pedro Facon (27 avril 2010).
86
Contrat dadministration 2010-2012 entre lEtat et lINAMI, p.26.
@;!
CAF. Ainsi, la Communaut Franaise de Belgique a par exemple mis une quipe en place
afin de couvrir lensemble de ses activits avec le CAF87.
AY)*GT#4&
CAF :
Mis en place en 2008 ;
Exercice rpt tous les six ans ;
Aide externe par un responsable CAF de lEIPA pour la mise en place ;
La dcision de mettre en place le CAF provient initialement du contrat

dadministration de lINAMI ;
LINAMI a fait usage des bonnes pratiques partages par lONEM ;
Deux groupes dauto-valuation composs de personnes de niveau A

(universitaire ou enseignement suprieur) sur base volontaire ;
Le CAF est utilis comme base pour la vision intgre de tous les outils de
gestion utiliss.
BSC :
Projet fdral pour la future implmentation dun BSC au niveau des

ressources humaines ;
Mise en place dun BSC au niveau du service Mdecine gnrale prvue

pour 2011.
CAF & BSC :
La vision intgre du CAF est prte accueillir le futur BSC ;
Rsultats du CAF utiliss comme input pour le plan stratgique, BSC bas sur
le plan stratgique.
Difficults rencontres
La prparation du CAF tait assez longue (fin 2005 ! 2007) ;
Les discussions sont difficiles mener. Le processus est facilit si les

valuateurs ont une bonne connaissance des outils de gestion utiliss ;
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
87
@J!
Tendance accorder des scores levs dans tous les domaines. En ralit, cest
lvolution du score qui compte davantage ;
Remarque
Llment qui nous semble important retirer de ce cas est le fait quun projet fdral
dimplmentation du BSC travers une srie dorganisations publiques est en cours.
Selon nous, cela fait partie de la volont actuelle du secteur public de se diriger vers
des mthodes de gestion plus sophistiques comme le BSC. Nous pensons que nous
sommes en plein dmarrage de ce mouvement. Lexistence de projets similaires avec
le CAF semble renforcer cette tendance.
>< R%!UP5!0%!567!3!41!-0$!,%!P1*D.-1!/%H=.-!7#,#*0=!:P/7;!P#-%*.)#!P+-.0=1bb!
!
Le BSC a t introduit au sein du SPF Scurit Sociale en 2004 et sest progressivement
dvelopp au sein de chaque service. Les services utilisent loutil indpendamment, tant
donn la diversit de ces derniers. Il y a, au total, une dizaine de BSC. Ceux-ci sont lis au
plan de management et aux diffrents objectifs stratgiques pour chaque service.
Actuellement, il nexiste pas encore de BSC global pour toute lorganisation. Dans le cadre de
ce travail, nous ne nous attarderons toutefois pas sur les dtails dutilisation de la mthode.
Remarquons simplement quune des difficults cernes par lorganisation en matire de BSC
est la difficult de prendre en compte la qualit dans le modle. Par exemple, concernant les
questions parlementaires, certains indicateurs ne sont pas faciles tablir : le dlai de rponse
peut tre mesur mais pas la qualit de celle-ci89.
Au moment de nos investigations, le CAF tait en cours de prparation et son application tait
prvue pour 2011. Une proposition dimplmentation de loutil a en effet t intgre au
contrat de gestion en 2010. Au cours de la planification de loutil, certains liens entre le BSC
et le CAF avaient dj pu tre tablis. Ainsi, lorganisation sest pose la question de savoir si
la mise en place du CAF ne reprsenterait pas une application de plus qui servirait
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
88
Lorganigramme du SPF Scurit Sociale se trouve en Annexe 6.
89
Entretien avec Dries Gellynck, Service dEncadrement Budget & Contrle de Gestion (B&CG), SPF Scurit
Sociale (3 mai 2010).
@=!
simplement rflchir ce que lorganisation fait et ce quelle va faire 90. Or, la fois le
BSC et le contrat de gestion remplissent dj ce rle. Par consquent, certains lments
avaient t retirs de la mthode CAF, dans la planification, afin quil nexiste pas de
redondance avec les autres mthodes utilises. Par exemple, se poser la question de savoir si il
y a des indicateurs en place est superflu dans le CAF puisque le BSC et le contrat de gestion
permettent dj dy rpondre91.
Lintrt particulier de ce cas pratique est le fait que la planification du CAF pour 2011 a tout
rcemment t abandonne. Il semble tre encore trop tt pour implmenter un projet de
grande ampleur au niveau de toute lorganisation. En consquence, il a t dcid de remettre
le projet une date ultrieure92. Nous avons donc ici un exemple dorganisation qui montre
une certaine difficult mettre en place le CAF. Nous tenterons de comprendre pourquoi ciaprs.
AY)*GT#4&
!
CAF :
La prparation du CAF a t lance en 2010 et mise en suspend quelques mois

plus tard.
BSC :
Mis en place en 2004 et dvelopp indpendamment au sein des diffrents

services tant donn leur diversit ;
Au total, 10 BSC sont mis en place.
CAF & BSC :
Lors de la planification du CAF, une tude avait pour but dtudier les
possibles redondances entre le futur CAF, le BSC et le contrat de gestion.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
90
Entretien avec Amaury Legrain, Coordinateur Domaine Gouvernance, DG Appui Stratgique, SPF Scurit
Sociale (1er avril 2010).

91
Entretien avec Amaury Legrain (1er avril 2010).
92
Entretien tlphonique avec Liesbeth Strobbe, Attach, DG Appui Stratgique, SPF Scurit Sociale (18 mai
2010).
@@!
Difficults rencontres :
Peu vident de trouver des indicateurs globaux pour tablir un BSC au niveau
de lentiret de lorganisation ;
Peu vident dintgrer la qualit au BSC ;
Lorganisation nest pas encore prte intgrer le CAF.
Remarques :
Dans le cas du SPF Scurit Sociale, il nous semble quelque peu tonnant que la
planification du CAF ait t abandonne. Lorganisation a en effet dj une bonne
exprience en matire de mthodes de gestion, ayant notamment dj dvelopp une
dizaine de BSC au sein des diffrents services. Le problme provient peut-tre du fait
de la diversit des services, entranant alors des difficults pour mettre en place des
structures globales au niveau de lorganisation.
A ct de cela, dautres lments quant la rticence mettre en place un CAF
peuvent galement entrer en jeu. Ainsi, il nous a t expos ultrieurement que la
rforme Copernic93 (2000) en Belgique avait fait lerreur de ne pas intgrer le
CAF 94, apparu au mme moment. Par consquent, le CAF est parfois ressenti
comme un concurrent la rforme et, lheure actuelle, il existe toujours des
organisations qui restent relativement hostiles limplmentation du CAF.
Nous pensons toutefois que ce dbat na pas lieu dtre du fait que, comme nous
lavons vu prcdemment, le CAF peut facilement sintgrer avec les autres mthodes
de gestion en prsence, et ne constitue donc pas une concurrence pour ceux-ci.
!
!
!
!
!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
93
Cette rforme est a pour but la modernisation de lEtat, notamment par lintroduction de nouvelles techniques
de gestion.
94
$MM!
E< 41!567!1)!=1!UP5!0%!P1*D.-1!/%H=.-!,1!/*+C*0&&0).+(!:P//;!'()#C*0).+(!
P+-.0=1cN!
Le plan de gestion du SPP Intgration Sociale se concentre sur sept objectifs stratgiques96 :
Devenir un centre de savoir ;
Pratiquer un politique forte de gestion des ressources humaines ;
Dvelopper des partenariats durables ;
Dvelopper un politique fdrale inclusive pour lintgration sociale ;
Dvelopper un systme dinformation stratgique ;
Promouvoir les synergies entre les services ;
Communiquer de manire cohrente et performante ;
Etre attentif la qualit.
Le SPP Intgration Sociale a t cr en 2002. Aprs deux annes dactivit, lorganisation

dsirait valuer sa situation et a dcid dutiliser le CAF car celui-ci apportait, en quelque
sorte, une vision similaire un miroir 97. Lutilisation du CAF au SPP Intgration Sociale a
dbut en 2004. Depuis, il fait partie intgrante du cycle de management de lorganisation.
Limplmentation a t ralise avec laide dun consultant du SPF P&O et de lEIPA, via un
sminaire. Lorganisation ne sest pas inspire dautres organisations pour mettre en uvre le
CAF. Lexercice est rpt tous les deux ans et lorganisation vient de terminer son quatrime
exercice en 2010. Les exercices de 2006 et 2008 ont t galement encadrs par le SPF P&O
et lexercice de 2010 a t ralis, pour la premire fois, compltement en interne.
Ds le dpart, lorganisation a opt pour une mthode trs participative : lexercice CAF est
ralis dans tous les services avec la participation de tous les membres. Lexercice est donc
ralis quinze fois au total. Pour informer le personnel (chefs de services) sur la mthode, des
formations dune ou deux journes sont organises. Ensuite, chaque service ralise
lvaluation par consensus durant une runion de service. Une fois tous les CAF des services
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
95
Lorganigramme du SPP Intgration Sociale se trouve en Annexe 7.
96
Van Geertsom J. (2006), Belgian Public Service for Social Integration : From CAF to Balanced Scorecard ,
SPP Intgration Sociale, document de prsentation.

97
Entretien avec Geert Thorrez, Directeur, Service Communication, Gestion des Connaissances et Organisation
er
(1 juillet 2010).
$M$!
raliss, tous les rsultats sont rassembls au sein dun exercice CAF global. Les scores
globaux sont ensuite tablis et le plan daction est ralis sur cette base. Il apparat que cette
approche participative demande davantage defforts pour lorganisation. Des groupes dautovaluation, composs dune seule personne par service, sont galement mis en place depuis
deux exercices, mais cela na apparemment pas apport de valeur ajoute. Il semble clair que
faire participer tout le personnel prend davantage de temps, mais cela permet de gnrer
davantage dides. A la fin du processus, une runion est organise o le plan daction est
prsent et o lavis de chacun est pris en compte. Depuis limplmentation de la mthode,
lorganisation a constat laugmentation des scores.
Une des difficults rencontres par le SPP Intgration Sociale est laccord sur les scores du
CAF. En effet, pour certaines personnes, 3 est un faible score et pour dautres, il sagit dun
bon score98.
La dcision dimplmenter le BSC au SPP Intgration Sociale a dcoul du premier exercice
CAF, lorsque lorganisation a ralis quelle avait besoin dun instrument pour grer ses
activits, les mesurer et les prioriser. Les rsultats de ce premier exercice CAF avaient en
effet laiss limpression dun nombre trop important de projets damlioration mettre en
place. De plus, certaines personnes travaillaient pour leur propre service sans ressentir le
besoin de partager leur savoir et leur expertise avec les autres services99. La raison du choix
du BSC en particulier vient du fait quil sagit dun outil qui permet en mme temps la
gestion, la mesure et la communication. Loutil na pas fait lunanimit au dpart, tant donn
sa provenance du secteur priv. Un changement de culture vers lacceptation de la mesure
tait dabord primordial. Le BSC a finalement t dvelopp en 2005 et commenc tre
utilis en 2006 au niveau de toute lorganisation et en lien direct avec le plan de
management100, qui fournit lensemble des objectifs stratgiques et oprationnels pour des
priodes de trois ans. Chaque service tablit un plan avec ses objectifs propres : ceux-ci se
retrouvent dans le plan de management avant dtre eux-mmes traduits en plans
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
98
Van Geertsom J. (2006), Belgian Public Service for Social Integration : From CAF to Balanced Scorecard ,
SPP Intgration Sociale, document de prsentation.

99
Bundeskanzleramt (2006), CAF Works : Better service for the citizens by using CAF , sterreich.
100
Le plan de management est prpar par lorganisation (avec la participation de personnes du cabinet
ministriel) et est prsent pour validation au ministre. Une partie de celui-ci dfinit la vision, la mission et les
objectifs stratgiques. Il est distinct du contrat de gestion qui, lui, est davantage une traduction de la politique du
ministre.
$M"!
oprationnels pour chaque service. Lors de chaque nouveau plan de management, le BSC est
revu afin de contrler si les diffrents indicateurs sont encore appropris et ncessaires.
Dautres lments sont utiliss comme input pour le BSC101. Notons que le CAF est repris
parmi ces lments et quun nouvel objectif stratgique a t ajout lpoque de
lintroduction CAF : lattention prte la qualit102. Le BSC peut tre li au critres 2, 5, 6,
7, 8 et 9103 du CAF.
Le BSC a t fait sur mesure pour lorganisation, cest--dire que la perspective classique
Clients a t remplace par une perspective Relations avec les stakeholders et la
perspective Rsultats financiers a t remplace par une perspective Valeur ajoute pour
le citoyen qui reflte les rsultats socitaux. Ceci est schmatis en Annexe 8. Notons que la
perspective Relations avec les stakeholders peut concerner les clients, mais galement
toutes les autres parties prenantes, comme le ministre par exemple. Avec la dimension
Valeur ajoute pour le citoyen , nous pouvons retrouver un lien avec les critres de
rsultats 8 et 9 du CAF.
!
Le BSC a t implment pour toutes les mesures de lorganisation. Au total, il y a entre 100
et 120 indicateurs rpartis au sein des diffrents services. Une mesure a lieu tous les trois
mois, mais tous les indicateurs ne sont pas chaque fois mesurs. Par exemple, les rsultats
des enqutes de satisfaction interne et externe, qui reprsentent une trentaine dindicateurs, ne
sont pris en compte quune fois par an. Au final, entre 40 et 50 indicateurs, rpartis sur 14
services, sont mesurs chaque trimestre, ne demandant pas une charge de travail trop leve.
Ces indicateurs sont discuts et tablis suite une discussion avec les diffrents services, ils
ne sont pas imposs par le niveau suprieur de lorganisation. Il sagit donc dune approche
mixte top-down et bottom-up 104. Cette approche est dailleurs encourage
explicitement dans le plan de management 2007-2009. Cela permet dtablir des valeurs
cibles ambitieuses, mais qui restent ralistes.
Une runion est organise toutes les deux semaines, durant laquelle les membres du Comit
de direction et les tous les chefs de services se rassemblent. Cest lors de ce type de runion
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
101
Voir Annexe 9.
102
103
104
Les caractristiques de la mthodologie utilise pour le BSC se trouvent en Annexe 9.
$M#!
que les rsultats du BSC sont prsents. Ceux-ci se prsentent sous forme de scores illustrs
par trois couleurs (rouge, orange, vert). Les scores rouge et orange sont alors discuts
et des actions sont prises en consquence. Une particularit est que lefficacit du BSC est
mesure dans le BSC via un indicateur Les actions convenues sont-elles suivies ? . Le SPP
Intgration Sociale est une organisation de taille relativement restreinte (170 personnes), cest
pourquoi il est possible que tout le monde travaille ensemble et que les managers soient tous
impliqus au niveau stratgique. Chacun des services peut galement dvelopper ses propres
indicateurs stratgiques sil le dsire, en plus de ceux imposs par le BSC. Ainsi, cinq
services adoptent des mesures supplmentaires pour leur propre gestion et il semble que
dautres soient galement intresss par cette ide.
Lorganisation tente dutiliser le BSC comme outil de communication avec le ministre mais
cela na pas encore montr son efficacit, les relations se faisant par le biais de contacts moins
formaliss. Toujours au niveau de la communication, le SPP Intgration Sociale souhaiterait
publier les rsultats du BSC sur son site web, dans un souci de transparence avec le client.
Cependant, cela est encore loin dtre ralis et demanderait un changement de culture
important au niveau de la fonction publique pour aboutir la communication des rsultats en
direct. Enfin, la communication en interne des rsultats du BSC semble faire dfaut. Bien que
les procs-verbaux des runions de staff soient distribus tout le monde, il ny a pas de
communication en interne lie uniquement au BSC. Les rsultats de celui-ci sont disponibles
galement sur lintranet, mais il y a peu de chance que ceux-ci soient consults spontanment
par le personnel. Cependant, lorganisation essaie de remdier ce manquement en tentant
dinformer les employs sur lexistence du BSC lors des diffrentes sances dinformation,
runions, speeches, etc.
Au mme titre que les rsultats des enqutes de satisfaction internes et externes, les rsultats
danalyse des risques et les rsultats des plans damlioration, les rsultats du BSC sont
utiliss comme inputs pour le CAF. Les enqutes de satisfaction auprs des diffrentes parties
prenantes peuvent tre rapproches des critres 4, 5 et 7 du CAF105.
La responsabilit des deux outils est collective aux membres du staff mais il ny a quune
seule personne qui soccupe de lorganisation concrte.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
$M2!Bundeskanzleramt (2006), CAF Works : Better service for the citizens by using CAF , sterreich.!
!
$M>!
Une des questions souleves par lorganisation aprs quatre exercices CAF est de savoir si
une sorte dautomatisme aveugle napparat pas lors de lattribution des scores. Certains ont
propos ladoption dautres instruments mais le management semble convaincu que
lutilisation du CAF apporte une approche complte. De plus, diffrents instruments tels que
le BSC permettent de couvrir tous les aspects du CAF. Un autre avantage du CAF est quavec
encore un peu plus dexprience, il sera possible deffectuer un benchmarking avec dautres
organisations au niveau des scores. La recherche dorganisations avec lesquelles effectuer un
benchmarking a dailleurs t intgr au CAF en 2010.
Enfin, le SPP Intgration Sociale participe tous les deux ans aux confrences belges sur la
qualit. Lorganisation a galement publi des bonnes pratiques dans le European Public
Sector Award, dans lequel quelques fiches CAF sont disponibles. Certaines fiches CAF se
retrouvent galement dans la base de donnes de lEIPA. Lorganisation tente donc
visiblement de communiquer un maximum en externe.
Selon le SPP Intgration Sociale, lensemble de ces actions a permis damliorer la
prestation de service, la satisfaction des clients et la motivation des employs 106.
Les tapes et le timing de limplmentation du CAF et du BSC sont dtaills en Annexe 9.
AY)*GT#4&
!
CAF :
Exercice tous les deux ans ;
Aide de consultants externes pour les trois premiers exercices ;
Le CAF est trs participatif : 15 CAF avec tous les membres de chaque
service ;
Volont de benchmarking dans le futur, le SPP partage dj ses bonnes

pratiques.
BSC :
Le BSC est en lien direct avec le plan de management et est revu tous les trois
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
106
EIPA, EPSA 2009 (2009), European Public Sector Award 2009 : Project Catalogue , p.287
!
!
$M2!
ans ;
Le BSC est fait sur mesure (adaptation au secteur public et social) ;
Le BSC est valu dans le BSC via un indicateur;
Tous les managers sont impliqus au niveau stratgique et discutent du

BSC lors des runions ;
BSC : mixte top-down et bottom-up ;
Le plan de management est utilis comme input pour le BSC.
CAF & BSC :
Le BSC dcoule de lexercice CAF afin de prioriser les actions ;
Implication du personnel au maximum par le CAF (et galement par le BSC

avec les mesures propres pour chaque service si souhait) ;
Difficults rencontres :
BSC : rticence quant lintroduction dun outil provenant du secteur priv

(amricain) au dbut ! changement de culture vers lacceptation de la
mesure de performance ;
Le SPP tente dutiliser le BSC comme outil de communication avec le

ministre mais a ne fonctionne pas pour le moment ;
Manque de communication directe au sujet des rsultats du BSC ;
Craignent un essoufflement du CAF aprs quatre exercices ;
Pas assez de benchmarking : trouver des organisations.
Remarques :
Lessoufflement du CAF aprs quatre exercices traduit peut-tre le fait que le

SPP nadopte pas une vue suffisamment long terme et quil adopte un
changement trop ax sur la rvolution plutt que sur lvolution ;
Le nombre dindicateurs pour le BSC semble trs important ;
On peut se demander si les mthodes sont vraiment efficaces et si tout le

monde participe. Pour le CAF, il est par exemple recommand que les groupes
dauto-valuation ne soient pas trop grands afin de faciliter les discussions ;
SPP Intgration Sociale donne limpression de vouloir utiliser toutes les
$M;!
mthodes tout le temps. On peut se demander si ce nest pas un peu trop. Par
ailleurs, limplmentation quasi simultane du BSC et du CAF nest peut-tre
pas une bonne ide. Il est en effet peut-tre prfrable dattendre lacquisition
dexprience dans lune des deux mthodes avant dimplmenter lautre.
!
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$MJ!
/0*).1!S!3!5+(-=%$.+(!
!
A partir de lanalyse du Common Assessment Framework (CAF) et du Balanced Scorecard
(BSC), considrs dabord sparment, puis en situation dintgration, il a t possible
dlaborer une synthse globale des diffrents avantages retirs par une utilisation simultane
des deux mthodes.
Ltude du CAF et du BSC dans une situation de complmentarit, montre quil est possible
de tirer profit des points forts dune mthode afin de compenser les faiblesses de lautre. Il
apparat que ces deux outils ne sont pas mutuellement exclusifs, comme beaucoup de
dcideurs auraient encore tendance le penser. Ces outils de gestion poursuivent tous deux
des buts diffrents, tout en possdant des caractres communs. La prsente tude dmontre
que leur intgration peut tre justifie et bnfique pour lorganisation
Ainsi, le CAF permet dvaluer si les processus stratgiques identifis par le BSC sont de
qualit et peut servir dinspiration pour le BSC lors de ltablissement des indicateurs et des
relations de cause effet. En outre, le CAF permet de prendre davantage en compte les parties
prenantes et complte ainsi la vision plus restreinte du BSC.
Le BSC aide prioriser les actions damlioration ressorties de lauto-valuation par le CAF,
en fonction de la stratgie et de la planification de lorganisation. Il complte galement cette
valuation en lui apportant sa vision oriente sur le futur.
Les deux outils se renforcent mutuellement au niveau de la communication travers
lorganisation et leur utilisation conjointe permet de crer un quilibre entre lapproche topdown du BSC et lapproche davantage bottom-up du CAF.
Les tudes de cas ralises dans la dernire partie de ce travail ont permis de confirmer la
plupart des rsultats prcdents, mais aussi, de cerner une srie de constats et de difficults
pratiques lis lintgration du CAF et du BSC.
Nous relevons que les difficults principales rencontres par les organisations tudies
concernent souvent ltablissement dindicateurs adquats leurs besoins et la
communication dans le cadre de lutilisation de ces outils.
$M=!
Ensuite, nous constatons que, dans les organisations publiques tudies, il semble plus
courant de mettre en place le CAF avant le BSC que linverse et cest le plus souvent lautovaluation qui dtermine le besoin dutiliser un outil de management stratgique comme le
BSC.
De plus, les organisations ont en gnral pris la dcision dimplmenter ce dernier aprs avoir
acquis une certaine exprience en matire de CAF.
Enfin, les deux outils sont rarement dvelopps au maximum de leurs possibilits lorsquils
sont utiliss ensemble. Nous avons ainsi pu constater le manque de dveloppement du BSC
lorsque le CAF tait dj en place dans certaines des organisations tudies. Le temps
dimplmentation de ce modle de gestion et ses exigences restent trs certainement des
barrires son application plus dveloppe.
Cest pourquoi il serait intressant dexplorer de nouvelles pistes pour la mise en place du
BSC, ce qui semble encore limit lheure actuelle. Une solution serait dencourager
davantage le BSC suite une auto-valuation par le CAF.
Cela nous amne une considration plus gnrale. Etant donn que le CAF a t cr au
dbut des annes 2000 et quil a fallu un certain laps de temps avant que les organisations
publiques ne ladoptent, nous pouvons penser que les rsultats dauto-valuation incitant
implmenter un BSC napparaissent quactuellement. Nous pensons nanmoins que le
mouvement vers lintgration du CAF et du BSC est prometteur et nen est qu ses dbuts.
Ces outils de gestion sont donc apparus trs rcemment dans le secteur public, ce qui peut
expliquer que certains dcideurs doutent encore de leur utilit et de leur efficacit.
En ralit, il faut laisser le temps aux organisations de dcouvrir ces outils, notamment au
travers de sminaires et de partages de bonnes pratiques, et dapprendre les manier toujours
plus finement lorsquils sont dj en place.
$M@!
U.H=.+C*0AF.1!
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6((1@1!2!3!d0H=10%@!,Q#D0=%0).+(!,%!567!1)!J.-F1!,1!A*+I1)!,Q0&#=.+*0).+(107
Notation classique des facteurs
Notation classique des rsultats

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
107
Source : EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 : Le Cadre dAutovaluation des Fonctions publiques , dition belge revue en 2008.
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Exemple de tableau dvaluation type pour le critre n1 : Leadership
$$J!
Tableau intgr de la notation classique et affine des facteurs

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Tableau de notation affine des rsultats
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Tableau intgr de la notation classique et affine des rsultats
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Exemple de fiche de projet damlioration pour le critre n1 : Leadership
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Source : Lamotte et Carter (2000), p.12
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Source : http://www.rsz.fgov.be/
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Source : http://www.inami.fgov.be
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Source : Facon (2009), p.13
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Source : http://www.socialsecurity.fgov.be
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Source : http://www.mi-is.be
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Source : Van Geertsom J. (2006)
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Les dix tapes de lamlioration de la qualit des services au SPP Intgration Sociale
Timing de limplmentation du CAF et du BSC

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
108
Source : Van Geertsom J. (2006)
$"@!
Liste des inputs et objectifs du BSC
Mthodologie utilise pour la mise en uvre du BSC
$#M!
Approche utilise avec le BSC
Outils spcifiques au BSC : Aperu global, aperu par objectif global, reprsentation
graphique de lvaluation par indicateur, valuation par indicateur et valeurs cibles, fiche
indicateur, aperu par service et mesures de rsultats sous-jacentes
$#$!
6((1@1!2e!3!4.$)1!,1$!A1*$+((1$!*1(-+()*#1$!
!
Nom
Fonction
Organisation
Facon Pedro
Directeur de projet Cellule INAMI

Modernisation
Benot Philippe
Conseiller gnral
ONSS
Direction Organisation et
Dveloppement
Vanden Daelen Catherine
Attach Direction
ONSS
Organisation et
Dveloppement
Dochot Jean-Marc
Expert en dveloppement
SPF Personnel &
organisationnel et qualit
Organisation
dans le secteur public /

Conseiller gnral de Public
Quality
Auwers Tom
Directeur gnral DG
SPF Scurit Sociale
Appui Stratgique
Gellynck Dries
Service dEncadrement
SPF Scurit Sociale
Budget & Contrle de

Gestion (B&CG)
Legrain Amaury
Coordinateur Domaine
SPF Scurit Sociale
Gouvernance DG Appui
Stratgique
Strobbe Liesbeth
Attach DG Appui
SPF Scurit Sociale
Stratgique
Thorrez Geert
Directeur Service
SPP Intgration Sociale
Communication, Gestion
des Connaissances et
Organisation
$#"!
6((1@1!22!3!f*.==1$!,Q.()1*D.18$!
!
]^_A[(DXA&A^!&6_&789&
(%L@"%4)*3*/,)&
!
- O en est la prparation du CAF au sein de lorganisation ?
- Depuis quand tes-vous en prparation du CAF ?
- Pourquoi avoir dcid de prparer un CAF ?
- Dans quelle mesure le CAF est-il implment dans votre administration ? Couvre-t-il toute
lorganisation ?
- Pourquoi avoir choisi dutiliser le CAF ? Quelle est la raison qui a provoqu cette dcision ?
- Quand le CAF a-t-il t mis en place ?
- Qui a pris cette dcision ?
- Aviez-vous dj une exprience en matire de management de la qualit ?
- Comment le plan daction du CAF est-il labor ?
- Vous tes-vous inspirs dautres organisations pour mettre en place le CAF ?`
- Avez-vous introduit le CAF par vous-mme ? Y a-t-il quelquun de lextrieur qui la fait ?
- Y a-t-il des choses (des lments ?) qui ne fonctionnent pas ?
(%L@/.3*/,)&-4#&L4+#,))4#&
&
- Beaucoup de personnes sont-elles impliques ou au courant de lutilisation du CAF ?
- Y a-t-il plusieurs responsables du CAF au sein de lorganisation (dans diffrents services par
exemple) ou cela est-il centralis ?
A$/S/&
- Y a-t-il eu des remaniements depuis sa mise en place ?
- Y a-t-il eu des changements au fur et mesure des exercices CAF ?
8LL,+*#&
- Qua apport la mise en place du CAF ? Cela a-t-il t bnfique ?
- Estimez-vous que le CAF pourrait tre exploit davantage ?
_O4+./.4#&
&
- Comment un exercice CAF se passe-t-il en pratique ? Y a-t-il des rapports rguliers pour
rendre compte des rsultats du CAF ?
- Avez-vous des groupes dauto-valuation ?
- Comment les groupes dauto-valuation ont-ils t forms ?
- Combien de temps dure un exercice CAF ?
- Pensez-vous que rallonger la priode entre les CAFS serait une bonne ide pour contrer
certains problmes ?
- Aprs un exercice CAF, quel genre daction pourrait tre mis en oeuvre ?
7,%%$)/.3*/,)&
&
- Au niveau de la communication du CAF comment cela se passe-t-il ?
- Comment se passe au niveau du management, la communication du plan daction tout le
personnel ?
?,))4#&L+3*/V$4#&
&
- Avez-vous dj publi des bonnes pratiques CAF ?
&
$##!
]^_A[(DXA&A^!&6_&?A7!
(%L@"%4)*3*/,)&
- Combien y a-t-il de BSC dans votre organisation ? Y en a-t-il un global ou plusieurs ?
- Depuis quand utilisez-vous le BSC ?
- De quelle manire le BSC va-t-il tre mis en place ? Y a-t-il un plan dexcution dj tabli ?
- Vous tes-vous inspirs dautres organisations pour mettre en place le BSC ?
- Comment le BSC est-il implment ? Est-ce pour toute lorganisation ou seulement certaines
parties ?
- Y a-t-il des inconvnients utiliser ce BSC sur toute lorganisation ?
- Vous occupez-vous galement dun BSC au niveau global de lorganisation ou coordonner
vous seulement ceux existant au sein de chaque entit ?
- Pour quelle raison ces BSC ont-ils t crs et sont-ils utiliss ?
- Pourquoi dcider de mettre en place un BSC ?
- Avez-vous senti une diffrence depuis limplmentation de ces BSC ? Bnfique ?
- Concernant le BSC, vous mavez parl dun projet fdral. Dautres organisations sont-elles
dans le mme processus de mise en place ?
8LL@/.3*/,)&
- Quelles sont la vision et la stratgie vhicules par le BSC ?
- Comment celles-ci se dclinent-elles sur les axes du BSC ?
- Y a-t-il une dfinition prcise des BSC dans votre organisation, comprenant la vision, la
stratgie, les mesures de performance utilises, etc... ?
- Comment dfinissez-vous la performance de lorganisation ?
- Comment est-elle mesure dans le cadre du BSC ?
- Qui est votre client final?
- Comment mesurez-vous limpact de votre stratgie sur ce dernier ?
- Quels sont vos processus cls ?
- Comment avez-vous fait ces choix ?
- E)66-(*!4)K-kN4)/7!0Q'R-!,-!0Q'559-(*+77'I-!)9I'(+7'*+)((-0!,'(7!0Q)9I'(+7'*+)(!a!
l/-07!-(!7)(*!0-7!+(,+8'*-/97!a
- Avez-vous reprer des liens de causalit entre les diffrents indicateurs de votre BSC ?
Comment avez-vous effectu cela ?
- Les services soccupent-ils eux-mmes de leurs indicateurs ?
- Les dpartements qui rendent leurs indicateurs, savent-ils pourquoi ils le font ?
- Avez-vous une certaine balance, un certain quilibre, entre les mesures financires et les
mesures non financires ?
- Ny a-t-il pas un problme de coordination ou de comparaison entre les diffrents BSC ?
8LL,+*#&
&
- &Quels sont les avantages par rapport un autre type doutil ?
- &-7!'4'(*'I-7!,/!UVE!5'9!9'55)9*!T!/(!'/*9-!*K5-!,-!*':0-'/!,-!:)9,!)/!/(!'/*9-!)/*+0!
,-!I-7*+)(Y!-7*N8-!,-!5)/4)+9!+(*1I9-9!0-!*)/*!a
A$/S/&
- Ces BSC ont-ils t remanis ou modifis depuis leur existence ?
7,%%$)/.3*/,)&
&
- Comment la stratgie et la vision sont-elles communiques ?
- Comment la communication des objectifs, stratgie, se fait-elle ? Y a-t-il des rapports
rguliers, etc ? Y a-t-il des responsables au sein de chaque dpartement ?
- Y a-t-il une communication interne des rsultats du BSC ?
- Le BSC peut-il selon vous servir doutil de communication ou est-ce juste un outil de
management ?
$#>!
]^_A[(DXA&A^!&68&7D`?(X8(ADX&Z^&789&a&?A7!
Implmentation
-
Dans quelle mesure les deux outils sont-ils implments dans votre organisation ?
Est-ce une pratique courante dallier les deux outils ? Est-ce que des liens sont faits en
pratique, ou a-t-on, juste la prsence des deux outils pris individuellement ?
Y a-t-il un CAF/BSC global ou est-ce rparti en plusieurs entits au sein de lorganisation ?
Qui sont les responsables de ces outils ? Cela est-il centralis ou y a-t-il des responsables au
sein de chaque Direction Gnrale ?
Vous qui avez une bonne base en matire de CAF, pensez-vous que cela a aid ou aidera pour
mettre en place le BSC ? Est-il possible de bnficier de synergies entre les deux outils ?
Le fait dimplmenter un BSC provient-il du plan daction du CAF ?
Thoriquement le CAF devrait aider comprendre les liens de causalit qui existent entre les
diffrents indicateurs du BSC. Faites-vous dj ce lien ?
Dautre part, le BSC peut aider prioriser les actions provenant du plan daction du CAF, en
gardant un lien avec la stratgie. Cela prend-il galement forme dans votre organisation ?
Au niveau de la prparation de ce BSC, allez-vous vous aider de ce qui se fait dj en matire
de CAF afin dviter les redondances ?
Pensez-vous que le fait davoir dj un CAF mis en place va aider dans llaboration du BSC?
Quels sont les avantages davoir une intgration des deux outils ?
Quels sont les problmes poss par la mise en place dun tel dispositif de partnership ?
Cela peut-il sappliquer aux organisations de toutes les tailles ?
Comment se passe ce partnership en pratique ? Comment fait-on le lien entre les deux outils
concrtement ?
La mise en place du CAF au sein dune organisation devrait-elle toujours entraner la mise en
place du BSC ?
Aprs un exercice CAF, est-ce que le BSC peut se voir modifier ?
Si avec le CAF on se rend compte quil y a un manque de contrle ou quil faut un indicateur
en plus, cela va-t-il influencer le BSC ?
Y a-t-il beaucoup dtudes thoriques ou de cas pratiques qui ont t raliss sur le sujet
(partnership CAF/BSC)? Y en a-t-il en cours ? est-il possible de se les procurer ?
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Mémoire CAFBSC Christophe Bernard

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FACULT DES SCIENCES SOCIALES ET POLITIQUES/

SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF

Table des matires

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Table des figures

Liste des abrviations utilises

Common Assessment Framework

European Foundation for Quality Management

European Institue of Public Administration

Key Performance Indicator

Institut National dAssurance Maladie-Invalidit

Innovative Public Service Group

New Public Management

Office National de lEmploi

Plan, Do, Check, Act

Spcifique, Mesurable, Atteignable, Raliste et dfini dans le Temps

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Service Public Fdral

Service Public de Programmation

Total Quality Management

Notre tude se structure en six parties distinctes.

Celui-ci se trouve en page 88 de ce travail.

Notre travail sera organis en six parties.

le Service Public de Programmation (SPP) Intgration Sociale. Les deux premires

EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

Quality Management, Vol. 13, N8, p.1067.

Quality Awards , que nous avons dj introduits prcdemment. Ceux-ci trouvaient, en

SPF Personnel & Organisation (18 juin 2010).

Loutil connat galement un vif intrt en dehors de lEurope, notamment en Chine, au

Servir dintroduction au TQM et orienter progressivement ladministration publique

Faciliter lauto-valuation de lorganisation publique afin de rendre compte de son tat

Crer une structure pour lapprentissage par change dexprience ( benchlearning )

Mis jour en 2008.

Lexcellence requiert ladoption de certaines caractristiques par lorganisation11 :

Lorientation sur les rsultats

La focalisation sur le client

La dfinition claire des objectifs

Le management par les processus et les faits

La participation par limplication et le dveloppement du personnel

La responsabilit sociale et publique

lorganisation peut assurer un suivi des progrs au moyen dauto-valuations rgulires

CAF Resource Centre, document de prsentation.

EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

Instaurer un systme pour grer lorganisation, la performance et le changement ;

Motiver et soutenir le personnel et se comporter de manire exemplaire ;

Nous analyserons ceci dans la Partie 2 consacre au Balanced Scorecard (BSC).

EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

Identifier, concevoir, grer et amliorer en permanence les processus

EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

Les rsultats des mesures de la satisfaction des citoyens/clients

Les rsultats des mesures de la satisfaction et de la motivation du personnel

Les indicateurs utiliss pour mesurer les rsultats auprs du personnel

EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

Les indicateurs de la performance socitale tablis par lorganisation

Les rsultats externes : ralisations et rsultats par rapport aux objectifs

Les rsultats internes

EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

Il nexiste pas de mthode dimplmentation du CAF applicable universellement toutes les

Le processus de formulation et dimplmentation dun modle de qualit, le CAF en

Interview avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010).

dj une exprience du benchmarking, lorganisation peut videmment en profiter, mais ce

/"! 01)2+32+-+4$15%+)6-1$'7')+-+2-%81&42'1)-94-0:;="! >-(%2?19+-0:;#%$%! A:B-8+<7!