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Primer parcial: Gerencia de Recursos Humanos

Caso: Lamson Company


1. Antecedentes
Lamson Company es una pequea empresa, dedicada a la produccin de
productos derivados del petrleo y los distribua en el oeste de EEUU.
La empresa contaba con dos torres de destilacin: Torre 1D, Torre 2D.
Por torre se requera un equipo de tres personas por turno, cada turno de ocho
horas. Las mquinas trabajaban las 24 horas al da, 7 das a la semana.
Se decide implementar una nueva torre de destilacin, incorporando mejoras
tcnicas y mucho ms automatizada. Por tal motivo se decide llevar a cabo una
capacitacin para un grupo de doce personas, siendo empleados destacados.
Esta capacitacin estaba a cargo del ingeniero Downes, quien luego sera
responsable de la Torre 3D.
Las nuevas instalaciones, diferan de las torres antiguas, para los operarios el
trabajo era ms limpio ya que las tareas de mantenimiento haban disminuido;
debido a la instalacin de ventiladores para facilitar la circulacin de aire en la
torre de control. Los operarios se sentan comprometidos con el trabajo y daban
sugerencias para la resolucin de problemas y mejoras.
Para poder enfrentar temas de rotacin, ausencias y vacaciones del equipo
regular, la direccin decide capacitar a seis personas ms. De esta manera, por el
exceso de personal, las doce personas del equipo deberan de trabajar
parcialmente en las torres antiguas
Esto genera molestia en el equipo de los doce, de esta manera deciden mandar
una carta a la directiva.
2. Actores
Encargado Torre 3D: William Downes
Jefe de destilacin: Samuel Wood
3. Objetivo

Ampliar su capacidad de produccin con la construccin de una nueva


torre.

Adiestrar a 6 nuevos operarios para el manejo de la nueva torre.

Responder de la forma ms adecuada a la carta presentada por el Grupo


de los 12 empleados.

4. Problema
Oposicin del grupo de 12 trabajadores a la dispersin de su grupo con la
incursin de los 6 nuevos trabajadores, lo cual les obliga a rotar y regresar al
trabajo en las 2 torres antiguas.
Como continuar con el plan de eficiencia sin tener conflictos laborales.
Como responder de la mejor forma a la carta de los primeros hombres adiestrados
Preguntas sobre el caso
1. Cul es la filosofa de la empresa?
Nuestra Misin
LAMSON COMPANY es una empresa certificada internacionalmente,
comprometida con el desarrollo industrial y tecnolgico de Estados Unidos, que
ofrece una amplia gama de productos derivados del petrleo con calidad y
eficiencia. Est enmarcada dentro de las normas de calidad, higiene y seguridad
industrial, salud ocupacional y proteccin del medio ambiente garantizando la
satisfaccin plena de sus clientes.

Nuestra Visin
LAMSON COMPANY proyecta constituirse en empresa Lder a nivel Mundial, con
tecnologa de punta, capaz de crear y desarrollar procedimientos y tecnologas
propias, contar con los mejores profesionales y ser un referente del rubro en todo
el mundo.
2. Se manej adecuadamente el reclutamiento de los doce?
El proceso del reclutamiento interno no se llev a cabo bajo la intervencin del
departamento de recursos humanos. Por lo cual no existan historiales o registros
de rendimiento de cada empleado.

La seleccin de personal para esta especializacin se realiz por Samuel Wood el


cual dejndose guiar simplemente por el esfuerzo empleado de las personas,
selecciono a los individuos que tendran acceso al curso.
De esta forma no se realiz un proceso de seleccin ineficiente.
Para realizar un proceso de reclutamiento interno es necesario tomar en cuenta:
Desempeo
Conocimiento
Capacidades
Actitudes
Aptitudes
Habilidades que los candidatos internos poseen; los cuales sirven como
indicadores para comprobar si el empleado que ocupara la posicin es el idneo
para ocupar el cargo requerido y de esta forma aportar al crecimiento de la
empresa.
Se deben establecer polticas adecuadas para el reclutamiento interno.
Los pasos que usualmente se dan en una organizacin para iniciar un proceso de
seleccin interno son los siguientes:

Posteo o publicacin de la vacante.


Realizacin de entrevistas por parte de Recursos Humanos y evaluacin de
pruebas para medir capacidades y habilidades del candidato.

Entrevistas por parte de la Gerencia o Direccin del departamento que


requiere reclutar el personal.

Seleccin de candidatos.

3. Por qu surge este conflicto?


Surge por adicionar a 6 integrantes ms para hacer frente a la rotacin, a las
ausencias, a las vacaciones pero implicaba que algunos del grupo de los 12
tendran que emplear parte de su tiempo trabajando en la torres del tipo antiguo;

lo que genera un sentimiento de arrepentimiento o degradacin en su puesto de


trabajo por tener que volver a las torres antiguas.
4. Cmo podra solucionarse?
Hay varias alternativas de solucin:

Qu las 6 personas que se estn siendo capacitadas solo ingresen a la torre 3


en caso de remplazo en lugar de uno de los titulares.
Qu los 18 trabajadores roten entre las torres 1,2 y 3
Reunirse con los primeros 12 y explicarles el modo de trabajo
Reunin general con los 18 trabajadores explicndoles la rotacin y que no
habrn privilegios de ningn modo
Definir una poltica de reclutamiento interno que ponga claro donde todos los
trabajadores tengan en claro las condiciones donde las cuales pueden
promovidos.

PLAN DE ACCIN

Continuar con el adiestramiento.


Reunirse con los primeros 12 y explicarles el modo de trabajo de la empresa.
Reunin general con los 18 trabajadores explicndoles la rotacin entre las 3
torres y que no habrn privilegios de ningn modo.
Por ltimo definir polticas, normas y procedimientos internos que aclare a
todos los trabajadores las condiciones en las cuales pueden ser promovidos.

Preguntas
1. Explique los retos a los que se enfrentan los directores en la gestin
de capital humano.
Es importante tener claridad en la gente como el gran diferenciador de
competitividad que tiene la empresa, pues los dems recursos como mercadeo,
tecnologa, financiamiento, informacin y produccin, entre otras, es algo que cada
organizacin y su competencia pueden compartir permanentemente.
As mismo, a diferencia de otras pocas, hoy en da el talento humano se mueve a
gran velocidad y cambia de organizacin ante cualquier inconformidad en el tema
de relacin y retribucin con su empleador.
Si bien no existe una frmula nica para gestionar efectivamente el talento, existen
desafos propios a la naturaleza de gestin humana, que de ser cumplidos
conllevan a lograr una exitosa estrategia al respecto:

La relacin de negocios sustituye la relacin laboral: Si la gente es un recurso


diferenciador de negocios, se debe tener muy claro cul es la contribucin de cada
persona al negocio. La falta de certeza en este aspecto es uno de los problemas
ms comunes al interior de las organizaciones y surge porque nunca se le
comunica a la gente cul es su misin dentro de la empresa.
Para cumplir este reto, hay que comenzar por preguntar a cualquier colaborador
qu hace por la empresa. La primera respuesta que probablemente se obtendr
es su cargo, la segunda inequvoca que va a dar es describir las tareas que
desempea, como una manera de justificar el valor en el activismo. Luego, se
debe volver a hacer la pregunta, destacando que no es funcin de lo que hacen,
sino de su contribucin. La siguiente respuesta con toda seguridad ser el objetivo
del cargo. Pero en este punto se debe rematar con otra pregunta: si este cargo no
existiera, qu perdera la empresa? Este es un ejercicio fcil de realizar
metodolgicamente e indispensable para generar los cimientos de la verdadera
creacin de valor con la gente.
Hasta que la gente no sea consciente de que su ttulo se mide en resultados
tangibles, no se puede empezar a generar valor. Por esto, es importante que cada
persona sea y se sienta til, contributiva y sepa cmo medir su aporte.
Por tanto, gestin humana debe empezar por definir la contribucin de cada cargo
al negocio a partir de informacin real, al tiempo que prescindir de todo aquello
que no genere valor. Para ello, debe realizar contratos laborales en los que se
especifique qu se espera del cargo, cules son las responsabilidades y
compromisos, as como la retribucin en funcin de esos resultados.
Dicho de otra manera, la relacin laboral clsica se cambia por una relacin de
negocios. Se deben tener ms socios del negocio que empleados pasivos. Esto no
es tan difcil de conseguir, se debe empezar con lo sencillo, como establecer
relaciones de negocios claras similares a las que establecemos con nuestros
proveedores que incluyan compensaciones, fechas, criterios de calidad y de
devolucin, entre otras. Se deben hacer contratos claros basados en resultados.
Cambio en los estilos de trabajo: Luego de que se tiene claridad en la
contribucin de cada empleado a la empresa, se debe continuar por asegurar que
las formas y estilos de trabajo sean ms eficaces y se generen resultados ms
rpido. En este aspecto, el reto de gestin humana es hacer que la gente sepa
con claridad lo que tiene que hacer y lograrlo de una manera ms rpida y
efectiva.
Cambios en las competencias gerenciales y de liderazgo: El hecho de que las
relaciones con los colaboradores empiecen a ser ms de negocio que laborales

conlleva a un cambio en los estilos gerenciales, pues el estar liderando a personas


talentosas es diferente a liderar masa trabajadora o gente que viene a cumplir un
horario y a obedecer unas rdenes.
La capacidad directiva tiene que saber armonizar la gente que da resultados. El
paternalismo, que era parte de la relacin gerencial clsica se est terminando y
hay que saber administrarlo, para que no sea el talento el que se marche por estar
bien administrado. Un buen director de gestin humana no puede darse el lujo de
perder alguien valioso porque no supo tratarlo bien.
Nuevos modelos de comparacin: Las organizaciones tienen el deber de buscar
modelos de comparacin ms all de lo local, pues se debe comprender la
grandeza del mundo y las amenazas existentes en trminos de capital, de
ejecutivos y de eficacia, entre otros aspectos. Debido a esto, gestin humana tiene
el deber de usar mtricas de comparacin aplicadas en otros lugares. Por esto, el
reto consiste en analizar cunto le cuesta a otras empresas competidoras sus
estructuras. Hay que saber mirar ms all de lo local. Nunca se sabe de dnde se
pueden tomar experiencias como base o ejemplo paras las propias oportunidades,
por lo tanto los modelos de comparacin tienen que ser ms internacionales.
Mayor capacidad para administrar los cambios: Con frecuencia, surgen ideas y
proyectos de gran calidad al interior de las organizaciones que
desafortunadamente en la mayora de casos suelen pasar sin llegar a
desarrollarse. En este punto, gestin humana tiene la gran responsabilidad de
buscar la manera de hacerlas realidad. El rea de gestin humana, aunque no es
la nica responsable, tiene el reto de administrar muy bien las ideas y proyectos,
as como dejarse ayudar por expertos para que las cosas ocurran. Suele ocurrir
que las organizaciones gastan tiempo y recursos en estudios o propuestas, que al
cabo de seis meses todava se siguen analizando. La verdadera misin es pasar
de la fase de estudio a la ejecucin.
Mayor gestin del conocimiento: Hoy en da, ninguna organizacin se puede dar
el lujo de no atesorar el conocimiento de cada uno de los empleados con los que
cuenta, para facilitar sus procesos internos, as como la transmisin de datos
valiosos es informacin. Por ello, es importante empezar a hacer uso de la
tecnologa de la informacin, como principal herramienta para facilitar esta tarea.
Alianza con la tecnologa de la informacin: Gracias a los avances tecnolgicos
es sencillo encontrar soluciones para las diferentes necesidades de la
organizacin, los cules deben empezar a emplearse para que el recurso humano
pueda desarrollar actividades con mayor valor. Es triste es ver cmo profesionales
talentosos de gestin humana se pasan la semana analizando la nmina, el
ajuste, el permiso y las extras, entre otros temas, que bien puede analizar una

solucin tecnolgica. Esta no puede ser la gran contribucin el rea a la empresa,


esa misin puede pasar a manos de la tecnologa y a cambio invertir el tiempo en
actividades de mayor proyeccin.
Mayor comprensin de la gestin del capital humano: Debido a temas como la
globalizacin o el libre comercio, las relaciones de negocios de las empresas se
han diversificado, lo que ha hecho necesario que se deba convivir con distintas
culturas de negocio, este es el ltimo reto de gestin humana. No se trata
solamente de que la gente sea bilinge, sino que sea poli cultural, es decir, que
aprenda a ver cmo se toman decisiones en varias partes del mundo, teniendo en
cuenta la diferencia de opiniones, pensamientos y prioridades.
A partir de estos retos se puede iniciar un plan estratgico de gestin humana, que
tenga como principal objetivo orientar a la gente sobre cmo hacer su trabajo. Con
este aspecto resuelto, seguramente ser ms sencillo obtener resultados en
temas como productividad y motivacin, como factores esenciales en el desafio
2. Cmo crear una organizacin competitiva?
- Distinguir a la empresa de sus competidores
La tecnologa al servicio de la empresa. No deje que la tecnologa le domine o le
sobrepase. Familiarcese con la innovacin y desarrollos tecnolgicos ms
importantes. Haga de la tecnologa uno de sus mejores aliados. Lea de vez en
cuando las mejores revistas sobre tecnologa o sitios web... Est al da. Tenga la
aplicacin Zite en su mvil. Asesrese con los mejores tcnicos para tomar
decisiones correctas en materia de tecnologa. Cuando tenga un informe, pida otro
alternativo. Sopese y decida. Las soluciones sobre tecnologa que dan los
expertos no siempre son convergentes. La tecnologa tiene que estar supeditada
al producto, y si es al cliente, mucho mejor.
Sacar beneficios de la Globalizacin. Crase de verdad que el mundo es global.
Acostmbrese a pensar en global y acte en consecuencia. Fomente actitudes y
aptitudes en su empresa para un mundo globalizado. Piense en las implicaciones
que tiene para su empresa la globalizacin real que vivimos. Asia, Rusia, Brasil,
Sudfrica pueden estar "ms cerca" que la vuelta de esquina de su casa; y si
usted no la ve, sus competidores lo vern, ms tarde o temprano.
Innovar y mejorar = competitividad. Est continuamente abierto a las nuevas
ideas y las innovaciones que puedan mejorar cualquier aspecto de su empresa.
No se cierre a ningn detalle. Analice todo el proceso productivo, la
comercializacin, el trato con los proveedores, la atencin al cliente, la tecnologa
(muy especialmente). Inste a sus empleados a que piensen y tengan ideas. No
tema perder su tiempo en asistir a las mejores ferias, reuniones, etc. Ponga las

antenas inteligentemente para captar ideas que puedan superar mejoras en


cualquier faceta de su negocio. No haga poltica de avestruz ante las innovaciones
disruptivas. Profesionalice la innovacin. No llame innovar a cualquier cosa. Una
estrategia de innovacin es una estrategia de competitividad.

-Proveer beneficios econmicos reales


Todo proyecto que se lleve a cabo debe generar ya sea un ahorro en costos o
mayores ventas: Por ejemplo una mayor productividad de nuestro personal de
ventas capacitado y motivado, debido a un adecuado sistema de recompensas
que puede incentivar al personal a ser ms eficientes y reduciendo as los costes
operativos y de contratar a ms vendedores o de contratar a otros.
- Desarrollar RRHH difcilmente duplicables
Ser Open Mind (mente abierta). Comparta su conocimiento, hgalo pblico, reciba
ideas de sus proveedores, clientes, investigadores, profesionales, ample sus
fuentes de informacin... El conocimiento que se comparte crece. Fomente un
networking inteligente. Incentive el trabajo colaborativo entre sus equipos
directivos y equipos de trabajo de su empresa. Mantenga una mente abierta al
futuro, al cambio, a las innovaciones y a todo lo que provoque a mejorar
Motivar a sus empleados. Motive a su gente. La motivacin es clave para
incrementar la productividad de una empresa. Aprenda sobre cmo motivar a su
gente, a hacerla copartcipe de sus objetivos, Considere a su empresa como un
equipo que tiene que ganar una liga en una competicin donde los otros equipos
(sus competidores) tambin estn haciendo grandes esfuerzos para quedar en los
primeros lugares de la clasificacin final. Haga esfuerzos por hacer agradable el
ambiente laboral que se respira en su empresa. Trate a su equipo directivo,
considerando a cada miembro como alguien muy especial, dele estatus y haga
que se sienta importante en su empresa.
3. Cmo la direccin de RRHH da a la empresa su ventaja competitiva?
Para generar la ventaja competitiva en base a los recursos humanos la empresa
debe:

Disear puestos de trabajo

Las descripciones de puestos incluyen no lo que las personas deben saber, sino
cual debe ser su capacidad para aprender.
Aplicando test de seleccin
Donde se asegura que las personas seleccionadas sean las que necesita la
empresa, segn se especifica en la descripcin de cada puesto.
Entrenamiento y capacitacin
Debe ser el desarrollo de habilidades especficas en las personas y la
implementacin de la estrategia de la empresa.
La capacitacin debe ser un esfuerzo continuo a lo largo de la vida de la empresa
y no una iniciativa aislada en el tiempo.
Evaluacin de desempeo
En la medida que define los resultados y comportamientos necesarios para
implementar la estrategia de la empresa y para mejorar su capacidad de cambio.

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