APUNTES DE PSICOLOGA DE LA ORGANIZACIN

UNIDAD DIDCTICA I- TEMAS 1-6

TEMA 1- La teora clsica: organizacin cientfica del

trabajo.
Objetivos del tema: conocer los principios generales de la ordenacin cientfica del trabajo. Conocer y
reflexionar sobre las aportaciones que representan estos autores a la comprensin de la realidad
organizacional y las crticas e insuficiencias que presentan.

La sociedad organizada.
La sociedad contempornea se caracteriza, entre otras cosas, por su organizacin polifactica y por el
elevado nmero de organizaciones existentes en su seno. La creacin de organizaciones y su integracin
en la estructura de cada sociedad como elementos de carcter necesario y obligado dentro de una cultura
dada.
Varios autores han sealado entre los factores relevantes y las condiciones previas del desarrollo de las
organizaciones aspectos tcnicos, legales, estructurales e individuales.
Todos estos factores han hecho posible un fuerte crecimiento de las organizaciones en la sociedad
contempornea, en especial en los pases desarrollados. Esto nos lleva a considerar con Mayntz (1972) el
hecho de que la organizacin es una forma social especialmente idnea, bajo determinadas condiciones,
para conseguir ciertos fines pero no lo es en general.

Algunos aspectos relevantes del desarrollo industrial.

Para la comprensin adecuada de la aparicin de las organizaciones en el mundo del trabajo, es
conveniente remontarnos hasta la edad media con el fin de considerar la evolucin de la estructura social
del trabajo y de los sistemas productivos. En esta evolucin distinguiremos de acuerdo con Schneider
(1966), tres grandes etapas: el sistema gremial, el sistema domstico y el sistema febril cuyo desarrollo
nos llevar a la situacin actual.
La aparicin y el desarrollo de las ciudades en la Baja Edad Media fue limitando cada vez ms el rgimen
feudal imperante. Estas ciudades se centraban alrededor de cuatro instituciones bsicas: iglesia, gremio,
familia y mercado. El gremio, la principal organizacin econmica puede describirse como una familia
extensa de artesanos dedicados a la produccin manual de un determinado tipo de productos en el taller
del maestro. Dos notas caracterizaban la divisin del trabajo: en primer lugar, su divisin en funcin del
producto total ms que en funcin de las etapas concretas del proceso de produccin; en segundo lugar, el
uso predominante de herramientas y no de maquinaria o el predominio de una tecnologa artesana. Como
resultado de estos dos factores, el trabajo de los gremios no era ni especializado ni rutinario, ni
estandarizado ni mecanizado. Como seala Schneider, las relaciones sociales del trabajo en el sistema
gremial se asemejan a las de una pequea comunidad bien integrada. Estas relaciones eran de naturaleza
primaria, esto es, cada trabajador se relacionaba con una infinidad de contactos personales con los dems
trabajadores, quienes le eran perfectamente conocidos. En el sistema gremial resultaba imposible tratar a
otros hombres de forma expeditiva, como medio para un fin o como simples objetos. Por el contrario, la
interaccin social estaba regulada por una estructura social rgida y por una serie de valores perfectamente
definidos que garantizaban determinados derechos a todos los miembros del gremio y que al mismo
tiempo les exiga tambin una serie de obligaciones.
Hacia el siglo XVI los gremios comenzaron a mostrar signos de decadencia y varios factores
contribuyeron a ella. Sealemos entre ellos la hostilidad de los oficiales al resultar la consecucin del
grado de maestro, etc. Todos estos cambios provocaron modificaciones en los sistemas de produccin.
Del sistema gremial se pas, progresivamente, al sistema domiciliario. La produccin se trasladaba desde
el taller del maestro al hogar.
Una serie de limitaciones comenzaron a aparecer segn se generaliz el sistema y se ampliaban los
mercados y la demanda de la produccin y la competencia. La falta de control sobre el proceso de
produccin y la competencia. La falta de control sobre el proceso de produccin impeda reducir los
costos del trabajo; la existencia de un trasporte excesivo durante las diversas etapas del proceso
productivo haca perder tiempo y dinero, y las dificultades de introducir una divisin mayor y ms

racional del trabajo as como la imposibilidad de introducir una nueva maquinaria, marcaban los techos
mximos de la reduccin de costos y del aumento de la productividad.
Estos factores y otros ms generales, como los profundos cambios de valores originados por la Reforma
protestante (Weber, 1948), el desarrollo de los estados modernos con la destruccin de las relaciones
sociales del feudalismo, el desarrollo de mercados estables de productos manufacturados a partir del
aumento del poder adquisitivo de ciertos grupos, el desarrollo consiguiente de una economa monetaria, la
creacin de grandes capitales disponibles para la inversin y una creciente visin racional e ilustrada de
la vida crearon un clima favorable que hizo posible la aparicin del sistema fabril.
Este sistema ejerci un fuerte impacto en la organizacin de las fbricas, la comunidad y la sociedad
desde mitad del siglo XVIII hasta finales del XIX.
Como sealan Millar y Form, un sistema que reuniera a unos trabajadores bajo un mismo tejado, les
proporcionara materia prima y herramientas, lo supervisara y formara y les pagara unos salarios en
dinero, constituira una forma productiva ms eficaz que las anteriores. Este sistema permita un
aumento del control sobre la produccin y con ello un abaratamiento de sus costes.
En el sistema febril jug un papel predominante la aparicin de las fbricas, como nuevos talleres de
trabajo que reunan las caractersticas de verdaderas organizaciones industriales.
Como ya seal Weber, una fabrica es una industria de taller con trabajadores libres y con un capital
fijo.
Una caracterstica esencial fue la creciente mentalidad racional y su aplicacin a los procesos de
produccin con un intento de racionalizarlos y hacerlos ms eficaces. Una segunda nota es la
mecanizacin de ese proceso de fabricacin. Esta mecanizacin tuvo a su vez efectos claros sobre la
organizacin del trabajo que requera una mayor diferenciacin de funciones y divisin de tareas. Esta
diferenciacin afectaba a los operarios de las mquinas, diferenciaba adems a estos de los supervisores y,
con el incremento del tamao de las empresas, alcanzaba tambin a las funciones directivas y de
coordinacin que, al aumentar, iniciaban un proceso reciente de burocratizacin.
En el sistema febril opera un mercado de consumidores, un mercado de trabajos y un mercado de
capitales, y sin ellos hubiera sido imposible la aparicin del sistema industrial.
La concentracin de la industria provoc la aparicin de ciudades fabriles caracterizadas por el
nacimiento, los alojamientos insuficientes e inadecuados, ndices bajos de salubridad, estratificacin
social rgida y claramente diferenciada y la aparicin de una serie de problemas sociales como el crimen,
la delincuencia o los escndalos polticos. Todos estos problemas fomentaron, progresivamente, la
aparicin de un gran nmero de organizaciones que perseguan la resolucin de esos problemas concretos.
As surgieron las organizaciones sanitarias, etc.
A lo largo del siglo XX esta situacin se ha desarrollado ampliamente y cabe caracterizarla como la era
industrial desarrollada. Se trata de una sociedad urbano-industrial en la que han cobrado una gran
importancia los trabajos y profesiones, as como las organizaciones, dedicados a los servicios, al tiempo
que se han desarrollado en nmero y tamao las organizaciones industriales.
Por ltimo podemos caracterizar a la sociedad actual, industrialmente desarrollada, como sociedad de
masas en las que los medios de comunicacin, el gran nmero de grupos y asociaciones existentes, la
generalizacin de la educacin, la cultura y otros servicios sociales, as como el consumo de masas, son
algunas de las notas que permiten describirlas.
Junto a esto, hay que sealar tambin sus mltiples peligros: la despersonalizacin de nuevas formas de
agresin, y un largo etctera.

La Ordenacin Cientfica del Trabajo.

En las ltimas dcadas del siglo XIX, la economa y la industrializacin sufren un cambio progresivo
conocido como segunda revolucin industrializacin, que podra caracterizarse segn McNall Burns
(1960) por dos tipos de acontecimientos, uno de orden econmico estructural y otros de orden
tecnolgico. Entre los primeros este autor seala: el dominio de la industria por las inversiones bancarias,
la formacin de grandes acumulaciones de capital, la separacin entre la propiedad y administracin, etc.
Junto a estos cambios hay otros de orden tecnolgico entre los que cabe mencionar la sustitucin del
hierro por el acero como material bsico para la industria, etc.
Un tercer grupo de caractersticas relevantes son de tipo ideolgico. Su aparicin facilit los cambios
anteriores y el fuerte desarrollo de la industrializacin. La doctrina del laissez faire propugnaba los
principios de absoluta libertad en la actividad econmica privada y la eliminacin de toda intervencin
del Estado en la economa bajo el supuesto de que la falta de intervencin conducira al mximo bienestar
colectivo.

Las aportaciones de F. W. Taylor.

Precisamente en este contexto surge la teora de la administracin cientfica. Podemos remontar los
orgenes prximos de esta teora a finales del siglo XVIII y comienzos del XIX en el que se dieron una
serie de aportaciones, entre las que cabe mencionar la de Charles Babbage. No obstante fue Frederick :
Taylor (1856-1915) quin formul especficamente la teora y su representante ms caracterstico.
Taylor, de simple obrero lleg a ser ingeniero jefe de la Midvale Irons Works, estaba especialmente
interesado por los problemas de organizacin del trabajo con el fin de reducir el amplio margen de
ineficacia y holgazanera existente en las plantas de la factora. Una buena parte de su sistema abordaba
los cambios que haba que introducir en el sistema de produccin a parir de la consideracin del obrero
como una mquina que poda mejorar su nivel de rendimiento y produccin si se planteaba el problema
de manera racional y cientfica.
Con el fin de prevenir este tipo de problemas, Taylor presenta un esquema normativo cuyo objetivo va a
ser doble: primero establecer el mejor modo posible de realizar una determinada tarea (one best way);
segundo, sealar los sistemas que permitan motivar al trabajador para el empleo de esas secuencias de
actividades o movimientos. El punto de partida consiste, pues, en la realizacin de un estudio cientfico de
la tarea por personas preparadas cuyo objetivo fundamental es precisar los mtodos, tiempos y
movimientos ms adecuados para su realizacin. De este estudio han de resultar una serie de
instrucciones lo ms detalladas posible que especifiquen no solo lo que ha de hacerse sino tambin cmo
ha de hacerse y el tiempo exacto concedido para realizarlo.
Surge as una primera divisin del trabajo en dos grandes tipos: responsables de la programacin y de la
ejecucin. Un segundo aspecto del sistema hacer eferencia a la seleccin de personal.
El tercer aspecto a tener en cuenta en la teora de la administracin cientfica es la metodologa y las
tcnicas que utiliza. Taylor las enumera como sigue: como elementos del mecanismo de la
administracin cientfica pueden citarse: el estudio de tiempos, los capataces funcionales, la
estandarizacin, el planteamiento, el principio de excepcin, el uso de reglas de clculo y fichas de
instrucciones, los incentivos, la tarifa diferencial, los sistemas mecnicos de clasificacin de productos y
los sistemas de circulacin del trabajo y costos.
El autor estaba convencido de que el motivo fundamental para trabajar era el econmico y la forma ms
elemental de eliminar el frenado producido por el grupo de trabajo en la individualizacin de las
recompensas.
Taylor propuso un sistema para determinar el monto del incentivo econmico que, a su entender,
beneficiara a patronos y obreros. Primero, se establecera la cantidad correspondiente al nivel de
rendimiento medio o normal determinado cientficamente a travs del estudio de tiempos y
movimientos y, posteriormente, sera recompensada toda marca de rendimiento superior a los estandares
(hasta un punto).
La concepcin del hombre que subyace a toda esta teora es doble. Por una parte, su consideracin como
sujeto completamente racional capaz de tomar las decisiones ptimas en el caso de los ingenieros
especializados -. Por otra, como una mquina ms, que interviene en el proceso de produccin caso de
los operarios -.

Crticas a la obra de Taylor.

Aunque Taylor pensaba que la introduccin de este sistema basado en planteamientos racionales y
cientficos se eliminara conflictos la realidad fue diferente.
Ante las protestas de trabajadores y sindicatos, la Cmara de los Diputados de los EEUU resolvi, en
1911, investigar el sistema Taylor, el congreso fall contra la aplicacin del taylorismo en los arsenales
navales de la marina y prohibi el uso de fondos pblicos para cualquier estudio de tiempos y
movimientos.
Otro grupo de crticas provinieron desde posiciones ms tericas y han estado dirigidas a varios frentes.
Unos atacaban los principios y valores en que est asentada la teora: un fuerte pragmatismo, utilitarismo
y la concepcin mecanicista y econmica del hombre (Friedman, 1973). Otras sealan las insuficientes
consideraciones fisiolgicas y psicolgicas del sujeto humano. Como dice Myers, hacer entrar a todos
los obreros en el mismo molde no solo es destruir la individualidad y desarrollar una monotona intil
sino tambin oponerse a principios psicolgicos conocidos. Tal es el resultado de la pretendida
organizacin cientfica formulada mecnicamente por el ingeniero donde los factores morales de la
personalidad, el sentimiento y la simpata se sacrifican a consideraciones puramente fsicas.

Principales continuadores de la obra de Taylor.

Entre los que hicieron aportaciones de mayor originalidad se encuentran Herry L. Gantt (1861-1919),
entre sus contribuciones podemos sealar la sustitucin del sistema de tareas con prima, desarroll unos
grficos del progreso del trabajo en funcin del tiempo.
Otro autor que continu la obra de Taylor fue F. B. Gilbreth (1868-1924). Estos autores centraron sus
estudios sobre tiempos y movimientos en al tarea de poner ladrillos desempeada por los albailes.
Introdujeron el uso de pelculas en el estudio de tiempos y movimientos para establecer con mayor
precisin los micromovimientos realizados. Harrington Emerson, se preocupo por los problemas de la
estructura de la organizacin tratando de encontrar recomendaciones que aumentaran la productividad por
mejora de la organizacin. Abog especialmente por una estructura jerrquica de la empresa.

La obra de Henry Farol (1841-1925). La aproximacin universalista al

estudio de las organizaciones.
H. Farol fue tambin ingeniero como Taylor y ambos se esforzaron para introducir en la empresa el
management cientfico. Farol a diferencia de Taylor, trabajo desde la cima de la jerarqua industrial hacia
abajo, considerando la egresa en su totalidad y prestando especial atencin a los problemas organizativos
de la direccin. En este sentido ambas aportaciones resultan complementarias (Pearson, 1945).
La cuestin central que trata de abordar Farol es, dado en fin general para una organizacin, podemos
identificar las funciones bsicas necesarias para su realizacin; hecho esto, el problema consiste en
reducir estas amplias categoras de actividad a subcategoras especficas, hasta llegar finalmente a las
tareas individuales; estas deben ser agrupadas de modo tal que procuren la mxima productividad y
eficiencia con el mnimo coste.
En esta situacin estructurada, organizada e impersonal, un hecho bsico es la autoridad definida como
el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer y que viene establecida de antemano por una norma
rectora. Adems, la autoridad es investida a las funciones y los individuos pasan a ejercerla en la medida
en que desempean dichas funciones. Hay, pues, una clara distincin entre los puestos de trabajo y los
individuos que los ocupan.
La estructura de las organizaciones se concibe verticalmente como un sistema de relaciones jerrquicas
establecido por delegacin de autoridad y responsabilidad de arriba hacia abajo. Horizontalmente, la
diferenciacin viene establecida, comos e ha sealado, en trminos de funciones.
Estos principios pueden agruparse en tres grandes grupos: principios de administracin, procedimientos
administrativos y capacidades. Entre los primeros Fayol formula una lista de 14 proposiciones.
Los procedimientos administrativos formulados por Fayol vienen expuestos en su obra Lveil de lsprit
public (1927).
En el apartado de capacidades Fayol establece un principio general que afirma que en todo genero de
empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores, es la capacidad profesional caracterstica de la
empresa y la capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa.
Una serie de autores desarrollaron y reformularon las aportaciones realizadas por Fayol, sin embargo es
posible reconocer en todos ellos los aspectos bsicos de la tradicin universalista y formalista de la
ordenacin cientfica.

Crticas a la teora administrativa clsica.

Aunque no despert una reaccin social tan fuerte, sin embargo, un buen nmero de autores han sealado
sus insuficiencias cientficas. Kliksberg ha sealado que la metodologa fayolista evidencia una doble
fragilidad. Por un lado, la base cientfica en la que se apoya su elaboracin, si bien posiblemente ms
amplia que la del taylorismo, exhibe tambin insuficiencias importantes. Por otro lado, le pragmatismo
que preside el sistema estimula la apelacin a la experiencia directa y no representativa, como camino
ms rpido y fcil para obtener conclusiones inmediatas aplicables. Las limitaciones del sistema de
valores, las restricciones del nivel de anlisis, los errores y deficiencias en materia metodolgica se
expresan en las hiptesis y proposiciones tcnicas del fayolismo. Todos estos vicios de constitucin
inciden en varias formas sobre su consistencia cientfica y su utilidad real.
Partir del hecho de que una vez organizada idealmente una empresa va a funcionar adecuadamente es
desconocer la realidad de la conducta humana y de grupo, como la hace la teora de Farol.
Otro grupo de crticas se refiere a la naturaleza y validez de los principios propuestos por Farol y sus
continuadores. En algunos casos los principios formulados entran en contradiccin unos con otros; en
otros, resultan, por su generalidad, evidentes pero son de poca eficacia prctica para la prediccin y el
control de los fenmenos organizacionales en situaciones concretas.
Junto a estas crticas, otros autores han sealado una serie de problemas operativos y empricos.

TEMA 2: El factor humano en la organizacin: surgimiento y

desarrollo de la psicologa industrial.
El desarrollo de la psicologa industrial en EEUU.
Objetivos del tema: Conocer los orgenes de la psicologa industrial y las aportaciones ms relevantes en
sus inicios. Comprender como la psicologa industrial representa una postura crtica frente a la
administracin cientfica del trabajo, precisamente por valorar las diferencias individuales y la
complejidad de la motivacin humana.
El desarrollo de la psicologa industrial en EEUU y en Europa fue posible a partir de la constitucin de la
psicologa como ciencia. A partir del siglo XX, con psiclogos de la generacin de 1871, la psicologa
cientfica comienza a ocuparse de las aplicaciones de los conocimientos tericos a la vida prctica. Dos
autores contribuyeron especialmente a la aplicacin de los conocimientos psicolgicos a la industria:
James McKeen Cattell (1860-1944) y Hugo Mnsterberg (1863-1916). Cattell estaba convencido de la
importancia de la psicologa de las diferencias individuales desde antes de haber ido a estudiar con
Wundt, y se mantuvo firme en su creencia. Posteriormente hizo hincapi en el enfoque diferencial y
utiliz como mtodo principal para el estudio de esas diferencias individuales los test mentales.
Cattell defenda que la psicologa poda ser un servidor imparcial tanto de patronos como de los obreros,
llegando a realizar lo que el taylorismo antes haba pretendido.
A pesar de las indudables aportaciones realizadas por otros autores, sin embargo fue Hugo Mnsterberg
quin merece el reconocimiento como fundador de la psicologa aplicada, y en especial, de la psicologa
industrial.
Para Mnsterberg la psicologa econmica o industrial tiene tres objetivos principales: determinar, en
primer trmino, la caracterstica de aquellos individuos por cuyas cualidades mentales hayan de ser ms
aptos para la obra que deban ejecutar; en segundo trmino, estudiaremos aquellas condiciones que
garanticen el ms completo y satisfactorio resultado del trabajo de cada individuo; y finalmente, el mejor
modo posible de disponer las influencias que contribuyen ventajosamente en el estado mental a beneficio
del inters econmico; en suma, intentaremos determinar las condiciones en que es deseable hallar el
hombre, el trabajo y el rendimiento mejor posible. Conforme a estos objetivos, su obra est dividida en
dos partes: primera, el mejor hombre posible y segunda, el mejor trabajo posible. As el autor aborda el
problema de la psicologa industrial desde la perspectiva de acoplamiento del hombre a la mquina, y al
contrario.
Otro autor relevante en el desarrollo de la psicologa industrial aunque ms interesado por el
comportamiento de los consumidores que por el de los productores fue Walter Dill Scout (1869-1955). El
nfasis de Scout difera del de Mnsterberg ya que el primero se interesaba en la importancia de las
actividades en la motivacin y la productividad, mientras que el segundo, haca hincapi sobre los
directores y sobre la aplicacin de la psicologa para la eficacia industrial.

La influencia de la primera guerra mundial.

La primera guerra mundial es el evento que consagra el desarrollo de la Psicologa industrial. Al
comenzar el conflicto el ejrcito se encontr con una situacin completamente nueva que le impulso a
solicitar ayuda a la American Psychological Association. En este contexto surgieron el Army Alpha y el
Army Beta que fueron aplicados a varios millones de soldados.
Los psiclogos norteamericanos se comprometieron tambin en otra lnea de trabajo, se trata del comit
de Clasificacin de Personal presidido por Scout para la seleccin de la oficialidad.
Por ltimo mencionaremos la aparicin durante la Primera Guerra mundial del Journal of Applied
Psychology fundado por G. S. Hall en 1917 que lleg a convertirse en la revista ms importante de los
psiclogos industriales.
Sin embargo, estos prometedores comienzos no duraron mucho. En la segunda mitad de los aos veinte,
comenz a observarse una progresiva desilusin respecto al valor de las tcnicas psicolgicas aplicadas a
la empresa. En primer lugar, muchos de los test utilizados no eran tan eficaces como se pretenda para la
seleccin del personal. En segundo lugar, se observ que incluso los mejores test de aptitudes eran
predoctores imperfectos del rendimiento en el trabajo. Tambin influy el descenso de popularidad de la
psicologa industrial el hecho de que el desarrollo econmico de los aos de la posguerra y la abundancia
de trabajo.
Se puede sintetizar la caractersticas de la psicologa industrial norteamericana en sus primeras dcadas
con las notas sealadas por Baritz (1965): 1) un pronto surgimiento del inters en la psicologa industrial;

2) un crecimiento y desarrollo dictado por los principios del mercado libre; 3) una exigencia, por tanto, de
resultados rpidos con el fin de asegurar su supervivencia; 4) una determinacin de sus problemas dictada
en buena parte por la demanda de las empresas; y 5) una notable influencia.

Surgimiento y desarrollos de la p. industrial en Europa: Los

estudios sobre el factor humano.
Muy poco despus de la constitucin de la psicologa como ciencia experimental en Alemania, surge en
Gran Bretaa, el desarrollo de la Psicologa industrial con ocasin de la Primera Guerra Mundial. La
fuerte demanda de produccin en las factoras de municiones sensibiliz a los psiclogos hacia los
problemas de la productividad de los obreros y en especial hacia el de la fatiga.
Inicialmente, se considero la fatiga desde su perspectiva fisiolgica hacindose numerosas tentativas para
medir el cansancio con mtodos de laboratorio.
Charles S. Myers (1873- 1946) y sus colaboradores sustituyeron ese concepto de la fatiga por otro en que
se tena una mayor consideracin a aspectos psicolgicos.
Cathcart insista en 1928 en que probablemente la mejor definicin, que no nos obliga a ninguna
explicacin sobre su naturaleza, es que se trata de una capacidad reducida para el trabajo. Esta definicin
pone en evidencia la insatisfaccin y hasta el rechazo del concepto de fatiga como cansancio muscular
para explicar la fatiga industrial.
Este nuevo enfoque en la consideracin de la fatiga, orient la atencin de los psiclogos hacia otro tema
estrechamente relacionado con l: la monotona.
La definicin del concepto de monotona y su neta diferenciacin del de fatiga, se debe a H. M. Vernon.
Uno de los factores principales en el estudio de la monotona es el de las diferencias individuales.
Junto a estos resultados, los autores sealan que el grado de hasti experimentado guarda cierta relacin
con las condiciones del trabajo.
Como puede observarse en lo que se lleva dicho, le sesgo fisiolgico de la conspiracin del factor
humano en la industria fue progresivamente corregido y una serie de autores, entre los que hay que
resaltar a Myers, sealaron la necesidad de considerar la influencia de mltiples dimensiones psicolgicas
en las organizaciones laborales y en la propia actividad profesional y laboral.

TEMA 3: Las relaciones humanas en la organizacin.

Objetivos del tema: Conocer las principales aportaciones de los autores del movimiento de las relaciones
humanas. Comprender como la aproximacin de las relaciones humanas representa una posicin crtica
frente a la administracin cientfica del trabajo, a la concepcin mecnica de la organizacin y a los
enfoques individualistas de la psicologa industrial de las primeras dcadas.
El movimiento de las relaciones humanas surgi en Amrica, en parte como consecuencia del desarrollo
de la psicologa industrial, y en parte, por sus insuficiencias. En los prximos apartados vamos a presentar
los principales enfoques surgidos dentro de esta corriente general.

Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne de la

Western Electric Company.
Mayo naci en Adelaida en 1880. Tras iniciar estudios en diversas facultades dirigi su atencin hacia la
psicologa en 1905 y al finalizar estos estudios ingres como profesor en la Universidad de Queensland.
Durante la primera guerra mundial colabor con los servicios psicolgicos del ejrcito en el tratamiento
de diversas patologas.
Su atraccin por las ideas de Janet, que tendan a representar el conflicto social como producto de la
inadaptacin individual es un primer elemento que caracterizar despus su aportacin a la tcnica de las
relaciones humanas al insistir en el valor del counseling de pers onal.
Fue Henderson quien atrajo la atencin de Mayo hacia los trabajos sobre el factor humano realizados por
los ingleses y quien le orient en sus lecturas sobre sociologa clsica y antropologa social. El enfoque
funcionalista de Malinowski y Radcliffe Brown fue el que ms apoyo encontraba en Harvard
especialmente a travs de Talcote Parsons quien defenda una concepcin funcional del conflicto como
signo necesario de patologa social. Otro autor cuya influencia es notable en el pensamiento de Mayo es
Vilfred Pareto de quien recogi su nocin de accin no lgica que surge del sentimiento, y su concepcin
del papel fundamental desempeado por la lite social.

Todas estas influencias condujeron a Mayo a afirmar que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo
requiere la integracin de varias perspectivas : estas perspectivas deben ser fisiolgica y bioqumica
psicolgica y social. Como contribuciones representativas a las que Mayo se refiere estn los
descubrimientos fisiolgicos de Henderson, la obra de los myersianos, las aportaciones de la psiquiatra,
de los antroplogos funcionalistas y la obra de Durkheim. Todas estas influencias van a estar presentes en
el desarrollo de uno de los experimentos ms importantes de la historia de la psicologa industrial y
organizacional: los experimentos de Hawthorne. Su objetivo principal era el examen de las condiciones
de trabajo en su relacin con la produccin.
En el desarrollo del programa de investigacin se pueden distinguir cuatro fases. La primera iniciada en
1924 por la empresa, dura hasta finales de 1928 y puede compararse, por sus investigaciones, a las
realizadas por la escuela del factor humano. La segunda centrada fundamentalmente en la realizacin de
la entrevista, va de finales de 1928 hasta mediados de 1931 y puede ser denominada, por sus mtodos,
fase clnica. La tercera se extiende desde noviembre de 1931 hasta mediados de 1932 y puede
caracterizarse como fase antropolgica; fue detenida a raz de los efectos de la depresin. Sin embargo,
desde 1936 y hasta entrados los aos cuarenta se introdujo una fase manipulativa basada en el counseling
personal y entrevistas de psicoterapia.
De la fase del factor humano, Mayo entresaca las ms significativas conclusiones. En primer lugar, se
observ una tendencia ascendente del rendimiento, independientemente de los cambios que conciernen a
los periodos de descanso; este incremento dura demasiado tiempo como para atribuirlo a los efectos de la
novedad producidos pro el experimento. En segundo lugar, la reduccin del cansancio muscular no parece
ser el factor primordial que aumenta el rendimiento. En tercer lugar, se observ que las muchachas se
sentan mucho ms satisfechas en el text -room y desde que trabajan all sus ausencias disminuyeron en un
80%. En cuarto lugar se observa que el rendimiento est en relacin ms directa con el tipo de jornada de
trabajo que con el Nmero de das laborables. Y, en quinto lugar, la salud de las operarias se ha
mantenido o mejorado aun cuando su rendimiento ha sido mayor. Mayo insiste en que industrialmente
puede ganarse mucho teniendo mayores consideraciones personales hacia los niveles de empleo ms
bajos.
Durante la fase crtica se realizaron una serie de entrevistas que fueron desde entrevistas formales en un
principio, a entrevistas ms abiertas. Finalmente se introdujeron tcnicas de entrevista semejantes al
counseling teraputico para explorar los sentimientos sociales en profundidad.
Los investigadores encontraron que la explicacin del comportamiento de los trabajadores se encontraba
no tanto en las caractersticas de la personalidad individual, adquiridas socialmente en el pasado y fuera
de la empresa, sino, ms bien, en la caracterstica organizacional-social constituida por la propia empresa.
El obrero deja de ser contemplado como ente psicolgico aislado para serlo en calidad de miembro de un
grupo.
En la fase antropolgica, los investigadores observaron, con el fin de clarificar las relaciones entre las
variables que influan las actitudes y las conductas de los trabajadores.
Vieron que dos mecanismos fundamentales actuaban en los grupos. Primero un grado importante de
conformidad a las normas establecidas de un modo informal por el grupo y la existencia de sanciones
fsicas o sociales cuando stas no eran seguidas por alguno de los miembros. Segundo, la aparicin de
mecanismos de identidad en el grupo as como la existencia de funciones informales de liderazgo.
Una ltima fase que podemos caracterizar como manipulativa se inici despus de la interrupcin
ocurrida por la depresin econmica.
En su conjunto, estos estudios pusieron sobre el tapete una serie de cuestiones. Sealaron la existencia de
una organizacin informal junto a la organizacin formal que depende una de otra. Pero la tesis ms
importante que surge a partir de los estudios de Hawthorne es la de preparar a los supervisores y
directivos.
Como seala Siguan los experimentos de Hawthorne pusieron de relieve algunas deficiencias esenciales
en la organizacin industrial, relacionadas muchas de ellas con la racionalizacin del trabajo y con el
crecimiento de la industria. Recordaron que el trabajador es un hombre y el conjunto de trabajadores una
colectividad, y que un hombre y una colectividad no funcionan como un mecanismo. Hicieron notar que
con un tratamiento apropiado podan eliminarse muchas insatisfacciones y suavizarse muchos conflictos.

Otras aportaciones y desarrollos de la escuela de las

relaciones humanas.
El punto de partida del movimiento de las relaciones humanas se situ en Harvard durante los aos
veinte. Durante estos aos se concentraron en esta Universidad un grupo de investigadores cuya mutua
asistencia e influencia fue amplia. Podemos citar entre ellos a Henderson, Mayo, Whitehead, Warner, etc.
Todos ellos se hallaban vinculados a la Business School o bien al departamento de antropologa, y

contribuyeron al menos a uno de los dos grandes proyectos de investigacin que durante esa poca se
realizaron en esa universidad.
Se plantearn a continuacin las grandes lneas de la posicin interaccionista desarrollada en la
denominada Escuela de Chicago y sealaremos para finalizar algunas aportaciones de los tericos del
grupo.

La contribucin de W. L. Warner.
Esta es la principal aportacin de Warner y Low, estos autores analizan las variables
extraorganizacionales que pueden tener efectos sobre el comportamiento del individuo en la empresa.
Muchos discpulos de Warner estudiaron adems otros factores sociales que influyen en el
comportamiento como la clase social, la familia, etc. Una buena parte de estos desarrollos se hicieron ya
en la Universidad de Chicago donde se traslad Warner a principios de los aos cuarenta. Sin embargo, el
desarrollo ms importante realizado por este grupo en Chicago fue precisamente la orientacin
interaccionista.

La aproximacin interaccionista de la escuela de Chicago.

Fue en Chicago cuando Arensberg desarroll su planteamiento interaccionista de las relaciones sociales
en la investigacin antropolgica. De acuerdo con estos autores, la vida de los grupos se crea por
contactos o interacciones entre los organismos y pueden ser estudiadas de modo riguroso y cientfico.
El interaccionismo, al centrar la atencin sobre las actividades interpersonales y al tratar de considerar
todas las interacciones relevantes ampli, cada vez ms, sus intereses. Por otra parte se puso de relieve la
influencia de la ecologa del lugar de trabajo sobre las interacciones que en l se desarrollan y la que
ejerca el tipo y secuenciacin de la tarea.
El enfoque interaccionista result parcial y surgieron crticas al olvidar ste la importancia de los
sentimientos y los motivos como determinantes posibles de los patronos de asociacin. Sin embargo, su
insistencia en la objetividad y cuantificacin de los datos contrarrestaron la tendencia generalizada al uso
de cuestionarios como instrumento principal de la investigacin en la industria y, por otra parte, su inters
por los aspectos ecolgico-tecnolgicos y su insistencia en la importancia de las tareas a la hora de
determinar las interacciones existentes y las posibles supuso un preludio de la lnea de investigacin
importante despus de la segunda guerra mundial. Un autor relevante en esta transicin entre el enfoque
interaccionista y el sociotcnico fue precisamente W. F. White.

Las aportaciones de la psicologa de los grupos.

Uno de los temas centrales en la psicologa de las relaciones humanas fue el estudio del liderazgo. Uno de
los autores que ms influy fue K. Lewin. Este autor al sealar que la conducta del sujeto depende de la
persona y del entorno situaba al comportamiento en un campo de fuerzas, representadas por vectores, y
formulaba una teora del campo bastante similar, en sus intereses operacionales, al interaccionismo de
Arensberg. Las bases tericas puestas por Lewin impulsaron la investigacin sobre los grupos y el
liderazgo. As Lippitt y White en un estudio llevado a cabo con grupos de nios sealaron que aunque el
liderazgo autocrtico poda, en algunas ocasiones, asegurar una productividad tan alta como el
democrtico, este ltimo era, generalmente, superior en este aspecto y adems produca menos tensin y
frustracin en el grupo.

Crticas a la escuela de las relaciones humanas.

Los experimentos realizados muestran importantes deficiencias metodolgicas como la ausencia de
grupos control, o, en caso de existencia, el no sometimiento a las mismas condiciones ambientales y
temporales que las establecidas para el grupo experimental; la no utilizacin de tcnicas de muestreo
aleatorio en las entrevistas, el pobre control sobre los efectos del observador; la aparicin del efecto
Hawthorne.
Tambin en sus aspectos interpretativos se han sealado insuficiencias y sesgos ideolgicos. As se ha
criticado la visin irracional de los obreros que actan principalmente por sentimientos, etc.
Otras crticas, dirigidas a toda la escuela es el hecho de que hayan pretendido solucionar todos los grandes
problemas organizacionales prestando atencin nicamente al individuo en el grupo sin acabar de entrar
en consideraciones de la organizacin en su conjunto. Tambin por afirmar que el conflicto puede
resolverse mejorando nicamente las relaciones humanas y la comunicacin dentro de la planta se olvida
la consideracin del conflicto en su dimensin ms estructural de lucha por le poder o de confrontacin de
intereses.

TEMA 4: La teora de la burocracia: El enfoque

estructuralista.
Objetivos del tema: Conocer las principales aportaciones de la aproximacin estructuralista de Max
Weber al estudio de las organizaciones. Comprender como la aproximacin de Max Weber es una visin
estructural de las organizaciones aunque presenta importantes deficiencias.
Si prescindimos de las aportaciones de farol y de la teora clsica de la administracin, cuyo alcance era
muy limitado, la teora de la burocracia de Weber se nos presenta como el primer gran modelo terico que
ofrece una visin estructural de la organizacin y aborda su estudio desde un nivel global. Esta
aproximacin sociolgica necesariamente ha de ser tenida en cuenta junto con las que hacen hincapi en
las dimensiones individuales o grupales de la organizacin. En caso contrario, podemos vernos abocados
a posiciones reduccionistas de uno u otro signo.
Se trata de la primera teora sistemtica sobre las organizaciones. Sus orgenes pueden remontarse hasta
finales del siglo XIX, aunque su formulacin y aplicacin especfica al mundo organizacional se realizara
en las primeras dcadas del siglo XX y su impacto se dejar sentir a partir de la Primera Guerra Mundial.
La racionalidad, el predominio de un planteamiento estructural y la formalizacin, con la consiguiente
despersonalizacin, puede ser sus notas ms caractersticas.

Primeras aportaciones al estudio de la burocracia.

K, Marx, afirma que la burocracia slo puede ser entendida dentro del contexto general de la teora de la
lucha de clases, la crisis del capitalismo y el advenimiento de comunismo. Para este autor la burocracia y,
en mayor grado, la burocratizacin resulta imprescindible en una sociedad dividida en clases, como uno
de los instrumentos para mantener el poder de las clases dominantes, y contribuir al proceso de alienacin
existente en la sociedad de clases.
Entre los rasgos que este autor atribuye a los burcratas cabe sealar su parasitismo. Marx seala que la
burocracia carece de sentido en una sociedad comunista en la que no existe ni divisin en clases sociales
ni explotacin del hombre por el hombre.

Teora de la burocracia de Weber.

Max Weber (1864-1920) puede ser considerado el iniciador del estudio sistemtico sobre la burocracia.
Sus importantes observaciones del desarrollo de la burocracia y la formulacin de las condiciones que
contribuyeron al mismo, como la economa monetaria, la aparicin del sistema capitalista, la revolucin
industrial y, fundamentalmente la tica protestante, son referencias clsicas del tema.
Para comprender adecuadamente las ideas de Weber hay que situarse en el contexto ms amplio de su
teora de la dominacin. En ella Weber trata de establecer las condiciones en las que la persona que
detenta el poder justifica su legitimidad y las formas en que los sujetos sobre los que se ejerce el poder se
someten a l. Pero no es suficiente que una legitimacin del poder, es preciso, adems un cierto grado de
organizacin administrativa que permita el ejercicio del poder. De acuerdo con estos dos aspectos Weber
distingue tres principios de legitimacin que, con sus tipos de organizacin correspondientes, permiten
distinguir los siguientes tipos de dominacin: a) dominacin carismtica en la que, en caso de surgir una
organizacin administrativa, sta resulta inestable e indeterminada, b) dominacin tradicional, legitima el
poder del jefe en el pasado y en el status heredado, en los cuales los funcionarios dependen del jefe y
estn fuertemente vinculados a l; c) dominacin legal que se asienta en la ley como principio legitimador
en funcin de su racionalidad y es independiente del lder o jefe que las haga cumplir, el tipo de
organizacin que corresponde a este tipo de dominacin es la burocracia.
Para Weber burocratizacin significa, sobre todo, prevalencia creciente de un tipo racional y formal de
organizacin. Administracin burocrtica significa fundamentalmente ejercicio del control basado en el
conocimiento (competencia tcnica) y este rasgo es lo que hace especficamente racional.
La organizacin burocrtica se caracteriza por estar compuesta por cargos oficiales delimitados por reglas
que determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos. Adems, la organizacin de los cargos
sigue el principio jerrquico de tal modo que cada cargo se halla bajo control y supervisin de un
superior.
En este tipo de organizacin los actos administrativos, las decisiones y las reglas se formularn y
registrarn por escrito y el funcionamiento ideal cumple su tarea con un espritu de formalidad impersonal
sine ira et studio, sin enemistades ni pasin y por ello, sin afecto ni entusiasmo.
Como sealar Weber desde el punto de vista estrictamente tcnico la experiencia demostrara en forma
universal que la organizacin administrativa de tipo burocrtico puro es capaz de proporcionar el ms alto

grado de eficacia. En la literatura posterior han surgido muchas crticas al concepto de burocracia
weberiano y a la utilidad del tipo ideal descrito.

Algunas crticas a la te ora Weberiana de la burocracia.

Una de las primeras crticas fue desarrollada por R. K. Merton el autor se ocupa del aprendizaje
disfuncional de los burcratas en la organizacin que llega a configurar su propia personalidad,
conformndola de modo cada vez menos flexible y ms rgido, esta disfuncionalidad es la que dificulta el
funcionamiento organizativo y reduce la consecucin de los propios fines de la organizacin.
Sin embargo, la presin y exigencia en el cumplimiento de las normas provoca junto a la mayor previsin
del comportamiento de las normas provoca junto a la mayor previsin del comportamiento una serie de
efectos disfuncionales. Entre ellos Merton seala la reduccin del volumen de relaciones personales, la
intensificacin de la internalizacin de las reglas de la organizacin y la mayor utilizacin del
escalonamiento de categoras jerrquicas en la toma de decisiones. Todos estos factores tienen un efecto
claro sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin hacindolo ms rgido, aferrado a las
normas e identificado con su grupo frente a las presiones exteriores y, en muchos casos, leguleyo. Se trata
de un comportamiento que Merton caracteriza de excesivamente conformista y que resulta en muchos
casos poco eficaz para resolver los problemas de los usuarios.
Estas disfunciones se derivan claramente de fuentes estructurales. En sntesis, el proceso puede ser
resumido con palabras del propio Merton del modo siguiente: (1) una burocracia afectiva demanda unas
respuestas previsibles, y una estricta devocin a las reglas. (2) esta devocin a las reglas lleva su
transformacin en absolutos; sin ser ya consideradas en funcin de un conjunto de fines determinados. (3)
esto interfiere con una adaptacin adecuada bajo condiciones especiales no previstas por los que
formularon las reglas generales. (4) de este modo, los elementos que pretendan conseguir eficiencia,
producen, por lo general, ineficiencia en casos especiales. Este hecho produce reacciones negativas en los
usuarios del servicio lo que a su vez provoca una reaccin defensiva en el burcrata y en el grupo que
genera y potencia una personalidad rgida y poco flexible. Algunos autores han criticado, a su vez, las
insuficiencias del planteamiento de Merton al considerar, fundamentalmente, una influencia
unidireccional de la organizacin sobre el individuo y al recurrir a conceptos de tipo psicolgico
pobremente definidos en su obra desplazando el problema de la sociologa a la psicologa sin resolverlo.
Dentro de esta lnea emprica se enmarca la obra de Selnick que estudia una agencia federal del New
Deal. Segn este autor, todas las organizaciones formales estn modeladas por fueras tangenciales a sus
objetivos establecidos y a sus estructuras organizadas. Las presiones externas del medio en que la
organizacin se encuentra y las de sus propios miembros influyen en su funcionamiento. Por esta razn se
desarrolla en las organizaciones una estructura informal que refleja los esfuerzos espontneos de los
individuos y subgrupos por controlar las condiciones de su existencia. Esta estructura informal ha de
tenerse en cuenta en el sistema de control y de delegacin de autoridad al tiempo que es una consecuencia
de sta. Por esta razn se incrementa el control sobre los miembros. Esta necesidad de control iba
acompaada. Segn Selznick, en la organizacin estudiada, de una delegacin de la autoridad. Sin
embargo, esta delegacin presenta una serie de consecuencias imprevistas por la propia organizacin.
Hay que tener presente que la delegacin de autoridad provoca una progresiva diferenciacin y
departamentilizacin de la organizacin y con ello unas exigencias de especializacin de los puestos de
trabajo. Este hecho, implica, por contrapartida, unos costos mayores en los cambios de personal. Pero
adems, la departamentizacin crea una serie de grupos y provoca una diferenciacin de intereses entre
ellos y en muchas ocasiones un conflicto.
Otro autor que ha sealado las insuficiencias del tipo ideal de burocracia es Gouldner 81948). Este analiza
el valor de la reglas burocrticas de carcter impersonal y pone de manifiesto sus aspectos positivos y sus
limitaciones.
Una ltima contribucin es la obra de Burns y Stalker 81961) que desarrolla una consideracin de esas
disfunciones dentro de un continuo considerado en funcin de la flexibilidad y estructura organizacional.
En uno de sus extremos se ubicara el tipo de mecnico de organizacin mientras que en el otro lo hara el
tipo organsmico. Mientras que las primeras funcionaran aceptablemente en contextos y situaciones
estables y presentaran fuertes disfunciones en situaciones inestables, las segundas presentaran el caso
contrario al ser ms eficaces en situaciones de cambio y de innovacin.
Este modelo ha evolucionado desde formulaciones ms ideales a investigaciones ms empricas; desde
planteamientos eminentemente racionalistas a otros mucho ms dialcticos que reconocen la ambigedad
del modelo burocrtico al reconocer junto a la eficacia y precisin de ese tipo de organizaciones las
disfunciones que surgen en al realidad; y desde aspectos de tipo estructuralista a otros en que junto a la
estructura se reconoce la dimensin dinmica y funcional de las organizaciones.

10

La teora de la burocracia y la escuela de las relaciones

humanas.
Estas dos aproximaciones desarrollan una serie de polaridades derivadas de sus respectivos puntos de
mira. En primer lugar, mencionaremos el predominio y la insistencia de la teora de la burocracia en los
aspectos formales (racionales) de la organizacin y su contrapartida en el movimiento de las relaciones
humanas que insiste en los aspectos informales de la misma como determinantes importantes del
comportamiento de sus miembros.
En segundo lugar, sealaremos la insistencia de la teora burocrtica del tipo ideal en los aspectos
normativos reguladores de la estructura, el proceso de la organizacin y consecuentemente, del
comportamiento de los miembros, frente al nfasis de los psiclogos sociales de la escuela de las
relaciones humanas, en los aspectos empricos de ese comportamiento.
La teora de las relaciones humanas considera las dimensiones individuales y grupales de la organizacin;
parte de una perspectiva psicologista. Por su parte, la teora de la burocracia surge, como ya hemos dicho,
en un contexto sociolgico y considera la organizacin desde la perspectiva estructural.
Las diferencias entre ambas posiciones no son excluyentes. Por el contrario, le desarrollo de cada una de
estas posiciones tericas conduce a una progresiva aproximacin a la otra y pone de manifiesto su
complementariedad.

TEMA 5: Aproximaciones sociotecnolgicas al estudio de las

organizaciones.
Objetivos del tema: Aprender como esta aproximacin ayuda a comprender el comportamiento humano
en la organizacin a partir del papel predominante de los aspectos tecnolgicos.
Analizar como los principales autores de esta orientacin han insistido como los instrumentos
tecnolgicos (hardware) influyen sobre el comportamiento de los trabajadores a travs de la organizacin
y planificacin del trabajo.
Durante los aos cincuenta una serie de modelos tomaron cuerpo en este campo. Sealaremos aqu, por su
importancia, el estudio de las aspectos tecnolgicos como variable central en el estudio de las
organizaciones que se desarroll desde diversas perspectivas llegando a formularse un modelo
sociotcnico.
Otros autores, frente la progresiva despersonalizacin que llevaba implicada la implantacin de la nueva
tecnologa y frente a la introduccin de sistemas de trabajo en cadena insistieron en la necesidad de
disear nuevas organizaciones y de transformar las existentes de modo que sirvieran a un desarrollo
personal de sus miembros y a su progresiva auto-realizacin. Se trata de la valoracin de los propios
recursos humanos. Sus contribuciones pueden ser enmarcadas en el contexto de la psicologa humanista.
Una tercera aproximacin que surge tambin en los aos 50, hace hincapi en el estudio de los procesos
de toma de decisiones y seala que la caracterstica esencial de la organizacin y de sus miembros es
precisamente su racionalidad, aunque est no sea absoluta sino limitada.
Los tres modelos que hemos mencionado tienen ciertas races en los planteamientos anteriores y al mismo
tiempo apuntan a una concepcin de la organizacin como sistema que, progresivamente, se ir
configurando como abierto y multidimensional.

Aproximaciones sociotecnolgicas al Estudio de las

Organizaciones.
Viene caracterizadas por su insistencia en el papel predominante de los aspectos tecnolgicos en al
determinacin del comportamiento laboral en la organizacin. Esta influencia no es directa ni est
absolutamente determinada. Los principales autores de esta orientacin han insistido por el contrario, en
que los instrumentos tecnolgicos (hardware) influyen sobre el comportamiento de los trabajadores a
travs de la organizacin y la planificacin del trabajo. De este modo, la nueva orientacin introduce
importantes innovaciones al tiempo que incorpora una serie de aportaciones ya sealadas por las escuelas
del factor humano y de las relaciones humanas.
Expondremos aqu, las aportaciones de Walter y Guest en EEUU sobre el trabajo en cadena, los estudios
desarrollados en el Instituto de Tavistock en Inglaterra y los trabajos de Woodward y Sayles ya que todos
ellos son representativos de importantes lneas de investigacin dentro del contexto sociotcnico.

11

Importancia de la tecnologa en la produccin en cadena y sus

repercusiones sobre el comportamiento.
Con la introduccin de nueva tecnologa se implant en un nmero importante de grandes empresas la
produccin en cadena y ello tuvo repercusiones considerables sobre el comportamiento del trabajador
(Friedman, 1950). En EEUU, Walter y Guest estudiaron estas repercusiones en una planta de ensamblaje
de automviles.
El anlisis de las caractersticas ms relevantes del trabajo en cadena pona de manifiesto la importancia
de la programacin del ritmo de produccin, la manipulacin mecanizada y el fraccionamiento excesivo
de las operaciones y unidades de trabajo. Por todo ello el tipo de trabajo resultante era repetitivo, simple,
fraccionado, poco interesante y montono. Adems, el tipo de topografa, surgida en buena parte de las
constricciones tecnolgicas, dificultaba las relaciones sociales y la formacin de grupos de trabajo entre
los empleados; aumentaba la estandarizacin de la tarea e impeda el desarrollo profesional y personal de
los trabajadores, estableciendo una necesidad de control y supervisin externa sobre el trabajo. Como
sealan los autores los factores tecnolgicos del mo ntaje de automviles afectan al trabajador directa e
indirectamente.
Todos estos factores influan sobre la motivacin laboral y provocaban un considerable grado de
absentismo que correlacionaba positivamente con el nmero de caractersticas de la produccin en cadena
que presentaba el trabajo en cada caso.
El trabajo en cadena supona adems un control y una supervisin con el fin de sincronizar las tareas y
coordinar el rendimiento de los trabajadores al nivel estandarizado. La insatisfaccin con el trabajo no
afectaba directamente a las relaciones con capataces. Estos actuaban como neutralizadores de los
efectos desagradables del sistema de produccin y contrarrestaban una parte de las presiones del entorno
tecnolgico. Sin embargo, con el equipo directivo los contactos de los trabajadores apenas existan y ello
debilitaba el sentimiento de participacin de los trabajadores en una comunidad industrial bona FIDE.
En sntesis, el anlisis de la configuracin organizacional resultante de la introduccin de una tecnologa
para el trabajo en cadena vena a poner de manifiesto que la tecnologa en una unidad operacional, puede
ser el factor crucial en al determinacin del tipo de relaciones sociales entre los individuos y establece un
tipo de trabajo montono, aburrido, poco estimulante. Frente a ello, los autores sealaron una serie de
sugerencias que trataban de incrementar los aspectos motivacionales del trabajador mediante tcnicas de
enriquecimiento del trabajo y de ampliacin de la tarea ( job enrichment ) y ( job enlargement ) , que les
sita en lnea con las aportaciones de las escuelas del factor humano y de las relaciones humanas.

Las investigaciones sociotecnologicas del instituto Tavistock.

Las investigaciones desarrolladas han insistido en el estudio de la interaccin de dos aspectos importantes
de la estructura organizacional; el social y el tecnolgico.
Progresivamente se puso de manifiesto que, aunque en algunas ocasiones, al tecnologa impone un tipo
particular de organizacin social, por lo general, aquella permite ms de una alternativa psicosocial dentro
de unos ciertos mrgenes y, en estos casos, la eleccin de la alternativa ms adecuada puede incrementar
los resultados tanto a nivel de produccin como de satisfaccin de los trabajadores.
Los estudios de Trist y colaboradores en las minas de carbn britnicas: el impacto de la tecnologa
sobre el comportamiento no es un impacto directo sino mediado por la organizacin laboral que se
establezca. Una caracterstica esencial del sistema sociotecnolgico es la equiafinidad. A diferencia de
los sistemas mecnicos y otros sistemas inanimados, los sistemas sociotcnicos poseen la propiedad de
equiafinidad; pueden lograr un estado estable a partir de condiciones iniciales diferentes a travs de
diversos caminos. Ello se concreta en el hecho de que en el sistema organizacional existe una serie de
propiedades sociales y psicolgicas que son independientes de la tecnologa.
Podemos sealar, en sntesis, que las aportaciones del Instituto de Tavistock pusieron de manifiesto la
necesidad de considerar las organizaciones como sistemas. En un primer momento centraron su atencin
en el estudio de la interaccin de las partes internas del sistema con el fin de determinar las relaciones
existentes, posteriormente sealaron la necesidad de considerar las aspectos externos de la propia
organizacin en su relacin con ella.
Este tipo de investigaciones se difundieron con cierta rapidez a otros pases y a otro tipo de industrias.
Los trabajos de Rice en la industria textil son un ejemplo.
Los trabajos de Rice en fbricas de tejidos de la India: esta investigacin puso de manifiesto la
importancia y generalidad de los descubrimientos de las investigaciones del instituto que aqu se vean
confirmadas a nivel transcultural. Una serie de aspectos psicolgicos y sociales son relevantes en obreros
de mbitos culturales muy diferentes. Entre ellos, cabe sealar la preferencia de los obreros por tareas con
significado frente a tareas excesivamente simples, fraccionadas y desprovistas de sentido. Adems, es de
importancia fundamental, la integracin del obrero en grupos primarios de trabajo bien organizados

12

socialmente, con niveles similares de competencia entre sus miembros, y planificacin de su trabajo. En
la medida en que la organizacin laboral tenga en cuenta estos factores y los haga compatibles con las
constricciones que imponen las dimensiones tecnolgicas, la eleccin organizacional habr sido acertada
y la labor de los directivos eficaz. Esta es, en suma, la tesis central del enfoque sociotcnico de la
organizacin desarrollado por el Instituto Tavistock.

La influencia de la tecnologa sobre los comportamientos de los grupos

de trabajo.
El autor que ha facilitado la transicin entre el movimiento de las relaciones humanas y los modelos con
implicaciones tecnolgicas ha sido W. F. Whyte. A mediados de los aos cuarenta seal que estaba
interesado en observar el impacto de la tecnologa sobre el sistema social. En cierto modo Whyte
anticip la diferenciacin entre tecnologa como hardware (equipamiento) y como software o estructura
formal, que despus desarrollara Woodward.
En su obra Money and Motivation recupera y pone de relieve la importancia de la paga como incentivo y
seala la posibilidad de la aparicin de conflictos entre grupos provocados en buena medida por motivos
econmicos y de status. Estas y otras innovaciones, como el reconocimiento de los sindicatos como
fuerza que ha de tenerse presente en la direccin y administracin de la empresa, hacen de Whyte un
innovador y un exponente crtico e la escuela de las relaciones humanas y el interaccionismo. Varios de
los conceptos que el sugiri fueron desarrollados por sus discpulos Sayles, Dalton, Collins o Bavela. La
tesis central de Sayles establece que el comportamiento de estos grupos es, en buena parte, un producto de
la tecnologa.
Queda claro, pues, que la tecnologa puede influir e influye en los patrones de conflictos dentro de la
planta. Ahora bien, no suele provocar su inicio. Por lo general las motivaciones implicadas en el
desencadenamiento de este tipo de conflictos es ms bien econmica y los patrones de conducta que
suelen adoptar los grupos se incluyen en cuatro categoras: de apata, errticos, estratgicos y
conservadores.
En sntesis, el estudio emprico de un tipo de comportamientos especialmente relevantes para la
determinacin de las zonas conflictivas de la organizacin ha puesto de manifiesto la importancia de la
tecnologa, tanto en sus aspectos de hardware como en los de software, como uno de los principales
factores determinantes de dichos comportamientos grupales.

La tecnologa y la organizacin de la empresa.

El inters por determinar si los principios del management tenan una validez general condujo a Joan
Woodward a realizar una investigacin con las cien empresas existentes en South Essex (Inglaterra) cuyo
tamao se aproximaba a los cien trabajadores.
Los principales datos obtenidos pueden ser sintetizados en los puntos siguientes: Primero, el nmero de
niveles de autoridad aumentaba con la complejidad tcnica; segundo, tambin lo haca la razn de
directivos en relacin con el personal total; tercero, de modo inverso, los costes de mano de obra en
relacin con los costes totales disminuan al aumentar la complejidad tcnica; cuarto, el rea de control
del supervisor de primera lnea aumentaba al pasar de la produccin de unidades a la produccin de
proceso; y quinto, las empresas eficaces tendan a situarse en torno a la mediana obtenida dentro de su
grupo de empresas para cada caracterstica estudiada.
Todos estos hechos muestran una estrecha relacin entre sistema tecnolgico de trabajo y organizacin
formal de la empresa de tal modo que existen formas particulares de organizacin ms apropiadas para
cada situacin tecnolgica.
Aunque estas investigaciones presentan ciertas limitaciones que impiden extraer relaciones causales entre
los diversos aspectos considerados sin embargo su aportacin fue importante e inspir nuevos estudios
ms rigurosos sobre la influencia de la tecnologa y el tamao de las empresas sobre la estructura
organizacional.

13

TEMA 6: Modelos humanistas y teoras del equilibrio.

Objetivos: Aprender las principales aportaciones de los modelos humanistas.
Comprender como desde los modelos humanistas se trata de buscar una solucin al problema de la
integracin de la persona en las metas de la organizacin, sin embargo, dichos modelos tambin dejan
otros problemas sin resolver.

Modelos Humanistas de la Organizacin: La insistencia en los

recursos Humanos.
El desarrolla de la psicologa humanista, esta tercera fuerza en psicologa, alternativa al conductismo y
al psicoanlisis concibe a la persona como ser capaz de autoafirmarse de modo creativo, autnomo,
consciente, capaz de tomar decisiones y con una rica experiencia interior y subjetiva. C. Rogers y A. H.
Maslow son dos de sus ms genuinos representantes. El especial al teora jerrquica de las necesidades
formulada por este ltimo ha ejercido una importante influencia sobre los psiclogos de la organizacin.
Como es bien sabido Maslow (1945) distingue cinco tipos diferentes de necesidades: fisiolgicas de
seguridad, de amor, de estima y de autorrealizacin. Estas necesidades se encuentran relacionadas entre
s, ordenadas en una jerarqua de preponderancia. Esto significa que la meta ms preponderante
monopolizar la conciencia y tender a organizar la seleccin de las varias capacidades del organismo.
Las menos preponderantes se minimizan, se olvidan o se niegan. Pero cuando una necesidad est ms o
menos satisfecha, surge la siguiente necesidad (ms alta) y domina a su vez la vida consciente y sirve
como centro de organizacin del comportamiento, puesto que las necesidades gratificadas no son motivos
activos.
El supuesto bsico de la teora seala que en todo ser humano existe un impulso hacia el crecimiento y
hacia la actualizacin de sus potencialidades humanas. Esta concepcin va a influir fuertemente en al obra
de una serie de psiclogos organizacionales que van a formular, desde posiciones diversas, nuevos
modelos de organizacin que den cabida a una concepcin humanista del sujeto humano.

La obra de D. MC Gregor: la teora Y de la organizacin frente a la teora X.

Este autor ha sealado la necesidad de considerar el aspecto humano de las empresas teniendo en cuenta
la distincin y jerarquizacin de necesidades establecidas por Maslow. En las organizaciones, segn se ha
ido mejorando las condiciones del trabajo y del empleo se han ido cubriendo las necesidades bsicas, sin
embargo, el modelo de organizacin que se mantiene falla en proveer una efectiva motivacin del
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. Falla porque la direccin y el control son
mtodos intiles para motivar a la gente cuyas necesidades fisiolgicas y de seguridad estn
razonablemente satisfechas y cuyas necesidades del ego y de la autorrealizacin son predominantes.
Es necesario formular un nuevo modelo de organizacin que se contraponga al tradicional existente que
resulta ineficaz. El modelo tradicional (teora X) venia caracterizado por Mc Gregor con tres parmetros:
el primero: que la administracin es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva en
beneficio de fines econmicos; el segundo establece es relacin con al gente que la administracin
implica dirigir sus esfuerzos, motivndolos, controlando sus actos y modificando su comportamiento para
adecuarlo a las necesidades de la organizacin; y el tercero, que sin la activa intervencin de la
administracin, la gente sera pasiva o incluso se resistira a las necesidades de organizacin. El papel de
la administracin o la direccin consiste, pues, en o hacer que las cosas se hagan por medio de otras
personas. Como seala el propio Mc Gregor detrs de esta concepcin de la organizacin hay una serie de
creencias implcitas sobre los miembros de la misma: a) el hombre promedio es indolente por naturaleza,
trabaja lo menos posible; b) carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad y prefiere ser guiado; c)
esencialmente est centrado en s mismo, es indiferente a las necesidades de la organizacin; d) por
naturaleza se resiste al cambio; e) es crdulo, no muy brillante, es la vctima propicia para la charlatanera
y al demagogia.
Este modelo convencional permite dos estrategias o alternativas, la dura y la blanda. La primera propugna
una estrecha supervisin y fuertes controles del comportamiento, la segunda seala que, se obtienen
mejores resultados, si se satisfacen los deseos de la gente y si se es blando en la supervisn. Pero ninguno
de los dos resulta eficaz. La primera despierta reacciones negativas y la segunda conduce a un desempeo
indiferente.
Frente a este modelo tradicional Mc Gregor propone otro alternativo (teora Y). Se trata de establecer una
direccin por objetivos en lugar de una direccin por control. Una serie de iniciativas gerenciales pueden
facilitar este nuevo modelo organizacional. Entre ellas Mc Gregor propone la descentralizacin y la

14

delegacin que potencia el autocontrol, el enriquecimiento del trabajo (job enlargement), la direccin
participativa y consultiva, como la que se utiliza en el plan Scanlon y la autoevaluacin del desempeo.
Algunos autores han sealado, a partir de los datos empricos, que este modelo no siempre produce
buenos resultados. El enfoque ms conveniente de una organizacin depende del trabajo que debe
realizarse. Las empresas con objetivos perfectamente programados funcionan mejor con los mtodos muy
definidos y concretos y la direccin jerarquizada de la teora clsica. Mientras que por otra parte, las
organizaciones con objetivos muy inciertos y no tan planificados, que requieren la solucin frecuente de
problemas y que no estn tan sometidas mtodos definidos y concretos, obtienen resultados ms
positivos al acentuar el autocontrol y la participacin en las decisiones.

Las aportaciones de R. Likert: Organizaciones participativas frente a

organizaciones autoritarias y jerarquizadas.
Likert seala que una consideracin emprica de los patrones de direccin desarrollados por los directores
o administradores de empresas de alta productividad y eficiencia muestra una supervisin considerada y
un clima cooperativo y altamente motivado hacia la organizacin.
La concepcin motivacional de base supone tambin en este caso una multiplicidad de necesidades y
fuerzas motivadoras que no se fundamentan nicamente en los incentivos econmicos sino que estn
determinados por motivadores tales como el deseo de status, el reconocimiento, la aprobacin, la
seguridad y la existencia de experiencias nuevas y enriquecedoras que responden a necesidades
jerarquizadas. De este modo las organizaciones resultantes son sistemas sociales cooperativos en los que
se da buena comunicacin, participacin en las decisiones y actitudes positivas hacia los otros.
La base fundamental para conseguir estos objetivos consiste en facilitar la participacin y el trabajo en
equipo. Es funcin del directivo conseguir ese clima de integracin pero es necesario tambin lograr la
coordinacin entre los diversos grupos que componen la organizacin. Por eso Likert propone una
estructura en la que los diversos grupos estn relacionados por pivotes de enlace. Estos pivotes, son
miembros que forman parte de los dos grupos de niveles consecutivos en la jerarqua y facilitan as la
comunicacin de los miembros de la organizacin en las decisiones.
El nuevo modelo se constituye a partir de una consideracin del hombre que se fundamenta en buena
parte en una psicologa humanista y resulta ms eficaz que los modelos tradicionales.

Las contribuciones de C. Argyris: oposicin entre individuos y

organizacin. Vas para una solucin.
Argyris parte de una concepcin humanista del sujeto segn la cual los seres humanos tienden a conseguir
objetivos y a autorrealizarse. Para ello han de desarrollar sus sentimientos de autoestima y de
competencia y han de acrecentar los sentimientos de aceptacin de s mismos y de los dems.
Sin embargo, las organizaciones laborales no tienen presente este tipo de orientaciones y suelen crear
situaciones de dependencia y de control externo, con un liderazgo directivo y una planificacin detallada
de las tareas que, en muchos casos, son excesivamente montonas y poco enriquecedoras.
De hecho resulta una fuerte oposicin entre individuos y organizacin y una falta de congruencia entre
las necesidades de los individuos que aspiran al xito psicolgico y las demandas de la organizacin
formal inicial. Adems, debido a la estructura organizacional, a los controles jerrquicos y al liderazgo
directivo el conflicto entre individuo y organizacin tiende a empeorar a medida que se desciende en la
lnea de mando y el puesto de trabajo ejerce un mayor control sobre el individuo.
Ante esta situacin, los trabajadores experimentan dependencias y sumisiones y, si estos estn orientados
hacia el xito psicolgico, experimentan frustraciones, conflictos y fracasos psicolgicos. Ante esta
situacin son frecuentes el absentismo, la rotacin, la perdida de tiempo, la sindicacin, el no
compromiso, la inhibicin laboral y la alienacin como medidas adaptativas pos parte de los trabajadores.
Por su parte la organizacin tradicional reacciona aumentando los controles, fortaleciendo sus aspectos
formales e impidiendo el desarrollo de los aspectos informales suscitados por los trabajadores. Se crea as
un crculo vicioso que incrementa el conflicto entre individuo y organizacin.
Frente a esta organizacin de tipo tradicional Argyris va a sealar la necesidad de formular un nuevo
modelo de organizacin (el modelo mixto).
Como sealan Domnguez y Casas la propuesta de Argyris se centra en la reduccin de los niveles
jerrquicos, en la disminucin de los grados de subordinacin y dependencia, en el incremento de la
comunicacin y en al ampliacin participativa de las esferas que toman decisiones No obstante, para
ello hay que contar con un tipo de personal consciente, responsable y que se interese por la organizacin.
Se trata de crear una organizacin que incorpore los aspectos positivos del modelo tradicional y que tenga
en cuenta las nuevas orientaciones que permitan un mayor desarrollo de la personalidad de sus miembros.

15

Las aportaciones de Bennis: las organizaciones burocrticas y las

organizaciones del futuro.
Bennis ha sealado que cada poca desarrolla una forma organizacional apropiada. En la actualidad
estamos entrando en una nueva era en la que la organizacin burocrtica no resulta adaptativa. Los
cambios rpidos e inesperados, el crecimiento del tamao organizacional, y las exigencias de miembros
con mayor nivel de especializacin son algunas caractersticas de la nueva era.
Todos estos cambios van configurando un nuevo modelo de organizacin frente al modelo burocrtico e
introducen nuevas dimensiones sociales y humanas. Las nuevas organizaciones prestan mayor atencin a
los problemas de integracin de los miembros procurando un equilibrio de las necesidades del individuo
y las de la organizacin. Adems, la distribucin del poder tiende a estar ms distribuido incrementndose
el poder compartido y participativo.
Bennis distingue dos tipos ideales de organizacin cuya eficacia dependera del medio en que estas se
encuentran teniendo en cuenta que ste evoluciona con el tiempo. En un trabajo de 1959 ya diferenciaba
entre las organizaciones burocrticas y las organizaciones de la nueva era centradas en la solucin de
problemas.
En sntesis, las teoras que hemos expuesto y otras que estn prximas, tienen en comn el esfuerzo por
formular nuevos modelos de organizacin a partir de una concepcin humanista del ser humano que se
contrapone al modelo mecnico defendido por la teora clsica o al modelo despersonalizado de la teora
de la burocracia.
Sin embargo, es preciso sealar una serie de observaciones crticas. En primer lugar, las formulaciones de
los nuevos modelos organizacionales suelen hacerse desde unos supuestos filosficos previos y utilizan la
evidencia emprica de modo selectivo, al tiempo que presentan serios defectos metodolgicos. Las
formulaciones excesivamente generales son difciles de probar sin tener en cuenta las variables que
pueden estar influyendo en los distintos tipos de organizacin formulados. En segundo lugar, el modelo
de hombre del que parten, y en especial la concepcin de la motivacin como jerarqua de necesidades,
dista mucho de estar probado y aceptado por todos. Adems existe una generalizacin excesiva que no
tiene, apenas, en cuenta las diferencias culturales y su repercusin sobre este tipo de conceptos.
Un anlisis ms riguroso de la interaccin entre las necesidades de individuo y de la organizacin ha
surgido desde otro modelo conceptual de hombre que se encuentra a la base de una corriente central en la
psicologa contempornea. Nos referimos a la concepcin del hombre como procesador de informacin y
sujeto racional capaz de tomar decisiones y desarrollar una conducta intencional. Las aportaciones de
Simon y colaboradores desde esta perspectiva son de primera magnitud y relevancia. Pasemos a
considerarlas con cierto detenimiento.

Modelos de equilibrio. La Organizacin como Sistema Decidor

Complejo.
El modelo tradicional de la administracin cientfica al hacer hincapi en los aspectos normativos
consideraba a los miembros de la organizacin divididos en dos grandes categoras: los directivos que
planifican los diversos aspectos de la organizacin del modo ms racional posible, y el resto, que era
considerado como una parte del engranaje que deba ejecutar las tareas planificadas motivado
bsicamente por incentivos de tipo econmico.
Ante esta posicin racionalista y normativa surgi la escuela de las relaciones humanas que hizo hincapi
en los aspectos informales de la organizacin, la conducta no era completamente racional sino que en ella
intervenan, tambin sentimientos, valores, fines y otras dimensiones motivacionales.
Sin embargo, el hecho es que la conducta de los individuos en las organizaciones no es ni totalmente
emotiva ni completamente inmotivada, al igual que no es totalmente racional, pero tampoco,
absolutamente irracional. Se trata ms bien de una conducta intencional con una buena dosis de
racionalidad. Esta es la posicin de Simon que trata de recuperar las aportaciones empricas de la escuela
de las relaciones humanas y las exigencias y aportaciones de tipo normativo de la administracin
cientfica y de la teora de la burocracia. Trata de construir un modelo de eleccin racional combinado el
realismo y el rigor cientfico con el fin de lograr un marco conceptual que pudiera ser referido a las
propiedades actuales de los seres humanos y que, al mismo tiempo, mantenga algo de la claridad formal
del modelo econmico.
Simon sealar el proceso de toma de decisiones como el fenmeno ms caracterstico de la organizacin
al tiempo que pone de relieve las principales dimensiones de dicho proceso. Se trata de decisiones
realizadas a partir de premisas, que pueden ser fcticas o de valor, y que al individuo no le vienen dadas
sin ms, sino que ha de buscarlas.
Mientras el hombre econmico maximiza, es decir, elige la mejor alternativa entre todas las que tiene a
su alcance, su primo, al que llamaremos hombre administrativo, se contenta con; es decir, busca un

16

camino de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno el hombre econmico trata con el mundo
real en toda su complejidad. El hombre administrativo reconoce que el mundo que percibe es un modelo
drsticamente simplificado de la creciente y ruidosa confusin que constituye el mundo real.

La teora del equilibrio en la organizacin.

Una organizacin se establece cuando existen personas capaces de comunicarse entre s y deseosas de
cooperar para contribuir a la consecucin de un objetivo comn. Segn Barnard esta voluntad depende de
las satisfacciones que los miembros consiguen en el proceso de obtencin de los objetivos de la
organizacin. Si la satisfaccin supera a los esfuerzos y sacrificios la voluntad se mantiene, de lo
contrario desaparece.
El equilibrio interno, que permite las variaciones adaptativas al medio, se fundamenta en el
mantenimiento de los miembros en la organizacin cooperando para la consecucin de los fines de la
misma y este es el resultado de los deseos y reluctancias personalesDe aqu que las organizaciones
dependen de los motivos de los individuos y de los incentivos que los satisfacen. Por esta razn es
necesario distinguir entre los propsitos y fines de la organizacin y los motivos de los individuos que la
componen. Los primeros son externos, impersonales y objetivos mientras que los segundos son internos
personales y subjetivos. Para alcanzar los primeros la organizacin ha de ser efectiva.
La eficiencia permite a la organizacin asegurar las contribuciones personales al sistema cooperativo. En
su capacidad de ofrecer incentivos eficaces en cantidad suficiente para mantener el equilibrio del sistema
y hay que tener en cuenta que, de acuerdo con la naturaleza humana, no son suficientes los incentivos de
tipo econmico.
En sntesis, Barnard formula una teora de las organizaciones fundamentada en el equilibrio entre la
consecucin de los objetivos de la organizacin y la satisfaccin de las necesidades y mo tivos de los
miembros. Sin la primera, a organizacin es inviable, sin la segunda, os miembros la abandonan y no es
posible su pervivencia. Hay que establecer un equilibrio que haga compatible la consecucin de ambas.
Esta teora sistematizada y analizada en sus principales variables por Simon quien ya en 1950 formulaba
sus postulados esenciales del modo siguiente: 1) una organizacin es un sistema de comportamientos
sociales interrelacionados de un nmero de personas que llamaremos participantes en al organizacin. 2)
Cada participante y cada grupo de participantes recibe compensaciones de las organizaciones a cambio de
lo cual realiza contribuciones a la organizacin. 3) Cada participante continuar su participacin en una
organizacin solo mientras las compensaciones que se le ofrecen sean iguale so mayores que las
contribuciones que se le piden. 4) Las contribuciones realizadas por los varios grupos de participantes
constituyen la fuente de la cual la organizacin obtiene las compensaciones ofrecidas a los participantes.
5) Por lo tanto una organizacin solvente y continuar existiendo solo mientras las contribuciones sean
suficientes para producir compensaciones en la medida suficiente para seguir obteniendo esas
contribuciones.
Posteriormente March y Simon (1977) han elaborado un modelo general de la participacin del empleado
en el cual tratan de determinar las principales variables que permitan predecir el comportamiento
emprico de los individuos en la organizacin. Este modelo se fundamenta en el postulado general de que
aumentos en el balance de las utilidades de compensacin sobre las utilidades de contribucin
disminuyen la proporcin del individuo participante a dejar la organizacin mientras que disminuciones
en este balance tiene un efecto opuesto.
El balance de compensaciones y contribuciones es, segn estos autores, una funcin de dos componentes
importantes: la deseabilidad percibida de dejar la organizacin y la facilidad percibida de abandonarla.
Estos dos componentes son afectados por una serie de factores.
La deseabilidad percibida de dejar la organizacin est en funcin inversa de su satisfaccin en el trabajo.
Por otra parte, una serie de factores afectan a la facilidad percibida para abandonar la organizacin.
March y Simon enumeran las siguientes: 1) el mayor nmero de alternativas percibidas fuera de la
organizacin aumenta la facilidad percibida de abandonar la organizacin; 2) Tambin la aumenta el
mayor grado de posibilidades de colocacin.
La hiptesis de la que se parte es, pues, que la facilidad percibida de movimiento de un individuo
depende de la facilidad de encontrar trabajos para los cuales est cualificado en organizaciones que sean
visibles para l.
En suma, la teora del equilibrio concibe la participacin de los miembros en la organizacin en funcin
de dos condiciones. La primera, la eficacia en la consecucin de los objetivos de la organizacin y la
segunda, la eficiencia en la satisfaccin de las necesidades y aspiraciones de los propios miembros.

17

Toma de decisiones y estructura organizacional.

Considerar la organizacin como unidad de toma de decisiones. La investigacin se ha dirigido al anlisis
de los procesos empricos de las tomas de decisiones de las organizaciones tratando de determinar
modelos tericos que permitan una descripcin adecuada y, en lo posible, una prediccin. Cyert y March
81963) han apuntado cuatro principios fundamentales a la hora de comprender adecuadamente la toma de
decisiones de las organizaciones. El primero afirma la cuasi-resolucin del conflicto que nunca es total
sino que siempre alcanza un determinado nivel de acuerdo que representara los fines de la organizacin.
El segundo afirma la tendencia de las organizaciones a reducir y a evitar la incertidumbre; el tercero
afirma que la organizacin estudia de modo motivado y sencillo las formas de cumplir los objetivos
establecidos, y la cuarta seala la capacidad que tiene la organizacin para adaptarse a un ambiente
cambiante, es decir, de aprender. De acuerdo con estas propiedades fundamentales la organizacin acta
en una determinada direccin, posteriormente evala las consecuencias de su actividad en funcin de los
fines perseguidos y si los resultados son satisfactorios, se refuerzan las reglas de decisin adoptadas para
alcanzar estos resultados, de lo contrario se producir una bsqueda de mejores alternativas. Si la
bsqueda tiene xito, las reglas de estudio vigentes sern reforzadas, de lo contrario, las reglas sern
sustituidas. Se trata, en nuestra opinin, de un modelo similar al establecimiento por Millar Gallanter y
Pribram (1960) para explicar el comportamiento humano propositivo (Test-Operate-Test-Exit).
Otra aproximacin al tema de la estructura organizacional, dentro de la posicin terica estudiada, seala
que la organizacin no es contemplada tanto como una unidad de adopcin de decisiones cuanto como un
sistema de adopcin de decisiones. En este contexto la conceptualizacin de las organizaciones han
utilizados ampliamente las aportaciones de la ciberntica.
En sntesis el modelo de equilibrio y la consideracin de la organizacin como un decisor complejo
ofrece una visin integrada del comportamiento organizacional que pone de manifiesto sus dimensiones
cognitivas y racionales, aunque limitadas, junto con los aspectos motivacionales y dinmicos.
UNIDAD DIDCTICA II TEMAS 7 AL 12.

TEMA 7: El concepto de organizacin.

Objetivos: Aprender el concepto de organizacin y diferenciarlo de otras formaciones sociales.

Primera delimitacin del concepto de organizacin.

Mayntz ha sealado a este respecto que un concepto como el de organizacin, slo puede ser definido en
trminos mnimos, es decir, por los pocos rasgos comunes que estas formaciones tienen. Al menos tres
notas comunes pueden ser establecidas. La primera permite afirmar que se trata de formaciones son
entidades sociales con un nmero de miembros que puede ser precisado y una diferenciacin interna de
las funciones que son desempeadas por dichos miembros. La segunda seala que necesariamente est
orientada de manera consciente hacia fines y objetivos especficos, aunque stos varen en su concrecin
de unas organizaciones a otras. La tercera nota pone de relieve que todas las organizaciones estn
configuradas racionalmente, al menos en su intencin, en vistas a cumplir los objetivos o fines que se
hayan propuesto.
No hay que confundir el concepto de organizacin social que, lgicamente, no hay que confundir con la
organizacin formal, que estamos tratando de definir. Por organizacin social se entiende toda la
ordenacin social de la vida de una sociedad. A ella pertenecen las familias, los estamentos y las clases,
as como la ordenacin de las estirpes de la soberana y de la economa y tambin, las formaciones
sociales que aqu conceptualicemos como organizaciones. Por esta razn es preciso diferenciar a estas
ltimas de los otros tipos de formaciones sociales mencionados.
Una primera diferenciacin que podramos establecer consiste en sealar que las organizaciones se
distinguen de otras partes integrantes de la organizacin social por ser creadas de modo consciente para
conseguir unos determinados fines, mientras que las otras formaciones sociales como la familia, la
estirpe, etc., han surgido de forma natural.
La esencia de la organizacin es una cuestin de grado, porque la considerar los ejemplos concretos y
casos particulares encontramos que los criterios definitorios pueden cumplirse de una manera ms o
menos plena. En unos casos las delimitaciones entre las organizaciones sociales y otros conceptos
sociales resultan claras.
Una diferenciacin que puede resultar clarificadora es la que establece que a una organizacin se
pertenece siempre por causa de fines especficos, mientras que la pertenencia a los grupos vitales como la
familia, la casta o el municipio es de carcter ms general y global.
Tambin resulta difcil caracterizar al Estado como organizacin. La especificidad de los fines de la
organizacin impide que este concepto se aplique a entidades sociales tan amplias y abarcadoras como los

18

Estados. Ahora bien, este concepto s incluye diversas instituciones del Estado como, por ejemplo, el
ejrcito. De todos modos, el concepto de organizacin puede aplicarse a diversos niveles, y segn el nivel
de anlisis al que se aplique unas determinadas formaciones sociales sern conceptualizadas como tales o,
por el contrario, sern delimitadas como parte de la misma.
Tambin es importante delimitar el concepto de organizacin en relacin con el de grupo. Aunque la
condicin de superar un tamao mnimo no ha sido mencionado como requisito de la definicin de
organizacin, y aunque resulta clsica la definicin de Barnard de la organizacin como un sistema de
actividades o fuerzas de dos o ms personas conscientemente coordinadas, sin embargo, la realidad es
que el carcter de formacin diferenciada y compleja que tiene la organizacin excluye de por s a los
grupos muy pequeos. Slo cuando un grupo alcanza un tamao relativamente grande se encuentra con
que los miembros no estn ligados nicamente por un contacto permanente cara a cara. En esta situacin
surge la necesidad imperiosa de una reglamentacin firmemente establecida, de una delimitacin de
competencias, de una definicin de papeles o roles y de una delegacin de autoridad. Slo en la medida
en que surja una ordenacin semejante se puede hablar propiamente de organizacin.

Definicin del concepto: notas caractersticas de la

organizacin.
La composicin de las organizaciones.
Un problema vinculado al nmero de miembros de una organizacin es el de la delimitacin de su
pertenencia. Las organizaciones procuran dejar bien claro los miembros que pertenecen a ella a travs de
signos (uniformes, carnets, etc.), del desarrollo de una mente de grupo y de otros medios. Una misma
persona puede pertenecer a muchas organizaciones diferentes. Este es el hecho que puso de manifiesto F.
H. Allport al formular el concepto de inclusin parcial de los miembros de las organizaciones. Se trata de
una incorporacin segmental y no total de los individuos a los grupos sociales.
El otro elemento clave en la composicin de las organizaciones son los grupos. Estos grupos pueden ser
de dos tipos segn su origen y las funciones que cumplen. Por otra parte, los grupos formales estn
especficamente diseados por la organizacin y establecidos para apoyar la consecucin de sus propios
fines. Por otra, los grupos informales surgen espontneamente dentro de la organizacin bien APRA
satisfacer necesidades de los miembros no cubiertas por ella bien para suplir las insuficiencias de diseo
de esa organizacin formal.

Los fines de la organizacin.

La primaca de la orientacin hacia la consecucin de fines especficos es la caracterstica definitoria de
las organizaciones que las diferencia de otros tipos de sistemas sociales (Parsons). De acuerdo con esta
afirmacin cuantos ms especficos sean los fines de una formacin social ms adecuadamente puede ser
conceptualizada como organizacin.
Ahora bien ha habido dos grandes orientaciones a la hora de definir estos fines. Para unos autores son
estados futuros de las cosas o situaciones que el actor intenta conseguir. Conciben los fines como
objetivos a alcanzar o metas hacia las que se orientan los esfuerzos y los medios de la organizacin.
Para otros autores como Simon (1964), Cyter y March (1963) y otros los fines se caracterizan
fundamentalmente por ser conjuntos de constricciones que limitan las posibilidades de accin. En
concreto, Simon define los fines como premisas de valor que pueden servir como inputs para las
decisiones.
En un trabajo ya clsico Sills (1957) ha estudiado los principales modos por los que la organizacin
cambia sus objetivos. Este autor distingue entre sucesin y desplazamiento de objetivos. La sucesin de
objetivos se da en la organizacin bien porque los objetivos establecidos ya han sido alcanzados y han de
fijarse unos nuevos para su supervivencia, bien por que el cambio del entorno le obliga a reformular los
objetivos con el fin de responder mejor a las exigencias de ese nuevo ambiente. Por el contrario, el
desplazamiento ocurre cuando s desarrollan nuevos objetivos que van contra los objetivos oficialmente
establecidos, una forma caracterstica de desplazamiento es la investigacin medios-fines, segn la cual,
los medios se convierten en fines, aunque ello reste eficacia a la organizacin, si esto permite un mayor
provecho para sus miembros.

Los medios de la organizacin (mtodos) para la consecucin de los

fines: Diferenciacin de funciones y coordinacin racional.
La consecucin de los fines de una organizacin requiere al menos dos tipos de condiciones
complementarias. En primer lugar, una diferenciacin de funciones, y consiguientemente con ella, una

19

coordinacin ms racional de las mismas de modo que todas ellas contribuyan a la consecucin de estos
fines. La diferenciacin de funciones permite distinguir claramente las organizaciones de otras unidades
sociales como las masas o los grupos de espectadores (o audiencias).
Esta diferenciacin se da, pues, en diversos aspectos y cabe distinguir entre diferenciacin horizontal y
vertical. La primera se refiere a la divisin de actividades que desempean tareas y funciones diferentes.
La segunda establece diferenciaciones en funcin del grado de autoridad que un individuo tiene para
influir sobre las actividades organizacionales, su responsabilidad respecto a esas acciones y el nmero de
individuos que supervisa o dirige.
La diferenciacin vertical comporta, tambin, diferentes exigencias psicolgicas y diferencias de rol en
los distintos niveles.
Por lo que se refiere a la coordinacin racional de las funciones, segundo aspecto que permite la
consecucin de los fines de la organizacin, hay que tener presentes una serie de puntos. Una nota
complementaria de esa coordinacin racional hace referencia a su carcter consciente.
Por una parte, la coordinacin le facilita en muchos casos la tarea, e incluso, la consecucin de sus
propias expectativas. Por otra parte, le exige una cierta constriccin de su libertad de accin y esto puede
provocar mltiples conflictos entre individuos, entre un individuo y un grupo o entre grupos.
Desde la perspectiva de la organizacin, cuanto ms perfecta y completa sea la coordinacin mejor ser
su funcionamiento y mayor la consecucin de sus objetivos y la adaptacin a su entorno.

La continuidad de las organizaciones.

La continuidad en el tiempo es una caracterstica de la organizacin que permite diferenciarla de otras
formaciones o grupos sociales de carcter momentneo como las masas, los meeting o reuniones, las
audiencias y los grupos de espectadores.
El problema fundamental consiste en determinar la continuidad de la organizacin a pesar de los cambios
y desarrollos que sufren a lo largo del tiempo. Algunos autores han tratado de delimitar los aspectos que
permanecen y mantienen su continuidad. Scout (1964) ha indiciado que lo que permanece es la
persecucin de objetivos.
Slo as pude conjugarse una cierta permanencia con el desarrollo y la evolucin. Como entidad social
que no resulta de la mera suma de sus miembros, la organizacin puede permanecer aunque los miembros
vayan desapareciendo siempre y cuando estos sean sustituidos por otros. La organizacin es un sistema de
roles, y stos pueden ser cumplidos por unos individuos o por otros.
En suma, la consideracin de las notas caractersticas mnimas que integran el concepto de organizacin
conduce a la conclusin de que estas son formaciones sociales complejas y plurales y plantea la necesidad
una conceptualizacin sistemtica que permita una integracin de sus diversas facetas y partes en un todo
integrado e interrelacionado. La aproximacin que ms ha contribuido a desarrollar este tipo de conceptos
ha sido la Teora General de Sistemas que caracteriza a la organizacin como un sistema abierto.

TEMA 8: La organizacin como sistema.

Objetivo: Aprender a concebir las organizaciones como sistemas y comprender las ventajas e
inconvenientes de esta visin.

La contribucin de la teora general de sistemas al estudio de

las organizaciones.
La teora de sistemas, est interesada bsicamente en problemas de relacin, de estructura y de
interdependencia ms que en los atributos constantes de los objetos.
Boulding (1956), en su artculo Teora General de Sistemas: el esqueleto de la ciencia, distingue, al
menos, nueve niveles diferentes de sistemas que ascenderan desde las estructuras estticas, al ms
simple, hasta los sistemas sociales y humanos, los ms complejos, pasando por estructuras cibernticas
como el termostato. Los niveles se ordenan de manera que a ms alto nivel, ms complejidad. En
consecuencia, ms difcil resulta su conceptualizacin y mayor es la probabilidad de que el sistema sea
influido por sucesos y fenmenos externos. La jerarquizacin de Boulding es en concreto la siguiente:
1. Estructura esttica, como la ordenacin de los planetas del sistema solar.
2. Sistemas dinmicos simples, como la mayora de las mquinas.
3. Sistemas cibernticos, que representaran los mecanismos de control como los restatos, que
presentan un cierto feedback o retroalimentacin.
4. Sistemas abiertos, como representan las estructuras autoaperturantes.

20

5.

Sistema societal-gentico, que presenta una cierta subdivisin de funciones e incluye

subsistemas diferenciados (plantas).
6. Sistema animal, que incluye sensibilidad y movilidad.
7. Sistema humano, que incluye la capacidad de ser auto consciente.
8. Organizaciones sociales, que considera a los seres humanos como subsistemas dentro de una
gran organizacin o sistema.
9. Sistemas trascendentes, que recogen las alternativas y realidades que pueden ser conocidas pero
que an estn por descubrir.
Boulding considera que esta jerarquizacin es til para dejar al descubierto las lagunas de nuestro
conocimiento. De hecho, piensa que este es inadecuado para elaborar modelos matemticos o de otro tipo
que vayan ms all del segundo nivel, es decir, del nivel d estructuras dinmicas simples. Aunque se est
avanzando en los nivele superiores, especialmente en el nivel cuarto, an no se ha descubierto modelos
adecuados.

Las organizaciones como sistemas abiertos.

Las organizaciones vienen caracterizadas como sistemas abiertos de tipo social. Frente a los sistemas
cerrados de las ciencias fsicas, que permiten considerar las estructuras auto-contenidas como si fueran
independientes de las fuerzas externas, los sistemas abiertos, como los organismos vivientes biolgicos y
sociales, se mantiene gracias al flujo y reflujo de energa que atraviesa sus lmites permeables. Katz y
Kahn sealan que la diferencia esencial entre un sistema abierto y un sistema cerrado se puede establecer
en trminos del concepto de entropa y de la segunda ley de la termodinmica. As pues, los sistemas
vivientes se caracterizan por una entropa negativa ms que positiva.
Las limitaciones de los sistemas cerrados son fundamentalmente dos: la desconsideracin del amb iente
como fuente de inputs para el sistema y, como consecuencia de ello, la excesiva preocupacin por lso
principios de funcionamiento interno. De estas insuficiencias se derivan una serie de planteamientos
errneos cuando se trata de explicar los sistemas vivos y sociales. En primer lugar, el sistema cerrado
niega la posibilidad del principio de equiafinidad. Unas mismas condiciones iniciales deben llevar a un
mismo resultado final, si no ha cambiado nada, nada cambiar. Este hecho, que puede ser cierto en
condiciones totalmente conocidas y determinadas, no se cumple en los sistemas vivos y en especial, en
los ms complejos como las organizaciones.
Por otra parte, el sistema cerrado, por sus caractersticas, trata los sucesos disruptivos del ambiente como
error de varianza. Sin embargo, la teora de sistemas abiertos mantiene que las influencias ambientales no
son fuente de error sino que se integran en el funcionamiento del sistema y ste no puede ser
adecuadamente comprendido sin un estudio constante de las fuerzas que lo afectan.
Tanto los organismos humanos como las formaciones sociales que stos forman son conceptualizados de
modo ms adecuado como sistemas abiertos y todos ellos comparten una serie de caractersticas
definitorias. Estas caractersticas en su concrecin a la organizacin son:
1. Importacin de energa. Los sistemas abiertos importan alguna forma de energa del ambiente
externo. Las organizaciones sociales deben captar nuevos suministros de energa de otras
instituciones, personas o del ambiente material.
2. Transformacin. Los sistemas abiertos transforman la energa de que disponen. O crean un
nuevo producto o proporcionan un servicio.
3. El output o salida. Los sistemas abiertos exportan algn producto a su entorno.
4. Los sistemas como ciclos de eventos. El producto exportado al ambiente proporciona la fuente de
energa para la repeticin del ciclo de actividades. Los ciclos son ms fciles de observar en
sistemas que posean lmites fsicos, como por ejemplo, el cuerpo humano.
5. Entropa negativa. El ciclo es de entropa negativa y esto es esencial para la supervivencia del
sistema abierto. Los organismos sociales, a diferencia de los biolgicos pueden contrarrestar de
forma casi indefinida el proceso entrpico.
6. Inputs informativos, feedback negativo y proceso de codificacin. Los inputs no son slo
energticos sino que tambin tienen carcter informativo y proporcionan a la estructura seales
acerca del ambiente as como de su propio funcionamiento en relacin al ambiente.
7. Estado de constancia y homeostasis dinmica. Los sistemas abiertos que sobreviven se
caracterizan por un estado de constancia que no significa quietud o equilibrio verdadero sino que
la razn de intercambio de energa y las relaciones entre las partes permanece igual.
8. Diferenciacin. Los sistemas abiertos se mueven en la direccin de diferenciacin y elaboracin.
Las pautas globales difusas se reemplazan por funciones especializadas.
9. Integracin y coordinacin. Conforme va avanzando la diferenciacin sta se neutraliza por
procesos que rene el sistema para una funcin unificada.

21

10. Equiafinidad. Este principio, sugerido por von Bertalanffy en 1940, es caracterstico de todos los
sistemas abiertos.

Las organizaciones como sistemas sociales.

Katz y Kahn, a quienes hemos seguido en esta cuestin, sealan:nuestro modelo terico para al
comprensin de las organizaciones es el de un sistema input-output de energa. Las organizaciones
sociales son sistemas claramente abiertos en los que el input de energas y la conversin del output en
input energtico ulterior consisten en transacciones entre la organizacin y su ambiente. Todos los
sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten inactividades pautadas son complementarias o
interdependientes con respecto a algn output o resultado comn; se repiten de forma relativamente
constante y estn limitadas en el espacio y el tiempo. Puede sintetizarse su concepcin de la
organizacin como un sistema de roles.
Por su parte, Millar va a poner de relieve un aspecto complementario a la hora de definir las
organizaciones. Seala este autor, la importancia de los procesos de toma de decisiones dirigidas a la
transformacin y procesamiento de energa, materia e informacin.
Una tercera caracterstica que necesariamente ha de ser puesta de manifiesto en este contexto es su
constante relacin tonel entorno, intercambiando materia, energa e informacin.

Limitaciones e insuficiencias de la consideracin de la

organizacin como sistema abierto.
Al conspirar las organizaciones dentro de la jerarqua establecida por Boulding hemos sealado que se
trataba de sistemas situados en el nivel octavo. Sin embargo, hemos apuntado tambin que los modelos
conceptuales formulados para comprenderlos no superan, por lo general, le nivel cuarto. Este hecho ha
influido en el tipo de anlisis que a partir del modelo de sistema abierto se ha realizado sobre estas
formaciones.
Pondy y Mitroff (1979) ponen de relieve las insuficiencias de los modelos de sistema abierto en su
aplicacin a las organizaciones e insisten en la necesidad de incorporar nuevos conceptos que permitan
abordar este fenmeno social en toda su complejidad. Segn estos autores cabe sealar variar
limitaciones: el olvido de los efectos ecolgicos de la accin organizacional, la insuficiente consideracin
de las disfunciones organizacionales, el bloqueo de ciertas cuestiones relevantes al considerar nicamente
las organizaciones maduras y partir de las normas de racionalidad y una aproximacin parcial y sesgada
de las capacidades cognitivas superiores de sus miembros.
a) Los efectos ecolgicos de la accin organizacional. Al considerar las organizaciones como sistemas
abiertos, estn influidas por su entorno. Sin embargo, se ha supuesto que el objetivo primordial de toda
esa relacin era neutralizar los efectos del entorno o procurar controlarlos tratando de reducir la
incertidumbre que producen y su variabilidad. Es necesario poner de relieve la necesidad que la
organizacin, como sistema social complejo, tiene de un entorno, de un nicho ecolgico variado y
diferenciado que le permita mantener su propia complejidad. Hay que notar que solo una parte de ese
entorno le viene dado. La otra lo produce o lo modela la propia organizacin.
Frente a esta concepcin muy limitada en la teora organizacional de la interaccin organizacin entorno
es preciso enfatizar otra alternativa que insiste en la necesidad de que la propia organizacin contribuya al
enriquecimiento de su ambiente y no trate meramente de neutralizarlo o controlarlo.
b) Las disfunciones en la teora de las organizaciones. La perspectiva dominante en este nivel
macroscpico no ofrece una tipologa de las disfunciones; aunque diversos estudios de casos han puesto
de manifiesto su existencia y relevancia para la comprensin de estas formaciones sociales. Mitroff y
Turoff 81974) han insistido en la necesidad de desarrollar una teora del error, de los fenmenos
patolgicos y de los desequilibrios, aunque ello exija una revisin de la concepcin de las organizaciones
como sistema abierto y los supuestos de la teora funcional que parece estar a la base de la investigacin.
c) Algunos problemas tericos olvidados. La conceptualizacin de las organizaciones como sistema
abierto ha centrado la atencin en organizaciones maduras, adultas. Sin embargo ha sido poco
investigado el problema de origen, la gnesis y el desarrollo. Recientemente se han elaborado dos
posiciones alternativas. Kimberley (1976) ha sealado que cuando una persona abandona una
organizacin para fundar otra lleva consigo una serie de reglas organizacionales que encontrarn
expresin en la nueva organizacin. Se explicara as el proceso generativo de las organizaciones a partir
de otras mediante la trasmisin de un cdigo gentico consistente en esas reglas y experiencias. Por el
contrario, Pettigrew (1976) a partir del anlisis del comportamiento e una serie de empresarios que

22

fundaron nuevas empresas, insiste ms en la dimensin creativa al establecerlas que en la reproduccin de

antiguas experiencias.
d) Los miembros de la organizacin y el modelo de hombre del que se parte. La consideracin de la
organizacin como sistema abierto no ha insistido suficientemente en la relevancia de los componentes
humanos y sociales que la integran. Estos son sistemas ubicados en el nivel octavo de la jerarqua de
Boulding y no son adecuadamente comprendidos desde el modelo de sistema abierto en sus aspectos ms
elementales (nivel 4).
La teora de las organizaciones ha de incorporar, pues, una concepcin del hombre como sujeto
autoconsciente, capaz de utilizar y comp render el lenguaje y de atribuir significado a los eventos y
fenmenos. En especial hay que incorporar la conducta lingstica en toda su amplitud. El lenguaje
desempea al menos, 4 funciones en la conducta organizacional: controla nuestras percepciones,
contribuye a definir el significado de nuestra experiencia al categorizar eventos, facilita la comunicacin
y proporciona un canal o medio de influencia social.

TEMA 9: Individuo y organizacin.

Objetivos: Conocer el objeto de estudio de la Psicologa de las Organizaciones. (Ver apartado 3 de la
gua)

Hombre y organizacin.
Los miembros de las sociedades modernas obtienen una gran parte de sus satisfacciones materiales,
sociales y culturales de las organizaciones. El camino para entender el hombre moderno y a la sociedad
en la que vive es por tanto, el estudio de las organizaciones complejas.
Por esta razn, la sociedad contempornea ha venido a ser caracterizada como sociedad organizada y
sus miembros, al menos los ms tpicos, como hombres-organizacin. La tesis fundamental de Whyte
seala que a diferencia del hombre de empresa del siglo XIX enraizado en la tica protestante, el del siglo
XX est radicado en una tica social. Mientras que aqul era un individualista y un innovador, el hombreorganizacin es un conformista, est socializado en los valores de la organizacin, trabaja en equipo y
evita las ideas originales o los valores creativos. Whyte describe la tica social como ese cuerpo
contemporneo de conocimientos que hace moralmente legtimas las presiones de la sociedad contra el
individuo. Tres son sus proposiciones principales: la creencia en el grupo como fuente de creatividad; la
creencia en la pertenencia como necesidad ms bsica del individuo; y una creencia en la aplicacin de
la ciencia para lograr esa pertenencia.
Whyte concluye su obra con la siguiente consigna: el hombre-organizacin debe combatir la
organizacin. No de una manera estpida ni egosta, porque los defectos de la autoconsideracin
individual no deben ser objeto de veneracin mayor que los defectos de la cooperacin. Pero tiene que
luchar porque las demandas para que se rinda son constantes y poderosas, y mientras ms se ha asimilado
a la vida de la organizacin ms difcil encuentra resistir a esas exigencias, o siquiera reconocerlas. Es un
consejo perverso y desalentador ponerle ante los ojos el sueo de que idealmente no ha de existir
necesariamente un conflicto entre l y la sociedad. Siempre lo hay; siempre deber existir. La ideologa
no puede desear que desaparezca; la paz de espritu que ofrece la organizacin sigue siendo una entrega y
no lo es menos por el hecho de que se ofrezca benvolamente. Ese es el problema.
A pesar de todo, Whyte deja sin plantear uno de los aspectos fundamentales del problema de la relacin
entre hombre y organizacin. Como seala Evan la estructura de la organizacin puede ser rediseada de
modo que contrarreste la ideologa del hombre-organizacin. Se trata de determinar las fuentes
estructurales de dicha ideologa y de establecer posibles acciones y fuerzas para contrarrestarla.

La conducta organizacional.
Como ya puso de manifiesto Lewin, la conducta humana est en funcin de dos grandes dimensiones: la
persona y el entorno. B = f(P, E).
En este contexto, el estudio de la conducta organizacional es un intento sistemtico de entender la
conducta de la gente en las organizaciones de las que forman parte. Por ello, los individuos, os grupos
pequeos, las organizaciones totales, y la interaccin de stas con su contexto social ms amplio
comprenden las unidades de observacin de la conducta organizacional.
Porter, Lawler y Hackman 81975) sealan que, para una cabal comprensin de la conducta en las
organizaciones, es imprescindible establecer los factores individuales y organizacionales que son sus
determinantes. Desde una perspectiva eminentemente cognitiva, sealan que las organizaciones
contribuyen a la determinacin de la conducta organizacional proporcionando los estmulos a los que sus
miembros estn expuestos. Dos tipos de estmulos son especialmente relevantes: los manifestados en las

23

expectativas comunicadas por la organizacin a sus miembros y los que pone a su disposicin como
recursos que pueden ser utilizados. Por su parte, los miembros de la organizacin se comportan en ella, en
buena parte, de acuerdo con las necesidades y objetivos que esperan cubrir o alcanzar en ellas y con sus
habilidades y energas.
A partir de este paradigma general los autores ofrecen un modelo para su explicacin. Los principales
estadios de ese modelo son los siguientes:
Estadio 1: Percepcin y evaluacin de las demandas organizacionales.
Estadio 2: El sujeto realiza una redefinicin de las tareas originadas por las demandas organizacionales
que l tiene que realizar.
Estadio 3: Desarrollo de un plan comportamental que considera las estrategias para la ejecucin de las
tareas y el esfuerzo previsible a invertir.
Estadio 4: Ejecucin de la conducta que surge del plan elaborado, modulada y limitada por las
habilidades del sujeto.
Estadio 5: Esta conducta provoca una serie de resultados relativos a la cumplimentacin de las demandas
organizacionales y las del propio individuo.
Estadio 6: Proceso de feedback dirigido a aspectos organizacionales e individuales.
Se trata de un modelo cclico, con l los autores explican mltiples aspectos relevantes de la conducta
organizacional como los procesos de eleccin, de adaptacin y de desarrollo, otros factores como el
entorno social o las dimensiones contextuales apenas son consideradas explcitamente.
Desde una perspectiva ms amplia plantea el tema Mc Grath al considerar la conducta organizacional
como la interaccin de tres sistemas conceptualmente independientes: a) el entorno fsico y tecnolgico
en el que la conducta tiene lugar. B) el medio social, en el que ocurre y, c) el sistema personal de la
persona focal cuya conducta se considera. Estos tres sistemas interactan entre s. Las interacciones del
ambiente fsico y del ambiente social representan lo que Baker denomin settings
comportamentales. Se trata de la operacin conjunta de un medio fsico y de los patrones dominantes de
conducta. La interseccin del sistema personal y del ambiente fisicotecnolgico determina las
tareas mientras que la interseccin de aquel con el ambiente social determina los roles que, aunque
son conceptos relacionados, no se identifican.
Si la conducta ocurre como interseccin de los tres sistemas y tenemos en cuanto las intersecciones
mencionadas, podemos afirmar que la conducta, es el resultado de las tareas, los roles y los settings
comportamentales.
Si atendemos especialmente al sistema personal implicado, la conducta organizacional es cualquier
conducta de un miembro de la organizacin, tengo lugar o no en su contexto fsico o social. Por el
contrario, si atendemos predominantemente al sistema fsico-tecnolgico, la conducta organizacional
ser nicamente la realizada en el tiempo, lugar y con los objetos relativos a la organizacin. La tercera

AB
A. Entorno
Contextos
fisicotecnolgi comportam
co de la
entales
ABC
organizacin
conducta en
AC
las organiTareas zaciones
organiza
cionales

B. Entorno
social
interpersonal
de la
organizacin
BC
Roles
organiza
cionales

C. Sistema personal
de los miembros de
la organizacin

Posibilidad es atender principalmente al sistema social-interpersonal que estructura el entorno

organizacional. De acuerdo con ella, la conducta organizacional sera la originada por la propia
organizacin, sea realizada por sus miembros o no.
Todas estas delimitaciones incluyen quizs conductas excesivamente amplias, y por ello, el autor propone
una delimitacin ms estricta. De acuerdo con ellas, la conducta organizacional vendra definida por las
acciones de los miembros organizacionales, en tareas organizacionales, en roles organizacionales, y en
settings comportamentales organizacionales. Esta definicin pone de manifiesto la necesidad de
considerar los tres sistemas conjuntamente para caracterizar una conducta como organizacional.

24

Esta conceptualizacin resulta verdaderamente til en el anlisis de las organizaciones, y el autor,

demuestra su utilidad en el estudio del tema del stress en el comportamiento organizacional. Sin embargo,
la complejidad y multidimensionalidad del comportamiento organizacional, requiere una aproximacin
por niveles que permita integrar la mayor parte de conocimientos alcanzados sobre el mismo.

Niveles de aproximacin al estudio de la conducta

organizacional.
Estas diversas aproximaciones requieren una integracin. Si consideramos la organizacin como un
conjunto de personas relacionado por un sistema de roles, comunicaciones, relaciones jerrquicas, etc.,
diseado conscientemente para conseguir unos objetivos limitados y pre-establecidos, cabe distinguir
dentro de ella, al menos tres niveles de anlisis . Un primer nivel, permite estudiar el comportamiento
organizacional, en cuanto que es comportamiento de unos individuos con unas ciertas caractersticas
psicolgicas y en un determinado contexto concreto. Se trata del nivel individual. Un segundo nivel, de
grupo, pone de manifiesto que esas conductas individuales se desarrollan en un ambiente social y son, en
buena medida, sociales, dado que ocurren en uno o varios grupos y son resultado de la interaccin de los
miembros. El tercer nivel, insiste en que es as conductas ocurren en un contexto social ms amplio que el
establecido por los grupos y estn influidas por el marco organizacional en su conjunto, por los sistemas
de roles y reglas establecidos en la organizacin, el diseo del ambiente fsico, la estructura y
funcionamiento de las redes de comunicacin, de los centros de decisin y de la jerarquizacin de los
roles. Por todo ello, la comprensin de la conducta organizacional no puede ser completamente entendida
si no se tiene en consideracin el tercer nivel organizacional.
Los tres niveles constituyen el sistema organizacional interno, y a su consideracin, se dedica el prximo
captulo. Pero adems, las organizaciones se encuentran en un settings o contexto social ms amplio y
estn en constante relacin con l.
Frente a una consideracin racional y normativa de la organizacin, una serie de autores, especialmente
psiclogos, sealaron la necesidad de atender a los comportamientos que realmente ocurren en ella, estn
o no previstos en las normas y roles que tratan de regular esos comportamientos. Con esta finalidad se
introdujo la distincin entre organizacin formal y organizacin informal. La primera designara la
estructura constituida por roles y un sistema explcito de su coordinacin, con existencia independiente de
las personas y con posibilidades de supervivencia a pesar de un cambio total de las personas que la
constituyen. Por el contrario, al segunda designara esas estructuras de coordinacin que surgen entre
los miembros de una organizacin formal y no han sido explicitadas.
Una visin comprensiva del comportamiento organizacional ha de evitar la contraposicin en al distincin
formal-informal. Por el contrario, los dos sistemas parecen ser ms bien, complementarios e
interdependientes.

TEMA 10: La conducta humana en las organizaciones.

Objetivos: Conocer el objeto de estudio de la Psicologa de las Organizaciones. . (Ver apartado 3 de la
gua)

Conducta organizacional. Aspectos individuales.

Se ha caracterizado el estudio de la conducta organizacional, como una disciplina que se ocupa de
estudiar la conducta de los individuos y de los grupos en un contexto organizacional. Este nfasis en la
consideracin del individuo y el grupo, no siempre ha sido planteado en el anlisis organizacional.

La conducta del individuo en la organizacin est influida por la

percepcin y evaluacin que el individuo hace de las dimensiones
relevantes de la misma desde la perspectiva que ocupa.
El individuo recibe una gran cantidad de estmulos fsicos y sociales de la organizacin. Esta simulacin
es considerablemente, mayor de la que puede procesar y, por tanto, se ve obligado a restringirla y
seleccionarla. En este proceso, juega un papel importante la atencin que, en parte, depende de la fuerza y
distincin de los estmulos y, en parte, de una serie de caractersticas motivacionales, cognitivas, y de
personalidad del propio sujeto y de su aprendizaje anterior.
Estos hechos han conducido a los investigadores del comportamiento organizacional a considerar la
organizacin percibida como un factor relevante en la comprensin del comportamiento. Sin embargo,,
no todas las partes y aspectos de la organizacin son experimentados y percibidos igualmente por todos
sus miembros. Esta percepcin depende del puesto que el miembro ocupa, y los estmulos proceden en

25

buena parte del entorno fsico y social (grupo de compaeros) ms inmediato, en el que el miembro
desarrolla habitualmente sus actividades.

La conducta del individuo en la organizacin se mantiene porque esta

motivado hacia a consecucin de unos fines propios que en la
organizacin satisface, en grado suficiente, para cubrir un aparte de sus
expectativas.
La dimensin motivacional del comportamiento del individuo en la organizacin es uno de los temas
tenidos en cuenta de manera ms constante y persistente. Ya la teora de la administracin cientfica
consideraba la paga como incentivo motivador, estableciendo as el modelo econmico del hombre. El
problema de la motivacin queda as centrado en el estudio de las variables que explican la direccin, la
amplitud y la persistencia de la conducta de los individuos, una vez se mantienen constantes los efectos
de las actitudes, habilidades, comprensin de la tarea y las constricciones ambientales. El segundo modelo
trata de determinar los procesos motivacionales y las principales variables que en ellos intervienen
(Tolman y Lewin).

La conducta del individuo en la organizacin supone unas habilidades y

aptitudes limitadas y diferenciales as como la posibilidad de aprendizaje.
La consideracin sistemtica de esta realidad fue, probablemente, la primera aportacin importante que
realiz la psicologa, a la teora de la organizacin y al mundo laboral.
El desarrollo de los test mentales, tuvieron un fuerte impacto en el mundo organizacional, en la medida,
en que permitan delimitar caractersticas del sujeto relevantes para el comportamiento buscado por la
organizacin. Una revisin reciente sobre el tema, seala que los autores de los test mentales, creados
para evaluar aptitudes y habilidades en la seleccin personal, en muy pocas ocasiones han tenido presente
la ejecucin del individuo en la propia organizacin. As, el problema central es la validez del criterio al
utilizar estas pruebas en la seleccin.
Por esta razn se ha desarrollado una aproximacin alternativa al estudio de las habilidades y aptitudes y
su clasificacin que resulte ms til para los procedimientos de seleccin y clasificacin de los nuevos
miembros de la organizacin. Esta nueva aproximacin considera las descripciones del comportamiento
laboral realizadas in situ, al estudio de tareas, el anlisis de incidentes crticos y el estudio de secuencias
laborales.
En sntesis, tanto los aspectos diferenciales de las aptitudes, habilidades y destrezas como los procesos de
aprendizaje y entrenamiento son factores relevantes para una comprensin del comportamiento en la
organizacin. Es necesario desarrollar investigaciones que los estudien al nivel de complejidad que se
requiere, sin perder por ello, el rigor cientfico.

La conducta en las organizaciones es, en buena parte, racional y supone

planificacin y toma de decisiones.
El modelo econmico clsico de opcin racional constituye un buen ejemplo de este tipo de
aproximacin. En reaccin a este tipo de posicin, otros autores insistieron en los aspectos motivacionales
y, en cierto modo, irracionales del comportamiento organizacional, haciendo hincapi en las dimensiones
informales de las organizacionales. Frente a unos y otros, Simon, pone de relieve que la conducta
organizacional no es ni completamente emotiva ni completamente racional. Se trata de una conducta
intencional por la que se da una coordinacin consciente de relaciones.
Ahora bien, al tomas decisiones, es muy improbable que el hombre disponga del repertorio total de las
premisas fcticas y de valor relevantes en cada problema concreto. Estas premisas no vienen dadas, hay
que buscarlas; y en este proceso de bsqueda existen toda clase de limitaciones reducidas de su cantidad y
calidad. Por ello, afirma Simon que la racionalidad del comportamiento organizacional, desde un punto
de vis ta fenomenolgico (es solo) una racionalidad relativa a un marco de referencia, y este marco de
referencia se determinar por las limitaciones del conocimiento del hombre racional. Pero, adems, no
hay que olvidar que la mayor parte de las decisiones humanas, individuales o de la organizacin como tal,
se dirigen hacia el descubrimiento y seleccin de alternativas satisfactorias; nicamente en casos
excepcionales se prosigue la bsqueda hasta descubrir y seleccionar las alternativas ptimas.

Dimensiones de personalidad y conducta organizacional.

Como seal Selznick 81948) en su crtica al modelo de burocracia formulado por Weber, los individuos
que forman parte de las organizacin plantean problemas no previstos por sta que surgen de aspectos no

26

considerados de su personalidad y se deben a los hbitos e influencias de grupos externos a la propia

organizacin. Merton en su conocido artculo Bureaucreatic Structure of Personality, puso de
manifiesto que las burocracias desarrollan en sus miembros caractersticas de personalidad que acaban
resultando disfuncionales para la propia organizacin. La atencin excesiva a las normas, las relaciones
despersonalizadas y el fuerte espritu de cuerpo, afectan y disminuyen la eficacia de la organizacin en el
cumplimiento de sus fines. As, pues ya en la dcada de los cuarenta qued clara la estrecha relacin entre
personalidad y organizacin. Investigaciones posteriores han incorporado el tema de la personalidad al
estudio de la organizacin desde una doble perspectiva. Unos la han estudiado en sus aspectos generales
para todo un conjunto de individuos; otros han atendido especialmente a los aspectos diferenciales e
individuales.
Durante los ltimos aos, las crticas a los rasgos de personalidad como predoctores del comportamiento
y el fuerte nfasis concedido al ambiente y a las situaciones han introducido nuevas aproximaciones al
tema. Desde la teora de las organizaciones algunos autores, han defendido que, an en el caso de que los
rasgos de personalidad sean persistentes y consistentes, controlan muy poco de la variacin de la
conducta organizacional cuando se compara con el control ejercido por variables situacionales. Una
revisin realizada recientemente en el Annual Review of Psychology seala que la conclusin de
muchos investigadores es que dado que una gran parte de la varianza queda sin explicar, es ms
prometedor estudiar factores situacionales que variables de personalidad.

Los grupos en la organizacin. Dimensiones sociales del

comportamiento organizacional.
El segundo nivel de estudio de la conducta en las organizaciones, insiste en la dimensin social, en
especial grupal, de ese comportamiento. Aqu podremos de manifiesto la importancia de las dimensiones
sociales del comportamiento y del liderazgo como dos de los elementos ms peculiares de la conducta del
grupo.

La importancia del grupo en el comportamiento organizacional.

La dimensin social del comportamiento organizacional, apenas fue considerada por la teora de la
administracin cientfica. Sin embargo, a partir del descubrimiento ms importante de los estudios de
Hawthorne, el estudio de las relaciones humanas se convirti en uno de los temas de inters de la teora
de las organizaciones.
Desde otro contexto, los autores del Instituto Tavistock, pusieron de manifiesto tambin, la importancia
del grupo en el comportamiento individual en la organizacin.
El hecho de que el comportamiento del individuo en la organizacin se desarroll en un contexto social y
en grupos restringidos, hace que el individuo desarrolle una fidelidad mayor a los objetivos del propio
grupo que a los de la organizacin en su conjunto. Esto plantea problemas y conflictos a la propia
organizacin, perfectamente explicables si consideramos que el grupo es el contexto social ms prximo
del comportamiento del individuo.

Relevancia del liderazgo para las dimensiones sociales del

comportamiento organizacional.
Este fenmeno ha sido entendido unas veces como un atributo de personalidad, otras, como una
caracterstica de ciertas posiciones y, unas terceras, como un atributo de ciertos comportamientos.
Desde esta ltima perspectiva, se define como cualquier acto de influencia sobre una cuestin de
relevancia institucional. Esta definicin incluye muchos actos rutinarios de supervisin, sin embargo, la
esencia del liderazgo est relacionada con el incremento de influencia que sobrepasa la rutina y ampla las
bases de poder ms all de las establecidas formalmente. Junto a estos tipos de poder est el concedido
por la organizacin como autoridad legtima con capacidad de recompensar o castigar.
Uno de los modelos ms aceptados en la investigacin sobre el liderazgo es el de contingencia establecido
por Fiedler. Este autor sugiere que la ejecucin y realizacin de un grupo depende de la estructura
motivacional del lder y del nivel de control e influencia disponible en la situacin. As, los lderes
motivados por la tarea son ms efectivos en situaciones de alto o bajo control, mientras que los motivados
por las relaciones interpersonales son ms efectivos en situaciones de control intermedio. Se trata, pues,
de dos tipos de liderazgo. Es la determinacin de las caractersticas situacionales lo que hace que uno u
otro resulte ms efectivo.
Una revisin reciente sobre las investigaciones desarrolladas a partir de este modelo, seala que el
liderazgo efectivo es una funcin del lugar que ocupa el lder en las organizacin, del tipo de tarea que
hay que realizar, de los atributos de personalidad del lder y sus subordinados, etc.

27

Recientemente se han puesto de manifiesto una serie de limitaciones del modelo de contingencia y han
surgido planteamientos y modelos alternativos. Las crticas sealan que el modelo de contingencia ha
atendido al estudio de los efectos de la conducta del lder sobre sus subordinados, sus rendimientos, sus
actitudes, etc., pero ha olvidado la investigacin de las causas del comportamiento del propio lder. Desde
esta nueva perspectiva, los autores sealan que el liderazgo es un fenmeno perpectual en la mente del
observador o subordinado. Se tratara, segn ellos, de un constructo perceptual en el que intervienen una
serie de procesos de atribucin. Todas estas investigaciones ponen de relieve la importancia de la
dimensin social en el comportamiento organizacional.

Variables organizacionales que influyen en la conducta del

individuo en la organizacin.
La consideracin de los objetivos de la organizacin es quiz, el mejor punto de partida para plantear los
principales determinantes organizacionales sobre la conducta de sus propios miembros. Consideremos
como objetivos de una organizacin aquellos fines que, realmente guan sus decisiones y orientan el
acontecer, sus actividades y sus procesos. La consideracin de esos objetivos nos proporciona una
informacin importante sobre las conductas de los miembros de la organizacin, aunque no las concreta
definitivamente.
Los sistemas de integracin y control se instrumentan generalmente, mediante reglas definidoras de las
tareas y responsabilidades de cada miembro. Tales reglas constituyen una buena parte de la estructura
formal de la organizacin y son un determinante principal del comportamiento.
Algunos autores han llegado a conceptuar la organizacin como un sistema de roles que permite esa
diferenciacin de funciones y esa coordinacin necesaria para la consecucin de fines. De acuerdo con
ellos, la organizacin misma viene definida por los actos y eventos que en ella ocurren ms que por sus
componentes fsicos permanentes. Adems, alcanza constancia y estabilidad en trminos de recurrencia
estructurada de actos y eventos sin ser especialmente relevantes las personas concretas que los
desempean. Por ello, el comportamiento de la organizacin es previsible en mayor grado que lo sera en
otros contextos menos estructurados.
Relacionado con el problema de la diferenciacin y especializacin de roles se encuentra, desde una
perspectiva estructural, el tema de su coordinacin e integracin. La organizacin requiere un cierto
grado de coherencia entre sus partes. A este ntimo necesario sirven las normas y los valores, la
cooperacin de los miembros y la coaccin. En este contexto juega un papel decisivo el sistema de poder
y la estructura de autoridad.
Estrechamente relacionado con la estructura de poder en la organizacin, est la distribucin de la
informacin. Como han sealado Katz y Kahn la comunicacin es la esencia de un sistema social o de
una organizacin.

Notas caractersticas del comportamiento organizacional.

En primer lugar, se trata de conductas molares y provistas de sentido. Son acciones con unidad de sentido
las que el individuo realiza en la organizacin. Las aproximaciones que olvidaron esto, como las teoras
de tiempos y movimientos de Taylor o el diseo de tareas excesivamente fraccionadas, han resultado
ineficaces a la hora de explicar el comportamiento de la organizacin.
En segundo lugar, se trata de conductas flexibles, dciles, adaptables y modificables por aprendizaje. Por
lo que la psicologa organizacional ha desarrollado un fuerte contingente de tcnicas de intervencin
organizacional, de cambio y desarrollo, y ha investigado los procesos de socializacin, adquisicin de
roles y entrenamiento.
En tercer lugar, se trata de conductas propositivas e intencionales que buscan fines de acuerdo con unas
expectativas, al tiempo que participan con otros, en la medida en que le permite una cierta satisfaccin en
la consecucin de fines propios.
En cuarto lugar, se trata de una conducta consciente, cognitiva, simblica y subjetiva.
E quinto lugar, esa conducta es resultado de un procesamiento de informacin limitado, restringido.
En sexto lugar, es una conducta personal, con diferencias individuales de tipo biolgico y psicolgico.
En sptimo lugar, es una conducta motivada.
En octavo lugar, se trata de un comportamiento social. Se desarrolla en un contexto social altamente
estructurado.
En noveno lugar, se trata de una conducta parcialmente determinada por el medio social en que ocurre,
pero tambin capaz de modificarlo. Es una conducta transaccional.

28

TEMA 11: Alternativas metodolgicas en psicologa de las

organizaciones.
Objetivos: Conocer las particularidades que presenta la investigacin cientfica en su aplicacin a la
psicologa de las organizaciones.

Introduccin.
Simon introdujo la distincin entre ciencias de lo natural y ciencias de lo artificial. La labor bsica de las
primeras consiste en convertir lo desusado en corriente; en demostrar que la complejidad correctamente
enfocada no enmascara ms que la simplicidad. Se trata de encontrar la pauta que se oculta en el caos
aparente. Las segundas tratan de determinar las leyes que rigen los fenmenos artificiales. Se trata de
determinar como debieran ser las cosas artificiales para conseguir unos determinados fines, para
funcionar, en una palabra, para adaptarse al medio en que han de funcionar contrarrestando las
variaciones de ese medio.
Uno de los fenmenos complejos diseados por el propio hombre es, precisamente, la organizacin y una
adecuada aproximacin a su estudio ha de hacerse, de acuerdo con Simon, desde las ciencias de lo
artificial.
En segundo lugar mencionaremos la crtica a la orientacin cientfica tradicional de la teora de las
organizaciones formulada por Argyris. Lo que viene a sealar Argyris es que la investigacin de tipo
tradicional asume unos presupuestos mecnicos de su objetivo de estudio y que sta debera cambiarse a
partir de otros presupuestos que tuvieran ms en cuenta las caractersticas personales de los miembros de
la organizacin. Los supuestos mecanicistas no son requisito indispensable para desarrollar una
aproximacin cientfica. Por ello, el autor contrapone una serie de dimensiones que pueden caracterizar
una investigacin orgnica frente a una investigacin mecnica en las organizaciones. Ambas se
diferencian esencialmente en una mayor participacin de los sujetos en el diseo, planificacin, desarrollo
y evaluacin de la investigacin.
Tanto la alternativa de Argyris como la de Simon ponen de relieve las mltiples opciones que se plantean
al investigador en el estudio de las organizaciones dentro incluso, de un enfoque cientfico.

Alternativas metodolgicas dentro de una aproximacin

cientfica de la psicologa de las organizaciones.
Psicologa aplicada vs. Psicologa bsica.
La diferenciacin entre psicologa bsica y sus aplicaciones, sealando que estas ltimas utilizan los
conocimientos establecidos e investigados en los contextos de laboratorio para aplicarlos al mundo real y
a las situaciones concretas. Se diferencian pues dos tipos de actividades, la investigacin y la prctica que
utiliza los resultados de esas investigaciones.
Sin embargo, la situacin real resulta ser ms compleja y el hecho es que tambin en contextos reales se
hace investigacin. Chapanis (1976) seala que la investigacin bsica est fundamentalmente orientada a
la consecucin de nuevos conocimientos, selecciona los problemas en funcin de los intereses tericos del
propio investigador o equipo de investigadores y pone nfasis en el riguroso cumplimiento de las normas
y procedimientos del mtodo cientfico. Por el contrario, en la investigacin aplicada, las cuestionen e
investigar vienen determinadas por las necesidades y por los requisitos del problema planteado y por su
relevancia para la vida prctica. El valor de sus resultados viene determinado en buena parte por razones
prcticas y funcionales.
De todos modos, las diferencias entre estos dos tipos de investigacin no se pueden establecer de un
modo claro y tajante. Como seala Anastasi se trata ms bien de una diferencia de grado que puede
establecerse en funcin de varios factores. En primer lugar, un factor determinante es la forma en que se
elige el problema y el fin que se persigue con la investigacin. En segundo lugar otra diferencia,
estrechamente relacionada con la anterior, se refiere a la especificidad o generalizacin de los resultados.
De modo similar, la investigacin aplicada permite menos el nfasis de relaciones causales, dado que es
probable que las situaciones sean comparadas en su totalidad, antes que desmenuzadas en sus
componentes elementales.
Muchos autores han sealado las limitaciones que esta distincin tiene en el caso de la psicologa de las
organizaciones y en otros campos sociales. En el caso concreto de la psicologa de las organizaciones
Pugh acusaba a los psiclogos de haber definido su trabajo en trminos de problemas de management
en lugar de hacerlo en trminos de problemas psicolgicos. La razn de este error consiste en que los

29

psiclogos organizacionales se convierten en psiclogos aplicados cuando no hay una ciencia bsica que
aplicar.
En suma es importante tener presente que la investigacin en psicologa de las organizaciones no tiene
por qu ser concebida como mera aplicacin de conocimientos psicolgicos alcanzados en otros dominios
y contextos; resulta ms productivo realizarla y planificarla como investigacin bsica desarrollada en un
contexto real que es de especial relevancia para la comprensin de la conducta del ser humano
contemporneo. Por ello, es necesario combinar, el rigor caracterstico de a investigacin bsica con la
relevancia social propia de los estudios en contextos reales y aplicados.

Psicologa descriptiva vs. Psicologa intervencionista.

Baker, seala dos tipos de orientacin bsica en la investigacin: el psiclogo como transductor frente al
psiclogo como operador. El primero se caracteriza para ofrecer una conexin singular y transitiva entre
fenmenos y los datos. Los datos psicolgicos son examinados por el investigador que funciona en
relacin con ellos como transductor transformndolos en datos de acuerdo con las categoras de
codificacin. En la segunda orientacin, el psiclogo interviene y opera sobre los fenmenos generando
datos de acuerdo con las constricciones realizadas sobre ellos o la reproduccin de ciertos aspectos de los
mismos en reas controladas. Su caracterstica principal es que el psiclogo queda implicado como
operador en la unidad psicolgica que est investigando.
Baker distingui, pues, dos locus diferentes de la investigacin psicolgicos: frente a la investigacin
experimental, en la que el investigador manipula y controla variables, interviniendo en la produccin de
los fenmenos; la exploracin y observacin no participativa que describe los ambientes naturales. Sin
embargo recientemente, la psicologa desarrollada en contextos y ambientes reales, especialmente en
ambientes sociales, ha subrayado ms la dimensin intervencionista de la actividad del investigador frente
a la mera descripcin y explicacin perseguida en la investigacin cientfica tradicional.
La primera orientacin ha desembocado en psicologa evolutiva, en la psicologa de los estadios; en
psicodiagnstico, en los test y la psicologa multivariada; en psicologa experimental, en psicologa
patolgica. Esta corriente vendra caracterizada adems por un cierto estatismo conceptual y un cierto
fatalismo acerca de la posibilidad de desviarse del proceso evolutivo natural del organismo vivo. La
principal misin del psiclogo es la de inventariar y describir los fenmenos observados. En psicologa
organizacional seran ejemplos de esta aproximacin las tcnicas tradicionales de seleccin.
Frente a esta tradicin descriptivo-explicativa, la t radicin intervencionista est alcanzando cada vez
mayor inters. Pretende una accin dirigida al cambio intencional y sistemtico de la conducta. Entre sus
pioneros estn Pavlov y Thorndike. Segn esta orientacin la tarea de inventariar procesos o clasificar
hechos no es la ms importante en psicologa aunque es ineludible en u primer momento. Lo que se
pretende es delimitar las leyes que rigen esos procesos y fenmenos con el fin, no solamente de
reproducirlos, sino de reorientarlos y modificarlos, la terapia y la modificacin de conducta son ejemplo
de ello.
Frente al fatalismo, esta opcin defiende que los hechos son as pero no tienen por qu serlo, y el
psiclogo ha de estudiar, precisamente los procesos de cambio con el fin de planificar y desarrollar los
cambios deseables. Precisamente esta disciplina trata de provocar cambios planeados e intencionados en
las organizaciones que permitan una adaptacin ms adecuada al contexto ambiental cambiante en el que
estas se desenvuelven. Para ello se desarrollan estrategias de intervencin a diversos niveles entre los que
cabe sealar el nivel individual, el nivel de grupo, el nivel organizacional y el nivel institucional ms
amplio.
La psicologa de intervencin postula que puede aportar soluciones a los problemas sociales aunque no
defiende un psicologuismo sino una colaboracin interprofesional.

Estudios de casos vs. Anlisis comparativo.

Durante muchos aos han coexistido una tradicin idiogrfica con una tradicin nomottica dentro d ela
psicologa cientfica y ambas han sido desarrolladas tanto a nivel individual como al nivel de estudio de
las organizaciones en su globalidad. Por lo que se refiere al primer nivel es central la polmica entre la
orientacin nomottica y la idiogrfica en psicologa de la personalidad y en psicodiagnstico. Por lo que
se refiere al nivel organizacional esta polmica ha sido caracterizada por dos aproximaciones: el estudio
de casos frente al anlisis comparativo que, en muchos casos, ha tenido en cuenta aspectos
transculturales.
En cuanto a la polmica a nivel de personalidad G. W. Allport es un representante de excepcin por lo
que se refiere a lo individual mientras que H. J. Eysenck aboga por un predominio de lo universal y de las
leyes generales.

30

En esta polmica ha ruado un papel importante el estudio del caso nico y han sido varios los intentos que
buscan una vida media entre el intuicionismo idiogrfico y el enfoque puramente nomottico. Los
cuestionarios individualizados, el diferencial semntico o las tcnicas Q son ejemplos de ello. Sin
embargo, el paso a un planteamiento experimental del caso individual que permitiera el control de
variables solo ha sido posible gracias a los diseos con N=1.
Tambin a nivel organizacional se ha establecido esta contraposicin entre el estudio de casos y el
anlisis comparativo.
Como una orientacin alternativa, el anlisis comparativo de las organizaciones se ha desarrollado
especialmente a partir de los aos sesenta.
El anlisis comparativo considera las organizaciones en relacin a un determinado contexto o setting e
intenta explicar un aparte considerable de la variacin Inter.-organizacional por las influencias de dicho
contexto. Sin embargo, tambin estas investigaciones presentan limitaciones debidas en buena medida a
las dificultades de consecucin de datos adecuados en un nmero suficientemente grande de
organizaciones que permita el establecimiento de dimensiones generales relevantes y que haga posible
una explicacin adecuada de la variabilidad entre las organizaciones. Tambin a este nivel resultan
relevantes los diseos experimentales N=1.

Investigacin experimental vs. Investigacin correlacional.

Dashiell, ya en 1939, en su discurso presidencial ante la A.P.A. distingua dos tipos de actitudes: al
experimental y la clnica.
Quince aos ms tarde, Bindra y Scheier (1954) distinguieron entre el enfoque experimental y el
psicomtrico. Pocos aos despus, Cronbach en su alocucin presidencial a los miembros de la A.P.A.
seal tambin la existencia de dos disciplinas psicolgicas a juzgar por los mtodos y diseos
empleados. Por un parte, la psicologa experimental en el sentido restringido del trmino, por otra la
psicologa correlacional.
Frente a la experimentacin estricta, Cronbach contrapone un mtodo observacional sistemtico: el
mtodo correlacional. Este se fundamenta en una lgica diferente. En lugar de manipular las variables, se
parte de la existencia de toda variabilidad posible en la naturaleza y de modo natural. Lo que el
investigador ha de hacer es constatar esa variabilidad, recoger datos de la misma y determinar las pautas
de variacin funcional que presenta. Para ello, ha resultado especialmente til el anlisis factorial, aunque
presenta importantes limitaciones.
Hovland ya puso de manifiesto en 1959 la oposicin entre mtodo experimental y correlacional, que en
ningn caso pasa por la eliminacin de ninguno de los dos mtodos, sino por la va de la integracin
coherente entre ellos. En psicologa de las organizaciones, al igual que en psicologa social tambin han
sido utilizados ambos mtodos, aunque han predominado, claramente, los estudios de campo.
La contraposicin entre investigacin de campo e investigacin de laboratorio han ido convirtindose,
progresivamente, en un continuo de metodologas entre esos dos polos que pretende combinar las ventajas
de los dos extremos y eliminar sus deficiencias ofreciendo varias posibilidades para que el investigador
pueda elegir en funcin de las caractersticas del problema estudiado.

Investigacin de laboratorio vs. Investigacin de campo.

Se caracteriza, la primera, porque los eventos experimentales ocurren a discrecin del experimentador;
permite un control de las variables que hace posible determinar las fuentes de variacin y ofrece con ello
un elevado grado de validez interna.
Frente al rigor del laboratorio, de tipo metodolgico, el rigor proporcionado por las investigaciones en
contexto reales puede, confirmar las generalidades de las relaciones o demostrar la hiptesis alternativa
como vlida. En este sentido el campo es ms riguroso que el laboratorio.
Las crticas a la experimentacin de laboratorio suelen coincidir en que el excesivo inters por la
precisin ha hecho perder, en muchos casos, el sentido de lo relevante del objeto de investigacin. La
relevancia ha sido sacrificada en aras de la precisin.
La investigacin de campo se inclina generalmente por el estudio de las variables molares o globales, la
de laboratorio se inclina por variables moleculares, reducidas y especficas. La primera se inclina por su
libertad y flexibilidad en la investigacin, la segunda insiste en el rigor y la precisin.
Se intenta aproximar ambos tipos de estudio complementndose de modo que los puntos fuertes de uno
compensen las debilidades del otro. En esta misma direccin se han desarrollado los diseos cuasiexperimentales y los mtodos de simulacin, la simulacin libre recrea el campo en el laboratorio.
Los programas de ordenador han intervenido en los ltimos aos en la simulacin.

31

TEMA 12: Principales modelos y tcnicas de investigacin en

psicologa de las organizaciones
Objetivos: Conocer las particularidades que presenta la investigacin cientfica en su aplicacin a la
psicologa de las organizaciones.

Experimentacin de laboratorio.
La experimentacin en cuanto tal se refiere a una determinada estrategia de investigacin, el laboratorio,
al contexto en que se realiza, sin que por ello vayan necesariamente vinculados a ambos.
Sin validez interna un experimento est vinculado al fracaso, sin validez externa es de poca utilidad para
el conocimiento y apreciacin del mundo real.
La falta de generalidad y la artificialidad son crticas realizadas a la investigacin experimental, sin
embargo, son ms bien limitaciones de los contextos de laboratorio. Ahora bien, incluso stos pueden ser
modificados de modo que optimicen su eficacia.
Tambin se han sealado una serie de efectos artefactuales en al investigacin experimental, sin embargo,
son ms bien limitaciones de los contextos de laboratorio, podemos agruparlos en tres grupos. Primero, el
concepto de buen sujeto, segundo, los sesgos que surgen de la aprehensin de la evaluacin por parte
del sujeto. Una tercera fuente de sesgos es el propio experimentador, sus expectativas y sus relaciones con
los sujetos.
Se trata de una alternativa til y valida en la investigacin del comportamiento en las organizaciones,
sobre todo si se combina con otras alternativas metodolgicas.

Experimentos en situacin de campo y diseos cuasiexperimentales.

Como resumen de este punto podemo s decir que, experimentacin y laboratorio no son sinnimos y es
posible realizar experimentos en situacin de campo. Aunque en este contexto surgen con frecuencia
dificultades que reducen la validez interna de la experimentacin, sta puede ser implementada de
acuerdo con las situaciones y el ingenia del experimentador. Por otra parte, la mayor proximidad a las
situaciones reales les proporciona una mayor validez externa.
De todos modos, en muchas ocasiones, la investigacin realizada en ambientes naturales no permite
cumplir todos los requisitos de la experimentacin y es preciso acudir a una serie de diseos cuasiexperimentales. Se trata de diseos en los que no es posible llevar a cabo totalmente el control
experimental, con lo que la validez interna se encuentra reducida. Estos diseos se aplica cuando es
imposible manipular la variable independiente y hay que limitarse a seleccionarla y esperar los cambios
en la variable dependiente una vez haya operado aquella.

Tcnicas de investigacin de campo.

Las principales tcnicas de investigacin de campo son las siguientes:
1. La entrevista. Es una tcnica empleada ms, para recoger informacin
2. Los cuestionarios. Son entrevistas sistematizadas y normalizadas. Es una de las tcnicas mas
utilizadas, y unas veces, una de las que ms se ha abusado, en las investigaciones de campo. Por
ello hay que considerar los resultados de manera crtica teniendo en cuenta el desarrollo de la
investigacin en los aspectos sealados.
3. La observacin participada. Esta basada en la idea de que la interpretacin de un evento puede
ser slo aproximadamente correcta cuando se compone de dos puntos de vista, el interior y el
exterior.
4. Tcnicas sistemticas de observacin. Entre ellas mencionaremos, a nivel meramente
orientativo, las escalas, las tcnicas de rejilla y las tcnicas Q.
5. Medidas no afectadas por la obtencin de datos. Dentro de este apartado se incluyen aquellas
tcnicas que generan una serie de datos que no estn contaminados por la reactividad. Podemos
incluir entre estas medidas cuatro tipos diferentes, las medidas fsicas, los documentos de
archivo, la simple observacin sin ningn tipo de participacin y datos obtenidos por fotografas,
pelculas, etc. Que pueden ser incluidos bajo la denominacin general de hardware.
Todas estas tcnicas son de uso frecuente en la investigacin de la conducta organizacional y
facilitan datos tiles que en muchos casos permiten la formulacin posterior de hiptesis y diseos de
investigacin ms finos.

32

Investigacin psicomtrica.
Uno de lo modelos ms utilizados en la investigacin de la psicologa de las organizaciones es el modelo
sicomtrico.
Un problema fundamental en toda teora psicomtrica es la forma de reducir y contrarrestar el error o
errores de medicin. Esto plantea el tema de la fiabilidad de las medidas y de los instrumentos y
procedimientos por las que se obtienen.
Un tema complementario al de la fiabilidad es el tema de la validez, que indica el grado de exactitud con
que un instrumento mide el constructo terico, objeto o evento que pretende medir.
Tambin las escalas de medicin, que en los aos treinta y cuarenta fueron parcialmente desplazadas por
el desarrollo del anlisis factorial, han vuelto a cobrar importancia en la investigacin organizacional. Los
parmetros poblacionales so de especial importancia en psicologa organizacional dado que el psiclogo
organizacional toma decisiones que tienen implicaciones econmicas, legales y humanas para la gente de
la organizacin y para la organizacin n su conjunto y por lo tanto es fundamental la exactitud y precisin
con que lo hace.
UNIDAD DIDCTICA III-Temas 13 al 18.

TEMA 13: La incorporacin de los individuos como miembros de

la organizacin (I): reclutamiento de personal.
Objetivos: Conocer las nociones bsicas del proceso de reclutamiento y seleccin de personal.
A partir de la conceptualizacin de la organizacin como sistema abierto, los aspectos relacionados con el
personal desempean un papel central para su mantenimiento y estn estrechamente vinculados con las
restantes dimensiones de la organizacin. Una de las misiones de la organizacin consiste en conseguir un
uso efectivo y una adaptacin adecuada de los recursos humanos a travs de diversas actividades
relacionadas con el personal que suelen agruparse bajo la denominacin de Direccin de personal.
La funciones de direccin de personal pueden estar agrupadas en un departamento pero en ningn caso se
limitan a l; agrupan todas aquellas actividades de miembros de la empresa dirigidas a conseguir un uso
adecuado de los recursos y un clima laboral satisfactorio para los miembros. Se trata de una aproximacin
que tiene en cuenta al mismo tiempo la eficiencia de la organizacin y el bienestar y satisfaccin de sus
miembros, ya que el desempeo de la organizacin total es, en un grado significativo, desempeo
humano.
Coleman seala que los programas de personal de las diferentes organizaciones han de contemplar las
relaciones del individuo y la organizacin en su totalidad y pueden agrupar los siguientes aspectos:
1. Planificacin del personal.
2. Reclutamiento y seleccin.
3. Entrenamiento y desarrollo de personal.
4. Evaluacin de la ejecucin de los miembros en relacin con sus tareas y responsabilidades.
5. Compensacin.
6. Liderazgo.
7. Consideracin de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en la conducta y en
el rendimiento de los miembros como las normas, la estructura, etc.
8. Consideracin de los aspectos del entorno que influyen o determinan los comportamientos y el
rendimiento del personal de la organizacin, como los sindicatos, el mercado de trabajo, etc.

Planificacin de personal.
Las organizaciones a lo largo de su existencia presentan una serie de necesidades de personal que han de
satisfacer si pretenden mantenerse y desarrollarse gracias al cumplimiento de sus objetivos. Como seala
Coleman el ltimo objetivo de la planificacin de personal es asegurar que el nmero adecuado y el tipo
correcto de gente estar disponible en el momento adecuado y en el lugar adecuado de modo que las
necesidades organizacionales puedan ser cubiertas.
La planificacin se concreta en una previsin de las necesidades de personal en funcin de una serie de
factores que es necesario tener en cuenta. En primer lugar, esa planificacin est en funcin de otra de
mayor alcance que es la de la propia organizacin.
En segundo lugar, la planificacin ha de tener presente el nivel medio de rendimiento de los empleados de
la organizacin as como los principales factores que pueden afectarlo.
En cuarto lugar, hay que considerar los cambios tecnolgicos que tienen, efectos importantes sobre el
personal de la organizacin.

33

Una planificacin de personal de alcance amplio requiere, en cualquier caso, la consideracin de

mltiples aspectos con el fin de conseguir lneas de accin adecuadas por lo que al elemento humano de
las organizaciones se refiere. Esto se concreta en los siguientes:
1. Estudio del contexto ambiental de la organizacin. Hay que tener presente los principales
cambios o dimensiones del entorno a los que tendr que responder la organizacin si trata de
adaptarse. Ahora bien, una serie de factores ejercen influencia sobre las caractersticas de la
fuerza laboral disponible y han de ser tenidas en cuenta para realizar una planificacin adecuada.
Primero, hay que considerar el nivel de educacin, entrenamiento y habilidades del entorno
social de la organizacin. Este afecta a la probabilidad de conseguir personal cualificado. La
demanda de otras organizaciones en ese mismo contexto social. Un tercer factor que interviene
es el movimiento migratorio que afecta a la regin. Un cuarto factor es la movilidad laboral y
por ltimo la incorporacin de nuevos contingentes de personas al mundo laboral como las
mujeres, grupos minoritarios o jvenes que finalizan su preparacin.
2. Estudio de la fuerza laboral disponible dentro de la propia organizacin. En muchas ocasiones,
las necesidades de una organizacin en materia de personal son cubiertas por miembros de la
propia organizacin. Por esta razn es importante obtener y analizar la informacin de la fuerza
laboral disponible. Los aspectos ms relevantes a tener en consideracin son, segn Burack y
Walter 81972), datos de informacin personal, de los empleados; informacin sobre su
experiencia en el trabajo, etc.
3. Formulacin de objetivos y estrategias de la planificacin de personal. Segn Drucker, la
cuestin fundamental consiste en preguntar que ha de hacer ahora la organizacin en materia de
personal para conseguir sus objetivos maana. Para responder a esta cuestin es preciso
considerar las acciones de personal que desarrolla la empresa y su grado de eficacia, con el fin
de mantenerlas, mejorarlas y sustituirlas.
4. Determinacin de los planes de accin en materia de personal. Estos planes tratan de especificar
las acciones que han de desarrollarse para mejorar la adecuacin entre las necesidades de
personal y sus disponibilidades. Anlisis de tareas y trabajos como un componente bsico;
anlisis de las carreras o procesos de promocin que se ofrecen a los miembros; contratacin
de nuevo personal ext erior.
5. Establecimiento de controles. En toda planificacin de personal hay que prever una serie de
controles que evalan la eficacia y adecuacin del programa. La informacin que proporcionan
estos controles es fundamental para revisar, modificar e implementar esa eficacia.

Localizacin y reclutamiento de personal.

La planificacin de personal permite determinar las necesidades previstas con antelacin y concretar las
caractersticas de las tareas que los nuevos miembros de la organizacin han de cumplir y las habilidades
que han de tener para desarrollarlas adecuadamente. Pero adems, en las organizaciones se presentan
necesidades de personal que no han sido previstas, debido a mltiples razones. Ha de conseguir atraer a
los candidatos adecuados (reclutamiento), identificar a aquellos que desempearon mejor las tareas a
realizar (seleccin y ubicacin) y todo ello dentro de los requisitos legales sobre contratacin.

Reclutamiento y mercado de trabajo.

Podemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organizacin trata de detectar
empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo y
atraerlos en nmero suficiente para que sea posible una posterior seleccin de algunos de ellos en funcin
de las exigencias del trabajo y las caractersticas de los candidatos.
En un programa de reclutamiento no slo es importante la cantidad de candidatos atrados sino tambin el
nivel de su cualificacin en funcin del trabajo para el que buscan. Atraer a personas con niveles de
cualificacin no requeridos es disfuncional para la organizacin y/o para los propios individuos.
La actividad para realizar un reclutamiento adecuado est en funcin del mercado de trabajo. Cuando el
desempleo es elevado, los managers de personal pueden ser capaces de cubrir los puestos de trabajo
adecuadamente mediante la simple espera. Cuando las organizaciones han de competir vigorosamente por
los talentos disponibles el reclutamiento se vuelve activo y costoso.

Fuentes de reclutamiento.
Una vez que la organizacin tiene definidos y descritos los puestos de trabajo que han de ser cubiertos, se
inicia el proceso de reclutamiento que consiste en dar a conocer el sector del mercado de trabajo adecuado
la existencia de esos puestos y en conseguir un nmero de candidatos superior al nmero de puestos de

34

modo que sea posible la seleccin. Para ello es posible acudir a dos grandes fuentes de candidatos:
externas e internas.
Fuentes internas de reclutamiento. Existen varias fuentes internas. El anuncio de vacantes entre los
miembros, otra fuente es la informacin que proporcionan los propios empleados sobre sus amigos,
familiares, etc. Hay que evitar el nepotismo.
Junto a estas fuentes internas la organizacin puede acudir, tambin, a empleados que previamente han
estado en ella y la abandonaron.
Fuentes externas de reclutamiento. Las ms habituales son las oficinas de empleo y las instituciones
educativas.

Teoras del reclutamiento.

Este tipo de problemas fue planteado por Behling, Labovitz y Ga iner 81968) en el campo especfico del
reclutamiento de alumnos de enseanza superior. Identificaron tres teoras de reclutamiento. La primera
establece que los candidatos eligen de manera lgica comparando ofertas en funcin de factores objetivos
como el salario, etc.
La segunda seala que la gente elige en funcin de factores subjetivos como las caractersticas percibidas
de la organizacin que ofrece el trabajo o empleo.
La tercera defiende que los candidatos no pueden diferenciar realmente entre las ofertas y, por lo tanto,
basan sus elecciones en las oportunidades fsicas y en otros conocimientos obtenidos mediante
contactos crticos pero superficiales con las organizaciones que hacen las ofertas. Los autores
concluyen que una base slida debera incluir alguna combinacin de esos tres puntos de vista.

Relacin del reclutamiento con otras funciones de personal.

Sealemos en primer lugar las relaciones con el proceso de seleccin. Una seleccin slo es posible si ha
existido un procedimiento de reclutamiento que proporciona un mayor nmero de candidatos que de
puestos, y ser mejor cuanto mayor sea el nmero y la calidad de los candidatos localizados por el
proceso de reclutamiento.
Tambin esta interrelacionado con el entrenamiento, con la evaluacin de l desempeo y con los aspectos
de compensacin.

TEMA 14: La incorporacin de los individuos como

miembros de la organizacin (II): Seleccin de personal.
Objetivos: Conocer las nociones bsicas del proceso de reclutamiento y seleccin de personal.

Introduccin.
La seleccin de personal consiste, pues, en un proceso de determinacin de aquellos candidatos de entre
los reclutados, que cumplen de modo ms adecuado los requisitos del trabajo o trabajos para los cuales
estn siendo considerados.
No hay que perder d vista que en el proceso de seleccin, y en el de reclutamiento, candidatos y
responsables de la organizacin son partes activas que tratan de atraer a la otra parte y de elegir
adecuadamente.
Existen adems conflictos entre el individuo y la organizacin en el proceso. Por lo general, el deseo del
individuo de atraer a la organizacin y el inters de sta por seleccionar a los individuos ms adecuados
suelen entrar en conflicto con facilidad.
Si al realizar la seleccin de personal, lo que se pretende es conseguir la persona mejor cualificada para
un determinado puesto se adopta un punto de vista puramente selectivo que trata de maximizar la eficacia
de los empleados para la organizacin. Centra la atencin en conseguir la mejor colocacin posible para
cada solicitante individual de modo que ste encuentre el puesto para el que est mejor preparado. Esta
ltima estrategia enfatiza la orientacin vocacional del individuo, y pone en segundo lugar, los intereses
de la organizacin.
Dunnete propugna una estrategia de compromiso que constituye un esfuerzo para localizar en la forma
ms conveniente posible las personas disponibles, usando los elementos que proporcionan tanto la
ideologa de seleccin como de la orientacin.

35

Principales modelos de la seleccin de personal.

El modelo clsico, puede ser sintetizado de acuerdo con Guion (1976) en diez pasos. El primero,
realizacin del anlisis de tareas; segundo, la designacin de un nico criterio; tercero, seleccin de lo
sujetos de acuerdo con una serie de reglas; cuarto, desarrollo de una lista de las habilidades y aptitudes;
quinto, deteccin o construccin de los instrumentos seleccionados bajo condiciones controladas a los
sujetos; sptimo, comparacin estadstica de los resultados obtenidos; octavo, combinacin de medidas en
los predoctores con el fin de lograr una correlacin ptima; noveno, justificacin de los instrumentos de
medicin y dcimo, en caso de que esa comparacin sea favorable a los nuevos instrumentos, introducir
las nuevas medidas y controlar temporalmente se eficacia.
Sus supuestos ms importantes los resume Guion (1976) en diez puntos que clarifican sus caractersticas
principales:
1. El propsito central consiste en predecir la ejecucin en el futuro trabajo.
2. Los predoctores y el criterio deben seleccionar sobre las bases del anlisis del puesto de trabajo.
3. Los instrumentos de medida deben ser estandarizados.
4. Los test deberan ser evaluados empricamente.
5. La validacin es especfica para cada situacin.
6. Debe utilizarse ms de un test para predecir el criterio con mxima eficiencia.
7. Solo debe utilizarse un criterio.
8. Se prefieren como predictores los test a otras medidas.
9. Deben reconocerse las diferencias individuales al evaluar los test.
10. Los test son instrumentos complementarios a los ya existentes, no tratan de suplantarlos.
A pesar de las aportaciones el modelo presenta una serie de insuficiencia y desventajas, entre las que cabe
mencionar, los problemas que plantea esperar un determinado tiempo antes de poder medir el xito del
grupo experimental; la falta de validacin cruzada; el uso injustificado de la correlacin producto
momento cuando los datos estn representando variables dicotmicas, al suponer unas relaciones lineares
y homoscedsticas; la imposibilidad prctica de utilizar en ocasiones una muestra lo suficientemente
amplia para conseguir una validacin aceptable.
Ante estas dificultades se formul la validacin sinttica. La idea bsica de este tipo de validez consiste
en sealar que la validacin de test debe realizarse en relacin con elementos de la conducta criterio en
lugar de hacerlo en relacin con el criterio como un todo.
El nuevo planteamiento ampli la perspectiva de la investigacin sobre seleccin de personal y en ella se
concedi mayor importancia al problema del criterio.
Thorndike (1949) introdujo la distincin entre criterios inmediatos, intermedios y remotos. Una tercera
orientacin en seleccin de personal se hizo predominante progresivamente durante la dcada de los
sesenta. Esta pona el nfasis en la seleccin como un proceso de toma de decisiones. La tesis central
consiste en sealar que los test, las entrevistas, juicios, informes y otros instrumentos de prediccin son
tiles en el proceso de seleccin en al medida en que facilitan las decisiones relacionadas con el empleo.
Esta orientacin plante principalmente dos aproximaciones de investigacin. La primera trataba de
determinar los datos ms vlidos y adecuados para realizar las mejores decisiones. La segunda, procuraba
establecer los principales factores del proceso de la propia toma de decisin en la seleccin de personal.
El modelo presentado por Dunnete incorpora diversos predictores, tiene presente los distintos grupos de
personas, los distintos comportamientos en el trabajo y las diversas situaciones en que ocurren, y
considera adems las consecuencias de esos comportamientos y su relacin con las metas
organizacionales.
Este modelo insiste, frente al modelo clsico, en el hecho de que la seleccin ha de formar juicios que
permitan clasificar en categoras a los sujetos, y no realizar meras consideraciones cuantitativas. Insiste,
tambin, en la exactitud de las decisiones especficas frente a las imprecisiones en la medicin total.
Dunnete trata de desarrollar un modelo de toma de decisiones que permita estrategias individualizadas de
seleccin a travs del establecimiento de subgrupos de personas diferencialmente predecibles. El empleo
de variables moduladoras (sexo, edad, etc.) y del mtodo de validacin sinttica, permite la elaboracin
de pruebas con validez diferencial. Todas estas innovaciones del modelo permiten una estrategia de
seleccin individualizada.

Tcnicas e instrumentos de seleccin.

Un supuesto subyacente al uso de la mayor parte d instrumentos en seleccin profesional y orientacin
vocacional es el que afirma que la conducta pasada es el mejor predictor de la conducta futura. Sin
embargo, este supuesto ha sido criticado y debatido ampliamente en la ltima dcada por los defensores
del situacionismo, quienes afirman que la conducta es fundamentalmente una funcin de los refuerzos u

36

de los estmulos peculiares de cada situacin, y los interaccionistas que sealan que muchos rasgos han
resultado tiles como formulaciones de probabilidades comportamentales y que las propiedades
reforzantes de la situacin son, de hecho, determinadas en parte por las cualidades de las personas que
eligen interactuar con ella. En este contexto Dunnete (1976) ha sealado que los mtodos de seleccin
pueden distinguirse en funcin de la justificacin directa o indirecta de su relacin con el trabajo para el
que tratan de seleccionar a los sujetos. Sin embargo, el hecho cierto es que, por lo general, todos los
mtodos presentan una combinacin de ambos aspectos. Entre las tcnicas ms utilizadas podemos
mencionar las entrevistas, los test sicolgicos, los datos biogrficos, los formularios de solicitud, etc.
La entrevista es uno de los mtodos ms empleados en la seleccin de personal para conseguir
informacin sobre los candidatos, ofrecen un bajo ndice de fiabilidad y se ha llegado incluso a afirmar
que las decisiones de seleccin basadas nicamente en juicios a partir de entrevistas han resultado ser
invlidas.
Las razones para estas insuficiencias son, segn Chruden y Sherman (1980) los siguientes:
1. Las entrevis tas estructuradas son ms fiables que las no estructuradas.
2. La informacin desfavorable influye ms en los entrevistadores que la favorable.
3. La fiabilidad entre entrevistadores aumenta a medida que aumenta la informacin disponible
sobre el trabajo que se trata de cubrir.
4. En la entrevista suele establecerse un cierto sesgo seguido de una decisin.
5. La inteligencia es el rasgo estimado con mayor validez, pero no aade nada a la obtenida
mediante test.
6. Los entrevistadores no pueden dar las razones por las que un empleado es inadecuado par aun
cierto puesto.
7. Los datos escritos son ms importantes que la entrevista a la hora de determinar los juicios.
8. A un entrevistado se le evala de manera ms extrema cuando va precedido por un entrevistador
de valor opuesto.
9. Las habilidades interpersonales y la motivacin son probablemente mejor evaluadas por medio
de entrevistas.
10. Dar tiempo al candidato para hablar y evitar as, las impresiones prematuras.
11. La raza del entrevistador afecta a la conducta de la persona que est siendo entrevistada.
12. Los entrevistadores experimentados suelen ser ms selectivos.
Los test mentales son, tambin, instrumentos ampliamente utilizados en las tareas de seleccin y, a pesar
del valor medio que alcanzan sus coeficientes de correlacin con el criterio, resultan ser en muchos casos
el mtodo con un mayor grado de validez.
Para que los test resulten eficaces en la seleccin de personal para un determinado puesto, las habilidades,
destrezas o capacidades que evalen han de ser relevantes para el trabajo en cuestin y el establecimiento
de esa relacin es el objetivo de las diversas pruebas de validacin. La obtencin de datos biogrficos,
han sido poco valorados en muchas ocasiones porque, aunque proporcionan informacin sobre el sujeto,
no resulta fcil establecer su validez en relacin con el criterio, es decir, el desempeo en el futuro
trabajo.
Recientemente autores como Owens (1976) y Schoenfeldt (1974) han sealado la utilidad de este tipo de
datos. Las pruebas situacionales (muestras de trabajo), han sido utilizadas, en muchos casos con un grado
importante de xito.
Mencionaremos, por ltimo entre las tcnicas de seleccin los centros de evaluacin de Managers que
combinan mltiples procedimientos de evaluacin y seleccin y estn especialmente dirigidos a la
seleccin de personal de la empresa con alta cualificacin, aunque tambin se emplean para
entrenamientos de directivos. Los centro AT&T as denominados porque fueron introducidos inicialmente
en la American and Telegraph Company, consisten en un proceso de seleccin de una media semana de
duracin que se realiza a travs de la convivencia entre especialistas de personal y un grupo reducido de
candidatos (en torno a doce).

Fases del proceso de seleccin.

El proceso comienza con la recepcin de los candidatos que han acudido gracias al proceso de
reclutamiento, y han cumplimentado el formulario de solicitud de empleo. Una vez cumplimentada la
hoja de solicitud conviene realizar una primera entrevista inicial exploratoria, en la que se debe averiguar
si existen aspectos o factores claros que indiquen que el candidato no puede desempear el puesto que se
ofrece. En este caso, no conviene continuar con el proceso de seleccin. En el caso de que el candidato no
sea excluido, se le aplicarn los test de habilidades, aptitudes, intereses, personalidad, etc, que hayan
terminado en funcin de las caractersticas del puesto y el programa de seleccin. A la hora de aplicar los
test se han de seguir cuidadosamente las instrucciones del manual. Es imp ortante, tambin determinar las

37

puntuaciones crticas que permitan una optimizacin de las decisiones de seleccin en funcin de las
obtenidas por los candidatos en los test aplicados.
Una vez calificados los sujetos en los test, los candidatos seleccionados para continuar en el proceso de
seleccin sern entrevistados en profundidad por los responsables de la seleccin. El entrevistador trata de
clarificar los aspectos conflictivos y contradictorios aparecidos en la informacin recogida en fases
anteriores. Al realizar estas entrevistas deben tenerse en cuenta los aspectos sealados respecto a los
instrumentos de seleccin.
En muchos casos es aconsejable una entrevista complementaria de los candidatos con el supervisor o
responsable del puesto de trabajo que se trata de cubrir.
Una vez realiza la entrevista, si los datos obtenidos apoyan la decisin de mantener al candidato en el
proceso de seleccin debe realizarse una exploracin del contexto de candidato y una comprobacin de la
informacin relevante por l proporcionada.
Si es el sujeto adecuado para el puesto de trabajo y rene las condiciones establecidas debe ser sometido,
antes de su contratacin, a un examen mdico que permita comprobar su estado de salud.
El responsable de personal ha de proporcionar a los directivos de la empresa la informacin suficiente
para la decisin final de contratar.

Limitaciones legales sobre seleccin de personal.

En 1972, se aprob, el Acta de Igualdad de Oportunidades de Empleo que ampliaba las disposiciones
antes mencionadas a las empresas privadas y administracin pblica.
La comisin mencionada estableci unas normas de personal, en 1978, que requieren que el empleador
sea capaz de demostrar que los procedimientos de seleccin que utiliza son vlidos para predecir o medir
el desempeo en un determinado trabajo.
Todas las constricciones legales han obligado a los investigadores a desarrollar nuevos modelos
psicomtricos que tengan en cuenta las exigencias de la igualdad de oportunidades . Se han desarrollado
as una amplia investigacin sobre la validez diferencial en funcin del grupo al que pertenece el
individuo que se va a seleccionar.

38

TEMA 15: Entrenamiento de los miembros de la organizacin

(I): Aspectos generales.
Objetivos: Conocer las nociones bsicas del proceso de entrenamiento de los miembros de la
organizacin (Fases de los programas de entrenamiento y principales tipos de entrenamiento).

El entrenamiento en el contexto organizacional.

El captulo presente se ocupa del entrenamiento como uno de los procesos de socializacin ms
importantes que tiene la empresa para conseguir que la conducta del miembro en su seno contribuya a la
consecucin de sus objetivos del modo ms eficaz posible.
La socializacin como proceso de influencia de la organizacin sobre el individuo ha de ser
complementada, desde una perspectiva interaccionista, con el proceso recproco que Porter, Lawler y
Hackman denomina individuacin. Sin embargo, raras veces aceptan las organizaciones un punto de
vista interactivo; segn lo estiman ellas, el nuevo empleado tiene la obligacin de acoplarse al molde de
la organizacin. La responsabilidad de la organizacin es proporcionar un adiestramiento adecuado para
que l pueda hacer la adaptacin.

Entrenamiento y aprendizaje.
Goldstein, seal que, el entrenamiento consiste en la adquisicin sistemtica de aptitudes, reglas,
conceptos o actitudes que dan por resultado una ejecucin mejorada en otro ambiente, se trata por tanto
de un proceso intencional y sistemtico de alterar la conducta de los miembros de la organizacin en una
direccin que contribuya a la eficacia organizacional, que permita adems establecer una armona mayor
entre los objetivos del individuo y los de la organizacin y que mejore, especialmente, la relacin persona
puesto de trabajo.

Las aportaciones del aprendizaje a la prctica del entrenamiento.

La teora del aprendizaje es el fundamento terico ms importante que tiene el entrenamiento. Desde esta
perspectiva McGehee trat de sintetizar una serie de principios que intervienen en el proceso de
aprendizaje y que tienen importantes implicaciones para el entrenamiento industrial. Los principios
mencionados son:
1. El sujeto que aprende tiene un objetivo, es decir, quiere algo.
2. El sujeto que aprende emite respuestas, es decir, hace algo para conseguir lo que quiere.
3. Las respuestas que emite estn limitadas por la suma total de sus respuestas pasadas y sus
habilidades, su interpretacin del objetivo que persigue y la retroalimentacin ofrecida por sus
propias respuestas.
4. El sujeto que aprende, cuando ha alcanzado su objetivo puede emitir respuestas que antes no
poda. Ha aprendido.
Schein ha reformulado posteriormente estos principios a tomar en cuenta en la elaboracin del programa
de entrenamiento.
En todas las aportaciones se observa un esfuerzo por referir el entrenamiento a la teora del aprendizaje.
Sin embargo los conocimientos disponibles en ese marco terico no son suficientes para explicar todos
los aprendizajes que han de realizarse en el contexto organizacional.
En un trabajo de revisin publicado por Burris (1976) sobre el aprendizaje en las organizaciones seala
que las descripciones del aprendizaje humano complejo, de orden superior y ecolgicamente considerado,
ha de ir ms all de la consideracin de estmulos, respuestas y asociaciones, y plantea la necesidad d
considerar al sujeto como procesador y almacenador de informacin, y ha de incorporar la nocin de
competencia, adems de la ejecucin, al igual que lo hizo Chomsky al estudiar los procesos del lenguaje.

Los principios del entrenamiento.

Algunos autores han puesto de relieve la necesidad de distinguir entre la teora del aprendizaje y una
teora de la instruccin o entrenamiento. Segn Annette, el objetivo de la primera sera clarificar el
proceso subyacente al aprendizaje, que se refiere en sus aspectos ms bsicos a los procesos fisiolgicos
de almacenamiento de informacin y de retrieval en el cerebro. Por otra parte, una teora de la instruccin
trata esencialmente sobre lo que un enseante puede hacer para cambiar la conducta del alumno.
Uno de los autores que plante claramente ste problema fue Gagn (1962), quien seal: si me
enfrentara al problema de mejorar el entrenamiento no buscara mucha ayuda en los principios conocidos
de aprendizaje, tales como el reforzamiento, la distribucin de la prctica, la familiaridad con las

39

respuestas, etc. En ves de ello empleara la tcnica de anlisis de tareas y los principios de ejecucin de
las tareas componentes, la transferencia entre tareas y al disposicin en secuencia del aprendizaje de
subtareas a fin de descubrir las ideas que tuvieran mayor utilidad para el diseo de un entrenamiento
eficaz.
Sin embargo, segn Campbell (1971) las ideas de Gagn se han utilizado poco en la prctica, y Hinrichs,
en una revisin publicada en 1976, seala que la psicologa del entrenamiento de personal no ha
experimentado en las ltimas dcadas un desarrollo importante en el establecimiento de nuevos
conocimientos y contribuciones tericas.
A pesar de todo, Hinrichs seala que el inters por el entrenamiento se mantiene en las organizaciones y
es necesario desarrollar las lneas de investigacin que permitan el avance de una psicologa del
entrenamiento propiamente dicha.

El entrenamiento. Una aproximacin desde la teora de

sistemas.
Al definir la organizacin como un sistema abierto de carcter social hemos hecho hincapi en la
necesidad de considerar los inputs, los outputs, el proceso de elaboracin entre ambos extremos y la
retroalimentacin que se da con el fin de ajustar mejor el proceso de incorporacin de la materia, energa
e informacin y el resultado que se obtiene. Desde esta perspectiva, es necesario considerar tambin la
existencia de diversos subsistemas que cumplen funciones diferenciadas en la organizacin que han de
actuar coordinados para lograr los objetivos. Uno de esos subsistemas es el responsable de la preparacin
de los miembros de la organizacin que son fuente esencial de energa e informacin en el proceso de
transformacin que la organizacin realiza para alcanzar sus fines.
Es necesario considerar el entrenamiento en la organizacin como un subsistema. Adems, una de las
principales ventajas que tiene la teora de sistemas es que permite desarrollar el anlisis a diversos niveles
de tal modo que lo que, desde un determinado nivel, es considerado como subsistema de un sistema ms
amplio.
Una aproximacin de ste tipo permite tener en cuenta la observacin realizada por Blum y Taylor de que
los problemas como el entrenamiento se consideran no solamente en trminos de los objetivos de
entrenamiento por s solos sino tambin en funcin de los objetivos y las metas de la organizacin total o
sistema en que el individuo desarrollar su trabajo. En este contexto, el entrenamiento es importante
para la organizacin porque cumple mltiples funciones.
El modelo presentado por Hinrichs diferencia cuatro aspectos clsicos de un sistema: inputs operadores,
outputs y retroalimentacin, aplicndolo a cada uno de los tres niveles que antes hemos mencionado.
Al nivel ms general, que considera el sistema organizacional en su conjunto, es necesario tener en cuenta
el entrenamiento. En este nivel, los inputs relevantes podemos clasificarlos en inputs seal e inputs de
mantenimiento. Los primeros son objetos de la transformacin con el fin de conseguir los resultados o
outputs, los segundos son los que proporcionan la energa para que sta transformacin sea posible.
Los directivos de la empresa, que seran los principales responsables de planificar poner en marcha el
subsistema de entrenamiento.
Una vez analizados todos estos aspectos por parte de los directivos (principales operadores) una serie de
resultados son posibles, que podemos diferenciar tambin en dos grandes grupos: los resultados formales
obtenidos y la satisfaccin de las necesidades.
Estos resultados proporcionan, a travs de un sistema de retroalimentacin, informacin sobre la eficacia
del sistema de entrenamiento que ha de mejorar el potencial humano y los otros aspectos de los inputs seal, y tambin p roporcionan retroalimentacin sobre la eficiencia de la satisfaccin de necesidades,
dado que slo si sta se consigue, al menos en parte, ser posible seguir dedicando recursos a esos
problemas. Si estos sistemas de retroalimentacin no funcionan, es posible que se est manteniendo una
poltica de entrenamiento que no resulta eficaz para la empresa.
Considerando ahora como sistema el departamento de formacin, que es un subsistema del nivel ms
general que acabamos de considerar, el esquema formal sigue siendo el mismo aunque los elementos
concretos cambien en funcin del nuevo nivel.
A nivel individual se considera la adquisicin de habilidades como un sistema en el que tambin podemos
distinguir los diferentes componentes sealados en el que tambin podemos distinguir los diferentes
componentes sealados en casos anteriores. Los inputs-seal estaran constituidos principalmente por el
programa de entrenamiento tanto en sus aspectos informativos como en sus exigencias respecto a
repeticin y prctica de sus contenidos.
Por otra parte, los inputs de mantenimiento son, principalmente, variables de tipo ambiental y variables
personales que el individuo aporta a la situacin de entrenamiento.

40

Los mecanismos de retroalimentacin permiten comprobar si los resultados obtenidos alcanzan o no los
objetivos y hacen posible las correcciones y rectificaciones para mejorar el proceso.

Fases de los programas de entrenamiento.

Ecktrand (1964) ha distinguido 7 fases en los programas de entrenamiento dentro de una
conceptualizacin de estos como sistema. De acuerdo con este modelo las fases son:
1. Definir los objetivos de entrenamiento.
2. Desarrollar las medidas de criterio para evaluar el entrenamiento.
3. Deducir el contenido del entrenamiento.
4. Disear los mtodos y los materiales para el entrenamiento.
5. Aplicar el programa de entrenamiento a las personas que se van a preparar.
6. Comparar la ejecucin de las personas que terminaron el entrenamiento con las normas de
criterio establecidas en la segunda fase.
7. Modificar las fases tercera y cuarta de acuerdo a los resultados de la sexta fase.

Goldstein (1974) ha propuesto, tambin, un modelo de entrenamiento basado en la teora general de

sistemas muy similar al que acabamos de comentar aunque ms estructurado. Este autor considera que el
desarrollo de programas de entrenamiento consta de tres fases principales, una de valoracin y
planificacin, otra de implantacin y una tercera de evaluacin.
La primera fase, de valoracin y planificacin, aunque es obviada en muchas ocasiones, resulta sin
embargo esencial para la eficacia y adecuacin de un programa de entrenamiento. Sin embargo, junto a
esta valoracin peridica de aspectos concretos, es necesario realizar una evaluacin sistemtica de los
aspectos que detallamos a continuacin:
1. Anlisis organizacional.
2. Anlisis de tareas. (para determinar los objetivos del entrenamiento).
3. Anlisis humano. Traducir los requisitos del empleo a habilidades y aptitudes humanas.
4. Establecimiento de los objetivos especficos.
La segunda fase establecida por Goldstein es la fase de ejecucin del entrenamiento. Una vez establecidos
los objetivos, el paso siguiente es desarrollar el tipo de ambiente idneo para su consecucin. Uno de los
principales aspectos en la seleccin de los mtodos e instrumentos que facilitan un entrenamiento ms
eficaz.
La tercera fase est dedicada a la evaluacin de los resultados de los programas de entrenamiento. Esta
evaluacin puede realizarse de acuerdo con diversos criterios. Uno de los modelos ms utilizados ha sido
establecido por Catalanello y Kirkpatrick, (1968) que evala al menos cuatro aspectos de los programas.
Por una parte, se evalan las relaciones de los participantes; adems el nivel de aprendizaje; los cambios
producidos por el comportamiento y los resultados o cambios en las variables organizacionales como
costos, productividad, absentismo, etc.

41

Los resultados de todas estas evaluaciones y la informacin que proporciona deben servir como
retroalimentacin que permita introducir las modificaciones oportunas en al planificacin del programa.

TEMA 16: Entrenamiento de los miembros de la organizacin

(II): Tipos y tcnicas.
Principales tipos de entrenamiento.
Podemos distinguir de acuerdo con Coleman (1979) cuatro grandes tipos: la orientacin, el entrenamiento
en habilidades, el entrenamiento conceptual y el desarrollo de la competencia en relaciones humanas.

El entrenamiento de orientacin.
Los estudios son casi unnime en sealar que el primer perodo de empleo en una organizacin (lo
primeros meses) es crucial para el desarrollo de unas relaciones adecuadas y satisfactorias entre el
individuo y la organizacin. Por lo general, este perodo resulta estresante para el individuo y una prueba
de ello es la proporcin mucho mayor de rotacin que se da durante el mismo.
La organizacin puede reducir, de diversos modos, ese nivel de stress de los nuevos miembros facilitando
la incorporacin, al darle a conocer los aspectos relevantes sobre la organizacin y el trabajo que han de
realizar en ella y al facilitar la integracin en el grupo de compaeros con el que se ha de trabajar.
Varios autores han sealado que el desarrollo de programas de orientacin para los nuevos empleados
incrementa su productividad y su grado de satisfaccin y reduce el nivel de ansiedad y el stress que suelen
experimentar en su perodo de adaptacin a la empresa.
Uno de los problemas que no se debe olvidar en este tipo de programas es la dosificacin y distribucin
adecuada de la informacin.

Desarrollo de habilidades.
Son diversas las estrategias que se siguen para realizar este tipo de entrenamiento.
Probablemente lo ms frecuente es el entrenamiento en el propio puesto de trabajo bajo al supervisin de
un compaero experimentado o supervisor. Pero resulta poco eficaz y poco sistemtico. Durante la
segunda guerra mundial se desarrollo una tcnica de entrenamiento en el puesto de trabajo (Job
Instruction Training) cuyas principales etapas eran las siguientes: preparacin del aprendiz, presentacin
del atarea, prctica de la tarea por el aprendiz y correccin de errores hasta la realizacin perfecta,
seguimiento de su ejecucin.
Otro sistema utilizado en el entrenamiento de habilidades es el programa para aprendices desarrollado por
algunas organizaciones, que implica exposiciones tericas y prcticas de los principales aspectos de
diversos puestos de trabajo.
Por otra parte, el entrenamiento vestibustar supone un entrenamiento en un rea separada del puesto de
trabajo en donde el sujeto aprende las habilidades necesarias para utilizar los instrumentos, equipo,
materiales y mtodos antes de incorporarse al lugar de trabajo de la planta.
Entrenamiento en aspectos conceptuales. Casi todos los puestos de trabajo requieren algn tipo de
conocimiento conceptual de las tareas a desarrollar en l. En muchas ocasiones estos programas suelen
utilizar mtodos como las conferencias y clases, la enseanza programada y la simulacin.
Desarrollo de las habilidades interpersonales. Tcnicas como el Sensitivity Training y el Roles Playing
suelen ser utilizadas con frecuencia en este tipo de entrenamiento.

Principales tcnicas de entrenamiento.

McGehee y Thayer (1961) han sealado una serie de criterios que han de tenerse en cuenta a la hora de
decidir entre diversas tcnicas de entrenamiento en funcin de los objetivos que se pretenden conseguir.
Para ellos, es necesario tener en cuenta los siguientes factores: 1) los tipos de conducta que han de
adquirir los sujetos; 2) el nmero de empleados que van a ser empleados; 3) el nivel de actividades de los
sujetos; 4) las diferencias individuales entre los sujetos; 5) los costos en relacin a varios factores; 6) la
incorporacin de los principios de aprendizaje y motivacin: oportunidad para la prctica, refuerzo,
conocimiento de los resultados, significacin y sobreaprendizaje.
Por lo general, en los programas de entrenamiento suele utilizarse ms de una tcnicas combinndose,
secuencialmente, varias de ellas para lograr un aprendizaje ms perfecto y acabado.
Para ello, resulta til la clasificacin realizada por Hinrichs 81976) en tres grandes categoras:
1. Tcnicas orientadas al contenido, que tratan de transmitir conocimientos o informacin
principalmente a nivel cognitivo.

42

2.
3.

Tcnicas orientadas al proceso que intentan cambiar actitudes, desarrollar la autoconciencia o la

experiencia sobre otros y modificar las habilidades personales del sujeto.
Tcnicas mixtas que hacen posible tanto la transmisin de conocimientos como los cambios de
actitudes.

Tcnicas orientadas al contenido.

Las principales tcnicas orientadas hacia el contenido son las siguientes: conferencias y otros mtodos de
exposicin oral, tcnicas audiovisuales, y la tecnologa autoinstruccional individualizada y por
computadora.
Mtodos de exposicin oral: el mtodo de exposicin oral es ampliamente utilizado y conocido y, quiz
por ello, haya sido tambin ampliamente criticado. Muchos autores han limitado sus deficiencias y
limitaciones.
Se ha sealado el hecho de que representa comunicacin en un solo sentido. Mantiene el mismo ritmo de
enseanza para todos los sujetos, resulta poco eficaz para entrenar en habilidades que no sean cognitivas o
conceptuales, y perpeta la estructura de autoridad de la organizacin tradicional.
A pesar de todas estas insuficiencias, y por lo general, la instruccin convencional no ha salido peor
librada que las tcnicas innovadoras cuando se han comparado adecuadamente. La principal ventaja es su
economa.
Tcnicas audiovisuales: entre sus ventajas podemos citar el hecho de que permiten la ilustracin
dramtica de cierto tipo de informacin que no podra comunicarse de otro modo. En su aspecto negativo,
las tcnicas audiovisuales pueden llegar a aumentar los problemas inherentes a la comunicacin
unilateral, estas tcnicas son, en muchas ocasiones, un complemento importante de otros mtodos y
pueden resultar muy eficaces si se los utiliza adecuadamente.
Tcnicas de enseanza programada, automatizada e individualizada: La investigacin sobre el
condicionamiento operante y, en especial, la obra de Skinner ha tenido desde las cincuenta una
importantes repercusiones sobre las tcnicas de enseanza al introducir diferentes tecnologas de
enseanza programada. 1) Las premisas bsicas deben especificarse con toda claridad; 2) el material se
presenta en bloques organizados lgicamente y fciles de dominar; 3) los programas deben estar
diseados de modo que el aprendiz participe activamente; 4) la retroalimentacin (o refuerzo) debe estar
claramente relacionada con las respuestas de aprendizaje y debe seguirlo inmediatamente; 5) el ritmo de
instruccin debe adaptarse al aprendiz individual.
Ahora bien, la enseanza programada no es una panacea. Una amplia revisin de la investigacin que ha
evaluado su eficacia sugiere que a la vista de los elevados costos de la preparacin de programas, se
deben tener en cuenta no slo criterios estadsticos de eficacia sino tambin criterios prcticos.
La enseanza a travs del computador es una extensin lgica de la enseanza programada.
Seltzer ha realizado una revisin crtica de la utilidad de la enseanza a travs del computador (1971), no
est claro que esta tecnologa presente una mejora significativa.

Tcnicas mixtas.
Pueden ser utilizadas tanto para la adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades como para lograr
los objetivos caractersticos de las tcnicas centradas en el proceso como pueden ser los cambios de
actitudes o una mayor sensibilidad personal hacia los dems.
1. Seminarios, reuniones de grupo y otras tcnicas de discusin.
2. Estudio de casos y proceso de incidentes. Un caso es una descripcin de un rea de actividad con
la que se supone que los sujetos llegarn a familiarizarse. El proceso de incidentes es similar al
estudio de casos excepto en que al comienzo slo se le presentan al sujeto algunos datos del caso
y es l quien tiene que ir averiguando el resto de la informacin travs de preguntas que dirige al
monitor.
3. Tcnicas de simulacin.
4. Tcnicas de entrenamiento en el propio trabajo.

Tcnicas orientadas hacia el proceso.

1. Entrenamiento en laboratorio, grupos T o entrenamiento de la sensibilidad.
Las teoras humanistas de la organizacin y las teoras de las relaciones humanas han insistido en la
necesidad de mejorar las habilidades en la relacin personal en las organizaciones, en especial, la de
los miembros responsables de otros sujetos. El adiestramiento en laboratorio, los grupos T o el
entrenamiento de la sensibilidad surgieron como una respuesta directa a esa necesidad.

43

El modelo clsico de los grupos T consiste en una reunin sin orden del da en la que los
participantes tratan de cuestiones relativas al aqu y al ahora del grupo. La conversacin explora por
qu los participantes se comportan como lo hacen, cmo perciben a los otros, y los sentimientos y
emociones que se generan en el proceso de interaccin. Se procura que la conversacin se mantenga
en el presente y no se racionalice o intelectualic en exceso.
La controversia se ha desarrollado en dos aspectos. En primer lugar, los aspectos ticos ya que es
discutible si la organizacin puede obligar al individuo que acuda a sesiones de entrenamiento de este
tipo y en segundo lugar, en la eficacia de la propia tcnica.
Underwood en un estudio sistemtico realizado sobre la eficacia de este mtodo encontr que,
aunque en algunos casos produca cambios positivos, sin embargo, en otros los cambios eran
negativos. Adems los cambios positivos no eran muy superiores a los cambios positivos producidos
en el grupo control.
2. Representacin de papeles.
La esencia del role Playing consiste en crear una situacin con ciertos visos de realidad, como en el
estudio de casos y despus solicitar a los sujetos que representen y asuman papeles de personas
especficas en la situacin. El xito depende del grado de implicacin de los propios sujetos.
3. Presentacin de modelos.
Este procedimiento trata de combinar mltiples tcnicas en un sistema de aprendizaje coordinado. El
componente esencial consiste en la presentacin de modelos para los sujetos a travs de pelculas o
vdeos con el fin de mostrarles comportamientos adecuados, objeto de entrenamiento.

TEMA 17: Los roles en la organizacin y los procesos de

socializacin organizacional.
Objetivo del tema: Conocer la capacidad de anlisis de la teora de rol y el concepto de socializacin en el
estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones.
Rol dentro de un contexto psicolgico se ha definido como un patrn de conductas asociadas con, o
esperadas de, las personas que ocupen una determinada posicin. Una serie de notas cabe desarrollar a
partir de esta definicin. En primer lugar se trata de patrones de comportamientos; en segundo lugar, esos
comportamientos se caracterizan por responder a determinadas expectativas; y en tercer lugar, son
comportamientos que estn asociados con una determinada posicin.

Conducta de rol.
Dos notas son esenciales para dicha conducta: han de ser relevantes para el sistema del que forma parte el
rol y el puesto, aunque no necesariamente congruentes con las expectativas y requisitos de las otras partes
del sistema, y han de ser realizadas por una persona que sea aceptada por los otros como miembro del
sistema. El sujeto se implica en mayor o menor grado en su desempeo y as, se ha podido establecer una
dimensin que va desde una ausencia de implicacin hasta una implicacin tal que lo despersonaliza y le
priva de su libertad.

Expectativas de rol.
El carcter relacional del concepto expectativa de rol queda patente al hacer referencia a la persona focal
del rol (el sujeto que lo desempea) y a todas aquellas otras que desempean roles relacionados (conjunto
de rol o role set). Mediante este trmino los autores se han referido a la totalidad de roles
complementarios relacionados con un determinado rol.
Las expectativas de rol presentan ciertas dimensione. En primer lugar su grado de incertidumbre. En
sntesis, existen dos aspectos conceptuales bsicos en la teora del rol. Por un aparte, los comportamientos
que son expresiones, representacin o desempeo de ese rol, y por otra, las dimensiones cognitivas que lo
delimitan y configuran, es decir, las expectativas del rol que desarrollan otros sujetos del conjunto de rol
(role set) y las del propio sujeto que lo desempea.

El modelo de adopcin de roles (role taking) de la escuela de

Michigan.
El modelo de adopcin de roles propuesto por Kahn y colaboradores insiste en el carcter interpersonal de
todo rol y centra su atencin en el estudio de un episodio de rol como unidad de anlisis.

44

El episodio de rol.
Un episodio de rol est constituido por un ciclo completo en el que cabe distinguir un proceso de emisin
de roles, una respuesta por parte de la persona focal y un proceso de retroalimentacin o feedback que a
su vez afecta a los miembros del conjunto de rol que son los emisores de las expectativas de rol.

En este ciclo cabe diferenciar cuatro eventos que se encuentran relacionados entre s: las expectativas del
rol y el proceso de emisin de esas expectativas que proceden de los miembros que componen el conjunto
de rol, y por otra parte, la recepcin de ese mensaje (rol recibido) y las respuestas mediante las cuales
desempea el rol la persona focal.
De estos cuatro eventos dos son de carcter predominantemente cognitivo (las expectativas de los
emisores y la percepcin del rol por parte de la persona focal), y otros dos son comportamentales (el
proceso de emisin y el desempeo de rol).
Hay que considerar, pues, el rol recibido, es decir, las percepciones y cogniciones, del sujeto respecto del
mensaje que los miembros del conjunto de rol le envan. Como sealan Katz y Kahn mediante el rol
emitido la organizacin comunica a sus miembros lo que tienen que hacer y lo que no tienen que hacer en
relacin con su puesto. Sin embargo es el rol recibido lo que de inmediato influye sobre la conducta de la
persona y constituye la fuente inmediata de motivacin para el desempeo del mismo. En la medida en
que se den distorsiones o en la medida en que intervienen fuerzas psicolgicas del sujeto la conducta de
desempeo del rol tendr en cuenta tambin sus propias experiencias e ideas acerca de los
comportamientos adecuados en el desempeo. De este modo, cada persona focal de un rol se convierte
tambin en autoemisor de expectativas.
En resumen, el episodio de rol muestra una unidad del proceso de interaccin entre distintos miembros de
un sistema de roles, mediante el cual se configura un rol y se influye en su desempeo. Ahora bien, este
modelo no es ms que una abstraccin til de un fenmeno mucho ms complejo que consiste en la
interaccin dentro de un sistema organizacional de roles. Conscientes de esta realidad los autores han
sealado la existencia de factores que repercuten sobre las variables en l contempladas.

Factores que influyen sobre el proceso de adopcin de roles.

Tres son los ms relevantes: los aspectos organizacionales, los aspectos de personalidad de los sujetos que
intervienen y las relaciones interpersonales existentes entre ellos.
Los factores organizacionales son el determinante principal del desempeo de los roles. Una de las
dimensiones estructuradas ms estudiadas es el tamao de la organizacin. Diversos autores han
encontrado una relacin positiva entre tamao organizacional y diferenciacin de roles, y entre ste y la
especificidad de su definicin y la de las expectativas de rol.
La ubicacin del puesto dentro de la escala de la jerarqua es uno de los factores ms relevantes para
determinar las caractersticas y expectativas de un rol. Adams (1976), han puesto de relieve que los roles
prximos a los lmites organizacionales suelen presentar ms conflictos y tensin que los que se
encuentran en posiciones ms internas.
En segundo lugar estn los factores personales. Resulta evidente que dos personas desempean un mismo
rol con ciertas diferencias.
Una tercera relacin se da entre personalidad y desempeo del rol, ste afecta a aquella en alguna medida.
Ya seal Merton (1940) que el desempeo de los burcratas influa sobre su propia personalidad. Mas
recientemente Lieberman (1973) en un estudio sobre cambio de roles ha puesto de manifiesto el mismo
fenmeno. El estudio muestra cambios consistentes de las actitudes en funcin del desempeo de los
roles, pero no permite establecer cambios directos de factores de personalidad ms estable, aunque apunta
en esa direccin.
Adams (1976) ha estudiado empricamente estas relaciones en sujetos que desempean roles limtrofes en
la organizacin. Sus resultados indican que un decremento inicial en la confianza entre la persona focal y

45

los miembros de su conjunto de rol conducen a un incremento del control y rigidez en la evaluacin de su
conducta por parte de esos miembros.
En resumen, un episodio de rol, abstraccin til para comprender el proceso de adopcin de roles,
consiste en una serie de eventos afectados principalmente por tres grupos de variables de complejidad
considerable: las caractersticas de la propia organizacin, la de la persona focal, y las que definen las
relaciones interpersonales entre sta y los miembros de su conjunto de rol.
Ahora bien, un episodio de rol solo incluye un rol y un conjunto de rol; sin embargo, cualquier persona en
nuestra sociedad desempea sucesiva o simultneamente diversos roles, incluso dentro de una misma
organizacin. Esto plantea dos problemas; el problema de la localizacin del rol adecuado y el del
conflicto de roles.

La localizacin del rol.

La localizacin de la posicin de los otros y la de uno mismo es el primer paso de un acto social. Esa
localizacin consiste generalmente en una clasificacin tcita de la posicin del otro a partir de los
indicios y signos disponibles y de las cualidades inferidas en esa pers ona. Son muchos lo signos que se
emplean para clarificar las distintas posiciones. Los vestidos, emblemas, etc.
Los errores en el proceso de localizacin de roles pueden conducir a situaciones embarazosas y en
ocasiones a consecuencias graves. El efecto de halo o la presencia de estereotipos contribuyen a
distorsionar esa percepcin y, a dificultar la adecuada localizacin del rol.

Ambigedad de rol, conflicto de rol y otros factores de stress

producido por el desempeo de roles.
Ambigedad de rol.
La ambigedad de rol es el grado de incertidumbre que el sujeto que lo desempea tiene respecto al
mismo. Esta incertidumbre esta producida por falta de informacin que puede ser debida a deficiencias
objetivas o las deficiencias de los canales de comunicacin.
Entre las consecuencias de la ambigedad de rol se encuentran una baja satisfaccin en su desempeo y
un incremento de la tensin y del stress. Tambin existe cierta evidencia que la ambigedad del rol reduce
la eficacia. Sin embargo, no todos los efectos son negativos, la ambigedad puede permitir una cierta
flexibilidad en el desempeo del rol en funcin de la situacin y facilitar la solucin de los conflictos.

El conflicto de rol y sus tipos.

El conflicto puede surgir por diversas causas. Una primera distincin diferencia entre conflicto intra-rol y
conflicto inter-rol. El primero surge en el desempeo de un nico rol y puede deberse a las discrepancias
entre las expectativas del conjunto de rol y las expectativas de la persona focal, o a la falta de congruencia
entre el rol y las capacidades, necesidades o valores de la persona. Es el denominado conflicto personarol.
El conflicto inter-roles es el que se produce al tener que desempear un mismo individuo,
simultneamente dos o ms roles que resultan incompatibles. Como en el caso de la ambigedad de rol,
los estudios realizados sobre los efectos del conflicto de rol apuntan hacia un decremento en la eficacia
del desempeo, mayor tensin fisiolgica y stress.

Otros aspectos del desempeo de roles relacionados con el stress.

La sobrecarga de roles (role overload) y los roles pobres (role underload) pueden producir tambin
tensin. En el primer caso la persona focal deben desempear una serie de roles que, sin resultar
incompatibles, son imposibles de realizar en el tiempo establecido y con el nivel de calidad requerido.
En el segundo caso, mucho ms frecuente en los niveles inferiores de la organizacin, las exigencias del
rol son muy pobres en relacin con las capacidades, habilidades y expectativas del sujeto. Este tipo de
situacin es quiz la que ms afecta y amenaza el autoconcepto del individuo que se siente infravalorado
cuando se le asigna un rol que l percibe como pobre en relacin con sus posibilidades.

El proceso de la elaboracin de roles (roles making).

El modelo de adopcin de roles ha supuesto un avance y una reaccin sobre el modelo burocrtico
tradicional. Segn ste la formulacin de los roles, su elaboracin, debe hacerse en abstracto y por
especialistas en diseo organizacional. Una vez establecidos hay que buscar a las personas que mejor

46

hombre para cada puesto y procurar que si inclusin en la organizacin sobre alcance a aquellos aspectos
que los roles exigen.
El modelo fixista parte de una cierta estabilidad de la organizacin y su entorno y exige tambin
estabilidad en los roles que han desempeado y su entorno y exige tambin estabilidad de los roles que
han desempearse. Si un sujeto, despus de haber sido asignado a un puesto no lo desempea
adecuadamente, se le cambia o se le despide. Con ellos e completa el ciclo de adopcin de rol: seleccinajuste-rechazo. Un ciclo que como el modelo burocrtico, produce algunas disfunciones.
Las disfunciones son todava mayores en una sociedad cambiante e inestable que exige mayor flexibilidad
para adaptarse al ambiente dinmico. Vivimos en una sociedad transiente y en ella las organizaciones
establecidas segn el modelo burocrtico no resultan adaptativas. Esto repercute directamente sobre los
roles y los sistemas de roles de la organizacin.
Los roles en una organizacin no solo se asumen, se adoptan, sino que se configuran, se construyen y se
definen mediante un proceso de negociacin entre la organizacin y la persona focal.

Sistemas de elaboracin del rol (Role making).

Graen (1976) define los sistemas de elaboracin de roles como aquellos procesos mediante los cuales el
miembro de una organizacin: (a) adquiere conocimientos sobre el contenido de las constricciones y
demandas establecidas sobre su conducta y la fuentes de esas constricciones y demandas, (b) recibe y
enva comunicaciones persuasivas en relacin con su conducta en el rol, (c) acepta un patrn de conducta
particular, y (d) modifica este patrn a lo largo del tiempo.
Tres tipos de determinantes intervienen en el proceso: los sistemas fsicos y tecnolgicos, lo sistemas
socioculturales y los sistemas de la persona.

Proceso de definicin del rol.

La funcin de definicin del rol es quizs la ms crtica para todo miembro de una organizacin. Durante
este proceso se formulan los nuevos patrones de trabajo y conducta social que sern el punto de partida de
su comportamiento en la organizacin.
En ese proceso cabe distinguir dos aspectos. Por una parte, el progresivo conocimiento de las expectativas
y normas existentes sobre el rol y de las presiones para su aceptacin, por otra la actividad mediante la
cual el nuevo miembro modifica los patrones establecidos sobre la conducta de rol y las relaciones
interpersonales.
Por ello el desempeo de un rol no es meramente resultado de una adopcin (role taking) sino de un
proceso de construccin y definicin.

Socializacin del individuo en la organizacin.

La organizacin pretende que sus miembros colaboren en la consecucin de sus objetivos mediante la
coordinacin de sus esfuerzos. Para ello utiliza una serie de mecanismos que permiten constreir el
comportamiento de los sujetos que se incorporan a ella, hacindolo ms predecible y menos incierto.
Selecciona a sus miembros en funcin del tipo de tareas que se han de desempear, establece sistemas de
entrenamiento; trata de motivarlos para el trabajo y formula roles, normas y valores que aquellos han de
asumir y cumplir.
Ahora bien, el proceso de adquisicin y elaboracin de roles es solo un aspecto de otro mucho ms
amplio de socializacin organizacional. El estudio de este ltimo permite una mejor comprensin del
comportamiento del individuo y de los grupos dentro de la organizacin.

La socializacin organizacional: concepto, contenidos y dimensiones del

contexto en que se desarrolla.
El trmino socializacin, en las ciencias de la conducta, designa aquel proceso global mediante el que
un individuo nacido con potencialidades comportamentales de amplsimo rango, es llevado a desarrollar
conductas reales confinadas dentro de un rango mucho ms limitado, el rango de lo que resulta habitual y
aceptable de acuerdo con los standars de su grupo.
Para su estudio resulta til la consideracin de tres dimensiones de la organizacin sealadas por Schein
(1971): la funcional o circunferencial que se refiere a las distintas tareas a realizar, la jerrquica o vertical
que hace referencia al status de un individuo en funcin de su posicin, y la de inclusin en la
organizacin o dimensin radial. Estas tres dimensiones configuran a la organizacin como un espacio
tridimensional similar a un cono que puede adoptar diversas formas en funcin de la complejidad y
relevancia de cada dimensin en una organizacin determinada.

47

Basndose en estos conceptos, Van Maanen y Schein (1979) han formulado una serie de postulados sobre
el proceso de socializacin en las organizaciones. En sntesis son los siguientes:
1. La socializacin, aunque contina a lo largo de toda la carrera de un individuo en una
organizacin, es sin duda ms intensa y problemtica antes o inmediatamente despus de cruzar
uno o varios lmites funcionales jerrquicos o de inclusin.
2. Un miembro tendr mayor impacto sobre otros y sobre la organizacin en los puntos, momentos
o situaciones que estn ms alejados de un cambio de posicin a travs de algn lmite.
3. Por la forma cnica de las organizaciones, la socializacin en la dimensin de inclusin ser ms
crtica en los miembros de los puestos inferiores que en los de lo superiores ya que, de acuerdo
con el modelo, ascender en la organizacin implica un cierto movimiento de inclusin.

Las dimensiones tcticas de la socializacin organizacional.

Las tcticas de socializacin son formas de organizar las experiencias de los individuos que se incorporan
a una organizacin o que realizan la transicin de un rol a otro. Representan, adems, un conjunto de
eventos que tratan de influir sobre los comportamientos de esos individuos. Son pues procesos similares
al entrenamiento, al aprendizaje, etc. Pero de carcter ms especfico.
Van Maanen (1978) distingue seis dimensiones de los procesos de socializacin a partir del estudio
emprico de las tcticas de socializacin empleadas en las organizaciones:
1. Tcticas de socialziacin individual vs. Tcticas colectivas. Las tcticas de socializacin
colectiva son aquellas que renen a todos los individuos que han de traspasar un determinado
lmite para someterlos a una serie de experiencias que faciliten y orienten ese paso.
2. Tcticas formales de socializacin vs. Tcticas informales. Las tcticas formales de
socializacin son aquellas en las que el nuevo miembro es segregado de los otros miembros de la
organizacin para que se realice un conjunto de experiencias especialmente preparadas para su
socializacin.
3. Tcticas de carcter secuencial vs. Tcticas de socialziacin al azar. Las tcticas de
socializacin secuencial son aquellas que establecen y especifican pasos discretos e
identificables como requisitos para poder desempear los roles requeridos.
4. Tcticas de socializacin establecidas y fijas vs. Tcticas de carcter variable. Esta dimensin
hacer eferencia al grado de concrecin temporal de las tcticas de socialziacin. Son establecidas
o fijas las que proporcionan informacin precisa del tiempo requerido para realizar un
determinado paso dentro del proceso completo.
5. Tcticas seriales vs. Tcticas disyuntivas. Las tcticas que permiten un proceso serial de
socialziacin utilizan a miembros expertos, veteranos, para supervisar y entrenar a los nuevos
que van a desempear roles similares.
6. Tcticas de investidura vs. Tcticas de despojamiento en los procesos de socializacin. Esta
dimensin clasifica las tcticas de socialziacin en funcin del grado en que confirman la
identidad del nuevo miembro o por el contrario, la transforman. Las tcticas de investidura
ratifican y potencian las caractersticas personales que los nuevos miembros aportan para el
desempeo de rol y reconocer su viabilidad y utilidad.
Las tcticas de despojamiento buscan la eliminacin o neutralizacin de ciertas caractersticas del
individuo que la organizacin ve como negativas y perjudiciales para el desempeo del nuevo rol.
Unas dimensiones no son incompatibles con otras de modo que una misma tctica puede ser ubicada
en distintas dimensiones al mismo tiempo.

Respuestas del individuo ante la socializacin organizacional.

Mediante sus reacciones, el miembro procurar conseguir satisfaccin de sus propias necesidades y
acomodar su rol a sus caractersticas, intereses y actitudes personales. Existen grandes diferencias en la
consecucin de esta acomodacin. Las reacciones de los sujetos pueden ir desde la conformidad total con
el rol, aceptando todos los valores y normas, al rechazo total o rebelin. Ambos extremos son segn
Schein (1977) resultado de una socializacin malograda y resultan disfuncionales para el individuo y/o la
organizacin.
Entre estas dos posiciones cabe una tercera (en realidad un continuo) en que la socialziacin produce
resultados funcionales y permite una innovacin creadora, la personalizacin del sujeto y una
adecuada individualizacin.
A nivel orientativo Van Maanen y Schein (1979) sugieren que una respuesta conservadora es el resultado
ms probable de un proceso de socializacin secuencial, variable, serial y que implica proceso de
despojamiento. Por su parte, una respuesta de innovacin de contenidos es ms probable cuando el

48

proceso de socializacin sea colectivo, formal, al azar, fijo y disyuntivo. Por ltimo, una respuesta de
innovacin del rol puede resultar con mayor probabilidad a partir de procesos de carcter individual,
informal, al azar, disyuntivo y con mecanismos de investidura.

TEMA 18: El desarrollo de la carrera en la organizacin.

La carrera ha sido definida de muy diversas formas. Se la ha considerado como el curso o progresin
vocacional del individuo a lo largo de su vida o como una serie de posiciones o roles ocupados por un
apersona a lo largo de su vida.
Este concepto surge dentro de una concepcin humanista en la que se resalta el desarrollo de la carrera
como parte del desarrollo global de la persona. Adems, hay que destacar su aspecto evolutivo, y su
inclusin dentro de la concepcin del ciclo vital (life span). Estas dos notas son esenciales para el
concepto.
Teniendo presentes las coordenadas en las que debe situarse el concepto de la carrera, el presente captulo
va a centrarse fundamentalmente en su aspecto profesional. Desde esta perspectiva, la carrera ha sido
definida por Connely como la secuencia de actividades y conductas relacionadas con el trabajo as como
las actitudes, valores y aspiraciones asociadas con l que se dan a lo largo del curso de la vida del
individuo.

La organizacin desde la perspectiva del desarrollo de la

carrera de sus miembros: modelos de Schein.
En su formulacin el autor no pretende ofrecer un modelo de la organizacin en general, sino una visin
de la organizacin desde la perspectiva concreta de la carrera de sus miembros.
Schein concibe la organizacin como un espacio tridimensional similar a un cono, en el que la superficie
vertical externa es esencialmente redonda y para el que se puede determinar un ncleo o centro interior.
Las coordenadas de esta estructura tridimensional representan las dimensiones a travs de las cuales se
puede producir el movimiento de la carrera del individuo. Estas dimensiones son conceptualmente
diferenciables y describen tres tipos distintos de movimientos de los miembros dentro de la organizacin.
La dimensin vertical corresponde al aumento o disminucin del rango o nivel de un individuo dentro de
la organizacin. Su dimensin radial corresponde al aumento o disminucin de la centralidad o inclusin
del individuo en la organizacin, el grado en que est dentro de la misma. Finalmente, la dimensin
circunferencial corresponde al cambio en la funcin o rea desemp eada en la organizacin.
Tericamente, Shein no excluye la posibilidad de que se d un movimiento en una de las dimensiones sin
que otras se ven afectadas. Esta situacin es principalmente una cuestin emprica.
Dentro de este modelo, Schein explica que el movimiento a lo largo de estas dimensiones significa
principalmente rebasar obstculos, en sus palabras atravesar lmites. Postula la existencia de tres tipos
de lmites en correspondencia con las tres dimensiones o coordenadas: lmites jerrquicos, lmites
inclusivos y lmites funcionales o departamentales. Los tres tipos de lmites pueden variar en tres
caractersticas: nmero, grado de permeabilidad y tipo de propiedades de filtracin que tengan.
De alguna manera, la organizacin puede ser caracterizada, basndose en las notas particulares que posea
respecto a sus lmites establecidos. Se puede decir que, por lo general, cuanto mayor y ms estructurada
sea una organizacin, mayor nmero de lmites poseer, menor ser su permeabilidad y ms elaboradas
sus propiedades de filtrado.
La representacin de la organizacin mediante un cono simtrico como el que aparece en la figura del
libro corresponde a una organizacin ideal, que no siempre se da en las organizaciones reales que
presentan particularidades propias. Hay organizaciones que habra que representar mediante un cono muy
alto o uno achatado en funcin de la cantidad de niveles jerrquicos.
Como indica el propio Schein la dinmica de la carrera se puede considerar fundamentalmente una
secuencia de transpn de lmites. La persona se puede mover hacia arriba, en torno y hacia dentro, y toda
carrera es una secuencia de movimientos a lo largo de estos tres caminos.

Etapas de la carrera.
Etapas del desarrollo de la carrera segn Super.
La base terica de las etapas de la carrera postuladas por Super et al. (1957) reside en una consideracin
del desarrollo de la carrera como implementacin del autoconcepto profesional, formando ste en base a
las necesidades, valores, habilidades, intereses y aspiraciones del individuo. Las etapas formuladas por
este autor son las siguientes:

49

Etapa de crecimiento (0-14 aos). El autoconcepto se desarrolla a travs de la identificacin con figuras
clave de la familia y de la escuela. Las necesidades y la fantasa juegan al principio un papel dominante y
los intereses y las capacidades se hacen ms importantes al aumentar la participacin social y las pruebas
con la realidad, las subetapas de este perodo son:
? El perodo de fantasa (4-10 aos). En el que dominan las necesidades y es importante
la representacin de roles.
? El perodo de intereses (11-12 aos). En el que se dan importantes determinantes de
las aspiraciones y de las actitudes.
? El perodo de capacidad-aptitudes (13-14 aos). Las habilidades toman mayor peso y
se emp iezan a considerar los requisitos de las ocupaciones incluyendo sus exigencias
instruccionales.
Etapa de exploracin (15-24 aos). En esta etapa los ensayos de roles y la exploracin ocupacional tienen
lugar en la escuela, en las actividades extraescolares y en los trabajos de tiempo parcial. Las subetapas
son:
? Tentativa (15-17 aos). Se hacen elecciones tentativas y se ensayan posteriormente en
la fantasa y en los trabajos eventuales e iniciales.
? De transicin (18-21 aos). Las consideraciones sobre la realidad toman mayor peso al
entrar en el mercado laboral o en la educacin profesional y se intenta implementar el
autoconcepto.
? De ensayo (22-24 aos). Existe una localizacin en un rea apropiada, se inicia en ella
las tareas y se ensaya esta rea como trabajo definitivo.
Etapa de establecimiento (25-44 aos). Se desarrolla una vez encontrada un rea apropiada y en ella el
esfuerzo se centra en situarse all de una forma definitiva. Las subetapas son:
? Ensayo (25-30 aos). Ocurre cuando el rea laboral elegida conduce a pruebas
insatisfactorias, provocando uno o dos cambios antes de que se encuentre el trabajo
definitivo o antes de que se descubra que el trabajo definitivo consistir precisamente en
una sucesin de tareas no relacionadas.
? Estabilizacin (31-44 aos). El patrn de la carrera toma una forma clara, los esfuerzos
van dirigidos a la estabilizacin y consolidacin del puesto de trabajo.
Etapa de mantenimiento (45-65 aos). Se inicia despus de haber conseguido un puesto estable en el
mundo laboral y en ella el esfuerzo se dirige a conservarlo y a realizar progresos en l. Existe una
continuidad con las lneas establecidas en etapas anteriores.
Etapa de decadencia (65-> aos). La edad de inicio coincide con la establecida para la jubilacin. Las
subetapas son.
? La desaceleracin (65-70 aos). La naturaleza del trabajo cambia para acomodarse a
las capacidades reales.
? Retiro (70- ). En esta etapa existen grandes diferencias individuales.
Esta formulacin de etapas abarca todo el ciclo vital y es un claro exponente de la consideracin global
del desarrollo de la carrera y de la importancia dada a su aspecto.
Dentro de este desarrollo, el nivel de maduracin alcanzado en un determinado momento viene dado por
el grado de madurez vocacional o profesional (career maturity) que en dicho momento presenta el
individuo.

Las etapas del desarrollo de la carrera segn Schein.

Las etapas formuladas por Schein en su modelo aparecen en el cuadro.

Otras formulaciones.
Millar y Form (1956) han distinguido, desde una perspectiva de aprendizaje social, tres etapas en el
desarrollo de la carrera. La primera agrupacin los perodos de preparacin, trabajo inicial y trabajos de
ensayo; la segunda se caracterizara por ser un perodo de estabilizacin y mantenimiento y, finalmente, la
tercera sera la etapa de decadencia o declive.
Por su parte, Levinson ha formulado un modelo de desarrollo en el que se distingue las siguientes etapas:
progresiva independizacin de la familia de origen e ingreso en el mundo adulto (16-29 aos), transicin
de los 30 aos, establecimiento (30-35 aos), incremento de la autonoma, transicin a mitad de la vida
(38-40 aos), edad madura (40-).

50

Driver, a partir de una revisin de los distintos modelos del desarrollo formulados, propone su propia
integracin en cuatro etapas articuladas alrededor de los cuatro estilos o conceptos de la carrera

que defiende en su teora (estos son: transitorio, lineal, estable y espiral). Las etapas son las siguientes: el
joven aprendiz o fase transitoria, le heroico o etapa del logro lineal, la etapa de estabilidad y la fase
espiral del hombre sabio. El propio autor seala cierta flexibilidad en la secuenciacin de algunas de
estas fases.
En todo caso hay que sealar que, hasta el momento no existe evidencia emprica suficiente para
demostrar la validez de las distintas formulaciones sobre las etapas de la carrera y existen, en algunos
casos, datos contradictorios.

51

La carrera en la organizacin.
Aqu nos vamos a basar en la formulacin de Hall que recoge las aportaciones de autores como Super o
Levinson.

El paso de la escuela al mundo laboral.

Se trata de un paso crtico que no siempre se produce con facilidad y fluidez. Las estadsticas muestran
que la tasa de desempleo es especialmente elevada entre candidatos al primer empleo.
Una de las causas que dificulta el paso desde el contexto educativo al laboral es el desajuste existente
entre la educacin y el sistema productivo.
La facilitacin de esta transicin requiere medidas de carcter muy diverso. Unas son estrictamente
sociales y polticas y han sido puestas de manifiesto en diversas reuniones nacionales e internacionales.

El ingreso en la organizacin.
El fenmeno de autoseleccin puede darse por una falta de exigencias por parte de la organizacin en el
proceso de seleccin y, por el proceso perceptual que el sujeto desarrolla acerca de las organizaciones y
de sus puestos.
El hecho de que los primeros meses de empleo son cruciales para el desarrollo de una buena relacin
entre individuo y organizacin. Este perodo suele presentar para el nuevo miembro un alto nivel de
ansiedad y stress que llega a producir, en muchos casos, el abandono del individuo y la bsqueda de un
nuevo empleo.
Una serie de factores intervienen en el nivel de adaptacin durante ese perodo. Cabe mencionar en
primer lugar, el ambiente laboral, en segundo lugar, el impacto de las obligaciones del propio trabajo. Un
tercer factor, central, es el tipo de supervisin que el nuevo empleado recibe, para el nuevo incorporado el
supervisor es la organizacin.

Establecimiento y avance en la organizacin: aspectos relacionados con

la promocin.
De todos modos es necesario tener en cuenta que la movilidad profesional horizontal o vertical puede ser
un elemento motivador importante al satisfacer las necesidades y expectativas del desarrollo profesional
de los miembros de una organizacin.
La movilidad vertical ascendente se concreta en las promociones.
Promociones y transferencias son utilizadas por la organizacin como procedimientos para colocar a los
empleados en puestos en los que puedan obtener ms satisfaccin en el trabajo y donde contribuyan con
sus mejores esfuerzos a la organizacin.
Ni rendimiento ni antigedad garantizan una seleccin adecuada del candidato para el puesto que se ha de
cubrir.
Hall y Schneider (1973) al estudiar las caractersticas que facilitaban el xito y la consolidacin de la
carrera en una muestra de sacerdotes formularon las siguientes conclusiones:
1. La condicin fundamental para el xito es el desafo del propio trabajo.
2. Cuando la autonoma del trabajo es baja, le desafo percibido se relaciona con la autonoma de
apoyo suministrada por el superior al depositar la confianza en el subordinado.
3. La autoimagen de la persona en situaciones de fracaso en su carrera suele separarse de las
experiencias laborales.
4. Las caractersticas estructurales de una posicin, especialmente la autonoma, afectan al
desarrollo de la carrera.
5. Las personas privadas de oportunidades para alcanzar xito psicolgico durante muchos aos
pueden perder su deseo de utilizar las condiciones para el xito cuando, las tienen a su alcance.
6. La primera designacin de un apersona para un puesto parece tener un efecto duradero en el
xito posterior de la carrera.

El mantenimiento y el declive: la crisis a mitad de carrera y el retiro.

Un fenmeno digno de destacar no slo por su importancia para el individuo sino por su creciente
frecuencia en las sociedades avanzadas es lo que se ha venido a llamar crisis a mitad de carrera (midcareer crisis). Se trata de un momento de cambio, que puede ser muy profundo, o cuando menos un
perodo de reflexin, en el que se plantea todo lo que hemos realizado, se valora y sopesa y se piensa en el
futuro que queda. En algunos casos esta crisis culmina con el abandono del puesto laboral, de la

52

profesin, en definitiva de la carrera que hasta entonces haba realizado el individuo, dando inicio a la
segunda carrera.
Las carreras de estas personas se pueden englobar dentro de las carreras multiocupacionales, que se
refieren a las de individuos que por stas u otras razones han desempeado diferentes ocupaciones o
profesiones a lo largo de sus vidas. Un cambio menos radical, y algo ms frecuente, es el que se da
nicamente respecto de la organizacin o contexto en el que se ha ejercido la ocupacin. En este caso se
trata de sujetos con carreras multiorganizacionales.
Hall ha enumerado como cambios importantes que se empiezan a dar en estas ltimas etapas y que son
relevantes para el desarrollo de la carrera, los siguientes: sentido de la obsolescencia en el trabajo, cambio
en las relaciones laborales, etc.
Por su parte Kaufman (1974) en una amplia revisin de la investigacin dedicada a la obsolencia
profesional, lleg a identificar algunas caractersticas personales relacionadas con baja obsolescencia en
la edad madura. Estas eran alta capacidad intelectual, alta auto-motivacin y flexibilidad personal.

Los patrones de la carrera.

Se han ofrecido mltiples definiciones de esos patrones, unas de carcter operacional otras de carcter
ms amplio. Entre las primeras est la ofrecida por Davinson y Anderson (1937) que definen este
concepto como la cantidad de ocupaciones que tenido un individuo y la duracin de cada una.
Millar y Form elaboraron una clasificacin de los patrones de carrera que se basa en las posibles
combinaciones de los empleos inciviles, de ensayo y estable.
Estos autores definieron 6 tipos de patrones. De estos, dos eran considerados seguros (tipo estable y tipo
convencional) ya que presentaban el final de la secuencia en empleo estable, y cuatro eran considerados
inseguros porque el empleo final de la secuencia era de carcter inestable.
Super (1957) propuso una modificacin del esquema clasificatorio de los seis tipos de Millar y Form
reducindolos a cuatro: estable, convencional, inestable y de ensayo mltiple.
Posteriormente, Nosow y Form (1962) distinguieron cuatro tipos de patrones: ascendente, aleatorio,
coherente y cambiante en funcin de los cambios ocupacionales de la sociedad.
En segundo lugar, Driver introduce las tipologas formuladas en funcin del modelo de eleccin en la
carrera y la direccin de esa eleccin.
Un tercer criterio de clasificacin ha sido el horizonte de la planificacin, la claridad de objetivos. Desde
esta perspectiva Roth (1968) ha distinguido los patrones de carrera claros, los estables y los vagos.
Un cuarto criterio de clasificacin es la orientacin de la carrera. Se han distinguido predominantemente
los patrones en funcin de la orientacin humana frente a la orientacin tcnica.
Driver defiende que los individuos difieren en la estructura informacional que subyace a sus conceptos de
carrera. A los cuatro estilos de decisin establecidos (decidido, flexible, jerrquico e integrador)
corresponden los cuatro conceptos de la carrera que son la base de la tipologa de Driver: transitorio,
estable, lineal y espiral.
Cada uno de estos patrones presenta ventajas e inconvenientes o problemas. As, los sujetos con un patrn
de carrera transitorio aunque son libres y emprendedores pueden tener problemas de confusin de
identidad. Los que presenta un patrn estable pueden estar satisfechos con su estabilidad pero pueden
tambin estar ansiosos por la falta de ascensos y promocin, o tener quejas de los aspectos rutinarios de
su tarea.

La organizacin y la carrera del individuo.

El individuo tiende a perseguir fines personales, a desarrollar su carrera, al ingresar y permanecer en una
organizacin, y sta por su parte, procura desarrollar a sus miembros con el fin de conseguir una mayor
eficacia. Estas dos tendencias pueden crear una situacin de integracin elevada entre el individuo y la
organizacin si los fines del individuo y los objetivos de la organizacin son congruentes y si las
expectativas de la organizacin sobre ese individuo son similares a las expectativas de desarrollo del
individuo en la organizacin.
Sin embargo, tambin puede ser esta relacin causa de conflictos.
Al igual que ha hecho con los tipos de carrera, Driver ha distinguido cuatro tipos de organizaciones en
funcin del concepto de carrera que las caracteriza. Presenta as una organizacin transitoria
caracterizada por ser flexible, temporal, emprendedora, con un mnimo de procedimientos formales y en
la que las personas se emplean para conseguir objetivos a corto plazo.
Por otra parte, la organizacin estable y la lineal presentan estructuradas piramidales clsicas y controles
estrechos. La diferencia entre ellas puede estar en que las de carcter lineal enfatizan el movimiento
vertical y una disminucin de control en los niveles superiores, mientas que las de carcter estable
presentan unidades ampliamente dispersadas del mismo nivel y gran estabilidad.

53

Por ltimo, las organizaciones espirales, aunque son infrecuentes, pueden aparecer en algunos casos en
que existe una elevada tecnologa o si se trata de organizaciones de carcter artstico o de carcter
voluntario.
En las organizaciones transitorias, los individuos que consiguen un ajuste ms adecuado son los del tipo
transitorio. Pueden llegar a adaptarse los que presentan desarrollo de la carrera en espiral, en el que de
que en esas organizaciones se realicen tareas creativas. La adaptacin es imposible o muy baja en los
individuos con conceptos de carrera estable y en los de concepto de carrera lineal. Los primeros no
encuentran en ella estabilidad y seguridad, mientras que los segundos no tienen posibilidades de progreso
a largo plazo.
En las organizaciones estables, las personas con un mejor ajuste son las que poseen un concepto de
carrera de carcter estable, pero stas slo alcanzarn su ajuste ptimo si han sido clasificadas
adecuadamente y situadas en la unidad y ocupacin convenientes. Por otra parte, los individuos de los
otros tres tipos de carrera presentarn sentimientos de bloqueo y paralizacin aunque por razones
diferentes cada uno de ellos.
En las organizaciones lineales, lgicamente el ajuste ms adecuado se da por parte de los individuos con
concepto de carrera lineal, aunque stos pueden tener algunos problemas debidos al ritmo de promocin,
posibles estancamientos, fuerte competencia, etc. Los individuos con un concepto de carrera espiral puede
tener xito en este tipo de organizaciones, aunque su concepto de carrera es visto como menos adecuado
en esas organizaciones. El desajuste mayor se da en relacin con los individuos con conceptos de carrera
transitoria y estable que no se adaptan bien a las situaciones de una organizacin lineal.
Las organizaciones en espiral. En stas los mejor adaptados son los individuos con un concepto de carrera
en espiral. Pueden lograr una cierta adaptacin los individuos con concepto transitorio aunque el inters
puesto por estas organizaciones en el desarrollo personal puede ser visto por ellos como una invasin de
la privacidad.

Concepto
Carrera

Uso de
Informacin

Foco

Direccin del
cambio
patrn

Tiempo
de
Eleccin

Estilo de
decisin ms
probable

Transitorio

Mnimo;
contactos.

Cambia
rpidamente.

Normalmente
lateral.

Continuo

Flexible.

Estable

Mnimo;
autoridad.

Constante
durante toda
la vida.

Ninguna.

Juventud.

Decidido.

Lineal

Mximo;

A lo largo de

Ascendente.

Juventud.

investigacin.

toda la vida.

Jerrquico
.

Mximo;

Cclico.

Movimientos

Ciclos de 5

Integrador
.

laterales
peridicos y de
realizacin
interna.

-7 aos.

Espiral

investigacin y
experiencia
personal.

Tabla 1. Caractersticas estructurales bsicas de los conceptos de carrera. (Adaptado de DRIVER, 1979)

54

Concepto
de
carrer

Foco
Externo

Transitorio

Temporal;
emprendedor

Estable

Mantenimiento

Forma
Organizaci
onal
Equipos
temporales.

de los
productosservicios
necesitados.
Lineal

Espiral.

Incrementar
la produccin
(vertical)
de
productos/
servicios hasta
la saciacin
del mercado;
cambio a
nuevas arcas
en la medida
en que resulta necesario
para el
crecimiento.
Produccin
de servicios o
Equipos
bienes que
simultansamente expresan la capaci dad creativa entre
de los em- segn
pleados y las
necesidades
de la sociedad;
constante
reevaluacin
de ambos
factores;
cambia c
clicos de los
resultados
basados en
la reevalua
ciones.

Control
de
los
sistema
Laxo

Politice
de
Asignacin
"Cada
hombre en
su puesto'

Desc
ripci
Recompensa
n
de
Ni
Alta
ng
autonom a;
tolerancia de
los retrasos.

Lugar Actitud
de
hacia los
Trabajo empleados
No neceser
riamente
central,
puede
en casa.

Medios
para el fin
prever
temporal.

Oficina

Preocupacin

central o
planta.

s largo
de caracter
paternalista

Pirmide.
(Horizontal)

Estricto

Pirmide.
(Vertical)

Desciend
Menos
Movilidad
Logro; poder;
e
rgida
con el
ascendente
cuan
reconoci nivel
to
de
xito
(hacia arribe
arrib
miento;
empleado o hacia fuera). pir
status.

Oficina
central o
planta.

en
habilidades
para
incrementar
xito.

Autodetermin
ada.

Central o
dispersada
,

Desarrollo del
empleado
al
mximo;
miento de
capacidade
Realizado
teniendo
presentes
necesidades
la sociedad
su
conjunto.

Matriz.

Permanente

Precise Seguridad;

Grados de
especializacin.

Rotacin;
Ex pensin
de las habilidades
horizontal mente.

Cslida del
producto;
servicio;
respeto.

Cam
biant
en
ba
datos
compar

Creatividad
proximidad
personal;
ge neratividad
lentrenemien lo de otros).

Entrenamiento

Concepto de carrera en las organizaciones. Driver 1979.

55