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Aprendizagem, Treinamento
e Desenvolvimento
...

5.1 0 que

e treinamento

Ern virtude das constantes rnodifica<;oes rnacroarnbientais, cornpeti<;ao por


nichos e segrnentos de rnercado e rnaior cornpeti<;ao intema por ascensao na carreira, e urn consenso nas organiza<;oes a irnportancia do treinarnento ern todos
os niveis ernpresariais. Pessoas preparadas produzern rnelhor e se sentern mais
autoconfiantes. Por outro lado, aqueles que nao possuern urn preparo adequado
ao cargo estao rnais propensos a tornada de decisao incorreta e freqiienternente
culpam terceiros por sua falha.
Quando urna necessidade de treinarnento e detectada ern deterrninado setor, norrnalrnente ela vern seguida de urna "enxurrada" de formularios em que se
pede aos gerentes e supervisores que analisem e identifiquem as necessidades de
treinarnento de seu quadro de pessoas. Levantadas tais necessidades, o responsavel pelo processo de treinamento prepara urn plano para ser aplicado aos seus subordinados ou entao ao gerente que solicitou o treinarnento. Entretanto, muitas
vezes o plano original e arquivado, ja que, neste mundo globalizado e de recursos
escassos, cada vez menos se prioriza o fator humano. Logo, o treinamento dificilmente alcan<;a todos aqueles que necessitariam do treinamento, ficando restrito
aos vendedores e a realiza<;ao de urn curso de especializa<;ao (MBA) ao Diretor.
Muitas vezes, e o proprio gerente de area que corre atras de qualifica<;ao
para seus subordinados, ja que a area de Recursos Humanos esta de mao atadas.
Contudo, dificilmente os cursos conseguidos pelos gerentes sao efetivos, ja que
e comum o gerente conseguir urn curso que nao preenche todas as lacunas que
necessitam preencher os seus subordinados. Alem disso, esses tipos de cursos nao

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Fran~a

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conseguem alcanc;ar todos os membros da area. As reclamac;6es e cobranc;as vao


minando os pianos do gerente ate minguarem, serem adiados ou cancelados.
Esses fracassos trazem prejuizos as empresas ja que, alem do custo proveniente desses cursos e treinamentos, a empresa perde longas semanas, quando
nao meses, nessa empreitada fracassada e seus funcionarios perdem a chance de
se desenvolver.

Recrutamento & Selec;ao: encaminha ao treinamento


informac;6es de capacitac;ao sobre os novos funcionarios.

5.2 Treinamento e desenvolvimento


Ha diferenc;as entre treinamento e desenvolvimento. Essa diferenc;a e importante na medida em que e necessaria considerar os diferentes niveis de aprendizado para capacitar o ser humano para trabalhar. Treinamento e urn processo sistematico para promover a aquisic;ao de habilidades, regras, conceitos e atitudes
que busquem a melhoria da adequac;ao entre as caracteristicas dos empregados e
as exigencias dos papeis funcionais, e desenvolvimento e 0 processo de longo prazo
para aperfeic;oar as capacidades e motivac;6es dos empregados a fim de torna-los
futuros membros valiosos da organizac;ao. 0 desenvolvimento inclui, alem do treinamento, a carreira e outras experiencias (MILKOVICH e BOUDRAU, 2000).

Os processos e as atividades de treinamento devem atuar de forma integrada


com os outros 6rgaos e atividades da area de Recursos Humanos, que se relacionam diretamente como treinamento, como se mostra na Figura 5.1:

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Acompanhamento e Avaliac;ao: fornece informac;6es


sobre promoc;ao, previsao de vagas com as necessidades
de capacitac;ao e informac;6es fornecidas por entrevistas
de desligamento e avaliac;ao de desempenho.

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....

Administrac;ao de Cargos e de Remunerac;ao: canaliza


informac;6es inerentes aos cargos.

....

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....

Controle Pessoal: fornece informac;6es sobre escolaridade, idade, quest6es trabalhistas etc.

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Administrac;ao de Beneffcios: troca informac;6es sobre


relac;6es sociofuncionais dos funcionarios.

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0 planejamento previo e importante para garantir sua eficacia dos resultados


de RH. Freire e Perra (1998) levantam os seguintes aspectos logisticos que devem
ser programados:

espac;o fisico: materiais, equipamentos, layout da sala;


metodologia: se existe trabalho previo, se havera atividades especiais;
participantes: detalhes administrativos;
instrutores: nomes, hospedagens, transporte; e

0 treinamento nao pode ser visto pela empresa como uma serie de cursos e

5.3 Processo de treinamento

...

Figura 5.1 lnterac;ao do plano de treinamento com as areas de RH.

Geralmente, o departamento responsavel pelo plano do treinamento nas empresas e urn dos que ficam mais em evidencia quando estas trazem resultados
positivos, chegando a ser indicado como a "soluc;ao de problemas". Porem, em
periodos de crise, "e dos primeiros a sofrer cortes de recursos, quando nao ocorre
a desativac;ao do setor" (GIL, 1994).
eventos. A expectativa da empresa e que o treinamento possa, identificado com
seus objetivos, contribuir para melhor capacitac;ao dos empregados, visando a urn
aumento de moral, de eficiencia, de eficacia, de produtividade e melhoria do ambiente de trabalho e da propria empresa.

.....

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cronograma das atividades.


A maioria das atividades de treinamento sao operacionais, apesar de esse
subsistema ter enfoque estrategico dentro da empresa. Affonso (1980) indica
grandes tarefas de treinamento relacionadas a:
necessidade deprepaTar,pessoaspara substituir as que vao saindo das
0rga:~;tizaGq~~~. . ;
necessidade de prep~rat bs prbflssionais para novas ath~idades e. ocupac;Oes; . ..... . . . . . . ... . ... . . . . . .... . .
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Figura 5.2 Necessidades que um treinamento deve suprir.

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5.4 Planejando urn treinamento


Urn dos primeiros procedimentos de treinamento e identificar quais competencias que cada cargo abrangido pelo plano exige, independentemente de quem
atualmente ocupa ou entao vini a ocupar tal cargo. Competencias devem ser entendidas como o conjunto de tres tipos de qualifica<;ao:
conhecimentos: e tudo aquila que as pessoas devem saber em uma organiza<;ao;
habilidades: e tudo aquila que as pessoas devem saber fazer em uma
organiza<;ao;
comportamentos: sao as formas de que cada individuo se comporta.
Essas competencias serao tanto voltadas a processes e tecnologias como a intera<;ao e ao relacionamento.
Eimportante lembrar que as competencias em uma organiza<;ao variam cargo
por cargo. As competencias avaliadas em urn gerente, como lideran<;a e capacidade de gerir urn grupo, sao diferentes daquelas necessarias a urn diretor de area.

5.5 Definindo as competencias exigidas pelos cargos


Na elabora<;ao de urn planejamento de treinamento, primeiramente o responsavel deve levantar e definir, cargo a cargo, quais sao os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes- o CHA- para cada cargo.

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Como a identifica<;ao do conhecimento exigido geralmente e a parte mais


simples de mensura<;ao, muitas organiza<;oes iniciam seu processo de treinamento levantando as necessidades de conhecimento de cada colaborador, sendo que
este pode ser dividido em dois grandes grupos:

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Habilidades voltadas a interapio pessoal, como a capacidade de motivar


e desenvolver pessoas, habilidade de ouvir e trabalhar em grupo e persuasao racional.
Habilidades voltadas ao processo e a qualidade, como o raciocinio holistico e analitico e a otimiza<;ao de recursos.
Habilidades voltadas a obtenriio de resultados, como habilidade de delegar, sintetizar e negociar.
Como ja foi lembrado, a dificuldade nao reside no levantamento das necessidades das habilidades. 0 problema se encontra no processo de ordenamento
segundo sua importancia. Enotavel que, por exemplo, tanto o gerente de vendas
como o diretor de RH tenham que saber otimizar seus recursos, porem cada cargo exige tais habilidades em graus diferentes. Para ambos os cargos, talvez a habilidade de otimizar recursos seja importante. Quando tentamos escalonar as habilidades segundo a importancia para cada cargo, baseando-se nas informa<;oes
do ocupante do cargo, constataremos que ele as ordenara segundo suas pr6prias
habilidades. E, geralmente, quando perguntamos as habilidades requeridas do
colaborador ao seu superior, este normalmente ira responder que cada atribui<;ao
e importante ao cargo e seu subordinado devera possuir todas em alto grau - a
famosa sindrome do super-homem.
Ha safdas para superar esse empecilho. Pode-se solicitar a tres ou mais respondentes que escalonem em ordem crescente ou decrescente os niveis de habilidades requeridos para cada cargo. Depois, tira-se a media dos julgamentos. Outro
modo tambem e pedir a esses julgadores que estabele<;am categorias de classifica<;ao de cada habilidade, variando de 1 a 5 (sendo 1 pouco importante e 5 para
extremamente importante) as multiplas categorias necessarias. Para restringir o
excesso de "extremamente importante", pode-se dar urn numero limite as notas
maximas. Atualmente, ja existem programas (softwares) especificos que fazem o
escalonamento das categorias com base em urn formulario de data-entry.

conhecimentos tecnicos e cientificos adquiridos ao longo da vida do colaborador.

Por ultimo, deve-se identificar OS comportamentos e posturas exigidos por


cada cargo. Estes nao sao definidos de acordo com informa<;oes ou opinioes internas. Muitas respostas podem ser pessoais e, portanto, iriam criar deforma<;oes
no plano do planejamento e sua futura aplica<;ao. Para medirmos o perfil dos colaboradores, necessitamos de instrumentos de mensura<;ao.

Para o auxilio nesse levantamento, a propria descri<;ao do cargo e uma lista


de conhecimentos necessaries podem ajudar nessa parte da atividade.

Existem varios instrumentos de mensura<;ao na area de RH. Cada urn deles


tern seus pontos positives e negatives. Cabe ao planejador pesquisar e decidir por
aquele que melhor atende as suas necessidades.

0 segundo passo para a elabora<;aci de urn levantamento das necessidades dos


cargos consiste na descri<;ao das habilidades necessarias a cada colaborador para que
ele atinja urn born desempenho. Essa parte nao traz grandes dificuldades ao planejamento, ja que essa identifica<;ao costuma ser tranqiiila e unanime. As habilidades de
que cada cargo necessita geralmente sao classificadas em tres grandes grupos:

5.6 Perfil das pessoas na organiza~ao

conhecimentos de ferramentas de interatividade entre as pessoas da equipe e no trabalho, como atividades em grupo, motiva<;ao e lideran<;a;

Como foi levantado no primeiro passo, devem-se alinhar as mesmas compe-

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tencias (conhecimentos, habilidades e comportamentos) para definir o perfil


organizacional.

5.7 ldentifica~ao e valida~ao de talentos

As empresas geralmente possuem urn extenso registro dos conhecimentos de


seus colaboradores. Registros de formac:;ao escolar, cursos de especializac:;ao e extensao etc. costumam dar boa base ao responsavel pelo treinamento. Aquilo que
estiver faltando ou esteja com informac:;oes incompletas, urn simples questionario
ou testes espedficos podem resolver esse topico.

Em geral, a determinac:;ao do potencial de uma pessoa nao leva em conta 0


quanto ela ja realizou para aprender. 0 que se quer e identificar o potencial ainda nao desenvolvido. Trata-se de medir o talento da pessoa e, para isso, existem
formas de abordagens diferentes.

Para a mensurac:;ao das habilidades pessoais de cada individuo (H), observamos o talento potencial presente em cada pessoa (T) aliado aos exerdcios e treinamentos (E) que as pessoas realizam durante sua carreira.
Entretanto, nao existe uma "formula" perfeita para essa mensurac:;ao. A habilidade de cada individuo pode ser medida satisfatoriamente: pela observac:;ao e
comparac:;ao com estudos sobre a tarefa e cargo em processo de analise. 0 plano
de treinamento devera observar e possuir uma metodologia para documentar a
observac:;ao dessas habilidades.
Essa avaliac:;ao pode ser feita de tres formas:

Avaliafdo feita pelo superior: este registra as habilidades gerenciais que o


subordinado demonstrou ter adquirido ou aperfeic:;oado durante o periodo de avaliac:;ao. Uma entrevista de avaliac:;ao e os comentarios do proprio avaliado tambem e recomendado que sejam feitos.
Observafao multipla: pode variar de uma abordagem simplificada, envolvendo entre seis e nove pessoas que avaliam urn colaborador que mesmo se avalia, alem de ser avaliado pelo superior, subordinados e colegas
do mesmo porte. Se possivel, recomenda-se que essa avaliac:;ao abranja
urn sistema completo de avaliac:;ao (360).
Base de dados par profissional especializado: essa forma garante a isenc:;ao
necessaria e produz laudos confiaveis. Entretanto, esse sistema gera resistencia interna, ja que os avaliados temerao que "suas fraquezas sejam
descobertas".
Uma forma de avaliac:;ao cada vez mais utilizada e o emprego de softwares que
trac:;am o perfil do avaliado por meio de urn questionario formatado para esse objetivo. Entre os programas mais utilizados, podemos citar a metodologia DiSC (Hicon), o MBTI (Saad-Felipeli) eo PI (Praendex). Cada urn desses instrumentos passui suas especificidades, mas todos eles garantem a fidedignidade do resultado.

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Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento

Com a determinac:;ao dos conhecimentos, habilidades e comportamentos das


pessoas, resta identificar o talento, o potencial das pessoas para dominar os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos identificados como criticos
aos cargos.

Pode-se recorrer, novamente, a urn sistema de dados integrado para identificar o potencial das pessoas. Podem-se utilizar outras formas de avaliac:;ao interna,
como a avaliac:;ao em 360 ou a avaliac:;ao por parte de urn superior.
lmportante lembrar que, mesmo que uma pessoa tenha talento para determinada competencia, nao significa necessariamente que ela se desenvolvera. Aspectos como situac:;ao profissional, financeira, pessoal, familiar, satisfac:;ao com o
trabalho, enfim, inumeras variaveis podem influenciar o desenvolvimento do talento do avaliado.
Nenhuma ferramenta tern o poder de dizer se uma pessoa ira ou nao adotar
certo comportamento ou desenvolver certa habilidade, como capacidade de delegar tarefas, quando 0 cargo exige. 0 maximo que se pode prever e 0 grau de
dificuldade que o individuo tera para adotar determinado comportamento. Ate
agora nao ha instrumento diponivel que possa prever com seguranc:;a se adotara
certa postura ou nao.

5.8

Elabora~ao

do planejamento

Seguindo os passos levantados nas sec:;oes anteriores, o consultor ou analista


de treinamento tera em maos todas as informac:;oes necessarias para criar e aplicar urn plano de planejamento consistente.
0 planejamento devera privilegiar diversas formas de estudo. Conhecimento
se apreende estudando. As formas mais comuns de aprendizado sao:
Escolaridade formal: alem da formac:;ao primaria, secundaria e superior,
existem os programas de extensao universitaria, como mestrados, doutorados e programas de especializac:;ao, como o MBA.
Cursos: programas de urn dia ate duas semanas sao mais adequados
quando se quer desenvolver urn conjunto restrito .e especifico de conhecimento.
Leitura dirigida: programas em que o instrutor apenas organiza e monitora as leituras de texto escolhidas, cabendo ao individuo estudar sozinho e sem 0 professor; este e urn metodo bastante flexivel, porem, exige
muita dedicac:;ao do treinando.

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Em relac;iio as habilidades (que se .desenvolvem par i~termedio de exe~c.fcios),


elas podem ser motoras ou intelectuars. As formas de tremamento de habthdades
mais comuns sao:
Workshops (oficinas de trabalho): urn tipo especial de curso cuja enfase
se encontra no exercfcio de alguma habilidade e nao na aquisic;ao de urn
conhecimento, como, par exemplo, urn treinamento sobre "como conduzir uma reuniao de discussao".
Simulac;oes: sao programas que simulam situac;6es da vida real em que
as habilidades a serem aprendidas sao exercitadas, como os jogos de
empresas.
Tarefas reais: podem ser estagios, rotac;ao de cargos, tarefas temporarias
etc. Consistem em programas que exp6em o treinando a situac;oes reais
de trabalho em que ele tera de exercitar as habilidades que o programa
quer desenvolver.

Por ultimo, discutimos OS comportamentos, que sao desenvolvidos mediante


decisao pessoal e avaliac;ao do desempenho. Entre os programas de treinamento
em relac;ao ao comportamento, o planejador devera focar:
Grupos de avaliac;ao do desempenho: forma de treinamento eficiente
que consiste em formar grupos de quatro a seis pessoas. Importante
lembrar que, para urn grupo eficiente, nao se recomenda mistura de niveis hierarquicos, mas que o grupo tenha certa afinidade.
Orientac;ao por urn facilitador: tecnica sofisticada, que requer grande
preparo do facilitador, alem de tempo disponivel para orientac;ao do pupilo. Quando essas condic;oes sao satisfeitas, e uma forma muito eficaz
de treinamento comportamental. Os papeis a ele relacionados sao denominados tutor, coaching, entre outros.
Para finalizar esta sec;ao, e conveniente lembrar que, para o sucesso de urn
treinamento, alguns aspectos devem ser considerados:
Resultados de treinamento: se existe urn treinamento, e porque existe
uma necessidade a ser suprida. Logo, para cada treinamento deverao
ser definidas quais as carencias de desempenho que serao resolvidas ou
amenizadas com o programa de treinamento.
Custos: todo plano de treinamento devera, alem de especificar o investimento, trazer uma expectativa de retorno desse investimento.
Patrocinador: todo programa necessita de alguem que se responsabilize
por ele, que esteja comprometido com o sucesso do mesmo. A figura do
patrocinador tem-se mostrado fundamental para a continuidade do programa e, conseqiientemente, para seu sucesso.

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5.9 Validac;ao e avaliac;ao do planejamento


Para que urn treinamento possa ser considerado efetivo, devera impactar uma
ac;ao (o treinamento em si) e uma reac;ao (os beneficios que o plano trouxe para
os colaboradores e a organizac;ao). Todo treinamento devera sofrer uma avaliac;ao
em relac;ao ao aprendizado obtido, quantificado por testes pre e p6s-treinamento.
Uma analise em relac;ao aos impactos causados pelo treinamento, como a mudanc;a do comportamento dos participantes, deve ser feita tambem pelo responsavel.
Alem disso, segundo Donald Kirckpstrick, todo processo de treinamento deve trazer urn retorno de investimento (ROI) realizado que a organizac;ao obteve com o
programa de treinamento. Essa revisao e importante porque pode demonstrar se
o valor monetario dos resultados excedeu ou nao os custos do programa.
0 processo de avaliac;ao deve ser analisado ap6s o programa e tambem como
urn mecanismo estrategico de decisao ao grupo responsavel sobre os investimentos a serem feitos que gerarao maior impacto no desempenho empresarial, ja que
este fornece dados e informac;oes de grande relevancia para a organizac;ao.
0 processo de avaliac;ao do treinamento deve sempre comec;ar com a identificac;ao e o diagn6stico das necessidades de aprimoramento de desempenho organizacional e escolha dos metodos de levantamento de dados que serao aplicados
antes, durante e depois do programa. 0 metodo que sera utilizado dependera do
planejamento, mensurac;ao, objetivos e custo da coleta de dados para avaliac;ao.
Em func;ao das necessidades levantadas, a organizac;ao devera decidir qual
sera o nivel de profundidade do processo de validac;ao e avaliac;ao.

5.1 0 Tipos ambientes de treinamento


Universidades corporativas
As atividades de ensino dirigidas pelas empresas promovem urn programa de
capacitac;ao orientado aos objetivos da organizac;ao, garantindo uma mensagem
unificada e uma linguagem comum. Alem da vinculac;ao aos objetivos organizacionais, Meister (1998) destaca o carater intensivo e permanente como caracteristicas diferenciadoras do provimento educacional oferecido pelas empresas.
Essas duas caracteristicas revelam os dois principais objetivos das universidades
corporativas: ser urn agente de mudanc;as na organizac;ao e aumentar as qualificac;oes, conhecimentos e competencias relacionados ao cargo.
0 treinando, por sua vez, interpreta isso como urn investimento em sua careira e possibilidade de incremento de seu curricula, cuja validade nao se restringe
aquele emprego.
Antes mais presentes nos setores industrial e de servic;os, o conceito de universidades corporativas esta se alastrando e intensificando nos setores financeiro,

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de saude, telecomunicac;6es e servic;os publicos, que estao enfrentando competitividade crescente ou alcanc;aram a maturidade gerencial.
Alem de estarem presentes em diferentes setores, as universidades corporativas sao tao variadas quanta as organizac;6es com as quais estao vinculadas, assumindo diferentes caracterfsticas. Peak (1997) discorre sabre alguns t6picos que
pontuam diferentes arranjos organizacionais.

Objetivos dos treinamentos


Entre OS objetivos mais importantes da area de treinamento, destacam-se
seguintes (CHIAVENATO, 1997, p. 508):
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Orienta<;ao
Exigencias
do cargo

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Formarao profissional: tern como meta alcanc;ar urn grau ideal de capacidade laboral para determinada profissao, repassando todos os conhecimentos e prciticas necessarios ao born desempenho de uma func;ao.
Especializardo: oferece ao treinando urn campo de conhecimento ou pratica espedfica dentro de uma area de trabalho para a otimizac;ao dos resultados.
Reciclagem: tern como finalidade basica rever conceitos, conhecimentos
ou praticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com
as necessidades.

FoNTE: Adaptada de Werther Jr. e Davis (1983, p. 199).

Figura 5.3 0 equilfbrio entre as capacidades do novo empregado e as exigencias do

cargo.

Quadro de tendencias que ja sao realidade:


treinamento em inteligencia emocional;
universidades corporativas;

rafting e atividades radicais monitoradas


'
cursos de especializac;ao tipo MBA.

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Educa~ao

profissional e a educac;ao institucionalizada ou nao, que visa


ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende tres etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas:

Forma~ao

profissional: e a educac;ao profissional que prepara o homem para uma profissao.


Aperfei~oamento ou desenvolvimento profissional: e a educac;ao profissional que aperfeic;oa o homem para uma carreira dentro de
uma profissao.
Treinamento: e a educac;ao profissional que adapta 0 homem para urn
cargo ou func;ao.
A orientac;ao e o treinamento suplementam as capacidades do novo trabalhador. 0 resultado que se espera e urn equilibria entre o que ele pode fazer e o que
o cargo exige.

FoNTE: Adaptado de Trabalho, aprendizagem e treinamento, de Alexandre Zachiello, Andre Britto


Andre Natale, Carlos R. Yoneda, Daniel Rosolen, Felipe Cusnir, 2002 (seminario em aula).
'

5.11 Aprendizagem
A aprendiz~g~m e a. mudanc;a no comportamento da pessoa pela incorporac;ao de novas hab1tos, at1tudes, conhecimentos e habilidades.
N

Duas principais vert:nt~s te6ricas sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behav10nsta e o modelo cognitivo:

~odelo ~e~aviori~ta: seu foco principal e 0 comportamento (behaVlO~~), pms e observavel e mensuravel; partindo do prindpio de que a
an~hse do comportamento implica o estudo das relac;6es entre eventos
e~t1mula~ore~, resp~s~as, conseqiiencias, planejar o processo de aprendizagem 1mphca defm1r todo o processo, em termos passfveis de observac;ao, mensurac;ao e replica cientffica.
Model~ c_ognitiv~: pretende ser urn modelo mais abrangente do que
o beha'?onsta, exphcando melhor os fenomenos mais complexos, como
aprend1zagem de conceitos e soluc;ao de problemas. Procura utilizar dados objetivos, comportamentais e dados subjetivos; leva em considera-

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<;ao cren<;as e percep<;5es dos indivfduos que influenciaram o processo


de apreensao da realidade.

conhecidas: diagnosticos feitos com metodos cientt'ft"cos


d d d
usa e a os
d d d .
toma a e ectsoes e usa de ferramentas estatfsticas par
_
mzar mforma<;5es.
a orga
p~ra ~

A aprendizagem constitui urn evento interno, nao observavel, que e inferido


par meio do desempenho das pessoas.

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5. 11. 1 Aprendizagem individual e aprendizagem organizacional

dem a aprofundar seus proprios objetivos, concentrar esfor<;os ever a


realidade de forma objetiva.
2. Modelos mentais: sao ideias profundamente enraizadas, generaliza<;5es e imagens que influenciam o modo como as pessoas veem o mundo e suas atitudes.
3. Visoes partilhadas: quando urn objetivo e percebido como concreto
e legftimo, as pessoas aprendem nao par obriga<;ao, mas par vontade
propria, construindo vis5es partilhadas. A organiza<;ao funciona melhor
quando ha carisma nos lfderes ou em crises nas quais todos se unem.

4. Circ~l~t;ao d~ .conhecimento: o conhecimento deve circular de forma ra~tda. e ef1c1ente par toda a organiza<;ao e ser compartilhada para
ter mawr tmpacto.
5. E,x~erienci~s realizadas por outros: o benchmarking e uma estrategta sempre tmportante para repensar a propria organiza<;ao.

5.12 Avalia~ao de treinamento


5. 12. 1 0 problema da medic;ao
Tecnicas e quantificas;iio

, . 0 proble~~ das :ecnic~s e que elas estao sujeitas a ficar sendo fins em si. A his. tona d~ admtm.stra<;ao esta r~pl~ta de e~emplos de tecnicas e procedimentos que
foram mtroduztdos com o objettvo de aJudar no aperfei<;oamento administrativo
mas ~ue aca~ar~m sendo assumidos como objetivos em si: as pessoas come<;ara~
a aphcar as tecmcas pelo que eram, sem indagar as raz5es de sua existencia.

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~feitos totais .de urn programa de treinamento sao, como ja dissemos, imposst;ets de desco?nr; deve haver sempre uma sele<;ao, que pode ser estruturada
ou ?ao. Po~emos 1l~strar isso desenhando urn quadrado preto, representando os
efettos totms do tremamento (veja a Figura 5.4).

4. Aprendizagem em grupo: nos grupos em que as habilidades coletivas sao maiores que as habilidades individuais, desenvolve-se a capacidade para a<;ao coordenada. A aprendizagem em grupo come<;a com
o dialogo; em outras, participar da elabora<;ao de uma logica do que
precisa ser melhorado.

~ Dados coletados por


~ tecnicas quantificadas

Tendo isso em mente, Gavin Dale propos caminhos pelos quais a aprendizagem organizacional pode ocorrer:
1. Resolut;ao sistematica de problemas: essa atividade apoia-se na

solu<;ao de problemas. Suas ideias principais sao hoje universalmente

3. ExperH~ncias pas.~adas: as organiza<;5es precisam rever seus sucessos e fracassos, avaha-los e gravar as li<;5es de forma acessivel a todos.

A aprendizagem organizacional refere-se a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organiza<;5es bem-sucedidas. Envolve nao
so a elabora<;ao de mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que
esta ocorrendo no seu ambiente externo e interno, como tambem a defini<;ao de
novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado.

1. Dominio pessoal: por meio do autoconhecimento, as pessoas apren-

2. Exper~mentat;ao:. envolve a ~rocura sistematica e 0 teste de novas


conhe~tmentos; ~qm ,o usa do m~todo cientifico e essencial. o que a diferencta da antenor e a oportumdade de expandir novas horizontes .

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As empresas podem nao ter cerebra, mas tern sistemas cognitivos e memoria; e mediante essa memoria desenvolvem rotinas padronizadas para lidar com
problemas internos e externos. Essas rotinas sao incorporadas explicitamente na
memoria organizacional.
Para Peter Senge, por exemplo, adaptabilidade crescente constitui apenas o primeiro passo no processo de aprendizagem. Ele menciona que as organiza<;5es devern desenvolver "disciplinas" fundamentais para o processo de aprendizagem:

99

Dados coletados por


tecnicas nao quantificadas

FoNTE: Adaptada de Hamblin (1978, p. 99).

Figura 5.4 0 "quadrado preto" dos efeitos do treinamento.

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I,

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obrigarem os treinandos a pensar individualmente sobre cada escala


em vez de dar a mesma resposta em todas elas.

o avaliador que confia inteiramente em tecnicas sem estrutura nem quantificac;ao esta colhendo informac;6es ao acaso em toda a volta do quadrado.

5. Os formularies devem ser assinados ou anonimos? Se o treinador julgar


que nao irao distorcer suas respostas pelo fato de estarem identificados
individualmente, vale a pena pedir que se identifiquem, podendo, assim, descobrir a opiniao real e tomar uma providencia terapeutica.

5.12.2 0 efeito de Hawthorne:


a avaliat;ao como auxiliar de treinamento
A avaliac;ao transforma a coisa que esta sendo avaliada. N~s estud?s de
Hawthorne, descobriu-se que as pesso~s se po~ta;a~ de modo d_Iferente JUSt~
mente porque eram os sujeitos da pesqmsa; a ex1stencta de urn proJeto de pesqmsa foi a causa da mudanc;a no seu comportamento.

5.12.4 logo lla procura do namorado idea/ 11 - diagrama de causa


e efeito, folha de verificat;ao e diagrama de Pareto
Linhas gerais do jogo:
Aprende-se, na prcitica, dentro do processo de discussao do grupo do "namorado ideal", o que sao as ferramentas basicas de controle da qualidade (CQ), que
e a base do controle da qualidade. Ao desenvolver o jogo com varias equipes, separando homens e mulheres, expressam-se diversas particularidades, deixando a
estratificac;ao mais interessante.

5.12.3 Avaliando reat;6es durante o treinamento5 respostas importantes

'I,

1. As escalas devem basear-se nos objetivos de reac;6es. As escalas deve~


ser adaptadas para atender as necessidades de cada programa de treinamento espedfico.
DATA _ _ _ __

A fase 1 deste jogo, "confecc;ao do diagrama de causa e efeito", pode ser utilizada isoladamente como urn ''jogo breve".

NOME (facultativo) _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Resultados esperados
Achei esta reuniao:

A. Assimilar o modo de utilizac;ao do diagrama de causa e efeito, da folha

Confusa

2 3 4 5 6 7

Organizada

Sem estfmulo

2 3 4 5 6 7

Estimulante

Futil

2 3 4 5 6 7

lmportante

Lerda

2 3 4 5 6 7

Rapida

Nada aprendi

2 3 4 5 6 7

Aprendi muito

Comentarios:

de verificac;ao e do diagrama de Pareto.


Para assimilar as ferramentas de CQ, e importante trabalhar diversas vezes
com elas. Entretanto, os exemplos normalmente fornecidos sao do tipo "as falhas
durante 0 processo", coisas que estao por demais ligadas a realidade do trabalho
e nao despertam muito interesse por parecerem "realmente urn treinamento".
Assim, estudaremos essas ferramentas aqui, dentro de urn tema leve e intima,
que desperta o interesse e a curiosidade de todos: "a procura de condic;6es para
o namorado ideal".
B. Aprender a forma de realizar uma "tempestade de ideias" 1

Figura 5.5 Sugestao de avalia~ao e esca/a de rea~6es para conferencias.

2. Quao ruim e ruim? Os respondentes da pesquisa podem estar menos


dispostos a usar o extrema desfavoravel da escala se os termos forem
muito incisivos.
3. Quantos pontos na escala? A vantagem do numero impar e que os treinandos nao podem escolher o meio-termo.
4. Perguntas "ardilosas". As perguntas ardilosas sao uteis no sentido de

A "tempestade de ideias" e uma ferramenta muito utilizada nas equipes, mas


usa-lade forma correta e eficiente e uma tarefa urn tanto quanta dificil. Aprenderemos a tempestade de ideias dentro da fase 1 deste jogo: "confecc;ao do diagrama de causa e efeito".
C.

Aprender as bases do controle da qualidade

Dentro da atividade com urn tema pessoal como a procura das condic;6es
para o namorado ideal, aprende-se nao s6 a utilizar as ferramentas de CQ, como
1

Tambem denominada brainstorming.

~.~.

i!

102

Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento

Praticas de Recursos Humanos- PRH Limongi Fran~a

I'

tambem os pontos basicos do controle da qualidade: o poder de persuasao dos


dados, o modo de se fazer a analise cientifica, a meta prioritaria etc.

3. Preparativos para o jogo


Eles estao sintetizados na Tabela 5.1. Elementos do jogo.
.'

Conteudo

It_ens
Publico-alva

NQ de pessoas

-:::

'C

':

Tern por objetivo treinar os Hderes e membros da equipe. Alem de


treinamento para Hderes reunidos pelos organizadores, pode ser usado
como uma reuniao de estudo da equipe.
Quando se trata de uma atividade de uma equipe, todos os seus membros devem participar. Quando se trata de treinamento para lideres,
cada grupo deve ser composto por cinco ou seis pessoas.

Uma sala onde haja mesas em que todos os participantes possam se


sentar em grupos.
Repetem-se ciclos de explica<;;ao das ferramentas, pnitica e apresentaTempo de
atividade (pre- <;;ao. No exemplo da Tabela 5.1, utiliza-se urn dia inteiro.
visao)
Os materiais devem ser preparados de acordo com o numero de partiMateriais
cipantes:
necessarios
a) material para escrever (lapis, borracha, regua, transferidor);
b) papel para graficos (quantidade necessaria);
c) calculadora de mesa ou de bolso;
d) explica<;;5es escritas de como confeccionar as ferramentas de CQ;
e) folhas para transparencias (a quantidade necessaria).

Local

Tabela 5.1 Elementos do jogo ''A procura do namorado ideal".


As

etapas do jogo
As etapas do jogo inteiro estao sintetizadas no fluxograma da Figura 5.6
Este jogo e desenvolvido em quatro fases:
confecc;ao do diagrama de causae efeito;

ttapa 11l

Confecc;ao da Folha

[Etapa 2ll

Estratificac;ao dos Fatores

-:;-

.;;c
'

Fase 1: Confecc;ao do Diagrama


de Causae Efeito

Bl

Bl
IEtapa sl

Determinac;ao do Nome
do Fator do Ramo Maior
Justificac;ao do Fator
do Ramo Media

l
l
l

l
l B
l

~erificac;ao da Ordem dos Fatore~

Preparatives Previos

I
I

Explicac;ao sabre 0
Desenvolvimento do Jogo

IEtapa 71 rreparativos para a

Apresentac;a~

't

l
l

I_ Fase 2: Confecc;ao da Folha de Verificac;ao

...

IEtapa 1ll

Confecc;ao do Formato

IEtapa 211 Coleta e Tabulac;ao dos Dados

...

1Etapa2ll

Preparatives

Fase 3: Confecc;ao do Diagrama


de Pareto

IEtapa 61l Determinac;ao do Fator Principall

103

Org~niza~ao dos Dados e

Confec~ao

da Folha de

Freqiil~ncia

Confecc;ao e Analise
do Diagrama de Pareto

l
l
l

I Etapa 311 Preparatives para Apresentac;ao I


Fase 4: Apresentac;ao

I
IEtapa

11l

IEtapa 2ll

Explicac;ao do Metoda
de Apresentac;ao
Apresentac;ao

l
I

Conf~c~ao e Preparac;ao de

Matena1s para Apresentac;ao

IEtapa 311

Soluc;ao de Duvidas

IEtapa 411

Avaliac;ao

I
I

FoNrE: Sugiura etal. (1998, p. 43).


Figura 5.6 Fluxograma das fases do jogo.

confecc;ao da folha de verificac;ao;


confecc;ao do diagrama de Pareto;
apresentac;ao.
Aqui, explicaremos as fases, dividindo-as em varias etapas.

I'

I,

IEtapa 31llnserc;ao de lnformac;6es Basicasl

5. 12.5 logo ,mentiras sabre CQ"


1. Linhas gerais do jogo
Eumjogo em que o_s ~rupos competem em relac;ao ao tempo e ao numero de
~certos, respondendo a mumeras quest6es do tipo Verdadeiro ou Falso a respeito
tr::ermos e fundamentosde CQ, ferramentas de CQ, atividades da e~uipe e oupe~guntas sobre ass~ntos gerais. Somam-se as respostas certas de cada grupo
e premm-se o grupo mms bern classificado.

104

':i

'

'I

Pniticas de Recursos Humanos- PRH Limongi Fran~a

Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento

Etapa 6: Fazer novas perguntas:

2. Resultados esperados

o numero ideal de quest6es e dez. Cada questao deve despender tres ou


quatro minutos.

a) Facilitar a comunica<;ao entre os membros do grupo.


b) F zer a checagem de assuntos fundamentais do controle da qualidade
eadas atividades da equipe, de forma divertida.

Etapa 7: No final, devem-se apresentar as respostas e fazer a totaliza<;ao das


mesmas (organizadores).

c) Despertar o interesse pelas atividades de treinamento.

Etapa 8: Apresentar a classifica<;ao e premiar o grupo mais bern classificado.

1. Etapas do jogo
Etapa 1: Formar 3 grupos.
Etapa 2: Apresentar uma questao de cada vez (o professor ou o organizador):
- pode-se mostrar a pergunta no retroprojetor;
_ apresentamos alguns exemplos de questao na Tabela 5.2.
1a bela 5 2 Questao do jogo "Mentiras sobre CQ"- exemplos.
Questao
TQC e TPM sao conceitos completamente iguais, e a unica diferen<;a
sao seus idealizadores.
Dentre as sete ferramentas de CQ, a carta de controle e o grafico podem ser contados como urn unico item.

Resposta

As atividades da equipe nasceram nos EUA, mas se desenvolveram no


Japao.
As equipes so podem ter essa denomina<;ao depois de fazerem o devido
registro na sede das equipes.

55

Diz-se que 0 idealizador do diagrama de caus_a e efeito foi No dr. Juran,


que muito contribuiu para o controle de quahdade no Japao.

66

As normas sobre controle da qualidade estao especificadas no Japan


Industrial Standard (JIS).

77

As ferramentas de CQ sao eficientes para resolver problemas.~spe~ificos de CQ, como nas atividades da equipe, mas em outras unhza<;oes
nao se mostram tao eficientes.

Nil_
11

22
33

44

105

Etapa 9: Depois de terminado o jogo, o professor ou o organizador deve dar


algumas explica<;6es sobre as quest6es.

5.13 Exercicios
, , .li

' 1. Qual a diferen<;a entre treinamento e desenvolvimento?

Resposta: Treinamento e urn processo sistematico para promover a aquisi<;ao


de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequa<;ao entre as caracteristicas dos empregados e as exigencias dos papeis funcionais,
e desenvolvimento e o processo de longo prazo para aperfei<;oar as capacidades e
motiva<;6es dos empregados a fim de torna-los futuros membros valiosos da or'~
7: ganiza<;ao. 0 desenvolvimento inclui, alem do treinamento, a carreira e outras
~ experiencias.

111'1\

"''''I

.~
1
..

'

Etapa 3: Deve-se dar aproximadament~ urn min~to para que seja discutido
dentro do grupo se a questao e verdade1ra ou falsa.
Etapa 4: Cada grupo deve dar a sua resposta.
Etapa 5: Deve-se anotar a situa<;ao das respostas de cada grupo:
os organizadores devem deixar separadas folhas para registro de respostas para cada grupo.

1:

2. Quais sao as necessidades que urn programa de treinamento deve suprir?

I'"

'!I

Resposta: Urn programa de treinamento deve preparar pessoas para substituir as que vao saindo das organiza<;6es; preparar os profissionais para novas
atividades e ocupa<;6es; desenvolver gestores que se movimentem vertical e horizontalmente; possibilitar rapida modifica<;ao do conteudo do trabalho e das
transforma<;6es tecnologicas.
3. Compare o texto a seguir com uma situa<;ao real de treinamento, exemplificando os itens grifados em italico.
A sistematiza<;ao do treinamento na empresa ocorre pelos seguintes motivos:
a) aumento do quadro de empregados;

-----------------------------

b) falta de pessoal preparado para exercer funfoes espedficas; _ _ __


c) compra de urn novo equipamento; ----------------------------d) implanta<;ao de uma nova filosofia administrativa.

-----------------

I
I

106

107

Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento

Praticas de Recursos Humanos- PRH Limongi Fran~a

I,
I

','I
',I

'

Bern, por onde come<;;ar?


0 primeiro passo, no tocante a atua<;;ao especifica de uma area de treinamento, e verificar alguns aspectos basicos em rela<;;ao a elabora<;;ao do projeto:
a) que areas a empresa abrangerci?; _______________

e) carga horaria (geral e especifica de cada atividade);

-------

I'

f) locais onde serao ministradas as aulas

'-------------------

g) defini<;;ao de metodos e tecnicas

'--------------------------

b) quais os programas que deverao ser ministrados?; _________


h) prazos para infcio e termino de cada atividade

'-----------------

c) quem deverci ser mobilizado (entre instrutores, analistas e tecnicos de


areas especificas) para a concretiza<;;ao do projeto?;, ________

i) se ha prazos especiais, que influam nos metodos a serem utilizados

d) de que recursos a empresa pod era dispor?; ___________

j) recursos didciticos mobilizados

e) quanta custarci? (considerando aqui, principalmente, material didaticoinstrucional e homem/hora nao trabalhada) ;___________

1) tecnicas instrucionais a serem utilizadas

'

'

------------------------'----------------

m) capacita<;;ao profissional aos instrutores

'------------------

f) como verificar os resultados do projeto? ____________

n) assuntos a serem abordados em cada curso


'---------------

E. indispensavel fazer o levantamento e diagn6stico das necessidades da empresa (mediante questionarios e entrevistas, por exemplo), para urn per:fodo de~
terminado: seis meses, urn ano ou outro que seja mais coerente com as altera<;;6es
internas ou externas as quais a empresa esta sujeita.
A etapa seguinte consiste em receber da cupula administrativa orienta<;;6es
quanta a filosofia de recursos humanos que deve ser adotada. Esse aspecto e urn
dos mais importantes, mas muitas vezes o mais diffcil de ser superado, ou por
metas politicas que nao podem ser divulgadas, ou por falta de uma linguagem
comum a diretoria e a area de treinamento.
Com esses dados em maos, deve-se elaborar urn documento (programa<;;ao)
no qual constem todos os detalhes relativos a elabora<;;ao, mobiliza<;;ao e implanta<;;ao de cada programa de treinamento.
Os t6picos mais frequentemente utilizados sao:
a) justificativa do projeto; - - - - - - - - - - - - - - - - - -

o) custos;

-----------------------------------------------

p) avalia<;;oes a Curto e medio prazo dos programas para a analise dos resultados reais do treinamento.

-------------------------------------

0 modo ~e apresentar a programa<;ao em termos de sequencia e especificidade_d~pendera da metodologm a ser adotada, porem e muito importante que seja
objettva, ~lara e compreensfvel pela gerencia da empresa e pelos tecnicos que de-

! :

II

senvolverao o programa.
Aprovado_ ~ projeto por quem de direito, e necessaria elaborar urn cronograma que espec1f1que todas as datas e fases das atividades a serem desenvolvidas
des_de a pesquisa e elabora<;;ao dos textos ate a avalia<;;ao e acompanhamento in~
clm~do ~tambe~ ~ tempo necessaria ao atendimento de possfveis imprevist~s e
reahza<;ao de atlvtdades complementares.

b) cursos e outras atividades a serem desenvolvidas; ------~c) objetivos (gerais e especificos); - - - - - - - - - - - - - - d) popula<;;ao a ser treinada; - - - - - - - - - - - - - - - - - -

,,

I
I

Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento

108

,,'I'
I

I,

4. 0 case V. T.
(V. T.: por AVELLAR SILVA, A C., ABDULKADE.R, A. L., AMERICO, E, S., LA-;~
CHI, G., FARIA, J. A. S., 1997).

~
0 V. T. nasceu.em 1997 pensandoem atendtlr a urn mercadodeficiente de ]
conhecimento naepoca, que era o d.os profissionai:s que trabalhavam eommeios j
de pagamentos eletronicqs, .comp ,cartoe~ de ~redit<;>,. debito e smart cards.
.~
0 rootivo para es~a fab:a. de profission.ai.& ~~pedalizados vern do fa to de .~
o mercado de .cartoes de, credjto ter>tido Uil)_ 9resch:nento aceleraqo e .pouco
espefago em um . :<:~o.,.R~~qflq,(il~:temm~..:~~~:~,,~l;~~"F~~~t? .r.~p_!dgp~~e se~~~
exphcado pelas cond1<;oes econolll1cas de nosso pafs: ate o 1mc1o da aecada: ~
de 90, viviamos urrui r~alidade tie fndi~e,s. attm~s~~<Ys de itlfl;a<;fi? q';i~ irtviabi~J

;J

lizav.am o desen.v... olw.me.~.:n. todo c.a.tt. ~O.. de.c.re.rtit.?,. ~-a~..'!Ib..av.i:fs. e.il.. o..t:o.ns.id..e-.:~;
rado uma forma de pagamento a Vlsta. Outro Imped1t1vo era o~pre<;o do der,
senvolvimento operadcirial para que osJDanros come.<;assem a~ emitk cartoes\
de credito.
.
. .
<
.
.
a.
...

.
:~
Corn a estal)il~~a<;?o da }lloecla~:noen~a.nw,<~sseeep.ariofoit9mando ou~.;:
. .

1,

109

Pniticas de Recursos Humanos- PRH Limongi Fran~a

. .

...

.....

..

..

tros rumos, possibilite19-dg o crescimento ffit~rng. para()~ ~'!tt<?~~~ de. Gredito.~''


Primeiro, veio o interesse.~ ~on~.~:wAd9t,~~:~ffi~~8'"\lj~~, 8 d;q ~S:tft~e!ecimento;~
comercial, pois sem a irrfl't;lc;ao acabava a necessidade de praticar o sobrepte<;a"
nas compras com catta.o ..
.

. . . .
;:-
Modelo de Treinamento da V.T.
Flexibilidade

para terceirizar o servi<;o de administrac;ao e emissao do "dinheiro de


, como a Orbitall, a EDS e a CSU CardSystem, que, diluindo o custo
servi<;o entre varios dientes, conseguiram derrubar os custos da emissao,

que qualquer banco tivesse o seu meio de pagamento eletronico.


adiante, em 1996,. deixou de existir a exclusividade de emissao de uma
bandeira pelos bancos.
Dessa forma, o V. T. surgiu como uma resposta a demanda dos bancos
por conhecimentos tecnicos sobreo mercado de cartoes. Anteriorl''illertte, esse tipo de treinatnento ate e:xistia, so que era gerenciado pela rna- Regiao America Latina e Caribe. 0 numero de treinamentos oferecidos
nao sendo suficiente e as palestras eram oferecidas em outro idioma,
lllc:lLuu.t:.uiLt:.. em ingles ou espanhol.
Os objetivos do V. T., c~nfqrme aponta a propria diretora de Recursos Hu"formar e desenvolver lideranc;as para garantir a excelencia dos processos
nas opera<;oes de cartao e fomecer urn forum permanente de debates entre OS executives envolvidos no negocio, visando a troca de experiencias
e intetcfurioio de ideias, fortalecendo, assim, o posicionamento da Visa
no mercado".
Cadaprograrna do V. T.<po~sui UIIl gerente que atua como orientador teeno. des~nvolvitnerito do' ~eli conteudo.
0 ptogratnajaacontec~ h~cincoaJ:lo~.Alguns numeros sobre o V. T.: mais
US$ 2milhoesdihlVestiiTiento;J;p:~is de3.mil pessoasja participaram dos
t treinamentos; a medi(l de partidpa1'ltes porturiiia e de 42 e OS palestrantes,
tr: que passaro.por :\l,ma llVali;:rgao obrigatorip: a cada curso ministrado, obtemem
. media nota 8,77;
. .
.

Aprendizagem

Concorn?ncia

Pontos positivos e negativos do V. T.


Universidades
Corporativas

,"<;

;:;.4;;r:- _;_"::~ ". _.'i ..

. . -__ .::,;:

' . .

. , ... ..

~~;\

Assim, estavam da~a~ ~s con(lic;o~; drt


. . ;J~~"';;;P: c:\~~1lv;gi~ment,%
do setor~ Masfaltavaehm1I1aF urn entra.ve: ..... .. cqnd1<;oes necessarms para.,
que toqos OS bancos pudessefn emittf sehs'pftlptibs'cartoes, pois a estrutura.?;,
era muito cara; A:e. enta()i ~?~ne1~ gr:;rruJesb~e<?~ cqop.o Bano da Brasil e Bra;~~

descotinham~fttt5esp~6ft'1b!~

. . ' ..... . . . . . .....

.~

mud~.ra.am .~ ~.d~.:n..~.:V.?~
. .'~.;.
'.e.; :.~.d. Ell;'~'.fc.~i.~.~.~ .,~.~e.~:...:~ .-r.;.~;u.a~esul:tf.~; !.e~:: .~~~..oi:.~.~
RO~,a'r~il.
dos cartoes. en;rtdsios

;rnb:

~-..

..r:.
segfl;:tcla;:
suJ:glr.aiil
<J.S ,PliiWE!.Iras
prq.cessa'il
-. -. . - ..
.
-"
:.
. ,-, ,.
--
..

~W

Urn dos pontos que dist(lnciam oeaso do V. T. do modelo de Universidade


Corporativa eo enfoque sobre aqu~m osurso edirigido. 0 V. T., apesar de ser
quase obrig:atori,o,para.nciyqs fu.n2~omirios, nao e voltado para eles~ mas para
os fundon~riQS c:lo.s bancqs emi~sor~:s~ os dientes finais. 0 V. T. acaba fulldo~
nando cqm9 mais,.~U1 <s.~r.vis~i ~:>f~~eci;f;io p~la Visa, mais urn produto que faz
parte do neg6cio decartoes 11oBnisile in9lusive gera grandes receitas.
Dessa maneira, a analise desse treinamento fica urn pouco. prejudicada,
pois dificilmente alguns prindpios basicos das Universidades Corporativas poderiam ser encontrad,osno exemplo qpy T.Por exemplo: qespertar ointeresse pelo aprendizado e educa<;ao.continuada de seus.funciomirios,. promover
a gestao do conhecimento organizaciopal intemo, procurar o aprimoramento
do funcionario frente a conco:rr'encia, entre outros. Inclusive, o V. T. poderia

110

Pniticas de Recursos Humanos- PRH Limongi Fran~a

Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento

z.

ser conside;ado uma vantagem competitiva, ja gue seus collcorn~Iltes nao t~(
servi<;os de treinamento desse tipo a oferecer para seus clientes (administra~~;
doras de cartao).
0 modelo de Universidade Corporativa adotado pela V. T. segue as tendencias atuais de recursos humanos, que eo relacionamento comuniversida-'
des tradicionais e a preocupa<;ao com a forma~o geral do funcionario ccnn.q;i
vantagem competitiva. A Universidade, diferentemente do V. T., aproxima-s~ ,~
mais dos exemplos de Universidades Corporativas e talvez o m,otivo de a T. .~
n~o procura:: de,s~nvolver u~ programa mterno desse porte e 0 1atlmero res~ ;~
tnto de funcwnanos no BrasiL
,]

!
'I

:\~

"

11::

Outro ponto negativo com rela<;~o ~o prog~an:ta. V. T. e. o:fato de ospai:_s~i


trantes dos cursos serem em sua ma10na os propnos execunvos.; que nao sao,,~
remunerados especificamente por esse. servic;o. Apesar de mmtos cbhsidera~ :.j
rem uma promo<;ao o fato deserem convocados para apresentar os cursos, e
preciso.considerar que issotomalll.uito tempode tr&balho,.ir,rlpactarido oren~ j
dimento no trabalho cotidiano. Urn exemplo disso a gerente c1e, Jraude ter
que apresentar sozinha tres dias decurso sohre ''Prevenc;~o afrat):de de Cartoes de Credito". Supond.o que haja urn caso serio de fraude .em a:l:$U:Pl banco
1
e considerando que ela s6 tern como subordinado urn estagiario, .quais nao
seriam os impactos desastrosos com a ausencia dela?

Porem, deve-se considerar urn grande ponto forte do V. T.: realmente proporcionou e continua proporcionando know-how tecnico para diversos profis~
sionais da area que nao pode ser encontrado em nenhum outro tipo de curso
dentro do Brasil, o que leva a urn grande reconhecimento dostreinamentos organizados pela Visa e faz com que, de certa forma, os certificados do V. T. sejam
realmente considerados como diplomas para quem trabalha com meios eletronicos de pagamento.
Outro ponto positivo e a procura constante por aprimoramento dos cursos por meio das avalia<;oes que sao feitas pelos participantes a cada curso.
lsso demonstra uma busca por controle de qualidade e desenvolvimento, para
que os treinamentos oferecidos estejam sempre adequados e atualizados, e,
caso se veja necessidade, outros novos cursos sao criados para atender as expectativas do cliente. Essa procura sempre pelo melhor desempenho e satisfa<;ao dos clientes muitas vezes significa a contrata<;ao de novos palestrantes ou
entao a vinda de tecnicos de outros paises, mesmo que isso gere grande custo
e comprometa a lucratividade.

Questoes (para discutir em grupos de 3 a 5 pessoas)


1. Qual a proposta do programa V. T.?

1
1

Quais os aspectos positivos?

3. E os negatives?
. .
def1c1ente de co0 v. .,.1. nasceu em 1997' pensando em atender a urn mercado
b lh
. d

t
e'poca
que
era
o
dos
profissionais
que
tra
a
avam
nhec1men o na
,
, .
dscom mews e
pagamento eletronicos, como cartoes de credito, debito e smart car .

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1.

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<http:/;www.rtd.corn.br>
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111