Constantin Brtianu

MANAGEMENTUL
INSTITUIILOR
PUBLICE

Bucureti, 2003

CUPRINS
1. INSTITUII PUBLICE. 5
1.1. Noiunea de instituie public ...... 5
1.1.1. Cmpuri i structuri semantic...5
1.1.2. Administraia public .. 7
1.2. Clasificarea instituiilor publice.9
1.2.1. Structura de organizare politic i administrativ ..9
1.2.2. Centralizarea administrativ ...9
1.2.3. Descentralizarea administrativ .11
1.2.4. Desconcentrarea administrativ .12
1.2.5. Autonomia local ....12
1.3. Autoriti publice .....13
1.3.1. Paralmentul ....13
1.3.2. Preedintele Romniei ....14
1.3.3. Guvernul .15
1.4. Administraia public central de specialitate .16
1.4.1. Ministerele ..16
1.4.2. Autoriti administrative autonome ...16
1.5. Administraia public local ....17
1.5.1. Consiliul local ....17
1.5.2. Primarul .18
1.5.3. Consiliul judeean ..18
1.5.4. Prefectul .....19
1.6. Sumar ......19
1.7. ntrebri .......21
2.

SERVICII PUBLICE ...22

2.1. Noiunea de serviciu public ...22
2.1.1. Interesul public .....22
2.1.2. Valene semantice .23
2.2. Caracteristici i clasificare .24
2.2.1. Caracteristici 24
2.2.2. Clasificare .25
2.3. Modaliti legislative de organizare ...26
1

2.3.1. Regii autonome ......26

2.3.2. Servicii publice n regie proprie ....26
2.3.3. Concesionarea serviciilor publice .....28
2.3.4. Asocierea n participaiune ...29
2.3.5. Servicii publice n regim de franchising ...29
2.3.6. Servicii publice n regim de gestiune 30
2.4. Servicii publice locale ....30
2.4.1. Specificul serviciilor publice locale ......30
2.4.2. Cerine funcionale i principii de realizare .32
2.4.3. Operatori de servicii publice de gospodrie comunal 34
2.4.4. Autoritatea Naional de Reglementare ...35
2.5. Sumar .....36
2.6. ntrebri ......37
3.

MANAGEMENTUL CLASIC I MODERN .....39

3.1. Managementul clasic ..39
3.1.1. Managementul tacit .......39
3.1.2. Managementul tiinific .....40
3.1.3. Managementul administrativ i birocratic ....42
3.1.4. Managementul psihosociologic .44
3.2. Managementul modern ...47
3.2.1. Contribuii deosebite .47
3.2.2. Organizaia ca entitate funcional ...49
3.2.3. Managementul organizaional ...51
.

3.3. Sumar ..52

3.4. ntrebr ........53
4.

MANAGEMENTUL NTRE TIIN I ART ..55

4.1. Managementul ca proces ....55
4.1.1. Procesul de management ......55
4.1.2. Relaiile de management ...58
4.1.3. Managerii ..59
4.2. Managementul ca tiin i art ..62
4.2.1. Managementul ca tiin ...62
4.2.2. Managementul ca art ..64
4.2.3. Definiii ale managementului ....65
4.3. Sumar .66
4.4. ntrebri ..69

5.

VIZIUNEA, MISIUNEA I OBIECTIVELE STRATEGICE .....70

5.1. Viziunea .....70
5.1.1. Conceptul de viziune ....70
5.1.2. Formularea unei viziuni ...71
5.2. Misiunea 72
2

5.2.1. Conceptul de misiune ....72

5.2.2. Exemple de viziuni i misiuni ....72
5.3. Obiectivele strategice .....74
5.3.1. Ce sunt obiectivele strategice ...74
5.3.2. Metrici de evaluare ...79
5.3.3. Exemple de obiective strategice ....80
5.4. Particulariti pentru administraia public 81
5.4.1. Specificul privind viziunea i misiunea .81
5.4.2. Specificul privind nfiinarea i desfiinarea ..82
5.5. Sumar ..83
5.6. ntrebri ...83
6.

PLANIFICAREA OPERAIONAL .85

6.1. Specificul instituiilor publice .85
6.1.1. Specificul activitii 85
6.1.2. Specificul finanrii ....86
6.1.3. Specificul culturii organizaionale .87
6.2. Planificarea managerial .87
6.2.1. Dinamica semantic....87
6.2.2. Procesul de planificare ..89
6.3. Planuri, programe i proceduri ....93
6.3.1. Structura planului ..93
6.3.2. Limitele planificrii ...94
6.4. Sumar ..95
6.5. ntrebri ...97

7.

ORGANIZAREA OPERAIONAL 98
7.1. Structura organizatoric ....98
7.1.1. Noiunea de organizare 98
7.1.2. Elemente ale structurii organizatorice 99
7.2. Structura funcional 102
7.2.1. Concepte operaionale ....102
7.2.2. Funciile organizaiei .103
7.3. Sumar ..105
7.4. ntrebri ...106

8.

CONDUCEREA OPERAIONAL .107

8.1. Comunicarea ....107
8.1.1. Tipuri de comunicare ..107
8.1.2. Funciile comunicrii ..109
8.2. Motivarea .110
3

8.2.1. Importana motivrii ....110

8.2.2. Motivarea pozitiv i negativ .110
8.2.3. Motivarea intrinsec i extrinsec ...112
8.2.4. Motivarea cognitiv i afectiv ....112
8.3. Leadership ......113
8.3.1. Conceptul de leadership ...113
8.3.2. Stiluri de leadership ..114
8.4. Sumar .115
8.5. ntrebri ..117
9.

CONTROLUL OPERAIONAL ....118

9.1. Importana controlului ...118
9.1.1. Noiunea de control ..118
9.1.2. Factori care influeneaz controlul ..119
9.2. Tipuri de control ....120
9.2.1. Controlul extrinsec ...120
9.2.2. Controlul intrinsec 121
9.3. Procesul de control ....122
9.3.1. Relaia dintre control i planificare .122
9.3.2. Structura procesului de control ...122
9.4. Sumar ....125
9.5. ntrebri .126

10. CULTURA ORGANIZAIONAL 128

10.1. Cultura organizaional i procesul de management .128
10.1.1. Conceptul de cultur organizaional ..128
10.1.2. Importana culturii organizaionale n management ...129
10.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale .130
10.2.1. Concepia lui Hofstede .130
10.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi .130
10.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii ...132
10.3. Cultura organizaional a universitilor ..134
10.3.1. Universitile ca sisteme valorice ....134
10.3.2. Elemente specifice culturii organizatorice universitare...135
10.4. Sumar 136
10.5. ntrebri .138
BIBLIOGRAFIE ...139
DESPRE AUTOR ..143

1
INSTITUII PUBLICE
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice cmpurile semantice ale noiunii de instituie public
S prezinte structura de organizare politic i administrativ din Romnia
S prezinte autoritile publice din Romnia
S prezinte administraia central de specialitate
S prezinte administraia public

1.1. Noiunea de instituie public

1.1.1. Cmpuri i structuri semantice
Spre deosebire de tiinele exacte i cele inginereti, n care noiunile sunt clare i uor
definibile, managementul instituiilor publice se plaseaz ntr-o zon de confluen a mai
multor discipline, managementul nsui fiind o tiin integratoare. Am s ncerc totui s
identific posibilele surse de neclaritate i prin delimitarea lor s pot explica coninutul
conceptelor fundamentale cu care vom opera n cadrul acestui curs.
Noiunea de instituie public este ambigu i poate genera unele dificulti n
ncercarea de a o defini. Multiplele ei valene semantice i dinamica care o caracterizeaz au
la baz trei surse posibile de argumentare. n primul rnd, aceast noiune s-a obinut prin
intersecia cmpurilor semantice asociate noiunilor de instituie i de public, care sunt la
rndul lor suficient de vagi i de relative. Practic, am putea spune c este vorba de o raportare
a conceptului de instituie, n sensul generic de organizaie care are o anumit misiune i o
anumit structur organizatoric, la un segment din populaia unei regiuni sau a unei ri
caracterizat prin existena unor nevoi comune integrate ntr-un interes public.
Noiunea de instituie provine din latinescul institutio, care nseamn aezmnt,
ntemeiere, nfiinare, dar i obicei, regul de purtare sau deprindere (Zamfir i Vlsceanu,
1993). Conform DEX, noiunea de instituie poate s nsemne: 1) organ sau organizaie (de
stat) care desfoar activiti cu caracter social, cultural, administrativ, etc.; 2) form de
organizare a raporturilor sociale, potrivit normelor juridice stabilite pe domenii de activitate;
3) organizaie care desfoar o activitate de interes internaional. n evoluia sa, o
colectivitate uman ajunge la contiina necesitii instituirii unor entiti organizatorice care
s reprezinte interesele comune ale acesteia i care s fiineze n mod autonom n raport cu
interesele individuale ale membrilor ei. Se trece astfel de la existena natural a unei infiniti

de interese individuale, egoiste i de cele mai multe ori conflictuale, la starea impunerii unor
interese sociale prin nfiinarea unor organizaii care s aib ca misiune satisfacerea acestora.
Un exemplu tipic n acest sens l constituie statul, cu organizaiile sale politice, militare,
administrative, educaionale, culturale, financiare, etc. n viziunea lui Ioan Alexandru,
(Alexandru, 1999, p.71):Instituia definete regulile de influenare i control social al
comportamentelor individuale, modelele specifice i stabile de organizare i desfurare a
interaciunilor dintre indivizi i grupuri sociale orientate spre satisfacerea unor nevoi de
baz, valori i interese cu importan esenial, strategic, pentru meninerea colectivitilor
sociale .
Noiunea de public se refer la sectorul public de activitate dintr-o ar. Conform
DEX, aceast noiune poate s nsemne: o colectivitate mare de oameni, mulime, lume. Din
punct de vedere metodologic, economia unei ri este mprit n sector public i sector
privat, dar aceste dou sectoare nu funcioneaz n paralel ci ntr-un sistem integrat, n care
forele existente n cele dou sectoare interacioneaz n mod dinamic. Mecanismul pieei nu
poate s realizeze singur toate funciile economice, iar fr guvern pieele nu pot funciona.
Ne referim la o serie de reglementri necesare pentru o funcionare mai fluid a pieelor n
condiiile existenei unei concurene reale i nu la monopolul statului sau la dirijismul politic,
care din nefericire se mai practic nc n fostele ri socialiste. Sectorul public este un sistem
complex care cuprinde deopotriv structuri instituionale de drept public i privat, care
satisfac nevoile oficial recunoscute ca fiind de interes public.
Noiunea de public se proiecteaz deci att asupra zonei de producere a bunurilor i
serviciilor, ct i asupra zonei de consum a acestora. n primul caz vorbim de organizaii sau
ntreprinderi publice productoare de bunuri i servicii, iar n al doilea caz vorbim despre
interes public sau utilitate public. n conformitate cu punctul de vedere al Centrului
European al ntreprinderilor Publice, care recenzeaz ansamblul ntreprinderilor publice din
Uniunea European, o ntreprindere public sau cu participare public, poate fi orice
ntreprindere n care statul, colectivitile locale sau instituiile publice pot fi proprietare.
Referitor la identificarea interesului public sau la definirea activitilor publice dintr-o
perspectiv teoretic, se impune o anumit distincie ntre diferitele tipuri posibile de activiti
(Matei, 2001) :
Activitile care pun n aplicare fora public, de tipul justiiei, aprrii sau
administraiei fiscale sunt cu precdere monopoliste prin natura lor i sunt ncredinate
organizaiilor publice.
Activitile sociale de tipul educaiei, sntii, proteciei sociale.
Activitile obinuite de producie de bunuri i servicii care pot proveni din sectorul
privat sau, din motive istorice, din sectorul public. n acest caz avem n vedere utiliti
ca energia electric, energia termic, alimentarea cu ap, canalizarea, transportul pe
calea ferat i altele.
n al doilea rnd, globalizarea i dinamica economic i social care se manifest tot
mai puternic la scar mondial au generat noi aspecte n politicile i strategiile
guvernamentale, marcnd uneori chiar repoziionri n raportul dintre guvern i societate.
David Osborne i Ted Gaebler au surprins aceast tendin de schimbare i au propus
sintagma de reinventare a guvernului (Osborne i Gaebler, 1993, p.XVI): Ideea de a
reinventa guvernul s-ar putea s par ndrznea pentru cei care vd guvernul ca pe ceva
fix, ceva care nu se schimb. Dar, de fapt, guvernele se schimb n mod constant. ntr-un
timp, armurriile guvernamentale fabricau arme i nimeni nu ar fi considerat atunci
posibilitatea ca ntreprinderile private s fac un lucru att de important. Astzi, nimeni nu
ar putea accepta ca guvernul s se mai ocupe de aa ceva.
i exemplele pot continua. Guvernele nu au avut dintotdeauna grij fa de cei sraci.
Primele programe de protecie social au fost introduse de Bismarck, dup 1870. Astzi,
6

guvernele din ntreaga lume au dezvoltat programe de protecie social i susin financiar, sub
diverse forme, educaia, sntatea i cultura. Avnd n vedere faptul c instituiile publice i
desfoar activitatea n cmpul gravitaional al guvernului, orice modificare n raporturile
acestuia cu societatea se va manifesta i n rolul social i economic al instituiilor publice. Cu
alte cuvinte, procesul de globalizare va induce o serie de modificri i n activitatea
instituiilor publice, dei ele au o misiune de anvergur naional i nu internaional.
Pentru ara noastr o influen puternic n activitatea instituiilor publice o are
procesul de pre-aderare la Uniunea European. Integrarea Romniei n Uniunea European
ntr-un viitor apropiat impune adaptarea structurilor organizatorice i funcionale ale acestor
instituii publice, precum i a managementului lor, la cerinele i standardele europene.
Aceasta nseamn noi valene semantice pentru instituiile publice i managementul lor.
n al treilea rnd, schimbarea regimului politic n Romnia nu a condus n mod necesar
i la schimbarea mentalitii noastre. Fie c unii au nc o serie de nostalgii pentru acele
vremuri dictatoriale, fie c alii au o serie de dezamgiri fa de evoluiile politice, economice
i sociale, mentalitile ce reflect noile culturi organizaionale conin nc zone vagi i
derutante sub aspect valoric i comportamental. Sesiznd aceast dificultate, Adrian Miroiu
introduce n analiza instituiilor romneti aflate n tranziie conceptul de corporaie
socialist pentru a explica o serie de probleme cu care ne confruntm nc (Miroiu, 2002):
Odat corporaia socialist introdus ca variabil cheie n ecuaia analitic a
socialismului, sunt oferite att o perspectiv alternativ asupra socialismului romnesc ca
sistem, dar i premisele nelegerii tranziiei n Romnia ntr-o nou cheie. Anume, aceasta ar
putea ajuta: 1) la o mai bun nelegere a reformei structurii economice n postsocialism,
dar i 2) la o mai bun desfurare a managementului ntreprinderilor n curs de
restructurare i reform; 3) la o nelegere diferit a mecanismelor i problemelor politice,
culturale, ale societii romneti n tranziie.
Dac am considera un sistem de referin bipolar stat-cetean, instituiile publice au
fost nainte de 1989 n sfera conceptual, managerial i comportamental a statului, el nsui
o megainstituie istoric. Dup 1989, a nceput procesul de tranziie spre cellalt pol, dar
procesul este foarte lent datorit: 1) formidabilei fore ineriale a ntregului sistem de
administraie public i 2) datorit mentalitii cetenilor care consider c ei sunt la
dispoziia instituiilor publice i nu invers. Tocmai existena acestei mentaliti face ca
noiunea de instituie public s conin o serie de valene semantice depite istoric, dar nc
actuale din punct de vedere al comportamentului acestor instituii n ansamblul lor, al
comportamentului funcionarilor ce le populeaz i mai ales a guvernanilor care nu renun la
ideea c aceste instituii le aparin, n sensul extinderii puterii lor transcendente i uneori
absolute asupra lor.
1.1.2. Administraia public
O alt perspectiv care ne poate ajuta n nelegerea noiunii de instituie public o
constituie cea oferit de administraia public. Conform Constituiei din 1991, Romnia este
un stat democratic, parlamentar i semiprezidenial, caracterizat prin separarea puterilor n
stat. Aceste puteri sunt:
Puterea legislativ, care este exercitat de ctre Parlament prin intermediul celor
dou camere ale sale Senatul i Camera Deputailor.
Puterea executiv, care este mprit ntre preedintele statului i Guvern.
Puterea judectoreasc, care este deinut de ctre instanele judectoreti.
Cele trei puteri se gsesc n echilibru, nici una dintre ele nefiind dominant. n realitate, acest
echilibru este supus forelor politice aflate la guvernare. Atunci cnd partidul de guvernmnt

este dominant i n Parlament, fie n mod direct fie prin aliane politice, puterea se polarizeaz
n zona executivului, aa cum o demonstreaz evenimentele din ultimii ani.
Conform art.101 din Constituie: Guvernul, potrivit programului su de guvernare
acceptat de Parlament, asigur realizarea politicii interne i externe a rii i exercit
conducerea general a administraiei publice. Analiza acestui text constituional evideniaz
dou aspecte fundamentale:
Administraia public constituie sistemul organizatoric prin care se exercit i se
realizeaz puterea executiv a statului.
Administraia public fiineaz i funcioneaz ntr-un cmp de valori politice, care
constituie n acelai timp for motrice pentru dezvoltarea social, dar i un cmp
rezistiv n realizarea procesului managerial.
Antonie Iorgovan subliniaz faptul c prin administraie public nelegem n sens
pragmatic acea activitate care const, n principal, n organizarea i asigurarea executrii, dar
i n executarea nemijlocit a prevederilor Constituiei, ale tuturor actelor normative i ale
celorlalte acte juridice emise de ctre autoritile statului de drept (Iorgovan, 1996). Ioan
Alexandru i colaboratorii (Alexandru i colab., 2003, p.25) consider c:administraia
public reprezint folosirea teoriilor i proceselor manageriale, politice i juridice n vederea
realizrii obiectivelor guvernrii, anume asigurarea reglementrilor i serviciilor att pentru
societate, n ansamblul ei, ct i pentru segmentele acesteia
Administraia public are deci misiunea de realizare a programului de guvernare i de
materializare a valorilor politice impuse de partidul aflat la guvernare. n acest context,
deciziile administraiei publice sunt obligatorii, fr a se cere acordul acelora crora li se
aplic. De aici decurge i una dintre principalele deosebiri fa de administraia din sectorul
privat, unde beneficiarii au dreptul de a alege ntre produsele i serviciile oferite de ctre
diverse firme. Administraia public face parte din sfera activitilor publice, care se
realizeaz cu scopul de a satisface anumite interese generale pentru societate. Ea fiineaz i
funcioneaz n regim de putere public.
Organizarea executrii i executarea n concret a legilor se pot realiza prin:
Activiti cu caracter de dispoziie, care au la baz acte juridice i diverse dispoziii
administrative. De exemplu, activitatea de ncasare a diferitelor taxe i impozite de la
cetenii contribuabili este o activitate obligatorie reglementat prin legi, hotrri de
guvern sau decizii ale administraiei publice locale.
Activiti cu caracter de prestaie, care asigur realizarea unor servicii publice. De
exemplu, alimentarea cu cldur a blocurilor prin sistemul de termoficare al oraului
Bucureti este o activitate de utilitate public realizat de RADET Bucureti.
Exist i situaii n care organizaii de drept privat, care nu fac parte din sistemul de
administraie public, sunt recunoscute prin lege c sunt instituii de utilitate public,
respectiv, sunt instituii care au ca misiune satisfacerea interesului public n domeniul lor de
activitate. De exemplu, o universitate particular care a fost acreditat prin lege este o
instituie de utilitate public i se bucur de aceeai recunoatere oficial ca i universitile de
stat. n concluzie, o instituie public se poate defini ca fiind:
O organizaie care aparine sistemului de administraie public i care are ca misiune
organizarea executrii i executarea n concret a legilor, n domeniul ei de activitate.
O organizaie care nu aparine sistemului de administraie public, dar care are ca
misiune satisfacerea interesului public, prin oferirea de servicii publice n domeniul ei
de activitate.

1.2. Clasificarea instituiilor publice

1.2.1. Structura de organizare politic i administrativ
Aceast clasificare o facem n concordan cu Constituia, folosind sensul larg al
noiunii de instituie public pentru a putea include i autoritile publice. Conform
prevederilor legii, n Romnia organizarea politic i administrativ se caracterizeaz prin
urmtoarea structur funcional:
A. Parlamentul
Senatul
Camera Deputailor
B. Organele supreme ale administraiei de stat
Preedintele i administraia prezidenial
Guvernul i aparatul su de lucru
C. Administraia central i de specialitate
Ministerele
Autoritilor subordonate ministerelor
Autoritile autonome
D. Administraia teritorial de stat
Prefectul
Comisia judeean consultativ
Comitetul operativ-consultativ
Serviciile descentralizate ale administraiei publice centrale n teritoriu
E. Administraia judeean
Consiliul judeean
Preedintele consiliului judeean
Secretarul general al judeului
F. Administraia local
Consiliul local
Primarul
Secretarul
Aparatul propriu de specialitate
Servicii publice locale
n fig.1.1 se prezint schematic structura administraiei publice centrale i locale.
Pentru a putea nelege mai bine funcionalitatea acestei structuri foarte complexe, care are la
baz o gndire politic i nu o gndire managerial, este important s abordm din punct de
vedere semantic i pragmatic conceptele de: centralizare administrativ, descentralizare
administrativ, desconcentrare administrativ i autonomie local.
1.2.2. Centralizare administrativ
Prin centralizare administrativ se nelege procesul de reducere a instanelor de
decizie i de concentrare a puterii decizionale n vrful piramidei structurilor ierarhizate.
Organizarea i funcionarea unui sistem administrativ centralizat se caracterizeaz prin faptul
c exercitarea atribuiilor administrative se realizeaz numai de ctre organele statului. n
centralism, autoritatea se exercit ntotdeauna pe vertical, de sus n jos, guvernul i
reprezentanii lui deinnd ntreaga putere de decizie. Nu exist sau sunt prea puine organe
alese, iar atribuiile acestora sunt restrnse. ntre organele locale i cele centrale exist
raporturi ierarhice de subordonare. Un sistem administrativ centralizat este foarte rigid i are
9

STAT

Ministere

JUDEE

Consiliul
judeean

Preedinte

Servicii
locale
judeene

MUNICIPII,
ORAE

Consiliul
municipal,
orenesc

Primar

Servicii
locale
oreneti

Servicii
descentralizate
ale statului

Consiliul
comunal

Primar

Servicii
locale
comunale

Servicii
descentralizate
ale statului

COMUNE

Servicii
descentralizate
ale statului

Fig. 1.1 Instituii ale administraiei publice centrale i locale

Guvern

Prefect

Preedintele
Republicii

10

la baz un model mecanicist de funcionare. Este un sistem ineficient, cu management

determinist, dar care confer predictibilitate comportamental i deci un control uor pentru
cei foarte puini care se afl la vrful piramidei administrative.
Acest sistem administrativ a cunoscut o lung istorie, fiind promovat de doctrinele
etatiste, caracterizate de altfel prin accentul dominant pe care l puneau pe centralismul de stat
n detrimentul iniiativei locale. Doctrinele etatiste s-au bucurat de o larg popularitate mai
ales n cea de a doua jumtate a sec. al XIX-lea, reuind s se impun n importante state
europene ca Frana, Germania, Rusia etc. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, n statele
Europei Centrale i de Est au fost instaurate regimuri comuniste pro-sovietice care au
cunoscut experiena unor sisteme administrative supercentralizate. Romnia este un exemplu
nefericit de supercentralizare administrativ, situaie n care toate autoritile administrative
au fost supuse ierarhic statului-partid, partidul unic fiind singura putere conductoare.
Centralizarea administrativ, ca sistem de organizare statal, prezint urmtoarele
caracteristici (Oprean, 2001):
Statul este singura persoan moral de drept public politico-administrativ.
Organizarea administraiei are la baz un model de gndire determinist i un model
funcional mecanicist, cu o ierarhie strict i foarte rigid.
Competena decizional a autoritilor locale este foarte mult limitat, ea reprezentnd
de fapt voina statului i nu a a colectivitilor locale.
Statul exercit un control riguros ierarhic, putnd modifica sau chiar anula actele
decizionale ale autoritilor locale.
Centralizarea administrativ este un concept managerial depit istoric, dar care se
manifest nc n gndirea unor lideri politici datorit forei lui ineriale i atractivitii pe care
o manifest sub aspectul predictibilitii i al controlului. Totodat, excluznd orice
confruntare de idei sau proces decizional competiional, acest model administrativ a constituit
un cmp ideal de promovare i manifestare a mediocritii i incompetenei manageriale.
1.2.3. Descentralizarea administrativ
Acest model de organizare i funcionare a sistemului administraiei publice este prin
definiie vag deoarece nu se precizeaz care este gradul de descentralizare. Oricum, modelul
permite descentralizarea procesului decizional i flexibilizarea relaiilor ierarhice pe vertical.
Aceasta conduce la creterea eficienei manageriale i la creterea capacitii de adaptare a
sistemului la un mediu extern turbulent. Dup 1989, o dat cu schimbarea regimului politic i
trecerea de la dictatur la democraie s-a impus necesitatea descentralizrii sistemului
administraiei publice i regndirii lui structurale i funcionale. Aa cum rezult i din
Constituie, sistemul administraiei publice se realizeaz pe mai multe paliere ierarhice
teritoriale i constituie o integrare funcional ntre autoritile publice, administraia public
central de specialitate i administraia public local. Descentralizarea administrativ
prezint urmtoarele particulariti:
Statul nceteaz a mai fi singura colectivitate teritorial recunoscut i respectiv,
unica persoan juridic de drept public.
Colectivitile teritoriale locale, organizate potrivit legii (judeul, oraul, comuna)
sunt persoane morale de drept public politico-teritoriale, avnd capacitate de drept
public i interese publice proprii, distincte de cele ale statului.
Colectivitile locale dispun de competene decizionale proprii pentru satisfacerea
intereselor publice precum i de mijloace materiale, financiare i umane necesare.
Desemnarea prin vot universal a autoritilor reprezentative. Astfel, puterea acestor
autoriti reprezentative nu vine de la centru, ci de la corpul electoral, prin votul

11

exprimat cu ocazia alegerilor. Ele nu sunt numite, nu se subordoneaz i nu pot fi

revocate de administraia statului.
Exercitarea unui control de stat asupra legalitii deciziilor administrative i a
activitii autoritilor locale autonome.
n literatura de specialitate din ar i din strintate, se menioneaz faptul c
descentralizarea administrativ se poate prezenta sub forma unei descentralizri teritoriale sau
funcionale, avndu-se n vedere prestarea de servicii publice. Descentralizarea teritorial
const n repartizarea de activiti administrative n raport cu o anumit structur teritorial a
unei ri i a unei politici guvernamentale. Descentralizarea funcional sau tehnic
corespunde exigenelor unei repartizri armonioase a funciilor ntre diferitele ramuri ale
administraiei. n timp ce descentralizarea teritorial rspunde unor aspiraii i doctrine
politice, descentralizarea funcional rspunde unor principii de eficien economic i
management performant (Oprean, 2001; Ioni, 2002).
1.2.4. Desconcentrarea administrativ
Folosirea acestei noiuni presupune o anumit forare semantic deoarece ea se opune
noiunii de concentrare i nu celei de centralizare. Din punct de vedere pragmatic, n contextul
funcionrii sistemului de administraie public, desconcentrarea se opune noiunii de
centralizare (Alexandru i Matei, 2000). Prin desconcentrare se realizeaz un transfer de
activitate, de la puterea administrativ central spre puterea public local. Aadar,
desconcentrarea administrativ reprezint deplasarea n teritoriu a unor activiti ale
administraiei publice centrale, fiind o form de descentralizare controlat. n opinia lui Ioan
Alexandru i a colaboratorilor (Alexandru i colab., 2003, p.61): n cazul desconcentrrii
administrative pe baze teritoriale, n teritoriu exist nu doar simpli ageni, ci organe
(instituii) administrative. Acestea sunt organe ale administraiei statului, nfiinate i
rspunztoare n faa autoritilor administrative centrale de stat. Ele sunt nzestrate cu
competen proprie de decizie. Organele administrative desconcentrate teritorial rmn
organe ale statului, subordonate ierarhic, chiar dac au dobndit competen proprie.
Desconcentrarea este gndit ca un mecanism de echilibrare a tendinelor puternic
centralizatoare, care vor s concentreze toate deciziile etatice n cadrul administraiei centrale,
cu tendinele moderne de apropiere a competenelor decizionale de nevoile reale din teritoriu
ale populaiei. Desconcentrarea se poate manifesta att pe vertical, ct i pe orizontal :
Pe vertical, prin creterea competenelor serviciilor din teritoriu ale ministerelor
sau ale celorlalte organe ale administraiei centrale.
Pe orizontal, prin creterea competenelor conductorului serviciilor
desconcentrate dintr-o structur administrativ, cum ar fi de exemplu, prefectul.
Modalitatea practic prin care se realizeaz distribuirea competenelor decizionale
ntre centru i autoritile administraiei desconcentrate reflect gradul sau nivelul de
desconcentrare administrativ acceptat. n toate situaiile ns, structurile teritoriale
desconcentrate au obligaia de a raporta centrului situaia din teritoriu i de a executa ordinele
primite de la el. Aceasta nseamn de fapt c desconcentrarea administrativ menine puterea
ierarhic, n detrimentul autonomiei locale.
1.2.5. Autonomia local
Procesul de descentralizare administrativ presupune existena unei autonomii locale,
care s permit autoritilor publice locale preluarea unor competene decizionale i a unor
activiti specifice. n planul autonomiei decizionale, autoritile administraiei publice locale
12

au competene generale i adopt decizii n interesul colectivitilor pe care le reprezint. Sub

aspectul capacitii juridice, colectivitile locale (judeele, oraele, comunele) sunt subiecte
de drept distincte de stat, avnd interese publice proprii recunoscute ca atare de legiuitor. Pe
plan instituional, acestea sunt reprezentate de autoriti administrative proprii, alese prin vot
universal (consilii judeene, consilii locale, primari) i care nu se gsesc n raporturi de
subordonare fa de aparatul de stat central.
Subliniem faptul c autonomia local nu se poate manifesta n mod real dect dac
este recunoscut i n planul resurselor financiare, materiale i umane de care dispune. Astfel,
colectivitile locale au bugete proprii, dispun de un patrimoniu n care sunt incluse bunurile
ce aparin domeniului public i privat al judeului, oraului sau comunei i sunt deservite de
funcionari publici selectai pe criteriul competenei. Conform Legii nr. 215/2001, a
administraiei publice locale, art. 3:
(1) Prin autonomie local se nelege dreptul i capacitatea efectiv a autoritilor
administraiei publice locale de a soluiona i de a gestiona, n numele i n interesul
colectivitilor locale pe care le reprezint, treburile publice, n condiiile legii.
(2) Acest drept se exercit de consiliile locale i primari, precum i de consiliile judeene,
autoriti ale administraiei publice locale alese prin vot universal, egal, direct, secret i liber
exprimat.
Autonomia local n acest context juridic nu trebuie confundat cu independena total
sau absolut, respectiv cu o delimitare funcional i o izolare a autoritilor administraiei
publice locale fa de administraia central de stat. Ea nu poate fi echivalent cu
independena politic acordat unei colectiviti. Autoritile prin care se exercit autonomia
local nu au putere de decizie politic major, ci i desfoar activitatea n funcie de voina
politic statal, exprimat prin legislaia rii. Pentru a se evita orice interpretare denaturat a
conceptului de autonomie local folosit n administraia public, n Legea nr. 215/2001, art. 4
se subliniaz faptul c:
(1) Autonomia local este numai administrativ i financiar, fiind exercitat pe baza i n
limitele prevzute de lege.
(2) Autonomia local privete organizarea, funcionarea, competenele i atribuiile,
precum i gestionarea resurselor care, potrivit legii, aparin comunei, oraului sau judeului,
dup caz.
Potrivit legii, autonomia local confer autoritilor administraiei publice locale
dreptul ca, n limitele stabilite, s aib iniiative n toate domeniile, cu excepia celor care sunt
date n mod expres n competena altor autoriti publice.

1.3. Autoriti publice

1.3.1. Parlamentul
Conform Constituiei Romniei, sintagma de autoriti publice este folosit pentru a
defini coninutul juridic al instituiilor supreme n conducerea politic i administrativ a rii:
Parlamentul, Preedintele republicii i Guvernul. Conform art. 58 din Constituie:
(1) Parlamentul este organul reprezentativ suprem al poporului romn i unica autoritate
legiuitoare a rii.
(2) Parlamentul este alctuit din Camera Deputailor i Senat.
Cele dou camere ale Parlamentului sunt alese prin vot universal, egal, direct, secret
i liber exprimat, potrivit Legii electorale. Numrul deputailor i al senatorilor se stabilete n
raport cu populaia rii. Camera Deputailor i Senatul sunt alese pentru un mandat de patru
ani, care poate fi prelungit, prin lege organic, n caz de rzboi sau de catastrof. Organizarea

13

i funcionarea fiecrei Camere se stabilete prin regulament propriu. Resursele financiare ale
Camerelor sunt prevzute n bugetele aprobate de acestea. Fiecare Camer i alege un birou
permanent. Preedintele Camerei Deputailor i preedintele Senatului se aleg pe durata
mandatului Camerelor. Ceilali membri ai birourilor permanente sunt alei la nceputul
fiecrei sesiuni. Membrii birourilor permanente pot fi revocai nainte de expirarea
mandatului.
Deputaii i senatorii se pot organiza n grupuri parlamentare, potrivit regulamentului
fiecrei Camere. De asemenea, fiecare Camer i constituie comisii permanente i poate
institui comisii de anchet sau alte comisii speciale. Camerele i pot constitui i o serie de
comisii comune, n funcie de necesitile legislative. Birourile permanente i comisiile
parlamentare se alctuiesc potrivit configuraiei politice a fiecrei Camere.
Camera Deputailor i Senatul adopt legi, hotrri i moiuni, n prezena majoritii
membrilor. Legile pot fi constituionale, organice i ordinare. Legile constituionale sunt cele
de revizuire a Constituiei. Legile organice i hotrrile privind regulamentele Camerelor se
adopt cu votul majoritii membrilor fiecrei Camere. Legile ordinare i hotrrile se adopt
cu votul majoritii membrilor prezeni din fiecare Camer.
Grupurile parlamentare au un rol foarte important n activitatea celor dou Camere att
n ceea ce privete constituirea organelor de lucru i de conducere ale Camerelor, ct i n
ceea ce privete definirea poziiei politice a membrilor lor fa de actele legislative supuse
dezbaterii, precum i n rezolvarea problemelor curente. Comisiile parlamentare sunt organe
de lucru ale celor dou Camere, nfiinate cu scopul de a analiza propunerile legislative i de a
pregti forma final a acestora, spre a fi discutate i votate n plenul acestor Camere.
1.3.2. Preedintele Romniei
Conform art. 80 din Constituie :
(1) Preedintele Romniei reprezint statul romn i este garantul independenei naionale,
al unitii i al integritii teritoriale a rii.
(2) Preedintele Romniei vegheaz la respectarea Constituiei i la buna funcionare a
autoritilor publice. n acest scop, Preedintele exercit funcia de mediere ntre puterile
statului, precum i ntre stat i societate.
Preedintele rii este ales prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat.
Mandatul preedintelui este de patru ani i se exercit de la data depunerii jurmntului. n
domeniul politicii interne a rii, preedintele Romniei desemneaz un candidat pentru
funcia de prim-ministru i numete Guvernul pe baza votului de ncredere acordat de
Parlament. n caz de remaniere guvernamental sau de vacan a postului, preedintele revoc
i numete, la propunerea primului-ministru, pe unii membrii ai Guvernului. Preedintele
poate consulta Guvernul cu privire la problemele urgente i de importan deosebit.
Totodat, el poate lua parte la edinele Guvernului n care se dezbat probleme de interes
naional privind politica extern, aprarea rii i asigurarea ordinii publice. n acest caz, el va
prezida edinele de Guvern. Preedintele Rmniei are obligaia de a promulga legile votate
de cele dou Camere, dar are i dreptul de a le trimite spre reexaminare Parlamentului.
n domeniul politicii externe, preedintele rii ncheie tratate internaionale n numele
Romniei, tratate care au fost negociate de Guvern i le supune spre ratificare Parlamentului.
De asemenea, la propunerea Guvernului, preedintele acrediteaz i recheam reprezentanii
diplomatici ai Romniei i aprob nfiinarea, desfiinarea sau schimbarea rangului misiunilor
diplomatice. n domeniul siguranei naionale, preedintele rii este comandantul forelor
armate i ndeplinete funcia de preedinte al Consiliului Suprem de Aprare a rii. n
virtutea acestei autoriti, el poate declara, cu aprobarea prealabil a Parlamentului,
mobilizarea parial sau general a forelor armate. n caz de agresiune armat mpotriva rii,
14

preedintele Romniei ia msuri pentru respingerea agresiunii i le aduce nentrziat la

cunotina Parlamentului. n cazuri excepionale, preedintele Romniei poate institui starea
de asediu sau starea de urgen n ntreaga ar ori n unele localiti i solicit Parlamentului
ncuviinarea msurii adoptate.
Pentru exercitarea de ctre preedintele Romniei a prerogativelor care i sunt stabilite
prin legislaia rii, s-a organizat i funcioneaz Administraia Prezidenial, care este o
instituie public cu personalitate juridic. Aceast instituie integreaz toate serviciile publice
aflate la dispoziia preedintelui, pentru ndeplinirea atribuiilor sale. Structura organizatoric
i funcional, precum i spectrul de activiti i responsabiliti se stabilesc prin regulamentul
propriu de organizare i funcionare al acestei instituii, regulament aprobat de preedinte.
1.3.3. Guvernul
Conform art. 101 din Constituie :
(1) Guvernul, potrivit programului su de guvernare acceptat de Parlament, asigur
realizarea politicii interne i externe a rii i exercit conducerea general a administraiei
publice.
(2) n ndeplinirea atribuiilor sale, Guvernul coopereaz cu organismele sociale interesate.
(3) Guvernul este alctuit din prim-ministru, minitri i ali membri stabilii prin lege
organic.
Guvernul are deci rolul de a asigura funcionarea echilibrat i dezvoltarea sistemului
naional economic i social, precum i racordarea acestuia la sistemul economic mondial n
condiiile promovrii intereselor naionale (Profiroiu i Popescu, 2002). Prin activitile
multiple i foarte complexe realizate, prin anvergura i conseciele decizionale care se iau la
acest nivel, prin rspunderea asumat fa de ntregul popor n realizarea programului de
guvernare, putem asocia ntregii activiti guvernamentale conceptul de megamanagement.
Funciile fundamentale ale acestui proces sunt urmtoarele:
Funcia de strategie. Prin aceast funcie Guvernul elaboreaz strategiile cele mai
adecvate pentru a putea realiza obiectivele strategice formulate n programul de
guvernare.
Funcia de reglementare. Prin aceast funcie, Guvernul creeaz cmpul legislativ
care s permit implementarea strategiilor elaborate, strategii care presupun o serie de
schimbri n cadrul legislativ existent. Din punct de vedere managerial, prin
exercitarea acestei funcii, Guvernul se ndeprteaz de modelul mecanicist i
birocratic de conducere social existent pn nu de mult i abordeaz un model
flexibil i eficient.
Funcia de administrare a proprietii statului. Prin aceast funcie se asigur
administrarea proprietii publice i private a statului, precum i gestionarea serviciilor
pentru care statul este responsabil. n procesul de tranziie n care nc ne aflm,
aceast funcie se coreleaz i cu cea de privatizare a unor segmente importante din
proprietatea statului.
Funcia de reprezentare. Prin aceast funcie se asigur, n numele statului romn,
reprezentarea pe plan intern i internaional.
Funcia de autoritate de stat. Prin aceast funcie se asigur urmrirea i controlul
aplicrii i respectrii reglementrilor n domeniul aprrii, ordinii publice i
siguranei naionale, precum i n domeniile economic i social. De asemenea, se
exercit controlul asupra funcionrii instituiilor i organismelor care i desfoar
activitatea n subordinea sau sub autoritatea Guvernului.

15

1.4. Administraia public central de specialitate

1.4.1. Ministerele
Conform art.115 din Constituie, strucura administraiei publice centrale de
specialitate const din ministere i alte organe de specialitate subordonate Guvernului:
(1) Ministerele se organizeaz numai n subordinea Guvernului.
(2) Alte organe de specialitate se pot organiza n subordinea Guvernului ori a ministerelor
sau ca autoriti administrative autonome.
Ministerele constituie o categorie distinct n cadrul sistemului administraiei publice.
Ele au rolul de a implementa n viaa social i economic politica Guvernului n domeniile i
sectoarele de activitate ale acestora pe ntreg teritoriul rii. Ministerele constituie structuri
organizatorice i funcionale vitale n subordinea Guvernului i au competene materiale i
teritoriale. Configuraia ministerial este propus de primul-ministru i aprobat de Parlament,
la investirea unui nou guvern. Aceast configuraie nu este ns fixat pentru ntreaga
parioad de guvernare. Primul-ministru poate cere Parlamentului modificarea structurii
Guvernului n funcie de necesiti, prin nfiinarea, desfiinarea sau, dup caz, divizarea ori
comasarea unor ministere. Organizarea ministerelor se stabilete prin legi proprii sau prin
hotrri ale Guvernului. Atribuiile exercitate de ministere se pot grupa n dou categorii
(Profiroiu i Popescu, 2002):
Atribuii similare pentru toate ministerele
Atribuii proprii, specifice fiecrui minister
Atribuiile similare deriv, n principal, din rolul pe care l au toate ministerele n sistemul
administraiei publice centrale de a realiza programul de guvernare aprobat de Parlament.
Acestea sunt: a) atribuii privind organizarea executrii i executrii legilor, ordonanelor i
hotrrilor de Guvern; b) atribuii privind activitile economice i sociale; c) atribuii privind
realizarea politicii externe i n mod deosebit, a politicii de integrare european; d) atribuii
privind formarea i perfecionarea pregtirii profesionale a personalului etc. Atribuiile proprii
sunt generate de specificul domeniului de activitate al fiecrui minister. n funcie de acest
specific, ministerele se pot grupa n:
Ministere cu activitate economic
Ministere cu activitate social, educaional, cultural i tiinific
Ministere cu activitate politic i administrativ
Indiferent de specificul domeniului de activitate, ministerele au o structur
organizatoric asemntoare. Conducerea unui minister este asigurat de ctre un ministru,
care este membru al Guvernului i responsabil n faa acestuia de ntreaga activitate
desfurat de minister. Ministrul reprezint instituia pe care o conduce n raporturile cu
Guvernul, cu celelalte ministere i autoriti ale administraiei publice centrale, cu autoriti
ale administraiei publice locale i cu organizaii neguvernamentale. El este ordonator
principal de credite i dispune de mijloacele materiale i fondurile bneti ncredinate
ministerului. n structura ministerului se pot organiza departamente conduse de secretari de
stat, direcii generale conduse de directori generali, direcii conduse de directori, servicii,
birouri, etc.
1.4.2. Autoriti administrative autonome
Potrivit articolelor 115 i 116 din Constituie, n sistemul administraiei centrale de
specialitate se integreaz i alte organe de specialitate, dintre care cele mai importante sunt

16

nominalizate ca autoriti administrative autonome:

Consiliul Suprem de Aprare a rii are misiunea de a organiza i coordona n mod
unitar activitile care privesc aprarea rii i sigurana naional.
Serviciul Romn de Informaii este organul de stat specializat n domeniul
informaiilor privind sigurana naional a Romniei, parte component a sistemului
naional de aprare.
Curtea de Conturi este instituia suprem de control financiar asupra modului de
formare, administrare i de ntrebuinare a resurselor financiare ale statului i ale
sectorului public.
Avocatul Poporului este o instituie care are drept scop aprarea drepturilor i
libertilor cetenilor n raporturile acestora cu autoritile publice.
Consiliul Legislativ este un organ consultativ de specialitate al Parlamentului, care
avizeaz proiectele de acte normative n vederea sistematizrii i armonizrii
legislaiei.
Curtea Constituional este instituia care asigur controlul constituionalitii
legilor, a regulamentelor Parlamentului i a ordonanelor Guvernului.

1.5. Administraia public local

1.5.1. Consiliul local
Conform art.120 din Constituie, autoritile comunale i oreneti sunt:
(1) Autoritile administraiei publice, prin care se realizeaz autonomia local n comune
i orae, sunt consiliile locale alese i primarii alei, n condiiile legii.
(2) Consiliile locale i primarii funcioneaz, n condiiile legii, ca autoriti administrative
autonome i rezolv treburile publice din comune i din orae.
Conform Legii nr. 215/2001, administraia public n unitile administrativ-teritoriale
se organizeaz i funcioneaz n temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizrii
serviciilor publice, eligibilitii autoritilor administraiei publice locale, legalitii i al
consultrii cetenilor n soluionarea problemelor locale de interes deosebit. Prin autonomie
local, legiuitorul nelege dreptul i capacitatea efectiv a autoritilor administraiei publice
locale de a soluiona i de a gestiona treburile publice, n interesul i n numele colectivitilor
locale pe care le reprezint.
Este important de subliniat faptul c raporturile dintre autoritile administraiei
publice locale din comune i orae i autoritile administraiei publice la nivel judeean se
bazeaz pe principiile autonomiei, legalitii, responsabilitii, cooperrii i solidaritii n
rezolvarea problemelor din jude. n relaiile dintre autoritile administraiei publice locale i
consiliul judeean, pe de o parte, precum i ntre consiliul local i primar, pe de alt parte, nu
exist raporturi de subordonare. Exercitarea competenelor i atribuiilor stabilite prin lege
revine autoritilor administraiei publice locale care se gsesc cel mai aproape de ceteni.
n cadrul politicii economice naionale, comunele i oraele au dreptul la resuse
proprii, pe care autoritile administraiei publice locale le gestioneaz potrivit atribuiilor ce
le revin, n condiiile legii. Autoritile administraiei publice locale administreaz sau, dup
caz, dispun de resursele financiare, precum i de bunurile proprietate public sau privat ale
comunelor i oraelor, n conformitate cu principiul autonomiei locale. Totodat, consiliile
locale pot hotr asupra participrii cu capital sau cu bunuri, n numele i n interesul
colectivitilor locale pe care le reprezint, la constituirea de societi comerciale sau la
nfiinarea unor servicii de interes public local. Subliniem faptul c n conformitate cu

17

legislaia existent, comunele i oraele sunt persoane juridice de drept public. Acestea au
patrimoniu propriu i capacitate juridic deplin.
Consiliul local are iniiativ i hotrte, n condiiile legii, n toate problemele de
interes local. El aprob statutul comunei sau al oraului, precum i regulamentul de organizare
i funcionare al consiliului. De asemenea, el aprob, la propunerea primarului, organigrama,
statul de funcii, numrul de personal i regulamentul de organizare i funcionare ale
aparatului propriu de specialitate, ale instituiilor i serviciilor publice, precum i ale regiilor
autonome de interes local. Consiliul local poate s nfiineze instituii publice, societi
comerciale i servicii publice de interes local; urmrete, controleaz i analizeaz activitatea
acestora; instituie norme de organizare i funcionare pentru instituiile i serviciile publice de
interes local; numete i elibereaz din funcie conductorii serviciilor publice de interes local,
precum i pe cei ai instituiilor publice din subordinea sa; hotrte asupra nfiinrii i
reorganizrii regiilor autonome de interes local.
1.5.2. Primarul
Comunele i oraele au cte un primar i un viceprimar, iar oraele reedin de jude,
cte doi viceprimari. Primarul ndeplinete o funcie de autoritate public. El este eful
administraiei publice locale i al aparatului propriu de specialitate al autoritilor
administraiei publice locale, pe care l conduce. Primarul reprezint comuna sau oraul n
relaiile cu alte autoriti publice, cu persoane fizice sau juridice romne sau strine, precum i
n justiie. El rspunde de buna funcionare a administraiei publice locale.
Primarul asigur respectarea drepturilor i libertilor fundamentale ale cetenilor, a
prevederilor Constituiei, precum i punerea n aplicare a legilor, a decretelor Preedintelui
Romniei, a hotrrilor i ordonanelor Guvernului; dispune msurile necesare i acord
sprijin pentru aplicarea ordinelor i instruciunilor cu caracter normativ ale minitrilor i ale
celorlali conductori ai administraiei publice centrale, precum i hotrrile consiliului
judeean; ntocmete proiectul bugetului local i contul de ncheiere a exerciiului bugetar i le
supune spre aprobare consiliului local; exercit funcia de ordonator de credite; asigur
ordinea public i linitea locuitorilor prin intermediul poliiei, jandarmeriei, gardienilor
publici, pompierilor i unitilor de protecie civil, care au obligaia s rspund solicitrilor
sale, n condiiile legii.
1.5.3. Consiliul judeean
Structurile administrative la nivelul judeelor sunt prevzute n Constituie la art.121:
(1) Consiliul judeean este autoritatea administraiei publice pentru coordonarea activitii
consiliilor comunale i oreneti, n vederea realizrii serviciilor publice de interes
judeean.
(2) Consiliul judeean este ales i funcioneaz n condiiile legii.
Consiliul judeean este compus din consilieri alei prin vot universal, egal, direct,
secret i liber exprimat, n condiiile stabilite de Legea privind alegerile locale. Consiliul
judeean, ca autoritate deliberativ a dministraiei publice locale constituit la nivel judeean,
ndeplinete urmtoarele atribuii principale: aprob, la propunerea preedintelui,
regulamentul de organizare i funcionare a consiliului judeean, numrul de personal n
limitele normelor legale, organigrama, statul de funcii, regulamentul de organizare i
funcionare a aparatului propriu de specialitate, a instituiilor i serviciilor publice, precum i
a regiilor autonome de interes judeean; adopt strategii, prognoze i programe de dezvoltare
economico-social a judeului sau a unor zone din cuprinsul acestuia pe baza propunerilor
18

primite de la consiliile locale; coordoneaz activitatea consiliilor locale ale comunelor i

oraelor n vederea realizrii serviciilor publice de interes judeean; aprob bugetul propriu al
judeului, mprumuturile, virrile de credite i modul de utilizare a rezervei bugetare; aprob
contul de ncheiere a exerciiului bugetar; stabilete impozite i taxe, precum i taxe speciale;
hotrte repartizarea pe comune, orae i municipii a cotei din sumele defalcate din unele
venituri ale bugetului de stat sau din alte surse; administreaz domeniul public i domeniul
privat al judeului; hotrte darea n administraie, concesionarea sau nchirierea bunurilor
proprietate public a judeului sau, dup caz, a serviciilor publice de interes judeean;
hotrte cu privire la vnzarea, concesionarea i nchirierea bunurilor proprietate privat a
judeului, n condiiile legii.
1.5.4. Prefectul
Conform art.122 din Constituie:
(1) Guvernul numete cte un prefect n fiecare jude i n municipiul Bucureti.
(2) Prefectul este reprezentantul Guvernului pe plan local i conduce serviciile publice
descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte organe centrale din unitile administrativteritoriale.
(3) Atribuiile prefectului se stabilesc potrivit legii.
Numirea i eliberarea din funcie a prefecilor se fac prin hotrre a Guvernului. Pentru
a fi numit n funcie, prefectul trebuie s aib studii superioare. n calitate de reprezentant al
Guvernului, prefectul vegheaz ca activitatea consiliilor locale i a primarilor, a consiliilor
judeene i a preedinilor consiliilor judeene s se desfoare n conformitate cu prevederile
legii. ntre prefeci, pe de o parte, consiliile locale i primari, precum i consiliile judeene i
preedinii consiliilor judeene, pe de alt parte, nu exist raporturi de subordonare.
Prefectul conduce activitatea serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i ale
celorlalte autoriti ale administraiei publice centrale de specialitate, organizate la nivelul
unitilor administrativ-teritoriale. Ca reprezentant al Guvernului, prefectul ndeplinete
urmtoarele funcii mai importante: asigur realizarea intereselor naionale, aplicarea i
respectarea legislaiei; exercit controlul cu privire la legalitatea actelor administrative
adoptate sau emise de autoritile administraiei publice locale i judeene, precum i ale
preedintelui consiliului judeean, cu excepia actelor de gestiune curent; dispune msurile
corespunztoare pentru prevenirea infraciunilor i aprarea drepturilor cetenilor, prin
organele legal abilitate; asigur, mpreun cu autoritile i organele abilitate, pregtirea i
aducerea la ndeplinire a msurilor de aprare care nu au caracter militar, precum i a celor de
protecie civil; prezint anual Guvernului un raport asupra stadiului realizrii sarcinilor ce i
revin potrivit programului de guvernare, precum i n legtur cu controlul exercitat asupra
legaltii actelor autoritilor administraiei publice locale.

1.6. Sumar
Noiunea de instituie provine din latinescul institutio, care nseamn aezmnt,
ntemeiere, nfiinare, dar i obicei, regul de purtare sau deprindere.
Conform DEX, noiunea de instituie poate s nsemne: 1) organ sau organizaie (de
stat) care desfoar activiti cu caracter social, cultural, administrativ, etc.; 2) form
de organizare a raporturilor sociale, potrivit normelor juridice stabilite pe domenii de
activitate; 3) organizaie care desfoar o activitate de interes internaional.

19

n viziunea lui Ioan Alexandru, instituia definete regulile de influenare i control

social al comportamentelor individuale, modelele specifice i stabile de organizare i
desfurare a interaciunilor dintre indivizi i grupuri sociale orientate spre satisfacerea
unor nevoi de baz, valori i interese cu importan esenial, strategic, pentru
meninerea colectivitilor sociale.
Noiunea de public se proiecteaz att asupra zonei de producere a bunurilor i
serviciilor, ct i asupra zonei de consum a acestora. n primul caz vorbim de
organizaii sau ntreprinderi publice productoare de bunuri i servicii, iar n al doilea
caz vorbim despre interes public sau utilitate public.
Conform Constituiei din 1991, Romnia este un stat democratic, parlamentar i
semiprezidenial, caracterizat prin separarea puterilor n stat. Acestea sunt: puterea
legislativ, care este exercitat de ctre Parlament prin intermediul celor dou camere
ale sale Senatul i Camera Deputailor; puterea executiv, care este mprit ntre
preedintele statului i Guvern; puterea judectoreasc, care este deinut de ctre
instanele judectoreti.
Cele trei puteri se gsesc n echilibru, nefiind dominant nici una dintre ele.
Guvernul, potrivit programului su de guvernare acceptat de Parlament, asigur
realizarea politicii interne i externe a rii i exercit conducerea general a
administraiei publice.
Guvernul are rolul de a asigura funcionarea echilibrat i dezvoltarea sistemului
naional economic i social, precum i racordarea acestuia la sistemul economic
mondial n condiiile promovrii intereselor naionale.
Structura administraiei publice centrale de specialitate const din ministere i alte
organe de specialitate subordonate Guvernului. Ministerele constituie o categorie
distinct n cadrul sistemului administraiei publice. Ele au rolul de a implementa n
viaa social i economic politica Guvernului n domeniile i sectoarele de activitate
ale acestora pe ntreg teritoriul rii.
Ministerele constituie structuri organizatorice i funcionale vitale n subordinea
Guvernului i au competene materiale i teritoriale. Configuraia ministerial este
propus de primul-ministru i aprobat de Parlament, la investirea unui nou guvern.
Organizarea ministerelor se stabilete prin legi proprii sau prin hotrri ale
Guvernului.
Autoritile administraiei publice, prin care se realizeaz autonomia local n comune
i orae, sunt consiliile locale alese i primarii alei, n condiiile legii.
Consiliile locale i primarii funcioneaz, n condiiile legii, ca autoriti
administrative autonome i rezolv treburile publice din comune i din orae.
Administraia public n unitile administrativ-teritoriale se organizeaz i
funcioneaz n temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizrii serviciilor
publice, eligibilitii autoritilor administraiei publice locale, legalitii i al
consultrii cetenilor n soluionarea problemelor locale de interes deosebit.
Prin autonomie local, legiuitorul nelege dreptul i capacitatea efectiv a autoritilor
administraiei publice locale de a soluiona i de a gestiona treburile publice, n
interesul i n numele colectivitilor locale pe care le reprezint.
Consiliul local are iniiativ i hotrte, n condiiile legii, n toate problemele de
interes local. El aprob statutul comunei sau al oraului, precum i regulamentul de
organizare i funcionare al consiliului.
Consiliul local aprob, la propunerea primarului, organigrama, statul de funcii,
numrul de personal i regulamentul de organizare i funcionare ale aparatului

20

propriu de specialitate, ale instituiilor i serviciilor publice, precum i ale regiilor

autonome de interes local.
Primarul ndeplinete o funcie de autoritate public. El este eful administraiei
publice locale i al aparatului propriu de specialitate al autoritilor administraiei
publice locale, pe care l conduce.
Primarul reprezint comuna sau oraul n relaiile cu alte autoriti publice, cu
persoane fizice sau juridice romne sau strine, precum i n justiie. El rspunde de
buna funcionare a administraiei publice locale.
Consiliul judeean este autoritatea administraiei publice pentru coordonarea activitii
consiliilor comunale i oreneti, n vederea realizrii serviciilor publice de interes
judeean.
Prefectul este reprezentantul Guvernului pe plan local i conduce serviciile publice
descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte organe centrale din unitile
administrativ-teritoriale.

1.7. ntrebri
1. Care sunt cmpurile semantice care contribuie la definirea noiunii de instituie public?
2. Cum explicai dinamica semantic noiunii de instituie public?
3. Ce este administraia public i ct de necesar este ea n viaa politic i administrativ a
unei ri?
4. Care sunt diferenele majore ntre administraia public romneasc dinainte i dup 1989?
5. Care sunt elementele cele mai importante ale structurii de organizare politic i
administrativ din Romnia?
6. Ce se nelege prin centralizare administrativ?
7. Ce se nelege prin descentralizare administrativ?
8. Ce se nelege prin desconcentrare administrativ?
9. Ce se nelege prin autonomie local?
10.Care sunt autoritile publice definite n Constituia Romniei ?
11. n ce const structura administraiei publice centrale de specialitate?
12. Ce se nelege prin administraie public local?
13. Care sunt atribuiile consiliului local?
14. Care sunt atribuiile primarului?
15. Care sunt relaiile de putere ntre consiliul local i primar?
16. Care sunt atribuiile consiliului judeean?
17. Care sunt atribuiile prefectului?
18. Care sunt relaiile de putere ntre consiliul judeean i prefect?
19. Dac ai dori s mbuntii actuala organizare politic i administrativ din Romnia,
care ar fi elementele structurale i funcionale pe care le-ai schimba?

21

2
SERVICII PUBLICE
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice ce sunt i ce misiune au serviciile publice
S prezinte caracteristicile principale ale serviciilor publice
S explice modalitile legislative de organizare a serviciilor publice
S explice specificul serviciilor publice locale
S explice principiile de realizare i cerinele funcionale ale serviciilor
publice locale

2.1. Noiunea de serviciu public

2.1.1. Interesul public
Dac inundaiile de primvar au distrus podul ce lega un sat de munte de drumurile
principale de acces, atunci oamenii s-au vzut izolai de celelalte comuniti din jur.
Dificultile legate de alimentarea cu hran i cu alte resurse, precum i cele legate de
transport, contribuie la integrarea nevoilor individuale ale locuitorilor acestui sat ntr-o
necesitate care se contientizeaz la nivelul ntregii colectiviti. Construirea unui nou pod
devine astfel o nevoie recunoscut de ctre toi membrii comunitii, nevoie care se analizeaz
i la Primrie. Ca rezultat al frmntrilor acestor steni se decide n Consiliul local gsirea de
resurse materiale i financiare pentru construirea unui nou pod. Astfel, dorina fiecrui
locuitor din acest sat de munte de a avea un nou pod s-a transformat treptat ntr-o nevoie
contientizat la nivel de comunitate local i apoi ntr-o recunoatere public, din partea
administraiei locale. n acest moment, interesul fiecrui cetean din sat de a avea un nou pod
a devenit interes comunitar, respectiv interes public.
Dac schimbm perspectiva i n loc de o comunitate local ne referim la un jude, la o
regiune sau chiar la ntreaga ar, atunci vom recunoate c exist o serie de alte nevoi
integrate ntr-un interes general i comun, cum sunt cele de alimentare cu ap potabil, de
canalizare, de alimentare cu energie electric, de ordine public, de justiie, de legiferare, de
nvmnt, etc. Acest interes contientizat la nivel de comunitate i recunoscut n mod oficial
de autoritile administrative se numete interes public. Recunoaterea printr-o lege,
ordonan, hotrre de Guvern sau un alt document oficial al acestui interes general ca fiind
un interes public este esenial. n acest sens, Armenia Androniceanu face urmtoarele
sublinieri (Androniceanu, 1999, p.51):

22

 Trebuie precizat faptul c acest interes public, ca de altfel i coninutul serviciului public,
sunt precizate de puterea politic. Deci, ridicarea unei nevoi sociale la rangul de interes
public presupune i o consacrare legislativ a limitelor aciunii managementului public.
Atta timp ct nu exist o minim reglementare legal nu putem vorbi de interes public i
autoritile administraiei publice constituionale nu au nici o obligaie juridic.
Prin aceast recunoatere nu se modific natura sau esena interesulului general, ci
modalitile juridice, economice i manageriale prin care se poate satisface acest interes. De
exemplu, la noi n ar se consider c transportul cltorilor pe cile ferate este un interes
public, fapt pentru care statul i asum responsabilitatea gsirii mijloacelor juridice,
economice, materiale i manageriale de satisfacere a lui. n alte ri, cum ar fi de exemplu
Marea Britanie sau Japonia, sistemele de transport pe cile ferate au fost privatizate. Prin
aceasta, nevoia de transport pe calea ferat nu mai este considerat de interes public.
n mod similar, dar la o alt scar, transportul public dintr-o localitate poate fi
recunoscut de ctre Consiliul local i de Primrie ca fiind de interes public sau nu. n primul
caz, Primria i asum responsabilitatea gsirii soluiilor practice de organizare a serviciilor
care s rspund acestui interes public; n cel de-al doilea caz, vor interveni iniiativele private
pentru a gsi soluii la aceast problem, dar ntr-un context legislativ, economic i
managerial total diferit. n concluzie, conceptul operaional de interes public ar putea fi
caracterizat prin urmtoarele (Androniceanu, 1999):
Este o reflectare a unei nevoi sociale, dar nu se confund cu aceasta;
Este precizat de puterea politic;
Reprezint mobilul managementului public;
Presupune existena unui cadru legislativ care s precizeze limitele de aciune ale
funcionarilor publici pentru satisfacerea nevoii sociale;
Are un anumit grad de generalitate;
i poate schimba coninutul, n diferite perioade istorice.
2.1.2. Valene semantice
Dicionarul explicativ al limbii romne definete noiunea de serviciu prin: aciunea,
faptul de a servi, de a sluji; form de munc prestat n folosul sau n interesul cuiva. n acest
context, serviciul public nseamn o form de munc prestat n interes public. Cu alte
cuvinte, serviciul public poate fi considerat ca fiind un ansamblu de activiti organizate
pentru a satisface nevoi sociale n interes public.
De multe ori, noiunea de srviciu public se folosete i pentru a desemna organizaia
sau instituia a crei misiune este s realizeze servicii pentru satisfacerea interesul public, la
nivel local sau naional. Astfel, serviciul poate fi definit ca fiind (Alexandru i Matei, 2000,
p.90): acea organizaie de stat sau a colectivitii locale, nfiinat de autoritile
competente, cu scopul de a asigura satisfacerea unor cerine ale membrilor societii, n
regim de drept administrativ sau civil n procesul de executare a legii.
Complexitatea i varietatea nevoilor sociale a generat o multitudine de srvicii publice,
care se disting ntre ele att prin natura lor ct i prin modalitile organizatorice prin care se
realizeaz. De aceea, unii autori consider necesar o distincie ntre serviciile publice i
serviciile de utilitate public (Alexandru i Matei, 2000). n prima categorie de servicii
publice intr cele care sunt realizate de organizaii de stat, indiferent de forma lor juridic de
constituire. n cea de a doua categorie intr serviciile realizate de organizaii care nu aparin
statului, dar care au ca misiune satisfacerea unor cerine publice. De exemplu, o universitate
particular este o instituie de drept privat, dar de utilitate public.

23

n concluzie, n sensul restrns al noiunii, considerm serviciile publice ca fiind

bunuri economice realizate cu scopul de a satisface un anumit interes public. Organizaiile
care produc aceste bunuri intangibile sunt instituii publice sau instituii de utilitate public. n
acest context semantic, managementul serviciilor publice se refer, de fapt, la managementul
organizaiilor care realizeaz servicii publice, indiferent de forma lor juridic constitutiv. n
sensul larg al noiunii de servicii publice, acestea pot fi considerate ansambluri de persoane i
bunuri create n vederea satisfacerii unei nevoi publice de ctre o colectivitate, supuse
autoritii i controlului acesteia (Alexandru i colab., 2003).

2.2. Caracteristici i clasificare

2.2.1. Caracteristici
Serviciile publice au ntotdeauna ca scop satisfacerea unei nevoi publice, fiind astfel
un rspuns posibil la satisfacerea interesului general. Nu trebuie fcut confuzie ntre interesul
general i interesul colectiv, deoarece primul termen se refer la interesele tuturor cetenilor
unui stat sau locuitorilor unei localiti, n timp ce al doilea termen se refer la un interes de
grup format n cadrul unei organizaii (Parlagi i Iftimoaie, 2001). Serviciile publice sunt
asigurate de instituii ale administraiei publice n regie proprie sau de operatori economici
atestai i acreditai n acest scop de administraia public.
nfiinarea instituiilor publice, respectiv a organizaiilor care presteaz servicii publice
se face prin acte de autoritate. Astfel, ministerele se nfiineaz prin lege, organele de
specialitate din subordinea Guvernului se nfiineaz prin hotrri de Guvern, iar cele din
subordinea ministerelor prin ordine ale minitrilor. La nivel local, astfel de organizaii se
nfiineaz prin hotrri ale consiliilor locale, n funcie de necesiti. Cei care i desfoar
activitatea n instituii publice au calitatea de funcionari publici.
Resursele financiare ale instituiilor care presteaz servicii publice sunt asigurate de la
bugetul de stat, din venituri proprii sau n mod combinat, n funcie de specificul activitii.
De exemplu, o universitate de stat primete finanare prin bugetul ministerului de resort, dar
poate s obin i o serie de venituri proprii prin multitudinea activitilor pe care le
desfoar pentru societate. n schimb, o universitate particular i formeaz bugetul numai
din resurse financiare proprii, dei presteaz acelai spectru de activiti pentru societate. n
general, se poate spune c resursele financiare pentru organele administraiei publice i pentru
unele dintre instituiile publice se asigur de la bugetul statului, iar regiile autonome de interes
public i asigur mijloacele bneti, n mare parte, din veniturile proprii. Aceasta face ca
organele administraiei publice i instituiile bugetare s-i ofere serviciile ctre populaie n
mod gratuit, n timp ce regiile autonome s ofere servicii care s fie pltite de beneficiari.
Dintre caracteristicile de baz ale serviciilor publice, prezentate n literatura de
specialitate, ne vom referi n continuare la cele de intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate
i perisabilitate (Alexandru i Matei, 2000).
Intangibilitatea. Dac bunurile economice sub form de produse pot fi vzute, atinse
i msurate ntr-un sistem oarecare, bunurile economice sub form de servicii nu sunt
tangibile. Ele nu pot fi vzute, nu pot fi atinse i nu pot fi msurate direct, prin
sistemele cunoscute din fizic i chimie. n acest context spunem c ele sunt
intangibile. Ele se pot distinge de alte servicii prin consecinele lor i pot fi evaluate cu
ajutorul unor metrici specifice. De aici decurg i principalele dificulti n realizarea
unui management performant al acestor servicii.
Inseparabilitatea. Prin comparaie cu modul n care sunt puse pe pia i vndute
produsele materiale, pentru produsele imateriale este caracteristic raportul de

24

simultaneitate dintre prestator i beneficiar, n actul de consum al serviciului prestat.

Prestatorul devine n acest context, n sens generic, parte component a serviciului
oferit. De exemplu, atunci cnd un student folosete un curs universitar pentru
pregtirea lui profesional, prezena profesorului este virtual, prin coninutul cursului
elaborat. Atunci cnd studentul respectiv, n calitatea lui de beneficiar se duce s
audieze un curs n aula universitar, prestaia oferit de profesor este simultan cu
consumul serviciului oferit de profesor. Prelegerea profesorului implic prezena
studentilor, n calitatea lor de beneficiari ai acesteia.
Variabilitatea. Aceast caracteristic se refer la unicitatea fiecrui serviciu oferit,
ntr-un anumit context i cu o anumit prestaie din partea instituiei publice
respective. De aici decurge i imposibilitatea repetrii acestui serviciu n mod identic,
modalitatea practic i calitatea prestaiei fiind dependente de factorul uman, de
contextul realizrii serviciului i de ireversibilitatea procesului de prestaie.
Standardizarea. Spre deosebire de procesele tehnologice de fabricaei a produselor,
care au la baz standarde tehnice i standarde de calitate, procesele de realizare a
serviciilor sunt greu cuantificabile. Necesitatea de asigurare a unei anumite caliti n
oferirea serviciilor publice a condus la introducerea unor cerine i criterii, dar sensul
de ndeplinire a lor este nuanat, n funcie de specificul activitii. De aceea
standardizarea serviciilor publice trebuie neleas ca o modalitate de satisfacere a
unor cerine funcionale i criterii de calitate minime i nu ca o repetabilitate identic a
lor sau ca o impunere de uniformizare i rigidizare a lor. De exemplu, politica statului
nainte de 1989, de folosire a unor programe de nvmnt i a unor manuale unice n
coli a fost o ncercare de standardizare a procesului de nvmnt, dar n sens
mecanicist i industrial, fr a ine cont de specificul creativ al procesului de nvare
i de formare a unor personaliti distincte i puternice. Reforma nvmntului
romnesc din ultimii ani a reconsiderat aceast problem i a deschis opiunea spre
folosirea unor manuale alternative i a unor programe de nvmnt cadru, generative.
n domeniul nvmntului superior, elaborarea i implementarea strategiilor de
calitate trebuie s in cont de specificul proceselor de nvare i de cercetare
tiinific i nu s se transpun mecanic standardele de calitate dezvoltate pentru
procesele industriale i cele de afaceri (Brtianu, 1999/b i 2000/b).
Perisabilitatea. Aceast caracteristic se refer la imposibilitatea stocrii serviciilor,
respectiv la capacitatea lor de a fi consumate simultan cu prestarea lor. Fiind rezultatul
unor activiti umane, serviciile sunt procese ireversibile i deci se degradeaz n timp
prin nsi natura lor entropic.

2.2.2. Clasificare
Avnd n vedere diversitatea clasificrilor serviciilor publice existente n literatura de
specialitate, dar i relativitatea acestora n raport cu criteriile folosite de diferiii autori, vom
prezenta n cele ce urmeaz categoriile considerate de Ioan Alexandru i Lucica Matei
(Alexandru i Matei, 2000):
Serviciul public de legiferare, la care particip i Parlamentul (Camera Deputailor i
Senatul) i prin care se adopt normele juridice obligatorii care reglementeaz, n mod
uniform, la nivel naional, raporturile sociale;
Serviciul public judiciar, care se realizeaz de ctre instanele judectoreti. Prin
acesta se soluioneaz conflictele juridice generate n societate;

25

Serviciile publice administrative. Acestea asigur organizarea executrii i executarea

legilor i a hotrrilor judectoreti, ordinea public, sigurana naional, realizarea
instituionalizat a procesului de nvmnt etc.
Dac ne referim acum numai la serviciile publice administrative, atunci se pot evidenia
urmtoarele patru grupe de servicii, avnd la baz criteriile de natur, anvergur, mod de
realizare i foma de proprietate (fig.2.1).
A. Dup natura lor:
Servicii publice pur administrative, crora li se aplic regimul juridic administrativ
(organizare i funcionare);
Servicii publice industriale i comerciale, crora li se aplic regimul juridic civil
(organizare i funcionare).
B. Dup anvergura lor:
Servicii publice naionale;
Servicii publice locale.
C. Dup modul de organizare:
Ca autoriti ale administraiei publice;
Ca instituii publice.
D. Dup forma de proprietate:
Servicii publice realizate n regim monopolist, exclusiv de sectorul public;
Servicii publice realizate de sectorul privat sau n mod combinat de sectoarele
public i privat.

2.3. Modaliti legislative de organizare

2.3.1. Regii autonome
Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz ndeosebi n ramurile strategice ale
economiei naionale, cum sunt: industria de armament, industria energetic i n mod special
industria energetic nuclear, exploatarea minelor i a gazelor naturale, exploatarea pdurilor
i a apelor, pota i transportul feroviar. Decizia de nfiinare a regiilor autonome o ia
Guvernul pentru situaiile de interes naional, cum sunt cele din exemplele de mai sus. Pentru
situaiile de interes local deciziile se iau de autoritile administraiei publice locale. Regia
autonom, indiferent de anvergura ei organizatoric, este proprietara bunurilor din
patrimoniul su, trebuind ca prin activitile desfurate pe baz de gestiune economic i
autonomie financiar, s-i acopere integral cheltuielile i s obin eventual i profit.
Prin actul de constituire al regiei autonome se stabilete denumirea ei, spectrul
obiectelor de activitate, patrimoniul i sediul principal. Structura organizatoric i funcional
a regiei autonome se stabilete prin regulamentul ei de organizare i funcionare. Anual, regia
autonom i proiecteaz un buget de venituri i cheltuieli i realizeaz un bilan contabil.
Conducerea regiei autonome este numit de ctre ministerul de resort sau de consiliul local, n
virtutea calitii de proprietar al patrimoniului pe care-l folosete regia. Conducerea operativ
a regiei revine consiliului de administraie numit pe o perioad de patru ani, dar care poate fi
rennoit n proporie de 50% la fiecare doi ani. ntre edinele consiliului de administraie
conducerea revine directorului, angajat prin contract de management de ctre regie.
2.3.2. Servicii publice n regie proprie
Din punct de vedere al logicii administrative, soluia cea mai convenabil este de a
organiza prestarea unui serviciu public n regie proprie. Spunem c un serviciu public se

26

Administrative

Dup
natura lor

Industriale i comerciale

Dup
anvergura
lor

Servicii
publice
Dup
modul de
organizare

Naionale
Locale

Autoriti ale
administraiei publice

Ca instituii publice

Sector public
Dup
forma de
proprietate

Sector public i privat

Sector privat

Fig. 2.1 Categorii de servicii publice

27

presteaz n regie proprie, atunci cnd el este gestionat direct de ctre autoritatea sau persoana
public, care l-a nfiinat (Parlagi i Iftimoaie, 2001). Termenul de gestiune este folosit aici cu
sensul lui generic de administrare a patrimoniului sau a unor bunuri ale unei persoane de ctre
reprezentantul ei (Alexandru i Matei, 2000). Ca urmare, serviciul public respectiv nu va avea
personalitate juridic proprie, distinct fa de persoana public prin care s-a nfiinat. n
principiu, toate serviciile publice administrative se pot organiza i funciona n regie proprie.
Ele pot fi astfel organizate nct s fie finanate direct de ctre administraie sau s fie
finanate indirect pe baza unei autonomii funcionale i financiare. Aceast distincie este
necesar mai ales atunci cnd avem n vedere servicii publice cu caracter industrial i
comercial, deoarece autonomia financiar impune acoperirea cheltuielilor din veniturile
proprii i nu de la bugetul statului sau de la bugetul local.
n cazul administraiei publice locale, Legea nr.326/2001 prevede posibilitatea
satisfacerii unor cerine ale populaiei prin crearea de servicii publice sub forma unor
departamente, direcii, birouri, etc. a cror organizare i funcionare se caracterizeaz prin:
Serviciile publice nu dispun de personalitate juridic proprie i nu au buget propriu de
venituri i cheltuieli, respectiv nu au autonomie financiar;
Conducerea serviciului public se face de ctre un funcionar care este subordonat
direct primarului sau preedintelui consiliului judeean i care nu se afl ntr-un raport
juridic de management, ci de munc, fa de administraie;
Deoarece nu au personalitate juridic, aceste servicii pot fi recunoscute ca subiecte de
drept civil numai prin intermediul persoanei juridice a consiliului local, respectiv a
persoanei juridice care le-a creat.
2.3.3. Concesionarea serviciilor publice
Practica concesionrii este relativ veche i poate mbrca o diversitate de forme.
Concesionarea se realizeaz printr-un contract, prin care o persoan fizic sau juridic acord
drepturi i puteri pe care numai ea le are i le poate acorda unui ter. n esen, contractul de
concesiune se realizeaz ntre dou pri care se numesc generic: concedent i concesionar.
Concedentul transmite concesionarului spre administrare rentabil, pe un termen determinat i
n schimbul unei redevene, o activitate economic, un serviciu public, o subunitate
productiv sau un teren proprietate de stat (Alexandru i Matei, 2000).
Relaiile contractuale dintre concedent i concesionar se bazeaz pe principiul
echilibrului financiar al concesiunii, respectiv pe realizarea unei posibile egaliti ntre
avantajele care i sunt acordate concesionarului i responsabilitile ce i revin. Prin
concesiune se instituie o modalitate de atragere de fonduri bugetare, deoarece redevena
obinut prin concesionare se face venit la bugetul de stat sau la bugetul local, dup caz.
Concesionarea unui bun, a unei activiti sau a unui serviciu public se face prin licitaie
public sau prin negociere direct, conform legislaiei existente n vigoare.
n ceea ce privete regimul juridic care se aplic concesiunilor de servicii publice
trebuie precizat faptul c acestea difer, n funcie de natura serviciilor (Parlagi i Iftimoaie,
2001):
Pentru regiile autonome care gestioneaz servicii publice de interes naional sau local
sunt aplicabile normele dreptului public (administrativ);
Pentru societile comerciale care desfoar activiti industriale sau comerciale
pentru satisfacerea unui interes public, dar obin profituri prin vnzarea de servicii
ctre beneficiari, se aplic un regim mixt de drept public/privat;
Pentru serviciile publice concesionate de regiile autonome unor persoane private i
care nu satisfac deci nici un interes general, este aplicabil regimul juridic civil.

28

Autoritile administraiei publice care concesioneaz servicii publice au ca obligaii

de baz stabilirea, urmrirea i ncasarea preului stabilit; prin pre se realizeaz venitul
garantat al colectivitii locale aa nct el constituie element de fond al contractului asupra
cruia nu se poate negocia. Spre deosebire de pre, redevena constituie un venit suplimentar
pentru autoritile administrative n calitatea lor de concedente. De exemplu, n cazul
concesiunii unui teren, care conine bogii n subsol, administraia are dreptul la un venit n
natur sau bani, suplimentar fa de preul concesiunii.
Concesionarul are obligaia de a respecta principiile i regulile de funcionare a
serviciilor publice: continuitatea, adaptabilitatea, egalitatea de tratament a beneficiarilor,
calitatea i cantitatea serviciilor oferite. El are obligaia de a realiza investiiile specificate prin
caietul de sarcini, precum i a programului de retehnologizare, n condiiile respectrii
cerinelor de protecie a consumatorilor i a mediului ambiant. Din punct de vedere economic,
concesionarul are obligaia de a realiza serviciile prevzute n condiii de eficien i
fiabilitate.
2.3.4. Asocierea n participaiune
Potrivit art. 251 din Codul Comercial, asocierea n participaiune are loc atunci cnd o
persoan juridic acord unei alte persoane juridice o participaiune n beneficiile i respectiv,
n pierderile uneia sau mai multor operaiuni comerciale. Aa cum remarc o serie de autori,
asocierea n participaiune cu diferite persoane juridice private a exercitat o adevrat tentaie
pentru autoritile administrative locale deoarece prin aceast modalitate legislativ se
eludeaz obligaia organizrii de licitaii publice. Uneori, nici mcar nu poate fi vorba de o
asociere n participaiune propriu-zis, deoarece administraia public pune la dispoziia
comercianilor un spaiu comercial contra unei sume de bani, realizndu-se astfel o chiriere
mascat (Parlagi i Iftimoaie, 2001).
Dei tentant prin simplitatea i posibilitile de manevr pe care le ofer, asocierea n
participaiune se afl de cele mai multe ori la limita de incompatibilitate juridic pentru
autoritile administrative, deoarece:
Codul comercial subliniaz necesitatea ca persoana juridic care iniiaz asocierea n
participaiune s aib statut de comerciant, un statut nefiresc pentru autoritile din
administraia public;
Contractul impune ca prile asociate s participe att la beneficii ct i la pierderi, dar
administraia public nu poate ncheia unui contract n condiii de risc, deoarece nu are
dreptul s accepte pierderi din patrimoniul colectivitilor locale;
Asocierea n participaiune are un caracter ocult, deoarece coninutul ei este cunoscut
numai de prile asociate, iar asocierea n sine nu genereaz o nou persoan juridic.
2.3.5. Servicii publice n regim de franchising
Acest regim juridic a cunoscut o dezvoltare spectaculoas n special n S.U.A., prin
preluarea modelului McDonald`s. Contractele de franchising au ca obiect transmiterea sau
concesionarea mrcii, a mijloacelor de comercializare a produselor i a serviciilor.
Franchisingul a fost conceput ca un tip de extindere a unei afaceri, prin producerea i
comercializarea unor bunuri tangibile i intangibile pe noi piee. Avantajul cel mai important
al acestui mod de afaceri const n faptul c partea care concesioneaz marca unui produs
pune la dispoziia comerciantului copyrightul i toate informaiile necesare, precum i
experiena care poate fi exprimat i formulat sub form de know-how, metodele de
marketing i de logistic performante de care dispune.
29

Pentru autoritile din administraia public, sistemul de franchising poate fi benefic

deoarece transfer agentului economic privat ntreaga activitate de realizare a serviciilor
publice contractate, iar acesta este obligat s respecte normele impuse, s asigure funcionarea
comercial n condiii de eficien i calitate, s efectueze investiiile prevzute, s i asume
riscurile ce decurg din funcionarea pe o pia competitiv i s plteasc redevena calculat
n procente sau n valoare fix, prevzut n contract.
2.3.6. Servicii publice n locaie de gestiune
Locaia de gestiune este un contract administrativ prin care o persoan public
ncredineaz unei persoane private exploatarea unui bun din domeniul public sau a unei
afaceri. Cele mai frecvente situii de acest gen care se ntlnesc n practic sunt reprezentate
prin contractele de locaie a lucrrilor de construcii, ncredinate unor antreprenori
specializai, care, dup terminarea lucrrilor beneficiaz de exploatarea lor n conformitate cu
clauzele contractuale.
Prin comparaie cu regimul contractelor de concesionare, titularul unui contract de
locaie este remunerat de ctre administraia public n sistem forfetar, respectiv pe baz de
comision care se calculeaz n raport cu valoarea facturii.

2.4. Servicii publice locale

2.4.1. Specificul serviciilor publice locale
Pentru realizarea unor condiii de via normale pentru locuitorii unei localti, oricare
ar fi aceasta, sunt necesare o serie de activiti specifice de interes general, cum ar fi:
alimentarea cu ap, alimentarea cu energie electric i termic, distribuirea gazelor,
canalizare, salubrizare, etc. Din punct de vedere politic i administrativ, aceste activiti care
satisfac interesele generale ale locuitorilor trebuie asigurate de autoritile publice locale n
virtutea faptului c ele rspund fa de cetenii care le-au desemnat tocmai pentru a le
reprezenta interesele. nfiinarea serviciilor publice locale este atributul exclusiv al
autoritilor administrative deliberative, respectiv ale consiliilor locale, n timp ce organizarea
i funcionarea lor constituie atributul autoritilor administrative executive, respectiv al
prefecilor pentru judee i al primarilor pentru comune i orae.
Legea nr.326/2001 stabilete cadrul juridic unitar privind nfiinarea, organizarea,
monitorizarea i controlul funcionrii serviciilor publice de gospodrie comunal n judee,
orae i comune. n fig. 2.2 se prezint o ilustrare grafic a procesului de nfiinare a
serviciilor publice locale (Parlagi i Iftimoaie, 2001, p.16). Conform art.2 din aceast lege,
serviciile publice de gospodrie comunal reprezint ansamblul activitilor i aciunilor de
utilitate i de interes local, desfurate sub autoritatea administraiei publice locale, avnd
drept scop furnizarea de servicii de utilitate public, prin care se asigur: alimentarea cu ap;
canalizarea i epurarea apelor uzate i pluviale; salubrizarea localitilor; alimentarea cu
energie termic produs centralizat; alimentarea cu gaze naturale; alimentarea cu energie
elctric; transportul public local; administrarea fondului locativ public; administrarea
domeniului public.
n funcie de necesiti, prin hotrre a consiliului judeean, respectiv prin hotrre a
consiliului local , se pot nfiina servicii publice de gospodrie comunal, avnd ca obiect i
alte activiti dect cele prevzute mai sus. Serviciile publice de gospodrie comunal se
realizeaz prin intermediul unui ansamblu de construcii, instalaii tehnologice, echipamente

30

SOCIETATEA
CIVIL

CERERI

COMISIE
DE SPECIALITATE

PROIECT

INSTRUCIUNI

ADMINISTRAIE
CENTRAL
DE SPECIALITATE

PROIECT

DIRECTOR
DE SPECIALITATE

SECRETAR

DEPARTAMENT

MODIFICARE

ADAPTARE

AVIZ

CONSILIU

RAPORT DE SPECIALITATE
ANULARE

PRIMAR

REFORMARE
OBSERVAII

ACT
ADMINISTRATIV
PUBLICARE

PREFECT
CONTROL

Fig. 2.2 nfiinarea serviciilor publice locale

CONTENCIOS

31

funcionale i dotri specifice care formeaz mpreun sisteme publice de gospodrie

comunal. Aceste sisteme fac parte integrant din infrastructura edilitar a localitilor.
Finanarea i realizarea investiiilor aferente sistemelor publice de gospodrie
comunal se fac cu respectarea legislaiei n vigoare privind iniierea, fundamentarea,
promovarea i aprobarea investiiilor publice, pe baza urmtoarelor principii (Legea nr.
326/2001, art.8):
Promovarea rentabilitii i eficienei economice prin pstrarea unei pri a veniturilor
realizate din aceste activiti la nivelul comunitilor locale;
ntrirea autonomiei fiscale locale pentru crearea mijloacelor financiare necesare n
vederea funcionrii utilitilor publice locale;
Promovarea crerii pieelor locale de capital;
ntrirea autonomiei locale privind contractarea i garantarea unor mprumuturi
necesare pentru finanarea utilitilor publice.
Serviciile publice locale sunt realizate de operatori prestatori sau furnizori de servicii,
care sunt specializai pe domenii de activitate i care pot fi: a) compartimente de specialitate
autorizate din aparatul propriu al consiliilor locale i b) ageni economici atestai. Autorizarea
sau atestarea se face de ctre autoritile naionale de reglementare sau de ctre autoritatea
administraiei publice locale, pentru activitile care nu intr n competena autoritii
naionale de reglementare.
2.4.2. Cerine funcionale i principii de realizare
Organizarea, exploatarea i funcionarea serviciilor publice de gospodrie comunal
trebuie s asigure satisfacerea cerinelor cantitative i calitative ale utilizatorilor, cerine care
se regsesc sistematizate n prevederile contractuale. Funcionarea sistemelor tehnologice i
managementul acestor servicii trebuie s se fac n condiii de fiabilitate tehnologic,
rentabilitate i eficien economic, n concordan cu parametrii optimi prevzui n caietele
de sarcini i cu regulamentele de organizare i funcionare. n contextul satisfacerii interesului
general local, pentru care au fost create, aceste srvicii publice trebuie s satisfac urmtoarele
cerine funcionale:
Continuitate n furnizarea serviciilor, cu respectarea clauzelor contractuale privind
cantitatea i calitatea acestora;
Adaptabilitate la cerinele consumatorilor;
Accesibilitate egal la obinerea acestor servicii;
Asigurarea sntii i a calitii vieii.
Legea nr. 326/2001 prevede o serie de principii care trebuie avute n vedere la proiectarea,
realizarea tehnologic, exploatarea i managementul serviciilor publice de gospodrie
comunal. Deoarece n lege se prezint o simpl enumerare a lor, ntr-o ordine oarecare, vom
ncerca n cele ce urmeaz s facem anumite sublinieri i comentarii pentru a nelege mai
bine importana respectrii acestor principii att de ctre cei care proiecteaz i realizeaz
sistemele publice de gospodrie comunal, ct i de ctre cei care le exploateaz i furnizeaz
serviciile pentru populaie.
Principiul autonomiei locale. Prin autonomie local se nelege dreptul i capacitatea
efectiv a autoritilor administraiei publice locale de a soluiona i de a gestiona, n numele
i n interesul colectivitilor locale pe care le reprezint, treburile publice, n condiiile legii.
Aplicarea acestui principiu conduce n mod natural la dezvoltarea capacitii de inovare a
autoritilor locale n gsirea celor mai adecvate soluii la problemele reale ale cetenilor.
Serviciile publice oferite nu sunt standardizate, dup cum nici interesele generale din
diferitele comuniti umane nu sunt identice. Autonomia local privete organizarea,
32

funcionarea, competenele i atribuiile, precum i gestionarea resurselor care aparin

comunei, oraului sau judeului.
Principiul descentralizrii serviciilor publice. Acest principiu se completeaz
funcional cu principiul precedent, n sensul c procesul de descentralizare nu se poate realiza
dect prin creterea capacitii de decizie i de aciune a autonomiei locale. Din nefericire,
generaiile care au fost educate n sistemul nostru politic, administrativ i economic
supercentralizat, existent pn n 1989, cu greu se pot obinui cu gndirea flexibil i
distribuit, care este specific descentralizrii i autonomiei funcionale locale.
Principiul responsabilitii i legalitii. Acesta este mai mult un principiu implicit,
deoarece investirea autoritilor administraiei publice cu competene decizionale este n
acelai timp o investire cu responsabilitile asumate n actul decizional. Este adevrat c,
principiul rspunderii colective care a funcionat pn n 1989 a permis manifestarea unor
atitudini iresponsabile, prin diluarea sau chiar eludarea responsabilitii actelor decizionale
sub umbrela colectivitii. Astfel de atitudini se mai vd i astzi la unii conductori, care
ncearc s eludeze responsabilitatea consecinelor nefaste ale unor decizii superficiale, prin
gsirea tipic a unor vinovai. De aceea este necesar ca acest principiu s fie aplicat n mod
curent pentru toate deciziile care se iau n sfera de activitate a serviciilor publice locale,
pentru a se evita vtmarea interesului general.
Principiul dezvoltrii durabile. Acesta este un principiu general al dezvoltrii
societii moderne i are la baz o gndire strategic, respectiv o gndire care ia n
consideraie proiecia n timp i ireversibilitatea proceselor. Totodat, dezvoltarea social,
economic i tehnologic se coreleaz cu resursele disponibile i cu necesitatea de a proteja
mediul nconjurtor. Din pcate, att gndirea politic i administrativ dinainte de 1989 ct i
gndirea clasei politice din anii de tranziie au demonstrat o ignorare total a acestui principiu.
Consecinele se vd n generarea unor puternice dezechilibre ecologice i n degradarea unor
resurse naturale, cum sunt pdurile, punile alpine i apele. Totodat, nerespectarea acestui
principiu general a condus la zone puternic afectate prin creterea gradului de poluare a
aerului, apelor i solului. n ultimii ani, sub presiunea procesului de integrare n Uniunea
European, au fost elaborate i adoptate o serie de documente legislative care s contribuie la
aplicarea efectiv a acestui principiu al dezvoltrii durabile. Acest proces legislativ trebuie
ns complementat cu msuri concrete de implementare a lui i cu o activitate social i
educativ de contientizare a necesitii protejrii mediului nconjurtor de ctre noi toi.
Principiul corelrii cerinelor cu resursele. Acesta este un principiu care se
integreaz n principiul dezvoltrii durabile i decurge din necesitatea realizrii unui echilibru
dinamic ntre ceea ce consumi i resursele de care dispui. Atunci cnd se gndete pe termen
scurt se creeaz de multe ori iluzia c se dispune de mai multe resurse, deoarece se ignor
procesul de epuizare a lor n timp. Este ca i cum ai mprumuta continuu de la viitor, fr s te
gndeti ce vor face generaiile care vin dup noi. Distrugerea incredibil a pdurilor noastre
din ultimii ani a fost posibil tocmai datorit existenei unei gndiri primitive, incapabile s
coreleze cerinele sociale cu resursele, pe termen lung. Dincolo de privarea generaiilor
viitoare de aceste resurse naturale care au nevoie de zeci de ani pentru regenerare, prin
depopularea unor zone ntinse de pduri s-au creat grave dezechilibre ecologice.
Principiul proteciei i conservrii mediului natural i construit. Aciunea acestui
principiu este convergent cu aciunea principiilor mai sus prezentate. Este un principiu
implicit, care ar trebui nvat din fraged copilrie i aplicat n tot ceea ce facem. Din
nefericire, educaia noastr a transformat acest principiu ntr-un slogan n care nimeni nu
crede, dei ignorarea lui a generat o serie de dezechilibre ecologice a cror consecine le
vedem cu toii. Protecia i conservarea mediului natural i construit trebuie s fie un principiu
de via pentru noi toi, dincolo de responsabilitatea autoritilor administraiei publice locale
n luarea deciziilor privind nfiinarea i funcionarea serviciilor publice.
33

 Principiul participrii i consultrii cetenilor. Acest principiu decurge din

procesul democratic al alegerilor politice i administrative. Cei care sunt alei devin
reprezentani ai interesului general i promotori ai soluiilor de satisfacere a cerinelor
alegtorilor. Pe de alt parte, prin consultarea permanent i antrenarea cetenilor la
rezolvarea problemelor publice locale cresc ansele de inovare i de gsire a celor mai
adecvate soluii la aceste probleme. Consultarea cetenilor constituie cea mai bun metod de
evaluare a gradului de satisfacie a lor, n calitate de beneficiari ai serviciilor publice.
Principiul administrrii eficiente a bunurilor din proprietatea public. Dei acesta
a fost considerat de legiuitor un principiu, el poate fi interpretat ca o consecin direct a unui
principiu mai larg i mai consistent, de asigurare a unui management performant. Subliniem
acest lucru, deoarece de multe ori n numirile care sunt fcute pentru cei care conduc
serviciile publice se urmresc satisfacerea unor interese ale clientelei politice i nu asigurarea
unui management profesionist i performant. ntr-un astfel de context, cnd se promoveaz
incompetena i impostura este absurd s pretinzi repectarea principiului de mai sus.
Principiul asigurrii mediului concurenial. Concurena este singurul mecanism
validat de istorie care asigur promovarea celor mai bune soluii. Totodat, un mediu
concurenial sntos i coerent stimuleaz dezvoltarea inovrii i a capacitii de adaptare a
structurilor organizatorice i funcionale la cerinele noi sociale i economice. Dar concurena
implic asumarea unor riscuri i evident a unor eecuri. De aceea, n sistemul romnesc de
gndire concurena i face cu greu loc n mediul sufocat de monopolism i dirijism. Prin
nsi statutul lor, autoritile publice locale dispun de un monopol natural n organizarea
executrii i executarea legislaiei. De cele mai multe ori, acest monopol este folosit n mod
excesiv i n domenii economice, n care ar trebui s funcioneze concurena. Impunerea prin
lege a acestui principiu al asigurrii mediului concurenial subliniaz necesitatea delimitrii
clare a comportamentului decizional monopolist de cel al comportamentului concurenial.
Principiul liberului acces la informaii privind serviciile publice. Prin tradiie,
informaia este considerat putere n minile celor care o dein i de aceea ea este ascuns.
Comportamentul dictatorial i crearea unui mediu monopolist de pia au fost punctele forte
ale regimului politic i administrativ de dinainte de 1989. Din pcate pentru societatea
noastr, anii tranziiei s-au caracterizat printr-o nebuloas total n domeniul informaiilor
utile, fapt ce a favorizat impostura i furtul. Asigurarea unui mediu concurenial implic
accesul liber la informaie, respectiv realizarea unei transparene funcionale n activitatea
autoritilor administraiei publice. Aceasta nseamn ns un proces profund de schimbare a
mentalitii, att a celor care conduc ct i a celor care sunt condui. Transparena
informaiilor de interes general constituie totodat o condiie esenial n realizarea unui
management performant al serviciilor publice locale.
2.4.3. Operatorii de servicii publice de gospodrie comunal
Conform Legii nr. 326/2001, art. 15: Organizarea, conducerea, administrarea,
gestionarea, coordonarea i controlul funcionrii serviciilor publice de gospodrie
comunal sunt atribute ale autoritilor administraiei publice locale.
Gestionarea acestor servicii se poate face n mod direct sau indirect, sub forma unei
gestiuni delegate. n cazul gestiunii directe, autoritile administraiei publice locale i asum
nemijlocit toate sarcinile i responsabilitile prin compartimente specializate, organizate n
cadrul aparatului propriu al consiliului local i care trebuie s fie autorizate. Structura
organizatoric i funcional a unui astfel de compartiment specializat se realizeaz printr-un
regulament de organizare i funcionare, care este aprobat de consiliul local.

34

n cazul gestiunii delegate, autoritile administraiei publice locale pot apela la unul
sau mai muli operatori de servicii publice, pe baza unui contract de delegare a gestiunii. n
conformitate cu competenele i atribuiile ce le revin potrivit legii, autoritile administraiei
publice locale pstreaz prerogativele privind adoptarea politicilor i strategiilor de dezvoltare
a serviciilor, respectiv a sistemelor publice de gospodrie comunal, precum i dreptul de a
supraveghea i controla calitatea realizrii acestor servicii i modul de formare i stabilire a
tarifelor pentru serviciile publice furnizate.
Operatorii de servicii publice de gospodrie comunal sunt societi comerciale
autorizate s furnizeze servicii publice n condiiile stabilite de autoritile administraiei
publice locale. Dac domeniul de activitate al acestor operatori se afl sub incidena unei
autoriti naionale de reglementare, atunci atestarea lor se va face de ctre aceasta. Delegarea
gestiunii serviciilor publice de gospodrie comunal ctre operatori atestai se face prin
licitaie public, n condiii de transparen total.
Operatorii de servicii publice de gospodrie comunal de interes local se afl sub
coordonarea consiliilor locale i se organizeaz pentru unul sau mai multe servicii de utilitate
public, n funcie de mrimea localitilor, de complexitatea tehnologic a serviciilor, precum
i de ali factori specifici locali. Operatorii de interes judeean se organizeaz sub autoritatea
consiliilor judeene, respectiv a Consiliului General al Municipiului Bucureti, pentru
urmtoarele categorii de activiti:
Construirea, ntreinerea, modernizarea i exploatarea drumurilor i podurilor de
interes judeean;
Alimentarea cu ap, respectiv canalizarea i epurarea apelor uzate n sistem regional;
Alimentarea cu gaze n sistem teritorial;
Producerea, transportul i distribuia energie electrice n sistem regional;
Producerea, transportul i distribuia energiei termice n sistem regional;
Colectarea, procesarea i depozitarea deeurilor menajere n sistem regional;
Transportul de persoane, inclusiv transportul de elevi ntre localiti.
2.4.4. Autoritatea Naional de Reglementare
Pentru a se putea organiza i desfura procesul de autorizare i atestare a operatorilor
s-a nfiinat Autoritatea Naional de Reglementare pentru serviciile publice de gospodrie
comunal, care funcioneaz n regim de monopol natural. Aceasta este o instituie public, cu
personalitate juridic, care funcioneaz sub autoritatea Guvernului i care se finaneaz din
fonduri extrabugetare obinute prin acordarea licenelor de atestare i autorizare. Autoritatea
Naional de Reglementare are urmtoarele atribuii principale:
Atestarea i autorizarea operatorilor de servicii publice de gospodrie comunal;
Realizarea unor baze de date privind activitatea operatorilor;
Controlul documentelor operatorilor de servicii publice de gospodrie comunal;
Stabilirea mecanismelor de ajustare a tarifelor, n condiiile respectrii contractelor de
delegare a gestiunii;
Soluionarea conflictelor dintre operatori i utilizatorii serviciilor furnizate de acetia;
Solicitarea de la operatorii de servicii a programelor de mbuntire a activitii, n
cazul n care prestaiile acestora nu corespund parametrilor stabilii n licena de
operare, respectiv n contractul de delegare a gestiunii;
Retragerea licenelor de operare, n cazul n care operatorul de servicii publice de
gospodrie comunal refuz s ia msuri n vederea mbuntirii activitii.

35

Este important s subliniem faptul c Autoritatea Naional de Reglementare i exercit

prerogativele legale fa de toi operatorii de servicii de gospodrie comunal, indiferent de
forma n care se desfoar gestiunea serviciilor n cadrul comunitii locale respective.

2.5. Sumar

Interesul contientizat la nivel de comunitate i recunoscut n mod oficial de

autoritile administrative se numete interes public. Este esenial recunoaterea
acestui interes general, ca fiind un interes public, printr-o lege, ordonan, hotrre de
Guvern sau un alt document oficial.
Prin aceast recunoatere nu se modific natura sau esena interesulului general, ci
modalitile juridice, economice i manageriale prin care se poate satisface acest
interes. De exemplu, la noi n ar se consider c transportul cltorilor pe cile ferate
este un interes public, n timp ce n alte ri ( Marea Britanie, Japonia) sistemele de
transport pe cile ferate au fost privatizate.
Conceptul operaional de interes public ar putea fi caracterizat prin urmtoarele: este o
reflectare a unei nevoi sociale, dar nu se confund cu aceasta; este precizat de puterea
politic; reprezint mobilul managementului public; presupune existena unui cadru
legislativ care s precizeze limitele de aciune ale funcionarilor publici pentru
satisfacerea nevoii sociale; are un anumit grad de generalitate; i poate schimba
coninutul, n diferite perioade istorice.
Serviciile publice au ntotdeauna ca scop satisfacerea unei nevoi publice, fiind astfel
un rspuns posibil la satisfacerea interesului general. Serviciile publice sunt asigurate
de instituii ale administraiei publice n regie proprie sau de operatori economici
atestai i acreditai n acest scop de administraia public.
nfiinarea instituiilor publice, respectiv a organizaiilor care presteaz servicii publice
se face prin acte de autoritate.
Cei care i desfoar activitatea n instituii publice au calitatea de funcionari
publici.
Caracteristicile de baz ale serviciilor publice sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea,
standardizarea, variabilitatea i perisabilitatea.
Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz ndeosebi n ramurile strategice ale
economiei naionale, cum sunt: industria de armament, industria energetic i n mod
special industria energetic nuclear, exploatarea minelor i a gazelor naturale,
exploatarea pdurilor i a apelor, pota i transportul feroviar.
Decizia de nfiinare a regiilor autonome o ia Guvernul pentru situaiile de interes
naional i autoritile administraiei publice locale, pentru cele de interes local.
Regia autonom este proprietara bunurilor din patrimoniul su, trebuind ca prin
activitile desfurate pe baz de gestiune economic i autonomie financiar, s-i
acopere integral cheltuielile i s obin eventual i profit.
n cazul administraiei publice locale, legislaia n vigoare prevede posibilitatea
satisfacerii unor cerine ale populaiei prin crearea de servicii publice sub forma unor
departamente, direcii, birouri etc. care nu dispun de personalitate juridic proprie i
nu au buget propriu de venituri i cheltuieli, respectiv nu au autonomie financiar.
Concesionarea se realizeaz printr-un contract, prin care o persoan fizic sau juridic
acord drepturi i puteri pe care numai ea le are i le poate acorda unui ter.
Contractul de concesiune se realizeaz ntre dou pri care se numesc generic:
concedent i concesionar. Concedentul transmite concesionarului spre administrare

36

rentabil, pe un termen determinat i n schimbul unei redevene, o activitate

economic, un serviciu public, o subunitate productiv sau un teren proprietate de stat.
Asocierea n participaiune are loc atunci cnd o persoan juridic acord unei alte
persoane juridice o participaiune n beneficiile i respectiv, n pierderile uneia sau mai
multor operaiuni comerciale.
Locaia de gestiune este un contract administrativ prin care o persoan public
ncredineaz unei persoane private exploatarea unui bun din domeniul public sau a
unei afaceri. Cele mai frecvente situii de acest gen sunt reprezentate prin contractele
de locaie a lucrrilor de construcii, ncredinate unor antreprenori specializai, care,
dup terminarea lucrrilor beneficiaz de exploatarea lor n conformitate cu clauzele
contractuale.
nfiinarea serviciilor publice locale este atributul exclusiv al autoritilor
administrative deliberative, respectiv a consiliilor locale, n timp ce organizarea i
funcionarea lor constituie atributul autoritilor administrative executive, respectiv al
prefecilor pentru judee i al primarilor pentru comune i orae.
Serviciile publice locale sunt realizate de operatori prestatori sau furnizori de servicii,
care sunt specializai pe domenii de activitate i care pot fi: a) compartimente de
specialitate autorizate din aparatul propriu al consiliilor locale i b) ageni economici
atestai.
Autorizarea sau atestarea se face de ctre autoritile naionale de reglementare sau de
ctre autoritatea administraiei publice locale, pentru activitile care nu intr n
competena autoritii naionale de reglementare.
Principiile care trebuie avute n vedere la proiectarea, realizarea tehnologic,
exploatarea i managementul serviciilor publice de gospodrie comunal sunt:
autonomia local; descentralizarea serviciilor publice; respectarea responsabilitii i
legalitii; dezvoltarea durabil; corelarea cerinelor cu resursele; protecia i
conservarea mediului natural i construit; participarea i consultarea cetenilor;
administrarea eficient a bunurilor din proprietatea public; asigurarea mediului
concurenial; liberul acces la informaii privind serviciile publice.
Organizarea, conducerea, administrarea, gestionarea, coordonarea i controlul
funcionrii serviciilor publice de gospodrie comunal sunt atribute ale autoritilor
administraiei publice locale.
n cazul gestiunii directe, autoritile administraiei publice locale i asum nemijlocit
toate sarcinile i responsabilitile prin compartimente specializate, organizate n
cadrul aparatului propriu al consiliului local i care trebuie s fie autorizate.
n cazul gestiunii delegate, autoritile administraiei publice locale pot apela la unul
sau mai muli operatori de servicii publice, pe baza unui contract de delegare a
gestiunii.
Operatorii de servicii publice de gospodrie comunal sunt societi comerciale
autorizate s furnizeze servicii publice n condiiile stabilite de autoritile
administraiei publice locale. Dac domeniul de activitate al acestor operatori se afl
sub incidena unei autoriti naionale de reglementare, atunci atestarea lor se va face
de ctre aceasta.

2.6. ntrebri
1. Ce se nelege prin noiunea de interes public?
2. Prin ce se deosebete interesul public de alte categorii de interese?

37

3. Ce se nelege prin noiunea de serviciu public?

4. Care sunt caracteristicile de baz ale serviciilor publice?
5. Ce sunt regiile autonome?
6. Cum funcioneaz serviciile publice n regie proprie?
7. Ce nseamn concesionarea serviciilor publice?
8. Prin ce s-a fcut atractiv asocierea n participaiune n ultimii ani la noi?
9. Pot funciona servicii publice n regim de franchising? Cum?
10. Cum funcioneaz serviciile publice n locaie de gestiune?
11. Care sunt elementele specifice serviciilor publice locale?
12. Care sunt cerinele funcionale de baz ale serviciilor publice locale?
13. Ce sunt operatorii de servicii publice de gospodrie comunal?
14. Care este rolul Autoritii Naionale de Reglementare?
15. Care sunt punctele slabe ale actualei legislaii privind organizarea i funcionarea
serviciilor publice locale?

38

3
MANAGEMENTUL
CLASIC I MODERN
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice condiiile economice, industriale i sociale n care a aprut i s-a
dezvoltat managementul tiinific
S explice dezvoltarea managementului administrativ i birocratic
S explice necesitatea dezvoltrii managementului psihosociologic
S prezinte cele mai semnificative contribuii la dezvoltarea managementului
modern, ca tiin integratoare
S prezinte organizaia ca entitate funcional reprezentativ att pentru firme ct
i pentru instituii publice
S explice i s sublinieze importana dezvoltrii managementului organizaional,
ca management generic la nivelul oricror forme de ntreprinderi

3.1. Managementul clasic

3.1.1. Managementul tacit
ntr-un editorial incitant, Ioan Abrudan ncearc s rspund la o ntrebare aparent
retoric: A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management ?(Abrudan, 2003, p.3).
Indiferent de rspunsul dat, acesta nu poate fi negativ. Este un rspuns pozitiv, nuanat ns n
funcie de sistemul de referin n care dezvoltm conceptul de management. De obicei, se pot
considera trei astfel de sisteme de referin: procesul, tiina i arta. Uneori, se folosesc numai
dou: teoria i practica. Sistemul teoretic se refer n mod evident la tiin, iar al doilea
integreaz procesul cu arta. n acest context, rspunsul lui Ioan Abrudan este:
Pn la validarea academic managementul a existat ca i practic. Dac plecm de la
esena principiilor manageriale, atunci poate c nceputurile managemntului se confund cu
momentul n care omul i-a dat seama c trebuie s existe mpreun cu alii. De aceea, eu am
considerat c marii ntemeietori de religii care, n fapt, urmreau crearea unor mari sisteme
sociale, sunt manageri ntr-un sens ct se poate de propriu al cuvntului. La fel, conductorii
statelor sau conductorii armatelor.
ntr-adevr, managementul ca practic este de fapt un proces care nsoete, n mod
necesar, orice proces de producie, respectiv orice proces prin care se realizeaz bunuri
materiale i imateriale. Procesul de producie i procesul de management constituie dou

39

procese fundamentale ale fiinrii i funcionrii oricrei organizaii, aa cum sunt necesare
dou fee cu simboluri diferite pentru a realiza o moned. Managementul ca proces este
universal, integrndu-se n orice activitate uman sub forme i dimensiuni diferite. Cu ct
activitatea considerat are dimensiuni mai impuntoare, cu att i procesul managerial devine
mai important. Este suficient s ne gndim la construcia marilor piramide, a marelui zid
chinezesc, a marilor ceti medievale i catedrale gotice pentru a accepta ideea c toate
acestea ar fi fost aproape imposibile fr existena unui management pe msura geniului
arhitectonic i constructor.
Dac antichitatea i evul mediu au lsat drept motenire o serie de documente i cri
care descriu i formuleaz principiile i legile care au stat la baza acestor construcii
uimitoare, ne ntrebm unde sunt documentele i crile prin care s fim nvai secretele i
metodele manageriale care au permis succesul realizrii lor, n condiiile tehnologice ale
vremurilor de atunci. Ioan Abrudan consider c astfel de cri exist (Abrudan, 2003, p.4):
primele cri de management sunt crile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul,
Talmudul, crile religiilor asiatice, etcAm afirmat, de mai multe ori, c nu este o mai
autentic teorie a managementului resurselor umane dect <nvturile lui Solomon >.
Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioas, crile fundamentale ale omenirii sunt
manuale de management.
Am putea mprti aceast opinie, cu un amendament. Toate aceste nvturi sunt de
cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse ntr-un context cultural care le fac nelese
numai de cei iniiai. La vremea respectiv, managementul era practicat numai de cei alei, fie
c era vorba de armat, de religie sau de puterea politic i administrativ. Era un
management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experiene
proprii i printr-o serie de iniieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea
la baz cunotine tacite, obinute printr-o cunoatere direct a realitii i procesarea intuitiv
a experienei (Nonaka i Takeuchi, 1995).
Cea mai important form de conversie a cunotinelor de management era cea de
socializare selectiv, respectiv cunotinele tacite ale celui iniiat se transferau prin exmplul
personal n cunotine tacite ale celui care se iniia. Acest transfer de experien i cunotine
tacite permitea un control eficient al procesului de iniiere managerial i o confinare a lui n
sferele puterii. Un exemplu relevant n acest sens l poate constitui succesul incontestabil al
puterii sociale de control, de expansiune i, respectiv, de dominare al bisericii catolice.
Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.
3.1.2. Managementul tiinific
Saltul conceptual de la tacit la explicit i de la ntmpltor la tiinific a fost fcut de
inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 1915), care a promovat o nou viziune asupra
muncii industriale i a managementului acesteia. Pentru a-l nelege pe Fr. Taylor i a nu
cdea n capcana denigrrilor care i s-au adus trebuie s subliniem faptul c activitatea lui s-a
desfurat ntr-o perioad caracterizat printr-o dezvoltare aproape exploziv a mainismului,
respectiv a metalurgiei i a fabricrii de echipamente i maini industriale.
Fr. Taylor s-a angajat ca ucenic ntr-o turntorie n 1875, a avansat la statutul de
mecanic n 1878 la Midvale Steel Works n Philadelphia i a urcat pe toate treptele ierarhice
pn la funcia de inginer ef, dup ce a urmat n paralel i cursurile universitare de inginerie.
n tot acest timp el a avut contribuii importante la mbuntirea geometriei funcionale i a
calitii fabricaiei cuitelor de strung, precum i la dezvoltarea unui management industrial
bazat pe eficien. n 1901, respectiv la vrsta de 45 ani se retrage din activitatea de inginer
ef i devine consultant n management, contribuind prin cercetrile i ideile sale n mod

40

decisiv la creterea semnificativ a productivitii muncii angajailor, a eficienei economice a

fabricii i la reducerea programului de munc, care la vremea respectiv era de 12 ore pe zi.
Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiz a micrilor corpului uman n timpul
executrii unei activiti, de cronometrare a acestor micri i de reducere a timpului de
execuie prin eliminarea micrilor inutile i realizarea micrilor utile n secvene care s
reduc timpul necesar efecturii lor. Totodat, el a fost preocupat de analiza locului de munc
i de adaptare a lui i a geometriei funcionale a echipamentelor mecanice la cerinele de
cretere a productivitii muncii. Pentru a crete motivaia muncitorilor, el a fost interesat n
promovarea unor noi corelaii ntre performana muncii i salarizare, respectiv ntre mai buna
organizare a programului de munc i reducerea progresiv a duratei lui. Pentru fiecare
activitate analizat Taylor ncerca s descopere cea mai bun cale de a o face, fiind convins
c exist o astfel de cale. Din pcate, acest principiu al cutrii celei mai bune ci de
executare a unei activiti a fost folosit de multe ori n mod exagerat i impropriu de ctre
urmaii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea
contribuiilor lui. Principalele lucrri publicate de Fr. Taylor sunt: Shop Management (1903),
Principles of Scientific Management (1911) i Testimony before the Special House Committee
(1912).
n viziunea lui Fr. Taylor, principalul obiectiv al managementului ar trebui s fie
asigurarea prosperitii maxime pentru angajator, cuplat cu prosperitatea maxim pentru
angajat. Sintagma de prosperitate maxim este folosit aici de autor n sensul ei cel mai
larg, depind nelesul cotidian de profituri mari pentru companie i proprietar; prosperitatea
trebuie gndit pe termen lung i n sensul dezvoltrii ntregului spectru de activiti al
companiei, care s conduc la o permanentizare a ei (Taylor, 1998). Managementul tiinific
nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odat nvate vor asigura eficiena
maxim a activitii industriale. n gndirea lui Taylor, managementul tiinific nseamn
(Koontz, ODonnell i Weihrich, 1984, p.31): o revoluie mintal complet de partea
muncitorilor angajai n orice ntreprindere o revoluie mintal complet de partea acestor
oameni privind modul n care concep obligaiile lor de munc, relaiile de munc cu ceilali
angajai i relaiile cu angajatorul lor. Managementul tiinific nseamn n egal msur o
revoluie mintal complet de partea managerilor a efilor de echipe, a maitrilor, a
acionarilor i a membrilor din consiliile de administraie o revoluie mintal complet de
partea acestor oameni privind modul n care concep responsabilitile lor manageriale i
toate problemele lor zilnice.
Pentru Taylor, managementul devine tiinific atunci cnd metodele de munc bazate
pe flerul unora sau altora sunt nlocuite cu metode tiinifice bazate pe analiz inginereasc,
msurri dimensionale i de timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii
de munc bazate pe armonie i profesionalism. n esen, managementul tiinific poate fi
sintetizat n urmtoarele idei (Taylor, 1998, p.75):
tiin, nu reguli dup ureche;
Armonie, nu discordie;
Cooperare, nu individualism;
Producie maxim, nu restricionat;
Dezvoltarea personal a fiecrui angajat pn la nivelul lui maxim de eficien i
prosperitate.
n ciuda reaciilor adverse din partea sindicatelor i a multor politicieni conservatori,
Fr. Taylor rmne unul dintre fondatorii managementului tiinific cu cel mai puternic impact
social i industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct n fabrici sau n cadrul
sesiunilor tiinifice organizate de Societatea American de Inginerie Mecanic sunt valabile
i astzi, dup aproape un secol de transformri profunde n mediul de munc industrial.

41

Dintre discipolii lui cei mai apropiai putem meniona pe Henry L. Gantt i soii Frank
i Lillian Gilbreth. H.L. Gantt a fost inginer mecanic i a lucrat o vreme mpreun cu Taylor
la Midvale Steel Company, iar dup anul 1901 el i creeaz propria firm de consultan n
management. El a promovat i dezvoltat ideea cooperrii armonioase dintre manageri i
muncitori i a creat graficul de desfurare al unor activiti complexe n timp, grafic care i
poart numele i care este folosit i astzi. Frank i Lillian Gilbreth au realizat o serie de
cercetri de psihologie industrial, remarcndu-se ndeosebi prin studiul micrilor n zidrie,
meserie n care a i ncepuse activitatea Frank nc de la vrsta de 17 ani.. Ei au analizat i
cronometrat fiecare component a activitii unui zidar i au reconsiderat necesitatea lor.
Printr-o regrupare a micrilor i eliminarea secvenelor nenecesare, ei au reuit performana
de a dubla productivitatea muncii n zidrie.
3.1.3. Managementul administrativ i birocratic
Creatorul managementului administrativ este considerat industriaul francez Henry
Fayol (1841 1925). n lucrarea sa Administration Industrielle et Generale, publicat n
1916, H. Fayol formuleaz pentru prima data funciile ntreprinderii i funciile administrrii,
care au fost preluate ulterior ca fiind funciile managementului. Spre deosebire de Fr. Taylor,
care a fost interesat de managementul procesului individual de munc, H. Fayol a fost
interesat de administrarea ntreprinderii, privit ca un mecanism cu mai multe funcii. Cele
ase funcii ale ntreprinderii formulate i analizate n aceast lucrare sunt: tehnic,
administrativ, comercial, financiar, contabil i de securitate a muncii. Prezena ultimei
funcii se explic prin faptul c H. Fayol a fost directorul unor ntreprinderi miniere, n care
securitatea muncii n subteran era vital pentru mineri. Detaliind i analiznd mecanismul
administrativ, autorul consider ca fiind fundamentale pentru realizarea efectiv a lui,
urmtoarele funcii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla (Fayol,
1966). n fig. 3.1 se prezint schematic funciile ntreprinderii i ale administraiei, n viziunea
lui H. Fayol. Cu unele nuanri nesemnificative, analiza funcional realizat de H. Fayol este
folosit i astzi n toate crile i cursurile de management. Importante sunt i principiile pe
care el le formuleaz pentru un management performant:
Diviziunea muncii, bazat pe specializare i profesionalizare;
Autoritate i responsabilitate n realizarea atribuiilor manageriale;
Disciplin a muncii, n sensul respectrii reglementrilor i nelegerilor;
Unitate de comand, n sensul ca un angajat s primeasc dispoziii de munc numai
de la un singur ef, imediat ierarhic superior;
Unitate de conducere, n sensul ca toate deciziile s fie luate la vrful piramidei
administrative, concepie specific de altfel centralismului managerial francez;
Subordonarea intereselor individuale celor generale;
Salarizarea trebuie astfel fcut, nct s satisfac deopotriv cerinele executanilor i
ale managerilor;
Centralizarea, n sensul stabilirii unui raport optim ntre tendinele de centralizare i
descentralizare ale autoritii manageriale;
Ordine, n sensul punerii omului potrivit la locul potrivit;
Iniiativ individual i dezvoltarea spiritului de echip.
Creatorul managementului birocratic este considerat gnditorul german Max Weber
(1864 1920). n viziunea lui, funcionarea perfect a unei administraii trebuia s fie
modelat dup funcionarea unui mecanism de cesornic. Aceasta nsemna realizarea unei
structuiri organizatorice i funcionale perfect determinate, care s fie impersonal sau
insensibil la factorul uman , astfel ca s poat funciona precis, eficient i controlabil. Acest
42

FUNCIILE NTREPRINDERII

Tehnic

Comercial

Financiar

Securitate

Contabil

Prevedere

Organizare

Comand

Coordonare

Control

Fig. 3.1 Funciile ntreprinderii n viziunea lui H. Fayol

Administrativ

43

model de organizare a condus la dezvoltarea birocraiei administrative, ca form ideal de

funcionare a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate n acest sens
de Max Weber, menionm urmtoarele (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002):
Munca, n ansamblul ei, va fi divizat pe activiti componente i vor fi definite n
mod clar autoritatea i responsabilitatea celui care se afl n poziia de a da ordine;
Posturile vor fi organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie s se
afle sub autoritatea altei poziii, situate ierarhic mai sus;
Toi angajaii sunt selectai i promovai pe baza calificrii profesionale i a
experienei proprii n domeniu;
Toate deciziile luate i dispoziiile date se vor consemna n scris i vor fi transmise sub
form de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor;
Constituirea unei arhive de documente i pstrarea ei n timp ct mai mult;
Separarea managementului de proprietarii firmei;
Managerii vor stabili reguli i proceduri ferme de organizare i funcionare a
mecanismului birocratic;
Regulile sunt impersonale i vor fi aplicate tuturor salariailor, astfel ca funcionarea
ntregului mecanism birocratic s devin precis, eficient, perfect controlabil i
insensibil la slbiciunile factorului uman.
Max Weber definete n cadrul unei organizaii trei tipuri de autoritate, pe care le opune
conceptului de putere (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998):
Autoritate raional. Aceasta se bazeaz pe un sistem de scopuri i funcii definite
ntr-un mod raional, astfel ca prin exercitarea acestei autoriti s s contribuie la
performanele organizaiei;
Autoritatea tradiional. Aceasta se bazeaz pe considerente subiective, de tradiie i
personaliti. Este un gen de autoritate ereditar, care se transmite din generaie n
generaie. Ea nu se ctig ntr-un context valoric, ci se impune prin tradiie.
Autoritatea deriv din importana continurii tradiiei i nu din calitile personale ale
celui investit cu aceast autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic.
Autoritatea carismatic. Aceast autoritate are la baz o serie de caliti personale
ale managerului, care i creeaz o imagine de lider. Marii conductori de armate i
marii politicieni au reuit s se impun i prin carisma lor deosebit. De asemenea,
managerii care au dat via i au contribuit n mod considerabil la dezvoltarea
organizaiilor lor s-au remarcat printr-o carism aparte.
Lucrrile lui Max Weber au avut un rol important n dezvoltarea managementului
organizaional i n special n cristalizarea managementului instituiilor publice. Trebuie s
subliniem ns faptul c birocraia care reprezenta pentru el un model de ordine, precizie i
eficien organizatoric a devenit n condiiile de acum un model organizaional falimentar,
care nu mai corespunde cerinelor impuse de mediile externe foarte dinamice i turbulente.
3.1.4. Managemntul psihosociologic
Managementul este o tiin integratoare, prelund din toate domeniile de cercetare
rezultate care pot contribui la mbuntirea performanelor muncii i a satisfaciei celor ce
muncesc ntr-o ntreprindere, precum i la asigurarea unui avantaj competitiv ntreprinderii
respective. Managementul psihosociologic reprezint contribuia adus de psihologi i
sociologi n cercetarea relaiilor de management dintr-o ntreprindere, n realizarea unui
climat de munc sntos i stimulativ pentru toi angajaii ei, precum i n crearea unei culturi
organizaionale care s promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentani ai colii
psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, i D. McGregor.
44

Cercetrile lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane i la impunerea

n gndirea managerial a necesitii dezvoltrii unui sistem motivaional adecvat.
Considerat ca fiind ntemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a
avut contribuii importante n explicarea i dezvoltarea unor corelaii ntre motivaia
muncitorilor i performanele lor. Celebritatea lui E. Mayo se datorete explicrii
fenomenului Hawthorne. n cadrul companiei americane Western Electric Company, n
uzinele de la Hawthorne s-au desfurat n perioada 1927-1932 o serie de experimente care
urmreau stabilirea unor corelaii ntre gradul de iluminare al ncperilor i productivitatea
muncii. Toi se ateptau ca la mbuntirea iluminatului electric ntr-o ncpere s se
mbunteasc i calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercettorilor,
performanele muncitorilor au crescut att la mbuntirea iluminatului ct i la nrutirea
lui. Acest fenomen a creat surprindere n rndul cercettorilor deoarece prea inexplicabil.
Solicitat s contribuie ca expert la explicarea acestui fenomen, E. Mayo a schimbat
perspectiva de analiz i a avansat ipoteza c, pe lng influena iluminatului ca factor fizic de
mediu ambiant, trebuie luat n consideraie i influena psihologic a cercettorilor asupra
muncitorilor. Cu alte cuvinte, muncitorii s-au vzut n centrul ateniei cercettorilor. Aceast
stare de spirit a fcut s creasc motivaia lor pentru a muncii mai bine i a obine performane
mai bune, n ciuda variaiilor de iluminat la care erau supui n timpul experimentelor.
Cercetrile care au continuat n aceast nou direcie au evideniat i ali factori
importani cum sunt relaiile umane stabilite ntre muncitorii din acelai grup, atenia acordat
muncii i muncitorilor de ctre manageri, organizarea mai bun a pauzelor de munc i
reducerea programului zilnic de munc. Factorii de natur psihologic i sociologic
deveneau, astfel, mai importani n creterea productivitii muncii dect factorii fizici
ambientali, asupra crora se concentrau toate cercetrile la vremea respectiv. Aceast
descoperire a avut un impact considerabil n dezvoltarea managementului resurselor umane i
a rmas n literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz,
ODonnell i Weihrich, 1984).
Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Abraham Maslow (1908 1970)
a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu i Verboncu,
1999). Aceast ierarhie are la baz nevoile fiziologice elementare cum sunt cele de hran i de
adpost. Odat satisfcute aceste nevoi, se fac simite nevoile de securitate i siguran, pe
care fiecare ncearc s i le satisfac ntr-un anumit fel. Urcnd n ierarhie, se face simit
nevoia de socializare i de apartenen la un grup, la un mediu social n care s poi realiza
contacte i cooperri. Spre vrful ierarhiei se face simit nevoia de a avea un anumit statut
social i o anumit recunoatere din partea societii, iar pe poziia cea mai de sus Maslow a
pus nevoia de autorealizare spiritual. Autorul acestei ierarhii a subliniat importana dinamicii
ei. Motivaia noastr n via se realizeaz pornind de la baza piramidal a acestei ierarhii a
nevoilor i se dezvolt pe vertical, precum construcia unei cldiri cu mai multe etaje.
Un alt cercettor celebru n cadrul acestei coli a fost Douglas Mc.Gregor, care a
formulat Teoria X i Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu ntr-o
firm oarecare (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998). Cele dou teorii reflect cei doi poli
opui ai unui continuum comportamental de munc: a) polul negativ, reprezentnd tendina
omului de a nu munci i b) polul pozitiv, reprezentnd tendina natural a omului de a munci.
Teoria X are urmtoarele premise motivaionale i comportamentale:
Individul mediu consider c munca este o constrngere social i de aceea el nu va
manifesta interes pentru munc;
Individul mediu nu are iniiativ i nu dorete s i asume nici o responsabilitate;
Individul mediu este interesat ndeosebi de obinerea unor venituri ct mai mari prin
munca lui i nu este interesat de semnificaia i calitatea muncii prestate;

45

Managementul trebuie s se manifeste autoritar fa de acest individ, iar sistemul

motivaional trebuie construit pe baza elementelor coercitive.
Teoria Y constituie imaginea n oglind a teoriei de mai sus, avnd ca premise:
Individul mediu consider c munca este o activitate natural i necesar; de aceea el
va manifesta interes pentru munc;
Individul mediu are iniiativ i dorete s i asume responsabiliti n ceea ce face;
Individul mediu este interesat ndeosebi de obinerea unor satisfacii spirituale ct mai
mari prin munca lui i de aceea el este interesat de semnificaia i calitatea muncii
prestate;
Managementul trebuie s se manifeste sub form participativ fa de acest individ, iar
sistemul motivaional trebuie construit be baza elementelor stimulative i de
recunoatere valoric.
Realitatea din ntreprinderi nu opereaz cu indivizi medii i nici cu premise
simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodat, dac cele dou teorii au fost elaborate
avnd n vedere spectrul managerial existent n S.U.A., realitile din Europa i Japonia se
manifest prntr-o serie de elemente specifice. ncercnd s altoiasc un comportament
japonez ntr-un context de munc american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combin
elemnetele celor dou teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt
urmtoarele (Mihu i colab., 2003, p.21):
Procesul decizional trebuie s se bazeze pe consens;
Dei deciziile se elaboreaz n grup, responsabilitatea trebuie asumat individual;
Elementul fundamental n dezvoltarea relaiilor dintre manageri i subalterni l
constituie ncrederea;
Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte.
Contribuii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaional au
fost aduse i de Chester Barnard, prin valorificarea experienei pe care a avut-o ca
preedinte al companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The
functions of the Executive a fost considerat mult timp, ca fiind cea mai reprezentativ lucrare
privind funciile managerilor ntr-o organizaie. Ch. Barnard pornete n construcia logicii
sale de la limitele biologice, fizice i intelectuale pe care le au indivizii n realizarea diferitelor
activiti i de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea n munc i
nfiinarea organizaiilor pentru realizarea unor obiective ce depesc puterea individual
constituie o tendin natural i rezultatul unui proces social de organizare.
Orice organizaie conine o structur relaional formal i o structur relaional
informal. Pentru structura funcional formal, care expliciteaz de fapt organizarea decis
prin acte constitutive sau regulamente de organizare i funcionare, sunt caracteristice
urmtoarele: a) un sistem de specializri pe departamente, funcii i atribuii; b) un sistem de
iniiative i relaii de cooperare care integreaz oamenii n grupuri; c) un sistem de putere sau
autoritate i d) un sistem decizional.
Atunci cnd se prezint clasicii managementului, unii autori se opresc numai la
Taylor, Fayol i discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dac
se consider un spectru foarte bogat i diversificat n coli i contribuii la dezvoltarea
managementului, sau o stratificare detaliat n timp a celor care au contribuit la aceast
dezvoltare. Avnd n vedere scopul prezentului curs, precum i necesitatea condensrii
contribuiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat important gruparea
tuturor acestor personaliti sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenena
lor la structura arhitectonic de rezisten a managementului ca tiin.

46

3.2. Managementul modern

3.2.1. Contribuii deosebite
Printre cei care au reuit prin activitatea lor de manageri, de consultani n
management, de cercettori sau de profesori universitari s se impun prin promovarea unor
concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt: Herbert Simon, Peter Ducker, Tom Peters, Robert
Waterman, Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer i James
Champy.
Herbert Simon a adus contribuii deosebite la analiza i formalizarea proceselor
decizionale n organizaii, precum i la studiul organizaiilor. Un loc imprtant n lucrrile sale
l ocup organizaiile administrative. Pentru H. Simon, procesul decizional se caracterizeaz
prin urmtoarele etape (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002): a) determinarea situaiilor care cer
luarea deciziilor; b) construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare aciune i c)
selecia unei aciuni dintre cele posibile.
n general, deciziile pot fi programate sau neprogramate. Deciziile programate sunt de
obicei repetitive, astfel c ele pot fi pregtite i optimizate folosind metode de analiz i
optimizare cunoscute. Deciziile neprogramate sunt cele care se iau n condiii de incertitudine
i de aceea accentul trebuie pus nu pe pregtirea lor n sine, ci pe asigurarea unei pregtiri ct
mai bune a decidentului. Pentru rezultatele sale deosebite n domeniul managementului i al
economiei, H. Simon a primit Premiul Nobel pentru economie n anul 1978.
Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seam gnditori n
domeniul managementului, care prin lucrrile sale a influenat puternic dezvoltarea unei
viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes
deosebit n rndul managerilor a fost The Practice of Management (1954). Referindu-se la
impactul acestei lucrri, Jack Beatty nota (Beatty, 1998, p.78): Pentru a fi sigur c
managementul exist, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care vorbea n
proz fr s-i dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fr s-o tie.
n concepia lui P. Drucker, un manager are urmtoarele atribuii: a) stabilete
obiectivele; b) organizeaz; c) motiveaz i comunic ; d) stabilete standarde i evalueaz; e)
dezvolt potenialul oamenilor. Pentru a explica managementul, P. Drucker se folosete de o
metafor din medicin (Beatty, 1998, p.81): Managementul este un organ; i organele pot fi
definite prin funciile lor. Ca organ specific al ntreprinderii, prima funcie a managementului
este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia a
conduce salariaii i munca. Ideea este reluat i cu alte ocazii i generalizat (Drucker,
1999, p.37): tim acum c managementul este o funcie generic a tuturor organizaiilor,
oricare ar fi misiunea lor specific. Este organul generic al societii bazate pe cunotine.
P. Drucker dezvolt conceptul managementului prin obiective (MBO). n concepia sa,
obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie operaionale i s-i motiveze
pe angajai; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s fie multiple i stabilite n
sectoarele cele mai importante ale firmei; s permit repartizarea muncii n funcie de
structura firmei. O importan deosebit acord P. Drucker n lucrrile sale managementului
cunotinelor i cunoaterii. n viziunea lui, principalii productori de prosperitate au devenit
informaia i cunotinele. Este nevoie de o nou teorie economic, care s pun cunotinele
n centrul procesului de producere a prosperitii. Referindu-se la productivitatea
cunotinelor, el subliniaz (Drucker, 1999, p.148): Formarea cunotinelor este aadar deja
cea mai mare investiie n fiecare ar dezvoltat. Cert, venitul obinut de o ar sau o
companie din cunotine trebuie s fie din ce n ce mai mult un factor determinant n

47

competitivitatea sa. Din ce n ce mai mult, productivitatea cunotinelor va fi decisiv n

succesele sale economice i sociale, i n ntreaga ei performan economic.
Tom Peters i Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrrii In search
of excellence (1982). Cartea are la baz o serie de cercetri ntreprinse de autori care au
urmrit evidenierea acelor elemente economice i manageriale specifice care au contribuit la
succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultur organizaional a
excelenei. Dup cum subliniaz i autorii: Convingerea noastr ferm este c firmele
excelente au ajuns la statutul pe care l au datorit unui set unic de valori culturale, prin care
se disting de celelalte firme. O astfel de valoare a culturii organizaionale o constituie
inovarea (Peters i Waterman, 1982, p.12): Firmele inovatoare sunt ndemnatice ndeosebi
la a rspunde n mod continuu la schimbrile de orice natur care se produc n mediul lor
externConceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activitii
managerului sau a echipei mangeriale cu adevrat excelente.
Michael Porter este profesor la Harvard Business School i este considerat ca fiind
unul dintre cei mai reprezentativi specialiti n domeniul managementului strategic.
Celebritatea sa se datoreaz ndeosebi celor dou lucrri fundamentale n domeniul analizrii
mediului extern competiional i a realizrii avantajului competitiv strategic: Competitive
strategy (1980) i Competitive advantage (1985). M. Porter elaboreaz modelul de analiz al
celor cinci fore, model care i poart numele. Este un model relativ simplu de investigare a
mediului extern competiional, dar bazat pe evidenierea forelor fundamentale: rivalitatea
dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienilor, ameninarea
intrrii pe pia a noi competitori i ameninarea produselor de substituie. Ulterior, el extinde
analiza sa de la scara competiiei dintre firme la scara competiiei dintre naiuni.
Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada i are contribuii
valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat ndeosebi de modul n
care se elaboreaz i se implementeaz strategiile la nivelul firmelor, de folosirea ct mai
eficient a timpului de munc de ctre manageri i de modul n care firmele i dezvolt
capacitatea de a-i identifica propriile nevoi. Dintre lucrrile publicate, cele care s-au bucurat
de un interes deosebit din partea specialitilor sunt: Mintzberg on Management (1989) i The
Rise and Fall of Strategic Planning (1994).
Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniaz dilema care
se nate ntre nevoia ca managerul s ia decizii rapide ntr-o gndire pe termen scurt, n timp
ce succesul firmei depinde de proiecia procesului decizional n timp (Mintzberg, 2000,
p.324): Natura muncii manageriale favorizeaz aciunea n raport cu reflecia, gndirea pe
termen scurt n raport cu cea pe termen lung, informaiite de suprafa n raport cu cele de
esen, comunicarea oral n raport cu cea scris, obinnd informaii ct mai rapid i nu ct
mai adecvat.
Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroi specialiti n domeniul
managementului strategic, precum i al managementului virtual. A fost pentru mult vreme
directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost
The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1982). Format la celebra
universitate american MIT n ingineria nuclear, K. Ohmae are avantajul nelegerii profunde
att a modului de gndire i aciune japonez ct i al celui american. Spre deosebire de
gndirea raional i inteligent a specialitilor din west, el scoate n eviden gndirea
intuitiv i creativ a japonezilor (Ohmae, 1982, p.2):
Deseori n special n Japonia unde nu exist nici o coal de afaceri aceti
strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregtire universitar n afaceri sau
management. Poate c ei n-au urmat niciodat un curs sau n-au citit nici o carte despre
strategie. Dar ei au o nelegere intuitiv despre elementele de baz ale unei strategii. Ei au o
gndire aparte n care compania, clienii i competiia converg ntr-o interaciune dinamic,

48

din care rezult un set de obiective comprehensive i planuri de aciune. Referindu-se la

importana gndirii strategice i la natura ei neliniar, autorul arat c (Ohmae, 1982, p.13):
Adevrata gndire strategic contrasteaz puternic cu abordarea specific a sistemelor
mecanice convenionale, care are la baz o gndire liniar.
Michael Hammer i James Champy au devenit celebri prin inventare i dezvoltarea
conceptului de reengineering n afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the
Coporation. A Manifesto for Business Revolution (1994). Conceptul nu pare chiar att de nou
i de revoluionar cum pretind autorii, dar prin modul lui de implementare el conduce ntradevr la o reconsiderare total a firmei i la regndirea proceselor de producie n esena lor
i n contextul noilor tehnologii disponibile, n raport cu cele iniiale. Autorii nu se refer la
unele mbuntiri pe care managerii le-ar putea aduce n activitatea firmei ci la
reconsiderarea i structurarea ei global, punnd la baz procesul de realizare a bunurilor i
serviciilor. n viziunea autorilor (Hammer i Champy, 1999, p.32): Reengineering propriuzis nseamn regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri
pentru a obine mbuntiri dramatice n metricile critice contemporane de performan,
cum sunt costul, calitatea, viteza i service-ul.
3.2.2. Organizaia ca entitate funcional
Pentru a putea nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltarea managementului
modern, vom considera organizaia ca fiind o entitate funcional nfiinat cu scopul explicit
de realizare a unor obiective specifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele
cerine sociale. De altfel, dac se coboar la originea termenului se ajunge la grecescul
organon, care nseamn unealt sau instrument. Evident, la vremea respectiv o unealt nu
putea fi dect material, sub forma unui obiect astfel proiectat nct s permit realizarea unei
anumite lucrri. Cu timpul, noiunea de unealt sau instrument a cptat i valene imateriale,
ea fiind deopotriv folosit pentru lumea obiectelor materiale i pentru lumea obiectelor
virtuale. Din aceast perspectiv teoretic, au fost elaborate pentru noiunea de organizaie
mai multe definiii, caracterizate printr-o abordare raionalist. Dei formularea lor este
nuanat diferit, esena lor este aceeai (Vlsceanu, 1999, p.35-37):
Chester Barnard: O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore a
dou sau mai multe persoane, coordonate contient.
Amitai Etzioni : Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane) construite n
mod intenionat pentru a urmri obiective specifice.
E.H. Schein :O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor unui
numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin
diviziunea muncii i activitii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate .
Henry Mintzberg :Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv de
urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de
oameni se adun sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare produs sau
serviciu .
W.R. Scott: Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri
relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ formalizate.
Mihaela Vlsceanu : O organizaie este un sistem structurat de interaciune a
oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice.
n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului structurat se dorete a se
specifica faptul c este vorba de o organizaie formal, cu scopuri explicite i cu o delimitare
precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii organizaiei. ntr-o astfel
de organizaie este de ateptat ca ntreaga activitate s fie guvernat de reguli i reglementri,

49

iar poziiile organizaionale s fie ordonate ntr-o structur ierarhic autoritar (Vlsceanu,
1999).
Indiferent de modul n care au fost formulate definiiile de mai sus, n esen se poate
spune c organizaia este un sistem, care se caracterizeaz printr-o anumit structur
funcional i un anumit proces, prin care se realizeaz anumite obiective comune i specifice.
n aceast perspectiv raionalist de abordare a organizaiilor, se accentueaz funcia lor de
realizare a unor obiective care au fost prestabilite sau care vin n ntmpinarea satisfacerii
unor cerine sau nevoi sociale. Prin satisfacerea acestor obiective, organizaiile i realizeaz
misiunea lor i creeaz valoare pentru societate.
Este interesant de amintit aici i viziunea lui P. Drucker. El consider c termenul de
organizaie a devenit un termen uzual, pierzndu-i din puterea i mistica lui. Organizaia este
o creaie uman specializat, definit prin sarcina ei, iar societatea rilor dezvoltate a devenit
o societate a organizaiilor (Drucker, 1999, p.41): O organizaie este un grup uman, compus
din specialiti lucrnd mpreun la o sarcin comun. Spre deosebire de societate,
comunitate sau familie agregrile sociale tradiionale organizaia nu-i gsete
fundamentul i scopul proiectrii ei nici n natura psihologic a fiinelor umane, nici n
necesitatea biologic. Cu toate acestea, dei e o creaie uman, ea este destinat s reziste
poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabil perioad de timp.
Unii autori consider c prin abordarea unei perspective raionaliste, organizaiile sunt
vzute ca nite maini proiectate s realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune forat
restrictiv deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de main, iar logica formal nu
face dect s expliciteze relaiile de interdependen existente la nivelul structurii funcionale
i al procesului. Totui, cercettorii au ncercat i alte perspective de abordare teoretic a
conceptului de organizaie.
Dintre aceste abordri, mai interesante sunt cele de sisteme naturale deschise,
respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordri
const n lrgirea contextului de analiz funcional. Organizaia este considerat ca un sistem
deschis spre mediul nconjurtor, respectiv aflat ntr-un permanent schimb de fluxuri
materiale, energetice, financiare, informaionale i umane cu acesta. Mediul nconjurtor
acioneaz asupra organizaiei prin diverse mecanisme, cu consecine care pot fi att pozitive
ct i negative pentru viaa ei. Problema fundamental a organizaiei este o problem
existenial, de supravieuire i de adaptare continu la cerinele mediului. n aceast viziune,
organizaia este privit ntr-o perspectiv dinamic, de adaptare permanent la mediu printrun proces continuu de schimbare.
Folosind o paradigm simplificat, s considerm o organizaie care funcioneaz ca
un sistem natural deschis spre mediul nconjurtor. Organizaia se caracterizeaz printr-un
mediu intern, un mediu extern i o interfa funcional ntre cele dou medii. Fiind un sistem
deschis, remarcm existena unor fluxuri de intrare n sistem i a unor fluxuri de ieire din
sistem. Mediul intern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate i a unui
proces de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire. Mediul extern se
caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate, care acioneaz n mod continuu
asupra organizaiei, la interfaa ei cu mediul intern. Aceste fore pot fi suficient de puternice
pentru a pune n pericol existena organizaiei. Pentru a supravieui, se impune deci realizarea
unui echilibru dinamic la interfaa dintre mediul intern i mediul extern al organizaiei.
Atunci cnd forele generalizate existente n mediul extern organizaiei sunt mai
puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n declin i dac nu se iau msurile
necesare de adaptare, ea intr n faliment. De exemplu, s considerm o uzin care produce
ngrminte chimice pentru agricultur. Firma reuete s i vnd cu succes produsele pe
pia i s asigure venituri salariale bune pentru angajaii ei. Managementul firmei a realizat
un echilibru dinamic ntre forele existente n interior i cele existente n exteriorul ei. La un

50

moment dat apare o lege de protecie a mediului nconjurtor mult mai sever i impune
cerine noi pentru cantitile de substane nocive evacuate n atmosfer. Aceasta nseamn c
n mediul extern s-au dezvoltat fore legislative puternice, pentru care nu exist suficient
rezisten n interior i deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este
necesar ca firma s investeasc n noi tehnologii de filtrare i tratare a efluenilor nocivi,
pentru a satisface cerinele noilor standarde. Dac nu reuete acest lucru, linia tehnologic
respectiv poate fi nchis i dac firma nu are i alte procese tehnologice viabile, ea poate fi
nchis.
3.2.3. Managementul organizaional
Dup cum am vzut mai sus, managementul s-a dezvoltat ndeosebi n marile
companii industriale n care complexitatea muncii impunea o nou abordare n organizarea ei.
Pentru creterea productivitii muncii individuale a angajailor i pentru mbuntirea
eficienei economice a ntregii activiti a companiei, au fost iniiate cercetri
multidisciplinare i elaborate noi concepte i metode de planificare, organizare, conducere i
control a muncii. Managementul s-a dezvoltat ca proces integral la nivelul ntregii companii i
s-a mbogit permanent cu rezultatele cercetrilor provenite din inginerie, economie,
psihologie, sociologie, matematic i informatic.
Fiind complementar oricrui proces de munc, procesul de management s-a dovedit a
fi universal n esena lui. Aceasta a permis extensia concepiilor i principiilor manageriale n
administraia public i n organizaiile nonprofit. n acest sens, P. Drucker face urmtoarea
mrturisire (Drucker, 1999, p.37): Cnd am nceput s m ocup de management acum 50 de
ani, i eu m-am concentrat asupra managementului n afaceri. Dar am nvat n curnd c
managementul este necesar n toate organizaiile moderne. De fapt, am aflat curnd c este
necesar chiar mai mult n organizaiile care nu sunt n scop de afaceri, fie ele organizaii
nonguvernamentale non-profit sau agenii guvernamentale.
Ideea conform creia succesul managerial se msoar prin creterea profitului a fost
depit, metricile de succes fiind diversificate pe sisteme valorice noi care includ i ali
indicatori sintetici dect cei economici. De exemplu, unul dintre aceti noi indicatori care se
impune tot mai mult pe piaa produselor i serviciilor este calitatea. Astzi se implementeaz
sisteme de asigurarea calitii nu numai n firmele industriale, dar i n cele care ofer servicii
financiare, bancare, turistice, de sntae etc. Calitatea a devenit o preocupare major i n
nvmntul universitar, rile cu sisteme puternice de nvmnt superior dezvoltndu-i
mecanisme i standarde privind evaluarea calitii i acreditarea programelor de nvmnt
superior. n aceast situaie raportarea managementului numai la activitatea din companiile
industriale a devenit o restricie.
Relaxarea acestei restricii s-a fcut prin considerarea organizaiei ca fiind entitatea
funcional cea mai adecvat la care s se raporteze procesul de management. Organizaia
devine astfel termenul generic prin care ne referim la o firm, la o instituie a administraiei
publice sau la o instituie care este nonguvernamental i non-profit. Evident, managementul
unei firme nu este identic cu managementul unei instituii de administraie public sau cu
managementul unei fundaii, dar esena lor procesual este aceeai.
Managementul organizaiei sau managementul organizaional a devenit astfel
conceptul integrator modern, respectiv, managementul generic din care se construiesc
diversele domenii de specializare. Managementul instituiilor publice, managementul
serviciilor publice sau managementul public sunt deci proiecii ale managementului
organizaional n planul real al proceselor care se realizeaz n diferitele instituii publice,
servicii publice sau alte entiti funcionale de interes public i care au un anumit specific.

51

3.3. Sumar

Managementul ca practic este de fapt un proces care nsoete, n mod necesar,

orice proces de producie, respectiv orice proces prin care se realizeaz bunuri
materiale i imateriale.
Procesul de producie i procesul de management constituie dou procese
fundamentale ale fiinrii i funcionrii oricrei organizaii, aa cum sunt necesare
dou fee cu simboluri diferite pentru a realiza o moned .
Managementul ca proces este universal, integrndu-se n orice activitate uman
sub forme i dimensiuni diferite. Cu ct activitatea considerat are dimensiuni mai
impuntoare, cu att i procesul managerial devine mai important.
Construcia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor ceti medievale i
a catedralelor gotice ne demonstreaz existena la vremea respectiv a unui
management pe msura geniului arhitectonic i constructor.
La vremea respectiv, managementul era practicat numai de cei alei, fie c era
vorba de armat, de religie sau de puterea politic i administrativ. Era un
management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor
experiene proprii i printr-o serie de iniieri specifice domeniului de activitate.
Managementul tacit a avut la baz cunotinele tacite, obinute printr-o cunoatere
direct a realitii i procesarea intuitiv a experienei.
Creatorul managementului tiinific a fost Frederick Winslow Taylor.
Fr. Taylor a fost iniiatorul metodelor de analiz a micrilor corpului uman n
timpul executrii unei activiti, de cronometrare a acestor micri i de reducere a
timpului de execuie prin eliminarea micrilor inutile i realizarea micrilor utile
n secvene care s reduc timpul necesar efecturii lor.
Fr. Taylor a fost preocupat de analiza locului de munc i de adaptare a lui i a
geometriei funcionale a echipamentelor mecanice la cerinele de cretere a
productivitii muncii.
n gndirea lui Taylor, managementul tiinific nseamn o revoluie mintal
complet de partea muncitorilor angajai n orice ntreprindere privind modul n
care ei concep obligaiile lor de munc, relaiile de munc cu ceilali angajai i
relaiile cu angajatorul lor. Managementul tiinific nseamn n egal msur o
revoluie mintal complet de partea managerilor privind modul n care concep
responsabilitile lor manageriale.
n esen, managementul tiinific poate fi sintetizat n urmtoarele idei: tiin - nu
reguli dup ureche; armonie - nu discordie; cooperare - nu individualism;
producie maxim - nu restricionat; dezvoltarea personal a fiecrui angajat pn
la nivelul lui maxim de eficien i prosperitate.
Creatorul managementului administrativ este considerat industriaul francez Henry
Fayol. El formuleaz pentru prima data funciile ntreprinderii i funciile
administrrii, care au fost preluate ulterior ca fiind funciile managementului.
Detaliind i analiznd mecanismul administrativ, H. Fayol consider ca fiind
fundamentale pentru realizarea lui urmtoarele funcii: a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona i a controla.
Creatorul managementului birocratic este considerat gnditorul german Max
Weber. n viziunea lui, funcionarea perfect a unei administraii trebuia s fie
modelat dup funcionarea unui mecanism de cesornic. Aceasta nsemna
realizarea unei structuiri organizatorice i funcionale perfect determinate, care s
52

fie impersonal sau insensibil la factorul uman , astfel ca s poat funciona

precis, eficient i uor controlabil.
Max Weber definete n cadrul unei organizaii trei tipuri de autoritate, pe care le
opune conceptului de putere: autoritatea raional - se bazeaz pe un sistem de
scopuri i funcii definite ntr-un mod raional; autoritatea tradiional - se bazeaz
pe considerente subiective, de tradiie i personaliti; autoritatea carismatic - se
bazeaz pe o serie de caliti personale ale managerului.
Managementul psihosociologic reprezint contribuia adus de psihologi i
sociologi n cercetarea relaiilor de management dintr-o ntreprindere, n realizarea
unui climat de munc sntos i stimulativ pentru toi angajaii ei, precum i n
crearea unei culturi organizaionale care s promoveze un anumit sistem valoric.
ntemeietorul sociologiei industriale este considerat Elton Mayo, care a avut
contribuii importante n explicarea i dezvoltarea unor corelaii ntre motivaia
muncitorilor i performanele lor.
Abraham Maslow a formulat conceptul de ierarhie a nevoilor. Aceast ierarhie are
la baz nevoile fiziologice elementare cum sunt cele de hran i de adpost. Odat
satisfcute aceste nevoi, se fac simite nevoile de securitate i siguran. Urcnd n
ierarhie, se face simit nevoia de socializare i de apartenen la un grup. Spre
vrful ierarhiei se face simit nevoia de a avea un anumit statut social, iar mai sus,
nevoia de autorealizare spiritual.
Douglas Mc.Gregor a formulat Teoria X i Teoria Y, privind comportamentul
probabil al unui individ mediu ntr-o firm oarecare. Cele dou teorii reflect cei
doi poli opui ai unui continuum comportamental de munc: a) polul negativ,
reprezentnd tendina omului de a nu munci i b) polul pozitiv, reprezentnd
tendina natural a omului de a munci.
Herbert Simon a adus contribuii deosebite la analiza i formalizarea proceselor
decizionale n organizaii, precum i la studiul organizaiilor.
Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seam gnditori n
domeniul managementului, care prin lucrrile sale a influenat puternic dezvoltarea
unei viziuni moderne asupra managementului. El este creatorul managementului
prin obiective.
M. Porter, H. Mintzberg i K. Ohmae au contribuii importante n domeniul
managementului strategic.
O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul
realizrii unor obiective comune i specifice.
Managementul organizaional este un management generic din care se construiesc
diversele domenii de specializare: managementul firmei, managementul public,
managementul organizaiilor non-guvernamentale.

3.4. ntrebri
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Ce se nelege prin management tacit?

Care au fost contribuiile lui Fr. Taylor n crearea managementului tiinific?
Prin ce a rmas actual Fr. Taylor n tiina i practica managementului?
Care au fost contribuiile lui H. Fayol la crearea managementului administrativ?
Cum se regsesc aceste contribuii n managementul modern?
Ce nelegea M. Weber prin birocraie i n ce a constat contribuia lui la dezvoltarea
managementului administrativ birocratic?
53

7. n ce a constat paradoxul fenomenului Hawthorne i care a fost rolul lui E. Mayo n

descifrarea lui?
8. Care sunt ipotezele de lucru pe care McGregor le-a folosit n formularea teoriei X i,
respectiv, a teoriei Y? Ce aduce nou teoria Z?
9. Care sunt contribuiile lui H. Simon, P. Drucker, T. Peters i R. Waterman n
dezvoltarea managementului modern?
10. Care sunt contribuiile lui M. Porter, H. Mintzberg i K. Ohmae n dezvoltarea
managementului strategic?
11. Ce se nelege prin organizaie, ca entitate funcional generic n management?
12. Care sunt domeniile de aplicabilitate ale managementului modern?

54

4
MANAGEMENTUL
NTRE TIIN I ART
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice n ce const procesul de management
S explice natura i funcionalitatea relaiilor de management
S explice ce sunt i ce fac managerii, n contextul unui proces de
management organizaional
S demonstreze faptul c managementul este n acelai timp tiin i art
S prezinte cteva dintre cele mai cunoscute definiii ale managementului

4.1. Managementul ca proces

4.1.1. Procesul de management
Considernd ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, l putem structura n
dou componente: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se
caracterizeaz prin faptul c sunt centrate pe realizarea produselor materiale i imateriale
printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate n acest scop. Prin realizarea acestor produse,
organizaia i ndeplinete misiunea. De exemplu, ntr-o fabric de televizoare, procesele de
execuie sunt procesele tehnologice prin care se realizeaz televizoarele i accesoriile lor.
Performana acestor procese depinde de calificarea i motivaia muncitorilor, tehnicienilor i
inginerilor care lucreaz la proiectarea, fabricarea, asamblarea i testarea televizoarelor,
precum i de gradul de automatizare, robotizare i computerizare a liniilor tehnologice cu care
este echipat fabrica.
Procesele de management se caracterizeaz prin faptul c sunt centrate pe procesele
de execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor. Prin
realizarea acestor procese, organizaia supravieuiete, i folosete n mod eficient resursele i
poate obine un avantaj competitiv. n fig. 4.1. se prezint grafic interdependena dintre
procesul de management i procesul de producie, interdependen care se caracterizeaz prin
continuitate, dinamic i complementaritate (Mihu i colab., 2003, p.3). Rolul procesului de
management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producie i asigurarea
supravieuirii economice a organizaiei respective. Comparnd mijloacele folosite n controlul
i evaluarea celor dou procese, pentru procesul de producie este caracteristic folosirea

55

sistemelor tehnologice de msurare, n timp ce pentru procesul de management se folosesc

metrici de performan care conin, pe lng variabile economice cuantificabile, o serie de
variabile subiective greu de cuantificat i formalizat prin corelaii matematice (Mihu i
colab., 2003).
Relund exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie s recunoatem c sunt
practic o infinitate de posibiliti de a organiza, conduce i controla secvenele proceselor
tehnologice. Fiecare din aceste posibiliti necesit ns resurse materiale, energetice,
financiare, informaionale, umane i mai ales resurse de timp n cantiti diferite. Cum toate
aceste resurse sunt limitate i se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a gsi
acele variante care s fie eficiente din punct de vedere economic, s asigure protecia mediului
ambiant i s asigure un anumit grad de satisfacie acionarilor i angajailor. Soluia tuturor
acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectiv, care se
manifest n mod concret printr-o serie de procese de management. Performanele firmei
depind att de performanele proceselor de execuie, ct i de performanele proceselor de
management.
Procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei ntr-un mediu
extern concurenial. El se realizeaz efectiv printr-o serie de funcii care au fost definite i
analizate pentru prima dat de Fayol: prevedere, organizare, comand, coordonare i control.
n literatura de specialitate exist unele nuanri n privina denumirii unor funcii sau n
numrul lor, care variaz de obicei ntre 4 i 6. Indiferent de prezentarea lor, esena acestor
funcii este aceeai deoarece ea reflect integralitatea i coerena procesului de management.
Prin exercitarea acestor funcii, managementul contribuie la realizarea tuturor
activitilor dintr-o organizaie, activiti care sunt grupate de obicei dup specificul lor n
urmtoarele funcii ale organizaiei: funcia de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial,
financiar-contabil i de personal. Este important s subliniem faptul c toate funciile
managementului se regsesc, sub forme i dimensiuni diferite, n fiecare din funciile
organizaiei prezentate mai sus (Zorlenan, Burdu i Cprrerscu, 1998, p.21): De exemplu,
n funciunea de producie se exercit funcia de previziune prin care se stabilesc obiectivele
cantitative i calitative privind producia, direciile de acionare n vederea realizrii
obiectivelor i se aloc resursele materiale, financiare i umane necesare; se exercit funcia
de organizare a produciei i a muncii; se coordoneaz aciunile de producie din secii i
ateliere; se antreneaz personalul prin acordarea de stimulente materiale i psihosociale n
vederea realizrii produciei; se controleaz realizarea obiectivelor cantitative i calitative i
se adopt msuri de reglare a activitilor de producie. Prin exercitarea acestor funcii ale
managementului se creeaz condiii pentru derularea activitilor de execuie propriu-zise
privind producia.
n fig. 4.2. se prezint o ilustrare grafic a procesului de management n organizaii.
Conform acestei diagrame, Ioan Mihu formuleaz urmtoarea interpretare a procesului de
management dintr-o organizaie (Mihu i colab., 2003, p.4): Managementul, ca proces, este
o nlnuire de eforturi de gndire i aciune prin care echipa managerial realizeaz
diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de
transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, cu implicarea
resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei ntr-o manier
acional eficace (cu economie de timp) i eficient (cu ctig maxim i efort minim).
Firma nu trebuie tratat ns n mod singular. Ea se afl mpreun cu alte firme ntr-un
mediu puternic competiional, forele generalizate ale acestui mediu extern acionnd asupra
ei n mod continuu. Pentru a supravieui, cmpul de fore existent n interiorul firmei trebuie
s fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaa ei cu mediul extern.
Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea, n sensul cel mai
generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integreaz resursele i se

56

Proces de management

INFORMAII

EFORT DE GNDIRE

DECIZII

MATERII PRIME

FABRICAIE

PRODUSE FINITE

Proces de producie
Fig. 4.1 Interdependena dintre procesul de management
i procesul de producie

informaii
SUBSISTEMUL
MANAGERIAL

produse
MEDIU
(segmente
de pia)

MEDIU
(resurse)
SUBSISTEMUL
OPERAIONAL

lucrri
servicii

etc.
Fig. 4.2 Diagrama procesului de management n organizaii

57

dezvolt capabilitile unei organizaii pentru realizarea misiunii ei, n condiiile realizrii
unui echilibru dinamic ntre cmpul intern de fore i cel extern.
n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de management,
deoarece fiecare autor i-a valorificat propria experien i nelegere a unui proces complex,
dinamic i cu foarte multe zone necunoscute nc. ntr-o viziune foarte pragmatic, procesul
de management ar putea fi definit i astfel (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.39): Mai concret,
procesul de management n firm const, n ansamblul fazelor, n procesele prin care se
determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de
munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz
munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai
eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.
Managementul ca proces, constituie cea de a doua fa a medaliei. El exist n mod
implicit n orice organizaie, avnd n vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu
este dac el exist sau nu, ci n ce msur existena lui contribuie la supravieuirea
organizaiei i, respectiv, la performanele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori
vorbesc despre management numai atunci cnd se refer la performanele organizaiei. Dar
acesta este numai vrful aisbergului, partea care fiind situat deasupra apei se poate vedea.
Managementul unei organizaii poate fi neperformant. Dac el se manifest ntr-un context
concurenial puternic, organizaia poate da faliment. Dac organizaia ns funcioneaz ntrun regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naionale sau a unei
instituii publice, atunci organizaia nu va da faliment, dar consecinele negative ale
incompetenei manageriale se rsfrng asupra tuturor beneficiarilor.
n Romnia, ntreprinderile de stat, fie ele nainte de 1989, fie n cursul acestui proces
nesfrit al tranziiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecine
nefaste asupra ntregii economii. Ioan Mihu analizeaz acest gen de management catastrofal,
pe care l numete management cleptocratic i subliniaz faptul c el s-a dezvoltat n special
n economiile fostelor ri socialiste pe fondul agravrii i extinderii srciei, a declanrii
unor tulburri sociale, a grevelor i a incredibilelor rezistene sociale la schimbare (Mihu,
2002, p.246): Managementul cleptocratic la romni este un produs-emblem al tranziiei la
economia de pia, care i are ns rdcinile n mai vechi perioade de jafuri, prin hoie i
corupie.
4.1.2. Relaiile de management
Relaiile de management sunt relaii care se nasc i se dezvolt ntre cei care particip
la procesul de management. Ele sunt necesare i impuse prin natura muncii mpreun i prin
faptul c procesul de management este un proces care genereaz i transmite decizii spre
procesul de execuie. Calitatea i eficiena procesului de management depind de pregtirea
profesional a mangerilor, dar i de modul n care se stabilesc i funcioneaz relaiile de
management. Relaiile de management se pot grupa n relaii formale i relaii informale.
Relaiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura
organizatoric i funcional a organizaiei i se descriu prin regulamentele de organizare i
funcionare aprobate. De exemplu, relaiile dintre un director general i directorii
departamentelor din subordine sunt descrise n aceste regulamente sub aspectul competenelor
decizionale i de autoritate pe care le incumb fiecare poziie. Fiecare dintre dintre directorii
convocai la o edin de lucru de ctre directorul general tie care i sunt atribuiile i ct
autoritate i responsabilitate i se poate transmite n timpul edinei. De asemenea, fiecare tie
care sunt relaiile de cooperare pe orizontal cu ceilali directori. Manifestarea practic a
acestor relaii formale depinde de cultura organizaional a firmei sau instituiei respective,
precum i de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, ntr-o firm japonez
58

ierarhia este foarte strict i respectarea ei ine de cultura i educaia japonezilor. Relaiile
formale sunt relaii de autoritate bazate pe poziii ierarhice i senioritate. ntr-o firm similar
american, structura ierarhic este mult mai aplatizat i mai flexibil, iar relaiile formale
sunt relaii bazate pe funcionalitate i profesionalism. Eficiena relaional este mai
important pentru americani dect respectul datorat funciei i vrstei.
Relaiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologic, cum
sunt cele de simpatie i antipatie. De asemenea, relaiile informale se stabilesc pe baz de
rudenie sau de cunoatere anterioar angajrii. De exemplu, doi angajai din acelai
departament al unei firme au copilrit mpreun i au dezvoltat n timp relaii de prietenie sau
sunt vecini foarte buni de mult vreme. Doi angajai din acelai departament pot fi so i soie
sau doi frai, beneficiind astfel de relaii de iubire, mult mai puternice dect relaiile formale
stabilite prin regulamente de ordine intern. Putem s extindem exemplele noastre i la cei
care practic mpreun acelai sport sau mprtesc aceleai valori culturale. Important este
s recunoatem c exist un alt cmp gravitaional al intereselor lor, care se manifest n
principal n afara programului de munc, dar i n timpul acestuia.
Relaiile formale i cele informale coexist n orice proces de management. Relaiile
formale sunt necesare i primordiale. Relaiile informale sunt nenecesare i secundare. Cele
dou cmpuri de relaii se suprapun genernd efecte pozitive sau negative. De exemplu,
existena unor relaii de rudenie poate fi benefic dac obiectivele muncii sunt comune celor
dou cmpuri de interese, dar poate fi nefavorabil atunci cnd relaiile de rudenie vin n
conflict cu cele de autoritate. Un management este cu att mai performant cu ct relaiile
formale se bazeaz mai mult pe profesionalismul celor care le genereaz i respectiv, cu ct
relaiile informale sunt mai nesemnificative i produc mai puine perturbaii. De exemplu,
pentru a se prentmpina formarea unor relaii informale semnificative, n practica
organizaiilor americane se interzice unor rude apropiate s lucreze mpreun n aceleai
birouri sau departamente. Legislaia american interzice favorizarea sau promovarea
nepotismului la angajarea unor noi salariai.
Din nefericire, managementul romnesc se caracterizeaz prin existena i de multe ori
prin dominarea relaiilor informale, asupra celor formale. Desigur c aceast afirmaie pare
paradoxal, deoarece promovarea relaiilor informale i n special a nepotismului se opune
noiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece.
Promovarea n funcii este puternic influenat de cmpurile de interese personale i nu de
rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivaional pentru toi cei care
muncesc n organizaia respectiv. Aceast situaie conduce n mod inevitabil la crearea unor
centre de autoritate informal i la exercitarea ei mpotriva intereselor comune i specifice ale
organizaiei. La aceasta trebuie s adugm promovarea prin relaiile informale a brfelor i
intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaionale mediocritare i adverse
promovrii valorilor autentice (Brtianu, 2000/c).
Fcnd o ampl analiz a managementului cleptocratic romnesc bazat pe alte cmpuri
de interese dect cele de performan i extinznd dezastrul relaiilor informale asupra celor
formale la procesul de privatizare de la noi, Ioan Mihu subliniaz (Mihu, 2002, p.272):
Clientelismul politic i administrativ, nepotismul, cumetria, prietenia i nevoia de
mbogire personal au avut prioritate, n multe cazuri, i nu condiiile i modalitile
strategice, creatoare de locuri de munc i profituri necesare funcionrii viabile a
obiectivului public nstrinat.
4.1.3. Managerii
Cei care realizeaz efectiv procesul de management sunt managerii. Acetia sunt
persoane investite cu autoritate i responsabilitate n luarea deciziilor i n realizarea funciilor
59

de mai sus ntr-un continuum operaional. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor specifice prin
activiti decizionale, de comunicare i de motivare sau influenare. O definiie operaional a
managerului ar putea fi (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.67): Managerul este
persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Procesul managerial, n ansamblul lui, nu este ns uniform i nici reversibil n timp.
Neuniformitatea i ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui
i la gruparea managerilor n trei categorii:
Manageri de nivel superior. Ei activeaz n zona superioar a ierarhiei manageriale,
ndeplinind funcii de preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),
vicepreedinte sau alte funcii echivalente. Ei au o nelegere de ansamblu a
organizaiei i rezolv acele probleme care sunt eseniale pentru existena, performana
i viitorul organizaiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie
capacitatea de a gndi pe termen lung i de a lua decizii strategice. Ei au ca
subordonai, ali manageri, din zona median a procesului de management.
Manageri de nivel mediu. Ei activeaz n zona de mijloc a piramidei ierarhice,
ndeplinind funcii de directori de divizii, departamente sau alte structuri
organizatorice i funcionale echivalente. Ei se afl n zona dintre gndire i aciune,
dintre elaborarea conceptual a deciziilor i implementarea lor. Rolul lor este de a
transpune n practic deciziile strategice i de a gsi soluii pentru interpretarea
conceptelor vagi elaborate n zona ierarhic superioar. Unii autori consider c ei au
rolul principal n crearea de cunotine i promovarea inovrii (Nonaka i Takeuchi,
1995). Pentru rolul lor este important capacitatea de dezvoltare a relaiilor umane i
asigurarea condiiilor de socializare din organizaie, respectiv a condiiilor care s
stimuleze conversia tacit-tacit a cunotinelor. Ei au ca subordonai, ali manageri, din
zona inferioar a procesului de management.
Manageri de nivel inferior sau de prim linie. Ei se afl la baza piramidei ierarhice
manageriale i intr direct n contact cu procesul de execuie. De aceea ei se numesc
manageri de prim linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important s
cunoasc deopotriv procesele de producie specifice organizaiei i modalitile cele
mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat
superior. Ei pot avea funcii de efi de echipe, efi de birouri, manageri zonali de
vnzri etc. n cazul organizaiilor de dimensiuni mici i mijlocii, acest nivel
managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucreaz
la acest nivel au atribuii manageriale i executive. Pregtirea lor se obine printr-o
extensie a pregtirii profesionale n zona managerial sau invers, printr-o extensie a
pregtirii manageriale n zona produciei. Ei nu mai au ca subordonai ali manageri, ci
personal implicat n procesul de execuie.
Cu ct procesul managerial se structureaz mai mult n sus, piramida ierarhic va
cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creterea numrului de manageri
i la complicarea structurilor de decizie. Cu ct crete complexitatea acestora, crete i timpul
necesar de luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierarhice. Dei structura procesului
managerial pare mai clar i mai rafinat, eficiena ei scade n timp. Se reduce totodat
capacitatea de adaptare a organizaiei la schimbrile rapide din mediul extern concurenial. De
aceea procesul managerial modern se realizeaz ct mai aplatizat, cu un numr ct mai mic de
niveluri de decizie i cu manageri mai puini, dar cu o anvergur mai mare a atribuiilor i
responsabilitilor lor.
Taylor sublinia faptul c realizrile deosebite i marile mpliniri nu mai pot fi obinute
n mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare i armonie ntre
muncitori, n condiiile n care fiecare muncitor i pstreaz propria individualitate i face
60

acele activiti pentru care el este cel mai bine dotat fizic i profesional. Pentru manageri,
noua gndire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1998):
Managerii trebuie s analizeze tiinific fiecare component a activitii unui muncitor
i cu rezultatele obinute s nlocuiasc vechile metode de apreciere dup ureche a
cerinelor de munc;
Managerii trebuie s fac o selecie tiinific a muncitorilor i s asigure programe de
instruire profesional a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinelor i nu s-i lase ca n
trecut s fac fiecare ce poate de unul singur;
Managerii trebuie c colaboreze ndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura c
ntreaga lor activitate se desfoar n concordan cu principiile tiinifice care au stat
la baza analizrii acestei activiti i, respectiv cu rezultatele obinute;
Trebuie considerat o diviziune aproape egal a muncii i a responsabilitii ntre
manageri i muncitori, fiecare prelund ceea ce i se potrivete mai bine i nu trebuie
lasat totul pe seama muncitorilor ca n trecut.
Dinamica afacerilor i a organizaiilor din ultimele decenii impune responsabiliti noi
asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiiilor de eficien
pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame i planuri, prin noi regulamente de
ordine interioar sau noi metode de motivare a angajailor. Cu alte cuvinte, managerii nu
trebuie s-i mai concentreze atenia exclusiv pe ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiei.
Ei trebuie s nceap s priveasc i n afara ei. Managerii trebuie s gndeasc organizaia ca
pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbrile frecvente din mediul ambiant.
Conform unor cercetri realizate de Sumantra Ghoshal i Christopher Barlett, ei trebuie s
construiasc mecanisme i procese noi prin care organizaia devine flexibil i pro-activ la
schimbare (Dessler, 2001).
Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul nseamn n viziunea lui Ghoshal i al lui
Barlett o orientare spre mediul extern n cutarea i valorificarea oportunitilor de
afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaii firmei de a se considera ei
nii ca fiind antreprenori i de a imagina soluii pentru identificarea i valorificarea
oportunitilor care apar n mediul extern de afaceri. n acest scop, firma le d
autoritate, suport financiar i logistic, precum i o serie de recompense.
Procese de nvare. Managerii trebuie s dedice o bun parte a timpului lor pentru a
crea un climat favorabil i stimulativ proceselor de nvare i conversie a
cunotinelor, pentru a dezvolta ct mai mult capacitatea angajailor n asumarea de
noi responsabiliti i luare de decizii. n acest sens, managerii trebuie s accepte
producerea de greeli i eecuri, dar ele vor constitui o nou baz de nvare din
experiena direct i nu un motiv de sancionare. Luarea deciziilor n condiii de
incertitudine este un proces care se nva nu att din cri ct mai ales din practic,
prin a face.
Procese de nnoire. n opinia celor doi cercettori, managerii au un rol important n
inducerea n organizaie a unei nevoi de nnoire permanent. Starea de automulumire
sau suficien trebuie nlocuit cu o stare de cutare continu a posibilitilor de
inovare i de schimbare activ a organizaiei n raport cu noile cerine ale mediului
extern competiional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbrii i
nu un management administrativ sau de mentenan.
Apariia i dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaii
org.com care au creat, la rndul lor, un nou tip de management managementul virtual. n
acest context vorbim de e-manageri i de un alt fel de a vedea lucrurile i de a aciona. Emanagerii sunt foarte buni cunosctori i utilizatori ai tehnologiilor informatice i au nlocuit
relaiile directe de comunicare cu ali manageri sau angajai n procesul de producie, cu relaii
indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice (reele de calculatoare, internet, intranet,
61

extranet, videocoferine i videoedine prin satelit, etc.). Pentru ei, spaiul fizic este nlocuit
cu un spaiu virtual, iar evenimentele se desfoar att n timp fizic ct i ntr-un timp virtual.
Pentru ei, a crescut incertitudinea n luarea deciziilor i mai ales, a crescut viteza de reacie.
Aa cum sublinia i Bill Gates n bestsellerul su Business @ the speed of thought, procesul
de globalizare, dezvoltarea fr precedent a telecomunicaiilor prin satelit i a internetului au
condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurnd viteza gndului (Gates, 2002).

4.2. Managementul ca tiin i art

4.2.1. Managementul ca tiin
Fr a intra n disputa filosofic privind tiina i arta, fr a ncerca s formulm
rspunsuri decisive i inflexibile la frecventa ntrebare dac managementul este tiin sau
art, considerm ca fiind important s subliniem ideea c managementul este n acelai timp
tiin i art. Dac ne-am imagina un continuum ntre tiin i art, respectiv un continuum
care s aib la o extremitate tiina i la cealalt extremitate arta, atunci am putea spune c
managementul se afl coninut n acest continuum, ntre tiin i art.
Conform DEX, tiina nseamn un ansamblu sistematic de cunotine despre natur,
societate i gndire. tiina presupune deci, existena unui sistem de cunotine i teorii cu
ajutorul crora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitii
nconjurtoare. Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a reprezenta infinitatea
universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine. Procesul cognitiv nu este dect o
aproximare a cmpurilor informaionale existente n jurul nostru, cu elemente cognitive
structurate n modele de gndire (Brtianu, 2000/e). Cu ajutorul modelelor de gndire noi
nelegem i explicm fenomenele i procesele care se desfoar n acest univers, n care
cunoscutul reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire
este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu
ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor
produce o nelegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjurtoare (Brtianu, 2000/a).
Aceasta nseamn ca ntre evenimentele care se produc s se descopere anumite
legiti de tip cauz-efect, care s asigure o anumit invarian n desfurarea lor. De
exemplu, dac punem n contact dou corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se
produce un transfer de cldur de la corpul care are o temperatur mai mare, la corpul care are
o temperatur mai mic. Acest proces termic se produce la fel n Europa, n America sau n
Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca i pe vremea lui Napoleon
sau pe vremea lui Hitler. El are la baz o lege a termodinamicii i se constituie ntr-un
invariant n raport cu schimbrile istorice care se produc n societate sau cu sistemul valoric al
diferitelor culturi i popoare.
Este greu s ne nchipuim c transferul decizional ntre dou persoane aflate pe
niveluri ierarhice diferite decurge la fel n Europa, n America sau n Japonia. Cu att mai
greu este s identificm un invariant n acest transfer atunci cnd ne gndim la epoci istorice
aflate la distane de secole i s evalum cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest
proces decizional este un proces managerial. S ne imaginm un proces decizional care se
produce ntr-un grup. Dac grupul respectiv este de natur militar, decizia se ia n mod
autocratic de ctre cel investit cu poziia ierarhic cea mai nalt. Dac grupul este
parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dac grupul este format din angajaii unei
companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstreaz ct de greu
este de a descoperi i formula o lege care s caracterizeze un astfel de proces decizional i

62

care s conduc la realizarea unor invariani decizionali, care s nu depind de contextul

managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat.
Interesant este faptul c, n ciuda numeroaselor publicaii n domeniul
managementului, manualele universitare sau tratatele de management nu prezint legi
cauzale, aa cum suntem obinuii cu legile din fizic sau chimie. Unii autori se ncumet s
prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curnd n situaia unor excese semantice
dect n situaia unor principii viabile, similare celor din termodinamic sau din geometria
euclidian.
Este suficient s privim n jurul nostru i s analizm managementul mioritic din
regiile autonome create n aceti ani ai tranziiei. Este un nonsens s vorbim despre principiul
managementului participativ, despre principiul transparenei sau despre principiul eficienei,
ca fiind principii care guverneaz fiinarea i funcionarea acestor organizaii, indiferent de
voina noastr aa cum se petrec fenomenele n natur sau n universul tehnologic creat de
om.
Cu toate acestea, putem afirma c managementul este o tiin. Este o tiin
integratoare, n continu formare, care are un domeniu specific bine conturat de cercetare i o
serie de legiti, aflate ns ntr-o stare insuficient formalizat. Ar fi o greeal s reducem
managementul la statutul de tiin economic, aa cum fac unii autori. Managementul
integreaz elemente de natur economic, dar nu se identific cu acestea, dup cum nu se
identific cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica din care a preluat i a
integrat numeroase cunotine.
Managementul se prezint astzi ca un sistem de cunotine i teorii suficient de bine
structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale i transmiterea lor prin
nvare explicit celor care vor s se pregteasc pentru a fi manageri. Multe dintre aceste
teorii reuesc s explice i s anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o
organizaie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, n sensul c au o anumit
dinamic istoric i o anumit dinamic cultural. Valorile manageriale romneti nu se
identific total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au n esena
lor legiti comune. De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firm depinde
ntr-o bun msur de setul de valori culturale ale poporului din ara n care funcioneaz
aceast firm. Dar, ideea c sistemul de motivare contribuie la performanele firmei se
regsete n orice cultur , indiferent de ar i de momentul istoric.
Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
cercetrilor din tiinele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele i relaiile de
management dintr-o organizaie, precum i realizarea echilibrului dinamic ntre cmpul
forelor interne i cmpul forelor externe organizaiei, pentru ca organizaia s-i poat
realiza misiunea pentru care a fost creat.
n opinia lui Ioan Mihu, managementul ca tiin nu pornete de la zero n construcia
sa cognitiv. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca art (Mihu i colab., 2003,
p.8): Din aceast armonie rezult inevitabil managementul tiinific modern, care opereaz
cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaia, cunoaterea, creativitatea,
Managementul tiinific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat s o
abordeze, ntrunete toate nsuirile celei mai consistente tiine a aciunii umane. n
prezent, complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii confer managementului
statutul structural de tiin multi- i interdisciplinar. Aceasta este i motivul esenial care
justific pretenia executanilor ca managementul tiinific s caute, s gseasc soluii
viabile pentru orice problem cu care se confrunt.

63

4.2.2. Managementul ca art

Fenomenul Hawthorne, a uimit lumea cercettorilor nu pentru c introducea noi
variabile n corelaia dintre mbuntirea factorilor de mediu i creterea productivitii
muncii, ci pentru c aceste variabile aveau o natur afectiv, deci iraional. Pentru a nelege
i a explica rolul lor n creterea productivitii muncii E. Mayo a folosit un model iraional,
bazat pe reacii psihologice induse de prezena cercettorilor n uzinele din Hawthorne.
Managementul ca art are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a experienei i a cunotinelor tacite i
de a le transmite prin modaliti specifice artei. Realitatea care ne nconjoar este deopotriv
raional i iraional, explicabil i inexplicabil, deschis spre cunoatere sau nchis. De
aceea, tendina de a folosi numai modele tiinifice, respectiv modele raionale i cantitative
de cunoatere a realitii constituie o abordare insuficient i limitativ n management.
Aa cum observa i o bun cunsctoare a managementului intuitiv (Le Saget,1999,
p.191): Fiecare zi ne-o dovedete i mai mult: realul nu este raional. Cu ct te sprijini mai
mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, creznd c poi lsa lumea emoional i intuitiv
n afara ntreprinderii, cu att acorzi o mai mare ncredere modelelor ce te ndeprteaz de
realitate. Managerul actual trebuie s fie capabil de-a avea o percepie vast i nuanat
despre lume. El trebuie s fie, de asemenea, n msur nu numai s gestioneze tensiunile ntre
persoane i turbulenele afective ale unui grup, ci i mai ales s formeze n timp o
soliditate emoional la colaboratorii si i n cadrul echipelor.
Acest aspect devine i mai important dac l proiectm simultan n cultura managerial
american i n cultura managerial japonez i comparm rezultatele. Cultura american este
centrat pe valori ale comunicaiei deschise, explicite i logice. Cultura japonez este centrat
pe valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbal, implicit i emoional. Dup
cum observa i Gregory Tenhover, managerii americani care consider c relaiile personale
nu trebuie puse n calea obiectivitii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu i c, a fi
corect n relaiile cu colegii nseamn a-i trata pe colegi ca fiind egalii ti, pot avea dificulti
serioase lucrnd cu japonezii.
Chiar i managerii americani cu experien relateaz situaii inexplicabile pentru ei,
cnd subordonaii japonezi manifest uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994,
p.218). De exemplu, o secretar care pare mulumit de slujba ei, i anun dintr-o dat
demisia sau angajai care lucreaz disciplinat i linitit i manifest brusc frustrile pe
coridor. Reacia managerului american este de tipul:< Ce s-a ntmplat ? De ce nu mi-ai
spus c avei o problem?> Japonezii par s gndeasc i chiar s spun: <Noi i-am spus,
dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, c avem o problem?>.
Unii autori consider c managementul a devenit o art atunci cnd au existat
premisele unor talente autentice, care s poat intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau
organizaiilor pe care le conduceau, s dezvolte cele mai credibile i mai inovative strategii de
realizare a acestor obiective i care s poat implementa cu succes strategiile elaborate
(Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.37): La nceputul desfurrii unor activiti
organizate, managementul se realiza pe baze empirice dup experiena i talentul liderului.
Mai trziu, prin creterea complexitii activitilor desfurate, se produc modificri nu
numai n structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea unor metode,
tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de conducere. Deci, managementul
poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor
talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea
realizrii obiectivelor
Aa cum am afirmat mai sus, managementul ca tiin i managementul ca art
coexist, att la nivelul unei organizaii ct i la nivelul unui manager. Proporiile n care
aceste cmpuri manageriale se integreaz, difer de la o organizaie la alta sau de la un
64

manager la altul n funcie de sistemul valorilor culturale i istorice ale poporului n care
fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a managerilor, de experiena lor i de setul de
valori specifice organizaiei respective.
Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la baz
att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator ct i modele construite pe baza unor
experiene personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n cazul liderilor. Atunci
cnd procesul decizional se caracterizeaz prin existena unor date, informaii i cunotine
suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind
modelele tiinifice nvate i poate chiar testate deja. Riscul unor decizii greite este minim.
Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu mult cunoscutul, iar gradul de
incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greite este i el foarte mare. n astfel de
situaii, modelele decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza
unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i metafora creativ. Managerii talentai,
care dispun de o experien dinamic i creativ, iau n general decizii bune, minimiznd
riscurile asociate. De aceea considerm necesar ca n pregtirea managerilor, indiferent de
nivelul la care se face ea, s se foloseasc deopotriv modele specifice tiinei i artei.
Ca moment final de reflecie la conceptele prezentate mai sus, ne oprim la afirmaia
metaforic a unui mare gnditor n domeniul managementului (Drucker, 1998, p.133):
Dumnezeu nu are nevoie de consultant n probleme de management.
4.2.3. Definiii ale managementului
Am rezistat tentaiei de a ncepe cu definirea managementului din trei motive: a)
riscam s rmnem la un nivel declarativ, indiferent de autorul definiiei; b) definiiile
ncorporeaz termeni care se cer explicai sau prezentai contextual; c) multitudinea i
varietatea definiiilor ne puneau n dificultatea alegerii sau folosirii lor n mod operaional.
Complexitatea managementului i integrarea unor multiple perspective de analiz au generat
tot attea definiii ci autori de cri de management sunt. De aceea, prezentarea lor se va
face selectiv, beneficiind n acest sens i de unele seleciile fcute de autori de prestigiu n
domeniu. Deoarece nu dorim s facem o ierarhizare a importanei definiiilor de mai jos sau a
prestigiului de care se bucur autorii lor, vom prezenta aceste definiii n ordinea alfabetic a
autorilor lor. Analizarea i interpretarea lor le lsm ca aplicaii cognitive pentru cititor.

Daft L. R. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11): Managementul presupune

atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere eficace i eficient, ca
urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei.

Dessler G. (Dessler, 2001, p.3): Managerul este o persoan care planific,

organizeaz, conduce i controleaz oamenii i activitile dintr-o organizaie astfel
ca organizaia s i ating scopurile. Managementul se refer la dou lucruri: 1)n
mod colectiv, la ceea ce fac managerii ntr-o organizaie; 2) la studiul a ceea ce fac
managerii.

Dobrot N. (Dobrot, 1999, p.285): Managementul este acel proces prin care se
coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile desfurate ntr-o
organizaie, astfel nct s se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de
eficien.

65

Gelinier O. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11): Managementul desemneaz,

deopotriv, conducerea i organizarea i presupun un efort contient, metodic i
tiinific, pentru a studia i realiza condiiile de funcionare.

Hermel Ph. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11): Managementul este ansamblul
demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare a
resurselor, control, activare i animare a unei ntreprinderi.

Heyel K. (Mihu i colab., 2003, p.7): Managementul este o disciplin distinct i

determinat, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n
modul cel mai eficient potenialul uman i material.

Hitt A.M., Middlemist R.D., Mathis, R.L. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11):
Managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor
n scopul atingerii obiectivelor dorite.

Koontz H. (Mihalcea i Androniceanu, 2000, p.16): Managementul este procesul

prin care se asigur i se menin condiiile ambiante n care indivizii, lucrnd
mpreun n echipe, realizeaz n mod eficient elurile alese.

Mackensie A. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11): Managementul este procesul

n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni
realiznd prin alii obiectivele propuse.

Massie I.L. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11): Managementul este procesul
prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune.

Mescon M.H., Albert M., Kedouri Fr. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11):
Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare i control al
eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor resurse organizaionale
pentru atingerea scopurilor organizaionale.

Nicolescu O. i Verboncu I. (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.37):Dup opinia

noastr, managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de
management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le
guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere,
de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.

Zorlenan T., Burdu E. i Cprrescu G. (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998,

p.20): Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i control-reglare
exercitat de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor
organizaiei.

4.3. Sumar

Ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, se poate structura n dou

componente: procese de execuie i procese de management.
Procesele de management se caracterizeaz prin faptul c sunt centrate pe procesele de
execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor. Prin

66

realizarea acestor procese, organizaia supravieuiete, i folosete n mod eficient

resursele i poate obine un avantaj competitiv.
Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de
producie i asigurarea suprvieuirii economice a organizaiei respective.
Procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei ntr-un mediu
extern concurenial. Performanele firmei depind att de performanele proceselor de
execuie, ct i de performanele proceselor de management.
Procesul de management se realizeaz n mod efectiv printr-o serie de funcii care au
fost definite i analizate pentru prima dat de Fayol. Acestea sunt funciile de:
prevedere, organizare, comand, coordonare i control.
n viziunea lui Ioan Mihu, managementul cleptocratic s-a dezvoltat n special n
economiile fostelor ri socialiste, pe fondul agravrii i extinderii srciei, a
declanrii unor tulburri sociale, a grevelor i a incredibilelor rezistene sociale la
schimbare.
Relaiile de management sunt relaii care se nasc i se dezvolt ntre cei care particip
la procesul de management. Ele sunt necesare i impuse prin natura muncii mpreun
i prin faptul c procesul de management este un proces care genereaz i transmite
decizii spre procesul de execuie.
Relaiile formale de management se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin
structura organizatoric i funcional a organizaiei i se descriu prin regulamentele
de organizare i funcionare aprobate.
Manifestarea practic a acestor relaii formale depinde de cultura organizaional a
firmei sau instituiei respective, precum i de valorile culturale ale poporului respectiv.
Relaiile informale de management se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate
psihologic, cum sunt cele de simpatie i antipatie. De asemenea, relaiile informale se
stabilesc pe baz de rudenie sau de cunoatere anterioar angajrii.
Relaiile formale i cele informale coexist n orice proces de management. Relaiile
formale sunt necesare i primordiale. Relaiile informale sunt nenecesare i secundare.
Cele dou cmpuri de relaii se suprapun genernd efecte pozitive sau negative.
Din nefericire, managementul romnesc se caracterizeaz prin existena i de multe ori
prin dominarea relaiilor informale, asupra celor formale. Promovarea relaiilor
informale i n special a nepotismului se opune noiunii de management performant,
dar este o realitate peste care nu se poate trece.
Atunci cnd promovarea n funcii este puternic influenat de cmpurile de interese
personale i nu de rezultatele profesionale, faptul devine devastator din punct de
vedere motivaional pentru toi cei care muncesc n organizaia respectiv. Aceast
situaie conduce n mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informal i la
exercitarea ei mpotriva intereselor comune i specifice ale organizaiei.
Managerii sunt cei care realizeaz efectiv procesul de management. Acetia sunt
persoane investite cu autoritate i responsabilitate n luarea deciziilor i n realizarea
funciilor de management. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor specifice prin
activiti decizionale, de comunicare i de motivare sau influenare.
O definiie operaional a managerului ar putea fi urmtoarea: managerul este
persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Managerii trebuie s gndeasc organizaia ca pe un organism viu, capabil de adaptare
la schimbrile frecvente din mediul ambiant.
Apariia i dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaii
org.com care au creat, la rndul lor, un nou tip de management managementul

67

virtual. n acest context vorbim de e-manageri i de un altfel de a vedea lucrurile i de

a aciona.
Managementul este n acelai timp tiin i art. Dac ne-am imagina un continuum
ntre tiin i art, respectiv un continuum care s aib la o extremitate tiina i la
cealalt extremitate arta, atunci am putea spune c managementul se afl coninut n
acest continuum, ntre tiin i art.
n ciuda numeroaselor publicaii n domeniul managementului, manualele universitare
sau tratatele de management nu prezint legi cauzale, aa cum suntem obinuii cu
legile din fizic sau chimie. Unii autori se ncumet s prezinte o serie de principii, dar
aici suntem mai curnd n situaia unor excese semantice dect n situaia unor
principii viabile, similare celor din termodinamic sau din geometria euclidian.
Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
cercetrilor din tiinele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele i
relaiile de management dintr-o organizaie, precum i realizarea echilibrului dinamic
ntre cmpul forelor interne i cmpul forelor externe organizaiei, pentru ca
organizaia s-i poat realiza misiunea pentru care a fost creat.
Managementul tiinific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat
s o abordeze, ntrunete toate nsuirile celei mai consistente tiine a aciunii umane.
n prezent, complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii confer
managementului statutul structural de tiin multi- i interdisciplinar.
Managementul ca art are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a experienei i a cunotinelor
tacite i de a le transmite prin modaliti specifice artei. Realitatea care ne nconjoar
este deopotriv raional i iraional, explicabil i inexplicabil, deschis spre
cunoatere sau nchis.
Managerul actual trebuie s fie capabil de-a avea o percepie vast i nuanat despre
lume. El trebuie s fie, de asemenea, n msur nu numai s gestioneze tensiunile ntre
persoane i turbulenele afective ale unui grup, dar s i formeze n timp o soliditate
emoional la colaboratorii si i n cadrul echipelor.
Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la baz
att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator ct i modele construite pe
baza unor experiene personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n cazul
liderilor.
Atunci cnd procesul decizional se caracterizeaz prin existena unor date, informaii
i cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile
se pot lua folosind modelele tiinifice nvate i poate chiar testate deja. Riscul unor
decizii greite este minim.
Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu mult cunoscutul, iar gradul
de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greite este i el foarte mare. n
astfel de situaii, modelele decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizabile.
Deciziile se iau pe baza unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i
metafora creativ. Managerii talentai, care dispun de o experien dinamic i
creativ, iau n general decizii bune, minimiznd riscurile asociate.
Daft L. R. consider c managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale
printr-o conducere eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii,
coordonrii i controlului resurselor organizaiei.
Dessler G. consider c managerul este o persoan care planific, organizeaz,
conduce i controleaz oamenii i activitile dintr-o organizaie astfel ca organizaia

68

s i ating scopurile. Managementul se refer la dou lucruri: 1) n mod colectiv, la

ceea ce fac managerii ntr-o organizaie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.
Nicolescu O. i Verboncu I. consider c managementul firmelor rezid n studierea
proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor
i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.
Zorlenan T., Burdu E. i Cprrescu G. consider c procesul de management
reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare,
antrenare a personalului i control-reglare exercitat de sistemul conductor n vederea
stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.

4.4. ntrebri
1. Care sunt procesele fundamentale dintr-o organizaie? Care este raportul funcional
dintre aceste tipuri de procese fundamentale?
2. Se poate imagina o organizaie care s conin numai procese de producie sau numai
procese de management? Dac rspunsul este afirmativ, dai exemple.
3. Care sunt elementele caracteristice pentru un proces de management dintr-o mare
organizaie? Care sunt elementele caracteristice n cazul unei organizaii mici?
4. Se poate vorbi, la limit, de management n cazul activitilor realizate de o singur
persoan? Argumentai rspunsul i dai exemple ilustrative.
5. Managementul este prin definiie performant sau poate fi i neperformant? Se poate
vorbi de un antimanagement? Dai exemple ilustrative.
6. Ce nelege Ioan Mihu prin management cleptocratic? Dai exemple.
7. Ce reprezint ntr-o organizaie relaiile manageriale?
8. Ce sunt relaiile manageriale formale? Dai exemple.
9. Ce sunt relaiile manageriale informale? Dai exemple.
10. Cum evaluai raportul dintre relaiile manageriale formale i informale n cazul
organizaiilor romnetoi, n special n cazul instituiilor publice?
11. Care ar trebui s fie raportul funcional optim ntre relaiile manageriale formale i
cele informale?
12. Cine sunt managerii i care sunt atributele caracteristice ale muncii lor?
13. Care sunt elementele definitorii pentru managerii de nivel superior, de nivel mediu i
respectiv, de nivel inferior sau de linie?
14. n ce sens managementul poate fi considerat o tiin? Ce se nelege printr-o tiin
integratoare?
15. n ce sens managementul poate fi considerat o art? Ce rol joac n acest caz
cunotinele tacite?
16. De ce se spune c managementul poate fi considerat n acelai timp o tiin i o art?
17. Care sunt situaiile practice n care componenta tiinific a managementului este
preponderent? Dai exemple.
18. Care sunt situaiile practice n care componenta art a managementului este
preponderent? Dai exemple.

69

5
VIZIUNEA, MISIUNEA
I OBIECTIVELE STRATEGICE
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice i s defineasc viziunea unei organizaii
S explice i s defineasc misiunea unei organizaii
S explice ce sunt i cum se formuleaz obiectivele strategice ale unei organizaii
S explice diferena dintre viziunea i misiunea organizaiei
S explice cum se particularizeaz viziunea, misiunea i obiectivele strategice
pentru un sistem de administraie public

5.1. Viziunea
5.1.1. Conceptul de viziune
Conceptul de viziune pentru o organizaie se definete n zona de inefabil a
managementului strategic, dar el opereaz prin oameni n zona pragmatic a lui. Viziunea unei
organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i
dezirabil dezvoltare a organizaiei respective.
Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele
reale de dezvoltare ale organizaiei. Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n timp i de a
consemna n viitorul virtual al organizaiei imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorin
personal sau speran mprtit poate contribui la crearea unei viziuni.
Starbucks este o companie de cafea, nfiinat n oraul Seattle din statul Washington, din
S.U.A. Compania are ca activiti prjirea i vinderea de cafea boabe, precum i prepararea
cafelei i servirea ei n cadrul unor restaurante sau baruri mici, dar cu o atmosfer atrgtoare i
relaxant. Starbucks este una dintre cele mai dinamice companii americane, avnd n 1996 peste
1000 de restaurante de cafea, numai n S.U.A.
n 1971, trei antreprenori din Seattle Jerry Baldwin, Zev Siegel i Gordon Bowker au
nfiinat compania Starbucks, avnd ca singur activitate prjirea i vinderea cafelei boabe. n
1982 este angajat Howard Schultz, n vrst de 29 de ani. Un an mai trziu, Schultz se afla n
Italia ntr-o deplasare de afaceri i a rmas uimit de numrul mare al barurilor unde italienii
70

puteau servi cafea, de dimineaa pn seara trziu. A neles c este vorba de o anumit cultur a
savurrii cafelei, ntr-o atmosfer relaxant i romantic. i atunci a avut viziunea de a dezvolta
n America o nou cultur a butului cafelei i a savurrii aromei ei, ntr-o atmosfer atrgtoare
i relaxant, cu prietenii sau rsfoind ziarele. ntors n Seattle, a propus proprietarilor Starbucks
s se dezvolte i n sectorul micilor restaurante sau baruri, unde s se serveasc cafea, n stil
italian. Proprietarii companiei nu a au neles nici vizinea lui Schultz i nici potenialul unui astfel
de business. Schultz s-a retras de la Starbucks i i-a deschis propria firm, denumit Il Giornale,
n 1985. Succesul a fost imediat, iar Schultz a putut s deschid noi restaurante, aa cum vzuse
el n Italia. n 1987, el cumpr cu 4 milioane de dolari licena i numele companiei Starbucks i
ncepe s se dezvolte ntr-un ritm uluitor. Viziunea lui a fost un adevrat generator de energie i
curaj, de ncredere i idei novatoare (Brtianu, 2000/a).
Am considerat acest exemplu pentru a sublinia dou aspecte ale atitudii manageriale fa
de viziune: atitudinea de nencredere i deci, de neacceptare a ei i respectiv, atitudinea de
acceptare i promovare a ei. Totodat, exemplul considerat este convingtor i sub aspectul
transformrii procesuale a unei viziuni ntr-un succes al organizaiei. Fr viziunea avut de
Schultz n Italia, compania Starbucks ar fi rmas n graniele conceptuale ale celor trei fondatori.
Faptul c ei s-au retras din afacere demonstreaz clar incapacitatea lor de a nelege i respectiv,
de a da credit i vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de alt parte, succesul obinut n timp de
Schultz demonstreaz faptul c viziunea formulat de el a fost construit n mod realist i
proiectat s produc rezultatele financiare scontate nu imediat, ci dup un timp semnificativ
pentru efortul de investiie i de dezvoltare a firmei.
5.1.2. Formularea unei viziuni
O viziune bun, deci o viziune care s surprind elementele cele mai importante ale
organizaiei i care s aib succes, trebuie s se caracterizeze prin urmtoarele:
Starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul
organizaiei;
Creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i
provocrile la care este supus organizaia;
Viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile
organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte;
Viziunea trebuie s fie rezultatul sinergetic al muncii ntregii echipe manageriale. n cazul
firmelor mici, viziunea este atributul gndirii membrilor fondatori;
O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice
interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via;
O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu
numai de o parte a lor; aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i
atitudini novatoare.
Existena sau crearea unei viziuni bune este o condiie intrinsec dezvoltrii oricrei
organizaii. Fr viziune, organizaia este condamnat la stagnare, la involuie sau chiar la
faliment, dac opereaz ntr-un mediu puternic concurenial. O viziune bun se poate nate dintro dorin, dar nu se identific cu ea, deoarece viziunea este un rezultat raional al voinei de
dezvoltare i de succes. Viziunea conine i o component intuitiv, care i are originea n
experiena i cunotinele tacite ale celui care o formuleaz, dar aceast component este greu
cuantificabil i de aceea despre ea se vorbete mai puin.
71

5.2. Misiunea
5.2.1. Conceptul de misiune
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate.
Ea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei. Misiunea determin
evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp ce viziunea exprim o
stare ideal posibil, misiunea exprim o evoluie programatic spre aceast stare. Viziunea se
concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile managementului de vrf, n timp
ce misiunea se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe determinanii sau factorii
decizionali ai managementului. Pe scurt, misiunea unei organizaii comunic ce este organizaia
respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast societate. O bun formulare a misiunii unei
organizaii trebuie s conin trei elemente importante:
o exprimare general a viziunii
o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al
organizaiei
o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei.
Aceste elemente trebuie s fie realiste i convingtoare att pentru angajaii organizaiei
ct i pentru cei care sunt sau care pot fi clienii organizaiei. O misiune exprimat n termeni
bombastici i fr acoperire nu poate dect s conduc la pierderea credibilitii i, pe termen
lung, la un declin al organizaiei care nu este capabil s se ridice la nivelul misiunii asumate. De
aici decurge i dificultatea formulrii clare i convingtoare a misiunii.
Reflectnd esena existenial a unei organizaii, misinea ei este stabil n timp,
constituind un sistem referenial pentru ntreaga activitate a organizaiei respective. Pentru a
putea ilustra aceste caracteristici ale misiunii unei organizaii, vom considera cteva exemple din
lumea businessului i a universitilor.
5.2.2. Exemple de viziuni i misiuni
Exemplele care urmeaz sunt preluate din lucrarea: Managementul strategic, ediia a 2-a,
pe care am publicat-o la Editura Universitaria Craiova n 2002. Misiunea Companiei Maytag
este: mbuntirea calitii vieii n gospodriile cetenilor prin proiectarea, realizarea i
vnzarea celor mai bune aparate electrice de uz casnic din lume.
Misiunea Companiei de Electricitate a Municipiului Seattle din statul Washington, S.U.A.
este: S fie compania privat municipal cea mai focalizat pe clieni, cea mai competitiv,
eficient, inovativ i responsabil pentru protecia mediului, din S.U.A..
Pentru universiti, formularea misiunii este oarecum diferit avnd n vedere faptul c ele
sunt organizaii non-profit, destinate generrii i transmiterii de cunotine.
Pentru Universitatea Reading din Marea Britanie, misiunea formulat n Planul strategic
1996-2000 este urmtoarea: Scopul fundamental al Universitii este excelena n procesul de
nvmnt i de cercetare, ntr-un spectru foarte larg de discipline. Ea i propune s obin
aceast excelen printr-un climat intern stimulativ intelectual att pentru studeni ct i pentru
profesori, climat care este sensibil la nevoile naionale i internaionale. Universitatea

72

recunoate necesitatea unui management eficient al tuturor resurselor ei, indiferent de unde
provin ele.
n planul strategic al Universitii Deschise (The Open University) din Marea Britanie,
pentru perioada 1998-2006, este formulat urmtoarea misiune: Universitatea Deschis este:
deschis n raport cu oamenii oferind o admitere liber n nvmntul superior pentru un
segment larg i divers de studeni i jucnd rolul de lider n satisfacerea nevoilor de educaie
continu;
deschis n raport cu spaiile de nvmnt oferind oportuniti de studiu adulilor la
locul lor de munc sau acas, indiferent dac ei rmn n aceeai localitate sau cltoresc n
perioada studiilor prin Europa sau alte regiuni ale lumii;
deschis n raport cu metodele folosind i dezvoltnd metode specifice nvmntului la
distan, inclusiv noile tehnologii informatice pentru a mbunti eficiena i eficacitatea
nvrii i pentru a ajunge n casele studenilor indiferent unde locuiesc acetia;
deschis n raport cu ideile fiind o comunitate academic vibrant, dedicat expansiunii,
progresului i mprtirii cunotinelor.
n sfrit, pentru frumuseea formulrii, extragem din Planul strategic al Universitii
Westminster pentru perioada 1998-2003 viziunea i misiunea acestei prestigioase instituii de
nvmnt superior din Marea Britanie.
Viziunea Universitii Westminster
n noul mileniu, Universitatea Westminster va fi recunoscut pe plan naional i
internaional pentru:
o nalt calitate, accesibile dar provocatoare programe universitare i de cercetare,
servicii de expertiz;
o puternic motivaie, angajare i atitudini profesionale din partea corpului profesoral i
a studenilor;
climatul intelectual oferit ca suport pentru studeni i profesori;
rolul educaional de lider n regenerarea Londrei;
dezvoltarea de relaii mutuale benefice cu industria i comerul;
experiena educaional deosebit oferit pentru mediul internaional .
Misiunea Universitii Westminster:
Misiunea Universitii este s ofere educaie i cercetare la un nalt standard de calitate
n context naional i internaional pentru dezvoltarea intelectual, social i profesional a
individului i pentru mbogirea economic i cultural a oraului Londra i a unor comuniti
mai largi.
Analiznd cu atenie exemplele date se pot evidenia att starea ideal a organizaiei
proiectat n viitorul imediat ct i determinarea organizaiei de optimizare a resurselor pentru a
se putea obine ceea ce i-a propus. Orict de generale ni s-ar prea aceste formulri, ele reflect
o atitudine ferm i creatoare, specific gndirii strategice.

73

5.3. Obiectivele strategice

5.3.1. Ce sunt obiectivele strategice
n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la
conceptul de strategie. n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai supremi
alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia a fost apoi transferat conductorului
militar (stratos = armat, egos = conductor). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept
se referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de
guvernare. n timp, conceptul de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta de a conduce
un rzboi.
n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca fiind arta i
tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau grup de
naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de rzboi.
n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptului de strategie.
Mintzberg grupeaz aceste definiii existente n cinci structuri semantice: plan de aciune,
stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv (Brtianu, 2002/b). De exemplu,
pentru prima grup semantic, se poate lua n consideraie definiia lui Quinn: Strategia este un
model sau plan, care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i
etapele aciunii.
Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu definiia lui Chandler: Strategia
const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei organizaii i alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge. n acelai sens, putem considera i definiia lui
Thompson: Strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele
organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se iau pentru ca organizaia s
ating anumite puncte sau niveluri de succes.
Considernd clarificat definiia conceptului de strategie, se poate defini managementul
strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formuleaz i se implementeaz strategii.
Evident, aceasta este o definiie operaional, care integreaz semantic conceptele de
management i strategie. Ea nu exclude alte definiii, care conin i elemente descriptive sau
prescriptive. De exemplu, conform lui David, managementul strategic este procesul prin care
conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea
unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei.
Dac ncercm s sintetizm ideile expuse mai sus, putem conclude c managementul
strategic este procesul prin care se genereaz i se controleaz schimbrile strategice ale unei
organizaii n scopul realizrii unor obiective fundamentale. Dimensiunea strategic a
managementului este asigurat de existena unei gndiri strategice i a unei culturi
organizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu extern concurenial.
Explicaiile i definiiile date pn acum au avut n vedere o singur organizaie,
respectiv, echilibrul dinamic dintre ea i mediul extern ei. n realitate, organizaiile se afl ntr-o
continu competiie, care influeneaz puternic managementul i comportamentul organizaional.
S considerm, de exemplu, o fabric de automobile. Succesul ei pe termen lung depinde nu
numai de realizarea unui echilibru dinamic ntre managementul ei i mediul politic, economic,
social i cultural extern ei, dar i de concurena pe care alte companii de automobile o fac, n zona
respectiv. Aceast concuren poate fi controlat ntr-o anumit msur printr-o serie de politici
protecioniste, dar ea nu poate fi eliminat. Totodat, n condiiile globalizrii activitilor
economice, competiia ntre fabricanii de automobile capt dimensiuni i intensiti noi, care
74

genereaz presiuni formidabile asupra fiecrui competitor. Managementul strategic al fiecrui

fabricant de automobile trebuie s ia deci n consideraie i aceast presiune a competiiei i s
ofere soluii care s in seama i de strategiile celorlali competitori.
Fenomenul competiional este prezent i n zona organizaiilor non-profit, dei la prima
vedere aceast afirmaie pare hazardat. S considerm, de exemplu, o fundaie care i-a propus
s strng fonduri pentru a-i ajuta pe copiii supradotai s beneficieze de o educaie colar
deosebit i de burse pentru a studia n strintate. Dar aceasta nu este singura fundaie care s
strng fonduri. Mai sunt multe altele, cu scopuri declarate la fel de nobile. i atunci, considernd
aceste fonduri posibile ca fiind limitate, obinerea lor de ctre o fundaie sau alta depinde foarte
mult de strategia fundaiei i de managementul ei. Att la noi n ar ct i n strintate sunt
numeroase fundaiile care i-au propus scopuri umanitare ludabile, dar care nu au reuit s fac
nimic datorit lipsei unei viziuni manageriale strategice i a realizrii unui avantaj competitiv n
raport cu celelalte fundaii aflate n competiie.
Indiferent de domeniul de activitate, ntr-o competiie putem identifica cel puin o
organizaie care se plaseaz ntr-un context avantajos. Spunem c organizaia respectiv are un
avantaj competitiv n raport cu celelalte organizaii. El se explic prin faptul c organizaia
respectiv a implementat o strategie creatoare de valoare, pe care celelalte companii nu o pot
duplica sau imita pentru a obine aceleai beneficii. Importana avantajului competitiv crete cu
att mai mult cu ct este mai durabil n timp. Reacia celorlalte organizaii este de a imita
strategia primei organizaii i de a obine aceleai beneficii pentru investiia fcut. Dac prima
organizaie nu gndete strategic i nu investete n perfecionarea strategiei creatoare de valoare
implementate, va pierde destul de repede avantajul competitiv obinut.
Managementul strategic s-a dezvoltat n mediile puternic conflictuale sau competiionale
n care supravieuirea i succesul unei organizaii depinde de realizarea unui echilibru dinamic
ntre forele interne i cele externe organizaiei i respectiv, de obinerea unei competitiviti
strategice n raport cu celelalte organizaii concurente. De exemplu, unul dintre domeniile cele
mai dinamice, cu un nivel foarte ridicat al competiiei, este domeniul tehnologiilor informatice.
Realizarea unei competitiviti strategice i meninerea ei ct mai mult timp constituie nu numai o
performan, dar i o condiie implicit a succesului.
Managementul strategic nu este un management implementat exclusiv n organizaiile
generatoare de profit. El se poate aplica cu succes i organizaiilor non-profit, precum i
sistemelor de administraie public, n sensul crerii unui climat de performan i calitate n
domeniul serviciilor oferite.
Pentru a exemplifica modul de aplicabilitate al managementului strategic ntr-un domeniu
prin excelen non-profit, vom considera cazul universitilor. n mod tradiional, universitatea a
fost un tezaur de cunotine i o coal superioar de formare a elitelor intelectuale. n ultimii
ani, nvmntul a fost supus proceselor de masificare i globalizare, procese care au impus o
serie de mutaii structurale i funcionale universitii. Creterea aproape exploziv a numrului
de studeni a condus totodat la apariia unor instituii de nvmnt superior care i-au definit
misiunea lor ca rspuns la noile solicitri i tendine ale societii i nu ca un reflex la tradiia
universitar.
Noul context competitiv n care se afl universitile determin o redimensionare
funcional a lor, astfel ca la interfaa dintre o universitate i mediul social, economic i politic n
care se afl s existe un echilibru dinamic. Acest echilibru dinamic constituie, de altfel, unul
dintre obiectivele strategice ale procesului de reform din nvmntul nostru superior.

75

Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a cror realizare este
proiectat n timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i
determinrile fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a ei de dezvoltare
i de mplinire, n contextul crerii unei competitiviti strategice (fig. 5.1).
Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate i respectiv, ale activitilor
planificate. Ele definesc ce trebuie realizat i cnd evaluarea i cuantificarea lor devin posibile.
Prin mplinirea acestor obiective strategice se consider mplinit i misiunea organizaiei pentru
proiecia de timp considerat.
Uneori, n locul termenului de obiectiv se folosete cel de scop. n timp ce obiectivul
presupune o nchidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugereaz o anumit deschidere
datorit difuzivitii lui semantice. De accea se prefer folosirea termenului de obiectiv.
Integrarea tuturor obiectivelor strategice formulate pentru organizaie, pentru o perioad de 4-5
ani, mpreun cu strategiile prin care se vor obine aceste obiective i resursele necesare, ntr-un
singur document la nivelul organizaiei constituie planul strategic. Acest plan strategic este un
plan cadru de dezvoltare instituional, care nu este rigid i care se evalueaz anual cu scopul de a
i se aduce adaptrile necesare. Detalierea anual a planului strategic se face sub forma planului
operaional. Acesta constituie totodat sistemul de referin al ntregii activiti desfurate timp
de un an calendaristic ntr-o organizaie, precum i sistemul de referin pentru realizarea funciei
de control.
Strategiile sunt rezultatele deciziilor strategice, respectiv ale deciziilor luate de
managementul de vrf n scopul obinerii obiectivelor strategice. Aceste decizii au la baz
gndirea strategic i ele exprim opiunile majore ale organizaiei de dezvoltare i de realizare a
competitivitii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care
documenteaz cum se vor obine obiectivele strategice i respectiv, cum i va ndeplini
organizaia misiunea asumat.
ntr-o lume ideal, traiectoriile de evoluie ale organizaiei ntre starea prezent i starea
viitoare unde se afl obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evoluiei pe aceste
traiectorii ar fi aceleai. Mrimea lor ar fi dat numai de diferena de potenial sau de poziie ntre
starea prezent i cea viitoare. ntr-o astfel de situaie, varietatea traiectoriilor ar fi nenecesar, iar
alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problem. Poate c, ntr-o astfel de lume ideal nici
nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere att de simpl, fr consecine majore asupra
organizaiei.
Dar noi trim ntr-o lume real, n care traiectoriile de evoluie ale organizaiei pentru a
realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Fiecare traiectorie nseamn o serie de decizii
i activiti care consum diferite resurse i deci produc costuri diferite. De aceea apare normal
problema evalurii acestor traiectorii i a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care
maximizeaz competitivitatea strategic, n condiiile minimizrii consumului de resurse. Dac
evaluarea ar avea la baz o serie de date cunoscute, nu ar fi nici o problem de analizat i de
evideniat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc
la realizarea obiectivelor strategice trebuie s lum n calcul incertitudini i un mediu extern aflat
ntr-o continu schimbare. De asemenea, exist o presiune formidabil din partea competiiei pe
care nu o putem ignora, dar nici msura. n aceste condiii dificile, de incertitudini i ameninri,
de oportuniti i eecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele
strategice, constituie o problem i nu oricine are capacitatea necesar de a obine cele mai bune
soluii. De aceea, este nevoie de o gndire strategic i de o pregtire managerial adecvat
pentru a construi posibile strategii.

76

Analiza
mediului
extern

Viziune
Misiune

Obiective
strategice

Analiza
SWOT

Elaborarea
strategiilor

Implementarea
strategiilor

Analiza
mediului
intern

Fig. 5.1 Procesul de management strategic

Evaluarea
strategiilor

Adaptarea
strategiilor

77

Pentru orice organizaie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se

pune deci dac construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care
pot realiza o competitivitate strategic. Diferena dintre strategii este mare, ea putnd varia ntre
succes i faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vrf
trebuie s cunoasc foarte bine starea intern a organizaiei, starea ei extern i mai ales,
dinamica forelor externe, astfel ca s se realizeze un echilibru dinamic stabil ntre forele interne
i cele externe, cu costuri minime din parte organizaiei.
Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea misiunii organizaiei implic trei
faze distincte ale oricrei strategii. Prima faz se refer la construirea sau elaborarea strategiei.
Pentru aceast faz este important s generm ct mai multe strategii, pentru a crete ansele de
succes n alegerea celei mai bune strategii. S fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiai
obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru
aceast faz este foarte important gndirea creatoare, pentru a genera ct mai multe opiuni, care
urmeaz s s fie supuse apoi la analiz i evaluare.
Cea de-a doua faz se refer la implementarea strategiei. De multe ori se consum energii
uriae cu elaborarea strategiilor neglijndu-se implementarea lor. Dar succesul unei strategii
depinde n mod direct de capacitatea de implementare a ei de ctre organizaie. Ajuni aici,
subliniem faptul c n faza de implementare se ntlnesc o serie de rezistene sau de piedici reale.
Ele in deopotriv de factori financiari, organizaionali i mai ales, de mentalitatea celor care
urmeaz s suporte schimbrile produse de strategia implementat.
ntr-o organizaie cu o cultur instituional foarte puternic, bazat pe modele de gndire
statice, liniare i deterministe, acceptarea schimbrii, indiferent de geneza ei, este o problem
extrem de dificil. Exist o reacie aproape natural de respingere a oricrei strategii care produce
schimbri pentru organizaie. n schimb, ntr-o organizaie n care cultura instituional este proactiv i nu reactiv, n care modelele de gndire sunt dinamice, aleatoare i creatoare,
implementarea noilor strategii se face cu mai puin rezisten i mai mult eficien.
Cea de-a treia faz se refer la evaluarea strategiei. Este faza n care se verific nu numai
gradul de ndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evalueaz i costurile cu care au fost
obinute rezultatele respective. Evaluarea este ntr-un fel un moment al adevrului n care
recunoatem nu numai c strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar i preul pltit de
ctre organizaie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces i de consecinele
insuccesului pentru organizaie.
n concluzie, o strategie de succes implic o gndire creatoare performant pentru
elaborarea ei, o organizaie care s accepte schimbarea i s contribuie la o implementare
eficient a strategiei i respectiv, o evaluare corect care s pun n balan costurile i
ctigurile. Aceast concluzie este valabil pentru orice tip de organizaie, fie ea din sectorul
privat sau din sectorul non-profit.
La prima vedere, politicile i strategiile sunt elaborate i implementate numai n cazul
organizaiilor din sectorul privat. La o analiz mai atent se constat c i organizaiile non-profit,
respectiv cele din administraia public au nevoie de politici i strategii. Teoretic, orice
organizaie evolueaz ntre prezent i viitor pe diferite ci posibile i este important de analizat i
decis care este calea cea mai avantajoas. Cu alte cuvinte, exist strategii de aciune care nu pot fi
ignorate, dect cu costuri mari pentru organizaie. Specificul administraiei publice const n
rigiditatea ei structural i funcional i respectiv, ntr-o cultur instituional static i
conservatoare. Modelele de gndire folosite n administraia public sunt de cele mai multe ori
modele statice, liniare i dinamice. Aceste modele constituie obstacole majore nu numai n
elaborarea unei strategii, dar i n implemetarea ei, mai ales dac strategia respectiv implic i
78

unele modificri structurale i manageriale n organizaia respectiv. S fim realiti. Nici un

director sau un ef de serviciu nu va renuna la poziia lui, dac aceast schimbare este cumva
rezultatul implementrii strategiei, iar tendina lui este de a rezista schimbrii, fapt ce devine o
piedic serioas n implementarea ei.
Dac admitem c administraia public este un echilibru continuu ntre putere i
rspundere, atunci trebuie s subliniem faptul c prin istoria ultimelor decenii, administraia de la
noi a nclinat ntotdeauna balana n favoarea puterii i a privit cu prea mult uurin n direcia
rspunderii. Fuga de rspundere a devenit aproape o art n administraia public romneasc, iar
transferul de rspundere spre acarul Pun a generat o adevrat tiin. n aceste condiii,
dezvoltarea i implementarea managementului strategic n administraia public de la noi este o
necesitate, dar transformarea ei n realitate constituie nc o problem serioas. Avem nevoie de
mult inteligen i creativitate pentru elaborarea acelor politici i strategii care s contribuie la o
schimbare ntr-adevr strategic a administraiei publice.
5.3.2. Metrici de evaluare
Foarte important n evaluarea obiectivelor strategice este dezvoltarea unei metrici
corespunztoare. O metric se poate obine direct dintr-un sistem de msurare sau folosind o baz
relaional de evaluare. Metricile de evaluare pot fi:
Metrici de calitate care msoar ct de bine a fost realizat o anumit activitate sau un
anumit obiectiv;
Metrici temporale care msoar timpul necesar pentru realizarea unei activiti sau
obinerea unui obiectiv;
Metrici de cost care evalueaz costurile de realizare a diferitelor activiti sau obiective
finale;
Metrici psihologice de evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse.
Formularea obiectivelor strategice se face pe baza urmtoarelor recomandri:
Obiectivele trebuie formulate n mod clar.
Obiectivele trebuie s fie acceptate.
Obiectivele trebuie s fie formulate n mod realist, pentru a putea fi realizate.
Obiectivele trebuie s fie orientate spre aciune.
Claritatea i precizia formulrii obiectivelor strategice joac un rol foarte important n
implementarea lor. Dac acelai obiectiv nseamn lucruri diferite pentru diferite persoane din
organizaie, atunci implementarea obiectivului respectiv va ntmpina serioase dificulti.
Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusiv a managementului de vrf. La
realizarea lor particip ntreaga organizaie sau o bun parte a angajailor ei. De aceea, obiectivele
trebuie s fie astfel formulate nct s fie acceptate de toi cei care particip la realizarea lor.
Obiectivele strategice trebuie s fie flexibile pentru a putea interveni atunci cnd
condiiile interne sau cele externe organizaiei se schimb n timp. Trebuie s existe deci o marj
de acomodare sau de acceptare a schimbrilor, fr a schimba esena obiectivelor fundamentale.
Obiectivele strategice trebuie s fie realizabile, respectiv s se poat realiza. Formularea
unor obiective prea ambiioase care nu pot s fie realizate parial sau integral creeaz tensiuni i
frustrri pentru cei din exteriorul organizaiei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni
i frustrri conduce la o demobilizare a angajailor i la blocarea gndirii creatoare. Pentru a-i

79

motiva pe angajai trebuie s se demonstreze c se poate i c ei sunt chemai pentru a gsi

soluiile cele mai eficiente. Obiectivele strategice sunt destinaii pe harta succesului organizaiei
i deci ele trebuie s fie considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunztoare.
5.3.3. Exemple de obiective strategice
Pentru ilustrare vom prezenta n continuare obiectivele strategice care au fost propuse n
Planul strategic al Universitii Westminster din Londra, Marea Britanie, pentru perioada 19982003. Este Planul strategic al universitii pentru intrarea ei n noul mileniu. Obiectivele
strategice sunt grupate tematic, fiecare obiectiv fiind detaliat apoi n cadrul Planului strategic. Noi
vom prezenta numai formularea lor, fr detalierea structural i funcional care exist n plan i
care d consisten i garanie c toate aceste obiective pot fi realizate.

Conducere i structur instituional

S se continue funcionarea unei echipe manageriale puternice i s se implementeze o
nou structur managerial sub conducerea rectorului universitii.
S se creeze i s se susin o cultur instituional i managerial responsabil, care s-i
propun obinerea celor mai bune rezultate n condiiile folosirii minime a resurselor.
S se ntreasc spiritul de responsabilitate i rspundere, mpreun cu creterea
valorificrii oportunitilor.
Procesul de nvmnt i de cercetare
S se realizeze evaluarea continu a procesului de nvmnt i cercetare, punndu-se
accentul pe calitate, inovare, marketing i folosirea eficace i eficient a resurselor.
S se identifice n mod clar care sunt obiectivele programelor de studii universitare i
resursele necesare pentru realizarea lor.
S se revad structura i coninutul programelor de studii universitare i s se evalueze
condiiile necesare pentru ca acestea s permit obinerea obiectivelor propuse. S se
renune la acele cursuri sau capitole care nu contribuie la valoarea intelectual a formrii
viitorilor specialiti sau la desfurarea eficient a procesului de nvmnt.
S se fac marketingul serviciilor educaionale, de cercetare i de consultan cu
intervenia direct a profesorilor renumii ai Universitii i folosind mecanisme
promoionale eficiente, capitaliznd astfel asupra unei imagini puternice a numelui de
Westminster.
S se formeze aliane strategice cu alte instituii de nvmnt superior valoroase, n
vederea realizrii mpreun a unor programe universitare de maxim interes pentru
studeni.
S se formeze aliane puternice cu angajaii unor organizaii profesionale, de interes
naional i internaional, n vederea sprijinirii absolvenilor n gsirea unor joburi ct mai
relevante pentru pregtirea lor.
Resurse i operaii
S se implementeze o strategie pentru mbuntirea performanelor resurselor umane,
precum i pentru mbuntirea relaiilor cu industria.
S se realizeze programe pentru creterea performanelor resurselor umane.

80

S se dezvolte un sistem bine definit i neles de alocare a resurselor.

S se dezvolte un sistem de suport pentru studeni i profesori, care s funcioneze pe baza
relaiei cost-eficien.
S se realizeze un control puternic din partea echipei manageriale asupra resurselor
financiare proprii i a alocaiilor de la buget. S se continue dezvoltarea unor scheme de
pensionare la timp i chiar n avans, n anumite situaii.
S se dezvolte i implementeze strategii pentru atragerea de resurse financiare ct mai
importante din sectorul privat.
S se dezvolte infrastructura universitii astfel ca s se creeze condiii ct mai bune de
studiu i creaie pentru profesori i pentru studeni.

5.4. Particulariti pentru administraia public

5.4.1. Specificul privind viziunea i misiunea
Avnd n vedere puternica dezvoltare i implicare a managementului strategic n sectorul
privat i scopul acestuia de a realiza o competitivitate strategic i durabil s-ar putea crede c
viziunea, misiunea i obiectivele strategice sunt caracteristice organizaiilor private. Afirmaia
este adevrat, dar nu i exclusiv. Orice organizaie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul
non-profit se poate identifica prin aceast proiecie n viitor i determinarea de a realiza o serie de
obiective strategice.
Viziunea i misiunea unui sistem de administraie public sunt ntr-un fel transcendente
n raport cu dorina i voina angajailor. S ne gndim, de exemplu, la primria unui ora.
Existena i funcionarea ei sunt rezultatul unui proces istoric, validat printr-un proces legislativ,
specific fiecrei ri. Chiar i existena funcionarului public este definit printr-un act normativ;
n Romnia acesta este reprezentat de Legea nr. 128/2000, privind Statutul funcionarului public.
Conform acestei legi, Funcionarul public este persoana numit ntr-o funcie public, iar
Funcia public reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor stabilite de autoritatea
sau instituia public, n temeiul legii, n scopul realizrii competenelor sale.
Cu toate acestea, fiecare sistem de administraie public i poate dezvolta propria viziune
i misiune. De asemenea, pentru o perioad dat de timp, i poate formula o serie de obiective
strategice care s fie centrate n special pe satisfacerea cerinelor beneficiarilor, respectiv ale
populaiei. Pentru administraia public de la noi lipsa acestor elemente pragmatice ale
managementului strategic este simptomatic. Dar trecerea de la birocraia primitiv la
profesionalismul cerut de noile vremuri va impune implementarea managementului strategic i
deci, elaborarea unei viziuni, misiuni i obiective strategice.
Cea mai important difereniere este generat de misiunea instituiilor publice. Misiunea
reprezint legea existenial a unei organizaii, raiunea ei de a fiina i funciona. Instituiile
publice s-au nscut din necesitatea de a satisface interesul public, interes recunoscut ca atare de
autoritile publice. Natura acestui interes poate s varieze de la o instituie public la alta, dar
modalitatea organizaional de a fi satisfcut rmne aceeai.
Atunci cnd se nfiineaz, o firm i formuleaz i i asum o anumit misiune. Aceast
misiune reflect voina de aciune, independena legislativ i independena financiar a
asociailor sau acionarilor. Managementul firmei va avea responsabilitatea de a asigura toate
condiiile necesare pentru ca misiunea ei s se realizeze. n consecin, procesul de management

81

va integra toate resursele tangibile i intangibile din firm i va dezvolta capabilitile acesteia
pentru realizarea obiectivelor strategice rezultate din misiune.
Spre deosebire de o firm, o instituie din sistemul de administraie public nu se
nfiineaz din iniiativa unor asociai sau fondatori, ci este nfiinat prin decizie politic sau
administrativ. Un minister nu se nfiineaz ca rezultat al unei voine private oarecare ci ca
rezultat al unei voine politice, materializat printr-o voin guvernamental. Aceasta nseamn c
misiunea unei astfel de organizaii nu se formuleaz de ctre cei din interiorul ei ci este impus
prin actul de constituire, de ctre autoritatea public iniiatoare. Managementul instituiei publice
va avea responsabilitatea de a crea toate condiiile necesare pentru ca misiunea ei s se realizeze,
dar impunerea unei misiuni din exterior va crea unele restricii funcionale n raport cu situaia
cnd aceasta ar fi fost rezultatul unei voine din interior.
Exist i excepii. Acestea se refer la cazul instituiilor nscute din iniiativ privat, dar
care sunt destinate s contribuie la satisfacerea unui anumit segment din interesul public.
Misiunea lor este rezultatul unei opiuni proprii i nu a unei decizii din partea unor autoriti
publice. Dar, aceast misiune trebuie recunoscut i validat sau acreditat juridic de ctre
autoritile publice din domeniul respectiv de activitate.
Pentru exemplificare, s considerm cazul unei universiti particulare. Conform
legislaiei n vigoare, instituia ca atare se poate nate din iniiativa unor fondatori, care pot fi
persoane fizice sau juridice. Odat cu naterea ei se formuleaz n documentele de constituire i
misiunea ei, respectiv obiectele ei de activitate. Instituia de nvmnt superior nu poate
funciona ns dect dac ndeplinete o serie de criterii i standarde impuse de ctre Consiliul
Naional de Evaluare Academic i Acreditare (CNEAA). Pe baza verificrilor fcute de
comisiile de specialitate i a propunerilor rezultate, CNEAA propune s se acorde sau s nu se
acorde autorizaia de funcionare provizorie instituiei nou nfiinate. Prin obinerea acestei
autorizaii, instituia poate ncepe s funcioneze cu programele universitare validate i
recunoscute ca atare prin hotrre de Guvern. Abia ntr-o faz superioar, programele
universitare autorizate pot deveni acreditate, iar instituia ca atare s devin prin lege recunoscut
ca universitate. Cu alte cuvinte, misiunea acestei organizaii de a fi o instituie privat dar de
utilitate public, contribuind la satisfacerea interesului public pentru nvmnt superior, a fost
generat de o voin proprie intern, dar ea trebuie recunoscut n mod oficial i validat prin lege
de ctre Parlament. Dac aceast misiune nu este recunoscut oficial, atunci instituia ca atare nu
mai poate funciona i se desfiineaz prin mecanismele juridice cunoscute.
5.4.2. Specificul privind nfiinarea i desfiinarea
Viaa unei instituii publice, respectiv existena ei funcional ntre nfiinare i desfiinare
nu depinde sub nici o form de voina proprie a instituiei respective i nici de calitatea
prestaiilor ei n satisfacerea intersului public. Viaa unei instituii publice depinde de un complex
de factori politici i adminstrativi, polarizai n funcie de modul n care guvernanii percep i
integreaz interesul public n programul lor de guvernare. Este suficient s lum ca exemplu viaa
ministerului care asigur educaia i instrucia copiilor notri din ntreaga ar i pentru ntregul
viitor al rii. Dei rolul lui este legat de esena existenial i funcional a unui ntreg popor,
viaa lui instituional se metamorfozeaz continuu, ca rezultat al unor opiuni politice,
conjuncturale. n mai puin de trei ani, aceast instituie public a fost nfiinat i desfiinat de
trei ori, cele trei existene fiind cunoscute drept: Ministerul Educaiei Naionale, Ministerul
Educaiei i Cercetrii, Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului. Chiar dac pentru unii
82

politicieni aceasta nseamn o simpl cosmetizare de imagine, n fapt, este vorba de schimbarea
unui statut instituional i a unei misiuni organizaionale.
Din punct de vedere procedural, nfiinarea i desfiinarea unei instituii publice se face
printr-o lege, printr-o ordonan, printr-o hotrre de Guvern, printr-un ordin de ministru sau
printr-o decizie a unei autoriti publice locale, n funcie de nivelul ierarhic la care se instituie i
de misiunea care i se atribuie. Prin aceasta, instituiile publice se distaneaz de firme n sensul c
nu se pune problema exprimrii unei voine proprii la nfiinarea lor i nici la desfiinarea lor. De
asemenea, instituiile publice nu pot intra n faliment, chiar dac rezultatele lor sunt catastrofale
sub aspect economic sau managerial. Experiena perioadei de tranziie din ara noastr ne ofer,
din pcate, att de multe exemple n acest sens nct ele au devenit regul i nu excepie.

5.5. Sumar

Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o
posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective.
Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele reale
de dezvoltare ale organizaiei. Fr viziune, o organizaie este condamnat la stagnare, la
involuie sau chiar la faliment, dac opereaz ntr-un mediu puternic concurenial.
O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu numai
de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini
novatoare. Viziunea este un rezultat raional al voinei de dezvoltare i de succes al oricrei
organizaii.
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate. Ea
sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei.
n timp ce viziunea se concentrez pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile
managementului de vrf, misiunea se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe
determinanii sau factorii decizionali ai managementului.
Misiunea comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru societate.
Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i determinrile
fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a ei de dezvoltare i de
mplinire, n contextul unei competitiviti strategice.
Obiectivele strategice trebuie s fie formulate clar, nelese i acceptate de ctre toi angajaii
organizaiei; s fie flexibile i realizabile.
Formularea unor obiective prea ambiioase, care nu pot fi realizate parial sau integral creeaz
tensiuni i frustrri pentru cei din interiorul organizaiei i respectiv, o imagine negativ
pentru cei din exteriorul organizaiei.
Viziunea, misiunea i obiectivele strategice sunt elemente definitorii ale managementului
strategic al oricrei organizaii, indiferent dac ea aparine sectorului privat sau al celui nonprofit.

5.6. ntrebri
1. Ce este viziunea unei organizaii?
2. Ce este misiunea unei organizaii?
83

3. Care sunt elementele specifice care difereniaz viziunea de misiunea unei organizaii?
4. Cum se definesc obiectivele strategice?
5. Cum se definesc viziunea, misiunea i obiectivele strategice pentru o organizaie non-profit i
respectiv, pentru un sistem de administraie public?
6. Care dintre elementele prezentate n acest modul contribuie la imaginea intern i care la
imaginea extern?
7. Care sunt elementele care asigur o bun formulare a viziunii unei organizaii?
8. Care sunt elementele care asigur o bun formulare a obiectivelor strategice ale unei
organizaii?

84

6
PLANIFICAREA
OPERAIONAL
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S se concentreze pe managementul operaional al organizaiei i s explice
specificul activitii instituiilor publice, n raport cu firmele
S explice n ce const specificul finanrii instituiilor publice, n raport cu
finanarea firmelor
S explice n ce const specificul culturii organizaionale din instituiile
publice, n raport cu cultura organizaional din firme
S prezinte dinamica semantic a noiunii de planificare
S prezinte structura procesului de planificare i limitele planificrii
S explice ce sunt planurile, programele i procedurile folosite n
managementul operaional n instituiile publice

6.1. Specificul instituiilor publice

6.1.1. Specificul activitii
Scopul acestui capitol i al capitolelor care urmeaz este de a analiza modul concret n
care se realizeaz procesul de management n instituiile publice. Deoarece ne referim la
timpul prezent, cu o proiecie cel mult pe durata unui an de zile, ne vom referi n mod
deosebit la managementul operaional al instituiei respective. Managementul proiectat pe o
durat mai mare de un an de zile este numit n literatura de specialitate management
strategic. Dei procesul de management n instituiile publice este, n esen, acelai ca i n
firme, se difereniaz de acesta printr-o serie de aspecte specifice pe care urmeaz s le
prezentm n cele ce urmeaz.
Activitatea unei firme este considerat preponderent economic. Performana ei se
msoar prin mai muli indicatori, dintre care cel mai important este profitul. Orientarea
activitii unei firme se face n sensul de realizare a unor profituri ct mai mari, respectiv n
sensul de maximizare a lor. Profitul reprezint ns fora motrice pentru managementul
tradiional i cel operaional. Pentru managementul strategic, orientarea procesului decizional
se face n sensul asigurrii unei poziionri ct mai bune n spectrul competitiv, astfel ca firma
s obin un avantaj competitiv ct mai consistent i care s dureze ct mai mult. Succesul

85

asigurrii avantajului strategic se va transforma n timp n succesul obinerii unor profituri mai
mari dect cele realizate n firmele concurente aflate pe poziii mai dezavantajoase. Pentru
elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure un astfel de succes, procesul
decizional se afl integral n puterea patronal i managerial a firmei.
Activitatea unei instituii publice nu este orientat n sensul maximizrii profitului i
nici a realizrii unei poziionri strategice care s asigure obinerea unui avantaj competitiv.
Activitatea unei instituii publice trebuie s asigure organizarea executrii i executarea
legilor, ntr-un cmp de fore politice. Chiar i n cazul agenilor economici care realizeaz
activiti de utilitate public, indicatorul de performan este calitatea serviciilor oferite n
condiii economice accesibile tuturor cetenilor i nu profitul.
Avnd n vedere obiectivul primordial al clasei politice de pstrare a puterii, activitatea
instituiilor publice va fi orientat n sensul implementrii deciziilor politice i a programului
de guvernare aprobat de Parlament. n consecin, procesul decizional managerial nu este
supus integral criteriilor de performan profesional i eficien managerial, ci criteriilor de
performan politic. Acest specific are o importan deosebit n procesul de management
public, deoarece poate conduce la rezultate catastrofale, atunci cnd decizia politic
nlocuiete decizia managerial. Din nefericire, astfel de situaii se ntmpl tot mai frecvent
n activitatea instituiilor publice din ara noastr, cu consecine negative puternice att pentru
populaie ct i pentru instituiile publice respective.
6.1.2. Specificul finanrii
Un alt element important n activitatea instituiilor publice l constituie dependena
financiar fa de bugetul statului. n timp ce firmele au o independen financiar total,
instituiile publice au o independen financiar limitat. Aceast limitare introduce serioase
probleme n realizarea unui management flexibil i performant. Ea se manifest prin multiple
forme concrete, dar cel puin trei dintre ele pot genera efecte negative din perspectiva
procesului de management.
Structura organizatoric i funcional este rigid i fixat odat cu nfiinarea
instituiei publice respective. Ea poate fi schimbat, dar numai prin proceduri i
documente administrative, care sunt uneori foarte greu de realizat. Cu alte cuvinte,
mamagementul instituiei se realizeaz pe o schem de personal prestabilt, greu
adaptabil unor cerine funcionale dinamice.
Grilele de salarizare pentru funcionarii publici sunt stabilite prin lege. Dei exist
anumite variaii posibile ale salariilor, managementul unei instituii publice nu poate
folosi salarizarea ca pe un instrument eficient n sistemul de motivare al angajailor,
aa cum se poate face ntr-o firm. Aceasta constituie o limitare foarte serioas, avnd
n vedere nevoia de a corela rezultatele i performana muncii cu veniturile salariale.
Managementul financiar al instituiei publice este limitat de bugetul de venituri i
cheltuieli, care la rndul lui este limitat de categoriile de finanri i sumele alocate
prin bugetul de stat. La aceasta se adug i faptul c bugetul de stat este un buget
anual. Existena unui buget anual i a unei legislaii financiare extrem de birocratizate
i rigide n privina executrii lui, fac aproape imposibil adaptarea procesului
managerial n funcie de necesiti i mai ales, reduc foarte mult capacitatea de
prevedere i realizare a obiectivelor strategice, respectiv a obiectivelor a cror
proiecie financiar n timp necesit mai muli ani.

86

6.1.3. Specificul culturii organizaionale

La acest capitol trebuie s subliniem i specificul culturii organizaionale, care se
deosebete fundamental de cultura organizaional care se dezvolt ntr-o firm. Prin tradiie,
n instituiile noastre publice s-au format:
Sisteme valorice care nu ncurajeaz munca, ci ne-munca. Chiar i acum, dup
aproape 13 ani de tranziie spre o economie de pia, bazat pe performan i
competitivitate, legislaia n vigoare nu face nici o distincie ntre cel care muncete
performant i cel care se face c muncete. Existena unei gndiri manageriale liniare
face ca programul de munc s fie mai important dect coninutul muncii, iar
eventualele premieri s fie acordate pe alte criterii dect cele profesionale.
Structuri funcionale care ncurajeaz birocraia ineficient i mediocritatea. ntr-o
astfel de cultur organizaional, afirmarea valorilor autentice este practic imposibil
deoarece funcioneaz mecanisme psihologice i birocratice foarte eficiente de
centrifugare i anihilare a lor.
Atitudini prin care s-au inversat practic rolurile ce revin funcionarilor publici i
cetenilor, beneficiari ai serviciilor publice. Funcionarii publici consider c fac o
favoare n rezolvarea problemelor acestor ceteni, dei ntreaga lor activitatea se afl,
prin definiie, n slujba cetenilor.
Substituiri ale sistemelor valorice profesionale cu siteme valorice politice i
clientelare, care au condus n mod natural la proliferarea ineficienei i corupiei.
Sisteme ineriale foarte puternice, care se opun cu ndrjire la schimbare i mai ales, la
realizarea unei reforme de substan n administraia public.

6.2. Planificarea managerial

6.2.1. Dinamica semantic
Cu mii de ani n urm, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea c un general de armat
ideal ctig rzboiul nainte ca acesta s nceap (Krause, 1996, p.10): Cuceritorii
estimeaz n templele lor nainte ca rzboiul s nceap. Ei iau n consideraie toate situaiile
posibile. nvinii estimeaz i ei nainte de a ncepe rzboiul, dar ei nu iau n calcul toate
situaiile posibile. Estimarea tuturor situaiilor posibile creeaz premisele victoriei.
Estimarea incomplet creeaz premisele eecului. Cnd privim rzboiul din acest punct de
vedere tim cine l va ctiga. Interpretnd arta rzboiului scris de Sun Tzu, D. Krause
spune c adevratul cmp de btlie pentru afaceri se afl n mintea participanilor la
competiie. De aceea se impune ca mangerii s i construiasc planuri i apoi s le evalueze i
s le compare cu cele ale competitorilor. Este important a se lua n consideraie totul. Un plan
bine fcut creeaz premisele victoriei.
Fr. Taylor a fost preocupat n cercetrile sale de a gsi cea mai bun cale de realizare
a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a crete
eficiena muncitorilor el a raionalizat nu numai micrile fizice ale acestora i locurile lor de
munc, dar a transferat o bun parte din gndirea i pregtirea lucrrilor spre manageri. Ei
trebuiau s pregteasc n detaliu sarcinile de producie ale muncitorilor, modalitile n care
urmau acestea s fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare i ncadrarea fiecrei
activiti n baremuri de timp.
Cu alte cuvinte, ei trebuiau s planifice din timp activitile de producie i s
contribuie direct la realizarea lor mpreun cu muncitorii (Taylor, 1998, p.17): Poate c cel
mai important element n managementul tiinific modern este ideea de sarcin de producie.

87

Munca fiecrui muncitor este complet planificat de ctre managementul ntreprindeii cu cel
puin o zi nainte i fiecare muncitor primete n cele mai multe situaii instruciuni scrise,
care descriu n detaliu sarcina de producie pe care el trebuie s o realizeze, precum i
mijloacele cu care el o va realiza. i aceast munc planificat n avans, constituie sarcina
de producie pe care trebuie s o realizeze muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun
cu managerul. Aceast sarcin de producie care a fost planificat, trebuie s specifice nu
numai ce este de fcut, dar i cum trebuie fcut i timpul exact n care ea trebuie fcut.
Sublinierile din citatul de mai sus ne aparin. Ele sintetizeaz foarte bine esena
planificrii n viziunea lui Fr.Taylor, viziune care s-a pstrat i amplificat n timp. Diferena
ntre viziunea de atunci i viziunea de acum privind planificarea este dat de scara de timp la
care ea se face. Atunci, planificarea se fcea pentru o perioad de timp msurabil n zile;
acum, ea se face pentru perioade de timp msurabile n sptmni, luni i ani.
H. Fayol este primul autor care definete cele cinci funcii ale administrrii, respectiv
ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul (Fayol,
1966). El consider previziunea ca fiind funcia prin care se pregtete viitorul, n sensul
gndirii spre viitor i anticiprii evoluiei ntreprinderii ntr-un viitor imediat msurabil prin
luni sau mai ndeprtat msurabil prin ani. Pentru el, prevederea este prima dintre cele cinci
funcii, deoarece ea condiioneaz practic realizarea celorlalte. Rezultatul funciei de
previziune l constituie programul de aciune, care nglobeaz aciuni, responsabiliti,
resurse i termene. Un bun program de aciune trebuie s se caracterizeze prin: unitate,
continuitate, suplee i precizie. Programul de aciune se poate realiza pe zile, sptmni, luni,
semestre i ani. La nivelul ntreprinderii se vor realiza programe de aciune anuale i decenale.
Toate acestea se integreaz la nivel instituional ntr-un singur program, care devine astfel,
directiv pentru ntreprindere.
G. Dessler consider c planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele i
cursul aciunii, nainte ca aceasta s nceap (Dessler, 2001). Obiectivele reprezint acele
rezultate specifice, pe care organizaia dorete s le obin. Rezultatul planificrii n constituie
planul. El reprezint un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului s
obin obiectivele prevzute. Aceste decizii se refer la ce anume trebuie realizat, cum s se
procedeze i care sunt termenele pn la care s se realizeze ceea ce s-a propus. Planul
constituie un sistem de referin pentru procesul de management i o metric de evaluare a
deciziilor care urmeaz a fi luate.
H. Mintzberg face o analiz a diferitelor viziuni i interpretri existente pentru
noiunea de planificare i ncearc s le sistematizeze cumva (Mintzberg, 2000). Pare
paradoxal ca, dup o istorie att de veche a planificrii, s fim pui n situaia de a ne ntreba
din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiai termen pentru situaii de natur i anvergur
diferite, n sisteme sociale, politice i economice diferite, a condus la crearea unui spectru
semantic cu multiple valene semantice, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. H. Mintzberg
explic aceast situaie prin atitudini sau poziionri diferite n raport cu viitorul. Indiferent de
poziia pe care ne situm, viitorul rmne un imens necunoscut.
Planificarea este gndire proiectat n viitor. Spus simplu, planificarea nseamn s
gndeti despre viitor. Aceasta nseamn s gndeti asupra activitilor pe care le
consideri necesare n viitor, nainte ca orice activitate s nceap. Problema unei astfel
de definiri a planificrii const n aceea c formularea este mult prea general i
nemrginit. Ea reflect c n tot ceea ce facem noi exist ntr-o msur mai mic sau
mai mare o proiecie n timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate
identifica prin ceva anume, care s i fie specific. Gndim despre viitorul imediat
atunci cnd ne aezm la una din tradiionalele cozi romneti de a ne plti impozitele
ctre stat, dar i atunci cnd pregtim bugetul instituiei pentru anul urmtor.
Formularea de mai sus nu poate distinge ntre cele dou situaii de anvergur diferit,

88

din punct de vedere al planificrii. i atunci, dac acceptm faptul c n tot ceea ce
facem exist o anumit gndire proiectat n viitor, de ce mai avem nevoie de un
termen cum este planificarea, dac folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu
contribuie la reducerea incertitudinii.
Planificarea este un control al viitorului. n aceast interpretare, planificarea
nseamn s gndeti n viitor i s ncerci s l controlezi, acionnd asupra lui.
Planificarea nseamn s proiectezi un viitor desirabil i s imaginezi mijloacele prin
care se poate realiza. Este ipostaza n care s-a folosit conceptul de planificare
ndeosebi n socialism. Dorina excesiv de control a condus la folosirea planificrii ca
instrument nu att de anticipare al viitorului ct mai ales de prescriere al lui. Din
nefericire, aceast prescriere s-a fcut pe baza unor modele de gndire liniare i
deterministe, care presupun un mediu extern aproape static i controlabil. Cu alte
cuvinte, n loc s se fac o adaptare a organizaiei la cerinele unui mediu extern
dinamic, s-a ncercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaiei. Celebrele planuri
cincinale i ncpnarea cu care se urmrea ndeplinire lor au condus la
transformarea planificrii ntr-un tipar prestabilit i rigid de dezvoltare a unei
organizaii, precum i la ndeprtarea ei de cerinele reale ale economiei i societii.
Planificarea este un proces decizional. Foarte muli autori au identificat planificarea
cu procesul de luare a deciziilor, argumentnd c n procesul de planificare se aleg
variante posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert.
n aceast perspectiv, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea
variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecrei variante n parte i
alegerea variantei celei mai atractive. Dar viaa a demonstrat c procesul de luare a
deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru aciunea
n cauz, este un proces pe care l regsim n orice funcie a managementului. Dei
planificarea nseamn luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la funcia
de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu i justific n
acest caz statutul de funcie independent a procesului de management.
Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susin c procesul
decizional prin care se aleg variantele posibile conine decizii care sunt
interdependente, respectiv decizii care se condiioneaz reciproc. n acest caz, accentul
se pune nu att pe alegerea n sine a variantelor ct mai ales pe integrarea deciziilor
pentru a se putea obine un tot structurat. Astfel, interpretarea de fa se deosebete de
cea precedent i creeaz o anumit delimitare pentru noiunea de planificare.
Planificarea este o procedur formalizat pentru a produce un rezultat articulat,
sub forma unui sistem integrat de decizii. Aceast interpretare se apropie cel mai
mult de natura planificrii deoarece evideniaz necesitatea unei proceduri formalizate
n procesul de decizie i obinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan.
Formalizarea nseamn s se descompun, s se articuleze i s se raionalizeze
procesul prin care se iau deciziile i se integreaz n organizaii.
6.2.2. Procesul de planificare

Procesul de planificare i de elaborare a planurilor depinde att de factori interni ct i

de factori externi organizaiei. O ilustrare grafic a principalilor factori externi i interni de
influenare este prezentat n fig. 6.1 i, respectiv, n fig.6.2. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002,
p.45 i 46). Dincolo de orice argument, viaa a demonstrat c planificarea face parte din
activitatea oricrei organizaii i c managementul nu se poate lipsi de rezultatele ei.
Planificarea nu este ns o funcie specific unei anumite poziii ierarhice, cum ar fi cea de

89

preedinte sau director general. Ea se realizeaz la toate nivelurile ierarhice ale piramidei
manageriale i pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu altitudinea
nivelului ierarhic (fig. 6.3). La nivelul organizaional, procesul de planificare se poate
structura astfel:
Stabilirea perioadei de timp pentru care se realizeaz planificarea. De obicei,
planificarea se face pentru un an calendaristic, urmnd apoi s se descompun pe
semestre, trimestre, ptrare sau luni de zile. Se poate realiza i o planificare pentru mai
muli ani, intrnd astfel n domeniul managementului startegic. Pentru instituiile
publice, planificarea anual este necesar i obligatorie, deoarece ea constituie
suportul logistic i argumentativ pe baza cruia se face finanarea de la bugetul
statului. O atenie deosebit trebuie acordat instituiilor publice a cror activitate se
deruleaz pe baza unui an funcional care nu se suprapune exact peste anul
calendaristic de finanare de la bugetul statului. De exemplu, colile i universitile i
structureaz activitatea pe baza unui an colar, respectiv academic, care nu se
suprapune peste cel calendaristic.
Stabilirea obiectivelor care urmeaz a fi realizate n perioada de timp considerat i
ierarhizarea lor n timp i importan. Aceast etap este extrem de dificil, deoarece
prin ea se marcheaz practic viitorul organizaiei. Dificultatea provine din mai multe
surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui
se face cu ajutorul unor modele acordate cu experiena trecut i nu cu cerinele
viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizaiei sunt ntotdeauna mai multe dect pot fi
ele reinute sub forma unor obiective; asocierea unor prioriti acestor obiective
genereaz ntotdeauna tensiuni n rndul decidenilor, deoarece toate obiectivele par la
fel de importante pentru organizaie; resursele umane, materiale i financiare sunt
finite i sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu i viitor. Pentru instituiile
publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are puine grade de libertate,
deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.
Identificarea alternativelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea
fiecrei alternative prin prisma unor indicatori de performan, de costuri i de riscuri
asociate. Instituiile publice i desfoar activitatea ntr-un cmp de fore i valori
politice i de aceea, identificarea acestor alternative trebuie s in cont i de o serie de
criterii politice impuse de autoritile politice i administrative.
Stabilirea alternativei care rspunde cel mai bine cerinelor impuse. n luarea deciziei
finale este important s se ia n consideraie nu numai specificul fiecrui obiectiv n
parte, dar i limitrile legislative i financiare pe care instituiile publice le au n raport
cu firmele. Pentru alternativa decis, urmeaz a se stabili care sunt resursele necesare,
responsabilitile i termenele de realizare a obiectivelor propuse.
Stabilirea resurselor tangibile i intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor.
Dac resursele disponibile n prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a
resurselor necesare de procurat i termenele pn la care ele se vor procura. O atenie
deosebit trebuie acordat alocrii resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate
cu bugetul instituiei publice, ceea ce nseamn o restricionare n raport cu autonomia
total a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective
care necesit mai muli ani constituie o dificultate real, avnd n vedere caracterul
anual al bugetrii instituiilor publice. O alt limitare n stabilirea resurselor vine de la
faptul c cei mai muli dintre salariaii instituiilor publice sunt funcionari publici, iar
dinamica lor se afl sub incidena Legii funcionarilor publici.
Stabilirea responsabilitilor n realizarea fiecrui obiectiv. De obicei, n practica
planificrii socialiste, aceste responsabiliti erau atribuite celor care ndeplineau cele
mai nalte funcii manageriale, avndu-se n vedere puterea lor de decizie i de control.
90

Factori sociali
(Inflaia, rata
dobnzii, omaj,
venituri)

Alte ntreprinderi
(Concuren, preuri,
tehnologii, piee)

Factori sociali
(Trendul populaiei,
condiiile de locuit)

Factori politici
(Sisteme politice, sistemul
de alegeri, finanarea
partidelor politice)

PLANURI

Factori culturali
(Sistem de valori,
obinuine, nevoi,
mentaliti)

Legislaie,
reglementri
guvernamentale
Resurse
(Resurse materiale,
umane, financiare)

Fig. 6.1 Factori externi care influeneaz realizarea planurilor

Managementul
(Leadership, sistemele
i metodele de
management)
Capitalul financiar
(Lichiditi, posibiliti
de mprumut)

Cultura
organizaional
(Sisteme de valori,
mentaliti)

PLANURI

Facilitile
(Sisteme de producie,
utilaje, materii prime)
Organizarea
(Structura organizatoric,
organizarea produciei

Resursele umane
(Calificarea, relaiile
de munc, sindicatele)
Tehnologia
(Nivelul tehnic, serviciile,
condiiile de comercializare)

Fig. 6.2 Factori interni care influeneaz realizarea planurilor

91

Planificare

Obiective strategice

Planuri strategice
(Specialiti n planificare i
manageri superiori)

Planuri intermediare
(Manageri mijlocii n
colaborare cu specialiti)

Feedback
6

Urmrire i control

Implementare

Planuri operative
(Manageri de linie n
colaborare cu managerii
mijlocii)

Fig. 6.3 Procesul secvenial de planificare

Nerealizarea obiectivelor nu atrgea ns nici un fel de consecine asupra efilor, fapt

pentru care stabilirea responsabilitilor era mai mult un formalism birocratic, dect un
exerciiu de asumare real a responsabilitii. Managementul performant implic
schimbarea acestei mentaliti i stabilirea unor responsabiliti reale, corelate cu un
sistem motivaional adecvat att pentru recunoaterea succeselor ct i pentru
asumarea insucceselor.
Stabilirea termenelor de finalizare a obiectivelor. Pentru fiecare obiectiv n parte se va
stabili un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele
mai adecvate metode cantitative disponibile, lund n consideraie i eventuale rezerve
de timp necesare pentru acomodarea unor posibile ntrzieri.
Stabilirea unei metrici de evaluare a progresului fcut n implementarea alternativei
decise. Aceast metric va constitui sistemul de referin al urmririi implementrii i
principala surs de aciuni corective. Deoarece instituiile publice se afl ntr-un cmp
de fore politice, metricile de evaluare vor fi puternic influenate de aciunea acestor
cmpuri de fore.
Prin tradiie, planificarea a fost o activitate care se fcea centralizat, la cel mai nalt
nivel al organizaiei, de ctre un compartiment specializat. Rezultatele planificrii deveneau
obligatorii pentru ntreaga organizaie, fr a se mai face o analiz critic a lor din partea
celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comand i control a
fost dus la perfeciune de ntreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciiu clar de
extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea
supercentralizat a creat o economie artificial, care s-a deprtat tot mai mult de nevoile reale
ale societii i ale dezvoltrii.

92

Datorit acestui eec al planificrii socialiste, nsi noiunea de planificare a cptat

conotaii negative, fapt pentru care unii autori romni contemporani prefer n schimbul
noiunii de planificare, noiunea de prevedere sau previziune (Bonta, 2000; Mihu i colab.
2003). Pentru managementul operaional noiunea de planificare este mai aproape de realitate,
deoarece ea nu include elemente specifice managementului strategic cum sunt cele de
misiune, obiective strategice, politici i strategii. De aceea noi vom folosi n aceast lucrare
termenul de planificare.
Planificarea n managementul modern se face descentralizat, la aceast activitate
participnd ct mai multe structuri manageriale i ci mai muli angajai ai ntreprinderii.
Planificarea nu mai este un proces unidirecional, de sus n jos ci este un proces bidirecional
i puternic interactiv. Prin aceasta crete gradul de realism al obiectivelor stabilite i a
modalitilor practice de realizare a lor. Foarte important este i aspectul motivaional al
acestei schimbri, deoarece practica a demonstrat c toi actorii procesului de planificare sunt
i actori ai implementrii soluiilor propuse, fapt ce conduce la o cretere substanial a
motivaiei lor pentru succes.

6.3. Planuri, programe i proceduri

6.3.1. Structura planului
Rezultatul generic al oricrui proces de planificare l constituie planul. De altfel,
sensul iniial al termenului de plan era cel de suprafa plan, respectiv de ceea ce se poate
desena sau schia pe ea. i astzi, planul se poate prezenta sub o form grafic, tabelar,
descriptiv sau combinat. n forma lui cea mai complex, un plan trebuie s conin
urmtoarele elemente:
Obiectivele. Coninutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituiei
publice, plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de
Parlament. Dac instituia respectiv nu are nc un plan strategic, atunci coninutul
obiectivelor se va obine prin adaptarea obiectivelor de la instituia tutelar i prin
luarea n consideraie a nevoilor beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de
interes public. Fiecare obiectiv va fi descris n mod sintetic, clar i univoc. Realizarea
lui nu trebuie s lase loc nici unei interpretri diferite fa de cea a decidenilor care
i-au asumat rspunderea elaborrii planului. Aceasta va permite o evaluare corect a
modului de realizare a fiecrui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece n tradiia
planificrii socialiste, obiectivele erau formulate n mod neutru, foarte general i
suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta n favoarea decidenilor politici
ndeplinirea lor.
Prioritile. Obiectivele se difereniaz ntre ele prin importan, anvergur, efort
financiar, timp necesar de realizare etc. Totodat, ele nu sunt complet independente.
Ele se condiioneaz reciproc, iar ordinea n care ele se realizeaz depinde de aceast
intercondiionare. De aceea, este foarte important ca structura planului s includ
aceste prioriti, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate ntr-o
ordine descresctoare a prioritilor lor.
Responsabiliti. Pentru fiecare obiectiv trebuie menionat persoana responsabil cu
realizarea lui. De asemenea, persoana n poziia secundar a responsabilitii
desemnate. Experiena socialist i a perioadei de tranziie de la noi, a demonstrat c
formalismul planificrii i superficialitatea asumrii rspunderii sunt elemente tipice
pentru managementul neperformant. Elaborarea unui plan, ntr-o economie
competitiv, bazat pe profesionalism i performan trebuie s nsemne i asumarea

93

unor responsabiliti reale n realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implic, n

mod natural, consecina eliminrii acelor manageri care i-au dovedit incompetena
prin eecul nerealizrii obiectivelor propuse n plan.
Timpul. Obiectivele prevzute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea
lor, precum i date diferite de ncepere a lor. De aceea, pe aceast dimensiune a
timpului se vor marca cel puin dou elemente importante: data la care realizarea unui
anumit obiectiv este planificat s nceap i durata estimat a realizrii lui. n
estimarea acestei durate se vor lua n calcul i eventualele ntrzieri care pot s apar
pe parcurs.
Resurse. Se vor specifica ndeosebi estimrile fcute pentru resursele umane
necesare, resursele financiare operaionale i de investiii, precum i resursele
materiale sau de infrastructur mai importante. Dei sunt mai greu de cuantificat,
resursele intangibile, cum sunt cunotinele, experiena, talentul, prestigiul, etc., devin
din ce n ce mai importante i trebuie s fie luate n consideraie.
Metrici de evaluare. Este important ca procesul de realizare al fiecrui obiectiv s
poat fi monitorizat i evaluat pe parcurs i n final. Realizarea unui obiectiv nu
trebuie considerat n momentul ncheierii lucrrilor, ci n momentul n care se obin
parametrii funcionali pentru care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare
obiectiv se vor specifica i metricile de evaluare necesare aprecierii rezultatelor
obinute. Totodat, aceste metrici de evaluare permit adaptarea din mers a procesului
de realizare a obiectivului, atunci cnd evenimente neanticipate produc o serie de
dificulti. Subliniem importana acestor metrici de evaluare cantitativ i calitativ a
procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece n practica managementului
romnesc ele nu se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu
este acelai lucru cu folosirea lor real.
Programele sunt proiecii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente
de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie
astfel detalieri ale planului cadru sau dezvoltri independente realizate la un nivel ierarhic
inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele conin toate informaiile necesare i
modalitile practice prin care se pot realiza obiectivele. n aceast viziune, programele
constituie o documentare important i necesar a oricrui plan.
Procedurile sunt programe care se aplic la o serie de activiti repetitive. Pentru a nu
se elabora de fiecare dat cte un program, se ncearc elaborarea unui program generic, care
s se poat aplica ori de cte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie
specific de aplicare, foarte bine determinat. De exemplu, managementul calitii dintr-o
organizaie se bazeaz pe elaborarea i folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile
ncorporeaz o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare i
funcionare al organizaiei respective.
6.3.2. Limitele planificrii
Realizarea unui plan nu constituie un scop n sine. El este doar un rezultat al
procesului de planificare. Un plan este cu att mai bun cu ct nglobeaz n el mai multe
cunotine, mai mult experien, mai mult inteligen i creativitate. Calitatea lui depinde de
calitatea profesional a celor care l-au elaborat, iar caliatea interpretrii rezultatelor depinde
de calitatea ipotezelor de lucru. De aceea vom evidenia cteva dintre cele mai importante
limitri care pot aprea n procesul de planificare.
Natura planificrii. Se uit uneori prea uor c planificarea este doar o simulare a
viitorului i nu viitorul nsui. Este ca i cum am lua o hart drept realitatea geografic pe care

94

o reprezint. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare ncercm s

transformm acest viitor ntr-un cunoscut finit i controlabil. Cu ct scara de timp la care se
face planificarea este mai mic, cu att simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se
poate confunda cu aceasta.
Modelele de gndire. Pentru nelegerea viitorului avem nevoie de modele de gndire
care pot accepta incertitudinea i evoluii foarte complexe. De aceea, pentru investigarea lui
sunt eseniale modelele de gndire aleatorii, neliniare, inteligente i creative. Planificarea este
un proces preponderent determinist. El are deci la baz modele de gndire deterministe i
liniare, care permit ca obiectivele s fie formulate clar, s fie predictibile i uor controlabile.
Rigiditatea. O planificare complet detrminist devine rigid. Dac decidenii vor ca ea
s fie respectat ntocmai, aa cum se ntmpla n planificarea socialist, atunci planul rezultat
este foarte rigid. Situaia se poate relaxa prin includerea n plan a unei anumite flexibiliti,
care s-i permit s fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerine.
Resursele. Acestea pot constitui limitri serioase, care uneori duc la ntreruperea
realizrii lui. De aceea se impune ca estimarea resurselor s se fac n varianta pesimist, n
sensul c pe parcurs vor fi necesare mai multe resurse dect cele planificate. ntr-o astfel de
versiune se prevd rezerve de resurse i se folosesc dac evenimentele neateptate o impun.
Riscurile. Orice incertitudine se caracterizeaz n procesul decizional printr-o serie de
riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie s conin i o analiz a riscurilor
posibile. Aceast analiz va ncerca s identifice riscurile posibile, s evalueze probabilitatea
lor de apariie i consecinele negative asociate n cazul producerii evenimentelor nedorite
care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate n calcul pentru c nu au putut fi anticipate.

6.4. Sumar

Atunci cnd ne referim la procesul managerial care se desfoar n timpul prezent, cu

o proiecie cel mult pe durata unui an de zile, ne vom referi n mod deosebit la
managementul operaional al instituiei respective.
Managementul proiectat pe o durat mai mare de un an de zile este numit n literatura
de specialitate management strategic.
Activitatea unei firme este considerat preponderent economic. Performana ei se
msoar prin mai muli indicatori, dintre care cel mai important este profitul.
Orientarea activitii unei firme se face n sensul de realizare a unor profituri ct mai
mari, respectiv n sensul de maximizare a lor.
Pentru managementul strategic, orientarea procesului decizional se face n sensul
asigurrii unei poziionri ct mai bune n spectrul competitiv, astfel ca firma s obin
un avantaj competitiv ct mai consistent i care s dureze ct mai mult.
Activitatea unei instituii publice nu este orientat n sensul maximizrii profitului i
nici a realizrii unei poziionri strategice care s asigure obinerea unui avantaj
competitiv.
Activitatea unei instituii publice trebuie s asigure organizarea executrii i
executarea legilor, ntr-un cmp de fore politice. Chiar i n cazul agenilor economici
care realizeaz activiti de utilitate public, indicatorul de performan este calitatea
serviciilor oferite n condiii economice accesibile tuturor cetenilor i nu profitul.
Avnd n vedere obiectivul primordial al clasei politice de pstrare a puterii,
activitatea instituiilor publice va fi orientat n sensul implementrii deciziilor politice
i a criteriilor de performan politic.

95

 Un element important n activitatea instituiilor publice l constituie dependena

financiar fa de bugetul statului. n timp ce firmele au o independen financiar

total, instituiile publice au o independen financiar limitat. Aceast limitare
introduce serioase probleme n realizarea unui management flexibil i performant.
Managementul financiar al instituiei publice este limitat de bugetul de venituri i
cheltuieli, care la rndul lui este limitat de categoriile de finanri i sumele alocate
prin bugetul de stat. La aceasta se adug i faptul c bugetul de stat este un buget
anual.
Existena unui buget anual i a unei legislaii financiare extrem de birocratizate i
rigide n privina executrii lui, fac aproape imposibil adaptarea procesului
managerial n funcie de necesiti i mai ales, reduc foarte mult capacitatea de
prevedere i realizare a obiectivelor strategice, respectiv a obiectivelor a cror
proiecie financiar n timp necesit mai muli ani.
Cultura organizaional a instituiilor publice se caracterizeaz prin structuri
funcionale care ncurajeaz birocraia ineficient i mediocritatea. ntr-o astfel de
cultur organizaional, afirmarea valorilor autentice este practic imposibil deoarece
funcioneaz mecanisme psihologice i birocratice foarte eficiente de centrifugare i
anihilare a lor.
Cultura organizaional a instituiilor publice se caracterizeaz prin substituiri ale
sistemelor valorice profesionale cu sisteme valorice politice i clientelare, care au
condus n mod natural la proliferarea ineficienei i corupiei.
De asemenea, se caracterizeaz prin sisteme ineriale foarte puternice, care se opun la
schimbare i mai ales, la realizarea unei reforme de substan n administraia public.
Planificarea este gndire proiectat n viitor. Aceasta nseamn s gndeti asupra
activitilor pe care le consideri necesare n viitor, nainte ca orice activitate s
nceap.
Planificarea este un control al viitorului. n aceast interpretare, planificarea nseamn
s gndeti n viitor i s ncerci s l controlezi, acionnd asupra lui. Planificarea
nseamn s proiectezi un viitor desirabil i s imaginezi mijloacele prin care se poate
realiza.
Planificarea este un proces decizional integrat, n sensul c accentul se pune nu att pe
alegerea n sine a variantelor ct mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea
obine un tot structurat.
Planificarea este o procedur formalizat pentru a produce un rezultat articulat, sub
forma unui sistem integrat de decizii. Aceast interpretare se apropie cel mai mult de
natura planificrii deoarece evideniaz necesitatea unei proceduri formalizate n
procesul de decizie i obinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan.
Planificarea n managementul modern se face descentralizat, la aceast activitate
participnd ct mai multe structuri manageriale i ci mai muli angajai ai
ntreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirecional, de sus n jos ci este un
proces bidirecional i puternic interactiv.
Planificarea presupune stabilirea unei metrici de evaluare a progresului fcut n
implementarea alternativei decise. Aceast metric va constitui sistemul de referin al
urmririi implementrii i principala surs de aciuni corective.
Rezultatul generic al oricrui proces de planificare l constituie planul.
n forma lui cea mai complex, un plan trebuie s conin urmtoarele elemente:
obiective, prioriti, responsabiliti, timpul, resurse i metrici de evaluare.
Cunoaterea procesului de planificare presupune i cunoaterea limitelor planificrii.
96

6.5. ntrebri
1. n ce const specificul activitii desfurate n instituiile publice, n raport cu
activitile desfurate n firme?
2. n ce const specificul procesului de finanare din instituiile publice, n raport cu
finanarea din firme?
3. n ce const specificul culturii organizaionale care se formeaz n instituiile publice,
n raport cu cultura organizaional din firme?
4. Care sunt cele mai importante interpretri date planificrii operaionale i cum au
evoluat acestea n timp?
5. Cum se poate controla viitorul prin planificare?
6. Care sunt diferenele majore dintre planificarea socialist i cea din capitalism?
7. Care este structura procesului de planificare i care sunt elementele lui cele mai
imporatnte?
8. Ce se nelege printr-o metric de evaluare? Dai exemple de metrici de evaluare.
9. Ce este un plan i care sunt elementele lui caracteristice?
10. Ce se nelege printr-un program, n contextul planificrii operaionale?
11. Ce se nelege printr-o procedur, n contextul planificrii operaionale?
12. Care sunt limitele planificrii, n contextul managementului operaional?

97

7
ORGANIZAREA
OPERAIONAL
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice ce se nelege printr-o structur organizatoric
S prezinte care sunt elementele caracteristice ale unei structuri
organizatorice i care este importana lor n procesul de management
S explice ce se nelege printr-o structur funcional
S prezinte care sunt conceptele operaionale caracteristice pentru o
structur funcional
S prezinte care sunt funciile organizaiei

7.1. Structura organizatoric

7.1.1. Noiunea de organizare
Termenul de organizare l folosim att de frecvent, nct viaa noastr de fiecare zi ar
deveni mult mai srac dac ar fi s renunm la folosirea lui. Ne organizm timpul de lucru,
timpul liber, activitile dintr-o sptmn, ntlnirile de afaceri, ntlnirile cu prietenii, crile
din bibliotec, fiierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin aceast activitate, noi
punem ordine i reducem entropia asociat structurii pe care o organizm. Organizarea s-a
dezvoltat ca o necesitate, pentru a crete eficiena i calitatea muncii. Conform legii entropiei
generalizate, sistemele tind n mod natural s evolueze spre stri tot mai dezorganizate, fiecare
nou stare fiind caracterizat printr-o entropie mai mare dect precedenta stare. La limit, se
ajunge la starea de haos, cnd entropia devine maxim.
S considerm, de exemplu, o intersecie dintre dou artere mari de circulaie dintr-un
ora. Intersecia este semaforizat, astfel c traficul auto se desfoar suficient de organizat.
Dac, din anumite motive semafoarele i pierd parial funcionalitatea, ele prezentnd doar
lumina intermitent, traficul i pierde din fluen, eficien i organizare. Dac semafoarele
i nceteaz complet activitatea, tendina traficului este evident spre dezorganizare tot mai
accentuat i la limit, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi
restabilit. Este necesar intervenia unui agent de circulaie sau repornirea semafoarelor, care
s reintroduc ordinea i s restabileasc organizarea traficului n intersecie.
Prin procesul de organizare se genereaz ordine structural i funcional, scade
entropia i crete eficiena muncii. ntr-o ntreprindere, organizarea se refer n mod deosebit

98

la dou aspecte: organizarea structurii administrative i organizarea structurii funcionale.

Cele dou structuri organizatorice se condiioneaz reciproc, dar nu ntr-un mod determinist.
Aceasta nseamn c pentru aceeai structur administrativ putem avea mai multe structuri
funcionale i invers, pentru realizarea aceleeai structuri funcionale pot fi concepute mai
multe variante de structuri administrative.
Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice ntreprindere s
existe mai multe variante de structuri administrative i structuri funcionale posibile, care pot
fi optimizate astfel ca s se realizeze o organizare structural i funcional ct mai eficient.
Acest rezultat este important i pentru instituiile publice, deoarece el permite s se acioneze
asupra organigramelor iniiale date prin actul de constituire i s se realizeze structuri
organizatorice mai performante.
Organizarea este un proces dinamic. Odat realizate structura administrativ i
structura funcional a unei organizaii, ele nu trebuie considerate rigide i imuabile. Ele
trebuie considerate ntr-un proces dinamic, n sensul c se pot modifica oricnd este nevoie
pentru a permite organizaiei o adaptare permanent la cerinele mediului extern competitiv
sau la cerinele cmpului de fore politice care stabilesc misiunea i obiectivele organizaiei.
7.1.2. Elemente ale structurii organizatorice
Metaforic vorbind, structura organizatoric este similar structurii arhitecturale a unei
cldiri, respectiv a modului n care aceasta este compartimentat pe tronsoane, etaje i
camere. Compartimentarea cldirii, aranjarea camerelor i a conexiunilor dintre ele s-au fcut
att din raiuni inginereti care s asigure rezisten i stabilitate construciei, ct i din raiuni
funcionale care s asigure desfurarea n cele mai bune condiii a activitilor prevzute prin
proiect. Din acest punct de vedere, o cldire de locuit va avea o structur arhitectural diferit
de o cldire pentru birouri sau o cldire industrial. Dar i reciproca este adevrat, n sensul
c pentru asigurarea aceleeai funcionaliti (locuit, birouri, industrie) se pot imagina i
realiza o diversitate de structuri i stiluri arhitecturale.
n orice organizaie coexist dou procese fundamentale: procesul tehnologic destinat
realizrii produselor i serviciilor pentru care a fost creat organizaia i procesul de
management, care asigur realizarea primului n condiii de eficien economic i de calitate.
Cele dou procese se intercondiioneaz reciproc, dei rolul primordial revine procesului
tehnologic de producie. Toate activitile care alctuiesc cele dou procese se grupeaz pe
baza principiilor de integrabilitate i omogenitate n domenii de diferite dimensiuni i
denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) i se atribuie unor posturi, caracterizate
printr-o serie de competene profesionale i decizionale, responsabiliti i obiective (Mihu i
colab., 2003): Structura organizatoric a unitii economice reprezint ansamblul
posturilor i compartimentelor de munc din care este constituit unitatea, modul lor de
grupare i subordonare precum i legturile ce se stabilesc ntre ele pentru realizarea n mod
corespunztor a tuturor sarcinilor de munc detaliate n raport cu specificul unitii
respective. Atunci cnd este proiectat, o structur organizatoric raional i eficient
trebuie s respecte urmtoarele cerine generale:
S acopere ntregul spectru de activiti din organizaie;
S distribuie aceste activiti astfel nct s se evite suprapunerile i paralelismele;
S asigure continuitate i fluiditate n realizarea activitilor;
S asigure respectarea unitii de conducere la fiecare nivel pe ct posibil, respectiv,
fiecare subordonat s aib un singur ef;

99

S fie flexibil, n sensul de a se putea adapta uor diferitelor cerine, cum ar fi:
amplificri n cazul dezvoltrii organizaiei, reduceri de posturi n cazul unui declin al
organizaiei, comasri ale unor compartimente, etc.
Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci s se analizeze modul
n care ea rspunde cerinelor de mai sus. Aceasta nseamn c structura trebuie s fie gndit
i proiectat n funcie de spectrul de activiti din organizaie i nu n funcie de persoanele
care urmeaz s lucreze n cadrul ei. Dei pare paradoxal, multe dintre structurile
organizatorice realizate pentru o serie de instituii publice de la noi, att nainte ct i dup
1989, au fost concepute pentru a satisface cerinele subiective ale unor persoane i mai puin
pentru satisfacerea unui interes public. Aceast tendin se poate observa i atunci cnd se
formeaz un nou Guvern. Structura lui organizatoric este gndit pornindu-se de la oameni i
nu de la spectrul de activiti de probleme. De aceea, n activitatea noului organism pot aprea
o serie de disfuncionaliti i incoerene. Indiferent de ntreprinderea sau instituia la care ne
referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt urmtoarele:
Postul. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric cu sens
complet. El se definete ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competene i
responsabiliti ce revin, n mod regulat i permanent, unui singur angajat. Principiul de
agregare a acestora l constituie omogenitatea activitilor. Obiectivele atribuite postului
constituie argumentele raionale ale utilitii postului, ce exprim necesitatea crerii lui,
precum i criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se
realizeaz prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenei profesionale, a autonomiei
decizionale i a autoritii formale de care dispune persoana angajat pe postul respectiv.
Anvergura procesului de decizie i de aciune asociat unui post n vederea realizrii
obiectivelor propuse constituie autoritatea formal a acestuia. Responsabilitatea asociat unui
post reprezint obligaia moral i legal ce revine angajatului de a-i ndeplini obiectivele, la
nivelul cerinelor impuse de calitate i eficien (fig. 7.1).

Competene

Responsabiliti
Obiective
individuale

Sarcini

Fig. 7.1 Structura postului de lucru

100

Funcia. Totalitatea posturilor de munc, care prezint aceleai caracteristici

principale formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie, pentru aceeai funcie pot exista
mai multe posturi de munc, pe care s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot
lucra mai muli angajai avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan cu
procesele fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de execuie sau de management.
Ponderea ierarhic / norma de conducere. Ponderea ierarhic reprezint numrul de
salariai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul
muncii, al organizaiei, precum i de concepia managerial existente. De exemplu, ntr-o
ntreprindere de mrime mijlocie sau mare ponderea ierarhic este de 4-8 subalterni pentru
poziiile situate n jumtatea superioar a piramidei manageriale i poate s creasc pn la
20-30 de subalterni, pe msur ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu i
Verboncu, 1999).
Compartimentul. Acesta reprezint ansamblul persoanelor care efectueaz munci
omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea acelorai obiective i fiind
subordonate aceluiai manager. Necesitatea crerii acestor compartimente deriv din unitatea
proceselor fundamentale i deci, din nevoia integrrii activitilor i oamenilor ce le
realizeaz. Dup modul de executare a autoritilor n cadrul grupului, compartimentele pot fi
(Mihu i colab., 2003): a) compartimente de baz, n care n afar de conductorul
compartimentului nimeni nu posed delegare de autoritate privind comanda i coordonarea
subordonailor; b) compartimente de ansamblu, care rezult din gruparea sub o autoritate
unic a mai multor compartimente de baz i n care autoritatea ierarhic se execut prin
delegri succesive de la conductorul principal la cel al compartimentului de baz.
Nivelul ierarhic. Acesta reprezint ansamblul compartimentelor care se afl la aceeai
distan ierarhic fa de vrful piramidei manageriale. El se caracterizeaz prin aceeai
competen decizional sau autoritate formal. Nivelul ierarhic se coreleaz invers
proporional cu ponderea ierarhic. Cu ct ponderea ierarhic are o valoare mai mic, cu att
vor fi mai multe niveluri ierarhice n organizaia respectiv. Cu ct numrul de niveluri
ierarhice este mai mare, cu att piramida managerial este mai nalt i invers, cu ct numrul
de niveluri ierarhice este mai mic cu att piramida devine mai aplatizat.
O piramid managerial cu mai multe niveluri ierarhice conine mai mult ordine
structural i funcioneaz mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcionarea
determinist a unei maini. Aceasta este i explicaia pentru care marile firme i-au dezvoltat
piramide manageriale pe vertical, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficiena unei astfel de
structuri organizatorice este discutabil. ntr-un context funcional staionar, caracterizat prin
activiti de rutin i un control excesiv, piramida nalt s-a dovedit a fi soluia cea mai bun.
ntr-un context funcional dinamic, care necesit flexibilitate, capacitate de adaptare, soluii
creative i reacii foarte rapide la solicitrile mediului extern competiional, piramida vertical
devine ineficient i de aceea a fost nlocuit tot mai mult cu piramida aplatizat. De exemplu,
firma Ford motenete o structur organizatoric vertical cu 17 niveluri ierarhice, n timp ce
mai tnra firm Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.
Conexiunile funcionale. Pentru integrarea tuturor activitilor este necesar ca ntre
diferitele compartimente s existe legturi funcionale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau
oblice. Conexiunile verticale i oblice se caracterizeaz prin transmiterea informaiilor de jos
n sus i a deciziilor de sus n jos. Cu alte cuvinte, aceste legturi permit transferul de
autoritate i de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciproc i
permit cooperarea ntre compartimente i oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale i
ele materializeaz relaiile de management, pe care le-am abordat ntr-un capitol anterior.

101

7.2. Structura funcional

7.2.1. Concepte operaionale
Pentru a nelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcional, vom
prezenta acum o serie de concepte operaionale care au semnificaii duale. Dei unii autori le
consider asociate numai structurii organizatorice ele se afl de fapt n cmpul semantic al
funciei de organizare, care implic cele dou componente structurale menionate mai sus.
Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea, centralizarea-descentralizarea
i specializarea (Ilia, 2001).
Autoritatea. Aceasta se definete ca fiind o competena decizional prin care se pot
angaja resursele organizaiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva s fac sau
s nu fac ceva anume. Autoritatea asigur managerilor posibilitatea de a comanda. Ea
este strns legat de conceptul de putere, dar nu se identific cu acesta. Puterea este un
concept mai larg i mai difuz, reflectnd puterea unor indivizi sau grupuri de a influena
concepiile i aciunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dat i reflect poziia
ierarhic pe care o persoan o are, n timp ce puterea reflect calitile de lider ale unei
persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuie ct mai echilibrat
a cmpului de autoritate.
Responsabilitatea. Aceasta reprezint obligaia asociat unui post de a se realiza
obiectivele prevzute, la nivelul calitativ al cerinelor. Acceptarea unui post, nseamn n
mod implicit asumarea responsabilitii de a realiza obiectivele prevzute i de a rspunde
n cazul nerealizrii lor. Din nefericire, managementul socialist a nlocuit responsabilitatea
individual cu cea de grup, distorsionnd importana i funcionalitatea ei. Efectele
negative ale acestei practici pot fi recunoscute uor n comportamentul managerilor care
fug de responsabilitate sau dau vina ntotdeauna pe alii. O form mai slab a acestui
comportament, dar foarte rspndit n cultura noastr managerial, o constituie tendina
de a se explica mereu cauzele insuccesului. n cultura occidental, insuccesul se asum, n
aceeai msur n care se asum i succesul. Ar trebui s nvm i noi s nu mai dm
mereu vina pe alii i s ne asumm nemplinirile, odat cu consecinele ce decurg din
aceast recunoatere. Prin aceast schimbare de atitudine s-ar realiza un progres
semnificativ n managementul romnesc.
Delegarea. Este o aciune de transfer, pe o perioad limitat de timp, a unei competene
decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii
deleag, transfer autoritatea subordonailor n scopul de a facilita realizarea activitii.
Delegarea se face ndeosebi atunci cnd persoana care transfer competenele decizionale
urmeaz s lipseasc din organizaie un timp, pentru a nu bloca procesul decizional sau
atunci cnd superiorul urmrete o desconcentrare a activitilor, simultan cu creterea
motivaiei i contribuiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul i de
modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral i
responsabilitatea pe care postul o implic, el rmnnd responsabil n faa superiorilor
pentru rezultatele obinute. Delegarea reprezint n esen o modalitate de a flexibiliza o
anumit structur organizatoric, ngheat prin actul de constituire a ei sau osificat prin
regulamentul de organizare i funcionare al instituiei respective.
Centralizare-descentralizare. Conceptul a fost abordat ntr-un capitol anterior, dar la alt
scar instituional. Esena lui rmne aceeai n cadrul organizaiilor i se aplic att n
sens teritorial ct i funcional. Raportul dintre gradul de centralizare i cel de
descentralizare depinde de specificul activitilor din organizaie, de concepia
managerial existent, precum i de determinismul funcional imprimat de forele politice

102

externe organizaiei. n general, n instituiile publice, determinismul funcional este

dominant i de aceea, centralizarea este componenta dominant a procesului managerial.
Specializarea. Aceasta se refer la gradul de omogenitate a atribuiilor cuprinse n
definirea postului. n general, se face distincie ntre specializarea rezultat din structura
organizatoric i specializarea bazat pe cunotine, dei prima semnificaie o implic pe
cea de a doua. Specializarea este necesar pentru a crete eficiena muncii, n cazul
activitilor de rutin sau pentru a crete ansele de reuit n cazul unor probleme foarte
dificile prin complexitatea i noutatea lor.
7.2.2. Funciile organizaiei

Orice organizaie are o structur funcional generic, n sensul c ntreg spectrul de

activiti se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate n urmtoarele categorii:
activiti de cerectare-dezvoltare, activiti de producie, activiti comerciale, activiti
financiar-contabile i activiti de personal (fig. 7.2). Realizarea fiecrei categorii de activiti
constituie o funcie a organizaiei. Structura funcional a organizaiei se refer la urmtoarele
funcii sau funciuni: a) cercetare-dezvoltare; b) producie; c) comercial; d) financiarcontabil i e) de personal.

Personal

Comercial

Cercetare
dezvoltare

Producie

Resurse
Financiar
contabil

Comercial
Produse
Servicii

ORGANIZAIA

Fig. 7.2 Funciile organizaiei

Funcia de cercetare-dezvoltare. Aceast funcie integreaz activitile care au ca
scop generarea de noi cunotine i idei privind procesul de producie i implementarea lor.
Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. Pentru
instituiile publice, care nu se afl ntr-un mediu competitiv, funcia de cercetare-dezvoltare
are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continu a acestor organizaii i a serviciilor

103

oferite, la cerinele beneficiarilor. Funcia de cercetare-dezvoltare apare mai puin necesar la

instituiile publice dect la firme, dar ea nu trebuie ignorat.
Funcia de producie. Instituiile publice ofer ndeosebi servicii. Funcia de
producie integreaz acele activiti care conduc n final la realizarea acestor servicii. n cazul
agenilor economici acreditai ca operatori pentru satisfacerea cerinelor unor utiliti
(alimentarea cu ap potabil, cu electricitate, cldur, gaze, etc.), aceast funcie cuprinde
totalitatea activitilor care contribuie n mod direct la producerea, transportul i distribuia
acestor utiliti pentru populaie. Totodat, ea integreaz activiti care conduc la creterea
siguranei n exploatare a instalaiilor, la creterea gradului de tehnicitate a produciei, la
creterea eficienei n munc, precum i la creterea calitii produselor i serviciilor oferite.
Realizarea acestei funcii constituie pivotul ntregii activiti din organizaie, deoarece prin ea
se realizeaz obiectivele propuse. Ar fi ns o greeal managerial ca, n raport cu aceast
funcie, celelalte funcii s fie tratate superficial.
Funcia comercial. Aceast funcie cuprinde activitile care contribuie la realizarea
conexiunilor i a fluxurilor operaionale dintre organizaie i mediul ambiant. Ea se realizeaz
n dou sensuri: dinspre mediu spre organizaie i invers, dinspre organizaie spre mediul
extern. n primul caz, funcia realizeaz aprovizionarea cu resurse materiale, energetice,
financiare i informaionale organizaia. n cel de-al doilea caz, funcia realizeaz desfacerea
i vnzarea sau oferirea produselor i serviciilor ctre populaie. De asemenea, prin ea se
realizeaz activitile de marketing i de logistic necesare bunei funcionri a organizaiei.
Chiar i pentru instituiile publice, elementele de logistic i marketing, mbrcate n formele
specifice activitii acestora, sunt necesare.
Funcia financiar-contabil. Aceast funcie cuprinde ansamblul activitilor prin
care se realizeaz obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare organizaiei, precum i
nregistrarea i evidena n expresie valoric a activitilor economice din cadrul organizaiei.
ntruct aceast funcie reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti care se
desfoar n organizaie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic
caracter sintetic. n condiiile trecerii la economia de pia, importana funciei financiarcontabile a crescut tot mai mult, att pentru firme ct i pentru instituiile publice. n
realizarea acestei funcii se deosebesc trei activiti importante: financiar, contabil i
controlul financiar de gestiune. Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin
care se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii.
Contabilitatea se refer la activitatea prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric
resursele materiale i financiare ale organizaiei. Controlul financiar de gestiune se refer la
activitatea prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea,
utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care organizaia este dotat.
Funcia de personal. Aceast funcie cuprinde ansamblul activitilor prin care se
realizeaz recrutarea, angajarea, pregtirea i perfecionarea continu a personalului din
organizaie. Pentru instituiile publice, aceast funcie este deosebit de important, fapt pentru
care s-a elaborat i o legislaie specific pentru funcionarii publici. Un rol deosebit revine
managementului instituiilor publice de a dezvolta sisteme motivaionale adecvate specificului
funcionarilor publici, tiind c salarizarea i promovarea lor sunt reglementate printr-o serie
de grile naionale i deci sunt limitative.
Trebuie s subliniem faptul c toate aceste funcii sunt interdependente i succesul
organizaiei n realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesual a lor i
de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare ct mai bun a acestor funcii
generice la specificul fiecrei organizaii n parte. De asemenea, intensitatea cu care se
realizeaz aceste funcii depinde de o serie de factori interni i externi organizaiei i acest
lucru trebuie s creeze o abordare dinamic a echilibrului dintre aceste funcii, n timp. n
sfrit, trebuie s subliniem faptul c funciile organizaiei i funciile managementului se

104

ntreptrund continuu, precum liniile de for ale dou cmpuri electromagnetice aflate n
interaciune.

7.3. Sumar

Prin organizare, noi punem ordine i reducem entropia asociat structurii pe care o
realizm. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate, pentru a crete eficiena i calitatea
muncii.
Conform legii entropiei generalizate, sistemele tind n mod natural s evolueze spre stri
tot mai dezorganizate, fiecare nou stare fiind caracterizat printr-o entropie mai mare
dect precedenta stare. La limit, se ajunge la starea de haos, cnd entropia devine
maxim.
Prin procesul de organizare se genereaz ordine structural i funcional, scade entropia
i crete eficiena muncii. ntr-o ntreprindere, organizarea se refer n mod deosebit la
dou aspecte: organizarea structurii administrative i organizarea structurii funcionale.
Cele dou structuri organizatorice se condiioneaz reciproc, dar nu ntr-un mod
determinist. Aceasta nseamn c pentru aceeai structur administrativ putem avea mai
multe structuri funcionale i invers, pentru realizarea aceleeai structuri funcionale pot fi
concepute mai multe variante de structuri administrative.
Organizarea este un proces dinamic. Odat realizate structura administrativ i structura
funcional a unei organizaii, ele nu trebuie considerate rigide i imuabile.
Structura organizatoric a unitii economice reprezint ansamblul posturilor i
compartimentelor de munc din care este constituit unitatea, modul lor de grupare i
subordonare precum i legturile ce se stabilesc ntre ele pentru realizarea n mod
corespunztor a tuturor sarcinilor de munc.
Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric cu sens complet.
El se definete ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competene i responsabiliti ce
revin, n mod regulat i permanent unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora l
constituie omogenitatea activitilor.
Totalitatea posturilor de munc, care prezint aceleai caracteristici principale formeaz o
funcie. Rezult c ntr-o organizaie, pentru aceeai funcie pot exista mai multe posturi
de munc, pe care s se fac angajri.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager.
Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizaiei, precum i de
concepia managerial existente.
Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene sau
complementare, contribuind astfel la realizarea acelorai obiective i fiind subordonate
aceluiai manager.
Nivelul ierarhic reprezint ansamblul compartimentelor care se afl la aceeai distan
ierarhic fa de vrful piramidei manageriale. El se caracterizeaz prin aceeai
competen decizional sau autoritate formal.
Nivelul ierarhic se coreleaz invers proporional cu ponderea ierarhic. Cu ct ponderea
ierarhic are o valoare mai mic, cu att vor fi mai multe niveluri ierarhice n organizaia
respectiv.
Conexiunile funcionale sunt legturile operaionale care exist ntre diferitele
compartimente. Conexiunile verticale i oblice se caracterizeaz prin transmiterea
informaiilor de jos n sus i a deciziilor de sus n jos. Aceste legturi permit transferul de
autoritate i de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciproc i
permit cooperarea ntre compartimente i oameni.

105

 Autoritatea se definete ca fiind o competena decizional prin care se pot angaja resursele

organizaiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva s fac sau s nu fac ceva
anume.
Responsabilitatea reprezint obligaia asociat unui post de a se realiza obiectivele
prevzute, la nivelul calitativ al cerinelor. Acceptarea unui post, nseamn n mod implicit
asumarea responsabilitii de a realiza obiectivele prevzute i de a rspunde n cazul
nerealizrii lor.
Delegarea este o aciune de transfer, pe o perioad limitat de timp, a unei competene
decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii
deleag, transfer autoritatea subordonailor n scopul de a facilita realizarea activitii.
Specializarea se refer la gradul de omogenitate a atribuiilor cuprinse n definirea
postului.
Funcia de cercetare-dezvoltare integreaz activitile care au ca scop generarea de noi
cunotine i idei privind procesul de producie i implementarea lor .
Funcia de producie, n instituiile publice, ofer ndeosebi servicii. Funcia de producie
integreaz acele activiti care conduc n final la realizarea acestor servicii.
Funcia comercial cuprinde activitile care contribuie la realizarea conexiunilor i a
fluxurilor operaionale dintre organizaie i mediul ambiant. Ea se realizeaz n dou
sensuri: dinspre mediu spre organizaie i invers, dinspre organizaie spre mediul extern.
Funcia financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se realizeaz
obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare organizaiei, precum i nregistrarea
i evidena n expresie valoric a activitilor economice din cadrul organizaiei.
Funcia de personal cuprinde ansamblul activitilor prin care se realizeaz recrutarea,
angajarea, pregtirea i perfecionarea continu a personalului din organizaie.
Trebuie s subliniem faptul c funciile organizaiei i funciile managementului se
ntreptrund continuu, precum liniile de for ale dou cmpuri electromagnetice aflate n
interaciune.

7.4. ntrebri
1. Ce se nelege, n general, prin organizare? Dai exemple din viaa de fiecare zi.
2. Care este legtura dintre cantitatea de organizare i cantitatea de entropie dintr-o
organizaie sau un sistem? Cum se aplic legea general a entropiei n cazul unei
organizaii oarecare?
3. Ce se nelege printr-o structur organizatoric, respectiv, printr-o structur
funcional?
4. Conceptul de organizare este static sau dinamic? Dai exemple.
5. Ce se nelege prin post, ntr-o structur organizatoric?
6. Ce se nelege prin funcie, ntr-o structur organizatoric?
7. Ce se nelege prin compartiment, ntr-o structur organizatoric?
8. Ce se nelege prin nivel ierarhic, ntr-o structur organizatoric?
9. Ce se nelege prin autoritate, ntr-o structur funcional?
10. Ce se nelege prin responsabilitate, ntr-o structur funcional?
11. Ce se nelege prin delegare, ntr-o structur funcional?
12. Care sunt funciile unei organizaii? Dai exemple.
13. Care este interaciunea dintre funciile unei organizaii i funciile managementului?

106

8
CONDUCEREA
OPERAIONAL
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice procesele fundamentale prin care se realizeaz funcia de
conducere ntr-o organizaie
S explice procesul de comunicare organizaional
S prezinte tipurile de comunicare i funciile comunicrii
S explice procesul de motivare i importana acestuia n cadrul procesului
de management operaional
S explice conceptul de leadership i importaa acestuia n cadrul
procesului de management operaional

8.1. Comunicarea
8.1.1. Tipuri de comunicare
Dac ar fi s esenializm managementul dintr-o organizaie, atunci ar trebui s
evideniem cel puin trei procese fundamentale: gndirea, luarea deciziilor i comunicarea.
Fr o gndire adecvat nu s-ar putea lua nici o decizie. Fr a lua decizii nu putem vorbi de
management. Fr a comunica deciziile luate nu le putem pune n practic. Comunicarea este
un proces natural, dar n management ea ocup cea mai mare pondere din activitatea
managerilor. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme, n funcie de specificul situaiei
manageriale i de scopul urmrit.
Comunicarea verbal. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul
curent i nestructurat. Ea se produce mai ales ntre managerii aflai la acelai nivel ierarhic,
precum i ntre manageri i subordonai. Cu ct distana dintre nivelurile ierarhice crete, cu
att comunicarea direct, verbal are o pondere mai mic i se desfoar sub form de
ntlniri de lucru sau edine. Comunicarea verbal poart amprenta puternic a personalitii
celui care vorbete, prin modul n care i construiete mesajul, prin stilul de transmitere al lui
i mai ales prin tonalitatea i melodia discursului. Ea reflect i n acelai timp contribuie la
manifestarea carismei liderilor. Muli dintre acetia au fcut din comunicarea verbal o
adevrat art. De aceea i efectul comunicrii verbale este mai puternic sub aspectul
emoional dect toate celelalte forme de comunicare. Funciile de antrenare i motivare a

107

angajailor, precum i cea de leadership se bazeaz ntr-o bun msur pe capacitatea de

influenare a oamenilor prin comunicare verbal.
Comunicarea verbal este sincron, n sensul c persoana care vorbete i persoana
care ascult particip n acelai timp la comunicare. Tehnologiile informaionale moderne
permit acum ca procesul de comunicare verbal s se poat realiza i la distane mari, prin
sisteme telefonice clasice i celulare, prin teleconferine, prin videoconferine sau sisteme
computerizate. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor instituii
publice descentralizate teritorial, permind participanilor s nu se mai deplaseze la locul de
edin. De exemplu, videoconferinele periodice ale primului-ministru cu prefecii constituie
un proces de comunicare verbal foarte eficient, realizat cu ajutorul reelelor de transmisiuni
prin satelit.
Comunicarea scris. Max Weber este primul care a subliniat importana comunicrii
scrise n managementul instituiilor publice, datorit capacitii acestui proces de a genera
documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice i se
materializeaz sub form de hotrri sau ordine sunt scrise i semnate de factorii responsabili.
Coninutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. n primul caz, citirea
coninutului poate avea sau nu consecine comportamentale. n cel de-al doilea caz, decizia
coninut n document trebuie pus n aplicare i deci comunicarea are consecine imediate
comportamentale. Toate aceste documente constituie sisteme de referin pentru evaluarea i
controlul modului n care s-au realizat deciziile date. Comunicarea scris este un proces
structurat, n sensul c mesajul trebuie s aib o anumit structur i un anumit coninut n
funcie de natura documentului respectiv. ntr-un fel va fi elaborat un ordin de ministru i ntrun alt fel va fi scris un raport anual financiar.
Comunicarea scris este structurat i pentru c, spre deosebire de cea verbal, ea
poate transmite informaii sintetizate sub form de tabele sau de grafice. Tehnologiile
informatice moderne permit o comunicare scris i la distane mari, folosind faxul.
Comunicarea scris nu mai este sincron. Persoanele care comunic pot transmite mesajele i
respectiv, primi mesajele la momente de timp diferite. De aceea, carisma celui care comunic
i pierde din efect, puterea de a influena fiind dat acum de autoritatea celui care semneaz
documentul scris.
e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce n ce mai mult folosit
i mai important. Sub form de e-mail, fax sau video-dialog, aceast form de comunicare a
creat opiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se
desfoar acum ntr-un spaiu virtual i un timp virtual (Ohmae, 1999). Practic, este
managementul viitorului, n care forme noi de gndire, decizie i comunicare apar i se
dezvolt mereu. Acest proces permite o comunicare eficient n sistemele distribuite i
reelele de organizaii i oameni, din ntreaga ar sau ntreaga lume. Sistemul de ecomunicare creat pentru folosina tuturor angajailor dintr-o organizaie se numete intranet.
Atunci cnd acesta se extinde i spre beneficiri, el devine extranet. Pentru a putea comunica
oriunde n lume prin e-mail se folosete internetul. Folosirea acestui proces de comunicare
presupune ns cunotine privind utilizarea calculatoarelor, iar pentru internet cunoaterea
limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparinnd altor culturi.
Comunicarea non-verbal. Este un tip special de comunicare, n sensul c ea
nsoete n mod natural orice proces de comunicare interpersonal. Studiile de specialitate
subliniaz faptul c n orice proces de comunicare direct, comunicarea non-verbal este
predominant. Chiar dac valorile procentuale difer n literatura de specialitate, n funcie de
autorul cercetrii, concluziile sunt unanime privind dominana i importana comunicrii nonverbale. Omul comunic prin: expresia feei, gesturi ale minilor i picioarelor, poziia i
micarea corpului i contactul vizual. Se apreciaz c n bugetul comunicrii non-verbale,

108

ochii au rolul preponderent, ei fiind o reflectare a ntregii personaliti. Cele mai importante
elemente ale comunicrii non-verbale sunt urmtoarele (Voicu, 2002):
Limbajul corpului: expresia feei, gesturi, poziia corpului.
Limbajul spaiului: modul n care utilizm spaiul personal, social, intim sau public.
Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare i folosire eficient a lui.
Limbajul vestimentaiei: stil, coeren, culori, nume de prestigiu n domeniu.
Limbajul tcerii: modul n care se ascult atunci cnd cineva vorbete, indiferent de
nivelul ierarhic la care se afl persoana care ascult.
Important de subliniat este faptul c mesajele non-verbale sunt n cea mai mare parte a lor,
necenzurate, fapt ce poate trda uneori adevratul coninut al mesajelor vorbite. De aceea este
important s nvm i acest limbaj non-verbal pentru a-l putea folosi ct mai eficient n
comuniacrea managerial. Deoarece comunicarea non-verbal reflect ntreaga personalitate a
celui care comunic, ea depinde de sistemul valoric i de cultura n care a fost educt persoana
respectiv. De exemplu, gesturile sau limbajul tcerii au semnificaii diferite n cultura
romneasc fa de cultura american sau cultura japonez.
8.1.2. Funciile comunicrii
n literatura de specialitate se gsesc diverse clasificri privind funciile comunicrii n
procesul managerial. Pentru a ilustra importana comunicrii manageriale, prezentm n cele
ce urmeaz o astfel de clasificare (Voicu, 2002, p.110):
Informare: asigurarea accesului la informaie; furnizarea de informaie.
Transmiterea deciziilor: comunicarea operativ a deciziilor; crearea unui climat de
comunicare care s stimuleze ndeplinirea deciziilor.
Influenarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunicrii
ntre angajai; impulsionarea iniiativei i creativitii.
Instruire: transmitere de cunotine profesionale; dobndire de aptitudini i competene
necesare exercitrii profesiei; amplificarea capacitii de a percepe i interpreta
fenomenele, de a aborda i soluiona eficient probleme.
Crearea de cunotine n cadrul procesului managerial prin explicitarea potenialului
tacit al angajailor i propagarea lor ntr-un climat de transparen.
Crearea de imagine: asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i
organizaional; formarea unei contiine de apartenen la organizaie.
Motivarea angajailor: furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i
participarea angajailor la realizarea sarcinilor; recunoaterea realizrilor performante;
evaluarea unui climat favorabil de munc; stimularea ncrederii n sine; creterea
rspunderii personale.
Formarea i dezvoltarea culturii organizaionale: transmiterea elementelor culturii
organizaionale; lrgirea orizontului cultural al angajailor; dezvoltarea imaginaiei i
creativitii; stimularea nevoilor etice i estetice.
Integrarea angajailor: accesul la informaiile necesare integrrii n munc; difuzarea
cunotinelor i ideilor care s favorizeze coeziunea grupului de munc; evidenierea
intereselor i obiectivelor comune; antrenarea participrii la toate activitile din
organizaie.
Implementarea strategiilor prin crearea unor stri de contientizare a necesitii de
schimbare i a direciilor principale de schimbare.

109

8.2. Motivarea
8.2.1. Importana motivrii
Fiecare persoan dispune de un sistem propriu de valori care reflect un spectru de
nevoi fiziologice, psihologice, sociologice, materiale, financiare, cognitive etc. Aceste nevoi
se structureaz ierarhic i dinamic, aa cum a artat A. Maslow: pe msur ce nevoile de la
baza piramidei sunt satisfcute, nevoile imediat superioare ncep s se manifeste. De exemplu,
pentru un omer, cea mai stresant nevoie este cea de a avea un serviciu. Odat obinut acest
serviciu, persoana respectiv dorete s aib garania de stabilitate n organizaia respectiv,
ceea ce i satisface nevoia de siguran a veniturilor. Dup aceea, dorete ca munca ei s fie
recunoscut i apreciat de colectivul n care se afl, ceea ce nseamn explicitarea nevoii de
recunoatere profesional i a dorinei de a fi promovat, de a primi un salariu mai mare etc.
Toate cercetrile de psihologie i sociologie a muncii au demonstrat c managementul
devine performant atunci cnd se folosesc sisteme motivaionale inteligente i n mod creativ.
Egalitarismul socialist i folosirea unor modele liniare n motivarea angajailor, pn n 1989,
a distrus n mare parte managementul motivaional i ncrederea reciproc a angajatorilor i
angajailor n eficiena i normalitatea acestuia.
Din nefericire, folosirea unui management performant bazat pe motivaie n instituiile
noastre publice este limitativ i pstreaz nc o parte din vechea mentalitate a
conductorilor. Cu toate acestea, aa cum se subliniaz i n literatura de specialitate
(Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.557): Sarcina managerului ca element
catalizator al grupului este de a identifica i activa motivele salariailor, de a le dirija ctre
o munc performant. Acest proces este, ns, complicat i de mare subtilitate. Indivizii care
compun o echip sunt sensibili la diferii factori care se schimb n timp i care pot intra n
conflict; ei au nevoi i ateptri pe care ncearc s i le satisfac n modurile cele mai
diferite cu putin.
La baza dezvoltrii diferitelor sisteme motivaionale stau n principiu teoriile X, Y i Z
pe care le-am prezentat ntr-un capitol anterior. Aceste sisteme motivaionale iau n
consideraie circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin care organizaiile
i respectiv, managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor
(fig. 8.1 i fig. 8.2). Pentru a se putea reliefa, prin contrast, valenele fiecrui tip de motivaie,
cercettorii grupeaz diferitele sisteme motivaionale pe dimensiuni polarizate, respectiv pe
grupuri care conin componente opuse sau conflictuale.
8.2.2. Motivarea pozitiv i negativ
Motivarea pozitiv const n adoptarea unei atitudini optimiste i n recunoaterea
explicit sub diverse forme, a realizrilor subordonailor. Ea are la baz un model de corelarea
direct a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat cu satisfaciile personale. Sub
aspect material i financiar, motivaia pozitiv presupune asigurarea unei sigurane a locului
de munc i ctiguri bneti mai bune. Sub aspect psihologic i social, motivaia pozitiv
presupune asigurarea unui anumit respect profesional prin recunoaterea i aprecierea valoric
a rezultatelor sub diferite forme explicite.
De asemenea, motivaia pozitiv se manifest prin folosirea sistemelor valorice n
promovarea i n atribuirea recompenselor. De multe ori, nu valoarea financiar a acestor
recompense conteaz ct semnificaia lor moral i modul de acordare a lor. Acesta este unul
dintre punctele vulnerabile ale managementului romnesc, care are la baz sisteme
nonvalorice incapabile s conduc la o motivare pozitiv.

110

Nevoi
nesatisfcute

Energie
aciune

Comportament
motivat

SCOP

Nevoi
satisfcute

Fig. 8.1 Influena nevoilor asupra comportamentului

Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice

Fig. 8.2 Piramida nevoilor

111

Motivarea negativ const n nerecunoaterea valoric a rezultatelor muncii

subordonailor i n crearea unui climat de team, de penalizare a celor mai mici greeli, de
autoritate excesiv, de cenzur a exprimrii i de reprimare a oricrei ncercri de manifestare
a unei gndiri critice din partea subordonailor. Este interesant de subliniat faptul c,
motivarea negativ se produce i atunci cnd se dau recompense subordonailor, dar decizia
de acordare a lor are la baza criterii nonvalorice, arbitrare i subiective.
Motivarea negativ are tradiii solide n managementul romnesc, datorit stilului
dictatorial folosit n mod generalizat n politic i administraie nainte de 1989. Dup 1989,
n special n instituiile publice, respectiv n organizaiile de sorginte statal, practica folosirii
unei motivri negative s-a pstrat ndeosebi prin promovarea mediocritii i a nonvalorilor pe
criterii relaionale. Multe dintre aceste situaii au contribuit la generarea unor atitudini
antimanageriale, prin consecinele lor. De aceea, sunt necesare eforturi importante de formare
a unei noi culturi manageriale, care s valorifice avantajele oferite de motivarea pozitiv.
Subliniem faptul c n managementul internaional, motivarea negativ este considerat un
sistem primitiv i depit din punct de vedere istoric.
8.2.3. Motivarea intrinsec i extrinsec
Motivarea intrinsec este generat fie de surse interne persoanei considerate, fie de
surse provenite din activitatea desfurat. Pentru a folosi o motivaie intrinsec managerul
trebuie s identifice mai nti aceste surse interne, psihologice i s vin n satisfacerea lor
prin stimulente adecvate. Motivaia extrinsec este generat de surse externe muncii, ea
viznd mai mult condiiile materiale de via, mediul social n care se afl persoana respectiv
sau nevoi legate de satisfacerea unor activiti colaterale celor de munc. De exemplu, o
persoan poate fi interesat de un salariu ct mai mare i nu de coninutul muncii. Ea poate fi
motivat dac i se d ansa de a ctiga ct mai mult i nu ansa de a se mplini profesional.
8.2.4. Motivarea cognitiv i afectiv
Motivarea cognitiv este legat de nevoia de a cunoate ct mai mult i de a veni n
contact cu noul, sub diversele lui forme. Este motivaia specific celor care se caracterizeaz
printr-o capacitate intelectual deosebit, care vor s ating un nivel de pregtire ct mai
ridicat i care vor s inoveze, s creeze i s lase ceva n urma lor. Este motivaia care se
dezvolt tot mai mult n rile puternic dezvoltate economic prin managementul cunotinelor
i, respectiv, prin dezvoltarea unor organizaii care nva.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea
celorlali i de a se simi bine n compania lor. Cel mai bun exemplu n acest sens l ofer
artitii, pictorii, sculptorii, muzicienii, sportivi, sau ntr-o sintagm cuprinztoare creatorii
de art, de frumos i de performan sportiv.
n general, motivaia angajailor nu se identific cu nici unul dintre polii explicitai mai
sus, ci se constituie n sisteme motivaionale complexe, cu componente diverse. De aceea,
pentru manageri nu este uor s identifice toate aspectele legate de nevoi i dorine, de
mpliniri i frustrri. Este ns foarte important ca managerii s nu ignore aceste realiti i s
fac efortul de a gsi corelaiile necesare ntre nevoile mai mult sau mai puin explicitate ale
subordonailor i posibilitile de satisfacere a lor de ctre organizaie. Orice ncercare reuit,
va contribui n mod cert la mbuntirea performanelor, n timp ce ignorarea total sau
administrarea unor metode primitive va conduce la rezultate negative.

112

8.3. Leadership
8.3.1. Conceptul de leadership
Dei termenul de leader a fost asimilat fonetic n limba romn sub forma de lider,
termenul de leadership nu a fost nc asimilat, el folosindu-se n literatura de specialitate i n
practica managerial sub aceast form. Din punct de vedere al raportului semantic dintre
management i leadership, n literatura de specialitate se gsesc trei abordri diferite (Sadler,
1998): 1) termenul de leadership este coninut integral n spectrul semantic al termenului de
manangement; 2) termenul de leadership se afl n relaie de complementaritate cu termenul
de management i 3) termenul de leadership se suprapune parial cu termenul de management,
fr a se identifica cu acesta. Dezvoltarea att a leadershipului ct i a managementului din
ultima vreme, aduc tot mai multe argumente n favoarea ultimei abordri.
n zona spectrului semantic comun, leadershipul s-a conturat ca o component major
a managementului, reflectnd zona de motivare, antrenare i conducere propriu-zis a unui
grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori susin chiar c leadershipul
reprezint partea uman a managementului, dar aceast formulare este confuz deoarece
managementul nu se compune din dou pri polarizate uman i non-uman. Oricum, noiunea
de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire i reconfigurare, de la coninutul
su centrat pe activitatea liderului politic sau militar nzestrat cu o personalitate carismatic
puternic, la coninutul de component a unui management performant. n viziunea unor
autori, prin leadership se desemneaz (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.518): capacitatea
unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu
acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.
Aa cum sublinia D. Bonta, atunci cnd se discut despre lideri i leadership, atenia
noastr se ndreapt spre conceptul de putere (Bonta, 2000, p.315): n esen, leadershipul
este un proces de determinare a oamenilor s ntreprind anumite aciuni. Pentru aceasta,
leaderii se concentreaz asupra modului de utilizare a puterii astfel nct s determine
aciunea discipolilor. Altfel spus, leadershipul este maniera de folosire neleapt a puterii de
ctre leaderi.
A fost o vreme cnd se considerau ca lideri numai personalitile istorice de mare
anvergur, care au schimbat prin viziunea i puterea lor de influenare cursul istoriei. i cum
realizrile lor au atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectiv c liderul se nate nu se
face. Odat cu reconsiderarea conceptului de lider i cu extinderea lui semantic i n alte
domenii, s-a demonstrat c multe dintre calitile unui lider se pot dezvolta printr-o educaie i
instrucie adecvate. Specialistul american n probleme de leadership W. Bennis a conchis,
ntr-una din lucrrile sale c liderul se face, nu se nate (Nicolescu i Verboncu, 1999).
Aceasta nu nseamn ns c se ignor calitile native ale liderului; ele sunt recunoscute i
sunt integrate n sistemul de pregtire al liderului. De asemenea, se ine seama de situaia
managerial ca determinant important al manifestrii leadershipului.
n procesul managerial, leadershipul are o component formal i o component
informal. Componenta formal se manifest ca rezultat al poziiei ierarhice pe care o are
liderul n piramida managerial i respectiv, ca o consecin a competenei sale decizionale.
Aceast component i d putere liderului s se foloseasc n implementarea deciziilor de
sistemul coercitiv asociat ntotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta
informal se manifest prin competena profesional, viziunea i calitile personale ale
liderului. Autoritatea lui n acest caz este acceptat de ctre subordonai i nu impus de sus n
jos. Prin acceptarea ei, subordonaii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce
contribuie la motivarea i antrenarea lor n rezolvarea sarcinilor de munc fr a se face apel
la metode coercitive.

113

8.3.2. Stiluri de leadership

n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste coninnd calitile
personale ale liderilor. Aceste liste difer att sub aspectul coninutului lor ct i al
importanei acordate diferitelor caliti. Fr a intra n aceste dispute, vom prezenta cteva
dintre cele mai evidente caliti personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o
viziune clar a evenimentelor i a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gndi
soluii originale i de a le argumenta; au capacitatea de a-i formula obiective i talentul de a
le comunica subordonailor; au o intuiie bine dezvoltat; dispun de o cunoatere excelent a
oamenilor i a aspiraiilor lor; au capacitatea de a intui i identifica diversele oportuniti care
apar i care pot fi valorificate; au capacitatea de a depi obstacolele care le apar n cale;
dispun de o fantastic energie pozitiv i au generozitatea de a o oferi i altora; au o gndire
neliniar, aleatorie, inteligent i creativ; au un optimism debordant i o abordare pozitiv a
lucrurilor. Toate aceste caliti pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenare n ceea ce
se numete carism, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira i a convinge implicarea
altor persoane n derularea anumitor activiti. Avnd n vedere importana personalitii n
activitatea unui lider, se pot distinge diferite stiluri de leadership. Cea mai larg folosit
clasificare n literatura de specialitate, consider patru tipuri bine definite de stiluri de
leadership (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.524):
Stilul autocratic. Acesta se caracterizeaz printr-o supraveghere strict a
subordonailor de ctre ef i impunerea unui climat de munc stresant, bazat pe fric
i penalizarea tuturor greelilor. Este un stil specific conductorilor militari i celor
care consider puterea ca fiind un bun ce le aparine n exclusivitate. n leadershipul
autocratic, cel care are puterea se consider singurul n stare s gndeasc i s ia
decizii. Opinia celorlali nu conteaz, ceea ce limiteaz foarte mult posibilitatea
obinerii unor soluii creative i eficiente. n procesul de management, practicarea
stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare coercitiv a
subordonailor i n final, la antiperforman.
Stilul birocratic. Acesta se caracterizeaz printr-o funcionalitate mecanic, bazat pe
modele de gndire deterministe. Accentul se pune pe disciplin, pe comunicarea
scris, pe autoritatea semnturii i tampilei. Este un stil ineficient, care descurajeaz
inovarea i schimbarea, dar care se ntlnete destul de frecvent n instituiile publice.
Practicarea lui la o scar suficient de mare n instituiile noastre publice are dou
explicaii posibile: a) stilul birocratic convine efilor autocratici i mediocri, deoarece
este un stil de decizie unidirecional, fr posibilitatea de feed-back; b) stilul
birocratic convine subordonailor lipsii de iniiativ i celor care nu vor s i asume
nici o rspundere n procesul managerial.
Stilul permisiv. Acesta se caracterizeaz prin acordarea unei liberti de aciune
subordonailor, ntr-un cmp motivaional stimulativ, orientat prin precizarea ctorva
reguli fundamentale. Controlul se face prin rezultate i nu prin respectarea strict a
unor norme de conduit i procedur. Folosirea lui este indicat n special n
organizaiile n care i desfoar activitatea foarte muli specialiti, munca lor fiind
preponderent creativ. Acest stil presupune existena unui sistem valoric bazat pe
competene profesionale, competiie i cooperare. El se practic n special n mediile
universitare i de cercetare.
Stilul democratic. Acesta se caracterizeaz prin transparen, sociabilitate,
flexibilitate, cooperare, motivare stimulativ i nu coercitiv. Controlul devine
evaluare i se face n scopul mbuntirii calitii muncii i nu a penalizrii
eventualelor greeli. Implementarea acestui stil presupune ns realizarea sau existena

114

unui mediu democratic autentic i nu o simulare a acestuia. Din nefericire, n

societatea romneasc de tranziie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democraiei
dect realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare.
Dei n literatura de specialitate se prezint toate aceste categorii, cele care se apropie cel
mai mult de coninutul modern al leadershipului i de managementul performant sunt
stilurile permisiv i democratic. Pentru instituiile publice, stilul democratic ntrunete cele
mai bune caliti de performan i ca atare se recomand a fi folosit tot mai mult i la noi.
Pentru a se implementa un astfel de stil este necesar ns o schimbare a culturii
organizatorice din instituiile publice romneti.

8.4. Sumar

Managementul dintr-o organizaie se caracterizeaz cel puin prin trei procese

fundamentale: gndirea, luarea deciziilor i comunicarea. Fr o gndire adecvat nu
s-ar putea lua nici o decizie. Fr a lua decizii nu putem vorbi de management. Fr a
comunica deciziile luate nu le putem pune n practic.
Comunicarea verbal este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent
i nestructurat. Ea se produce mai ales ntre managerii aflai la acelai nivel ierarhic,
precum i ntre manageri i subordonai.
Comunicarea verbal poart amprenta puternic a personalitii celui care vorbete,
prin modul n care i construiete mesajul, prin stilul de transmitere al lui i mai ales
prin tonalitatea i melodia discursului.
Comunicarea verbal este sincron, n sensul c persoana care vorbete i persoana
care ascult particip n acelai timp la comunicare.
Tehnologiile informaionale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbal
s se poat realiza i la distane mari, prin sisteme telefonice clasice i celulare, prin
teleconferine, prin videoconferine sau sisteme computerizate.
Comunicarea scris este important n managementul instituiilor publice, datorit
capacitii acestui proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale
care se iau la diferitele niveluri ierarhice i se materializeaz sub form de hotrri sau
ordine sunt scrise i semnate de factorii responsabili.
Comunicarea scris este un proces structurat, n sensul c mesajul trebuie s aib o
anumit structur i un anumit coninut n funcie de natura documentului respectiv.
ntr-un fel va fi elaborat un ordin de ministru i ntr-un alt fel va fi scris un raport
anual financiar.
e-Comunicarea. Sub form de e-mail, fax sau video-dialog, aceast form de
comunicare a creat opiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv
managementul care se desfoar acum ntr-un spaiu virtual i un timp virtual.
Comunicarea non-verbal este un tip special de comunicare, n sensul c ea nsoete
n mod natural orice proces de comunicare interpersonal. Omul comunic prin:
expresia feei, gesturi ale minilor i picioarelor, poziia i micarea corpului i
contactul vizual.
Mesajele non-verbale sunt, n cea mai mare parte a lor, necenzurate, fapt ce poate
trda uneori adevratul coninut al mesajelor vorbite.
Fiecare persoan dispune de un sistem propriu de valori care reflect un spectru de
nevoi fiziologice, psihologice, sociologice, materiale, financiare, cognitive, etc. Aceste
nevoi se structureaz ierarhic i dinamic.

115

Sarcina managerului este de a identifica i activa motivele salariailor, de a le dirija

ctre o munc performant. Acest proces este, ns, complicat i de mare subtilitate.
La baza dezvoltrii diferitelor sisteme motivaionale stau n principiu teoriile X, Y i
Z. Aceste sisteme motivaionale iau n consideraie circumstanele, modalitile i
mijloacele de natur divers prin care organizaiile i, respectiv, managerii
influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor.
Motivarea pozitiv const n adoptarea unei atitudini optimiste i n recunoaterea
explicit sub diverse forme, a realizrilor subordonailor. Ea are la baz un model de
corelarea direct a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat cu
satisfaciile personale.
Motivarea negativ const n nerecunoaterea valoric a rezultatelor muncii
subordonailor i n crearea unui climat de team, de penalizare a celor mai mici
greeli, de autoritate excesiv, de cenzur a exprimrii i de reprimare a oricrei
ncercri de manifestare a unei gndiri critice din partea subordonailor.
Motivarea negativ are tradiii solide n managementul romnesc, datorit stilului
dictatorial folosit n mod generalizat n politic i administraie nainte de 1989.
Motivarea intrinsec este generat fie de surse interne persoanei considerate, fie de
surse provenite din activitatea desfurat.
Motivaia extrinsec este generat de surse externe muncii, ea viznd mai mult
condiiile materiale de via, mediul social n care se afl persoana respectiv sau
nevoi legate de satisfacerea unor activiti colaterale celor de munc.
Motivarea cognitiv este legat de nevoia de a cunoate ct mai mult i de a veni n
contact cu noul, sub diversele lui forme. Este motivaia specific celor care se
caracterizeaz printr-o capacitate intelectual deosebit, care vor s ating un nivel de
pregtire ct mai ridicat i care vor s inoveze, s creeze i s lase ceva n urma lor.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea
celorlali i de a se simi bine n compania lor. Cel mai bun exemplu n acest sens l
ofer artitii, pictorii, sculptorii, muzicienii, sportivi sau ntr-o sintagm cuprinztoare
creatorii de art, de frumos i de performan sportiv.
Leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, reflectnd zona
de motivare, antrenare i conducere propriu-zis a unui grup de oameni pentru a
realiza obiectivele propuse
Prin leadership se desemneaz capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a
determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe
baza puternicei lor implicri afective i operaionale.
Leadershipul are o component formal i o component informal. Componenta
formal se manifest ca rezultat al poziiei ierarhice pe care o are liderul n piramida
managerial i, respectiv, ca o consecin a competenei sale decizionale.
Componenta informal se manifest prin competena profesional, viziunea i
calitile personale ale liderului. Autoritatea lui n acest caz este acceptat de ctre
subordonai i nu impus de sus n jos.
Stilul autocratic se caracterizeaz printr-o supraveghere strict a subordonailor de
ctre ef i impunerea unui climat de munc stresant, bazat pe fric i penalizarea
tuturor greelilor.
Stilul birocratic se caracterizeaz printr-o funcionalitate mecanic, bazat pe modele
de gndire deterministe. Accentul se pune pe disciplin, pe comunicarea scris, pe
autoritatea semnturii i tampilei. Este un stil ineficient, care descurajeaz inovarea i
schimbarea, dar care se ntlnete destul de frecvent n instituiile publice.

116

 Stilul permisiv se caracterizeaz prin acordarea unei liberti de aciune

subordonailor, ntr-un cmp motivaional stimulativ, orientat prin precizarea ctorva
reguli fundamentale. Controlul se face prin rezultate i nu prin respectarea strict a
unor norme de conduit i procedur.
Stilul democratic se caracterizeaz prin transparen, sociabilitate, flexibilitate,
cooperare, motivare stimulativ i nu coercitiv. Controlul devine evaluare i se face
n scopul mbuntirii calitii muncii i nu a penalizrii eventualelor greeli.

8.5. ntrebri
1. Care sunt procesele fundamentale ale conducerii operaionale, ntr-o organizaie?
2. Care sunt caracteristicile comunicrii verbale? Dai exemple.
3. Care sunt caracteristicile comunicrii scrise? Dai exemple.
4. Care sunt caracteristicile e-comunicrii? Dai exemple.
5. Care sunt caracteristicile comunicrii non-verbale? Dai exemple.
6. Ce se nelege prin motivare n procesul managerial? Dai exemple.
7. Explicai ce este motivarea pozitiv i, respectiv, motivarea negativ.
8. Explicai ce este motivarea intrinsec i, respectiv, motivarea extrinsec.
9. Explicai ce este motivarea cognitiv i, respectiv, motivarea afectiv.
10. Explicai noiunile de lider i leadership. Dai exemple.
11. Prin ce se caracterizeaz stilul autocratic de leadership?
12. Prin ce se caracterizeaz stilul birocratic de leadership?
13. Prin ce se caracterizeaz stilul permisiv de leadership?
14. Prin ce se caracterizeaz stilul democratic de leadership?
15. Care sunt elementele convergente ale managementului i leadershipului? Dai
exemple.

117

9
CONTROLUL
OPERAIONAL
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice noiunea de control operaional i importana lui n procesul de
management
S prezinte care sunt principalele tipuri de control i contextul n care
acestea s-au dezvoltat
S explice modalitile prin care se exercit controlul extrinsec
S explice modalitile prin care se exercit controlul intrinsec
S prezinte structura unui proces generic de control

9.1. Importana controlului

9.1.1. Noiunea de control
Funcia de control este necesar desfurrii oricrui proces managerial, pentru a se
putea constata n ce msur au fost ndeplinite obiectivele propuse n cadrul funciei de
planificare, n situaia n care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru folosite n
formularea acestor obiective. n situaia n care mediul extern a evoluat mult mai dinamic
dect s-a anticipat, este important realizarea unor adaptri la noile condiii. Totodat,
misiunea organizaiei este de a satisface anumite cerine ale beneficiarilor prin realizarea unor
produse i servicii. n aceast perspectiv este important exercitarea unei funcii de control a
calitii produselor i serviciilor realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne
sau impuse de ctre mediul extern politic, juridic sau competiional.
Controlul reprezint un ansamblu de aciuni prin care se obin cele mai relevante
informaii privind modul n care au fost realizate activitile planificate, precum i raportul de
adecvare dintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Evidenierea i explicarea
neconcordanelor constituie o etap absolut necesar n procesul de adaptare a planului la
noile cerine ale mediului intern i ale celui extern.
n opinia specialitilor, controlul managerial este un proces (Nica, Prodan i Iftimescu
2002, p.461): care se realizeaz, n principal, prin msurarea performanelor efectiv
realizate, compararea lor cu standardele de performan sau obiectivele predeterminate i
iniierea de aciuni care s corecteze orice abatere semnificativ. Ideea de baz a

118

controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaii privind desfurarea faptelor

din sfera lor de interes. Odat asigurate, aceste informaii pot fi utilizate:
Pentru actualizarea planurilor, realizate la nceput pe baza unor ipoteze de lucru;
Pentru prevenirea unor eventuale crize n managementul organizaiei;
Pentru evaluarea performanelor angajailor;
Pentru programarea produciei din punct de vedere cantitativ i calitativ;
Pentru dezvoltarea unei culturi organizaionale care s se bazeze pe evaluare i nu pe
raportare, aa cum se ntmpl n culturile de tip comand i control, respectiv, n
culturile din fostele ri socialiste;
Pentru protejarea patrimoniului firmei i folosirea lui ct mai eficient.
n ultimele decenii, funcia de control a suferit la fel ca i celelalte funcii manageriale
o dinamic semantic i operaional puternic. Astfel, de la exercitarea unui control final de
tip filtru pentru produsele i serviciile realizate de organizaie s-a trecut treptat spre un control
distribuit i apoi spre un proces de evaluare continu, bazat pe noi principii funcionale i de
performan.
9.1.2. Factori care influeneaz controlul
Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces
perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lsate la voia ntmplrii i nici s
suporte creteri importante de entropie, este necesar s existe aceast funcie de control, prin
care s se poat evalua n mod realist ce s-a realizat i ce mai trebuie fcut pentru atingerea
obiectivelor planificate la nivelul organizaiei. Realizarea funciei de control este deci cerut,
dar i condiionat, de o serie de factori care implic incertitudine, complexitate i dinamic
procesual att n mediul intern ct i n mediul extern, cum sunt (Marian, 2002):
Schimbarea. Aceasta reprezint o caracteristic inevitabil a mediului ntreprinderii:
modificarea pieei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune i mai
ieftine, alte reglementri juridice sau financiare, etc. Prin funcia de control, managerii
pot detecta scimbrile aprute n mediul extern i lua msurile necesare de adaptare a
evoluiei organizaiei la aceste schimbri. Schimbarea este un proces natural i pentru
instituiile publice, n special acum n perioada de tranziie spre un nou tip de
societate, avnd n vedere dinamica legislativ, financiar i politic a programelor de
guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce n ce mai accentuat odat cu
integrarea Romniei n Uniunea European, datorit necesitii de adaptare a
legislaiei i a structurilor administraiei publice la cerinele acesteia.
Complexitatea. Este o realitate cu care se confrunt managerii atunci cnd analizeaz
i evalueaz att mediul intern ct i cel extern. De obicei, managerii prefer s
descompun procesele complexe n procese mai simple, astfel ca s poat controla mai
bine procesul de producie. Acest lucru d rezultate bune n cazul proceselor liniare,
dar este departe de realitate n cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie
s i dezvolte modele de gndire neliniare pentru a putea nelege i controla
procesele tot mai complexe din organizaie. Complexitatea este dat de numrul tot
mai mare de factori care influeneaz evoluia procesului managerial, precum i de
creterea interdependeei dintre acetia.
Delegarea. De multe ori, managerii deleag temporar o serie de competene altor
manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competenelor
decizionale nu nseamn i delegarea competenelor profesionale, care sunt o
caracteristic intrinsec a celor care deleag. De aceea, n mod normal, pot aprea
diferene sensibile ntre rezultatele anticipate de cei care deleag i rezultatele finale
119

obinute de cei care au fost delegai. Controlul rezultatelor finale devine absolut
necesar n astfel de cazuri.
Responsabilitatea. Atitudinea fa de responsabilitate este dat de gradul de educaie,
de cultur i de capacitatea fiecrui individ de a contientiza importana rspunderii
fa de sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important n asumarea
efectiv a responsabilitii revine culturii organizaionale. ntr-o instituie cu o cultur
organizaional puternic i responsabil, necesitatea controlului scade. Din nefericire,
cultura organizaional din instituiile publice romneti motenete o atitudine de
ignorare a responsabilitii, de neasumare a ei i de translatare a consecinelor negative
legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau
neutralizarea ei prin aa numita rspundere colectiv sunt fenomene care se ntlnesc
frecvent n viaa noastr public i constituie modele negative pentru cultura
managerial romneasc. Integrarea Romniei n Uniunea European va produce
mutaii psihologice importante i n acest domeniu, n sensul contientizrii necesitii
de asumare a responsabilitii asociate procesului managerial.
Erorile umane. Erorile sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi.
A grei este uman i acest lucru este n general acceptat. Dar, consecinele erorilor
umane pot fi uneori catastrofale. Este suficient s amintim despre accidentul nuclear
de la Cernobl, pentru a sublinia rolul erorilor umane n procesul de management i
consecinele lor posibile. De aceea, n realizarea funciei de control se pun dou
probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat i organizat procesul managerial
pentru a se preveni producerea de erori umane; b) ce trebuie fcut, pentru ca n cazul
n care se produc totui erori umane, consecinele lor s fie minime. Dezvoltarea
controlului preventiv constituie una dintre direciile majore de progres ale
managementului modern.

9.2. Tipuri de control

9.2.1. Controlul extrinsec
n literatura de specialitate se prezint diverse metode de realizare a controlului
managerial, care pot fi grupate n ultim instan n dou mari categorii (Dessler, 2001):
controlul extrinsec i controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de ctre
organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege s efectueze controale n
interiorul i la nivelul organizaiei. Obiectivele acestor activiti de control sunt de cele mai
multe ori de natur juridic sau financiar. De asemenea, controlul extrinsec se realizeaz i
intern, n cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecrei
organizaii. n aceast categorie intr procesele de control a intrrilor, a ieirilor i a
proceselor de producie (fig.9.1). Dei este intern organizaiei, acest control se manifest
extrinsec n raport cu angajaii.
Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrrilor, respectiv un proces
ante-factum. El const n examinarea informaiilor din mediul exterior i a calitii
intrrilor de resurse n sistem, compararea lor cu standardele prestabilite i declanarea
unor aciuni asupra intrrilor care s asigure prevenirea obinerii, n final, unor
rezultate necorespunztoare. Controlul preventiv se realizeaz i asupra obiectivelor
care se propun i a modalitilor de realizare a lor, astfel ca s se minimizeze erorile
umane posibile. Controlul preventiv este strns legat de managementul riscului, n
sensul evalurii riscurilor probabile i a consecinelor lor negative. Cu alte cuvinte,
prin controlul preventiv se ncearc exercitarea unui control asupra necontrolabilului.

120

Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieirilor, respectiv a produselor

i a serviciilor. El este un control post-factum, care const n msurarea performanelor
efective ale procesului de producie i ale ieirilor, compararea acestora cu standardele
prestabilite i declanarea unor aciuni corective asupra tuturor elementelor sistemului
pentru a asigura performanele anticipate. n acest context se nscriu att activiti de
control cu caracter economic ct i activiti de control cu caracter juridic. De
exemplu, n exercitarea atribuiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate
ndeplinete o serie de activiti privind controlul legalitii actelor consiliului
judeean, ale consiliilor locale i ale primarilor, precum i a activitii preparatorii a
contenciosului administrativ n faa instanelor.
Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producie i pe analiza lui prin
diferite prisme de performan. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt
forme concentrate, acesta este un control distribuit att n spaiu ct i n timp. Rolul
lui este de a identifica eventualele dereglri din procesul de producie i de a
semnaliza necesitatea unei intervenii. Acest tip de control permite realizarea
managementului prin excepii. Pentru a economisi timp, managerii nu mai urmresc n
detaliu fiecare component a procesului de producie ci numai numai componentele
cheie, pe baza unor evoluii i performane prestabilite. Devierile de la aceste valori de
stare prestabilite se consider excepii i se semaleaz managerilor imediat ierarhic
superiori, care le analizeaz i decid msuri de intervenie.
Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu
sintetic procesul de producie i performanele sale. Bugetele reprezint expresii
valorice a planurilor elaborate de manageri. Ele conin obiectivele propuse pentru a fi
realizate i valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe
departamente sau alte componente structurale importante, ct i la nivelul organizaiei.
La nivelul unei organizaii se folosesc, n general, dou categorii de bugete: a) bugete
operaionale; b) bugete financiare. Bugetul operaional indic bunurile i serviciile pe
care organizaia i le propune s le consume n perioada considerat, precum i
veniturile i profitul anticipat. Bugetul financiar identific n detaliu circulaia
fondurilor financiare, n special cele direcionate spre anumite cheltuieli, precum i
originea surselor de unde vor fi obinute aceste fonduri.
Auditul intern este un proces sistematic de analiz a datelor privind performanele
organizaiei pentru o anumit perioad de timp i controlul legalitii deciziilor care au
fost luate. De obicei, pentru instituiile publice, auditul intern se face n domeniul
financiar iar controlul legalitii se face asupra modului n care au fost cheltuii banii.
9.2.2. Controlul intrinsec

Controlul intrinsec se realizeaz prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecrui

angajat al organizaiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecrui
angajat, care are la baz sistemul de valori al culturii organizaionale i o educaie a muncii
centrat pe profesionalism i etic profesional. Este cel mai eficient sistem de control, dar i
cel mai dificil de realizat.
Controlul prin limite. Este un control care se exercit asupra fiecrui angajat, prin
stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza c atunci
cnd un angajat s-a comportat n conformitate cu cerinele postului su n structura
organizaiei, fr a-i depi limitele competenelor decizionale i etice va realiza cu
succes sarcinile de serviciu ce i revin. Controlul devine n acest caz autocontrol,
fiecare angajat fiind interesat n realizarea cu succes a obiectivelor organizaiei.

121

Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu
pe stabilirea unor limite de comportament i aciune ci pe dezvoltarea unui set de
valori fundamentale cu privire la munca i viaa din organizaie. Aceasta face parte din
dezvoltarea unei culturi organizaionale stimulative i responsabile, care s asigure
motivarea tuturor angajailor la realizarea misiunii organizaiei. Eficiena acestui
control depinde ns de gradul de cultur i educaie al fiecrui angajat, precum i de
eficiena managementului n dezvoltarea unei culturi organizaionale care s cuprind
valori fundamentale care s reflecte profesionalismul, performana, calitatea, inovarea,
spiritul de echip, transparena, ncrederea n sine i n colegi, respectul fa de
valoare, respectul fa de timp, respectul fa de om i de opiniile lui. Implementarea
unui astfel de control, de exemplu, n organizaiile noastre ar fi o iluzie deoarece
sistemul de valori caracteristic culturii organizaionale dezvoltat n majoritatea
firmelor i instituiilor de la noi n anii tranziiei este departe de cel menionat mai sus.

9.3. Procesul de control

9.3.1. Relaia dintre control i planificare
Controlul reprezint doar una din funciile managementului, aa c eficiena lui
depinde i de efciena realizrii celorlalte funcii. Funcia de control este strns legat de
funcia de prevedere sau planificare, n care se formuleaz obiectivele organizaiei pentru o
anumit perioad de timp. Unii autori identific chiar obiectivele controlului cu obiectivele
organizaiei, dar aceasta este o reprezentare simplificat a procesului de control. Funcia de
control este o funcie de sine stttoare, aa c structura i desfurarea ei nu trebuie s fie
reduse la structura i desfurarea altor funcii. n realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de
control, ncercndu-se astfel s se obin un efect mai important asupra organizaiei.
Atunci cnd se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaionale ale organizaiei
se exercit i un control preventiv, n sensul evalaurii resurselor, capabilitilor i
competenelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodat, se coreleaz analizele de
risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinelor negative n
cazul producerii unor situaii catastrofale sau numai de criz pentru organizaie. Periodic, prin
componenta de diagnostic a funciei de control se pot face adaptri la obiectivele strategice
sau la strategiile elaborate, astfel ca ansele de succes n realizarea lor s creasc.
9.3.2. Structura procesului de control
Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practic de realizare a lui,
considerm c structura procesului generic de control se caracterizeaz prin urmtoarele:
Stabilirea tipului de control. Exist o activitate de control minim, de constatat cum
au fost ndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercit managerul aflat pe
poziia imediat superioar. La nivelul organizaiei ns, procesul de control este
discontinuu, n sensul c el se realizeaz prin activiti discrete. Fiecare activitate de
control are un anumit scop, indiferent dac el este fixat din exteriorul sau din interiorul
organizaiei. De aceea, n proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care
trebuie stabilit este tipul de control care urmeaz a fi realizat. Dac se ntreptrund mai
multe tipuri de control, atunci trebuie s se analizeze gradul de convergen al lor
pentru a se evita suprapunerile.
Stabilirea echipei de control.n funcie de natura sau tipul de control care se
programeaz se va stabili componena echipei de control. Aceast componen
122

Control corectiv

Intrri
O

Control
preventiv

O
O
Procese
O O
O

Diagnostic

Ieiri
O

Control
filtru

Fig. 9.1 Tipuri de control

Standarde
organizaionale

Standarde de performan pentru

managerii superiori

Standarde
funcionale

Standarde de performan pentru

managerii mijlocii

Standarde
departamentale

Standarde de performan pentru

managerii de prim linie

Standarde
individuale

Standarde de performan pentru

executani

Fig. 9.2 Niveluri ale standardelor de performan

123

urmrete s asigure acoperirea ariei de control cu competene profesionale adecvate.

Pentru evenimentele de control care sunt periodice i care fac parte din mecanismele
de control de baz ale organizaiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate
pe funcii corespunztoare ale sistemului de control. Echipele de control pot conine i
ali specialiti n domeniul de control, care urmeaz s fie abilitai printr-o decizie a
conducerii organizaiei.
Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezint un scop n sine. Obiectivele lui sunt
strns legate de obiectivele i de activitatea organizaiei. Obiectivele controlului
trebuie s fie formulate foarte clar i coerent, astfel ca rezultatele finale s contribuie
la mplinirea procesului de management prin reacia de feed-back pe care o asigur.
Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectueaz. Dac este un
control decis de autoriti din afara organizaiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite
de ctre acele autoriti. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decideni din
interiorul organizaiei.
Stabilirea perioadei de efectuare a controlului i a duratei. Timpul este o resurs
important n orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programat
calendaristic i va fi dimensionat ca durat. Stabilirea duratei de control depinde n
primul rnd de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului i de componena
echipei de control. Pot fi ns i evenimente de control generate de anumii factori
emergeni, care nu sunt programate anticipat.
Stabilirea sistemului de referin. Controlul se exercit ntotdeauna n raport cu un
anumit sistem de referin, caracterizat prin existena unui plan sau a unui program i a
unor obiective care urmau s fie realizate pn la anumite termene. mpreun cu aceste
documente care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de
referin trebuie s conin i legislaia n vigoare n domeniul respectiv, inclusiv
reglementri ale ministerului de finane. Toate acestea sunt necesare pentru a putea
controla legalitatea deciziilor care au fost luate i mai ales, legalitatea i oportunitatea
n alocarea resurselor financiare i cheltuirea lor. Aici, atenia trebuie concentrat pe
banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.
Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de msurare sau
evaluare calitativ a gradului n care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu,
pentru domeniul financiar metrica o reprezint leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul
timp, metrica o reprezint calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica
o reprezint sistemul fizic de msurri. Cel mai simplu tip de control este cel de
constatare dac un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se
folosete deci o metric binar de tipul da/nu, care se aplic documentelor de eviden.
Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub aceast form i de aceea,
pentru ele trebuie s se fac o metric de evaluare. n mod normal, n cazul
implementrii unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune
pentru a fi realizat ntr-o organizaie trebuie s fie nsoit i de o metric de evaluare a
realizrii lui (fig.9.2).
Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta
reprezint activitatea propriu-zis a procesului de control. Pe baza sistemului de
referin i a metricilor de evaluare se analizeaz fiecare document care a fost elaborat
n procesul de realizare a obiectivelor organizaiei i se coreleaz cu reglementrile
interne i cu legislaia n vigoare. Fiecare decizie luat n procesul managerial trebuie
s aib o anumit baz legal, iar consecinele ei trebuie s demonstreze necesitatea
lurii deciziei respective. Pentru a se putea realiza aceast component n cele mai
bune condiii trebuie s existe o transparen total i o cooperare colegial din partea
celor lucreaz n compartimentul supus controlului.
124

Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie s

conduc la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere
legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi
nerealizri ale unor obiective din plan, amnri, modificri ale planului, derogri de la
modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementri
interne, nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activitii
respective de control trebuie s conin toate aceste elemente neconcordante, grupate
pe diferite categorii n funcie de natura lor.
Identificarea cauzelor. Odat stabilite neregulile care s-au manifestat n domeniul
controlat, trebuie s se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste
cauze pot avea la baz o anumit incompeten profesional, o necunoatere a
legislaiei sau existena unor scopuri personale, aflate n conflict de interese cu
obiectivele i misiunea organizaiei. Folosirea avantajelor pe care o anumit poziie
instituional o d n interes personal, nsuirea unor bunuri publice, practicarea
traficului de influen, deturnarea de fonduri .a. constituie manifestri ale
fenomenului de corupie, fenomen cu care instituiile noastre publice se confrunt
foarte serios.
Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie s se
ncheie cu o serie de propuneri concrete i sugestii privind eliminarea neregulilor din
activitatea domeniului supus controlului i prevenirea revenirii lor n viaa
organizaiei, sub diverse forme.
Propuneri pentru mbuntirea performanelor. Reacia de feed-back trebuie s
conduc n mod normal la o mbuntire a activitii din organizaie. De aceea, n
literatura de specialitate se consider c prin control se realizeaz i o reglare a
proceslor de management din organizaie. Aceast component a controlului devine
foarte important n implementarea i funcionarea eficient a managementului
calitii ntr-o organizaie i mai ales n cazul implementrii managementului calitii
totale (TQM). O condiie esenial a realizrii acestui aspect o constituie cunoaterea
foarte bine a procesului de producie i a procesului de management din organizaie.

9.4. Sumar

Funcia de control este necesar desfurrii oricrui proces managerial, pentru a se

putea constata n ce msur au fost ndeplinite obiectivele propuse n cadrul funciei de
planificare, n situaia n care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru
folosite n formularea acestor obiective.
n situaia n care mediul extern a evoluat mult mai dinamic dect s-a anticipat, este
important realizarea unor adaptri la noile condiii.
Controlul este un proces care se realizeaz, n principal, prin msurarea performanelor
efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performan sau obiectivele
predeterminate i iniierea de aciuni care s corecteze orice abatere semnificativ.
Funcia de control a suferit o dinamic semantic i operaional important. De la
exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele i serviciile realizate de
organizaie s-a trecut treptat spre un control distribuit i apoi spre un proces de
evaluare continu, bazat pe noi principii funcionale i de performan.
Realizarea funciei de control este cerut, dar i condiionat, de o serie de factori care
implic incertitudine, complexitate i dinamic procesual att n mediul intern ct i
n mediul extern.

125

Schimbarea reprezint o caracteristic inevitabil a mediului intern i extern al

organizaiei. Prin funcia de control, managerii pot detecta scimbrile aprute n aceste
medii i lua msurile necesare de adaptare.
Schimbarea este un proces natural pentru instituiile publice, n special acum n
perioada de tranziie spre un nou tip de societate, avnd n vedere dinamica legislativ,
financiar i politic a programelor de guvernare.
Complexitatea este o realitate cu care se confrunt managerii. Ea este dat de numrul
tot mai mare de factori care influeneaz evoluia procesului managerial, precum i de
creterea interdependeei dintre acetia.
Delegarea este necesar pentru fluidizarea procesului managerial. n mod normal, pot
aprea diferene sensibile ntre rezultatele anticipate de cei care deleag i rezultatele
finale, fapt ce conduce la ideea de control.
Atitudinea fa de responsabilitate este dat de gradul de educaie, de cultur i de
capacitatea fiecrui individ de a contientiza importana rspunderii fa de sarcinile
primite sau asumate. De asemenea, un rol important n asumarea efectiv a
responsabilitii revine culturii organizaionale.
Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A grei
este uman i acest lucru este n general acceptat. Dar, consecinele erorilor umane pot
fi uneori catastrofale.
n realizarea funciei de control se pun dou probleme foarte importante: a) cum
trebuie planificat i organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de
erori umane; b) ce trebuie fcut, pentru ca n cazul n care se produc totui erori
umane, consecinele lor s fie minime.
Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrrilor, respectiv un proces
ante-factum. El const n examinarea informaiilor din mediul exterior i a calitii
intrrilor de resurse n sistem, precum i compararea lor cu standardele prestabilite.
Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieirilor, respectiv a produselor i
a serviciilor. El este un control post-factum, care const n msurarea performanelor
efective ale procesului de producie i ale ieirilor, precum i compararea acestora cu
standardele prestabilite.
Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producie i pe analiza lui prin
diferite prisme de performan.
Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu
sintetic procesul de producie i performanele sale. Bugetele reprezint expresii
valorice a planurilor elaborate de manageri.
Controlul prin limite este un control care se exercit asupra fiecrui angajat, prin
stabilirea unor limite comportamentale.
Controlul prin valori este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe
stabilirea unor limite de comportament i aciune ci pe dezvoltarea unui set de valori
fundamentale cu privire la munca i viaa din organizaie.
Funcia de control este strns legat de funcia de prevedere sau planificare, n care se
formuleaz obiectivele organizaiei pentru o anumit perioad de timp.

9.5. ntrebri
1. Ce se nelege prin controlul operaional? Dai exemple.
2. n ce const importana funciei de control ntr-o organizaie? Argumentai rspunsul.
3. Care sunt principalele tipuri de control care se realizeaz ntr-o organizaie?
126

4. Ce se nelege prin controlul extrinsec?

5. Ce se nelege prin controlul intrinsec?
6. Cum vedei raportul funcional ntre exercitarea controlului extrinsec i a celui
intrinsec ntr-o organizaie?
7. Ce se nelege prin controlul preventiv i cnd se aplic el?
8. Ce se nelege prin controlul corectiv i cnd se aplic el?
9. Ce se nelege prin funcia de diagnostic i prin ce se deosebete de formele de control
preventiv i corectiv?
10. Ce se nelege prin exercitarea unui control prin bugete? Ce reprezint un buget?
11. Ce se nelege prin controlul exercitat prin limite?
12. Ce se nelege prin controlul exercitat prin valori?
13. Care sunt condiiile necesare pentru realizarea eficient a unui control intrinsec?
14. Care sunt elementele caracteristice procesului de control?

127

10
CULTURA
ORGANIZAIONAL
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice ce este i cum se formeaz cultura organizaional
S explice n ce const importana culturii organizaionale n management
S prezinte concepia lui Hofstede n privina culturii organizaionale
S prezinte dimensiunile pentru cultura unei societi
S prezinte dimensiunile pentru cultura unei organizaii
S prezinte, ca ilustrare, cultura organizaional a universitilor

10.1. Cultura organizaional

i procesul de management
10.1.1. Conceptul de cultur organizaional
Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o perioad mai
lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa organizaiei, despre ceea
ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei. Ei contribuie la dezvoltarea
unor modele de gndire i respectiv la stabilirea unor modele comportamentale n concordan
cu experiena acumulat n cadrul organizaiei, cu interesele i obiectivele strategice ale
organizaiei. Toate aceste modele de gndire i de comportament, precum i valorificarea
tradiiei organizaiei formeaz cultura organizaional (Hill i Jones, 1998; Nicolescu i
Verboncu, 1999).
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual al unei
organizaii. Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne de
management organizaional i strategic deoarece integreaz modelele de gndire i de
comportament generate, n timp, n viaa unei organizaii. Cultura organizaional este: a)
holistic, n sensul c reprezint rezultatul unui proces de integrare; b) determinat istoric, n
sensul c reflect evoluia n timp a organizaiei; c) determinat antropologic i
fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane care alctuiesc
128

organizaia. Ea este o sintez de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale,

individuale i de grup ntre care se dezvolt conexiuni dinamice cu puternic impact asupra
performanelor organizaiei (Vlsceanu, 1999; Zorlenan, .a., 1998).
10.1.2. Importana culturii organizaionale n management
Preocuprile specialitilor din cercetare i din consulting pentru cultura
organizaional au nceput s se cristalizeze la nceputul anilor 80, respectiv dup publicarea
celebrei cri In search of excellence (Peters i Waterman, 1982). Cartea conine concluziile
unei extinse cercetri realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaiile
care exist ntre eficiena unei firme i specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost
condus de Peters i Waterman, iar cercetrile au vizat companiile americane cu cele mai
bune rezultate nregistrate pe o perioad mare de timp. Excelena unei companii depinde de
mai muli factori, dar cel care a reieit ca fiind extrem de important este cultura
organizaional.
Dei ea ine de zona inefabilului, cultura organizaional afecteaz modul n care se
iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care evolueaz aceasta, n contexul
unei strategii. Studiile de specialitate demonstreaz faptul c aceast cultur organizaional,
sau instituional, st la baza ntregului proces decizional, dei ea nu apare n spectrul vizibil
al organizaiei, dect n mod indirect, prin consecinele ineriale. Cultura organizaional
integreaz aceste valori, credine i norme comportamentale care s-au dovedit a fi n
beneficiul organizaiei, n trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaional conserv toate
valorile din trecut, care au fost validate istoric n favoarea organizaiei i a angajailor ei (Deal
i Kennedy, 1982).
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n
parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge i importana culturii
organizaionale n implementarea managementului strategic. Cultura organizaional este
conservatoare prin natura sa i deci se va opune la orice inovaie sau tendin de schimbare
major a managementului (Burnes, 1996). De aceea ea se numete cultur organizaional
inert. Exist i alternativa de a crea o cultur organizaional dinamic, dar o astfel de
strategie se implementeaz foarte greu. Atunci cnd se reuete, cultura organizaional
dinamic contribuie n mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel
de culturi const n promovarea modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele care
ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz (Brtianu, 2000/e).
Pentru o universitate, cultura organizaional constituie o a doua natur. O natur
spiritual concretizat prin tradiie, ritualuri, legende i valori comportamentale care dau
personalitate universitii i, n acelai timp, dau farmec vieii de student. Totodat, aceast
cultur organizaional se condenseaz i se reflect n societate, prin ceea ce numim n mod
frecvent faima universitii. Aceast faim conteaz imens pentru modul n care sunt apreciai
cei care au reuit s studieze i s obin diplomele acestor prestigioase universiti (Brtianu,
1999/b; Brtianu, 2000/a).
n anul 1986, Harvard University i aniversa 350 ani de existen, iar America 350
ani de la nfiinarea primei instituii de nvmnt superior. John Adams obinuia s spun:
Consiliul Boston i Colegiul nostru Harvard au pus universul n micare. ntr-adevr,
Universitatea Harvard a fost i a rmas un simbol al excelenei avnd ca ideal progresul
ntregii naiuni. Harvard se mndrete cu ase preedini ai S.U.A., 30 de laureai ai Premiului
Nobel, peste 25 de ctigtori ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes
i numeroi congresmeni, guvernatori, ambasadori i membri ai cabinetului prezidenial de la
Casa Alb. Alegerea lui J. F. Kennedy ca preedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard
la proeminena sa social. Preedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universiti, iar
129

patru dintre membrii cabinetului su erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas
Dillan, Willard Wirdz i Robert Kennedy. Acetia lucrau la rndul lor cu ali specialiti de la
Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, Kenny ODonnel, John Keneth Galbraith i
alii.
Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaie care a obinut asemenea
rezultate prestigioase a tiut s-i construiasc o cultur organizaional bazat pe conceptul
de excelen i pe un model de gndire strategic. Aa cum au subliniat Peters i Waterman
n celebra lor carte, dominaia i coerena culturii organizaionale s-au dovedit a fi o calitate
esenial a companiilor perfecte. Mai mult dect att, cu ct aceast cultur este mai puternic
i mai orientat spre pia, cu att mai puin este nevoie de manuale de politici i strategii, de
structuri organizatorice sau de proceduri i reguli detaliate pe activiti i locuri de munc. n
aceste companii oamenii gsesc n majoritatea situaiilor soluiile care sunt de ateptat,
deoarece cile de rezolvare a situaiilor sunt clare.

10.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale

10.2.1. Concepia lui Hofstede
n celebrele sale cri Cultures Consequences: International Differences in WorkRelated Values (1980) i Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede,
Directorul Institutului de cercetri privind cooperarea inter-cultural, Universitatea Limburg,
Maastricht, Olanda, a demonstrat c fiecare individ este purttorul unor modele de gndire,
simire i manifestri poteniale dobndite de-a lungul vieii sale. Multe dintre aceste modele
au fost deprinse n copilrie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil s nvee
i s asimileze. Cercetrile de specialitate au artat c, pe msur ce unele deprinderi de
gndire i simire au fost ntiprite n mintea unei persoane, ea trebuie s renune la acestea
nainte de a fi capabil s nvee ceva diferit i aceast renunare este mai grea dect nvatul
lor iniial.
Folosind analogia cu modul n care sunt programate computerele, Geert Hofstede
numete aceste modele de gndire, simire sau aciune programe mentale. Subliniem faptul c
nu este vorba de o analogie puternic deoarece oamenii nu pot fi programai precum
calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminat numai parial de programele lui
mentale; el are o abilitate nativ de a devia de la ele i de a reaciona pe baza unor modele
creative i inteligente (Abrudan, 1999; Brtianu, 2002/b).
n opinia lui Geert Hofstede Cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece
este n cele din urm acceptat cel puin parial de oameni care triesc sau au trit n acelai
mediu social, unde a fost nvat. Este programarea colectiv a gndirii care distinge
membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se nva, nu se motenete.
Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie s fie
diferit de natura uman pe de o parte i de personalitatea individual pe de alt parte, dei
limita exact dintre natura uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate este un
subiect de discuie n lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor sociale.
10.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi
Cercetrile statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un numr de
50 de ri l-au condus pe Geert Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale
pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupeaz laolalt un numr de fenomene
dintr-o societate care s-au stabilit empiric c formeaz o combinaie, chiar dac la prima
130

vedere nu ntotdeauna pare a exista o necesitate logic pentru ele s funcioneze mpreun. O
dimensiune reprezint deci un aspect al unei culturi care se poate msura n raport cu alte
culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt:
distana fa de putere (de la mic la mare);
colectivism fa de individualism;
feminitate fa de masculinitate;
evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);
orientarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt n via.
Prima dimensiune reflect modul de distribuire a puterii n societate i n organizaii.
Distana fa de putere se poate defini ca fiind msura n care salariaii cu putere mai mic din
instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit.
Cercetrile statistice au artat c n ri ca Malaezia, Panama, Filipine i Mexic indicele
distanei fa de putere este foarte mare, n timp ce pentru ri ca Elveia, Finlanda, Norvegia
i Suedia valoarea acestui indice este foarte mic.
Cea de a doua dimensiune cultural se refer la axa semantic determinat de
conceptele de colectivism i individualism. Din punct de vedere comportamental,
individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i se
ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. Pe de alt
parte, colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n
subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a individului continu s-l
protejeze. Pentru aceast protecie, individul manifest o loialitate corespunztoare.
O alt dimensiune cultural o constituie masculinitatea-feminitatea. n majoritatea
societilor exist o tendin comun spre o distribuie a rolurilor sociale dup sex. Se
presupune c brbaii au o legtur mai mare cu activiti din afara casei, n timp ce femeile
au o legtur mai mare cu grija fa de cas i de copii. Activitile la care particip brbaii
ntresc competiia i hotrrea, n timp ce activitile la care particip femeile ntresc
caracterul feminin.
Cea de a patra dimensiune cultural se refer la evitarea incertitudinii. Oamenii
reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este fric, altora le
genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrant
a oricrei instituii sociale n orice ar. Viitorul este incert, dar trebuie s ne pregtim pentru
aceasta. Cu ajutorul creaiilor tehnologice putem reduce incertitudinea generat de natur. De
exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de ctre satelii se poate prevedea
evoluia vremii incomparabil mai bine dect prin mijloacele clasice. Dreptul i legile ncearc
s descreasc gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor n societate.
Cea de a cincea dimensiune a culturii are valene mai mult filosofice i religioase,
reflectnd tendina unei societi de a gndi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercetrile
statistice au artat c valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ri
ca Japonia, China, Taiwan i Coreea de Sud, n timp ce pentru ri ca S.U.A., Canada i
Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, aceast dimensiune separ ntr-un fel
culturile orientale de cele occidentale.
De exemplu, concepia occidental asupra adevrului este susinut de o axiom din
logica occidental care spune c dac A este adevrat, iar B este opusul lui A, atunci B este
fals. n logica oriental exist o axiom similar, dar cu un coninut diferit. Dac A este
adevrat, opusul su, B, poate fi de asemenea adevrat i mpreun creeaz o soluie care este
superioar lui A sau lui B. n aceast concepie filosofic, adevrul uman este ntotdeauna
parial. Ca rezultat practic, oamenii din rile Asiei de Est i de Sud-Est pot adopta destul de
uor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii n acelai timp.

131

Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale

managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl ntr-un
mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv.
n viziunea lui Geert Hofstede, cultura unei societi a fost definit ca fiind o
programare mental colectiv, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se
deosebesc de alii. n mod asemntor, cultura organizaional se poate defini ca fiind o
programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei
organizaii. Cultura unei societi i cultura unei organizaii sunt fenomene diferite, dar nu
complet independente. Cultura organizaional se formeaz i exist n cadrul unei culturi
naionale i deci depinde n mod direct de ea. Pentru organizaiile multinaionale sau
transnaionale lucrurile sunt ceva mai complicate.
10.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii
Cercetrile statistice realizate n cadrul Institutului de cercetri privind cooperarea
intercultural, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus
la definirea a ase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional:
orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;
orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;
intraorganizaionalul n raport cu profesionalul;
sistemul deschis n raport cu sistemul nchis;
controlul intens n raport cu controlul redus;
pragmatic n raport cu prescriptiv (normativ).
Se observ cum fiecare dintre aceste ase dimensiuni este definit de un continuum
semantic ntre dou concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii
organizaionale.
Proces - rezultate. Orientarea spre proces nseamn o accentuare a muncii n colectiv,
cu reducerea riscurilor i a intensitii competiiei ntre membrii organizaiei. Pentru un proces
de munc dat, problema care se pune este cea a eficienei i a calitii, gradul de inovare fiind
practic nul. Ne referim la procese de producie bine definite pn la cele mai mici detalii i
care au fost n mare parte automatizate sau chiar robotizate. n astfel de cazuri accentul
trebuie pus pe realizarea ntocmai a procesului de munc, tiut fiind c rezultatele depind de
respectarea cu strictee a tuturor fazelor procesului de producie. Orientarea spre rezultate
nseamn asumarea individual a unor riscuri, asociate eforturilor de a gsi cele mai adecvate
procese de producere a rezultatelor.
Orientarea spre rezultate nseamn competiie i folosirea unor modele de gndire
creative (Brtianu, 2002/b). Este cazul proceselor de cercetare tiinific sau a celor de
nvmnt din universiti. Polarizarea valorilor culturii organizaionale n aceste cazuri se
face pe rezultate i pe nevoia generrii unei stri spirituale de excelen pentru a produce
rezultate excelente. Analiza vieii universitare romneti arat o tendin dominant spre
proces i nu centrarea ntregii activiti pe rezultate. De aici i atitudinea foarte conservatoare
a profesorilor i a managementului universitar la schimbare. Totodat, dimensiunea
procesual a culturii organizaionale nu impune competiia, ceea ce este normal avnd n
vedere c ntreaga noastr educaie de dinainte de 1989 a fost bazat pe munca n colectiv i
nu pe competiie.
Salariai - munc. Orientarea spre salariai nseamn acordarea unei atenii sporite
membrilor organizaiei i programelor lor personale. Aceasta conduce la creterea motivrii
lor pentru performan i respectiv, la scderea stresului c pot deveni oricnd omeri.
Orientarea spre salariai conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea

132

deciziilor n grup, prin consens. Aceasta presupune existena unuei culturi caracterizate printro distan mic fa de putere. Orientarea spre munc pune pe primul plan interesele firmei i
nu ale salariailor. Se urmrete creterea productivitii i a eficienei muncii, creterea
calitii i obinerea avantajului competitiv n mediul exterior organizaiei. Orientarea spre
munc se face deci, n organizaiile n care toate eforturile sunt concentrate pentru a obine
competitivitatea strategic. Dei n universitile romneti nu se pune nc problema
competitivitii strategice, dimensiunea predominant este orientarea spre munc. Este
evident coerena cu prima dimensiune, dar tocmai aceast coeren demonstreaz blocarea
culturii organizaionale ntr-o stare inert, din care se poate iei, dar cu eforturi deosebite.
Intraorganizaional - profesional. Orientarea spre intraorganizaional nseamn c
salariaii firmei sunt considerai holistic, cu toate competenele lor profesionale, dar i nevoile
lor personale i de famile. Pentru aceti salariai, organizaia nseamn totul. Ei nu au stresul
omajului i i druiesc deopotriv timpul i capacitatea lor de munc organizaiei. Cea mai
bun exemplificare o constituie cultura organizaional existent n majoritatea firmelor
japoneze. Orientarea spre profesional are la baz ipoteza c viaa fiecrui angajat are dou
componente fundamentale: o component profesional i o component social.
Pentru organizaie prezint interes numai componenta profesional, care reflect
cunotinele de specialitate, experiena i abilitile dezvoltate n realizarea problemelor
profesionale. Viaa de familie sau activitile desfurate n afara serviciului nu se bucur de
nici o atenie din partea organizaiei. Este cazul firmelor americane, n care cultura
organizaional are la baz performana profesional. Acelai lucru se regsete i n
universitile americane unde accentul se pune n mod exclusiv pe performana academic i
excelena n cercetarea tiinific. De aici i competiia foarte puternic existent n viaa
universitar american. Spre deosebire de universitile americane, n cele romneti cultura
organizaional se dimensioneaz undeva la mijloc, ntre intraorganizaional i profesional.
ntr-un fel, se reflect starea tranzitorie, ntre ceea ce a fost i viitorul nu prea ndeprtat.
Sistem deschis - sistem nchis. Aceast dimensiune reflect gradul de deschidere al
organizaiei pentru noii venii. Cultura organizaional de tip deschis este receptiv fa de
noii angajai oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor ct mai rapid n marea
familie a organizaiei. Rezultatul este benefic att pentru organizaie ct i pentru noii angjai.
Deschiderea spre noii angajai se coreleaz cu accentul pus pe proces i respectiv, pe salariai.
Cultura organizaional de tip nchis genereaz o serie de bariere n integrarea noilor angajai
n viaa organizaiei. Se face astfel o delimitare clar ntre veteranii firmei, cei care cunosc
attea despre firm i oamenii ei i noii venii, care trebuie s aib rbdare pn vor nva
secretele organizaiei respective.
Sistemul de tip nchis este conservator i determinist, n timp ce sistemul deschis este
adaptiv i creator. Cultura organizaional deschis confer flexibilitate i capacitate de
adaptare a firmei. Este cunoscut faptul c n universitile americane exist programe speciale
pentru studenii boboci, cu scopul integrrii lor ct mai rapide n viaa academic i respectiv,
n cultura organizaional a universtii. n universitile romneti, cultura organizaional
are o dimensiune orientat spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate
integrrii rapide a noilor venii indiferent dac acetia sunt studeni sau cadre didactice, iar pe
de alt parte universitile sunt sisteme valorice. Excepie fac tradiionalele baluri ale
bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeii studeni s se integreze n viaa
cultural a facultii i universitii.
Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al oricrei culturi
organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine succesul i deci,
contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor. Totodat, aceste valori contribuie la
modelarea comportamental a angajailor i deci, la formarea unei atitudini specifice fa de
abordarea i rezolvarea atribuiilor de serviciu. Valorile unei organizaii au fost definite de

133

cele mai multe ori de fondatorii lor i s-au propagat prin miturile i povetile despre eroii
organizaiei sau prin ritualurile i ceremoniile specifice ei. Dei exist valori, ele nu sunt
structurate i scrise sub forma unui cod de valori i de aceea, unii manageri raionali nu dau
atenia cuvenit acestor valori. Avnd n vedere puterea valorilor de a influena cultura
organizaional i prin ea perfomanele organizaiei, managerii ar trebui s acorde mai mult
atenie modului de integrare a lor n viaa de zi cu zi a angajailor. Pentru companiile
performante se pot identifica trei caracteristici importante:
aceste companii au o misiune clar, bine definit i explicitat printr-o filosofie
managerial cunoscut de ctre toi angajaii;
managementul acord o importan deosebit sistemului de valori i ncearc s-l
coreleze cu spectrul activitilor din organizaie;
aceste valori sunt cunoscute i mprtite de ctre toi angajaii organizaiei, nu numai
de manageri.

10.3. Cultura organizaional a universitilor

10.3.1. Universitile ca sisteme valorice
Universitile sunt prin nsi existena lor sisteme valorice n care se genereaz
cunoatere, se transmite cunoatere generaiilor de studeni i se transfer cunoatere societii
pentru a realiza ct mai multe i ct mai benefice aplicaii pentru oameni. Fr a face un
inventar al marilor descoperiri tiinifice i al creaiilor inginereti putem spune c majoritatea
lor au la baz cercetri realizate n laboratoarele universitare. n aceast situaie, a vorbi
despre existena valorilor n viaa universitar ar putea prea fr sens. i totui, cultura
organizaional care s-a dezvoltat nainte de 1989 n universitile romneti nu putea fi altfel
dect esena culturii naionale. Ori tim foarte bine c la vremea respectiv sistemul valorilor
intelectuale autentice a fost nlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia dup 1989
cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent.
De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea i desfurarea doctoratului, la art.
21 alin. (1) prevedea: Titlul tezei de doctorat se aprob n termen de cel mult 6 luni de la
data nmatriculrii doctorandului de ctre consiliul facultii, respectiv de ctre consiliul
tiinific al institutului de cercetare, pe baza propunerii conductorului de doctorat.
Analiza acestui text legislativ demonstraz foarte clar, cel puin dou erori valorice, n
contextul vieii academice:
votarea unui titlu de tez de doctorat dintr-o anumit specializare de persoane care nu
au nici o competen tiinific n acel domeniu (profesori de la alte specializri,
preparatori i asisteni care nu au obinut doctoratul i studeni);
votarea titlului disertaiei care va fi elaborat peste 4 sau 6 ani de ctre doctorand, ceea
ce demonstreaz o ignoran total privind progresul cercetrii tiinifice; sunt multe
domeniile de specializare n care tema propus la admiterea la doctorat s fie deja
perimat dup 4-5 ani de zile.
n aceeai H. G. privind organizarea i desfurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se
prevedea: Teza de doctorat se avizeaz de ctre colectivul catedrei, respectiv de ctre
colectivul de cercetare. Aceasta se consider acceptat n urma aprecierii prin vot deschis de
ctre majoritatea membrilor prezeni, dac numrul celor prezeni depete jumtate din
numrul membrilor.
Analiza acestui text legislativ produs n 1997, la sfritul mileniului 2, te las perplex.
Se impune prin hotrre de guvern s se voteze tiina! Niciodat n istoria omenirii tiina

134

nu a fost validat pe baza votului democratic. Este ca i cum am vota legile lui Newton sau
legile lui Einstein.
Aceste aberaii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare i
desfurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor ne demonstreaz foarte
clar confuzia creat prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gndire i
comportare liniar bazate pe votul democratic. Culturile organizaionale existente n
universitile noastre sunt nc tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor n
sensul reinstalrii sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinele
sistemului universitar (Brtianu, 2002/a).
10.3.2. Elementele specifice culturii organizatorice universitare
Eroii spaiului universitar sunt profesorii i studenii. De obicei, eroii ntruchipeaz o
parte din valorile culturii organizaionale i prin propagarea n timp a imaginii lor se conserv
valorile universitii. Eroii triesc prin miturile, povetile sau anecdotele care se transmit din
generaie n generaie, prin imaginea lor din tablourile de pe pereii rectoratelor sau prin
personalizarea unor laboratoare i amfiteatre cu numele lor. Marile universiti au organizate
spaii memoriale sau muzeistice n care valorile i eroii transmit generaiilor noi de studeni
pasiunea pentru tiin i pentru performan. Tradiia i istoria unei universiti nu se
msoar numai n zeci i sute de ani, ci i n contribuii importante la cunoaterea i cultura
umanitii. Este suficient s ne gndim la universiti ca Sorbona, Bologna, Heidelberg,
Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology i multe altele pentru a fi
copleii de contribuia acestora la progresul societii i la universul cunoaterii.
Viaa universitar se caracterizeaz, printre altele, printr-o serie de evenimente
periodice cum sunt: admiterea n fiecare an a unei noi generaii de studeni, sesiunile de
examene, absolvirea universitii, obinerea titlului tiinific de doctor. Dintre acestea,
evenimentul absolvirii universitii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu
succesul i cu un punct de inflexiune important n viaa fiecrui student. Este un moment de
via dens n triri emoionale att pentru studeni ct i pentru prinii lor. De asemenea, este
un moment important i pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialiti.
Pentru a transforma aceste momente de puternic trire emoional individual ntr-un
eveniment de mare rezonan spiritual pentru ntreaga comunitate academic au fost create
ceremoniile.
Concepute ca adevrate ritualuri i regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au
devenit tradiionale pentru majoritatea universitilor occidentale. Ateptate cu nerbdare i
emoii, aceste ceremonii de graduare dau via universitii i ncredere pentru viitor. Ele
simbolizeaz succesul i aa cum subliniaz o maxim american, nimic nu este mai plin de
succes dect succesul nsui.
Universitile romneti nu au organizat mult vreme asemenea ceremonii, poate i
pentru faptul c erau considerate de sorginte capitalist. n ultimii ani, n special universitile
private au nceput s organizeze ceremonii cu mare fast att la deschiderea anului universitar,
ct i la absolvirea unei noi generaii de studeni. Este ludabil i contribuie la generarea unei
tradiii importante n viaa universitilor i respectiv la dezvoltarea unor culturi
organizaionale puternice.
Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar n marea lor majoritate ele iau forma
lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflect cele mai
importante valori ale universitii sau sunt purttoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia
Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul i privilegiul de a studia
ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, hrnicia albinei trebuie s
constituie pentru studeni un ndemn pentru munc i eficien, performan i creaie. Acest
135

ndemn era pretutindeni, fiindc imaginea albinei se afla pe toate articolele de mbrcminte,
de papetrie sau de produse specifice universitii care fceau parte din viaa de fiecare zi a
studenilor i profesorilor.
Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existena lor mbogete cultura organizaional a
universitii i d culoare comunitii academice. Totodat, prezena lor sau a imaginii
universitii pe articolele de mbrcminte sau de papetrie, care se pot cumpra n campusul
universitar, contribuie n mod direct i eficient la crearea unui sentiment de mndrie pentru
fiecare student sau profesor c este parte activ a comunitii academice respective. Nu ne
rmne dect s crem aceste simboluri i s facem ca odat cu ele s cltoreasc prin lume
i faima universitii noastre.
Avnd n vedere puternica influen pe care o poate avea cultura organizaional
asupra performanelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptrii acestei
culturi la cerinele i dinamica mediului extern companiei. Aceasta nseamn schimbarea
culturii organizaionale i orientarea ei spre noi sisteme valorice i noi modele de gndire
colectiv. Problema nu este deloc simpl deoarece cultura organizaional manifest un
caracter inert fa de dinamica mediului extern organizaiei. Cercetrile de specialitate au
evideniat trei etape fundamentale n schimbarea unei culturi organizaionale:
dezghearea culturii organizaionale existente;
remodelarea culturii organizaionale n concordan cu noile tendine i sisteme
valorice;
nghearea culturii organizaionale n noua ei form.
Prima etap are n vedere depirea rezistenelor manifestate de ctre angajaii
organizaiei, n special a celor generate de mentalitate. Pentru universiti, etapa de dezgheare
a culturii organizaionale prezint dou caracteristici foarte interesante:
Profesorii au datoria conservrii valorilor i transmiterii lor ctre studeni. Deci, ei
constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu ct faima unora dintre
acetia este mai mare, cu att i influena lor negativ va fi mai mare.
Cea mai mare parte a comunitii academice o reprezint studenii. Deoarece ei sunt
mai receptivi la schimbare, prin vrsta pe care o au i prin faptul c viaa lor
universitar dureaz 4-6 ani, studenii pot avea o influen pozitiv foarte important
n dezghearea vechii culturi organizaionale i mai ales n remodelarea ei.
Concluzia care se obine este foarte simpl i are un caracter operaional.
Managementul universitar trebuie s devin un management strategic, cu o viziune i
misiune clar formulate i asumate de ctre toi membrii comunitii academice i cu un
puternic spirit de adaptare la noile cerine ale societii romneti, mai ales acum n contextul
tranziiei i al globalizrii. Totodat, trebuie folosit aceast for fantastic de nnoire pe care
o reprezint studenii, pentru dezghearea mai rapid a vechilor culturi organizaionale i
remodelarea lor n concordan cu resursele i aspiraiile fiecrei universiti.

10.4. Sumar

Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o perioad mai
lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa organizaiei,
despre ceea ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei.
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual
al unei organizaii.

136

Peters i Waterman au demonstrat c excelena unei companii depinde de mai muli

factori, cel mai important dintre acetia fiind cultura organizaional.
Dei cultura organizaional ine de zona inefabilului, ea afecteaz modul n care se
iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care evolueaz aceasta, n
contexul unei strategii.
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n
parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge i importana culturii
organizaionale n implementarea managementului strategic.
Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i deci se va opune la orice
inovaie sau tendin de schimbare major a managementului. De aceea ea se numete
cultur organizaional inert.
Exist i cultur organizaional dinamic. Avantajul unei astfel de culturi const n
promovarea modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele care ncurajeaz
schimbarea i nu o frneaz.
n opinia lui G. Hofstede, cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece este
n cele din urm acceptat cel puin parial de oameni care triesc sau au trit n acelai
mediu social, unde a fost nvat. Este programarea colectiv a gndirii care distinge
membri unui grup (sau categorie de oameni) de un altul.
Cultura se nva, nu se motenete. Ea provine din mediul social al individului, nu din
genele acestuia.
Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: distana fa de putere; colectivism
fa de individualism; feminitate fa de masculinitate; evitarea incertitudinii;
orientarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt n via.
Distana fa de putere se poate defini ca fiind msura n care salariaii cu putere mai
mic din instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie
inegal distribuit.
Din punct de vedere comportamental, individualismul aparine societilor n care
legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de
grij sau s se ngrijeasc de familia sa.
Colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n
subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a individului continu s-l
protejeze.
Oamenii reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este fric,
altora le genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata incertitudinea sunt
parte integrant a oricrei instituii sociale n orice ar.
Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale
managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl
ntr-un mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv.
Cele ase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional sunt: orientarea spre
proces n raport cu orientarea spre rezultate; orientarea spre salariai n raport cu
orientarea spre munc; intraorganizaionalul n raport cu profesionalul; sistemul
deschis n raport cu sistemul nchis; controlul intens n raport cu controlul redus;
pragmaticul n raport cu prescriptivul.
Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al oricrei culturi
organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine succesul i deci,
contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor. Totodat, aceste valori
contribuie la modelarea comportamental a angajailor i deci, la formarea unei
atitudini specifice fa de abordarea i rezolvarea atribuiilor de serviciu.

137

Universitile sunt prin nsi existena lor sisteme valorice n care se genereaz
cunoatere, se transmite cunoatere generaiilor de studeni i se transfer cunoatere
societii pentru a realiza ct mai multe i ct mai benefice aplicaii pentru oameni.
Culturile organizaionale existente n universitile noastre sunt nc tributare
sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor n sensul reinstalrii sistemelor
valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinele sistemului universitar.
Managementul universitar trebuie s devin un management strategic, cu o viziune i
misiune clar formulate i asumate de ctre toi membrii comunitii academice i cu un
puternic spirit de adaptare la noile cerine ale societii romneti, mai ales acum n
contextul tranziiei i al globalizrii.
Totodat, trebuie folosit aceast for fantastic de nnoire pe care o reprezint
studenii, pentru dezghearea mai rapid a vechilor culturi organizaionale i
remodelarea lor n concordan cu resursele i aspiraiile fiecrei universiti.

10.5. ntrebri
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Ce se nelege prin cultur organizaional? Dai exemple.

Care este legtura dintre cultura organizaional i procesul de management?
n ce const importana culturii organizaionale n realizarea performanelor?
Care este meritul lui T. Peters i R. Waterman n evidenierea importanei culturii
organizaionale?
Care este concepia i contribuia lui G. Hofstede privind dimensiunile culturii unei
societi i respectiv, dimensiunile culturii organizaionale?
Care sunt dimensiunile formulate de G. Hofstede pentru cultura unei societi? Cum
definii fiecare din aceste dimensiuni? Dai exemple.
Care sunt dimensiunile formulate de G. Hofstede pentru cultura unei organizaii? Cum
definii fiecare din aceste dimensiuni? Dai exemple.
De ce universitile sunt considerate sisteme valorice?
Care sunt particularitile culturii organizaionale pentru universiti?

138

BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I., Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia, ClujNapoca, 1999.
Abrudan, I., Vocaia universal a managementului, Revista de Management i Inginerie
Economic, Vol.1, nr.4, pp.3-5, 2002.
Abrudan, I., A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management?, Revista de
Management i Inginerie Economic, Vol.2, nr.1, pp.3-7, 2003.
Alexandru, I., Administraia public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999.
Alexandru, I., Curente de gndire privind administraia public, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
Alexandru, I., Matei, L., Servicii publice, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Alexandru, I., Popescu-Slniceanu, I., Cruan, M., Enescu, C.I., Dinc, D., Drept
administrativ, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Androniceanu, A., Managementul public, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Androniceanu, A., Managementul public internaional, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Argyris, C., On organizational learning, 2nd ed., Blackwell, Oxford, 1999.
Baba,C., Gorun, A., Politici publice. Opiuni ale dezvoltrii unei democraii durabile, Presa
Universitar, Cluj-Napoca, 2002.
Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998.
Bonta, D., Bazele managementului firmelor, Editura Moldavia, Bacu, 2000.
Brtianu, C., Implementarea managementului strategic n universiti, n: Murean, V.,
Zaharia, S.(ed.), Ghid al managerului universitar, pp.173-180, Editura Alternative,
Bucureti, 1998.
Brtianu, C., Implementing strategic management in the Romanian higher education system,
n: Rusu, C.(ed.), Management of Technological changes, pp. 113-117, Editura Economic,
Bucureti, 1999(a).
Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul superior,
QMedia, Anul 1, nr.4, pp.28-31, 1999(b).
Brtianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000(a).
Brtianu, C.(ed.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura V. Goldi, Arad,
2000(b).
Brtianu, C., Managementul calitii i cultura instituional n universiti, QMedia, Anul
2, nr.1, pp.36-40, 2000(c).
Brtianu, C., Calitatea procesului de nvmnt universitar, QMedia, Anul 2, nr.2, pp.2831, 2000(d).
Brtianu, C., Modele de gndire, Revista Transilvan de tiine Administrative,
Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, nr.2(3), pp.20-32, 2000(e).
Brtianu, C., Politici de asigurare a calitii n sistemul de nvmntul superior, n:
Rusu,C., Gafieanu, M., (ed.), Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul superior
din Romnia, Vol. 2, pp.9-16, Editura Economic, Bucureti, 2000(f).
Brtianu, C., Managementul calitii i dinamica legislaiei n nvmntul superior,
QMedia, nr.5/6, pp.66-70, 2001(a).

139

Brtianu, C., Managementul universitar n contextul legislativ al reformei nvmntului,

Analele Universitii din Oradea, Volum omagial, pp.29-35, 2001(b).
Brtianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economic, Bucureti,
2002(a).
Brtianu, C., Management strategic, ediia a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova,
2002 (b).
Brtianu, C., Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education,
n: Rusu, C. (ed.), European dimension of quality assurance, Editura Economic, Bucureti,
pp.230-236, 2002(c).
Brtianu, C., Managementul caltii n nvmntul superior romnesc n perspectiva
integrrii europene, n: epelea, I., Antal, C.(ed.), The ARA Proceedings, Vol.1, pp.16-20,
Polytechnic International Press, Montreal, 2003.
Brtianu, C., Atanasiu, G., Implementing quality management in Romanian higher
education system, n: Garbo, P., Osanna, P.H., Reich, F. (ed.), Quality management systems
in universities, pp.41-49, Vienna University of Technology, Vienna, 2001.
Brtianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calitii n nvmntul superior din Marea
Britanie, Editura Economic, Bucureti, 2002(a).
Brtianu, C., Atanasiu, G., Towards major issues of quality assurance in European higher
education. Which way Romania?, n: Rusu, C.(ed.), European dimension of quality
assurance, Editura Economic, Bucureti, pp.222-230, 2002(b).
Brtianu, C., Lefter, V., Managementul strategic universitar, Editura Rao, Bucureti, 2001.
Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaiei
sistemului de management al calitii n nvmntul superior, Editura V. Goldi, Arad,
2000.
Burciu, A., MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Burns, B., Managing change, 2nd ed., Financial Times, London, 1996.
Ceauu, I., Dicionar enciclopedic managerial, Vol.1 i 2, Editura Academic de
Management, Bucureti, 2000.
Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002.
Condurache, Gh., Procesul decizional, n: Simionescu, A.(ed.), Management general,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, pp.75-103, 2002.
Courtney, R., Strategic management for voluntary nonprofit organizations, Routledge,
London, 2002.
Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982.
Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.
Dobrot, N.(ed.), Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Doherty, T.L., Horne, T., Managing public service, Routledge, London, 2002.
Drucker, P., Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999.
Drucker, P., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti, 2000.
Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001.
Farnham, D., Horton, S.(ed.), Managing the new public services, 2nd ed., Macmillan Press,
London, 1996.
Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966.
Fry, B., Mastering public administration. From Max Weber to Dwight Waldo, Chatham
House Publishers, Chatham, New Jersey, 1989.
Gates, B., Afaceri cu viteza gndului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002.
Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation. A manifesto for business
revolution, Nicholas Brealey Publishing, London, 1999.
Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total, Editura Teora, Bucureti, 2000.
Hatch, M.J., Organization theory, Oxford University Press, Oxford, 1997.

140

Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th ed., Houghton Mifflin Company,
Boston, 1998.
Hitt, M.A., Ireland, D.R., Hoskisson, R.E., Strategic management, 3rd ed., South-Western
College Publishing , Ney York, 1999.
Hughes, O.E., Public management and administration, 2nd ed., Palgrave, Houndmills, 1998.
Iacob, D., Cismaru, D.M., Organizaia inteligent, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
Iacob, D., Cismaru, D.M., Relaii publice, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
Ilia, L., Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001.
Ioni, I., Drept administrativ, Editura Moldavia, Bacu, 2002.
Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ, Vol.1, Editura Nemira, Bucureti, 1996.
Krause, D.G., Sun Tzu The art of war for executives, Nicholas Brealey, London, 1996.
Le Saget, M., Managementul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Lewis, D., The management of non-governamental development organizations, Routledge,
London, 2001.
Matei, A., Introducere n analiza sistemelor administraiei publice, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
Matei, A.(ed.), Coordonate japoneze ale managementului public, Editura Economic,
Bucureti, 2002.
Matei, L.(ed.), Management i administraie public. Modelul japonez, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
Matei, L., Managementul public, Editura Economic, Bucureti, 2001.
Mathir, S., Kenyon, A., Creating value, Butterworth Heinemann, Oxford, 1998.
Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Mihu, I., Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002.
Mihu, I..a., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, New York, 2000.
Miroiu, A.(ed.), Instituii n tranziie, Editura Punct, Bucureti, 2000.
Miroiu, A., Brtianu, C.(ed.), The quality assurance policy in higher education, Editura
Paideia, Bucureti, 2000.
Miroiu, A., Rdoi, M., Zulean, M., Politici publice, Editura Paideia, Bucureti, 2002.
Morgan, G., Images of organization, Sage Publications, London, 1997.
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Ediia a 5-a, Editura Sedcom Libris, Iai,
2002.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediia a 3-a, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge creating company, Oxford, University Press,
Oxford, 1995.
Ohmae, K., The mind of the strategist. The art of Japonese business, McGrow Hill, New
York, 1982.
Ohmae, K., The invisible continent, Harper Business, New York, 1999.
Olaru, M., Managementul calitii, Ediia a 2-a, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Oprean, C..a., Administraia public, consilierul i ceteanul, ULBS, 2001.
Osborne, D., Gaebler, T., Reinventing Government, Plume, New York, 1993.
Parlagi, A.P., Iftimoaie, C., Servicii publice, Editura Economic, Bucureti, 2001.
Peters, T., Waterman, Jr., In search of execellence, Harper Collins Business, New York,
1995.
Porter, M.E., Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001(a).
Porter, M.E., Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001(b).
Profiroiu, A., Pilotajul serviciilor publice, Editura Economic, Bucureti, 2001.
Profiroiu, A., Popescu, I., Bazele administraiei publice, Editura Economic, Bucureti,
2002.

141

Profiroiu, M., Managementul strategic al colectivitilor locale, Editura Economic,

Bucureti, 1998.
Sadler, P., Leadership, Kogan Page, London, 1998.
Stiglitz, J.E., Globalizarea. Sperane i deziluzii, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Taylor, Fr.W., The principles of scientific management, Dover Publications, New York,
1998.
Tenhover, G.R., Unlocking the Japanese business mind, Transemantics Inc., Washington
D.C., 1994.
Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999.
Voicu, M., Comunicare, n: Simionescu, A.(ed.), Managementul general, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, pp.103-133, 2002.
Vroeijenstijn, A.I., Improvement and accountability: navigating between Scylla and
Charybdis, Jessica Kingsley Publishers, London, 1995.
Zamfir, C., Vlsceanu, L.(ed.)., Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993.
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
*** Constituia Romniei, Monitorul oficial al Romniei, Partea I, nr.233/21 noiembrie 1991.
*** Legea nr.215/2001 Legea administraiei publice locale, Monitorul Oficial al Romniei,
nr.204/23 aprilie 2001.
*** Legea nr.326/2001 Legea serviciilor publice de gospodrie comunal, Monitorul
Oficial al Romniei, nr.359/ 4 iulie 2001.
*** Program de guvernare pentru perioada 2001-2004. Cap.IX Reforma administraiei
publice centrale i locale. Dezvoltarea regional,
http://www.gov.ro/obiective/programguv/capitol-9.htm
*** DEX Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a 2-a, Academia Romn,
Bucureti, 1998.

142

DESPRE AUTOR
Prof.univ.dr. Constantin Brtianu

A absolvit Institutul Politehnic din Bucureti n iulie 1970 i i ncepe cariera

universitar n toamna aceluiai an.

A studiat ca bursier Fulbright , n perioada 1976-1980, la School of Nuclear

Engineering, Georgia Institute of Technology, Atlanta, Georgia, S.U.A. n
decembrie 1977 a obinut Diploma de Master of Science in Nuclear Engineering,
iar n martie 1981 a obinut Diploma de Doctor of philosophy (Ph.D.).

n perioada ianuarie-decembrie 1995 i desfoar activitatea ca Visiting Scientist

la Institute of Nuclear Safety, Forschungszentrum Karlsruhe, Germania.

A fost Visiting Professor la Science University of Tokyo, Japonia, n decembrie

2000 i la Kobe University of Mercantile Marine, Japonia n martie 2001.

A obinut Diploma de Doctor n Management cu distincia Magna cum Laudae,

la Academia de Studii Economice din Bucureti, n aprilie 2002. Teza de doctorat
a abordat problema managementului strategic n instituiile de nvmnt superior.

A primit Premiul Academiei Romne Traian Vuia n 1985. Este membru al

Academiei Oamenilor de tiin din 1992 i al Academiei de tiine Tehnice din
Romnia din 1999. Este Doctor Honoris Causa al Universitii din Oradea
(1998), al Universitii Tehnice din Cluj-Napoca (1999) i al Universitii din
Craiova (2000).

A fost expert pentru tiin i nvmnt n cadrul Comisiei Naionale a Romniei

pentru UNESCO (1993), consilier al Ministrului nvmntului (1994), expert n
Programul PHARE pentru reforma nvmntului superior (1997), director
general pentru nvmntul superior n Ministerul Educaiei Naionale (19982000) i expert pentru nvmntul superior n cadrul Comisiei pentru nvmnt,
tiin, Tineret i Sport din Camera Deputailor, Parlamentul Romniei (2001).

Actualmente este profesor la Facultatea de Ingineria i Managementul Sistemelor

Tehnologice, Universitatea Politehnica din Bucureti, unde pred cursul de
Management strategic. Totodat, este i profesor asociat de management la
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, S.N.S.P.A. Bucureti.

143