Roger PERROTIN

Franois SOULET de BRUGIRE

Avec la participation de Jean-Jacques PASERO

LE MANUEL DES ACHATS

Processus, Management, Audit

Groupe Eyrolles, 2007.

ISBN : 978-2-212-53814-4

CHAPITRE 1

Les achats et lentreprise

Les lments dvelopps dans lintroduction sur le changement de

fonctionnement des entreprises, d en grande partie limpact de la
mondialisation, doivent maintenant tre dclins au niveau de lorganisation des achats.
Nous avons montr quel type de relations nouvelles clients/fournisseurs se mettent actuellement en place. Mais avec plus ou moins de
russite.
Pour preuve les enchres en ligne , prsentes depuis pratiquement
dix ans, qui nont toujours pas trouv leur vritable raison dtre malgr
les argumentaires agressifs des vendeurs de ce type de produits, rservs
des entreprises de tailles importantes. Dailleurs ces enchres engendrent de nombreuses drives dontologiquement trs incorrectes.

Groupe Eyrolles

On a galement vu apparatre les dmarches de cost killing qui

ont fait le bonheur de cabinets de conseil, mais qui sont totalement en
dcalage avec les penses managriales actuelles qui prnent la relation
de long terme.
La liste des dmarches dites nouvelles, dont beaucoup restent sans
effet moyen ou long terme, est le symptme dune recherche de la
rentabilit. Quelles que soient les techniques employes, ces nouvelles
dmarches doivent ncessairement sinscrire dans une politique dachat.
Ainsi, ce chapitre sur les achats et lentreprise traitera non seulement
de la politique dachats, mais galement des enjeux ainsi que de linteraction des achats avec les autres fonctions de lentreprise.
23

LE MANUEL DES ACHATS

1. LA POLITIQUE DACHATS
Au-del des missions attribues au service achats (acheter des
produits, prestations ou services dans les meilleures conditions du
march), le directeur des achats doit tablir les rgles sur un certain
nombre de thmes traitant de la politique produits, la politique fournisseurs, les rgles de dontologie
Voici deux exemples de synthses sur la politique dachat tirs de
lexprience terrain des auteurs.
Exemple 1
1. Gnralits
La politique dachat est guide par la recherche de la meilleure contribution de la fonction la comptitivit globale de lentreprise. En outre,
elle est en parfaite cohrence avec la stratgie gnrale et porte sur les
points suivants, constituant autant de domaines daction complmentaires :
la participation et la mise en uvre dune politique produits,
la dfinition dune politique fournisseurs,
la dfinition dune stratgie de communication interne et externe et
des systmes dinformation associs,
la mise en uvre dune politique de ressources humaines adapte
aux besoins prcdents,
ltablissement de rgles de dontologie.
2. La politique produits
Elle sinscrit dans le cadre dune description technique laide de
cahiers des charges permettant lhomognisation et lharmonisation
des diffrents types de produits, prestations ou services achets.
Les produits doivent tre de qualit dite juste pour juste , cest--dire
correspondant une optimisation optimale intgrant la notion de
service moyen ou long terme.

La politique de notre entreprise en matire de relation fournisseurs va

dans le sens dune fidlisation de ceux-ci.
Pour ce faire, la relation de long terme cre par cette politique doit
tre gre laide dun systme de mesure de performances du panel
fournisseurs existant ou futur.

24

Groupe Eyrolles

3. La politique fournisseurs

LES ACHATS ET LENTREPRISE

4. La politique de communication
Elle sexerce deux niveaux :
en interne, le service achats est un lieu dchanges privilgi dans
lequel les diffrents acteurs des tablissements du groupe peuvent
intervenir au travers de notre Intranet,
en externe, le service achats met en uvre tous les moyens permettant au groupe de fournir une image forte en matire dthique et de
comptences dans le domaine des achats.
5. La politique de ressources humaines
Dans lconomie actuelle, lacte dachat est devenu complexe et donc
les profils des acteurs de la fonction sont en constante volution.
Le niveau demand pour exercer cette profession est de plus en plus
lev et, en sappuyant sur les comptences internes, le groupe met en
place une filire pour favoriser des modes de pense et dactions
communs lensemble des acheteurs du groupe. Les qualits essentielles que lon attend gnralement dun acheteur sont :
la comptence,
la crdibilit,
le discernement,
lindpendance,
la responsabilit.
La communaut ainsi cre doit gnrer des mouvements internes favorables la professionnalisation de la fonction dans le groupe.
6. La politique qualit
Le service achats sengage mettre le processus achats sous assurance
qualit ISO 9001 : 2000 (pilotage, matrise des processus et obligation de rsultats).
Larticle 7.4 de la norme ISO 9001 : 2000 traite globalement des obligations du service achats en trois tapes :

Groupe Eyrolles

les obligations concernant le processus dachats :

lorganisme doit sassurer que le produit achet est conforme aux
exigences dachats spcifies,
le type et ltendue de la matrise applique au fournisseur et au
produit achet doivent dpendre de lincidence du produit achet sur
la ralisation ultrieure du produit ou sur le produit final,
lorganisme doit valuer et slectionner les fournisseurs en fonction de
leur aptitude fournir un produit conforme aux exigences de lorganisme,

25

LE MANUEL DES ACHATS

les critres de slection, dvaluation et de rvaluation doivent tre

tablis,
les enregistrements des rsultats des valuations et de toutes les
actions ncessaires rsultant de lvaluation doivent tre conservs.
les obligations concernant la communication :
les informations relatives aux achats doivent dcrire le produit
acheter,
les exigences pour lapprobation du produit, des procdures, des
processus et des quipements doivent tre clairement dfinis,
les exigences pour la qualification du personnel doivent tre formalises,
les exigences relatives au systme de management de la qualit
doivent tre formalises,
lorganisme doit sassurer de la pertinence des exigences dachats
spcifies avant de les communiquer au fournisseur.
les obligations concernant le contrle des produits, activits ou
services achets :
lorganisme doit tablir et mettre en uvre le contrle ou autres activits ncessaires pour assurer que le produit achet satisfait aux
exigences dachat spcifies,
lorsque lorganisme ou son client a lintention deffectuer des vrifications chez le fournisseur, lorganisme doit faire tat, dans les informations relatives aux achats, des dispositions pour la vrification et des
modalits de libration du produit prvues.
Du point de vue de notre groupe, la politique qualit achats sexprime
selon cinq axes :
Service : satisfaction des clients internes ou externes.
Assurance qualit : des produits et services achets, des fournisseurs
slectionns, des processus dachat et dapprovisionnement.
Cot global.
Innovation : la rechercher, lutiliser, la demander nos fournisseurs et
simplifier les processus dachat.
Prennit : slectionner des fournisseurs solides, engags dans des
dmarches de management par la qualit totale, concrtises dans
des contrats de progrs.

Elle se dcline selon trois axes :

ltablissement des rgles et procdures
La corruption est toujours latente dans lenvironnement de la fonction
achats, do la ncessit de mettre en place des rgles, des chartes,

26

Groupe Eyrolles

7. La dontologie

LES ACHATS ET LENTREPRISE

des procdures, afin dapporter plus de transparence et de conserver la

confiance des fournisseurs et des clients.
Le groupe possde un cahier de procdures et une charte de dontologie dont les lments suivants sont les principes fondateurs :
valuation et slection des fournisseurs,
implication des fournisseurs en amont,
communication et change dinformations avec les fournisseurs,
proprit intellectuelle et industrielle,
frquences de consultation des fournisseurs,
principes de contractualisation principales clauses contractuelles,
principes de remise en cause des fournisseurs,
politique dapprovisionnement,
conditions gnrales dachat.
procdures vis--vis des fournisseurs
Une stricte galit doit tre assure entre les fournisseurs tout au long du
processus dachat :
envoi de dossiers semblables,
demande de renseignements similaires,
galit daccs linformation,
droulement des ngociations identique,
synthse des contacts, des offres et des ngociations pour chaque
affaire.

Groupe Eyrolles

la charte thique
Lthique achat, cest lensemble des rgles de comportement que lon
simpose ou que lon impose ses fournisseurs. Une charte dontologique a t mise en place. Ce document, distribu lensemble des
acheteurs, dcrit non seulement les procdures dachats, mais fixe aussi
les rgles dthique auxquelles ils doivent se soumettre. Il y est autant
question de transparence que dintgrit ou de responsabilit.
Le grand principe de la charte dontologique consiste rappeler quelques rgles de bonne conduite et informer les acheteurs des risques
du mtier. La volont du service achats est de faire respecter ces
mesures prventives.
Quelques rgles fondamentales de la charte respecter :
lacheteur reprsente sa socit par une dlgation dautorit
seulement : cette dlgation lui sera retire inluctablement un jour :
dmission, mutation, disparition,
viter le mpris et le cynisme vis--vis des fournisseurs et sous-traitants,
les relations clients/fournisseurs stablissent sur le long terme aprs
de nombreux efforts mutuels et soutenus,

27

LE MANUEL DES ACHATS

ces relations sont remises en cause en permanence par une vigilance

conomique et technique,
travailler sur le long terme et viter les coups gratifiants court terme,
mais hypothquant lavenir des relations,
tenir parole et faire preuve dhonntet sont des attitudes qui prennisent les relations,
ne pas construire la prosprit de son entreprise sur la ruine des
autres,
ne pas oublier que la fonction achats est une fonction importante de
lentreprise, mais pas plus que les autres.

Exemple 2
1. Gnralits
La politique achats sorganise autour dune stratgie dentreprise, fixe
des objectifs et des valeurs communes respecter.
2. Contribution la stratgie dentreprise
La mission du service achats sintgre dans le systme global de management de lentreprise. La stratgie des achats est une contribution la
stratgie gnrale de lentreprise.
Le groupe a dcid de renouveler les gammes de produits de ses diffrentes filiales afin de crer une synergie entre les diffrents produits et
donc dtre plus comptitif sur son march.
La stratgie des achats est donc de diminuer les cots de revient et
doptimiser sa base fournisseurs pour amliorer les performances du
groupe de manire globale.

Pour mettre en place sa stratgie, le service achats sest fix des objectifs mesurables partir dun certain nombre dindicateurs.
diminuer les cots de revient de production/frais gnraux de X %
par an,
assurer le respect des plannings projets, en fixant un objectif de Y %
de respect des dlais de livraison, ses fournisseurs,
amliorer et assurer la qualit attendue (rduire les conformits,
PPM, etc.),
rationner le panel fournisseurs en diminuant le nombre dentre eux.
Ces indicateurs sont le fil conducteur du service achats et sont, pour la
plupart, partags par plusieurs services (qualit, bureau dtudes,
projets, logistique).

28

Groupe Eyrolles

3. Objectifs du service achats

LES ACHATS ET LENTREPRISE

4. Qualit achats
Le but est dassurer la satisfaction des clients par une politique de slection des produits/services/fournisseurs de qualit, offrant un triptyque
cot/qualit/dlais optimis par des processus structurs visant
obtenir le meilleur cot global pour lentreprise.
Un certain nombre de procdures sont en place pour qualifier un fournisseur. On peut prendre lexemple de la grille dvaluation qui inclut les
critres principaux suivants :
management de lentreprise,
stratgie et marchs (clients principaux),
situation financire,
moyens de production,
procdures qualit,
systme dinformation.
Laudit doit tre men conjointement par le service achats et un spcialiste de lorganisation en entreprise.
Cest partir des rsultats de cet audit, qui par ailleurs doit tre actualis tous les deux ans, que la dcision dintgrer, ou de retirer, un fournisseur au panel doit reposer.

Groupe Eyrolles

5. thique et valeurs morales

Linstauration de procdures claires permet dagir de manire structure
et ainsi dtre transparent vis--vis des fournisseurs et des services
internes.
La dontologie de lacheteur sarticule autour des trois axes suivants :
galit entre fournisseurs
Elle repose sur :
- le mme accs linformation : mme temps consacr par lacheteur pour rpondre aux ventuelles questions,
- des dossiers de consultations identiques : mmes dlais accords,
- des rapports internes permettant de suivre le dossier : fiches dentretien, offres, critres dvaluation.
Qualit de la relation
Elle repose sur :
- le respect mutuel : viter le mpris et tenir ses engagements permettent de construire une relation de confiance avec ses partenaires,
- la relation de long terme : les bons coups court terme ne construisent pas lavenir de lentreprise, il faut consentir des efforts mutuels
avec ses fournisseurs afin de poser des bases solides pour le dveloppement des affaires venir,
- le partenariat : les rgles doivent tre les mmes pour tous ; le
partenaire doit nous apporter ce qui se fait de mieux en termes

29

LE MANUEL DES ACHATS

dinnovation, de performances tant du point de vue technique que

financier.
Libert et neutralit
Lacheteur doit respecter ses engagements en matire de choix du
fournisseur : je fais ce que jai dit et je montre ce que je fais .
Afin dtre libre de ses choix et de garder un pouvoir de ngociation,
lacheteur doit maintenir un taux de dpendance sur le chiffre
daffaires de son fournisseur compris entre 10 et 30 %.
Son choix doit tre indpendant des cadeaux offerts par les fournisseurs, cest pourquoi lacheteur doit refuser ceux qui dpassent un
montant raisonnable.
Il doit changer de famille de produit assez frquemment afin dviter
la prfrence personnelle de ses fournisseurs historiques .

Sur ces deux exemples, rels, on voit que ces documents sont
rdigs par le directeur des achats dans le langage le plus simple
possible et comportent un ct impratif. Ils servent, en effet, de rfrence pour lexistence et les principes de fonctionnement de la fonction achat.

2. LES ACHATS ET LA CRATION DE VALEUR

Les dveloppements qui suivent sont extraits dun document ralis
par Jean-Michel LOUBRE, ancien directeur la Cgos.
Historiquement, dune manire comptable, on a tout dabord mis en
vidence la valeur ajoute dune entreprise en mettant en parallle :
ce quelle achte (consommation intermdiaire),
ce quelle cre (en interne),

 Dfinition de lEVA
Pour comprendre cette notion, il convient de se rappeler la structure
dun bilan :
30

Groupe Eyrolles

puis, aprs diffrentes approches telle que la valeur cre pour le

client final, on privilgie aujourdhui la cration de valeur pour
les actionnaires (EVA = Economic Value Added).

LES ACHATS ET LENTREPRISE

Capitaux propres

Immobilisations
Fonds
de roulement

Capitaux
permanents

Dettes financires
plus dun an
Stocks
Avances fournisseurs

Dettes fournisseurs

Crances clients

Avances clients

Trsorerie positive

Trsorerie ngative

Avec ces deux notions :

Le fonds de roulement qui est la diffrence entre les capitaux
permanents et lactif immobilis et qui est un indicateur du financement long terme de lentreprise.
Le besoin en fonds de roulement qui stablit partir de la
formule :
Stocks + Crdits clients Dettes fournisseurs,
et qui est un indicateur du financement de lentreprise court terme.

Groupe Eyrolles

Le tableau de financement de lactivit de lentreprise stablit en

classant les variations des diffrents postes du bilan en emplois et
ressources.
Emplois
(actif)

Ressources
(passif)

Emplois =
Capitaux employs

Ressources =
Ressources financires

Domaine
de loprationnel

Domaine
du financier

Immobilisations
(fixed assets)

Capitaux propres
(equity)

Besoin en fonds
de roulement
(working capital)

Trsorerie nette
(net cash)

31

LE MANUEL DES ACHATS

De ce tableau emplois/ressources , il est possible de dgager la

notion de cration de valeur pour les actionnaires.
Elle se formule de la manire suivante :
Cration de valeur pour les actionnaires = Rsultat oprationnel
(tir du compte de rsultat) diminu du cot des capitaux
employs.
Ainsi les leviers daction qui permettent de crer de la valeur pour les
actionnaires sont :
la rentabilit oprationnelle (performance achats pure ),
la rduction des capitaux employs.
Si le premier point consiste en lachat pur dans son contexte de rduction des cots, le second point doit faire lobjet dune attention particulire de la part de lacheteur.
 La contribution des achats la cration de valeur

Diminuer
les investissements

Augmenter
la rentabilit

Investissements

Croissance

Augmente
la destruction
de valeur

Optimise
la cration
de valeur

Limite
la destruction
de valeur

Limite
la cration
de valeur

Repli
sur soi Ngatif

Cration
de valeur

Maintenir
la politique
dinvestissement

Profiter
de la rentabilit
pour investir

Positif

Les achats et la cration de valeurs

Dettes fournisseurs.
conditions gnrales et particulires dachats,
conditions de rglement diffrencies par nature dachats,
32

Groupe Eyrolles

Les leviers achats pour la cration de valeur sont alors les suivants :

LES ACHATS ET LENTREPRISE

relation entre vnement physique dacceptation du produit (du

service) et le dclenchement du rglement (recettes, livraison,
rception, dates indicatives, impratives, de rigueur),
acceptation de livraisons anticipes ( linitiative unilatrale du
fournisseur),
report des dates de rglement en cas de litiges ( la livraison, la
rception),
application des clauses de pnalits,
arbitrage entre retenues (pour causes diverses : remise documentaire, garantie sur vices apparents) et cautions de restitution,
rglement en devises.
Acomptes fournisseurs
existence ou pas dacomptes par nature dachats,
garanties exiges en contrepartie des acomptes.
Stocks
pratique du stock consignation.
Investissements
investissement : choix bas sur la valeur actuelle entre immobilisations/location,
dfinition des stratgies outillages ,
- participation,
- proprit,
- amortissement au fur et mesure des pices fabriques.

Groupe Eyrolles

3. LES ACHATS ET LA SUPPLY CHAIN

Le supply chain management est aussi appel global supply chain
management ou encore global supply network management. Cest une
approche de la chane logistique globale et optimise centre sur la
demande du consommateur final et non plus sur la succession des
besoins des fournisseurs, des producteurs, des grossistes et des
dtaillants. Ce nest donc plus une approche squentielle du management, mais une intgration du fournisseur de fournissseur au client du
client qui permet loptimisation globale des flux physiques et des flux
dinformation associs de tous les acteurs de la chane logistique.
33

LE MANUEL DES ACHATS

Cest pour cela que lon dit aussi que le supply chain management est
un systme de pilotage de la logistique de lentreprise tendue. Il permet
de passer dune gestion par grandes fonctions un management global
et transversal orient vers le client de lamont laval.
Cela consiste considrer lensemble des processus comme un
modle intgr. Sans cette intgration les maillons de lapprovisionnement, de la fabrication, de la livraison et des ventes sont planifis sparment en suivant les priorits de chacune de ces fonctions qui peuvent
tre incompatibles entre elles. Une fois lintgration ralise en interne,
celle-ci peut tre tendue aux fournisseurs et aux clients.
Un pilotage par la demande du march
Chris VAN DER HARTS du Descartes Systems Group disait dans le
Figaro du 9 novembre 1998 : Au final, un projet de supply chain
management doit aboutir ce que lentreprise soit pilote par la
demande du march, aux moindres cots et en ayant limin
lensemble des sources de gaspillage : rduction des stocks, amlioration de la ractivit et optimisation du service au client .
Depuis, il est apparu aussi que le supply chain management permet
aussi de rduire le temps de mise sur le march (time to market) en
supprimant les temps morts dans la chane logistique, en particulier les
stockages intempestifs.
En se focalisant sur le besoin client, certains prfrent parler de
demand chain plutt que de supply chain. Sans aller jusqu dire que
cest affaire de got, le schma suivant permet de voir quil sagit bien
de deux visions parallles dun mme objet.
Fournisseur
Supply Chain

fabricant

Entrept Centre de distribution

Magasin

Client final

Demand Chain

Les tudes sur la chane de valeur clairent le supply chain management en mettant en avant les besoins dadquation du produit son
cahier des charges, dintimit client, et dexcellence oprationnelle.
Lentreprise recherche le meilleur produit au meilleur prix, la matrise
des processus de fabrication et/ou de distribution et la simplification des
34

Groupe Eyrolles

supply chain et demand chain

LES ACHATS ET LENTREPRISE

oprations dans une optique doptimisation des cots de fabrication et

un raccourcissement du temps de mise sur le march.
Mais la rflexion de type supply chain management connat ses
limites, car elle part du principe que loptimisation globale des flux de
produits donnera un meilleur rsultat que loptimisation partielle de
chaque maillon de la chane. Cest une rflexion intressante lorsque
lon travaille sur le long terme avec des fournisseurs et des clients
stables qui possdent des services suffisamment toffs pour avoir un
contrle raliste et efficace sur des points de la chane qui peuvent tre
trs loigns gographiquement les uns des autres.
Exemple
Prenons le cas dune table de jardin dont le bois vient de Malaisie.
Fabrique au Vietnam, la table est achete par une centrale dachat
franaise pour tre stocke en Belgique puis dirige vers un magasin
polonais avant dtre vendue un client bilorusse. Il faut une organisation sans faille pour sassurer une visibilit, un tracing et une optimisation globale des flux concerns.

Dans le cas de flux dont les maillons sont trs lches avec des fournisseurs qui changent souvent et des quipes trop peu toffes pour
contrler tous les paramtres de la chane logistique, il est difficile de
penser que le pilotage de la logistique peut se faire efficacement selon
les mthodes dveloppes pour le pilotage de la supply chain tendue.
 Lacheteur initiateur de la supply chain

Groupe Eyrolles

Le supply chain management permet une nouvelle apprhension :

de la logistique amont en intgrant les concepts stratgiques de
Juste Temps (JIT ou : Just In Time) et les mthodes dapprovisionnement, comme le MRP (Material Requirements Planning),
de la logistique de production avec la gnralisation des logiciels
ERP (Enterprise Resource Planning) et des mthodes de production MPS (Master Production Scheduling),
de la logistique aval avec la monte en puissance de lECR. (Efficient Consumer Response), la mise sur le march des logiciels de
supply chain Planning et la mise en uvre des processus de crossdocking.
35

LE MANUEL DES ACHATS

 Le concept de supply chain : une application

de la gouvernance partage
Le professeur Olivier BADOT a tudi avec pertinence en quoi la
supply chain peut se concevoir comme une application de la gouvernance partage.
Selon lui, pour Paquet (1998), tudier la gouvernance partage dans
une organisation cest tudier la fois :
les modes de distribution des droits et obligations, quelles que
soient leur forme et leur nature juridique,
les rgles du jeu tacites et expresses,
les modes de coordination des activits permettant la survie de la
firme,
les modes de motivation des diffrents partenaires, ainsi que les
fautes de coordination.
Pour RINDFLEISCH et HEIDE (1997), parler de gouvernance lintrieur dune firme ou dun rseau de firmes, cest parler de phnomnes
multidimensionnels orientant le commencement, le droulement et la fin
des relations entre un ensemble complexe de parties.

1/ Allgement du sommet hirarchique de ses fonctions de direction et de

centralisation en rduisant ainsi le degr de complexit des outils de
supervision et de contrle afin dviter le smog bureaucratique .
2/ Transfert du pouvoir et des moyens maximums la priphrie (les
entits ou quipes de front office) afin quelles soient en symbiose
avec la demande et lenvironnement, et contraintes la survie par
lautosuffisance (ou presque).
3/ mergence dun centre stratgique donnant lensemble de la firme,
une direction gnrale en assurant la disponibilit, sur le long
terme, des ressources (financires, humaines, conceptuelles et techniques) qui permettront ladaptation continue.
4/ Impulsion des ides managriales partir du terrain. Une fois les
tests raliss, les nouvelles pratiques de management sont proposes
la direction qui les adaptent et les diffusent dans lentreprise en
mettant en uvre les techniques dapprentissage appropries (les
anglo-saxons appellent cette mthode ; bottom up bottom / base
sommet base).
36

Groupe Eyrolles

Les grands principes de la gouvernance moderne peuvent donc

sappliquer au supply chain management :

LES ACHATS ET LENTREPRISE

5/ Constitution dquipes humaines le plus polyvalentes possible, uvrant

des tches moins dlimites (mme superposes) et une connaissance
fine des squences adjacentes amont et aval (les contraintes variant tout
le temps et certaines capacits tant inemployes).
6/ Diffusion aux oprateurs dinformations fines sur lentreprise
permettant un apprentissage permanent dans laction, par rotation
des tches et partage des connaissances ce qui implique le dveloppement dune sorte dempathie de lemploi de lautre .
7/ Obtention rapide par chacun de linformation pertinente. Partage
avec les autres au travers de la firme et de son rseau pour linjecter
dans les prises de dcisions, notamment pour la rsolution des
problmes courants.
8/ Traitement des sous-traitants comme des acteurs internes et des
acteurs internes comme des cocontractants, sur une palette large de
types de contrat ce qui rend les frontires de la firme moins nettes.
9/ Gestion des produits et des processus en mme temps par des
quipes interdisciplinaires et polyfonctionnelles selon une logique de
cohrence.
Lapparition de ces nouvelles logiques pour grer lentreprise permet
de prsenter le concept de supply chain comme une source dconomies
budgtaires importantes pour les entreprises.
Il repose sur lapparition de nouvelles logiques qui doivent rvolutionner les modes de fonctionnement des socits dans les annes
futures1. Parmi celles-ci on peut retenir :

Groupe Eyrolles

la nouvelle logique organisationnelle des entreprises fonde sur un

approfondissement du B to B ,
la convergence des systmes de tlcommunication et dinformatique
qui permettent une diffusion instantane dinformations,
la rduction des cots par la rationalisation des processus : un seul
interlocuteur, une seule facture, un seul rglement, un seul envoi.
Une logique de partenariat apparat permettant loptimisation des
relations de lentreprise avec ses fournisseurs et ses clients, ce qui
ncessite une confiance partage.
1. Grard HYRIGOYEN Colloque sur le supply chain Management IUT Bordeaux IV
novembre 2000.

37

LE MANUEL DES ACHATS

Une logique de performance se met en place. Lentreprise positionne

sa stratgie logistique comme lpine dorsale de son activit, llment
diffrenciateur, le moteur de la cration dactivit supplmentaire, et
donc, de la cration de valeur. Le supply chain management est au cur
de la rflexion stratgique : cest une comptence cl, une opportunit
de cration de valeur.
Un concept transversal dans lentreprise simpose tous, car il fait
remonter lintgration logistique jusque chez les fournisseurs.
Exemples
Ainsi, Ford Valencia, en Espagne, a regroup sur un parc industriel
42 fournisseurs pour construire la Ford Ka. 75 % des achats de la Ka sont
effectus dans ce parc. Un systme de 3 convoyeurs livre les produits
directement la chane dassemblage le DAD (Direct Automatic Delivery).
Mercedes utilise le mme concept Ambach en Moselle pour la Smart.

La ncessit de re-engineering, la rduction des stocks, des cots de

fabrication et lamlioration du taux de service aux clients sont les
consquences les plus immdiates de cette nouvelle vision logistique.
Comme nous lavons dit plus haut, le supply chain management sinscrit
dans la rflexion sur lECR qui nest pas une technologie particulire mais
un ensemble de mthodes et de technologies qui permettent daccrotre la
satisfaction de la clientle des biens de consommation et donc les ventes. Ce
concept a t mis en avant par la grande distribution. Cest un peu lquivalent pour elle de la dmarche qualit totale dans lindustrie , explique
Mal BARRAUD, P-DG dInflue. (ExaMag n 8, mars 1997).

Optimisation des assortiments, des promotions et de limplantation

des nouveaux produits (time to market, taux et vitesse dimplantation).
Optimisation des approvisionnements : fiabilit des livraisons
de commande, production synchronise, cross docking et
automatisation des commandes avec des services ddis chez le
fournisseur.
Optimisation des changes dinformation : codification EDI et
dmatrialisation des documents comptables et commerciaux.
38

Groupe Eyrolles

Le supply chain management est concern par lECR dans sa branche

du management de la demande :

LES ACHATS ET LENTREPRISE

La rflexion sur le supply chain management sest construite autour

de divers axes de travail dans des entreprises qui avaient fait de la logistique un axe de renouveau et doptimisation :
Faut-il externaliser la logistique ou la garder en tout ou en partie en
prenant soin de conserver en interne les comptences ncessaires ?
Comment adapter les processus commerciaux aux ncessits et aux
contraintes de la supply chain ?
Peut-on profiter de cette rflexion nouvelle pour amliorer les
performances du service client, la flexibilit et la ractivit des
services de production et crer un tableau de suivi performant et
synthtique ?
Prenons en exemple le tableau de bord du modle SCOR de PRTM
consulting (PITTIGLIO, RABIN, TODD ET MCGRATH) : les indicateurs de
premier niveau sont regroups autour de 4 axes :

Groupe Eyrolles

Service client : performance de livraison, parfaite ralisation de la

commande, performance de la satisfaction des commandes moins
taux de la disponibilit (fabrication sur stock) moins dlai de ralisation de la commande.
Flexibilit et ractivit : temps de rponse de la chane logistique et
flexibilit de la production.
Cots : cot total de gestion de la chane logistique et cot de
garantie.
Actifs : cycle de rotation des liquidits, productivit valeur
ajoute, jours de stocks et rotation des stocks.
Il faut changer notre approche de la supply chain : agir et penser en
terme de processus et non pas en terme dorganisation : processus
dapprovisionnement (saisie des commandes, production et distribution), processus de planification (capacit de production et prvision des
ventes), processus dinfrastructure : slection des fournisseurs et maintenance du catalogue. Il sagit de structurer les processus autour des
besoins des clients alors quils taient structurs autour du produit.
Ltude des flux physiques cde le pas une tude plus large sur les
temps de cycle.
La rflexion logistique sinscrit alors dans le mouvement plus vaste
de rflexion globalise sur lentreprise tendue. Il faut intgrer la gestion
des actifs et des cots.
39

LE MANUEL DES ACHATS

La chane logistique globale doit rester agile. Certains cherchent

baisser les cots en dlocalisant ce qui agit ngativement sur les dlais
de fabrication, sur le montant des stocks et sur la matrise du processus
dassemblage.
Il sagit donc dabattre les barrires organisationnelles pour travailler
en transversalit. Les chanes logistiques doivent tre transformes pour
devenir globales, rentables et agiles. Souvent cette rflexion entrane le
dcalage des points de dcouplage : le point dentre de la demande
dans la chane logistique peut tre la production, le dstockage ou mieux
la vente au client final.

Cette rflexion sur loptimisation de la supply chain aboutit la

conclusion que le service logistique vient en appui des positions qui
sont prises par les acheteurs et les vendeurs de lentreprise. Il y a
donc ncessit dune prise de conscience dans lentreprise de
limportance des actes qui sont poss par les acheteurs et les vendeurs
et qui engagent ensuite la qualit du service logistique. On ne le dit
jamais assez fort : dans une dmarche de supply chain management
les donneurs dordre sont les acheteurs et les vendeurs dans la mesure
o ce sont eux qui engagent lentreprise vis--vis de ses fournisseurs
et de ses clients. Cela doit se traduire par des programmes de formation adapts pour quacheteurs et vendeurs soient capables de dceler
rapidement les points de ngociations avec les fournisseurs et les
clients qui permettront doptimiser la chane logistique de lentreprise. Bien sr lquipe logistique est l pour les aider dans leurs
choix et leurs ngociations, mais bien souvent les dcisions qui vont
impacter directement la logistique sont prises dans les face--face
entre acheteur et fournisseur ou vendeur et client. Il est donc important que les acheteurs et les vendeurs de lentreprise aient une vision
claire des enjeux logistiques qui impacteront le compte de rsultat de
lentreprise.
40

Groupe Eyrolles

Il est souhaitable de rechercher une optimisation globale des cots sur

lensemble de la chane. La somme des optimisations partielles ne fait
pas une optimisation globale . Il faut crer des groupes de travail transversaux. Le supply chain management est une dmarche transverse qui
consiste essentiellement faire travailler ensemble les acheteurs, les
vendeurs et les logisticiens. Comme ils ont beaucoup dinformations
changer, il est peu raliste desprer un bon degr doptimisation sans
le support dun systme dinformation performant.

LES ACHATS ET LENTREPRISE

Dans ces conditions, on comprend bien que le vritable initiateur de

la supply chain est lacheteur. Cest lui qui a la comprhension la plus
large du processus commercial puisque lensemble de la chane logistique est maintenant tourn vers la satisfaction de son besoin. Certes, ce
besoin est souvent celui dun consommateur du produit qui a, en
quelque sorte, mandat lacheteur au travers dun cahier des charges
prcis, mais dans la chane logistique celui qui apparat comme le vrai
donneur dordre cest lacheteur.
Ce rle de pilote de la supply chain apparat de manire la plus nette
dans le monde de la distribution. Cest lacheteur de la centrale dachat
qui ngocie les conditions logistiques avec les fournisseurs. Il le fait
pour lapprovisionnement central, souvent un grand entrept, mais il se
soucie galement des conditionnements qui seront livrs aux magasins
et mme au-del, de la faon dont le produit sera pris en charge par le
client final. Aujourdhui son action stend aussi au flux amont pour
avoir la matrise ou au moins un contrle sur le flux des matires
premires ou des produits semi-finis afin de garantir que les produits
sont fabriqus selon les engagements thiques et cologiques quaffiche
son entreprise. Le logisticien vient ensuite en support de ces engagements pris par lacheteur, mais finalement, quand le service logistique
commence intervenir, lessentiel du cadre dans lequel doit se drouler
lopration logistique a dj t fix par lacheteur qui a fig le jeu avec
son fournisseur dans le contrat commercial dachat/vente.
Bien souvent par ignorance de la matire logistique ou par excs de
concentration sur le produit et ses caractristiques, lacheteur ne peroit
pas limportance de ses dcisions en ce qui concerne la logistique, du
coup le logisticien, lorsquil intervient, se retrouve en position difficile
pour optimiser la gestion du flux.

Groupe Eyrolles

Exemple
Prenons un exemple simple : lacheteur passe contrat avec un fournisseur chinois et accepte un Incoterm du style : FOB ports chinois . Il
est vident que le fournisseur va tenter de minimiser ses cots de
livraison et va chercher le port le plus proche de chez lui o ne passe
pas ncessairement la compagnie maritime avec laquelle le service
logistique de lacheteur a des accords tarifaires intressants. De plus la
frquence de passage des navires peut y tre beaucoup plus faible que
dans le grand port rgional, certes plus loin, mais aussi mieux desservi.

41

LE MANUEL DES ACHATS

Il ne sagit pas dexiger que tous les acheteurs soient des logisticiens
expriments. Il sagit dans un double mouvement que lacheteur soit
conscient de son rle majeur et premier dans la construction du flux
logistique tandis que le logisticien accepte dtre la disposition et au
service de lacheteur pour laider et lassister ds le dbut de sa rflexion
prendre les bonnes options logistiques. Chacun reste sa place mais,
dans un bel lan de transversalit bnfique, lacheteur et le logisticien
sont cte cte de la dfinition du besoin la livraison au consommateur du produit en passant par la confection du cahier des charges et la
rdaction du contrat commercial dachat/vente.
Les consultants spcialiss en matire de supply chain saccordent
pour dire quune dmarche doptimisation de la supply chain dans une
entreprise, qui a peu remis en cause sa chane logistique jusquau jour
de cette dmarche, peut se traduire raisonnablement par les esprances
damlioration suivantes :

performance de livraison : 16 28 %
rduction des stocks : 25 60 %
dlai de livraison : 30 50 %
prcision des prvisions : 25 80 %
productivit : 10 16 %
cots de la supply chain : 25 50 %
Niveau dexploitation des capacits de production : 10 20 %

Des niveaux de stock rduits de 20 50 %

Des erreurs de prvision abaisses de 20 40 %
Un cycle de commande raccourci de 25 35 %
Des cots (en % du CA) rduits de 5 10 %
Un retour sur actifs augment de 15 20 %
Un taux de service amlior de 10 15 %
Une productivit en hausse de 5 10 %
Des parts de march que lon a vues monter de 1 5 %.

Souvent dans lentreprise, seule la logistique globalise et revue dans

un contexte de supply chain peut autoriser de tels espoirs damlioration
dans des dlais de court ou moyen terme.
42

Groupe Eyrolles

Ainsi la rflexion sur loptimisation de la chane logistique se traduira

par une amlioration des ratios financiers directement impacts par la
logistique :

LES ACHATS ET LENTREPRISE

Cest la preuve que la fonction passe en phase de maturit. Dans un

premier temps lentreprise se contente dune logistique traditionnelle.
La qualit et la fiabilit des livraisons sont peu prvisibles. Il ny a pas
de rflexion approfondie sur les processus logistiques. Lentreprise
utilise peu dindicateurs quelle suit peu. Puis elle volue : la vision de
la chane logistique devient linaire, chaque fonction est motive par ses
propres indicateurs. Il en rsulte une sous-optimisation densemble.
Lentreprise commence alors intgrer une comprhension plus globale
de la chane logistique. Planification, approvisionnement, fabrication,
livraison, sont analyss comme un processus transversal unique. Des
indicateurs communs et motivants sont mis en place pour toutes les
fonctions, mais le partage de linformation reste incomplet entre lentreprise, ses fournisseurs et ses clients. De ce fait, le logisticien et lacheteur se concertent pour changer leurs informations ce qui aboutit
finalement un partage optimis des prises de dcisions grce la mise
en uvre de systmes dinformation interentreprise.
 Les techniques collaboratives : GPA, multi-pick et multi-drop
Le supply chain management dans la chane de cration de
valeur
Dans une entreprise qui labore sa stratgie dachat, la question se
pose de savoir comment crer de la valeur pour les clients partir
des achats. Quels fournisseurs sont intgrer dans la dmarche de
supply chain management et quelles relations mettre en place avec les
prestataires de service de la supply chain ?
Toute entreprise recherche au sein de son secteur dactivit une stratgie qui lui permette de se diffrencier, dans de bonnes conditions, des
concurrents qui comptent dans son secteur. Elle cherche se diffrencier
en mettant en valeur ses points forts.

Groupe Eyrolles

Lutilisation du concept de chane de valeur de PORTER

Ce concept de chane de valeur de PORTER est tout indiqu pour
rflchir la cration de valeur et la rentabilit des options que
prend lentreprise dans sa stratgie dachat. Cette rflexion permet
de dgager une stratgie pour atteindre le niveau de marge souhait
avec la gnration du nouveau flux.
.../...
43

LE MANUEL DES ACHATS

.../...
PORTER apporte un outil prcieux de rflexion et danalyse avec sa
prsentation des forces concurrentielles qui caractrisent lentreprise :
1/ linfrastructure de lentreprise favorise-t-elle les activits de cette
dernire. Linformation circule-t-elle bien entre le sommet de la
hirarchie et la base oprationnelle ?
2/ la politique de ressources humaines permet-elle de mettre les
bonnes personnes aux bons postes avec les bons systmes et les bons
niveaux de rmunration ?
3/ lentreprise est-elle propritaire de son savoir-faire ou fait-elle
appel des appuis extrieurs pour acqurir et matriser les technologies innovantes qui permettent de se maintenir dans le peloton de
tte sur son march ?
4/ les diffrentes fonctions de lentreprise sont-elles sous-traites ou
ralises en interne :
Les approvisionnements de lentreprise sont-ils le fait dun
service achat ou dun acheteur spcialis et expriment ?
La fabrication et la logistique sont-elles intgres ou soustraites ?
Lentreprise sait-elle valoriser ses produits aux yeux de ses clients
en y incorporant le maximum de valeur ajoute : fiches ou service
conseil dutilisation, SAV, hot line, etc.
Limage de lentreprise auprs de son public est-elle en adquation avec la stratgie de conqute et de marge dont lentreprise a
voulu se doter ?

La grille danalyse du Global Fulfillment ou Accomplissement

global de Norbert COHEN (directeur associ de PEA Consulting) aide
lentreprise qui doit chercher progresser dun niveau lautre sans
sauter dtape en faisant voluer progressivement son mode dorganisation, ses mthodes de gestion, ses indicateurs de performance et son
systme dinformation.

44

Groupe Eyrolles

Lanalyse de la chane de valeur est un instrument qui permet de

positionner lensemble des activits de lentreprise pour visualiser
les efforts quelle devra accomplir pour rduire ses cots et dgager
le niveau de marge quelle souhaite atteindre.

LES ACHATS ET LENTREPRISE

Tableau 1 Grille danalyse du Global Fulfillment de Norbert COHEN

Niveau
lmentaire

Niveau
intermdiaire

Focus Produit Focus

commandes
clients
Atteindre la
qualit
requise au
moindre cot

Satisfaire
parfaitement
les commandes des
clients

Niveau
intgr

Niveau
Etendu

Niveau
communautaire

Focus
Clients

Focus Chane Focus synergie

de valeur
de chane de
valeur

Fournir une
rponse
profitable au
besoin du
client

Piloter
globalement
toute la
chane en
intgrant les
partenaires

tendre le
pilotage global
aux socits
pouvant avoir
des synergies
avec lentreprise

Rduction des cots logistiques

De son ct, DON RATIFF (P-DG de Velant, une socit amricaine
spcialise dans loptimisation des systmes de transport), dans un expos
au colloque annuel 2002 du Council of Logistics Management, propose
dix rgles suivre pour rduire les cots logistiques de 10 40 %.
Les 10 rgles de DON RATIFF
1/ Se fixer des objectifs prcis : quantifiables et mesurables.
2/ Quantifier le retour sur investissement de faon prcise : cots
techniques, cots salariaux, cots de changement des organisations.
3/ Choisir des modles efficaces, non les modles de lair du temps.
4/ Runir des donnes prcises, jour et compltes, sur les processus
faire voluer.
5/ Faire appel des algorithmes pertinents par rapport aux structures
existantes qui nobligent pas de tout bouleverser.

Groupe Eyrolles

6/ tre capable de faire dialoguer les systmes informatiques de

faon autonome et automatique.
7/ Sassurer que les plans doptimisation de la supply chain sont
fournis sous forme facilitant lexcution, la gestion et le contrle du
processus logistique.
8/ Utiliser des ordinateurs suffisamment puissants pour raliser en
temps rel les calculs ncessaires.
.../...
45

LE MANUEL DES ACHATS

.../...
9/ Faire appel du personnel suffisamment form pour faire tourner
la machine logistique optimise telle quelle a t conue.
10/ Ne retenir que des procdures volutives qui pourront tre leur
tour amliores et optimises.
Ce nest certes pas la seule mthode pour optimiser les cots logistiques dans une dmarche de supply chain management, mais celle-ci a le
mrite de poser clairement une dizaine dexigences concrtes et ralistes
qui peuvent facilement faire lobjet dun programme de rflexion et de
mise en uvre dans les entreprises quelles que soient leurs tailles.
Une autre approche est celle du cost killing : comment abaisser
les cots sans perdre en qualit de service logistique ? Le plus simple et
le plus vident est de taper sur le fournisseur pour obtenir des
baisses de tarif. Cette mthode peut faire illusion court terme, mais
soit le fournisseur finit par vous en donner pour le prix, soit il disparat
pour cause de rentabilit insuffisante.
Le vrai cost killer va dabord chercher simplifier les circuits,
liminer les processus redondants ou inutiles, adapter ses exigences aux
besoins rels de ses clients tout en se rapprochant des standards les plus
productifs de son fournisseur : pourquoi faire spcifique quand on peut
faire comme tout le monde, avec les baisses de cot que cela implique ?
On permet ainsi au fournisseur dtre moins cher tout en conservant sa
marge et son taux de service : passer dun service de livraison de nuit
un service de jour, utiliser un transport moins rapide tout en conservant
des dlais de livraison adapts, simplifier un circuit documentaire en
conservant un niveau de contrle adapt, etc.
Optimisation de la logistique dans le contexte ECR

lamlioration de la qualit du produit, de sa disponibilit,

la performance du service client,
la rduction des cots oprationnels de distribution, de transport
dachat et de personnel,
la rduction du capital investi : rduction du niveau de stock et
amlioration du processus de commande,
46

Groupe Eyrolles

Loptimisation de la chane de valeur passe par une profitabilit

accrue : croissance du chiffre daffaires par :

LES ACHATS ET LENTREPRISE

rduction du fonds de roulement par transfert dactif et amlioration de leur utilisation.

Lutilisation de logiciels adapts aide fortement cette optimisation :
ERP (Enterprise Ressource Planning),
APS (Advanced Planning System),
SCEM (supply chain Event Management),
et SCE (supply chain Execution),
sont autant dassistants pour un meilleur pilotage de la chane logistique.
Il ne faut pas ngliger le cot dinstallation dune telle palette de
logiciels : 1,5 5 ME (Millions dEuros) pour une installation francofranaise, dix fois ce chiffre et plus pour un groupe multinational, sans
compter les frquents dpassements de budget.
GPA : Gestion Partage des Approvisionnements
Au dbut des annes quatre-vingt-dix, la gestion partage des approvisionnements semblait tre la rponse ultime du logisticien loptimisation des flux et des stocks dans le contexte de lECR. Aprs 15 ans
dexprimentation, il est apparu que cet outil est trs performant pour
certaines catgories de produits, mais assez peu pour dautres. Les
meilleurs rsultats sont obtenus pour des produits rotation rapide,
fabriqus dans un rayon faible ou moyen par rapport aux lieux de vente
(dans la plupart des cas il faut viter les flux transcontinentaux) et provenant dun fournisseur fiable, stable dans sa relation avec lacheteur et
bien quip au niveau du systme dinformation.

Groupe Eyrolles

Au niveau oprationnel, la GPA apporte un soutien aux ventes par

introduction de nouveaux produits, matrise de lassortiment, baisse du
niveau des ruptures et meilleure mise disposition des produits dans les
entrepts.
La GPA ne peut pas vivre sans une communication continue et fiable
des prvisions moyen et long terme faites par les points de
consommation : communication en temps rel des besoins, mise en
place des solutions JIT, acclrer les flux dinformations et mesure des
performances fournisseurs.
La GPA donne au fournisseur loccasion de se rapprocher du linaire
et de mieux comprendre limpact dune rupture de stock ou linconvnient dun stockage trop important en magasin.
47

LE MANUEL DES ACHATS

Multi-pick et multi-drop
Pour cause de concurrence exacerbe, de ptrole cher et de protection
de lenvironnement les entreprises essayent aujourdhui de privilgier la
massification de leur flux et les livraisons directes ce qui reprsente
deux exigences contradictoires.
La massification se traduit par le transport de plus en plus de produits
dans un mme vecteur logistique : camion, conteneur, caisse mobile,
wagon, citerne, navire spcialis, avion-cargo. Dans ce domaine, il reste
beaucoup faire quand on sait quaujourdhui encore un camion sur
quatre roule vide. Le progrs est malgr tout important puisquil y a
10 ans ctait un sur quatre ! Mais tout le monde na pas besoin de se
faire livrer rgulirement un conteneur ou un camion complet du mme
produit sous peine de gonfler inconsidrment ses stocks.
Dans le mme temps, la recherche du moindre cot exige dliminer,
si possible, toutes les manipulations du produit. On en revient donc
une recherche de livraison directe entre le fournisseur et lacheteur.
Un peu comme les aveugles sont devenus non-voyants , ce qui na
pas chang grand-chose leur difficile condition dexistence, le groupage, parfois appel consolidation par assimilation au terme anglais, est
devenu multi-pick ou multi-drop . pour les transporteurs et les
commissionnaires de transport (dire 3PL ou 4PL pour third party logistics et fourth party logistic, cest pareil, mais cest plus chic).
Le multi-pick est le fait pour un acheteur dorganiser une tourne de
ramassage chez plusieurs fournisseurs implants dans le mme secteur
gographique pour massifier un certain nombre de commandes destines un mme point de consommation : usine, atelier, magasin, etc.
Les professionnels parlent dun flux LCL FCL (Less than full
container load to full container load).

Lavantage est de mutualiser les frais de transport et donc dabaisser

le cot unitaire de ce transport. Linconvnient est quil faut synchroniser les priodes denlvement et sassurer que la somme des
commandes ne gnrera pas un reliquat de fret acheminer en fret
express ou en petit groupage classique. Bref, le muti-pick est un flux de
48

Groupe Eyrolles

Cette activit est aussi parfois appele consolidation. Dans ce cas, le

flux amont est souvent sous-trait un transporteur ou un commissionnaire de transport qui prpare lenvoi en organisant la concentration des
lots sur lune de ses plates-formes de transit/cross-docking.

LES ACHATS ET LENTREPRISE

groupage organis linitiative de lacheteur qui cherche se rapprocher des cots dun vhicule complet tout en pratiquant du groupage. Ce
procd prsente un avantage vident condition que le cot dorganisation du systme ne soit pas plus cher que les conomies attendues.
Le multi-pick est proscrire si lentreprise ne possde pas un systme
dinformation performant ainsi que des flux rguliers et prvisibles en
provenance de fournisseurs suffisamment fiables pour que les quantits
livrer soient estimes et cadences de faon prcise.
Le multi-drop, cest la mme chose que le multi-pick sauf que cest
linverse ! Ce sont plusieurs fournisseurs qui sorganisent, en gnral
sous la houlette dun commissionnaire en transport, pour livrer
ensemble leurs commandes sur un mme point de consommation. Les
remarques positives et ngatives que nous avons faites pour le multipick restent valables ceci prs que les fournisseurs, qui sont en gnral
des entreprises indpendantes les unes des autres, doivent mettre plus
dnergie et de conviction pour trouver un modus vivendi commun.
Le terme de multi-drop est parfois utilis aussi par un fournisseur qui
organise au dpart de chez lui un camion complet qui va livrer sa
marchandise plusieurs clients qui se trouvent sur une mme aire
gographique. Les professionnels parlent de FCL-LCL. Ce type de distribution, somme toute assez classique, prsente de lintrt pour autant que
les clients ne soient pas trop loin les uns des autres, que les temps de
dchargement restent raisonnables et que tous naient pas la mauvaise
ide de souhaiter la livraison le mme jour la mme plage horaire.
 La normalisation du supply chain management

Groupe Eyrolles

Plusieurs normes AFNOR (Association Franaise de Normalisation)

viennent nous aider mieux organiser notre supply chain. Elles sont
disponibles auprs des services de lAFNOR La Plaine Saint-Denis au
sige de lorganisation (www.afnor.fr).
Norme AFNOR NF X 50.600 (indice de classement X 50-600)
dicte en janvier 1999 : Fonction et dmarche logistiques. TUDE
de la terminologie en logistique, dfinition des concepts, des acteurs
et de la logique de la dmarche logistique.
Norme AFNOR NF EN 12777 (indice de classement X 50-601) dicte
en mars 1997. Structure, termes de base et dfinitions de la logistique.
Norme AFNOR FD X 50.602 (indice de classement X 50-602)
dicte en octobre 1997 : fonctions logistiques.
49

LE MANUEL DES ACHATS

4. LA CLASSIFICATION DES ACHATS

Il est difficile de sy retrouver dans les diffrentes terminologies
employes. Selon la finalit attendue, on peut parler de nature dachats,
de classification comptable, de classification marketing, de segmentation march
Lensemble aboutit des familles dachats dont les paramtres de
dfinition sont nombreux :

le march fournisseurs,
lenjeu politique,
les risques dapprovisionnement,
lenjeu technique,
lenjeu financier,
les secteurs gographiques,
les enjeux production,
les achats dinvestissement,
les achats de production,
les achats hors production,
les achats de fonctionnement,
les achats rptitifs ou ponctuels,

Nous vous prsentons ci-aprs une approche simple qui permet de

dgager des actions court terme, cest lapproche familles-processus .
Bien entendu, dans le chapitre traitant des stratgies dachat, une
approche plus fine vous sera propose, cest lapproche marketing .
 Lapproche familles/processus
Familles dachat et logiques dachat
Exemples de quelques segments

Equipements mcaniques
et lectromcaniques de
centrales de production

Machines lectriques tournantes

Machines lectriques statiques

Maintenance de loutil de
production

Chaudronnerie
Robinetterie

Matriels lectriques

Cbles isols HT
Poteaux et pylones

50

Groupe Eyrolles

Familles

LES ACHATS ET LENTREPRISE

Familles

Exemples de quelques segments

Logistique industrielle

Matriel de protection

Ouvrages de production (gnie Bton lair libre

civil, rseau de rpartition des Peinture
fluides)

tudes, construction,
maintenance ouvrage de
rseau

Postes et lignes HT
Liaisons souterraines HT

tudes construction, location

de btiments administratifs et
industriels

Gros uvre
Service de gestion de biens immobiliers

Informatique
Tlcommunications

Bureautique et informatique personnelle

Tlconduite et contrle
commande

Tlconduite du systme simulateur

10 Conseils et prestations
intellectuelles

Services juridiques
Formation

11 Logistique gnrale

Nettoyage, transports automobiles

Impact fort

Logique 2
achats
relis

Logique 4
achats
intgrs

Logique 3
achats
valeur

Groupe Eyrolles

Logique 1
achats
consolids
MPACT
Impact
FAIBLE

faible

Achats
ACHATS
ponctuels

PONCTUELS

avec
AVECun
UNcadre
CADRE
dachats
DACHATS

Reprsentation des logiques dachats

51

LE MANUEL DES ACHATS

LOGIQUE 1 : ACHATS CONSOLIDS

Il doit exister, pour les achats, un cadre dachats trs formalis. Les
entits consommatrices peuvent se contenter dun simple approvisionnement.
Exemples
Fournitures administratives.

LOGIQUE 2 : ACHATS RELIS

Les achats ncessitent la collaboration des techniciens et des acheteurs pour permettre dexploiter des leviers de gains la fois techniques
et conomiques.
Exemples
Cbles isols HT.

LOGIQUE 3 : ACHATS VALEUR

Il sagit dachats critiques pour lentreprise mais non rcurrents et
pour lesquels un acheteur de haut niveau pourrait appuyer lingnieur
concepteur dans le sens dune rduction de la complexit ou dune plus
grande implication des fournisseurs en amont.
Exemples
Machines lectriques tournantes.

LOGIQUE 4 : ACHATS INTGRS

Groupe Eyrolles

Ce sont des achats ponctuels ou de petite srie ayant un impact fort

sur les cots et les rsultats dgags. Ce type dachats peut impliquer
une organisation en groupe-projet regroupant lingnierie et les fournisseurs.

52

LES ACHATS ET LENTREPRISE

Familles dachat et processus

Familles

Exemples de quelques segments

Frais gnraux

Voyages reprographie
Fournitures de bureau
Prestations informatiques

Consommables

Petites fournitures industrielles

Outillage
Lubrifiants

Fournitures industrielles et
quipements

Fournitures de tuyauterie
Pompes, vannes et robinetterie
industrielle
Chariots lvateurs

Prestations de services
industrielles

Sous-traitance lectrique
Mcanique et chaudronnerie
Prestations btiment et gnie civil
Traitement des dchets

nergie

lectricit Gaz naturel

Matires premires

Quartz Calcaire
tain Fer blanc

Transports

Transport routier
Transport maritime

Sous-traitance de fabrication

Sous-traitance de capacit
Sous-traitance de comptences

Il est possible de caractriser 6 logiques diffrentes.

Logique

Groupe Eyrolles

Caractristiques
Produits et services
standards.
Contenu technique
faible.
Pas de participation
additionnelle locale

Exemples
de segments
Location de
voitures-Carburants

53

Points cls
Globalisation
Performances
fournisseurs
Mise en concurrence
Contrats cadres

LE MANUEL DES ACHATS

Logique

Caractristiques

Exemples
de segments

Points cls

Produits et services
standards
Contenu technique
faible
Ngociation locale
additionnelle

Nettoyage de
bureaux
Protection incendie
Emballages
Intrim

Contrats cadres avec

conditions de base et
adaptations locales
Performance des
fournisseurs

Produits standards
Contenu technique
faible ou fort
Implication des prescripteurs

Protections
individuelles
Prestations
informatiques
Tlcommunications

Performances des
fournisseurs
Contrats spcifiques
Globalisation des
achats
Mise en concurrence

Produits avec
contenu technique
fort
Implication des
prescripteurs
Ngociation locale
additionnelle

Mcanique et
chaudronnerie
Prestations de
formation

Expression et analyse du besoin

Gestion des fournisseurs sur la dure du
contrat
Ractivit et disponibilit
Dveloppement de
relations partenariales

Services industriels
Contenu technique
fort
Dploiement
spcifique avec
groupe projet

Maintenance Gnie Expression et

civil
analyse du besoin
Nettoyage industriel Cahier des charges
fonctionnel
Approche cot global

Investissements
Contenu technique
fort
Dploiement
spcifique avec
groupe projet

quipements
spcifiques
de process
quipements
industriels

Groupe Eyrolles

Spcifications
fonctionnelles
Transparence des
cots
Planification

54

LES ACHATS ET LENTREPRISE

5. LES PROCESSUS DACHAT

 Laspect stratgique
La chane de valeurs achats peut se reprsenter de deux manires
diffrentes. Un processus reprsent en ligne, qui fera lobjet du
prochain chapitre, reprsente dune manire oprationnelle lensemble
des tches accomplir pour traiter un acte dachat.
Mais une seconde reprsentation, mise en uvre par Jean LOUBRE
(dj cit), est la suivante.
Dfinition des besoins
avec prescripteurs/utilisateurs

1
2

Dmarche marketing

laboration des
stratgies dachats

Panel
fournisseurs

Dcision de maintien
au panel

Dossier
de consultation

Analyse comparative
des propositions reues

Ngociation
Mesure de la satisfaction
des clients internes

Mesure
de la performance
des fournisseurs

Contractualisation

Excution

Adquation
besoin / excution

Groupe Eyrolles

Le processus dachat stratgique

Cette reprsentation permet de mettre en vidence les diffrentes

tapes de lacte dachat en mettant laccent sur la valeur dynamique du
processus.
En effet, le processus dachat est comme un systme asservi , dans
lequel llaboration des stratgies dachat se comporte comme la mise en
place dune perturbation et la mesure des performances des fournisseurs
55

LE MANUEL DES ACHATS

comme une contre-raction permettant de mesurer des carts. Sans cette

mesure et la prise de dcision en dcoulant, le systme serait en boucle
ouverte avec toutes les consquences inhrentes cet tat. galement, une
seconde boucle de raction est forme par la mesure de la satisfaction des
clients internes qui est, sans exagrer le terme, la survie de la fonction
achats de lentreprise .
La plupart des tapes constituant le processus stratgique sappuient
sur des outils que lon peut rsumer ci-dessous :
LA DFINITION DES BESOINS : elle est la fois qualitative et quantitative et fait appel des outils tels que :
lanalyse fonctionnelle,
le plan industriel et commercial.
Lanalyse fonctionnelle
Elle permet, pour dcrire un produit ou un service, de raisonner en
cest fait pour et non pas en cest fait de .
Elle peut tre utilise en :
dveloppement de nouveaux produits,
rduction de cots sur produits existants.
Elle sappuie sur le fonctionnement de groupes projets (do lmergence dune fonction acheteur projet).
Son emploi pour les achats est dun intrt certain :
on ne senferme pas a priori dans une solution technique donc on
peut maintenir ouvert le champ de la concurrence,
on peut utiliser le concept de taux dchange : contrepartie financire
une moindre exigence sur les rsultats attendus dun besoin satisfaire,
lacheteur peut rapprocher les exigences fonctionnelles du groupe
projet avec les standards du march de loffre fournisseurs.
Le plan industriel et commercial

Cet outil traite de tous les articles nomenclatures dans les produits finals
de lentreprise. Il assure la liaison entre la fonction achats (contrat-cadre ou
accord-cadre) et la fonction approvisionnements (appels de livraison). La
notion dhorizon est extrmement intressante puisque lon peut obtenir :
56

Groupe Eyrolles

Il sagit de la partie applicative des progiciels type ERP.

LES ACHATS ET LENTREPRISE

des prvisions de consommation annuelle,

des programmes de livraison sur un horizon dfini.
LA DMARCHE MARKETING
Cest une dmarche structure comprenant :
une segmentation des achats par famille technologique,
une mesure des enjeux quantitatifs par segment ainsi que de la position concurrentielle (fournisseurs utiliss),
une tude de march : offre/demande :
- prvaluation de fournisseurs potentiels,
- mesure des concurrents lachat tant directs quindirects ?
une analyse des contraintes (techniques/commerciales, internes/
externes),
un positionnement des segments dans une matrice risques/profit do
dcoule une dclinaison des stratgies possibles.
LVALUATION DES FOURNISSEURS
Dmarche permettant de construire un panel fournisseurs cest--dire
une base de donnes fournisseurs dcrivant par segment dachats les
fournisseurs susceptibles dtre consults.
On distingue gnralement :
des fournisseurs stratgiques : ils correspondent aux segments situs
loptimum risques-profit, cest avec eux que lon peut construire des
alliances de partenariat,
des fournisseurs actifs,
des fournisseurs connus,
des fournisseurs interdits.
Le processus dvaluation fournisseurs doit tre cohrent avec la
mesure de la performance des fournisseurs afin de pouvoir envisager le
maintien des fournisseurs au panel.

Groupe Eyrolles

LA CONSULTATION DES FOURNISSEURS ET LA NGOCIATION

La consultation est une interrogation du march (sur la base du panel
fournisseurs) avec :
une procdure (rglement de la consultation),
un dossier de consultation (aspects administratifs, technique, mode
de dcomposition des prix).
57

LE MANUEL DES ACHATS

Le dpouillement cest une modalit danalyse comparative des

offres reues (critres dapprciation, coefficients de pondration,
mthode de dgressivit par critre, partage entre mesure quantitative
(85 %) et mesure qualitative (15 %).
La ngociation : relation de face face (acheteur/fournisseur) aboutissant choisir un fournisseur aprs avoir dfini avec lui les lments
cls de la contractualisation.
LA CONTRACTUALISATION
Il sagit du lien juridiquement valable entre lacheteur et le vendeur
(commune intention des parties, accord des volonts).
On peut aujourdhui distinguer 4 pratiques :
Laccord-cadre : est pratiqu pour des accords de rfrencement ; il
est souvent utilis dans les achats de ngoce o des structures dcentralises peuvent comparer les tarifs de laccord-cadre avec ceux quelles
sont susceptibles dobtenir localement par leur propre dmarche.
Le contrat cadre : est le support juridique associ des relations de
partenariat. Il est presque toujours pluriannuel. Il nest pas, seul,
oprationnel, car il saccompagne dappels de livraison eux-mmes
issus des calculs de besoin voqus plus haut.
Le contrat : se suffit lui-mme. Il est utilis essentiellement pour
les achats dinvestissement (immobilier, quipements industriels,
systmes dinformations, tudes).
Le bon de commande : cest le terme le plus usuellement utilis,
mais qui est juridiquement incorrect (bon de commande + acceptation
= contrat). Il devrait tre aujourdhui utilis de manire rsiduelle
quand lune des trois autres formes na pas t retenue. Son utilisation
est recommande quand :
le risque sur lachat est trs faible,
le cot du transfert marginal.
Il est toujours complt par des conditions gnrales dachats.
LEXCUTION

une mesure de la satisfaction clients internes ,

une mesure de la performance fournisseurs corrle avec lvaluation fournisseurs (cette mesure doit prendre en compte un taux de
service global, un plan de progrs).
58

Groupe Eyrolles

Elle ncessite deux outils :

LES ACHATS ET LENTREPRISE

Ces diffrents outils et mthodes seront largement tudis dans le

chapitre traitant de lachat amont et des stratgies dachat.
 Laspect oprationnel
Pour tudier les diffrentes tapes de lacte dachat, il est intressant
de les modliser en ligne selon un schma que nous appelons la chane
de valeurs achats.

Expression
des
Besoins

Analyse
du
march

Dfinition
de la
stratgie
d'achat

Consultation

L'achat amont

Le suivi

La livraison

Ngociation

Contractualisation

L'achat

Le paiement
des
fournisseurs

Le management des fournisseurs

et les priphriques

Reprsentation des processus dachat

Ce processus dachat oprationnel permet de visualiser lensemble

des tapes formant lacte dachats. Bien entendu, comme nous lavons
vu dans le chapitre prcdent, lanalyse stratgique se fait dune manire
permanente du fait de la ncessaire anticipation pour connatre le
march et dterminer les vulnrabilits dapprovisionnements court et
moyen long terme.

Groupe Eyrolles

Ainsi, pour obtenir cette chane de valeurs il convient de vrifier

quavant la consultation du march fournisseurs, les diffrentes options
stratgiques ont t prises pour le projet en cours ou pour lachat faisant
lobjet de cette dmarche. Cest lobjet du chapitre suivant.

59