MATRICES DE ANALISIS PARA ELABORAR UNA ESTRATEGIA

1-EL MERCADO
MATRIZ DE SITUACION DE LA DEMANDA
ESTADO DE LA
DEMANDA
DEMANDA
NEGATIVA

AUSENCIA DE
DEMANDA

DEMANDA
LATENTE

DEMANDA DEBIL
DEMANDA
IRREGULAR

DEMANDA
COMPLETA
DEMANDA
EXCESIVA
DEMANDA
INDESEABLE

DESCRIPCION DEL
ESTADO
Todos o casi todos los
elementos importantes de un
mercado desaprueban el
producto o haran todo lo
posible por no consumirlo
Todos o casi todos los
elementos importante de un
mercado
potencial
se
muestran
indiferentes
o
desinteresados
por
el
producto
Un nmero importante de
personas comparten una
fuerte necesidad por algo que
no existe en forma de
producto
La demanda de un producto
ha cado por debajo de sus
niveles anteriores
El desarrollo normal de la
demanda se ve afectado por
fluctuaciones de temporadas
relacionadas
directamente
con la naturaleza del producto
El nivel de demanda ha
alcanzado
las
metas
deseadas en la planificacin
de la Organizacin
La demanda sobrepasa los
niveles que la organizacin
considera ptimos
Situacin
en
que
todo
aumento se considera no
deseado

PAPEL A REALIZAR
ESTRATEGIA
EN EL MARKETING
DESMITIFICAR LA
CONVERSION
DEMANDA

CREAR LA
DEMANDA

ESTIMULAR

DESARROLLAR

DESARROLLO

REVITALIZAR LA
DEMANDA

REMARKETING

REGULARIZAR LA
DEMANDA

SINCROMARKETING

MANTENER LA
DEMANDA

CONSERVACION

REDUCIR LA
DEMANDA

REMARKETING

DESTRUIR LA
DEMANDA

ANTIMARKETING

Permite un primer acercamiento al enfoque estratgico que se ha de adoptar

para la gestin de un producto

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

MATRIZ DE SITUACION DEL MERCADO

LA DEMANDA ES SUPERIOR A LA OFERTA
LA DEMANDA ES IGUAL A LA OFERTA
LA OFERTA ES MAYOR A LA DEMANDA SIN
PROVOCAR DISTORCIN
LA OFERTA DOMINA A LA DEMANDA

LA DEMANDA DOMINA A LA OFERTA

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

El consumidor acude por s solo al producto. La

prestacin no es suficiente para satisfacer los
requerimientos del consumidor
Los requerimientos del consumidor se pueden
satisfacer mientras se mantengan en niveles
normales
El incremento de la capacidad de prestacin
comienza a alterar el equilibrio existente con
anterioridad Los consumidores comienzan a ser
selectivos
Es la llamada era de la abundancia. El exceso
de capacidad instalada induce a la bsqueda de
nuevas formas para incrementar el consumidor,
quedando la iniciativa del mercado en manos del
prestador del servicio. Alto nivel de manipulacin
del consumidor.
El exceso de oferta coloca a los sectores
prestadores en estado de dependencia respecto
del consumidor. Es la llamada era de la
sobreabundancia. Las opciones se multiplican
para el consumidor y eses tiene la posibilidad de
elegir libremente.

hoja No

MATRIZ DE SITUACION DE LA COMPETENCIA

NUMERO DE PRESTADORES
UNO

DIFERENCIA
CION
DE
PRODUCTOS

ALTA

POCOS

MUCHOS

MONOPOLIO OLIGOPOLIO
DIFERENCIAL

COMPETENCIA
MONOPOLICA

OLIGOPOLIO
HOMOGENEO

COMPETENCIA
PURA

BAJA

MONOPOLIO: El mercado esta dominado por un nico producto (servicio),

cuyas funciones y usos no tienen un sustituto cercano.
OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Muy pocos prestadores comparten un mismo
mercado global, pero estn diferenciados de manera tal que cada uno ocupa
un posicionamiento diferente lo que determina el mantenimiento de cierto nivel
de equilibrio en el mercado.
COMPETENCIA MONOPOLISTICA: Muchos prestadores confluyen en un
mismo mercado global, pero sus productos estn fuertemente diferenciados de
manera tal que no constituyen productos sustitutivos entre s y, en
consecuencia, no hacen competencia directa unos a otros.
OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Existen muy pocas prestadoras, pero sus
productos estn muy pocos diferenciados entre s.
COMPETENCIA PURA: Un nmero muy alto de productos muy pocos
diferenciados comparten un mismo mercado.

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

ESTRATEGIAS
MONOPOLIO: Le permite a la organizacin desarrollar su propia estrategia
OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Requiere un desarrollo ms refinado
tratamiento estratgico ya que cualquiera de las estrategias que implante uno
de los competidores afectar directamente a los otros.
COMPETENCIA MONOPOLISTICA: El alto nivel de diferenciacin que existe
en los productos participantes lleva consigo que las estrategias que desarrolle
cada uno de ellos afecte muy poco o nada la situacin de los dems
participantes
OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Debido a la escasa diferenciacin que existe
entre sus productos, los prestadores deben tratar de crear esa diferencia
COMPETENCIA PURA: La accin estratgica de la prestadora es nula, no
importa lo que haga los servicios sern tomados a las condiciones que
determine el mercado consumidor.

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

MATRIZ MORFOLOGICA DE SEGMENTACION DEL MERCADO

Segmentacin
Por ingresos

segmentacin
por
ocupacin

Segmentacin por edades

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

MATRIZ DE ANALISIS DE CONTORNO

TECNOLOGIA
Obsolescencia
Maduracin de la actual tecnologa
Nuevas tecnologas

DEMOGRAFICA
Edad
Ingresos
Formaciones familiares
Localizacin geogrfica

GOBIERNO
Regulaciones
Poltica impositiva
Estabilidad

DINAMICA
DEL
SECTOR

CULTURA

ECONOMIA

Estilos de vida
Modas
sector
Opiniones

Economa del pas

Economa del
Tasa de inters
Aspectos
monetarios

La matriz muestra cinco grandes reas en que se divide el anlisis del entorno
de la organizacin. El objetivo es identificar aquellos eventos que estn
ocurriendo o que s prevee que ocurrirn y que podran, de forma directa o
indirecta afectar a la organizacin en el futuro, positiva o negativamente.
Este anlisis es importante para definir los supuestos del mercado que
responden a la pregunta Cuales sern las caractersticas y condiciones del
entorno en que deber desarrollarse la organizacin?
Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

MATRIZ DE ANALISIS DE IMPACTO DE LOS EVENTOS DEL

ENTORNO
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

ALTO
NIVEL DE
IMPACTO
SOBRE LA
ORGANIZACIN
BAJO

ALTA

BAJA

INCLUIR EN LA
ESTRATEGIA

PREPARA UN
PLAN DE
CONTINGENCIA

REDEFINIR
SUPUESTOS O
PREMISAS

IGNORAR

OBJETIVO: Identificar los elementos del entorno que podran afectar las
estrategias a corto, medio y largo plazo de la empresa y la consideracin que
habr que drsele a cada uno.
ELABORACION:
Se inicia con la confeccin de una lista de aquellos eventos del entorno de la
empresa que podran incidir en el desarrollo futuro de la misma.
Se elabora la matriz de anlisis de entorno
Ejemplos
El P.B.I. aumenta un 4 %
Las tasas de inters se mantendrn en los niveles actuales
El proceso de envejecimiento de la poblacin se acenta
Se estima que para el prximo ao habr cambios importantes en la tecnologa
aplicada por el sector
Etc.
Luego como primer paso se identificarn los eventos y se los clasifica en
funcin del tiempo en que ocurrirn
En segundo lugar se los clasifica en funcin de:
1)El impacto sobre la organizacin, alto impacto, bajo impacto
2)Probabilidad de ocurrencia
Luego se los distribuye en la matriz

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

MATRIZ DE RIESGOS
PREVISIONES DE LAS EXPECTATIVAS DE
RENTALIDAD DEL SECTOR
POCO
ATRACTIVAS
NIVEL DE

PROMEDIO

ATRACTIVAS

MUY ALTOS

RIESGOS DEL

ALTOS

ENTORNO

MEDIO
BAJOS

OBJETIVOS:
No siempre es fcil relacionar claramente los factores positivos y negativos de
una situacin.
La matriz permite visualizar rpidamente la situacin bajo anlisis a partir de las
dos variables consideradas

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITVAS DE PORTER

ENTRANTES
POTENCIALES
Problemas
ingreso
nuevos
prestadores
sector
NIVEL DE
COMPETENCIA

PROVEEDORES
Poder
negociacin

de

al
de
al

COMPRADORES
Poder
Intensidad de la negociacin
Competencia

SUSTITUTOS

Amenazas que plantean los productos sustitutos

Porter seala la existencia de cinco fuerzas que van a determinar el nivel y las
caractersticas de la competencia existente.
a)NIVEL DE COMPETENCIA: Que viene dado por el nmero de organismos
que prestan similar servicio., Los ndices de crecimiento (o declinacin) del
mercado, los niveles de costos, la ausencia de diferenciacin en el mercado, el
nivel de fortaleza de las barreras estratgicas existentes, el nivel de las
barreras a la salida del sector.
b)ENTRANTES POTENCIALES: La competitividad de un sector ser mayor o
menor en funcin de las barreras que el propio sector presente al ingreso de
nuevos prestatarios. ( curvas de experiencia)
c)SUSTITUTOS: Los prestadores de un sector no compiten solo entre s, sino
que, al mismo tiempo, viven bajo la amenaza de que se desarrollen o ingresen
a su sector servicios que puedan sustituir los propios.
d)PROVEEDORES (donantes) Cual es el poder de negociacin de estos,
pueden influir en las decisiones de la organizacin
e)COMPRADORES: Cual es el poder de negociacin de estos, pueden influir
en las decisiones de la organizacin
Una de las ventajas es que permite ampliar la ptica del anlisis de la
competencia y las amenazas que se le plantean a la organizacin.

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

de

MODELO DE PORTER DE LAS ETAPAS DE LOS MERCADOS:

ETAPA 1 - SECTORES EMERGENTES
Debido a la novedad de los productos que participan en estos sectores los
mismos se caracterizan por un alto nivel de incertidumbre entre los
compradores
Igualmente entre los proveedores se mantiene un alto nivel de incertidumbre
con relacin a los verdaderos deseos y expectativas del mercado.
ETAPA 2 - TRANSICION HACIA LA MADUREZ
Esta etapa se caracteriza por la cada de los beneficios del sector, crecimiento
lento del mercado, los clientes se hacen cada vez ms exigentes
ETAPA 3 - DECLINACION
Se inicia la competencia de los productos sustitutos, los deseos de los
consumidores cambian, los factores demogrficos modifican las estructuras de
los mercados.
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS
Se utiliza para definir en que etapa se encuentra la actividad que desarrolla la
organizacin y sus productos y as poder definir una estrategia que responda
eficazmente a las caractersticas de la situacin.

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

10

2 - LA EMPRESA Y SU COMPETENCIA
MATRIZ DE PERFIL DE LA POSICION COMPETITIVA
NIVEL DESEMPEO EN RELACION
A LA COMPETENCIA
POSICIONES - POSICIONES
DEBILES
FUERTES

MEZCLA

PRODUCTOS
PRECIO
DISTRIBUCION FUERZA DE VENTA
COMUNICACIN

PERFIL DE LA ORGANIZACION
PERFIL DE LA COMPETENCIA
En el ejemplo se analiza un Club social y un gimnasio
El objetivo de esta matriz es representar en un solo grfico, visualmente muy
descriptivo, la situacin de la empresa respecto a la competencia, el mismo
tambin le indica a la organizacin que aspectos de la gestin de marketing
que deben ser objeto de mayores esfuerzos y los niveles de intensidad que
deben tener estos esfuerzos.
El primer paso consiste en definir los criterios de evaluacin que se van a
utilizar para determinar los niveles de fortalezas y debilidades respecto a la
competencia.
Por ejemplo respecto al servicio pueden ser, variedad de servicios, atencin,
productos a utilizar y se le asignara un valor para luego poder ponderar.

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

11

VACIO O BRECHA DE PLANIFICACION

Vaco de planificacin
servicios
valor objetivo (lo
mercado reclama)

que

el

Valor previsto

tiempo
La matriz bajo anlisis tiene como objetivo sealar fundamentalmente las
desviaciones lo que se atendera si las cosas siguen como estn, y las
necesidades que requiere el mercado

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

12

MATRIZ DE ANALISIS COMPARATIVO DE LA ORGANIZACION Y SU

COMPETENCIA
NUESTRA ORGANIZACIN
RESPECTO A LA
CRITERIOS DE EVALUACION
COMPETENCIA
A
B
C
D
PARTICIPACION EN EL MERCADO
ACTIVOS DE MARKETING
VALOR DE NOMBRE DE LA ORG. (MARCA)
NIVELES DE LEALTAD
RELACION CON PROVEEDORES
RELACION CON CLIENTES
LA TECNOLOGIA LA GESTION GLOBAL DEL MARKETING
SITUACION FINANCIERA GLOBAL
PRESTACION DE SERVICIOS
CAPACIDAD DE PRESTACION
FLEXIBILIDAD
KNOW HOW DE PRESTACION
COSTOS
CAPACIDAD INNOVADORA
SERVICIOS LANZADOS EN LOS ULTIMOS AOS
KNOW HOW DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
CAPACIDAD ESTRATEGICA PERCIBIDA
LANZAMIENTO CON XITO EN LOS ULTIMOS AOS
CAPACIDAD Y RAPIDEZ DE REACCION ANTE ATAQUES DE LA
COMPETENCIA
LIDERAZGO
TECNOLOGIA
MARKETING PRESTACION
CRECIMIENTO GLOBAL EN LOS ULTIMOS AOS

Esto permite una visin comparada de la organizacin respecto a la

competencia. Se pretende determinar en que reas la organizacin es superior,
igual inferior a los principales competidores
Se trata de una evaluacin relativa, no absoluta
Una vez que se han definido los criterios, se evala la posicin de cada
competidor respecto a la empresa y se indica dicha evaluacin en la matriz
utilizando uno de los siguientes mtodos:
Signos, se utilizan los signos matemticos
+ indica que la organizacin es superior
= indica que la organizacin es igual que el competidor
indica que la organizacin es inferior
nmeros Se utilizan valores numricos, generalmente de 1 a 5para indicar la
evaluacin

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

13

MATRIZ DE ANALISIS DE ACTIVOS DE MARKETING

ACTIVOS

MUY
FUERTE MEDIO DEBIL
FUERTE

MUY
DEBIL

NOMBRE (MARCA)
DISTRIBUCION
PARTICIPACION
LEALTAD
PROVEEDORES
CLIENTES
TECNOLOGIA
OTROS
EXPLICACION
Los activos de Marketing fundamentales son:
Valor de la MARCA (nombre de la institucin) Cual es la fortaleza o valor que
posee el nombre de la organizacin Ej. Greenpeace, caritas, Cruz Roja
Valor de la PARTICIPACION Cual es la fortaleza de nuestra participacin en
el mercado? Puede calificarse como dominante, fuerte, favorable, sostenida o
dbil?, Que grado de poder nos confiere en el mercado y ante la
competencia?
Valor de la red de DISTRIBUCION Hemos logrado establecer una estructura
de distribucin capaz de hacer llegar nuestro servicio hasta el consumidor de
manera eficaz y econmica?
Valor de los niveles de lealtad Hay suficiente lealtad hacia nuestros productos
tanto por parte de los consumidores como de los canales de distribucin? O
por el contrario el vnculo de nuestros servicios es dbil y nuestros
consumidores pueden cambiar fcilmente de prestadores.
Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de la
organizacin para lograr un acceso eficiente y econmico a las fuentes de
financiamiento provisin de productos (Ej. La organizacin recibe en
donacin determinada cantidad e litros de leche diaria para atender su comedor
gratuito) puede constituir un factor dominante para la gestin de la empresa
con fuerte impacto sobre el rea de marketing y su posicin en el mercado.
Adems mantener buenas y estrechas relaciones con los proveedores puede
conducir al desarrollo de nuevos e innovadores productos.
Valor de RELACION CON LA CLIENTELA Que tipo de relaciones
mantenemos con nuestra clientela? Son estables, ocasionales, espordicas?,
Estamos en una posicin de preferencia o somos uno ms?

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

14

Valor de la TECNOLOGIA Posee la organizacin, los procesos,

procedimientos, habilidades, capacidades, es decir la tecnologa para ubicarla
en una posicin de ventaja?
Este instrumento permite identificar los factores valiosos que pueden ser
utilizados en el desarrollo de las estrategias y definen el marco general dentro
del cual han de implantarse dichas estrategias.
Es posible que una organizacin no este explotando uno de sus activos de
marketing sencillamente porque no se ha detenido a analizarlo y evaluarlo.

MATRIZ DE IDENTIFICACION DE LA FORTALEZA DE LA

ORGANIZACIN
1- cul es el factor que ms ha variado
en la empresa y que le ha permitido
alcanzar el xito actual?
2- Cul es el factor que ms asocia
con el xito de la organizacin?
3- Cul es el factor cuyo aporte a la
situacin actual de la empresa es
mucho mayor que los dems?
4- Cul es el factor que, por efectos
colaterales, ha producido mayor impacto
acumulado en los dems factores?
EXPLICACION
Toda organizacin posee un factor que es dominante en su cultura y, en
consecuencias, en sus estrategias, acciones, planes, programas, etc., y al que
est ntimamente ligado el xito pasado y futuro de la organizacin.
Existen cinco reas bsicas en las que se puede centrar la fortaleza
1-capacidad de innovacin
2-marketing
3-produccin
4-finanzas
5-capacidad gerencial

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

15

MATRIZ DE PORTER PARA EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Qu impulsa al
competidor?

Qu es lo que
est haciendo y
que
puede hacer el
competidor?

OBJETIVOS
FUTUROS En
todos los niveles
de la direccin y
en dimensiones
mltiples

ESTRATEGIA
ACTUAL Forma
como la
organizacin
est compitiendo
actualmente
PERFIL DE RESPUESTA
DEL COMPETIDOR Esta
satisfecho el competidor con
su posicin actual? Que
movimientos o posibles
cambios de estrategia har
el competidor? En que
reas es ms vulnerable el
competidor? En que reas
puede el competidor
desarrollar las represalias
ms eficaces y de mayor
impacto?

SUPUESTOS
Respecto a la
organizacin y al
sector

CAPACIDADES
fortalezas y
debilidades

La matriz est orientada principalmente a identificar la capacidad de respuesta

de la competencia ante cualquier estrategia que podamos desarrollar.
Uno de los elementos que puede provocar el fracaso de la estrategia es la
capacidad de reaccin de la competencia.
El objetivo ideal es el de identificar estrategias que no puedan ser ni imitadas,
ni seguidas, ni neutralizadas por la competencia.

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

16

MODELO PARA IDENTIFICAR LA ORIENTACION DE LA ORGANIZACIN

ORIENTACION A
LA PRODUCCION
LOS SERVICIOS
LA TECNOLOGIA
EL MARKETING

Las estrategias se centran en reducir

costo de prestacin
Las principales estrategias se centran
en la bsqueda de nuevas formas de
aumentan los servicios prestados
Las estrategias se orientan a la calidad
del servicio
La estrategia se orienta a lograr mayor
participacin en el mercado

Esta matriz permite identificar la verdadera orientacin de la organizacin, que

tipo de estrategia aplicar. Tambin determinar si la orientacin es capaz de
responder a las exigencias de nuevas estrategias, o si ser necesario modificar
dicha orientacin.

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

17

3 - ANALISIS GLOBALES
MATRIZ DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Descripcin de la situacin bajo anlisis

Planteamiento de los objetivos iniciales que se preveen alcanzar

PROBLEMAS

OPORTUNIDADES

Planteamiento de los objetivos reales a alcanzar

EXPLICACIONES
Se define como AMENAZA todo aquello que necesita ser solucionado, ya que
constituye un obstculo para el logro de los objetivos.
Se denomina OPORTUNIDAD, por su parte, todas las posibilidades que se
abren ante la organizacin y mediante las cuales podrn lograrse algo valioso o
favorable para la consecucin de los objetivos

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

18

Existen dos formas bsicas de identificar las amenazas:

Analizar las desviaciones entre los resultados esperados y los resultados

logrados

Detectar obstculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de

marketing

Las desviaciones pueden referirse a disminucin en la participacin del

mercado, descenso en el ndice de crecimiento, limitaciones en la capacidad de
prestar servicios o asistencia, una base muy reducida de clientes, mercado en
declinacin.
En los obstculos podemos analizar el escaso suministro de donaciones, baja
calidad el servicio, limitaciones en la capacidad de prestacin, imposibilidad de
penetrar en el mercado dominado por la competencia.
Por definicin toda amenaza (PROBLEMA) al que se le encuentra solucin
eficaz se convierte en una OPORTUNIDAD, sin embargo las
OPORTUNIDADES de mayor impacto a largo plazo sern aquellas que se
identifiquen con la fortaleza bsica de la organizacin. Y su capacidad para
aprovechar los cambios favorables del entorno.
En esta ultima rea se encuentran las OPORTUNIDADES que se identifican a
partir de un anlisis constante, sistemtico y crtico de aspectos tales como
fortalezas de la empresa, anlisis de sus activos de marketing, ventajas
competitivas del producto, cambios en los estilos de vida de los consumidores,
introduccin de nuevas tecnologas, segmentacin de los mercados, cambios
en las necesidades de los clientes, mejoras en el proceso de prestacin del
servicio.
APLICACIN
El anlisis de AMENAZAS y OPORTUNIDADES es fundamental para la
evaluacin de las situaciones, positivas negativas que debe acometer todo
hombre de marketing. Asimismo es sumamente til para evaluar las reales
posibilidades de alcanzar los objetivos planteados inicialmente e identificar
objetivos de verdad viables que permitan desarrollar estrategias realistas y
concretas.

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

19

MATRIZ DE INTERRELACION DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES

Y
ACTIVOS DE MARKETING
ACTIVOS DE
MARKETING
NOMBRE (MARCA)
PARTICIPACION
DISTRIBUCION
LEALTAD
PROVEEDORES
CLIENTES
TECNOLOGIA
OTROS

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Al confeccionarse esta matriz se tendr una descripcin bastante precisa de:

Los activos de que dispone para enfrentarse a las AMENAZAS
Los activos de que dispone para explotar a plenitud una OPORTUNIDAD
Las debilidades de sus activos que potenciarn las AMENAZAS detectados y
que, en consecuencia, le sealarn que debilidades deben convertirse en
verdaderos ACTIVOS
Las debilidades de sus activos que le estn impidiendo explotar eficazmente
una OPORTUNIDAD.

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

20

MODELO PARA LA IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DEL

MERCADO
Tendencia a largo plazo,
tamao, etc.
ANALISIS DEL MERCADO

Segmentos, hbitos, etc.

ANALISIS DE LOS
CONSUMIDORES
ANALISIS DE LA
COMPETENCIA

Fortalezas y debilidades
relativas

ANALISIS DEL
ENTORNO
ESTABLECIMIENTO DE
LAS BASES Y METODOS
DE EVALUACION

Amenazas y
oportunidades

IDENTIFICACION DE LAS
OPORTUNIDADES DE
MERCADO

APLICACIONES
Este modelo muestra grficamente los distintos sectores que han de tomarse
en consideracin al desarrollar un proceso de identificacin de oportunidades
de mercado.

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

21

MATRIZ DE ANALISIS FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Colocar cada uno de los factores en su correspondiente casilla permite una

visin ms global y esquemtica de la situacin bajo anlisis
Se recomienda confeccionar una matriz para cada uno de los factores bsicos
que integran toda estrategia de marketing, para el mercado, el producto, el
costo, la distribucin y la comunicacin.
Se recomienda es buscar las soluciones de las casillas de la derecha, es decir
las debilidades y las amenazas. Esta recomendacin se deriva por una parte,
de que toda debilidad o amenaza que se soluciona se convierte en una
fortaleza o oportunidad, respectivamente

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic Alberto Pierini

hoja No

22

4 -EL PRODUCTO
MATRIZ DE IMPORTANCIA DEL PRODUCTO

PARTICIPACION EN EL MERCADO
PRODUCTO
A
B
C
D
E
TOTAL

Dr. Jorge A. Lucero

SERVICIOS
100
200
300
200
200
1.000

APORTE
10%
20%
30%
20%
20%
100%

10

20

30

40

hoja No

50

23

60

70

80

90

100

ANALISIS DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS MATRIZ B.C.G.

Alta
Tasa de
Crecimiento del

ESTRELLAS
Baja

VACAS LECHERAS

PERROS

Mercado
Alta
Baja
Participacin relativa del mercado
Los productos se clasifican en:
a)VACAS LECHERAS Son los productos que poseen una alta participacin
relativa en un mercado en bajo crecimiento
b)PERROS Productos con una baja participacin relativa en un mercado de
bajo crecimiento
c)INCOGNITA Productos de baja participacin relativa en un mercado de alta
crecimiento
d)ESTRELLAS Productos con alta participacin relativa en un mercado con alta
tasa de crecimiento

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic. Alberto Pierini

hoja No

24

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

VENTAS

INTRODUCCION

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLINACION
TIEMPO

FACTORES
A INTRODUCCION
CONSIDERAR
PEQUEO
MERCADO
PRESTACIONES

BAJAS

COMPETENCIA

POCA

Dr. Jorge A. Lucero

- Lic. Alberto Pierini

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLINACION

EN RPIDO
CRECIMIENTO
EN RAPIDO
CRECIMIENTO
CRECIENTE

ESTABLE

EN CONTRACCION

ESTABILIZADAS

DESCENDIENDO

ESTABILIZADA EN
NUMERO ALTO

DECRECIENTE

hoja No

25

ESTRATEGIAS
MATRIZ ESTRATEGICA PARA DEFINIR LA GAMA
Mercado muy segmentado

Bsqueda de una GAMA REDUCIDA

GAMA AMPLIA Bsqueda de una
baja participacin
alta participacin
en el mercado
en el mercado
GAMA MUY
GAMA REDUCIDA
REDUCIDA
Mercado poco segmentado
Esta matriz permite visualizar el tipo de gama de productos a mantener (amplia,
reducida, muy reducida) que debe ser tomada en funcin de:
a)Objetivos de la organizacin en lo que respecta a la participacin en el
mercado deseada.
Las organizaciones que dirigen sus servicios a segmentos muy especficos o
nichos de mercado usualmente tiene una baja participacin respecto al
mercado total.
b)Grado de segmentacin del mercado.

Dr. Jorge A. Lucero

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hoja No

26

MATRIZ DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Objetivo

competitivo

ALTENATIVAS

(Dnde?)
SELECTIVA
NO SELECTIVA

LA MISMA AREA

NUEVAS AREAS

Formas de competir Cmo?

Permite identificar grficamente la opcin estratgica global que podr adoptar
la empresa, sea para la organizacin como un todo, sea para una de sus
divisiones o sea, incluso para un producto
La matriz prev cuatro tipos de estrategias bsicas que se generan en funcin
de dos grandes criterios

Competir en la misma rea o en nuevas reas

Competir en todo el mercado o en un rea seleccionada (accin selectiva o

no selectiva)

Las distintas casillas corresponden a las siguientes lneas estratgicas de

accin.
Casilla 1 Accin no selectiva en la misma rea
Casilla 2 Accin selectiva en la misma rea
Casilla 3 Accin selectiva en nuevas reas
Casilla 4 Accin no selectiva en nuevas reas

El objetivo y el enfoque estratgico para cada caso son los siguientes:

Dr. Jorge A. Lucero

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hoja No

27

CASILLA OBJETIVO ESTRATEGICO ENFOQUE ESTRATEGICO

Hacer ms y mejor lo No pretenda cambiar la estructura del
mismo
sector
de
tecnologa,
produccin,
distribucin, etc. Se mantiene la misma
segmentacin del mercado
2 Reestructurar el mercado No se pretende cambiar la estructura del
para crear nichos
sector
en
tecnologa,
produccin,
distribucin, etc.
Se segmenta el mercado para aprovechar
las fortalezas de las empresas
3 Crear y mantener una El enfoque se dirige a un pequeo o
ventaja nica
latente segmento del mercado
Cambios fundamentales en la estructura
del sector y/o de la organizacin
4 Explotar
en
todo
el Dirigido a la totalidad del mercado
mercado una ventaja nica Cambios fundamentales en la estructura
del sector y/o de la organizacin
Enfoque centrado en la competencia
Redefinicin de la organizacin para
explotar las fortalezas de la organizacin.
A su vez la eleccin de cada una de estas lneas de accin estratgica plantea
una serie de requisitos o condiciones a la organizacin, as como una serie de
resultados esperados.
CASILLA REQUISITOS
RESULTADOS
1 Mantener
los
mismos Muy poca o ninguna diferenciacin entre
factores de xito
los productos
Alto nivel de competencia, a menudo
basada en los precios.
Bajo nivel de riesgos a corto plazo
2 Mantener
los
mismos Competencia limitada en cada uno de los
factores de xito
nichos seleccionados
3 Nuevos factores de xito
La vieja sabidura del sector no mantiene
su validez
4 Nuevos factores de xito
La vieja sabidura se mantiene irrelevante
Ventaja competitiva a largo plazo, (altos
beneficios), Altos riesgos
Implicaciones estratgicas
Esta matriz es importante no solo porque define ciertas directrices estratgicas
a seguir en funcin de los objetivos de la organizacin, sino, porque adems:
Permite evaluar las FORTALEZAS de la organizacin respecto a la estrategia
deseada y definir si la organizacin esta realmente capacitada para llevar a
cabo el enfoque que requiere la estrategia que desea seguir (por ejemplo
cambios en la estructura de la organizacin, acometer nuevos factores de xito,
segmentar los mercados, etc.)
Permite evaluar si los resultados previsibles en cada una de las estrategias se
ajustan a los resultados que espera la organizacin.
Dr. Jorge A. Lucero

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hoja No

28

MATRIZ DE ANSOFF DE OPCIONES DESARROLLO

NUEVOS

3
CONQUISTA

4
DIVERSIFICACION

ACTUALES

1
CONTINUIDAD

2
INNOVACION
CREACION

ACTUALES

NUEVOS

MERCADOS

PRODUCTOS / SERVICIOS
EXPLICACION
CASILLA 1 CONTINUIDAD

CASILLA 2
CASILLA 3

CASILLA 4

Mantenerse en el o los mismos mercados con

los mismos productos. Aumentar los servicios
con los instrumentos disponibles en la
actualidad
INNOVAVION,
Atacar los mismos mercados con productos
CREACION
nuevos
CONQUISTA
Atacar mercados o segmentos nuevos con
productos actuales
Usualmente se requieren modificaciones en
alguno de los elementos de la oferta para
adecuarla a los nuevos mercados o segmentos
El mayor riesgo radica en que por atacar un
nuevo segmento se modifique de tal manera la
oferta que se debilite la posicin en los
segmentos ya dominados.
DIVERSIFICACION Atacar nuevos mercados o segmentos con
productos nuevos significa un cambio radical
en la estructura de la organizacin. Constituye
la opcin ms arriesgada

Objetivos:
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29

La matriz constituye un elemento til para lograr el primer acercamiento a los

anlisis que es necesario realizar para tomar una decisin respecto a que vas
estratgicas seguir la organizacin para lograr su desarrollo o crecimiento.
Pero se debe advertir que el mismo no es suficiente, por si solo para llegar a
una decisin.

MATRICES DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

TIEMPO DE VIGENCIA EN EL MERCADO
EL COMPETIDOR ES
NUESTRA ORG. ES
Nueva en el mercado
Existente en el mercado

Nueva en el mercado

Existente en el mercado

Captar un segmento del

Apertura del mercado
mercado y asegurar esa
posicin
No
dejar
que
se Lograr participacin del
establezca o aumente su mercado y ser ms
costo de ingreso
flexible y rpido

Objetivos
La matriz indica las posibles acciones estratgicas a adoptar ante la
competencia
Indica las acciones en funcin de s la organizacin y la competencia, o ambas
son nuevas en el mercado o ya operan en l.

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30

POSICION DE LAS EMPRESAS CONCURRENTES

POSICION
POSICION DEL
DE LA
MARGINA
DEBIL
ORGANIZACION
L
DOMINANTE
Ignorar o
Mantener o
utilizar
comprar
FUERTE

PRINCIPAL COMPETIDOR
FAVORABLE

Debilitar y
utilizar
empalizadas

Utilizar todos
sus recursos

Innovar,
segmentar,
ser rpido

Innovar,
segmentar,
ser rpido

Ignorar o
asociarse

Innovar y
actual
rpidamente

Innovar y
actuar
rpidamente

Segmentar
para debilitar

Mantener o
comprar

DEBIL

Ignorar o
asociarse

Segmentar
para debilitar

MARGINAL

Ignorar

Ignorar o
asociarse

Segmentar
para debilitar

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DOMINANTE

Mantener y
comprar para
levantar
empalizadas
Debilitar y
utilizar para
levantar
empalizadas
Segmentar
para debilitar

Ignorar o
Subtratar
si es
necesario
Ignorar o
comprar si
es
necesario
Ignorar

FAVORABLE

FUERTE

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Innovar y
actuar
rpidamente
Progresar
Progresar
discretamente discretamente

hoja No

31

MATRIZ DE ESTRATEGIAS SUGERIDAS EN FUNCION A LA

POSICION DEL PRODUCTO EN LA MATRIZ B.C.G.
1-ESTRELLAS
ESTRATEGIA BASICA: INVERTIR PARA CRECER
Defender si es posible, la posicin de liderazgo lograda
Considerar la expansin geogrfica del producto
Potenciar los esfuerzos de apoyo a la introduccin del producto
Actitud de marketing muy agresiva
2-VACAS LECHERAS
ESTRATEGIA BASICA: MANTENER LA POSICION DE MERCADO PARA
SOSTENER EL FLUJO DE EFECTIVO
Mantener la posicin en el mercado de los productos de mayor xito dentro de
la lnea
Diferencia el producto con el fin de mantener la participacin en los segmentos
claves
3-INCOGNITAS
ESTRATEGIA BASICA:DESARROLLO SELECTIVO APROVECHANDO
CLARAS OPORTUNIDADES DE MERCADO
Invertir fuertemente en productos muy bien seleccionados para tratar de que se
conviertan en ESTRELLAS.
Evaluar la posibilidad de salida del producto.
4-PERROS:
Reducir al mnimo las inversiones en las actividades de marketing
Preparar la salida del producto

MATRIZ DE ESTRATEGIAS SUGERIDAS EN FUNCION DE LA POSICION

DEL PRODUCTO EN LA MATRIZ DE CICLO DE VIDA
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hoja No

32

MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICAS

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO

FACE
INTRODUCCION
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACION

ACCIONES SUGERIDAS
Ofrecer un producto bsico a todo el mercado
Eliminar las diferencias tcnicas
Mayor nivel de servicios
Centrarse en la calidad
Realizar modificaciones al producto original
Diversificar
Eliminar las lneas ms dbiles
Identificar nuevos usos
Modificar para tratar de revitalizar el producto

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
FACE
INTRODUCCION
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACION

ACCIONES SUGERIDAS
Consolidar distribucin selectiva
Desarrollar distribucin intensiva
Ampliar la distribucin
Recurrir a estrategias multicanales
Estrechar las relaciones con los intermediarios
Profundizar las relaciones con los intermediarios ms
grandes
Eliminar a los intermediarios menos rentables

ESTRATEGIAS DE COMUNICACION
FACE
INTRODUCCION
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACION

ACCIONES SUGERIDAS
Crear el conocimiento del producto y de las funciones del
mismo
Dirigir la comunicacin al mercado masivo
Fuerte inversin para crear imagen
Mantenimiento de la imagen
Apoyar los cambios introducidos en el producto
Fortalecer la diferenciacin y beneficios del producto
Reducir a niveles mnimos para mantener los
consumidores leales
En algunos casos es posible utilizarla para revitalizar la
demanda

OPCIONES DE CRECIMIENTO
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33

AREAS DE ACCION
Segmentos existentes
Nuevas reas
PRODUCTOS
EXISTENTES

Nuevos segmentos
Nuevos mercados
Segmentos existentes
Nuevas reas

PRODUCTOS
NUEVOS

Nuevos segmentos
Nuevos mercados

ACCION ESTRATEGICA
Penetracin en los
segmentos
Ampliacin de los
segmentos
Reposicionamiento del
producto
Desarrollo de mercados
Reestructuracin de
segmentos
Extensin de los
segmentos
Expansin de los
segmentos
Diversificacin

OPCIONES DE CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS EXISTENTES

OPCION
PENETRACIN
DE
SEGMENTOS

OBJETIVO
LOS Aumentar la prestacin
de los
servicios
existentes
a
los
consumidores
AMPLIACION DE LOS SEGMENTOS Aumentan la prestacin
de los
servicios existentes mediante su
prestacin
en
nuevas
reas
geograficas
REPOSICIONAMIENTO DEL
Aumentar la prestacin
de los
PRODUCTO
servicios existentes mediante su
comercializacin en nuevos segmentos
del mismo mercado
DESARROLLO DE LOS MERCADOS Aumentar la prestacin
de los
servicios existentes mediante su
comercializacin
en
mercados
completamente diferentes de los que
se sirve la organizacin en la
actualidad

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hoja No

34

OPCIONES DE CRECIMIENTO CON PRODUCTOS NUEVOS

OPCION
REESTRUCTURACION DE LOS
SEGMENTOS

EXTENSION DE LOS SEGMENTOS

EXPANSION DEL MERCADO

DIVERSIFICACION

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OBJETIVO
Aumentar la prestacin o defender los
segmentos actuales
mediante el
lanzamiento
de
productos
que
compitan
directamente
con
los
existentes de la empresa.
Aumentan la prestacin mediante el
lanzamiento
de
productos
especialmente
adaptados
a
los
requerimientos adicionales, antes no
servidos por la empresa. Dentro de sus
mismos mercados.
Aumentar la prestacin
de los
servicios mediante la participacin en
segmentos adicionales antes no
servidos por la organizacin
Aumentar la prestacin
de los
servicios mediante la incursin en
nuevas reas del mercado no servidas
con anterioridad

hoja No

35

MODELO DE DESARROLLO Y EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

DESARROLLO DEL PROCESO

elaborar
mas ideas

IDEAS

Hemos reunido un numero

sufciente de ideas

No

si
TAMIZADO

La idea.es compatible con los

objetivos y recursos de la empresa?
Si
Descartar la idea

VIABILIDAD

La idea estratgica es viable en

trminos comerciales y tcnicos?
Si
Eliminar la estrategia
PLAN ESTRATEGICO

Implantacin
Seguimiento y control
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36

PUBLICIDAD
MATRIZ DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PUBLICITARIA
FASE

DEFINIR
1 Mercado objetivo

2 Objetivos del marketing

3 Motivacin del mensaje

4 Formato y tono del

mensaje

5 Mezcla de medios

6 calendario

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EN TERMINOS DE
Consumidores
Prescriptores
Lderes de opinin
Segmentos de inters
Perfil sociodemogrfico
Otros criterios
Atraer consumidores de otros segmentos
Convertir consumidores de la competencia
Aumentar el indice del uso del producto o
servicio
Proposicin nica de venta
Imagen
Posicionamiento
Factores de induccin de compra
Criterios de seleccin
Otros factores
Dogmtico
Emocional
Razonado
Cmico
Dinmico
Etc.
Televisin
Radio
Marketing directo
Revistas
Periodicos
Exteriores
Etc.
Inversin concentrada
Inversin continua
Inversin intermitente
Presupuestos

hoja No

37

MATRIZ DEL ENFOQUE PUBLICITARIO EN FUNCION DEL ESTADO Y

CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA

SITUACION DE LOS DESEOS

SITUACION

OBJETIVOS
Atraer a nuevos
cliente

Deseo latente
Potenciar el nivel de
consumo
Deseo pasivo

Atraer nuevos
consumidores

ENFOQUE
Estimulacin
del
deseo,
mediante
la
creacin
de
conocimientos sobre el producto
y su capacidad para satisfacer el
deseo
Expansin del deseo, mostrando
las posibilidades del producto
para nuevos usos
Reafirmacin
del
deseo,
mediante la remocin de la
barreras que inhiben la compra

ACTITUDES DE COMPRA
SITUACION

OBJETIVOS
Captar consumidores
de otras marcas

Compra por hbito

Compra mecnica

Compra motivada

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ENFOQUE
Reafirmacin
del
deseo,
diferenciando el producto para
disminuir la tendencia a la
repeticin de la compra de las
marcas de la competencia
Mantener los actuales Reafirmacin
del
deseo,
consumidores de la
reiterando la satisfaccin que
marca
ofrece el producto a sus
consumidores actuales
Captar consumidores Reafirmacin
del
deseo,
de otras marcas
diferenciando el producto para
disminuir la tendencia a la
seleccin de las marcas de la
competencia
Captar consumidores Reafirmacin del deseo, con una
de otras marcas
estrategia creativa que responda
a la mezcla de las motivaciones
de compra del mercado o pblico
objetivo.

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