EDGAR FABRICIO CISNEROS GOMEZ

040008647

PROYECTO FINAL DE ESTANCIAS PRCTICAS

EXTERNAS DE ESPECIALIZACIN

INVESTIGACION DE PLAN DE FORTALECER Y MEJORAR LA

COMUNICACIN ENTRE EL DEPARTAMENTO DE
ALIMENTOS Y BEBIDAS Y CHEF EJECUTIVO EN GRAND
VELAS RIVIERA NAYARIT

05 de junio de 2015

CAMPUS SUR SEDE TLALPAN

LICENCIATURA INTERNACIONAL EN ADMINISTRACIN

DE EMPRESAS TURSTICAS

Glion 7Semestre 2015.1

JOSE QUIONES ARECHIGA

Este proyecto ha sido aprobado por el tribunal

examinador en la Divisin de Hospitalidad, Turismo y
Gastronoma, UVM - TLALPAN, como requisito para
optar por el grado acadmico de Licenciatura
Internacional en Administracin de Empresas
Tursticas.

_____________________________
Coordinador Acadmico

______________
Lector

_____________________
Jos Quiones Arechiga

CONTENIDO
INTRODUCCIN
CAPTULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Identificacin del Problema
1.2 Formulacin del Problema
1.3 Justificacin del Problema
1.4 Objetivo general
1.5 Objetivos Especficos
CAPTULO 2. MARCO TERICO
2.1 la comunicacin efectiva.
2.2 caractersticas de la buena comunicacin.
CAPTULO 3. MARCO SITUACIONAL
3.1 Antecedentes de la empresa
3.2 Misin y Visin de la empresa.
3.2.1 Misin
3.2.2 Visin
3.3 Valores de la empresa
3.4 reconocimientos y premios de la empresa
3.5 Organigrama y descripcin de puestos de la empresa.
3.5.1 Organigrama.
3.5.2 Descripcin de puestos.
CAPTULO 4. MARCO METODOLOGICO
4.1 Fuentes primarias
4.2 Fuentes secundarias
CAPTULO 5. PRCTICA SUPERVISADA
5.1 Detalle de las funciones realizadas dentro de la empresa.

5.1.1 Actividades administrativas

INTRODUCCION.
Un hotel se dedica a ofrecer servicios de hospedaje, adems de alimentos y
bebidas, siendo el objetivo principal brindar a sus clientes comodidad y
seguridad en todos sus procesos. En los restaurantes del hotel Grand Velas de
Nuevo Vallarta el rea de oportunidad detectada es la desorganizacin del
departamento de Alimentos y bebidas ya que est muy dividido el servicio con
la cocina, de hecho el gerente de A y B no se lleva bien con el chef ejecutivo y
eso definitivamente no puede estar sucediendo.
Este proyecto est dirigido especficamente a la falta de comunicacin entre
Gerencia de Alimentos y Bebidas y el Chef Ejecutivo, una vez detectado el
problema daremos inicio al proyecto de cmo solucionarlo.
A continuacin ustedes vern una investigacin a fondo de lo que es la
comunicacin efectiva y sus vertientes para poder estrechar lazos y as llegar a
una buena relacin laboral para un mejor funcionamiento en el servicio y
desarrollo del hotel.
El hotel cuenta con 9 establecimientos de consumo aunque los nicos que
manejan alimentos son nicamente 6, los cuales son:

Azul; Bufete.
Selva del Mar; Snack.
Suite Service.
Frida; Restaurante de especializacin mexicana.
Lucca; Restaurante de especializacin italiana.
Piaf; Restaurante de especializacin francs.

Como podrn ver se requiere de mucha coordinacin para lograr la

satisfaccin del husped en todos y cada uno de los establecimientos, ya que
todos son muy distintos aunque el hotel maneje los mismos productos se
necesita de gente dedicada al rea para poder producir los platillos que ofrecen
cada uno de los Restaurantes y si no hay una buena comunicacin entre las
cabezas los colaboradores se pueden perder fcilmente.
Muchos por falta de inters o porque quiz por falta de tiempo no se dan a
la tarea de investigar que eventos hay en sus establecimientos, si hay algn
husped con alergias, si hay un posible inspector, o si es algn VIP.

En muchas ocasiones el daily que se enva diariamente interdepartamental,

no lo leen, o le dan poca importancia y todo el hotel est confiado que en el
daily lo dice todo pero la realidad es que los colaboradores ni en cuenta de
todos los datos importantes que se muestran, y para rematar si el supervisor o
capitn del rea no se los hace saber en el briefing los colaboradores estaran
trabajando totalmente a ciegas.
En un hotel 5 Diamantes y perteneciente a la certificacin de Leading Hotels
of the World es de suma importancia tener conocimiento de todos los requisitos
y disposiciones del husped, es por eso que hago nfasis en los puntos
relevantes del daily y por qu los colaboradores deben estar conscientes de los
huspedes que hay en casa.
A que voy con todo esto, ustedes podran pensar que ya me sal del tema
pero no, en realidad la solucin del problema viene desde arriba ya que el
Gerente de Alimentos y Bebidas no se preocupa por nada ms que el servicio
pero no le interesa si los alimentos estn saliendo bien, esto desencadena a
que el mesero es el responsable de totalmente todo lo que le pueda suceder al
husped, ya que l tiene la responsabilidad de decir a cocina asuntos
relevantes (alergias o preferencias).
Por otro lado el Chef Ejecutivo no le interesa nada ms que los alimentos
salgan bien presentados en tiempo y con una buena calidad.
En los restaurantes de especialidad no se puede entrar sin una reservacin
previa y en la plataforma de reservaciones vienen todas las especificaciones de
los huspedes, lo cual facilitara muchsimo la comunicacin entre servicio y
cocina si el Chef del restaurante se diera a la tarea de preguntarle al capitn
que huspedes hay de importancia en el da y as transmitirle esa informacin a
sus subordinados, para que al momento de llegar el mesero a pedir la orden los
cocineros al ver el nmero de mesa o el nombre del husped (todos deben
saber el nombre de todos los huspedes en un hotel de esta categora) el chef
tendr el conocimiento de alguna alergia o requisito extra y el podr actuar sin
necesidad de que el mesero se lo diga.
Porque hay ocasiones en las que el mesero se le olvida comentar alguna
alergia y sale el platillo normal, cuando lo ve el mesero le hace el comentario a
cocina, cocina tiene que repetir el platillo sin el producto alergnico, y mientras
tanto:

Cocina debe repetir el platillo.

Atrasa el servicio de otros pedidos en cocina.
Mermas (El platillo errneo si no sale en menos de 10 minutos se
debe de tirar ya que pierde su esencia y consistencia).
El husped tiene que esperar ms tiempo.
4

Si el husped est acompaado los platillos de los dems

comensales deben esperar para que salga el servicio parejo.
Se pueden enfriar los platillos en espera.
Si los meten en calentones se pueden salar los platillos.
Inconformidades entre el mesero y el cocinero.
Los errores son principal motivo de estrs (estar camote).

Este es un ejemplo muy sencillo de lo que se puede lograr con una buena
comunicacin y aunque parezca tonto eliminara muchos errores, la baja de un
mesero o incluso una demanda.

CAPITULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DENTIFICACIN DEL PROBLEMA

Demasiado desperdicio de comida.

Mala rotacin de productos a travs del fechado y etiquetado ,
Productos con microorganismos patgenos o a punto de caducar.
Cancelacin de entrega a requisiciones y por tanto faltantes de
productos en restaurantes.
No revisan los productos en existencia en el almacn o refrigeradores
De las cocinas de especialidades.
Perdida de producto: no existe control del producto al momento de la
Produccin y se generan fugas.

Las requisiciones son fciles de alterar porque no existe un registro de

productos existentes.
Hay problemtica entre servicio y cocina.
El chef ejecutivo no sanciona a su personal.
El chef ejecutivo no acepta crticas.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

La comunicacin entre el Gerente de Alimentos y Bebidas debe ser de la
mano con el Chef Ejecutivo ya que como todo el mundo sabe los chefs tienen 3
graves problemas:

No aceptan crticas.
Les importa poco el costo.
Es arrogante.

Por lo tanto no se puede hacer cargo el solo de la cocina, el Gerente tiene

que meter presin e irle dando seguimiento a sus funciones a ver de qu
manera estn trabajando y as en conjunto llegar a un mejor resultado

1.3 JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA:

Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un
proceso comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin,
6

se transmiten
pensamiento.

modelos

de

conducta,

se

ensean

metodologas

de

Al mismo tiempo una buena comunicacin permite conocer las necesidades de

los miembros de la empresa y sus clientes. En definitiva, a travs de una
comunicacin eficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara visin
compartida, los valores, la misin, y los objetivos de una organizacin
Cita: (Coing, Marga. Comunicacin Efectiva: Una herramienta esencial para
enfrentar el desafo del Cambio Tecnolgico. Deutscher Bundestag, Bibliothek.
Copyright 1995-2000. International Federation of Library Associations and
Institutions. www.ifla.org).
Es posible con ello que las personas puedan expresar sus emociones,
sus necesidades, sus ideas, sus convicciones y los dems puedan conjugarlas
o aun diversificarlas con las propias, pero encontrando puntos de contacto
comunes. La Comunicacin es un factor de unidad, de integracin, de
convergencia hacia los mismos objetivos. La comunicacin propicia el llegar
juntos y a tiempo a los propsitos institucionales y a la satisfaccin de
nuestros usuarios.
En hoteles de lujo como lo son el Grand Velas Riviera Nayarit se necesita tener
una excelente comunicacin ya que todas las exigencias del husped las
deben de saber la mayora de los departamentos y hay veces que con el daily
que se hace diariamente no es suficiente.
Hay un rea en la hotelera de suma importancia que se llama Alimentos y
Bebidas y la cabeza de dicha rea es el Gerente de Alimentos y Bebidas esta
como su nombre lo dice se encarga de todo los establecimientos de consumo,
servicio e insumos, de ah se desprende el chef ejecutivo que se encarga de
toda el rea de cocina.
En todos los lugares que he trabajado y tenido la oportunidad de conocerlos el
personal de servicio nunca se ha llevado muy bien con el personal de cocina,
motivos hay muchos pero el principal, es por juzgar actividades ya que los
cocineros siempre dicen que los meseros solo montan mesas y avientan platos
y los meseros siempre dicen que los cocineros tienen a los stewards para
limpiar toda su rea.
Algunos de los motivos por las cuales este problema no tiene una fcil solucin
son:

Los cocineros siempre han trabajado ms horas que servicio.

Servicio acostumbra a exigir demasiado porque el cliente le espera y si

no sale el servicio rpido le va a ir mal en su propina.
Los cocineros no tienen tanta visin de la rapidez ya que a ellos no les
dan en muchas ocasiones propina.
Los cocineros no entienden bien el concepto de servicio y todos los
asuntos de los cuales se encarga el mesero, como;
o Es la cara del lugar, todo problema lo recibe el mesero.
o Si el cocinero se equivoca l debe de tener conocimiento de su
pedido para poder regresarlo.
o Si cocina se demora demasiado es culpa del mesero.
o Su apariencia siempre debe ser perfecta.
o Su higiene debe ser perfecta.
o Debe manejar ms de un idioma.
o Su manera de comunicarse debe ser perfecta.
o Debe tener letra muy legible.
o Rapidez y buena manera de caminar.
o Satisfacer al husped a toda costa.

Los meseros nunca aprecian el buen trabajo que hacen los cocineros.

Una comunicacin efectiva siempre ayudara al buen funcionamiento de

una empresa o de hecho cualquier relacin, lo que intentaremos en este
proyecto de investigacin es mejorar la comunicacin entre las cabezas
(Gerente de Alimentos y Bebidas con el Chef Ejecutivo) para que el servicio
Sea ms rpido, eficaz, mejor, tangible, y con el menor nmero de errores
posible.

Como llegaremos a este punto:

Impulsar las relaciones entre los integrantes de una empresa y constituir un
proceso comunicacional, a travs del mismo se emite y se obtiene informacin,
se transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de
pensamiento. Al mismo tiempo una buena comunicacin permite conocer las
necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes.
En definitiva, a travs de una comunicacin eficaz se puede construir,
transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin, y los
objetivos de una organizacin.
Establecer Redes de dialogo y colaboracin de Servicios con entre el
personal y propiciar nuevas vas de comunicacin con usuarios internos y
externos.
8

Hay muchas maneras de estrechar lazos entre compaeros de trabajo la

mejor de todas es sabiendo escuchar y comprendiendo los diversos puntos de
vista que tiene cada jefe de rea, para as llegar a un acuerdo y poder aterrizar
las ideas que puedan implementar en el hotel.
Lo que yo propongo:

Hacer juntas diarias entre el chef ejecutivo, sous chef y gerente de

alimentos y bebidas para coordinarse mejor y asi llevar a sus
subordinados a un mejor desempeo.
Capacitar a su personal con distintas cursos encontrados, a que me
refiero con esto; servicio tomar cursos de cocina y cocina cursos de
servicio, adems de esto que sean juntos y que se ayuden unos con
otros.
Una vez capacitados entrar en vigor desempeando el puesto del
compaero (no me refiero a la operacin como tal solo es para que
hagan conciencia de las funciones de cada uno y asi llegar a una mejor
comprensin).
Motivar a los colaboradores para que no se sientan incomodos o que
estn haciendo mal las funciones ya que no es a lo que se dedican.
Reconocer el trabajo que hacen los dos departamentos.

1.4 OBJETIVO GENERAL

Crear para el Hotel Grand Velas Riviera Nayarit una buena relacin entre
ambos departamentos.
1.5 OBJETIVO ESPECFICO.
Conseguir un mejor funcionamiento, con una mayor pro actividad y eficacia.

CAPITULO 2 MARCO TEORICO.

2.1 LA COMUNICACIN EFECTIVA
9

La comunicacin es indispensable para procurar y mantener las buenas

relaciones en nuestro hotel. An as enfrentamos desacuerdos y discusiones
sin sentido, provocando en ocasiones, una ruptura o problemtica en las
relaciones con los dems. Entender y hacerse comprender, es un arte que
facilita la convivencia, el buen funcionamiento y la armona.
Con facilidad podemos perder de vista que la comunicacin entra en el campo
de los valores. Precisamente cuando hay problemas de comunicacin en el
trabajo se comienza a apreciar que una buena comunicacin puede hacer la
diferencia entre un ambiente laboral feliz y uno lleno de problemas.
El valor de la comunicacin nos ayuda a intercambiar de forma efectiva
pensamientos, ideas y sentimientos con los distintos departamentos, en un
ambiente de cordialidad y buscando el enriquecimiento personal y
departamental de ambas partes.
No todas las personas con una magnfica y agradable conversacin
poseen la capacidad de comunicarse eficazmente, en muchos de los casos
transmiten ancdotas y conocimientos producto de la experiencia, la
informacin y los errores que han tenido, pero con el defecto de no dar la
oportunidad a que otros se expresen y compartan sus puntos de vista. En s,
esto no es malo, pero se debe tener cuidado de no caer en excesos.
Queda claro que comunicar no significa decir, expresar o emitir
mensajes (para eso estn los medios de informacin), por el contrario, al
entablar un dilogo con los dems, tenemos la oportunidad de conocer su
carcter y manera de pensar, sus preferencias y necesidades, aprendemos de
su experiencia, compartimos gustos e incomodidades, en otras palabras:
conocemos a las funciones de las personas y desarrollamos nuestra capacidad
de comprensin. Slo as estaremos en condiciones de servir al
enriquecimiento personal de quienes nos rodean.

10

2.2 CARACTERISTICAS DE LA BUENA COMUNICACIN.

La buena comunicacin tiene algunas caractersticas que todos conocemos:
escuchar con atencin, no acaparar la palabra, evitar interrumpir, utilizar un
lenguaje propio y moderado, lo cual demuestra educacin y trato delicado hacia
las personas. Pero este valor tiene elementos fundamentales e indispensables
para lograr una verdadera comunicacin:

Inters por la empresa:

La mayora de las veces nuestra atencin total est reservada para unas
cuantas personas, nos mostramos atentos y vidos de escuchar cada una de
sus palabras. Por otra parte, los menos afortunados se ven discriminados
porque consideramos su punto como superficial, de poco inters o de mnima
importancia. Por ejemplo con los subordinados Realmente se interesan por
sus buenas cosas, sus problemas y conversaciones?
Toda persona que se acerca a los encargados de rea considera que tiene
algo importante que decir: para expresar una idea, tener una cortesa o hacer el
momento ms agradable; participar de sus sentimientos y preocupaciones;
solicitar consejo y ayuda. Por ms duro, exigente o mal encarado que puede
ser tu jefe siempre lo vas a ver como un pilar de apoyo y con un comentario
motivacional sers feliz al menos todo el da.

Saber preguntar:

A pesar del esfuerzo por expresar las cosas con claridad no siempre se toman
en el sentido correcto (y no hablamos de malas intenciones o indisposicin) hay
que hacer nfasis que con una sonrisa en los labios, como despus de una
breve discusin llegamos al consenso de estar hablando de los mismo pero en
diferentes trminos. Las causas son diversas: falta de conocimiento y
convivencia con las personas o departamentos, distraccin, cansancio, poco
tiempo,
o
simplemente
falta
de
inters...
El punto es no quedarnos con la duda, aclarar aquello que nos parece
incorrecto, equivocado o agresivo para evitar conflictos incmodos e intiles
que slo dejan resentimientos y decir las cosas que como deben de ser para
as despus escuchar las opiniones del otro encargado para entablar una
solucin y as aterrizar el problema.

Aprender a ceder:
11

Existen personas obstinadas en pensar que poseen la mejor opinin debido a

su experiencia, estatus o conocimientos; de antemano estn dispuestos a
convencer, u obligar si es necesario, a que las personas se identifiquen con su
modo de pensar y de parecer, restando valor a la opinin y juicio de los dems.
No es extrao en ellos la inconformidad, la crtica y el despotismo, inmersos en
conflictos, crticas y finalmente convertidos en las ltimas personas con quien
se desea tratar.
Una comunicacin efectiva es comprensiva, condescendiente y conciliadora
para obtener los mejores resultados y estrechar las relaciones de todo los
departamentos y reas del hotel.

Sinceridad ante todo:

Expresar lo que pensamos, sobre todo si sabemos que es lo correcto (en

temas que afecten a la moral, las buenas costumbres y los hbitos), no debe
detenernos para mostrar desacuerdo, superando el temor a quedar mal con un
grupo y a la postre vernos relegados. Tampoco es justificable callar para no
herir a alguien (al compaero que hace mal su trabajo), si deseamos el bien de
la empresa, procuraremos decir las cosas con delicadeza y claridad para que
descubran y entiendan nuestra rectitud de intencin.
Siempre ser importante dar a los dems un consejo y criterio recto, de otra
forma continuarn cometiendo los mismos errores o haciendo esfuerzos intiles
para lograr objetivos fuera de su alcance, si actan as se debe, tal vez, a que
nadie se ha interesado en la mejora y bienestar del hotel.
Adems de los elementos esenciales, es preciso cuidar otros pequeos
detalles que nos ayudarn a perfeccionar y a hacer ms eficaz nuestra
comunicacin, como lo son:

Comprende los sentimientos de los dems:

Evitar hacer burlas, criticas o comentarios malos respecto a lo que expresan, si

es necesario corrige, pero nunca los hagas sentir mal (este es uno de los
principales problemas que se encuentran en empresas como la hotelera ya
que hay demasiados trabajadores y es una continua lucha de departamentos.

No interpretes equivocadamente los gestos, movimientos o entonacin

con que se dicen las cosas, hay personas que hacen demasiado nfasis
al hablar. Primero hay que preguntar y aclara antes de formarte un juicio
equivocado y ms si ests hablando de un jefe o un gerente ya que no
pueden quedar mal ante ninguna situacin.
Observa el estado de nimo de las personas cuando se acercan a ti.
Todos nos expresamos diferente cuando estamos exaltados o tristes.
As sabrs qu decir y cmo actuar evitando malos entendidos.
12

En tus juntas o conversaciones incluye temas interesantes, que sirvan

para formar criterio o ayudar a mejorar a las personas. Las plticas
superficiales cansan.
Aprende a ser corts. Si no tienes tiempo para atender a las personas,
acuerda otro momento para charlar. Es de muy mal gusto mostrar prisa
por terminar y ms cuando no se ha llegado a un acuerdo o no se ha
dado solucin al problema.
No existe medio ms eficaz para estrechar los lazos profesionales.
Todos deseamos vivir en armona, por eso, este es el momento de
reflexionar y decidirse a dar un nuevo rumbo hacia una mejor
comunicacin con quienes nos rodean es necesario para tener un buen
campo laboral y as no sentirse presionado para un mejor desempeo.

CAPTULO 3. MARCO SITUACIONAL

13

3.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Grand Velas Riviera Nayarit es una empresa 100% mexicana, con una
idea de negocio muy concreta: servicio de lujo, calidad y calidez. Hemos
reunido al mejor equipo humano y la ms alta tecnologa, para lograr nuestro
reto: cumplir y superar las expectativas de nuestros clientes.
Nuestro hotel se empez a construir en el ao 2001, terminando su
construccin en 2002. El 20 de diciembre de 2002, abrimos las puertas y
recibimos al primer husped, el Sr. Arnold Camrin, procedente del estado de
California. Su estancia fue del 20 al 29 de diciembre, como dato curioso en la
suite 633; y el hotel fue slo para l durante este tiempo.
El hotel Grand Velas All Suites & Spa Resort, surge como una idea
innovadora dentro de la hotelera de Nuevo Vallarta, pues siendo Vallarta un
destino turstico percibido como de sol, playa y diversin, se empieza a perfilar
a Nuevo Vallarta como un lugar de descanso y relajacin gracias a su
exuberante vegetacin y su singular belleza.
El Grand Velas tiene un concepto diferente de lo existente en Vallarta,
pues trata de convertir la vivencia meramente terrenal de visitar una playa en
una experiencia de equilibrio mental y bienestar fsico, ya que por medio de los
masajes y tratamientos con agua, aromas y colores busca reencontrar el
equilibrio cuerpo-mente, que todos los huspedes necesitan para descansar y
recuperar fuerzas para volver a la vida y trabajo cotidiano.
Bajo la visin de su Ex- Director General, Sr. Fernando Garca Rossette,
el Hotel Grand Velas inicia sus actividades en Julio de 2002. La seleccin de
personal se realiza en Septiembre de 2002, y se reciben 2000 solicitudes, y de
estas solo se aceptaron 250 asociados, los cuales demostraron poseer las
habilidades, entusiasmo y valores que se requieren para ser parte de la familia
Grand Velas.
Durante los siguientes dos meses, se llevo a cabo la capacitacin de
estos asociados, en esta se trataron temas relacionados a los puestos y reas
en las que cada persona desempeara sus actividades, as como los valores,
filosofa, visin y misin Grand Velas. Los asociados se mostraban muy
inquietos e interesados en conocer las instalaciones del hotel, razn por la cual
se les llevo a conocerlas el da 25 de Noviembre de 2002.
14

Una gran palapa como entrada y una estructura en arco abierto haca el
mar que rememora el coliseo Romano, palmeras al frente y una enorme piscina
con estilo infinito, reas verdes y hermosas flores de diversos colores, diseo
de la firma Elas & Elas de Guadalajara, Jalisco.
La tarea del diseo de decoracin corri a cargo de la Seora Meln
Castro y todos estos factores unidos, dieron el giro y concepto que representa
Grand Velas.
El equipo de colaboradores demostr su vala, pues fueron ellos quienes
vistieron al hotel, sus pisos, muros y techos, mostrando con esto su calidad y
disponibilidad al emprender un nuevo camino formando parte de una compaa
nueva e innovadora.
El da 19 de Diciembre de 2002 realiz la primera reunin de personal
para celebrar la inauguracin del hotel y esta se llev a cabo en el restaurante
Azul.
El da 20 de Diciembre de 2002, Grand Velas All Suites & Spa Resort,
recibe su primer husped, iniciando con este pequeo paso, una gran historia,
ese mismo da abre sus puertas el restaurante Azul, en el cual se sirve
exquisita comida japonesa, italiana y mexicana, este restaurante se encuentra
localizado a la orilla de un mar azul y con una espectacular vista a la
exuberante belleza natural.
Es en el mes de Marzo de 2003 cuando inicia sus actividades el rea de
Spa, siendo este uno de los principales atractivos que ofrece el hotel pues
facilita al husped obtener el descanso y tranquilidad que busca, por medio de
masajes y tratamientos teraputicos.
Los hermanos, socios y dueos, el Lic. Eduardo Velas y el Ing. Juan
Vela, el diseo de la firma Elas & Elas, y la decoracin de la Seora Meln
Castro, as como la dedicacin y entrega de todo el personal, es lo que permite
que hoy por hoy esta empresa tenga una imagen y presencia en el mundo
entero como el hotel GRAND VELAS ALL SUITES & SPA RESORTS de Nuevo
Vallarta
3.2 MISION Y VISION.
3.2.1 MISIN:
En Grand Velas creamos magia sorprendiendo y cautivando con la garanta de
lujo nico
15

3.2.2 VISIN:
En Grand Velas nuestra visin para diciembre de 2013 es mantener la
certificacin de 5 diamantes, con una ocupacin anual promedio mnimo del
70% y con una utilidad bruta de operacin del 50% manteniendo un clima
laboral estable con un 90% de satisfaccin.
Filosofa:
Somos Grandes, pensamos en Grande y servimos a lo Grande
Objetivo:
En GRAND VELAS queremos que nuestros clientes, despus de su visita
regresen con nosotros porque sienten que fueron acariciados con nuestro
confort y excelencia. Caracterstica principal del Hotel Grand Velas El servicio
de lujo, confort y calidez son el sello distintivo de GRAND VELAS. Poltica de
calidad Todos los procesos de trabajo y servicio tendrn el sello distintivo
Grand Velas de excelencia, lujo y calidez.
3.2.3 VALORES.

Respeto
Honestidad
Trabajo en equipo
Disciplina
Actitud de servicio
Pasin

3.3 RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS DE LA EMPRESA

En 12 aos de actividades Grand Velas All Suites & Spa Resort, ha
recibido varios premios por la calidad, lujo y excelencia que posee sus servicio,
las instalaciones y calidez de su equipo humano.
Entre los reconocimientos que ha recibido se encuentra la placa
otorgada por RCI de tiempo compartido por la excelencia en el servicio
otorgado al cliente, en Septiembre de 2003 se obtiene el Distintivo H, que se
otorga por la higiene y limpieza en la preparacin de alimentos y bebidas, as
como por la pulcritud de las instalaciones, The Leading Hotels of the World, que
representa solo a aquellos hoteles y resorts que cumplen con las ms altas
normas de calidad y excelencia para la hospitalidad a los huspedes ms finos,
se recibe en el mes de Febrero de 2004, siendo este reconocimiento uno de los
ms importantes obtenidos hasta el momento, ya que con el Grand Velas All
Suites & Spa Resort ingresa en la lista de los 400 hoteles ms caros y lujosos
alrededor del mundo, Grand Velas fue el primer Hotel en la categora Todo
16

incluido y familia en el mundo en conseguir el reconocimiento de 5 diamantes,

se obtuvo por primera vez en el ao del 2007 y 9 aos despus lo seguimos
manteniendo.

3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL.

Grand Velas Riviera Nayarit se ha caracterizado por ser y por hacer las cosas
diferentes a los dems hoteles del destino, ya que el lujo en el detalle hace que
nuestros huspedes queden contentos con lo que se les est ofreciendo.
Es por eso que desde siempre el Hotel se ha puesto en mente en cumplir con 3
caractersticas bsicas que son:
Ofrecer un Servicio de Lujo cumpliendo con todos los estndares de Nuestras
Certificaciones.
Con Calidad haciendo siempre las cosas bien.
Y con Calidez, siempre atendiendo a nuestros huspedes con esa chispa que
tenemos los mexicanos acompaado de una sonrisa autentica.

3.5 ORGANIGRAMA Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE LA EMPRESA.

3.5.1 ORGANIGRAMA.

17

DIRECTOR
GENERAL:
Ignacio
Mendoza
GERENTE DE
RECUROS
HUMANOS:
Jose Quiones

GERENTE DE
RECEPCION:
Vania Castro

GERENTE DE
MANTENIMIEN
TO:
Juan Canedo

GERENTE DE
VENTAS:
Denys Montes
De Oca

GERENTE
EJECUTIVA DE
AMA DE
LLAVES:
Yenicey Aguilar

GERENTE DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS:
Alejandro
Sanches

GERENTE DE
GRUPOS Y
CONVENCIONE
S:
Geraldine
Zaragoza

GERENTE DE
SEGURIDAD:
Alexis Alvarez

CHEF
EJECUTIVO:
Claudio HoUer

3.5.2 DESCRIPCION DE PUESTOS.

Director general.

Misin: Mximo responsable de la prestacin eficiente de los servicios y la

plena satisfaccin de los clientes y huspedes a travs de la aplicacin de las
polticas operativas e institucionales definidas y la administracin de los
recursos humanos y materiales de su rea.
Funciones:
Dirigir y evaluar la gestin de los gerentes de cada unidad bajo su
dependencia
Fijacin de pautas de coordinacin aplicables por las reas operativas
bajo su dependencia, su seguimiento y control
Mantenimiento de vnculos con organismos gubernamentales, medios,
representantes hoteleros.
Analizar el presupuesto general de la compaa y los desvos
significativos como una herramienta fundamental para la toma de
decisiones.

18

 Suministrar al Gerente de Administracin los datos proyectados

necesarios para la confeccin del presupuesto.
Asistir a conferencias, banquetes y convenciones donde se requiera la
participacin del hotel como institucin.
Representar y defender la posicin de la Compaa en Cmaras
hoteleras a las que adhiera la institucin
Autorizacin y justificacin de horas extras segn la poltica definida
La generacin de polticas de accin homogneas en las diversas
unidades de negocio para las prcticas comunes
La determinacin de las necesidades estndar de insumos, materiales,
recursos humanos y econmicos por unidad de negocio a efectos de
garantizar el mantenimiento operativo de las mismas.
Participacin en el proceso de definicin de polticas generales para la
compaa
Evaluacin, interpretacin y transmisin

a la Presidencia de la

informacin generada sobre su rea.

Firma de cheques en forma conjunta con el Gerente Administrativo de
acuerdo a los procedimientos definidos por la Direccin
Realizacin de anlisis de la competencia, nuevas metodologas de
prestacin de servicios y atencin de clientes.

Gerente de Recursos Humanos.

Misin: Planear, organizar, coordinar, dirigir y evaluar el desempeo del

recurso humano y participar en la elaboracin de la poltica laboral de la
organizacin, as como brindar soluciones a conflictos y problemas
laborales que se presenten, seleccionar el personal, identificar las
necesidades de capacitacin y representar a la organizacin ante las
organizaciones sindicales y laborales de acuerdo con los lineamientos,
polticas, procedimientos y criterios de calidad establecidos.

19

Funciones:

Anticipar de forma proactiva las necesidades de la organizacin para

disponer de las personas adecuadas en tiempo y plazo (Gestin de
Plantillas).
Gestionar los procesos relacionados con la incorporacin, mantenimiento y
desvinculacin de las personas de la organizacin (Administracin de
Personal).
Identificar los perfiles (conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad,
actitudes y valores) que debern tener estas personas as como determinar
cules deben ser los sistemas de retribucin ms competitivos (Descripcin
de Puestos de Trabajo y Polticas Retributivas).
Atraer a las personas con los perfiles ms adecuados para cubrir las
vacantes existentes (Seleccin).
Facilitar la incorporacin e integracin de las personas dentro de la
organizacin (Acogida).
Estimular, involucrar y fidelizar a esas personas para favorecer su
compromiso con la organizacin a travs del salario emocional
(Motivacin).
Crear canales de relacin vertical, horizontal y transversal entre todos los
miembros de la organizacin (Comunicacin).
Establecer las caractersticas del desempeo y evaluar el qu y el cmo
(Evaluacin del Desempeo).
Desarrollar sus competencias para que cada vez sean mejores
profesionales (Formacin).
Definir e Impulsar su desarrollo y crecimiento dentro de la organizacin
(Evaluacin de potencial, planes de carrera, promocin).
No aplicar caf para todos: ver a los empleados, como personas con
cualidades, habilidades, necesidades, intereses y motivaciones especficas
y adaptar a esta especificidad las polticas y actividades.
Tener un Sexto sentido: ver lo que los otros no ven, sentir lo que los otros
no sienten, or lo que los otros no oyen y sobre todo intuir y prever lo que
los otros no intuyen ni prevn. Esta se le da muy bien Licenciado.
Manejar, con la habilidad de un malabarista, distintas perspectivas: ser
capaz de ver en cada situacin sentimientos, soluciones, procesos,
aspectos positivos, aspectos negativos, etc. implicado.
Olvidarnos de clasificaciones y estereotipos: formarse opinin respecto a los
empleados en base a evidencias concretas y objetivas y no en base a
juicios de valor.

20

 Saber vivir sin la necesidad de querer ser aceptados por todos y tener el
valor de tomar decisiones impopulares pero que salvaguarden la equidad
interna.

Gerente de Recepcin.

Misin: El gerente de recepcin es la persona encargada de organizar, dirigir y

controlar el rea de recepcin, gestionar la oferta de habitaciones, teniendo en
cuenta las reservas, entradas, salidas, facturacin y situaciones especiales
(cambios, overbooking, no shows, etc.), asigna tareas para el personal de
recepcin y programa a los empleados para cubrir un da de 24 horas, siete
das a la semana. El gerente controla el rendimiento del personal de recepcin
para asegurarse de que los empleados sigan los procedimientos y las polticas
del Hotel. El gerente de recepcin maneja los pedidos especiales de los
huspedes como una cama extra. La recepcin maneja los pagos y los
depsitos para las habitaciones y trabaja con otros departamentos del Hotel
como las amas de llave para asegurar que las necesidades de los huspedes
sean cumplidas.
Funciones:

Colaboracin con el departamento de Recursos Humanos en la gestin de

altas, bajas, permisos, nminas, etc., correspondientes al equipo de
recepcin.
Elaboracin de turnos y vacaciones del personal.
Comunicacin al personal de los objetivos empresariales y departamentales
establecidos.
Planificacin y organizacin de las tareas del departamento.
Supervisin de las tareas del departamento asistiendo al personal cuando
sea necesario.
Gestin de la formacin entre los componentes del departamento.
Gestin de los resultados econmicos del departamento
Cumplimiento del presupuesto establecido para su rea.
Utilizacin de los recursos de la manera ms eficiente.
Interpretacin de los resultados mensuales del presupuesto, comparndolos
con los realmente establecidos y adoptando las acciones correctivas
necesarias.
Gestin de los recursos materiales.
Control, en colaboracin con el Jefe de compras del material de oficina,
informativo y de recepcin del departamento.
21

Planificacin con el departamento de limpieza de la frecuencia de los

procesos de limpieza en las reas del departamento.
Supervisin de la conservacin de los uniformes del personal y el mobiliario
de recepcin.
Control e innovacin en el departamento de recepcin.
Control de las hojas de reserva para cada da, para asegurar el correcto
cumplimiento de estas y detectar posibles incidencias en el listado de
llegadas (reserva VIP, discapacidad en silla de ruedas, familia con nios).
Supervisin de la asignacin de habitaciones a grupos pendientes de llegar.
Gestin de los grupos de habitaciones pendientes de reserva asignados a
los diferentes intermediarios tursticos.
Control de la facturacin del da, asegurando el cierre correcto de las
facturas emitidas a los clientes durante el da, as como las facturas a crdito
derivadas al departamento de contabilidad.

Gerente ejecutivo de ama de llaves.

Misin: Mantener en orden y limpio el Hotel, planear y supervisar las

diferentes reas del hotel, llevar un seguimiento de mantenimiento en todas las
reas y habitaciones tiene que poner fuera de servicio las habitaciones que
tengan algn problema, ya que no se pueden rentar, adems la calidad del
servicio sea excelente y que las expectativas del husped queden
satisfechas y sea un husped leal a la empresa.
Funciones:

Programar actividades de limpieza y arreglo de habitaciones y reas pblicas

del Hotel.
Supervisar el desempeo de labores del personal a su cargo.
Seleccionar al personal de nuevo ingreso a su cargo.
Capacitar al personal de su departamento.
Realizar juntas de trabajo con el personal a su cargo.
Realizar el programa de horarios, vacaciones, descansos, etctera, del
personal del departamento.
Elaborar el presupuesto de su departamento.
Se encarga de levantar inventarios en su departamento.
Controla los suministros, materiales y equipo de trabajo utilizados en su
departamento.
Controla las llaves de las camaristas y las llaves maestras.
Controla, custodia y devuelve los objetos perdidos y encontrados.
Controla el archivo del departamento.
Selecciona y requisita los materiales y elementos.
Coadyuva a mantener en buen estado de funcionamiento y servicio las
habitaciones del Hotel.
Lava y controla los uniformes de los trabajadores.
Coordina el servicio de nieras.
22

Gerente de Mantenimiento.

Misin:
Funciones:

GLOSARIO

Sistema: Conjunto de partes o elementos organizados y relacionadas

que interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben
(entrada) datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida)
informacin, energa o materia.
Mtodo: Medio utilizado para llegar a un fin. Su significado original
seala el camino que conduce a un lugar.
Vstago: Tallo nuevo que brota de una planta; Barra o varilla metlica
que sirve para unir o sostener otras piezas o transmitir un movimiento a
un mecanismo.
Slidos en suspensin: Son partculas slidas pequeas, inmersas en un
fluido en flujo turbulento que acta sobre la partcula con fuerzas en
direcciones aleatorias, que contrarrestan la fuerza de la gravedad,
impidiendo as que el slido se deposite en el fondo.
Requerimiento: Algo que se pide o se solicita.

BIBLIOGRAFA
Electrnica
23

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/contab.htm
http://es.thefreedictionary.com/producto
http://www.wordreference.com/definicion/inocuidad
http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/nom/093ssa14.html
http://www.bpmhaccp.com.ar/index_archivos/pdf/Erase-una-vez.pdf
http://www.definicionabc.com/salud/higiene.php
Libros
Annimo. Bact.Tech. for Dairy Purposes. Tech. Bull. N 17, London, Ministry of
Agriculture, Fisheries and Food, 1968.
A.P.H.A. (American Public Health Association) Compendium of methods for the
microbiological examination of foods.
Washington, D.C. ed. ML Speck, 1976. Dubos, R. Pasteur y la ciencia
moderna. 2da. Ed. EUDEBA, 1970.
Dukes, CE. Bacteria in relation to domestic science. Oxford University Press,
1947. Guiraud.
Manual Practique d Hygiene. Paris. G. Steinheil, 1890. Helbg.
Pharmazeutische Zentralhalle, Bd. 51:1051 (citado por Lohnis & Fred, 1923),
1910.
Hobbs BC & Gilbert RJ. Food Poisoning and food Hygiene. 4 th ed. E. Arnold,
1978.
Houston. Rept. Metropolitan Water Board. London (citado por Tanner, 1944),
1915. Jay, MY.
Microbiologa Moderna de los Alimentos. Madrid, Acribia, 1973. Lohnis, F &
Fred EB.
Textbook of agricultural bacteriology. 1st ed. New York, McGraw-Hill, 1923.
Michanie S.

24