UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS GLOBALES

Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico

Tema:

La Motivacin, La Comunicacin Y El Trabajo En

Equipo

Carrera:

Administracin de Negocios Globales y Finanzas.

Curso:

Procesos de la Gestin Administrativa.

Ciclo:

IV

Tutor:

Laos Lpez Enrique

Alumnos:

Edwin Ronald Aquino Quispe.

Mijal Jonathan Aquino Quispe

2014

DEDICATORIA

El presente trabajo est dedicado a nuestra familia y los compaeros de la carrera que
al igual que nosotros se esfuerzan para cumplir con sus objetivos sin importar el tiempo
o cansancio.

NDICE

Introduccin

pg. 1

Definicin

pg. 2

Concepto De Equipo

pg. 3 - 5

Trabajo En Equipo

pg. 6 - 7

Qu Es Un Equipo?

pg. 12

Etapas En El Desarrollo Del Equipo

pg. 14

Caractersticas De Un Equipo Efectivo

pg. 16

Roles En El Trabajo En Equipo

pg. 18

Liderazgo En El Equipo

pg. 20

Motivacin

pg. 23

Tipos De Motivacin

pg. 27

Jerarqua Motivacional

pg. 31

Delegacin

pg. 35

Bibliografas

pg. 40

La motivacin es parte fundamental en un equipo de trabajo y se logra con una

buena comunicacin.
El lder de equipo tiene que lograr motivar a su equipo con esto logramos que
todos se comprometan con la misin y as obtenemos mejores resultados. Esto
se aplica en absolutamente todos los mbitos.

LA MOTIVACIN, LA COMUNICACIN, Y EL TRABAJO EN EQUIPO

INTRODUCCIN.
Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un conjunto de

personas para que cumplan con un propsito organizacional. Todas ellas posen necesidades,
intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otra serie de motivaciones diferentes. La
funcin del administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma de bien comn
y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo horizonte soportado en un mecanismo de
comunicacin que fluya e irrigue todas las fibras del grupo.

Pero, qu es trabajar en equipo? En qu se diferencia de trabajar en grupo? Trabajar en grupo es

realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qu se debe hacer, cmo lo debe hacer y para
cundo se deben entregar los resultados, donde sus integrantes hacen lo que se les indica de manera
separada e individual. Para que las personas logren el xito de sus tareas y cooperen con buena
voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo, ya que se sienten motivadas: es un grupo de personas
que trabajan para lograr una meta comn. Sin embargo, esto es mucho ms.

Para ello en la presente monografa vamos a desarrollar preguntas como motivacin, liderazgo,
trabajo en equipo y comunicacin. Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada,
ya que los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin dentro
del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teora que
contemple estas variaciones.

Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un sin nmero de teoras
acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente.
Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos y
equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los contextos sociales, econmicos,
culturales y polticos de los que forman parte, y bajo las que, de manera creciente, las personas
desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formacin especfica tanto para participar
como

para

coordinar

dirigir

grupos

equipos

de

trabajo.

Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas
a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a travs de equipos y de estructuras
grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados para
formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las
ms

importantes

ventajas

competitivas

en

los

contextos

actuales

Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras
actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros.

DEFINICIN
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento
de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de
formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo
y

trabajo

en

equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades

y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un
coordinador. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas
que

utiliza

un grupo humano

para

lograr

las

metas

propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes:
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito,
un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Katzenbach y K. Smith.

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Fainstein
Hctor.

Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos
varan en intensidad no solo de un individuo a otro , sino tambin dentro del mismo individuo en
diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teora que contemple estas
variaciones.
Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un sin nmero de teoras

acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente.
Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos y
equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los contextos sociales, econmicos,
culturales y polticos de los que forman parte, y bajo las que, de manera creciente, las personas
desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formacin especfica tanto para participar
como

para

coordinar

dirigir

grupos

equipos

de

trabajo.

Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas
a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a travs de equipos y de estructuras
grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados para
formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las
ms

importantes

ventajas

competitivas

en

los

contextos

actuales

Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras
actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros.

CONCEPTO DE EQUIPO

Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven ms que dos, y si lo hacen en la misma direccin, mucho
mejor. Esto es que, ms que las capacidades individuales, la unin de las competencias, las actitudes
y las expectativas en torno a los objetivos comunes la construccin de proyectos, propuestas y
soluciones a los problemas, el trabajo en equipo propender por acciones ms y mejor fortalecidas e
integrales.
Un equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los grupos son creados con el
concepto de efectividad, y no slo de eficiencia. Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que
cada elemento trabaje a su capacidad ptima y que cada uno colabore para lograr la sinergia que
elevar

su

proyecto

desde

la

plataforma

de

lanzamiento

su

realizacin

exitosa.

Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deber cambiarse la actitud de las personas, sta es la
clave del xito. Cuando usted como administrador acta como facilitador (coordinador o lder) no como
jefe, las personas empiezan a sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La integracin de

su equipo requiere planeacin cuidadosa. Ningn equipo puede surgir por s mismo; usted debe
trabajar con los empleados para comunicar y explicar algunos factores:

- Cmo espera que trabajen,

- En que difiere el nuevo mtodo de funcionamiento respecto al que estaban acostumbrados,

- Dnde pueden solicitar ayuda,

- Cmo funcionar el nuevo equipo al trabajo.

Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas conforme ocurran.
En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a los miembros de su equipo a buscar soluciones a
los problemas y a ejecutar soluciones. Comunique, gue y facilite, no slo dirija el trabajo de su equipo
"La comunicacin en la organizacin, juega el papel de la sangre en el cuerpo humano, viaja y deja su
informacin

en

cada

clula

de

la

empresa."

TRABAJO EN EQUIPO

Qu es el trabajo en equipo?

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin

de un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma
independiente. Cada miembro est especializado en una rea determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable deun cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser
posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones
individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin entre
ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto

de

compaeros,

no

forma

un

equipo.

Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su sector, no
forman

un

equipo

de

trabajo.

Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular,

enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un
cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello
sus actuaciones han de estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos
conocimientos

son

necesarios

para

sacar

el

trabajo

adelante.

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada
con

vista

sacar

el

proyecto

adelante.

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros,
esencial

para

poder

coordinar

las

distintas

actuaciones

individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la
perfeccin,

si

uno

falla

el

equipo

fracasa.

Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le
lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros
sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo
pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operacin de trasplante todos los especialistas que
intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal
sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin

particular

haya

sido

exitosa.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a poner todo su empeo
en

sacar

el

trabajo

adelante.

La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la realizacin de un proyecto

determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonoma para
planificarse, para estructurar el trabajo. El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de
libertad para organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo
tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los
estamentos

superiores.

Ejemplos de trabajo en equipo:

Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las entidades
financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En l se
integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informticos, auditores,
juristas, especialistas de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar
todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen un
equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las reas
implicadas (informticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo
individual

de

cada

uno

de

ellos,

sino

la

labor

del

equipo

en

su

conjunto.

QU ES UN EQUIPO?

Conseguir objetivos comunes Conjunto de personas con talentos y habilidades complementarias.

Qu es un Equipo de Trabajo.- Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que
trabajan

juntas

para

lograr

una

meta.

Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de
que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos,
capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintas personas que

lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades
de

los

miembros

del

equipo

en

un

esfuerzo

comn,

es

SINERGIA.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple
suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la
discusin en el equipo de trabajo, cada componente puede aportar un conocimiento, porejemplo, del
que no disponen los dems. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los
que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposicin de los otros sus conocimientos
(habilidades y capacidades en general) y, tras un dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta
alcanzar una comprensin ms ntida de la naturaleza del problema y de su solucin ms eficaz.
Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de un equipo de trabajo. No puede implantarse
mediante una orden ni aparece por s sola. Solamente aparece cuando al inters por el resultado del
equipo

se

suma

la

confianza

el

apoyo

mutuo

de

sus

miembros.

Qu hace a un equipo diferente a un grupo? Se tiene un equipo solamente porque un grupo de

personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos que no son en realidad un equipo de
trabajo (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta comn, relaciones duraderas o una
necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos ad hoc pueden ser formados
para trabajar en una sola reunin, o en proyectos de corta duracin. O los grupos focalizados que
son reunidos con el slo propsito de obtener informacin de entrada para un proyecto, no para que
sus

participantes

trabajen

juntos.

Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los equipos. Para que un grupo de
personas sea considerado un equipo de trabajo es preciso que se tenga un objetivo comn. Y que se
pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudndose mutuamente. No hay equipo, sin meta
compartida.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor
similar.
Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son
autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde
individualmente

del

mismo.

Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma actividad,
tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde de su trabajo (la labor de un
anestesista

no

depende

de

la

de

sus

compaeros).

Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el departamento en su conjunto
sea un autntico desastre.
Las

diferencias

entre

equipo

de

trabajo

grupo

de

trabajo

son

importantes:

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo
cada

persona

responde

individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no
son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y
realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en
el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de
actuacin

(rapidez

de

respuesta,

eficacia,

precisin,

dedicacin,

etc.).

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus
miembros.

Esto

no

tiene

por

qu

ocurrir

en

el

grupo

de

trabajo.

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las
jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de
sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras
laborales puedan ser muy diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajo para analizar una
oportunidad de inversin en el extranjero. Formaban parte de este equipo desde subdirectores
generales hasta empleados de reciente incorporacin, especialistas en determinadas materias. Dentro
del equipo todo funcionaban al mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.

TIPOS DE EQUIPO

Provee productos o servicios a una organizacin. Tiempo de vida relativamente prolongado Equipos
de investigacin y desarrollo de productos Por corto periodo de tiempo ejemplo: mejorar las
condiciones en el trabajo Conformado por personas que tienen y rol, pero que raramente a trabajado
junta Conformado por personas que se conocen. Ejemplo: equipo legal o quirrgico A travs de
medios de comunicacin. Puede pertenecer a cualquiera de las anteriores. Toma de decisiones es
realizada por los propios miembros del equipo.

QU BENEFICIOS TIENE TRABAJAR EN EQUIPO?

Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener
claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del
equipo; Es as como un equipo descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como
resultado que funcione bien el equipo de trabajo.

Beneficios:
Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran.
Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a los dems.
Te permite organizarte de una mejor manera.
Mejora la calidad de tu comercio.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL EQUIPO

Su fin es llegar a un equipo maduro es decir efectivo es dinmico. En qu etapa de desarrollo se
encuentra

tu

equipo

de

trabajo?

Conocer en qu etapa se encuentra actualmente tu equipo de trabajo puede ayudarle a hacer los
ajustes necesarios en su relacin (persona a persona / grupo) para que se alcance la consecucin de
metas

deseada

con

el

menor

desgaste.

9.1 La primera etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito, la
estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar qu conductas
son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del
grupo.
9.2 La segunda etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella
se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les
impone su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina
cuando

se

cuenta

con

una

jerarqua

de

liderazgo

clara.

9.3 La tercera etapa, se establecen las relaciones de trabajo estrechasy el equipo manifiesta su
cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de regulacin se da por concluida
cuando se solidifica la estructura del grupo y se han establecido una conjunto de expectativas sobre lo
que

se

define

como

el

comportamiento

correcto.

9.4 La cuarta etapa, es la de desempeo. La estructura en este punto es completamente funcional y

es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino
a

realizar

la

tarea

que

los

ocupa.

Para los equipos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. En

cambio para equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin. En
esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino
que

se

dirige

su

atencin

las

actividades

de

cierre

de

nuevas

direcciones.

Se tiene la impresin de que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a medida que pasa por las
primeras cuatro fases. Aunque esta suposicin sea verdaderamente general, lo que hace que un
equipo sea ms eficaz es ms complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar tambin

en cuenta el contexto de la organizacin, algunas tareas darn un desarrollo acelerado del equipo y
otras

no.

Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra. De cualquier manera el
conocimiento de las mecnicas de los grupos puede hacer la diferencia en el desempeo del equipo,
la

organizacin

en

los

resultados

alcanzados

por

la

empresa.

CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO

Hoy en da las organizaciones, empresas, iglesias, pequeos negocios requiere el trabajar en equipo,
si es que queremos afectar a la sociedad ya sea con un producto o un buen mensaje que aliente a las
personas a marcar una diferencia en el nico mundo donde vivimos. Para ello es necesario que
aceptar que el trabajo en equipo ser mucho mejor que en trabajo individual. Sin embargo, el trabajo
en equipo presentar mucho ms desafos pero mucho ms victorias con una mayor penetracin en
nuestra

sociedad.

Para lograrlo ser necesario que crezcamos como individuos y equipo, de esa manera seremos ms
efectivos y eficientes.
Qu es EFECTIVO? Es aquella persona que se le asign una tarea y la realiza de tal manera que
cumple

el

efecto

esperado.

Qu es EFICIENTE? Es aquella persona que realiza o cumple su trabajo en excelencia o perfeccin.

Lo que significa que cuando combinamos este binomio somos equipos que marcan diferencia en todo
lo que hacemos. Sin embargo podemos mencionar siete puntos importantes para ser un equipo eficaz:
Propsitos y valores. Los miembros de un equipo eficaz deben de comulgar con los mismos
propsitos y valores. Con el fin de poder llegar a sus metas trazadas con mas facilidad y eficacia.
Cuando cada miembro de la organizacin se identifica con la visin de la empresa u organismo hace
que su desempeo sea mucho ms fcil. Valores pueden ser: Honestidad, Respeto, Puntualidad,
Actitud

enseable.

La lista podra ser larga pero lo podemos resumir en una sola palabra INTEGRIDAD.
10.1Facultar. Es conceder a alguien derechos para que haga cualquier cosa que se le asign y la
pueda hacer con libertad sin estar temeroso a que falle y que cuando falle sea humillada. Este punto
para algunos es un desafo el poder creer en las personas que pueden hacerlo. Nuestra inclinacin es
decirles como hacerlo, cuando ellas solo quieren saber que hay que hacer. Debemos pensarlo bien
cuando hemos otorgado ese derecho debemos creer que nuestra eleccin ha sido la correcta y sobre

todo saber ver el potencial que cada persona tiene. Por el simple hecho que est hecha a imagen y
semejanza

de

Nuestro

Seor.

10.2 Relaciones y comunicacin. Cuando un equipo est comprometido en el mismo propsito est
abierto a la comunicacin y de la misma manera puede expresar con libertad sus comentarios,
pensamientos, ideas sin ningn temor a la burla o al rechazo. Y es cuando estaremos creando una
atmsfera de seguridad y que las diferencias de opinin y puntos de vista son valorados en vez de
enjuiciados.
10.3 Flexibilidad. En toda organizacin, empresa, iglesia aun en nuestros hogares habr imprevistos
en cualquier momento. El desafo es como los enfrentamos: Con actitud rgida o flexible? La
capacidad de cmo reaccionar en nosotros mismos. Obviamente si optamos por la flexibilidad el
beneficio ser ms productivo. La flexibilidad nos ayudar a modificar el plan original y volver a
ponernos

de

acuerdo

con

los

miembros

del

equipo.

10.4 Productividad ptima. Un equipo efectivo en su actuacin produce resultados muy significativos.
Por el hecho que cada miembro est comprometido ala excelencia, en escoger la mejor decisin para
la circunstancia o problemas por resolver y sobre todo resalta la creatividad. Sin embargo nunca
debemos sacrificar a la excelencia por la obediencia, ya que en el plano natural podemos obtener
mejores resultados pero si son contarios a la voluntad de Seor Jesucristo es mejor obedecerle a l.
10.5 Reconocimiento y aprecio. Todos los individuos tenemos la enorme necesidad de ser
reconocidos y apreciados. Cada lder obtendr mejores resultados cuando reconoce a los miembros
de sus equipos. Cuando han hecho sus tareas asignadas y celebra juntamente con ellos sus victorias
y an en sus fracasos les levanta el nimo y reconoce el esfuerzo de cada miembro y sobre todo
aprecia

su

apoyo

expresado

con

sinceridad.

10.6 Moral. Me refiero al estado de nimo como por ejemplo. Cuando un equipo va ganando un juego
su moral es alta y por ende hay entusiasmo y creatividad durante el juego. En conclusin en cuando
un miembro del equipo se siente orgulloso de pertenecer y ver con optimismo el futuro y el
desempeo de su organizacin.

ROLES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Dr. Meredith Belbin: Estudi en la dcada de 1970, el impacto de la composicin de los equipos con
miembros con diferentes tipos de personalidad en el rendimiento del equipo. Partiendo del supuesto
de que el perfil de la personalidad de una persona, con diferentes grados de propiedades, Belbin
analiz los resultados de los equipos de estudiantes de Henley Management College e identific ocho
roles diferente, que son el resultado de la conducta desus miembros.
Las personas se desarrollan a travs de la accin de diversas maneras y diferentes factores que
interactan para crear su personalidad, y por tanto afectan a su conducta en los equipos. Todo el
mundo por lo tanto tiene ciertas fortalezas y debilidades que Belbin mide para conocer su rol.
Segn Belbin, los equipos de trabajo funcionan de manera efectiva cuando se componen de una
variedad heterognea de personalidades y papeles, aunque difieren en su estructura existen tres
orientaciones principales:
Orientadas

la

accin:

Convertidores,

fabricantes

perfeccionistas.

Orientadas a la Comunicacin: coordinador/integrador, trabajador de equipo/jugador, precursor.

Orientadas al conocimiento: los innovadores/inventores, observador y el especialista.

LIDERAZGO EN EL EQUIPO
El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los
miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los
objetivos

organizativos.

La

persona

que

ejerce

este

tipo

de

poder

es

el

lder.

El lder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los
miembros de un colectivo, adems de influir en sus decisiones, sin que por ello tenga que estar
dotado

de

autoridad

formal.

Resumiendo, podramos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en definitiva hacer que otros
hagan marcando la pauta de forma armnica y con el mnimo esfuerzo para el grupo.
Examinando la literatura cientfica, hemos encontrado que el lder se le puede concebir como la
persona que puede desempear las siguientes catorce funciones:
El lder como ejecutor de decisiones
El lder como planificador
El lder como persona que fija la poltica
El lder como experto
El lder como representante ante el exterior
El lder como rbitro interno
El lder como juez que imparte premios y castigos
El lder como juez y mediador
El lder como modelo
El lder como smbolo de la organizacin
El lder como representante de la responsabilidad
El lder como determinante de la ideologa
El lder como figura paterna
El lder como cabeza de turco.

Independientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el papel que se asigna a
quien ejerce de lder en una organizacin se puede concretar a travs de cuatro actividades
esenciales, que debe desempear para que su funcin sea realmente eficaz:
Fijar la orientacin bsica de la empresa. Esta actividad del liderazgo 1supone crear estrategias
claramente articuladas y fcilmente comprensibles que describen un negocio, la tecnologa o una
cultura corporativa en trminos de lo que debera llegar a ser la empresa.
Diseo de la organizacin. El liderazgo tambin debe estar implicado en el diseo de la organizacin.
Esto supone establecer funcionamiento, la estructura organizativa, los sistemas, los procesos, etc., de
modo que se asegure una implantacin con xito.
Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento tico. Esta actividad del
liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los miembros de la organizacin en la
consecucin

del

xito

empresarial.

Para ello, el lder tendr que transmitir al resto de los integrantes un determinado espritu de trabajo
encaminado hacia la excelencia y respetuoso con el comportamiento tico.

Gestin de las Presiones polticas. Las organizaciones suelen verse sometidas a ciertas presiones
polticas, procedentes de distintos grupos; accionistas, trabajadores, proveedores, clientes,
organismos pblicos, etc. que tratan de limitar su actuacin. Un lder debe conocer quines son y
cmo piensan las personas decisivas, cuales son las posibles alianzas que se formen o se puedan
formar y en qu direccin se orienta cada problema concreto. Las habilidades polticas, tendentes a la
negociacin y a la bsqueda del consenso, son caractersticas deseables para quien tiene la
responsabilidad de liderar una organizacin.

LIDERAZGO EN EL EQUIPO

Cmo funciona el liderazgo en equipos de trabajo? Es bastante ms sencillo de lo que parece, eso s,
hay que tener cierta constancia y perseverancia en las acciones que lleva a cabo un lder de un
equipo

de

trabajo.

Una de las cosas ms importantes es ganarse el respeto del equipo de trabajo. Lo he dicho muchas
veces, el respeto es fundamental en la vida, para tu persona y medir el grado de xito que tendrs a
la

hora

de

liderar.

Si alguien no te respeta le costar mucho hacerte caso y le ser muy fcil desobedecerte. Pero si
alguien te respeta acatar tus rdenes y te tendr como un referente. La diferencia de alguien que no
te respeta a alguien que te respeta es de 0 a 100.
Si tu equipo de trabajo te teme consigues un efecto similar al respeto y recalco la palabra: similar. Es
similar porque logras que tu equipo de trabajo trabaje de forma ms eficaz que si no te tiene respeto
alguno, pero por contra tendrs un equipo de trabajo estresado, en malas circunstancias, los desfidelizas de tu proyecto con lo cual pueden terminarse yndose a otro sitio Acumulan rencor contra ti
y

un

sinfn

de

aspectos

negativos

que

no

te

convienen

para

nada.

Qu ha pasado siempre en la historia cuando un pueblo conquistaba a otro en base al miedo y la

tortura? Qu estos se sublevaban y peleaban. Todos los pases del mundo han terminado perdiendo
sus colonias porque los conquistaban en base al medio en vez de el respeto. Actualmente incluso hay
pases

que

respetan

otros

que

quieren

unirse

stos.

Hemos pasado de luchar hasta la muerte para no ser conquistados a querer unirnos a otros pases de
forma voluntaria y pacfica.
El ser humano antiguamente en el liderazgo en equipos de trabajo utilizaba el miedo y si sigues
utilizando la misma estrategia es que tu forma de proceder est obsoleta. Tienes que hacer que tu
equipo

de

trabajo

te

respete

no

que

te

tema.

El respeto se consigue haciendo que los dems te vean con admiracin, con cualidades muy buenas
que son positivas. Imagina un jefe del cul no sabes nada, ser difcil que te respeten si no es por tu
lenguaje corporal y tus habilidades comunicativas.
Una forma fcil de conseguir respeto rpido es contando tu historia personal de manera que
sorprenda. No solo tienes que ser el jefe o el lder del equipo de trabajo, se te tiene que ver un ser
humano, con auto superacin y no un ser perfecto que parece que carezca de emociones.
Tienes un pasado y has peleado duro para estar dnde ests, haz que la gente lo sepa, hazlo de
forma sutil y vers como el respeto hacia ti aumenta de forma muy considerable.
Otra forma de conseguir respeto a la hora de liderar en equipos de trabajo es a travs de una firme
comunicacin y un buen lenguaje corporal. Comunicarse con decisin y valenta, asegurar tu postura
en vez de balbucear y hablar con miedo a que nuestras rdenes no sean aceptadas.
Un aspecto fundamental en el liderazgo en equipos de trabajo es el respeto hacia tu equipo de trabajo
y el trato amable y corts. Tu equipo de trabajo tiene que verte como un compaero y aliado y no
como al temido jefe o al plasta que da las rdenes.
Acrcate a tu equipo de trabajo, habla con ellos, preocpate por ellos, entindeles. Un grave problema
en los estudios de empresa es no valorar el factor humano y solo evaluar la productividad y xito
puntual.
Que dar caa a tus empleados de algn resultado no significa que eso dure tiempo y mucho menos
que sea el mtodo ms efectivo. Somos seres humanos, de carne y hueso con sentimientos, no se
nos puede tratar como a objetivos de rendimiento porque no lo somos.
Mira las empresas como se arruinan de un da para otro. Sabes por qu? Desde el primer momento
en que solo piensan en cifras y se olvidan de las personas. Actualmente, por ejemplo, da autntico
asco comprar porttiles u ordenadores porque, a la mnima, literalmente explotan y dejan de funcionar.
Para qu comprar esta marca si a los 2 aos ya no funciona?
La gente no es tonta, lo que te puede funcionar y dar ms rentabilidad ahora no significa que te vaya a
durar siempre. Los 5000 de ms que puedes sacar explotando a tu equipo de trabajo van a quedar
ridculos con los 50.000 que perders por haber perdido a tu equipo de trabajo en base a explotarles.

El liderazgo en equipos de trabajo se basa en la humanidad. Sin humanidad no hay ni liderazgo ni

equipo de trabajo posible. Las personas, repito: NO SOMOS ROBOTS. Liderar como si furamos
robots sin tener en cuenta los sentimientos es un autntico suicidio a largo plazo en un equipo de
trabajo.
Tienes que conocer a tu equipo, su vida, entenderles Todo esto est perfecto siempre y cuando
mantengas las distancias y que, aunque podis haceros amigos, siempre quede claro que t eres el
jefe y deben respetarte altamente por ello. Marcar una diferencia clara entre tu yo comprensible y
amigable y tu yo trabajador.
Esto tiene la ventaja de qu si un empleado tuyo est deprimido y te preocupas por l, puedes subirle
el nimo o decirle que se vaya a casa a descansar. Tu empleado te lo agradecer y lo que pierdes en
un da lo recuperars al siguiente de sobras y luego perdurar en el tiempo y se volver a tu favor.
El liderazgo en equipos de trabajo tiene que basarse en saber sacar un buen rendimiento a tu equipo
de trabajo valorando la fidelidad de estos, el corto y el largo plazo. Es as como se mantiene un
proyecto engrasado, en marcha y muy duradero. As que no solo analices el rendimiento del aqu y
ahora, sino todas las variables humanas y de rendimiento a corto, medio y largo plazo.

MOTIVACIN
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada
manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una
situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. En el mbito laboral
estar motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las
actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente.
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin Cientfica se deca
que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que
cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban. En el modelo expuesto por la escuela de Las
Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante
de la productividad es " la situacin social

CARACTERSTICAS DE LA MOTIVACIN
1. Cuando ms fuerte sea el deseo o la necesidad mayor ser la motivacin que se produce en
nosotros.

2. El carcter de la persona aumenta o disminuye la fuerza de cualquier motivacin.

3. La voluntad es decisiva para que una motivacin se convierta en una conducta.
4. Orintese ms hacia su formacin y al desarrollo.
5. No puede fracasar en la tarea que usted se trace.
6. Usted puede ganarse la vida de varias formas, planificando las estrategias correspondientes.

TIPOS DE MOTIVACIN
Vamos a ver algunos tipos de motivacin y poner algunos ejemplos sobre ellos. En concreto, veremos
la motivacin intrnseca / extrnseca, la motivacin positiva / negativa y la micro motivacin / macro
motivacin.
16.1 Motivacin intrnseca: es debida a factores intrnsecos o del entendimiento personal del mundo.
Se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie
de manera obvia le de algn incentivo externo. Algunos autores distinguen entre dos tipos de
motivacin

intrnseca:

uno

basado

en

el

disfrute

el

otro

en

la

auto

exigencia.

Un buen ejemplo de motivacin intrnseca puede darse en los estudiantes, un modelo que lleva tres
dcadas de estudio y an se sigue desarrollando. Se piensa que los estudiantes estn ms
predispuestos a experimentar la motivacin intrnseca si ellos:
Atribuyen sus resultados educativos a los factores internos que pueden controlar, por ejemplo la
cantidad de esfuerzo que invirtieron y no una habilidad o capacidad determinada.
Creen que pueden ser agentes eficaces en el logro de las metas que desean alcanzar, es decir, si
creen

que

los

resultados

no

son

determinados

por

el

azar.

Estn motivados haca un conocimiento magistral en vez de un aprendizaje maquinal que puede servir
para aprobar.
16.2 Motivacin extrnseca: es debida a factores extrnsecos o incentivacin externa. Aparece cuando
lo que atrae no es la accin que se realiza en s sino lo que se recibe a cambio de la actividad
realizada.
Tradicionalmente, la motivacin extrnseca se ha utilizado para motivar a empleados mediante
recompensas tangibles (pagos, promociones o castigos) y recompensas intangibles (elogio en

pblico). Con la transicin de economas de cadenas de produccin a prestacin de servicios la

importancia dela motivacin extrnseca radica en:
Cuanto ms se distancian los trabajos de ser los tpicos de una lnea de montaje, ms difcil se hace
medir

la

productividad

individual.

En tanto que la motivacin intrnseca no se basa en incentivos econmicos, es barata en trminos

monetarios pero cara en tanto que las recompensas inherentes de la actividad deben ser
internalizadas antes de que puedan ser experimentadas como una motivacin intrnseca.
Sin embargo, la motivacin intrnseca no es la panacea para la motivacin de los trabajadores. Entre
los problemas se incluye:
Para muchas actividades con viabilidad econmica puede ser imposible encontrar suficientes
individuos motivados intrnsecamente.
Incluso los empleados con motivacin intrnseca necesitan comer. Otras formas de compensacin se
hacen necesarias.
La motivacin intrnseca es fcilmente destruida. Por ejemplo, una motivacin extrnseca adicional
tiene un impacto negativo en la motivacin intrnseca en muchos casos (el percibir un reparto externo
de

incentivos

injusto

agrava

la

situacin).

16.3 Motivacin positiva: es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direcciona su
conducta hacia la obtencin de una recompensa, sea externa (un premio) o interna (la gratificacin
derivada de la ejecucin de una tarea). Este resultado positivo estimula la repeticin de la conducta
que

lo

produjo.

Sus

consecuencias

actan

como

reforzadores

de

tal

comportamiento.

16.4 Motivacin negativa: es el proceso de activacin, mantenimiento y orientacin de la conducta

individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior
(un castigo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustracin). Este resultado negativo tiende
a inhibir la conducta que lo gener. Sin embargo, las modernas concepciones gerenciales no
consideran recomendable la utilizacin de la motivacin negativa (la amenaza, el miedo) y, por lo
general, proponen el castigo como ltimo recurso para enfrentar conductas no deseadas.
16.5 La micro motivacin: es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un conjunto de
incentivos materiales, sociales y psicolgicos, para generar en los trabajadores conductas que le
permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular
para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfaccin
y desempeo individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las
polticas de ascenso forman parte de esos intentos.

16.6 La macro motivacin: es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la sociedad
transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse una idea sobre s
mismo y sobre el trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de motivacin individual.
Cuando la macromotivacin est alineada con la micromotivacin se potencian las iniciativas
motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la sociedad tienen una direccin
distinta a la de la micromotivacin, los esfuerzos tienden anularse. Una sociedad, por ejemplo, que
privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier
organizacin realice para elevar los niveles de motivacin de sus integrantes.

JERARQUA MOTIVACIONAL

El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis niveles que,
segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano. Maslow agrupa las distintas
necesidades

que

debe

cubrir

cada

individuo

en

cinco

niveles

de

la

siguiente

forma:

Necesidades bsicas
En las necesidades bsicas se incluyen las necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la vida
humana y la supervivencia de la especie. En estas necesidades bsicas encontramos las funciones
bsicas de alimentacin, respiracin e hidratacin as como las necesidades internas para regular la
temperatura y el pH.
Adems, se incluyen las necesidades de evitar el dolor, mantener el equilibrio, expulsar los desechos
de nuestro cuerpo y por supuesto la necesidad de tener relaciones sexuales.

Necesidades de seguridad y proteccin

Una vez cubiertas y compensadas las necesidades bsicas, en los individuos aparecen las
necesidades de seguridad y proteccin. En estas necesidades, se desarrollan tambin conceptos que
acotan y ponen lmites. Pensemos por ejemplo en la seguridad fsica, en la salud de los individuos, en

la necesidad de cobertura del empleo, mantenimiento de ingresos u obtencin de recursos.

Necesidades de afiliacin y afecto

Dentro del tercer nivel, se encuentra el desarrollo afectivo de las personas y los niveles relacionales
de la sociedad. Encontramos como necesidades de este nivel la asociacin, la participacin en
colectivos, el sentimiento de sentirse aceptado en integrado entre otras. Este grupo de necesidades se
cubren mediante la realizacin de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas,
culturales y recreativas.

Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima alta concierne a
la necesidad del respeto a uno mismo, el cuidado de nuestro yo y las necesidades de comunicacin
interna y auto comprensin que los individuos tenemos sobre nosotros mismos. Dentro de estos
sentimientos

propios

nos

encontramos

con

la

confianza,

competencia,

maestra,

logros,

independencia y libertad.

Autorrealizacin o auto actualizacin

Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo a lo lago de toda
su vida tales como motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. En este nivel
se encuentran las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de su
satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad.

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. La motivacin es un elemento
fundamental para el xito empresarial. Un elemento importante a la hora de motivar es la
comunicacin. Es importante tambin por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el
proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicacin en el mismo.
Motivarse y mantener la motivacin Cmo mantener la motivacin y seguir avanzando hacia la
consecucin de un objetivo? Todo es cuestin de planificar bien las cosas, tener expectativas realistas
y ser perseverante. Qu necesitas hacer?

1. Primero, fjate un objetivo. Prioriza tus objetivos.

2. S especfico. Es mucho ms fcil planificar y alcanzar un objetivo concreto que uno vago. Ejemplo.
Bajar de peso
3. S realista La gente a menudo abandona sus objetivos porque sus expectativas son poco
razonables.
4. Escrbelo. Pon tu objetivo especfico por escrito.
5. Fragmntalo en objetivos parciales Todo cambio requiere autodisciplina.
6. Comprueba tus progresos Cuando cumplas un objetivo parcial, mrcalo en tu lista.
7. Si tienes un resbaln o te falla la voluntad, vulvete a comprometer con tu objetivo. Si tienes un
resbaln, no tires la toalla.
8. Mantn una actitud positiva. Imagnate o suea cumpliendo tu objetivo
9. Bscate un compaero. Otro gran estmulo es encontrar gente que te apoye y anime.
10. Aprender a condicionarse cada da. La Motivacin NO es permanente. Muchas personas
pretenden que la motivacin les dure para siempre.
11. Alimentar cada da la Pasin Ninguna persona puede desatar su mximo potencial si no siente una
pasin absoluta por lo que est realizando.

12. Aumentar el tamao de sus objetivos. Objetivos gigantes producen una motivacin gigantesca.

Si eres lder de un grupo. Hay diversas cosas que un lder puede realizar para fomentar la motivacin
de los trabajadores a su cargo:

1. Hacer interesante el trabajo

2. Relacionar las recompensas con el rendimiento
3. Proporcionar recompensas que sean valoradas
4. Tratar a los empleados como personas
5. Alentar la participacin y la colaboracin
6. Ofrecer retroalimentacin precisa y oportuna

DELEGACIN

Qu es delegacin?. Consiste en la distribucin de tareas, conceptos a considerar cuando se debe

delegar Responsabilidad Aunque se delegue a otra persona, uno es responsable de las actividades de
ste y su tarea. Autoridad La cantidad de autoridad depende de la persona que la otorga.
Ventajas de la delegacin Promueve la eficiencia Aumenta la motivacin Desarrolla las destrezas del
equipo

Mayor

distribucin

del

trabajo

travs

del

grupo.

Caractersticas de un buen delegador o delegadora Ofrece instrucciones claras, as como fechas.

Estructura la tarea pero con cierta independencia. Escoge con cuidado un equipo balanceado
(destrezas y actitudes de sus miembros)Se comunica con frecuencia y monitorea de acuerdo al nivel
necesario No delega el trabajo gerencial que le corresponde Fomenta la creatividad y la iniciativa
Qu ocurre cuando no hay una adecuada delegacin? Disminuye la motivacin. El equipo se

confunde y hay tensin. Se hacen preguntas constantemente por falta de direccin. No se logra el
objetivo o la meta deseada.

NEGOCIACIN DE CONFLICTOS
Qu es un conflicto? Es la lucha de valores y aspiraciones encaminadas a gozar de una posicin,
poder o recursos, en las que los objetivos de los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a
sus rivales Make a team Surge por la existencia de una diferencia Por una distinta interpretacin de
los hechos. Causa de los conflictos La no coincidencia de las necesidades individuales con las
necesidades grupales. Al trabajar en equipo personas diferentes siempre existe la posibilidad de que
se

produzcan

Condiciones

que

desacuerdos.

predisponen

conflictos

Qu es negociacin? Proceso de comunicacin que tiene como finalidad influir en el comportamiento

de los dems Donde se llegue al acuerdo GANAR-GANAR Los negociadores tratan de descubrir los
puntos

complementarios

de

ambas

partes.

Programacin nuero lingsticas Hay 2 tipos de lenguaje: Verbal: 93% No verbal: 7%

Tcticas engaosas Su objetivo es desequilibrar a la otra parte y vencerla. Si hay comportamientos
inusuales,

se

debe

preguntar

por

estos

de

forma

directa.

Un buen resultado El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado Los
intereses de ambas partes quedaron satisfechos. El acuerdo es una buena opcin y no hay
desperdicios. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted. Es un compromiso

inteligente. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente. Las relaciones
personales se mejoran.

CARACTERSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR

Errores fatales Tener una preparacin inadecuada Olvidarse del principio GANAR GANAR Utilizar un
comportamiento de intimidacin Ser impaciente Actuar con sangre fra Hablar demasiado y escuchar
poco

Disputar

en

lugar

de

influenciar

No

tener

en

cuenta

el

conflicto

Conflicto Daino Cuando se evita Cuando se enfoca: ganar/perder Positivo Ocasiona que se exploren
nuevas

ideas.

Estilos

de

resolucin

de

conflictos.

COMUNICACIN

Qu es comunicar? Es colocar sentimiento con la voz y con el cuerpo. Es poner en comn ideas,
sentimientos, emociones y pensamientos. Es decir algo a alguien, y decirlo bien. Es que el otro
entienda lo que se le quiere decir, problemas en la comunicacin Un modelo simple de comunicacin
con

un

emisor

que

transmite

un

mensaje

un

receptor.

Problemas en la comunicacin Un emisor, el codificador que enva el mensaje a travs del medio de
comunicacin, el cual es distorsionado por el ruido (representado por el rayo), llega luego al
decodificador y de este al receptor, el cual podra emitir una respuesta equivocada ante un mensaje
distorsionado.
Modelos fundamentales y principio bsico de la comunicacin desarrollo histrico: modelos lineales
modelos dinmicos modelos productivos el elemento ms importante es el receptor. Emisor y receptor
se trazan objetivos que son comunes. El elemento ms importante es el emisor. La intencin del
emisor es normalmente diferente de los efectos producidos en el receptor. Comunicacin de Masas.

Determinantes de las reacciones emocionales del receptor ante un mensaje factores individuales
estado de nimo salud mental edad tipo de emocin caractersticas del mensaje efectos emocionales
mensaje formas de transmisin contenido intencin factores sociales y culturales intensidad
comunicacin de masas.
factores que influyen en los efectos conductuales de la comunicacin factores individuales
personalidad auto imagen motivacin actitudes condiciones y ambiente propicios para actuar mensaje
intencin de actuar conducta experiencia previa factores sociales lo que el individuo crea que la gente
va a pensar de l. Comunicacin de masas
Principales factores por los que la gente participa en procesos de comunicacin. Entretenimiento
adquisicin de informacin y conocimiento ejercicio de dominio y poder comunicacin transmisin de
la herencia cultural persuasin cohesin de grupo socializacin mantenimiento del orden social.

DIFICULTADES DE LA COMUNICACIN EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en un equipo de trabajo,

generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas
dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el lder y analizadas por todos
oportunamente de manera seria y responsable. Los principios mencionados en el grfico anterior
utilizados o arraigados en forma negativa por lideres o participantes constituyen barreras que afectan
la

comunicacin

el

alcance

de

logros

por

parte

de

los

equipos

de

trabajo

Otras actitudes y comportamientos de comunicacin que generan entropa al interior del grupo son:
- El infantilismo
- El sentimentalismo
- La histeria
- El egocentrismo

La aplicacin de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento individual y grupal de estos y

otros problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra
que el arte y la tcnica de la comunicacin suponen una profunda ACTITUD DE CAMBIO. Este

cambio debe ser promovido por el lder o administrador que, si es necesario, se asesorar de
siclogos

especialistas

en

el

tema.

CONCLUSIONES
Aprender a trabajar de forma efectiva motivados y trabajo en equipo requiere su tiempo, dado que se
han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su
labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo
diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de
pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de
decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

BIBLIOGRAFIA
Holmes Paz Quiones http://www.degerencia.com/holpaqui

- HELLRIEGEL, D. SLOCUM, J.W. WOODMAN, R.W. Comportamiento Organizacional. Thomson

Editores, 1999. Mxico.
- KOONTZ, H. WEIHRICH, H. Administracin, una perspectiva global. Editorial Mc Graw Hill. Onceava
edicin. 1998. Mxico.
- ROBINNS, Comportamiento Organizacional. Editorial Mc Graw Hill.
- VERDERBER, Rudolp F. Comuncate! Thomson Editores. Novena Edicin. 1999. Mxico
TITULO: Tcnicas de trabajo en equipo
AUTORES: SoledadBetel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart, Carlos Narvaez, Carlos Raunich,
Lautaro Rodrguez
DOCENTES: Hctor Fainstein y Ricardo Pasik. Ctedra Dr. Hctor Fainstein. Facultad
de Ciencias Econmicas. Universidad de Buenos Aires
TITULO: Liderazgo y comunicacin en la Organizacin Social
AUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996)

Pontificia Universidad de Chile. Direccin de Educacin a distancia. Santiago de Chile.

TITULO: Formacin de equipos
AUTOR: DYER, William G.
Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas 2 edicin.
TITULO: El comportamiento humano en el trabajo.
AUTOR: KEITH, Davis.
Sexta edicin (primera edicin en espaol)
Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R. Motivacin Gustavo Lopez Espinosa
Anatoma de la Organizacin Santiago Lazzati
No los despida, Motivelos Frank Pacett
La unin hace la fuerza Carmen Lidia Javier Ruiz Management
Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC
1001 formas de motivar a los empleados Bob Nelson
Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson
La gestin de equipos eficaces Hector N. Fainstein
www.monografias.com
Fuente: B.W. Tuckman, "Developmental Sequences in Small Group", en Psychological Bulletin, junio
de 1965, pp. 384.99. BW. Tuckman y M.C. Jensen, "Stages of Small-Group Development Revisited",
en Group and Organizational Studies. M.F. Maples, "Group Development: Extending Tuckmans
Theory", 1988 en Journal for Specialist in Group Work.