DIPLOMADO

HABILIDADES EJECUTIVAS (b)

DIPLOMADO
HABILIDADES EJECUTIVAS
Programa diseado para CMPC Forestal

Ps. Octavio Puente Osorio

Facultad de Psicologa Universidad del Desarrollo

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HABILIDADES EJECUTIVAS (b)
Cmo dar y recibir feedback

Cmo planificar una sesin de feedback

use esta herramienta para organizarse antes de
dar feedback durante una sesin programada

Identifique el tema o la conducta que necesita ser corregida o reforzada

Cul es el impacto del tema o conduzca en el equipo, en el departamento o en el proyecto?

Qu detalles tiene para describir la conducta con precisin? (quin, qu, cundo)

Cul es el objetivo especfico del feedback?

Describa posibles barreras para dar feedback. Qu puede hacer para superarlas?

Qu resultados quiere qu se produzcan? A corto plazo? A largo plazo?

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Cmo dar y recibir feedback

Cmo evaluar el proceso de feedback

use esta tabla despus que haya dado feedback para determinar qu partes del
proceso, de la relacin y de los resultados funcionaron y qu reas podran cambiarse o mejorarse

Tema

Qu funcion?

Qu puede cambiarse o
mejorarse?

Proceso
Planificacn de la
reunin
Comenzar bien la
reunin
para que sea exitosa
Tener un proceso
claro y lgico
Desarrollar un plan de
accin realista

Relacin
Estilo de
comunicacin

Reaccin al Feedback

Nivel de confianza
Nivel de respeto
mutuo y aprendizaje

Resultados
Impactos de los
cambios
Momento de los
cambios
Se han cumplido las
expectativas?

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Cmo dar y recibir feedback

Lista de verificacin de preparacin para el feedback

use esta lista de verificacin para comprobar que
usted est listo para recibir feedback

Pregunta

NO

1. Ayud a elegir el lugar

2. Cuenta con informacin preliminar sobre el tema de manera que pueda

prepararse?

3. Est listo para escuchar y ser abierto en relacain al feedback

4. Puede aceptar que es posible que usted haya cometido un error o que haya
fracasado de alguna manera

5. Sabe como va a calmarse o cmo va a lidiar con la situacin si se altera?

6. Puede identificar qu es lo que espera aprender con el feedback?

7. Puede predecir cmo usted podra cambiar su conducta como resultado del
feedback?

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Cmo dar y recibir feedback

Hoja de trabajo para planificar el compromiso

Use esta herramienta despus que haya acordado con el feedback recibido y est planificando su compromiso. Comparta
esta hoja de trabajo de compromiso con la persona que le dio el feedback para desarrollar su plan de accin formal

Describa su compromiso

Cul es el plazo?

Cmo se lograr esto?

En qu medida este compromiso le ayudar a alcanzar su meta?

Qu puede interferir en su intento por cumplir con este compromiso?

Qu apoyo y recursos necesita?

Qu tan seguro est de poder llevar a cabo este compromiso? Elija un puntaje (1-10, en el que
10 es absolutamente seguro).

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Cmo dar y recibir feedback

Dar feedback hacia arriba: vale la pena?

Use esta herramienta para determinar se los beneficios de
dar feedback hacia arriba valen el riesgo

Cul es su problema?

Podra haber intenciones razonables detrs de las acciones de la otra persona?

Cmo les afecta esto?

Se solucionar solo este problema o es necesario que ustedes intervengan?

Qu tan abierta es esta persona en relacin al feedback?

Cules son las posibles consecuencias negativas del feedback?

Si se soluciona el problema, en qu sentido su trabajo y el de los dems ser ms fcil?

Si no se soluciona el problema,cules sern las consecuencias?

Las compensaciones valen el riesgo?

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Autoevaluacin
Esta seccin ofrece diez preguntas de seleccin mltiple para ayudar a determinar lo que
sabe sobre cmo dar y recibir feedback. Las respuestas a las preguntas se encuentran al
final de esta prueba.
1. El feedback ha sido descrito como el compartir observaciones sobre el desempeo
laboral o conductas relacionadas con el trabajo. Cul de stas describe mejor las
direcciones recomendadas para que el feedback sea productivo?
a. Hacia abajo o lateralmente 8con un colega).
b. Hacia abajo a alguno de sus subordinados directos.
c. Hacia arriba, hacia abajo o lateralmente.

2. Prepararse antes de una sesin de feedback marca la diferencia en el xito de la
sesin. Un elemento clave que debe tener en cuenta mientras usted est
planificando es la perspectiva del receptor sobre el tema que tratarn. Cules son
las fuentes potenciales de una diferencia crucial entre quin da el feedback y quin
lo recibe?
a. Su intuicin, que le seala que el receptor est en problemas
b. La raza, el gnero, el estilo de comunicacin, la edad.
c. Su relacin personal con el receptor.

3. Todos sabemos que hay momentos en que dar feedback no es aconsejable. Cul
de las siguientes es una declaracin falsa?
a. NO entregue feedback si usted o el receptor es demasiado emocional para
manejar el proceso.
b. NO entregue feedback si usted no est preparado para recibir feedback a
cambio.
c. No entregue feedback si las acciones o conducta de alguien han afectado
personalmente y han interferido con una buena relacin de trabajo.

4. No siempre es fcil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibe como quien lo da
deben estar abiertos a una posibilidad en particular. Cul de las posibilidades
deberan estar ambos dispuestos a aceptar?
a. Que el feedback dado pueda estar basado en supuestos falsos.
b. Que la sesin del feedback pueda daar su relacin personal.

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c. Que se puedan generar acciones equvocas basadas en conclusiones

incorrectas.
5. A menudo el feedback requiere un cambio en el emisor o en el receptor. Los
expertos han aprendido que algunos cambios son ms fciles de lograr que otros.
Cul de los siguientes es el ms difcil de cambiar?
a. Destrezas laborales.
b. Caractersticas personales.
c. La actitud.

6. Supongamos que la persona a quien le est dando feedback es sumamente tmida
y callada. Cul podra ser la mejor forma de manejar la situacin?
a. Plantear preguntas abiertas a que requieren una respuesta.
b. Trabajar con el fin de llegar a pequeos acuerdos, un paso a la vez.
c. No acordar nada hasta temer todos los detalles.

7. Cuando usted necesita dar feedback, debera darlo apenas sea posible o debera
esperar hasta que usted y el receptor hayan dejado pasar un rato entre incidente y
la sesin de feedback?
a. Tmese el tiempo necesario para hacer un anlisis riguroso de la situacin.
b. Por lo general, debe dar feedback lo ms pronto posible despus del incidente
o de la conducta que usted quiere fomentar o corregir.

8. Tanto el feedback como las evaluaciones de desempeo se centran en el trabajo
del empleado y sus conductas De qu formas una evaluacin de desempeo
difiere de una de feedback?
a. Una implica una reunin cara a cara; la otra es una evaluacin escrita.
b. Una mira el pasado y la otra est mirando hacia el futuro.
c. Una es entre dos personas; la otra incluye a todo un equipo.

9. Al momento de planificar dar feedback hacia arriba, cul es el primer paso que
debera tomar?
a. Decidir si la compensacin vale el riesgo.
b. Reunir todos los datos e informacin que va a necesitar.
c. Coordinar una reunin con anticipacin.

10. Cul de las siguientes NO es una consecuencia de dar un feedback inapropiado?
a. No resolver el problema
b. Elevar el nivel de ansiedad de sus subordinados directos.

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c. Mantener el statu quo

Respuestas de las preguntas de autoevaluacin

1, c. El feedback puede eficazmente en diferentes direcciones.
2, b. Est atento a las formas en que el gnero, la raza, la edad y el estilo de comunicacin
pueden conducir a diferentes perspectivas sobre el tema.
3, c. Es importante dar feedback cuando las acciones o conducta de otra persona le han
afectado personalmente.
4, a. Siempre existe la posibilidad de que la evidencia sobre la cual se basa el feedback no
sea correcta. Uno de los beneficios de una sesin de feedback es que la evidencia o los
supuestos incorrectos pueden descubrirse y corregirse.
5, b. Las destrezas laborales son las ms fciles de cambiar y las caractersticas
personales, las difciles. Antes de esperar un cambio en s mismo o en otra persona,
asegrese de que las expectativas reflejen la naturaleza del cambio requerido.
6, a. Plantear preguntas abiertas hace que sea difcil que la otra persona permanezca en
silencio y distante.
7, b. El feedback frecuente que se entrega en el horario de trabajo da a da es ms eficaz
que el feedback poco frecuente dado al final de la evaluacin de desempeo anual.
8, b. Durante una evaluacin de desempeo, el supervisor revisa el trabajo pasado del
empleado. Durante una sesin de feedback, el nfasis est en el futuro y en cmo el
empleado puede crecer.
9, a. Asegrese de que el problema es lo suficientemente grave y que el cambio potencial
valga el riesgo de ofender a su jefe.
10,c. Normalmente, el feedback inapropiado solo empeora la situacin, no la mejora, ni
siquiera la mantiene.

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