ANALIZA DIAGNOSTIC A SUBSISTEMELOR SISTEMULUI DE

MANAGEMENT
1. Analiza diagnostic a subsistemului decizional
Subsistemul decizional - reuneste ansamblul deciziilor adoptate si implementate in cadrul firmei corespunzator
obiectivelor urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale[1]. Integrata in metodologia de analiza manageriala a
firmei, analiza diagnostic a subsistemului decizional are drept scop cunoasterea componentelor acestuia, respectiv a
ansamblului de decizii fundamentate de catre manageri intr-o perioada data, a felului de structurare a autoritatii in
cadrul firmei, a instrumentarului decizional folosit, precum si a rolului organismelor de management participativ.
Astfel, evaluarea completa a acestui subsistem porneste de la analiza componentelor procesului decizional prin
evidentierea punctelor slabe din domeniul elaborarii, fundamentarii si respectarii criteriilor de rationalitate a deciziilor,
a modului de utilizare a metodelor de fundamentare a deciziilor, a respectarii etapelor procesului decizional precum
si a rolului si a competentei subiectilor decizionali etc. In acest scop este necesara:

analiza subiectilor decizionali, respectiv a componentei organismului de conducere

participativa, a managerilor in general, si evidentierea concordantei intre natura pregatirii
(economica, tehnica, juridica etc.) si natura activitatilor care trebuie desfasurate de catre
acestia potrivit atributiilor ce le revin;
urmarirea modului de fundamentare a deciziilor din punct de vedere a metodologiei utilizate in raport cu tipul de
decizie in care se incadreaza situatia decizionala analizata;
analiza modului in care au fost respectate cerintele de rationalitate impuse deciziilormanageriale. Pentru toate
deciziile care au fost adoptate in perioada pentru care se face analiza se va urmari daca acestea au fost
fundamentate stiintific, au fost complete, clare, concise, necontradictorii si nu in ultimul rand, daca au fost luate la
momentul potrivit si si-au dovedit eficienta (tabelul nr. 1);
Tabelul nr. 1
Analiza critica a cerintelor de rationalitate ale deciziilor manageriale

Nr.

Cerinta de

crt.

rationalitate

1.

Semnificatia
cerintei

Sa fie
Decizia
imputernicita manageriala
trebuie elaborata
de persoana
atribuita in acest
sens, persoana
care trebuie sa
posede
cunostinte
manageriale si
de specialitate
Sa fie
Decizia
fundamentata manageriala

Exemple de decizii
care nu o respecta
Decizia privind
varianta de
restructurare a
firmei este
elaborata de
managerul general
desi aceasta intra
in atributiile
Consiliului de
Administratie
In general,
deciziile nu au fost

Posibile efecte
ale
nerespectarii
cerintei
Nerealizarea
eficientei
scontate

Nu intotdeauna
este aleasa

stiintific

3.

Sa fie
oportuna

trebuie sa fie
elaborata prin
utilizarea unor
metode si tehnici
decizionale
variate, in functie
de natura
situatiilor pentru
care se cere luarea
unei decizii
Decizia
manageriala
trebuie adoptata si
aplicata intr-un
interval de timp
considerat optim

fundamentate prin
implementarea
unor metode si
tehnici specifice de
adoptare a
deciziilor si a unor
scenarii
metodologice
adecvate

decizia optima

Decizia privind
perfectionarea
sistemului
informatic din
serviciul
dispecerizare desi
era dictata de
ratiuni tehnice si
economice nu a
fost la timp
analizata in
Consiliul de
Administratie

Rezultatele
privind
urmarirea
detaliata a
cauzelor
anumitor
defectiuni au
fost inregistrate
in afara unui
interval dorit si
nu s-au
preintampinat la
timp efectele
unor avarii
repetate

analiza respectarii etapelor procesului decizional, respectiv identificarea si definirea problemei, stabilirea
variantelor posibile de aplicat, stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale, alegerea si aplicarea deciziei, evaluarea
rezultatelor (tabelul nr. 2).
Tabelul nr. 2
Analiza critica a etapelor de derulare a procesului decizional

Nr.
crt.
1.

Etapa procesului
decizional

Scopul derularii etapei

Exemple de decizii
la care nu a fost
respectata aceasta
etapa

Stabilirea tuturor
variantelor decizionale

Inventarierea tuturor
posibilitatilor de
realizare a obiectivelor
decizionale

Reparatia capitala a
grupului energetic
de 50 MW

Stabilirea criteriilor si
obiectivelor
decizionale

Luarea celei mai

corecte decizii in
functie de criteriile
decizionale stabilite

Repartizarea pe
destinatii a
veniturilor din
bugetul de venituri
si cheltuieli

Posibile efecte ale

nerespectarii etapelor de
derulare a procesului
decizional
Nu s-a luat in
considerare varianta
modernizarii grupului
respectiv. Elaborarea
unei singure variante nu
ofera posibilitatea
compararii avantajelor.
Proiectarea incorecta a
fluxului de trezorerie

3.

Evaluarea rezultatelor

Cuantificarea
efectelor economice
ale deciziilor aplicate

Incadrarea pe unele
posturi a unor
persoane care nu au
pregatirea
profesionala
solicitata de
realizarea sarcinilor
ce le revin potrivit
postului acceptat

Perpetuarea acestor
situatii si aparitia
dificultatilor in realizarea
obiectivelor individuale,
specifice si derivate.

Elementele de analiza evidentiate in studierea componentelor subsistemului decizional al sistemului de management

se concretizeaza in intocmirea sinopticului principalelor puncte forte si puncte slabe ale acestuia, impreuna cu
cauzele care le genereaza si efectele potentiale. In tabelul nr.3 sunt prezentate principalele puncte slabe ale firmei
analizate, prin delimitarea acestora pe cele trei componente ale subsistemului decizional, respectiv decizia, procesul
decizional si subiectii decizionali.
Tabelul nr. 3
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului decizional analizat

Nr.

Codificare
Puncte slabe

crt.

punct slab

Cauze care au
generat punctele
slabe

Implicatii

Deciziile

1.

PSSD_1

Grad ridicat de
centralizare
a deciziilor

PSSD_2

Nerespectarea
cerintelor de
rationalitate ale
deciziilor

3.

PSSD_3

Deciziile
strategice
elaborate nu sunt
suficient
cunoscute la
toate nivelele
ierarhice

4.

PSSD_4

Interes scazut
pentru folosirea
metodelor si
tehnicilor
moderne de
fundamentare a
deciziilor

Preponderenta
stilului managerial
autoritar la nivele
ierarhice
superioare
Neconcordanta
intre natura
pregatirii
decidentului si
natura atributiilor
ce-i revin din fisa
postului
Existenta unor
factori care
influenteaza
negativ
comunicarea pe
orizontala si pe
verticala in cadrul
firmei
Necunoasterea de
catre manageri a
continutului si a
modului de
operare cu aceste
instrumente
manageriale

Consecinte potentiale
negative asupra
calitatii si
operativitatea
procesului decizional
Modalitatea de
aplicare a deciziei
este neclara,
contradictorie iar
rezultatul este
necorespunzator
Lanturile de decizie
nu sunt complete, iar
procesul decizional
nu va avea feedback-ul scontat

Practicarea unui
management empiric,
bazat pe fler si
experienta,
caracterizat de o
eficienta scazuta si
proliferarea

manageriale

amatorismului

Procesul decizional

5.

PSSD_5

Nerespectarea
etapelor
procesului
decizional

6.

PSSD_6

7.

PSSD_7

Subsistem
decizional cu
insuficiente
delimitari intre
componente si
fara precizarea
conexiunilor
dintre acestea
(mediul
decizional,
tipologia
deciziilor,
metodologia
decizionala)
Lipsa unor
obiective bine
delimitate
privind
functionarea
subsistemului
decizional

Absenta
preocuparilor
privind respectarea
procedurilor
metodologice sau
slaba pregatire
manageriala a
decidentului
Implicarea
insuficienta a
decidentilor in
rezolvarea unor
probleme ale
domeniului condus

Nu sunt luate in
considerare toate
alternativele si
criteriile decizionale
si nu sunt evaluate
efectele aplicarii
deciziei

Atentie redusa
acordata
dimensiunii
procesului
decizional si lipsa
unor prioritati in
abordarea
decizionala

Greutati in derularea
procesului decizional
si valorificarea
insuficienta a
dimensiunii
decizionale a firmei

Se evita solicitarea
asistentei de
specialitate
compartimentelor
functionale
specializate

Nerespectarea
obiectivelor
procesului decizional
si denaturarea
rezultatelor

Marginalizarea
subsistemului
decizional in
categoria factorilor
de amplificare a
viabilitatii economice
a firmei

Subiectii decizionali

8.

PSSD_8

Neproliferarea
managementului
de tip
participativ la
nivelele ierarhice
medii in situatii
decizionale mai
complexe

In mod similar, punctele forte ale componentelor subsistemului decizional de management evidentiate de analiza
acestora sunt sintetizate in tabelul urmator:
Tabelul nr. 4
Sinteza punctelor forte ale subsistemului decizional analizat

Nr.

Puncte forte

Cauze care au generat

punctele forte

Implicatii

crt.
Deciziile

1.

Regasirea majoritatii
deciziilor necesare
realizarii obiectivelor in
pofida ponderii majore
a deciziilor operative

Atentia deosebita
acordata organizarii
procesului decizional.

Existenta unei preocupari

privind eficienta
deciziilor de natura
administrativa.

Au rolul de a armoniza
intre ele optiunile si
actiunile operative si
fac posibila verificarea,
controlul si orientarea
alegerilor pe care le
face personalul
operativ.

Asigurarea, in
general, a unor
conditii de
rigurozitate in
desfasurarea
proceselor
decizionale.
Cele mai multe
decizii administrative
se adopta de
managerii de pe nivel
mediu si au rol de
control

Procesul decizional

3.

4.

Caracterul echilibrat al
suportului
organizational din
punct de vedere al
numarului de niveluri
ierarhice raportat la
dimensiunea firmei.
Actualizarea permanenta
a documentelor de
formalizare a structurii
organizatorice in special
din punct de vedere al
competentelor
decizionale specifice
postului.

Crearea unei ambiante

de incredere in puterea
de conducere a echipei
manageriale.

Angajatii raspund
entuziast si depun
eforturi mai mari in
implementarea
deciziilor.

Necesitatea trecerii de
la structuri rigide la
structuri flexibile care
trateaza subsistemele
manageriale inclusiv cel
decizional ca
subsisteme
interdependente
deschise si dinamice.

Sporirea gradului de
adoptare a
decidentilor la
cerintele impuse de
mediul turbulent
specific acestei
perioade.

Necesitatea adaptarii la
cerintele proiectarii si
implementarii
sistemelor
informationale
moderne, indispensabile
in furnizarea de
informatii catre
decidenti

Cresterea eficientei
functionarii
subsistemului
decizional cu efecte
pozitive si asupra
celorlalte subsisteme
decizionale

Subiectii decizionali

5.

Preocuparea
managementului superior
pentru perfectionarea
activitatii informationale
si actualizarea pregatirii
personalului

Analiza diagnostic a subsistemului organizatoric

Subsistemul organizatoric consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea,
combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate[2].

Datele prezentate in organigrama, regulamentul de organizare si functionare, fisele posturilor au evidentiat mai multe
aspecte ce se constituie ca baza de analiza a celor doua componente ale acestui subsistem de management,
respectiv organizarea formala si organizarea informala.
Analiza diagnostic a acestui subsistem de management presupune[3]:
analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si functionare rationala a structurii organizatorice. Desi aceste
principii sunt cerinte esentiale pe care trebuie sa le respecte subdiviziunile organizatorice ale unei firme, analiza
acestora arata numeroase abateri si incalcarea unora dintre ele (tabelul nr. 5);
Tabelul nr. 5
Analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si functionare a structurii organizatorice

Nr.
crt.
1.

3.

4.

5.

6.

Denumirea
principiului
Principiul
suprematiei
obiectivelor

Posibile efecte ale

Cerinta exprimata
Structura organizatorica trebuie
orientata spre realizarea
obiectivelor generale si
derivate ale firmei

Principiul
concordantei dintre
calificarea si
competenta
personalului cu
natura si
complexitatea
obiectivelor si
sarcinilor de executat
Principiul
flexibilitatii
structurii
organizatorice

In structura organizatorica
trebuie sa existe o corelare
intre volumul, natura si
complexitatea sarcinilor
competentelor si
responsabilitatilor postului cu
aptitudinile, deprinderile,
cunostintele, calitatile si
experienta titularului de post
Organizarea structurala trebuie
sa reflecte permanent
obiectivele firmei, in conditiile
modificarii variabilelor
exogene ce influenteaza firma
si managementul acesteia
Principiul frecventei Sarcinile intre care exista
legaturilor dintre
legaturi frecvente si intense se
sarcini si instituirea
grupeaza in cadrul aceluiasi
de colective
post iar daca nu este posibil, in
intercompartimentale posturi care apartin aceluiasi
compartiment sau in colective
intercompartimentale
Principiul variantei
Elaborarea mai multor variante
optime de subsistem de structuri organizatorice si
organizatoric
reflectarea lor in functie de
avantajele maxime
Principiul

Existenta unui inlocuitor al

nerespectarii principiului
Supradimensionarea cu personal a unor
diviziuni organizatorice si insuficienta
dimensionare a unor compartimente in
care se desfasoara activitati importante
(de ex. Serviciul Supraveghere Lucrari de
Investitii)
Existenta unei structuri socioprofesionale a personalului insuficient
corelata cu cerintele unor posturi

Existenta unor celule organizatorice

rigide care nu sunt in concordanta cu
volumul, complexitatea si dificultatea
obiectivelor ce revin firmei.

In cazul structurii operationale se

constata ca pentru realizarea unor
obiective strategice pentru firma, se
creeaza colective de specialisti recrutati
din compartimente diferite si care au
sarcini omogene
Deoarece elaborarea unei singure
variante nu ofera posibilitatea compararii
avantajelor, au existat mai multe
variante, cel putin la nivel de
componente primare
Se asigura continuitatea persoanelor cu

permanentei
managementului

7.

Principiul eficientei
structurii
organizatorice

managerului pentru asigurarea

continuitatii managementului
la toate esaloanele
organizatorice ale firmei
Existenta unei comensurari
permanente a cheltuielilor
ocazionate de elementele
structurii cu efectele
economice pe care le genereaza

responsabilitati manageriale pentru a se

evita imposibilitatea rezolvarii unor
probleme urgente, lipsa controlului si a
continuitatii in desfasurarea activitatilor
Este necesara o comensurare a eficientei
structurii organizatorice nu numai prin
calcularea unor indicatori ai activitatii
economice in general ci si prin prisma
unor indicatori specifici

analiza critica a componentelor formale ale structurii organizatorice. In urma analizelor efectuate pot fi delimitati
principalii factorii care determina evidentierea punctelor forte si a punctelor slabe ale organizarii formale privita atat
din punct de vedere procesual sub forma de functiuni, activitati, atributii si sarcini, cat si din punct de vedere structural
pe subdiviziuni organizatorice. Factorii care influenteaza negativ organizarea formala sunt: mentinerea unor ponderi
ierarhice ridicate pentru unele functii (dispecer sef tura), dimensionarea necorespunzatoare a unor compartimente
functionale in detrimentul celor operationale (biroul contracte-vanzari fata de atelierul de exploatare chimica);
centralizarea puternica a autoritatii la nivelul sefilor de sectii prin mentinerea unor proceduri stricte regasite in
instructiuni scrise etc.;
analiza obiectivelor firmei si a activitatilor necesare realizarii lor. Pornind de la strategia firmei este necesara o
permanenta orientare a structurii formale in functie de obiectivele generale si derivate de gradul I si acoperirea lor cu
activitati. Analiza acestora permite evidentierea unei situatii a obiectivelor si activitatilor firmei, prezentate in tabelul
nr.6:
Tabelul nr. 6

Situatia obiectivelor si activitatilor firmei

Obiective generale

Obiective derivate de gradul I

Activitati necesare realizarii

obiectivelor

(O)
(O`)
O1Cresterea volumului O`1- punerea in functiune a unui cazan
productiei in urmatorii supus modernizarii;
2 ani cu 40%
O`2- modernizarea utilajelor invechite din
sala masinilor;
O`3- inlocuirea a 80% din conductele ce
transporta energia termica in sala
cazanelor.
O2Modernizarea acti- O`1-dotarea atelierelor de reparatii
vitatilor de reparatii
echipamente si SDV-uri corespunzatoare;
O`2-intocmirea unor
realiste

grafice

Organizarea productiei
Planificare
Proiectare
Dezvoltarea capacitatilor de
productie

Cercetare
cu Planificare
reparatii

si

urmarire

de reparatii Confectionare si intretinere

SDV-uri

studierea documentelor de formalizare a structurii organizatorice. Documentele de formalizare a structurii

organizatorice prezinta deficiente referitoare la: neconcordanta dintre organigrama, regulamentul de organizare si
functionare si celelalte documente organizatorice, enunturi vagi ale unor atributii si sarcini in cadrul unor fise de
posturi etc. Aceste deficiente au drept cauza proiectarea lor necorespunzatoare dar si neadaptarea structurii
organizatorice la mutatiile din mediul extern firmei si chiar la insasi dinamica ei;

 analiza critica a componentei informale a structurii organizatorice este facuta prin prisma elementelor constitutive
de baza, respectiv indivizii, relatiile interpersonale si grupurile. Astfel, se evidentiaza o convergenta intre structura
formala si cea informala, datorata in primul rand organizatiei sindicale. Cu toate acestea, angajatii, mai ales cei din
structura operationala, tind sa se structureze in grupuri, respectiv bisericute, care se intalnesc frecvent si in afara
orelor de program. Aparitia acestor grupuri se datoreaza unor cauze care tin de lipsa de siguranta a locului de munca
in conditiile restructurarilor viitoare din industria energetica, de mentinerea unui stil autoritar al sefilor de sectie,
preocupari extraprofesionale comune etc.
Concluziile desprinse din studierea componentelor subsistemului organizational se concretizeaza in intocmirea unei
situatii a principalelor puncte slabe ale acestuia, impreuna cu cauzele care le genereaza si implicatiile lor. In tabelul
nr.7 este prezentata sinteza principalelor puncte slabe ale firmei analizate pe cele doua componente ale
subsistemului organizational, respectiv structura formala si structura informala.
Tabelul nr. 7
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului organizatoric analizat

Nr. Codificare
Puncte slabe
crt.

punct slab

Cauze care au generat

punctele slabe

Implicatii

Structura formala

1.

PSSO_1

PSSO_2

3.

PSSO_3

PSSO_4

Discordanta intre
natura activitatilor
desfasurate si
structura pregatirii
profesionale a
personalului

Frecventa incadrare a
inginerilor pe posturi
de natura economica
sau informatica si o
concentrare a
economistilor doar in
compartimentele cu
specific financiarcontabil
Dimensionarea
Existenta unei
necorespunzatoare disproportii majore si o
a posturilor de
concentrare a relatiilor
management si a
in zona directorului
ponderilor
adjunct tehnic care are
ierarhice asociate in subordine 12 sefi de
sectii si ateliere si 5
sefi de birouri
Necunoasterea
Nedivizarea
obiectivelor
obiectivelor derivate in
generale si a celor obiective specifice si
derivate la nivelul obiective individuale si
structurilor
o slaba comunicare
organizationale
catre angajati a unor
medii si inferioare obiective concrete ce le
revin
Documentele de
Absenta preocuparilor
formalizare a
sistematice de corelare
structurii
a modificarilor operate
organizatorice nu in regulamentul de
sunt actualizate si organizare si
au un continut
functionare, fisele de

Grad redus de
fundamentare a
deciziilor si
implicit o
diminuare a
eficientei
actului
decizional
Reducerea
operativitatii
sistemului
managerial

Informarea
greoaie si uneori
tardiva a
angajatilor

Aparitia unor
neconcordante
intre fisele
posturilor si
sarcinile si
atributiile ce

PSSO_5

PSSO_6

deficitar
Rationalizarea
structurii
organizatorice nu
porneste de la o
fundamentare
teoretica si
metodologica
complexa a noilor
solutii
organizatorice
Diminuarea
importantei unor
activitati precum
bugetarea sau
previzionarea si
inexistenta
activitatii de
cercetare

post si organigrama
Omiterea, supra sau
subaprecierea unuia
sau mai multor
elemente cuprinse in
metodologia
rationalizarii structurii
organizatorice

revin angajatilor
O diminuare a
efectelor
apreciate in
obiectivele
definite la
inceputul
reproiectarii
subsistemului
organizatoric

Mentinerea accentului
prioritar plasat pe
obiectivul realizarii
programului de
productie

Supralicitarea
laturii
operationale a
managementului

Inexistenta unei
armonizari intre
parametrii
organizarii
formale si cei ai
organizarii
informale

Lipsa unor preocupari

de sporire a rolului
culturii organizationale
a firmei

Diminuarea
efectelor
benefice pe care
le genereaza
conjugarea
profunda a
organizarii
formale cu cea
informala

Structura informala

PSSO_7

In mod similar, punctele forte ale organizarii formale si informale sunt sintetizate in tabelul nr.8:
Tabelul nr. 8
Sinteza punctelor forte ale subsistemului organizatoric analizat

Nr.
Puncte forte

crt.

Cauze care au generat

punctele forte

Implicatii

Structura formala

1.

Actualizarea
permanenta a
organigramei cu toate
modificarile operate in
subdiviziunile
structurale
Gruparea activitatilor in
functie de anumite criterii
pentru repartizarea
coerenta pe subdiviziuni

Atentia deosebita
acordata tratarii firmei
ca sistem deschis si a
trecerii de la structurile
de tip mecanicist la cele
de tip organic
Atentia deosebita
acordata exercitarii
eficiente a functiei de
organizare a

Asigurarea
conditiilor de
derulare a
schimbarilor de
natura
organizationala.
Asigurarea unor
conditii de
disciplina in
desfasurarea in

organizatorice in pofida
unei dimensionari
insuficiente a dimensiunii
procesuale si umane

managementului

special a proceselor
de executie

Structura informala nu
este fragmentata in
multe grupuri informale
cu interese contradictorii

Grupurile informale
s-au format, in
general, pe
subdiviziunile
organizatorice
existente

Desfasurarea unor
activitati sportive si
culturale pentru
inchegarea relatiilor
dintre subdiviziunile
organizationale ale
firmei si dintre aceasta
si alte firme din ramura
energetica

Implicarea
organizatiei
sindicale in
delimitarea treptata
a unei culturi
organizationale

Structura informala

3.

4.

Ansamblul gruparilor si
relatiilor interumane
stabilite spontan intre
salariati are ca
obiective majore
obiectivele structurii
formale
Rolul organizatiei
sindicale in crearea unui
climat de lucru generator
de satisfactii in munca

3. Analiza diagnostic a subsistemului informational

Subsistemul informational - este constituit dintr-un ansamblu de date, informatii, fluxuri si circuite informationale,
proceduri si mijloace de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei [4].
Analiza subsistemului informational are in vedere faptul ca rolul acestuia este de a asigura nevoile interne de
informare ale firmei iar calitatea acestuia depinde de nivelul de dezvoltare al tehnologiilor de transmitere a informatiei.
Aceasta analiza are scopul de a efectua un studiu asupra: activitatilor si fluxurilor informationale existente; volumului
de informatii prelucrate; ariei de cuprindere a sistemului informational si a dotarii acestuia cu tehnica de calcul. Acest
studiu evidentiaza punctele forte, limitele si deficientele actualului sistem informational care trebuie avute in vedere
pentru perfectionarea acestuia in viitor.
Un astfel de studiu presupune[5]:
analiza critica prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informational. Conceperea si
implementarea acestui subsistem este necesar sa se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite sa asigure
indeplinirea cu maxima eficienta a functiilor sale specifice fapt pentru care este necesara o evidentiere a
nerespectarii acestora (tabelul nr. 9);
Tabelul nr. 9
Analiza critica prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informational

Nr.
Crt.

Denumirea
principiului

1.

Subordonarea
conceperii si
functionarii sistemului informational

Posibile efecte ale

Cerinta exprimata
Elementele structurale si functionale
ale subsistemului informational
trebuie stabilite ulterior studierii
strategiei, politicilor si analizelor

nerespectarii principiului
Nu se asigura ratiunea existentei
subsistemului informational ca
suport de derulare eficienta a
proceselor de management

cerintelor managementului firmei

Obtinerea
maximului de
informatii finale din
fondul de informatii
primare
Asigurarea
flexibilitatii
informationalmanageriale
Realizarea unitatii
metodologice a
tratarii informatiilor

efectuate in comun de catre manageri

cu angajatii responsabili cu
functionarea acestui subsistem
Fondul de informatii primare existent
la nivel de firma trebuie sa fie
valorificat la maxim, in vederea
obtinerii celor mai pertinente
informatii finale
Subsistemul informational trebuie sa
fie suficient de flexibil pentru a
permite modificarea caracteristicilor
functionale conform necesitatilor
Modalitatile de culegere si prelucrare
a informatiilor trebuie sa asigure
compatibilitatea informatiilor
transmise intre toate componentele
subsistemului informational

Nu se asigura o baza de informare

temeinica pentru deciziile
strategice si o evaluare
multilaterala a proceselor
manageriale
Nu se realizeaza o operare rapida
cu ajutorul echipamentelor
electronice de calcul a
modificarilor caracteristicilor
informational-manageriale
Nu se asigura un mod unitar de
tratare si prelucrare a informatiilor

analiza modului in care au fost respectate cerintele de rationalizare a informatiilor, respectiv daca acestea sunt
sintetice si concise, precise si sigure, reale sau adaptate la specificul personalului implicat (tabelul nr. 10);
Tabelul nr. 10
Analiza critica a cerintelor de rationalizare a informatiilor

Nr.

Cerinta de

crt. rationalizare
1.

Sa fie
sintetice si
concise

Sa fie
oportune

Semnificatia
cerintei
Informatiile
trebuie elaborate
de persoane
autorizate in
acest sens si
care trebuie sa
posede
cunostintele
necesare de a
surprinde cu
prioritate
elementele
esentiale, de
noutate si
sintetizate
Informatia trebuie
transmisa si
prelucrata intr-un
interval de timp

Exemple de
informatii care nu o
respecta
In general
informatiile din
documentele
primare completate
sunt dificil de
prelucrat si
sintetizat datorita
neexploatarii unui
sistem informatic
adecvat

Unele informatii
din darile de seama
statistice privind
elaborarea,

Posibile efecte
ale
nerespectarii
cerintei
Provocarea sau
amplificarea
crizei de timp
a managerilor,
indeosebi cei de
nivel superior

Valorificarea
informatiei
transmise nu mai
are eficienta

considerat optim
pentru luarea
deciziei sau
declansarea actiunii
vizate

3.

Sa fie
precise si
sigure

Surprinderea cu
exactitate a
informatiilor
esentiale prin
utilizarea eficienta
a mijloacelor de
tratare a acestora

avizarea si
aprobarea
documentatiilor
tehnico-economice
nu sunt prezentate
in timp optim
Consiliului de
Administratie
Transmiterea unor
informatii
prelucrate intr-o
maniera
simplificata,
nealgoritmizata si
fara a utiliza
mijloacele moderne
de tratare a acestora

scontata

Diminuarea
eficientei
utilizarii
informatiilor si
incarcarea
nejustificata a
circuitelor
informationale

analiza graficului de circulatie a documentelor, a continutului acestora precum si a celorlalti suporti informationali
care au rolul de a colecta informatiile care vor sta la baza conceperii planurilor, a adoptarii deciziilor, a coordonarii si
a controlului. Analiza graficului de circulatie a documentelor evidentiaza ca cele mai incarcate circuite informationale
se regasesc intre serviciul aprovizionare, transport, depozite si biroul contabilitate, respectiv intre serviciul investitii si
biroul financiar;
analiza componentei informatice a subsistemului informational atat din punct de vedere al categoriei hardware,
respectiv al computerelor si al dispozitivelor conexe, cat si din punct de vedere al celei software adica setul de
programe, documente, proceduri si rutine asociate activitatilor de operare. Desi majoritatea compartimentelor
functionale sunt dotate cu tehnica electronica de calcul, din cauza lipsei unor componente soft adecvate si a unor
specialisti in domeniu care sa creeze programe informatice specifice, se evidentiaza faptul ca suportii informatici de
date sunt inca slab utilizati in multe compartimente si pentru documentele netipizate s-ar putea crea o retea Intranet
care sa preia si functiile de stocare si centralizare a datelor.
Din punct de vedere informational, firma are conturate principalele componente de la date si informatii la mijloacele
de tratare a informatiilor cu toate acestea, in functionarea acestui subsistem de management se inregistreaza inca
destule deficiente cele mai importante fiind prezentate in situatia centralizatoare din tabelul nr.11:
Tabelul nr. 11
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului informational analizat

Nr. Codificare
Puncte slabe
crt.

punct slab

Cauze care au generat

punctele slabe

Implicatii

Date, informatii, circuite si fluxuri informationale

1.

PSSI_1

PSSI_2

Informatiile legate
de unele activitati
considerate
conexe au un grad
de prelucrare mai
precar
Dimensionarea
necorespunzatoare
a circuitelor si

Informatizarea
activitatilor legate de
functiunea de productie
si marginalizarea
celorlalte functiuni

Informare
nerelevanta si
greoaie a
managerilor

Existenta unei
concentrari de
informatii in anumite

Reducerea
operativitatii
subsistemului

fluxurilor
informationale din
punct de vedere al
lungimii traseului,
vitezei de
deplasare a
informatiilor si a
configuratiei

directii sau zone si

aparitia unor
disproportionalitati intre
extremitatile implicate,
respectiv emitatorul si
receptorul

informational
prin generarea
unor deficiente
majore, cum ar
fi redundanta
sau
supraincarcarea
circuitelor
informationale

Nedivizarea obiectivelor
derivate in obiective
specifice si obiective
individuale si o slaba
comunicare catre
angajati a unor obiective
concrete ce le revin
Absenta preocuparilor
sistematice de revizuire
si corelare a tuturor
componentelor
subsistemului
informational cu noile
proceduri
informationale

Informarea
greoaie si
uneori tardiva a
angajatilor

Existenta unor
neconcordante intre
pregatirea profesionala
si experienta practica a
angajatilor care
utilizeaza echipamentele
informatice
Lipsa unei conceptii
unitare privind
informatizarea actuala si
de perspectiva a firmei

Diminuarea
eficientei
mijloacelor de
tratare a
informatiilor

Proceduri informationale

3.

PSSI_3

Eterogenitatea
suportilor
informationali pe
care sunt stocate
datele

PSSI_4

Utilizarea unor
suporti
informationali
vechi, uzati moral
si fizic si
nepreluarea
arhivelor de date
pe suporti
informationali
moderni

Aparitia unor
neconcordante
intre
generatiile de
arhive
informationale
si a unor
costuri mai
ridicate cu
utilizarea
procedurilor
informationale
moderne

Mijloace de tratare a informatiilor

PSSI_5

PSSI_6

Subutilizarea
componentei
informatice prin
pastrarea formei,
continutului initial
al documentelor si
al bazelor de date
Accesul limitat la
reteaua Internet si
lipsa
preocuparilor de a
implementa un
astfel de sistem

Persistenta
unei eficiente
scazute a
subsistemului
informational

In mod similar, analiza diagnostic a subsistemului informational evidentiaza si unele aspecte pozitive ale organizarii
acestuia care pot constitui un punct de plecare in procesul de ameliorare a functionarii acestui subsistem al
sistemului de management (tabelul nr. 12).
Tabelul nr. 12

Sinteza punctelor forte ale subsistemului informational analizat

Nr.
Puncte forte

crt.

Cauze care au generat

punctele forte

Implicatii

Date, informatii, circuite si fluxuri informationale

1.

Construirea unui
grafic al fluxurilor si
evidentierea fluxurilor
informationale
paralele, inutile si
nerationale in vederea
eliminarii lor
Preocuparea acerba a
specialistilor pentru
protejarea bazelor de
date de virusii
informationali

Preocuparile unui grup de

specialisti din cadrul firmei
de a crea circuite si fluxuri
informationale electronice

Amplificarea
substantiala a
dimensiunii si
vitezei fluxurilor
informationale

Atentia deosebita acordata

exercitarii eficiente a
functiei operationale a
subsistemului informational

Asigurarea unor
conditii de
disciplina in
utilizarea unor
informatii sau
documente
informationale
externe
Cresterea
eficientei si
importantei
componentei
informatice a
subsistemului
informational
Implicarea
angajatilor in
procesul de
ameliorare a
subsistemului
informational de
management

Mijloace de tratare a informatiilor

3.

Utilizarea mijloacelor
automatizate de
tratare a informatiilor
in detrimentul celor
mecanizate si/sau
manuale

Dotarea Centrului de
Calcul Electronic si a altor
compartimente cu
calculatoare performante

4.

Diminuarea rezistentei
angajatilor la
schimbarile produse de
implementarea
perfectionarilor
informationale

Desfasurarea unor cursuri

de specializare in domeniul
informatic si a unor
intalniri cu angajatii
implicati in acest domeniu
pentru constientizarea
importantei acestuia

4. Analiza diagnostic a subsistemului metodologic

Subsistemul metodologic - desemneaza ansamblul de sisteme (metode complexe), metode si tehnici utilizate in
conceperea si exercitarea functiilor si relatiilor manageriale in cadrul unei firme [6]. Mutatiile importante care au loc in
mediul intern si extern al firmelor determina echipa manageriala sa apeleze la sisteme, metode si tehnici specifice
activitatii manageriale care sa fie permanent actualizate. Frecvent, modernizarea acestora presupune declansarea
procesului de reproiectare a subsistemului metodologic de management.
Astfel, evaluarea completa a acestui subsistem porneste de la analiza principalelor sisteme, metode si tehnici de
management utilizate, modalitatile de antrenare a angajatilor in procesul schimbarilor metodologice, precum si a
etapelor parcurse in reproiectarea lui. Deci, analiza diagnostic a subsistemului metodologic de management are drept
scop evidentierea punctelor slabe si punctelor forte ale acestuia, ca baza de fundamentare a ameliorarii lui viitoare.
Aceasta implica :

 analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit presupune inventarierea sistemelor, metodelor si tehnicilor
utilizate in activitatea manageriala pentru determinarea eficientei folosirii acestora. Aceasta analiza vizeaza in
principiu un punct de plecare in ameliorarea portofoliului de sisteme, metode si tehnici de management constituit
prin eliminarea instrumentelor considerate ineficiente si inlocuirea lor cu altele moderne;
evidentierea rolului factorului uman in functionarea eficienta a subsistemului metodologic de management.
Pentru identificarea atitudinii angajatilor in acest proces se urmaresc urmatoarele aspecte: mijloacele utilizate de
manageri pentru a diminua si chiar anula factorii de rezistenta ai angajatilor fata de implementarea unor sisteme,
metode sau tehnici de management moderne; parghiile de antrenare a angajatilor in implementarea eficienta a
instrumentarului metodologic. Astfel, se evidentiaza o rezistenta a angajatilor la schimbarile propuse de manageri
pentru rationalizarea subsistemului metodologic si, in unele cazuri, o slaba preocupare a managerilor de a se
documenta asupra instrumentelor manageriale moderne ;
analiza respectarii etapelor procesului de implementare a unor sisteme si metode moderne de management.
Aceasta analiza urmareste delimitarea caracteristicilor, modalitatilor si instructiunilor generale ale noilor instrumente
manageriale propuse a se implementa, efectuarea de adaptari pentru implementarea optima a noilor sisteme,
metode si tehnici manageriale, implementarea propriu-zisa si evaluarea functionarii acestora (tabelul nr.13):
Tabelul nr. 13
Analiza critica a etapelor de implementare a unor sisteme, metode si tehnici de management
Nr.

Denumirea etapei
crt.
1.
Delimitarea
caracteristicilor, componentelor, modalitatilor si instructiunilor
generale ale noilor instrumente manageriale
propuse a se
implementa
Efectuarea de adaptari
pentru implementarea
optima a noilor
sisteme, metode si
tehnici manageriale

3.

Aprobarea
programului de
implementare de catre
managementul
superior si
implementarea
propriu-zisa,
corespunzator
graficului de aplicare

Scopul derularii etapei

Inventarierea tuturor
posibilitatilor de
implementare eficienta
a instrumentarului
decizional

Armonizarea
functionala de detaliu
a sistemelor,
metodelor si tehnicilor
manageriale

Operationalizarea
schimbarilor prin
implementarea
noului instrument
metodologic

Situatii in care nu a
fost respectata
aceasta etapa
Documentarea
completa asupra
noului instrument
managerial

Proiectul sau
programul de
implementare nu
prevede un
subcapitol distinct
pentru aceasta
problema
Nerespectarea
graficului pe etape
de implementare a
noului instrument
metodologic

Posibile efecte ale

nerespectarii etapelor
Adoptarea unor formule
manageriale incomplete
in derularea procesului
de implementare a
instrumentelor
metodologice

Nu se asigura o adaptare
optima a noii metode in
contextul subsistemului
metodologic

Aparitia dificultatilor in
derularea etapelor de
implementare a
instrumentului
metodologic

4.

Evaluarea
functionalitatii si
performantelor noului
instrument
metodologic

Analiza eficientei
implementarii noului
instrument
metodologic

Neexaminarea
periodica a
parametrilor
constructivi si
functionali efectivi
comparativ cu cei
previzionati

Eventualele perfectionari
si adaptari ale noului
instrument managerial
sunt amanate sau nu
devin operationale la
momentul potrivit

Elementele evidentiate in studierea componentelor subsistemului metodologic se pot sistematiza prin intocmirea unei
sinteze a principalelor puncte forte si puncte slabe ale acestuia, impreuna cu cauzele care le genereaza si efectele
potentiale (tabelele nr.14 si nr.15).
Tabelul nr. 14
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului metodologic analizat

Nr.

Codificare

Cauze care au
generat punctele
slabe
Sisteme de management
Numarul de
Se utilizeaza cu
sisteme
precadere
metodologice de managementul
management este participativ,
redus
managementul
prin bugete fiind
aplicat intr-un
stadiu incipient
Utilizarea
Utilizarea limitata
limitata a
a acestui sistem
sistemului de
fara a evidentia
management
modul de
prin obiective
operationalizare a
acestuia.
Puncte slabe

crt.

punct slab

1.

PSSM_1

PSSM_2

Implicatii

Implementarea
limitata a sistemelor
de management
moderne diminueaza
eficienta
subsistemului
metodologic
Managementul prin
obiective se aplica
limitat si nu asigura
eficienta scontata

Metode si tehnici de management

3.

PSSM_3

4.

PSSM_4

Neutilizarea
metodelor si
tehnicilor
moderne de
management
bazate pe
utilizarea
tehnologiei
informatiei
Persistenta
utilizarii unor
metode si tehnici
invechite si de
multe ori
ineficiente ca de
exemplu sedinta

Lipsa
preocuparilor
echipei
manageriale de
ameliorare totala a
subsistemului
metodologic

Proliferarea
amatorismului si a
abordarilor empirice
in exercitarea
managementului
firmei

Pregatirea limitata
a managerilor de
pe nivelul inferior
in ceea ce priveste
metodologia
manageriala

Valorificarea redusa
a valentelor
managementului
stiintific

si delegarea
Fara indoiala ca elementele mentionate ca puncte slabe nu epuizeaza gama deficientelor ce caracterizeaza
subsistemul metodologic, dar cunoasterea si eliminarea acestora, pe de o parte, si identificarea punctelor forte ale
acestui subsistem pe de alta parte, constituie punctul de plecare in ameliorarea lui. Desi putine, punctele forte ale
subsistemului metodologic trebuie analizate in perspectiva impactului avut asupra strategiei manageriale a firmei
(tabelul nr. 15).
Tabelul nr. 15
Sinteza punctelor forte ale subsistemului metodologic analizat

Nr.
Puncte forte

crt.

Cauze care au generat

punctele forte

Implicatii

Sisteme de management

1.

Implementarea
managementului prin
bugete in vederea
identificarii centrelor de
cost

Crearea centrelor de
responsabilitate prin
delimitarea centrelor de
cost ca instrumente
moderne de urmarire a
rezultatelor economice

Utilizarea dispecerizarii
ca forma empirica a
tabloului de bord

Informatizarea
compartimentelor de
productie pentru
supravegherea
procesului tehnologic

Asigurarea
conditiilor necesare
pentru urmarirea
rezultatelor
centrelor de
responsabilitate ale
caror rezultate sunt
urmarite prin
intermediul
bugetelor si a
contabilitatii de
gestiune
Urmarirea
parametrilor
cantitativi si
calitativi care pot fi
prelucrati prin
implementarea
tabloului de bord.

Metode si tehnici de management

Perceperea de catre
angajati a nevoii de
schimbare a
instrumentelor
metodologice

Perfectionarea
managerilor de pe
nivelurile medii si
superioare prin cursuri
de management
energetic

Implicarea
managerilor si
partial a angajatilor
in ameliorarea
subsistemului
metodologic de
management

Pentru o planificare a activitatilor de diminuare si lichidare a punctele slabe codificate pe subsisteme de management
in analiza diagnostic se poate face o esalonare pe ani, respectiv trimestre pana in anul N+1, in functie de
complexitatea efectelor pe care le au asupra firmei. Centralizarea acestor perioade (tabelul 16), arata ca este posibila
eliminarea lor pana cel tarziu la sfarsitul anului N+1. Cel mai mare interval revine aspectelor legate de implementarea
unor elemente de metodologie manageriala adecvate si evoluate si a unor instrumente moderne de optimizare a
deciziilor. Perioada cea mai scurta, respectiv pana la sfarsitul anului N-1 poate fi folosita pentru rezolvarea unor
probleme legate de stabilirea unor obiective si criterii decizionale mai complete, folosirea delegarii de sarcini
indeosebi a managerilor de pe nivelele ierarhice mijlocii si superioare, utilizarea cu maxima eficienta a sistemelor
informatice si introducerea Internetului in mai multe compartimente etc.

Tabelul 4.6
Situatie centralizata privind perioada de esalonare a eliminarii punctelor slabe

Subsistem
managerial

Codificare
puncte
slabe

Subsistemul
decizional

PSSD_1
PSSD_2
PSSD_3
PSSD_4
PSSD_5
PSSD_6
PSSD_7

Subsistemul
informational

PSSI_1
PSSI_2
PSSI_3
PSSI_4
PSSI_5
PSSM_1
PSSM_2
PSSM_3
PSSM_4

Subsistemul
metodologic

Subsistemul
organizatoric

Perioada de esalonare a eliminarii punctelor slabe

N-1
N
Trim.3
Trim.4
Trim.1
Trim.2
Trim.3
Trim.4

N+1

PSSO_1
PSSO_2
PSSO_3
PSSO_4
PSSO_5
PSSO_6
PSSO_7

In ultima perioada, in literatura de specialitate[7] se arata ca analiza diagnostic a activitatii manageriale pe

subsisteme de management trebuie completata cu analize asupra viabilitatii in domeniul calitatii si chiar a aspectelor
privind managementul mediului, datorita importantei si a efectelor pe care le au asupra activitatii manageriale in
general si asupra sistemului de management in special.
In ultima perioada, in literatura de specialitate[8] se arata ca analiza diagnostic a activitatii manageriale pe
subsisteme de management trebuie completata cu analize asupra viabilitatii in domeniul calitatii si chiar a aspectelor
privind managementul mediului, datorita importantei si a efectelor pe care le au asupra activitatii manageriale in
general si asupra sistemului de management in special.
O provocare a ultimilor ani pentru echipa manageriala o reprezinta managementul calitatii care se constituie ca parte
integranta din managementul firmei avand rolul de a organiza, controla si directiona resurse pentru atingerea
obiectivelor calitatii. In acest context, este evidenta importanta diagnosticarii acestui domeniu pentru a se putea
evalua performantele firmei. In acest sens in tabelul 17 s-au stabilit mai multe criterii prin care pot fi evaluate
performantele realizate in domeniul calitatii. Astfel, se observa ca cel mai mic punctaj se datoreaza faptului ca in
cadrul firmei analizate nu exista un compartiment distinct care sa se ocupe cu problemele de management al calitatii,
desi la nivelul activitatii productive si in cadrul serviciului de investitii exista, intr-o faza incipienta de dezvoltare,
echipe sau cercuri de calitate, (criteriu punctat cu 8 puncte) dar care prin atributiile restranse care le revin nu
compenseaza rolul unui compartiment specializat. Punctele maxime obtinute revin criteriilor privind cunoasterea de

catre echipa manageriala a reglementarilor privind calitatea productiei de energie electrica si termica, aspect foarte
important deoarece ameliorarea calitatii energiei electrice este o obligatie a furnizorului, fapt pentru care acesta
trebuie sa faca o analiza a indicatorilor de calitate a energiei electrice. Obtinerea unui procent de 65% din punctajul
maxim stabilit pentru evaluarea performantelor calitative, arata o slaba preocupare a echipei manageriale in
rezolvarea problemelor privind, in special, crearea unei infrastructuri compartimentale care sa promoveze
implementarea unui management al calitatii performant.
Tabelul 17
Criterii stabilite pentru evaluarea performantelor calitative

Nr.

Criterii economico-financiare

Crt.
1
2
3
5

Organizarea unui compartiment al calitatii distinct

Organizarea echipelor de calitate
Cunoasterea de catre echipa manageriala a standardelor de calitate
Respectarea indicatorilor de calitate a energiei electrice si termice

Total

Punctajul
maxim
acordat
10
10
10
10
40

Punctajul real
stabilit
8
9
9
26

Deoarece industria energetica in general si in mod special termocentralele trebuie sa se conformeze masurilor de
ordin juridic, ecologic, economic si constructiv implementate pentru mentinerea echilibrului mediului ambiant, analiza
diagnostic la nivelul unei astfel de firme trebuie in mod obligatoriu completata si cu evaluarea unor criterii ecologice
specifice. Ponderea de 75% a procentajului obtinut de cele patru criterii stabilite (tabelul 18) se datoreaza in mare
parte investitiilor facute pentru echiparea cu electrofiltre a turnurilor de aerisire si racire, investitii implementate la
toate termocentralelor din tara. Acest punctaj a fost determinat de specialisti in probleme de mediu din cadrul
compartimentelor de coordonare a acestei activitati si nu se datoreaza in mod special echipei manageriale din cadrul
firmei analizate care desi acorda importanta acestui tip de probleme, fapt demonstrat de inexistenta amenzilor
percepute de institutiile abilitate in domeniu (valoare maxima a punctajului obtinut pentru acest criteriu) nu creeaza
conditiile infiintarii unui compartiment privind managementul mediului si se rezuma la mentinerea unor atributii in
acest sens si incadrarea unui singur specialist in ingineria mediului.
Tabelul 18
Criterii stabilite pentru evaluarea viabilitatii ecologice

Nr.

Criterii

Punctajul
maxim acordat

Punctajul real
stabilit

10

10

10
10

10
10

40

30

Crt.
2 Importanta acordata de catre echipa manageriala pentru
implementarea sistemului de management al mediului
Crearea unui compartiment specializat in problemele de
protectie a mediului
Volumul investitiilor alocate pentru combaterea poluarii
3 Valoarea amenzilor aplicate firmei pentru incalcarea
normelor de protectie a mediului
Total

[1] Dima I.C., Dura C. Management strategic, Ed.Scrisul Romanesc, Craiova, 2003

[2] Nicolescu O. (coord.) Sistemul organizatoric al firmei, Ed.Economica, Bucuresti, 2003

[3] Burdus E. s.a. Managementul schimbarii organizationale, Ed. Economica, Bucuresti, 2000
[4] Nicolescu O. (coord.) Sistemul informational managerial al organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2001
[5] Burdus E. s.a. Managementul schimbarii organizationale, Ed. Economica, Bucuresti, 2000
[6] Nicolescu O. (coord.) Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2000
[7] Baileasteanu Ghe. Diagnostic, risc si eficienta in afaceri, Ed. Mirton Timisoara, 1998; Barbulescu C.
Diagnosticarea intreprinderilor in dificultate economica. Strategii si politici de redresare si dinamizare a activitatii,
Ed.Economica, Bucuresti, 200

[8] Baileasteanu Ghe. Diagnostic, risc si eficienta in afaceri, Ed. Mirton Timisoara, 1998; Barbulescu C.
Diagnosticarea intreprinderilor in dificultate economica. Strategii si politici de redresare si dinamizare a activitatii,
Ed.Economica, Bucuresti, 200
Indicatorii de calitate a energiei electrice definiti de literatura de specialitate din tara si regasiti si in directiva
Consiliului Comunitatii Europene nr. 89/336/CE din 05.1989 vizeaza in special indicatori primari care depind de
furnizorul de energie electrica :abaterea de frecventa, abaterea de tensiune, amplitudinea de variatie a tensiunii, golul
de tensiune, socul de tensiune, impulsul de tensiune etc. Pe langa acesti indicatori, specialistii in energetica folosesc
si diversi coeficienti pentru fluctuatiile de tensiune, coeficienti de nesimetrie a tensiunilor de linie si a tensiunilor de
faza, precum si a unor parametrii auxiliari privind energia electrica, ca de exemplu: frecventa de variatie a tensiunii,
intervalul de timp intre doua variatii consecutive, adancimea golului de tensiune sau durata impulsului de tensiune .