AULA 2 LIDERANA E PODER

Liderana
Processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um
objetivo. (Rouch & Behling, 1984)
a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos
objetivos identificados como sendo para bem comum. (O monge e o Executivo: James C. Hunter)
o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para realizao de
um objetivo, em determinada situao. (Hersey e Blanchard)
como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de
comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos (Chiavenato).
a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos (Robbins).
Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores (Maximiano).
Robbins (2001, p.371) define liderana como processo de influncia pelo qual os indivduos, com
suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.
De acordo com Weil (2003, p.63), a definio de lder: todo o indivduo que, graas sua
personalidade, dirige um grupo social, com participao espontnea dos seus membros.

Liderana x Administrao
Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza algumas dessas diferenas no seguinte quadro:
Gerente

Lder

Administra

Inova

Prioriza sistemas e estruturas

Prioriza as pessoas

Tem uma viso de curto prazo

Tem perspectiva de futuro

Pergunta como e quando

Pergunta o qu e por qu

Exerce o controle

Inspira confiana

Aceita e mantm o status quo

Desafia o status quo

o clssico bom soldado

a sua prpria pessoa

Faz certo as coisas ( eficiente)

Faz coisa certa ( eficaz)

AULA 2 LIDERANA E PODER

A procura da liderana intensa, no s nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os
estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja, na
educao e em outras formas de organizao. Esta falta no significa, necessariamente, ausncia de
elementos, mas sim, ausncia de pessoas capazes de desempenhar papis de liderana com adequao e
eficcia.

Abordagens sobre Liderana

As diversas abordagens sobre liderana (adaptado)

Chiavenato Administrao geral e pblica.

1. Teoria dos Traos de Liderana

Essa teoria descreve o lder como sendo aquele que possui caractersticas ou traos que o diferencia
dos no lderes. Um trao uma qualidade, uma caracterstica que a pessoa possui.
Os traos mais comumente apontados pelas pesquisas foram:
- Traos fsicos
- Traos intelectuais
- Traos sociais
- Traos relacionados com a tarefa.

Ela predominou at a dcada de 1940, mas no obteve sucesso. Alm de restringir a liderana quem
nascesse com os tais traos, ela apresentava quatro limitaes (Robbins):
- No h um trao universal de liderana.
- Os traos provem melhor o comportamento em situaes fracas que em situaes fortes, ou seja, em
situaes que exigem mais habilidade de liderar.
- As evidncias so poucas claras quanto separao de causa e efeito. Um exemplo disso seria o
questionamento se o lder mais autoconfiante, ou o sucesso da liderana que o torna mais autoconfiante.
- Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes
eficazes e ineficazes.
2

AULA 2 LIDERANA E PODER

Por conta dessas limitaes, surgiram as teorias comportamentais.
2. Teorias Comportamentais
2.1 Estudos de Kurt Lewin - Estilos clssicos de liderana
Kurt Lewin orientou, na dcada de 1930, uma pesquisa que envolvia trs grupos clssicos de crianas
submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire). A partir dessa pesquisa,
eles desenvolveram uma teoria que viria a se chamar Os Trs de White e Lippitt ou Estilos Clssicos de
Liderana.
Aspectos

AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

LIBERAL

Tomada de

Apenas o lder decide e

As diretrizes so

Total liberdade ao

decises

fixa as diretrizes, sem

debatidas e decididas

grupo para tomar

nenhuma participao

pelo grupo, que

decises, com mnima

do grupo.

estimulado e orientado

interveno do lder.

pelo lder.
Programao dos

O lder dar as ordens e

O lder aconselha e d

Participao limitada do

trabalhos

determina providncias

orientao para que o

lder. Informaes e

para a execuo de

grupo esboce objetivos

orientao so dadas

tarefas, sem explic-las

e aes. As tarefas

desde que solicitadas

ao grupo.

ganham perspectivas

em grupo.

com os debates.
Diviso de

O lder determina a

O grupo decide sobre a

A diviso das tarefas e a

trabalho

tarefa a cada um e qual

diviso das tarefas e

escolha dos colegas so

o seu companheiro de

cada membro tem

do grupo. Nenhuma

trabalho.

liberdade para escolher

participao do lder.

os colegas.
Comportamento

O lder dominador e

O lder objetivo e

O lder atua somente

do lder

pessoal nos elogios e

limita-se aos fatos nos

quando solicitado.

nas crticas ao grupo.

elogios ou crticas.

Os trs estilos de liderana (adaptado) Chiavenato - Administrao geral e pblica.

2.2 Estudos da Universidade de Michigan Teoria Bidimensional

Contemporneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de Michigan, liderados por Rensis
Likert, realizou pesquisas com objetivos similares. Eles queriam identificar que caractersticas da liderana
estariam ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma, chegaram, tambm, as duas dimenses do
comportamento da liderana: orientao para o funcionrio e orientao para a produo.
3

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O lder com comportamento centrado nas preocupaes com a tarefa, ou seja, orientado para a
tarefa, preocupa-se mais com essa (tarefa) do que com a equipe que a executa. Ele classificado como sendo
um lder autocrtico, direto e socialmente distante. , portanto, uma liderana preocupada excessivamente
com o trabalho, com as metas e com os recursos disponveis.
O lder que centrado nas relaes pessoais, ou seja, orientado para as pessoas/ relacionamentos,
acredita que o processo administrativo deve proporcionar um ambiente de trabalho em que as pessoas se
sintam confortveis.
Classificados como democrtico, consultor, participativo e preocupado com o funcionrio, ele
procura compreender e ajudar os liderados.

Orientado para TAREFAS

Orientado para PESSOAS

Planeja e define como o trabalho ser feito.

Atua como apoio e retaguarda para as pessoas.

Atribui as responsabilidades pela tarefa.

Procura ensinar e desenvolver as pessoas.

Define claramente os padres de trabalho.

Mostra os objetivos de trabalho para as pessoas.

Busca meios de completar a tarefa.

Desenvolve relaes sociais com as pessoas.

Monitora os resultados de desempenho.

Mostra confiana nas pessoas.

Focaliza a produtividade e a qualidade.

sensitivo quanto s necessidades das pessoas.

Preocupa-se com os mtodos de trabalho.

Respeita os sentimentos das pessoas.

As diferenas entre liderana centrada nas tarefas e liderana centrada nas pessoas (adaptada) Chiavenato
Administrao geral e pblica.

2.3 Os quatros estilos de Likert

Likert ainda continuou a desenvolver seus estudos sobre liderana. Ele aprofundou conceito e
abordagem no entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da Gesto participativa, ou seja,
defendia que a gesta eficaz fortemente orientada para subordinados, apoiando-se na comunicao para que
exista uma maior concentrao de idias e de objetivos.
Ele props quatro tipos de liderana baseados no estilo de autoridade do lder. Essa abordagem
ficou conhecida como os quatros estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Likert, ou Sistemas 4 de likert.
O Sistema 4 possui quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicaes, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas e punies. Os sistemas so:
- Autoritrio-coercitivo: o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando devem ser feito.
encontrado em empresas com mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar de pessoas com nvel mais
baixo e mo-de-obra sem qualificao superior. Ex: construo.
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- Autoritrio-benevolente: o lder toma as decises, mas os subordinados tm alguma liberdade e
flexibilidade no desempenho das tarefas. Encontrado em empresas industriais com mo-de-obra e tecnologia
mais especializada e apurada, mas ainda com controle sobre o comportamento das pessoas. Ex: indstria,
linhas de montagem.
- Consultivo: o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decises.
geralmente utilizado em empresas de servios, como bancos e financeiras, e reas administrativas das
empresas industriais mais organizadas.
- Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objetivos das decises. o
estilo recomendado por Likert, sendo, no entanto, ainda pouco encontrado na prtica. encontrado em
empresas de sofisticada tecnologia, de pessoal especializado e preparado desenvolvendo atividades
extremamente complexas. Ex: consultorias em administrao e engenharia, propaganda.

3. Teorias situacionais/ contingenciais

Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais no conseguiram preencher.
Alm de considerar o comportamento do lder, a situao deveria ser tambm considerada. As teorias so as
seguintes:
3.1 Teoria Caminho-meta ou Caminho-objetivo
Robert House desenvolveu essa teoria com base nos estudos de Universidade de Ohio e nas idias da
teoria da expectativa. A principal idia dessa teoria a de que o lder ser aceito pelos liderados como lder,
quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Dessa forma, o lder deve auxiliar seus
liderados a alcanarem seus objetivos, orientando-os e apoiando-os para garantir que esses objetivos sejam
compatveis com os objetivos organizacionais.
O comportamento do lder ser motivacional se:
- Fizer com que sejam contingentes: satisfao das necessidades do liderado e seu desempenho eficaz.
- Proporcionar o apoio e a orientao necessrios aos liderados.
House detalhou quatro comportamentos de liderana:
Lder diretivo: semelhante estrutura de iniciao da Universidade de Ohio, este lder deixa claro o que
espera dos seus liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas sobre como as tarefas devero
ser realizadas.
Lder apoiador: semelhante considerao, o lder apoiador receptivo e sensvel s necessidades dos
liderados.
Lder participativo: antes de tomar decises, consulta seus liderados. semelhante ao democrticoconsultivo da liderana clssica.

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Lder orientado para a conquista ou lder voltado para realizao: estabelece desafios que so
desafiadores e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos mximos.
House afirma que os lideres so flexveis. Eles iro adequar o estilo de liderana de acordo com a situao.
So duas as classes ambientais propostas pelo autor: fatores contingenciais ambientais e fatores
contingenciais do subordinado. Observem a figura:
Fatores contingenciais
Ambientais:
Estruturas de tarefas
Sistema formal de
autoridade
Grupo de trabalho
Comportamento do lder:
Diretivo
Apoiador
Participativo
Orientado para a conquista

Resultados:
Desempenho
Satisfao
Fatores
contingenciais dos
liderados
Centro de controle
Experincia
Capacidade percebida

Robbins ressalta as seguintes colocaes para a teoria:

- A liderana diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou estressantes do que
quando so altamente estruturadas e planejadas.
- A liderana diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capacidade de
percepo ou com razovel experincia.
- A liderana apoiada leva a um melhor desempenho e satisfao quando os liderados realizam tarefas
estruturadas.
- Os liderados com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderana participativa.

3.2 Continuum de liderana de Schmidt Tannenbaum e Schmid (1958), atravs de um grfico a que
chamaram continuum de padres de liderana apresentaram uma abordagem contingencial da liderana com
bastante interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderana que o gestor
tem a possibilidade de escolher na relao com os subordinados. Cada tipo de comportamento est
relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os
subordinados na tomada de decises.

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3.3 Teoria da Liderana Situacional Hersey e Blanchard

Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, "liderana o
processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a realizao de um
objetivo, em determinada situao".
Necessita-se, ento, de um mtodo, pelo qual se consiga resultados predefinidos, com e atravs de
pessoas.
Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de anlise da liderana com nfase nos
liderados, introduzindo uma varivel muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os autores
a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de maturidade dos subordinados.
Mas como se define maturidade?
Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientao do
seu prprio comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade
psicolgica.
Maturidade no trabalho refere-se capacidade em termos de conhecimento e treino necessrios para
desempenhar o trabalho, e avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma
maturidade; 3.bastante maturidade; 4.muita maturidade.
Maturidade psicolgica refere-se ao querer ou vontade, o que pressupe autoconfiana e dedicao,
e tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. s vezes; 3. frequentemente; 4.
geralmente.
O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode assim assumir quatro estdios:
M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade
para assumir responsabilidades;
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AULA 2 LIDERANA E PODER

M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstram
vontade; tm alguma motivao mas carecem de competncias necessrias para a realizao das tarefas de
um nvel maior de responsabilidade;
M3 pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes instveis,
nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder;
M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e com muita vontade de
fazer o que lhe solicitado.
Tendo em ateno os estdios de maturidade dos subordinados possvel definir quatro estilos
especficos de liderana:
S1 dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento) O lder define os papis e informa
os subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-las, h, por isso, uma grande nfase no
comportamento diretivo;
S2 persuadir/vender ( alta orientao para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O lder
fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas
conforme ele as definiu e estruturou.
S3 participar (baixa nfase na estruturao das tarefas e alto nvel de relacionamento com as pessoas)
- O processo de deciso partilhado, sendo o papel principal do lder, o de facilitador e comunicador.
S4 delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as pessoas) O lder d escassa direo e apoio aos colaboradores. Este estilo s adequado quando os colaboradores so
realmente capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados nveis de motivao para fazer o que lhes
solicitado.

4. Abordagens emergentes da liderana (Teoria Neocarismticas)

4.1 Liderana carismtica

Essa teoria descreve o lder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe
atribuam capacidades hericas ou extraordinrias de liderana.
So muitos os estudos existentes que tentam identificar caractersticas pessoais em lideres
carismticos. O mais bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que os lideres
carismticos:
- Tm uma viso;
- Esto dispostos a correr riscos por essa viso;
- So sensveis a limitaes ambientais;
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AULA 2 LIDERANA E PODER

- So sensveis as necessidades de seus liderados;
- Exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Robbins descreve que os lideres carismticos influenciam seus liderados por meio de um processo de
quatro etapas:
- O lder articula uma viso atrativa;
- O lder comunica suas expectativas e expressa sua confiana nos liderados de que vo conseguir
alcan-la;
- O lder comunica, por meio de palavras e de aes, um novo sistema de valores. Oferece um exemplo
de comportamento aos liderados;
- Para demonstrar coragem e convico em relao a sua viso, o lder submete-se auto-sacrifcios e se
engaja em comportamentos no convencionais.

4.2 Liderana transacional

O lder transacional aquele que conduz ou motiva os liderados na direo das metas
preestabelecidas, esclarecendo papis e exigncias do trabalho. o tipo de lder que consegue de seus
liderados, o desempenho esperado.
Essa liderana baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transaes, trocas). O
liderado apresenta seu desempenho, atinge os resultados, e em troca, o lder dispe de benefcios.

4.3 Liderana transformacional

Na liderana transformacional, os liderados so inspirados a transcenderem seus prprios papis,
causando um efeito profundo e um impacto maior na organizao. Nesse tipo de liderana, os lderes
proporcionam atendimento personalizado e estmulo intelectual a seus liderados, alm de possurem carisma.
A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia mtua, que
se prope como uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados aprendem juntos nas situaes
dirias elevando um ao outro ao maior nvel de motivao e moralidade.

Observe o quadro comparativo de lderes transacionais e transformacionais:

LIDER TRANSACIONAL

LIDER TRANSFORMACIONAL

Recompensa contingente: negocia a troca de Carisma: oferece uma viso e o sentido da misso,
recompensas por esforo, promete recompensas estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana.
pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
Administrao por exceo (ativa): procura e Inspirao: comunica suas altas expectativas, utiliza
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AULA 2 LIDERANA E PODER

observa desvios das regras e padres, tomando as smbolos para focar os esforos e expressa propsito
atitudes corretivas necessrias.

importante de maneira simples.

Administrao por exceo (passiva): intervm Estimulo

apenas quando os padres no so alcanados.

intelectual:

inteligncia,

racionalidade e a cuidadosa resoluo dos problemas.

Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita Considerao

a tomada de decises.

promove

individualizada:

ateno

personalizada, trata cada funcionrio individualmente,

aconselha e orienta.

Caractersticas dos lideres transacionais e transformacionais (adaptada) Robbins comportamento organizacional

EXERCCIOS SOBRE LIDERANA

1. Sobre a liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada afirmativa.
( ) Liderana o processo de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance de objetivos.
( ) Liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo
de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.
( ) Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma
relao entre um individuo e um grupo.
( ) Liderana uma caracterstica exclusiva das funes de chefia e decorre da estrutura formal da
organizao.
( ) Liderana a capacidade de justificar legalmente o exerccio do poder.
Assinale a alternativa que contm a seqncia CORRETA.
A) V, F, V,V , V. B) V, V, F, V, V. C) V, V, V, F, F. D) F, V, V, F, F.

E) V, V, V, F, V.

2. Sobre estilos de liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada afirmativa.

( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula
organizao.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela valorizao do processo representativo.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados no processo
tomada de decises.
( ) No modelo autocrtico de liderana, as comunicaes verticais descendentes prevalecem sobre
ascendentes.
( ) O modelo autocrtico de liderana enfatiza a confiana mtua, a participao e o envolvimento
grupo.
Escolha a alternativa que contm a seqncia CORRETA.
A) V, F, V, V, F. B) V, V, F, V, V. C) V, V, V, F, F.

D) F, V, V, F, F.

da

de
as
do

E) V, V, V, F, V.

3. Assinale a alternativa que apresenta o poder que no base do poder social no comportamento
interpessoal.
(A) legtimo
(B) coercitivo
(C) constitucional
(D) de informao
(E) referente

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AULA 2 LIDERANA E PODER

4. A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as
decises e encoraja a participao dos demais membros da equipe, correto afirmar que o coordenador
adota um estilo de liderana diretivo.
5. Em organizaes, a liderana um fenmeno que s ocorre quando o lder recebe a designao formal
para um cargo de chefia.
6. Na elaborao de um trabalho em equipe, recomendvel que o lder tenha caractersticas autocrticas, ou
seja, que estimule a participao e compartilhe a autoridade.
7. De acordo com as teorias contingenciais, no existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou
seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada.
8. O lder transacional difere do lder transformacional por fornecer, entre outras coisas, viso e sentido de
misso, alm de expressar propsitos importantes e dar ateno pessoal aos empregados.
9. No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar
depende da situao encontrada.
10. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de deciso pelo grupo, com participao
mnima do lder e liberdade aos indivduos.
11. Um estilo de deciso conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em
relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso.
Acerca das noes de liderana, julgue os prximos itens.
12. A liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno no desempenho
do funcionrio, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no cumprimento de prazos
estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da equipe.
13. Os seguintes fatores conduzem a liderana situacional: caractersticas do lder e dos empregados, clima
organizacional, natureza da tarefa a ser executada e presses sobre o grupo de trabalho.
14. Metas eficazes necessitam no apenas serem compreendidas, como tambm aceitas.
15. Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente
para a obteno de determinados objetivos.
16. (FCC) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas por trs
grupos
a) a inteligncia geral, interesses e atitudinais.
b) contingncias, reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais.
17. (FGV BADESC 2010) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir.
I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade psicolgica.
II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho.
III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo adequado a cada situao.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
18. (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos, tem participao limitada nos
debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis dvidas.
19. (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e
quem ser seu companheiro de trabalho.
11

AULA 2 LIDERANA E PODER

20. (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e
rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses
aos outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de
comportamento. Essa liderana do tipo:
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrtica.
(D) carismtica.
(E) democrtica.
21. (FUNIVERSA MTUR 2010) Segundo Likert, assinale a alternativa que apresenta uma caracterstica de
um gerente com estilo de liderana autoritrio coercitivo.
a) Criao de ambiente de completa confiana, em que os subordinados sentem-se livres para agir, com
ideias de uso construtivo.
b) Criao de ambiente de desconfiana dos subordinados, com decises centralizadas no topo da
organizao, pouca comunicao e nfase nas punies.
c) Criao de clima de confiana condescendente, com poucas comunicaes, algumas decises
descentralizadas, pouca interao pessoal e presena de castigos potenciais.
d) Estmulo ao envolvimento grupal e responsabilidade pessoal em todos os nveis.
e) Estmulo a recompensas sociais e poucas punies aplicadas.
22. (TRT) Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o
comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:
(
) Traos da personalidade. Segundo esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas
marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs
estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode
assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua
equipe.
23. (FUNIVERSA - 2011 - EMBRATUR Administrador) A liderana manifesta-se na realizao de metas
por meio da direo de colaboradores. Vrias diferenas podem ser mencionadas entre a autoridade formal e
a liderana. Assinale, entre as caractersticas a seguir, a que corresponde liderana.
a) temporria para a pessoa que desempenha a funo.
b) Sua rea de influncia tanto maior quanto maior for o nmero de pessoas que a seguem.
c) Constitui atributo singular.
d) Fundamenta-se em normas aceitas de comum acordo.
e) Possibilita forar o cumprimento das regras aceitas para a convivncia.
24. (CESPE ANALISTA TER/ES 2011) Julgue os itens a seguir, referentes a relaes humanas e
interpessoais.
( ) Os lderes informais influenciam o ambiente de trabalho em menor grau do que os lderes formalmente
designados.
25. (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) Exercer a liderana numa
organizao
a) colocar os funcionrios para trabalharem.
b) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.
c) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito.
d) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito.
e) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios.
12

AULA 2 LIDERANA E PODER

(CESPE/Unb EBC Administrativa/2011) A administrao de recursos humanos est relacionada a
todas as funes do processo administrativo, referindo-se a polticas e prticas necessrias para se
administrar o trabalho das pessoas. A esse respeito, julgue os itens a seguir.
26. Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu comportamento em direo ao alcance de
objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.
27. A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide constituda de
dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra, mais complexa e
difcil de ser Atingida, a necessidade de autorrealizao.
28. Em uma organizao, existem, basicamente, trs estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder;
o democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.

GABARITO - LIDERANA
1. C
11. E
21. B

2. A
12. C
22. C

3. C
13. C
23. B

4. E
14. C
24. E

5. E
15. C
25. D

6. E
16. C
26. C

7. C
17. E
27. E

8. E
18. E
28.C

9. C
19. C

10. E
20. C

13