MANUAL DE ORAMENTO

PROF. DR. ROGRIO JOO LUNKES

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
PROCESSO DE GESTO

PLANEJAR

CONTROLAR

EXECUTAR

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
1.1 EVOLUO DO PLANEJAMENTO
Para se entender a evoluo do pensamento estratgico
empresarial, faz-se necessrio analisar seu ponto de partida,
as estratgias militares. A origem da palavra estratgia
vem do termo grego strategos, que combina stratos
(exrcito) com ag (liderar) e significa literalmente a funo
de general do exrcito. O termo foi utilizado largamente
pelos exrcitos para determinar as aes ofensivas, com o
nico propsito de alcanar a vitria sobre o inimigo.
Somente na segunda metade do sculo XIX, aps a Segunda
Revoluo Industrial, que esta palavra comeou a ser
adaptada ao contexto dos negcios, com o intuito de criar uma
vantagem competitiva sustentvel.

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
1a Fase Planejamento Financeiro
Floresceu na metade do sculo XX, nos Estados Unidos, quando
o planejamento financeiro, representado pelo oramento,
comeou a ter aceitao crescente. O planejamento financeiro
o processo de decidir o que a empresa vai fazer. O principal
dispositivo formal para fazer planos na empresa o oramento,
que uma demonstrao dos planos em termos financeiros
(ANTHONY, 1965) .

2a Fase Planejamento de Longo Prazo

Nos anos de 1960 surgiu o planejamento de longo prazo, que
segundo Tavares (2000) extrapolada o contexto organizacional por
meio de avaliaes do impacto das decises atuais a longo prazo. O
planejamento de longo prazo tinha como caractersticas principais
projeo de tendncias e a anlise de lacunas. O futuro pode ser
melhorado por uma interveno ativa no presente (ACKOFF, 1976).

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
3a Fase Planejamento Estratgico
Os anos a partir de 1970 so considerados como a idade de
ouro da estratgia empresarial. A proliferao de conceitos, de
escolas de administrao, de empresas de consultoria
estratgica e de staffs de planejamento refletia a ento crescente
aceitao da teoria do planejamento estratgico, conceitos esses
que vm sendo aprimorados desde ento.

Conceito
Planejamento estratgico o processo que consiste na anlise
sistemtica dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e
ameaas do meio ambiente. Esta anlise tem o intuito de
estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitam um
aumento da competitividade empresarial (CUNHA, 2000).

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

ESTRATGICO
ESTRATGICO

TTICO
TTICO

OPERACIONAL
OPERACIONAL

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

ESTRATGICO
ESTRATGICO

TTICO
TTICO

OPERACIONAL
OPERACIONAL

5 ou mais anos.
Abrange informaes qualitativas.
(1) Decide para onde a organizao vai;
(2) Avalie o ambiente dentro do qual ela operar; e
(3) Desenvolve estratgias para alcanar o objetivo pretendido.

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PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

ESTRATGICO
ESTRATGICO

TTICO
TTICO

OPERACIONAL
OPERACIONAL

3 a 5 anos.
Inclui objetivos qualitativos e quantitativos.
(1) Orientar o planejamento operacional;
(2) Avaliar o desempenho de gerentes; e
(3) Metas para alcanar o objetivo pretendido.

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

ESTRATGICO
ESTRATGICO

TTICO
TTICO

OPERACIONAL
OPERACIONAL

Geralmente de 1 ano.
Inclui informaes quantitativas.
(1) Decide operaes do dia-a-dia;
(2) Avalie o desempenho do
departamento especfico; e
(3) Desenvolve metas visando alcanar
os objetivos pretendidos.

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
1.2 ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Cultura e
Valores

Relaes
de Poder

Oportunidades e
Ameaas

Recurso
s

Sensibilizao
Sensibilizao
Negcio
Negcio/ /Misso
Misso
Fatores-Chave
Fatores-Chavedo
doSucesso
Sucesso
Anlise
AnliseExterna
Externa
Anlise
AnliseInterna
Interna
Definio
Definiode
deObjetivos
ObjetivoseeMetas
Metas
Definio
de
Estratgias
Definio de Estratgias
Implantao
Implantao
Controle
Controle
Fonte: (Adaptado de CUNHA, 2000).10

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Misso/Viso
Misso/Viso

Planejamento
Planejamento
Estratgico
Estratgico

Estratgias
EstratgiasProdutos,
Produtos,
Servios
ServioseeMercados
Mercados

Painel
Painelde
de
Desempenho
Desempenho
Balanced
Balanced
Scorecard
Scorecard

Processo
Processo
Oramentrio
Oramentrio

Medidas
Medidasde
de
Desempenho
Desempenho
eeControle
Controledas
das
Variaes
Variaes

Feedback
Feedbackcom
comMedidas
MedidasCorretivas
Corretivas

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Origens:
1992 Publicao de artigo de Kaplan e Norton.
Tableau de Bord (francs) e Indicadores Humanos e
Sociais (Escandinavos).
Conceito:
O balanced scorecard reflete a primeira tentativa
sistemtica de desenvolver um projeto para o
sistema de avaliao de desempenho que enfoca os
objetivos da empresa, coordenao da tomada de
deciso individual e proviso de uma base para o
aprendizado organizacional (Atkinson et al., 2000).
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Conceito:
O balanced scorecard como os instrumentos na
cabine de comando de um avio: fornece, de relance,
informaes completas aos gerentes (KAPLAN;
NORTON, 2000).
Caractersticas:
O BSC combina indicadores financeiros e no
financeiros, agrupados em quatro perspectivas:
Financeira
Clientes
Processos Internos Crescimento e Aprendizagem
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VERSO DO BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Como atender aos nossos
acionistas?
PERSPECTIVA DO
CLIENTE
Como atender aos nossos
clientes?

VISO
E
ESTRATGIA

PERSPECTIVA
PROCESSOS INTERNOS
Quais processos
comerciais so
direcionadores de valor?

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Somos capazes de apoiar a
inovao, as mudanas e a
melhoria?
Fonte: KAPLAN e NORTON (1997).

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Perspectiva Financeira

Enfoque como a empresa vista por

seus acionistas ou proprietrios.
Indicadores devem mostrar se a
implementao e a execuo da estratgia
da empresa esto contribuindo para a
melhoria dos resultados. Ex.: aumento de
receita, melhoria dos custos e da
produtividade, incremento da utilizao dos
ativos e reduo dos riscos.

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Perspectiva Financeira
Acrescentam ainda que os objetivos financeiros podem ser separados
em trs: crescimento, sustentao e colheita.
Crescimento nesta fase os objetivos financeiros buscam o aumento
das vendas, almejando novos mercados, novos clientes e mantendo
gastos adequados;
Sustentao nesta fase os objetivos financeiros destacam medidas
financeiras tradicionais, como retorno sobre o investimento, receita
operacional e margem bruta. Os mtodos utilizados nesta fase so o
fluxo de caixa descontado e o oramento de capital;
Colheita nesta fase os objetivos financeiros destacam o fluxo de
caixa, onde todos os investimentos devero obter retorno rpido e certo,
sendo a maior meta maximizar a gerao de caixa.

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Fonte: Kaplan e Norton (1997)

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Perspectiva do Cliente
Enfoque como a empresa vista pelo cliente
e como ela pode atend-lo da melhor forma.
Indicadores devem mostrar se os servios
prestados esto de acordo com a misso da
empresa. Ex.: satisfao e reteno dos clientes,
lucratividade, captao de novos clientes.
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PERSPECTIVA DO CLIENTE
Medidas Essenciais:

Captao de
Clientes

Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997.

Participao
de Mercado

Lucratividade
dos Clientes

Reteno
dos Clientes

Satisfao
dos Clientes
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PERSPECTIVA DO CLIENTE
Proposta de Valor:
Modelo Genrico
Valor
Valor

Atributos
Atributosdo
doProduto/
Produto/Servio
Servio

Funcionalidade
Funcionalidade

Qualidade
Qualidade

Imagem
Imagem

Preo
Preo

Relacionamento
Relacionamento

Tempo
Tempo

Fonte: KAPLAN, e NORTON, 1997.

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Perspectiva dos Processos Internos
Enfoque em quais processos de negcios a
empresa precisa ter excelncia.
Indicadores devem mostrar se os processos
e a operao esto alinhados e se geram valor.
Ex.: custos, qualidade, produtividade e tempo e
alguns mais recentes, como inovao por meio
de pesquisa e desenvolvimento e servios psvenda.
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MEDIDAS DE TEMPO DO PROCESSO

Inclui rpidos tempos de resposta. Muitos clientes do
extremo valor a tempos de atendimento curtos, medidos
como o tempo transcorrido desde o momento em que fazem
o pedido at o momento em que o produto entregue.

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Medidas de Tempo
As medidas de tempo podem ser usadas em quase todas as
fases da cadeia de valor. Ou seja, a empresa pode controlar e
medir tempos antes da chegada da matria-prima ou produtos
at depois da entrega do produto ou servios ao cliente final.

Tempo do Ciclo e o Tempo de Resposta ao Cliente

Recebimento Espera da
da Ordem
Ordem Tempo do Ciclo
de Produo
Tempo
Tempo

Entrega da
Ordem
Tempo

Cliente
Recebe a
Ordem

Cliente
faz o
pedido

Tempo de Resposta ao Cliente

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MEDIDAS DA QUALIDADE DO PROCESSO
VARIVEIS RELACIONADAS
COM O DESENHO:
DESIGN DO PROCESSO
COMPLEXIDADE NA
EXECUO DO SERVIO
EQUIPAMENTOS
MUDANAS NO
ATENDIMENTO

Categorias Internas
Categorias Externas

VARIVEIS RELACIONADAS COM

OS FORNECEDORES:
QUALIDADE DO MATERIAL
RECEBIDO
CUMPRIMENTO DO
CRONOGRAMA DAS ENTREGAS

VARIVEIS RELACIONADAS COM

A INFRA-ESTRUTURA:
LIDERANA DA ALTA GERNCIA
TREINAMENTO
SISTEMAS DE INFORMAO
INCENTIVOS
DESIGN DA EMPRESA

VARIVEIS RELACIONADAS COM A

EXECUO DO SERVIO:
EXECUO
NMERO DE PRODUTOS
TAMANHO DOS LOTES
OPERAES
TIPOS DE UNIDADES
PROCEDIMENTOS

NDICE DE MELHORIA DE
QUALIDADE

VARIVEIS RELACIONADAS COM

OS CLIENTES:
MECANISMOS DE FEEDBACK
(RETROALIMENTAO)
NMERO DAS SOLICITAES
ATENDIDAS
NMERO DAS SOLICITAES
NO ATENDIDAS

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Perspectiva de Aprendizado e
Crescimento

Enfoque capacidade da empresa melhorar

continuamente e se preparar para o futuro.
Indicadores devem mostrar como a organizao
pode aprender e se desenvolver para garantir o
crescimento. Ex.: capacidade dos funcionrios,
capacidades dos sistemas de informao e
motivao, empowerment e alinhamento.
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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Estrutura de Medio:
Indicadores
Essenciais

Resultados

Reteno dos Empregados

Produtividade dos Empregados

Satisfao dos
Empregados

Vetores
Competncias do Quadro
de Empregados

Infra-estrutura
Tecnolgica

Clima para a Ao

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Estrutura do BSC
Viso e Estratgia
Para termos sucesso
financeiro, como deveremos ser vistos por
nossos acionistas?

FINANCEIRA
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Para atingir nossa viso, CLIENTES

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
como deveremos ser
vistos por nossos
clientes?
Para satisfazer a nossos PROCESSOS INTERNOS
acionistas e hspedes, Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
em quais processos de
negcios deveremos nos
sobressair?
Para atingir nossa viso, APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
como preservaremos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?

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BALANCED SCORECARD
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
DIMENSES DO DESEMPENHO

Perspectiva Financeira

MEDIDAS DE DESEMPENHO
Receita
de
Vendas
Reteno
dos
Clientes

Perspectiva do
Cliente

Percentagem
de Entregas
no Prazo

Perspectiva
Processos
Internos

Percentagem
de Produtos
Defeituosos

Tempo do
Ciclo de
Produo

Perspectiva
Aprendizagem
e Crescimento

Nvel de
Formao
dos
Empregados

Horas de
Treinamento
Empregados

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Misso/Viso
Misso/Viso

Planejamento
Planejamento
Estratgico
Estratgico

Estratgias
Estratgiasde
de
Produtos,
Produtos,Servios
Serviosee
Mercados
Mercados
Painel
Painelde
de
Desempenho
Desempenho
Balanced
Balanced
Scorecard
Scorecard

Processo
Processo
Oramentrio
Oramentrio

Medidas
Medidasde
de
Desempenho
Desempenho
eeControle
Controledas
das
Variaes
Variaes

Feedback
Feedbackcom
comMedidas
MedidasCorretivas
Corretivas

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
ORAMENTO
1.1.Identificao
Identificaodos
dosObjetivos
Objetivos

Processo de
Planejamento
Estratgico

2.2.Identificao
Identificaodo
doPotencial
PotencialeeCurso
Cursode
deAo
Ao(Estratgias)
(Estratgias)

3.3.Avaliar
Avaliaras
asAlternativas
AlternativaseeOpes
OpesEstratgicas
Estratgicas

4.4.Seleo
Seleodas
dasAlternativas
AlternativaseeCursos
Cursosde
deAo
Ao

5.5.Implementao
Implementaodos
dosPlanos
Planosde
deLongo
LongoPrazo
Prazona
naForma
Formade
de
Oramento Anual
Oramento Anual
Processo
Oramentrio
Anual

6.6.Monitorar
Monitoraros
osResultados
ResultadosObtidos
Obtidos

7.7.Corrigir
CorrigirDivergncias
Divergnciasdo
doPlano
Plano

Fonte: Adaptado de DRURY, 1996.

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
ESTRATGIA
ESTRATGIA
Loop de Aprendizado Estratgico
BALANCED
BALANCED
SCORECARD
SCORECARD

Conexo entre
Estratgia e
Oramento
Recurso

Experimentao
das hipteses

Elaborao de
Relatrios

ORAMENTO
ORAMENTO
Loop de Gesto das Operaes

Input
(Recursos)

OPERAES
OPERAES

Avaliao

Output
(Resultados)

Fonte: KAPLAN e NORTON, 2000.

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
CONTROLE
CONTROLE

ESTRATGICO
ESTRATGICO

TTICO
TTICO

OPERACIONAL
OPERACIONAL

31

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
CONTROLE
CONTROLE

ESTRATGICO
ESTRATGICO

TTICO
TTICO

OPERACIONAL
OPERACIONAL

Definir e monitorar os fatores-chave do

sucesso um dos principais desafios
das empresas nos ltimos anos.
A idia central do controle estratgico
manter a empresa na direo
estratgica previamente definida, ou
seja, monitorar os progressos ou
indicadores estratgicos.

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(Fonte: SIMONS, Robert, Levers of Control, HBS Press, 1995)

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Alavancas de Controle
Obter Compromisso com
o Propsito Maior
SISTEMAS
DE CRENAS

SISTEMAS DE
FRONTEIRAS

Valores
Essenciais

Manter
Vigilncia
Sobre o
Territrio

Riscos a
Evitar

Estratgia
da Empresa
Incertezas
Estratgicas
SISTEMAS INTERATIVOS
DE CONTROLE
Posicionar
para o Amanh

Variveis
Crticas de
Desempenho
SISTEMAS DE DIAGNSTICOS
DE CONTROLE
Realizar o
Trabalho

CONTROLES INTERNOS
Garantindo Informaes e Ativos

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Sistema de crenas
O sistema de crenas o conjunto filosfico de definies
que a empresa estabelece, demarcando seu propsito e seus
valores. Pode consistir de declaraes da misso, viso,
valores centrais, credos e propsitos, entre outros. Esses
documentos estimulam e guiam a busca de oportunidades
pelos colaboradores, com objetivo de reforar seu
comprometimento (DIEHL, 2004).
Para Kaplan e Norton (2001, p. 362), o sistema de crenas o
conjunto explcito de documentos transmitidos aos
colaboradores, que fornece a estrutura bsica de valores,
propsito e trajetria da organizao.

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Sistema de Fronteiras
O sistema de fronteiras restringe os comportamentos aceitveis
para os colaboradores da empresa. Assim, busca-se estabelecer
limites na busca de oportunidades, minimizando riscos. Podem
tomar a forma de cdigos de conduta, cdigos de tica, regras,
manuais, sanes e medidas de desempenho. So usados para
proteger segredos organizacionais, reputao e evitar
complicaes legais.
Kaplan e Norton (2001, p. 362) descrevem que, alm de difundir o
grande propsito da organizao, os gestores devem divulgar os
comportamentos e atitudes aceitveis e inaceitveis para
execuo da misso. As empresas necessitam de sistema de
fronteiras que desenham as aes admissveis e inadmissveis.
Assim, os sistemas de fronteiras se compem de restries legais
e cdigos de conduta que identifiquem com clareza as aes e o
espectro de comportamentos aceitveis.

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Sistema de controle diagnstico
Na seqncia, os sistemas diagnsticos tm por
finalidade monitorar os resultados ou sadas da
empresa, e so essenciais para implementar
estratgias pretendidas. Dentro de uma estratgia
de posicionamento, a empresa pode competir
baseada em custos, diferenciao ou enfoque
(PORTER, 1980). Um exemplo de sistema diagnstico
formado pelos fatores-chave do sucesso. Entre
eles Horngreen, Foster e Datar (2000) destacam o
preo, custo, qualidade, tempo e inovao.

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Sistema de controle interativo

E finalmente, os sistemas
interativos mensuram e acompanham
as medidas de desempenho, potencializando estratgias
emergentes. Desta forma, monitoram incertezas estratgicas
ou ambientais, pressupostos que afetam as premissas
fundamentais da estratgia. Um exemplo de ferramentas
utilizadas no sistema interativo o oramento, Tableau de
Bord e Balanced Scorecard.
Os sistemas de controles interativos podem utilizar medidas
financeiras e no financeiras na projeo e avaliao de
desempenho.

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
CONTROLE
CONTROLE

ESTRATGICO
ESTRATGICO

TTICO
TTICO

OPERACIONAL
OPERACIONAL

O controle ttico um instrumento para verificao e

acompanhamento de medidas mais gerais em termos de unidade.
Ele tem a funo de avaliar gestores em nveis intermedirios da
empresa atravs de medidas qualitativas e quantitativas.
O controle ttico constitui-se de um conjunto de indicadores e
metas que permite verificar se os objetivos esto sendo atingidos.

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CAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
CONTROLE
CONTROLE

ESTRATGICO
ESTRATGICO

TTICO
TTICO

OPERACIONAL
OPERACIONAL

O controle operacional pode ser definido, em termos

simples, como sendo a ao necessria para assegurar a
realizao dos objetivos, planos, polticas e padres
estabelecidos (WESLCH, 1973).
O oramento est intimamente associado com o controle,
que o processo de assegurar que os recursos sejam
obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na realizao
dos objetivos da empresa (ANTHONY, 1970).

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