Calidad en Los Servicios Educativos

CALIDAD EN LOS SERVICIOS
EDUCATIVOS
ANDRS SENLLE
NILDA GUTIRREZ
CALIDAD EN LOS SERVICIOS

EDUCATIVOS
Andrs Senlle y Nilda Gutirrez, 2005
Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico,
por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Ediciones Daz de Santos

www.diazdesantos.es/ediciones
ediciones@diazdesantos.es
ISBN: 84-7978-667-1
Depsito legal: M. 48.899-2004
Diseo de cubierta: ngel Calvete

Fotocomposicin e impresin: Fernndez Ciudad, S. L.
Encuadernacin: Rstica-Hilo
Impreso en Espaa
Dedicado a:
Los que no se conforman con una educacin/formacin mediocre y quieren cambiarla.
A los polticos de todas las reas que trabajan
por el desarrollo de su pas y el crecimiento social
del pueblo, lo cual siempre lleva a crear un pas tan
prspero como competitivo.
Los directivos de las diversas organizaciones
educativas.
Los empresarios, directivos de formacin y
RR HH de todas las organizaciones.
Los que creen en las personas, en la paz, en
la convivencia sana, pacfica y armoniosa y trabajan en esos objetivos.
Los educadores, padres y todos aquellos implicados en la noble tarea educativa.
Los que quieren mejorar.
AGRADECIMIENTOS
A todos los asistentes al Seminario sobre la
calidad en la educacin que nos ha aportado valiosa informacin.
A la profesora Hayde Fynn por su aporte al
Captulo siete.
A la licenciada Esther Miras por su valiosa
experiencia aportada en el Captulo trece.
Al Ingeniero Nicols Martnez por sus apuntes en el tema de auditoras.
A los compaeros de nuestro centro por su
dedicacin a mantener y mejorar el sistema de gestin de la calidad.
A los gobiernos, autoridades autonmicas,
instituciones, organizaciones educativas y de formacin, empresas y universidades que nos han
confiado la realizacin de proyectos de calidad en
la educacin.
A los comits de calidad de Argentina y Uruguay, con cuyo trabajo hemos enriquecido nuestros
textos.
A UNIT/ISO, a AENOR y a IRAM por sus
trabajos, publicaciones y esfuerzos para difundir
los principios de la calidad en la educacin.
A Jess Torres, que pas los originales.
A los Editores de Daz de Santos, que han
confiado en nosotros como tcnicos y autores.
ndice
DEDICATORIA ......................................................................
VII
AGRADECIMIENTOS ...............................................................
IX
INTRODUCCIN ............................................................................
XV
1. DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS ............................................

1.1. Normalizacin ............................................................
1.2. Qu significa la calidad en la educacin y formacin?...........................................................................
1.3. Qu es y qu no es la calidad en la educacin y formacin ........................................................................
1.4. No calidad ...................................................................
1
2
14
17
2. COMPETENCIAS Y REINGENIERA HUMANA ............................

2.1. Competencias ..............................................................
2.2. Reingeniera humana ..................................................
19
20
23
3. LA FRMULA DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIN ...................

3.1. El cambio ....................................................................
3.2. La frmula ..................................................................
31
32
34
4. LOS MODELOS DE LA CALIDAD ...............................................

4.1. El modelo EFQM ........................................................
47
48
XI
XII
NDICE
4.2. La familia de la normas ISO 9000:2000 .......................

4.3. Modelo EFQM y Normas ISO en convivencia pacfica
apoyando a la educacion .............................................
4.4. Anlisis comparativo...................................................
4.5. Preguntas frecuentes asociadas a la implementacin de
un sistema de calidad ..................................................
4.6. Diez claves para optimizar el uso de los modelos.......
57
64
70
71
77
5. EFQM. ESTRUCTURA Y PUESTA EN PRCTICA EN EL CAMPO

EDUCATIVO ..........................................................................
81
5.1. Introduccin ................................................................

5.2. Agentes facilitadores ..................................................
5.3. Resultados ..................................................................
82
83
84
6. NORMAS ISO 9000:2000. ESTRUCTURA E IMPLANTACIN DEL

SISTEMA ................................................................................ 119
6.1. Estructura y puesta en prctica en el campo educativo. 120
7. PLANIFICACIN EDUCATIVA ................................................... 169
7.1. Planificar ..................................................................... 170
7.2. El proceso de la planificacin estratgica .................. 173
8. PRINCIPIOS PEDAGGICOS DEL APRENDIZAJE .......................... 181
8.1. Punto de partida........................................................... 182
8.2. Principios y actitudes en la relacin docente-discente 185
9. OBJETIVOS Y EVALUACIN .................................................... 191
9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
9.5.
9.6.
Relacin objetivo-conducta.........................................
Normas para la formulacin de objetivos ...................
Ventajas y funciones de la formulacin de objetivos..
Proceso de formulacin...............................................
Ejemplos......................................................................
Evaluaciones ...............................................................
192
194
195
196
197
198
10. AUTOEVALUACIN Y MEJORA CONTINUA............................... 207

10.1. Sistematizar la mejora ............................................... 208
NDICE
XIII
10.2. Modelo de autoevaluacin segn la Norma ISO

9004:2000.................................................................. 209
10.3. La autoevaluacion en el Modelo EFQM ................... 223
11. FORMACIN EN LA EMPRESA .................................................
11.1. La situacin actual.....................................................
11.2. Calidad y desarrollo ..................................................
11.3. La formacin .............................................................
11.4. Educacin y formacin para el siglo XXI ...................
11.5. La formacin y el desarrollo profesional ..................
11.6. Desarrollo profesional de los recursos humanos.......
11.7. Los profesionales de la formacin ............................
11.8. El proceso de la formacin........................................
231
232
235
237
238
239
240
243
245
12. DOCUMENTACIN Y AUDITORA DE UN SISTEMA DE GESTIN

DE LA CALIDAD. SGC ........................................................... 249
12.1. Documentacin de un SGC ....................................... 250
12.2. Auditoras de calidad................................................. 279
13. EXPERIENCIAS .......................................................................
13.1. Calidad y Formacin, mi experiencia en el tema ......
13.2. No-calidades en la educacin/formacin ..................
13.3. Anlisis de la no-calidad ...........................................
13.4. Comentarios ..............................................................
295
296
307
309
311
GLOSARIO ................................................................................. 313

DOCUMENTACIN Y LECTURAS RECOMENDADAS ......................... 317
Introduccin
Cuando el tema a tratar es la calidad, raras veces nos encontraremos lejos de las puertas de un debate, y cuando hablamos de calidad
en la educacin seguramente el debate se potencia.
Es legtimo que esto suceda porque este tema est teido de una
alta cuota de subjetividad, y si no, pensemos tan solo en definir los
criterios de la calidad para el destinatario de la educacin.
Si trascendemos al estudiante, hacia sus padres y preguntamos
qu es una educacin de calidad para los padres de los estudiantes?,
es posible que obtengamos respuestas como estas:
Una educacin de calidad ser la que introduzca a mis hijos en
el conocimiento cientfico.
Para otros, ser la que les permitir que posteriormente ganen
dinero.
Otros dirn: ser la que le ensee a utilizar la informacin.
Para otros ser la que les forme el carcter.
O la que los forme en habilidades y destrezas para determinadas
competencias.
Y quizs para otros ser una educacin de calidad aquella que
le aumente sus valores.
XV
XVI
CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS
Y todas estas diferencias cuando analizamos un solo grupo de

destinatarios. Pensemos si a esto le agregamos los requisitos de calidad que demandan a la educacin las empresas, las instituciones, el
poder poltico, en definitiva, la sociedad toda, en la que estn en
juego muchos factores, entre los cuales podemos mencionar solo a
modo de ejemplo los histricos y culturales.
Por esto en la actualidad, en momentos en los que no podemos
dejar de tener en cuenta que estamos en tiempos de globalizacin
(entendida esta a como fenmeno universal en redes del conocimiento y sus tiempos de difusin), en los que la multiculturalidad es
un hecho, aparece la necesidad de unificar criterios universalmente
aceptados, para que sin dejar de respetar la individualidad de cada
pueblo o nacin, exista una suerte de idioma educativo universal.
La toma de conciencia acerca de la importancia de la calidad y las
desventajas de la no-calidad tiene sus primeras apariciones en los albores del siglo XX. Ya en los aos treinta se introduce en EE UU la
estadstica en la inspeccin de productos acabados. Ms tarde surgen
aportaciones que modificaron el concepto y determinaron que el
control de parmetros clave de los procesos permitan, dentro de
ciertos lmites, cumplir con las especificaciones de los productos.
Japn ocup un lugar relevante en la evolucin de la calidad y lo
hizo apoyndose en principios propios como la ventaja competitiva
para los productos. En 1951, se instituye el Premio Nacional de Calidad de Japn. Fue la Organizacin JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) quien lo cre y le dio el nombre de Deming en
reconocimiento por la labor desempeada sobre el tema por este pionero en temas de calidad. Los japoneses fueron ms all de los conceptos de calidad que se manejaban en ese entonces, ya que involucraron a las personas en la mejora de la misma. Y as aparecieron en
1962 los crculos de calidad de la mano del doctor Ishikawa.
Mientras Japn empez a aplicar la gestin de la calidad total a finales de los sesenta y principios de los setenta, en EE UU estos conceptos demoraron prcticamente hasta la dcada de los ochenta, usando hasta ese momento conceptos de aseguramiento de la calidad y
cumplimiento de especificaciones. El premio nacional de la calidad de
Estados Unidos, denominado Malcom Baldrige se considera una excelente herramienta para evaluar la excelencia en la gestin del pas de
INTRODUCCIN
XVII
origen y se utiliza como evaluacin y mejora, concedindole gran importancia al enfoque en el cliente y su satisfaccin.
Sobre la base de normas militares creadas en los aos sesenta, la
British Standard Institution, emiti los elementos bsicos de la calidad, los que son adaptados por la International Organization for
Standardization, reagrupndolos en diferentes series temticas. En
1985, la Comunidad Econmica Europea (actual UE), pone de manifiesto la necesidad de aproximaciones tcnicas en las distintas empresas europeas e insta a buscar una normativa que asegure la conformidad de servicios, productos, sistemas y procesos. As surge la
Norma ISO 9000, la cual ha sufrido distintas revisiones a lo largo de
los aos. La versin actual es la 2000.
En 1988 se funda la European Foundation for Quality Management (EFQM) y posteriormente se crea el Premio Europeo de la Calidad. Los requisitos para la obtencin de este premio, y por lo tanto
las caractersticas del modelo, han sufrido modificaciones con los
aos, hasta su ltima versin en 1999. El enfoque en resultados, liderazgo, satisfaccin del cliente, la innovacin y mejora continua
son los ejes que sustentan este modelo.
De la evolucin arriba mencionada, podemos concluir que si entendemos la calidad como eje y objetivo permanente en la institucin
educativa, el accionar de los mximos responsables al momento de la
toma de decisiones estratgicas debe contar con herramientas que agilicen su funcin al igual que cada uno de los integrantes de la comunidad educativa. Para esto existen modelos que permiten, de una
manera metdica, bucear desde la autoevaluacin hacia etapas en
las que la calidad se demuestra pblicamente mediante sistemas de
acreditacin, certificacin.
La intencin de este libro no es hacer un anlisis exhaustivo de
estos modelos, es solo demostrar cmo pueden colaborar para optimizar la labor educativa y para eso haremos referencia a dos de ellos
con detalle: el modelo EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de
la Calidad) y las Normas de la serie ISO 9000:2000 (Organizacin Internacional de Normalizacin en su ultima versin).
Estos modelos no han sido creados en forma exclusiva para la
educacin, sin embargo debido a su estructura, se hace posible su
XVIII
aplicacin y tienen la ventaja de ser reconocidos internacionalmente,

por lo que cumpliramos el objetivo planteado lneas ms arriba de
crear un idioma universal, cuando hablamos de calidad en la educacin.
Por otro lado deberamos responder a la demanda de calidad por
parte de los clientes: qu esperan los clientes directos, (educandos)?, qu espera la familia?, qu espera la sociedad?, qu tipo de
personas requieren las empresas y las organizaciones?, qu necesitan
los docentes?
La calidad significa la satisfaccin de las partes interesadas comprendiendo tanto directivos, administrativos, como clientes (primario
el educando, secundario la familia, terciarios la sociedad y las organizaciones).
La calidad no significa poner nuevos exmenes, ms o menos horas de clase, o diferentes materias, la calidad es un cambio de cultura
organizacional para lograr la eficacia y la eficiencia del acto educativo, la calidad es aplicar nuevos modelos de organizacin, planificacin y estrategia para el logro de los objetivos con xito.
Implantar la calidad significa incorporar un sistema de gestin
que permita simplificar procesos, eliminar fallos, errores y costos
aadidos, terminar con la no-calidad en el sentido ms amplio, y especialmente ser eficaz y eficiente en la formacin de las personas que
integren la sociedad del futuro. Y para hacer esto posible es necesario
desarrollar en los estudiantes las competencias tcnicas, conocimientos y habilidades especficas para integrarse en el mundo laboral
en una sociedad.
Todo ello queremos analizarlo bajo la ptica de nuestros muchos aos de docencia en diferentes universidades, pases y organizaciones, pero especialmente teniendo en cuenta los nuevos sistemas
de gestin que integran las expectativas de los clientes en sus metas y
objetivos.
1
Definiciones y fundamentos
En el punto de partida de la calidad ha sido la necesidad de

normalizar la que ha imperado en el mundo para crear un economa de mercado global.
Las tarjetas de crditos estn normalizadas y pueden usarse
en todos los pases, los medicamentos, lentes, electrodomsticos,
automviles, etc., etc., estn normalizados en su totalidad. Un
neumtico que se fabrique en un pas debe seguir una norma
para poder ser utilizado en todo el mundo.
As la calidad implica sistemas que cumplen las normas y requisitos internacionales. Su aplicacin a cualquier organizacin en
cualquier parte del mundo responde a modelos internacionales.
Cuando se clarifica qu es la calidad en la educacin o formacin se ven claros los caminos para lograr los objetivos: satisfacer a la sociedad, asegurar el futuro y garantizar la rentabilidad.
1.1.
NORMALIZACIN
La Organizacin Internacional de Normalizacin International Organization for Standarization fue creada en 1947, adoptndose el nombre de ISO, raz griega que quiere decir igual. Si se le
hubiera puesto el nombre abreviado en ingls hubiera sido IOS, en
castellano OIN y as, en cada idioma hubiera resultado diferente, lo
cual no responda a la filosofa de igual para todos, por lo que finalmente se acord el nombre ISO. El objeto fue facilitar los intercambios entre naciones y desarrollar la cooperacin internacional de forma que desaparecieran barreras tcnicas y se facilitara el comercio.
En 1961, doce organismos nacionales de los pases que trabajaban
en la creacin de la Comunidad Econmica Europea ms Austria,
Suiza, Noruega, Finlandia, Suecia e Islandia crearon el CEN, Comit
Europeo de Normalizacin, con el objeto de armonizar las normas nacionales divergentes y elaborar normas que no existieran. Inicialmente, el CEN trataba de cubrir normas no desarrolladas por ISO,
permitindose, en algunos casos, adaptar las normas ISO a la llamada
EN (Norma Europea). Los pases acordaron anular las normas nacionales discrepantes y adoptar la norma experimental europea.
En Espaa, en 1946 se haba creado el Instituto de Racionalizacin del Trabajo, IRATRA, en 1971 pas a denominarse Instituto Espaol de Racionalizacin y Normalizacin, IRANOR, dependiente
del Ministerio de Educacin a travs del Consejo Superior de Investigaciones Cientficas (CSIC). En 1981 por orden de la Presidencia de
Gobierno se cre la Comisin Interministerial de Normalizacin y
Homologacin. En 1986, la Orden de 26 de febrero de ese mismo
ao, design a AENOR como entidad reconocida para realizar tareas
de normalizacin y certificacin, desarrollndose las normas UNE
(Una Norma Espaola) normas oficiales coordinadas por MINER
desde 1985, muchas de las cuales son adaptaciones de las DIN alemanas.
Cuando ISO cre su famosa serie 9000, primero se pens en hacer adaptaciones para los pases de la Comunidad. El CEN estableci
algunos cambios y las public en ingls, francs y alemn. Pero posteriormente, en octubre de 1990 se public el Libro verde de la normalizacin europea, en el cual se comunicaban las medidas de inte-
DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS
gracin europea y las propuestas para acelerar la unificacin tecnolgica en el continente.

Los objetivos de los tcnicos de los pases integrantes en la Comunidad, expresados en el Libro verde, comprenden la manera de
asegurar la estabilidad y el dinamismo a largo plazo, en la normalizacin europea a fin de que esta actividad, econmicamente importante, pueda mantener el ritmo de desarrollo.
1.2. QU SIGNIFICA LA CALIDAD EN LA EDUCACIN
Y FORMACIN?
Primero, afirmaremos que la calidad es un camino, no un logro limitado. El centro de formacin, estudios, colegio o universidad que
lo recorre se distingue especialmente por tener implantado en toda la
organizacin un sistema de mejora continua por el cual se avanza diariamente.
La calidad es un espritu de vida, un cambio de clima, el deseo de
hacer las cosas bien, obtener resultados y mejorar permanentemente.
Por otra parte, la calidad la hacen las personas, tanto directivos,
tcnicos, administrativos, como docentes, quienes conociendo el uso
y aplicacin de las tcnicas actuales de calidad para que puedan aplicarlas mejorando permanentemente su gestin. Incluso los alumnos y
sus padres son actores de un sistema de calidad.
Adems la calidad la hacen las personas que estn sensibilizadas,
entrenadas, motivadas y preparadas para aplicar una serie de sencillos
principios racionales que persiguen el ahorro de esfuerzos y el logro
de resultados.
Muchos responsables de centros de formacin creen que ya realizan la tarea educativa lo mejor posible, pero realmente desconocen
las mltiples oportunidades de cambio que les dara la implantacin
de un sistema con el cual se mantuviera un control sobre toda la organizacin, una mejora continua y especialmente la satisfaccin, tanto de los educandos como de la sociedad.
No se trata de una burocracia, de un engorro, de una manera de
perseguir a los docentes o de tornarse exigente o intransigente persiguiendo despiadadamente las cosas mal hechas.
Los sistemas de calidad estn enfocados a crear una dinmica racional de trabajo que aporte satisfaccin y beneficios para todos.
La calidad abarca tambin el medioambiente.
Mundialmente aceptada, la normativa ISO 14000 relativa a la
gestin medioambiental puede implantarse y gestionarse de manera
coordinada con la familia ISO 9000:2000.
En el modelo EFQM tambin se contempla este aspecto y adems
trata sobre la evaluacin de los resultados en su accin sobre la sociedad.
Debido al inters por cuidar la vida del planeta pareciera lgico
implantar en las organizaciones educativas y de formacin los principios que defienden ambos modelos. La implantacin de estas normas implicara su enseanza generalizada desde la escuela, lo cual
potenciara el esperado cambio de la educacin y formacin para el
desarrollo social.
Los conceptos actuales sobre calidad, universalmente aceptados,
nos indican que al prestar un servicio se tienen que satisfacer las
expectativas que los clientes pactan mediante una oferta del servicio,
contrato, acuerdo o pacto. Un billete de una compaa de transportes
es un contrato por el cual ambas partes pactan un servicio que demandas que se estimen oportunas. Algunas veces, hay empresas que
intentan colar reglamentos o clusulas que van contra la ley, as
que el cliente debe pedir toda clase de informacin del servicio y
compromisos por escrito segn la importancia de lo pactado.
Si en un centro educativo, los alumnos se han matriculado de
una asignatura, han pagado sus tasas, va pago directo o va impuestos si la educacin es gratuita, y al asistir a clase, el profesor no viene
reiteradamente, no se est cumpliendo lo pactado. El alumno-cliente
puede ir a secretara, pedir explicaciones y recibir una justificacin
como: El profesor est enfermo, faltar aproximadamente un mes,
no te preocupes, te daremos los apuntes.
El alumno es el cliente primario de la educacin, la familia el secundario y la sociedad el terciario. El alumno recibe unos conocimientos que le preparan o no para actuar en la sociedad, lograr un
empleo, formar una familia o educar a sus hijos.
Los nios son clientes y sus padres son los clientes solidarios, y
son ellos los que pueden expresar sus deseos, expectativas o necesidades, que esperan sean satisfechas por la educacin. En la primera
educacin, hay cierta toma de poder del Estado, quien decide qu tipo
de conocimientos bsicos y elementales deben tener los educandos,
los cuales tienen que aprender a saber ser y a saber hacer, tienen
que desarrollarse y crecer como personas a la vez que aprender una
serie de conocimientos y habilidades que les prepararn para su vida
futura dentro de la sociedad. Los adolescentes tienen ms autonoma,
dada por sus familiares y por su conocimiento de la interaccin social, tienen un criterio ms selectivo como clientes, que se acrecienta
con el paso del tiempo y la llegada de la juventud.
El cliente terciario, la sociedad, tiene un conjunto de necesidades
y expectativas que deben ser cubiertas; decimos deben, ya que de
ellas dependen los elementos sustanciales para la vida y hacer de la
propia sociedad.
Cules son las necesidades especficas del cliente terciario que
deben ser satisfechas mediante la educacin?
La sociedad cliente necesita personas que se integren en ella, la
impulsen, la ayuden a cambiar, desarrollarse y a mejorar constantemente. Es este cliente el que reclama la mejora continua.
Y, cmo tienen que ser las personas?
Las personas primeramente tiene que aprender: a convivir, a respetar las leyes, cuidar de su cuerpo y su salud, una escala de valores,
vivir en pareja y en familia, a educar a sus hijos y unos conocimientos especializados que le ayuden a ocupar con xito demostrado una
plaza de trabajador til en la sociedad. Expresado en trminos de calidad sera adquirir las competencias necesarias para la convivencia, las cuales se reflejarn en la conducta de la persona.
Si los distintos niveles y categoras de enseanza no dan satisfaccin a las necesidades de sus clientes, si no desarrollan sus competencias estn faltos de calidad, es ms, son culpables de los problemas sociales que le plantean a la sociedad sus propios integrantes.
Cuando las personas no aprendieron a cuidar su cuerpo y su salud
crean enormes problemas sociales que luego deben ser resueltos por
grandes y costosas organizaciones que se crean para solventar problemas de enfermedad.

Vemoslo con otro ejemplo. Andrs recuerda que una vez fue
contratado por una importante fbrica de electrodomsticos cuyo
problema era las neveras, tenan importantes fallos en sus motores. La
solucin dada por las personas directivas, pensantes de la organizacin, fue la de crear un departamento tcnico capaz de asistir rpidamente la lluvia de reclamaciones y as, tener a los clientes conformes. El 45% de las neveras presentaban problemas, pero un gran
servicio tcnico con cien camionetas y cientos de expertos, administrativos y dems, corran arreglando los entuertos para conservar el
prestigio de la marca.
Como experto en calidad, se propuso la elemental medida de
crear un sistema de calidad, para asegurar que las neveras no necesitaran ser reparadas, buscar el cero defecto; luego, en la medida que el
sistema funcionara, el departamento de asistencia tcnica se reducira,
con la consabida disminucin de gastos. En un ao, las reclamaciones
pasaron del 45% al 10%, se redujeron los gastos, aumentaron las
ganancias y los trabajadores se sintieron ms satisfechos y, a la vez se
les pudo remunerar mejor.
Si hablamos como expertos en educacin, cmo podemos aprovechar esta experiencia? Veamos: si la educacin primaria, secundaria, tcnica, universitaria, no es capaz de dar calidad en sus productos,
los clientes presentan defectos (quejas) y despus la sociedad debe
crear un monstruoso sistema de asistencia tcnica para arreglar
los innumerables problemas que se plantean.
En Espaa, cada ao mueren en accidentes de circulacin tantas
personas como las que cabran en diez Jumbos 747. Esto crea un
enorme gasto social, para lo cual contamos con ese monumental
departamento de asistencia tcnica: hospitales, ambulancias, bomberos, policas, mdicos, enfermeras, ms y ms sealizacin, pero lo
cierto es que de momento es uno de los primeros ndices de mortalidad que tenemos que cargar, sufrir y sufragar, los ciudadanos. Las
personas aprendieron a conducir un coche, lo cual definimos como el
saber hacer pero no aprendieron el saber ser como ciudadano
que cuida su vida, su salud y demuestra con su conducta que ha integrado el respeto por las normas sociales. Se han enseado ms com-
petencias pero han faltado otras bsicas para la convivencia, cooperacin, colaboracin y trabajo en equipo.
Segn estadsticas de la Asociacin para el Desarrollo Humano, el 90% de los nios han sido agredidos, maltratados, castigados fsicamente, en mayor o menor medida, y en el 55% de las parejas, independientemente del nivel cultural, las mujeres reciben
un mal trato y agresiones leves o ms graves, llegando a la muerte algunas de ellas. Tambin, hay que decir que el 8% de los hombres reciben ese tipo de trato por parte de su pareja, el 18% de las
nias y el 9% de los nios han sufrido algn tipo de agresin sexual por parte de familiares o conocidos. Estamos frente a un
problema social grave presente en mayor o menor grado en muchos pases. Esto deriva en que las personas, independientemente
de la profesin que tengan, no han recibido un entrenamiento especfico concreto para convivir en pareja y educar a sus hijos, as
que lo hacen como buenamente pueden y cuando no encuentran
soluciones recurren a la violencia.
Un importante psiclogo espaol, Juan Estarellas, radicado en
EE UU, afirma en uno de sus libros: Cuando un estudiante pasa por
cursos de educacin cvica y al salir del instituto rompe farolas a pedradas es porque el sistema educativo ha fallado.
As, el cliente terciario de la educacin, la sociedad, requiere individuos que se integren en ella, con ciertas caractersticas y eso
pasa por implantar un sistema de calidad que asegure el cumplimiento de los requisitos pactados con el cliente, es decir, que garantice el logro de resultados no ya acadmicos sino de contribuir a
formar integralmente a ese cliente, ese tomo social, como lo defina
J.L. Moreno, que si no tiene las herramientas necesarias para resolver
las mltiples situaciones que se le presentan a lo largo de su vida, lo
pasa mal, crea problemas, resuelve las situaciones como puede, falto
de tcnicas para negociar, cooperar, comunicarse, lograr entendimiento, o simplemente comprender y valorar las mltiples alternativas perceptivas emocionales propias y de los semejantes a los cuales
trata. La manera ms fcil de resolver problemas interpersonales
cuando no se tienen los elementos apropiados es la violencia. Si no
puedo comunicarme, expresarme o negociar, pues chillo, grito y me
impongo a base de agresividad mal controlada.
En EE UU, Espaa y otros pases, por primera vez en la historia los

gobiernos responsabilizan a las tabacaleras del desmesurado gasto estatal en crear estructuras para atender a los enfermos derivados del cigarrillo. Es una primera medida desde la toma de conciencia. Cunto
tiempo deber pasar para que desde la primera escolaridad se mejore la
convivencia, para que se generen medidas para la prevencin de enfermedades, para controlar la drogadiccin, para que se respeten las normas
de trnsito? En resumen, para educar al ciudadano en aspectos que le
permitan no verse involucrado, repetitivamente, en una serie de sucesos
que perturban a la sociedad y obligan a tomar tardas medidas correctoras, las cuales muchas veces resultan intiles y ms costosas. Todo ello
conlleva un enorme gasto pblico que sufragamos todos en base a impuestos que encontramos muchas veces injustos o exagerados.
Cunto tiempo estamos dispuestos a pagar los fallos del sistema
educativo?
Segn los expertos estamos en la 4.a Revolucin Industrial. Segn
nuestra opinin esto se contrapone a que an estamos en la primera
revolucin educativa. En nuestros muchos aos dedicados a la educacin y a la calidad, hemos visto numerosas reformas educativas y
hemos recorrido diferentes pases dictando clase en universidades
y participando en la confeccin de programas, lo que nos permite
aventurar la opinin de que en materia educativa an tenemos caractersticas de la educacin paleoltica.
Andrs recuerda que tuvo la oportunidad de impartir un seminario
sobre la calidad en la educacin en la Universidad de Len a un selecto grupo de expertos pedagogos, tcnicos, maestros y psicopedagogos. Al entrar en el aula percibi caras entusiasmadas, miradas inteligentes, inters por aprender, pero cuando vi que los bancos y
mesas largas, agrupadas transversalmente y atornilladas al piso, solo
permitan a los presentes orientarse al frente, mirndose la nuca,
sin posibilidad de mirarse a la cara para entablar el ms sencillo y mnimo sistema de comunicacin, pens cunto se debe caminar todava en materia educativa!.
Nilda refuerza esta apreciacin recordando que an hoy existen
en las universidades esas aulas tipo anfiteatros, en las que el profesor est tan alejado de sus alumnos, y los mismos alumnos entre s,
que las posibilidades de dilogo son casi nulas.
Hace tiempo que leemos de los grandes maestros el docente

est en funcin del educando, pero an hoy, se pone poco en prctica. Muchas veces, el estudiante sufre aceptando lo que le dan,
mientras siente la impotencia de no contar con herramientas para
enfrentarse con un mnimo de xito al mundo que le tocar vivir.
Hay aulas para determinada cantidad de personas en las que estrechamente se amasijan el doble, en las que los estudiantes no tienen
nombre ni cara y que soportan, an hoy, en algunos casos, la lectura
de la leccin.
Es verdad tambin que ha habido, hay y habr docentes abnegados, entregados, preparados, conocedores del saber humano y dedicados a dar lo mejor de s. Nosotros mismos reconocemos haber tenido la suerte de asistir a clase de algunos profesores de estas
caractersticas, los grandes maestros dignos de imitar. Pero, no se trata de una bsqueda de personas ejemplares, se trata de un sistema,
de metodologa, de obtener resultados, de satisfacer al cliente primario, al secundario y al terciario, comenzando por preguntar a la sociedad qu necesita y entonces, disear planes, programas, materias o
simples salas de clase que respondan a estas necesidades.
Sabemos que no toda la realidad educativa atraviesa este perfil y
ya hay fuertes intentos y muchas instituciones que se presentan con
un marcada tendencia a las nuevas tcnicas educativas, sin embargo
an queda mucho por hacer fundamentalmente desde una toma de
conciencia y cambio a nivel de cultura educativa
La educacin del siglo XXI ha de pasar su revolucin y adecuarse totalmente a los requerimientos de los clientes. No es cuestin
de buena voluntad de unos pocos, el tema debe partir de las altas esferas gubernamentales, que deben apoyarse en tcnicos competentes
especializados en sistemas de gestin de la calidad en organizaciones
de educacin y formacin.
La calidad no es aplicar las normativas internacionales aprobadas
por 157 pases, o poner ms horas de clase o mas exmenes, la calidad es un cambio profundo en la manera de pensar, de programar, de
evaluar, de sentir la educacin.
Los colegios y los institutos son organizaciones con vocacin
humanista que trabajan con personas, entre personas y para personas,
10
de modo que solo un modelo orientado hacia las personas podra

ser asumido por esta modalidad de organizaciones...
Algunos gobiernos autonmicos con los cuales colaboramos estn
tambin tomando medidas concretas para facilitar la implantacin de
sistemas de calidad en la educacin.
La Junta de Andaluca, la Generalitat de Catalunya y el Govern
Balear estn poniendo en prctica medidas concretas en relacin con
la implantacin de sistemas de calidad en centros educativos. Nombramos estas comunidades porque son con las que colaboramos, porque el movimiento ya ha comenzado. En la Asociacin Espaola para
la Calidad existe una seccin especializada en la calidad de la educacin cuyos integrantes, expertos tcnicos y catedrticos de diferentes
universidades, han realizado una adaptacin de la norma internacional
ISO a los servicios educativos y de formacin editada por la AEC. La
misma comisin contina reuniendo experiencias y elaborando documentos para facilitar la implantacin de sistemas de gestin de la calidad. Tambin AENOR ha hecho esfuerzos para generar una gua de
aplicacin de la norma ISO en la educacin.
En una crnica de un conocido peridico espaol escrita por Mikel Segovia, se nos informa de que la Universidad de Mondragn ha
obtenido la certificacin ISO 9001; de la informacin rescatamos
unos prrafos en apoyo de lo que suscribimos:
A los universitarios espaoles les falta experiencia, no tienen conocimiento de lo que es el mundo de la empresa. Es el lamento ms
frecuente entre los empresarios de nuestro pas. Tambin los especialistas en educacin consideran que en la mayora de los casos, la
universidad permanece alejada del mundo de la empresa. Mucha
teora pero poca prctica, suelen decir. A pesar de los esfuerzos que
se estn realizando desde los centros, los resultados continan sin ser
del todo satisfactorios.
Pero, qu ocurrira si los universitarios se formasen en un entorno en que la empresa fuese una realidad cotidiana y familiar?
Qu formacin alcanzaran si trabajasen en empresas de su sector
desde del primer curso de la carrera?.
Cmo se planificaran los estudios si los alumnos tuviesen una
representacin del 30% en los diferentes rganos del gobierno de
una universidad?.
11
La crnica se cierra con los siguientes comentarios extrados de la

entrevista con el rector:
La Universidad de Mondragn est elaborado un plan estratgico en el que se incluyen, adems de ampliaciones en sus instalaciones, una profunda reforma del sistema de educacin, en el que se revisa el concepto de educacin y docencia. A nosotros no nos
interesa crecer mucho, nuestras previsiones estiman alcanzar 5.000
alumnos como mximo dentro de ocho aos. Una universidad no
tiene porqu ser grande para ser buena. Nuestra intencin es especializarnos en la empresa y colaborar con otras universidades para dar
respuesta a las necesidades de la empresa insiste Javier Retegui.
Tambin se trabaja en un ambicioso proyecto en el que las habilidades y las capacidades personales de cada alumno se puedan
fomentar, formar y evaluar.
El esfuerzo, el trabajo en equipo y la capacidad de liderazgo son
habilidades en las que la universidad debe formar. Se tendr que poder cuantificar de alguna manera esas habilidades porque en el futuro ser muy importante puntualiza el rector. La normativa ISO
9000:2000 recoge ampliamente estas expectativas, dando las pautas
de la gestin por competencias indispensable a implantar en toda
organizacin y de obligadsimo cumplimento para los que se dedican
a la formacin y educacin.
Como hemos afirmado, la 1.a revolucin educativa est en marcha
y prueba de ello son las mltiples iniciativas, algunas de las cuales
queremos recoger, an pecando de injusticia, ya que en la actualidad
existen muchos centros educativos, universidades y colegios que estn implantando sistemas basados en la calidad total, mejora continua
y normativa ISO.
En la Revista de la Asociacin Espaola para la Calidad, se publica un artculo escrito por Eduardo Ferrer Grima, Director del Colegio Arturo Soria, del cual resumimos algunos prrafos.
La preocupacin por la calidad del servicio educativo que presta el Colegio Arturo Soria naci junto con l mismo, y cuenta desde
1980 con un acuerdo firmado por la titular del centro, la Sociedad
Cooperativa de Enseanza Arturo Soria, compuesta por todos los
padres de los alumnos y la plantilla. Este acuerdo se fundamenta en
12
su mismo objetivo, que no es otro que la calidad de la educacin y la

enseanza.
Tras veinte aos de mejora continua y de luchar, partiendo de
una buena organizacin, por cotas de calidad, en noviembre de 1997
optamos por la certificacin de AENOR, bajo la norma UNE-ENISO 9001; y la obtuvimos el 21 de noviembre de 1998.
Nuestra eleccin de la norma ISO 9001, frente a la opcin EFQM,
elegida por el MEC y la CEDE, pretende ganar la solidez organizativa, la coherencia interna y el control de la auditoria externa. Desde
nuestro punto de vista la norma ISO 9001 incluye dos vertientes de
competencia. Por un lado interna, ya que exige a cada miembro de la
plantilla mantener un alto nivel de calidad en el desempeo de su labor, y no queremos renunciar, por otro lado, a la competencia en el
sector, para lo que poder exhibir la certificacin de AENOR e IQNet
es hoy, todava, un hecho diferenciador.
La satisfaccin de necesidades y expectativas razonables de los
clientes, en nuestro caso alumnos y familia es, precisamente, la razn
de existencia del Colegio Arturo Soria. Si nuestros alumnos no alcanzan sus metas personales, y sus padres no reciben el servicio que
esperan, nada de lo que hagamos tendr sentido y merecer la pena
que se haga.
De la revista especializada CEIM, extraeremos la siguiente noticia:
AMACFE organiza una jornada sobre la calidad El pasado 15
de marzo la Asociacin Madrilea de Centros de Formacin en la
Unin Europea (AMACFE) organiz una Jornada sobre la Calidad en
los Centros de Formacin, en colaboracin con la Confederacin
Espaola de Centros y Academias Privadas (CECAP). La jornada
verso sobre trminos de calidad y los aspectos econmicos del mismo, as como la implantacin de las normas ISO. En el transcurso de
la misma se aport una amplia documentacin del sistema de calidad
apropiado y todo lo referente a auditoras y certificacin.
Para el Presidente de AMACFE, Benjamn Gmez, la calidad
es un tema vital de importancia en el mbito de la enseanza no
reglada. En la formacin se debe analizar el modo en que se presta el servicio y si se realiza de acuerdo con las necesidades de los
13
clientes, as como la preocupacin por el propio personal del centro y su funcin en todo el proceso. El desarrollo de herramientas
de calidad es algo imprescindible, dado que los resultados del
centro no se detectan hasta la incorporacin de los alumnos al
mercado laboral.
La Jornada transcurri de forma participativa, combinando la explicacin terica con ejercicios prcticos en grupo.
El pasado 23 de marzo se celebr en nuestro Centro de Desarrollo
de Barcelona una reunin con asistencia de directivos de centros
privados de formacin en el cual se trataron los siguientes temas:
La alta competitividad.
La necesidad de rentabilizar la empresa y aumentar beneficios. Nuevas exigencias para la homologacin de centros.
La normativa europea de calidad.
Implantacin de un sistema de gestin de calidad, coste, subvenciones y ayudas.
Al finalizar la exposicin de la mesa redonda, se realiz el coloquio en el cual se plantearon las siguientes propuestas:
Reconocer la importancia de acogerse a la normativa ISO
9000:2000 como factor diferenciador a la hora de solicitar
subvenciones de los organismos oficiales.
Tener la certificacin como valiosa herramienta para limitar el
intrusismo y potenciar los centros de formacin certificados.
Formar una asociacin de centros de formacin certificados
por la norma europea o en vas de lograrla.
Crear un grupo de centros interesados en aplicar la normativa
europea o en vas de lograrla.
Finalmente se propuso dar difusin de estas propuestas e inquietudes con el objetivo de que los centros de formacin reconocidos,
homologados y con prestigiosa trayectoria profesional, puedan acogerse al proyecto colectivo.
14
Tambin se pretende dar informacin a centros oficiales y universidades para orientar en el proyecto de implantacin de la normativa europea de calidad.
1.3. QU ES Y QU NO ES LA CALIDAD
EN LA EDUCACIN Y LA FORMACIN
Las organizaciones dedicadas a la educacin y formacin, tanto
pblicas como privadas, dan un servicio a la sociedad. Las personas,
independientemente de la edad, concurren a ellas para adquirir una
serie de competencias que les capaciten para actuar e integrarse en la
sociedad.
Nosotros hemos definido al educando como cliente primario que
tiene unas necesidades, la familia es tambin cliente ya que tiene
expectativas concretas sobre el servicio de educacin; y la sociedad,
cliente terciario, tiene tambin necesidades y expectativas concretas.
Por un lado la sociedad, en trminos generales, espera contar
con ciudadanos capacitados y competentes para convivir en paz y armona, por otro espera no tenerse que hacer cargo y gastar dinero extra en reparar el mal servicio educativo.
La calidad implica hacer las cosas bien a la primera. Si la metodologa y sistemas utilizados por las academias de conduccin fueran
las adecuadas, si se utilizaran los sistemas de calidad, la sociedad (nosotros) no soportara las enormes prdidas econmicas y humanas
que en este momento tenemos que asumir.
Los conductores fueron formados en el saber hacer conducir el
vehculo pero cmo? Muchas veces de forma temeraria porque no se
les enseo el saber ser como ciudadano.
Una vez, en un congreso de educacin, un alto directivo de INTA
(la agencia aeroespacial espaola) expres que su organizacin deba
gastar dinero y un ao de formacin en los ingenieros que ingresaban
en la organizacin porque estos no tenan las competencia que requera el trabajo.
El producto (persona) que proporciona la universidad en este
caso no sirve para el uso. Comparar personas con cosas no es el ms
15
acertado ejemplo pero si usted cuando compra un coche exige que

tenga las ruedas, porqu aceptar a una persona que le faltan competencias para hacer el trabajo?
El cliente terciario que se beneficia del producto educativo es
la sociedad y las empresas, organizaciones e instituciones que la
componen. Las normas de calidad se refieren a que la gestin de
procesos, en este caso educativos, tiene que satisfacer a las partes interesadas definindose estas como: accionistas, directivos, jefes, tcnicos, docentes, administrativos, proveedores, clientes, responsables
polticos, los que le exigirn resultados objetivables.
CALIDAD EN LA EDUCACIN Y FORMACIN

Qu es:
Un cambio cultural.
La introduccin de una metodologa para gestionar la educacin.
Aplicacin sistemtica de modelos ya creados adoptados internacionalmente para gestionar organizaciones.
Un compromiso de las autoridades con la mejora continua de los
procesos educativos.
Una forma de lograr resultados medibles.
Desarrollo social.
Entender la educacin como un proceso continuo durante la vida.
Reciclaje y reactualizacin docente en el uso de mtodos y sistemas para el tratamiento de las relaciones interpersonales y las interacciones
Tener en cuenta las necesidades de los clientes de la educacin.
Primarios
Educandos
Secundarios
Familia
Terciarios
Sociedad
Desarrollo de las competencias.
16
Puesta en comn entre requerimientos empresariales y sociales

con la educacin formacin.
Anlisis de las necesidades sociales (organizaciones, empresas).
Anlisis de las necesidades y expectativas de los educados en cada
nivel educativo.
Poner como objetivo la satisfaccin de los clientes.
Formar ciudadanos aptos para la convivencia pacfica y armoniosa.
Implantar una educacin ambivalente para el saber sery el saber
hacer.
Formar personas para su actuacin social.
Qu no es:
Agregar un nuevo examen a los viejos sistemas.
Cambiar unas materias por otras.
Cambiar o reactualizar temarios.
Alargar/reducir horarios.
Dividir un ciclo en dos.
Inventarse nuevos nombres para los ciclos de la educacin.
Agregar un nuevo curso.
Pensar que con una o dos materias nuevas sobre tica o comportamiento, la sociedad ya estar satisfecha.
Hacer cambios a espaldas de la sociedad y sus necesidades.
Hacer cambios sin la participacin de las partes interesadas, agentes sociales y clientes.
17
1.4. NO CALIDAD
Como hemos dicho, la calidad es gratis (Crosby) lo que cuesta es
hacer las cosas mal, tener que revisarlas, arreglarlas o repetirlas, tener
trabajo extra, falta de conformidad, consumo de tiempo, energa, esfuerzo, desnimo, desmotivacin, repeticin de tareas, aumento de
costes, desviacin del objetivo, no logro de resultados.
Es injusto hacer un trabajo y tenerlo que repetir porque est mal
hecho, y cuando de calidad en la educacin se trata, es ms grave an
porque influye en la vida de las personas.
En diferentes universidades y centros dependientes de las Comunidades Autonmas, tratamos, discutimos y analizamos qu es la
no calidad para los docentes y administrativos que asistieron al seminario tcnico que impartiremos. En el caso del seminario sobre calidad en la educacin realizado en la Universidad de Len participaron activamente egresados de los cursos de pedagoga, lo cual aport
otra visin de los fallos de los que adolece el sistema educativo. En la
Universidad de Zaragoza se aport diversa informacin sobre el rediseo de los procesos para eliminar la no calidad.
En los casos de Barcelona y Sevilla los asistentes eran tcnicos,
docentes y administrativos de centros oficiales de formacin ocupacional. En Mallorca aportaron datos los asistentes al seminario organizado por el Govern Balear.
La informacin de diferentes grupos la presentamos sin elaborar,
del original directo, de lo cual se desprenden los mltiples factores
que impiden la calidad en la educacin o formacin vistos desde la
ptica de distintos colectivos y necesidades. Ver Captulo 14.
Dentro de un sistema de gestin de la calidad SGC el objetivo es
detectar las no calidades y eliminarlas tomando las medidas correspondientes. En el proceso de mejora continua, ser necesario crear los
mecanismos necesarios para detectar las no calidades sin querer arreglar todo a la vez. Se impondr fijar prioridades, planificar, asignar
recursos, tomar medidas, resolver problemas, todo mediante el uso de
las herramientas adecuadas que aseguren mejorar los temas.
Las no calidades pueden estar relacionadas con el acto de la enseanza en s, con la burocracia, con la gestin, con la organizacin o
18
con los planes que se imponen redactados desde el ministerio, algunas veces con fines polticos.
El asunto es arreglar todo aquello sobre lo que se tiene poder, tomar medidas, redisear procesos y simplificarlos, hacer un seguimiento. Ahora bien, no tomar ninguna medida porque se supone
que... primero se deben obtener datos, evaluar, analizar y posteriormente proponer medidas de cambio. No toque nada que no se haya
medido. Primero medir, valorar, analizar, luego proponer cambios,
para algunos de los cuales sern necesarias experiencias piloto que
permitan verificar resultados antes de implantar el cambio.
Las acciones deben documentarse, los datos registrarse de forma
que compongan el expediente de cambio.
Quines deben participar en los cambios? Todos los implicados
direccin, docentes, tcnicos, alumnos o padres de ellos segn la
edad y curso. Bienvenidos invitados pueden ser delegados de empresas u organizaciones, usuarios, clientes del producto educativo.
En el Captulo 8 de la norma ISO 9001: 2000 titulado medicin,
anlisis y mejora, se exponen los requerimientos para crear una dinmica de mejora continua.
No olvidemos la capacitacin necesaria de las personas, formacin en la norma, temas de calidad, competencias necesarias para que
las mejoras respondan a necesidades reales de cambios y se realicen
con eficacia y eficiencia. No queremos reuniones de quejosos que al
final se aburren porque no se logra nada.
Primero personas competentes, luego pretender mejoras.
Lase atentamente el captulo de competencias antes de actuar.
Con los asistentes al seminario sobre la Calidad en la Educacin, que tan brillantemente dirige la doctora Isabel Cantn, trabajando con tcnicas grupales, elaboramos una lista de no calidades en
la educacin, que incluimos en el Captulo 14.
2
Competencias
y Reingeniera Humana
Las competencias son el conjunto de conductas, habilidades,

tcnicas, conocimientos y experiencias que una persona debe tener para realizar un trabajo especfico. Tambin se definen como
atributos personales, actitud y aptitud demostrada en la conducta
para aplicar los conocimientos con habilidad, eficacia y eficiencia.
Las empresas y organizaciones describen los puestos de trabajo indicando las competencias y el grado necesario que debe
tener una persona para realizar un trabajo.
Esa informacin se usa para la seleccin, evaluacin del desempeo, planes de carrera y para el diseo de planes de formacin capaces de desarrollar las competencias y gestionar el conocimiento.
Hoy no es suficiente con ser mdico, ingeniero, abogado o
electricista, se necesita tener las competencias que la empresa solicita y que generalmente difieren de las que se aprenden en los
centros de formacin y universidades.
19
20
La educacin debe conocer las competencias que demanda,

tanto la sociedad como las organizaciones y formar en ellos a los
educandos a todo nivel.
La Reingeniera Humana es precisamente un sistema para
tratar los recursos humanos y desarrollar las competencias.
2.1.
COMPETENCIAS
Muchos empresarios y directivos se han quejado y continan hacindolo de la falta de coordinacin entre el mundo educativo y el de
las organizaciones. Es un viejo problema que en el sistema educativo
no termina de arreglarse. Esta falta de satisfaccin de los clientes con
la educacin crea insatisfaccin para el cliente primario (alumno) el
secundario (familia) que sufre las consecuencias de las dificultades de
lograr un empleo digno para sus hijos, y para el terciario (la sociedad)
que est requiriendo personas con otro tipo de preparacin, lo cual
lleva a las organizaciones a la necesidad de invertir en formacin especializada adaptada a sus necesidades.
La alta exigencia de la globalizacin y la competitividad ha llevado a las empresas a afinar el lpiz y analizar cuidadosamente qu
tipo de personas necesitan para lograr los resultados esperados, que,
por otra parte, es cuestin de supervivencia. Si las empresas cierran,
aumenta el paro, disminuye la recaudacin de impuestos, el consumo
baja, el pas se desestabiliza. Este temor llev a los distintos representantes de la UE a estudiar con detenimiento el problema. La UE
requiere empresas con futuro para lograr estabilidad y crecimiento,
pero los miles de empresarios, directivos o jefes, estn preparados
para dirigir una organizacin de forma exitosa?
Recordemos que el 92% de las empresas europeas est formado
por pequeas organizaciones de menos de 15 trabajadores donde las
personas que mandan son profesionales, artesanos, comerciantes, que
muchas veces no tienen la preparacin suficiente para dirigir.
Cuando se selecciona a un profesional (ingeniero, abogado, arquitecto, mdico...) para un cargo de jefatura se encuentra con que
COMPETENCIAS Y REINGENIERA HUMANA
21
muy rara vez estn capacitados o entrenados para ser jefes, lderes u
ocupar un cargo de mando.
En el libro Liderazgo de la nueva calidad contamos la historia
real, de un hospital, en el que, al quedar vacante el cargo de direccin
se decidi elegir al mejor cirujano, profesional de gran prestigio,
para ocupar el puesto. Aquel Dr. saba mucho de medicina y de ciruga pero no de gestionar una organizacin. Al tiempo fuimos llamados como consultores para solucionar los problemas de comunicacin, coordinacin, cooperacin, organizacin, relaciones humanas
que se haban creado. La buena imagen del buen Dr. haba cado y ya
eran todo crticas a su labor. El fallo tctico fue suponer que por ser
buen cirujano, para lo cual tena la competencia, podra ser buen
jefe, pero en este caso era incompetente.
Al darse cuenta de que las organizaciones no pueden estar en
manos de dirigentes sin las competencias para ello, los expertos
mundiales han estudiado y desarrollado los requisitos competencias
que hoy son exigencia en las normativas internacionales de calidad.
David McClelland, magnfico investigador social, creador de una
de las ms usadas teoras de la motivacin, fue de los primeros en afirmar que la preparacin acadmica no asegura tener las competencias necesarias para desempearse con xito en el mundo empresarial.
En todo tipo de organizaciones se necesitan directivos y jefes
que planifiquen, organicen, celebren reuniones, motiven al equipo, fijen objetivos, implanten un sistema de calidad, coordinen o simplemente ejerzan funciones de liderazgo para lograr resultados.
Estos directivos, los necesitamos hoy en una fbrica de coches,
una empresa de seguros, una universidad o un supermercado.
Para liderar, dirigir, mandar, hace falta tener las competencias necesarias, siendo estas el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia necesarias para desempear un determinado
cargo.
Las organizaciones que aplican sistemas de gestin de la calidad
se ven obligadas a implantar un sistema para determinar, fijar, desarrollar, potenciar, evaluar las competencias necesarias para todas las
funciones a todo nivel.
22
Los centros de formacin, a todo nivel (primario, secundaria,

formacin profesional, universitaria) deberan implantar sistemas de
gestin de la calidad y asegurarse de que todo el equipo directivo,
tcnico, administrativo, docente, colaborador, tiene las competencias requeridas para desempear su cargo.
Cules son las competencias que se necesitan? Bien, para cada
cargo ser necesario hacer el anlisis y descripcin del puesto de
trabajo por competencias creando una ficha normalizada en la que
consten: estudios, conocimientos, especialidades requeridas en forma
de competencias para poder ser evaluadas a la vez que desarrolladas.
Las competencias se redactan en trminos de conducta, definiendo no
solo lo que la persona sabe, sino fundamentalmente lo que es capaz
de hacer.
Aqu entra un nuevo tema al que le dedicamos un captulo especial, los objetivos en la educacin, otro gran tema dentro del SGC, ya
que se trata de medir lo que el alumno hace, adems de lo que sabe y
no sabe.
Saber, conocer, haber estudiado, esforzarse en aprender ingls, no
significa nada a los fines de evaluar la calidad de enseanza, ya que
es imposible medirlo. Mientras que: habla y traduce ingls usando
un vocabulario de mil palabras bsicas y definidas, s es medible.
Hay mdicos incompetentes para arreglar un coche y mecnicos
incompetentes para curar a una persona. Aqu hay limitaciones claras,
pero si el mdico no tiene formacin docente: utilizar tcnicas didcticas adecuadas con sus alumnos aprendices de medicina?
Hay muchos casos de profesores expertos en una materia pero
que carecen de competencias para comunicarse con los educandos,
resolver problemas de disciplina, aplicar dinmicas de grupo, o preparar un PowerPoint. Andrs cuenta que a sus veintids aos gan
el primer concurso como profesor universitario. Tena las competencias tcnicas y haba superado los exmenes para ejercer como docente. Al terminar sus clases frecuentemente padeca de difonas, y
dolores de garganta, que algunas veces duraban varios das y requeran medicacin. Al pasar los meses decidi matricularse en un curso
para hablar en pblico y manejar tanto la voz como la respiracin. Al
aplicar las enseanzas las molestias desaparecieron.
23
La lectura de este ejemplo es que Andrs era competente como

tcnico en la disciplina que imparta, pero incompetente para hablar
en pblico, lo cual le afectaba la salud y a sus alumnos, que algunas
veces no podan escucharle claramente.
Problemas de este tipo, aunque parezcan tangenciales, deben solucionarse en las organizaciones educativas, asegurndose de que
todas las personas tienen las competencias necesarias para desempearse con eficacia y eficiencia.
Pero hay ms, las organizaciones educativas, estn preparado
ciudadanos competentes?, se ensean las competencias necesarias
para la convivencia sana, pacfica, armoniosa?, se proporcionan las
tcnicas, herramientas y metodologa necesaria para: vivir en pareja,
ser padres, enfrentar conflictos, tomar decisiones, resolver problemas,
cooperar, convivir, alimentarse, cuidar el cuerpo,...?
La sociedad necesita ciudadanos competentes y para ello ser
necesario planificar y llevar a la prctica una educacin capaz de
satisfacer a la sociedad y a los educandos.
El anlisis de esta problemtica nos ha llevado a desarrollar la
Reingeniera Humana sistemtica complementaria a la calidad
mediante la cual se pueden analizar y planificar las necesidades de
desarrollo competencial, avanzando por el camino de la gestin del
conocimiento.
2.2.
REINGENIERA HUMANA
Hammer y Champy son los creadores del concepto reingeniera

de procesos para referirse a los cambios drsticos, cunticos o totales en el rediseo de un proceso.
Los autores parten de la idea de que muchas veces no son suficiente unos cambios o mejoras para arreglar una organizacin, se
necesita un rediseo de los procesos que siguen dentro de la misma,
los productos o servicios que demandan los clientes. El rediseo implica partir de cero, redisear el proceso como si fuera a implantarse
por primera vez, filosofa contraria a realizar pequeos cambios que
no solucionan el problema de fondo.
24
No se trata de poner un nuevo sistema informtico o cambiar

reas funcionales, se trata de que toda actividad que no aporta valor
aadido debe ser eliminada.
Recordamos cuando en la Universidad de Zaragoza se tardaban
tres aos en dar los diplomas y el rediseo del proceso permiti reducirlo a tres meses. El proceso se acort, se simplific, abarat y especialmente se logr ms satisfaccin para todas las partes interesadas.
La mejora gradual no es, en algunos casos, lo bastante rpida, ni
lo suficientemente intensa como para potenciar un cambio realmente
sustancial.
REINGENIERA DE PROCESOS (HAMMER Y CHAMPY)
Consiste en redisear los procesos de la organizacin, los circuitos
que dentro de la empresa siguen los productos o servicios que demanda
el cliente.
Implica partir de cero y redisear el proceso, no las reas funcionales clsicas.
Acortar y abaratar procesos es una nueva forma de obtener resultados.
No se trata de informatizar o racionalizar lo actual.
Toda actividad que no aporte valor aadido debe eliminarse, creando
nuevos procesos sencillos, prcticos y rentables.
Mediante grficos de procesos que describan cmo fluye el trabajo
a travs de la organizacin, se puede hacer una reformulacin estratgica.
Es un sistema para implantar mejoras radicales, para dar un salto
cuntico en busca de resultados.
Mientras no cambie la educacin, haciendo una verdadera reingeniera de los procesos educativos para que sean capaces de formar
ciudadanos competentes, seguirn existiendo inconvenientes en las
organizaciones cuando el personal deba cumplir funciones como
mandar, comunicar, dirigir reuniones, tomar decisiones, resolver problemas, etc. Contar con personal sin estas competencias es un verdadero suicidio organizacional.
25
Contar con ciudadanos incompetentes para vivir en pareja, ser padres, manejar sus emociones, conducir, cuidar su salud, solucionar los
conflictos familiares, comportarse cvicamente, es un suicidio social.
As las organizaciones planifican cursos para desarrollar habilidades de direccin, mando, o simplemente organizacionales como
control del tiempo, planificacin o conduccin del equipo humano,
como frmula para lograr los resultados esperados y cumplir objetivos.
Esa inversin se debe a que cuentan con personal cuyas incompetencias no fueron solucionadas por el sistema educativo. Los empresarios debieran preparar listas de competencias que requerirn de
arquitectos, abogados, tcnicos, administrativos, etc. Y las universidades debieran ajustar los planes para que las personas adquieran las
competencias para el trabajo que la sociedad requiere.
Mientras esperamos que se implante un verdadero plan de calidad
en la educacin/formacin y se solucionen los problemas de fondo,
las organizaciones necesitan un sistema para tratar los recursos humanos, y as, se cre la Reingeniera Humana.
En el rea educativa la Reingeniera Humana tiene dos aplicaciones:
1) redisear los procesos de formacin/educacin para que los
educandos adquieran las competencias que las organizaciones
y sociedad demandan hoy.
2) Redisear los procesos de interaccin dentro de los centros de
formacin para que cada trabajador (directivos, tcnicos, docentes, administrativos) adquiera las competencias necesarias
para desempear sus funciones.
Por otro lado, los centros educativos que apliquen normas de calidad debern tener fichas de funciones para todos los trabajadores a
todo nivel en las que se describan las competencias ideales y necesarias para el puesto.
Mediante la evaluacin del desempeo se evalan las competencias de las personas y se establece el perfil real. Comparando el perfil requerido con el real se obtienen datos de las carencias en compe-
26
tencias que ser necesario cubrir con formacin especializada y reciclaje que traten especialmente las carencias de competencias.
La Reingeniera Humana sostiene que las personas tienen dos
reas de escasa preparacin que pueden hacer que en las organizaciones donde se trabaja o la sociedad en que se vive no se cumplan
los objetivos con xito. Esas dos reas son: tcnicas de interrelacin
y tcnicas de crecimiento personal.
Reingeniera de negocios o procesos
Reingeniera Total
Reingeniera Humana
Tcnicas de interrelacin
Reingeniera Humana
Tcnicas de crecimiento
personal
La Reingeniera Humana consiste en redisear los procesos de

interrelacin partiendo del crecimiento personal.
Tcnicas de interrelacin
Comunicacin.
Cooperacin.
Colaboracin.
Trabajo en equipo.
Negociacin.
Toma de decisiones.
Resolucin de problemas.
Tcnica de reuniones.
Dinmicas de grupo.
Tcnicas de crecimiento personal

Actitudes.
Motivaciones.
Personalidad en accin.
Cuidado de la salud.
Tcnicas de alimentacin.
Enfrentamiento de conflictos.
Vida en pareja.
Educacin de los hijos.
Relaciones familiares.
Tratamiento del estrs.
REINGENIERA HUMANA (A. SENLLE)

Consiste en redisear los procesos humanos en las organizaciones
la familia y la sociedad.
Se hace necesario crear nuevos sistemas para tratar la comunicacin, la interaccin, la cooperacin y la integracin de las personas en
los proyectos de calidad y excelencia.
Las personas en el aqu y ahora tienen una formacin que no garantiza el xito de las relaciones interpersonales, tanto entre trabajadores como con clientes y proveedores.
Es un sistema para implantar mejoras radicales buscando resultados
mediante la integracin de las personas.
Se hace necesaria una nueva forma de obtener resultados segn al
trabajo en equipo, el liderazgo, la motivacin, la cooperacin, la colaboracin y el compromiso de directivos, mandos y trabajadores con un
proyecto comn.
Es un modelo integrado que potencia la gestin por procesos, las
competencias y el desarrollo del capital intelectual.
27
28
Es un sistema de reciclaje del profesorado para que se detecten las

faltas de competencias y se potencie a los docentes en aquellos temas
absolutamente necesarios para lograr los objetivos educativos propuestos.
Es una forma de que los docentes adquieran nuevas herramientas y
sistemas para potenciar el acto educativo.
Es un modelo de desarrollo profesional y personal.
Es un sistema para el desarrollo de directivos, gerentes, mandos y
docentes.
Es un programa diseado a la medida del centro de estudios.
Es un modelo para el tratamiento del factor humano.
Es un sistema que integra las tcnicas de liderazgo necesarias para
mantener los modelos EFQM e ISO 9000: 2000.
Es un mtodo de desarrollar a las personas como base para el propio desarrollo del centro educativo y la sociedad
Es un programa para hacer las cosas ms fciles, ms sencillas, mediante la participacin entusiasta de las personas en los modelos de mejora y excelencia.
Es la llave para gestionar las competencias.
REINGENIERA HUMANA EN LA FORMACIN /

EDUCACIN ES:
Replanteamiento de los objetivos educativos.
Anlisis de las expectativas sociales.
Programa educativos basados en el desarrollo de competencias.
Determinacin de las competencias relacionadas con los puestos
que ofrecen las organizaciones.
Reciclaje del profesorado, desarrollando sus competencias docentes.
29
Diseo de nuevos programas que aseguren el aprendizaje de tcnicas especficas relacionadas con las competencias.
Fijacin de objetivos de conducta medibles que se adquirirn con la
formacin
Potenciar el desarrollo personal y social.
Trabajar para la creacin de una sociedad cooperativa unida, que
conviva pacficamente, capacitada para resolver los mltiples problemas de su propio desarrollo.
Se trata de que las personas, partiendo del aqu y ahora adquieran unos conocimientos especficos que permitan potenciar sus
aspectos positivos, crecer, desarrollarse e integrarse en un equipo
ilusionado con las cosas bien hechas, la calidad y la excelencia.
La implantacin de un sistema de Calidad, la mejora continua, el
liderazgo, la competitividad, como tantas otras cosas, es posible gracias a la cooperacin de las personas con un fin comn.
Los directivos deben transmitir ilusin, dinamizar, hacer que la
gente se comprometa, que todos sean responsables y trabajen con eficacia. Para ello los directivos, gerentes o mandos deben tener un entrenamiento especfico.
No es suficiente ser ingeniero, mdico, abogado, informtico o
electricista para dirigir con eficacia un equipo humano, es absolutamente necesario estudiar, prepararse y entrenarse para tan delicada
labor.
Por tcnicas de interrelacin entendemos el estudio y entrenamiento en todas aquellas ciencias en las cuales se encuentren elementos para poder desarrollar con eficacia reuniones, negociaciones, liderazgo, ventas, resolucin de problemas, toma de decisiones,
tratamiento de conflictos o conduccin del equipo humano.
Por su parte, las tcnicas de crecimiento personal proporcionan a
las personas mtodos claros para entender la personalidad, la comunicacin, actitudes, emociones, motivaciones, comportamientos, impulsores y tambin algunas enfermedades producto de la vida estresada cuando falla la organizacin del tiempo.
3
La frmula de la calidad
en la educacin
Qu abarca la calidad en la educacin? Cules son las variables que influyen en los resultados de la educacin o de la formacin?
La Calidad tiene que ver con la estructura y gestin del centro de enseanza, tambin con la metodologa que se usa para
transmitir el conocimiento o las tcnicas que se aplican con el fin
de cambiar y desarrollar tanto actitudes, como conductas y valores.
Dentro del centro educativo las personas y departamentos
se prestan servicios unos a otros, los que, si no son de calidad, si
no cumplen lo esperado, deterioran el clima y los resultados.
Tambin debemos tener en cuenta el servicio al cliente, entendiendo como cliente tanto al educando, a los integrantes de la
familia o la sociedad en el conjunto de sus organizaciones.
Finalmente es necesario preservar la vida del planeta y las
medidas aplicables para mejorar la calidad de vida.
Todos ello nos ha llevado a crear la frmula de la calidad en
la educacin, herramienta que nos permite centrar el tema y chequear la organizacin.
31
32
3.1.
EL CAMBIO
Qu significa verdaderamente calidad en la educacin?, es suficiente el hecho de que los alumnos aprendan las materias y superen
los exmenes?, es un buen profesor aquel que es especialista en la
materia?
A la hora de definir qu se entiende exactamente por calidad en la
educacin aparecen muchas dudas que nos gustara encausar. Con relacin a las preguntas que formulbamos, hagamos unas reflexiones.
El contenido de conocimientos es importante, pero tambin de habilidades sociales, escalas de valores, comportamientos positivos que
permitan a la persona tener conocimientos e integrarse con facilidad
en los grupos sociales en los cuales tienen que actuar como motores
de cambio, progreso y mejora para su bien personal, el de la colectividad, el pas y el planeta.
En otra pregunta nos referamos a los docentes, hasta ahora pareciera que ser buen mdico, ingeniero, arquitecto, abogado o historiador es suficiente para impartir clases, para ser jefes o dirigir una
empresa. Pues es un gran error de concepto; para ser educador se necesitan aos de estudio y preparacin, igual que para ser jefe o dirigir una organizacin, as que para asegurar calidad en la educacin
debera pedirse una titulacin universitaria, tcnica o especializada,
ms cursos especficos que demuestren que la persona aprendi e integr en su vida, conducta y actitudes tanto tcnicas, como los medios y recursos para poder transmitir el saber. Desde el punto de vista de la calidad, significa tener competencias para desempear el
cargo.
En muchos lugares se habla del fracaso escolar, de alumnos que
no estudian o no aprueban, dando cifras alarmantes como del 50%
Si las entidades educativas forman a ciertos especialistas que
luego no encuentran trabajo, lo que se ha hecho frecuentemente es
alargar la carrera, endurecer los exmenes o poner trabas para el acceso universitario. La triste realidad es que un sistema educativo falto de calidad no es capaz de proporcionar a la sociedad, su gran
cliente, personas capaces de integrarse rpidamente. Los sistemas
de calidad aconsejan actuar al revs de lo que se hace ahora; analizar
qu necesita la sociedad primero y disear el programa despus.
LA FRMULA DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIN
33
Cuando hay desconexin entre los estudios y lo que requiere la

sociedad hay falta de calidad.
Para cubrir estas necesidades nosotros creamos un entrenamiento
especfico sobre la base de la Reingeniera Humana, o rediseo del
factor humano, mediante el cual proporcionamos las habilidades sociales y organizacionales para gerenciar, mandar o dirigir, tema al
cual le hemos dedicado un captulo especial. Ahora bien, si ese rediseo se realizara desde la educacin primaria, dando la oportunidad a los educandos para que desarrollen el saber ser conjuntamente con el saber hacer (C.Rogers) muchos de los grandes males
que hoy aquejan al sistema educativo mostraran una faceta diferente. Hoy nos queda la revolucin educativa por la calidad como forma
de tomar en serio las cosas, segn afirma B. Crosby.
Hemos ideado una frmula en la cual los diversos sumandos nos
ayudarn a definir la calidad en las diferentes reas de la educacin y
formacin. Junto con la frmula creamos un cuestionario de chequeo que permite a las organizaciones de formacin, de cualquier nivel, realizar una toma de conciencia de su propia calidad como primer paso para un cambio en la educacin.
El chequeo y el diagnstico son elementos usados por diferentes
ciencias para determinar una situacin, para darse cuenta de lo que
pasa y luego poder obrar en consecuencia, tanto para prevenir posibles fallos como para curar o arreglar lo mal hecho.
Los cinco pasos del cambio se basan precisamente en el punto
de partida del chequeo, sin un chequeo no se puede actuar. Si una
persona va al mdico con ciertos sntomas, este recomendar un
chequeo, nunca dir bien, vamos a operar, sin tener datos precisos.
En las organizaciones escolares o empresariales sucede la misma cosa: sin un chequeo previo mejor no ponerse a cambiar nada,
se necesita un sistema que d garantas para hacer luego las cosas
bien.
Los cinco pasos del cambio son:
34
Darse cuenta
Chequear, informarse y tratar las resistencias al

cambio.
Decidir
Con la informacin ser preciso analizar alternativas, costos, esfuerzos, fijar objetivos, mtodos y
tiempos.
Compromiso
Es necesario pactar una conducta que parte del compromiso y responsabilidad que se asuma desde la
direccin y tiene que implicar a todas las personas.
Actuacin
Accin, puesta en prctica, desarrollar lo planificado y pactado.
Control
Hacer un seguimiento, verificar que se cumplen los

objetivos, analizar resultados o tomar las medidas
correctoras a tiempo, en etapas parciales para asegurar el cumplimiento de los logros.
3.2.
LA FORMULA
La calidad en la educacin es igual a la suma de las siguientes calidades: ESTRUCTURAL + METODOLOGA DIDCTICO-PEDAGGICA + SERVICIO + GESTIN + VIDA + RESULTADOS.
CE = E + MDP + CS + CG + CV + R
Vamos a analizar estos sumandos, primero de forma general y
luego ms detalladamente.
Calidad estructural (E)
Aulas, edificios, programas, materiales,

mesas, sillas...
Calidad en la metodologa
didctico pedaggica
(MDP)
Preparacin de los docentes y utilizacin de diferentes sistemas para logro

de los objetivos.
Calidad en el servicio (S)
Interna: relaciones entre docentes, administrativos y tcnicos. Cooperacin,

colaboracin y calidad de servicio para
lograr resultados.
35
Calidad en el servicio (S)
Externa: servir a la sociedad, lograr resultados acordes con las demandas del
cliente (primario, secundario, terciario)
En ambos casos satisfacen al cliente interno y externo.
Calidad en la gestin (G)
Aplicar normas de gestin y de calidad

para lograr resultados mesurables e implantar la mejora continua.
Calidad de vida (V)
Preparar a los educandos para una convivencia sana, pacfica y armoniosa.

Ensear a cuidar la vida propia, la de
los semejantes y la del planeta.
Resultados (R)
Medida en que se alcanzan los objetivos

fijados en la organizacin.
Calidad estructural
Este factor de la calidad tiene dos aspectos:
1) Factores fsicos
2) Factores tcnicos.
Los factores fsicos comprenden:
Edificios apropiados.
Locales iluminados.
Ventilacin apropiada.
Aulas de capacidad controlada indicndola en la entrada a la
misma.
Sillas cmodas y ergonmicas.
Mesas que puedan moverse para acomodarlas a las dinmicas
de grupos que el docente utilice.
Elementos de seguridad.
36
Rampas para discapacitados.

Limitacin de alumnos por clase.
Metros cuadrados de aula y de servicios por alumno.
Los factores tcnicos comprenden:
Programas diseados especialmente.
Docentes titulados, reciclados, entrenados especficamente en el
hacer docente.
Apuntes.
Material didctico.
Biblioteca.
Tecnologa educacional: proyectores, vdeo, T.V., soporte informtico.
Calidad en la metodologa didctico-pedaggica

El punto clave de este factor consiste en la preparacin docente y
los recursos metodolgicos que empleen en su cometido. Dado que
las personas tienen que aprender a cooperar, colaborar, trabajar en
grupos, respetarse desde la diversidad, es necesario que la enseanza
se haga utilizando dinmicas de grupo y tcnicas de interaccin que
todo docente debe conocer y utilizar.
Trabajar en el aula bajo la ptica del desarrollo social y humano,
valindose de los conceptos de la Reingeniera Humana, llevndolos
a la prctica como forma habitual de trabajo para lograr resultados de
calidad reconocida.
Cuando se usa un sistema de calidad, los alumnos pasan por una
evaluacin y feed-back permanente que les ayuda a crecer, superarse,
integrar conocimientos, conductas y actitudes como forma de desarrollo, todo lo contrario a algunos exmenes que solamente son trabas
para que los educandos no progresen, no terminen sus estudios y
pasen a engrosar el paro.
37
Los profesores deben usar tcnicas de motivacin y reconocimiento, facilitar el insight o el darse cuenta para que los alumnos
puedan cambiar actitudes, adquiriendo comportamientos socialmente aceptables.
Un tema importante, que toda metodologa debe incluir, es trabajar la aceptacin de criterios o creencias diferentes, preparando
para la convivencia en la diversidad.
Los docentes deben tener la oportunidad de reciclarse anualmente; de hecho los modelos de calidad reconocidos internacionalmente
proponen un plan anual de reciclaje para que los docentes aprendan
nuevas tcnicas para ensear, puedan analizar su estilo docente y
puedan trabajar en temas concretos, tanto del rea tcnica como de la
pedaggica. Ello implica desarrollar las competencias.
Finalmente, tambin es importante generar instrumentos de evaluacin de la actividad docente, esto permite que el profesor, monitor
o docente sepa que se le va a evaluar, pueda prepararse y tener posteriormente el feedback de los alumnos. A partir de esta evaluacin el
docente conocer sus puntos fuertes a la vista del criterio de sus
clientes, y tambin sus puntos flojos, que deber trabajar para mejorar en la prxima evaluacin. Si ayudamos a los docentes a mejorar,
la calidad de la formacin aumenta.
Calidad en el servicio
Hemos destacado dos puntos netamente diferenciados, la calidad en el servicio interno y la del servicio externo. Entendemos por
servicio interno la relacin que se entabla entre las personas que
comprenden la organizacin educativa. Dentro del centro todos son
clientes de alguien y proveedores de servicios de otras personas.
Si un administrativo no tiene a tiempo las fotocopias que necesita un
profesor para impartir la clase, est ofreciendo, o dicho con el concepto actual de la calidad, vendiendo un mal servicio, el comprador, en este caso el profesor, no puede cumplir sus objetivos por
falta de servicio de su proveedor.
Para que el servicio final al cliente sea de calidad sin fallos, el servicio interno tiene que estar exento de errores. Los fallos o no-cali-
38
dades se pasan de una persona a otra, de un departamento a otro sin

que nadie se haga responsable y al final, as salen las cosas!
Si compramos un servicio falto de calidad, no queda ms alternativa que dedicar parte de nuestro tiempo a arreglarlo o bien
pasamos el error a otros, muchas veces, agrandado. Imaginemos una
cadena en la cual cada persona o eslabn compra unos servicios,
los transforma y a su vez, los vende como proveedor de alguien. Es
injusto comprar un mal servicio porque nos cargamos con la triste
y desmotivante tarea de arreglar las cosas que le correspondan a
otro, desperdiciando as nuestro precioso tiempo.
670 docentes encuestados dieron un tiempo promedio de una hora
y media diaria dedicada a revisar, controlar, hacer, modificar, cosas
que correspondan hacer a otras personas de su centro educativo. Es
esto justo?, es en realidad falta de calidad o, como se dice actualmente, no-calidad que siempre genera problemas, malos entendidos y
despilfarro econmico?, cmo se arregla la no-calidad en el servicio
interno? Fijando las funciones y responsabilidades de una manera
clara, creando dinmicas de grupos, grupos de mejora o comits de calidad en los cuales los clientes internos puedan expresar sus necesidades y expectativas, a partir de los cuales se pacten, negocien o acuerden formas de relacin que ayuden a mantener el buen clima, unas
relaciones interpersonales sanas, y lo que es ms importante, a lograr
los objetivos medidos por la satisfaccin de los clientes externos.
Entendemos por servicio externo el cumplimiento de lo pactado.
El inicio es conocer las expectativas de los clientes primarios y secundarios, para luego ajustar la formacin de forma que se logre
colmar las necesidades, o lo que es igual, cumplir los objetivos de la
educacin.
La falta de servicio externo causa divergencia entre la formacin y lo que espera la sociedad. La sociedad necesita personas sanas
que sepan cuidarse, que amen la salud, la vida y la convivencia cooperadora.
Cuando tenemos personas que conducen un coche temerariamente, ms all de la velocidad permitida, personas que se drogan o
se alcoholizan, violentos, pendencieros, radicales, xenofbos, marginados, terroristas y tantas personas problemticas que no solo cau-
39
san problemas de convivencia, sino que es necesario crear grandes infraestructuras para mantenerlos sanos y controlados, adems de cargar con el costo de todo lo que rompen o destrozan, es evidente que
la educacin en el sentido ms amplio ha tenido sus responsabilidades. La gestin de los recursos del estado debe comenzar por revisar
los presupuestos pauprrimos asignados a la educacin, y comprender
de una vez por todas que una educacin de calidad de los ciudadanos
es el mejor capital de defensa de una nacin.
Calidad de servicio
Interna
Establecimiento de la cadena proveedor-cliente. Informacin precisa.
Servir al educando, proporcionar los servicios que correspondan a
las expectativas del cliente. Medir clima interno personal.
Medir clima de servicio y conformidad del educando-cliente.
Proporcionar una formacin para la vida integrando en todo curso
aquellas tcnicas que proporcionan herramientas para la convivencia
sana, pacfica y armoniosa.
Facilitar el desarrollo personal y la adquisicin de destrezas para
la convivencia social.
Fomentar el reciclaje permanente del profesorado.
Potenciar las relaciones interpersonales mediante la utilizacin de
distintas tcnicas: cognitivas, asertivas, Gestalt, anlisis transaccional,
programacin neurolingstica, coaching, etc.
Externa
Y aquellas que ayudan al desarrollo de las relaciones positivas entre las personas.
Medida de la relacin docente-educando.
Servir a la sociedad.
40
Proporcionar a la sociedad personas vlidas para integrarse con el

nivel de conocimientos, actitudes y aptitudes requeridos. Considerar
la dinmica cambiante de la sociedad, adecuando permanentemente la
formacin a la demanda de mercado. Fomentar la cooperacin, colaboracin y trabajo en equipo.
Encuestar, conocer y medir las expectativas sociales del mercado
de trabajo, adecuando los programas para dar satisfaccin al cliente
social.
Cooperar y colaborar con instituciones, organismos y asociaciones cuyos fines sean la creacin de empleo, aseguramiento del bienestar, el desarrollo integral del ser humano y el mantenimiento de
una sociedad que asegura el futuro.
Calidad en la gestin
La buena gestin de un centro de estudios u organizacin educativa es que el director est suficientemente entrenado en temas de
gestin y realice las tareas propias del cargo. Un director tiene como
principal responsabilidad dirigir; todo otro tipo de tareas deben
considerarse complementarias, y para esto tambin es necesario entrenarse.
Para gestionar habr que tener en cuenta los factores acadmicos,
econmicos, humanos, sociales y de calidad. El director que gestiona
deber cumplir ciertas tareas especficas como en toda organizacin,
que vamos a nombrar.
Fijar objetivos
Toda organizacin necesita tener unos objetivos claros que incluirn las medidas de mejora que se implementan ao a ao.
En trminos generales, existen los objetivos tcnicos referidos
al logro de resultados en funcin acadmica, a la rentabilidad,
expansin, crecimiento, estabilidad y seguridad de la organizacin, y tambin los objetivos humanos referidos al desarrollo
de las personas, logro del bienestar en el trabajo y cultivo de las
relaciones humanas armoniosas dentro del centro y en la relacin de este con la sociedad.
41
Fijar la poltica
La poltica es el arte o manera de lograr los objetivos, modo de
conducir o manejar los bienes materiales, recursos econmicos y
el equipo humano. Las tres polticas de toda organizacin son:
La poltica de personal, que cumple con el objetivo de estimular la creatividad, valorar el comportamiento as como el
rendimiento y potenciar el desarrollo personal.
La poltica econmica, la cual determinar el empleo de los
presupuestos, la planificacin para lograr resultados y rentabilidad.
La poltica de gestin, que incluye el cmo hacer general
de la organizacin para lograr objetivos.
Planificacin
Planificar significa trazar un camino a seguir, construir un modelo o sistema capaz de asegurar el cumplimiento de los objetivos fijados. Para ello se confeccionan programas de accin, se
disea un orden de las acciones que implica formacin y reciclaje en las tcnicas especficas necesarias para lograr un fin.
Para planificar existen tcnicas concretas como el mtodo
PERT (Evaluacin de Programas y Revisin de Tcnicas) y las
grficas de Gantt, de gran utilidad para determinar con claridad
las actividades y los tiempos.
Organizacin
La organizacin es la disposicin, arreglo u orden de las cosas
para que funcionen, la creacin de sistemas interactuantes, estableciendo procesos, sujetando a reglas el nmero, orden, armona y dependencia de las partes que componen un todo.
Coordinacin
Coordinar significa armonizar las partes para que estas funcionen adecuadamente, cumplan sus cometidos, logren sus objetivos y sean tanto eficaces como eficientes. La coordinacin
organizacional es la tarea de mando que implica fijar la meto-
42
dologa de interaccin entre personas, partes o departamentos

con el fin de lograr objetivos.
Informacin y comunicacin
Establecer canales de comunicacin, proporcionar toda la informacin para que docentes, tcnicos y administrativos puedan cumplir con su cometido. Informar se refiere a datos que se
requieren para realizar un trabajo, tomar una decisin o cumplir
un objetivo.
Comunicacin es el proceso por el cual se transmite la informacin.
Control
Controlar no significa buscar culpables ni acusar, es simplemente la comprobacin o evaluacin de las tareas que se realizan de acuerdo con lo establecido para que se alcancen los
objetivos. Funciones y resultados se evaluarn de forma dinmica para detectar desviaciones, analizar causas, determinar
medidas correctivas. Frente a los fallos no es tan importante
preguntar quin lo hizo? como qu pas? y por qu
pas? Para poder tomar medidas correctivas y preventivas
que eviten nuevas desviaciones.
Conduccin del equipo humano
Es la forma de crear un espritu de colaboracin que repercuta
en los logros de la organizacin y en la satisfaccin de los
clientes, tanto internos como externos. Dentro de este cometido
est el plan anual de formacin y reciclaje para todo el personal, de forma que todos tengan oportunidades de crecimiento,
desarrollo, de adquirir el dominio de nuevas tcnicas que les
ayuden a estar satisfechos de su trabajo.
Calidad
La calidad debe gestionarse. Hay sistemas que una vez implantados permiten mantener bajo control las distintas variables
de la organizacin, logrando los resultados esperados y con ello
el xito.
43
Gestin econmica financiera

Todo centro se gestiona con partidas de dinero que provienen
de la Administracin o de los ingresos por matrculas. Aunque no necesariamente el director tiene que llevar la contabilidad, s debe conocerla e incluir el tema econmico en objetivos y polticas. En las instituciones privadas el director debe
conocer y practicar acciones de marketing, fijando las estrategias necesarias, como en todo buen negocio, para lograr
beneficios.
El propsito de enumerar estar competencias directivas es facilitar el entendimiento de que para gestionar una organizacin
educativa se necesita estar entrenado en una serie de tcnicas
especficas que capaciten para tal cometido. O bien el Estado,
o bien las instituciones privadas, deben organizar cursos de
gestin de organizaciones educativas si se espera lograr resultados.
A modo de resumen, y especialmente considerando la importancia de gestionar la calidad, presentamos los puntos clave a tener en
cuenta:
Gestionar los recursos tcnicos, econmicos y humanos para
obtener resultados medibles.
Gestionar la organizacin de acuerdo a los requerimientos de
un modelo internacional auditable.
Implantar un sistema de gestin de la calidad que cumpla con
los requisitos pactados con la sociedad y con los educandos
clientes.
Auditar los cursos y medir resultados.
Auditar cada departamento, tomando, a partir de ello, las medidas preventivas y correctivas necesarias para asegurar la mejora continua.
Contar con un responsable de la calidad del centro y un comit
de calidad.
44
Crear grupos de mejora.

Implantar una gestin de mejora continua.
Describir los puestos de trabajo (directivos, tcnicos, docentes,
administrativos) por competencias.
Evaluar el desempeo anualmente.
Integrar a todas las partes interesadas (directivos, docentes,
personal, proveedores, clientes, agentes sociales, mundo empresarial) en la gestin de forma coordinada y metdica.
Calidad de vida
Referentes a la calidad de vida, hay dos consideraciones que no
son opuestas: una es la importancia de que cada persona, cada profesor, administrativo, tcnico o empleado de un centro de estudios
debe tener calidad de vida, comenzando por un sueldo digno y siguiendo con las posibilidades de realizarse en la vida como persona y
profesional.
Por otro lado, la educacin debe realizar unas tareas concretas
para concienciar a las personas sobre el futuro de la vida en el Planeta, ayudando a la raza humana a una convivencia sana, pacfica y
armoniosa. Las estadsticas nos indican que los maestros son los
profesionales con un ndice de estrs ms elevado; pues bien, ese es
un indicador de que las cosas no estn bien y deben tomarse las medidas correctoras necesarias, al igual que un mdico con parkinson
no puede operar y un maestro con trastornos derivados del estrs u
otros problemas, no puede desarrollar su actividad con calidad. Para
ello existen tcnicas psicolgicas (Gestalt, anlisis transaccional,
asertividad, cognitiva, entrenamiento autgeno...) que les ayudan en
el conocimiento de su mundo interior y les facilitan herramientas
para tratar a los alumnos en el aula.
Se trata de redisear el factor humano, aplicar Reingeniera Humana para el desarrollo personal y social.
45
Resultados
Toda mejora debe aportar unos resultados, que deben ser constatados y medidos para asegurarse que estn cumpliendo con los objetivos previstos.
Si el proceso de mejora se ha llevado a la prctica con un sistema,
partiendo de datos concretos, tomando decisiones consecuentes y
las medidas necesarias, los resultados sern visibles y medibles.
Si no pensamos en que la mejora debe tener resultados concretos,
el proceso de mejora puede apartarse del objetivo.
4
Los modelos de la calidad
Para lograr implantar un sistema de calidad en las organizaciones educativas es necesario hacerlo con un modelo de
probada vala. No vale inventar, ni buena voluntad, no se puede hacer un modelo a espaldas de lo aceptado internacionalmente.
Para crear los modelos han habido varias iniciativas, la de los
157 pases que componen oficialmente la organizacin ISO y la
de la Fundacin Europea creada por empresas lderes en el mercado como forma de continuar creciendo por el camino de la calidad y excelencia.
Si un pas, una regin autonmica o una organizacin
quiere implantar un sistema de calidad es del todo aconsejable adoptar un modelo reconocido que aglutine experiencias
junto a tcnicas actuales de gestin y que responda a la filosofa, poltica y organizacin de los principales pases del
mundo.
47
48
4.1.
EL MODELO EFQM
En 1988 catorce compaas lderes de distintos sectores, tanto industriales como de servicios, fundaron la European Foundation for
Quality Management (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad), cuyo objetivo era potenciar el posicionamiento de las organizaciones europeas en los mercados mundiales. En 1991 la EFQM
establece el Premio Europeo de la Calidad con el apoyo de la Organizacin Europea para la Calidad y la Comisin Europea. Este premio
se basaba en los criterios del modelo EFQM.
El EFQM, respondiendo a sus principios de mejora continua de
los propios criterios, realiza revisiones peridicas. En 1997 se inici
el proceso que deriv en la versin actual, aprobada en 1999, que fija
las pautas del modelo aplicado en las candidaturas al Premio Europeo
desde el ao 2000.
Esta ltima versin se basa en la incorporacin de las relaciones
de asociacin partnership, la innovacin y la gestin de los conocimientos y experiencias en el seno de la organizacin; adems, el enfoque en el cliente, hace nfasis sobre las relaciones y en la gestin de
los procesos vinculados al mismo. El nuevo modelo se plantea como
una mejora del anterior, manteniendo intactos los conceptos fundamentales en los que se basaba y garantizando as la continuidad de las
estrategias derivadas del mismo.
Las premisas en las que se bas la mejora del modelo fueron:
Simpleza y facilidad de comprensin, herramienta dinmica
que apoyar a la gestin y orientar el futuro.
Caractersticas globales, es decir, que abarque a todas las reas
y aspectos de la organizacin.
Instrumento flexible, es decir, que permita la aplicacin a todo
tipo de organizaciones.
La innovacin y mejora continua como ejes.
Enfatizar la cadena de valor y el papel que desempean las
alianzas.
LOS MODELOS DE LA CALIDAD
49
Coherencia con el modelo de la versin anterior para que no supusiera una fractura en las organizaciones que ya estaban trabajando sobre esta.
Profundizacin de la parte humana y el papel social de la organizacin.
Introduccin del explorador de oportunidades como instrumento de apoyo en la identificacin de puntos fuertes y reas
de mejora en la autoevaluacin.
Estas premisa podran resumirse de la siguiente manera:
Estimular las mejoras que conducen finalmente a la excelencia en
la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los trabajadores, el impacto en la sociedad y en los resultados globales, ayudando a los gestores de las organizaciones europeas a acelerar el proceso de hacer de
la gestin de la calidad un factor decisivo para conseguir ventajas
competitivas.
El modelo EFQM se caracteriza por su enfoque basado en resultados, en logros de desempeo, manifestado en la proyeccin de la
mejora ao tras ao en los indicadores clave y en superar las metas
establecidas y compararlas con instituciones de referencia. Todo esto
dentro de un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida
desde distintos puntos de abordaje.
El modelo EFQM se considera un prctico instrumento que ayuda a las organizaciones a medir en qu lugar se encuentran en el camino hacia la excelencia y permite distinguir las reas en las que es
necesario realizar ajustes para alcanzarla, motivando hacia la bsqueda de soluciones.
Como dijimos ms arriba, es un modelo no prescriptivo, por lo
que no obedece a ningn orden en particular ni trata de ser exhaustivo, al mismo tiempo que se caracteriza por ser un modelo dinmico
que evoluciona a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes.
El modelo EFQM se basa en los siguientes principios, que configuran su filosofa.
50
Responsabilidad
social
Orientacin
a
resultados
Desarrollo
de
alianzas
Fundamentos del EFQM

Aprendizaje,
innovacin y
mejora
continua
Desarrollo e
implicacin
de las
personas
Gestin por
procesos
y hechos
Orientacin
al
cliente
Liderazgo y
constancia
en los
objetivos
Aprendizaje,
innovacin y
mejora
continua
Orientacin a resultados
Cuando la organizacin define la estrategia, sta debe tratar de
manera equilibrada los requisitos de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin (las personas que trabajan en ella, los
clientes, los proveedores y la sociedad en general), para asegurar
que las acciones y los planes satisfagan las diferentes necesidades y
eviten el impacto adverso.
Una estrategia de evaluacin bien concebida y ejecutada es un
elemento de gran peso para el logro de la excelencia en educacin.
La demostracin de una vinculacin clara entre lo que se evala y
los objetivos derivados de la misin de la organizacin y de los contenidos programticos, es decir, que el estudiante pueda demostrar no
solo el conocimiento terico sino el saber ser y el saber hacer es
una de las caractersticas del modelo. Para esto se desarrollan un
51
conjunto balanceado de indicadores como medio eficaz para comunicar requerimientos, monitorear el desempeo real y construir una
base slida y permanente de mejora de los resultados, como evidencia del cumplimiento de los objetivos formulados.
El principio de evaluacin continua y sistemas que permitan demostrar los resultados en el desempeo de los educandos, las habilidades del cuerpo docente y el desarrollo del Plan Estratgico de la organizacin son ejes importantes en el desarrollo del modelo.
Adems, la incorporacin de la evaluacin con una pronta realimentacin a los interesados y el hacer explcitos los usos posteriores
de los resultados de las evaluaciones y cmo no sern usados, son
elementos que favorecen la mejora continua.
Orientacin al cliente
Cuando se trata el tema de gestin de calidad en las diversas organizaciones se usa el trmino genrico clientes para reflejar a
los destinatarios de productos o servicios. El concepto incluye a
otros interesados que resultan demandantes o afectados por la accin
de la organizacin (se considera otros interesados a los padres de los
educandos, egresados, empleadores, otras instituciones, comunidades,
sindicatos, polticos, etc.).
Cliente es, entonces, quien potencialmente necesita o se ve afectado por la entidad, incluyendo lo ambiental y lo jurdico institucional, siendo adems el rbitro final de la calidad del servicio educativo brindado.
La evaluacin de las necesidades de los clientes es un proceso dinmico e inacabado ya que en forma permanente la organizacin
debe satisfacer necesidades actuales (concretas, especficas, e inmediatas) y prever las futuras, es decir, aquellas para el momento en el
que finalice el proceso educativo en cuestin. Uno de los mayores desafos que afrontan este tipo de organizaciones es el puente entre
las necesidades de ambos grupos. Esto requiere una eficaz estrategia
de aprendizaje organizacional e innovacin para que la respuesta de
los sistemas educativos acompae la demanda y se anticipe a las necesidades futuras.
52
Las necesidades de los empleadores y la sociedad misma deben

trasladarse a los servicios educativos para los estudiantes. Los criterios para que la educacin responda a estas necesidades, definen en
gran medida el xito de la institucin al poder traducir estos servicios
en experiencias eficaces en los egresados.
Liderazgo y constancia en los objetivos
Aquellos que tienen la responsabilidad de ejercer el liderazgo, son
quienes desarrollan la cultura del centro educativo y toman conciencia, definen y comunican la visin, misin, los valores y objetivos.
Son ellos quienes a travs de su gestin y ejemplo dirigen los esfuerzos y recursos hacia la calidad.
La bsqueda de la excelencia en la educacin requiere una fuerte
orientacin a futuro y que los estudiantes e interesados asuman compromisos a largo plazo. Se necesita capacidad para trabajar en una anticipacin de los cambios, analizando constantemente los nuevos requerimientos del contexto y navegar entre distintos enfoques didcticos,
mtodos de evaluacin, demografa, investigacin y tecnologas, teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos financieros y humanos.
Gestin por procesos y hechos
La actividad de la organizacin puede definirse en trminos de
procesos, es decir, la combinacin de recursos humanos y materiales,
para que una serie de actividades sistemticas conviertan una serie de
elementos de entrada en un servicio que satisfaga las demandas del
cliente.
Cuando hablamos de mejora de la educacin debemos remarcar la
importancia del diseo de los programas educativos, los contenidos,
los marcos de aprendizaje y la medicin sistemtica de los resultados,
seguida de la introduccin continua de mejoras.
En el mbito educativo se pueden describir tres procesos clave
fundamentales: el proceso enseanzaaprendizaje, el proceso de investigacin y el proceso de extensin y/o transferencia. A esto es necesario agregar el proceso de gobierno de la organizacin.
53
Entre los procesos de soporte podemos mencionar: formacin de

los docentes y cuerpo directivo, gestin de los espacios fsicos, mantenimiento de equipos y tecnologa educativa, entre otros.
Si bien los procesos educativos forman parte de las realidades sociales, constituyendo fenmenos complejos y multifactoriales, es necesario incluir en el sistema de gestin procesos que determinen la
bsqueda y el anlisis de evidencias objetivas para extractar el mximo aprovechamiento de los datos que orientarn la toma de decisiones de toda la organizacin
Esta actividad requiere de una especial atencin sobre el diseo
del sistema de informacin (organizacin del sistema de datos) que
permitan anlisis de tendencias, proyecciones, relaciones causa-efecto, informacin estratificada, informacin comparativa, etc.
Desarrollo e implicacin de las personas
Cuando decimos que la calidad la hacen las personas, el ejemplo
de la educacin es, por dems, elocuente. La educacin entendida
como servicio es resultado de las acciones, directas o indirectas, de
todos y cada uno de los individuos que integran la organizacin. El
principio de hacer las cosas bien y desde la primera vez logrando
as la satisfaccin de las necesidades del alumno e interesados de los
servicios que brinda la organizacin permite comprender que un conocimiento, una habilidad, una actitud, una motivacin, no trabajada
en el momento oportuno puede no ser subsanada en el futuro y representa una oportunidad perdida para el estudiante, su familia y la
sociedad.
La formacin, perfeccionamiento y actualizacin del personal
de la institucin es un elemento crucial para el camino hacia la excelencia. Por ello, las instituciones deben invertir en el desarrollo
del cuerpo docente y del personal a travs de la formacin continua.
Adems, los directivos de la organizacin necesitan incentivar a
toda la comunidad educativa, a los alumnos e interesados, inclusive
el cuerpo no docente, para que cada uno de los grupos e individuos
constituyentes del sistema aporte toda su capacidad para el cumpli-
54
miento de los objetivos, y de este modo, lograr una alineacin entre

la gestin de los recursos humanos y los procesos de cambio estratgicos.
Aprendizaje, innovacin y mejora continuos
Las organizaciones alcanzan su mximo nivel de rendimiento
cuando gestionan y comparten el conocimiento dentro de una cultura
general de aprendizaje. Este hecho se ve favorecido en las organizaciones educativas, ya que el servicio que brindan es la educacin
misma y el proceso de aprendizaje es un elemento de retroalimentacin permanente.
Como ya lo hemos mencionado en captulos anteriores, la complejidad social, los requerimientos socioculturales y las responsabilidades con la ciudadana, influyen en la determinacin de las necesidades de formacin y hacen tambin necesarios ajustes permanentes
sobre programas y metodologas de enseanza-aprendizaje para que
satisfagan necesidades reales y potenciales de todos los clientes (estudiantes, padres y sociedad).
Es decir que, adems de los contenidos especficos de la disciplina central, en el proceso formativo se deben considerar la seguridad y
la pertenencia, el desarrollo de estima y autorrealizacin, mejorando
adems la convivencia y el fortalecimiento de conductas basadas en
valores.
La atencin sobre las transiciones relevantes como lo son institucin-familia, institucin-institucin (entre niveles del sistema educativo), institucin-trabajo e institucin-comunidad, deben ser metas indiscutibles en una educacin de calidad y esta solo se har evidente si
la enseanza se plantea sobre distintos tipos de habilidades:
Habilidades cognitivas: comprensin, pensamiento autnomo y
crtico, toma de decisiones racionales y creativas, solucin de
problemas, etc.
Habilidades sociales: comunicacin efectiva, verbal y escrita,
percepcin y manejo adecuado de las emociones propias y
ajenas, diferenciacin entre emocin y accin, lectura e in-
55
terpretacin de las seales sociales, resolucin de conflictos,

negociacin, liderazgo, conduccin de grupos y trabajo en
equipo, entre otras.
Habilidades para manejarse en la vida: administracin del tiempo, cuidado de la salud y manejo del estrs, capacidades relacionales, control del tiempo y del dinero, as como desarrollo de
expectativas realistas para uno mismo.
Conocimiento generador: en el que juegue un rol importante el
aprendizaje reflexivo, la creatividad e innovacin, que preparen
para vivir en el cambio.
Es tambin deseable que todas las instituciones de enseanza de
todos los niveles incorporen los conceptos bsicos y herramientas de la gestin de calidad dentro de sus currculos.
La eficacia en la enseanza necesita hacer hincapi en la promocin del aprendizaje y los logros. Todo lo cual puede sintetizarse
expresando que las instituciones educativas tienen la responsabilidad
de que los estudiantes logren aprender a ser, aprender a hacer,
aprender a conocer, y aprender a convivir.
Desarrollo de alianzas
La organizacin optimiza su trabajo cuando establece relaciones
mutuamente beneficiosas y basadas en la confianza con los proveedores, con los prestadores de servicios y con sus pares, generando al
integrarse y compartir el conocimiento, mejoras y valor agregado a
sus destinatarios y a s mismas.
Se considera muy importante la definicin de proveedores crticos, tales como organizaciones que cubran parte del proceso educativo, y que sea otra la que responda a la en forma global al proceso,
en estos casos se hace ms evidente la necesidad de disponer de sistemas adecuados de integracin de objetivos y resultados (Ejemplo:
editoriales, contratacin de docentes freelance, etc.)
Las alianzas internas pueden incluir aquellas que promueven la
cooperacin entre grupos del cuerpo docente y del personal, tales
como gremios, departamentos y unidades de trabajo. Estas asocia-
56
ciones pueden estar motivadas en la creacin de relaciones tipo red

entre unidades de la institucin para mejorar la flexibilidad y la respuesta.
Los acuerdos pueden crearse en relacin con el desarrollo de los
empleados, la capacitacin cruzada, o nuevas formas organizativas,
tales como equipos de alto desempeo.
Responsabilidad social
La planificacin debe estar relacionada con la salud pblica, la seguridad y el medio ambiente y anticipar los impactos positivos y
adversos que pueden surgir como consecuencia de las actividades del
centro educativo en todas sus facetas. La administracin de las instalaciones, las operaciones en el laboratorio, el transporte, etc.
Se debern tener en cuenta adems los principios de no-discriminacin establecidos por las leyes nacionales en todas las acciones de
la Organizacin, demostrando en todo momento una conducta tica
en sus actividades, incluidas el uso pertinente y transparente de fondos pblicos y privados.
La responsabilidad social puede traducirse en liderazgo y apoyo
de propsitos pblicamente importantes, incluyendo las reas de responsabilidad mencionadas. Tales propsitos pueden incluir excelencia medioambiental, servicio a la comunidad y creacin de una cultura relacionada con la calidad. Un ejemplo de responsabilidad social
puede incluir la convocatoria a otras organizaciones, privadas y pblicas, para trabajar en conjunto en estos temas.
Aplicando este modelo a la educacin podremos mencionar que
esta bsqueda de la excelencia se caracteriza por:
Centrar la enseanza y aprendizaje en un contexto motivador.
Generar sistemas para una adecuada gestin del conocimiento
dentro y fuera de la institucin.
Establecer modelos estratgicos de gestin.
57
Ayudar a mejorar los procesos de la organizacin poniendo a

disposicin factores clave de desempeo, integrados y orientados a los resultados.
Establecer elementos de comparacin similares para distintas
instituciones.
Para esto, el primer requerimiento es contar con un estilo de liderazgo institucional, que se fundamenta en los valores, compromiso
y vocacin de mejora de la mxima autoridad institucional, y de su
equipo de colaboradores inmediatos.
Los lderes impulsan el diseo y mantenimiento de un sistema de
gestin que consiste en una red de interaccin humana, lugares fsicos
y equipamientos, ordenados por procesos destinados a satisfacer las
necesidades y expectativas de los destinatarios de los servicios: prioritariamente los estudiantes, y todos los interesados, entendiendo
como tales a los familiares, los graduados, los empleadores, las personas e instituciones que requieren de la educacin, los docentes y el
personal de apoyo de la organizacin.
4.2.
LA FAMILIA DE LAS NORMAS ISO 9000:2000
La normalizacin de la calidad ha variado mucho a lo largo de los

aos. En la dcada de los sesenta se crean las normas que sirvieron de
base a las actuales ISO. Estas fueron creadas con fines militares y
posteriormente, la British Standars Institution emite la BS 5750 que
separa elementos bsicos de la calidad, los que fueron tomados por la
International Organization for Standarization, que los reagrup en diferentes series temticas.
En 1985, la Comunidad Econmica Europea (actual UE), determina la necesidad de aproximaciones tcnicas en las empresas europeas para favorecer el libre mercado y por lo tanto aparecen normativas que aseguran la conformidad de servicios, productos, sistemas y
procesos. En 1987 se adoptan en Europa la serie de Normas ISO 9000
como referencia para la certificacin de sistemas de calidad.
Las dos primeras ediciones de la norma ISO eran aplicables a
todo tipo de organizacin (manufacturera o servicio, con o sin fines
58
de lucro, etc.). Sin embargo, en funcin de su origen histrico y del

perfil de los miembros de los grupos que las elaboraron, mostraban
un sesgo hacia la industria manufacturera convencional, sin dar lugar
en forma sencilla a otras actividades, tales como las organizaciones
que prestan servicios. La ISO en las versiones anteriores respondan
al paradigma del aseguramiento de la calidad.
La norma ISO en su tercera versin (2000) revela un cambio
sustancial en el enfoque y los resultados previstos para su aplicacin
y utiliza terminologa que comprende todo tipo de organizaciones y
responde al paradigma de gestin de la calidad, orientado a la satisfaccin del cliente. Esta norma tiene incluido el concepto de aseguramiento y va ms all de l.
No obstante, como hay sectores o actividades con caractersticas
tan especficas que necesitan cierto tipo de interpretacin de esta
nueva propuesta para lograr una implementacin adecuada y eficaz,
se crearon grupos interdisciplinarios cuya tarea fue generar instrumentos para que la aplicacin de la norma se realice de manera cmoda y gratificante.
Estas normas internacionales promueven la adopcin de un enfoque basado en procesos, cuando se desarrolla, implementa y mejora
la eficacia de un sistema de gestin de la calidad. Este sistema tiene
adems como premisa aumentar la satisfaccin del cliente mediante
el cumplimiento de sus requisitos.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo
que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales
dentro del sistema, as como su interaccin. Cuando esto se utiliza en
un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor,
c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso,
d) y la mejora continua de los procesos con base a mediciones
objetivas.
59
En las ediciones actuales de las Normas ISO:2000 9001 y 9004 se

han desarrollado como un par coherente de normas para los sistemas
de gestin de la calidad, las cuales han sido diseadas para complementarse entre s, pero que pueden utilizarse igualmente como documentos independientes. Aunque las dos normas tienen diferente objeto y campo de aplicacin, comparten una estructura similar para
facilitar su aplicacin como un par coherente.
La Norma ISO 9001 determina requisitos para un sistema de
gestin de la calidad. Se centra en la eficacia del sistema de gestin
de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos de los clientes.
Tiene la posibilidad de ser utilizada con fines de certificacin y contractuales
En otras palabras, la norma ISO 9001 describe requisitos mnimos de un sistema de gestin de la calidad aplicable a toda organizacin que desea poder demostrar, a s misma y a terceros que logra
y mejora continuamente la satisfaccin de sus clientes
La Norma ISO 9004 proporciona orientacin sobre un rango
ms amplio de objetivos de un sistema de gestin de la calidad que
la Norma ISO 9001. Direcciona hacia la mejora continua del desempeo y de la eficiencia globales de la organizacin, as como de
su eficacia. La Norma ISO 9004 se recomienda como una gua
para aquellas organizaciones cuya alta direccin desee ir ms all de
los requisitos de la Norma ISO 9001. Sin embargo, no tiene la intencin de que sea utilizada con fines contractuales o de certificacin.
En otras palabras, la norma ISO 9004 describe lineamientos genricos de un sistema de gestin de la calidad que permite alcanzar
niveles de calidad superiores, usualmente llamados de excelencia y
es aplicable a toda organizacin que tenga clientes y otras partes interesadas a quien satisfacer
En el mbito educativo, trminos como producto o cliente
pueden aparecer como poco familiares, por eso distintos grupos interdisciplinarios han realizado esfuerzos para encontrar definiciones
que acerquen los trminos generales de la norma a la disciplina en
cuestin. La norma ISO 9000, es la integrante de la serie que contiene los conceptos y vocabulario.
60
La norma identifica ocho principios de gestin de la calidad

como un marco del desempeo de una organizacin. Su objetivo es
servir de ayuda para que las organizaciones logren un xito sostenido
Relacin
mutuamente
beneficiosa con
el proveedor
Toma
de decisiones
basadas
en hechos
Organizacin
enfocada
en el cliente
Liderazgo
Principios de Gestin de
la Calidad ISO 9001:2000
Mejora
continua
Participacin
del personal
Enfoque
basado
en procesos
Gestin basada
en sistemas
Organizacin enfocada en el cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto es de
crucial importancia el conocimiento de sus necesidades actuales y futuras.
La conceptualizacin de cliente incluye tanto al interno (trabajadores, accionistas, etc.) como al externo (proveedores, compradores
y usuarios, distribuidores, etc.)
61
Es importante diferenciar y a la vez tener en cuenta que los requisitos de los clientes pueden ser explcitos e implcitos.
Explcitos: se refiere a los requisitos definidos, y por lo tanto fcilmente mensurables (expresados en un contrato, se encuentran establecidos en las normativas legales descritas por la organizacin, etc.).
Implcitos: se refiere a requisitos supuestos, por lo tanto no especificados. Estos requisitos son ms difciles de medir ya que tienen
una gran carga de subjetividad (Ejemplo: trato amable, agilidad de
servicio, etc.).
Lo importante a tener en cuenta es que con el cumplimiento de
los requisitos explcitos no se acaba la satisfaccin del cliente, se le
debe agregar el cumplimiento de las expectativas que el cliente espera
encontrar en la organizacin.
La bsqueda de la satisfaccin de los requisitos de los clientes y
el esfuerzo por exceder sus expectativas es el objetivo que persigue
esta premisa.
Liderazgo
Los lderes establecen unidad de propsito y direccin de la organizacin mediante una definicin de poltica de calidad que se
presenta como el marco de referencia para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Solamente una organizacin podr orientarse al
cliente si existe un liderazgo que defina claramente la visin de futuro, creando y manteniendo valores compartidos y modelos ticos de
comportamiento. Los lderes son los encargados de crear y mantener
un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin, lo que
incluye demostracin mediante evidencia de su compromiso con el
desarrollo, implantacin y mantenimiento del sistema de gestin de
calidad, su eficacia y la mejora continua.
Participacin del personal
El liderazgo ha de permitir la participacin del personal, con independencia del nivel de la organizacin en el que se encuentre. Es
62
una manera de compartir experiencias y conocimientos encaminados

a la resolucin de problemas y la implicacin de todos los miembros
involucrados en los procesos.
Enfoque basado en procesos

El enfoque en los procesos y su mejora es uno de los pilares de la
nueva ISO. Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente
cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como
un proceso.
Cualquier actividad que partiendo de una entrada genere una
transformacin de algo que lo convierte en salida puede considerarse como un proceso. Adems, debe considerarse que las salidas de
un proceso son las entradas de otros.
La identificacin sistemtica y la gestin de los diferentes procesos empleados en una organizacin y la interrelacin entre estos, es lo
que definira un sistema de gestin basado en procesos.
En la ltima versin de ISO se refuerza particularmente el papel
que juegan los clientes y otras partes interesadas en la definicin de
entradas a los procesos.
Se deben considerar tres grandes grupos de procesos:
Procesos de gestin: determinan polticas y estrategias organizativas. Proporcionan directivas y lmites de actuacin sobre los procesos.
Procesos operativos/centrales: constituyen la secuencia de valor
agregado, desde la comprensin de las necesidades del mercado hasta la utilizacin por los clientes del producto y arriban al final de su
vida til. Son aquellos que tienen impacto directo sobre la calidad del
servicio prestado.
Procesos de soporte: son los que otorgan el soporte para que los
operativos se puedan llevar a cabo. No agregan valor al producto directamente, su accin es indirecta pero necesaria para la eficacia del
sistema.
63
Cuando hablamos de enfoque en procesos debemos tener en

cuenta aspectos que hacen a la comprensin y el cumplimiento de requisitos, considerar los procesos en trminos que aporten valor, obtencin de resultados de desempeo y eficacia y la mejora continua
debe demostrarse con mediciones objetivas.
Una metodologa de utilidad para aplicar a todos los procesos es
la conocida PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) *.
Gestin basada en sistemas
Basndonos en la definicin de sistema como el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan, entendemos el
sistema de gestin como el sistema para establecer la poltica y los
objetivos y para lograr dichos objetivos. El sistema de gestin de una
organizacin puede incluir distintos sistemas de gestin, como por
ejemplo: sistema de gestin de la calidad, sistema de gestin financiero, sistema de gestin ambiental, etc.
Como puede desprenderse de lo arriba mencionado, la gestin de
la calidad es solo una de las reas de gestin de una organizacin.
Uno de los principales elementos en el enfoque sistmico es el seguimiento del conjunto de medidas e indicadores usados, que vinculan los procesos clave con los resultados en relacin con la misin de
la institucin.
Se espera que el uso de un enfoque sistmico estimular y facilitar la colaboracin entre distintas instituciones, ayudando al intercambio de informacin en el marco general y posibilitando la visin
de instituciones educativas eficientes, en interaccin y al servicio de
la comunidad.
Mejora continua
La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan todos los integrantes de la organizacin con el objetivo de incre* Corresponde a la versin en ingls PDCA (Plan, Do, Check, Act).
64
mentar progresivamente la calidad, teniendo en cuenta que es un

proceso dinmico en el que se suman el aumento de la satisfaccin
del cliente y la reduccin de costos de los recursos utilizados.
La aplicacin continuada del proceso de mejora continua lleva a
una serie de beneficios que se ven reflejados en las personas (aumento de la motivacin, mayor satisfaccin por las tareas realizadas,
etc.), en la organizacin (aumento de la sensibilidad para detectar
oportunidades, aumento del rendimiento de los recursos utilizados,
etc.) y en el entorno (optimizacin del nivel de respuesta a los requerimientos de clientes y sociedad).
Toma de decisiones basadas en hechos
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Para esto es necesario que el sistema de gestin cuente
con elementos y mtodos adecuados para recoger datos, analizarlos y
tomarlos como sustrato para la toma de decisiones.
Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una
relacin mutua beneficiosa intensifica la capacidad de ambos de
crear valor.
Esta participacin es importante que se haga extensiva a proveedores, para que se creen canales abiertos que favorezcan relaciones
mutuamente beneficiosas.
4.3. MODELO EFQM Y NORMAS ISO EN CONVIVENCIA
PACFICA APOYANDO A LA EDUCACIN
En lneas generales podemos decir que las normas ISO estn
orientadas a certificar que en la organizacin se utiliza un sistema de
gestin de la calidad bajo un modelo aprobado internacionalmente.
El modelo EFQM se muestra como la evaluacin de un sistema de gestin de la calidad, que orienta la organizacin hacia la ex-
65
celencia, permitiendo adems realizar comparaciones con otras organizaciones. A esto es importante agregar el fundamento de la
gratificacin mediante la postulacin al Premio Europeo de la Calidad.
Ya hemos hecho referencia a los principios que fundamentan los
dos modelos y a estas alturas del desarrollo de los mismos modelos el
lector podr descubrir que ambos pueden mostrar una compatibilidad
desde la complementariedad, ms que desde la oposicin.
Por ejemplo, podemos decir que los procesos aparecen en ambos
modelos. Si una organizacin ya tiene en marcha el modelo EFQM,
podr fcilmente incorporar las normas ISO. La existencia de una
metodologa para evaluar la satisfaccin del cliente, para evaluar la
efectividad de la formacin del personal, y la implementacin de las
mejoras, permite adecuar el estudio de las interfases con la norma
ISO, y la inclusin en los procedimientos de las modificaciones pertinentes.
En otros casos en los que la organizacin tuviera implementado
un sistema de calidad ISO ya se revelan comportamientos y elementos que estn incorporados en el modelo EFQM, como por ejemplo la
cultura de la evidencia, sistematizacin de los procesos sobre la base
de procedimientos, y la cultura de apertura que realiza la ISO hacia la
auditora, lo que facilita la aceptacin de mecanismos de evaluacin
y autoevaluacin, que son la base del modelo.
Cuando una organizacin ha trabajado y cumplimentado el escaln de la obtencin de un certificado ISO, puede aprovechar el impulso de continuar en su evolucin de la calidad y continuar con el
modelo. Ms an, ya que la versin 2000 da una buena insercin al
mismo.
La Tabla 4.3.1 demuestra a grandes rasgos las correspondencias
entre los captulos de la Norma ISO 9000 y el Modelo EFQM.
66
Tabla 4.3.1
ISO 9001:2000 *
EFQM**
La direccin
5. Compromiso de la
1. Liderazgo
direccin (incluye polticas 2. Polticas y Estrategias
y estrategias)
Las personas
6.1. Recursos Humanos

6.4. Ambiente laboral
3. Personas
7. Resultados en
personas
Los recursos
6.1. Provisin de recursos

6.3. Infraestructura
4. Alianza y Recursos
Procesos /
producto
7. Realizacin del producto
5. Procesos
Los clientes
7.2. Procesos relacionados con el cliente

8.2.1. satisfaccin del
cliente
6. Resultados en los
clientes
Mejora continua
8.5. Mejora (incluye

acciones preventivas
y correctivas)
Se incluye en todos los

criterios
Resultados
8. Medicin, anlisis y
mejora
5.6.7. Resultados de la
revisin
9. Resultados clave
La sociedad
6.7. Recursos Naturales

8. Resultados en la
Corresponde ISO 9004
Sociedad
Los documentos
4.2 Requisitos de la
documentacin
Estructura bsica del

modelo y el sistema
REDER (todos los criterios)
El feedback
Esquema representativo
de la Norma
Esquema representativo
del Modelo
* Los nmeros corresponden a los captulos de la Norma ISO 9001 en los que se ve
reflejado el concepto.
** Los nmeros corresponden a los criterios del Modelo EFQM en el que se ve reflejado el concepto.
67
La direccin
Desde el compromiso de los dirigentes debe partir todo lo dems.
El compromiso tiene que ver con su participacin en el sistema de calidad, la definicin y despliegue de las polticas y las estrategias, y su
comunicacin, las revisiones y la informacin que necesita para la
toma de decisiones.
Las personas
El recurso ms importante de las organizaciones actuales lo constituyen las personas, por eso ambos modelos dedican amplios sectores al tema. La planificacin y gestin del personal, las competencias,
la toma de conciencia y responsabilidad necesarias para la realizacin
de un trabajo eficiente, la evaluacin del desempeo la comunicacin
en todas las direcciones, la motivacin y satisfaccin del personal que
integra la organizacin son los aspectos que hacen el ambiente de trabajo, incluyendo no solamente aquellos que hacen a la ergonoma
sino tambin a aquellos que favorecen la interrelacin.
Los recursos
Cualquier organizacin debe gestionar adecuadamente sus recursos; en este caso se han excluido los recursos humanos ya que se
contemplan en el apartado de personas. Es decir, se incluyen los estructurales (edificios e instalaciones) muebles y equipamientos, los
recursos econmicos y financieros. Las alianzas externas son consideradas recursos, como as tambin la informacin y el conocimiento.
Proceso/Producto
En las Normas ISO es uno de los captulos ms extensos y para el
Modelo EFQM en uno de los que ms puntaje demuestra (140 puntos), precedido solo por resultados en los clientes y resultados clave.
68
De los datos anteriores podremos inferir la importancia de este aspecto.

Incluye la planificacin, diseo, desarrollo y gestin del producto/servicio, como as tambin actividades de verificacin, validacin y revisin. Se tienen en cuenta los procesos para la introduccin de mejoras basadas en las necesidades y expectativas de los
clientes. En este apartado la Norma ISO en su captulo 7, hace un
anlisis exhaustivo del tema.
Los clientes
Ambos modelos han reconocido la importancia de los clientes como
eje del desarrollo de la organizacin. El conocimiento de las necesidades, expectativas y posteriormente la satisfaccin por el producto/servicio recibido, son aspectos que ambos modelos tienen en cuenta.
Mejora continua
En la Norma ISO la mejora forma parte del crculo virtuoso que
lo representa; adems lo certifica en el captulo 8 apartado 5, incluyendo las acciones correctivas, las acciones preventivas y la mejora
continua.
En el Modelo EFQM, al finalizar cada subcriterio se determina un
rea para explicar los puntos fuertes y las mejoras.
Resultados
El Modelo EFQM ocupa en la evaluacin de resultados el 50% de
su puntaje total, lo que parte corresponde a aspectos de percepcin y
el resto de rendimiento.
Tambin la Norma ISO en su captulo 8 dispone de aspectos que
aplican a la evaluacin de la percepcin y el rendimiento. Esto se
completa en el captulo 5 con los resultados de la revisin.
69
La sociedad
La preocupacin por el impacto de las actividades de la organizacin sobre el colectivo social, se ven muy bien reflejada en el modelo EFQM, teniendo en cuenta aspectos relativos a la percepcin y
al rendimiento.
La ISO 9004 menciona en el apartado 6.7 su preocupacin por la
utilizacin de recursos en forma preventiva o para minimizar los
efectos negativos del desempeo de la actividad. Hemos de tener en
cuenta que ISO dispone de la serie 14000, en la que trata especficamente de este tema y es compatible con la serie ISO 9000:2000. No
ahondaremos sobre el particular, ya que escapa a los fines de este ensayo.
Los documentos
La generacin, utilizacin y gestin de la documentacin. El acceso a la documentacin debera estar asegurado para las personas de
la organizacin y para las partes interesadas, basndose en la poltica
de comunicacin de la organizacin.
El modelo EFQM no realiza especificaciones en cuanto a las caractersticas de la documentacin; no obstante, la estructura misma
del modelo establece el marco en el cual sta se debe desenvolver.
La norma ISO es muy minuciosa en lo que respecta a la documentacin. Determina no solo los documentos que son de carcter
obligatorio para satisfacer el cumplimiento de requisitos, sino que
adems exige que la organizacin regule su elaboracin, archivo,
actualizacin, descarte, etc.
El feedback
Si observamos los esquemas de ambos modelos, podemos comprender que la retroalimentacin es el elemento que completa el crculo virtuoso de la calidad mediante la innovacin, el aprendizaje y la
mejora continua (Fig. 4.3.1).
70
MEJORA CONTINUA
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
ISO 9000:2000
AGENTES
RESULTADOS
FACILITADORES
EFQM
Figura 4.3.2
4.4.
ANLISIS COMPARATIVO
El siguiente es un resumen de caractersticas de los modelos

EFQM e ISO 9000:2000
En ambos modelos, ya sea en forma subyacente o explcita, se tienen en cuenta varios aspectos comunes, solo que en algunos el enfoque es diferente. Ambos modelos resaltan los siguientes tpicos, que
los hacen perfectamente compatibles:
Identificacin de valores, misin y visin.
Realizacin de un anlisis interno para la evaluacin de fortalezas y oportunidades de mejora.
Realizacin de un anlisis del entorno en busca de oportunidades y dificultades.
Utilizacin de los parmetros anteriores para la elaboracin
del plan estratgico, alineando las fortalezas y oportunidades
con los valores misin y objetivos, sin desconocer las posibles
dificultades internas y externas.
Disponer la mejora continua como objetivo permanente.
71
Tabla 4.4.1
EFQM
ISO
Promueve la mejora continua
Sistematiza la mejora continua.
Requiere disciplina y buen nivel de Proporciona lneas de actuacin

liderazgo para implantar el modelo concretas en cuya aplicacin se logran resultados.
Pensado para organizaciones ma- Pensado para ayudar a todo tipo
de organizaciones.
duras
No tiene estructura para su aplica- Tiene una estructura nica para tocin. Cada organizacin hace lo dos que se adapta a las necesidades de cada organizacin.
que le conviene
No hay medidas de control exigidas. No se pide documentar las
mejoras de una forma determinada
Establece sistemas para controlar y

segn las mejoras, corregir desviaciones y llevar un control documentado.
No hay un modelo documental re- La documentacin responde a un

modelo que se adapta a cada orquerido.
ganizacin.
No propone revisiones programa- Propone una revisin anual sistematizada por parte de la direccin.
das
Mide la capacidad de alcanzar y Certifica el sistema de gestin de
sostener en el tiempo resultados la calidad implantada.
sobresalientes
4.5. PREGUNTAS FRECUENTES ASOCIADAS

A LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA
DE CALIDAD
Cuando nos posicionamos como organizacin frente a la calidad, pueden surgir algunas preguntas:
Para qu implementar un modelo para la calidad?
La evaluacin institucional basada en un modelo de calidad, puede ser considerada desde diversos puntos de vista. Uno de ellos es la
72
utilizacin del modelo como herramienta de anlisis y reflexin interna, o puede ser una rendicin de cuentas de su actividad acadmica.
En otro aspecto puede considerarse que estos modelos complementan los habituales procesos de evaluacin centrados primordialmente en la actividad docente y la formacin de estudiantes, la investigacin y transferencia, extendindose a los servicios de soporte
y al sistema de gestin en conjunto, incluyendo la evaluacin de las
titulaciones y de los planes de estudios.
Los modelos para la calidad introducen el concepto de gestin
educativa en un sentido amplio, que va mas all de la actividad administrativa, tiene que ver con aspectos relacionados a la misin y objetivos institucionales, a las polticas y estrategias, a las competencias
y a la gestin de las personas, por mencionar algunos.
La incorporacin del cuerpo directivo en el proceso evaluativo y
la metodologa sencilla pero rigurosa propuesta por estos modelos, facilitara potencialmente el camino hacia las acciones para la mejora.
Otro aspecto a considerar es que la utilizacin de modelos reconocidos internacionalmente facilita los procesos de homologacin
de titulaciones.
Con el cumplimiento del modelo estamos satisfaciendo los requisitos impuestos por la autoridad oficial u otros organismos reguladores?
Los requisitos impuestos por las autoridades oficiales o por otros
organismos no estn descritos en forma especfica en los modelos, se
encuentran implcitamente solicitados en el cumplimiento de cada
uno de sus captulos.
Para el caso en que la autoridad especifique que el cumplimiento
del modelo satisface ese requerimiento, ste lgicamente se hace en
forma directa.
Un sistema de calidad implica excesiva burocracia?
No, ya que cada organizacin lo ajusta a sus dimensiones y posibilidades. Un sistema de calidad es bsicamente la forma en la que la
organizacin funciona y la introduccin de procedimientos escritos,
instrucciones y otros documentos, y debe realizarse tras un cuidado-
73
so anlisis de los beneficios que aportara su uso. Adems es necesario tener en cuenta las habilidades de los destinatarios de los mismos
e incluir la formacin para su implementacin, si es necesaria.
En nuestra organizacin estamos hace aos trabajando sobre el
tema de calidad. Si queremos adoptar algn modelo, tenemos que
dejar de lado lo que hemos hecho hasta ahora?
Es probable que la organizacin educativa ya est realizando
sus actividades diarias cumpliendo en una parte importante los requisitos que determinan los modelos; por lo tanto, es posible que la
organizacin educativa adecue estos requisitos a sus prcticas habituales, de tal manera que disee un sistema de gestin de la calidad
a medida.
Cul es la diferencia entre revisin y auditora?
La auditora es un examen sistemtico para determinar si las
actividades y los resultados relacionados obedecen a los objetivos
planteados. Tambin puede incluir una evaluacin acerca de la implementacin efectiva de los acuerdos planteados y su adecuacin
para alcanzar los objetivos.
La revisin puede ser considerada como una perspectiva ms
general dentro del sistema de calidad y puede incluir una variedad
de entradas, por ejemplo, los resultados de las auditoras, informes de
producto no conforme, quejas del cliente, informes del personal, resultados de rendimiento, etc.
Estos modelos se pueden aplicar en mi organizacin?
En lneas generales pueden aplicarse en todo tipo de organizaciones, gestin pblica o privada, que provea servicios educativos ya
sea dentro del sistema formal o a travs de actividades de educacin
o capacitacin no formal, bajo cualquier modalidad de enseanza, sea
esta presencial, semipresencial o a distancia, inclusive las instituciones de educacin especial.
Establecimientos de Educacin Infantil: jardines de infantes,
jardines maternales.
Establecimientos de Educacin Primaria.
Establecimientos de Educacin Secundaria Obligatoria.
74
Establecimientos de Bachillerato.
Establecimientos de Formacin Profesional.
Establecimientos de Educacin Especial.
Establecimientos de Educacin Artstica.
Establecimientos de Enseanza de Idiomas.
Establecimientos de Formacin Docente.
Universidades.
Establecimientos de educacin impartida con Regmenes Especiales (por ejemplo: internados, establecimientos de libertad
restringida obligatoria y prisiones, etc.)
Organizaciones empresariales no especializadas que poseen
departamentos de capacitacin, formacin y entrenamiento.
(Por ejemplo: empresas con sectores especializados en la capacitacin profesional o tcnica, y en la capacitacin para el desarrollo organizacional).
Organizaciones empresariales, sindicales y las ONG que prestan servicios de capacitacin, formacin y entrenamiento. (Por
ejemplo: las organizaciones de capacitacin registradas o acreditadas como tales por organismos gubernamentales, los centros
de Formacin Profesional, los centros culturales y educativos
comunitarios).
Organismos gubernamentales destinados a la capacitacin, formacin y entrena-miento. (Por ejemplo: Instituto Nacional de la
Administracin Pblica INAP).
Capacitadores profesionales independientes. (Por ejemplo: los
docentes acreditados en tal carcter ante organismos competentes).
Esta lista de organizaciones educativas debe tomarse en carcter

de ejemplo. No excluye otras que pudieran no estar nombradas.
Algunos directivos dicen:
Es necesario que alguien de la direccin est involucrado en el
proceso? En mi organizacin hay un grupo de docentes que est
muy motivado para trabajar en calidad. Yo en mi funcin de directivo no tengo tiempo para eso, pero los apoyo.
75
El compromiso del cuerpo directivo y las condiciones de liderazgo son factores comunes en los dos modelos. Trabajar sobre un modelo de la calidad es un proceso que involucra a todos los integrantes
de la organizacin, es decir, la calidad no es trabajo de un grupo
sino de todos los que hacen al servicio educativo, y este concepto incluye a los directivos.
Cmo pueden saber los creadores de los modelos el tipo de
servicios que yo genero, y ms an cuando se habla de educacin?
Los requisitos de los modelos que hacen referencia al sistema de
gestin de la calidad no pretenden definir qu producto/servicio
deben ofrecer las organizaciones educativas sino cmo deben gestionar los procesos para asegurar que ese producto satisfaga las necesidades y expectativas de sus clientes y el grado en el que alcancen los resultados previstos.
No se define cul es el contenido del programa educativo ms
apto, sino que requiere que la organizacin educativa establezca un
proceso que permita definir dicho contenido
No define cules son las condiciones ptimas del ambiente de trabajo en la organizacin educativa, sino que requiere que se establezca un proceso que permita establecer, mantener, hacer el seguimiento y mejorar esas condiciones.
Los resultados o logros a alcanzar estn definidos por la organizacin y en forma complementaria aparecen las instancias de
benchmarking.
Existen varios modelos de calidad Cul es la diferencia entre
ellos?
En el Cuadro 4.6 se podrn apreciar los principios fundamentales
de los principales modelos.
Y por dnde se empieza?
Si bien cada organizacin conoce especialmente las reas y los
mecanismos para que un proceso de este tipo se haga con xito, sugerimos el siguientes algoritmo de actividades:
1. Compromiso de las autoridades: en el rea educativa este aspecto trasciende a los directivos del centro; es importante que
76
existan lneas estratgicas referidas a la preocupacin por la

calidad y la mejora continua en los mbitos centrales de la Administracin Educativa. En otras palabras, el liderazgo de la
calidad ejercido en todos los mbitos de su incumbencia.
2. Sensibilizacin: los docentes y el personal no docente deben
estar informados y sensibilizados acerca de la importancia de
introducirse en un proyecto de mejora y la responsabilidad
que les incumbe en el mismo. En otras palabras, el personal
debe querer trabajar en el modelo.
3. Formacin y capacitacin: cada persona en la organizacin debe conocer perfectamente desde los fundamentos del
modelo elegido hasta cul es el rol que le compete dentro del
sistema. Es decir, esta actividad afecta tanto a directivos
como a docentes y no docentes.
4. Comunicacin a otros interesados: la comunidad educativa, como destinatarios de los resultados del proyecto, deben
conocer las intenciones y las acciones que se pretenden realizar para el cumplimiento del modelo.
5. Realizacin de una autoevaluacin: debe considerarse el
primer paso y es la manera de comenzar a trabajar sobre los
puntos fuertes y las reas de mejora.
6. Anlisis de las oportunidades de mejora y toma de decisiones: con motivo de la autoevaluacin es posible que se hayan identificado un buen nmero de oportunidades de mejora. En esta actividad se deben establecer prioridades y
jerarquizar estas oportunidades. Es decir, identificar cules
son los aspectos sobre los cuales se van a proyectar las mejoras y cules se dejarn para una etapa posterior.
7. Diseo de planes de mejora: el equipo directivo y los equipos de calidad disearn los planes de mejora, definirn los
objetivos que se desean alcanzar, los tiempos en los cuales se
esperan resultados, etc. Es importante que exista coherencia
entre el proyecto institucional y el plan o planes de mejora.
8. Aprobacin de los planes de mejora: los planes de mejora
deben estar consensuados (Direccin, Consejos Escolares,
Administracin Central, etc.)
77
9. Constitucin de los equipos de calidad/mejora: segn el

plan o planes aprobados se determinarn las personas con implicacin y responsabilidad directa en su desarrollo y se formarn los equipos necesarios segn corresponda.
10. Ejecucin y seguimiento: es la etapa de trabajo en el campo,
es decir, cuando se ponen en evidencia el responsable, los objetivos, los procesos y actividades, tiempos, los indicadores
para el seguimiento, personas implicadas, medios necesarios, etc.
11. Evaluacin de resultados obtenidos: en el plan deben estar
incluidos el momento de evaluacin y los criterios para hacerlo, lo que no excluye algn otro sistema de medicin de
resultados que se hubiera manifestado como necesario para
optimizar este proceso evaluativo.
12. Anlisis de los datos de la evaluacin y nuevas propuestas
de mejora: A partir de aqu la organizacin puede optar por
una evaluacin externa (premio o certificacin segn corresponda).
4.6. DIEZ CLAVES PARA OPTIMIZAR EL USO
DE LOS MODELOS
Nuestra propuesta se basa en que la autoevaluacin es el primer
paso para la implementacin de un modelo de gestin de calidad, por
lo que sugerimos al lector estas premisas.
1. Direccionar el esfuerzo: es importante que la organizacin
sea consciente de lo que busca y lo que se quiere obtener con
la implementacin de un modelo.
2. Utilizar un enfoque sistemtico y sistmico: el trabajo se
debe realizar sobre pautas establecidas y consensuadas por
las personas implicadas en las que estarn representadas todas las reas relevantes. Estas pautas slo podrn variarse
mediante consenso segn las caractersticas arriba descritas.
3. La autoevaluacin debe estar incluida en el ncleo de la
gestin: la autoevaluacin y la implantacin del modelo
78
debe comprenderse como parte del sistema de funcionamiento de la organizacin. Los fundamentos del modelo
deben regir las actividades cotidianas de todos sus integrantes.
4. Tratar todos los apartados del modelo en forma integrada: los captulos de la Norma ISO o los criterios del EFQM,
estn previstos para un tratamiento sistmico, es decir, en forma integrada y global. Si observamos los esquemas representativos de ambos modelos, se puede descubrir que ambos
responden a una caracterstica circular, manifestndose como
crculos virtuosos.
5. El rol de la direccin: la alta direccin es un rea ms dentro del proceso de autoevaluacin y como tal debe autoresponder en forma participativa e integrada.
6. Comprometer al personal: la autoevaluacin y la implementacin es una actividad que debe surgir desde adentro
es decir, que todos los miembros de la organizacin deben
querer realizarla y esto solo se da cuando estn realmente involucrados con el proceso, o sea, forman parte de l.
7. Formar y capacitar a todos los miembros de la organizacin: este principio est estrechamente ligado al anterior.
Nadie puede estar comprometido con algo que no conoce.
Este conocimiento, como ya lo hemos referido en otros captulos, debe ir ms all de los aspectos tcnicos puros del
modelo elegido, debe incorporar la esencia misma del modelo, sus fundamentos y su potencial para seguir el camino
de la calidad.
8. Identificar adecuadamente los procesos clave: para esto es
necesario disponer de un conocimiento amplio e integrado de
las actividades de la organizacin y de las necesidades y requisitos de los clientes.
9. Analizar las desviaciones de los objetivos en forma sistmica: los anlisis cuantitativos de las desviaciones de los
objetivos son tiles cuando son comprendidas dentro del sistema en el que estn incluidos. Esta es la nica manera de sacar provecho a tales mediciones.
79
10. Actuar sobre los resultados: los resultados de la autoevaluacin deben formar parte del proceso de planificacin, de
no ser as ser un ejercicio intil. La autoevaluacin debe entenderse como una herramienta fiable de gestin.
Cuadro 4.6
Principios fundamentales de los modelos M. Baldrige, Deming,
E.F.Q.M., ISO 9000:2000
Premio Malcom Baldrige
Education Criteria for Performance Premio Deming
2003
Liderazgo visionario.
Educacin centrada en el aprendizaje.
Aprendizaje de la organizacin
y su personal.
Participacin y desarrollo de los
empleados y asociados.
Agilidad de respuesta y flexibilidad.
Orientacin a futuro.
Gestin de la innovacin.
Gestin basada en hechos.
Responsabilidad pblica.
Orientacin a resultados y generacin de valor.
Perspectiva del sistema.
Modelo EFQM
Norma ISO 9000:2000
Orientacin a resultados.
Orientacin al cliente.
Liderazgo y constancia de objetivos.
Gestin por procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las
personas.
Aprendizaje, Innovacin y mejora
continua.
Gestin de la innovacin.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social.
Orientacin enfocada en el cliente.

Liderazgo.
Participacin del personal y
desarrollo de competencias.
Enfoque basado en procesos.
Gestin basada en sistemas.
Mejora continua.
Actividades de mantenimiento y
control.
Toma de decisiones basadas en
hechos.
Relacin mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Polticas.
Organizacin.
Informacin.
Estandarizacin.
Desarrollo y utilizacin de los recursos humanos.
Actividades de mantenimiento y
control.
Actividades de mejora.
Resultados (efectos).
Planes futuros.
5
EFQM. Estructura y puesta
en prctica en el campo educativo
El modelo EFQM est orientado a los resultados, la excelencia y la calidad total. Los resultados tienen que ver con el
cumplimiento de los objetivos organizacionales y tambin con
el logro de la satisfaccin de los clientes, las personas que comprenden la organizacin y con las expectativas de la sociedad,
todo lo cual deber conocerse y medirse antes de tomar medidas
estructurales y funcionales.
Para lograr resultados hay cinco agentes facilitadores que
interaccionan: liderazgo; poltica y estrategia; recursos humanos; alianzas y recursos; y en quinto lugar los procesos.
Estos cinco agentes deben evaluarse, medirse, diagnosticarse,
determinando tanto los puntos fuertes como los dbiles y las
posibilidades de mejora, todo ello adaptado a las necesidades de
la organizacin, de forma que permita el logro de resultados.
Primero diagnosticar y evaluar expectativas de los clientes,
luego hacer cambios que aseguren el cumplimiento de los objetivos y medirlos.
81
82
5.1.
INTRODUCCIN
Como dijimos en el Captulo 4, el Modelo de Excelencia EFQM

no es prescriptivo y tiene nueve criterios. Cinco de ellos se denominan agentes facilitadores que se refieren a lo que la organizacin
hace y los cuatro restantes, resultados, se refieren a lo que la organizacin logra. Los resultados son consecuencia de los agentes facilitadores.
Este modelo podra resumirse entonces diciendo que: los resultados excelentes de una organizacin con respecto a su rendimiento,
a los clientes, a las personas y a la sociedad, se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, las personas de la
organizacin, las alianzas, los recursos y los procesos.
Se presenta a continuacin un esquema del modelo en el cual las
flechas indican el sentido dinmico, mostrando que aquello que potencie la labor de los agentes facilitadores, da lugar a una mejora de
los resultados.
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
EL
LIDERAZGO
100 puntos
POLTICA Y
2 ESTRATEGIA
80 puntos 8%
3 PERSONAS
90 puntos 9%
10%
1
ALIANZA Y
RECURSOS
90 puntos 9%
6
PROCESOS
140 puntos
14%
5
AGENTES 50%
RESULTADOS
CLIENTES
200 puntos 20%
7 RESULTADOS
PERSONAS
90 puntos 9%
RESULTADOS
150 puntos
8 RESULTADOS
SOCIEDAD
(60 puntos 6%)
15%
9
RESULTADOS 50%
Figura 5.1
Estos nueve criterios se convierten en una herramienta til para

evaluar una organizacin que est caminando hacia la excelencia.
EFQM. ESTRUCTURA Y PUESTA EN PRCTICA EN EL CAMPO EDUCATIVO
5.2.
83
AGENTES FACILITADORES
Los cinco criterios del modelo que se agrupan bajo la denominacin de agentes facilitadores se refieren a lo que la organizacin
hace y como lo hace desde cinco perspectivas diferentes:
Criterio 1.
Liderazgo.
Criterio 2.
Poltica y estrategia.
Criterio 3.
Personas.
Criterio 4.
Alianzas y recursos.
Criterio 5.
Procesos.
Cada uno de estos criterios est acompaado de una cantidad

variable de subcriterios que facilitan el proceso evaluativo, para lo
que disponen de una lista de tems a tener en cuenta y cuyo objeto es
aclarar el significado de cada subcriterio
Cada subcriterio debe, a su vez, estar considerado desde tres
perspectivas diferentes:
Enfoque
Tiene que ver con lo que la organizacin ha planificado hacer y
las razones para ello. Se observarn procesos bien definidos, coherentes con la poltica, integrados y vinculados a otros enfoques y
que respondan a las necesidades de las partes involucradas.
Despliegue
Se relaciona a lo que hace la organizacin para trasladar el enfoque
a la prctica en una aplicacin sistemtica para asegurar la eficacia.
Evaluacin y revisin
Se refiere a lo que hace la organizacin para evaluar y revisar el
enfoque y el despliegue de dicho enfoque en una dinmica de aprendizaje y mejora continua.
84
Una vez recopilada la informacin de los distintos subcriterios sobre estos distintos aspectos es conveniente realizar un anlisis por criterio de puntos fuertes, puntos dbiles y propuestas concretas de
mejora.
5.3.
RESULTADOS
Cuatro son los criterios que se agrupan como de resultados y deben definirse como parte del proceso de elaboracin de la poltica y
estrategia de la Organizacin, y demuestran su rendimiento, tanto en
los aspectos econmico-financieros, como en los operativos y en la
percepcin de los clientes, el personal y la sociedad:
Criterio 6.
Resultados en los clientes.
Criterio 7.
Resultados en las personas.
Criterio 8.
Resultados en la sociedad.
Criterio 9.
Resultados clave para la Organizacin.
Al igual que los agentes facilitadores, cada uno de estos criterios

est acompaado de una cantidad variable de subcriterios que facilitan el proceso evaluativo, para lo que disponen de una lista de tems
a tener en cuenta, cuyo objeto es aclarar el significado de cada subcriterio.
Cada criterio, a su vez, debe analizarse desde diferentes puntos de
vista:
Tendencias en los tres ltimos aos.
Relacin entre objetivos adecuados y objetivos alcanzados.
Comparaciones con organizaciones externas (incluye la media del
sector y la mejor).
Valoracin de la medida en la que estos resultados son consecuencia del enfoque.
mbito de aplicacin.
85
A continuacin detallaremos cada uno de los criterios y subcriterios con la intencin de comprender la estructura del modelo, haciendo referencia a los significados de cada uno desde el sistema
educativo, y se complementar con una serie de ejemplos de documentacin en la que debera buscarse la evidencia del cumplimiento
del criterio. El objeto de este listado no pretende ser exhaustivo sino
solo guiar al lector en la bsqueda de evidencia.
CRITERIO 1.
LIDERAZGO
Este criterio se refiere a la manera en que los dirigentes y responsables de la organizacin educativa se implican personalmente en el desarrollo y la implementacin de la misin, rigindose por los valores necesarios en el camino hacia la excelencia, mediante acciones adecuadas.
Se consideran lderes a todas las personas que tienen un cargo de
responsabilidad y representacin de la organizacin educativa: rector,
director, delegados, jefes de unidades, etc.
Es en este apartado en el que la organizacin debe demostrar su
sistema organizativo, las lneas jerrquicas y las funciones de cada dirigente y responsable, as como tambin de qu manera impulsa los
objetivos de la calidad, el compromiso con los clientes y la sociedad,
y el reconocimiento al personal.
Este criterio aporta cuatro subcriterios:
1a. Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los
lderes, que actan como modelo de referencia dentro de una
cultura de excelencia.
86
Los directivos y mandos medios desarrollan la misin, visin y

valores de su organizacin y actan de acuerdo con ella.
Idea clave: orientacin estratgica.
1b. Implicacin personal de los dirigentes y responsables
para garantizar el desarrollo, la implementacin y la mejora
continua del sistema de gestin de la organizacin.
Los directivos y mandos medios se implican personalmente en las
actividades que llevan al desarrollo, implantacin y mejora continua
del sistema.
Idea clave: compromiso de los lderes.
1c. Implicacin de los lderes con los clientes, parteners y
representantes de la sociedad.
Los lderes generan relaciones con los clientes, docentes y otros
representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta.
Idea clave: responsabilidad con el cliente y la sociedad.
1d. Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de
la organizacin por parte de los lderes.
Los lderes apoyan y estimulan a las personas de la organizacin para hacer realidad sus planes, reconociendo en forma oportuna
y adecuada a las personas que se esfuerzan en mejorar, en todos los
mbitos de la organizacin.
Idea clave: reconocimiento de los lderes.
Documentos en los que se podr encontrar evidencia de cumplimiento del criterio:
Plan estratgico o similar. (documento que recoja la visin, misin y los valores).
Plan de calidad.
Organigrama de la organizacin educativa.
Cuadro de mandos.
87
Memorias de las actividades de promocin de la organizacin

educativa y de las actividades de reconocimiento a las personas de la organizacin.
Actas de reuniones del cuerpo directivo.
CRITERIO 2.
POLTICA Y ESTRATEGIA
Este criterio se refiere a cmo la organizacin enfoca su poltica y

estrategia en funcin de la misin y visin. La organizacin demuestra cmo llevar a cabo el plan estratgico, mencionando los objetivos, planes, grupos vinculados y procesos clave.
Este criterio contiene cinco subcriterios:
2a. Las necesidades y expectativas de los grupos de inters
son el fundamento de la poltica y estrategia.
La estrategia se fundamenta en informacin relevante sobre expectativas actuales y futuras de estudiantes y otros interesados, y
personal de la organizacin.
Idea clave: necesidades de los grupos de inters.
2b. La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje
y creatividad son el fundamento de la poltica y la estrategia.
La estrategia se fundamenta en informacin proveniente de medidas de rendimiento e investigacin.
Idea clave: informacin para la estrategia.
88
2c. Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia.

El desarrollo de la estrategia se presenta coherente con la misin,
visin, valores, equilibrando necesidades y expectativas de los grupos
de inters con las presiones y requisitos del corto plazo.
Evala la efectividad de la poltica y estrategias y determina las
revisiones y actualizaciones.
Idea clave: desarrollo, revisin y actualizacin de la estrategia.
2d. Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave.
Se elabora un mapa de procesos en el que se evidencian los
procesos clave con sus responsables y los grupos de inters afectados,
como tambin as las interrelaciones entre estos procesos.
Idea clave: procesos clave.
2e. Comunicacin e implantacin de la poltica y estrategia.
Existen canales determinados para la comunicacin de la estrategia y para evaluar el nivel de sensibilizacin respecto a la poltica y la
estrategia.
Idea clave: comunicacin de la visin y estrategia.

Planificacin estratgica o documento que refleje el anlisis
DAFO de la organizacin en el momento de la elaboracin de
la estrategia.
Planes de accin y planes de seguimiento.
Informes de revisiones y actualizaciones.
Datos referidos al desarrollo de la organizacin educativa:
datos demogrficos, legislacin pertinente, estudios de mercado, etc.
89
Datos de evaluacin del conocimiento y aceptacin de la estrategia por los miembros de la organizacin.
CRITERIO 3.
PERSONAS
Este criterio determina cmo la organizacin educativa desarrolla

y aprovecha el conocimiento y toma el potencial de las personas que
forman parte de la misma, tanto en forma individual como de los
equipos de trabajo, para apoyar a la poltica y la estrategia. Adems
promueve el mximo desarrollo de su cuerpo docente y personal,
alineado con sus objetivos organizacionales. Tambin analiza la gestin realizada para generar y mantener un marco y un clima que
conduzcan al desempeo de la excelencia, la plena participacin y el
crecimiento del personal y de la organizacin.
Este criterio comprende cinco subcriterios:
3a. Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos.
Se dispone de un mtodo para la planificacin del personal, coherente con la estrategia, con un sistema preestablecido de reclutamiento y seleccin del personal. Adems de mtodos de promocin,
traslados y rotacin.
Se revisa la efectividad mediante evaluaciones de desempeo y de
satisfaccin.
Idea clave: planificacin, gestin y mejora en recursos humanos.
3b. Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin.
90
La organizacin utiliza metodologas sistemticas para identificar

y gestionar las competencias, desarrollar planes de formacin y desarrollar capacidades de trabajo en equipo, favoreciendo las oportunidades para el aprendizaje individual y de toda la organizacin en
conjunto.
Idea clave: competencias, capacitacin y formacin.
3c. Implicacin y asuncin de las responsabilidades por parte de las personas de la organizacin.
La organizacin dispone de sistemas para fomentar la participacin individual y de los equipos en las actividades, as como tambin
para fomentar el comportamiento innovador y creativo.
Existen adems mecanismos para facilitar la delegacin y transferencia de autonoma a los docentes y otros colaboradores, facultndolos para la toma de decisiones y la consecucin de los resultados.
Idea clave: participacin y delegacin.
3d. Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin.
La organizacin dispone de mecanismos para identificar las necesidades de comunicacin.
Se generan canales fluidos para la comunicacin interna, de modo
que los integrantes de la organizacin conozcan la visin, misin
objetivos, procedimientos establecidos y resultados, y se difundan las
fortalezas reconocidas y las acciones de mejora.
Idea clave: comunicacin interna.
3e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas
de la organizacin.
La organizacin establece las acciones que adopta para incentivar
al cuerpo docente y al personal de una manera personalizada. Adems, facilita la conciencia e implicacin en temas relativos a la seguridad, higiene y responsabilidad ante la sociedad, y establece reglas
de negociacin provechosas para resolver situaciones de conflictos o
insatisfaccin.
91
Determina diferentes niveles de beneficios sociales: planes de

pensiones, asistencia sanitaria ayudas infantiles y fomenta las actividades socioculturales.
Idea clave: reconocimientos y atencin a las personas.

Plan de recursos humanos o similar (definicin de la poltica y
estrategia referido a personal).
Plantillas de personal real y necesaria estimada.
Procedimientos para el otorgamiento de competencias.
Normativas para el funcionamiento del personal.
Organigrama y diseo de los perfiles profesionales.
Sistema de reclutamiento, seleccin y contratacin del personal.
Inventario del puesto de trabajo, descripcin y funciones.
Planes de remuneraciones complementarias e incentivos.
Sistema de evaluacin del desempeo.
Plan de formacin del personal.
Plan de acogida del personal.
Procedimientos de gestin de los expedientes disciplinarios.
Registros individuales de competencias.
Planes de seguridad, salud laboral y beneficios sociales.
Memorias de la organizacin que recoja las actividades deportivas u culturales para la comunidad educativa.
Sistema de descentralizacin de toma de decisiones.
Registros de revisiones y actualizaciones del plan de recursos
humanos.
92
CRITERIO 4.
ALIANZAS Y RECURSOS
Este criterio se refiere al modo en que la organizacin planifica y

gestiona sus alianzas externas y los recursos internos en apoyo de la
poltica y estrategia, y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Asimismo, es posible evaluar si los recursos se utilizan eficientemente y si se mejora la gestin en forma continuada.
Este criterio se compone en cinco subcriterios.
4a.
Gestin de las alianzas externas.
La organizacin identifica sus necesidades de generar alianzas o

contrataciones de proveedores y subcontratistas, para lo que define
los requisitos que estos deben reunir y los sistemas de evaluacin sobre el servicio prestado. Se deben tener en cuenta los proveedores de
bienes y los proveedores de servicios, teniendo en cuenta adems la
incorporacin de las necesidades del cliente a la cadena de valor.
Particularmente, en la organizacin educativa, en la que los prestadores externos pueden ser los docentes u otras organizaciones, es
necesario garantizar que la cultura de la organizacin o docente con
el que establece las alianzas es compatible con la propia y que se
comparte el conocimiento de ambas.
Las estrategias se elaboran bajo criterios de beneficio mutuo, en
los que las propias relaciones entre las organizaciones generan valores sinrgicos positivos.
Idea clave: gestin de alianzas externas.
4b.
Gestin de recursos econmicos y financieros.
93
La organizacin dispone de un sistema de gestin de recursos

econmicos y financieros, para apoyar a la poltica y la estrategia,
mediante mecanismos que garantizan una utilizacin eficiente de los
recursos.
Adems, determina las relaciones intradepartamentales en trminos de cliente y proveedor, controla la gestin financiera y dispone de informacin suficiente para la toma de decisiones econmicas.
Idea clave: gestin econmico-financiera.
4c.
Gestin de edificios, equipos y materiales.
La optimizacin del uso de los activos es un rea fundamental en

este subcriterio. El sistema debe contar con indicadores adecuados
para monitorizar su utilizacin y evaluar el rendimiento.
Idea clave: gestin de edificios, equipos y materiales.
4d.
Gestin de la tecnologa.
Las organizaciones educativas en los ltimos tiempos se han visto en la necesidad de realizar fuertes inversiones en tecnologa. Estas
inversiones deben seguir polticas definidas en virtud de su impacto
en el educando y la sociedad. Explotar la tecnologa existente, innovar en el campo de la tecnologa y aprovecharla para la mejora son algunos de los aspectos que contempla este criterio.
Idea clave: gestin de la tecnologa.
4e.
Gestin de la informacin y del conocimiento.
Este subcriterio tiene fuerte un impacto en las organizaciones

educativas, ya que el conocimiento es un elemento clave en este tipo
de organizaciones.
Debemos considerar por un lado el conocimiento que se aplica a
lo disciplinar; por otro lado el que se aplica a la funcin del docente;
y un tercer aspecto que se aplica a la informacin sobre la gestin.
Se debe diferenciar adems entre el concepto de informacin y
datos que necesitan de soportes informticos y personal capacitado
para su recoleccin y anlisis, y por otro lado el conocimiento que
94
hace a lo funcional y disciplinar que necesita de condiciones de las

relaciones interpersonales y clima laboral adecuados para que sea eficiente.
Idea clave: gestin de la informacin y del conocimiento.
Procedimiento para seleccin, contratacin y evaluacin de
proveedores externos.
Convenios marco con otras instituciones.
Procedimiento de compras.
Procedimientos de gestin del almacn.
Presupuesto anual.
Plan de inversiones.
Informes de contabilidad analtica.
Sistema de sustitucin de activos.
Informes de los servicios de obras y mantenimiento.
Informes de gestin presupuestaria/programa de auditora econmica interna.
Sistema de adecuacin e espacios fsicos.
Sistema de gestin de la informacin.
Memorias y plan de accin de servicios informticos.
Memorias y plan de accin de bibliotecas.
Memorias y plan de accin de los servicios de publicaciones.
Memorias y plan de accin de los servicios de transferencia de
tecnologa.
Informes de gestin de los convenios.
Normativas para procesos para el mantenimiento de la confidencialidad de datos y proteccin de la propiedad intelectual.
CRITERIO 5.
95
PROCESOS
Este criterio se refiere al modo en que la organizacin disea, gestiona y mejora sus procesos para apoyar la estrategia y para satisfacer
plenamente, generando cada vez mayor valor a sus clientes y otros
grupos de inters.
En este apartado la organizacin educativa demostrar cmo gestiona los procesos clave (enseanza-aprendizaje, investigacin y
transferencia de tecnologa), los procesos estratgicos o de gestin
(planificacin estratgica, bibliotecas, bolsa de trabajo, etc.), y los de
soporte o apoyo (administrativos, personal, etc.).
Se deben tener en cuenta adems los sistemas de control y mejora para garantizar su utilidad y la eficacia.
Este criterio incluye cinco subcriterios:
5a.
Diseo y gestin sistemtica de los procesos.
Este subcriterio incluye la metodologa que utiliza la organizacin

para definir y estabilizar sus procesos (reducir su variabilidad) y resolver los problemas de coordinacin entre las distintas reas.
Adems, aplica a la gestin de procesos, sistemas estandarizados
como por ejemplo la normativa ISO, implementa sistemas de medicin y establece objetivos de rendimiento.
Idea clave: diseo y gestin de procesos.
5b. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacin a fin de satisfacer plenamente a los clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor.
96
En este criterio se incluye lo que hace la organizacin para identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora y
otros cambios.
La estimulacin del talento creativo de los empleados, clientes y
proveedores se ve plasmada en las mejoras y descubrimiento de nuevos diseos de procesos que facilitan las operaciones.
Finalmente la organizacin establece mtodos idneos para llevar
a cabo el cambio, comunica estos cambios y se asegura de que el personal reciba la formacin pertinente para operar en los procesos nuevos o alterados y de que estos cambios alcanzan los resultados previstos.
Idea clave: innovacin y mejora en los procesos.
5c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes.
La organizacin utiliza investigaciones como mecanismo para
anticiparse, identificar las mejoras en los productos y servicios de
acuerdo a las necesidades y expectativas de los clientes. Esto lo traduce luego en diseo y desarrollo de productos nuevos.
Idea clave: diseo y desarrollo de nuevos productos/servicios.
5d. Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los
productos y servicios.
En este subcriterio la organizacin determina las actividades destinadas a la produccin, puesta en el mercado, distribucin y atencin
post venta de los productos/servicios desarrollados.
Idea clave: produccin y comercializacin de productos/servicios.
5e.
Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.
Este subcriterio se refiere a las acciones que toma la organizacin

para determinar y satisfacer los requisitos de los clientes, la atencin
de las quejas y reclamaciones, y el seguimiento de todos los procesos
involucrados en la atencin del cliente.
El empleo de encuestas peridicas u otras formas de recogida
estructurada de datos, sumados a los obtenidos de los contactos ha-
97
bituales, son elementos utilizados para evaluar el nivel de satisfaccin

de los clientes en su relacin con la organizacin.
Idea clave: gestin del cliente.
Mapas de procesos.
Legislacin que afecta las actividades de la organizacin educativa.
Normativa interna establecida para la revisin y reforma de los
planes de estudios o programas.
Normativa interna para la gestin del proceso de asignacin de
crditos docentes.
Normativa interna para la oferta de estudios en el nivel correspondiente (cartera de servicios).
Oferta de actividades de formacin.
Procedimiento para el acceso y matriculacin de los educandos.
Normativa interna para la evaluacin de los educandos.
Informes de evaluaciones externas.
Planes de mejora.
Actividades de promocin de servicios educativos.
Actividades de promocin de los graduados y bolsa de trabajo.
Registros de estudiantes.
Procedimientos para la atencin al cliente.
Procedimientos para la realizacin de las encuestas de satisfaccin.
98
CRITERIO 6.
RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Este criterio est centrado en la disponibilidad de datos directos y

mensurados internamente, que permiten hacer un diagnstico del
grado de satisfaccin de los clientes.
Estos datos deben reflejar la tendencia y evolucin respecto a
los objetivos marcados por la propia institucin y respecto a los valores medios de las organizaciones del nivel, as como tambin respecto a los valores de las mejores organizaciones del sector.
6a.
Medidas de percepcin del cliente.
Este subcriterio hace referencia a la percepcin que tienen los estudiantes y otros interesados acerca de la institucin educativa, sobre
distintos aspectos de su actividad. Estos datos se obtienen mediante
diferentes instrumentos: encuestas de satisfaccin, grupos focales, registros de agradecimientos quejas y reclamaciones, etc.
Las medidas de percepcin de los usuarios respecto a los servicios
que brinda la organizacin educativa pueden hacer referencia a la
imagen general, los productos y servicios, ventas y servicios post
venta y la fidelidad.
A modo de ejemplo se mencionan los siguientes indicadores:
Accesibilidad.
Comunicacin.
Flexibilidad.
Comportamiento proactivo.
99
Capacidad de respuesta.
Aprovechamiento de la enseanza impartida.
Capacitacin del profesorado.
Innovacin en el diseo de planes y curso de formacin.
Transferencia tecnolgica.
Apoyo a la insercin laboral.
Disposicin a seguir demandando los servicios.
Voluntad de recomendar la organizacin.
La calidad y fiabilidad de los productos y servicios.
La relacin precio/prestaciones.
Diseo y documentacin de cursos y carreras.
Innovacin tecnolgica, equipos, instrumental, etc.
Idea clave: percepcin del cliente.
6b.
Indicadores de rendimiento.
Se refiere a medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, as como para
anticipar la percepcin de sus clientes externos. En este caso, al igual
que en el anterior, es posible agrupar los indicadores en: la imagen
externa, productos y servicios, ventas y servicios post venta y fidelidad.
A modo de ejemplo podemos mencionar:
Parmetros de rendimiento de los estudiantes.
Tasa de abandono de los estudios.
Horas de ctedra dictadas en formacin continua.
Horas de ctedra dictadas en cursos especiales.
Horas de consulta de docentes.
Volumen y tendencias de quejas y reclamaciones recibidas.
100
Tiempo de respuesta a los reclamos.

Cantidad de material didctico producido por la organizacin.
Grado de integracin de los proyectos de investigacin a los
planes de estudio.
Grado de actualizacin de los planes de estudio.
Cursos/carreras/programas que han debido ser anulados por
falta de estudiantes.
Nmero de estudiantes que una vez completado un curso o carrera continan en la misma organizacin.
Nmero de matriculados por recomendacin de otras personas.
Competitividad de los cursos en el mercado.
Cantidad de servicios contratados en el sistema de transferencia
de tecnologa.
Cantidad de egresados insertados en el mbito laboral al ao.
Cantidad de premios y nominaciones recibidas, por estudiantes,
egresados, la organizacin.
Cobertura de prensa.
Idea clave: rendimiento enfocado en el cliente.

Encuestas u otros instrumentos de evaluacin de la satisfaccin
del cliente.
Resultados y evolucin de la evaluacin de la satisfaccin de
los estudiantes sobre los servicios recibidos de la organizacin.
los estudiantes sobre los servicios ofrecidos por la organizacin.
101

las empresas sobre la capacidad y habilidad demostrada por
los egresados.
las empresas sobre los servicios de transferencia recibidos.
CRITERIO 7.
RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Este criterio se refiere a los logros que est consiguiendo la organizacin en relacin con las personas que la integran, el grado de satisfaccin de estas personas y su tendencia, as como tambin el grado
de identificacin con la institucin educativa y sus objetivos globales.
Estos datos deben reflejar la tendencia y evolucin respecto a
los objetivos marcados por la propia institucin y respecto a los valores medios de las organizaciones del sector, as como tambin respecto a los valores de las mejores organizaciones del sector.
7a.
Medidas de percepcin.
Este subcriterio se refiere a las medidas de percepcin de aspectos

de la organizacin relacionados con el personal y desde la perspectiva de sus integrantes. Se obtienen a travs de diferentes instrumentos,
como por ejemplo encuestas de satisfaccin, entrevistas, grupos focales, etc.
Estas medidas de percepcin pueden evidenciarse en indicadores
de motivacin y de satisfaccin.
102
A modo de ejemplo podemos mencionar los siguientes indicadores:

Imagen que tiene el personal de la organizacin.
Relaciones interpersonales (comunicacin ascendente, descendente y horizontal).
Participacin del personal en proyectos, planes y procesos de
mejora continua.
Posibilidades de desarrollo dentro de la organizacin.
Utilidad y aprovechamiento de los planes de formacin.
Establecimiento de objetivos y evaluaciones de desempeo.
Delegacin, asuncin de responsabilidades e implicacin en la
gestin.
Criterios de retribucin.
Igualdad de oportunidades.
Criterios para la administracin de premios y recompensas.
Grado de compenetracin del personal con la poltica y estrategia de organizacin.
Clima laboral, ambiente de colaboracin y trabajo en equipo.
Calidad de las instalaciones y servicios.
Condiciones de higiene y seguridad.
Poltica de impacto medioambiental.
Idea clave: percepcin del personal.
7b.
Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar,

entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, as como para anticipar sus percepciones.
Estos indicadores de rendimiento para las personas que integran
la organizacin pueden hacer referencia a logros, motivaciones e
implicacin, satisfaccin y servicios que proporciona.
103
A modo de ejemplo podemos mencionar:

Grado de adecuacin de las competencias del personal con las
requeridas en su trabajo.
Grado de cumplimiento de los planes de formacin y desarrollo.
Implicacin en los equipos de mejora y aprovechamiento de las
sugerencias.
ndices de respuestas en las encuestas al personal.
ndices de absentismo y rotacin (cantidad personal de baja y
nuevo personal).
Utilizacin de los beneficios sociales y culturales.
Utilizacin de las instalaciones.
Efectividad de las comunicaciones.
Nmero de reconocimientos recibidos.
Idea clave: rendimiento enfocado en el personal.

Resultados de las encuestas, entrevistas y otros procedimientos
utilizados para las medidas de percepcin de las personas que
formen la universidad.
Boletines informativos y otros peridicos internos.
Memorias en las que se detalla: actividades de formacin realizadas por el personal, premios y reconocimientos recibidos
por los empleados.
Registros de utilizacin de propuestas culturales y otros beneficios.
ndice de absentismo.
Relacin trabajadores permanentes /trabajadores temporarios.
104
Media de aos por servicio.

ndice de accidentes laborales.
ndice de bajas por enfermedad.
Memoria anual del rea de Recursos Humanos.
CRITERIO 8.
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Este criterio se refiere a lo que est logrando la organizacin en la

sociedad, a nivel local, nacional e internacional.
Las organizaciones educativas tienen implcito un fuerte compromiso con la sociedad por su misin de educar.
En este apartado deberan considerarse las actividades que van
ms all de las puramente docentes, de investigacin y transferencia
de tecnologa, corresponde a aquellas que tiene un impacto en la comunidad y sociedad en un sentido ms amplio, por la calidad de
vida, el medio ambiente, la conservacin global de los recursos naturales, etc. Tambin han de presentarse aquellas actividades que
desarrollan un impacto indirecto en la sociedad y el papel de liderazgo que tienen las organizaciones educativas en actividades profesionales a travs de comits y asociaciones.
Este criterio abarca dos subcriterios.
8a.
Medidas de percepcin.
Estas medidas se refieren a la percepcin sobre la organizacin

por parte de la sociedad, y se obtienen mediante encuestas, informes,
reuniones pblicas, etc.
105
Segn el objeto de la organizacin, los indicadores que pueden utilizarse se pueden agrupar en: actividades como miembro responsable
de la sociedad, implicacin en las comunidades donde opera, actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daos provocados por sus propias actividades, informacin sobre sus actividades
para contribuir a la preservacin y mantenimiento de los recursos.
Entre otros indicadores podemos mencionar:
La imagen de la organizacin educativa en general.
Difusin de informacin relevante para la comunidad (docencia, publicaciones, ponencias, comunicaciones).
Relaciones con las autoridades locales, regionales, asociaciones
de participacin ciudadana, ayuntamientos, etc.
Grado de implicacin en programas de formacin dirigidos a la
comunidad en la cual est integrada.
Apoyo en actividades culturales y deportivas.
Participacin en foros de educacin.
Participacin en publicaciones locales.
Participacin en actividades filantrpicas o de apoyo a las ONG.
Incidencia en la economa local y regional (empleo directo e indirecto).
Financiacin de actividades educativas de promocin de la salud y bienestar, prevencin de riesgos laborales, etc.
Promocin de la proteccin del medio ambiente: cursos de formacin y actividades orientadas al uso racional de recursos,
agua, energa, reciclaje de residuos, etc.
Idea clave: percepcin de la sociedad.
8b.
Son las medidas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, prevenir y mejorar su rendimiento, as como para anticipar las
percepciones de la sociedad.
106
Entre los indicadores que se pueden utilizar mencionamos:

Cobertura en medios de comunicacin.
Relaciones con las autoridades en cuestiones como certificaciones.
Actividades para reducir y evitar molestias a daos a la sociedad (gestin de medio ambiente, sistema de auditoras).
Evaluacin de impacto de las actividades para la preservacin y
mantenimiento de recursos (ahorro energtico y del agua, educacin vial, etc.).
Felicitaciones y premios recibidos.
Nmero de incidente relacionados a la salud laboral.
Informes positivos de inspectores y otros profesionales expertos.
Participacin en entidades y asociaciones educativas y profesionales.
Grado de integracin de los intereses de la sociedad con los intereses de la organizacin educativa..
Idea clave: rendimiento enfocado en la sociedad.
Plan de promocin de la salud y fomento de hbitos saludables.
Plan de medio ambiente.
Folletos y otros documentos en los que constan las actividades
de difusin desarrollada y que demuestran su compromiso con
conceptos ticos de desarrollo sustentable y ecoeficiencia.
Registros de esfuerzos por minimizar el impacto ecolgico (reciclaje de materiales, control de emisiones acsticas, utilizacin de energa alternativa).
Resultados de encuestas, entrevistas y otras medidas de percepcin.
107
Recursos invertidos en actividades culturales, sociales, salud

laboral, capacitacin extracurricular y de mejora de la calidad
de vida de la comunidad.
Documentos que acrediten premios y reconocimientos recibidos.
Memorias.
CRITERIO 9.
RESULTADOS CLAVE
Este criterio se refiere a los logros que la organizacin est alcanzando con relacin al rendimiento planificado.
Este criterio comprende dos subcriterios.
9a.
Resultados clave del rendimiento de la organizacin.
Se refiere a los resultados planificados por la organizacin y dependen de los objetivos de la misma.
Resultados econmicos y financieros.
- Recursos propios y ajenos.
- Cuenta de resultados (prdidas y ganancias) desviaciones
respecto al presupuesto inicial.
- Coste por proceso (desviacin respecto a la media, previsiones, etc.).
- Grado de eficiencia comparativa de los resultados conseguidos sobre los planificados.
108
- Gastos de funcionamiento.
- Gastos de personal.
- Coste de los gap de ineficiencia (costes de no calidad).
- Prolongacin de los tiempos de estudios (estudiantes crnicos).
- Utilizacin inadecuada de aulas y auditorios.
- Facturacin a terceros (desviaciones sobre las previsiones,
medias y resultados de centros similares).
Resultados acadmicos y otros no econmicos.
- Nmero de ttulos con relacin a la poblacin estudiantil ingresada (por cohorte).
- Media de estudiantes por cohorte.
- Titulaciones que no cubren la demanda de plaza en primera
opcin.
- Nmero de textos, otros papers publicados en revistas, congresos, etc.
- Nmero de tesis doctorales.
- Nmero de convenios con empresas e instituciones.
- Nmero de patentes.
Idea clave: resultados clave
9b.
Indicadores clave de rendimiento de la organizacin1.
Son las medidas operativas que utiliza la organizacin para supervisar medir, entender, prever y mejorar los probables resultados
clave de rendimiento. Los indicadores clave de rendimiento de la
organizacin educativa pueden hacer referencia a:
1
Indicadores recomendados en el EFQM. European Fundation for Quality Management.
http://www.efqm.org
109
Procesos.
Recursos externos, incluidos alianzas.
Economa y finanzas.
Edificios equipos y materiales.
Tecnologa.
Informacin y conocimiento.
Idea clave: indicadores clave de rendimiento.
Cuadernos de mandos econmicos.
Cuadernos de mandos de actividad.
Informes de auditoras internas y externas.
Informe de inversiones.
Informe de seguimiento del plan estratgico.
Informe d seguimiento del plan de calidad.
Memorias.
5.4.
REDER
El modelo EFQM de excelencia 1999 utiliza un esquema denominado REDER para realizar la evaluacin.
Este esquema establece lo que una organizacin necesita realizar
sistemticamente en un proceso de mejora continua, es decir:
1. Determinar los resultados que se quieren lograr como parte del
proceso de elaboracin de poltica y estrategia.
2. Planificar una serie de enfoques slidamente fundamentados e
integrados que permitan a la organizacin obtener dichos resultados.
110
3. Desplegar los enfoques de una manera sistemtica para asegurar su plena implantacin.
4. Evaluar y revisar los enfoques basndose en la medicin, en el
aprendizaje y en el anlisis y mejora de los resultados alcanzados.
Es importante destacar que el enfoque en la relacin causa-efecto
entre el proceso (lo que se hace) y los resultados (lo que se consigue),
lidera el accionar de la organizacin. Este mtodo puede comprenderse como una variante del PHVA O PDCA (planificar, hacer, verificar, actuar), en el que la diferencia fundamental est en que en el
modelo REDER, antes de P (planificar) se determinan los resultados que se quieren mejorar, y en funcin de esto se adopta un determinado enfoque. Este aspecto podra interpretarse como un paradigma
distintivo en cuanto a planificacin. En el despliegue se asemeja al
modelo Deming H (hacer) y la evaluacin y revisin equivale a los
dos ltimos pasos V (verificar/evaluar) y A (actuar/actualizar).
La R del modelo REDER se refiere a los Resultados y considera
cinco atributos (tendencias, objetivos, comparaciones, causa efecto,
mbito de aplicacin (ver tabla 5.3).
Tabla 5.3. Matriz REDER
Atributos
RESULTADOS
Tendencias:
Objetivo
Comparacin de rendimiento
Consecuencia de los enfoques (causa efecto)
Alcance
ENFOQUE
Slidamente fundamentado
Integrado
DESPLIEGUE
Implantado
Sistemtico
EVALUACIN Y REVISIN
Mediciones
Aprendizaje
Mejora
111
La porcin EDER de REDER corresponde a Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin y evala los agentes facilitadores mediante los siguientes atributos: slidamente documentado e integrado
para Enfoque; implantado y sistemtico, para Despliegue; y medicin,
aprendizaje y mejora, para Evaluacin y Revisin (ver tabla 5.3).
Ciclo de Deming
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
R E
R
E D
Matriz REDER
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin/Revisin
En resumen, podramos preguntarnos:

Qu Resultados se quieren lograr a nivel de rendimiento de la organizacin?
Econmico financieros.
Operativos.
Percepcin de grupos de inters.
Evidencias enfocadas desde:
Tendencias positivas y rendimiento sostenido.
Objetivos adecuados y que se alcanzan.
Buen rendimiento comparado con otras organizaciones.
Consecuencia de los enfoques (causa-efecto).
Aplicacin de los resultados en reas relevantes (alcance).
112
Qu Enfoques se utilizan para la planificacin y desarrollo de

esos resultados?
Cmo se presentan estos enfoques?
Slidamente fundamentados.
- tienen una lgica clara,
- existen procesos bien definidos y desarrollados,
- los enfoques se centran en las necesidades de los grupos de
inters.
Integrados.
- apoyan la poltica y la estrategia, estn vinculados a otros enfoques segn una correspondencia apropiada.
De qu manera se Despliegan los enfoques para asegurar una
buena implantacin?
Determinan lo que se hace para aplicar el enfoque:
Implantado en reas relevantes.
Sistemtico, es decir, si el enfoque est desplegado de manera
estructurada.
La forma de Evaluar y Revisar los enfoques en base al seguimiento y anlisis de los resultados.
Se refiere a los que se hace para evaluar y revisar el enfoque y el
despliegue.
Mediciones regulares.
Actividades de aprendizaje.
Planificar e implantar la mejora.
Matriz de puntuacin REDER

La matriz de puntuacin debe entenderse como un mtodo de
evaluacin.
113
Esta matriz tiene mltiples aplicaciones, desde puntuar los documentos para una solicitud de presentacin al premio, hasta facilitar
procesos de autoevaluacin y benchmarking.
La matriz de puntuacin REDER le asigna valores a cada uno
de los nueve criterios, cuya suma total llega a 1.000 puntos. La
distribucin de esa puntuacin en los distintos criterios se observa
en la siguiente Tabla.
Criterio 1:
Criterio 2:
Criterio 3:
Criterio 4:
Criterio 5:
Criterio 6:
Criterio 7:
Criterio 8:
Criterio 9:
Total
100 p.
80 p.
90 p.
90 p.
140 p.
200 p.
90 p.
60 p.
150 p.
1.000 p.
10%
8%
9%
9%
14%
20%
9%
6%
15%
100%
En los criterios correspondientes a agentes facilitadores la distribucin de puntos en los distintos subcriterios se realiza equitativamente; ejemplo: criterio liderazgo, que tiene cuatro subcriterios, se
imputa un 25% a cada uno. En los criterios de resultados se observan
las siguientes particularidades: el subcriterio 6a y 7a tienen un peso
del 75% del total de puntos asignados al criterio, y 6b y 7b tienen el
restante 25% correspondiente. Para el caso del criterio 8 corresponde
el 25% al subcriterio 8a, y el 75% al subcriterio 8b. Para el criterio 9
se consideran al 50% el 9a y el 50% el 9b.
La forma de valorar los atributos del modelo en los agentes es
mostrar evidencias de lo que la organizacin hace al respecto.
Para asignar los puntos a cada subcriterio se deben tener en cuenta los atributos que ya hemos mencionado ms arriba y establecer su
nivel mediante el aporte de evidencias, que se han tabulado de la siguiente manera:
114
Sin evidencias o anecdticas
0%
0 a 10 p.
Alguna evidencia
25%
15 a 35 p.
Evidencia
50%
40 a 60 p.
Gran evidencia
75%
65 a 85 p.
Evidencia total
100%
90 a 100 p.
Definimos: sin evidencias o anecdtica, a la ausencia de hechos

que respalden las evidencias.
En el otro extremo de la puntuacin estara evidencia total, que
significa el aporte de informacin detallada y completa sobre la forma
en que la organizacin enfoca el subcriterio y sobre la forma en que
se lleva a la prctica.
Entre estos extremos, la valoracin de lo que se aporta como acciones de la organizacin representa tan solo algunas evidencias, si se
aportan evidencias o si lo que se aporta es gran evidencia.
Se deben aportar evidencias para cada uno de los atributos incluidos en el enfoque, el despliegue, la evaluacin y revisin.
La forma de valorar los atributos del modelo en los resultados es
evaluar los logros alcanzados por la organizacin analizando los indicadores de percepcin y los indicadores de rendimiento que la organizacin ha establecido para evaluar sus resultados en los cuatro
criterios de resultados (clientes, personas, sociedad y resultados clave).
Para el Criterio 6 se sugiere tener en cuenta los indicadores referidos a:
La imagen general.
Productos y servicios.
Relacin con los alumnos y otros servicios a egresados.
Fidelidad.
European Fundation for Quality Management http://www.efqm.org
115
Servicios proporcionados por el centro.

Motivacin e implicacin.
Competencia.
Satisfaccin.
Actividades como miembro responsable de sociedad.

Impacto en el entorno educativo.
Implantacin en las comunidades donde opera.
Actividades para reducir y evitar riesgos, molestias y daos.
Actividades para el mantenimiento de recursos.
En el Criterio 9 debemos diferenciar ambos subcriterios.

Para el Subcriterio 9a, resultados clave de rendimiento organizacional, se sugieren indicadores referidos a:
Resultados acadmicos.
Resultados ligados a la misin.
Resultados econmicos.
Para el Subcriterio 9b indicadores clave del rendimiento pueden
hacer referencia a:
Procesos.
Recursos externos incluidas las alianzas.
Economa y finanzas.
Edificios, equipos y materiales.
Tecnologa.
Informacin y conocimiento.
En este caso tambin hay que analizar las evidencias que surgen
del aporte de datos de los indicadores utilizados.
116
Existen cinco atributos para evaluar. Valorar estos datos, cuatro

de ellos directamente relacionados a los resultados y el quinto al
mbito de aplicacin.
La valoracin de las tendencias con demostracin de positiva
y/o muestre un rendimiento sostenido se realiza de la siguiente manera:
Sin resultados o una informacin anecdtica
0%
En algunos
25%
En muchas reas y en tres aos
50%
En la mayora de las reas en tres aos
75%
En al mayora de las reas y en cinco aos
100%
La valoracin de los objetivos teniendo en cuenta si se alcanzan y

si son apropiados se realiza de la siguiente manera:
0%
En algunas reas
25%
En muchas reas
50%
En la mayora de las reas
75%
Excelentes y apropiados en la mayora de las reas
100%
La valoracin de las comparaciones que se refieren a la competitividad externa y deben referirse a la comparacin con la media y con
la mejor. La puntuacin se plantear de la siguiente manera:
0%
Hay, pero no favorables
25%
En algunas reas
50%
75%
En la mayora de las reas, el mejor
100%
La valoracin de las causas se refiere al resultado como consecuencia del enfoque y pueden encontrarse los siguientes niveles:
117
0%
Algunos resultados son consecuencia del enfoque
25%
Muchos resultados
50%
En la mayora de los resultados
75%
Todos los resultados son consecuencia de un enfoque 100%

mbito de aplicacin
La valoracin del mbito de aplicacin se refiere a si los resultados abarcan reas relevantes (referidas a las reas sugeridas por el
modelo), es decir, al nmero de reas del subcriterio en que se evalan los indicadores.
Este atributo evala el nivel de despliegue o alcance en la evaluacin de resultados. Para ello tiene en cuenta si los resultados comprenden a todas las unidades y niveles del personal de la organizacin
que se evala, a todos los segmentos de productos o servicios relevantes, y a todos los aspectos del criterio.
Los niveles de este atributo son:
0%
Algunas reas
25%
Muchas reas
50%
75%
En todas las reas relevantes
100%
Cada uno de estos cinco atributos de los resultados se pueden

puntuar de 0 a 100 puntos.
Fortalezas y reas de mejora
La finalidad de la evaluacin no es solo la puntuacin, sino tener
una valoracin de la evolucin de la organizacin en los aspectos favorables y en aquellos en los cuales es necesario generar acciones
para mejorar la calidad.
6
Normas ISO 9000:2000. Estructura
e implantacin del sistema
Las Normas ISO 9000:2000 son una familia de normas, 9000

9001 9004, grupo al cual se le suma la ISO 14001 relativa a
medioambiente y la ISO 19011, que regula las auditoras del
sistema.
Para implantar un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) es
indispensable conocer la norma de certificacin 9001, su estructura, requerimientos e implicacin de las personas.
El punto de partida es siempre un curso de formacin para
que los responsables del centro educativo conozcan la norma, de
forma detallada, como el proceso de implantacin.
El proceso de implantacin representa tiempo, un ao aproximadamente, esfuerzo, compromiso, responsabilidad y especialmente muchas ganas de mejorar aplicando herramientas de
diagnstico, cambio, gestin, tratamiento de los recursos humanos, mundialmente aceptadas hoy para garantizar el logro de resultados.
La calidad se logra con mtodo, sistema y el compromiso de
todos los que aspiran a tener mejores organizaciones para ayudar
a formar una sociedad ms justa, a la vez que ecunime, en un
mundo globalizado.
119
120
6.1. ESTRUCTURA Y PUESTA EN PRCTICA

EN EL CAMPO EDUCATIVO
Como ya hemos expresado en el Captulo 5, la familia ISO
9000:2000, consta de tres normas:
ISO 9000: Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y
Vocabulario.
ISO 9001: Sistema de Gestin de la Calidad. Requisitos.
ISO 9004: Sistemas de Gestin de la Calidad. Directivas para la
Mejora Continua.
Estas normas estn alineadas con la Norma de medioambiente
ISO 14001:96 y permiten trabajar de forma integrada con las normas
OSAS de salud y riesgos laborales, todo lo cual da la posibilidad de
aplicar de manera conjuntada y operativa un sistema integral de gestin. En relacin con las auditoras, la Norma ISO 19011 proporciona la metodologa para auditar el sistema. Ver Figura 6.1.1.
Consideramos importante analizar la Norma ISO 9001, ya que al
entenderla como herramienta para la implementacin de un sistema
de gestin de la calidad, sera el primer objetivo que una organizacin
educativa debera cumplir si decide optar por el sistema ISO.
La Norma ISO 9001 aplicada en un centro educativo describe los
requisitos de un sistema de gestin de calidad cuya orientacin ser
ISO 9000
Vocabulario
ISO 14001:96
Medioambiente
ISO 9001
Certificacin
OHSAS
Salud y Riesgos
laborales
ISO 19011
Auditoras
Figura 6.1.1.
ISO 9004
Mejora continua
NORMAS ISO 9000:2000. ESTRUCTURA E IMPLANTACIN DEL SISTEMA
121
dar confianza a los diferentes clientes (estudiantes, padres, tutores,

clientes internos, empresas, sociedad, etc.), de que los servicios ofrecidos por el centro van a satisfacer sus expectativas, cumpliendo con
los requisitos de reglamentacin y legislacin correspondiente.
Los requisitos reglamentarios son aquellos de aplicacin a la enseanza reglada que se determinan mediante leyes o decretos estatales o autonmicos, o mediante disposiciones o directrices emitidas
por los departamentos de Educacin del Estado.
En la representacin esquemtica de la Norma ISO 9001:2000,
Figura 6.1.2, puede verse claramente la importancia de los clientes
cuyos requisitos (a la izquierda), y la percepcin del cumplimiento
de los requisitos sobre el producto recibido (a la derecha), de alguna
manera alimentan al crculo virtuoso de la mejora continua. Son
elementos integrantes de este crculo: la responsabilidad de la direccin, la gestin de recursos, la realizacin del producto y la medicin, anlisis y mejora.
Es importante tener en cuenta que, al momento de definir los
requisitos de los clientes, cuando hablamos de educacin y tambin al momento de evaluar en qu grado fueron satisfechas las
necesidades y expectativas, se pueden presentar algunas dificultades. Esto sucede por varios motivos, entre los que podemos mencionar que no siempre los educandos estn en condiciones de exMEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
Responsabilidad
Direccin
Satisfaccin
Gestin de los
resultados
Medicin, anlisis y
mejora
Clientes
Satisfaccin
Clientes
Realizacin
del producto
Entradas
Procesos
Salidas
Figura 6.1.2. Modelo de gestin de la calidad basado en procesos ISO 9000:2000.
122
presar con claridad estos requisitos (nios, por ejemplo). Otro

ejemplo de estas dificultades puede ser que el resultado est diferido en el tiempo, como lo estn las competencias profesionales de
un graduado, que son apreciadas tal vez varios aos despus en
una empresa.
Sin embargo, estos problemas pueden aminorarse en parte con
adecuadas investigaciones sobre las necesidades de competencias,
mediciones indirectas y participacin de los educandos y otros interesados en la elaboracin y desarrollo de los planes educativos.
Se debe destacar adems que el enunciado genrico de la norma
permite que centros de diferente tamao, tipo y materias, puedan disear un sistema personalizado que se adapte especialmente a la organizacin.
La Norma determina que las actividades de la organizacin sean
pensadas como procesos que estn relacionados entre s. Para ello es
necesario que estos sean adecuadamente identificados. Estos procesos
forman parte de la estructura de la prestacin del servicio educativo,
siendo necesario definir procesos estratgicos, de realizacin y
de apoyo educativo. Y es necesario definir los procesos de realizacin y los de apoyo educativo. Ver Figura 6.1.3. A modo de
ejemplo, podemos mencionar como procesos estratgicos de gestin
aquellos cuya responsabilidad recae en la direccin: relaciones con
los clientes / comunicacin / objetivos / planes / presupuestos. Como
procesos de realizacin: el diseo de programas / carreras / cursos,
planificacin de actividades docentes / desarrollo de los cursos, etc.
Como procesos de apoyo podemos mencionar: capacitacin del per-
Entrada
Procesos operativos
o de realizacin
Proceso de apoyo
Figura 6.1.3.
Salida
CLIENTE
CLIENTE
Proceso de gestin
123
sonal docente y no docente / mantenimiento de los equipamientos /

mantenimiento del ambiente de trabajo / auditoras.
La Norma ISO 9001:2000 consta de ocho captulos que se conforman de la siguiente manera:
1. Objeto y campo de aplicacin.
2. Referencias normativas.
3. Trminos y definiciones.
4. Sistema de Gestin de la Calidad.
4.1. Requisitos generales.
4.2. Requisitos de la documentacin.
4.2.1. Generalidades.
4.2.2. Manual de la calidad.
4.2.3. Control de documentos.
4.2.4. Control de registros de la calidad.
5. Responsabilidad de la direccin.
5.1. Compromiso de la direccin.
5.2. Enfoque en el cliente.
5.3. Poltica de la calidad.
5.4. Planificacin de la calidad.
5.4.1. Objetivos de la calidad.
5.4.2. Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad.
5.5. Responsabilidades, autoridades y comunicacin.
5.5.1. Responsabilidad y autoridad.
5.5.2. Representante de la direccin.
5.5.3. Comunicacin interna.
124
5.6. Revisin por la direccin.

5.6.2. Informacin para la revisin.
5.6.3. Resultados de la revisin.
6. Gestin de los recursos.
6.1. Suministro de recursos.
6.2. Recursos humanos.
6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formacin.
6.3. Infraestructura.
6.4. Ambiente de trabajo.
7. Realizacin del producto.
7.1. Planificacin de la realizacin del producto.
7.2. Procesos relacionados con el cliente.
7.2.1. Determinacin de los requisitos relacionados con
el producto.
7.2.2. Revisin de los requisitos relacionados con el producto.
7.2.3. Comunicacin con los clientes.
7.3. Diseo y desarrollo.
7.3.1. Planificacin del diseo y desarrollo.
7.3.2. Elementos de entrada para el diseo y desarrollo.
7.3.3. Resultados del diseo y desarrollo.
7.3.4. Revisin del diseo y desarrollo.
7.3.5. Verificacin del diseo y desarrollo.
7.3.6. Validacin del diseo y desarrollo.
7.3.7. Control de cambios del diseo.
125
7.4. Compras.
7.4.1. Proceso de compras.
7.4.2. Informacin de las compras.
7.4.3. Verificacin de los productos comprados.
7.5. Produccin y prestacin del servicio.
7.5.1. Control de produccin y de servicio.
7.5.2. Validacin de los procesos de produccin y de
servicio.
7.5.3. Identificacin y trazabilidad.
7.5.4. Bienes del cliente.
7.5.5. Preservacin del producto.
7.6. Control de los equipos de medicin y de seguimiento.
8. Medicin, anlisis y mejora.
8.1. Generalidades.
8.2. Medicin y seguimiento.
8.2.1. Satisfaccin del cliente.
8.2.2. Auditora interna.
8.2.3. Medicin y seguimiento de los procesos.
8.2.4. Medicin y seguimiento del producto.
8.3. Control de producto no conforme.
8.4. Anlisis de datos.
8.5. Mejora.
8.5.1. Mejora continua.
8.5.2. Acciones correctivas.
8.5.3. Acciones preventivas.
Observando el ndice de la norma y su contenido encontramos
cuatro captulos que soportan la estructura del SGC. Estos son: res-
126
ponsabilidad de la direccin, gestin de los recursos, realizacin del

servicio y medicin, anlisis y mejoras.
LOGRO DE RESULTADOS
SATISFACCIN DEL CLIENTE
ORGANIZACIN
Medicin
anlisis
y mejora
Responsabilidad
de la direccin
Gestin
de los recursos
Realizacin
del producto
o servicio
Desearamos que la utilidad del presente trabajo se extienda a hacer ms comprensibles al mbito educativo algunas pautas determinadas por la Norma, es por eso que revisaremos cada captulo haciendo los aportes desde este enfoque.
En algunos casos podan hacerse exclusiones de algn requisito.
Estas exclusiones solo pueden ser consideradas en el Captulo 7. No
obstante, estos casos deberan ser verdaderas excepciones y vigilar
que no haya riesgo de incumplir requisitos del cliente o reglamentarios que afecten al servicio.
A lo largo del desarrollo del presente captulo se han tomado
conceptos y apreciaciones presentes en las guas para la aplicacin de
la Norma ISO 9001:2000 en la Educacin de AENOR (Asociacin
Espaola de Normalizacin y Certificacin) y la Norma 30.000 de
IRAM (Instituto Argentino de Normalizacin).
Para complementar la explicacin de cada captulo se ha agregado una lista con documentacin que evidencia el cumplimiento del
mismo. Esta lista no tiene la pretensin de ser exhaustiva, lo que
por otro lado sera imposible, ya que como ya hemos mencionado anteriormente, existe un margen de libertad para la Organizacin en
127
cuanto a decisiones sobre la documentacin, segn la complejidad y

alcance del sistema implementado. Esta lista solo pretende orientar al
lector en los requisitos documentales.
CAPTULO 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN

La Norma ISO 9001:2000 puede aplicarse a todo tipo de organizacin que provea servicios educativos, sea esta de gestin pblica, concertada o privada, como as tambin de cualquier nivel, primario, secundario, terciario o cuaternario, formacin profesional y
capacitacin de cualquier ndole formal y no formal, presencial,
semipresencial y a distancia.
Consideramos importante hacer alguna aclaraciones respecto a la
comprensin del alcance de la Norma. La Norma no tiene por funcin
definir el contenido de los programas educativos ms aptos o el
producto1 que ofrece, sino cmo deben gestionar los procesos para
asegurar que el producto satisfaga las necesidades de los clientes. Por
ejemplo, requiere que la organizacin defina el proceso que utiliza
para analizar que los contenidos de los programas sean los adecuados,
o los procesos para mantener las condiciones ambientales aptas para
el aprendizaje, etc.
Documentacin que evidencia el cumplimiento del captulo
Manual de calidad en el que se encontrar:
- Alcance del sistema y posibles justificaciones de exclusiones.
- Procedimientos que sern documentados.
- Descripcin de los procesos.
- Diagramas de flujo.
- Mapas de procesos e interaccin entre ellos.
Ver Captulo 3 de la norma ISO 9000:2000. Trminos y definiciones.
128
- Documentos que reflejen la definicin de la misin, visin y

objetivos, y planificacin estratgica.
- El manual de calidad debe incluir adems los registros determinados en forma obligatoria en la norma 9001.
CAPTULO 2. REFERENCIAS NORMATIVAS
Aqu no es necesario hacer mayores consideraciones, ya que solo
es necesario hacer referencia a la norma utilizada.
Se considera aconsejable, al momento de la implementacin del
sistema, agregar otras referencias de tipo bibliogrfico y normativo
que pudieran complementar el soporte de las decisiones en materia de
gestin educativa.
El documento de referencia debe ser el de edicin ms reciente.
ISO 9000. Sistema de Gestin de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001. Sistema de Gestin de Calidad. Requisitos.
ISO 9004. Sistema de Gestin de Calidad. Recomendaciones
para la mejora del desempeo.
Otros (leyes, reglamentos).
CAPTULO 3. TRMINOS Y DEFINICIONES
Este es un captulo de mucho peso en el trabajo de implementacin de la Norma, ya que es precisamente una de las mayores dificultades que se presenta al momento de llevar al plano educativo un
sistema que no ha sido creado a propsito de su funcin.
Un aspecto a destacar es que la versin 2000 determina la utilizacin del trmino producto, en un sentido muy amplio, queriendo
129
significar tambin servicio, es por eso que desde la definicin de

producto (Norma ISO 9000: 2000) resultado de un proceso, se
puede inferir en el contexto educativo que el producto es la educacin.
Tomando los conceptos definidos en la gua de AENOR, el producto educacin se entiende: desarrollo integral y sistemtico de
las facultades y capacidades o aptitudes de una persona a travs de
la mediacin pedaggica. Es decir, es el conjunto de procesos que
una organizacin educativa administra para proveer educacin.
Y establece una diferencia con el trmino formacin, el que
define como: resultado de los procesos de enseanza: los aprendizajes que hacen posible el ejercicio o la aplicacin de las facultades
y capacidades de una persona, contribuyendo con ello a su educacin.
Otra palabra que consideramos necesario discutir es cliente.
Para la Norma ISO 9000:2000 significa organizacin o persona que
recibe un producto; esta definicin aplicada al contexto de la educacin considera como clientes entonces a:
Educandos.
Padres y tutores.
Organizaciones que contratan servicios educativos.
Las instituciones gubernamentales a nivel nacional, autonmico y local.
Empleadores y futuros empleadores.
Organizaciones educativas receptoras de educandos provenientes de un nivel diferente o inferior de formacin.
Es necesario comprender que cuando se habla de educacin en un
sentido amplio, la sociedad toda es parte interesada en la calidad de al
educacin y demanda determinados requisitos.
ISO 9000:2000.
Glosario especfico.
130
CAPTULO 4. SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

4.1.
Requisitos generales
La Norma especifica que se deben identificar los procesos, determinar su secuencia e interaccin, criterios y mtodos para que
sean eficaces, disponibilidad de recursos para su realizacin y sistemas de seguimiento, medicin y anlisis. Es decir, la organizacin
educativa debe establecer, documentar, implementar, mantener en
el tiempo y mejorar continuamente sus procesos.
La identificacin de los procesos es el primer paso. Estos procesos sern los que estarn involucrados en detalle en el Captulo 7 de
la Norma y para eso es necesario definir cules son y a qu categora
pertenecen. Como ejemplo podemos definir entre los procesos centrales:
Ingreso de los educandos.

Diseo de programas /carreras /cursos.
Planificacin de las actividades docentes.
Desarrollo de cursos.
Como ejemplo de procesos de apoyo podemos mencionar:

Capacitacin del personal docente y no docente.
Mantenimiento de los equipamientos.
Mantenimiento del ambiente de trabajo.
Los procesos se deben presentar en una forma ordenada, de acuerdo a la secuencia y determinando las interrelaciones entre ellos. Es
necesario determinar, entre otros elementos:
Persona o responsable, es decir, el dueo del proceso.
Las entradas al proceso, es decir, los materiales y la informacin necesaria para ponerse en marcha.
Mtodos involucrados en la transformacin de entradas en salidas.
Caractersticas de las salidas.
Clientes del producto y resultados.
131
La organizacin debe determinar qu criterios y mtodos utiliza

para asegurar que sus procesos son mantenidos bajo control y seguimiento y son eficaces. Para esto debe elaborar indicadores, entre los
cuales, a modo de ejemplo, podemos mencionar:
Grado de cumplimiento de los horarios establecidos por parte
del personal docente.
Grado de aprobacin de las evaluaciones.
Deserciones en un periodo educativo.
Grado de cumplimiento de los programas educativos previstos.
4.2.
Requisitos de la documentacin
Es recomendable que todo sistema de gestin est respaldado

por documentacin que permita que se facilite la comunicacin de los
objetivos del sistema y un accionar consecuente con ellos. Adems,
que contribuya a la trazabilidad de los procesos y provea evidencias
objetivas sobre su operacin y resultados.
Ahora bien, la documentacin no debe constituirse en un fin en s
mismo sino que debe ser una herramienta eficaz para agregar valor a
los procesos, por eso cada organizacin debe determinar cul es la
documentacin que necesita para optimizar los procesos, mas all de
aquella que la norma exige como obligatoria. El centro debe establecer un sistema de gestin de calidad documentado y no un sistema
de documentos.
Existen diferentes tipos de documentacin, que podemos agrupar
de la siguiente manera:
Referida a poltica de calidad y objetivos derivados de esta. Las
caractersticas de esta se encuentran detallados en el captulo 5
de la Norma, apartados 5.3 y 5.4.
Manual de calidad. Corresponde al apartado 4.2.2. El manual
de calidad es el documento esencial del sistema de gestin,
determinando cmo se han ido interpretando e implementado
los requisitos de la Norma, adems de la definicin de autori-
132
dades, responsabilidades e interacciones entre las distintas funciones de la organizacin.

Procedimientos documentados requeridos. La Norma exige una
serie de procedimientos que la organizacin debe documentar
en forma obligatoria y forman parte del manual de calidad.
Estos procedimientos son los siguientes:
- Control de los documentos (apartado 4.2.3).
- Control de registros de calidad (apartado 4.2.4).
- Auditoras internas (apartado 8.2.2).
- Control de no conformidades (8.3).
- Acciones correctivas (apartado 8.5.2).
- Acciones preventivas (apartado 8.5.3).
Documentos generales. Entendindose por este concepto los
planes de estudio, los planes de formacin para docentes, planificacin del mantenimiento de las instalaciones, etc. Al ser
considerados documentos, stos deben estar regulados por los
requisitos que detalla el apartado 4.2.4. de la Norma (permanecer legibles, fcilmente identificables y disponibles, protegidos
y definido el tiempo de retencin.)
Documentos que describen actividades y procesos especficos.
Queda a criterio de la organizacin convertir en documentos escritos, que respondan a los requisitos arriba mencionados, aquellos que describen actividades especficas, debido a su distinto
nivel de complejidad. En otras palabras, es la organizacin la
que decide cules son los procedimientos y procesos que incluye en la categora de documentos.
Siempre surge la duda respecto al punto de detalle con el que deben describirse los procesos. En este punto consideramos de utilidad
que queden perfectamente definidas las entradas, las salidas,
los indicadores de eficacia del proceso, y el cmo se transforman
esas entradas en salidas.
A modo de ejemplo podemos mencionar, en el caso de una Carrera terciaria.
133
Entradas:
Programas vigentes.
Alumnos en condiciones de ingreso.
Material didctico adecuado.
Docente calificado.
Instalaciones disponibles, etc.
Salidas:
Cumplimiento de los objetivos de aprendizaje previstos.
Alumnos con la formacin prevista.
Alumnos con las competencias previstas ya desarrolladas,
Indicadores:
Resultado de las evaluaciones.

Nmero de alumnos aprobados.
Resultados de las encuestas a los alumnos.
Porcentaje de asistencia de los alumnos.
Porcentaje de desercin durante la carrera.
Insercin laboral de los egresados, etc.
Grado de cumplimiento de los programas.
Asistencia de los docentes.
Los registros. Son unos documentos que representan la evidencia de la realizacin de las actividades. Como ejemplos podemos mencionar: asistencia de los docentes, informes de auditora, solicitudes de inscripcin de los alumnos, cumplimiento
de programas previstos, certificados de cursos, etc.
Como mencionamos anteriormente, la Norma exige que los documentos requeridos por el sistema de calidad sean controlados, y
para ello es necesario que exista un procedimiento que determine sus
caractersticas, que enumeramos a continuacin:
Los documentos deben ser aprobados por una persona responsable y definida en el mismo procedimiento.
Los documentos deben estar revisados y actualizados.
134
Las versiones pertinentes deben encontrarse disponibles en los

puntos de uso.
Los documentos deben estar legibles y adecuadamente identificados.
Los documentos externos deben seguir los mismos controles
que los internos.
En caso de necesitarse versiones superadas debe prevenirse el
uso no intencionado de las mismas.
Requisitos generales de los documentos:
- Sistema elegido para la documentacin (informtico, papel).
- Descripciones de procedimientos, instrucciones operativas,
leyes, normas, especificaciones, manuales, planos, etc.
- Quin los emite y quin controla los documentos y los datos.
- Listados de distribucin de los documentos.
- Modalidad de emisin en documentos informticos, (password).
- Quin modifica los documentos.
- Datos: listado de proveedores, de clientes, de almacn.
Definicin de los registros de calidad exigidos por la actividad.
- Lugar de archivo.
- Tiempo de archivo2.
- Modalidad de eliminacin de registros.
- Registros en papel y/o electrnico.
- Quien puede acceder a los registros.
Manual de calidad.
2
AENOR determina en tres aos el tiempo requerido de archivo, aunque para algunos casos, por requisitos reglamentarios, pueda superarse.
135
CAPTULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

5.1.
Compromiso de la direccin
El mximo nivel de la organizacin es el que establece la poltica

y est en condiciones de disponer de los recursos para el desarrollo
y la implementacin del sistema de gestin de la calidad, por eso es
que la Norma exige que asuma el compromiso permanente sobre el
sistema. Cuando se habla de alta direccin, puede ser la mxima autoridad de una organizacin, por ejemplo, el rector de un establecimiento educativo, o el director de un departamento, segn el alcance
que se haya previsto para el sistema.
La Norma establece una serie de requisitos para evidenciar este
compromiso:
Estableciendo la poltica de la calidad que permita conocer a todos los miembros de la organizacin cules son los principios
rectores involucrados en la satisfaccin del cliente.
Estableciendo los objetivos de la calidad que permitirn concretar la poltica de la misma.
Comunicando los tems arriba mencionados y la importancia de
satisfacer:
- los requisitos demandados por el cliente y los aspectos legales y reglamentarios que lo regulan.
136
Asegurando los recursos necesarios para el logro de los objetivos.

Midiendo el cumplimiento de los objetivos propuestos.
5.2.
Enfoque en el cliente
El primer paso es la identificacin del cliente. En el Captulo 3

hemos mostrado una lista de clientes que no pretende ser exhaustiva.
Aqu incorporaremos una posible cualificacin de ellos para facilitar
el proceso de identificacin de necesidades y expectativas.
Clientes primarios: el educando.
Clientes secundarios: la familia.
Clientes terciarios: la sociedad, las empresas, instituciones, organizaciones.
Clientes internos: los departamentos y personas que se relacionan
dentro del centro.
Clientes externos: proveedores y otros interesados.
Es responsabilidad de la direccin asegurar que se determinen las
necesidades y expectativas del cliente para poder satisfacerlas, es
decir, se debe comenzar por identificar claramente los requisitos relacionados con el producto/servicio demandado por el cliente.
En el mbito educativo es necesario pensar estos requisitos en trminos de corto, mediano y largo plazo, no solo en los educandos actuales, sino en los que se irn incorporando sucesivamente. Es necesario anticipar las necesidades y pensar el sistema en su totalidad.
Satisfacer estas necesidades puede implicar investigar sobre una
tendencia de desarrollo y formacin de los educandos de acuerdo a la
evolucin social, cientfica y tecnolgica del pas y del mundo.
De lo arriba mencionado se desprende que la direccin debe arbitrar los medios para que la planificacin del sistema de gestin se
presente con una visn de futuro lo ms amplia posible, para lo cual
las fuentes de informacin deben tambin ser lo ms diversas posibles. Se considera de utilidad investigar sobre las necesidades, por
ejemplo de las organizaciones educativas en donde los educandos
137
continan su aprendizaje, de organizaciones pares, de empleadores

actuales o potenciales, de organizaciones representativas del sector o
de la actividad, de los organismos reguladores/de supervisin y control/acreditadores, de relevamientos y censos demogrficos, etc., por
mencionar algunas fuentes.
La Norma no establece metodologas de investigacin, por lo
que cada organizacin, segn su complejidad y posibilidades, podr
elegir el mtodo ms conveniente para alcanzar el objetivo de satisfacer al cliente y adems hacer un seguimiento del grado de satisfaccin (apartado 8.2)
Finalmente, agregaremos la importancia de que exista coherencia
entre los resultados de satisfaccin del cliente y la identificacin de
los requisitos del mismo.
5.3.
Poltica de la calidad
Como ya hemos mencionado, la poltica de calidad expresa los

alineamientos respecto a los ejes sobre los cuales la organizacin
construir el sistema de calidad, respecto a la manera en que satisfar las necesidades y las expectativas de los de los clientes.
La poltica debe reunir cinco principios bsicos:
Coherencia con el propsito de la organizacin.
Revelar un compromiso con el cumplimiento de los requisitos
de los clientes y la mejora continua de la eficacia del sistema.
Construir el marco de referencia o base para definir los objetivos. Siendo la poltica una expresin de intenciones atemporal,
son los objetivos los que la concretizan en acciones.
Debe ser difundida y la direccin debe asegurarse de que adems
sea comprendida por todos los integrantes de la organizacin.
Debe actualizarse. La poltica debe ser entendida desde una perspectiva dinmica. Las necesidades y expectativas de los clientes
varan, as como tambin los principios legales y regulatorios,
por lo que se deben prever revisiones para mantenerlas vigentes
conforme a un contexto interno y externo en continuo cambio.
138
5.4.
Planificacin de la calidad
Los objetivos de la calidad (apartado 5.4.1) son los hitos que

marcan el rumbo de concretizacin de la poltica de la calidad. Se
considera que los objetivos deben reunir las condiciones de medibles,
alcanzables, ser especficos y acotados en el tiempo. Usualmente los
objetivos se establecen sobre indicadores de eficacia de distintos
procesos del sistema de gestin.
A modo de ejemplo, en una organizacin educativa podamos
mencionar: aumentar el cumplimiento de los programas de contenidos de un 87 a un 90%, o disminuir en un 10% el porcentaje de desercin en determinado curso, o aumentar en un 10% el nivel de satisfaccin de los alumnos en determinada actividad, etc. Tambin
podran determinarse como ejemplos de logros alcanzados: la instalacin de un equipo determinado en un aula, o la puesta en marcha de
un equipo de trabajo sobre determinado asunto.
La planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad es el camino para cumplir con los requisitos. Para esto es necesario definiciones en cuanto a cronogramas de ejecucin, responsables y distribucin de funciones, recursos, metodologas y herramientas de
mejora continua, indicadores de evaluacin y registros, etc.
La planificacin tambin debe ser un proceso flexible para que
disponga de la operatividad y eficacia que requiere la dinmica de la
educacin en la actualidad.
La definicin y anlisis de la evolucin de los indicadores son el
eje que permite establecer los objetivos de mejora, es por eso que la
organizacin debe ser cuidadosa en su eleccin y tratamiento.
La alta direccin debe asegurarse de que se ha realizado una planificacin para cumplir los requisitos en cuanto a documentacin, implantacin, mantenimiento y mejora del sistema de acuerdo con el
modelo propuesto. Para que esto se lleve a cabo debe tener en cuenta estos tres aspectos: planificacin inicial, planificacin de objetivos
y planificacin de cambios.
El resultado de la planificacin se har evidente en:
Identificacin de todos los procesos del centro, tanto principales como de apoyo.
139
Determinacin de un sistema que permita:

- Control de la realizacin de los procesos y de sus resultados.
- Seguimiento de procesos y comprobacin de que los resultados responden a lo esperado y se planifica la mejora.
5.5.
Responsabilidades, autoridades y comunicacin
La Norma determina como obligacin que todo el personal, tanto

directivo, docente y no docente, tenga especificadas en sus funciones,
el grado de responsabilidad y autoridad con relacin al logro de los
objetivos de la calidad (apartado 5.5.1).
Se determina adems que debe existir un representante de la direccin que est involucrado directamente en los asuntos de la calidad
(apartado 5.5.2).
Este representante debe pertenecer al equipo directivo y tendr
responsabilidad y la autoridad necesaria para garantizar el funcionamiento apropiado del sistema de gestin de la calidad, y establecer
canales de comunicacin con la alta direccin para mantenerla informada sobre el funcionamiento y sobre las eventuales necesidades
de mejora.
Ya hemos hecho referencia a la necesidad de la comunicacin interna, que debe incluir no solo la misin de informar, sino tambin la
misin de generar compromiso, motivacin y sentido de pertenencia
en sus miembros, para que la organizacin funcione de manera integrada en pos del logro de sus objetivos, es decir, un legtimo y profesionalizado ejercicio del liderazgo.
La comunicacin interna (apartado 5.5.3), es una poderosa herramienta para potenciar la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad. Esta comunicacin debe comprenderse en distintas direcciones
(descendente: desde niveles organizativos altos a todos los niveles de
la organizacin; ascendente: desde cualquier nivel de la organizacin
a la alta direccin; horizontal: dentro de un mismo departamento o
entre departamentos).
140
5.6.
Revisin por la direccin
La alta direccin establece una poltica de la calidad, los objetivos derivados y un sistema de gestin orientado a su cumplimiento; tambin dijimos que estos elementos deben ser flexibles
para adecuarse a situaciones cambiantes. El instrumento mediante
el cual la direccin monitorea los resultados de estas acciones es la
revisin.
Para que esta revisin pueda llevarse a cabo en forma eficaz es
necesario que la direccin disponga de informacin suficiente y adecuada (apartado 5.6.2).
Como ejemplo de informacin que debe disponer la direccin
para la revisin podemos mencionar:
Resultados de las auditoras internas y externas si las hubiere.
Mediciones de la satisfaccin de los clientes.
Desempeo de los procesos.
Evaluaciones de conformidad de producto acorde a los requisitos.
Acciones correctivas y preventivas.
Acciones implementadas y su seguimiento, resultado de las
anteriores revisiones.
Resultados de autoevaluaciones.
Anlisis de reclamos y sugerencias tanto de los clientes externos como internos.
Una vez analizada la informacin, la direccin debe fijar el rumbo para poner en marcha una serie de acciones tendentes a mejorar el
sistema. La Norma contempla esto en el apartado Resultados de la revisin (apartado 5.6.3).
Estos resultados deben contemplar las decisiones y acciones relacionadas con la mejora del Sistema de Gestin de Calidad y sus
procesos, la mejora del producto en relacin con los requisitos del
cliente, y las necesidades detectadas en recursos (humanos, materiales, etc.) infraestructura y ambiente de trabajo.
141

Plan de negocios en el que podemos encontrar: estudios de
mercado, planificacin de inversiones, identificacin de la
competencia, desarrollo de recursos humanos, objetivos e indicadores de calidad, planes de satisfaccin al cliente.
Organigrama.
Sistema de identificacin de clientes.
Definicin de las caractersticas del producto/servicio.
Anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
Resultados de la evaluacin de satisfaccin del cliente.
Anlisis de quejas y reclamos y no conformidades.
Plan de calidad (polticas y estrategias).
Resultados de la revisin por la direccin.
Informes y resultados de las reuniones de la direccin y del comit de calidad.
Resultados de las auditoras.
Descripcin de procesos y sus interrelaciones.
Informes de resultados.
Informes de seguimiento e los procesos.
Informacin necesaria para hacer la revisin.
Resultados del funcionamiento de los procesos y de conformidad de los productos.
Situacin de las acciones correctivas y preventivas.
Seguimiento de las acciones acordadas en la revisin anterior.
Cambios planificados que pueden afectar el sistema.
Recomendaciones para la mejora.
142
CAPTULO 6. GESTIN DE LOS RECURSOS

6.1.
Suministro de recursos
Las actividades a realizar para satisfacer los propsitos educativos,

implican las disposicin y utilizacin de una serie de recursos: humanos,
instalaciones, equipamiento herramientas y materiales de consumo.
Estos recursos deben estar disponibles en la cantidad y momentos

oportunos para que las actividades se desarrollen con calidad.
6.2.
Recursos humanos
El personal de la organizacin debe ser competente, con la formacin, habilidades y experiencia adecuadas.
La competencia del personal se debe extender no solo a los docentes sino tambin al personal directivo, a los no docentes y tambin
a los proveedores externos de servicios. Este ltimo aspecto puede tener gran relevancia cuando hablamos de educacin: ejemplo, profesores contratados para el dictado de materias especficas.
La organizacin debe determinar las necesidades de competencia
del personal involucrado (apartado 6.2.2.).
Estas competencias incluyen no solo los conocimientos que responden a los especficos de la disciplina que imparten, sino tambin
143
a otros aspectos que generan un buen desarrollo de las actividades,

competencias comunicacionales, relacionales, organizacionales, actitudinales...
Es imprescindible la descripcin de las competencias por funciones, lo que facilita el desarrollo y actualizacin de competencias y la
bsqueda de eventuales reemplazos.
Se aconseja la implementacin de programas de capacitacin
que permitan al personal lograr o actualizar sus competencias en relacin a su cargo y a los objetivos de la organizacin.
En relacin con la sensibilizacin, el centro debe fomentar la
toma de conciencia, motivacin e implicacin de todo el personal, incluido el recientemente incorporado, en relacin a la importancia de
la calidad en el servicio que se brinda y a la consecucin de los objetivos de mejora.
6.3.
Infraestructura
Cada proceso requiere de ciertas instalaciones, equipamiento y

otras condiciones para que puedan llevarse a cabo de manera eficaz,
logrando sus propsitos, tanto en resultados acadmicos como en
satisfaccin de los actores del proceso.
Los mbitos de trabajo deben poseer caractersticas que contribuyan a la adecuacin del objetivo didctico, al confort, la higiene y la
seguridad.
Estudios acerca de las dimensiones adecuadas de aulas y talleres,
caractersticas del mobiliario, condiciones de los equipos utilizados
para los procesos de enseanza/aprendizaje, son necesarios para el
cumplimiento de los objetivos.
La disposicin de un programa de mantenimiento de edificios,
instalaciones y equipamiento asegurar que las prestaciones sean
adecuadas. Se evitarn, por ejemplo, interrupciones de clases por
cortes de energa, falta de calefaccin o refrigeracin, se aprovecharn los recursos didcticos si existen repuestos rpidamente disponibles para los equipos de apoyo, etc. Si el servicio de mantenimiento
se subcontratara, los proveedores debern cumplimentar los requisitos del punto 7.4, Compras.
144
6.4.
Ambiente de trabajo
El ambiente de trabajo debe pensarse sobre un aspecto fsico y

tangible (temperatura, ruidos, ventilacin etc.) y sobre otros ms
difciles de medir, que hacen a los valores sustanciales, reflejando
convicciones profundas sobre conceptos de educacin, vida, trabajo,
relacin con los clientes, etc. La gestin apropiada del ideario institucional y la percepcin que tengan el personal y los educandos de
esto, genera un clima alrededor del proyecto institucional que sirve
de motor para cuerpo docente y le brinda coherencia en sus actividades, permitiendo que los educandos los acompaen en el proceso enseanza/aprendizaje.
Presupuestos de la organizacin.
Plan de inversiones.
Planificacin de las necesidades del personal.
Organigrama, definicin de funciones y perfiles de los lugares
de trabajo.
Ficha de descripcin de los puestos de trabajo.
Descripcin de competencias de las personas con relacin al
puesto de trabajo.
Matriz de competencias.
Matriz de polivalencia.
Plan de desarrollo del personal (sistema de ascensos, plan de
carrera).
Plan de formacin.
Registros de reuniones de sensibilizacin a la calidad.
Plan de acogida.
Encuestas de satisfaccin del personal.
Manual de instrucciones de equipos (realizados por el fabricante).
145
Plan de mantenimiento de equipos.

Plan de mantenimiento de estructuras y edificios.
Procedimientos para el mantenimiento de un adecuado ambiente de trabajo (humedad, temperatura, ruidos, olores, limpieza, ventilacin).
CAPTULO 7. REALIZACIN DEL PRODUCTO
7.1.
Planificacin de la realizacin del producto
La planificacin de los procesos de prestacin de servicios de

educacin constituye el eje fundamental en el sistema de gestin.
En este punto estos objetivos se hacen operativos, y sus resultados deben estar documentados.
Esta planificacin debe contemplar los siguientes elementos:
Objetivos de la calidad y requisitos del producto (o su equivalente prestacin del servicio).
Determinacin de procesos, documentos e identificar los recursos necesarios para su realizacin.
Determinacin de actividades de verificacin, validacin y seguimiento, as como tambin los criterios de aceptacin de los
productos.
Guardar los registros necesarios para proporcionar evidencia de
que los procesos de realizacin y el producto cumplen con los
requisitos.
146
Ejemplos de procesos que responden a este apartado son: diseo

y desarrollo de un plan curricular, formulacin de una lnea de investigacin a desarrollar, capacitacin para una determinada funcin
o actividad, etc. Tambin es necesario tener en cuenta la existencia de
procesos, que sin agregar valor directamente al producto, resultan necesarios para la calidad de la enseanza (servicios de limpieza, servicios contables y financieros, etc.
7.2.
Procesos relacionados con el cliente
Este apartado se refiere a los requisitos sobre el producto que especifica el cliente (apartado 7.2.1).
En la educacin formal en general los requisitos bsicos de la enseanza y en muchos casos las certificaciones de los aprendizajes estn reglamentados; no obstante, la organizacin puede agregar requisitos adicionales a esos bsicos. A modo de ejemplo podemos
mencionar actividades extraescolares (deportes, soporte de estudio,
materias complementarias), servicios de comedor, estacionamiento,
recreacin, guarderas, etc.
Los requisitos relacionados con el producto deben ser revisados
(aparatado 7.2.2)., siendo esta una actividad muy importante. Consiste en asegurar, antes de contraer un compromiso contractual, que
los requisitos identificados para el producto (cursos, carreras, programas), se cumplen, y la organizacin educativa est en condiciones
de responder por ellos.
Para esto es necesario que estos requisitos se encuentren definidos
y explicitados, y los trminos de esta descripcin permitan que sean
observables, comparables y sujetos a medicin y/o seguimiento.
Como ejemplo podemos sugerir el caso de un plan de formacin
en una determinada competencia en una empresa.
Se deben determinar los siguientes datos:
Objetivo de la capacitacin.
Contenidos mnimos.
Duracin.
147
Horarios.
Costo.
Nmero de participantes.
Competencias previas de los participantes.
La organizacin debe determinar su capacidad de recursos para
llevarlo a cabo.
Las actividades relacionadas con la comunicacin con el cliente
(apartado 7.2.3), referidas a la informacin sobre el producto, atencin de pedidos y modificaciones, y la retroalimentacin, incluyendo
las quejas, son elementos que completan el tem.
La comunicacin con los clientes se puede hacer evidente mediante actividades de orientacin vocacional de los estudiantes, asesora, dossiers, tableros informativos, encuestas de satisfaccin, talleres para discutir modificaciones de programas con participacin de
los alumnos, etc.
7.3.
Diseo y desarrollo
La organizacin educativa debe planear y documentar la manera

en que implementa el proceso de diseo y desarrollo, incluyendo las
personas que tienen que llevar a cabo el trabajo, es decir, las actividades, el alcance de las responsabilidades y personas involucradas en
cada diseo (apartado 7.3.1). El plan documentado no es necesario
que sea extenso, muchas veces un diagrama de flujo es suficiente en
la medida que incluya los plazos previstos para cada etapa.
Los elementos de entrada para el diseo y desarrollo (apartado
7.3.2.) deben incluir requisitos funcionales y de desempeo, los requisitos legales y reglamentarios, y requisitos especiales para el diseo en cuestin.
En educacin podemos dar los siguientes ejemplos de entrada al
diseo:
Requerimientos de los cuerpos regulatorios y organismos de
acreditacin.
148
Requerimientos de los organismos de provisin de fondos para

la investigacin, por ejemplo expectativas de la comunidad
(ciudadanos, padres de los educandos empresas).
Requerimientos de avance cientfico/tecnolgico, por ejemplo
informtica interactiva, estndares especiales.
Estado del arte actual, conocimientos, tecnologa.
Caractersticas de los ingresantes.
Expectativas de las organizaciones profesionales.
Los resultados del diseo y desarrollo (apartado 7.3.3) se refieren
a la especificacin. Permiten la verificacin del cumplimiento de los
requisitos. Por ejemplo, si la salida de un diseo es un plan de estudios, entonces el resultado del diseo (especificacin) podra ser un
programa de estudio (indicando materias, cargas horarias, correlatividades, etc.).
Es importante que este apartado proporcione informacin con
un nivel de detalle suficiente para definir claramente el producto a entregar.
La revisin (apartado 7.3.4.) debe realizarse de una manera sistemtica y con una periodicidad prevista. Esta actividad est fundamentalmente orientada a tener la certeza de que el diseo que se
est elaborando cumple con las necesidades que le dieron origen,
para identificar problemas y aportar las soluciones correspondientes.
En el mbito educativo estas revisiones deben ser realizadas por las
personas involucradas (instructores y/o docentes, personal administrativo y de apoyo, alumnos).
El diseo debe ser verificado (apartado 7.4.5), es decir, se debe
chequear si las salidas del diseo corresponden a las especificaciones
de la entrada. El diseo debe incluir la metodologa para la verificacin
y las personas involucradas en la actividad. Ejemplo, verificacin de
los materiales docentes a entregar antes de un curso, y realizacin de
clases piloto antes de la oferta formal de un curso de caractersticas innovadoras.
La validacin del diseo y desarrollo (apartado 7.3.6) es otro
elemento a tener en cuenta. Se trata del chequeo del producto para de-
149
terminar si cumple con los requerimientos para el cual ha sido creado.

En educacin es muy difcil hacer la validacin antes de que el producto sea liberado, ya que hablamos de procesos que deben tener su
impacto a travs del tiempo. Ejemplo, validacin de un nuevo plan de
estudios. Al finalizar el primer ciclo se podr comprobar el grado de
insercin laboral de los egresados.
El diseo debe incluir tambin directivas para proceder en casos
de cambios (apartado 7.4.7). Los cambios deben revisarse, verificarse, validarse y aprobarse, antes de su implementacin. Ver Figuras
7.3.1 y 7.3.2.
Revisin de diseo
Necesidades
de clientes
Elemento
de entrada
Proceso
de diseo
Salida
de diseo
Producto
educativo
Verificacin
Validacin
Figura 7.3.1. Esquema de revisin de diseo.
7.4.
Compras
La Norma contempla en este apartado los procesos incluidos en la

compra de productos y servicios que tengan efecto sobre la calidad
del producto (apartado 7.4.1). Es decir, que este apartado no es necesario aplicarlo a todas las compras y la organizacin deber definir
sobre cules es conveniente que se planifique, controle y verifique el
proceso de compras.
VALIDACIN
DEL DISEO
VERIFICACIN
DEL DISEO
REVISIN DE
LA UNIDAD DIDCTICA
ELABORACIN DE LA
UNIDAD DIDCTICA
REVISIN DEL
ANTEPROYECTO
ELABORACIN DEL
ANTEPROYECTO
REVISIN DE DATOS
DE ENTRADA
OBTENCIN DE
DATOS DE ENTRADA
PLANIFICACIN
DEL DISEO
ACTIVIDAD / TAREA
RESPONSABLE
DE REA
NO
NO
EXPERTO TCNICO
Figura 7.3.2. Flujograma de diseo.
SI
SI
PROFESOR
OTROS DATOS
150
151
Es necesario adems que la organizacin defina los criterios de

seleccin de proveedores.
La informacin de compra (apartado 7.4.2), se refiere a los requisitos para la aprobacin de los productos, servicios y equipos deseados y que van a ser utilizados, para la aprobacin de los mismos.
Los productos comprados deben ser verificados y documentados (apartado 7.4.3) para asegurarse que cumplen con los requisitos
de compra establecidos.
Los criterios de seleccin y evaluacin de los proveedores
pueden variar en funcin del producto o servicio comprado. Como
ejemplo podemos mencionar los siguientes criterios de seleccin:
Histrico (proveedores habituales que han demostrado buen
cumplimiento).
Certificacin por tercera parte (subcontratistas con sistemas de
gestin certificados).
Evaluacin previa (revisin de currculum de profesores, etc.).
Como criterio de evaluacin podemos mencionar el nmero de
incidencias.
7.5.
Produccin y prestacin del servicio
El fin de este apartado es que la organizacin se asegure que los

procesos necesarios para realizar un determinado producto son llevados a cabo de una manera controlada. La definicin de cules son
los procesos y su interaccin ya ha sido contemplada en el apartado
7.1, lo que nos ocupa en este momento es analizar el impacto que
cada uno de los proceso realiza sobre el producto ofrecido y realizar
los controles pertinentes.
Los controles pueden abarcar todas las partes del proceso, como
por ejemplo:
Seleccin y admisin de estudiantes.
Planificacin de actividades.
152
Estructura y contenido de un curso.

Informes de actividades realizadas.
Acreditacin profesional de los profesores.
Servicios a la comunidad.
Controles sobre los equipos (proyectores, equipos de sonido,
etc.).
La validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin
de servicios (apartado 7.5.2) est prevista para demostrar la capacidad de los procesos de alcanzar los resultados planificados. Este
apartado tiene utilidad ms all de lo que ofrecen las evaluaciones
parciales y finales, para validar los procesos es necesario cuestionarse acerca de aspectos como los que a continuacin se mencionan:
Los docentes estn bien capacitados para su funcin.
La metodologa de las clases es la adecuada.
Los registros que se llevan permiten un buen seguimiento de
los resultados obtenidos.
Es adecuada la frecuencia de actualizacin curricular prevista.
El equipamiento y la infraestructura son adecuados.
Otro aspecto que hace a la produccin de servicios alcanzar los
resultados es el punto referido a la identificacin y trazabilidad (apartado 7.5.3). Es decir, la organizacin debe identificar su producto a lo
largo de toda su realizacin y entrega.
La asignacin de un nmero de matrcula puede ser un medio que
contribuya a realizar un seguimiento de los alumnos y de los registros
de los mismos. Este tem permitira, por ejemplo, establecer la correspondencia entre un ttulo otorgado a un alumno y la correspondencia con un plan de estudios en particular, los programas, las calificaciones obtenidas, etc.
La organizacin educativa tiene que cuidar los bienes y propiedad
de los clientes (apartado 7.5.4). La aplicacin directa de esta obligacin prev el cuidado del educando, en la medida en que pone su propia persona a cargo de la organizacin de la que recibe el servicio de
153
educacin. Esto requiere una interpretacin en dos sentidos. En primer lugar, procesos que aseguren la integridad fsica, psquica y moral de los educandos, en el marco de los valores establecidos por la
organizacin, y por otro lado, en aspectos que hacen al salvaguardo
de prdidas y otros daos de los materiales y contenidos de documentos de los estudiantes. Ejemplo: materiales de proyectos, disketes
en los que han presentado trabajos, equipamiento perteneciente a los
estudiantes, etc.
7.6.
Control de los equipos de medicin y seguimiento
La organizacin debe establecer qu equipos deben ser calibrados

y con qu grado de precisin y frecuencia, para que apoyen adecuadamente a la enseanza. Ejemplos: calibracin de balanzas de los laboratorios, instrumentos asociados al entrenamiento de pilotos, conductores y simuladores, software educativo, etc.
En este apartado (7.6) solo se considerarn los requisitos de calibracin, al anlisis otras mediciones (resultados de las evaluaciones y
exmenes) se contemplarn en el Captulo 8. Medicin, anlisis y
mejora.

Documentos de descripcin de procesos.
Diagramas de flujos.
Herramientas informticas para el anlisis de indicadores.
Documentacin referente a estructura de los planes de estudios.
Requisitos legales y reglamentarios.
Procedimiento de acceso, matriculacin, etc.
Requisitos para la titulacin.
Cartera de servicios.
154
Sistema de atencin al cliente.

Encuestas de satisfaccin al cliente.
Tratamiento de las quejas y reclamaciones.
Folletos de informacin acerca de cursos y carreras ofrecidos.
Cronograma de actividades.
Cuadro de responsabilidades.
Hoja de planificacin.
Actas de reuniones y revisin de procesos y resultados.
Aportes sobre la planificacin y mejora de procesos.
Sistema de verificacin del diseo de cursos y planes de estudio
(verificacin de los documentos elaborados que definen el producto a entregar).
Sistema de validacin de cursos y planes de estudios (seguimiento de la insercin laboral de los egresados, desempeo del
estudiante en una fase de siguiente a la de la educacin formal).
Registros de verificaciones y validaciones realizadas.
Registros de revisiones de los procedimientos.
Proceso de compras de insumos y equipos.
Proceso de contratacin de proveedores (profesionales docentes y subcontratistas).
Sistema de evaluacin previa y continua de proveedores.
Listado de proveedores aptos y jerarquizacin.
Anlisis de las no conformidades de los servicios contratados.
Registros de las evaluaciones realizadas sobre la eficacia de
los cursos y planes de estudio.
Contrato marco con docentes, organizaciones y otros proveedores.
155
Informes sobre verificacin de instalaciones en los casos de

subcontratacin de cursos, pasantas (empresas) etc.
Anlisis de las evaluaciones del rendimiento de los estudiantes.
Anlisis de las evaluaciones de los estudiantes sobre el curso y
plan de estudios.
Anlisis sobre el curso y plan de estudios realizado por los docentes.
Sistema de identificacin de los estudiantes y docentes.
Registros de comunicaciones internas y con el cliente.
Registro de incidencias.
Folletos de cursos y planes de estudios que resumen caractersticas, duracin, requisitos de ingreso y titulacin.
Procedimientos para la calibracin de equipos (balanzas de los
laboratorios, instrumentos asociados al entrenamiento el caso
de conductores u operativos de mquinas, software, etc.
CAPTULO 8. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
8.1.
Generalidades
Este captulo se refiere a la medicin como un conjunto de operaciones con el fin de determinar el valor de una variable asociada a
la calidad del servicio educativo, a los procesos, a los resultados de
las auditoras internas y a la satisfaccin del cliente.
El sentido de la medicin es la mejora de la calidad de servicio
que presta la organizacin, para lo cual se deben crear procesos que
permitan medir, analizar la situacin existente, establecer objetivos,
buscar soluciones, implementarlas, volver a medir (evaluar) para
formalizar los cambios, es decir, el principio de mejora como proceso continuo.
Los tems que la organizacin educativa debe decidir se refieren
fundamentalmente a qu se va a medir. Se deber definir la dimen-
156
sin institucional que ser objeto de la medicin (pedaggico/didctica, organizacional/administrativa, socio/comunitaria) y adems qu
variables se medirn (relacionadas con alumnos, o con docentes, a
contenidos curriculares, etc.).
A continuacin se debern emitir estrategias de medicin (tipos
de instrumentos, tamao y criterio de seleccin de la muestra, tiempos previstos para su realizacin).
En tercer lugar se debern definir los participantes en las mediciones.
Al igual que en otros procesos, se deben explicitar las secuencias
de actividades.
8.2.
Medicin y seguimiento
Como una de las medidas del desempeo del sistema de gestin

de la calidad, la organizacin debe rescatar informacin relativa a la
percepcin del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos
(apartado 8.2.1).
Sobre este aspecto se sugieren algunas actividades:
Determinar los indicadores a utilizar para medir la satisfaccin del cliente.
Describir sistemas y mtodos empleados para obtener la informacin.
157
Demostrar los mecanismos que utiliza la organizacin para

mejorar los sistemas de medicin.
Demostrar anlisis comparativos con otras organizaciones.
Adems de la medicin de la satisfaccin del cliente, la organizacin necesita realizar mediciones de su funcionamiento interno. Es
por eso que a intervalos planificados realiza auditoras internas (apartado 8.2.2) para determinar si el Sistema de Gestin de Calidad conforma las disposiciones planificadas y si su implementacin se mantiene de manera eficaz. El auditor debe registrar la auditora con un
informe, haciendo una lista de los hallazgos y cules seran las acciones correctivas, si correspondiere, que considera necesarias. Las
sucesivas auditoras debern hacer el seguimiento de las mismas. Se
considera conveniente que los auditores estn formados para ello y
adems tengan en cuenta la norma ISO 10011, Auditora Interna.
Otro de los aspectos en los que la organizacin debe hacer seguimiento y mediciones es sobre los procesos (apartado 8.2.3). Se debe
definir la metodologa que se utilizar para medir los resultados de los
procesos. Recordemos que en el apartado 7.1 ya hemos mencionado
indicadores de cumplimiento, aqu se deben detallar los instrumentos
con lo que estos indicadores son tratados.
Finalmente, la Norma tambin prev el seguimiento y la medicin
del producto (apartado 8.2.4). Los requisitos del producto (servicio educativo en este caso) ya han sido definidos en los apartados 7.2.1 y 7.2.2
de la realizacin del producto. Este apartado trata del mtodo que se utilizar para poner en evidencia el grado de cumplimiento del mismo.
Como ejemplo podemos mencionar un curso de capacitacin en
manejo de ordenador a nivel usuario de determinado programa. Se
considera que a partir de que los participantes hayan terminado el
curso, todos los trabajos y las evaluaciones de cursos sucesivos (aunque incluyan otra temtica) llevarn implcitas evaluaciones sobre
este programa. Se prevern clases de apoyo para facilitar el cumplimiento del requisito.
158
8.3.
Control de producto no conforme
La organizacin tiene el deber de asegurar que cuando un producto no conforma los requisitos, debe ser identificado y recibir un
tratamiento especial. Si tomamos el ejemplo anterior, los participantes que no aprobaran las evaluaciones sobre el programa en cuestin
demostraran como producto no conforme la educacin recibida.
Esto llevara a una accin correctiva (apartado 8.5.2) que podra ser
asistencia a clases de apoyo, hasta que superaran la dificultad, ya que
se considera requisito indispensable.
8.4.
Anlisis de datos
La organizacin debe determinar los datos que recopilar y analizar para comprobar la eficacia del sistema de gestin de la calidad
y evaluar las reas de mejora.
Las actividades de seguimiento y medicin de los procesos, los
datos de las auditoras internas y el seguimiento de la satisfaccin de
los clientes son algunos de los datos importantes para complementar
con este apartado.
Debe quedar evidencia de la realizacin del anlisis de los datos y
de las decisiones adoptadas despus de este anlisis.
8.5.
Mejora
La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia de su sistema de gestin de la calidad, mediante el uso de la poltica de calidad, los resultados de las auditoras, el anlisis de datos las acciones
correctivas y preventivas y la revisin por la direccin. (apartado
8.5.1).
El seguimiento de este proceso requiere de la determinacin de
responsabilidades y asignacin de personas que lo llevarn a cabo.
En los casos en que aparece una no conformidad, la organizacin
debe disponer de procedimientos para repararla y eliminar las causas
(apartado 8.5.2).
159
Otra funcin de la organizacin es la investigacin de causas potenciales de no conformidad y la elaboracin de procedimientos para
eliminarlas, a lo que se le denomina acciones preventivas (apartado
8.5.3). Podramos mencionar como ejemplo: identificacin de estudiantes con dificultades de aprendizaje, identificacin de estudiantes
con dificultades econmicas, provisin adecuada de materiales de trabajo en biblioteca, etc.
Bases de datos de los clientes.
Nmero de deserciones.
ndice de ausentismo de los alumnos y profesores.
Nmero de clientes no conformes.
Calificacin promedio y su relacin con los estndares prefijados.
Anlisis de tendencias.
Estudios de mercado.
Plan de auditora interna (normas ISO 9001:2000, 19011:2002
Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la
calidad y/o ambiental.
Registros de las auditoras realizadas.
Informes sobre el rendimiento de los cursos y planes de estudios.
Cumplimiento de las expectativas de logro.
Evaluacin del liderazgo directivo.
Evaluacin de la morosidad arancelaria.
Educacin en temas transversales (educacin vial, formacin
tica y ciudadana, Educacin para la salud).
Seguimiento del proceso educativo (contenidos y habilidades
que son requisitos imprescindibles para continuar avanzando
160
en los cursos y planes de estudios, sistema de correlatividades)

ejemplo de estudios estadsticos.
Formulario de registro de producto no conforme que incluya
un espacio para la propuesta de resolucin y seguimiento de la
medida correctiva. (anlisis de las evaluaciones).
Registros de anlisis de datos (histogramas, diagramas de Pareto, otras herramientas.
Grado de satisfaccin de los clientes.
Costos de la calidad.
Sistema de resolucin de problemas.
Benchmarking.
Acciones correctivas implementadas y su seguimiento.
Conductas preventivas implementadas (identificacin de estudiantes con dificultades de aprendizaje, estudiantes con dificultad para hacerse cargo de los gastos que implica los estudios cuotas, materiales, cobertura social (seguridad, salud
y enfermedad), funciones de soporte (biblioteca, ordenadores,
mediateca).
La Norma ISO 9004 en su Anexo B, hace referencia al proceso
de mejora continua y rescata la importancia de las personas de la
organizacin como la mejor fuente de ideas, para esta funcin y
detalla una serie de aspectos que deberan estar incluidos en todo
proceso de mejora continua, que mencionamos a continuacin.
Razn para la mejora.

Diagnstico del estado actual de los procesos.
Anlisis de causas raz, en casos de existir problemas.
Identificacin de soluciones posibles.
Evaluacin terica de los efectos ante las correcciones previstas.
Implementacin y normalizacin de la solucin elegida.
Evaluacin de la eficacia y eficiencia del proceso con la accin
de mejora.
161
Implantacin de ISO 9001: 2000

Para implantar el modelo EFQM no hay una gua de pasos concretos que deban seguirse, pero de la normativa ISO se desprende una
manera de hacer las cosas paso a paso, es decir un cierto proceso que
debe cumplirse, el cual exponemos y comentamos.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
Decisin de la direccin.
Chequeo.
Formacin del equipo directivo, jefes, tcnicos y docentes.
Sensibilizacin de todo el personal.
Formacin del comit de calidad.
Identificacin de procesos.
Redaccin de la documentacin.
Confeccin de fichas de funciones por competencias.
Implantacin del SGC.
Medir satisfaccin del cliente y tomar medidas.
Realizacin de auditoras internas.
Documentar no-calidades, no-conformidades, mejoras.
Realizar la revisin por la direccin.
Poner en prctica medidas conectivas, preventivas, objetivos
y mejoras.
15) Solicitar la auditora de certificacin.
16) Lograr el certificado de calidad internacional.
17) Revisiones.
Comentarios del proceso de implementacin
1.
Decisin de la direccin
Sin el compromiso decidido de la direccin no hay nada que hacer.
La direccin debe comprometerse con la calidad, debe entender

que la mejora permanente del servicio, el ahorro de gastos, logro de re-
162
sultados y satisfaccin de los educandos y de la sociedad es el gran objetivo a cumplir para lograr una organizacin de reconocido prestigio,
que se distingue en serio por la calidad de un sistema educativo.
La direccin nombrar un/a responsable de calidad, que ser interlocutor/a vlido/a con consultores y auditores. Esta persona tendr
qu dedicar parte o todo su tiempo, dependiendo de la envergadura de
la institucin. Deber, por otra parte, realizar estudios bsicos sobre
calidad y normativa ISO.
2.
Chequeo/Autoevaluacin
Evidentemente no todas las organizaciones son iguales y no todas

estn en igual estado de desarrollo, madurez, prestigio, eficacia.
El chequeo orientar sobre el tipo de necesidades y sobre la adaptacin de la norma a la organizacin.
No toque nada sin un buen chequeo!
3.
Formacin
Para implantar la calidad el equipo directivo o de responsables,

los jefes tcnicos y docentes deben estar entrenados, formados, preparados para asumir las responsabilidades de la calidad, que son
cosa de todos.
Cursos de 18/20 horas sobre conocimiento de la norma ISO
9001:2000 y su aplicacin dirigidos a grupos de unas 12/16 personas
sern necesarios en la etapa inicial.
Los cursos responden a: por qu?, para qu?, qu ganamos?,
a qu nos obligamos?, cmo participar?, qu se espera de nosotros?, en qu se benefician los alumnos, padres, sociedad? Y tantas
otras preguntas que representan dudas y temores que deben ser clasificados.
4.
Sensibilizacin
Todo el personal debe pasar por charlas de sensibilizacin. Administrativos, ordenanzas, equipos de limpieza y personal en general
163
tienen que conocer el proyecto, sus objetivos y su fundamento, as

como la forma de participar en l.
5.
Comit de calidad
Ser necesario contar con un comit de calidad de unas cinco a

nueve personas, entre las cuales se incluirn representantes de todas
las partes interesadas: directivos, jefes, docentes, tcnicos, alumnos
(a ser posible por la edad) representantes de los padres (si procede) y
representantes sociales.
El comit tendr un funcionamiento reglamentado para canalizar
medidas de mejora, promover sugerencias, eliminar no-calidades,
escribir y estudiar procesos, determinar acciones para promover la calidad, y dinamizar la marcha del SGC.
El comit de calidad ser el apoyo del departamento de calidad y
promover acciones para cumplir con la poltica y objetivos de la organizacin.
6.
Identificacin de procesos
Mediante el uso de plantillas, guas e informacin especfica la jefatura de calidad junto con la direccin, el comit de calidad, responsables y docentes, identificarn, analizarn y documentarn los
principales procesos, creando finalmente el mapa interactivo de procesos. (vase anexo).
7.
Redaccin de la documentacin
La jefatura de calidad, con la cooperacin del comit de calidad y

la orientacin del equipo consultor redactarn y crearn:
1. El manual de calidad.
2. Los procedimientos.
3. Los procesos.
4. Los registros.
164
5. Instrucciones de trabajo-guas didcticas, y procedimientos

especficos.
8.
Fichas de funciones
Dentro del manual de calidad se incluirn: organigrama y fichas

de funciones, al igual que la misin, visin y objetivos.
Las fichas de funciones debern contener las competencias, por lo
cual ser necesario realizar la evaluacin de puestos de trabajo.
9.
Implantacin de SGC
Una vez creada, la documentacin se pondr en marcha. Las personas debern cumplimentar registros, evaluaciones o recolectar datos que sern posteriormente analizados, todo siguiendo los procedimientos redactados especficamente.
10.
Medida de satisfaccin
Deber ser medida la satisfaccin tanto del cliente interno (profesores, tcnicos, departamentos) como la de los clientes primarios,
secundarios y terciarios para determinar si la educacin/formacin/capacitacin, est cumpliendo con los objetivos, expectativas y
necesidades.
El anlisis de datos dar pautas para tomar decisiones de mejora y
para ponerlas en prctica. Esta dinmica es el corazn del sistema
porque si las partes interesadas no estn satisfechas no hay futuro.
11.
Auditoras
Ahora es el momento de realizar auditoras, que consisten en

analizar si estn escritos los procesos y procedimientos, y si en la
prctica se conoce y utiliza la documentacin, cumplimentando las
planillas, plantillas, registros y evaluaciones que correspondan.
Las auditoras internas, o bien las realiza un equipo de personas
de diferentes departamentos que han sido previamente capacitados
165
para auditar (curso de 20 horas) o se encargan a los consultores que

tutelan el proceso.
12.
Documentar fallos y medidas
Las auditoras buscan evidencias objetivas de que el SGC est

siendo llevado a la prctica de acuerdo a lo previsto.
Al auditar podran encontrarse no-conformidades (cosas que se
hacen fuera de lo indicado por el SGC) desviaciones (cosas que no
se hacen segn lo escrito, que no estn escritas como se hacen) lo
cual generar documentos (recomendaciones, informes, apertura de
no-conformidades, informes) que servirn de base para tomar las
medidas oportunas que corrijan fallos o que proporcionen informacin para tomar medidas preventivas.
La jefatura de calidad y los auditores establecern las medidas necesarias para que se lleven a la prctica todas las observaciones, recomendaciones y medidas pactadas.
13.
Revisin por la direccin
Con los datos de las auditoras, evaluacin de satisfaccin, evaluaciones docentes, indicadores de gestin, e informacin general
se organizar la revisin por la direccin, reunin en la cual la direccin y la jefatura de calidad convocan a distintos departamentos de la
organizacin para analizar la marcha general del Sistema de Gestin
de la Calidad y proponer las medidas de mejora o preventivas que se
estimen oportunas.
14.
Puesta en prctica de las medidas
Posteriormente a la revisin por la direccin se llevarn a la prctica las medidas correctivas, mejoras, seguimientos, acciones o verificaciones que permitan mejorar sistemticamente tanto la gestin
como la satisfaccin del cliente.
166
15.
Auditora de certificacin
Ahora han pasado aproximadamente doce meses, el SGC est

en marcha y es el momento de optar por la certificacin. Para ello se
solicita la auditora a un organismo oficial acreditado, el cual primero analizar la documentacin y despus realizar una auditora, desde afuera, por terceras partes, similar a la interna en cuanto a la estructura y desarrollo.
Una vez pasada la auditora, el organismo de certificacin extender un informe con resultados, indicando no-conformidades (si las
hubiera) y plazos de mejoras, desviaciones, recomendaciones y sugerencias. Si todo se ha desarrollado segn lo previsto se otorgar el
registro de organizacin certificada.
16.
Obtencin del certificado
17.
Revisiones
Todos los aos se hacen auditoras internas, revisin por la direccin y auditora de mantenimiento para asegurar que el sistema
est vivo, que marcha con garantas y que se logran resultados en el
camino de la excelencia.
Cada tres aos se pasa una auditora total del Sistema de Gestin
de la Calidad. Si no hay evidencia objetiva de que el SGC se mantiene se pierde el certificado hasta que se tomen las medidas para revitalizar la calidad en caso que interese.
El papel del Estado
Es cometido del Gobierno es tomar las medidas oportunas para
generalizar la aplicacin de las normativas de calidad en la educacin/formacin/capacitacin.
Adems, debern promoverse cursos, jornadas, actos que sensibilicen por la calidad.
El estado debe establecer un programa general de la calidad en la
educacin/formacin/capacitacin, proporcionando informacin clara al respecto.
167
El estado no debe inventar normativas de calidad ni crear certificaciones o sellos de calidad, no debe gastar su dinero en inspectores,
ni auditores ni en grandes departamentos burocrticos para promocionar la calidad. Los engranajes ya estn creados en los 157 pases
que componen la organizacin ISO, solo hace falta motivar y obligar
a los centros estatales o privados a certificarse.
Duracin el proceso
El proceso completo de implantacin dura aproximadamente 12/
14 meses, pudindose acortar, para lo cual se necesitar ms presupuesto y esfuerzo o alargar de acuerdo a las necesidades de la organizacin.
En todo caso, se terminar la implantacin completa en menos de
dos aos.
Fallos al implantar el sistema
Falta de:
Visin de futuro y de adaptarse a los cambios.
Compromiso e implicacin de la direccin.
Sensibilizacin de todo el personal.
Unos consultores que diseen y pongan en marcha el proyecto.
Un jefe de proyecto de calidad.
Medios (infraestructura, personas, dinero, espacios).
Falta de adaptacin. La educacin a todo nivel debe adaptarse a
las necesidades y requerimientos de la sociedad.
Conformismo: As ya estamos bien, Aqu educamos bien.
Resistencia: No es para nosotros, Somos pequeos, Somos especiales, es caro.
168
Costos
Sueldo de un responsable a tiempo parcial (centros pequeos) o a
tiempo total (universidades grandes colegios, instituciones o centros
(ms de 500 alumnos).
Implantacin: reuniones, cambios, mejoras que representan inversin.
Consultores: entre 6.000 y 15.000 _, comprendiendo cursos bsicos y jornadas de sensibilizacin.
Subvenciones: en muchos pases existen subvenciones y ayudas
estatales, especialmente en el rea del Fondo Social Europeo.
7
Planificacin educativa
Este captulo ha sido cedido por la profesora Hayde Fynn.
Profesora de Fsica y Matemticas, Directora de Instituto de Bachillerato e Inspectora de educacin. Docente Universitaria.
Docente del Centro de Investigacin Pedaggica CIEP.
Integrante Comit Modelo Experimental de Mejora Continua (1999) Montevideo, Uruguay.
Evaluadora del Comit Nacional de Calidad (2002).
Premio Nacional Dr. Carlos Vaz Ferreira, por relevantes mritos docentes.
Ha realizado ms de cincuenta cursos especializados de reciclaje de calidad, mejora continua, formacin de formadores, gestin de centros educativos.
La planificacin es un paso indispensable para poder hacer y

avanzar en el camino hacia la calidad.
La planificacin del docente, que parecera una tarea individual, implica necesariamente un trabajo en equipo en el que el
aporte de varios actores, incluyendo los alumnos, se hace indiscutible.
En el proceso de planificacin el primer paso es determinar
los objetivos, y buscar las estrategias para llevarlos a cabo. Luego con la planificacin operativa pasamos a la accin.
Finalmente aparecen los actores principales en la planificacin que son las personas en las que la comunicacin, coordinacin, participacin y cooperacin la convierten en un proceso dinmico y flexible dentro de un contexto geogrfico, social,
cultural y econmico.
169
170
7.1.
PLANIFICAR
En la compleja, difcil, pero apasionante tarea de educar, la planificacin desempea un papel primordial.
Planificar es disear, es plasmar en un papel o documento las
distintas etapas a seguir para alcanzar un determinado fin. Es, esencialmente, un acto de previsin.
Podemos distinguir distintos niveles de planificacin dentro del
centro educativo:
a) planificacin institucional (planes de estudio, proyecto de centro, currculo, etc.),
b) planificacin de cada rea o departamento, y
c) la planificacin propia de cada docente (del curso que debe
dictar, de la unidad didctica y de la clase).
Todas ellas implican un proceso comn; constituyen en su respectivo nivel, un proyecto que responda inevitablemente a las siguientes interrogantes:
Qu ensear?
A quin ensear?
Para qu ensear?
Cmo ensear?
Con qu, cundo, dnde?
En el camino hacia la calidad en la educacin, no podemos olvidar el ciclo PDCA.
(Plan, Do, Check, Act), tambin llamado ciclo Shewart-Deming:
1. Planificar.
2. Hacer.
3. Evaluar.
4. Corregir.
PLANIFICACIN EDUCATIVA
171
calidad
La planificacin es el paso inicial, indispensable para poder hacer y avanzar en el empinado camino hacia la calidad.
La planificacin involucra a todos los actores del centro educativo; no es privativa de quienes gobiernan la institucin, o de los docentes, tambin integra a los alumnos, a los funcionarios, a las familias, a la comunidad.
Una planificacin institucional o de un determinado departamento, implica necesariamente una tarea en equipo. La planificacin del
docente, si bien es ms individual, requiere, en muchas de las instancias del proceso, del aporte de los dems actores, incluyendo a los
propios alumnos.
Es en ella en la que pondremos especial nfasis, pues es el docente quien est en contacto directo con el destinatario de su trabajo,
con su cliente primordial, el alumno. Y una educacin de calidad requiere en primer trmino, de docentes comprometidos en la bsqueda de la excelencia en su tarea de educar.
Vale la pena planificar? Es til la planificacin?
Veamos algunas razones que la justifican:
Facilita el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Da seguridad al profesor en su desempeo.
Ayuda a ordenar: conceptos, procedimientos, actitudes.
Evita improvisaciones, dudas, contramarchas.
Ahorra tiempo, esfuerzo y... dinero.
172
La planificacin que realiza el docente est, en cierto modo, vinculada a su perfil como tal. Veamos en la Tabla 7.1 algunos rasgos
que caracterizan dos estilos, haciendo un paralelismo entre ambos: el
Tabla 7.1.
Docente tradicional
vs.
Docente estratgico
Es el poseedor del saber. Es el

que habla.
No lo sabe todo. Fomenta la interaccin.
Debe cumplir con el programa segn un cronograma prefijado.
Adecua el programa al ritmo de

los aprendizajes, flexibilizando los
tiempos.
Le preocupa dar todo lo que sabe,

sin tener en cuenta el perfil de sus
alumnos.
Le preocupa conocer a sus alumnos, que aprendan y estn motivados.
Prepara la clase para darla al

pblico.
Prepara la clase pensando en

el alumno.
Evala a sus alumnos en la ocasin del examen final.
Hace evaluacin continua, a travs de la participacin de sus

alumnos.
Tabla 7.2
Planificacin normativa
vs.
Planificacin estratgica
Objetivos fijados a priori, independientes.
Estudio de la realidad presente,

en qu lugar de la realidad estoy
hoy?
Segn normas, el deber ser.
No hay normas, en la medida

de lo posible.
Diagnstico global.
Diagnsticos parciales.
Acciones: deber hacer.
Acciones: poder hacer.
Centralizacin: realizada por los

tcnicos.
Participacin, cooperacin, coordinacin.
Evaluacin de producto.
Evaluacin de procesos y productos.
173
docente tradicional y el docente estratgico. El docente estratgico est encuadrado en la pedagoga humanista, orientada al desarrollo integral de la persona.
En la planificacin, tambin podemos distinguir dos tipos: la planificacin tradicional o normativa y la planificacin estratgica situacional.
Veamos en la Tabla 7.2 los rasgos ms caractersticos de los dos
enfoques.
La planificacin del docente debe ser una planificacin estratgica; implica un determinado proceso y, por consiguiente, una cierta secuencia de acciones.
Esas acciones estn interrelacionadas y son, como veremos a
continuacin, interdependientes, por lo cual tambin podemos decir
que la planificacin constituye un sistema.
7.2. EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
El primer paso consiste en determinar el o los objetivos generales que perseguimos: qu finalidad tiene lo que pretendemos ensear.
Si somos integrantes del cuerpo docente de una institucin, es lgico suponer que los fines deben ser acordes con la misin del centro.
Todo docente asume un compromiso con la institucin y tiene el
deber moral de ejercer su docencia sin entrar en contradiccin con la
misin y la visin de la misma.
Una vez clarificado este primer paso, es necesario fijarnos el
punto de partida:
Cul es la realidad sobre la que vamos a actuar?
A qu tipo de alumnos nos enfrentamos?
Cul es el contexto socio-econmico-cultural?
Cul es la base conceptual que poseen en la asignatura?
Cules son sus expectativas?
174
Son estas algunas de las interrogantes que debemos plantearnos,

para la realizacin del diagnstico.
As como el mdico no puede medicar al paciente sin un estudio
previo de los sntomas que padece, tampoco el profesor puede a priori
determinar qu y cmo ensear, sin un conocimiento previo de aspectos que van a incidir directamente en la eficacia de los aprendizajes.
Para la elaboracin del diagnstico, (evaluacin diagnstica), es
pues indispensable recoger informacin. Podemos distinguir dos instancias:
a) La informacin que puede brindarnos la institucin, como ser:
Antecedentes de los alumnos.
Contexto social, econmico, cultural.
Normativa pertinente.
Infraestructura del centro.
Sistemas de informacin y comunicacin.
Recursos disponibles: material didctico, bibliografa, etc.
b) La informacin a recoger por parte de cada docente o bien entre los docentes de una misma rea, por ejemplo:
Intereses y expectativas de los alumnos.
Conocimientos bsicos que poseen en el rea.
Conocimiento de tcnicas de estudio.
Comportamientos grupales: disciplina, compaerismo, etc.
El diagnstico no se limita solamente a recoger esta informacin.
Es necesario procesarla, para identificar especialmente las fortalezas
y las debilidades, factores estos que no podemos omitir en el diseo
de un plan estratgico.
Entendemos por fortalezas todos aquellos aspectos o factores
propios del grupo o de la institucin que pueden incidir favorablemente en la consecucin de los objetivos. Las debilidades, por el
contrario, son los que pueden incidir negativamente.
175
Finalizado el diagnstico, estamos en condiciones de elaborar

los objetivos especficos. Deben ser claros, concretos, observables y
cuantificables.
Si la planificacin estratgica se caracteriza por el nfasis en la
evaluacin de procesos como forma de determinar el avance en los
aprendizajes, es necesario establecer objetivos fcilmente evaluables.
Hay aprendizaje cuando se logra un cambio de conducta en el
alumno. El objetivo especfico debe precisar por lo tanto qu es lo
que queremos que aprenda, y verificaremos si realmente el aprendizaje se produjo, en la instancia de la evaluacin. Deberemos utilizar
con frecuencia esta frase: el alumno debe ser capaz de... (demostrar,
clasificar, resolver, definir, etc.)
Fijados los objetivos especficos, debemos buscar las estrategias para llevarlos a cabo. Y las mismas estarn ntimamente vinculadas a los recursos de que dispongamos. Generalmente se parte de
los recursos (didcticos, informticos, bibliogrficos, espacios fsicos,
etc.) para luego plantear las estrategias posibles, asegurando su viabilidad.
Pero puede suceder que se considere importante aplicar una estrategia que, en principio, no cuenta con los recursos necesarios pero
no imposibles de conseguir... Con frecuencia aparecen oportunidades
que no hay que desaprovechar. En ese caso, se harn las gestiones
pertinentes para tratar de obtener los rubros o el material del que a
priori no se dispona.
Concretados finalmente los recursos, se hace la seleccin de la estrategia.
Hasta aqu hemos planteado la planificacin estratgica propiamente dicha (vase Esquema 7).
Todas estas instancias implicaron una serie de decisiones.
Ahora bien, parafraseando a Peter Drucker, toda decisin que no
degenera en accin, es a lo sumo una buena intencin.
Si la planificacin se limitara a llegar a determinar la estrategia,
nos quedaramos solo con la buena intencin...
176
Cmo pasamos a la accin? Entramos en la fase de la planificacin operativa.

La planificacin operativa consiste en la estructuracin y previsin de las distintas actividades necesarias para llevar a la realidad la
estrategia seleccionada.
Son los procedimientos a travs de los cuales se harn efectivos
los aprendizajes.
Y esos aprendizajes se alcanzarn en la medida en que logremos
la motivacin de los alumnos.
Veamos las principales lneas de accin, representadas en el diagrama la Tabla 7.3, que estarn, por cierto, en funcin de la estrategia
elegida.
Distribucin de tareas
No solo hay que identificar las tareas sino determinar quines las
van a realizar. Se trabajar en forma individual o colectiva. En este
ltimo caso, se pasar a la
Formacin de equipos de trabajo
Implica la determinacin del nmero de integrantes de cada uno,
la asignacin de responsabilidades, compromiso en el cumplimiento
de la tarea a realizar.
Fijacin de metas y plazos
Es imprescindible establecer hasta dnde se quiere llegar y en qu
tiempo debe alcanzarse esa meta, para cada uno de los equipos conformados. Tambin se debe prever qu decisin se tomar en caso del
no cumplimiento de lo establecido.
Distribucin de los recursos
a) material didctico,
b) material tecnolgico,
c) material bibliogrfico,
177
d) dinero,
e) infraestructura (espacios fsicos),
f) el tiempo y su adecuada distribucin,
g) informacin,
h) conocimiento.
Con qu criterio los administramos para lograr una mayor eficiencia?
En este listado, he omitido intencionalmente los recursos humanos; ellos merecen una especial atencin.
No es adecuado poner en un mismo plano de importancia a los recursos materiales y a los seres humanos.
Ninguna planificacin ser eficaz si las personas involucradas
en la misma no asumen la responsabilidad y el compromiso de plasmarla en los hechos.
De nada vale proyectar, disear, seleccionar estrategias, describir
procedimientos, si no hay voluntad de llevarlos a la prctica.
Querer es poder dice una vieja expresin popular, y qu verdad encierra!
Buena disposicin, perseverancia, constancia de propsitos y plena conciencia en el cumplimiento del deber son los verdaderos recursos que hacen posible superar otras carencias y lograr el cumplimiento de los objetivos planteados.
Distribucin de tareas, formacin de equipos de trabajo, fijacin
de metas y plazos, distribucin de los recursos, son acciones que estn ligadas entre s y, para llevarse a cabo, debe existir en forma
permanente: comunicacin, coordinacin, participacin y cooperacin.
178
Esquema 7
LA PLANIFICACIN ES UN PROCESO
Definicin de objetivos
Misin
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Definicin situacin actual

Dnde estamos?
Diagnstico
A dnde queremos ir?
Objetivos especficos
Observables y cuantificables
Qu queremos hacer?
Con qu recursos
contamos?
(viabilidad)
Bsqueda de estrategias
Seleccin
de estrategias
PLANIFICACIN
OPERATIVA
Distribucin
de tareas
Cmo pasar
a la accin?
Formacin de
equipos de trabajo
(PROCEDIMIENTOS)
Fijacin de metas y de plazos
Distribucin de
los recursos
comunicacin coordinacin participacin cooperacin

SEGUIMIENTO (evaluacin de procesos): vamos por el camino correcto?
EVALUACIN FINAL
Se cumpli
el objetivo?
179
Cmo podemos pretender que un equipo trabaje eficazmente si

no existe una real comunicacin entre sus miembros?
Cmo concebir un trabajo coherente y continuo si no existiera la
coordinacin?
Cmo lograr el cumplimiento de metas y plazos si no hay participacin y cooperacin de todos los involucrados?
En el desarrollo de la planificacin operativa est subyacente el liderazgo: a nivel institucional, es indiscutible la incidencia del equipo
directivo, y en el aula, el desempeo del docente.
Todas las acciones previstas en la planificacin requieren un seguimiento a medida que se realizan, para asegurar que cada paso
dado se constituya en un avance hacia el objetivo final. Es una accin
preventiva: detecta los posibles errores en el momento oportuno,
para poder corregirlos a tiempo. De ese modo se evita la desviacin en el camino planeado, que llevara muy posiblemente al fracaso la finalizacin del proceso.
Quin hace el seguimiento? Depende de las circunstancias. Por
ejemplo, puede ser el propio equipo mediante la autoevaluacin de su
trabajo; puede ser el coordinador, a travs de una continua observacin (y su correspondiente registro), de cada una de las etapas; puede
ser el docente en su clase, usando distintas tcnicas y tipos de evaluacin (cuantitativa, cualitativa, coevaluacin, etc).
Cuanto ms numerosas sean las instancias de evaluacin durante el
proceso, mayor ser la posibilidad de una positiva evaluacin final; vale
decir: aquella que va a indicar que se ha logrado el objetivo propuesto.
Si la evaluacin final es negativa, pese a haberse cumplido en tiempo y forma con la parte operativa y su correspondiente seguimiento, debiera concluirse que no fue adecuada la estrategia seleccionada en la primera fase de la planificacin estratgica y, por consiguiente, habr que
hacer una nueva seleccin..., y a partir de ah reestructurar el plan.
Consideraciones finales
Hasta aqu hemos tratado de destacar la importancia de hacer
una correcta planificacin, el anlisis de su proceso y la utilidad de su
realizacin como paso previo a toda tarea educativa a emprender.
180
Es de inters reconocer que, independientemente de la especificidad de la planificacin educativa, todo plan debe cumplir las siguientes condiciones de carcter general:
Flexibilidad
En una realidad en permanente cambio, hay que tener en cuenta
la aparicin de factores imprevistos, de carcter interno o externo a la
organizacin.
En el caso de las instituciones educativas, donde el fin ltimo es
el educando, sus intervenciones, sus actitudes y su participacin espontnea pueden aportar elementos que incidan en el desarrollo de la
planificacin. Es necesario que la misma tenga la flexibilidad suficiente para la realizacin de modificaciones que puedan mejorar el
proceso.
Unidad
Un plan debe mostrar unidad, coherencia entre los objetivos,
las estrategias y los procedimientos para llevarlas a cabo.
Continuidad
Como todo proceso, sus etapas deben estar adecuadamente secuenciadas, de tal modo que constituyan una sucesin armnica,
para evitar superposicin de actividades y las prdidas de tiempo
consiguientes.
Acorde con la realidad
Tiene que ser un plan contextualizado; vale decir: adaptado al
contexto geogrfico, social, cultural, econmico.
Adecuado a la realidad del hoy, con proyeccin al maana.
Por todo ello, la conveniencia que la elaboracin de un plan no es
tarea solamente de tcnicos sino que participan tambin aquellos
agentes representativos de esa realidad que es indispensable conocer.
8
Principios pedaggicos
del aprendizaje
Hace ya unos aos Dothers afirm hay que cambiar la educacin. Por su parte Rogers reclamaba una formacin para
el saber ser en contraposicin con la del saber hacer imperante.
El tema ha estado pendiente, los cambios no han sido del
todo afortunados y hoy cargamos con las consecuencias de los
malos resultados demostrados por la conducta social que muestran muchos ciudadanos.
La necesidad de la calidad de vida y la calidad en la educacin hacen necesaria la revisin de algunos principios del aprendizaje a la luz de la pedagoga clsica, de la pedagoga humanista y de los requerimientos necesarios para que la calidad se
convierta en el factor de cambio mundialmente esperado.
181
182
8.1.
PUNTO DE PARTIDA
En la educacin tradicional, los nios y los jvenes deben contemplar las espaldas del que tiene delante, les est prohibido hablar,
volverse, moverse y mirar a la cara a los compaeros. Dar la espalda,
obligatoriamente, incomunica, pero mantienen centrado el poder en el
docente. Los alumnos aprenden as a obedecer a alguien que es ms
grande, ms fuerte, es quien puede juzgar y calificar el trabajo de
cada uno. Esta situacin no prepara para la cooperacin pero s transmite formar por mandos que imponen sus criterios y por mandados
sumisos que deben trabajar subordinados a la autoridad.
A partir de esta relacin docente-educando se nos abre un abanico de implicaciones psicolgicas. Por parte del docente, su actitud se
debate entre el poder y el temor, ya que quien impone, inconscientemente tiene miedo, no solo a las imposiciones de los superiores sino
a que los educandos se desarrollen, sean ms fuertes que l y luego le
juzguen y sometan.
Por parte de los alumnos, su actitud se debate entre la sumisin y
la rebelda, ya que se fomenta el fortalecimiento de la adaptacin pero
no se impulsa la creatividad o espontaneidad.
Las notas no premian la naturalidad, sino que la sancionan y
coartan. Lo que s califican es la adaptacin.
Los planes de estudio son eminentemente enciclopdicos, estn influidos por el intelectualismo, desarrollan exclusivamente el razonamiento y fuerzan solo a prestar atencin. Ello obliga a una mayor actividad y predominio del hemisferio izquierdo del cerebro, con
menoscabo de las actividades o procesos que se efectan en el hemisferio derecho, como la intuicin, la fantasa, la creatividad o la capacidad de visualizacin (Ornstein, 1972). Las actividades escolares tienden,
por esta razn, a mantener el cerebro en un funcionamiento predominante de frecuencias beta, o descartando otras gamas de frecuencia,
como alfa, theta, o delta, que no son estimuladas (T. B. Roberts).
Algunas de las cosas que aqu afirmamos ya han sido denunciadas
por expertos en educacin a lo largo del tiempo. Pero muy poco se ha
cambiado. Creemos, como el educador suizo Robert Dottrens, que
hay que cambiar la educacin, y que el cambio ser posible cuando
PRINCIPIOS PEDAGGICOS DEL APRENDIZAJE
183
cada uno de los docentes se d cuenta y tome conciencia de sus

propios procesos humano-psicolgicos implcitos en su estilo y cuando los polticos se den cuenta del valor de la educacin como estrategia poltica de desarrollo del pas. Un pas rico tiene un pueblo
culto, preparado y competente; para competir con otros pases es
necesario el desarrollo cultural constante con la mejora contnua de la
educacin y formacin, cosa que los empresarios lderes ya han comprendido hace tiempo.
Tambin los padres y las madres estn implicados en estos procesos. Aunque son educadores que no recibieron una preparacin
especial para formar a sus hijos, resulta que esta relacin paterno-filial es la base para la formacin de la personalidad.
Los padres dan innumerables mensajes a sus hijos, les dicen lo
que deben y no deben hacer, les prohben cosas, les machacan una y
otra vez insistiendo en que t eres..., seguido de adjetivos denigrantes (malo, tonto, raro, desordenado, mentiroso, etc...). Y resulta
que, con esta informacin, los hijos tienen que desarrollar la gran tarea de construir su personalidad, contestndose a cmo soy?,
quin soy?, cmo hacer para ser querido?.
Los hijos no tienen, muchas veces, ms elementos de juicio que el
proporcionado por sus padres, quienes tal vez no les proporcionan alternativas para superarse. Es una utopa pensar en que debera estudiarse para ser padres al igual como se hace para cualquier profesin?
Ser padres implica la gran responsabilidad de formar personas que integren la sociedad humana.
En los partidos de ftbol en los que juega la seleccin brasilea,
se destacan enormes masas amarillas en las gradas, formadas por
las camisetas de cientos de seguidores, hasta el punto que pareciera
que el estadio est copado por la hinchada brasilea.
Para que se vea esa masa amarilla, cada uno de los seguidores decidi vestirse con camiseta amarilla. Este ejemplo nos sirve para
afirmar que se ver una educacin humanista cuando los docentes, de
manera individual, vistan, de una vez por todas, con la camiseta humanista. Cuando cada uno tome plena conciencia de su dimensin
psicolgico-social, de lo importante que es su aportacin para construir la sociedad del futuro.
184
Mientras se mantenga la actitud pasiva, en espera de que los

otros cambien o de que el gobierno haga algo, nada cambiar.
Mientras los padres esperen que los maestros eduquen a sus hijos o
mientras los profesores den a sus alumnos por perdidos o se resignen
porque ya vienen de hogares donde hay carencias y, por lo tanto, hay
poco que hacer, nada cambiar.
Por tanto, el punto de partida para padres y educadores es darse
cuenta de que esto no es as, y no culpabilizarse. Pero asumir la responsabilidad de participar en la formacin de seres humanos, de tomar serias decisiones de cambio y de actuar en consecuencia.
Qu aportan los sistemas de gestin de la calidad?
Motivacin por la mejora continua, cambio cultural y especialmente sistema para traducir los buenos propsitos en acciones concretas que ayudan al desarrollo de las competencias para una vida social y organizacional ms armoniosa.
Quien reconoce un error, puede cambiar, puede tomar nuevas
decisiones, ponerlas en prctica y sentirse bien. Ud. puede, Adelante! La calidad es el camino.
Evidentemente, la educacin tradicional y la educacin humanista
parten de diferentes principios, mantenidos por el estilo docente y las
actitudes bsicas de los educadores. A continuacin queremos presentar un estudio comparado de los principios pedaggicos y una
consideracin de los resultados diferentes que se logran partiendo de
la educacin tradicional o de la humanista que implica una planificacin estratgica orientada a la satisfaccin de las expectativas de los
clientes.
185
8.2. PRINCIPIOS Y ACTITUDES EN LA RELACIN

DOCENTE-EDUCANDO
Estudio comparado
Educacin tradicional
Educacin Humanista
1. EL PROFESOR
Lo sabe todo. Da toda la informacin; explica toda la materia porque es el que la sabe.
Cree que solo l puede explicar. Es un libro parlante.
No considera tiles las
aportaciones de los dems
Ud. se calla, el profesor soy
yo.
No es la nica fuente de informacin. Remite a otras

fuentes y a la experiencia de
los alumnos. Tambin existen
los libros, la experiencia y la
vida real. Dirige y canaliza la
informacin.
Fomenta la participacin a
travs de actividades y preguntas. Fomenta la interaccin.
Plantea problemas y dirige la
bsqueda de soluciones.
2. EL EDUCANDO
Es sujeto pasivo, receptor

de datos. No se le permite hablar oficialmente. Por eso,
habla durante la clase de cosas ajenas al tema, porque este
no le interesa.
Es el centro del proceso del

aprendizaje. Es el agente activo
y el protagonista principal de
su propio desarrollo. Debe hablar y discutir; razonar y exponer su visin del problema.
186
3. LA ACTIVIDAD GENERAL
Caracterizada por el quietismo, los brazos cruzados,
escuchar,copiar, escribir. El mejor alumno es el que
no se mueve ni habla. Los
alumnos copian o escriben lo
que el profesor dice, para despus, retenerlo y recitarlo.
Se caracteriza por la actividad constante durante toda la

clase, ya sea fsica o mentalmente.
Habla para dar ideas y sugerencias. Aprender haciendo.
Los alumnos deben procurar entender lo que dice, para
poder expresar sus opiniones
propias.
4. LA ACTIVIDAD PENSANTE
Lo mejor que hace el alumno en la escuela tradicional es
escuchar, retener y recitar las
lecciones. En esta situacin se
suele caer en el aburrimiento
superado, tal vez por el temor
al fracaso o a la represin.
Lo mejor que el alumno

puede hacer en la escuela humanista es escuchar, preguntar, comprender, elaborar y defender ideas propias. El
inters debe mover la actividad
pensante del alumno.
5. LA METODOLOGA
Casi exclusivamente expositiva. El aprendizaje se
convierte en almacenamiento
de datos.
Ms que aprender, se
memoriza.
Pretende ser activa, participativa, y por elaboracin. El

aprendizaje debe ser un proceso de elaboracin de resultados
personales mediante la accin
y la aplicacin.
187
6. LOS LIBROS Y TEXTOS

Son la receta del saber existente. Son los depsitos del saber.
Son el profesor en conserva.
Su conocimiento, retencin
y repeticin son el objetivo del
aprendizaje. Representan el
Magster dixit.
Son un recurso til, entre

otros recursos. Ofrecen directrices y sugerencias para ser
analizadas y contrastadas frente
a las vivencias y experiencias
de la vida. Ofrecen materia de
discusin y no contenidos dogmticos.
7. LA PARTICIPACIN
La escuela tradicional no
fomenta ni permite con facilidad la participacin de los
alumnos, porque atenta contra el orden y la disciplina.
Cuando el profesor hace una
pregunta en este enfoque, ni
siquiera espera a que los
alumnos contesten. Se supone que no lo harn porque va
implcito tal silencio con el
sistema. No se fomentan las
preguntas ni otras formas de
participacin activa.
El lema de la escuela humanista puede ser aprender

haciendo, es decir, participando. El aprendizaje es un
proceso de elaboracin personal. El aprendizaje ha de ser
actividad ya sea motriz o
mental.
El orden pasivo y esttico
debe ser eliminado o sustituido por una participacin activa planificada
188
8. LA INTERACCIN GRUPAL
Variable casi desconocida
en la escuela tradicional y contraria a esa imagen ideal de
una clase disciplinada y callada, escuchando al profesor con
los brazos cruzados.
Puede constituirse en uno

de los principales recursos de
la participacin activa. Ofrece las mximas oportunidades
de tener que escuchar a los dems, comprenderles y refutarles defendiendo las opiniones
personales ante los otros.
9. LA DISCIPLINA
Uno de los grandes objetivos de la escuela tradicional.
Caracterstica de la buena clase
y del buen profesor. Al mismo
tiempo, el gran problema de
gran parte de los profesores a
los que la falta de ese don de la
disciplina les obliga a gastar
sus mejores energas para mantenerla.
La obsesin de muchos
profesores.
Una variable que debe controlarse canalizando la participacin activa de los alumnos, En la escuela humanista
no puede darse la disciplina
esttica. Es compatible con un
cierto orden activo. La frmula de la disciplina puede ser
esta: El alumno siempre debe
estar haciendo algo planificado.
189
10. RESULTADO DEL APRENDIZAJE

No se puede negar todo resultado positivo a la escuela
tradicional. Pues creemos que
estos resultados fueron posibles
a pesar de su enfoque metodolgico y solo en la medida
en que individualmente los
alumnos se han aproximado al
enfoque de la escuela activa.
Aprenden mejor en la medida en que participan, actan,
piensan, comprenden y elaboran ideas propias, etc.... El
mejor resultado de este aprendizaje es el desarrollo de la
memoria, como capacitacin
para repetir esquemas fijados. Todo otro resultado puede interpretarse como una adquisicin personal, a nivel
maduro, ante la realidad de la
vida.
El enfoque metodolgico
de la escuela humanista, caracterizado por la participacin
activa del alumno con todas
las concomitancias consignadas, es la mejor va para producir un buen resultado de
aprendizaje, entendido como
desarrollo de una capacidad
para distintas formas de comportamiento. La escuela activa
ofrece la oportunidad de mejores resultados a nivel de destrezas de conocimientos, y, competencias sobre todo, a nivel de
valores ante la vida, capacitando a la persona para un comportamiento libre y responsable.
9
Objetivos y evaluacin
Tanto en las organizaciones como en la educacin es absolutamente necesario redactar los objetivos con una metodologa
tal que ensee claramente los caminos a seguir para llegar al
punto esperado.
La evaluacin de los objetivos se desprende de su propio
enunciado y de la conducta demostrativa del educando.
Dentro de un sistema de gestin de la calidad los tcnicos
mundiales afirman que el logro de resultados es una metodologa
sencilla que debe conocerse y aplicarse, es decir, es necesario adquirir la competencia para fijar, medir y seguir objetivos, entre
otras cuestiones necesarias para lograr resultados.
Los objetivos deben ser evaluables, as como se deber evaluar a los docentes y el resultado de la educacin/formacin. Si la
evaluacin no da los resultados esperados es cuestin de realizar
los cambios y ajustes necesarios en la formacin de las personas
y los procesos para que finalmente se logre el objetivo.
191
192
9.1.
RELACIN OBJETIVO-CONDUCTA
El doctor Juan Estarellas, del Florida Atlantic University, es un

destacado psiclogo espaol que ha cambiado, radicalmente, el concepto de la evaluacin.
En su libro Preparacin y evaluacin de objetivos para la enseanza nos cuenta, a manera de introduccin, una ancdota de la Universidad de Harvard que reproducimos.
Un muchacho de una escuela secundaria, que haba ganado un
premio de escolaridad por un magnfico escrito realizado para el
curso de educacin cvica, fue detenido, al da siguiente, por tirar piedras a los cristales de las ventanas del centro de estudios.
Estarellas saca la sencilla conclusin de que, quiz, el muchacho
aprendi mucho de civismo, hasta el punto de sacar excelentes notas,
pero nada en su conducta indicaba que hubiera alcanzado un comportamiento adecuado. No tena las competencias cvicas para actuar
en la sociedad.
El profesor ense educacin cvica, y los alumnos aprendieron el
tema y pasaron la evaluacin, demostrando saber el tema.
Pero estas enseanzas no afectaron lo ms mnimo al comportamiento.
Considerando este ejemplo, nos preguntamos cmo debe ser
una evaluacin de conducta?, cmo saber si el mensaje ha seguido el proceso hasta poderse evaluar por una conducta demostrativa?.
Tengamos en cuenta que, al final de un periodo acadmico, los alumnos deben tener una conducta demostrativa determinada por los objetivos del curso.
Un objetivo de conducta debe cumplir la condicin bsica de ser
una actividad que pueda ser observada y medida para poderla evaluar.
Y evaluar por objetivos de conducta no significa solo un control
para los alumnos, es tambin una manera de ver si la enseanza se
desarrolla correctamente. Es la medida de los ajustes y correcciones a
efectuar para lograr una educacin efectiva.
Los exmenes o test que reflejan claramente la conducta deseada
son de suma importancia. Y no solo exmenes finales, sino que es
OBJETIVOS Y EVALUACIN
193
aconsejable evaluar cada paso del curso, estableciendo objetivos por

unidad didctica.
Tambin mediante tcnicas, como el Assessment Center se
pueden determinar las competencias chequeando si estas corresponden con el perfil de salida requerido en los objetivos.
Recordemos que competencia es el conjunto de conocimientos
tcnicas, mtodos, habilidades y actitudes que una persona pone en
juego para realizar un trabajo con eficacia y eficiencia.
Estn en relacin directa con la conducta, con lo que el sujeto
hace y cmo lo hace.
La evaluacin se har concreta, indicado la conducta que los
alumnos deben haber adquirido o la forma en la que la demostrarn
despus de haber terminado una leccin.
Al preparar un test o examen, debe contemplarse la objetividad de
las palabras, delimitndose, claramente, sin posibilidad de error o diferente interpretacin, lo que se pretende.
Al escribir un objetivo, se evitarn todas las posibles interpretaciones y alternativas que pudieran ocurrir en la mente de los alumnos.
Saber, comprender, apreciar, creer son verbos que no
definen claramente un objetivo. Al terminar el curso, el alumno
debe saber lo que es una bomba de gasolina. Es este un objetivo
concreto? Redactado as, el objetivo es muy vago y se presta a muchas interpretaciones. Al terminar el curso, el alumno debe desarmar
una bomba de combustible, distinguir la pieza averiada, cambiarla y
montarla nuevamente. As demostrar su competencia.
Este es un objetivo concreto y fcil de medir, pues hay dos alternativas finales: la bomba funciona bien o no funciona bien.
Damos a continuacin una serie de verbos para redactar objetivos
y concretar la conducta demostrativa que se espera del alumno.
Aplicar una regla, arreglar, calcular, clasificar, componer, construir, definir, describir, detallar un proceso, demostrar, distinguir,
formular una regla, predecir, resolver, traducir, ordenar.
Redactando adecuadamente los objetivos, la conducta es fcilmente medible.
194
El alumno:
Resuelve el problema?
Clasifica por orden determinados materiales?
Identifica una pieza averiada?
Arregla un instrumento?
Traduce un idioma?
Cuando las respuestas sean negativas, el alumno no habr cambiado su conducta, no ser competente.
Como regla final aconsejamos considerar siempre los siguientes
contenidos al preparar un objetivo de conducta:
1) Una descripcin de condiciones.
2) Un verbo de conducta.
3) Un criterio evaluador.
9.2. NORMAS PARA LA FORMULACIN DE OBJETIVOS
1. Los objetivos se deben referir al producto-resultado esperado
del aprendizaje; por lo tanto, tienen relacin directa con la
evaluacin.
2. Los objetivos se formulan siempre en funcin de lo que el
alumno debe hacer.
Formularlos en funcin de los
de los contenidos.
Evitar dos errores:
Formularlos en funcin de la
actividad del profesor
3. Los objetivos deben referirse siempre a conductas observables, medibles, cuantificables y, por tanto evaluables.
4. Los objetivos deben concretarse siempre sobre el cambio de
comportamiento del alumno.
195
5. Cada objetivo se referir solo a una manifestacin de conducta y, por tanto, a un solo tipo de resultados cada vez. Conviene, pues, expresar cada objetivo con un solo verbo activo.
6. Tcnicamente, para formular objetivos especficos especficos,
es importante y decisivo.
a) Que quede bien claro el quin (siempre el alumno), el qu
(verbo activo), el cmo (recursos, tcnicas) y el cunto
(nivel mnimo y mximo).
b) Que la accin del alumno sea expresada con un verbo activo-transitivo.
c) Que se piense en la forma en cmo el alumno puede demostrar lo aprendido en una conducta de examen (para evaluar).
d) Que se tenga en cuenta tambin las preguntas que se pueden hacer para comprobar el grado de aprendizaje logrado
por el alumno.
e) Que se haga referencia, por lo menos, al nivel mnimo y, si
se incluye el nivel deseable, se seale el cunto.
f) Que se mencionen tambin los recursos tcnicos para lograrlos (libros, fichas, ejercicios en el aula o en casa, individuales o en equipo, escritos u orales, etc.).
9.3. VENTAJAS Y FUNCIONES DE LA FORMULACIN
DE OBJETIVOS
Colaboran a solucionar dos grandes problemas:
Decisin de qu ensear?
Decisin de a qu nivel ensearlo?
Ayudan a escoger la metodologa eficaz y a evaluarla en funcin
de su eficacia.
Facilitan la evaluacin del aprendizaje.
Facilitan que tanto la calificacin como la promocin sean ms
justas y vlidas
196
Cumplen una funcin motivante del aprendizaje.

Los alumnos estudian para ser evaluados y hacen esfuerzo para
ello.
Condicionan el trabajo de los alumnos, su forma de estudiar y de
aprendizaje.
Desarrollan competencias.
9.4.
PROCESO DE FORMULACIN
1.o El sujeto siempre es el alumno.

2.o utilice un verbo activo.
a. nombrar.
b. hacer.
c. preparar.
d. comparar.
3.o Complete la accin con complementos directos.
a. Nombre las capitales de los estados europeos.
b. Haga
una caja de cartn de 10 8 cm.
c. Prepare
las seis etapas de purificacin del agua.
d. Compare las culturas rabe y cristiana.

4.o Termine con el tipo de actuacin o nivel de realizacin que
indique el mnimo aceptable de perfeccin, en trminos
mensurable.
a. Con una exactitud del 100%.
b. En una hora, segn los planes que se le dan.
c. Por su orden.
d. Mencionando 5 caractersticas, por lo menos, de cada una.
9.5.
197
EJEMPLOS
1. Conocidas las composiciones cualitativas de varias aleaciones, el alumno asignar, por escrito, a cada una de ellas su
nombre, con un error mximo de 20%.
2. Partiendo de los datos obtenidos en una muestra, el alumno
construir un diagrama de dispersin.
3. El alumno har la clasificacin de distintas disoluciones en
cidas, bsicas y neutras, valindose de papel indicador universal y teniendo en cuenta las coloraciones que dicho papel
adquiere a distintos pH (ndice de acidez).
4. El alumno relacionar el emplazamiento, trazado urbano y fisonoma de la ciudad con su origen y desarrollo histrico, utilizando una bibliografa determinada.
5. El alumno enumerar y definir las distintas funciones sociales que pueden desarrollarse en una ciudad, utilizando
una documentacin determinada y hasta un mnimo de 15
funciones.
6. El alumno construir planos, grficos, estadsticas, partiendo
de una informacin suministrada.
7. Dadas cinco ecuaciones, el alumno las resolver, aceptndose un fallo del 20%.
8. Dado un contorno del mapa de Europa, el alumno dibujar diez ros indicando su nombre, aceptndose un 5% de
error.
9. En una lista de seis sntomas se indicar el nombre de la enfermedad que hace referencia, eligiendo entre cinco nombres dados.
10. Dada una lista de cinco personajes y cinco hechos histricos,

el alumno correlacionar el personaje con el hecho asignndole la fecha.
11. Dado un problema en una organizacin y utilizando la metodologa enseada el participante dar dos alternativas de solucin en un tiempo de 30 minutos.
198
12. Planteado el caso hipottico de la protesta de un cliente el

asistente al curso enumerar los pasos a dar para encausarla,
argumentando el objetivo que se propone.
13. El participante al curso redactar un procedimiento general
utilizando muestras de procedimientos y la gua de redaccin
de los mismos.
14. Dado un caso de conflicto en la clase, el docente asistente al
curso de reciclaje en 15 minutos plantear los pasos para su
solucin utilizando el material didctico entregado.
9.6.
EVALUACIONES
El Sistema de Gestin de la Calidad SGC, requiere que se creen

registros para evaluar los resultados del hacer educativo.
La satisfaccin del cliente interno (jefes, tcnicos, docentes, administrativos) externo (alumno, familia, sociedad), la actividad docentes,
los resultados de los procesos, debern ser evaluados para obtener
feedback, es decir, informacin de retorno que proporcione datos para
realizar los cambios. En un SGC hay que tomar decisiones en base a
datos, no partiendo de suposiciones o de impulsos voluntarios.
La necesidad de informacin para poder elaborar la mejora nos
lleva a evaluar los puntos crticos de los procesos, nica forma de conocer con claridad las variables o incidencias que afectan al no cumplimiento de resultados.
En el SGC ser necesario redactar procedimientos que indiquen
cmo se hacen las operaciones dentro de un proceso y que incluyan
registros y otros documentos de evaluacin.
Como ejemplo incluimos formularios de registros para evaluar
distintos aspectos relacionados directamente con la educacin/formacin.
La evaluacin del desempeo de los docentes se hace necesaria
para poder determinar las carencias de competencias y los planes de
reciclaje que deben disearse para que los maestros, profesores y
catedrticos puedan cumplir los esperados objetivos con xito.
Cuando en un sistema educativo los alumnos no aprueban es
un sntoma de que el sistema falla en algn lugar y no se arregla por
199
poner culpas en docentes o alumnos, es cuestin de enfrentar y no se

arregla resolver problemas otra de las tantas competencias que todos
debiramos aprender.
EJEMPLOS DE ENCUESTAS SOBRE EVALUACIN
DE CURSOS
Ejemplo 1
Nuestra organizacin se rige por la norma ISO 9001, por lo tanto
estamos orientados a la satisfaccin del cliente. Le agradecemos que
cumplimente la encuesta de este seminario y la entregue al formador,
a fin de seguir con nuestro proceso de mejora continua.
Nombre del curso:
Fecha:
N.o:
Formador:
MARQUE UNA X EN EL RECUADRO QUE DESEE:

CUESTIONES
SU VALORACIN
1
1. Grado de organizacin del curso

2. El tiempo destinado ha sido
suficiente
3. Cumplimiento del temario
4. Los recursos audiovisuales
(videos, transparencias, etc.)
le han parecido apropiados
5. Grado de aplicacin a su puesto
de trabajo
6. La documentacin escrita que
se le ha entregado, le ha parecido
suficiente
7. La Calidad de la documentacin
que se le ha entregado le ha
parecido
8. Valoracin de las instalaciones
9. Los conocimientos adquiridos
le han parecido
10
200
Piensa que este curso debera impartirse a otras personas de su empresa?
NO
Si ha contestado S a la anterior pregunta, por favor, detalle:

.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
Qu tema le result ms interesante?
Qu se podra mejorar?
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
Temas que cree interesante tratar en el futuro:

Tcnicas de
comunicacin
Tcnicas de
mando
Tcnicas de
direccin
Tcnicas de
motivacin
Tcnicas de
reuniones
Conduccin
de grupos
Planificacin
del tiempo
Tcnicas de
ventas
Tcnicas de
negociacin
Gestin de
proyectos
Atencin al
cliente
Resolucin de
problemas
ISO 9000
ISO 14000
Auditoras
Gestin por
procesos
Costes de
calidad
Calidad
total
Creatividad
Evaluacin
de personal
201
Otros temas: (detllelos)

.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
Nombre y apellidos del asistente: ...............................................................

Empresa: ....................................................................................................
Direccin: ....................................................................................................
Cargo: .......................................... Telf.: ....................... Fax: ...................
E-mail .........................................................................................................
202
Ejemplo 2
Con la finalidad de conocer su valoracin sobre los diferentes
aspectos del curso que aparecen en la presente encuesta, le solicitamos y agradecemos que cumplimente los siguientes apartados
con la valoracin personal que usted tiene sobre los mismos a fin
de seguir con nuestro proceso de mejora continua. Marque con
una cruz su valoracin a cada pregunta teniendo en cuenta que el
valor 0 es muy deficiente o totalmente en desacuerdo y el valor
10 es excelente o totalmente de acuerdo.
Nombre del alumno:
Fecha:
Nombre del curso:
DESARROLLO DEL CURSO
0 1 2
3 4
5 6
7 8 9 10
0 1 2
3 4
5 6
7 8 9 10
0 1 2
3 4
5 6
7 8 9 10
0 1 2
3 4
5 6
7 8 9 10
1. El cumplimiento del temario.

2.. Los conocimientos adquiridos le han parecido.
3. El grado de organizacin durante el curso.
TEMPORIZACIN
1. El tiempo destinado para el temario ha sido
suficiente.
INFRAESTRUCTURA
1. Las instalaciones le han parecido.
2. Los recursos audiovisuales (transparencias, etc.).
MATERIAL
1. La cantidad de documentacin entregada.
2. La calidad de la documentacin entregada.
FORMADOR
0 1 2
203
3 4
5 6
7 8 9 10
1. La informacin aportada por el formador.

2. La preparacin tcnica del formador.
3. La claridad de las exposiciones del formador.
4. El formador foment la participacin de los alumnos.
5. El formador resolvi dudas y preguntas.
6. El inters del formador por los alumnos.
7. La puntualidad del formador.
8. El formador empatiz con los alumnos.
9. La calidad de los ejemplos prcticos del formador.
10. La cantidad de los ejemplos prcticos del formador.
Observaciones:
........................................................................................................................................................
204
Ejemplo 3
Nuestra organizacin se rige por la norma ISO 9001, por lo tanto
estamos orientados a la satisfaccin del cliente. Le agradecemos que
cumplimente la encuesta y la entregue al formador, a fin de seguir
con nuestro proceso de mejora continua.
Nombre del curso:
Fecha:
N.o:
Formador:
MARQUE UNA X EN EL RECUADRO QUE DESEE:
CUESTIONES
SU VALORACIN *
1
10
1. Informacin aportada por el

formador
2. Preparacin tcnica del formador
3. Claridad de las exposiciones del
formador
4. Fomenta la participacin de los
alumnos
5. Resuelve dudas y preguntas
6. Grado de inters mostrado por el
formador hacia los alumnos
7. Puntualidad del formador
8. Empatiza con los alumnos
9. Los ejemplos prcticos ofrecidos
por el formador le han parecido...
Comentarios: ............................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
* 1 equivale a deficiente y 10 a sobresaliente.
205
Ejemplo 4
Le agradecemos que cumplimente la evaluacin del profesor y
nos la remita para poder mantener en marcha nuestro plan de mejora
continua.
Nombre del profesor: ................................................................
Titulo del curso: ......................... Fecha: ..................................
D
1 2
3 4 5
6 7
8 9 S
Desmotiva al grupo
Motiva al grupo
Acapara el tiempo
Permite la interaccin
Desordenado
Ordenado
Desagradable
Agradable
Indefinido
Concreto
Lejano/fro
Prximo
Pasivo
Activo
Forzado
Relajado
Superficial
Profundo
Triste/depresivo
Alegre/simptico
Complicado
Sencillo
Artificioso
Natural
Impuntual
Puntual
Pesado
Entretenido
No le entiendo
Le entiendo
Blando, no controla
Exigente, cumple el programa
Explica mal
Explica bien
Habla confuso
Habla claro
Rigidez de movimiento
Ademanes
Desva la vista
Mira a los alumnos
Vestimenta inadecuada
Vestimenta adecuada
Escasa preparac. tcn.
Alta preparacin tcnica

PUNTUACIN GENERAL
0
DEFICIENTE
10
SOBRESALIENTE
Nombre y apellidos del asistente: ______________________________________

Empresa: ____________________________________ Lugar: _______________
Cargo:___________________Telf:________________ Fax: _________________
Firma:____________________________________________________________
10
Autoevaluacin y mejora continua
Primero evaluar, medir, recabar informacin, chequear la organizacin desde el punto de vista de las personas y del funcionamiento para lograr los objetivos, luego cambiar, mejorar, desarrollar planes que involucren al centro de educacin y a las
personas que lo componen. Este es el principio de la mejora.
Tanto ISO como EFQM tienen su modelo de autoevaluacin y tambin distintos consultores aplican herramientas vlidas
para chequear la organizacin.
El gran tema es querer tener informacin para poder analizar
puntos fuertes y dbiles.
Sin informacin, sin datos, no se puede mejorar. La mejora,
al igual que la calidad, implica sistema.
207
208
10.1
SISTEMATIZAR LA MEJORA
Mediante la autoevaluacin o chequeo, un centro educativo es capaz de efectuar un diagnstico sobre cual es su situacin, al posibilitar la deteccin de los puntos fuertes existentes y las reas de mejora.
Estos seran los basamentos para impartir acciones sobre las reas encontradas deficitarias. Posteriormente, siguiendo el ciclo de Deming
se establecern mecanismos de seguimiento del plan o planes de
mejora implantados y se evaluarn los resultados obtenidos y los resultados alcanzados, abrindose, de esta manera el camino para iniciar otro proceso autoevaluativo.
Este sistema que enlaza el crculo virtuoso de la mejora continua,
permite que el centro educativo vaya incorporando y consolidando
progresivamente los avances conseguidos y se vayan definiendo nuevas reas de mejora.
En la actualidad existen varios modelos para la autoevaluacin de
las organizaciones. Nosotros mencionaremos, para mantener la
coherencia con los captulos anteriores, los que se desprenden del
Modelo del Premio Europeo de la Calidad y el de las Normas ISO
9000:2000 representado en la ISO 9004.
Nuestra intencin en este captulo es acercar al lector a los principales ejes de la propuesta de autoevaluacin y proponer un modelo
de formulario para llevarla a cabo. Reiteramos que los tems de estos
formularios son puramente orientativos ya que el instrumento de autoevaluacin, si bien puede seguir los principios generales del modelo, debera disponer de una cuota de libertad para que sus usuarios
realmente alcancen todos los beneficios de la autoevaluacin. En resumen, el instrumento de autoevaluacin debera ser creado ad hoc
por el centro o por lo menos tener la posibilidad de incorporar los aspectos diferenciales que enriquecen un modelo estndar o consensuado para que realmente ayude tambin a evaluar aquellos aspectos
que le son propios y hacen a su identidad.
El proceso ser de autoevaluacin cuando el propio centro determine los puntos a medir, las personas que intervienen y haga el anlisis de resultados. Cuando esta tarea se encarga a un equipo consultor experimentado hablamos de chequeo o diagnstico.
AUTOEVALUACIN Y MEJORA CONTINUA
209
10.2. MODELO DE AUTOEVALUACIN SEGN

LA NORMA ISO 9004: 2000
La norma ISO 9004 en su Anexo A presenta sus recomendaciones para la autoevaluacin:
La principal caracterstica de este modelo de autoevaluacin es la
sencillez para su aplicacin, sin dejar de ser muy til para evaluar el
grado de madurez de un Sistema de Gestin de la Calidad de una organizacin e identificar sus reas de mejora.
Podemos mencionar como caractersticas las siguientes:
Se puede aplicar a una parte de la organizacin o a su totalidad,
como as tambin a una parte del sistema de gestin o a la totalidad.
Se puede realizar en un periodo de tiempo corto y con recursos
internos.
Se puede realizar con un equipo formado por miembros de distintas reas o por una persona que cuente con el apoyo de la alta direccin.
Puede constituir la entrada para un proceso de evaluacin de la
calidad ms amplio.
Permite identificar y asignar prioridades a las oportunidades de
mejora.
Facilita la madurez al Sistema de Gestin de Calidad hacia niveles de desempeo de clase mundial.
Es importante dejar claro que el proceso de autoevaluacin no excluye el de auditora.
El Anexo A de la norma 9004 determina una serie de preguntas
que deben ser contestadas y estn agrupadas en 37 aspectos, encontrndose en el apartado A.5 los beneficios potenciales en cada uno de
ellos.
Como metodologa para facilitar la puntuacin de estos aspectos
sugiere establecer los niveles de madurez, que son detallados a continuacin.
210
Niveles de madurez del desempeo

Nivel de
madurez
Nivel de desempeo
Directriz
No hay aproximacin sistemtica evidente; sin resultados, resultados pobres o resultados impredecibles.
1
Sin aproximacin formal No cumple.

No est escrito.
No se hace.
No conforme.
Aproximacin reactiva
Aproximacin sistemtica basada en

el problema o la prevencin; mnimos
datos disponibles sobre los resultados de mejora.
Est escrito pero no se hace.
Se hace diferente a lo escrito.
Desviacin.
Aproximacin del sistema formal estable
Aproximacin sistemtica basada en

el proceso, etapa temprana de las
mejoras sistemticas; datos disponibles sobre la conformidad con los objetivos y existencia de tendencias a la
mejora.
Errores de aplicacin, redaccin o
forma.
Se acepta con recomendacin.
nfasis en la mejora
continua
Procesos de mejor en utilizacin buenos resultados y tendencia mantenida a la mejora.
Prestaciones de mejor
de su clase
Procesos de mejora ampliamente integrado; resultados demostrados de

el mejor de su clase por medio del
benchmarking.
211
Mencionamos a continuacin los aspectos que ha considerado la

Norma ISO 9004 y se colocarn entre parntesis los apartados a los
que corresponde. Agregamos adems sugerencias de preguntas para
autoevaluarlos. Correspondiendo la puntuacin de 1 a 5 en orden
creciente de hallazgo de la variable.
Captulo 4
Gestin de Sistemas y Procesos.
Documentacin.
SGC
Sistema de Gestin de la Calidad
SGC. 1
Est implantada una gestin por procesos?
SGC. 2
Estn los procesos identificados y documentados?
SGC. 3
Hacen los procesos referencia a los procedimientos?
SGC. 4
Se identifica la red de interaccin de procesos?
SGC. 5
Hay un sistema para operar y controlar los

procesos?
SGC. 6
Se dispone de los recursos necesarios para

asegurar la eficacia de los procesos?
SGC. 7
Los procesos estn sometidos a una metodologa de mejora continua?
SGC. 8
Hay constituidos, capacitados, entrenados y

en activo equipos de mejora continua?
SGC. 9
Los procesos contratados exteriormente, se

controlan y documentan?
SGC. 10 Hay un manual de calidad aprobado por la

direccin?
Ptos.
1 2 3 4 5
212
SGC
Sistema de Gestin de la Calidad
SGC. 11 Se reactualiza peridicamente el manual de

procedimientos generales?
SGC. 12 Hay un manual de procedimientos generales?
SGC. 13 Se reactualiza peridicamente el manual de
procedimientos generales?
SGC. 14 Estn escritos los procedimiento especficos
bsicos en todas las reas?
SGC.15
Se continan escribiendo procedimientos especficos peridicamente?
SGC. 16 Se establecen y mantienen los registros como

evidencia de la operacin eficaz del sistema?
SGC. 17 Hay un procedimiento para el control de la
documentacin?
SGC. 18 La documentacin est al da, revisada y al
alcance de los que la necesitan?
Total puntuacin:
Captulo 5
Responsabilidad de la direccin.
Necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Poltica de calidad.
Planificacin.
Responsabilidad, autoridad y comunicacin.
Revisin por la direccin.
Ptos.
1 2 3 4 5
RD
Responsabilidad de la direccin
RD. 1
La alta direccin proporciona evidencia de su

compromiso con el sistema de calidad?
RD. 2
La alta direccin comunica a la organizacin

la importancia de satisfacer los requisitos de
los clientes?
RD. 3
Hay un estilo de liderazgo implicado que

orienta a la organizacin hacia la calidad, excelencia y satisfaccin del cliente?
RD. 4
Hay un compromiso del equipo directivo y

mandos con la mejora continua?
RD. 5
Se determinan, encuestas, analizan y cumplen los requisitos de los clientes con el propsito de aumentar su satisfaccin?
RD. 6
Se estudian y analizan las expectativas de

los clientes y la relacin interpersonal de ellos?
RD. 7
Hay una poltica de calidad clara y documentada?
RD. 8
La poltica incluye el compromiso de cumplir

con los requisitos y de mejora constante del
Sistema de Gestin de Calidad?
RD. 9
La poltica incluye el compromiso de cumplir

con los requisitos y de mejora constante del
Sistema de Gestin de la Calidad?
RD. 10
La poltica de calidad considera el desarrollo

del futuro de la empresa?
RD. 11
Se establecen los objetivos de calidad?
RD. 12
Son los objetivos medibles y cuantificables?
RD. 13
Los objetivos son conocidos y trabajados por

las personas que integran la organizacin?
RD. 14
Se toman decisiones y medidas para alcanzar

los objetivos?
213
Ptos.
1 2 3 4 5
214
RD
RD. 15
Hay una planificacin documentada del sistema de calidad?
RD. 16
La planificacin incluye la mejora continua?
RD. 17
La direccin asigna los recursos necesarios para cumplir los objetivos y la planificacin?
RD. 18
Asegura la alta direccin que las responsabilidades y autoridad estn definidas y comunicadas dentro de la organizacin?
RD. 19
Hay un organigrama de la organizacin?
RD. 20
Hay una descripcin clara de las funciones del organigrama en base a las competencias?
RD. 21
Hay un responsable de calidad dependiente

de la alta direccin?
RD. 22
El responsable de calidad mantiene al da los

procesos de gestin de la calidad?
RD. 23
El responsable de calidad mantiene al da

los procesos de gestin de la calidad?
RD. 24
El responsable de calidad tiene informada a la

direccin sobre el desempeo del sistema y
de cualquier necesidad de mejora?
RD. 25
El responsable de calidad promueva acciones para la toma de conciencia de los requisitos de los clientes a todos los niveles de la organizacin?
RD. 26
La alta direccin asegura que se establecen

los procesos apropiados de comunicacin?
RD. 27
Est definido el proceso de revisin por la direccin y se lleva a la prctica?
Ptos.
1 2 3 4 5
RD
RD. 28
A partir de la revisin por la direccin, se mejora la eficacia del sistema, la mejora del producto y las necesidades de recursos?
RD. 29
Se documentan las reuniones?
RD. 30
Siguen las reuniones un procedimiento especfico?
RD. 31
Hay un comit de calidad?
RD. 32
Se registran las decisiones y acciones del comit?
RD. 33
Hay diseado un sistema de incentivos y premios por la calidad?

Total puntuacin:
Captulo 6
Gestin de recursos.
Personal.
Infraestructura.
Ambiente de trabajo.
Informacin.
Proveedores y asociados.
Recursos Naturales.
Recursos Financieros.
215
Ptos.
1 2 3 4 5
216
GR
Gestin de recursos
GR. 1
Se determinan y proporcionan recursos para

mantener el sistema y mejorar su eficacia?
GR. 2
Se proporcionan recursos para aumentar la

satisfaccin del cliente?
GR. 3
Se controla que todo el personal tenga las

competencias necesarias para desempear su
trabajo?
GR. 4
Se gestiona en base a competencias?
GR. 5
Hay un plan anual de formacin?
GR. 6
El plan anual de formacin incluye el desarrollo de las competencias?
GR. 7
Tienen los directivos y mandos las competencias necesarias para liderar? Cmo se trata la mejora continua en este tema?
GR. 8
Se evala el resultado de las acciones en relacin a los recursos humanos?
GR. 9
Se mantienen al da los registros de formacin, habilidades, experiencias y competencias?
GR. 10
Estn los trabajadores motivados y satisfechos?
GR. 11
La infraestructura de la empresa es la adecuada para asegurar el logro de la satisfaccin

del cliente?
GR. 12
El espacio de trabajo es el adecuado?
GR. 13
Cmo se siente el personal en relacin a la

infraestructura y al espacio? Cmo se controla el tema?
GR. 14
Cmo es el ambiente de trabajo? Qu estudios peridicos se realizan?
Ptos.
1 2 3 4 5
GR
Gestin de recursos
GR. 15
Qu mejoras se proponen y llevan a la prctica a partir de los anlisis de clima?
GR. 16
Se consideran los aspectos medioambientales asociados con la infraestructura?
GR. 17
La direccin implica a los proveedores en la

organizacin?
GR. 18
La direccin trata sus recursos financieros de

forma que se mantiene el Sistema de Gestin
de la Calidad?
GR. 19
El personal est concienciado de los costos

de no-calidad?
217
Ptos.
1 2 3 4 5
Total puntuacin:
Captulo 7
Realizacin del producto.
Procesos relacionados con las partes interesadas.
Diseo y desarrollo.
Compras.
Operaciones de produccin y servicio.
Control de los dispositivos de medicin y seguimiento.
RP
Realizacin del producto/servicio
RP. 1
Se planifican y desarrollan los procesos para

realizar el producto/servicio?
RP. 2
La planificacin de procesos productivos tiene

en cuenta su relacin con otros procesos?
RP. 3
Se cuenta con procesos de validacin, inspeccin y prueba?
Ptos.
1 2 3 4 5
218
RP
RP. 4
Hay registro que proporcionan evidencia de

que los productos/servicios cumplen los requisitos?
RP. 5
Estn documentados los procesos relacionados con el cliente?
RP. 6
Hay documentados procesos que incluya actividades de entrega y postventa?
RP. 7
Se revisan los requisitos relacionados con el

producto/servicio?
RP. 8
Hay contratos con el cliente?
RP. 9
Hay comunicacin clara y abierta con el cliente?
RP. 10
Se proporciona al cliente informacin sobre el

producto/servicio?
RP. 11
Hay contratos con el cliente?
RP. 12
Hay un sistema para tratar las quejas de los

clientes?
RP. 13
Las quejas de los clientes se usan para realizar cambios y mejoras en la organizacin?
RP. 14
Se planifica el diseo y desarrollo de los productos/servicios?
RP. 15
Estn identificadas las etapas de diseo y desarrollo?
RP. 16
Para cada etapa del diseo y desarrollo hay

revisiones, verificaciones y validaciones?
RP. 17
Se establecen las responsabilidades para el

diseo y desarrollo?
RP. 18
Hay un sistema de coordinacin entre los grupos implicados el diseo y desarrollo?
Ptos.
1 2 3 4 5
RP
RP. 19
Se determinan los elementos de entrada para

el diseo y desarrollo?
RP. 20
Hay registros sobre requisitos funcionales de

desempeo legales y reglamentarias aplicables?
RP. 21
Los resultados del diseo y desarrollo permiten verificar las entradas al proceso?
RP. 22
Los elementos de salida del proceso de diseo y desarrollo?
RP. 23
Hay registros sobre requisitos funcionales de

desempeo legales y reglamentarios aplicables?
RP. 24
Se realizan las revisiones sistemticas de diseo y desarrollo para evaluar la capacidad

para cumplir los requisitos?
RP. 25
Hay registros de los resultados de la revisin?
RP. 26
Se realizan verificaciones para contrastar que

los elementos de salida de diseo y desarrollo
satisfacen los elementos de entrada?
RP. 27
Se realiza la validacin del diseo y desarrollo?
RP. 28
Los cambios del diseos y desarrollo se identifican y registran?
RP. 29
Hay un proceso de compra?
RP. 30
Se evalan los proveedores?
RP. 31
Se mantienen los registros de las evaluaciones de los proveedores?
RP. 32
Se describe el producto a comprar para que

satisfaga los requisitos?
RP. 33
Se verifican los productos comprados?
219
Ptos.
1 2 3 4 5
220
RP
RP. 34
Se documenta la verificacin de los productos

comprados?
RP.35
Hay un control de las operaciones de produccin y de servicio?
RP. 36
Se validan los procesos de las operaciones

de produccin y de servicio?
RP. 37
Existen registros al da sobre la validacin?
RP. 38
La validacin incluye criterios para la aprobacin de procesos, aprobacin de equipos,

calificacin del personal y utilizacin de procedimientos?
RP. 39
Cuando sea apropiado, la organizacin identifica el producto en su trazabilidad?
RP. 40
Cuida la organizacin los bienes del cliente?

Hay procedimientos para ello?
RP. 41
Se preserva el producto (manipulacin, embalaje, almacenamiento, transporte) para su

entrega?
RP. 42
Los equipos de medicin se controlan?Hay

registros de ello?
RP. 43
Hay procesos para garantizar las actividades

de medicin y seguimiento?
RP. 44
Cuando es necesario, el instrumental de medicin se calibra y verifica comparndolo con

patrones?
RP. 45
Se toman las acciones correspondientes sobre los instrumentos de medida o productos

afectados cuando se detectan no-conformidades con los requisitos?
Total puntuacin:
Ptos.
1 2 3 4 5
221
Captulo 8
Medicin, anlisis y mejora.
Medicin y seguimiento.
Control de la no conformidad.
Anlisis de datos.
Mejora.
MAM
Medicin, anlisis y mejora
MAM. 1
Hay procesos de medicin, anlisis y mejora

para demostrar la conformidad del producto/servicio?
MAM. 2

para asegurar la conformidad del sistema de
calidad?
MAM. 3

para mejorar continuamente la eficacia del sistema de calidad?
MAM. 4
Se mide la satisfaccin del cliente?
MAM. 5
El anlisis de la satisfaccin del cliente se

usa para la mejora continua?
MAM. 6
Est definido el proceso de auditoras internas

y se lleva a la prctica?
MAM. 7
Las caractersticas de los productos se miden y se hace un seguimiento?
MAM. 8
Hay evidencia documentada de criterios de

aceptacin?
MAM. 9
Se controlan los productos no conformes?
MAM. 10 Se toman acciones documentadas para eliminar las no conformidades detectadas?
Ptos.
1 2 3 4 5
222
MAM
Medicin, anlisis y mejora
Ptos.
1 2 3 4 5
MAM. 11 Se mantienen registros de la naturaleza de

las no conformidades detectadas?
MAM. 12 Estn establecidos y al da los procedimientos
y registros para tratar productos no conformes?
MAM. 13 Se analizan datos de proveedores del cliente
y conformidad del producto con los requisitos?
MAM. 14 Se analizan datos de proveedores y se tienen
en cuenta en los procesos?
MAM.15 Hay un sistema documentado para mantener
en marcha a la mejora continua?
MAM.16 Hay un proceso documentado para definir acciones correctoras?
MAM.17 Hay procedimientos para el tratamiento de
acciones correctoras?
MAM.18 Hay un proceso documentado para definir las
acciones preventivas?
MAM.19 Las acciones preventivas tomadas se revisan, siguen y registran?
MAM. 20 Se eliminan las causas de las no conformidades?
MAM. 21 Los procesos estn dimensionados para alcanzar los resultados previstos?
Total puntuacin:
Mejora continua
En su Anexo B la Norma ISO 9004 determina que un objetivo estratgico para la organizacin debera ser el logro de la mejora continua de los procesos para mejorar el desempeo de la organizacin y
beneficiar a las partes interesadas.
223
La mejora continua debera implicar los siguientes principios:

Razn para la mejora.
Situacin actual.
Anlisis de la causa raz del problema.
Identificacin de soluciones posibles.
Evaluacin de los efectos.
Implementacin y normalizacin de una nueva solucin.
Evaluacin de la eficacia y eficiencia del proceso.
10.3.
LA AUTOEVALUACIN EN EL MODELO EFQM
La autoevaluacin constituye el proceso clave del Modelo

EFQM. A travs de dicho proceso se consigue una comprensin detallada del mismo, se inicia su aplicacin y se incorpora a las estructuras de la organizacin.
El modelo presenta distintas alternativas para realizar la autoevaluacin, y se considera que para el mbito educativo podra resultar
ms adecuado el sistema por cuestionario y el sistema por formulario.
El uso del cuestionario es bastante sencillo, en general se ordenan
las preguntas segn los nueve criterios de los que se compone el
modelo, y dentro de cada criterio, se formulan preguntas sobre los temas abordados por los subcriterios. Pueden utilizarse opciones simples cerradas de S/NO o ms complejas con opciones mltiples de
orden jerrquico.
El uso de formulario es muy til para unificar y documentar la informacin recabada. Se puede crear un formulario para cada criterio y
despus formularios generales de resumen y matrices de puntuacin.
Se considera adems la necesidad de disponer de planillas adicionales en las que se especifiquen los puntos fuertes, las reas de
mejora y las evidencias de su cumplimiento. Remitimos al lector el
Captulo 6 para ampliar aspectos sobre este tema.
En ambos casos, y fundamentalmente en este ltimo, se aconseja
la realizacin de pruebas con un caso prctico.
La formulacin de las personas involucradas en el proceso evaluativo es uno de los ejes fundamentales que soportan el xito de trabajo.
224
Existen cuatro modelos de integracin creciente de la autoevaluacin al proceso de planificacin, que pueden comprenderse como
distintas etapas evolutivas del proceso. Sin embargo, las organizaciones no tienen la obligacin de desarrollar progresivamente todos y
cada uno de los modelos y pueden por ejemplo tratar de integrar directamente la autoevaluacin y los procesos de planificacin como se
detalla en los modelos III y IV.
Modelo I
En este modelo se elaboran de manera separada el plan de la organizacin y el plan de accin resultante de la autoevaluacin. Por regla general, el proceso de planificacin contemplar datos e informacin tradicionales como previsiones de resultados, anlisis del
contexto y de los requerimientos de la demanda educativa. El proceso evaluativo habr identificado independientemente una serie de
acciones basadas en los puntos fuertes y las reas de mejora de cada
uno de los criterios del modelo europeo.
Misin, visin y valores
Recogida y anlisis
de datos tradicionales
de planificacin
Proceso
de autoevaluacin
Definicin de acciones
de mejora y establecimiento
de prioridades (plan
de mejora anual)
La alta direccin elabora

el plan a partir de la
planificacin estratgica
Elaboracin
de un plan
intregrado
Implantacin y revisin
Adaptado de la Revista Qualitas Hodie. Fuente: (European Foundation for Quality Management EFQM).
225
Modelo II
Este modelo emplea datos de planificacin tradicionales y que demandan los criterios del grupo de resultados del modelo europeo
para definir un plan general de organizacin y de mejora.
Este uso combinado de datos se traduce en que por ejemplo, los
datos de planificacin tradicionales son utilizados para restablecer
prioridades entre acciones resultantes de la autoevaluacin. Los dems datos, como informacin sobre satisfaccin del cliente, conducen
a la definicin de objetivos futuros de rendimientos en cuanto a la satisfaccin del cliente en el plan combinado de la organizacin y de
mejora.
Se obtienen y analizan
otros datos necesarios
en el modelo europeo
El proceso de autoevaluacin
proporciona datos suficientes
para la planificacin
de la mejora
Recogida y anlisis
de datos tradicionales
de planificacin
El proceso de planificacin elabora un plan

combinado considerando
las mejoras
226
Modelo III
Este modelo se centra en revisar primero y combinar despus
los datos recogidos y analizados por la autoevaluacin con el proceso de planificacin de la organizacin. Este nico conjunto de datos y
de informacin incluir los de la planificacin tradicional y los necesarios para llevar a cabo la autoevaluacin a partir de los nueve criterios, incluidos los de benchmarking relativos a los grupos resultados y agentes.
El proceso de planificacin
elabora un plan, nico
e integrado, considerando
las mejoras
Proceso de evaluacin
de la organizacin
educativa
227
Modelo IV
El paso final de la evolucin del proceso consiste en la incorporacin a la evaluacin de la organizacin, la revisin y mejora de la
misin, visin y valores de la organizacin y el proceso directivo de
la revisin.

Proceso de evaluacin
de la organizacin
educativa
El proceso de planificacin
elabora un plan, nico
e integrado, considerando
las mejoras
Cuando la organizacin lleve a cabo la autoevaluacin debe previamente asegurarse de que las personas involucradas en el proceso
cuenten con la formacin adecuada en el modelo, ya que establecer
relaciones entre los resultados de la autoevaluacin y el proceso de
planificacin requiere un modo de pensar y accionar consecuente
con los nueve criterios del modelo y su lgica.
228
Para esto es necesario que cuenten con un grado de autonoma tal

que les permita articular y ejecutar el proyecto del centro educativo
dentro de un marco de libertad para estar en condiciones ptimas de
responder a los requerimientos de su entorno y de la propia sociedad.
Un elemento de gran relevancia que es necesario destacar como
ventaja del uso del modelo es la tarea preventiva sobre la yuxtaposicin de proyectos institucionales que se suceden ao a ao en los centros educativos, como expresin de una produccin sin coherencia ni
preocupacin por evaluar la puesta en marcha y evaluacin de las
propuestas de mejora.
Con un uso racional del modelo se puede identificar si todos los
proyectos institucionales forman un conjunto coherente, si estn elaborados sobre presupuestos acorde a los objetivos del centro y si
responden la planificacin y estrategia del mismo.
La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad recomienda
responder las siguientes preguntas una vez concluida al autoevaluacin:
Qu puntos fuertes hemos identificado que deben mantenerse
y aprovecharse al mximo?
De los puntos fuertes identificados, cules necesitan desarrollarse y aprovecharse ms an?
Sobre qu reas de mejora identificadas no trabajaremos de inmediato por estimar que no son crticas para el centro educativo?
Qu reas de mejora de las identificadas consideramos de
mxima importancia abordar?
Cmo vamos a realizar el seguimiento de las acciones de mejora acordadas?
Entendemos por lo tanto que la autoevaluacin ofrece una suerte
de fotografa del estado de la organizacin en un momento dado, y
el paso siguiente es un anlisis de estos datos. Ahora bien, nada
cambiar si no se ponen en marcha actuaciones tendientes a mejorar
los resultados obtenidos. En una palabra es necesario gestionar los
resultados obtenidos. La actividad de planificacin de una organi-
229
zacin se debe nutrir de la autoevaluacin y caminar hacia objetivos

comunes de mejora.
Las organizaciones asociadas a la fundacin europea para la gestin de la calidad explican que una vez establecido un rgimen de
prioridades entre las acciones, el mejor modo de asegurarse su implantacin es incluirlas en el proceso de planificacin de la organizacin.
Para concluir podemos resaltar el componente motivador sobre
las personas que participan en la ejecucin y la gratificacin sobre los
resultados positivos, que ejercen un efecto contagio de otros trabajadores y de esta manera se consolida la cultura de la calidad.
11
Formacin en la empresa
La Norma ISO 9001:2000 en su punto 6.2 y en el criterio 3

del Modelo EFQM se indica que la organizacin debe asegurarse de que las personas deben ser competentes en relacin a sus
conocimientos actitudes, tcnicas, herramientas, experiencias a la
hora de realizar un trabajo. Esto aplica a empresas y tambin a
organizaciones educativas.
Ahora bien, constatado el desfase entre la formacin de los titulados y las necesidades de las organizaciones, stas deben realizar una planificacin para determinar las competencias necesarias para cada puesto. Posteriormente debe proporcionar
formacin y reciclaje a los trabajadores a todo nivel, desde la direccin hasta los cargos de servicio, para lograr que obtengan las
competencias requeridas.
La necesidad de ser competitivo y subsistir, lleva a los empresarios a realizar importantes inversiones para tratar los recursos humanos y su desarrollo, que seran menores si los centros
de educacin/formacin proporcionaran personas con las competencias requeridas en el mundo empresarial.
231
232
11.1.
LA SITUACIN ACTUAL
El mundo empresarial est en constante transformacin y para

subsistir las organizaciones tienen que cambiar mejorar y adaptarse
constantemente.
Segn Peter Drucker, la primera tarea del directivo actual es asegurar la supervivencia de su institucin, sus puntos y estructuras
fuertes, darles una capacidad global para la accin, sanearla, darle la
posibilidad de sobrevivir a imprevistos, de adaptarse a los cambios repentinos y de asegurarse nuevas oportunidades de futuro.
Los directivos deben ser lo suficientemente creativos o entrenarse en tcnicas adecuadas, como para ver en cualquier cambio del
entorno una oportunidad de poder hacer algo nuevo, diferente y, sobre todo, algo mejor, ms productivo y ms rentable.
Los directivos, triunfadores en la crisis, ven el oro, la forma de
crear algo nuevo y rentable; los perdedores, el fantasma del cierre o el
fracaso empresarial.
No se trata de quejarse, las lamentaciones son de los perdedores,
no llevan a nada; es cuestin de encontrar salidas exitosas y rentables,
aceptando que vivimos en una sociedad en permanente cambio. Es por
estas razones, que repetir errores una y otra vez, no contar con las personas preparadas, aceptar la mediocridad, aferrarse a los xitos del pasado, resistirse a cambiar, aceptar las prdidas econmicas y el dficit,
es condenarse no solo al fracaso, tambin a la muerte institucional.
En este sentido hay empresarios, polticos y tcnicos, que parecen
estar muy atareados como para detenerse a pensar lo que est pasando y cmo su organizacin est contemplando el futuro para asegurar
la continuidad. No se puede vivir en ayer, pero tampoco se puede vivir en hoy, en la rutina que no deja ver el futuro. La planificacin estratgica que haga un empresario o directivo tiene que contar con el
tiempo como factor fundamental. Las cosas no se logran de hoy para
maana, cada proceso de cambio involucra un tiempo, y la estrategia
para asegurar el futuro se basa en que los prximos aos los cambios
socio culturales se encuentren en conjuncin con la evolucin de la
empresa comenzada aos antes. Esta visin del presente, futuro, desarrollo y calidad, la cual deben tener todas las personas en la orga-
FORMACIN EN LA EMPRESA
233
nizacin, no se improvisa, es necesario crearla con dedicacin, formacin, espritu de renovacin, deseo de asegurar el futuro y sobre
todo contando con la participacin de todas las personas. No es posible que un directivo cargue sobre sus espaldas la terrible responsabilidad del futuro de una organizacin.
Son todas las personas que la componen, las que debidamente entrenadas se tienen que comprometer como grupo que participa de
unos objetivos comunes, que les ha tocado compartir una situacin,
un lugar y un momento histrico.
En los momentos de crisis, unos lloran y otros fabrican pauelos.
(Daniel Martnez, 1999).
Son las personas las que deben comprender la necesidades de
cooperar para asegurar su continuidad y la de la organizacin, pero
para ello, los directivos deben dar la oportunidad de formarse, decidir,
resolver problemas, aportar ideas a todos los trabajadores como parte de un compromiso comn que pretende lograr no solo la continuidad, tambin la realizacin personal y satisfaccin por el trabajo, de
un grupo identificado con la organizacin.
A.V. Feigenbaum, Presidente de Systems Company, dice que en
ninguna poca, antes de la nuestra, los empresarios y directivos se haba enfrentado a desafos ms serios al mismo tiempo que a posibilidades tan grandes.
Crisis energticas.
Subidas rpidas de los precios en los costes comerciales.
Un ralentizado de la expansin de los mercados debidos a las
fuertes presiones gubernamentales e impositivas.
Incertidumbres financieras y dificultades crediticias.
Una fuerte competencia entre productores y naciones.
Amenazas de guerras y desestabilizacin.
En las circunstancias actuales la experiencia de las grandes organizaciones, lderes mundiales, demuestra que la mejor inversin es
poner en prctica un programa de calidad con su correspondiente
formacin.
234
En un informe de Procter and Gamble se afirma:

Hasta ahora se ha trabajado con sistemas de calidad en los departamentos tcnicos, la Compaa se ha dado cuenta de que estos conceptos son aplicables a todas las reas del negocio. Los estudios realizados hasta la fecha, dentro y fuera de la empresa, indican que los
costes de una calidad deficiente representan el 20% en nuestros costes.
Distintos estudios, tanto en Europa como en Amrica, dentro de
la Compaa, indican que esta estimacin sobre el potencial de disminuir costes un 20% del valor de las ventas, es realista.
H. Nakamura, general Manager de Nissan Motor Co. Ltd. Afirma:
En nuestros programas de calidad participan casi todos nuestros
empleados, los resultados tienen eficacia, no solo en el aspecto monetario, sino tambin en el aumento del compaerismo, en el entendimiento mutuo debido a las actividades comunes, en la satisfaccin
de los problemas solucionados y en el hecho de que el lugar de trabajo se convierta en un sitio agradable y cobre un sentido positivo.
La filosofa de la calidad Nissan completa puntos como:
1. Contribuir al desarrollo y a la mejora de la empresa.
2. Respetando las cualidades humanas, establecer un lugar de
trabajo agradable que recobre un sentido positivo.
3. Mejora continua de los procesos.
4. Analizar colectivamente problemas de calidad, costes, servicios, seguridad y procesos productivos.
5. Desarrollar la capacidad humana de los trabajadores optimizando sus posibilidades personales.
Hirotaka Takenchi de la universidad de Harvard dice:
Preocupadas por la competencia nacional e internacional, por la
crisis que atraviesa el pas, numerosas empresas en EE UU han introducido tcnicas de promocin para mejorar la imagen en cuanto a
la calidad: ahora bien, la imagen de calidad ofrecida por una empresa o un producto no se puede cambiar de la noche a la maana. Lleva
tiempo cambiar la confianzas de los clientes y las tcticas de promocin, no se logran por s solas.
235
Para asegurar que se cumple lo que se proclama en la publicidad,

las empresas tienen que integrar la calidad en sus productos y servicios, alcanzando la tan esperada satisfaccin del cliente.
El xito del programa de marketing depende tanto de la puesta en
prctica eficaz, como del adecuado anlisis global; creemos que los
directivos responsables debieran atender a los siete puntos que exponemos:
1. Formar a los clientes.
2. Formar a los empleados propios.
3. Lograr la eficiencia y la amabilidad.
4. Normalizar los procesos de respuesta a los clientes.
5. Establecer una poltica de precios.
6. Subcontratar servicios en casos necesarios.
7. Valorar el servicio posventa.
Cambiar lleva tiempo, no basta con la calidad del producto o del
servicio, es necesario establecer estrategias de marketing que contemplen las tcnicas de calidad, formando parte de un todo que se
orienta a la satisfaccin del cliente.
11.2.
CALIDAD Y DESARROLLO
Evidentemente, el tema tiene en la actualidad un especial significado, cuando el concepto de calidad ha evolucionado en los ltimos aos hacia una concepcin holstica que involucra un nmero
de variables, con las cuales nos vemos comprometidos de una u
otra forma.
Hoy est explcita la necesidad de preservar el planeta, por lo tanto se toman medidas para mantener la calidad del aire, del agua y de
la tierra. A la sociedad le preocupa cada vez ms la calidad de vida,
en la medida que todas las personas hemos ido tomando conciencia
de las trampas que hemos creado, desarrollando ciudades sin control
y sin previsiones, muchas veces bajo los intereses econmicos de algunos pocos.
236
Aire y alimentos contaminados, ruidos, conservantes txicos,

vertidos de elementos perjudicales, atascos, problemas de trnsito,
atentan contra la calidad de vida, generan estrs, perjudican la salud y
lo peor, nos ofrecen un futuro incierto en el que las jvenes generaciones debern tomar medidas drsticas si quieren sobrevivir.
Desde el punto de vista del consumidor es justo que se reclame
calidad en los productos que se compran o en los servicios que se
ofrecen. No es justo pagar un precio elevado por productos o servicios que no cumplen con las normas, o no llenan las expectativas del
comprador, y menos lo es, la propaganda engaosa, las falsas promesas con las cuales se confunde y manipula a las personas.
Pero para exigir calidad en todos los rdenes de la vida, es necesario tener una educacin especializada, las personas deben estar
sensibilizadas y formadas, deben tomar conciencia del alcance que
puede tener la falta de calidad, para poder fabricarla como trabajadores y exigirla como consumidores.
La calidad no se controla, se hace (Crosby, 1990). Controlar la
calidad significa que nos proponemos detectar lo que est mal hecho,
fuera de especificaciones y corregirlo. Si la calidad se hace, no es necesario emplear dinero ni esfuerzo en corregirla.
Si cada persona y cada organizacin hace sus trabajos con calidad, no perjudicar a otros, no cargar a los dems con la responsabilidad de corregir lo que est mal hecho. Hacer las propias tareas y
estar pendientes de lo que los otros hacen mal y nos lo quieren vender, o simplemente los errores de otras personas que debemos rectificar, no solo no es justo, crea innumerables problemas humanos,
tcnicos y sociales, con los cuales nos perjudicamos unos a otros.
Aceptar el reto de calidad implica conciencia social, educacin,
deseo de superacin, responsabilidad por la propia vida y la de los
otros, compromiso de hacer las cosas bien a la primera, y deseo de
optar por una mejor calidad de vida. En resumen, un desarrollo de las
competencias personales.
Si analizamos detenidamente todos estos conceptos pronto descubriremos un factor comn que puede resultar el camino para lograr la calidad y la excelencia en las organizaciones, la calidad de
vida, asegurar la supervivencia empresarial, la continuidad en el
237
puesto de trabajo, y lo ms, aportar soluciones para preservar nuestro planeta.

Ese factor es la educacin. Las acciones son sensibilizar, formar y
formar, de manera continua y constante a todos los niveles, con mtodos actuales, con una pedagoga avanzada, humanista, que ayude a
las personas a desarrollarse para vivir en una nueva sociedad, y seguido para mejorar las organizaciones o para lograr un pas competitivo, que pueda ocupar un puesto destacado a nivel europeo e internacional. Es necesario aprender el significado de la calidad en todos
los rdenes, aprender a colaborar, como tambin a ser jefe, dirigente,
padres, madre y compaero. Se necesita tambin la calidad en la
educacin para que las personas se preparen en el saber hacer y
tambin para el saber ser, que asegure la continuidad del puesto de
trabajo, el de la empresa junto con el desarrollo del pas.
La calidad es cosa de todos y no pueden eludirse responsabilidades, si es que queremos asegurar el futuro.
Las organizaciones educativas deben contar con su Sistema de
Gestin de la Calidad SGC y con el de proteccin del medioambiente SGM, ambos orientados a la satisfaccin del cliente, primario
(educando) secundario (familia) terciario (sociedad).
Hay que detectar la no-calidad, hay que ver qu est mal y emprender el camino de la mejora continua. No hay que suponer o inventar, es cuestin de metodologa y sistema.
11.3.
LA FORMACIN
En vista y considerando lo expuesto se desprenden algunas conclusiones vitales.

La sociedad mundial est en cambio permanente y la educacin
debe jugar un papel clave para facilitar el desarrollo de las personas y
los pases.
Las empresas y organizaciones necesitan personas a todo nivel
que permanentemente se entrenen en la adquisicin de nuevas competencias para garantizar tanto el futuro personal, como el organizacional.
238
El valor clave es el conocimiento, de tal forma que las organizaciones con mayor futuro son aquellas que lo gestionan. No se trata de
impartir unos cursillos peridicamente, se hace necesario gestionar
las competencias con un sistema de probada vala.
Las normas de calidad ISO 9000:2000 requieren la gestin de
competencias como paso previo a la gestin del conocimiento en
forma integral.
Las organizaciones de servicios educativos a todo nivel deben implicarse en la normalizacin mundial aplicando las tcnicas y los
sistemas que le permitan recorrer el camino de la calidad y la mejora
continua al ritmo que la sociedad marca.
Las empresas, organizaciones e instituciones de todas las reas a
todo nivel deben exigir servicios educativos competentes.
Si bien las empresas deben tener sus planes de formacin permanentes, su sistema de desarrollo de las competencias, su gestin de la
calidad no pueden invertir en formar a personas incompetentes, que
no cubren sus necesidades para integrarlas en su organizacin. Ese en
un servicio que los centros de formacin deben proporcionar a entera satisfaccin del educando, del empresario y de la sociedad.
No es necesario inventarse la calidad, ni sellos ni distintivos
cuando ya existe una organizacin mundial en la que intervienen
ms de 157 pases.
11.4.
EDUCACIN Y FORMACIN PARA EL SIGLO XXI
La cuestin est en que quienes han culminado la educacin oficial, tienen escasas competencias para el trabajo. Jon Choppin - Revista Quality Word.
Cualquier organizacin que pretenda lograr resultados en base a
jornales bajos de empleados sin competencias est llamada al fracaso.
Cualquier organizacin que busque objetivos, reduciendo plantillas, presionando a los trabajadores, eliminando la formacin,
amenazando con despidos para que se trabajen ms horas, no tiene
futuro.
239
Las organizaciones de xito, con futuro y resultados asegurados

son aquellas que cuentan con personas competentes, que estn en
aprendizaje constante para adquirir nuevas destrezas, satisfechas de
poder desarrollarse y que a cambio de su trabajo reciben tanto un trato como una remuneracin justa.
Ideas como: para ser ms competitivos restringiremos salarios o
aumentamos los despidos son las que se le ocurren a directivos incompetentes que minan a sus empresas.
La educacin de los jvenes es demasiado importante para estar
en manos de polticos poco competentes.
Si no se desarrollan las competencias para la vida y para el trabajo
las nuevas generaciones vern relegadas sus aspiraciones de participar en la construccin de un mundo mejor.
Tener un diploma universitario no es suficiente, ya que la educacin adolece de programas para desarrollar las competencias que
toda persona necesita para integrarse en la sociedad y darle un impulso progresista.
Toda la educacin debe redisearse para que se transforme en el
motor del cambio y potencie la economa del pas.
11.5. LA FORMACIN Y EL DESARROLLO
PROFESIONAL
En las ltimas dcadas, muchos de quienes creamos que con la
formacin recibida en la carrera universitaria disponamos ya de una
base profesional suficiente para el mundo del trabajo, debimos comprender rpidamente que no era as, vindonos obligados a aprender
a trabajar salvando la enorme distancia existente entre los conocimientos tericos o acadmicos y las tareas propias de cualquier puesto, sea tcnico o gestor.
Asimismo, quienes aprendieron un oficio en cualquier escuela
profesional, o en el propio puesto de trabajo de la fbrica o taller, han
comprobado sobradamente cmo las destrezas y conocimientos hace
unos aos indispensables para el hacer de su trabajo, sirven hoy
para poco, puesto que las mquinas han sustituido su tarea, vindose
240
obligadas las personas a adaptarse a la nueva situacin, aprendiendo

a realizar nuevas tareas que complementarn a las de las mquinas o
ejecutando las actividades que las mquinas an no pueden hacer.
Muchos empleados, simplemente, han perdido su puesto de
trabajo en la ltima dcada, sorprendidos por la aceleracin tecnolgica que, merced a los nuevos descubrimientos en el campo de la
robtica, de la informtica, de microprocesadores, de la nueva era
de las comunicaciones, ha expulsado a millones de personas de sus
antiguos puestos de trabajo por la sencilla razn de que su labor
profesional ya no era competitiva. Cabra pensar que esas situaciones generalmente dramticas en el terreno de lo personal se
han sucedido mayoritariamente en los oficios manuales y sectores
fabriles/industriales. Si bien en un inicio tales fueron los niveles y
sectores ms afectados, en estos momentos puede afirmarse que no
es as.
La renovacin, el cambio, las nuevas maneras de trabajar afectan a todas las categoras profesionales y sectores de actividad.
Cierto es que s bien en el inicio de la revolucin tecnolgica de
los setenta y ochenta fueron los anteriormente citados las principales
vctimas, hoy ese fenmeno de expulsin del puesto se extiende
a todas las categoras profesionales y campos de actividad: directivos,
mandos o tcnicos. Sus maneras de dirigir, de planificar, de vender,
de comunicar desaparecen, quedan desautorizadas, anuladas, enterradas por otras que sugieren hacer ms cosas, mejor y en menos
tiempo. As, es necesaria la formacin permanente para lograr estabilidad de empleo.
La formacin est respondiendo a demandas de cualificacin tecnolgica, de nuevas maneras de trabajar, de visiones ms amplias y
compartidas...
11.6. DESARROLLO PROFESIONAL
DE LOS RECURSOS HUMANOS
La formacin es una herramienta que permite crear un espritu de
colaboracin en el personal de la empresa que repercuta en los logros
empresariales y en la satisfaccin personal.
241
Al buscar el desarrollo de un equipo humano, entran en juego tres

importantes conceptos:
Formacin.
Libertad.
Responsabilidad.
Estos deben ir encadenados en un proceso para la bsqueda del
desarrollo personal y el desarrollo empresarial.
Alterar el orden en el proceso resulta nefasto, conflictivo, desmotivante y frustrante para el trabajador, con sus consecuencias para
la organizacin.
La dinmica del proceso es: primero, dar una formacin; despus,
libertad para ejercer esa formacin; y en tercer lugar, pedir responsabilidades sobre el tema o especialidad en que se dio formacin y libertad para experimentar.
Luego, comienza otra etapa:
Formacin Libertad Responsabilidad, en una tendencia
constante a alcanzar los niveles ptimos de realizacin personal y empresarial.
A la luz de nuevos trabajos, investigaciones y experiencia presentamos ahora el bucle de mejora, nueva herramienta de la calidad,
la cual maneja un proceso de desarrollo de seis variables: formacin tcnica, formacin humana, comunicacin, participacin, responsabilidad.
1.o Formacin tcnica. Nuevos procesos, nuevos sistemas, aplicaciones informticas, tecnologa avanzada, hacen necesario que todas las personas en la organizacin estn informadas y preparadas
adecuadamente para dar buen uso a todos los avances tecnolgicos
aplicables. No se puede contar con gente improvisada: la formacin
es el eje nmero uno del desarrollo.
2.o Formacin humana. No es suficiente conocer la tcnica para
dar buen uso de ella, hace falta la actitud positiva adecuada. Recelos,
miedos, frustraciones, conductas agresivas, desmotivacin, problemas
de comunicacin, pueden sabotear los mejores planes e impedir resultados.
242
Una formacin humanista que ensee a las personas a conocerse

y a cambiar, a cooperar con un fin comn es tan bsica como la formacin tcnica.
Antes incluamos los dos conceptos en uno, pero hemos querido
separarlos para que pueda comprenderse que unos conocimientos
tcnicos deben tener algo ms para que las personas los apliquen
con xito.
3.o Comunicacin. Todo integrante de la organizacin debe contar con un sistema de comunicacin e informacin que asegure que
cada persona tiene los datos precisos en el momento necesario para
realizar su trabajo y cumplir los objetivos. Tener un plan de comunicacin es requisito de las normas ISO 9000:2000.
4.o Participacin. Una vez que las personas estn entrenadas se
les debe dar libertad en su campo de delegacin, ayudndoles a que
tomen decisiones a nivel participativo. En la gestin de la empresa, la
primera forma de integracin es la toma de decisiones, para que el
trabajador sienta que participa y que por ello recibe un reconocimiento de su entorno.
5.o Responsabilidad. Es diferente exigir responsabilidad a dar
responsabilidad. Se exige a alguien que no tiene motivacin para
comprometerse, se da a la persona que est entrenada, se siente
preparada y quiere demostrar que puede tomar nuevas responsabilidades a su cargo.
Con la formacin apropiada y permitiendo la participacin, la
responsabilidad hay que darla a los que la piden, previo estudio de
cada caso. Cuando las cosas se hacen bien no es necesario andar detrs de la gente, exigiendo para que cumplan.
La responsabilidad implica compromiso con la empresa, con los
compaeros, con la calidad y con el futuro. Las personas deben pasar
por un proceso de entrenamiento para llegar a esta madurez.
6.o Calidad. Si el proceso se ha desarrollado adecuadamente,
obtener calidad en las actividades y responsabilizarse de ella es sencillo, ya que las personas desearn hacerlo de una forma natural.
Calidad y excelencia son la culminacin de un ciclo sin fin, ya
que para nuevas necesidades de calidad, ahorro, reduccin de gastos,
243
mejora de la atencin al cliente, deber comenzarse nuevamente el

proceso: ms formacin tcnica y humana, ms participacin, mayores compromisos y as una cadena que no tiene fin.
La calidad es un camino; no es un fin o un objetivo que se alcanza en dos o tres aos y ya est. Considerar la calidad como un objetivo y ponerle fecha es un grave error. Veamos el bucle de mejora.
BUCLE DE MEJORA
Calidad
Responsabilidad
Formacin tcnica
saber hacer
Formacin o Reingeniera
Humana
para el saber ser
Comunicacin e informacin
4
Participacin
11.7.
LOS PROFESIONALES DE LA FORMACIN
Al campo de la formacin interna de las empresas o bien en el de

la actividad desplegada por centros e instituciones que ofrecen productos formativos al mercado empresarial y organizacional, se han incorporado en los ltimos aos miles de profesionales y tcnicos que
han debido asumir diferentes roles:
Formadores: personas que, desde su dominio sectorial especfico en cualquiera de las materias empresariales o culturales, se incorporan al papel de formadores, animadores, monitores, facilitadores,
etc.; muchos son los nombres que reciben estas personas preparadas
para disear y/o dirigir los procesos de aprendizaje de todo tipo de
grupos humanos.
244
En la mayora de casos, esa labor no es full-time, es decir, no se

convierten en profesores profesionales, puesto que el contacto diario
(el estar al da) con su profesin es condicin sine qua non para el desempeo de su rol de formadores, por utilizar el trmino ms globalizador, dentro de su propio centro de trabajo o en centros ajenos a su
actividad principal.
Muchas son las empresas que cuentan con un plantel de formadores internos quienes, siendo directivos, mandos o tcnicos, (y sin
dejar de ocupar la mayor parte del tiempo su puesto de trabajo), se
ponen al frente de las sesiones de formacin diseadas para sensibilizar o cualificar al personal de sus compaas.
Ahora bien, con ser muy importante esta figura del formador o impartidor, sea full-time o part-time, no es ni mucho menos la nica. A
veces, otras personas son las encargadas de organizar esas acciones.
Gestores de formacin: personas cuyos cometidos principales
son los de gestionar recursos, planificar, organizar, facilitar y evaluar
las acciones de formacin.
Comnmente, asumen adems las tareas de realizar el marketing interno, en la empresa u organizacin, de esas acciones, de elaborar y controlar los presupuestos asignados, de contratar o comprar fuera los programas y contratar profesionales cuyos contenidos o
perfil experto no estn presentes en su mbito.
Managers, directivos, mandos, tcnicos, etc: se ven asimismo
implicados en tareas directamente relacionadas con la formacin: la
deteccin de necesidades, colaboracin en la elaboracin a medida de
los programas, adaptacin y aplicacin de esos aprendizajes a los espacios concretos de trabajo, entre otras.
Desde esta perspectiva, formadores y gestores de formacin conforman un tndem obligado a dar respuestas de calidad al conjunto de
recursos humanos, participantes y demandantes de la formacin. Materiales, tiempo, espacios fsicos, laboratorios y equipos audiovisuales, programas, metodologas, etc., implicados en la formacin, deben
ser organizados y planificados.
Cada da con mayor frecuencia, sin embargo, el equipo gestor de
la formacin precisa concertar y asegurar con mayor cuidado la efi-
245
cacia de las acciones con sus usuarios directos e indirectos, los participantes, sus jefes, los formadores externos e internos, la instituciones
y organizaciones que colaboran en la financiacin o dotaciones de infraestructura, etc.
11.8.
EL PROCESO DE LA FORMACIN
La gestin y organizacin interna contempla las siguientes fases:

Deteccin de necesidades formativas
La deteccin, determinacin o identificacin de necesidades de
formacin constituye la primera tarea ejecutiva u operativa del proceso de elaboracin de proyecto y planes de formacin.
Esta primera fase es muy importante, ya que el xito de un plan
de formacin radica muchas veces en unas acciones formativas diseadas de acuerdo a las necesidades concretas del personal de la
empresa.
La manera de detectar necesidades de formacin tiene dos vas.
Una, la antigua y an usada en preguntar a los jefes qu quieren
para la formacin de su equipo. Mtodo imperfecto porque muchos
jefes no piden nada para no perder horas de trabajo y prefieren que
sus colaboradores no concurran a cursos. Hay tambin directivos
que dicen no! o que en el mejor de los casos esperan que los cursos
se celebren en feriados o fuera de hora de trabajo.
La Norma ISO 9001:2000 pide que se hagan las descripciones de
funciones en las que conste el perfil de competencias requerido para
el cargo.
Teniendo el perfil se hace la evaluacin del desempeo, a partir
de lo cual se logra el perfil real de competencias del trabajador.
El tercer paso a realizar desde Recursos Humanos es sobreponer
ambos perfiles para detectar carencias.
En base a ese anlisis hecho para todo directivo, jefe o colaborador, se elabora el Plan anual de Formacin con el cual todos tienen
246
la posibilidad de adquirir o potenciar las competencias que les falten

o tengan flojas.
Este es el proceso que debe seguirse al implantar la Norma ISO
9001:2000 para lograr la certificacin.
Elaboracin de planes de formacin
El soporte documental que describe y detalla el conjunto de necesidades, objetivos, recursos, etc., implicadas en la formacin recibe el nombre de plan o (programas) de formacin.
La elaboracin y construccin del plan comprende dos grandes
etapas:
Diseo y programacin. Fases:
1. Comunicacin de la elaboracin del plan de formacin.
2. Deteccin de necesidades.
3. Determinacin de competencias, fichas de funciones y evaluacin del desempeo.
4. Estructuracin de necesidades por:
Departamento o rea de trabajo.
Especialidad o rea formativa (Ejemplo: comercial, mandos,
etc.)
5. Proyeccin de costes, inversiones y presupuestos necesarios.
6. Aprobacin de acciones y presupuesto.
7. Seleccin de participantes y formadores.
8. Consultar diseo previos a la elaboracin de programas.
9. Determinacin de calendarios (previa consulta a usuarios y
superiores)para las acciones y comunicacin de fechas.
10. Elaboracin de programas y previsin de materiales e infraestructuras.
11. Impartir y evaluar la formacin.
247
Implementacin y evolucin. Fases:

1. Realizacin de las acciones formativas.
2. Seguimiento y presupuestario.
3. Evaluacin formativa: aprendizaje de los participantes e idoneidad del formador, infraestructura y programas.
4. Aplicacin de aprendizajes al puesto de trabajo.
5. Finalmente, se han desarrollado nuevas competencias y se
ponen en prctica.
Elaboracin del programa de una accin formativa
Cuando un jefe, gestor o tcnico de formacin organiza un curso
interno que no ha sido impartido anteriormente en la organizacin, es
lgico que no disponga de programa para esa accin de aprendizaje;
y muy probablemente, si es una accin a medida del colectivo de su
empresa, tampoco encontrar en el mercado formativo (instituciones,
centros de formacin, gremios de su sector, productivo, etc.) el programa que precisan los participantes e implicados. Por tanto, debe
afrontarse la tarea de elaborarlo.
Disear un programa formativo es una tarea de cierta complejidad
que requiere la realizacin de varias actividades diferenciadas y un
cierto dominio del SGC. Ciertamente, el gestor de formacin no ser
en la inmensa mayora de ocasiones la persona que elabore el programa, puesto que no conoce en profundidad (ni quiz siquiera est
familiarizado con ella) la especialidad y materia objeto de la accin,
aunque s deber preocuparse, coordinar y, en cierto modo, dirigir el
proceso de elaboracin, fundamentalmente si el formador o formadores internos, responsables de ese curso, no tienen experiencia en
este cometido.
En todos los casos, no obstante, como el propio formador o formadores son quienes mejor conocen su materia o especialidad, debern ser ellos los principales protagonistas en la elaboracin del
programa formativo.
248
Se trata de conjuntar los conocimientos de los expertos con el

Procedimiento General de Diseo del SGC que dar las pautas a
seguir, siempre de igual manera, el proceso para elaborar, probar, validar, ensayar y mejorar un nuevo programa.
Si el curso se compra al exterior no har falta diseo pero s la documentacin, anlisis y compromiso de que se ajustar a lo demandado, todo lo que deber documentarse en un SGC.
12
Documentacin y auditora
de un Sistema de Gestin de la
Calidad. SGC
Para implantar un SGC es necesario generar una documentacin que debiera cumplir con el principio de Pareto, cul es el
20% de la documentacin que me controla el 80% de la organizacin?
No es cuestin de crear un nuevo sistema burocrtico, se
trata de disear una documentacin requerida por la normativa
ISO 9001 o la que se crea conveniente para controlar los procesos en el modelo EFQM.
Dentro de ISO hay menos posibilidades de inventar documentacin, ya que la propia norma pide la confeccin de determinados manuales, procedimientos, procesos, registros que posteriormente debern ser revisados en las auditoras tanto internas
como de certificacin.
La auditora de calidad se ajusta tambin a un sistema, as
que es cuestin de estudiarlo y ponerlo en prctica.
Adquirir la competencia para auditar forma parte de los cursos de formacin que se deben impartir en toda empresa o organizacin que espere implantar un SGC con xito.
249
250
12.1.
DOCUMENTACIN DE UN SGC
La documentacin necesaria para poner en marcha y certificar un

Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) segn la norma ISO
9001:2000 incluye:
Manual de calidad
Procesos y mapa de procesos
Procedimientos
Instrucciones de trabajo
Registros
A continuacin, como primera parte de este captulo, detallamos

la documentacin completa necesaria para la implantacin. Como inicio, es evidente que cada organizacin deber tener una documentacin adaptada a sus necesidades y tipo de servicios, como tambin a
las reas que se esperan certificar (toda la organizacin o reas concretas por ejemplo servicio de atencin al alumno).
Manual de calidad
Este manual es un documento de unas 20 a 50 pginas escrito de
forma normalizada que suele estar impreso en papel pero tambin
puede hacerse de forma electrnica.
Pueden existir dos manuales de calidad: uno propio del SGC y
otro reducido que puede entregarse a proveedores y clientes.
ndice y contenido.
Nosotros aconsejamos estructurar el manual de forma que los
cuatro captulos referidos a la norma mantengan la misma numeracin.
DOCUMENTACIN Y AUDITORA DE UN SISTEMA DE GESTIN...
251
Cap. 1. Contenidos.
Ttulos de los captulos, apartados, anexos, indicando N.o y pgina.
Cap. 2. Presentacin.
2.1. Presentacin de centro, instituto, universidad organizacin que incluye: nombre, datos generales, domicilio, telfono, fax, e-mail, web y datos legales.
2.2. Resumen histrico: fecha de fundacin, actividades, departamentos, reas, especialidades desde el
inicio pasando por su evolucin. Caractersticas de
los cursos (presenciales, distancia, mixtos, servicios varios...).
Cap. 3. Objeto y campo de aplicacin.
3.1. Alcance de SGC.
3.2. Manual de calidad.
Cap. 4. Sistema de Gestin de la Calidad SGC.
4.1. Requisitos generales.
4.2. Requisitos de la documentacin.
4.2.1 Manual de calidad.
4.2.2 Control de documentos.
4.2.3 Control de registros.
Anexo. Mapa de procesos.
Cap. 5. Responsabilidad de la direccin.
5.1. Compromiso de la direccin.
5.2. Orientacin al cliente.
5.3. Poltica de calidad.
5.3.1. Declaracin de poltica de calidad.
5.3.2. Gestin de la poltica de calidad.
252
5.4. Planificacin.
5.4.1. Objetivos de calidad.
5.4.2. Plan anual de objetivos.
5.4.3. Planificacin del SGC.
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin.
5.5.1. Responsabilidad y autoridad (organigrama y
funciones o referencia a ellas en otra documentacin, por ejemplo manual de funciones).
5.5.2. Representante de la direccin.
5.5.3. Comit de calidad.
5.5.4. Comunicacin interna.
5.6. Revisin por la direccin.
5.6.2. Informacin para la revisin.
5.6.3. Resultados de la revisin.
Cap. 6. Gestin de los recursos.
6.1. Previsin de recursos.
6.2. Recursos Humanos.
6.2.1. Generalidades
6.2.2. Competencias, toma de conciencia y formacin.
6.3. Infraestructura.
6.4. Ambiente de trabajo.
Cap. 7. Realizacin del servicio.
7.1. Planificacin y realizacin del servicio.
7.2. Procesos relacionados con el cliente.
253
7.2.1. Determinacin de los procesos relacionados.

7.2.2. Revisin de los requisitos relacionados con
el servicio.
7.2.3. Comunicacin con los clientes.
7.3. Diseo y Desarrollo (D y D)
Aplica para los centros, institutos, universidades que disean
programas, cursos, manuales, material didctico.
No aplica para aquellos que se limitan a impartir cursos diseados
por otros y no tienen ningn diseo propio.
7.3.1. Planificacin del diseo y desarrollo.
7.3.2. Elementos de entrada para el D y D.
7.3.3. Resultados del D y D.
7.3.4. Revisin del D y D.
7.3.5. Verificacin del D y D.
7.3.6. Validacin del D y D.
7.3.7. Control de cambios del D y D.
7.4. Compras.
7.4.1. Proceso de compras.
7.4.2. Informacin de las compras.
7.4.3. Verificacin de los productos comprados.
7.5. Prestacin del servicio (PS).
7.5.1. Control de la PS.
7.5.2. Validacin de procesos de la PS.
7.5.3. Identificacin y trazabilidad.
7.5.4. Bienes del cliente.
7.5.5. Preservacin del material
7.6. Control de los dispositivos de medicin y seguimiento.
254
Cap. 8. Medicin, anlisis y mejora.

8.1. Generalidades.
8.2. Medicin y seguimiento.
8.3. Control de servicios no-conformes.
8.4. Anlisis de datos.
8.5. Mejora.
8.5.1. Mejora continua.
8.5.2. Acciones correctivas.
8.5.3. Acciones preventivas.
ORGANIZACIN
PORTADA
DOC. GUIA-06
Versin 4
PORTADA
MANUAL DE CALIDAD
conforme a la norma
ISO 9001:2000
Revisin...................................... Fecha................................................
COPIA CONTROLADA
N.o: ................................
NO CONTROLADA
DESTINATARIO:................................. FECHA ENTREGA:.././..
Elaborado :
Revisado:
Aprobado por direccin:
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
255
Gua de procesos
1. Objeto
Esta gua pretende dar respuesta a:
Qu es un proceso.
Cmo documentarlo.
Cmo mejorarlo.
Cmo medirlo.
Cmo gestionar por procesos.
2. mbito
Todo el personal de la organizacin y sus subcontratistas.
3. Responsabilidades
Directivo
Planificar los procesos adecuados para alcanzar los objetivos y de acuerdo con la estrategia de la empresa.
Aporta los recursos necesarios para el funcionamiento
de los procesos.
Mandos
Disear procesos eficaces de acuerdo con la planificacin y capaces de ser realizados sin errores.
Todo el
personal
Ejecutar los procesos de acuerdo a los requisitos especificados en su diseo.

Proponer acciones de mejora de los procesos.
Proveedores Cumplir con las especificaciones para los productos y

y subconservicios de entrada de procesos.
tratistas
Proponer acciones de mejora a los procesos.
256
4.
Definiciones
Proceso
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que

transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor aadido.
Los recursos pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicos y mtodos.
Procedimiento
Forma especfica de llevar a trmino una actividad o un

proceso. Indicacin de cmo hacer una tarea.
Actividades para asegurar que:
Las personas que realizan el trabajo disponen de la informacin necesaria, as como de las instrucciones de
trabajo que sean precisas. (Qu hay que hacer, para
qu y cmo).
Control
de procesos
Se dispone de los recursos adecuados (materiales, financieros, personales...)

Se aplican los mtodos apropiados para la medida y el
seguimiento de los procesos con el fin de satisfacer los
requisitos del cliente (interno o externo). (Cmo es el
resultado).
Mejora
continua de
los procesos
Acciones que se toman en una organizacin para aumentar la eficacia y el rendimiento de los procesos con el
fin de satisfacer los requisitos del cliente (interno o externo). (Cmo es el resultado).
Proveedor
Persona u organizacin externa que proporciona productos o servicios a la organizacin para que los incluya
en sus procesos.
Subcontratista
Persona y organizacin externa que realiza una parte

de los procesos de la organizacin.
Indicador
Medida que se realiza en puntos concretos de un proceso para comprobar su desempeo y as poder evaluar su
eficacia y eficiencia.
Eficiencia
Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Eficacia
Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Validar
257
Confirmacin mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos.
Dar por vlido un modelo prueba, ensayo o producto.
Verificar
Confirmacin mediante el aporte de evidencia objetiva,

mediciones, anlisis que aquella fase de la planificacin
de un servicio o producto cumple con las especificaciones fijadas.
Rediseo
Aplicacin de reingeniera de procesos, que consiste en

un anlisis y rediseo integral de los mismos.
5.
Desarrollo
5.1.
Modelo conceptual de proceso

RECURSOS
ENTRADAS
OPERACIONES
TAREAS
SALIDAS
PROCEDIMIENTO
REGISTRO
Feedback
Feedback partes interesadas
258
5.2.
Clasificacin de los procesos
Todos los procesos que se realizan en la organizacin deben ser

necesarios (si no lo fueran habra que eliminarlos). Algunos constituyen los procesos vitales, la verdadera misin; y todos los dems trabajan para ellos, ya sea complementndolos, o hacindolos posibles,
as cualquiera de los procesos es importante.
Resulta til clasificarlos para lograr una visin conjunta y para tener siempre presente qu es lo vital y qu no lo es. La clasificacin
puede hacerse segn sus diversas caractersticas (coste, duracin...):
aqu lo haremos de acuerdo a la importancia estratgica para la calidad dividindolos en tres niveles.
Procesos
Ejemplos
Comunicacin interna.
Comunicacin con el cliente.
Estratgicos Marketing.
Diseo.
Revisin del sistema.
Mantienen y despliegan las

polticas y estrategias de la
organizacin, proporcionan
directrices lmites de actuacin al resto de los procesos.
Operativos
Produccin.
Servicio.
Comercial.
Captacin de clientes.
Diseo.
Logstica.
Constituyen la secuencia del

valor aadido del servicio
desde la comprensin de las
necesidades del cliente, y
utilizacin hasta el final de la
vida til.
De soporte
Formacin.
Compras.
Auditoras internas.
Diseo.
Informtica.
Apoyan a los operativos.
5.3.
Funcionamiento de los procesos
Con frecuencia, los procesos viajan por la organizacin atravesando diferentes unidades, y en ocasiones saliendo de la organizacin
y volviendo a entrar, pasando por un subcontratista e incluso por el
propio cliente final.
259
As los procesos viajan horizontalmente, mientras que la organizacin misma se estructura de forma vertical. A la vista de esta incongruencia podemos deducir dos puntos de friccin.
Cuando el proceso cruza la frontera de un rea a otra, o de
una organizacin a otra. En este caso, ha de ponerse especial
cuidado al observar el modelo de procesos, principalmente en
especificar las necesidades al proveedor y satisfacer los deseos
del cliente.
Cuando alguna de las reas por las que viaje el proceso no le
concede la importancia o prioridad que tiene en su conjunto (es
posible que estemos trabajando en un proceso de gran importancia pero que nuestra labor en l sea pequea, aunque no por
ello menos vital para la eficacia final del proceso), creando un
cuello de botella en el desarrollo del proceso completo al no
aplicar los recursos adecuados o no cumplir con las especificaciones establecidas en el procedimiento que proceda.
En estados maduros de orientacin a procesos se crean las figuras,
dueos o propietarios del proceso, con autoridad suficiente para controlar y asegurar el buen cumplimiento del mismo en todo su recorrido, es decir, se va cambiando la estructura vertical a favor de la estructura horizontal.
5.4.
Identificacin de procesos
En toda organizacin se realizan multitud de actividades y tareas

diferentes. Todas ellas forman parte de procesos, pero a menudo estos
no se conocen, por lo que se carece de la nocin de la situacin de
cada tarea dentro del proceso y, por lo tanto, de muchas posibilidades
de mejora.
La organizacin por procesos es deseable porque:
Ordena y clarifica las tareas hacia un objetivo comn de todas
ellas.
Imprime la idea constante de orientacin al cliente/servicio a
cliente, interno o externo (relacin cliente-proveedor).
260
Facilita la comprensin de todas las tareas, as como su medida

y anlisis, y, por lo tanto, su mejora.
Incluye sistemticamente los recursos y los procedimientos necesarios, permitiendo aportarlos donde sean necesarios y en la
medida adecuada.
La identificacin de los procesos puede realizarse con diversos
mtodos, por ejemplo:
1. Relacionar las tareas que realizan las personas, para a continuacin clasificarlas, agruparlas y asignarlas a procesos.
2. Identificar los procesos a partir de los productos finales. De cada
producto final se comienza a buscar de dnde viene y cmo ha
sido realizado, quin lo ha hecho, etc., y as sucesivamente.
3. Establecer los procesos principales de acuerdo a la misin de
la empresa, y a partir de aqu buscar el resto de procesos.
Estos mtodos, u otros, son vlidos para la identificacin de los
procesos. Posteriormente se clasificaran (ver clasificacin de procesos) para despus documentar los que convenga. Es conveniente documentar los procesos importantes y/o crticos o en los que los participantes sean de diferentes reas.
Para la tarea de identificacin es til preguntarse por:
El objetivo.
Las entradas.
Las salidas.
Los recursos.
El procedimiento y/o sus especificaciones.
5.5.
Flujogramas
Segn los objetivos del flujograma, pueden dibujarse de diferente forma. Los ms utilizados son:
261
Lineal
Desplegado o flujograma de despliegue. Es ms completo que el
lineal, ya que adems de indicar la secuencia de actividades, informa
de quin las realiza.
De bloques
Muestran una breve visin de un proceso utilizando solo rectngulos y flechas. El diagrama de bloques es la gran foto.
De anlisis
Un flujograma se convierte en una potente herramienta de anlisis cuando se les aaden datos.
5.5.1.
Smbolos
Terminal
Indica dnde comienza y dnde termina el

proceso.
Entrada/Salida
Indica la entrada o salida de productos, informacin, etc.
Tarea
Indica una accin simple o un subproceso

(en este caso, el smbolo se representa sombreado).
Decisin
Generalmente, en los procesos hay que tomar decisiones. Del smbolo salen dos flechas, S/NO, Bueno/Malo, etc.
Representa una tarea o proceso que no forTarea alternativa ma parte del proceso, pero que conviene indicarlo.
Documento
Indica la presencia de un documento en formato papel.
Base de datos
Indica el registro o extraccin de datos informticos.
262
5.6.
Espera
Indica que para que el proceso contine ha

de pasar un cierto periodo de tiempo.
Conector
Identifica dos smbolos alejados.
Documentacin de proceso
5.6.1.
Documentacin dentro de un procedimiento
Procedimiento
Objeto
Alcance
Responsabilidades
Definiciones
Desarrollo
Proceso
Referencias
Anexos
Entrada
Elementos que entran
Operaciones,
Trabajos propios
Transformaciones dentro del proceso
Recursos
Tcnicos, econmicos,
humanos, etc.
Procedimientos,
Registros
Documentos que aplican
Objetivos
Logro a alcanzar
Indicadores
Medida aceptable del logro
Salida
Descripcin de elementos
que salen
Verificacin
Qu y cmo se verifica
Dueo/s
Responsable/s del proceso
5.6.2.
263
Documentacin como anexo
En el anexo del procedimiento incluye una plantilla o un flujograma.
Proceso N.o
PLANTILLA DE PROCESO
Del PD/PG N.o
Proceso Nombre..........................................................................................
Propietario/s
Objetivos
Indicadores
Entrada
Recursos
Operaciones
Documentos
Procedimientos/
registros
Verificacin
Salida
Feedback de salida
Feedback de las
partes interesadas
264
5.6.3.
Documento conjunto
Proceso _________
LOGO
Procedimiento ___
Entrada
Proceso
Salida
Contenido
Objetivo
Contenido
Proveedores
Actividades operaciones
Clientes
Elementos
Indicadores
Verificacin
Propietario/s
Procedimiento
Objeto
mbito
Responsabilidades
Definiciones
Desarrollo
Referencias
Registros
Anexos
Elaborado: (cargo)
Revisado: (cargo)
Aprobado por Direccin:
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Instalaciones
y equipos
de muestra
Realizar
manteniento
programado
Instalaciones
y equipos de muestra,
en estado ptimo
Realizar
manteniento
reparacin
Tipos de
mantenimiento
Registros de
mantenimiento
Inventario
Plan Anual
Mantenimiento
Calendario
de Mantenimiento
Flujograma integrado
Confeccin inventario
y plan
de mantenimiento
5.6.4.
Empresa externa.
Departamento interno.
Recepcin.
Compras.
Ventas.
Responsable
Propietario
Inventario
RC02-01
Plan Anual
RC02-02
Calendario
RC02-03.
Registros
Indicador
Nmero de
no conforProcedimien- Registro de
midad ao.
tos.
manteniGastos de
PE.03.02
miento.
manteniPE.03.03
miento /
mes.
Documento

265
266
Mapa de procesos
Deteccin satisfaccin
del cliente
Proceso de
Prestacin de
Servicios
feedback
C
L
I
E
N
T
E
Contabilidad
Formacin
reglada
Proceso
comercial
Proceso de
planificacin
Masters y
postgrado
Seminarios
Administracin
Gestin de fichas de
funciones
Formacin
interna
Compras
Control de no
Conformidades
Mantenimiento
Infraestructura
C
L
I
E
N
T
E
Auditorias
PROCESOS
OPERATIVOS
Revisin del
sistema
Comunicacin
Control de los
registros
PG04_03
PROCESOS
ESTRATGICOS
Control de
documentos
PG04_02
Elaboracin de
procedimientos
PG04_01
PROCESOS
DE
SOPORTE
5.6.5.
Acciones correctivas y
preventivas
Ejemplo de un mapa de procesos de un centro de estudios.

El mapa debe corresponder a la interaccin propia de cada organizacin. Por otro lado, debemos considerar que cada macroproceso
del mapa puede descomponerse en otros procesos de segundo y tercer
orden o nivel.
267
Si el mapa de procesos es la visin global, la unidad de proceso

que realiza una sola persona es el otro extremo y entre ellos se abre
un abanico propio de cada organizacin.
5.7.
Control de procesos
Una vez que disponemos de un proceso documentado, hemos de

situar los puntos de medida para tener indicadores que controlen el
proceso.
Los puntos de medida han de situarse, al menos:
En la entrada para comprobar si mi proveedor satisface las necesidades que le he expresado, es decir, si la entrada cumple
con las especificaciones.
En la salida, para comprobar si mi salida cumple con las necesidades expresadas por mi cliente, es decir, si la salida cumple
con las especificaciones.
En las etapas que se decidan: que cubran un subproceso, o que
estn realizadas por una unidad, o que se realicen en un lugar
fsico, o una etapa crtica, etc.
Los procesos deberan ajustarse a lo indicado en el procedimiento general de gestin de procesos, de tal forma que se tomen en consideracin los procesos de apoyo asociado, los resultados deseados,
las etapas del proceso, las actividades, los flujos, las medidas de
control, las necesidades de formacin, los equipos, las metodologas,
la informacin, los materiales y otros recursos.
5.8.
5.8.1.
Mejora de procesos
Mejora continua
Ahora que los procesos se han identificado, documentado y

medido, llega la hora de la mejora, verdadera finalidad de lo anterior.
268
Todas las personas involucradas en un proceso son responsables

de identificar posibilidades de mejora que se llevarn a cabo mediante
un plan basado en el proceso de mejora PDCA (Plan Do Check
Act).
Planificar la mejora, hacer segn lo planificado, chequear la mejora y actuar en consecuencia.
Plan
Identificar las oportunidades de mejora, seleccionar el proyecto, investigar las causas de la prdida de la calidad, establecer las adecuadas causas-efectos y definir las acciones necesarias.
Do
Planificar el proyecto: qu, cmo, cundo, quin y los resultados esperados. Poner en prctica de acuerdo a lo planificado. Tales acciones
de mejora en relacin a los procesos son lo que se ha dado en llamar
reingeniera de procesos.
Check
Comprobar, mediante los datos adecuados, si se ha conseguido la
mejora y en qu grado.
269
Act
Si despus de la puesta en marcha de las acciones se continan
obteniendo resultados no deseables se deber redefinir el proyecto.
Una vez que la mejora de la calidad ha sido confirmada necesita ser
mantenida (modificar la documentacin y los indicadores y especficaciones, suministrar la formacin e informacin adecuadas y asegurarse de que el cambio se convierte en parte integrante del sistema
de gestin de la calidad.
5.8.2.
Reingeniera
Muchas veces no es suficiente hacer mejoras peridicas de un

proceso, puede necesitarse un cambio drstico, una disminucin de
costes importantes, acortar el proceso, o dar verdadera satisfaccin a
las necesidades del cliente interno o externo. Para ello se recurre a la
reingeniera del proceso o a la mejora radical.
Los dueos del proceso, junto con otros responsables e implicados, se renen peridicamente (mximo 8 personas)* para volver a
disear el proceso, inventarlo, partiendo de cero. Las preguntas son:
Si tuviramos que crear ese proceso para una empresa lder qu
haramos y cmo lo haramos?
Cmo lograr un mejor resultado, ahorrando, tiempo, esfuerzo,
dinero, problemas, conflictos?
Si las reuniones son semanales o quincenales bien puede tardarse
unos tres meses en llegar al nuevo diseo pero posteriormente los resultados son espectaculares.
Procedimientos
Los procedimientos responden a cmo realizar una accin o tarea.
En general los procedimientos se clasifican en:
* Sera conveniente contar con un consultor externo o experto en los mtodos de reingeniera.
270
Mejora
Mejora radical
Mejora continua
Control de indicadores y
tiempos
Procedimiento documentado
PD
Requerido en la norma.
Procedimientos generales
PG
Referidos al manual de calidad.
Procedimientos especficos
PE
Referidos a parte de un PG o a
un trabajo que previsiblemente
puede presentar alguna dificultad.
Los seis PD requeridos por la norma son:
Cdigo
1. Control de documentos
PD 04.02
2. Control de registros
PD 04.02
3. Auditoras internas
PD 08.01
4. Control de servicios no-conformes
PD 08 02
5. Acciones correctivas
PD 08.03
6. Acciones preventivas
PD 08.04
271
Dentro de los PG en general encontramos
Cdigo
1. Elaboracin de procedimientos
PG 04.03
2. Gestin de fichas de funciones
PG 05.01
3. Formacin interna
PG 06.01
4. Comunicacin interna
PG 05.02
5. Revisin por la direccin
PG 05.03
6. Competencias
PG 06.01
7. Realizacin del servicio
PG 07.01
8. Comunicacin con los clientes
PG 07.02
9. Diseo y Desarrollo
PG 07.03
10. Compras
PG 07.01
11. Prestacin del servicio
PG 07.05
12. Control de dispositivos de medicin
PG 07.06
13. Medicin, anlisis y mejora
PG 08.01
Estos 13 procedimientos podran corresponder a una organizacin que se rija por un manual como el que presentamos en el anexo. Como se indica en el PD 04.02, control de documentos se explicita el significado del cdigo. Las letras se refieren al tipo de
procedimiento las dos primeras cifras al nmero de captulo del
manual de calidad y las dos ltimas al nmero del procedimiento
dentro del captulo.
Los procedimientos especficos se refieren a las tareas concretas
de cmo atender el telfono, cmo celebrar una reunin, cmo matricular a un alumno, cmo evaluar un curso, cmo tramitar una reclamacin y todo aquel trabajo que queremos que explcitamente se
indique la manera de hacerlo para evitar fallos o errores.
Si un PE es parte de un PG debe indicarse en el cdigo.
272
Para determinados trabajos no ser necesario escribir un PE y ser
suficiente una instruccin secuencial de las operaciones que componen dicho trabajo, donde se indique claramente qu hacer primero siguiendo los pasos hasta el final e incluyendo un elemento de control
en caso necesario.
Registros
Un registro es un documento en el que se indican, escriben y registran datos para su posterior anlisis.
Algunos registros podrian ser:
Cdigo
1. Plan anual de objetivos.
RC01-MC 5.1.2
2. Actas de reuniones.
RC02-MC 5.5.4
3. Distribucin de copias controladas.
RC01-PG 04.02
4. Validacin de firmas.
RC01-PG 05.01
5. Validacin de formacin interna.
RC01-PG 06.01
6. Plan anual de mantenimiento.
RC01-PG 06.01
7. No-conformidades.
RC01-PG 08.02
8. Informe de auditora.
RC01-PG 08.01
Como vemos, estos son algunos de los registros ms comunes

unos referidos en su cdigo al manual de calidad y otros a un procedimiento general, y en el caso seis a un proceso.
Para cada organizacin hay que redactar una documentacin especfica adaptada a sus necesidades y servicios.
En trminos generales se trata de escribir el 20% de la documentacin que controle el 80% de la organizacin segn el principio
273
de Pareto. No es cuestin de crear una nueva burocracia, queremos

hacer el mnimo de documentos necesario para demostrar que el
SGC est vivo y en marcha.
PROCEDIMIENTO GENERAL
ORGANIZACIN
Elaboracin de procedimientos
PORTADA
PG01.01
Rev.: 0
PG01.01: Elaboracin de procedimientos
N.o: ................................
COPIA CONTROLADA
NO CONTROLADA
DESTINATARIO:................................. FECHA ENTREGA:.././..
Elaborado :
Responsable de
Calidad
Revisado:
Responsable de
Calidad
Aprobado:
Gerencia / direccin
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
274
ORGANIZACIN
PG01.01
Rev.: 0
1. OBJETO
2. ALCANCE
2.1. Clasificacin
3. RESPONSABILIDADES
3.1. Procedimiento general
3.2. Procedimiento especfico
4. DEFINICIONES
5. DESARROLLO
5.1. Estructura
5.2. Formato
5.2.1. Identificacin
5.2.2. Anexos
5.2.3. Registros
5.3. Instrucciones de trabajo
6. REFERENCIAS
Nota 1
Si va a elegir la opcin de documentar procesos dentro de los
procedimientos incluya la plantilla de proceso como punto 6 o
como anexo.
En la plantilla describa los 6/8
apartados segn el modelo que
use de los presentados o desarrolle uno propio adaptado a sus
necesidades.
7. ANEXOS
7.1. Registros
7.2. Varios
Nota 2
La norma no pide este PG, pero
nosotros lo incluimos en nuestras implantaciones para dar rigor a la escritura de procedimientos por diferentes personas.
ORGANIZACIN
275
PG 01.01
Rev.: 0
1. OBJETO
Establecer una metodologa para asegurar que la elaboracin de
procedimientos se efecta de una forma sistemtica, concreta y concisa.
2. ALCANCE
Se aplica a las actividades de empresa... que tienen incidencia
en su Sistema de Gestin de Calidad.
2.1. Clasificacin
Los procedimientos de empresa... estn divididos en los siguientes grupos:
Procedimientos generales (relacionados directamente con
el Manual de Calidad).
Procedimientos especficos (relacionados con otros procedimientos).
3. RESPONSABILIDADES
La responsabilidad de la elaboracin, revisin y aprobacin de
los procedimientos se redactar segn el PG 01.02: Control de la
documentacin.
4. DEFINICIONES
Sin aplicacin.
276
ORGANIZACIN
PG 01.01
Rev.: 0
5. DESARROLLO
5.1. Estructura
El contenido de los procedimientos se estructura de la siguiente forma:
1. Objeto: descripcin de los objetivos que se pretende lograr.
2. Alcance: define el campo o rea de aplicacin y en qu medida se aplica el procedimiento. Se mencionarn tambin, si procede, sus limitaciones de uso.
3. Responsabilidades: delimita las responsabilidades para
cada actividad descrita en el procedimiento.
4. Definiciones: aclara conceptos y expresiones que pudieran resultar ambiguos o de posible interpretacin subjetiva.
5. Desarrollo: describe por orden cronolgico las actividades
necesarias para cumplir con los objetivos del procedimiento.
La descripcin deber contestar a las preguntas: Qu hacer,
cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo hace.
6. Referencias: se citan documentos o normas aplicables
como otros procedimientos, instrucciones especficas, normas internas, normas externas y documentacin que no este incluida en
los captulos Anexos o Registros.
7. Anexos: se relacionan e identifican los anexos tales como
los formatos, diagramas de flujo, etc., que se precisen para la utilizacin del procedimiento.
8. Registros: se indican los registros que se recogen al realizar
el procedimiento.
ORGANIZACIN
5.2.
277
PG 01.01
Rev.: 0
Formato
Los procedimientos se elaboran en formato DIN A4, mecanografiado por una sola cara.
Los procedimientos se introducen con una portada que indica
el tipo, ttulo y cdigo del procedimiento (como ejemplo, la portada de este procedimiento).
La portada tambin contempla el caso de distribucin de las
copias controladas y no controladas. En el caso de las copias controladas se debe indicar a quin se asigna la copia, el nmero de
esta y la fecha de entrega. En las copias no controladas simplemente sealar su condicin.
Las firmas correspondientes de los responsables de la elaboracin, revisin y aprobacin del procedimiento se registran nicamente en esta portada.
Las pginas siguientes a la portada constan de cabecera con la
siguiente informacin (vase esta pgina como ejemplo):
El anagrama de la empresa en el cuadrante izquierdo del cajetn.
El tipo de documento en el cuadrante central parte superior.
El asunto a tratar o ttulo del documento en el cuadrante
central parte inferior.
La identificacin del documento, paginacin y el nmero de
revisin en el cuadrante derecho.
La pgina nmero 1 es la siguiente a la portada y queda destinada para el ndice de materias del procedimiento.
278
5.2.1.
Identificacin
Los procedimientos quedan perfectamente identificados mediante un cdigo del documento y el nmero de revisin. (Vase
Procedimiento de control de la documentacin PG 01.02).
5.2.2.
Anexos
Los anexos (documentos, planos, datos, registros...) se relacionan en el apartado ANEXOS y se incluyen al final del documento formando parte del mismo, quedando identificados por su
nombre y nmero de anexo.
ORGANIZACIN
5.2.3.
279
PG 01.01
Rev.: 0
Registros
Los registros se relacionan en el apartado Anexos. Si tienen

un formato especfico, se identifican por un cdigo.
5.3.
Las instrucciones de trabajo no tienen un formato especfico.

Las instrucciones contienen la identificacin del documento, su estado en vigor, el n.o de copia controlada y las firmas de revisin y
aprobacin del documento.
6.
REFERENCIAS
Manual de Calidad, Captulo 1.
Procedimiento general de control de la documentacin (PG
01.02).
7. ANEXOS
Ponga aqu el flujograma del proceso o la plantilla en caso de
elegir la opcin. Si no hay contenido se pondr sin aplicacin.
12.2.
AUDITORAS DE CALIDAD
El ingeniero Nicols Martnez, tcnico de nuestro equipo, ha preparado el material didctico del curso de Auditoras que se imparte en
ICFIDE - Centro de Desarrollo de la Calidad de Barcelona. Aqu presentamos un resumen que centra el tema e informa adecuadamente
sobre las auditoras, metodologa y procesos.
280
Objetivos de la auditora
La auditora es una herramienta prevista en las normas ISO 9000
para alcanzar los objetivos establecidos en el Sistema de Gestin de
la Calidad.
Las auditoras del sistema de gestin de la calidad permiten verificar si sus diferentes elementos satisfacen los requisitos establecidos
y son efectivos para lograr los objetivos de calidad.
Las auditoras proporcionan evidencias objetivas que permitirn
reducir, eliminar y, lo que es ms importante, prevenir las no conformidades. Los resultados de las auditoras pueden ser utilizados por
la direccin para mejorar el funcionamiento de la organizacin.
Para conseguir estos propsitos, las auditoras se establecen
como una actividad de investigacin, de captacin de informacin y
de evaluacin de la misma, para llegar a descubrir los fallos y establecer la accin correctiva correspondiente. Nunca es una caza de
brujas ni una persecucin implacable de culpables. Se busca evaluar
sistemas no personas. Es muy importante establecer este hecho frente al auditado, dado que un ambiente de desconfianza o a la defensiva o incluso abiertamente hostil impide un flujo adecuado de la informacin.
As pues, los objetivos de una auditora son:
Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos
del Sistema de Gestin de la Calidad con los requisitos especficados (ISO 9001).
Determinar si el sistema ha sido adecuadamente implantado o
documentado.
Verificar peridicamente que el programa se lleva a cabo y
evaluar su eficacia para alcanzar los objetivos especificados.
Proporcionar al auditado la oportunidad de mejorar su sistema
de calidad (herramienta de la direccin).
Cumplir los requisitos reglamentarios y/o de la direccin.
Verificar que todo el personal a todos los niveles cumple satisfactoriamente con sus obligaciones y responsabilidades.
Verificar, en todos los niveles del Sistema de Gestin de la
Calidad, que se siguen los procedimientos establecidos.
281
Identificar no conformidades y/o tareas potencialmente originadoras de problemas.

Verificar la resolucin de las no conformidades.
Reduccin de costes.
Definicin y tipos de auditoras
Una definicin de auditora de calidad es:
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin
de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de auditora (ISO 9000:2000).
Qu no es una auditora de calidad
El seguimiento o inspeccin planificado para el control o aceptacin de un ensayo, producto, servicio, etc.
Un sistema para transferir la responsabilidad del personal encargado de obtener la calidad a los auditores.
Una ampliacin del alcance de las funciones de la calidad por
encima de las necesarias para cumplir los objetivos de la calidad.
En cuanto a calidad se refiere, fundamentalmente existen cuatro
tipos de auditoras:
Internas
Las auditoras internas, denominadas en algunos casos como auditoras de primera parte, se realizan por o en nombre de la propia organizacin para fines internos y pueden constituir la base para la
autodeclaracin de conformidad de una organizacin.
Externas
Las auditoras externas incluyen lo que se denomina generalmente auditoras de segunda o tercera parte:
Las auditoras de segunda parte se llevan a cabo por partes
que tienen un inters en la organizacin, tales como los clientes,
o por otras personas en su nombre.
282
Las auditoras de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones independientes externas. Tales organizaciones proporcionan la certificacin o el registro de conformidad con requisitos como los de las Normas ISO 9001 e ISO 14001.
Combinadas
Cuando se auditan sistemas de gestin ambiental y de la calidad
juntos.
Conjuntas
Cuando dos o ms organizaciones auditoras cooperan para auditar a un nico auditado.
Etapas bsicas de una auditora interna
Vamos a centrarnos exclusivamente a partir de ahora en las auditoras internas, que son las que se debern efectuar en nuestra organizacin siguiendo el plan anual de auditoras previsto en el Sistema
de Gestin de la Calidad; a continuacin, se indica el proceso de
una auditora interna en cualquier empresa, para ello estableceremos
el correspondiente diagrama de flujo:
PREPARACIN
REALIZACIN
INFORME
SEGUIMIENTO
REGISTROS
Figura 12.1. Proceso de una auditora.
283
Preparacin de la auditora
Es una etapa bsica en el proceso de una auditora interna, y en
ella se establecen los siguientes puntos:
Determinacin del alcance de la auditora.

Estudio de la documentacin.
Elaboracin del plan de auditora.
Comunicacin del plan a los auditados.
En esta etapa se debe elaborar el check-list o lista de preguntas

que haremos en la etapa de realizacin de la auditora.
En el diagrama de flujo que figura a continuacin se puede observar con detalle la secuencia y quin establece cada uno de los
puntos que se han hablado. Se debe destacar el desdoblamiento que
se produce en el caso en que el departamento auditado sea calidad.
PREPARACIN
REALIZACIN
INFORME
SEGUIMIENTO
REGISTROS
Determinacin del alcance de la auditora

El cliente ser quien deba tomar la decisin final sobre qu elementos del sistema, instalaciones o actividades, deba ser objeto de auditora. Esta decisin deber tomarse con la asistencia del auditor jefe.
Puede incluso ser apropiado contactar con la organizacin auditada
para determinar dicho alcance.
284
Tanto el alcance como la profundidad de la auditora se establecern con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.
De igual forma, el cliente ser quien establezca los requisitos,
normas o especificaciones sobre la base de los cuales se llevar a
cabo la auditora.
Se debern establecer los recursos suficientes para llevar a cabo la
auditora.
Revisin de documentacin y obtencin de informacin
Antes de iniciar la planificacin de la auditora y con el fin de tener una base adecuada de trabajo el auditor deber recopilar la mayor
cantidad de informacin posible sobre la organizacin a auditar. Este
trabajo es responsabilidad del jefe auditor.
Mediante llamada telefnica, envo de cuestionarios, visita personal o una combinacin de todo ello, debern obtenerse detalles
suficientes sobre:
La dimensin, complejidad, localizacin geogrfica, nmero de
instalaciones, productos, personal, etc., de la organizacin a auditar.
Las caractersticas de la organizacin de la empresa, para tener
una primera impresin de cmo se satisfacen los requisitos establecidos por la norma.
La existencia de auditoras con resultado positivo realizadas por
otros organismos.
Adems, es muy importante hacer una copia de los documentos
del sistema con el fin de estudiarlos (auditoras de adecuacin). De
esta forma se consigue:
Verificar si el sistema ha sido diseado para cumplir con los requisitos establecidos y si se adapta a ellos.
Tener una idea de dnde pueden encontrarse posibles fallos o lagunas que indiquen al equipo desde el principio las pistas a seguir.
Toda esta informacin permitir al jefe del equipo tener una idea
de la carga de trabajo a desarrollar y su duracin posible.
Adems, en caso de que el estudio de la documentacin no diera
resultados satisfactorios, bien por no adaptarse a los requisitos esta-
285
blecidos, o bien por ser claramente insuficiente, no se proseguira

adelante con la auditora, hasta que estuvieran totalmente resueltas las
diferencias encontradas con total satisfaccin del cliente, el auditor y
posiblemente el auditado.
Con ello, se evitan gastos innecesarios en un trabajo que de antemano se prev insatisfactorio.
Se audita
Calidad?
No
Determinar
el alcance
Nombrar
equipo auditor
Estudio
de la
documentacin
Elaboracin
del plan de
auditora
Comunicacin
del plan a los
auditados
Figura 12.2. Preparacin.
DOCUMENTO
GERENCIA
EQUIPO
AUDITOR
CALIDAD
En esta fase el auditor debe confeccionar la lista de preguntas que

se deben formular en la realizacin de la auditora.
286
Realizacin de la auditora
La auditora es una comprobacin de carcter muestra, por lo
tanto es posible que al efectuarla no se detecten todas las no-conformidades existentes y su actividad principal consiste en la recogida de
evidencias objetivas.
Llegado este punto, parece claro que debemos definir qu es una
evidencia de la auditora:
Son registros, declaraciones de hechos o cualquier otra informacin que son pertinentes para los criterios de auditora que son verificables y que pueden ser cualitativos o cuantitativos.
PREPARACIN
REALIZACIN
INFORME
SEGUIMIENTO
REGISTROS
Por medio de registros, documentos existentes, examen fsico y la

observacin se comprueba que lo que se define en los procedimientos
287
se lleva exactamente a cabo y, adems, si est acorde con los requisitos de la norma adoptada.
As mismo, tambin se puede aprovechar esta ocasin para recoger las sugerencias de los auditados para la mejora de los procedimientos de trabajo.
No suponga nada: contraste toda la informacin preguntando a
los auditados todo lo que necesite y pidiendo comprobantes de
que sus respuestas se ajustan a la realidad. Si, por ejemplo, su empresa se dedica a la formacin, reclame todos los programas de los
cursos que se realizan en el momento y compruebe que cumplen con
lo que se dice en los procedimientos. En ellos podra constar que durante el diseo del curso se definen unos conceptos concretos, como
por ejemplo el colectivo al que va dirigido el curso, que se reflejan
en un formato concreto. Entonces, usted debera escoger aleatoriamente uno de los cursos que se estn realizando y comprobar que
existe este formato y que realmente lo que all se dice corresponde
con la realidad.
En esta etapa de la auditora interna es importante saber cmo
debe ser el comportamiento de los auditores, para ello se ha preparado la siguiente lista de las pautas a seguir:
Amabilidad.
Objetividad, imparcialidad y tranquilidad.
Escuchar atentamente.
Evitar actitud agresiva y discusiones.
No extraer conclusiones precipitadas.
Evitar crticas personales.
Considerar solo hechos constatables.
A continuacin se indican en un diagrama de flujo las diferentes
actividades que componen la realizacin de una auditora:
DOCUMENTO
PERSONAL
AUDITADO
DIRECTOR DE
CALIDAD
EQUIPO
AUSITOR
GERENTE
288
Realizar
auditora
Manifestar
anomalas
Emitir
informe
de la auditora
Aprobar
informe
Dar
soluciones
inmediatas
Abrir acciones
correctoras
Realizar
auditora
Figura 12.3. Realizacin de la Auditora.
Informe
Una vez finalizada la auditora, se emite un informe donde se reflejan los resultados obtenidos y, en caso de existir, las desviaciones
encontradas. Si es necesario, se abrirn posteriormente acciones correctoras o preventivas para solucionar estas desviaciones.
El fin de este documento, con los resultados de la auditora, es el
de aportar informacin detallada de la bondad del sistema que debe
289
ser entregada tanto al responsable del rea auditada como al responsable de calidad y al gerente.
La confeccin es responsabilidad del auditor jefe, el cual ser
asistido por supuesto por el resto del equipo.
El informe debe ir con la fecha y firma del auditor jefe y debe indicar de forma clara y concisa el resultado de la auditora, conteniendo como mnimo los siguientes puntos:
Identificacin del documento.
Equipo auditor.
Departamento auditado.
Objetivo, alcance y grado de cumplimiento del sistema.
Fecha y firma del auditor jefe.
reas auditadas.
Documentacin aplicable.
Lista de distribucin del informe.
Seguimiento
Se denomina seguimiento a una serie de acciones encaminadas a
llevar la auditora hasta su culminacin.
Las diferentes fases que componen el seguimiento son:
Preparacin del informe de acciones correctoras por el personal
auditado.
Seguimiento de las acciones correctoras.
Cierre de las acciones correctoras.
290
PREPARACIN
REALIZACIN
INFORME
SEGUIMIENTO
REGISTROS
Registros de auditora
El registro de la auditora debe comprender los siguientes documentos:
Informe del estudio de la documentacin.
Plan de auditora.
Lista de preguntas.
Informe de auditora.
Seguimiento y cierre de las acciones correctoras.
Personal auditor
De la propia definicin de auditora se desprende que el personal
auditor debe ser independiente de cualquier responsabilidad directa sobre las actividades a auditar; as mismo deber poseer suficientes conocimientos, autoridad y autonoma organizativa para que
las auditoras resulten significativas y eficaces.
291
PREPARACIN
REALIZACIN
INFORME
SEGUIMIENTO
REGISTROS
El equipo auditor podr estar compuesto por una o ms personas.

En este ltimo caso una de ellas actuar como auditor jefe y pertenecer al departamento de calidad (excepto si la auditora es al departamento de calidad) o ser un experto en este campo.
En cualquier caso, los auditores sern elegidos segn su formacin y/o experiencia de acuerdo con la naturaleza de la actividad a
examinar.
El auditor jefe ser nombrado por la direccin a propuesta del responsable de calidad.
La competencia de los auditores estar fundamentalmente basada
en las siguientes consideraciones:
Formacin bsica.
Conocimientos especializados y experiencia en los sectores a
que se refieren las auditoras.
292
Conocimiento y experiencia de las tcnicas de auditora.

Facilidad de comunicacin, tanto por escrito como oralmente.
Trato amable pero firme.
Capacidad de discernimiento tanto en factores tcnicos como
humanos.
Ser objetivos. Esta cualificacin se puede obtener por medio de:
y Participacin activa y regular en auditoras.
y Programas de entrenamientos y actualizacin.
Responsabilidades del personal auditor
Estar atentos a cualquier indicacin de evidencia que pudiera
influenciar los resultados de la auditora.
Ser capaces de contestar a preguntas como:
Acta el personal de forma correcta?
Son adecuados los documentos utilizados?
Estn disponibles y son conocidos, comprendidos y utilizados
estos documentos?
Qu comprueba el equipo auditor?
Evidencia objetiva.
Existencia del sistema.
Conocimiento, comprensin, interpretacin.
Aplicacin correcta.
Efectividad y operatividad.
Resolucin de los solapamientos.
Limpieza y orden de los puestos de trabajo.
Funcionalidad de las instalaciones.
293
Ejemplos de desviaciones frecuentes

Las exigencias del mercado se contemplan de forma imprecisa.
Se boicotean las decisiones del departamento de calidad.
Documentacin no autorizada por escrito, con anotaciones a
mano (de quin?, con qu objeto?).
La distribucin de la documentacin solo se regula parcialmente.
El personal no respeta las instrucciones escritas.
No existen instrucciones escritas.
La documentacin obsoleta no ha sido retirada y/o destruida.
La documentacin no contiene suficiente informacin.
Las instrucciones de trabajo son incompletas, imprecisas o difciles de entender.
No est claro el criterio utilizado para las compras.
Las comprobaciones muestrales difieren del plan de comprobaciones.
Los plazos de calibracin no se respetan.
Los instrumentos de medida no estn identificados correctamente.
Desviaciones
Ejemplos de No-conformidades
Instrucciones de trabajo y documentacin caducada.
El periodo de calibracin est ampliamente vencido en numerosos aparatos.
Importantes equipos de medicin no se calibran o estn fuera de
tolerancia.
294
No existen instrucciones de trabajo en el puesto de trabajo.

No se trabaja con arreglo a las disposiciones ms recientes.
No se miden las competencias.
Ejemplos de observaciones
El periodo de calibracin de un equipo ha vencido.
Falta la referencia al responsable de la elaboracin de un documento.
13
Experiencias
Presentamos a continuacin dos experiencias que seguramente aportarn al lector un rico material a tener en cuenta a la
hora de hacer un proyecto para aplicar la calidad en las reas
educativas o de formacin.
La primera se refiere a la implantacin de un Sistema de
Gestin de la Calidad (SGC) en un centro educativo realizada y
relatada por la licenciada Esther Miras Mar.
La segunda es la recogida de datos sobre no-calidad en la
educacin/formacin producto de los mltiples seminarios impartidos.
295
296
13.1. CALIDAD Y FORMACIN, MI EXPERIENCIA

EN EL TEMA
Calidad y Formacin, mi experiencia en el tema.
Esther Miras Mar.
Licenciada en Geografa e Historia por la Universidad de
Barcelona.
Profesora de Formacin Profesional, Ocupacional y Continua.
Tcnica de Formacin, especializada en el diseo, programa
y planificacin de Tcnica de Formacin, especializada en el
diseo, programacin y planificacin de acciones formativas
para adultos.
Ha realizado numerosos proyectos de colaboracin e investigacin con el Departament de Treball, Industria, Comer i Turisme, y con el Departament dEnsenyament de la Generalitat de
Catalunya.
Orientadora laboral y Jefe de Estudios.
Jefe de Estudios y Coordinadora de Calidad del Centre dEstudis Santa Eulalia.
Hace aproximadamente cinco aos, all por septiembre de 1997,
empec a or el trmino de calidad en un congreso de empresas celebrado en Barcelona, donde se discutan e intercambiaban opiniones
al respecto. En aquel entonces la palabra calidad no tena para m
ms connotaciones que la de algo abstracto, lejano y ajeno, y a la que
solamente tenan acceso las grandes empresas o las industrias bien
consolidadas.
En ese congreso se barajaron trminos como procedimientos,
eficacia, eficiencia, gestin, auditorias, plan de calidad, normas ISO...
trminos muy interesantes, pero a mi modo de ver poco aplicables en
aquel entonces, tanto a mi empresa como a mi entorno laboral.
En 1997, como en la actualidad, ejerca de tcnica de formacin
en un centro de formacin profesional ocupacional y continua para
EXPERIENCIAS
297
adultos, realizando tareas tanto de programacin y coordinacin de

cursos, como de docente de diversas reas; asist al congreso, animada por la direccin del centro, con la intencin de obtener informacin y familiarizarse con todo aquello de las normas ISO.
En nuestro centro hemos querido siempre estar al da de la actualidad empresarial, ya que nuestro trabajo diario est muy ligado con el
mundo laboral y profesional. Las conclusiones, que expuse a direccin
sobre el congreso arriba mencionado, eran en definitiva que los buenos
resultados de las empresas deban estar basados en un concepto de calidad integral; que esa calidad se obtena con una organizacin racional
del trabajo y una formacin continuada, y que todo ello contribuira a
mejorar la competitividad empresarial. Le pareci muy bien y archivamos toda la documentacin que nos haban proporcionado en un dossier
de color azul al que pusimos por nombre Calidad y Normas ISO.
As empezaron nuestros pinitos con la calidad.
Poco a poco este trmino fue invadiendo nuestro quehacer diario.
Durante 1998 y 1999 asistimos a talleres, impulsados por la Universidad Politcnica de Catalunya y el Departament de Treball de la Generalitat de Catalunya (organismo que subvenciona, junto al Fondo
Social Europeo y el FORCEM las acciones formativas) en los cuales
se haca referencia a la relevancia que estaba adquiriendo en los centros de formacin la implantacin de la normativa ISO 9000 de gestin de la calidad. En los talleres se nos coment tambin que con la
gestin de la calidad se favoreca la planificacin, la capacidad de resolucin de problemas, la confianza del cliente y hasta la formacin y
la satisfaccin personal de los mismos trabajadores. Se insista en formacin y en que esta era un elemento diferenciador y necesario para
poder sobrevivir en el mundo empresarial en el que vivamos y naturalmente tambin en el sector de la formacin... todo ello conllev
a que finalmente el Departament de Treball publicara en enero del
2000 en el Diaria Oficial de la Generalitat de Catalunya, la Orden de
14 de enero segn la cual, los centros colaboradores de la Generalitat de Catalunya, en materia de formacin profesional ocupacional
que quisieran mantenerse como tales, deberan en el transcurso de
cmo mximo cuatro aos, obtener la correspondiente certificacin
de calidad de su sistema de gestin de la formacin, expedida por un
organismo certificador debidamente acreditado.
298
Result entonces que aquellas palabras que en 1997 se me antojaban ajenas y lejanas, estaban ahora, tres aos despus, ms cerca
que nunca. Me fui al archivo y encontr aquella carpeta azul que habamos titulado Calidad y normas ISO. Ahora haba llegado el
momento de volver a abrirla.
Inevitablemente nos formulamos una serie de preguntas:
Tenamos que implantar la norma por obligacin o aprovecharamos esa obligacin para mejorar la calidad de la formacin que
ofrecimos?
Cmo deba implantarse la ISO 9000 para que constituyera una
base slida de un proyecto de calidad total?
Constitua la norma ISO 9000 un modelo vlido para nuestra organizacin o solo era adecuada para empresas industriales?
Nos concienciaramos todos, de la necesidad de trabajar segn
los cnones de la normativa?
Con el apoyo de consultores externos, entendimos que la implantacin de la ISO 9000 constitua en s misma un proceso; que deba iniciarse con un diagnstico de la situacin inicial del centro en
relacin a los requisitos del modelo ISO 9000 y que se tenan que definir los procesos de la organizacin y desarrollarlos e implantarlos
conforme a los requisitos de la norma; que no podamos caer en la
trampa de una implantacin burocrtica, es decir, que los procedimientos escritos tenan que ser reales y no crear un foso entre lo
que suceda en el centro y o que escribiramos en los procedimientos;
la implantacin deba realizarse en relacin a los procesos, cosa que
no planteara ninguna traba a la flexibilidad empresarial ya que los
cambios se veran traducidos de inmediato en las modificaciones de
los procedimientos..., eso ya nos gust ms..., podamos utilizar la
norma para mejorar interna y externamente sin necesidad de cambiar
nuestros procedimientos de trabajo... Por all el primer trimestre del
ao 2000 nos pusimos manos a la obra. Tenamos ante nosotros el
proyecto de implantar la normativa ISO... menuda aventura!
Qu requisitos previos necesitbamos para implantar la mejora
continua?
Nuestros asesores externos nos ayudaron a enumerarlos.
EXPERIENCIAS
299
La direccin deba creer en el proyecto y estar comprometida

con l.
Se podra aplicar a organizaciones pequeas.
Tena que existir un coordinador que liderase el proyecto.
Se establecera un programa piloto para las primeras fases.
Se establecera tambin un programa formativo.
El siguiente paso fue definir las etapas del proyecto, que fueron
las siguientes:
Estudio previo.
Redaccin de la documentacin.
Manual de calidad.
Manual de procedimientos.
Implantacin.
Revisin. Auditorias internas.
Auditora de certificacin.
En la revisin del sistema podramos despus ajustar tanto la redaccin de la documentacin como la posterior implantacin.
De estas etapas se derivaban las siguientes fases:
Estudio/Acciones previas.
Compromiso de la direccin.
Designacin del coordinador de calidad.
Campaa de informacin.
Implicacin.
Asignacin de recursos.
Formacin del personal.
Implicacin del personal.
300
En el estudio previo nos encontramos ya con las primeras dificultades. Lo primero fue determinar a qu nos dedicbamos realmente y qu caractersticas diferenciadoras tenamos respecto a otros
sectores; pareca que lo que tenamos claro era que nuestra principal
actividad profesional era la formacin, pero qu entendamos por ese
trmino? Acudimos al diccionario para consultar la definicin; formar
consista en adoptar a una persona una serie de conocimientos, o
habilidades que le permitan desarrollarse personal y profesionalmente; en nuestro caso el trmino tena una variable ms amplia.
Qu caractersticas tena, y tiene, la formacin que nosotros
ofrecamos? Lo desglosamos de la siguiente manera:
Nuestra actividad principal:
Formacin Profesional Ocupacional.
Nuestros clientes externos:
Trabajadores ocupados y desocupados.
Necesidades de nuestros clientes.
Adquirir nuevas competencias profesionales que les permitan
mantenerse en el mercado laboral.
Actualizar o aumentar sus competencias profesionales que les
permitan mantenerse en el mercado laboral.
Para poder llegar a satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
cules eran los pasos que debamos realizar?
Destacbamos en primer lugar, la necesidad de realizar una buena prospeccin del mercado laboral, un trabajo continuo y directo con
las empresas para conocer tanto sus necesidades actuales como las
que pudieran tener en el futuro, motivadas por sus caractersticas
propias o por la evolucin del mercado. Esta estrategia de contacto
era necesaria planificarla y documentarla en cuanto al proceso, metodologa y resultados. Todo ello nos permita:
Definir los perfiles de los puestos de trabajo (es decir, los perfiles de entrada y salida de las acciones de formacin).
EXPERIENCIAS
301
Disear los proyectos formativos.

Potenciar la realizacin de prcticas en las empresas en un proceso de alternancia altamente eficiente.
Facilitar la insercin laboral de los alumnos o mejorar su empleabilidad y ocupabilidad laboral.
Habamos logrado definir cul era nuestra actividad principal
pero... sabamos en qu se diferenciaba nuestro centro del resto? Y
cules eran nuestros objetivos tanto a corto como a medio y largo
plazo? Esta fue una tarea larga y costosa, en la que pudimos comprobar por nosotros mismos que no nos conocamos tanto como pensbamos... (la ISO ya nos estaba ayudando, aunque todava no ramos conscientes de ello, ya que nos estbamos planteando cosas,
que nunca antes nos hubiramos imaginado).
Finalmente, confeccionamos un pequeo cuestionario que nos
ayud a clarificar el tema. Fue el siguiente:
Por qu existe nuestra organizacin?
Qu es lo que ofrecemos?
Qu necesidades satisfacemos?
A quin servimos?
Dnde queremos llegar?
Cmo funcionamos?
Cul es nuestro elemento diferenciador?
Cmo nos vemos a nosotros mismos?
Cmo nos ven los dems?
Cuando ya obtuvimos las respuestas, muchas de las cuales nos
sorprendieron, pensamos que ya que estbamos inmersos en el proceso de calidad, necesitbamos una herramienta eficaz para poder
identificar nuestros puntos dbiles y nuestros puntos fuertes: acudimos a la tcnica DAFO con el objetivo de determinar en un anlisis
interno y externo las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que presentaba nuestra organizacin, con la finalidad de, vistos
302
los resultados, obtener la informacin suficiente para orientar al centro hacia la estrategia ms conveniente.
Comprobamos que nuestro mtodo no se podra convertir en algo
esttico, ya que tenamos que estar continuamente adecundonos a las
necesidades del mercado, acercando lo mximo posible la formacin al puesto de trabajo y ofreciendo a nuestro cliente la formacin
especfica y necesaria para desarrollar su profesin de una forma
competente.
Una vez realizada toda esta fase de anlisis, empezamos a familiarizarnos con los puntos de la normativa.
Siguiendo las fases descritas con anterioridad empezamos la tarea.
Direccin defini la poltica de calidad y su responsabilidad sobre ella; se empezaron a asignar recursos; se design a un coordinador de proyecto (que en este caso fui yo misma), se facilit mi propia
formacin y la del resto, y en el transcurso de algunos meses descubrimos que habamos cado de un grave error, ya que estbamos
intentando adaptar nuestra organizacin a la norma y no al revs, habamos creado un exceso de documentacin y definido un sistema
muy bonito, pero lamentablemente poco aplicable; ello supuso que
surgieran tambin mltiples dificultades en la implantacin que fueron las que siguen:
Faltaba entender todava la filosofa de calidad.
La direccin se haba desentendido un poco del proyecto.
Haba cierta resistencia al cambio.
No se contaba con un sistema de gestin.
Faltaban recursos humanos y tcnicos.
No se controlaban los objetivos.
Faltaban recursos humanos y tcnicos.
No se controlaban los objetivos.
No se medan los resultados de los objetivos.
Faltaba motivacin.
EXPERIENCIAS
303
El personal tena pnico a equivocarse, a salir en la foto...

Haba un exceso de burocracia.
No se delegaba correctamente.
La informacin no flua adecuadamente.
Se haban medio olvidado las necesidades de formacin interna.
No se haban definido las funciones del personal.
No contbamos todava con una planificacin clara.
Todas estas dificultades, sumadas a un boom de trabajo fueron
la excusa perfecta para parar todo el proyecto y entrar en un tnel
largo y oscuro en el tengo tiempo, ahora no podemos, ms adelante ya veremos, para qu tengo que explicar lo que hago en un
procedimiento si me lo s de memoria, si hemos funcionado bien
hasta ahora... para qu necesitamos la ISO?, no le vemos la utilidad, solo la queremos para presumir, y un sinfn de excusas
ms...
Todas nuestras buenas intenciones se fueron al traste en poco
tiempo y dejamos aquello de la ISO en punto muerto...
Pero aunque el tnel era largo, al final del mismo siempre brilla la
luz..., y pas el tiempo y con l lleg la versin de la Norma ISO
9001 del 2000; pareca que esta nueva versin daba solucin a algunos problemas que se nos haban planteado anteriormente, por lo
tanto tuvimos ante nosotros un nuevo reto ya que disponamos de un
sistema de gestin donde se definiran los procesos, las funciones, las
responsabilidades y las interrelaciones del personal. La calidad
no haba pasado de moda y esta nueva versin incida en la mejora de
los procesos para incrementar la eficacia y la eficiencia. No podamos desaprovechar esta nueva oportunidad!
Corregimos los errores del pasado y empezamos de nuevo, ahora
con la nueva versin de la norma:
Adaptamos nuestro esquema existente a la norma y no al revs.
Se form al personal con una buena base en calidad.
304
Se planific el sistema procurando que su mantenimiento fuera

relativamente simple, automtico y poco costoso.
Redactamos de nuevo la documentacin siguiendo nuestra propia idea y funcionamiento.
Empezamos de nuevo la implantacin poniendo en prctica lo
que habamos escrito e implicando al personal.
El personal recibi la informacin y formacin necesarias; se
responsabiliz tambin de la parte que le corresponda en la
puesta en marcha del sistema.
Se utilizaron las vas de comunicacin previamente establecidas.
El proyecto tuvo una progresin constante, ya que se redactaban los procedimientos y se efectuaban los registros pertinentes.
Finalmente los procedimientos de nuestro sistema se vincularon al
conjunto del proceso formativo. No se trataba nicamente del valor
que le podamos dar a la imparticin de la formacin sino que se refera tambin a las fases anteriores y posteriores a ella.
Los procedimientos fueron los siguientes:
Documentacin del sistema.
Gestin de la documentacin.
Planificacin de la calidad.
Diseo y desarrollo de los proyectos formativos.
Gestin de compras.
Evaluacin de los proveedores/profesionales.
Gestin del almacn.
Acciones formativas e inspecciones.
Gestin de clientes.
Control de los productos/servicios adquiridos.
Tratamiento de las no conformidades.
Realizacin del sistema de calidad.
EXPERIENCIAS
305
Sistema de mejora.
Sistema de anlisis.
Recursos humanos.
Mantenimiento de equipos e instalaciones.
El sistema de calidad fue proporcionando informacin sobre la organizacin que antes se desconoca. La mentalidad de trabajo se
orient a mejorar cada da. Esta mejora se produjo a travs de la
concentracin en las necesidades de los clientes, la mejora en la gestin de la organizacin y la valoracin de la capacidad creativa de
todo el personal.
Finalmente, y despus de la aventura emprendida, no sin dificultades y esfuerzo, en diciembre de 2002 obtenamos la certificacin
conforme al esfuerzo a la norma de gestin de calidad UNE-ENISO 9001:2000.
El esfuerzo haba merecido la pena y todos nos sentimos partcipes de ese xito!
A pesar de las dificultades descritas en estas lneas, la implantacin de la normativa nos ha proporcionado grandes ventajas, como
por ejemplo:
La mejora de la calidad del servicio con procedimientos ms
eficientes.
Una organizacin ms definida.
Personal ms responsable y participativo.
Definicin de los perfiles de trabajo.
Cambio de hbitos y actitudes.
Reduccin de duplicidades y errores.
Realizacin de las actividades de una manera sistemtica.
Despus de nuestra experiencia nos atreveramos incluso a confeccionar una lista de consejos, para quien quiera aventurarse en el
mundo de la calidad.
306
Nadie puede dar calidad si no recibe calidad.

La informacin y comunicacin deben ser abiertas y fluidas.
Se deben medir los costes de la no calidad.
En prevencin, formacin y evaluacin.
En rectificacin de errores.
Es mejor prevenir que curar.
Implicar a todo el personal desde el principio del proyecto. La
formacin juega ah un papel muy importante.
La calidad debe ser sinnimo de transparencia, no de camuflaje de errores. No hay culpables. Cuando se encuentra un
error, se tiene que sustituir la caza del culpable por el anlisis
de los hechos.
La mentalidad del pnico a equivocarse debe ser sustituida
por la sensacin de justicia y equidad en el trabajo a desarrollar:
a nadie le gusta coser los botones de los dems?
La calidad tiene que ajustarse a las necesidades del cliente.
La calidad integral se consigue con el trabajo de todo el equipo.
Cada uno de nosotros somos un eslabn de la cadena. La cadena
completa representa la fuerza y el trabajo. Si hay un eslabn flojo, la
cadena no aguantar y de nada servir que todos los dems estn
fuertes.
La normativa ISO es una herramienta til... no una herramienta mgica.
Por calidad se ha de entender:
Un sistema.
Un modelo.
Una organizacin.
Unos procesos.
Unos clientes.
Unos resultados.
EXPERIENCIAS
307
La mejora continua es un proceso estructurado en el que tienen

que participar todas las personas de la empresa con el objetivo de incrementar la calidad, la competitividad en un entorno cambiante,
todo vez que debe tambin aumentar el valor del cliente.
Los retos, sin embargo, no terminan con la certificacin, sino
que es justo ah donde se inician; se nos plantean continuamente de
nuevos, tendremos que saber adaptar los contenidos de la formacin
a los cambios sociales, tecnolgicos y organizativos, coordinar la
oferta de formacin con los sistemas de informacin y orientacin
profesionales, introducir mejoras en los contenidos para incluir diferentes competencias, favorecer la participacin de los trabajadores en
la planificacin de la formacin continua...
En resumen y para finalizar diremos que la calidad en formacin
es sinnimo de innovacin, flexibilidad y retroalimentacin continua
con la realidad que nos ha tocado vivir..., estos tres ingredientes son
esenciales para afrontar un futuro con ilusin y garantas de xito.
13.2.
NO-CALIDADES EN LA EDUCACIN/FORMACIN
Presentamos la lista de no-calidades segn el criterio de docentes,

tcnicos, administrativos, alumnos egresados, asistentes al seminario
sobre Calidad en la Educacin que hemos impartido en diferentes
universidades, centros, instituciones, organizaciones en Espaa, Argentina y Uruguay.
Dedicar tiempo fuera del establecido al material por no estar bien
hecho.
Falta de motivacin.
Aulas malas: falta aire, luz, calefaccin, ventilacin.
Asientos duros y mal distribuidos que no admiten cambio.
Masificacin: 50/100 alumnos por aula.
Docentes que vienen a leer o que no preparan el temario.
Cambios de aulas sin informar.
Docentes que no acuden y nadie informa.
308
Tratar a los alumnos como ganado.

Docentes no capacitados para resolver los problemas que se plantean.
Docentes que pierden la calma y los nervios, no saben controlar.
Exceso de exmenes, pruebas, evaluaciones.
Falta de sistema, orden, planificacin.
Largas esperas para resolver temas acadmicos.
Muchos temas y muchos que no tienen aplicacin prctica a la carrera o a la vida.
Educacin desfasada. La sociedad y las empresas piden otras cosas.
Al salir de una universidad hay que hacer masters y cursos para
aprender realmente la profesin. Cuesta tiempo, aos de vida y dinero.
Las reformas educativas son polticas pero no cambian los problemas de fondo.
Jams se ha consultado a los alumnos. Qu necesitan, esperan o
quieren?
Falta de normas, orden, lmites, cada cual hace lo que quiere.
Uso indiscriminado del telfono para usos distintos a las tareas
encomendadas.
Devolucin de material que no se ajusta al pedido o al tiempo.
Dedicacin de horas de trabajo a otras actividades.
Mala o nula seleccin de alumnos, docentes y/o gestores.
Indefinicin de las tareas de cada uno, no hay descripcin de
funciones.
Falta de puntualidad de docentes.
Falta de asistencia de docentes.
Retraso en la disponibilidad de recursos.
Interrupcin en el suministro de servicios (luz, agua, telfono).
EXPERIENCIAS
309
No valoracin del reciclaje profesional para los docentes.

Falta definicin clara de objetivos previa a la imparticin del
curso.
Falta de material y equipo docente.
Mala distribucin del tiempo.
Falta de estrategia de marketing.
Confiar en la suerte.
Infraestructura inadecuadas.
Transmitir al alumno-cliente los propios dudas, inquietudes, quejas o necesidades.
Falta de distribucin de tareas.
Falta de coordinacin, informacin, y comunicacin.
Seleccin inadecuada del formador y de los alumnos.
Falta de previsin del docente.
Adquisicin de equipamiento y material inadecuado.
Fotocopias excesivas para entregarles a los alumnos.
Exceso de material replicado por burocracias.
Adquisicin de productos/servicios ms caros.
Utilizar la clase y el aula para demagogia poltica.
Ladrones de tiempo, llamadas telefnicas innecesarias, interrupciones por mviles, etc.
13.3.
ANLISIS DE LA NO-CALIDAD
Lista de no-calidades que presentamos con la invitacin de mejorar la gestin en su centro educativo. Usted puede introducir modificaciones de acuerdo a las necesidades de su organizacin.
Al cumplimentarla, no lo haga pensado en lo que le gustara, sea
realista. Sera deseable que la lista fuera cumplimentada por diferen-
310
tes interesados: tcnicos administrativos, docentes, alumnos, as se

ver una percepcin ms global a partir de la cual pueden emprenderse medidas de mejora.
Anlisis de la no-calidad
No-calidades posibles
Reclamaciones de alumnos.
Falta de informacin sobre cambios, horarios, profesores
que no vienen.
Falta de inters por comprender al alumno.
No cumplir lo pactado.
Masificacin en las aulas.
Falta de espacios.
Falta de calefaccin, ventilacin.
Medios didcticos antiguos.
Profesores que vienen a leer la leccin.
Falta de higiene en los lavabos.
Ver las quejas como manifestacin de alumnos protestones.
Repeticin de errores y fallos.
Colas, esperas innecesarias.
Falta de planificacin en la gestin.
Mala calidad en la atencin al alumno.
Abuso de poder.
Poco apoyo y asesoramiento al alumno.
Sillas duras, malas, incmodas.
Bancos atornillados al piso.
Profesores que no se reciclan.
0 1 2 3 4
EXPERIENCIAS
No-calidades posibles
311
0 1 2 3 4
Profesores incompetentes.
Falta de metodologa para impartir las clases.
Muchas clases magistrales y poco trabajo en grupo.
Venir solo a escuchar.
Falta de participacin.
Mala conservacin de salas y aulas.
Tardar aos en dar diplomas.
Asignaturas de relleno.
Falta de prcticas y experiencias.
Enseanza poco adecuada a la realidad.
Desfase entre la enseanza.
Prdidas lastimosas del tiempo.
Premiar esfuerzo y no el logro.
No evaluar a los docentes.
Abusos en los exmenes.
Excesiva burocracia.
Programas desfasados.
0
1
2
3
4
Siempre sucede.
Frecuentemente sucede.
Algunas veces.
No sucede.
Faltan datos sobre el tema.
13.4.
COMENTARIOS
La Generalitat de Catalunya (Gobierno cataln) obliga a los centros que imparten cursos para parados, reciclaje profesional, formacin tcnica especializada que quieran estar homologados, a tener la
certificacin ISO.
312
Nuestro Centro de Formacin, al igual que los servicios de consultora especializada, cuenta con la certificacin ISO 9001 desde
1997. Hemos colaborado con organizaciones pblicas y privadas,
instituciones, universidades, centros de formacin para que implanten
su sistema de calidad y logren la certificacin.
El cuestionario presentado es uno de los documentos de trabajo
para realizar un diagnstico inicial, punto de partida al implantar un
SGC. Recordemos que para tener calidad hay que eliminar la no-calidad, emprender, con seriedad, el camino de la mejora continua, y
avanzar con un sistema adaptado a las necesidades de la organizacin, ya sea ISO o EFQM. En este sentido recomendamos comenzar
con ISO, ya que es un modelo que proporciona un sistema concreto
que otorga disciplina de gestin muy til posteriormente para seguir
mejorando con EFQM u otros sistemas de mejora.
Glosario
APRENDIZAJE: Accin de aprender conocimientos, tcnicas, arte u oficio.

AUDITOR: Persona con la competencia para llevar a cabo la auditora
(ISO).
AUDITORA: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin
de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de auditora
(polticas, procedimientos, requisitos). Las auditoras pueden ser internas
y externas (ISO).
CALIDAD: Caracterstica de los bienes y servicios que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explcitas e implcitas.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: Dinmica de la organizacin de
trabajo que permite mantener u aumentar el bienestar fsico y psicolgico del trabajador con el fin de lograr mejoras en su espacio de vida total (FPNC).
CAPACITACIN: Aptitud o preparacin concreta para desarrollar las competencias que permiten la realizacin de una tarea. Suele evaluarse mediante test, exmenes o bien mediante la ejecucin de una actividad
concreta.
CLIENTE: Organizacin o persona que recibe un producto o servicio (ISO).
313
314
COMPETENCIA: Habilidad demostrada o conducta demostrativa para aplicar conocimientos, tcnicas, herramientas, sistemas, mtodos en la realizacin de una tarea especfica.
COMPETENCIAS: Conjunto de conductas, habilidades, tcnicas, herramientas, sistemas, conocimientos y experiencias que una persona debe
tener para realizar un trabajo especfico.
Atributos personales, aptitud y actitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades.
EDUCACIN: Desarrollo integral y sistemtico de las facultades y capacidades o aptitudes de una persona a travs de la mediacin pedaggica
(gua AENOR).
EDUCANDO: Sujeto de la educacin. El que se educa. El concepto abarca
de una manera ms global otros trminos (discente, alumno, estudiante)
(FPNC).
EVALUACIN: Proceso sistemtico de recogida de informacin, valorada
a travs de criterios y referencias, que sirve de base a la toma de decisiones de mejora de los componentes del currculo, los programas y los
propios centros educativos y de formacin (ISO).
INDICADOR: Signo o medicin de un fenmeno.
INNOVACIN: Transformacin de ideas en hechos tangibles que producen
cambio.
LIDERES: Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de una u otra forma tienen inters en la organizacin,
incluido el equipo de direccin, los dems directivos y todos aquellos
que dirigen equipos o participan de la funcin de liderazgo (EFQM).
PERCEPCIN: Opinin de un individuo o grupo de personas (EFQM).
PROCEDIMIENTO: Forma especfica para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
RENDIMIENTO: Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organizacin o proceso (EFQM).
RESULTADO: Valoracin objetiva de la gestin de la organizacin, presentada mediante indicadores, informacin de desempeo, logros o
cualquier otra forma de evidencia de las salidas obtenidas con las actividades realizadas.
GLOSARIO
315
SATISFACCIN DEL CLIENTE: Actitud positiva de los destinatarios del

servicio que demuestra que ste ha cubierto las necesidades y expectativas.
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD: Conjunto de documentos y
acciones que permitan gestionar procesos partiendo de un equipo competente e involucrado.
VALIDACIN: Confirmacin mediante el suministro de evidencia objetiva
de que se han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin
especfica previa.
VALOR AGREGADO: Incorporacin de valor a un proceso como resultados de intervenciones realizadas sobre alguna fase del mismo.
VERIFICACIN: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.
Documentacin
y lecturas recomendadas
NORMAS Y MODELOS
Normas ISO 9000:2000, 9001:2000, 9004.2000
Los Recursos Humanos en un Sistema de Gestin de la Calidad. Gestin de
las Competencias. Documento UNE 66173IN AENOR 2003.
Modelo E.F.Q.M. de Excelencia. European Foundation For Quality Management. 1999.
Baldrige National Quality Program. Education Criteria for Perfomance Excelence. 2003.
Gua para la aplicacin de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 en la educacin. AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin).
2002
Gua dAvaluacin de la Gesti Universitaria. Agencia per a la Qualitat del
Sistema Universitari a Catalunya Barcelona. 2001.
Norma IRAM 30.000. Gua para la interpretacin de la Norma ISO
9001:2000 en la Educacin. Instituto Argentino de Normalizacin 2001.
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. Interpretacin para la
educacin. Fundacin Iberoamericana para la gestin de la calidad
(FUNDIBQ). 2000.
317
318
Modelo EFQM de Excelencia para Centros Educativos. SAREKA. Kalitatea

L. H. Publikoan. 2000.
Modelo europeo de gestin de la calidad. Gua para la autoevaluacin. Ministerio de Educacin y Cultura. Secretara de Educacin y Formacin
Profesional. Direccin general de Centros Educativos. Espaa. 1997.
Norma Australiana / Neocelandesa. Gua para la Educacin y capacitacin.
AS/NZS. 5:1995. Lineamientos para sistemas de calidad. Australia
New Zelanda. 1995.
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
Competencias para la Profesionalizacin de la Gestin Educativa. Pilar
Pozner. IIPE UNESCO. 2000.
Profesorado, Cultura y Postmodernidad. Cambian los tiempos, cambia el
profesorado. Hargreaves, A. Ediciones Morata. Madrid.1998
La Escuela Inteligente. David Perkins. Edit Edisa. Espaa. 1995.
La Formacin de Profesionales Reflexivos. Donald A. Schn. Temas de
Educacin Paidos. 1992
Re-haciendo Escuelas. Cecilia Braslavsky. Santillana. 1999.
Los Catorce puntos de Deming aplicados a los servicios. A.C. Rosander.
Daz de Santos. Espaa. 1994.
La Prctica en la Formacin Profesional. Roberto Follari y Esteban Soms.
Humanitas. Argentina. 1994.
El Planeamiento Educativo. Ines Aguerrondo. Edit. Troquel. Argentina.
1999.
Anlisis y Planeacin de la Calidad. J.M. Jurn y F.M. Grynya. Mc Graw
Hilll. Mxico. 1996.
Como gestionar la Calidad de la Formacin. S. Barzucchetti, Gle Boterf y
F. Vicente. Ediciones Gestin Espaa. 1993.
Pedagoga Humanista. Andres Senlle. Edic. Mensajero Espaa. 1994.
La Bsqueda de la calidad en los servicios. A.C Rosander. Edit. Daz de
Santos. Madrid. 1992.
Terminemos con la incompetencia. Andrs Senlle. Edit. Gestin 2000. Barcelona. 2003.
ISO 9000:2000 Liderazgo de la nueva calidad. Andrs Senlle. Edit. Gestin 2000. Barcelona. 2003.
DOCUMENTACIN Y LECTURAS RECOMENDADAS
319
Calidad y Excelencia. Andrs Senlle. Edit. Gestin 2000. Barcelona 2002.

Calidad en los servicios. A. Senlle, E. Martnez y N. Martnez. Edit. Gestin
2000. Barcelona. 2002.
Evaluar la Gestin y la Calidad. Andrs Senlle. Edit. Gestin 2000. Barcelona. 2002.
Tomar decisiones y resolver problemas. A. Senlle. Edit. Gestin 2000. Barcelona. 2002.
Lidere grupos de xito. Andrs Senlle. Edit. Gestin 2000. Barcelona. 1999.
ARTCULOS Y OTRAS PUBLICACIONES
La Qualitat a la formaci. Direcci general de Formaci. Govern de Illes
balears. Consellera de Treball i Benestar Social. 1999.
La Educacin Secundaria en Europa y Amrica Latina. Sntesis de un dilogo compartido. Cecilia Braslavsky. IIPE/UNESCO. 1999.
El Modelo E.F.Q.M como referencia en la gestin de Centros Universitarios. Jos Miguel Blanco Arbe. UPV/EHU (Universidad del Pas Vasco
/ Euskal Herriko Unibersitateko). 2002.
320
Apreciado lector:
Ha llegado al fin de este manual y deseamos que haya respondido enteramente a sus necesidades.
En nuestro dilogo abierto hacia la mejora continua estamos a su disposicin si quisiera contactar con nosotros:
andres@andressenlle.com
nildag@telefonica.net
www.andressenlle.com

Calidad en Los Servicios Educativos - Senlle, AndrA (C) S (Author)

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Calidad en Los Servicios Educativos - Senlle, AndrA (C) S (Author)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CALIDAD EN LOS SERVICIOS

CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Andrs Senlle y Nilda Gutirrez, 2005

Reservados todos los derechos.

Ediciones Daz de Santos

Diseo de cubierta: ngel Calvete

1. DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS ............................................

2. COMPETENCIAS Y REINGENIERA HUMANA ............................

3. LA FRMULA DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIN ...................

4. LOS MODELOS DE LA CALIDAD ...............................................

4.2. La familia de la normas ISO 9000:2000 .......................

5. EFQM. ESTRUCTURA Y PUESTA EN PRCTICA EN EL CAMPO

5.1. Introduccin ................................................................

6. NORMAS ISO 9000:2000. ESTRUCTURA E IMPLANTACIN DEL

10. AUTOEVALUACIN Y MEJORA CONTINUA............................... 207

10.2. Modelo de autoevaluacin segn la Norma ISO

12. DOCUMENTACIN Y AUDITORA DE UN SISTEMA DE GESTIN

GLOSARIO ................................................................................. 313

Y todas estas diferencias cuando analizamos un solo grupo de

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

aplicacin y tienen la ventaja de ser reconocidos internacionalmente,

En el punto de partida de la calidad ha sido la necesidad de

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

gracin europea y las propuestas para acelerar la unificacin tecnolgica en el continente.

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

grandes y costosas organizaciones que se crean para solventar problemas de enfermedad.

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

En EE UU, Espaa y otros pases, por primera vez en la historia los

Hace tiempo que leemos de los grandes maestros el docente

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

de modo que solo un modelo orientado hacia las personas podra

La crnica se cierra con los siguientes comentarios extrados de la

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

su mismo objetivo, que no es otro que la calidad de la educacin y la

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

acertado ejemplo pero si usted cuando compra un coche exige que

CALIDAD EN LA EDUCACIN Y FORMACIN

Desarrollo de las competencias.

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

Puesta en comn entre requerimientos empresariales y sociales

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

Las competencias son el conjunto de conductas, habilidades,

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

La educacin debe conocer las competencias que demanda,

COMPETENCIAS Y REINGENIERA HUMANA

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

Los centros de formacin, a todo nivel (primario, secundaria,

COMPETENCIAS Y REINGENIERA HUMANA

La lectura de este ejemplo es que Andrs era competente como

Hammer y Champy son los creadores del concepto reingeniera

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

No se trata de poner un nuevo sistema informtico o cambiar

COMPETENCIAS Y REINGENIERA HUMANA

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

La Reingeniera Humana consiste en redisear los procesos de

COMPETENCIAS Y REINGENIERA HUMANA

Tcnicas de crecimiento personal

REINGENIERA HUMANA (A. SENLLE)

CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

Es un sistema de reciclaje del profesorado para que se detecten las

REINGENIERA HUMANA EN LA FORMACIN /