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Esto mismo ocurre en las organizaciones, que estn formadas por personas
con sus necesidades sociales y sus metas. Por ello, en las organizaciones
tambin existen grupos, bien sean formales (aquellos cuya estructura est
determinada por la direccin de la empresa y que agrupan a personas en
funcin de su posicin en la estructura jerrquica), o grupos informales,
basados en la atraccin entre las personas que los forman,
independientemente de la posicin que ocupan en el organigrama de la
empresa. Ambos tipos de grupos son necesarios para que tanto las
organizaciones, como las personas que las integran, puedan lograr sus
metas y objetivos.
I. RESEA HISTRICA.
Mirando un poco hacia atrs.....
Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las
organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico,
caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc.Dichos autores clsicos se
contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba
reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de
hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los
hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo
esfuerzo.
Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la
naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten
repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica."
Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les
permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son
pasivos y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos
y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una
motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar.
[HAWTHORNE] Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas
trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin,
liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no solo se habla de
autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo.
La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no
son la nica motivacin del hombre, sino existen otros tipos de
recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Dicha escuela puso
relieve que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados
los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones,
particularmente en los marcos de los grupos.
Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que
tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen
satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son
sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de
dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas
motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones
econmicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus
(escuela clsica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de
esta escuela es la resolucin de problemas de funcionamiento de la
organizacin a partir de la mejora de la RRHH (la relacin de subordinacin
entre otras) y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar
los comportamientos en la direccin deseada.
II. DEFINICIN
Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del
equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperacin (no se
esfuerzan, ocultan informacin, etc.).
Por otra parte, la cohesin es el grado de atraccin que cada miembro del
equipo siente hacia ste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque
tienen menos conflictos, y cuando stos surgen, se encauzan y se resuelven
de manera positiva, la comunicacin es ms fluida y todos los integrantes
sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas
por el equipo. Esto refuerza la motivacin.
Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los dems, mostrando
solidaridad Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando
diferencias Expresar estndares de realizacin que ha de alcanzar el equipo
o ha de usar en la evaluacin del proceso del mismo Caminar con el equipo,
estando de acuerdo en realizar las ideas de los otros Alentar la participacin
de todos y no slo de unos pocos
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo;
por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo.
Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
Grupo
Equipo
Informativos o de memoria
Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas,
introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y
explicativas.
c) Ventajas
Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio
hacindoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las
respuestas.
Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema
nuevo.
Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha.
Permite al conductor conocer ms a su equipo.
d) Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
e) Recomendaciones
Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise.
Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que
ocasionen desaliento o prdida de inters.
Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser
contestadas con un SI o con un NO.
Utilice los refuerzos positivos.
Corrija inmediatamente las respuestas errneas.
2- MESA REDONDA.
a) Objetivos
Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripcin
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y
un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de
dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las
conclusiones a las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio
tendrn que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los
que habrn estudiado ms a fondo sern los miembros del grupo
seleccionado. El moderador tendr como labor dirigir la polmica e impedir
que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con
los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el
a) Objetivos
Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
- Al anlisis de los hechos.
- A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.
- Al pensamiento original.
- A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.
b) Descripcin
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de
acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo
son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un seminario.
El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala
la bibliografa a usar para seguir el seminario.
En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas
problemticas.
Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios
sobre dicho tema, y se inicia la discusin.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el
conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a
presentar y discutir en una nueva reunin.
Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda
del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin
y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en
forma individual o en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la
bibliografa, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del
seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un
representante del equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y se
inicia la discusin acerca de ella.
El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes
equipos en que fue dividido el tema.
En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la
unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o
de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporacin
de otras personas, siempre que estn interesadas y preparadas para
participar.
e) Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra.
Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para
evitar desviaciones.
las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de
acuerdo en los das y horas de tales reuniones.
CONCLUSIONES
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,
dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeo armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo
para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades
del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para
tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de
decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias
individuales.
RECOMENDACIONES
Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los dems.
Segundo: Escribe qu hacer para cubrir cada una de las funciones y cules
son las responsabilidades que se tienen.
Tercero: Escribe reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los
esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas bsicas y
marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las cumple?
Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo
son:
Horario.
Puntualidad.
Asistencia a las reuniones.
Cumplimiento en el trabajo.
Comportamiento en el comercio.
Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se
propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia
realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo programado.
Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con
BIBLIOGRAFIA
TITULO: Tcnicas de trabajo en equipo
AUTORES: Soledad Betel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart, Carlos
Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro Rodrguez
DOCENTES: Hctor Fainstein y Ricardo Pasik. Ctedra Dr. Hctor Fainstein.
Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad de Buenos Aires
TITULO: Liderazgo y comunicacin en la Organizacin Social
AUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996)
Pontificia Universidad de Chile. Direccin de Educacin a distancia. Santiago
de Chile.
TITULO: Tcnicas participativas para la educacin popular.
CIDE (1990). Santiago de Chile.
CIDE (1992). Tomo II. Santiago de Chile.
TITULO: El espejo del Lder
AUTOR: FISCHMAN, David
UPC / El comercio (Oct. 2000)
TITULO: Formacin de equipos
AUTOR: DYER, William G.
Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas 2 edicin.
TITULO: El comportamiento humano en el trabajo.
AUTOR: KEITH, Davis.
Sexta edicin (primera edicin en espaol)
INTRODUCCIN
Los autores ms diversos, en las publicaciones especializadas, coinciden en
que las modernas ciencias gerenciales se encuentran en un proceso de
cambio vertiginoso.
Este proceso no solo se centra en las empresas sino en todo tipo de
organizacin gubernamental o no gubernamental (sin fines de lucro).
Estos comentarios se exponen tambin en los medios masivos de
comunicacin, en cursos y conferencias en todo tipo de institucin.
Asimismo se reconoce cada da ms (y no solo en mbitos especializados) el
carcter turbulento de la sociedad global, el nivel complejo e interactivo de
las organizaciones que la conforman.
Las configuraciones estructurales tradicionales no dan cuenta del
vertiginoso proceso de cambio y plantean un desafo cientfico - tecnolgico
a empresarios, investigadores, consultores, etc., de las ms diversas
especialidades: este desafo se constituye hoy sin duda en un espacio
"inter":
Inter organizacional, o sea, entre organizaciones pblicas y/o privadas, con
o sin fines de lucro, de formacin y/o investigacin, grandes y/o pequeas,
tendientes a disear estrategias adaptativas a las caractersticas dinmico sociales del medio, o a disear e instrumentar nuevas formas organizativas
y asociativas que las coloquen como pioneras o en el rubro de las
organizaciones con iniciativa.
Inter disciplinario, que se constituye en otra dimensin de anlisis de este
fenmeno que se acelera en los finales de la dcada del 90. Se hace
necesario generar modelos de gestin que atraviesen el espacio
organizacional y que encuentren reas de conocimiento complementarias y
suplementarias para su mejor comprensin.Los avances logrados en reas industriales (robtica, multiproduccin
diversificada y automatizada) con nfasis en sistemas de calidad, el
desarrollo de normas cada vez mas sofisticadas en distintas disciplinas
productivas o de servicios, la bsqueda permanente de mejorar los
standards de calidad de vida; y el desarrollo de tecnologa de procesamiento
de datos y comunicaciones, para hacer ms fcil y a la vez ms completo el
acceso y la utilizacin de herramientas computarizadas asociadas a
telecomunicaciones, determinan una cada vez mayor relacin hombre mquina.
Esta situacin, que es caracterstica del desarrollo social de fines del siglo
20, provoca a la vez innumerables asimetras sociales. Es causante de que
la relacin hombre - hombre inaugure nuevas formas de vnculo, que en
muchos mbitos es percibida bajo la forma de un deterioro progresivo,
grupo
equipo