Estilos y tcticas de negociacin

La negociacin es algo continuo en la vida de la mayor parte de los seres humanos. Es una consecuencia de la
vida en sociedad: continuamente deseamos cosas que no dependen slo de nuestra voluntad, sino tambin de
otros. A menudo, esas otras personas tienen objetivos o intereses diferentes; a veces incluso contrarios a los
nuestros. Para conseguir objetivos, es preciso convencer, o bien combinar objetivos propios o ajenos, o al
menos conciliarlos.
El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y otros pierden, cuando no
importa mucho el futuro de la relacin entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la
relacin.
El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se necesitan
mutuamente para conseguir sus resultados y adems quieren preservar la relacin, en determinadas
circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas.
El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relacin sobre los resultados, esto hace que se acepte
perder primeramente para obtener resultados en el futuro.
El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los problemas
derivados de la negociacin pueden ser mayores que los beneficios obtenidos.
El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rpido, justo y equilibrado sobre asuntos de
mutuo inters
Las tcticas de negociacin son acciones especficas que se llevan a cabo con el fin de lograr un acuerdo
favorable en una negociacin.

Establecer una oferta elevada

Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja, es decir, el punto de acuerdo de una negociacin
suele estar cercano al punto de la oferta inicial.
Por lo que una tctica de negociacin consiste en establecer una oferta elevada y as lograr que la otra parte
ancle su percepcin sobre el rango de posible acuerdo, pero que no sobrepase su punto de reserva (lmite de
negociacin), pues podramos perder credibilidad, ser considerados poco serios, ser considerados poco
interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la negociacin antes de tiempo.
Algo que resaltar es que al establecer una oferta elevada, siempre debemos estar preparados para explicar por
qu nuestra oferta es razonable.
Hacer demandas excesivas
Una tctica de negociacin que tiene el mismo objetivo que la tctica de establecer una oferta elevada
(procurar que la otra parte reduzca sus niveles de aspiraciones) es la de realizar demandas excesivas; algunas
de las cuales podran ser irrelevantes y tendran como nico objetivo el ser intercambiadas por concesiones.

Hacer mini concesiones

Hacer mini concesiones tiene la finalidad de dar la impresin de estar cediendo bastante; aunque debemos
tener cuidado al utilizar esta tctica pues varias concesiones sumadas podran significar bastante sin darnos
cuenta.
Pedir mini concesiones
As cmo es posible hacer miniconseciones con el fin de dar la impresin de estar cediendo bastante, tambin
es posible pedir varias mini concesiones con el fin de que sumadas todas stas, signifiquen bastante, por
ejemplo, al pedir un pequeo descuento para cada producto, y luego pedir un descuento global para todo.
Establecer lmites
Los lmites tienen la finalidad de convencer a la otra parte de que no vamos a ceder ms, por ejemplo, es
imposible aceptar, implicara un aumento del 10% de nuestros costos, nuestro presupuesto slo nos da para
pagar este precio, mi ltima oferta es, esto es justo y no variaremos nuestra posicin, es una oferta no
negociable y final, tmalo o djalo.
Al utilizar esta tctica debemos tener cuidado ya que la contraparte podra romper negociaciones, por
ejemplo, cuando un trabajador amenaza con renunciar si no se le cumple algo; y, en caso de que nos veamos
obligados a retroceder ello podra restarnos flexibilidad; razn por la cual es preferible que los lmites sean
vagos o genricos.
En caso de que empleen esta tctica contra nosotros, debemos tener en cuenta que los lmites no son absolutos
sino que siempre pueden alterarse y, por ejemplo, podramos ignorar el lmite impuesto por la otra parte y
continuar con el proceso.
Precedentes
Los precedentes sirven como base para sustentar nuestros argumentos, por ejemplo, siempre les hemos
pagado dicha cantidad, por qu ahora nos piden esta otra?.
Comparaciones
Las comparaciones tienen la misma finalidad que los precedentes, por ejemplo, s de otros locales similares
que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dlares.
Moldeo de aspiraciones
Tctica de negociacin que consiste en moldear las percepciones de la contraparte procurando que baje sus
aspiraciones; por ejemplo, si un empleado quisiera un aumento de sueldo, podramos hablarle del mal ao que
hemos tenido, las prdidas que hemos sufrido, etc.
Serrucho
Consiste en procurar cambiar la posicin de la otra parte ponindola contra una segunda alternativa, ya sea
real o imaginaria, por ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al propietario de un local en alquiler que
ha tenido contacto con otros propietarios, logrando as que ste est ms propenso a efectuar concesiones. O
cuando alguien se levanta a mitad de una reunin para atender la llamada de un supuesto cliente importante,
que en realidad es su secretaria.

Influir en sus utilidades subjetivas

Consiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva al ser influenciado por la idea de obtener
ventajas o utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda barato podramos
prometerle recomendarlo con otras personas.
Uso de engaos
Consiste en engaar sobre los hechos, por ejemplo, por tratarse de usted se lo dejo a, quisiera que se
respete esa cifra porque, eso cubrira mis gastos diarios, tales como mis alimentos, mis pasajes.
Captura de valores primordiales
Consiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir
bastante a cambio de ello.
Si somos nosotros los que nos importa mucho algo, para hacer frente a esta tctica, debemos ocultar o mostrar
poco inters por aquello que nos interesa tanto.
Amenazas
Las amenazas son compromisos de hacer algo que la otra parte no desea en caso de que no cumpla o haga
algo. Se suelen dar luego de que la otra parte no acepta hacer algo que se le ha pedido u obligado.
Debemos tener en cuenta que las amenazas slo tienen valor cuando son crebles, y tener cuidado al hacerlas
pues podramos terminar obligados a cumplirlas (pues en caso contrario perderamos credibilidad); razn por
la cual es preferible que stas no sean tan radicales, por ejemplo, antes que amenazar con despedir a
trabajador, es preferible amenazarlo con aplicarle una sancin.
En caso de que nos hagan las amenazas a nosotros, lo recomendable es no ceder y dejar que stas se cumplan
(y as demostrar que slo cedemos ante razones y no ante la fuerza). Otra opcin es ignorarlas y continuar con
el proceso como si nunca se hubieran dado. Y otra alternativa es amenazar con otra cosa, por ejemplo, si nos
dicen haremos esto, si no hacen esto, podramos responder con un ok., aceptamos, pero slo si ustedes
hacen esto otro.
Rabia fingida o real
Tctica de negociacin que consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar la seriedad de nuestra
posicin, para hacer dudar a la otra parte de su posicin, o para intimidarla; por ejemplo, podramos fingir
enojo ante la falta de seriedad o por lo abusivo de los pedidos de la otra parte, o fingir rabia (llegando incluso
a levantar la voz) para que atiendan nuestro reclamo.
Si descubrimos que la otra parte est utilizando esta tctica contra nosotros, debemos mantener la calma,
esperar que se calme, y continuar con el dilogo.
Dualidad: el rol del bueno y el malo
Consiste en crear un gran contraste entre dos opciones, de modo que la otra parte elija a su parecer la menos
mala. Esta tctica se suele utilizar en los interrogatorios policiales donde hay un polica malo y duro, y uno
bueno y flexible, aunque tambin es utilizada en otros mbitos.

Exponer la yugular
Consiste en solicitar a la otra parte que proceda segn principios y tica, por ejemplo, sabemos que ustedes
son mucho ms poderosos que nosotros as que estamos dispuestos a sujetamos a su voluntad confiando en su
sentido de justicia; aceptaremos un acuerdo en los trminos que ustedes planteen, como sabemos de su larga
trayectoria comercial y deseamos mantener la armona con sus distribuidores, pagaremos aquello que ustedes
consideren justo. Esta tctica suele ser utilizada cuando uno se enfrenta a una situacin insostenible.
Circunvalaciones
Consiste en intentar ponernos en contacto con los superiores de la otra parte para socavar as su posicin y
aislarla de todo respaldo.
Para evitar que utilicen esta tctica contra nosotros, debemos obtener por adelantado el respaldo de nuestros
superiores y poner en guardia a toda la organizacin de la posibilidad de esta tctica.
Hecho consumado
Consiste en realizar una accin, ya sea antes o durante el proceso de negociacin, que afecte directamente los
intereses de la contraparte enfrentndola ante un hecho supuestamente irreversible; por ejemplo, cuando
alguien vende un bien de la otra persona y luego recin le dice para dialogar o negociar.
Efecto de redondeo
Consiste en redondear cifras teniendo en cuenta la atraccin que tienen los nmeros redondos en las personas
debido a su sencillez; por ejemplo, en vez de pedir 9,89 podramos pedir 10; an cuando dicha diferencia
signifique mucho dinero, la otra parte podra aceptar.
Manejo de tiempo
El tiempo en algunos casos trabaja en nuestro favor y en otros en nuestra contra; es posible utilizarlo de dos
formas:

Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o indirectamente, con el fin de que
se ponga tensa, se atolondre y tome una decisin sin que la medite tanto, por ejemplo, mientras ms
rpido empecemos, mejor ser, ya cunto es lo ltimo que nos deja para comprarle, tanto y le
pagamos ahorita, ya que sea tanto, pero lo quiero para el medioda.

Otros ejemplos, al hablar bastante y deprisa, al demorarnos al llegar a una reunin y as procurar que la otra
parte disponga de menos tiempo del que esperaba para negociar, o al tratar otros temas que no tengan que ver
con el problema y procurar as el mismo efecto.

Extender el tiempo: consiste en alargar el tiempo disponible a travs de postergaciones, suspensiones

o la introduccin de nuevos asuntos o temas a la negociacin, con el objetivo de demorar el proceso,
ya sea para agotarlo, controlar nuestra ansiedad, recopilar ms informacin, encontrar mejores
alternativas, esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociacin, etc.
Demanda de ltimo minuto

Tctica de negociacin que consiste en que justo cuando se est por firmar el contrato despus de una larga
negociacin, se hace una demanda pequea y de poca importancia, por ejemplo, es algo pequeo pero no

podemos dejar de mencionarlo, con el fin poner a la otra parte en la situacin de tener que aceptarla para no
tener que cancelar el contrato despus de tan largo proceso.
Para evitar que utilicen esta tctica contra nosotros, en el contrato debemos aclarar todos los asuntos posibles
y as evitar sorpresas de ltimo minuto. En todo caso, si llegan a utilizar esta tctica contra nosotros, es
posible manifestar consternacin, y si la otra parte mantiene su posicin, es posible pedir otra concesin a
cambio.
Uso del humor
Consiste en utilizar el humor con el fin de hacer que la otra parte sea ms flexible, o para aliviar situaciones
tensas, por ejemplo, al contar un chiste, hacer una broma, contar una ancdota graciosa, etc.
Ofrecer varias propuestas
Ofrecer ms de una propuesta u opcin nos permite lograr que la otra parte no se sienta atrapada en un
ultimtum y que termine comparando nuestras propuestas entre s en lugar de hacerlo en relacin con sus
objetivos iniciales. Esta tctica tambin nos permite hacer que la otra parte haga preguntas para aclarar y
comparar nuestras ofertas, y, de ese modo, d a conocer informacin que nos permita comprender mejor sus
intereses e inquietudes.

Proceso de una negociacin

El proceso de la negociacin es el proceso a travs del cual se desarrolla una negociacin, desde el momento
en que las partes involucradas se preparan para sta, hasta el momento en que intercambian valores y llegan a
un acuerdo.
Veamos a continuacin cada una de las etapas que conforman el proceso de la negociacin:
1. Preparacin
Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin. Segn investigaciones, el 80% de una
negociacin se gana antes de sentarse en la mesa.
En la preparacin, determinamos qu es lo que queremos lograr con la negociacin (nuestros objetivos), qu
argumentos y tcticas de negociacin que utilizaremos, y con qu estaremos dispuestos a conformarnos.
Adems de realizar un anlisis de nuestra situacin, lo que queremos lograr, y las acciones que vamos a
realizar, en la preparacin tambin es importante recopilar y analizar la mayor cantidad posible de
informacin de la otra parte, para lo cual podramos analizar el dilogo previo a la negociacin que tengamos
con la otra parte,
2. Inicio de la negociacin
Al iniciar la negociacin es recomendable enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjunto, y mostrar
respeto y preocupacin por los intereses e inquietudes de la otra parte, y por lograr un acuerdo favorable para
ambos.
En esta etapa de inicio de la negociacin debemos explicar algunas de nuestras necesidades, intereses e
inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al hacer lo mismo, debemos ser cautelosos al
proporcionar informacin adicional.

Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las conversaciones informales. stas
nos ayudarn a que la otra parte se sienta menos a la defensiva, ms cooperativa y ms comunicativa.
Pero adems, nos ayudar a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que veremos en la siguiente etapa).
Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos hablar demasiado informalmente pues
podra interpretarse como una falta de seriedad de nuestra parte.
3. Anlisis de la contraparte
La siguiente etapa del proceso de la negociacin consiste en analizar a la otra parte, ya sea a travs de
preguntas formales o informales, o a travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal.
Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en una mejor posicin para
negociar.
Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus
prioridades, su estilo de negociacin, su perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc.
Obtener esta informacin puede ser difcil si nos enfrentamos a un negociador distributivo, el cual tratar de
ocultar sus verdaderos intereses.
4. Propuestas
La siguiente etapa del proceso de la negociacin es la etapa de las propuestas.
En cuanto a las propuestas, una tctica de negociacin consiste en establecer una oferta elevada con el fin de
que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto
de nuestra oferta).
Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues podramos perder
credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la
negociacin antes de tiempo.
5. Intercambios
La siguiente etapa en el proceso de negociacin es la etapa de intercambios (yo te doy esto y t me das esto
otro, yo hago esto y t haces esto otro).
Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor, pero para la otra parte
s, por valores que para la otra parte no tengan tanto valor, pero para nosotros s, y, de ese modo, crear valor y
lograr un acuerdo beneficioso para ambos.
Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y hacer concesiones que no
tenamos previsto hacer, si la situacin lo amerita.
Para ello, debemos tener en cuenta que una negociacin no es un proceso lineal, sino que siempre es posible
que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra
posicin.

6. Acuerdo
La ltima etapa del proceso de la negociacin es la etapa del cierre o acuerdo.
A medida que nos acercamos a lo que desearamos que fuera un acuerdo definitivo, un consejo es hacerle
saber a la contraparte que estamos cerca de un trato aceptable, para que, de ese modo, no espere muchas ms
concesiones por parte de nosotros.
Antes de llegar al acuerdo tambin es recomendable haber tratado todos los puntos relacionados con la
negociacin, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte pueda realizar demandas de ltimos minuto.
Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado y luego firmar el
documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y confusiones futuras.
Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte tambin resulte satisfecha, y luego del acuerdo, no
alardeando si hemos salido favorecidos (por ejemplo, al alardear de cunto ms habramos estado dispuestos a
conceder), cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando inters por mantener una buena relacin (por
ejemplo, al preguntarle a la otra parte si todo est marchando tal como esperaba).

PLIEGO PETITORIO
Es un documento, en el cual se estipulan peticiones por parte del trabajador hacia el patrn, para mejorar el
nivel de vida y el desarrollo en el trabajo

El pliego de reclamo es un documento que contiene las peticiones de los trabajadores acordadas en
asamblea general y que constituye la base de la negociacin colectiva que ser llevada a cabo con los
empleadores, la que culminar en la firma del convenio final. Se le conoce tambin con el nombre de
pliego petitorio, pliego de reivindicaciones laborales o proyecto de convencin colectiva.

El pliego de reclamo tiene una vigencia transitoria, pues concluye con la negociacin a que dio
origen, y deja de existir al momento de resolverse la negociacin colectiva, pudiendo volverse a
repetir despus de cierto tiempo, cuando se presenta el nuevo pliego con ocasin del vencimiento del
convenio.

Est constituido por un Proyecto de Convenio Colectivo, el mismo que debe contener:
1. Denominacin, nmero de registro y domicilio del organismo sindical que suscribe el proyecto de convenio
colectivo. De no existir este ltimo, las indicaciones que permitan identificar a la coalicin de trabajadores
que lo presenta.
2. La nmina de los integrantes de la comisin negociadora con los requisitos establecidos por el Artculo 49
(segundo prrafo) de la L.R.C.T.
3. Nombre o denominacin social y domicilio de cada una de las empresas u organizaciones de empleadores
comprendidas.
4. Las peticiones que se formulen sobre remuneraciones, condiciones de trabajo y otros factores propios de la

relacin laboral que se planteen, las que debern tener forma de clusula e integrarse armnicamente dentro
de un slo proyecto de convencin.
5. Copia de la comunicacin remitida al empleador tratndose de negociaciones en el mbito de empresa.
6. Firma de los dirigentes sindicales designados para tal fin por la asamblea, o de los representantes
acreditados, de no haber sindicato.
PLAZO DE PRESENTACIN:
El pliego de reclamos debe presentarse no antes de 60 ni despus de 30 das calendarios anteriores a la fecha
de caducidad de la convencin vigente.
Si se presenta con posterioridad al plazo sealado, su vigencia se postergar en forma directamente
proporcional al retardo.
TRMITE:
La solicitud con los requisitos correspondientes se presenta en la Oficina de Trmite Documentario, dirigida a
la Sub-Direccin de Negociaciones Colectivas.
La dependencia en mencin decreta la apertura del expediente, convocando a las partes a dar inicio a la
negociacin colectiva de acuerdo a las normas aplicables sobre la material.
En caso de interponerse recursos impugnatorios, la Sub-Direccin de Negociaciones Colectivas emite
pronunciamiento en primera instancia.
Podr apelarse dentro del tercer da hbil de notificado el auto de primera instancia.
Corresponde a la Direccin de Prevencin y Solucin de Conflictos emitir pronunciamiento en segunda y
ltima instancia, respecto de lo resuelto por la Sub-Direccin de Negociaciones Colectivas.