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MESTRADO EM ADMINISTRAO
BELO HORIZONTE
2007
BELO HORIZONTE
2007
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
This study analysed the influence of the business culture on the practices of
recruitment, selection and socialization of employees in a renowned hotel located in
Belo Horizonte city, the Mercure Hotel. The study intended to evaluate the influence
of business culture on the recruitment, selection and socialization of employees in a
renowned hotel located in Belo Horizonte city. The study can be classified as a
descriptive case study. The data-gathering tools were documents analysis and semistructured interviews. The people interviewed were as follows: the main manager, the
reception managers, the administrative manager, the event manager and the
governess of the Belo Horizonte Mercure Hotel, as well as the Human Resources
manager of Accor Brasil for the Mercure brand. The presentation and discussion of
the studys results were carried out through content analysis, with the outlining of
theme categories. The main underlying cultural traits of the hotel chain are based on
the core values of Accor: respect, trust, innovation, will to win and performance. The
company has guidelines that emphasize strong control of both costs and results,
reminding its collaborators that part of their success is determined by their
commitment to the company. The research showed that there is a strong influence of
Accors culture on the practices of recruiting, selection and socialization of employees
at Mercure Hotel. And that all the work of both low-rank employees and managers is
strictly controlled.
Keywords: business culture, recruitment, personnel selection, socialization.
LISTA DE QUADROS
SUMRIO
1 INTRODUO .....................................................................................8
2 REFERENCIAL TERICO.................................................................15
CULTURA
PROCESSOS
DE
RECRUTAMENTO,
SELEO
SOCIALIZAO ................................................................................................ 33
3 METODOLOGIA ................................................................................45
5 CONCLUSO ....................................................................................67
REFERNCIAS .................................................................................71
APNDICE ........................................................................................76
1 INTRODUO
de dlares, sendo que, em 2002, essa receita era de 2,0 bilhes de dlares, o que
representa um crescimento de 115% em quatro anos. Esses dados aumentam a
representatividade do setor para o Brasil, tornando-o o quinto principal produto da
balana comercial brasileira (MENDES, 2007).
O setor gera mais de dois milhes de empregos e tem sido objeto de ateno
tambm
os
seus
empregados.
As
principais
caractersticas
9
h alta mobilidade de mo-de-obra e alta rotatividade de funcionrios,
que entram e abandonam o setor hoteleiro (MULLINS, 2004, p. 28).
organizaes hoteleiras adota um estilo gerencial autocrtico, o que pode ser fator
determinante da alta rotatividade de pessoal. Em geral, a gerncia autocrtica
meio do Projeto Estrada Real e da modernizao do complexo esportivo MineiroMineirinho, via aes como a melhoria da infra-estrutura e da capacitao da mode-obra local (EXAME, 2007).
Minas Gerais recebe, aproximadamente, 4,2 milhes de turistas por ano, que
movimentam 22.636 estabelecimentos ligados ao turismo e geram 18.829 postos de
trabalho. Dentre os estabelecimentos ligados ao turismo, o estado conta com 862
hotis, que oferecem 27.366 quartos aos turistas (EXAME, 2007).
Estima-se que a receita gerada pelo turismo em Minas Gerais deva
apresentar, em 2007, um crescimento de mais de 26% em relao ao ano de 2003,
que atingiu R$4,2 milhes (EXAME, 2007).
Grande parte dos turistas estrangeiros que visita Minas Gerais (49%) se
hospeda em hotis (39%), flat ou apart-hotis (6%) ou em pousadas (4%), sendo
que os demais se dividem entre imveis alugados ou prprios (25%) e casas de
parentes ou amigos (25%) (EXAME, 2007).
10
Horizonte, pois vrios hotis cedem espao para a realizao de reunies e eventos
de empresas, transformando-se em ambiente de consecuo de negcios e tambm
11
12
pelo grupo dominante de indivduos com outras caractersticas que possam gerar
mudanas e criar novos comportamentos.
estratgia adotada pelas empresas para assegurar que os novos membros a serem
introduzidos na organizao compreendam e assimilem seus valores, normas e
comportamentos, minimizando os conflitos.
Para Cunha (2004), nesse momento, criada uma nova identidade do
indivduo, que passa a absorver novas idias daquele ambiente em que ele
inserido para a formao de uma identidade profissional condizente com aquela
13
e informaes oficiais tornam relevante a escolha desse tema para estudo, pois, se o
Brasil desponta como um produto de interesse para os estrangeiros, seu potencial
tem sido pouco explorado, visto que o Pas o 36 destino escolhido pelos turistas
estrangeiros (OLIVEIRA, 2007).
Diante de tais consideraes, questiona-se: como a cultura organizacional
influencia os processos de recrutamento, seleo e socializao no Hotel Mercure?
1.2 OBJETIVOS
recrutamento de pessoal;
c) identificar as prticas adotadas pela empresa selecionada para a seleo
de pessoal;
d) identificar as prticas adotadas pela empresa para a socializao dos
novos empregados.
14
15
2 REFERENCIAL TERICO
Este captulo apresenta uma reviso sobre a cultura e sua relao com as
16
17
18
Trao
Indicadores
Favoritismo
Paternalismo
nfase nas relaes pessoais
Personalismo
Apropriao do pblico pelo privado
Igualdade moral e no jurdica
Postura de espectador
Orientao pela autoridade externa
Governo como princpio unificador
Protecionismo
Transferncia de responsabilidade
Necessidade de regras
Evitar o conflito
Averso incerteza
Afeio paz e ordem
Regras sem fundamentao nos costumes
Formalismo
Diferena entre a lei e a conduta concreta
Exagerado apego s leis
Legalismo
Burla a uma norma preestabelecida
Fazer vista grossa
Jeitinho
Arranjar um padrinho
Flexibilidade
Rapidez
Improvisao
Receptividade a outras raas
Hospitalidade
Receptividade ao estrangeiro
Gosto pelo que vem de fora
Importaes de tcnicas
Valorizao maior do que vem de fora
Orientao para o curto prazo
nfase no planejamento de curto prazo
Quadro 1 - Principais caractersticas culturais nacionais.
Fonte: Oliveira; Machado-da-Silva, 2006, p. 4.
19
ela passou durante sua vida; o nvel de afiliao regional, tica, religiosa e/ou
poder; averso incerteza; e orientao para curto versus longo prazo. Os principais
aspectos dessas dimenses so apresentados no QUAD. 2.
20
INDIVIDUALISMO
- Os indivduos preocupam-se consigo mesmos
ou somente com suas famlias
- No so formados laos mais profundos com
outros indivduos.
MASCULINIDADE
- As regras sociais para homens e mulheres so
distintas
- Homens so assertivos, fortes e preocupados
com o sucesso material
- Mulheres so modestas, ternas e preocupadas
com a qualidade de vida
BAIXA DISTNCIA DE PODER
- Minimizao da desigualdade entre as
pessoas
- Descentralizao popular
- Subordinados esperam ser ouvidos
BAIXA AVERSO INCERTEZA
- Baixo stress: sentimento subjetivo de bemestar
- Devem existir somente as regras necessrias.
- O que diferente curioso
- Chefes/professores podem dizer eu no sei
ORIENTAO PARA CURTO PRAZO
- Respeito pelas tradies
- Espera-se resultados rpidos
- Preocupao em encontrar a verdade
COLETIVISMO
- H integrao do indivduo a grupos fortes e
coesos
- H proteo mtua e lealdade entre os
membros do grupo
FEMINILIDADE
- As regras sociais para homens e mulheres so
flexveis
- Homens e mulheres devem ser modestos,
ternos e preocupados com a qualidade de
vida
ALTA DISTNCIA DE PODER
- Desigualdade entre as pessoas esperada e
desejada
- Exigncia de obedincia
- Centralizao popular
- Subordinados esperam que lhes digam o que
deve ser feito
ALTA AVERSO INCERTEZA
- Alto stress: sentimento subjetivo de ansiedade
- Necessidade emocional de regras, ainda que
elas nunca cheguem a funcionar
- O que diferente perigoso
- Chefes/professores devem ter todas as
respostas
ORIENTAO PARA LONGO PRAZO
- Adaptao das tradies a um contexto
moderno
- Espera-se perseverana atravs de resultados
demorados
- Preocupao em respeitar as necessidades de
virtude
no relativismo com que o brasileiro conduz sua vida pessoal, profissional e social.
Em todas as esferas, h a busca pela aproximao do poder, mediante o
relacionamento intimista com seus detentores. Esse comportamento permanece
21
como resqucio da relao patriarcal colonial, visto que comum, alm da relao
profissional entre empregador e empregado, a criao de laos de amizade entre as
partes, aproximando e gerando proteo e lealdade para ambos (FREITAS, 1997).
Trao
1. Hierarquia
Indicadores
Tendncia a centralizao do poder dentro dos grupos sociais
Distanciamento nas relaes entre grupos sociais
Passividade e aceitao dos grupos inferiores
2. Personalismo
Sociedade baseada em relaes pessoais
Busca de proximidade e afeto nas relaes
Paternalismo: domnio moral e econmico
3. Malandragem
Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao social
Jeitinho
4. Sensualismo
Gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes sociais
5. Aventureiro
Mais sonhador do que disciplinado
Tendncia averso ao trabalho manual ou metdico
Quadro 3 - Traos brasileiros e caractersticas-chave.
Fonte: Freitas, 1997, p. 44.
alguma intimidade que permita uma soluo desejada para qualquer situao ou
22
as
tarefas
pesadas
manuais
eram
obrigao
dos
escravos,
O mesmo autor conclui, observando que o Brasil conseguiu realizar uma [...]
referente orientao em prazos, sendo que Hofstede, apud Zanela (1999), foi o
nico autor a atribuir a orientao para longo prazo cultura brasileira. Essa
divergncia, talvez, possa ser explicada pelo fato de seu estudo ter sido
desenvolvido junto a empresas de grande porte, de origem estrangeira e com filiais
em diversos pases. Nesse caso, pode-se supor que a orientao geral prevalecente
foi a da matriz, apesar de serem incorporados valores locais pelos trabalhadores.
As propostas de Oliveira e Machado-da-Silva (2006) e de Freitas (1997) so
mais prximas da realidade nacional, sendo que o ltimo destaca dois aspectos que
so exacerbados nas vivncias dirias da populao: a malandragem e o
sensualismo.
Os principais traos da cultura brasileira que se destacam na interao com
23
Contudo, os referidos autores explicam que esse trao cultural tem aspectos
seja do lder, que tambm dever oferecer amparo aos seus liderados, os quais, por
relaes, que uma [...] dimenso caracterizada por duas faces: a natureza das
(1991), o Brasil tem uma cultura coletivista, por meio da qual se desenrolam as
situaes em que prevalecem os relacionamentos pessoais para o acesso a
24
O lado sol desse trao propicia uma facilidade acentuada na mobilizao das
da
objetividade
da
neutralidade,
estimulando
sentimentos
de
25
(1991a,
p.
14)
complementa
observando
que
os
valores
reforar essas crenas, por meio de aes que denotem a coerncia entre o
discurso e as prticas da organizao.
26
Por outro lado, as estrias so baseadas em fatos reais, cujo principal mrito
social na organizao, uma vez que so, em geral, relacionadas com a maneira de
agir e de que forma essa maneira tratada, recompensada ou punida.
27
duradoura
28
[...] um sistema de idias, crenas, tradies, princpios e mitos,
interdependente, criado pela organizao e compartilhado pelos indivduos.
Os lderes (fundadores, dirigentes) tm um papel fundamental na
construo da ideologia para a organizao. o reflexo do sistema de
idias que, de forma implcita ou explcita, indicam o que e como fazer as
coisas na organizao (TANURE; EVANS; PUCIK, p. 108, 2007).
29
executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com
que pode ser tanto interno como externo. O controle interno dirigido no sentido de
fazer os membros do grupo surgirem de conformidade com sua cultura, enquanto o
controle externo dirigido para os que esto fora do grupo (OLIVEIRA, 2001, p. 83).
A estrutura informal pode ser positiva para a empresa se os seus objetivos e
interesses estiverem alinhados com os da empresa, mediante a sua interao com a
estrutura formal. A estrutura formal, por sua vez, dever ser delineada considerandose as funes de administrao como ferramenta auxiliar para atingir os objetivos
estabelecidos (OLIVEIRA, 2001).
A abordagem de Edgar Schein, citada por Fleury e Fischer (1996), a que
30
O nvel dos valores que norteiam o comportamento das pessoas pode ser
31
[...] (1) uma forte crena e aceitao dos objetivos e valores da organizao;
(2) uma tendncia a manifestar um esforo considervel em favor da
organizao; e (3) a manifestao de um forte desejo de permanecer como
membro da organizao (NAVES; COLETA, 2003, p. 211).
H tambm uma dimenso tica que deve ser observada no estudo das
da biografia dos principais lderes dos grupos Bradesco, Gerdau e Votorantin, alm
32
seguintes
empregados,
dos
quais
so
exigidos
lealdade
comprometimento.
No Brasil, permanecem traos culturais muito evidentes nas empresas bem-
Esse modelo foi bastante divulgado na dcada de 1970 e retomado em anos mais
recentes devido ao advento da globalizao. Essa teoria impulsionou a adoo de
33
que foi fortemente influenciada pelos estudos desenvolvidos por vrios autores,
destacando-se, dentre eles, Geert Hofstede. Essa abordagem foi bastante divulgada
na dcada de 1970, com sua retomada no final dos anos 1980 e incio da dcada de
1990, por ocasio da difuso do estilo japons de administrao, que altamente
vinculado cultura japonesa. Para Tanure, Evans e Pucik (2007), esse estilo, to
extremado quanto o convergente, pode ou no ser aplicado com sucesso pelas
2.4
CULTURA
SOCIALIZAO
PROCESSOS
DE
RECRUTAMENTO,
SELEO
como trao comum a todas elas. A interao das pessoas que permite que os
objetivos das empresas sejam atingidos. De acordo com Mullins (2004), a eficincia
de uma organizao est diretamente relacionada ao pessoal que ali atua e aos
recursos disponveis, podendo determinar tambm o seu sucesso ou fracasso.
34
[...]
a) novas exigncias do consumidor em relao a produtos e servios;
b) demanda crescente do consumidor por produtos e servios de qualidade;
c) alterao no poder de compra da populao;
d) escassez de insumos produtivos e recursos crticos;
e) alteraes tecnolgicas crescentes;
f) escassez de determinadas habilidades;
g) alteraes no ritmo e na natureza das mudanas sociais (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2001, p. 22).
que haja maior exigncia de qualificao dos empregados, conjugada com o menor
nmero de postos de trabalho. As empresas se tornam mais compactas, contratando
mo-de-obra temporria, quando necessrio. Para os indivduos menos qualificados,
porm, a instabilidade aumenta, forando-os a aceitar contratos de trabalho mais
flexveis. Para as empresas, o reflexo poder se dar na qualidade dos seus
produtos, cuja presso por custos e entrega de melhores produtos/servios dever
se acentuar (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
A reduo de custos deve ser associada a uma perspectiva de crescimento
35
Para Ulrich (1998), o crescimento pode ser atingido por trs caminhos, sendo
que todos eles apresentam reflexos para os recursos humanos das organizaes. O
prticas
operacionais.
Sob
esse
aspecto
destacam-se
como
eventos
36
nd
x 100
Eip + Efp
2
(1)
em que:
Nd = nmero de desligados (demitidos, demissionrios ou ambos);
Eip = nmero de efetivos no incio do perodo;
Efp = nmero de efetivos no fim do perodo;
Ir = ndice de rotatividade.
37
38
[...]
a) alto ndice de giro de pessoal (turnover);
b) aumento substancial dos custos de recrutamento; e
c) ambiente de trabalho comprometido com funcionrios pouco qualificados
para o pleno exerccio de suas funes (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997,
p. 78).
empresa uma contribuio decisiva para que ela [...] produza bens e servios com
produtividade mais elevada (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997, p. 78).
Esse
comportamento
promove
uma
pr-seleo
entre
os
se ajustam aos seus interesses, forma-se uma parceria que tende a reforar seu
poder econmico, poltico e social (SCHIRATO, 2000).
diferencial que o torna apto a concorrer quela vaga. Schirato (2000) entende que,
39
Caractersticas do candidato
o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que cada candidato possui para
desempenhar as suas tarefas.
40
Campos de pesquisa
1. Personal
41
a exercer controle sobre o indivduo, adotando uma estratgia de poder para criar
um quadro funcional produtivo e dcil.
A abordagem proposta por Schirato (2000) expe o subjetivismo da relao
42
porm, age tambm como influenciador, simultaneamente, uma vez que suas aes
socializao individual est caindo em desuso nas grandes empresas por ser
onerosa em aspectos relativos a tempo e dinheiro (VAN MAANEN, 1989).
No segundo caso, socializao formal versus informal, Van Maanen (1989)
43
Geralmente, quanto mais formal for o processo, maior a tenso, o que
influencia as atitudes e valores do novato. [...]. Em outras palavras, o
processo formal de trabalho age na preparao de uma pessoa para ocupar
um status especfico na organizao (VAN MANNEN, 1989, p. 48).
objetiva de passos para que o indivduo atinja a sua posio. Segundo Caldas
(1999, p. 218), [...] a conformidade do indivduo tende a aumentar quanto mais
seqencial for a ttica de socializao da organizao. J a ttica randmica elimina
os estgios transitrios, conduzindo o indivduo diretamente ao seu posto. Isto pode
durao e as condies para cada etapa. O processo varivel, por sua vez,
possibilita o aumento do nvel de conformidade, uma vez que as informaes
transcorra da forma menos dolorosa possvel e, para acelerar sua aceitao, busca
informaes que reduzam suas incertezas e dificuldades. Essas informaes so
44
colhidas pela observao do ambiente, das pessoas mais antigas e, ainda, pelas
45
3 METODOLOGIA
46
porm, o concurso de auxlio para sua aplicao. Convm que o pesquisador, alm
de gravar a conversa, conte com a presena de um auxiliar que possa tomar notas e
47
48
coleta dos dados e tambm dos demais tipos de materiais que oferecero suporte a
essa atividade, auxiliando o pesquisador a manter o foco em seu objetivo.
Na etapa de descrio analtica, levada a efeito a coleta dos dados e uma
49
4 ESTUDO DE CASO
No final de 1989, a Accor administrava 21 hotis e flats das marcas Sofitel, Novotel e
Parthenon.
Mas, foi na dcada de 1990 principalmente, a partir da implantao do
50
[...]. A nossa relao com o Brasil sempre foi algo muito especial, pois o
incio das atividades no pas foi decisivo para a nossa consolidao na
Amrica Latina. A Accor Brasil hoje uma empresa da dimenso do pas,
que apresenta um potencial enorme a ser explorado. Entre os grandes
pases emergentes do BRIC (Brasil, Rssia, ndia e China), o Brasil tem um
lugar parte na nossa estratgia. Ele um grande exemplo para a Amrica
Latina, que responde por 15% a 20% dos resultados globais do grupo
(PLLISON, apud CARDOSO, 2006, p. 41).
informao, [...] a Accor encontra sua principal fora em suas colaboradoras e seus
51
PEOPLE
(Pessoas)
Pessoas
realizadas
SERVICE
(Servios)
Excelncia em
servios
PROFIT
(Lucro)
Rentabilidade
crescente
colaboradores da empresa, o que dever ser relatado em uma pesquisa que visa
indicar aspectos identificados como surpreendentes, que precisam ser melhorados e
propiciar sugestes para tais alteraes.
A empresa oferece benefcios variados aos colaboradores, dependendo da
categoria dos hotis em que eles trabalham, porm, um grupo de benefcios
mantido comumente a todos. Esses benefcios incluem:
52
higiene pessoal. O uniforme no pode ser levado para casa e dever ser
lavado na prpria unidade;
53
e)
exigncias
de
cabelos
limpos
devidamente
penteados,
sem
informativos eletrnicos, impressos, pelo site da Accor, pela intranet e pela Revista
DAccor, que uma publicao que condensa notcias de todas as empresas do
grupo no Brasil.
O resultado dessas iniciativas que o Grupo Accor foi indicado por nove
vezes como uma das melhores empresas para se trabalhar. As caractersticas que
norteiam o trabalho nos hotis do grupo so citadas por Bock (2007) ao relatar que o
treinamento adequado evidenciado no tempo despendido para a arrumao de um
grupo, pois isso colabora para que o trabalho em equipe d resultados satisfatrios e
54
nenhuma tarefa deixe de ser cumprida, mesmo nos horrios de troca de turno e das
refeies (BOCK, 2007).
A rede foi projetada para atender um pblico que busca descobrir as riquezas
55
4.2.1 Categorias
56
pelo Programa Demonstre seu Valor, no qual, a cada ms, um colaborador instado
a se manifestar e incentivar os demais a utilizarem na prtica diria os valores da
Accor.
A aprendizagem da cultura e o seu partilhamento por indivduos que atuam
Hofstede, apud Zanela (1999) cultura brasileira desse trao. Contudo, o que se
deve destacar que esse um trao que emana do Grupo Accor e aceito e
absorvido pelas unidades de cada bandeira do segmento de hospitalidade, no
sendo, portanto, uma caracterstica local. Assim, chega-se ao que Fonseca e Castor
57
Por se tratar de um grupo empresarial que foi criado de forma planejada e tem
sido habilmente conduzido, sua cultura marcada pela adeso s normas e valores.
Todos os entrevistados demonstraram amplo conhecimento das normas e valores da
organizao, alm de estarem alinhados e comprometidos com eles.
sua compreenso e reteno pelos colaboradores, sendo que essa caracterstica foi
considerada por Hofstede (1991) como sinal de baixa averso incerteza.
regionais e tambm uma diretoria para cada bandeira. Foi ressaltado, porm, que o
58
gerente geral tem autonomia sobre a unidade, uma vez que cabe a ele ajustar a
operao da unidade ao local em que ela se situa.
permite que um planto deixe informaes para o seguinte, de forma que o servio
tenha continuidade.
Segundo a governanta, as comunicaes formais ocorrem sempre por escrito,
por meio de e-mail, carta e log book. Nesse setor, so realizadas reunies dirias
porm, em relao ao grupo, evidenciada uma alta distncia de poder, uma vez
que as gerncias gerais se subordinam a outros nveis hierrquicos, sem
comunicao direta com a alta administrao. Hofstede (1991) caracterizou ambas
as condies em seus estudos.
59
como
destaque
em
sua
atividade
se
comemora
uma
data
nos candidatos, fazendo com que eles se esforcem para participar dos processos de
recrutamento, uma vez que h excesso de mo-de-obra disponvel e escassez na
oferta de postos de trabalho.
De acordo com a Gerncia de Recursos Humanos da Bandeira Accor, o
60
de maneira espontnea, passam por uma triagem prvia da sua assistente, que se
incumbe de direcion-los para os demais departamentos, de acordo com o perfil do
candidato. Qualquer deciso acerca de contratao permanece, porm, sob a
responsabilidade de cada gestor.
Para o cargo de gerncia,
61
O recrutamento e a seleo so feitos, em primeira instncia internamente.
Logo, todos os colaboradores so considerados candidatos em um primeiro
momento. Isto possvel de ser feito pela AADD, que uma ferramenta que
acompanha todos os colaboradores ao longo de sua estada na empresa e
d o perfil, gap e competncias de cada profissional. Em um segundo
momento, no caso de no se identificar o candidato certo no recrutamento
interno, atravs do setor de Recursos Humanos da Accor Hospitality
(GERENTE GERAL).
boa fluncia verbal, boa aparncia e flexibilidade de horrio. Para a governanta, que
a gerente das camareiras, solicitado o segundo grau completo; para camareira e
servios gerais, pelo menos, o primeiro grau; para administrao, necessrio estar
cursando o terceiro grau. Mas, de acordo com o gerente administrativo, essa regra
62
baixa distncia de poder, uma vez que os gerentes tm autonomia para o processo,
mas precisam da autorizao do gerente geral para o seu incio. Nesse sentido, o
63
de
colaboradores
no
hotel,
especialmente
entre
os
setores
64
65
treinamentos peridicos por regies sobre temas variados; reunies com o diretor
66
mais caracterstico da forte cultura europia emanada do Grupo Accor, por meio da
adaptao s tradies, do respeito s virtudes originadas dos valores e da
obteno de resultados em longo prazo.
67
5 CONCLUSO
grupo foi criado a partir de uma deciso empresarial bem planejada, com o objetivo
claro de se tornar, em longo prazo, uma organizao slida, lucrativa e atraente para
68
e treinados
na prtica
desses
valores
entre si,
indivduos com caractersticas mais prximas das desejadas pelos gestores. O fato
de no ser necessrio se desligar da empresa para concorrer a uma vaga em outro
setor ou mesmo em outra empresa do grupo altamente estimulante, sendo tratada
de maneira transparente e apoiada pelas chefias. O colaborador no se sente
69
A pesquisa deixou claro que h uma forte influncia da cultura Accor sobre as
Alguns aspectos que no foram contemplados neste estudo, mas, que podem
verificar
como
os
demais
colaboradores
percebem
70
71
REFERNCIAS
72
73
74
75
76
APNDICE
77
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
Misso da Empresa
Valores
Crenas e pressupostos
Ritos, rituais e cerimnias
Estrias e mitos
Tabus
Heris
Normas
Comunicao
Como so recrutados e selecionados os gerentes?
Existe uma poltica de integrao para esses gerentes?
Como a integrao acontece?
Como a alta administrao percebe a rea de RH?
BLOCO 2 GERNCIA
1)Misso da Empresa
2)Valores
3)Crenas e pressupostos
4)Ritos, rituais e cerimnias
5)Estrias e mitos
6)Tabus
7)Heris
8)Normas
9)Comunicao
10) H uma orientao explcita da direo da empresa acerca de sua misso, valores e
objetivos?
11) Qual o seu estilo de gerncia?
12) Como voc define o estilo gerencial predominante na organizao?
13) H abertura para discusso das ordens?
14) A dimenso do quadro de pessoal determinada pela diretoria ou a gerncia tem
autonomia?
15) Como voc dimensiona seu quadro de pessoal?
16) Qual o papel que o RH exerce na organizao?
17) Existe uma poltica clara de participao da gerncia na formulao das polticas de
recrutamento, seleo e socializao?
18) A deciso final de contratao da autonomia do gerente?
19) Qual a fonte de recrutamento considerada melhor para atender sua empresa?
20) Como feita a integrao do novo empregado?
21) Qual a principal caracterstica que voc considera positiva na sua equipe de trabalho?
22) Descreva o processo de socializao organizacional do empregado na empresa.
23) Eleja as principais caractersticas do perfil de um futuro empregado.
78
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