Contents

LISTA FIGURILOR........................................................................................................3
INTRODUCERE...............................................................................................................4
Capitolul I: BAZELE TEORETICE...............................................................................5
Subsistemul metodologico-managerial..............................................................................6
Subsistemul decizional.......................................................................................................7
Subsistemul informaional.................................................................................................9
Subsistemul organizatoric................................................................................................12
METODE I TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT......................................13
Capitolul II: PERFECIONAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT LA SC
MECANO FUC SA NEGRESTI...........................................................................................26
2.1 PREZENTAREA COMPANIEI.................................................................................26
2.2 PREZENTAREA PROBLEMEI DE CERCETARE N DETALIU..........................27
2.3 PREZENTAREA EANTIONULUI PE CARE SE FACE ANALIZA.....................27
2.4 DESCRIEREA PROCEDURII APLICATE..............................................................27
2.5 LIMITRILE METODEI UTILIZATE.....................................................................27
Capitolul III: REZULTATELE CERCETRII............................................................28
3.1 PREZENTAREA I INTERPRETAREA REZULTATELOR...................................29
3.2 SEMNIFICAIA I IMPLICAIILE REZULTATELOR CERCETRII................34
Capitolul 4: CONCLUZII I RECOMANDRI..........................................................35
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................35

LISTA FIGURILOR
Figura 1- Ultima form de nvmnt absolvit
Figura 2- Nivelul ierarhic al postului ocupat
Figura 3 - Posturile sunt judicios delimitate i dimensionate
Figura 4 - Pentru indeplinirea obiectivelor strategice exista directii de actiune corespunzatoare
Figura 5 - Pe ce orizont de timp sunt obiectivele
Figura 6 - Obiectivele organizaiei sunt defalcate pe compartimente i postura
Figura 7 - La nivel de instituie exist o strategie global
Figura 8 - Fia postului
Figura 9 - Personalul este corespunztor activitii desfurate

INTRODUCERE

Aceasta lucrare a avut drept scop analiza informatiilor obtinute in urma

inmanarii unui chestionar angajatilor care si-au aratat interesul pentru aceasta
actiune, aceasta analiza si-a propus sa scoata in relief starea actuala a intreprinderii
la nivel de studii absolvite de angajati, nr de angajati, vechimea acestora, daca sunt
informati cu privire la strategia urmata de societate in momentul de fata si relatiile
dintre acestia. In urma interpretarii rezultatelor se vor recomanda actiuni care vor
sa imbunatateasca activitatea si pozitia pe piata a societatii analizate.
Prin cunoasterea detaliata a acestor informatii , societatea poate intelege
importanta modernizarii unor procese manageriale si folosirea altor tehnici
manageriale.
Prezenta lucrare este structurat n trei capitole n care se abordeaz
principalele aspecte sistemului de management al societatii si la sfarsit se vor
recomanda masuri in conformitate cu neregulile intalnite pe parcursul cercetarii.
Un management dinamic i eficient presupune utilizarea celor mai potrivite
soluii de transpus n practica.Aceste soluii sunt reprezentate de metodele i
tehnicile de management.
Indiferent de domeniul de activitate n care activeaz o companie, managementul
performanei este unul din procesele critice prin care organizaia stabilete
obiective i msoar gradul lor de atingere, identific nevoi de dezvoltate i
elaboreaz soluii pentru adresarea acestora, asigurndu-se c exist toate
premizele pentru a-si atinge obiectivele la standardele de performan dorite.

Capitolul I: BAZELE TEORETICE

Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul crora se asigur exercitarea
procesului de management n vederea obinerii profitabilit ii economice.
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management n special n ceea ce prive te sfer
de cuprindere i complexitate:
- Sistemele de management se refer la componentele majore ale acestuia;
- Tehnicile de management privesc, de regul, realizarea unor atribu ii sau sarcini manageriale;
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric informaional i motivanional prin care se realizeaz procesul de management n scopul
obtinerii unei eficacitti ct mai ridicate a activittii acestuia.

Aa cum se observ i n figura de mai sus, sistemul de management al firmei este alctuit din 4
subsisteme principale.
-

subsistemul metodologico-managerial
subsistemul decizional
subsistemul informaional
subsistemul organizatoric

Subsistemul metodologico-managerial
5

Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentul managerial i elementele metodologice de

concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale, subsistemul decizional,
informaional i organizatoric. Acest instrumentar cuprinde sisteme de management i metode i tehnici
de management.
Managementul societii este asigurat de un director general, care are n subordine un director tehnic, un
director comercial, un director economic, un director de calitate i la fiecare punct de lucru cte un
director coordonator.
Firma MECANO FUC SA utilizeaz, integral sau parial, urmatoarele sisteme, metode si tehnici
de management:
- Managementul prin obiective
- Managementul prin bugete
- Metode si tehnici specifice de management:
- Diagnosticarea
- edina

Diagnosticarea se regsete sub forma unor analize lunare, care sunt ntocmite la cererea
managerului general sau a Consiliului de Administraie, prin care se urmrete activitatea firmei.
edina este utilizat frecvent, sptmnale la punctele de lucru i lunare, edine decizionale la
sediu fiermei la nivelul AGA .
Se poate spune c din punct de vedere cantitativ se utilizeaz ntr-o mare msur diagnosticarea
i edina, c tehnici de management, iar c sisteme, managementul prin bugete sub form
bugetelor de venituri i cheltuieli i a bugetelor de investiii. Aceste sisteme respect ntr-o mare
msur caracteristicile specifice, dar se manifest nc deficiente care sunt provocate de
pregtirea slab a unor manageri.
Aa cum s-a precizat, la nivelul S.C. MECANO FUC S.A. i al unor componente structurale ale
acesteia se utilizeaz integral sau parial, unele metode i tehnici manageriale, care faciliteaz
exercitarea proceselor de management n condiii normale.
Managementul de cel mai inal nivel al SC MECANO FUC S se angajeaz s coordoneze
societatea ntr- manier direct i trasparent, exercitnd un control sistematic asupra activitii
de baz deerminate din obiectul de activitate al firmei, prin implementarea unui sistem de
manacement al calitii, fiind hotrt s asigure resurse umane, materiale i financiare necesare
desfurrii activitii.
Constietizand relaia de interdependen dintre unitate i furnizorii si, managementul societii
este decis s stabileasc o relaie mutual benefic prin intensificarea abilitii ambelor pri de a
cre valoarea adugat.
Managementul prin obiective se utilizeaz parial n cadrul firmei MECANO FUC S.Printre
caracteristicile acestui tip de management se regsesc urmtoarele:
Bugetele de venituri i cheltuieli se elaboreaz pentru fiecare fabric n parte;
6

Se elaboreaz calendare de termene;

Exist un control continuu n ceea ce privete participarea activ i efectiv n stabilirea i
ndeplinirea obiectivelor.
Managementul prin bugete se utilizeaz deoarece firm este mprit pe centre de gestiune, la
nivelul fiecreia fiind plasate bugete n care sunt prevzute obiective,cheltuieli,venituri i
rezultate.Aceste bugete sunt votate de Adunarea General a Acionarilor.

Subsistemul decizional
Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i a mecanismelor de fundamentare i
adaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societtii i a
subsistemelor sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor
Cele mai importante decizii sunt luate de ctre Consiliul de Administraie.Caracterizarea
succint a acestui organism participativ de management poate fi fcut n felul urmtor:

Consiliul de administraie se gsete pe cel de-al doilea nivel ierarhic i este format din 3
administratori, alei de AGA pe o perioad de 2 ani, cu posibilitatea de a fi alei pe noi perioade
de doi ani.Preedintele CA este directorul general. CA se ntrunete de cte ori este nevoie, dar
cel puin o data pe luna i desfoar activitatea la sediul societii.
Cele mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului decizional
pot fi evideniate pe baz unor decizii luate de ctre CA, dup cum urmeaz:
Aprobarea structurii organizatorice pe anul 2009.
Angajarea unui plafon n valoare de 55.000 RON la B.R.D.-G.S.G Vaslui,pentru eliberea de
scrisori de garanie bancar de bun exacutie S.G.B i garantarea acestuia cu active proprietate a
SC Mecano Fuc SA Negresti.Se mputernicete pentru srmnarea tuturor contractelor ce decurg
din acest angajament directorului general din data de 17.04.2009.
Se inventariaz patrimoniului societii precum i bunurile aparinnd altor uniti aflate
temporar n custodia S.C. MECANO FUC SA NEGRESTI punct de lucru Vaslui. Pentru
coordonarea, ndrumarea, instruirea, supravegherea operaiunilor de inventariere se numesc
comisii pe elemente patrimoniale din data de 02.02.2011.

ncepnd cu data 02.02.2010 se constituie comisia de casare a mijloacelor fixe, materiilor prime
i materialelor din patrimoniul societii folosite n procesul de producie. Rezultatele comisiei
vor fi aduse la cunotin conducerii societii n vederea lurii msurilor ce se impun.
ncepnd cu data de 03.01.2009 se numete n funcia de Gestionar pentru mijloace fixe-punct
de lucru Vaslui, d-l Profir Ioan. Atribuiile i responsabilitile funciei se stabilesc prin fia
postului.Biroul personal i persoan sus numit, vor duce la ndeplinire prezena decizie.
Reactualizarea bugetului de venituri i cheltuieli, pe fiecare fabric, n funcie de rezultatele
economico-financiare, dar cu pstrarea profitului stabilit iniial.
ncepnd cu data de 13.08.2009 se va efectu reorganizarea comisiei de recepie a materiilor
prime, matarialelor i obiectelor de inventar achiziionate de societatea SC. MECANO FUC SAPunct de lucru Vaslui.Prezena decizie se va comunic n copie, celui n cauza i serviciului
Financiar-contabil n termen legal de 3 zile de la data emiterii. Ducerea la ndeplinire a
prevederilor ce decurg din prezena decizie revine serviciului personal din cadrul unitii.
O mare parte din deciziile adoptate vizeaz funcia de control- evaluare,urmrind n cadrul
acestora att modificrile din bugetul de venituri i cheltuieli, ct i situaia din cadrul firmei, n
timp ce funcia coordonare i de antrenare nu sunt vizate de nici o decizie.
Din punct de vedere calitativ, remarcm respectarea, de ctre majoritatea deciziilor, a unor
cerine precum:
Fundamentarea tiinific este realizat parial,valorificnd informaii relevante i n cantitatea
necesar. Metodele i tehnicile manageriale cum ar fi edina i diagnosticarea sunt utilizate doar
la o parte din decizii.
mputernicirea deciziilor, toate deciziile analizate satisfac aceasa cerina prin faptul c pentru
realizarea decizionala a problemelor s-au stabilit anumii responsabili i atribuii necesare.
Deciziile adoptate n cadrul firmei se nregistreaz n ansamblul deciziilor microeconomice,
deoarece particip la ndeplinirea misiunii firmei i a obiectivelor .
Oportunitatea deciziei-cerinele ndeplinesc acest criteriu deoarece sunt adoptate i ncadrate
ntr-un interval de timp oportun
Majoritatea deciziilor sunt formulate corespunztor cuprinznd data adoptrii, data aplicrii,
locul aplicrii i responsabilii cu rezolvarea deciziei.
Referitor la procesele decizionale strategico-tactice este de remarcat faptul c nu respect n
totalitate etapele ce trebuie parcurse pentru c deciziile s fie n conformitate cu parametrii
calitativi. Chiar dac nu toate obiectivele sunt cuantificabile sau criteriile nu sunt formulate clar,
un aspect pozitiv este faptul c dup aplicarea deciziei se urmrete operaionalizarea acesteia.
8

Subsistemul informaional
Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniierii de
aciuni pentru implementarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie decisiv la
mbogirea i actualizarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii.

Elementele sistemului informaional

Data reprezint descrierea cifrica sau letrica a unor aciuni, procese si fenomene referitoare la
firma.
Informaia constituie acea dat care aduce un plus de cunoatere n urma prelucrrii, constituie
noutate i prezint interes pentru beneficiar
Prin circuit informational se defineste traiectul pe care-l parcurge o informatie sau o categorie de
informatii intre emitor si destinatar.
Fluxul informaional reprezinta cantitatea de informatii care este vehiculata intre
emitatorul si beneficiarul de circuit informational
Procedurile informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalitile de culegere, nregistrare, transmitere si prelucrare a unei categorii de informaii
cuprinse in anumite circuite si fluxuri informationale
Mijloacele de tratare a informatiilor sunt definite ca ansamblul unitar de echipamente i
instrumente necesare inregistrrii, tratrii, stocrii i transmiterii informaiilor (de la hrtie i
creion la computer).
Componenta informaional, realizeaz fegatura ntre sistemul decizional i celelalte
subsisteme la nivel microeconomic.Prin componentele sale, sistemul informaional asigur att
transmiterea informaiilor necesare diverselor nivele de decizie, ct i a coninutului deciziilor
ctre nivele operaionale.
n cadrul societii Mecano Fuc S.A. funcioneaz un sistem informaional complex.Volumul
informaiilor transmise n cadrul fluxurilor i circuitelor informaionale este mare, variind n
funcie de nivelul ierarhic.
Printre principalele documente informaionale tipizate care circul n cadrul firmei se
numra:factur, bonul de consum, ordin de plat, state de plat,bilan,fia de evidena a
obiectelor de inventar n folosin, balana de verificare etc.

Nr.crt

Document

Exemplare

Factura

Bon de consum

Ordin de plata

3
9

Periodicitatea
intocmirii
Ori de cate ori e
nevoie
Ori de cate ori e
nevoie
Ori de cate ori e

Responsabil
Administrator
Administrator
Contabil

4
5
6
7

State de plata
Fisa de evidenta a obiectelor
de inventar in folosinta
Bilant
Balanta de verificare

nevoie
lunar
Ori de cate ori e
nevoie
lunar
anual

2
1
3
2

Contabil
Administrator
Contabil
Contabil

Deficienele aprute n cadrul firmei:

n cadrul firmei apare destul de des distorsiunea din cauza unor cunotine incomplete ale
personalului, precum i a unor circuite informaionale lungi care duc de multe ori la modificarea
neintenionat a coninutului informaiilor.
Suprancrcarea apare n cadrul compartimentului financiar-contabil deoarece pentru fiecare
filial a societii exist un singur economist cruia i sunt transmise uneori prea multe informaii
i sarcini care trebuie efectuate n imp scurt ceea ce solicita un efort foarte mare pentru
economist.
Componena major a managementului ntreprinderii, prin care se asigur, pe de o parte,
fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea
acestora, sistemul informaional este pricipalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exist
i funciona celelalte subsisteme.
Analiz acestuia se realizeaz pe baz cumponentelor sale:
Informaiile vehiculate n sistem
Avnd n vedere dimensiunile firmei, gam informaiilor care cirgula prin intermediul fluxurilor
i circuitelor informaionale sunt foarte variate c urmare a numrului mare de documente
informaionale.
Circuite i fluxuri informaionale
Traseul pe care l parcurg informaiile regsite n documente, de la emitaror la destinarar este
desemnat de circuiul informaional. Fluxul informaional este redat de volumul mare de
informaii care circul n interiorul firmei.
Proceduri informaionale-acestea presupun fixarea succesiunii tratrii informaiilor, operaiile pe
care acestea le suport, meodele i formulele de calcul utilizate. n cadrul firmei se ncearc o
tratare rapid a informaiilor, fiind utilizate proceduri operaionale cu un caracter accentuat
operaional.

10

Mijloace de tratare a informaiilor-sunt n majoritate automatizate, firm detianand

calculatoate,servere etc. care permit stocarea datelor, metode coomplexe i rapide de prelucrare
a datelor.
Analiza prin prisma principiilor informaionale
Principiul subordonrii conceperii i funcionrii subsistemului informaional
n concepia sistemului informaional, obiectivele i cerinele sale specifice trebuie s
reflecte obiectivele fundamentale, derivate,specifiece i individuale ale
ntreprinderii.Acestea presupune studierea strategiei, politicilor i documentelor
organizaionale ale firmei, discuii cu managerii
Principiul conceperii subsistemului informaional ntr-o corelare strns cu subsistemul
decizional i cu structur subsistemului organizatoric
Prin corelarea funcional a sistemului decizional i constructiv cu sistemul organizatoric
al firmei se constat c subsistemul informaional nu se manifest conform unui sistem
unitar, ntmpinnd dificulti.
Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor
Pentru asigurarea commpatibilitatii ntre componenetele informaionale i integrarea
deplin a informaiilor pe vertical sistemului managerial, firm ncearc tratarea
informaiilor n mod egal.
Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale
Abaterile majore apr, de regul, n procesul de raportare de la nivelurile inferioare de
decizie ctre cele superioare.Informaiile ar trebuie trasmise doar selectiv pe vertical.
Principiul asigurrii unui timp de reacie corespunztor fiecrei componente manageriale,
dar i subsistemului decizional n ansamblu
Subsistemului informaional ai firmei nu este omogen din punct de vedere al culegerii,
prelucrrii i transmiterii informaiei, deoarece n structur pe lng componelentele
automatizate se ragasesc i cteva manuale, care determin apariia unor timpi de reacie
diferii.
Principiul obtineii maximului de informaii finale din informaii primare
Informaiile primare din cadrul firmei necesit o velorificare la maxim prin folosirea unor
proceduri i metode informaionale n conformitate cu cerinele proceselor de
management.
Principiul asigurrii flexibilitii i eficienei informaionale i organizaionale
11

Acest principiu presupune ajustarea optima a parametrilor sisteului informational la conditiile

interne si externe ale firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational conform
neceritatilor. Societatea MECANO FUC S.A incearca sa asigure procese de prelucrare
automatizate si cat mai moderne astfel incat sa nu se mai intampine deficinte in tratarea si
transmiterea informatiilor, precum si timpi de intarziere.
Principiul asigurarii eficientei si eficacitatii informationale si organizationale.
In procesele de proiectare din cadrul firmei Mecano Fuc se uramareste obtinerea unui nivel
maxim rezultate cu eforturi cat mai mici si transmiterea informatiilor corect si in timp util.
Dotarea software si hardware a fiermei Mecano Foc consta in 40 de calculatoare amplasate in
birouri cu sistem de operare windows XP,conectate la internet printr-o retea LAN. La acestea
sunt atasate 8 imprimante, 4 xerox-uri si 4 scanere. Firma detine 2 sisteme video de supraveghere
cu camere de exterior, 20 telefoane si 4 fax-uri.

Subsistemul organizatoric
Subsistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce
asigur cadrul, divizarea, combinarea i functionalitatea proceselor de munc n vederea
realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele dou categoriii principale de
organizare:
- organizarea procesual
- organizarea structural.
Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt:
postul, functia, ponderea ierarhic, comportamentul, nivelul ierarhic i relatiile organizatorice;
Subsistemul organizatoric al firmei indeplinete n cadrul acesteia mai multe functii i anume:
- stabilete principalele componente organizatorice ale firmei
- interconecteaz subdiviziunile organizatorice
- combin resursele firmei cu respectarea anumitor cerinte
- asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activittilor firmei
Ansamblul elementelor de tip organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i
funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Forme de organizare:
a. Formal ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de top
management prin ROF, organigrame, descrieri de funcii i posturi, precum i alte documente
organizatorice. Rezultatul organizrii formale este structura organizatoric, ale crei principale
componente sunt:
postul, funcia, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, compartimenul i relaiile organizatorice. Din
punct de vedere procesual, are drept coninut:
funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
b. Informal totalitatea elementelor cu caracter organizatoric i a relaiilor umane care se
manifest spontan i natural ntre componenii firmei.
12

Principalele componente: grupul informal, normele de conduit ale grupului, relaiile informale,
rolul informal i liderul informal al grupului.Componentele structurii organizatorice
a. Structura de producie i concepie ansamblul subdiviziunilor organizatorice, managerilor
i angajailor care desfoar nemijlocit activiti productive.
b. Structura funcional ansamblul subdiviziunilor organizatorice (compartimente, servicii,
birouri), managerilor i angajailor care desfoar activiti cu caracter funcional.
Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor
necesare realizrii obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii procesuale l reprezint:
funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Organizarea structural asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu
necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Principala expresie a organizriistructurale o
reprezint structura organizatoric.
Componentele primare ale S.O.:
- Postul
- Funcia
- Ponderea ierarhic
- Nivelul ierarhic
- Compartimentul
- Relaiile organizatorice

METODE I TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

Metodele i tehnicile specifice de management sunt folosite n general de managerii de nivel
superior al firmei pentru rezolvarea eficient a unor probleme specifice. Tehnicile de management se

deosebesc de sistemele i metodele de management prezentate mai sus n primul rnd n ceea ce
privete sfer de cuprindere i complexitatea. Sistemele de management se refer la firm n ansamblul
ei, iar tehnicile de management privesc realizarea unor atribu ii sau sarcini ce revin managerilor .
DIAGNOSTICAREA

Cea mai folosit metod pentru cunoaterea unei firme i rezolvarea unor probleme de
perfecionare continu a organizrii i conducerii sale este metod diagnosticrii. Diagnosticarea
n management reprezint operaiunea de stabilire cu exactitate a diagnosticului prin constituirea
unei echipe multidisciplinare de manageri i executani care vor identific punctele fore i
punctele slabe ale domeniului analizat sau ale firmei in ansamblu, cu evidentierea cauzelor care
le-au generat si finalizata cu recomandari corective sau de dezvoltare.
O firm este ca un organism viu. Cnd boala atac o parte a acestui organism, efectele se vor
concretiza n reducerea profitului, sau a profitului potenial, care este surs de energie a firmei.
Dac managerii vor recunoate gravitatea simptomelor, vor ncerca s depisteze fie pe cont
propriu fie apelnd la specialiti, cauzele problemei, ntocmai c un doctor care i examineaz
pacientul pentru a determin ce nu este n regul cu acesta. La fel c n medicin i n
management este deosebit de important c managerii s fie capabili s diagnostigheze corect
domeniul condus, pentru a putea fundamenta adecvat deciziile ce se impun.
13

Diagnosticarea poate fi abordat din dou puncte de vedere: att c o faz a muncii managerului
n exercitarea sarcinilor de control-evaluare, ct i c o metod de ine stttoare utilizat de un
grup de manageri pentru examinarea unei probleme mai complexe.
Analiz diagnostic a unei firme face aprecieri asupra ansamblului societii dar i asupra unui
compartiment sau a unor activiti, scond n evidena punctele slabe i punctele ri n vederea
recomandrii a ceea ce trebuie eliminat sau corectat i ceea ce trebuie extins i dezvoltat.
EDINA
O alt metod utilizat frecvent n management este edina, cere const n reuniunea unui grup
de persoane sub coordonarea unui manager, pe o anumit perioad de timp, n scopul soluionrii
unor sarcini cu caracter decizional sau informaional. edina poate fi de informare, edina
decizionala, de armonizare, de exploatare sau eterogen. Metod edinei este utilizat n toate
societile comerciale, regii autonome, la fiecare nivel managerial. Ea se recomanda n
soluionarea problemelor care implic participarea pe plan informaional, decizional sau acional,
a mai multor persoane.
n funcie de coninut edinele se clasific n mai multe categorii:
1. edina de informare are drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceasta se organizeaz fie periodic (sptmnal,
lunar) fie ad-hoc n funcie de necesiti.
2. edina decizional are drept scop adoptarea, mpreun cu toi cei aflai la edin a
anumitor decizii. Coninutul acesteia const n prezentarea, formularea i evaluarea de variante
decizionale viznd realizarea anumitor obiective.
3. edina de armonizare are drept scop punerea de acord a aciunilor managerilor i a
componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate n
cadrul structurii organizatorice a firmei. De obicei sunt edine operative, convocate cu o
frecven aleatorie, n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri programe,
caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate ridicat,
4. edina de explorare este axat pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
ntreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz
desfurarea activitilor sale. edinele de explorare sunt destinate amplificrii creativitii
formnd, de regul, coninutul unor metode de sine stttoare cum ar fi brainstorimig-ul,
sinectica, Delebecq .a.
5. edina eterogen ntrunete elementele a dou sau mai multe din celelalte tipuri, fiind
organizate cu precdere la nivelul managementului superior i mediu al firmei. Este cel mai des
utilizat tip de edin.
14

Utilizarea metodei edinei incumb obligatoriu parcurgerea a patru etape pregtire,

deschidere, desfurare i finalizare. Pentru a realiza o edin eficace este necesar ca pe
parcursul fiecrei etape s fie respectate anumite reguli.
Pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale i presupune un complex
de decizii i aciuni, dintre care cele mai importante sunt:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase sarcin ce revine managerului care organizeaz
edina; optim este abordarea unei singure probleme, dar se admit maximum 3 4.
- formularea problemelor nscrise n ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel nct fiecrei
persoane convocate s-i fie clar obiectivul edinei i domeniul ce urmeaz a fi abordat.
- desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se va
desfura edina.
- stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin se recomand s participe managerii i
executanii implicai nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a
numrului de participani.
- elaborarea de materiale ct mai scurte pentru edin rezumndu-se strict la informaii
necunoscute de participani acestea trebuie transmise cu cel puin 1- 2 zile nainte de
edin.
- stabilirea locului de desfurare, a datei, a orei, a ambianei de desfurare a edinei.
- desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor la edin i anunarea sa din
timp asupra datei i locului de desfurare a edinei.
Deschiderea edinei presupune, de asemenea, respectarea unor reguli:
-

deschiderea la ora comunicat n prealabil participanilor;

prezentarea clar a obiectivelor edinei;

prezentarea ideilor ntr-un mod pozitiv;

folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile emise;

limitarea expunerii introductive la 1 2 minute;

- stabilirea de comun acord cu participanii, dac exist pericolul unor luri de cuvnt
excesiv de lungi, a duratei totale a edinei i a duratei maxime a unei luri de cuvnt.
Derularea edinei trebuie ghidat dup urmtoarele reguli:

15

- sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente etc, astfel nct s stimuleze participarea
activ i ct mai substanial a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor;
- prentmpinarea momentelor de tensiune;
- stoparea peroraiilor inutile pentru soluionarea problemei abordate, a divagaiilor de
la subiect etc.
- imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata stabilit, concomitent cu realizarea
scopurilor urmrite.
nchiderea edinei trebuie s in cont de anumite reguli, astfel:
- limitarea duratei edinei la 1 1,5 ore;
- intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i, concomitent s se refere la
principalele decizii, acorduri, facilitnd reinerea lor de ctre toi participanii, inclusiv poziia
managementului fa de acestea;
-elementele deosebit de importante este recomandabil s fie transmise i n scris
participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii.
Avantajele pe care le prezint aceast metod de management sunt: creterea nivelului de
informare a personalului; fundamentarea mai temeinic a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n
cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experien ntre persoane etc. Dezavantajele
poteniale ale acestei metode sunt: consum mare de timp, reducerea operativitii soluionrii
unor probleme, scderea responsabilitii unor manageri etc.
Metoda edinei se folosete n toate firmele, la fiecare nivel managerial. Aceasta este
recomandabil n toate situaiile manageriale a cror soluionare implic participarea mai multor
persoane.
DELEGAREA

Delegarea, este o alt metod folosit frecvent n management i const n atribuirea temporar
de sarcini de ctre un manager unui subordonat, sarcini nsoite de competen i
responsabilitatea corespunztoare. Problem cheie n utilizarea cu succes a delegrii const n
soluionarea corespunztoare a dilemei: ncredere-control. Pentru aceast se vor respect o serie
de reguli cum ar fi: s nu se delege realizarea de sarcini de important major, precizarea clar,
n scris a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor, definirea ct mai clar a rezultatelor ce se
ateapt prin precizarea criteriilor de evaluare, verificarea rezultatelor obinute respectnd
competenele i responsabilitile atribuite subordonatului. Principalele elemente componente
ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea, atribuirea competenei formale,
ncredinarea responsabilitii.
16

nsrcinarea const n atribuirea de ctre un manager, unui subordonat, a efecturii sarcinii ce i

revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea sa de celelalte sarcini,
mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor
de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea decizional i de
aciune necesar realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv, autoritatea formal
trebuie dublat de autoritatea cunotinelor.
ncredinarea responsabilitii asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru
sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s
realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat.
De reinut este faptul c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii, n
sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei
acordate, managerul care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea
final pentru realizarea sarcinii.
Problema-cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a
dilemei ncredere control. Este vorba despre ncrederea pe care subordonatul simte c o are
eful n el i la controlul pe care ultimul l efectueaz subalternului. O delegare eficient
presupune o mbinare raional a ncrederii cu controlul. Raportul dintre acestea dou variaz n
funcie de mai muli factori precum natura sarcinii, nivelul de pregtire a subordonatului, gradul
de motivare, etc.
Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere, deci pentru o utilizare eficient
a delegrii, este necesar s se respecte un set de reguli:
-s nu se delege realizarea unei sarcini de importan major, n special cele strategice i
cu implicaii umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil, sau chiar imposibil
de evaluat de ctre subordonai;
- precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;
-crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile
subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;
-definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput de
criterii clare de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare cuantificabile;
-verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate ci a rezultatelor
obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.

17

Utilizarea eficace a delegrii presupune din partea managerilor o abordare sistemic, delegnd
cu prioritate sarcinile de mic importan, personalului capabil s le soluioneze n mod adecvat.
n acest scop se pot parcurge urmtoarele etape:
I. Gruparea sarcinilor aferente respectivului post de conducere n trei categorii: posibile,
probabile i imposibile. Sarcinile posibile sunt sarcinile delegabile pentru care exist n
momentul respectiv un executant corespunztor printre subordonai; sarcinile probabile sunt
sarcinile delegabile pentru care nu exist n momentul respectiv subordonai n msur s le
realizeze n mod adecvat; sarcinile imposibile sunt acelea care prin natura i implicaiile lor
nu sunt delegabile, sunt sarcini majore.
II. Aprobarea efului ierarhic pentru a delega parial sau integral sarcinile nscrise n categoria
celor posibile.
III. Transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei selecionate
n acest scop. Este important ca acesteia s i se explice de ce i se deleag respectiva sarcin,
cauzele pentru care a fost aleas i ce rezultate trebuie obinute.
IV. Evaluarea rezultatelor delegrii
Utilizarea delegrii prezint anumite avantaje, precum: se folosete mai raional
capacitatea managerilor prin degrevarea de soluionare a unora din problemele de mai
redus importan; potenialul executanilor i managerilor este valorificat la un nivel superior;
climatul de munc favorizeaz ntr-o msur sporit iniiativa, creativitatea etc. Principalele
limite ale utilizrii metodei delegrii sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilitii n
munc a persoanelor implicate i neexecutarea ntocmai a sarcinilor din cauza nlocuirii
temporare a managerului cu un executant.
Metoda delegrii are un caracter universal, utilizndu-se n toate categoriile de firme i la
fiecare nivel managerial. Cu un plus de frecven se recomand utilizarea sa la nivelul
managementului superior.

TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord, reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic,
prestabilit, privind rezultatele principale ale activitii avute n vedere i factorii principali ce
condiioneaz eficient ei. Conine de regul o serie de indicatori economico-financiari i poate fi
utilizat de orice manager, de la orice nivel, ns nu exist un tablou de bord tip, valabil pentru
toate funciile de conducere.
Referitor la coninutul tabloului de bord este esenial s se rein mai multe aspecte:

18


cuprinde informaii referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus; ca atare,
evidenierea rezultatelor trebuie nsoit de existena unor obiective, n funcie de care se vor
judeca eficacitatea i eficiena proceselor de munc derulate n mediul aplicativ;

evidenierea rezultatelor trebuie nsoit de cauzele care au provocat abateri pozitive

sau negative fa de obiectivele prestabilite.

Finalitatea tabloului de bord trebuie s o constituie nu numai transmiterea de informaii

referitoare la rezultatele nregistrate n mediul condus, ci i adoptarea de decizii de corecie
sau actualizare.
Tabloul de bord ndeplinete urmtoarele funcii importante:
a) funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
b) funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile;
c) funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a
calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru operaionalizarea acestora;
d) funcia decizional n sensul c informaiile pertinente, transmise operativ managerilor
amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit i fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate.
La nivel de firm pot fi utilizate mai multe tipuri de tablouri de bord, astfel:
- tablou de bord general elaborat i utilizat la nivelul managementului de vrf;
-tablou de bord parial ntocmit i valorificat de ctre managerii unor
compartimente procesuale sau structurale (ex: tabloul de bord al directorului unui centru de
gestiune din sfera produciei).
Indiferent de forma n care se manifest tabloul de bord trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
a) s fie consistent s cuprind informaii relevante, sintetice i exacte referitoare la
domeniul condus;
b) s fie riguros s cuprind informaii axate pe evidenierea real a fenomenelor
economice i transmiterea n timp real a informaiilor necesare completrii sale;
c) s fie sintetic s cuprind informaii cu grad de agregare diferit, n funcie de poziia
ierarhic a beneficiarului acestora;
d) s fie accesibil s faciliteze nelegerea i utilizarea operativ i complet a informaiilor,
prezentate clar, explicit;

19

e) s fie echilibrat s evidenieze informaii referitoare la fenomenele economice, sociale,

manageriale n proporii care s reflecte ponderea acestora n domeniul supus urmririi;
f) s fie expresiv s se utilizeze forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice etc.);
g) s fie adaptabil s existe posibilitatea modificrii n funcie de modificrile intervenite n
activitile firmei ori n managementul acesteia;
h) s fie economic efectele pe care acesta le produce s fie superioare eforturilor reclamate de
completarea, transmiterea i utilizarea sa.
ntrunirea acestor caracteristici dau garania existenei i utilizrii eficace a tabloului de bord
de ctre manageri.
METODA SWOT

Definiie. Analiza SWOT este o tehnic pe care o firm o poate folosi att pentru a evalua n
detaliu mediul su intern, identificnd punctele sale tari i punctele slabe, ct i mediul extern,
identificnd oportunitile i ameninrile venite din exterior. Aceast denumire deriv din
iniialele cuvintelor englezeti care evideniaz esena concluziilor folosite ca fundament pentru
formularea unei strategii economice. Astfel, S provine de la strenght = for, trie, punct forte;
W de la weakness = slbiciune, punct slab; O de la opportunity = oportunitate, ocazie; T de
la threat = ameninare.
Aceasta se realizeaz pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i
executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv,
slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Punctul forte, apreciat ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau aspect funcional
al organizaiei care implementeaz proiectul i care i confer acesteia o anumit
superioritate n competiia economic. Identificate prin prisma poziiei relative a organizaiei
analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri) competitive n
raporturile ei cu concurena.
Punctul slab, stabilit ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau un aspect funcional
al organizaiei care implementeaz proiectul i care i determin o poziie mai puin avantajoas,
de inferioritate, n raporturile sale cu concurena.
Oportunitatea mediului poate fi definit printr-o mprejurare specific acestuia, care atunci
cnd este combinat cu o anumit reacie din partea organizaiei care implementeaz proiectul,
provoac rezultate favorabile n activitatea ei.
Ameninarea mediului reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei tendine sau
evoluii nefavorabile a acestuia, care, n lipsa unei reacii de contraatac sau aprare din partea
20

organizaiei care implementeaz proiectul, va provoca o efecte negative n buna derulare a

proiectului.
Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale:
1. Este o analiz de tip cauz efect, calitatea diagnosticului depinznd tocmai de msura n care
s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive i, ulterior, de
corelarea recomandrilor cu cauzele respective.
2. Are un caracter participativ, ceea ce nseamn c pentru a reui un diagnostic corect i
cuprinztor este necesar implicarea mai multor salariai de specializri diferite, dintre care nu
trebuie s lipseasc managerii i executanii implicai nemijlocit n desfurarea respectivelor
activiti.
3. Se finalizeaz n recomandri, adic n adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind
disfuncionalitile i, respectiv, de dezvoltare referitoare la aspectele pozitive. Recomandrile
sunt transmise factorilor de management prestabilii, n vederea valorificrii lor ulterioare pe
plan decizional i operaional.
n cadrul unei firme pot fi folosite mai multe tipuri de diagnostice. Dup sfera de cuprindere
acestea pot fi generale i specializate.
Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activitilor firmei. Ele se efectueaz, de
regul, naintea elaborrii planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale, cnd
firma este confruntat cu probleme deosebit de dificile
Diagnosticele specializate se refer, de regul, la o activitate, la un compartiment sau la o
problem din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect activitile
de fabricaie, aprovizionare tehnico-material, vnzri etc. Diagnosticele specializate implic
colective mai restrnse, cu o structur mai puin eterogen, care i desfoar activitatea pe
perioade mai scurte.
Analiza SWOT urmrete s rspund la urmtoarele ntrebri:
- care sunt punctele forte i punctele slabe ale firmei n raport cu competitorii?
- ce oportuniti ofer piaa?
-care sunt ameninrile prezente i viitoare ale firmei pe fiecare segment de pia pe care
opereaz?
Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea mai multor etape:
I. Stabilirea domeniului de investigat de regul, este decis de conducerea de nivel superior
a firmei. Delimitarea corect a domeniului este foarte important ntruct are influene
21

asupra calitii diagnosticului. Principalele pericole care trebuie evitate sunt supradimensionarea
sau subdimensionarea domeniului. Supradimensionarea are ca efect irosirea de resurse, umane,
financiare i de timp, n
timp ce subdimensionarea duce la obinerea de diagnostice neconcludente din cauza neincluderii
n sfera investigaiei a unor aspecte i variabile cu influene majore asupra eficienei
rezultate. Tot n aceast faz se stabilete componena echipei de diagnosticare.
II. Documentarea preliminar const n culegerea de informaii cu caracter economic,
tehnic, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat. Obiectivul specific acestei etape
const n reunirea fondului principal de informaii privind domeniul respectiv, pentru a se putea
trece la analiza problematicii implicate.
III. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz punctele slabe se
stabilesc n funcie de prevederile planurilor, de normele de consum, calitate, de prevederile
STAS-urilor, de situaia din alte firme din ar i strintate, de realizrile perioadei anterioare
etc. Foarte important este i evidenierea cauzelor care le-au generat.
IV. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz este o faz similar
celei anterioare.
V. Formularea recomandrilor acestea se vor axa asupra eliminrii cauzelor care au
determinat punctele slabe i a integrrii n activitatea ulterioar a firmei a celor care au
generat efecte pozitive. Dup identificarea acestor factori critici, firma trebuie s urmreasc s
ntreasc punctele forte existente, s corecteze punctele slabe existente, s valorifice
oportunitile semnificative i s evite ameninrile ce pot duce la dezastru.
Principalele avantaje ale folosirii acestei metode: asigur fundamentul necesar elaborrii i
aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei; prentmpin apariia unor disfuncionaliti
majore datorit identificrii cauzelor ce le genereaz ntr-o faz incipient; amplific rapid
potenialul organizaiei prin acionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigur
baza informaional necesar adoptrii unor decizii strategice i tactice curente i eficace.
Limitele metodei, dac pot fi numite astfel, rezid n efortul apreciabil pe care l implic
utilizarea sa.
Metoda diagnosticrii este necesar s se foloseasc n toate organizaiile, att pentru analiza de
ansamblu a activitilor firmei cel piin o dat pe an, ct i pentru domeniile sale de activitate.
Analiza diagnostic este orientat pe dou direcii de aciune:
I.

Diagnosticarea potenialului organizaiei care implementeaz proiectul

Analiza mediului intern al organizaiei care implementeaz proiectul se desfoar, de regul, pe

patru planuri avnd fiecare la rndul su componente specifice. Acestea sunt:
22

1. Capacitatea productiv a organizaiei

Presupune ca echipa managerial a proiectului s obin informaii referitoare la:
-

dotarea material a organizaiei care va implementa proiectul;

mrimea capacitilor de producie;

gradul de modernizare;

nivelul de calificare al resursei umane.

2. Capacitatea comercial a organizaiei

Echipa managerial va obine informaii referitoare la:
-

calitatea serviciilor oferite de organizaia care va implementa proiectul;

cota de pia deinut de organizaie;

politica de promovare a organizaiei;

reeaua de distribuie utilizat;

politica de pre a organizaiei;

relaiile contractuale ale organizaiei.

3. Capacitatea financiar a organizaiei

Informaiile obinute n aceast faz se refer la:
-

solvabilitatea organizaiei care implementeaz proiectul;

rentabilitatea organizaiei care implementeaz proiectul;

gradul de ndatorare;

echilibrul financiar al organizaiei care implementeaz proiectul;

lichiditatea organizaiei care implementeaz proiectul.

4. Capacitatea managerial
Se vor obine informaii referitoare la:
-

organizarea structural i procesual;

sistemul decizional;
23

sistemul informational

II. Diagnosticarea mediului n care organizaia i desfoar activitatea

Diagnosticarea mediului n care organizaia i desfoar activitatea, are ca obiect investigarea
tuturor factorilor din afara firmei, care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei.
Prin aceast analiz se urmrete determinarea condiiilor externe n care funcioneaz
organizaia i a tendinelor mediului ambiant n scopul identificrii ocaziilor i ameninrilor cu
care se va confrunta aceasta pe parcursul implementrii proiectului.
Dac privim sub raportul tendinei de evoluie a mediului, n special a celui concurenial, factorii
respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia.
Oportunitile se apreciaz, de regul, din dou puncte de vedere:
-

gradul de atractivitate al acestora;

probabilitatea succesului proiectului n cazul valorificrii lor.

Gradul de atractivitate al unei ocazii poate fi msurat n funcie de efectele favorabile pe care le
va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit alternativ strategic a organizaiei care
implementeaz proiectul.
Probabilitatea de succes a proiectului ca urmare a valorificrii unei ocazii a mediului
concurenial depinde de dou aspecte eseniale:
- msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz potenialul
organizaiei i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest oportunitatea
respectiv;
- raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz potenialul
organizaiei fa de cei care definesc potenialul firmelor concurente din cadrul aceluiai sector
de activitate.
Exemple de oportuniti: creterea cererii pe piaa intern pentru livrabilele proiectului;
modificri legislative de natura celor favorabile proiectului etc.
Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii: gradul de seriozitate
al acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de operare al organizaiei.
Exemple de ameninri: scderea puterii de cumprare; apariia unor produse de substituie
pentru livrabilele proiectul; apariia unor noi competitori etc.
Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului organizaiei - puncte forte i slabe - i
a mediului ambiant - oportuniti i ameninri - vor fi utilizate pentru elaborarea strategiei
ce va fi adoptat n implementarea proiectului.
24

Capitolul II: PERFECIONAREA SISTEMULUI DE

MANAGEMENT LA SC MECANO FUC SA NEGRESTI
2.1 PREZENTAREA COMPANIEI
SC MECANO FUC SA NEGRESTI a rezultat n urm fuzionrii a patru societi: SC MECANO
FUC S Vaslui, SC FUC S Negresti, SC COM MECANOFUC SRL Iai, SC PETROMEC SA
Moinesti, anterior funcionnd c firme distincte.
SC MECANO FUC SA Negresti a proiectat, implemantat i menine un sistem al calitii n
conformitate cu ediia a treia a standardului iinternational ISO 9001:2000, care are c scop
abordarea bazat pe procesul n vederea creterii satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor
acestuia.
25

Activitatea principal a unitii, conform codului CAEN, este` fabricarea utilajelor pentru
extracii i construcii:
-proiectare, producie, montaj i service pentru reductoare, cuplaje, ventilatoare mecanisme,
acionare, armturi, utilaje tehnologice, agricole, alimentare, armturi industriale i piese de
schimb;
-elaborare, turnare i comercializare de aliaje feroase (font i oeluri aliate) i neferoase (AL,
Cu, Sn), piese rezistente la uura, piese de schimb;
-proiectare, execuie i comercializare confecii metalice;
-prelucrri mecanice prin achiere i tratament termic secundar.
Informaii de identificare
Sediul social: Ora Negresti, jude Vaslui, Str. Grii nr. 48, cod potal 6552, tel. 0235/45739, fax
0235/457390.
Numr de ordine n Registru Comerului:J37/748/1992, atribuit n data de 22.07.1992
Form de proprietate: Proprietate privat
Tipul de societate: Societate pe aciuni
Capital Social
Capital social subscris: 9638747.50 RON, integral vrsat
Aport n natur: 2954200.00 RON
Numr aciuni: 3855499 nominative
Valoare aciune: 2.50 RON
Acionari persoane juridice
PIETA ACT SRL Iai
Calitate: acionar
Sediu: Romnia, Iai, Str. Chimiei nr.14, jud. Iai, cod potal 6600
Aportul la capital: 9175482.50 RON
Aportul n natur : 2528567.50 RON
Numr de aciuni : 3670193
Cot de participare la beneficii i pierderi: 95.1937220059%
Acionari persoane fizice
MOCANESCU CONSTANTIN
Calitate: acionar
Aport la capital: 316977.50 RON
Aport n natur: 298752.50 RON
Numr aciuni: 126791
Cot de participare la beneficii i pierderi: 3.2885756163%
NACU CONSTANTIN
Calitate: acionar
Aport la capital : 55555.00 RON
Aport n natur: 55555.00 RON
Numr aciuni: 222222
Cot de participare la beneficii i pierderi: 0.5763715669%
LUCA DNU
Calitate: acionar
Aport la capital : 27777.50 RON
Aport n natur: 27777.50 RON
Numr aciuni: 111111
Cot de participare la beneficii i pierderi:0.2881857835%
COMANESCU NECULAI
26

Calitate: acionar
Aport la capital : 13890.00 RON
Aport n natur: 13890.00 RON
Numr aciuni: 5556
Cot de participare la beneficii i pierderi: 0.1441058602%

2.2 PREZENTAREA PROBLEMEI DE CERCETARE N DETALIU

mbogirea i modernizarea instrumentarului metodologico-managerial reprezint punctul de plecare i
remodelarea managerial propriu-zis a firmei, dat fiind implicarea sa nemijlocit n conturarea
dimensional i funcional a celorlalte componente ale sistemului de management.

2.3 PREZENTAREA EANTIONULUI PE CARE SE FACE ANALIZA

Pentru a se stabili nivelul la care sunt cunoscute i utilizate sistemele, metodele i tehnicile manageriale
s-a realizat o anchet de opinie printre angajaii companiei .

2.4 DESCRIEREA PROCEDURII APLICATE

Informaiile au fost preluate de la angajai prin distribuirea instrumentului utilizat i completarea
lui de ctre acetia n cadrul anchetei pe baz de sondaj.

2.5 LIMITRILE METODEI UTILIZATE

Limitrile metodei utilizate sunt reprezentate de sinceritatea i interesul acordat de angaja i cu
privire la rezultatul cercetrii precum i de implicarea managementului superior.

2.6 PREZENTAREA INSTRUMENTARULUI UTILIZAT N CERCETARE

Ancheta de opinie are la baz un chestionar ce are n vedere obinerea unui numar nsemnat de
informaii referitoare la sistemul de management al companiei, la diversele metode i tehnici apar innd
metodologiei de conducere, la modul n care se realizeaz strategiile la nivel de management mediu i
superior, inclusiv modul n care aceste strategii sunt ndeplinite n condi iile respectrii limitrilor impuse
de termene, resurse, misiunea organizaiei, obiectivele fundamentale, op iunile strategice i avantajul
competitiv.

27

Capitolul III: REZULTATELE CERCETRII

3.1 PREZENTAREA I INTERPRETAREA REZULTATELOR

Rezultatele cercetrii, ce reies din centralizarea rspunsurilor la chestionarele

acordate angajailor SC MECANO FUC SA NEGRESTI vor fi prezentate prin
intermediul unor diagrame radiale. ntrebrile din chestionare se refer la
particulariti ale sistemului de management de la nivelul companiei, iar rezultatele
i statisticile obinute ulterior au rolul de a furniza informaii i indicii necesare
mbuntirii sistemului metodologico-managerial de la nivelul organizaiei.
Cu scopul reprezentrii ct mai precise a percepiei angajailor asupra sistemului
de management al firmei, n cadrul acestui studiu au fost intervievai angajai cu
profiluri diferite, provenind din nivele ierarhice diferite i cu nivel de educaie
diferit .

28

Ultima form de nvmnt absolvit

Studii Universitare

17

Studii Postuniversitare

83

Figura 1- Ultima form de nvmnt absolvit

Majoritatea celor care au completat chestionarul au absolvit Studii Universitare, iar o mic parte
dintre acetia, respectiv 17% au Studii Postuniversitare, respectiv studii de masterat i doctorat. Astfel
putem observ c ntreprinderea prezint nite cerin e riguroase n ceea ce prive te nivelul studiilor
angajailor.

Nivelul ierarhic al postului ocupat

7%

Manager de nivel mediu

20%

Manager de nivel infrior

Executant

73%

Figura 2- Nivelul ierarhic al postului ocupat

Majoritatea repondentilor ocup posturi de executan i n cadrul bncii, ns o mic parte dintre
acetia ocup nivele ierarhice din cadrul managementului de nivel inferior i de nivel mediu.
29

Posturile sunt judicios delimitate i dimensionate

ntr-o msur
semnificativ

38

moderat
62

Figura 3 - Posturile sunt judicios delimitate i dimensionate

62% dintre repondenti considera ca posturile sunt judicios delimitate si dimensionate intr-o masura
semnificativa, iar 38% dintre ei considera ca acest fenomen apare numai moderat.

Pentru ndeplinirea obiectivelor strategice exist direcii de aciune corespunztoare

30

Deplin
48

Partial
Neutru

22

Figura 4 - Pentru indeplinirea obiectivelor strategice exista directii de actiune corespunzatoare

Aproape umatate dintre cei care au completat chestionarul adresat consider c pentru ndeplinirea
obiectivelor strategice exist direcii de aciune corespunztoare, 22% considernd aceast aser iune c
fiind parial adevrat, iar restul de 30% nu au rspuns.

30

Pe ce orizont de timp sunt obiectivele

10

3-5 ani

10

1-2 ani

30

cteva luni
50

cteva sptmni

Figura 5 - Pe ce orizont de timp sunt obiectivele

La aceast ntrebare fiecare categorie de repondenti a rspuns n func ie de nivelul ierarhic. Cei de de la
nivel de management inferior i mediu au ales variant 3-5 ani, n timp ce executan ii au ales variantele
care se potrivesc cu rolul lor n strategia organiza iei: obiectivele pe 1-2 ani, cele cu orizont de cateva
luni si cele desfasurate pe parcursul a catorva saptamani.

Obiectivele organizaiei sunt defalcate pe compartimente i posturi

39

Partial
61

Deplin

Figura 6 - Obiectivele organizaiei sunt defalcate pe compartimente i postura

61% dintre repondenti consider c obiectivele organizaiei sunt partial defalcate pe compartimente i
posturi, iar 39% dintre ei consider c acest fenomen este prezent pe deplin.

31

La nivel de instituie exist o strategie global

19%
Da
Nu

81%

Figura 7 - La nivel de instituie exist o strategie global

O majoritate coplesitoare (81%) a ales varianta afirmativa a intrebarii referitoare la existenta unei
strategii globale la nivel de institutie.

Fia postului

6%

Mult
Moderat
Putin

36%
58%

Figura 8 - Fia postului

58% dintre angajati considera ca fisa postului e utilizata intr-o mare masura, 36% votand pentru
varianta moderat, iar restul de 6% considera ca aceasta este utilizata prea putin.

32

Personalul este corespunztor activitii desfurate

In foarte mare masura

10

Moderat

22

Nesemnificativ

68

Figura 9 - Personalul este corespunztor activitii desfurate

Referitor la dotarea corsepunzatoare a organizaiei cu personal, cei mai mul i (68%) au considerat c
aceast afirmaie este adevrat in foarte mare masura, 22% dintre ei cred c personalul este potrivit la
nivel mediu, iar 10 ntr-o msur nesemnificativ.

Vechimea in organizaie
20%
40%

>1 an
2-5 ani
>5

40%

Figura 10 - Vechimea in organizaie

C i vechime n organizaie, observm c cei mai muli dintre repondenti nu fac
parte din companie de foarte mult timp, majoritatea aflndu-se n primul an de
parteneriat pn n anul 5, iar 20% aflndu-se n parteneriat cu compania de mai
mult de 5 ani.
33

3.2 SEMNIFICAIA I IMPLICAIILE REZULTATELOR CERCETRII

Semnificaia cercetrii ofer liniile directoare pentru dezvoltarea sistemului de management al
organizaiei sau chiar reproiectarea sistemului managerial.
Implicaiile rezultatelor cercetrii reprezint indica ii pentru ac iuni viitoare, care pot perfectiona
sistemului metodologico-managerial la Banca Transilvania.

Capitolul 4: CONCLUZII I RECOMANDRI

Concluzii

Angajaii cunosc componentele strategiei organiza iei.

Majoritatea angajailor apreciaz c structura organizatoric a firmei contribuie pozitiv la

realizarea obiectivelor organizaiei.

Majoritatea angajailor apreciaz c nivelul de performan al managementului organiza iei din
care fac parte este performant.

Recomandri

Motivarea personalului, deoarece n ntreprindere este o slaba comunicare ntre nivelurile

ierarhice.Se ateapt creterea Ancrederii muncitorilor, dar i asumarea responsabilit tii

acestora. Acestea se pot realiz prin adunri (aprecieri An public), sporuri i prime.
n urma rspunderii la ntrebrile din chestionar am observat c n ntreprindere nu exist ROF,
aa c propunem elaborarea ROF-ului. Acest fapt o s mbunteasc instrumentarul managerial .

34

Se propune i fidelizarea angajailor, deoarece s-a observat c exist multe persoane angajate
recent. Dac angajaii ar lucra de mai mult timp n ntreprindere i calitatea nregistrat de aceast

ar fi mai mare, deoarece angajaii n timp prind experien n realizarea sarcinilor zilnice.
Creterea ofertei de educaie n spiritul iniiativei i al formrii culturii intreprenoriale n
nvmntul general de toate gradele;
Implicarea studenilor n cercetare n timpul facultii;
ncurajarea ofertei de training;

Remodelarea sistemului de managementului societii comerciale

n ceea ce privete subsistemul metodologic, recomandm:

Strategii politice realiste, centrate pe studii pe piate si previziune macroeconomica

Folosirea tabloului de bord
Practicarea unui management pe proiecte

n ceea ce privete subsistemul decizional, recomandm:

Folosirea unui instrumentar decizional complex precum arbore decizional, metoda

optimista, pesimista etc.
Cresterea deciziilor strategice
Remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice

n ceea ce privete subsistemul informational, recomandm:

Cresterea nuvelului de protectie a datelor centralizate, a bazelor de clienti,arhiva

Respectarea principiilor de raionalizare a sistemului informaional
Introducerea unor noi echipamente moderne de tratare a informaiilor

n ceea ce privete subsistemul organizatoric, recomandm:

Elaborarea fielor de post pentru compartimentele de producie

35

BIBLIOGRAFIE

Nicolescu O. , Verboncu O. Nicolescu L. Economia, Firma i Managementul Bazat pe

Cunotinte, Editura Economic, Bucureti, 2005;

Strategia si managementul strategic al firmei - Lect.univ.doctor in economie Amedeo

ISTOCESCU
Nicolescu O. , Verboncu I, -Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Tribuna
Strategii i management strategic -Mihail DUMITRESCU, Editura Economic, Bucureti 2006
Economic, Bucureti 2003;
Nicolescu O.- Management, Editura Economic, Bucureti 2004;
Strategia si managementul strategic al organizatiei Concepte funcdamentale Aplicatii manageriale

- Lect.univ.dr. Amedeo ISTOCESCU

Management general - Ion POPA, Editura Economic, Bucureti 2002

36

37