BSC Escolas Publicqa UMINHO PDF

UNIVERSIDADE DO MINHO
Escola de Economia e Gesto
O Balanced Scorecard e a sua aplicao s

instituies de ensino superior pblico
Dissertao de Mestrado em Contabilidade e Auditoria
Orientada por:
Professor Doutor Joo Baptista da Costa Carvalho
Apresentada por:
Nuno Adriano Baptista Ribeiro
Braga, 2005
Resumo
A gesto de uma organizao, na actualidade, por si s um grande desafio. Os
sistemas tradicionais de informao para a gesto no permitem responder a esse
desafio, dado que apresentam vrias debilidades e insuficincias.
O Balanced Scorecard poder ento ser um instrumento de gesto estratgica
imprescindvel. A formulao dos objectivos, das iniciativas estratgicas, das metas e
dos indicadores, pelas quatro perspectivas e considerando as relaes causa-efeito
entre elas, permite uma gesto mais consentnea com a nova realidade.
A utilizao do Balanced Scorecard j uma realidade em vrias organizaes da
administrao pblica de todo o mundo. Algumas, consideram que este instrumento
permite melhorar o planeamento estratgico e consequentemente cumprir a misso.
As instituies de ensino superior pblico, que regra geral possuem uma fraca
cultura de gesto estratgica, tm tambm a possibilidade de, atravs da utilizao do
Balanced Scorecard, melhorar o seu desempenho. Desta forma, e considerando que,
nestas instituies no normal a sua utilizao, verifica-se a necessidade de
desenvolver um modelo, com as necessrias adaptaes, que permita a comunicao,
clarificao e gesto da estratgia.
Neste trabalho, aps uma reviso de literatura, desenvolveu-se o Balanced
Scorecard para a Escola Superior de Tecnologia e de Gesto de Bragana, pois
verificou-se, atravs da anlise dos resultados do estudo emprico, que existia uma fraca
cultura estratgica. Neste sentido, definiram-se os objectivos estratgicos e os
indicadores para as diferentes perspectivas (cliente, social, processos internos,
aprendizagem e crescimento e responsabilidade financeira e oramental), considerando
as relaes de causa-efeito entre elas. Apresentaram-se tambm as aces
estratgicas, que permitiro cumprir a sua misso. O modelo criado, com as cinco
perspectivas, centra a gesto estratgica da instituio no aluno (cliente), relega para
segundo plano a perspectiva de responsabilidade financeira e oramental e destaca o
seu impacto social.
Abstract
Nowadays managing an organization is a considerable challenge. Traditional
management information systems do not provide an appropriate response to such a
challenge as they contain numerous weak points and deficiencies.
The Balance Scorecard can thus be an indispensable strategic management tool.
Identification of objectives, strategic initiatives, goals and indicators, through all four
perspectives and taking into account their cause-effect relation, allows for a kind of
management that is more in tune with the new reality.
Usage of the Balanced Scorecard is already a fact in many Public Administration
management organizations all over the world. Some of those organizations believe this
tool enables them to improve strategic planning and fulfilment of their mission.
State higher education institutions, by norm stage of poor strategic management
culture, can now improve their performance by using Balanced Scorecard. Due to the
fact that this practice is not common in these institutions, it becomes necessary to design
a model that includes the necessary adaptations in order to allow communication,
clarification and management of the strategy.
In this document, and after a literature revision, a model Balanced Scorecard was
developed for the Escola Superior de Tecnologia e de Gesto de Bragana, since it was
verified that the existing strategic culture was rather poor. With this in mind, strategic
objectives and indicators were set out for the different perspectives (client, social,
internal processes, learning and growth, and financial and budgetary responsibility),
taking into account their cause-effect relation. Strategic actions geared towards mission
accomplishment were also presented. The conceived model containing all five
perspectives, concentrates the strategic management of the institution on the student
(client), and relegates the financial and budgetary perspective to second level while
highlighting its social impact.
ii
Agradecimentos
A realizao desta dissertao de mestrado apenas foi possvel com o apoio e
colaborao de algumas pessoas e entidades, a quem quero expressar o meu
agradecimento.
Especialmente gostaria de agradecer aos que mais directamente me dispensaram
a sua ateno:
Ao Professor Doutor Joo Baptista da Costa Carvalho, orientador desta
dissertao, pelo incentivo e apoio manifestados, pela orientao e superviso, bem
como pela disponibilidade que sempre manifestou.
Aos docentes, funcionrios, alunos e diversos servios da ESTiG que permitiram a
realizao do estudo emprico.
Aos amigos e colegas pelo incentivo e compreenso que sempre expressaram.
Por ltimo, um agradecimento especial minha famlia.
iii
ndice
Introduo ..................................................................................................................... 1
PARTE I - Enquadramento Terico.............................................................................. 4
Captulo I - O Balanced Scorecard .............................................................................. 4
1.1. Dos sistemas tradicionais de informao para a gesto at ao Balanced
Scorecard ...................................................................................................................... 4
1.1.1. Insuficincias dos sistemas tradicionais ............................................................ 4
1.1.2. Necessidades actuais de informao ................................................................ 9
1.2. Conceitos bsicos sobre o Balanced Scorecard............................................... 15
1.3. Princpios do Balanced Scorecard ..................................................................... 22
1.3.1. Relaes de causa-efeito .................................................................................23
1.3.2. Os resultados e os indutores de desempenho..................................................23
1.3.3. Relaes com os objectivos financeiros ...........................................................24
1.4. Objectivos do Balanced Scorecard .................................................................... 25
1.4.1. Traduo e clarificao da viso e da estratgia ..............................................26
1.4.2. Comunicao e ligao dos objectivos e indicadores estratgicos ...................27
1.4.3. Planificao e estabelecimento de objectivos e alinhamento das iniciativas
estratgicas................................................................................................................28
1.4.4. Aumentar o feedback e aprendizagem estratgica...........................................29
1.5. As perspectivas do Balanced Scorecard ........................................................... 31
1.5.1. Perspectiva financeira ......................................................................................34
1.5.2. Perspectiva do cliente ......................................................................................44
1.5.3. Perspectiva dos processos internos .................................................................51
1.5.4. Perspectiva de aprendizagem e crescimento ...................................................57
1.6. As relaes de causa-efeito entre as diferentes perspectivas ......................... 65
1.7. Metodologia para a elaborao do Balanced Scorecard................................... 71
1.7.1. Processo de construo do Balanced Scorecard .............................................73
1.7.2. Outros processos de construo do Balanced Scorecard ................................79
1.8. Dificuldades na implementao do Balanced Scorecard.................................. 84
1.9. O Balanced Scorecard e a gesto estratgica ................................................... 86
1.9.1. A gesto estratgica.........................................................................................86
1.9.2. Dificuldades na implementao da estratgia ..................................................93
iv
1.9.3. O Balanced Scorecard e a eliminao das dificuldades na implementao da

estratgia ...................................................................................................................97
Captulo II - O Balanced Scorecard para a Administrao Pblica - Aplicao s
Instituies de Ensino Superior Pblico................................................................. 109
2.1. Definio e estrutura do sector pblico em Portugal...................................... 109
2.2. Caracterizao da Administrao Pblica ....................................................... 112
2.3. A nova gesto pblica ....................................................................................... 115
2.4. Aplicao do Balanced Scorecard Administrao Pblica.......................... 120
2.4.1. Alteraes no Balanced Scorecard original ....................................................121
2.4.2. Dificuldades no desenvolvimento de um Balanced Scorecard para a
Administrao Pblica..............................................................................................129
2.4.3. Balanced Scorecard no Sector Pblico - Alguns exemplos ............................131
2.5. Aplicao do Balanced Scorecard s instituies de ensino superior
pblico ....................................................................................................................... 135
2.5.1. As perspectivas - Alteraes ao modelo original ............................................136
2.5.2. Alguns casos de sucesso ...............................................................................141
PARTE II - Aplicao do Balanced Scorecard ESTiG .......................................... 149
Captulo III - Definio do Balanced Scorecard para a ESTiG ............................... 149
3.1. Caracterizao da ESTiG .................................................................................. 149
3.1.1. Misso institucional ........................................................................................149
3.1.2. Estrutura organizativa.....................................................................................153
3.2. Planeamento estratgico na ESTiG ................................................................. 154
3.2.1. Misso............................................................................................................154
3.2.2. Viso estratgica............................................................................................155
3.3. Criao do Balanced Scorecard para a ESTiG................................................. 158
3.3.1. Criao de um marco organizativo .................................................................160
3.3.2. Definio dos princpios estratgicos .............................................................169
3.3.3. Desenvolvimento do Balanced Scorecard ......................................................172
3.3.3.1. Definio das perspectivas ............................................................................... 173
3.3.3.2. Definio de objectivos estratgicos ............................................................... 183
3.3.3.3. Definio das relaes de causa-efeito .......................................................... 200
3.3.3.4. Desenvolvimento dos indicadores ................................................................... 203
3.3.3.5. Definio de valores para os objectivos ......................................................... 214
v
3.3.3.6. Especificao das aces estratgicas .......................................................... 218

3.3.4. Gesto da implementao..............................................................................229
3.3.5. Garantir uma aplicao contnua do Balanced Scorecard ..............................231
Captulo IV - Estudo Emprico .................................................................................. 233
4.1. Justificao do estudo emprico....................................................................... 233
4.2. Objectivos do estudo emprico ......................................................................... 234
4.3. Definio e caracterizao da populao......................................................... 235
4.4. Desenvolvimento e aplicao do questionrio ................................................ 236
4.5. Anlise e tratamento dos dados ....................................................................... 238
4.5.1. Caracterizao da amostra ............................................................................238
4.5.2. A gesto estratgica na ESTiG ......................................................................241
4.5.3. Indicadores para o Balanced Scorecard.........................................................252
Concluses e consideraes finais......................................................................... 258
Bibliografia ................................................................................................................ 263
Anexo ........................................................................................................................ 278
vi
ndice de Figuras
Figura 1.1. O Balanced Scorecard...............................................................................18
Figura 1.2. Objectivos do Balanced Scorecard ............................................................26
Figura 1.3. Indicadores centrais da perspectiva do cliente...........................................45
Figura 1.4. Ofertas de valor para os clientes ...............................................................50
Figura 1.5. Perspectiva dos processos internos - Modelo da Cadeia de valor .............53
Figura 1.6. Estrutura
dos
indicadores
da
perspectiva
de
aprendizagem
crescimento ..................................................................................................................60
Figura 1.7. Relaes de causa-efeito ..........................................................................66
Figura 1.8. Modelo de Horvth e Partners para a implementao de um Balanced
Scorecard
..................................................................................................................83
Figura 1.9. Modelo de gesto estratgica ....................................................................87

Figura 1.10. Relao entre o processo de formulao e reviso da estratgia e o
processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard ..................................................90
Figura 1.11. Princpios de uma organizao que se baseie na estratgia...................92
Figura 1.12. Dificuldades na implementao da estratgia .........................................94
Figura 2.1. Modelo de Balanced Scorecard para a Administrao Pblica ................123
Figura 2.2. Balanced Scorecard para o sector pblico...............................................124
Figura 2.3. Perspectivas
financeira
do
cliente
para
as
instituies
do
sector pblico...............................................................................................................127
Figura 2.4. Balanced Scorecard para o sector pblico com cinco perspectivas .........128
Figura 2.5. Uso do Balanced Scorecard para medir a misso do Texas State
Auditors Office.............................................................................................................131
Figura 2.6. Balanced Scorecard do Duke Children Hospital.......................................133
Figura 2.7. Mapa estratgico da cidade de Charlotte.................................................135
Figura 2.8. Perspectiva social no Balanced Scorecard ..............................................138
Figura 2.9. Objectivos estratgicos e as relaes de causa-efeito - Universidade
Federal do Cear .........................................................................................................146
Figura 2.10. Viso e objectivos da University of Califrnia........................................148
Figura 3.1. Vectores estratgicos de uma instituio de ensino superior ...................155
Figura 3.2. A viso da ESTiG - relaes causa-efeito................................................158
vii
Figura 3.3. Balanced Scorecard da ESTiG ................................................................182

Figura 3.4. Matriz para a escolha de objectivos .........................................................185
Figura 3.5. Os objectivos estratgicos da ESTiG e as relaes causa-efeito.............202
Figura 4.1. Cultura estratgica da ESTiG ..................................................................241
Figura 4.2. Orientaes estratgicas da ESTiG .........................................................243
Figura 4.3. Mecanismos de acompanhamento e evaliao da estratgia ..................251
viii
ndice de Quadros
Quadro 1.1. O indicador e os temas financeiros estratgicos........................................38
Quadro 1.2. Esquema de documentao para cadeias de causa/efeito. .......................70
Quadro 1.3. Passos para a construo do Balanced Scorecard....................................81
Quadro 2.1. Estrutura do Sector Pblico .....................................................................110
Quadro 2.2. Indicadores da perspectiva dos utilizadores - Biblioteca da Universitat
Pompeu Fabra .............................................................................................................143
Quadro 2.3. Indicadores da perspectiva econmico-financeira - Biblioteca da Universitat
Pompeu Fabra .............................................................................................................143
Quadro 2.4. Indicadores da perspectiva dos processos internos - Biblioteca da
Universitat Pompeu Fabra ...........................................................................................144
Quadro 2.5. Indicadores da perspectiva dos recursos humanos - Biblioteca da
Universitat Pompeu Fabra ...........................................................................................144
Quadro 3.1. Investigao cientfica na ESTiG .............................................................153
Quadro 3.2. Cronograma
do
projecto
de
implementao
do
Balanced
Scorecard na ESTiG ....................................................................................................164

Quadro 3.3. Documentao
dos
objectivos
estratgicos
da
perspectiva
da
responsabilidade financeira e oramental ....................................................................188

Quadro 3.4. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva do cliente .....190
Quadro 3.5. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva social ...........193
dos
objectivos
estratgicos
da
perspectiva
dos
processos internos.......................................................................................................196
dos
objectivos
estratgicos
da
perspectiva
de
aprendizagem e crescimento .......................................................................................198

Quadro 3.8. Matriz
multi-critrios
dos
indicadores
para
perspectiva
de

Quadro 3.9. Matriz multi-critrios dos indicadores para a perspectiva do cliente.........208
Quadro 3.10. Matriz multi-critrios dos indicadores para a perspectiva social .............209
Quadro 3.11. Matriz
multi-critrios
dos
indicadores
para
perspectiva
dos
Quadro 3.12. Matriz
multi-critrios
dos
indicadores
para
perspectiva
de

Quadro 3.13. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: Perspectiva de
ix
Quadro 3.14. Resumo

Perspectiva
dos
indicadores
para
os
objectivos
estratgicos:
do cliente ..............................................................................................212
Quadro 3.15. Resumo
dos
indicadores
para
os
objectivos
estratgicos:
Perspectiva social ........................................................................................................213

Quadro 3.16. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: Perspectiva dos
Quadro 3.17. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: Perspectiva de
Quadro 3.18. Definio
de
valores
para
os
indicadores:
perspectiva
de

Quadro 3.19. Definio de valores para os indicadores: perspectiva do cliente ..........216
Quadro 3.20. Definio de valores para os indicadores: perspectiva social ................217
de
valores
para
os
indicadores:
perspectiva
dos
de
valores
para
os
indicadores:
perspectiva
de
aprendizagem e crescimento .....................................................................................218

Quadro 3.23. Matriz aces estratgicas/objectivos estratgicos................................221
Quadro 3.24. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva de
Quadro 3.25. Acompanhamento
da
execuo
do
Balanced
Scorecard:
perspectiva do cliente ..................................................................................................225

Quadro 3.26. Acompanhamento
da
execuo
do
Balanced
Scorecard:
perspectiva social .......................................................................................................226

Quadro 3.27. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva dos
Quadro 3.28. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva de
Quadro 4.1. Respostas dos docentes por categoria profissional .................................239
Quadro 4.2. Respostas dos funcionrios por grupo profissional..................................239
Quadro 4.3. Respostas dos alunos por curso..............................................................240
Quadro 4.4. Cultura estratgica da ESTiG versus Docentes/Funcionrios..................242
Quadro 4.5. Cultura
estratgica
da
ESTiG
versus
Habilitaes
acadmica dos docentes .............................................................................................243

Quadro 4.6. Orientaes
estratgicas
da
ESTiG
versus
Habilitaes
acadmica dos docentes .............................................................................................244
Quadro 4.7. Cultura estratgica na ESTiG versus Orientaes estratgicas da ESTiG

versus Docentes/Funcionrios .....................................................................................245
Quadro 4.8. Cultura estratgica na ESTiG versus Orientaes estratgicas da ESTiG
versus Habilitaes acadmicas dos docentes ............................................................246
Quadro 4.9. Misso da ESTiG.....................................................................................247
Quadro 4.10. Anlise
da
Varincia
One-Way
Anova
Misso
versus
Docentes/Funcionrios/Alunos.....................................................................................248
Quadro 4.11. Viso da ESTiG ....................................................................................249
Quadro 4.12. Anlise
da
Varincia
One-Way
Anova
Viso
versus
Quadro 4.13. Mecanismos de acompanhamento e evoluo da estratgia versus
Docentes/Funcionrios ................................................................................................252
Quadro 4.14. Mdias dos indicadores ........................................................................253
Quadro 4.15. Anlise da Varincia One-Way Anova - Indicadores cientficos versus
Habilitaes acadmicas dos docentes .......................................................................256
Quadro 4.17. Anlise da Varincia One-Way Anova - Indicadores de insero dos
alunos na vida activa versus Ano do curso ..................................................................257
xi
Abreviaturas
ABC -
Activity Based Cost
AECA - Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas

BSC -
Balanced Scorecard
CRP -
Constituio da Repblica Portuguesa
EFQM - European Foundation of Quality Management

ESTiG - Escola Superior de Tecnologia e de Gesto de Bragana
EVA -
Economic Value Added
GPRA - Government Performance and Results Act

I&D-
Investigao e Desenvolvimento
IPB -
Instituto Politcnico de Bragana
TI -
Tecnologias de informao
OCDE - Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico

PPBS - Program Planning and Budgeting System
PRODEP - Programa de Desenvolvimento Educativo para Portugal
RCTS - Rede Cincia e Tecnologia Sociedade
ROCE - Retorno do capital investido
ROE -
Retorno dos capitais prprios
SPA -
Sector Pblico Administrativo
SPE -
Sector Pblico Empresarial
SPSS - Statistical Package for Social Sciences

SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
VAL - Valor actualizado lquido
xii
Introduo
Os sistemas tradicionais de informao para a gesto padecem, segundo vrios
autores (Kiyan, 2001; Kaplan e Norton, 1997; Norreklit, 2000, Headley, 1998, etc.) de
vrias debilidades e insuficincias.
O fraco relacionamento com os objectivos estratgicos, no permite fazer uma
clarificao, comunicao e avaliao das estratgias, factor preponderante para o xito
das organizaes da actualidade.
Os indicadores financeiros e de curto prazo so insuficientes para medir o
desempenho das organizaes, pois relevam demasiado as aces de natureza
histrica (Norreklit, 2000 e Kaplan e Norton, 2001a). Garcia Surez e rias Alvarez
(2000) acrescentam ainda que esses indicadores no contemplam a anlise de vrios
activos, que cada vez mais contribuem para a manuteno de uma vantagem
competitiva.
Por outro lado, o facto das organizaes terem de sobreviver num mercado cada
vez mais competitivo e globalizado, com novas caractersticas do meio operacional,
como so por exemplo a inovao, a qualificao dos funcionrios e as relaes com os
clientes, obriga a que estas revejam os seus sistemas de informao para a gesto.
No caso concreto da Administrao Pblica, frequentemente designada de
burocrtica, baseada em princpios tais como a uniformidade, impessoalidade e
formalismo, encontra-se tambm perante novos desafios estratgicos, originados por
uma globalizao na actividade social e por uma maior exigncia dos cidados.
A complexidade crescente, em que a Administrao Pblica est envolta, obriga a
uma melhoria contnua da eficincia, eficcia e economia (Amat Salas e Soldevila
Garcia, 1999). Kudo (2003) refere que esse objectivo apenas ser conseguido com
inovao, criatividade e com modelos de gesto estratgica.
Os factores apresentados justificam a necessidade de implementao de novos

sistemas de avaliao de desempenho nas organizaes. Na Administrao Pblica, e
considerando os novos desafios a que est sujeita, bem como a fraca cultura de
avaliao do desempenho, essa necessidade ainda mais imperiosa.
Neste contexto, o Balanced Scorecard, que comeou a ser utilizado como um
sistema de avaliao de desempenho, ser na actualidade, uma pedra angular dos
sistemas de gesto de uma organizao.
O Balanced Scorecard ser ento fundamental pois permite gerir a estratgia, bem
como clarific-la e comunic-la. Possibilita ainda que uma organizao defina o caminho
que pretende seguir, bem como assegurar-se de que no se desvia dele.
Esta ferramenta, aplicada s instituies de ensino superior pblico, propicia a
traduo da viso e da estratgia, num conjunto de medidas de desempenho, que
ajudam ao seu funcionamento.
Face ao exposto, considera-se importante desenvolver um trabalho de
investigao, cujo principal objectivo ser desenvolver um Balanced Scorecard para
uma instituio de ensino superior, neste caso especfico para a Escola Superior de
Tecnologia e de Gesto de Bragana (ESTiG), tentando demonstrar que pode funcionar
como uma ferramenta de clarificao, comunicao e gesto da estratgia.
Esta dissertao est estruturada em quatro captulos, conforme se apresenta de
seguida.
No primeiro captulo faz-se uma abordagem terica ao Balanced Scorecard,
apresentando os seus princpios, os principais objectivos e a forma como pode funcionar
como uma ferramenta de clarificao, comunicao e gesto da estratgia.
No segundo captulo apresenta-se a aplicao do Balanced Scorecard
Administrao Pblica mais especificamente s instituies de ensino superior pblico.
Procura-se destacar as diferenas e alteraes que o modelo ter de apresentar,
comparativamente com o modelo empresarial.
2
O desenvolvimento de um modelo de Balanced Scorecard para a ESTiG, bem

como a forma como deve ser implementado, ser apresentada no terceiro captulo.
Pretende-se que o modelo desenvolvido constitua uma base de trabalho credvel e
rigorosa, que incentive a sua utilizao e implementao.
O ltimo captulo apresenta os resultados do estudo emprico realizado na ESTiG.
So apresentados os resultados que permitem conhecer a sua cultura estratgica, bem
como os que permitem seleccionar os indicadores para o Balanced Scorecard.
Por fim, efectuada uma sntese das principais concluses. Apresentam-se
tambm as principais limitaes do estudo e as recomendaes para investigao
futura.
PARTE I - Enquadramento Terico
Captulo I
O Balanced Scorecard
1.1. Dos sistemas tradicionais de informao para a gesto at ao Balanced
Scorecard
Os sistemas tradicionais de informao para a gesto, utilizados pelas
organizaes, so variados: sistema de indicadores, Tableaux de Bord, sistema de
contabilidade analtica, sistema de contabilidade financeira, etc..
Segundo Kiyan (2001), a generalidade dos sistemas tradicionais baseia-se na
preocupao de medir a eficincia operacional e na gesto orientada por uma viso
contabilstica e financeira.
No cabendo no mbito deste estudo a anlise dos sistemas tradicionais de
informao para a gesto, sero apenas estudadas, de seguida, as principais limitaes
dos mesmos, bem como as necessidades actuais de informao para a gesto.
1.1.1. Insuficincias dos sistemas tradicionais

Os sistemas tradicionais de informao para a gesto apresentam algumas
debilidades. Na ptica de Kiyan (2001), as principais insuficincias desses sistemas so:
4
excessiva importncia dada eficincia; viso fragmentada; fraco relacionamento com

os objectivos estratgicos; excessiva nfase nos resultados; demasiada importncia dos
resultados financeiros; realce nos resultados de curto prazo; dificuldade de obteno de
informao em tempo til; nvel de agregao global e imputao de custos indirectos.
Para Garca Suarez e Arias Alvarez (2000), os sistemas tradicionais caracterizamse essencialmente por: natureza financeira de carcter quantitativo; orientao de curto
prazo; comunicao ascendente e informao limitada ao interior da organizao.
i - Excessiva importncia dada eficincia

Segundo Skinner (1986), a eliminao de perdas e ineficincias no suficiente
para recuperar a sade competitiva de uma organizao.
Nos dias de hoje, melhorar a eficincia dos processos pode no ser sinnimo de
manuteno da vantagem competitiva. Assim, ser necessrio encontrar novas formas
de competir, num mercado cada vez mais turbulento e competitivo. Ser ento
fundamental, segundo Kiyan (2001), apostar em processos novos, tais como, rapidez de
entrega, fidelizao, segurana, disponibilidade de produtos personalizados, etc..
ii - Viso fragmentada
As organizaes com estruturas organizativas cada vez mais complexas, no tm
uma informao global sobre o desempenho da organizao. Ser ento normal que a
informao seja utilizada apenas pelos responsveis funcionais, que tm sistemas de
informao prprios (Kiyan, 2001). Desta forma, verifica-se que os vrios responsveis
funcionais no sabem quais as consequncias da sua actuao nas restantes funes,
facto que pode originar problemas na consecuo dos objectivos estratgicos.
Assim, para Amat Salas e Dowds (1998) os sistemas tradicionais de informao
carecem de integrao, dado que os diversos indicadores no esto relacionados entre
si, nem tm relaes de causa-efeito definidas de forma clara.
5
Esta viso fragmentada no permite vincular os objectivos estratgicos com os

objectivos individuais ou departamentais. Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu (2000) referem
que desta forma no se promove um processo de motivao individual nem a sua
identificao com a organizao.
Os factos anteriores contribuem para que, nos sistemas tradicionais de informao
no exista uma relao entre os vrios indicadores, no estando clarificadas as relaes
existentes entre eles (Camaleo Simon, 1998 e Amat Salas e Soldevila Garcia, 1999).
iii - Fraco relacionamento com os objectivos estratgicos

Os sistemas tradicionais no contemplam a estratgia da organizao (Aparisi
Caudeli e Ripoll Feliu, 2000). Este facto faz com que os planos estratgicos
permaneam inalterados nas aces do dia-a-dia das organizaes (Norreklit, 2000).
Assim, poder existir um desfasamento entre as estratgias inicialmente definidas e as
necessidades actuais para a sua implementao.
Para Kaplan e Norton (1997), os sistemas actuais de gesto, baseados
essencialmente no modelo financeiro tradicional e do custo histrico, conduzem a uma
incoerncia entre a formulao e a implementao da estratgia.
iv - Excessiva nfase nos resultados

A utilizao excessiva de medidas financeiras e de curto prazo pressupe uma
anlise dos resultados, sem que se conheam as causas dos mesmos.
Os sistemas tradicionais no utilizam com frequncia medidas de desempenho,
que permitam acompanhar a implementao da estratgia. Estas medidas permitem
corrigir actuaes menos conseguidas ou alteradas pelo desenvolvimento de novas
estratgias.
A excessiva nfase nos resultados dificulta a implementao de medidas
correctivas, o que pode comprometer a actuao da organizao. Uma gesto
6
retrospectiva no se coaduna com as novas exigncias de um mercado cada vez mais

globalizado e competitivo.
v - Demasiada importncia dos resultados financeiros

Como referem Mart (1999), Headley (1998), Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu (2000),
Salgueiro (2001) e Moore et al. (2001) atribuda demasiada importncia aos aspectos
contabilsticos e financeiros, facto que faz com que exista uma grande preocupao
apenas com aces passadas.
Tambm Kaplan e Norton (2001a), Norreklit (2000), Fernndez (2002) e Dvila
(1999) afirmam que as crticas sobre as medidas financeiras se baseiam essencialmente
na sua natureza histrica, pois apenas so reveladas aces do passado e nada sobre
alertas futuros. As medidas financeiras no do nfase aos elementos que originaro
bons ou maus resultados vindouros.
Para alm disso, a contabilidade financeira no permite que sejam registados
importantes activos das organizaes, nas suas demonstraes financeiras, como
sendo o conhecimento e a criatividade das pessoas, as marcas, etc. (Storey, 2002;
Headley, 1998; Norreklit, 2000 e Martnez Ramos, 2003). Tambm Garcia Surez e
Arias Alvarez (2000) assinalam que no contempla variveis que podem contribuir para
a manuteno da vantagem competitiva da organizao. Como exemplo, Blanco Dopico
et al. (2001) e Salgueiro (2001) referem que no so relevados, ou se o so, de forma
incompleta, elementos intangveis importantssimos na actual era do conhecimento.
Silveira da Rocha et al. (2001) so da opinio de que as medidas financeiras so
inadequadas para medir, orientar e avaliar os processos de gerao de valor futuro.
Carvalho e Azevedo (2001) e Alves (2004) reforam ainda a ideia de que as
organizaes da era da informao tm de gerir os activos de natureza intangvel como
factores crticos de sucesso, nomeadamente a qualidade dos produtos e servios, a
motivao e a competncia dos empregados, a capacidade de resposta e eficincia dos
7
processos internos e a satisfao e fidelizao dos clientes. Martnez Ramos (2003),

tambm partilha desta opinio, considerando que o xito das organizaes passa pela
inovao, qualidade, flexibilidade, prazos de entrega ou produtividade.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o sistema tradicional da contabilidade
financeira tem muitas dificuldades em atribuir um valor a vrios activos, tais como:
alteraes nos produtos; motivao e flexibilidade dos empregados; fidelizao dos
clientes; bases de dados e sistemas de informao. Acrescentam ainda que o xito
competitivo das organizaes ter de se basear em muitos destes aspectos.
Os sistemas tradicionais de medio fundamentam-se essencialmente na funo
financeira, limitando-se a especificar as aces que se pretende que cada funcionrio
elabore, avaliando posteriormente se estas foram ou no executadas.
Kaplan e Norton (2001b) afirmam que o Balanced Scorecard, uma das solues
para esta debilidade, permite descrever as estratgias de criao de valor considerando
activos tangveis e intangveis.
Dvila (1999) refora essa ideia, afirmando que os indicadores financeiros sero
uma consequncia do desenvolvimento dos indicadores no financeiros e no um fim
em si mesmo.
vi - Realce nos resultados de curto prazo

Segundo Headley (1998) e Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu (2000), os sistemas
tradicionais tm uma obsesso com o curto prazo, pelo que apenas se pretende cumprir
a execuo do oramento do exerccio. Deste modo, na opinio de Norreklit (2000),
podem existir gestores que se recusam a investir em aces de aprendizagem e
crescimento, pois no originam resultados de curto prazo. Martnez Ramos (2003) da
opinio que esta aposta pode fomentar aces que, melhorando os indicadores
financeiros, podem comprometer os resultados futuros. Cabal e Arellano (2001)
acrescentam que este facto pode levar adopo de medidas que limitam a capacidade
para acrescentar valor no longo prazo.
Algumas
organizaes
evitam
fazer
investimentos
em
investigao,
desenvolvimento, programas de motivao e estudo dos mercados, que so

fundamentais para o desenvolvimento organizacional, pois estes no tm uma
rentabilidade de curto prazo (Olve et al., 2000 e Martnez Ramos, 2003).
vii - Comunicao ascendente

Para Garca Surez e rias Alvarez (2000), a comunicao ascendente tem como
objectivo informar os nveis superiores sobre a actuao dos seus subordinados. Assim,
exageradamente recolhida informao sobre: problemas e excepes; actuao dos
subordinados; queixas, problemas e sugestes; informao financeira e contabilstica.
A comunicao ascendente apenas permite avaliar e controlar posteriori,
medindo-se apenas o resultado da actuao da gesto do passado. Desta forma, no se
fomenta um processo de aprendizagem e crescimento, que ser fundamental para a
reviso de estratgias.
Este tipo de comunicao dever ser complementado com a descendente, pois
assim ser possvel: transmitir a misso, estratgias e objectivos; comunicar instrues
para a implementao dessas estratgias e objectivos; transmitir polticas e
procedimentos; avaliar e corrigir as aces e criar uma viso estratgica.
1.1.2. Necessidades actuais de informao

As organizaes da actualidade tm de sobreviver num mercado cada vez mais
competitivo e globalizado. Este facto origina alteraes nos processos de informao e
de gesto, conforme se observar neste ponto.
i - Novas caractersticas do meio operacional

Segundo Kaplan e Norton (1997) as organizaes do presente, designadas da era
da informao, tm o seu funcionamento baseado num conjunto amplo de hipteses:
funes cruzadas; relao com os clientes e fornecedores; segmentao dos clientes;
escala global; inovao e qualificao dos empregados.
Na era industrial as organizaes conseguiam vantagem competitiva atravs da
especializao funcional, como sendo fabricao, compras, marketing, etc..
As relaes que mantinham com os clientes e os fornecedores eram feitas em p
de igualdade, no existindo um relacionamento cordial entre a organizao e os
mesmos.
Os produtos e servios que ofereciam no tinham em considerao as
necessidades dos clientes. As organizaes apenas se preocupavam em oferecer
produtos com preos baixos para satisfazer as necessidades bsicas dos clientes.
As fronteiras nacionais funcionavam como uma barreira entrada de empresas
estrangeiras, eventualmente muito mais eficientes e com outro tipo de produtos.
No que se refere inovao, em virtude dos ciclos de vida dos produtos serem
geralmente grandes, as organizaes inovavam pouco e mantinham os seus produtos
no mercado.
Quanto aos empregados eram distinguidos tendo por base as funes que
desempenhavam, no lhe sendo atribudas possibilidades de acrescentar valor aos
produtos. No eram relevadas a criatividade e as sugestes dos empregados, tendo
eles apenas de cumprir com a funo que lhes estava atribuda.
Para Kaplan e Norton (1997) as organizaes da era da informao apresentam
alteraes considerveis, comeando pelo funcionamento atravs de processos
integrados, onde se cruzam diversas funes. Assim, Betancourt (1999) refere que tero
de combinar os benefcios da especializao funcional com a velocidade, eficincia e
qualidade dos processos integrados.
10
Estas organizaes tm uma grande preocupao com os clientes e fornecedores,

pois existe uma integrao dos processos de aprovisionamento e produo, o que
permite que as operaes apenas comecem aquando do pedido do cliente. Este facto
permite que se obtenham melhorias nos custos, na qualidade, no tempo de resposta,
etc.. A opinio dos clientes, quanto s caractersticas dos produtos e servios,
fundamental, pois actualmente ser preponderante a diferenciao dos produtos e no
apenas os preos baixos.
A globalizao faz com que as organizaes tenham de se preocupar com a
concorrncia de empresas de todo o mundo, bem como em ter produtos para oferecer a
clientes dos quatro cantos do planeta. De acordo com Betancourt (1999), os
investimentos para os novos produtos e servios podem exigir que as empresas tenham
clientes em todo o mundo, por forma a proporcionarem rendimentos adequados.
A grande evoluo tecnolgica origina ciclos de vida dos produtos muito curtos,
pelo que as organizaes tm que se antecipar s necessidades dos clientes,
oferecendo os que melhor satisfazem as suas necessidades (Kaplan e Norton, 1997).
Nas empresas de hoje verifica-se a necessidade de antecipao em relao s
necessidades futuras dos clientes. Desta forma, Betancourt (1999) considera que para
este efeito tm de ser oferecidos produtos radicalmente novos e tm de se utilizar, de
forma rpida, as novas tecnologias dos produtos, em eficientes processos de
funcionamento e de prestao de servios.
Na era da informao, os empregados tm que criar valor, pelo que investir no
conhecimento de cada um, permite fomentar o xito da organizao. A qualificao dos
empregados ter de ser uma aposta, pois as suas capacidades sero um aspecto
fundamental, muitas vezes o garante desse xito.
Tal como refere Kaplan e Norton (1997) as organizaes tentam adaptar-se ao
novo meio competitivo atravs do desenvolvimento de diversas alternativas: gesto da
qualidade total, just in time, reduo de custos, desenho de organizaes orientadas
11
para o cliente, gesto de custos baseada nas actividades, atribuio de poder aos
empregados e processos de reengenharia.
Dadas as insuficincias dos tradicionais sistemas de medio do desempenho,
foram vrios os gestores e investigadores que tentaram encontrar solues. Alguns
davam demasiada ateno s medidas financeiras. Outros, pelo contrrio, atribuam
pouca ateno a estas medidas, argumentando que so consequncia das medidas
operativas. Assim, recomendam a melhoria das medidas operativas, tais como o tempo
do ciclo dos produtos e a percentagem de defeituosos. Nenhuma destas atitudes parece
vlida, pois no ser necessrio utilizar as medidas financeiras em detrimento das
operativas ou vice-versa. Deste modo, seria importante encontrar um sistema que
tentasse o equilbrio entre as medidas financeiras e as operativas.
Perante um ambiente de incerteza, ser necessrio ter uma ferramenta de gesto
que facilite a transio para uma gesto estratgica, orientada permanentemente para a
viso da empresa. Essa ferramenta deve fomentar a participao dos funcionrios e
relacion-la com o cliente, dando nfase excelncia dos processos, tentando obter
bons resultados financeiros (Betancourt, 1999).
ii - Factores de mudana
As novas caractersticas do meio operacional, apresentadas no ponto anterior,
originam alteraes nos sistemas de informao e de gesto, o que permite uma
adequao da gesto.
Para alm desses aspectos, Neely (1998) assinala que a crescente mudana do
cenrio mundial exige que as organizaes revejam os seus sistemas de informao
para a gesto. Assim, refere que os principais aspectos que originam essa reviso so:
Mudana da natureza do trabalho - A diminuio do peso dos custos de mode-obra directa nos custos industriais originou uma distoro na forma de
imputar os custos indirectos;
12
Aumento da concorrncia - Este aumento faz com que as organizaes

tenham que diminuir os seus custos e se preocupem mais com o aumento de
valor para o cliente;
Iniciativas especficas de melhoria - A crescente competitividade faz com que

as organizaes tenham que introduzir actividades que melhorem a eficcia do
negcio. So ento introduzidas novas filosofias de gesto, programas de
qualidade, processos de reengenharia, etc.;
Prmios nacionais e internacionais de qualidade;
Mudanas das funes organizacionais - Por exemplo, os gestores de recursos

humanos necessitam de informao que no lhes era fornecida pela
contabilidade financeira;
Maior necessidade de informao por parte dos Stakeholders;
Potencialidades das tecnologias de informao - As novas tecnologias de

informao potenciam a capacidade de anlise de dados bem como a sua
apresentao.
Ser ento fundamental criar sistemas que respondam a estas alteraes e que
acima de tudo, potenciem uma viso estratgica na forma de gerir as organizaes.
iii - Caractersticas para os actuais sistemas de informao para a gesto

Para Kiyan (2001) os novos sistemas devero ter um carcter dinmico de forma
a: serem capazes de incorporar as constantes mudanas, tanto internas como externas;
possibilitarem a reviso dos objectivos estratgicos e garantirem o alinhamento
estratgico.
Na ptica de Garca Surez e Arias Alvarez (2000) e de Alves (2004) os novos
sistemas devem incluir tanto indicadores financeiros como no financeiros e devem
tambm estar orientados para o longo prazo.
13
Garca Surez (2000) refere que os novos sistemas devem permitir uma
coordenao entre o curto e o longo prazo, entre a actividade do dia a dia e a misso da
organizao.
A transcendncia do papel de controlo outra das caractersticas apresentadas
por Kiyan (2001). Assim este autor defende que os sistemas devem manter o papel de
controlo, para alm do acompanhamento e avaliao do desempenho da estratgia e
sua execuo.
Garca Surez e Arias Alvarez (2000) referem ainda que deve ser permitida a
comunicao descendente com o objectivo de transmitir aos nveis hierrquicos
inferiores a cultura estratgica da organizao.
Os novos sistemas devem ainda incluir uma dimenso humana e organizacional.
Para Kiyan (2001) ser importante que as organizaes tenham uma nova viso em
relao ao factor humano, pois este ser fundamental no desenvolvimento de vantagens
competitivas.
A criao de uma viso integrada da organizao constitui, nos dias de hoje, um
dos mais importantes passos na gesto do desempenho global da organizao (Kiyan,
2001). Assim, os novos sistemas devem promover e desenvolver essa viso, tentando
fazer com que os objectivos individuais ou departamentais estejam vinculados aos
objectivos estratgicos globais. Para Amat Salas e Soldevila Garcia (1999) verifica-se a
necessidade de criar relaes entre os diversos indicadores, que permitam identificar as
causas e os efeitos que influenciam os factores chave de sucesso de uma organizao.
Segundo Kaplan e Norton (1997) os novos sistemas devem funcionar como um
instrumento que permita a clarificao e a traduo da estratgia; um feedback
estratgico de aprendizagem; a planificao e estabelecimento dos objectivos e uma
comunicao e vinculao estratgicas.
14
Existem ainda outras caractersticas apresentadas por vrios autores, entre as

quais se destacam: medio de novas dimenses competitivas e incluso de informao
interna e externa (Kiyan, 2001 e Garca Surez e Arias Alvarez, 2000).
Nestes novos sistemas de informao est inserido o designado Balanced
Scorecard, que segundo Fernndez (2002) dever incorporar os seguintes elementos:
objectivos estratgicos, indicadores e os seus valores, iniciativas estratgicas, recursos
e responsveis.
1.2. Conceitos bsicos sobre o Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard teve a sua origem num estudo realizado durante o ano de
1990, o qual tinha por base mostrar que a medio da actuao empresarial, assente na
contabilidade financeira, era uma forma que estava bastante obsoleta.
Os participantes no estudo tinham uma convico forte de que a medio dos
resultados, assente em aspectos financeiros, estava a diminuir a capacidade das
empresas de criar valor econmico futuro. Segundo Betancourt (1999), muitos gestores
aperceberam-se de que indicadores como o resultado lquido ou o resultado por aco
davam sinais errados quando se pretendiam incorporar, na anlise, actividades como a
inovao ou melhorias contnuas.
Nesse estudo, que foi coordenado pelo ento Director Geral da Nolan Norton,
David Norton e onde Robert Kaplan participou como assessor acadmico, intervieram
uma dezena de empresas1.
Em 1992 foi publicado, na Harvard Business Review, um artigo que continha as
principais concluses do estudo, intitulado Balanced Scorecard, Measures that Drive
Performance 2.
Algumas das empresas que participaram no estudo foram: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard,
Shell Canad, etc.
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. (1992). The Balanced Scorecard, Measures that Drive Performance. Harvard
Business Review, Volume 70 n. 1, pp. 71-79.
15
As empresas comearam a implementar o Balanced Scorecard e a utiliz-lo como

instrumento de acompanhamento da estratgia, pelo que em 1993 Kaplan e Norton
publicaram um novo artigo sobre a evoluo do Balanced Scorecard, na mesma revista.
Esse artigo intitulado Putting the Balanced Scorecard to Work3 descrevia a importncia
de eleger indicadores alicerados no xito estratgico.
Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard permite no s clarificar e
comunicar a estratgia como tambm geri-la.
A evoluo do Balanced Scorecard fez com este fosse utilizado como um sistema
de gesto estratgica, pelo que em 1996, Kaplan e Norton, publicam outro artigo na
mesma revista intitulado Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System4. Assim, o Balanced Scorecard pode converter-se na pedra angular dos
sistemas de gesto de uma organizao.
Depois desta evoluo do conceito do Balanced Scorecard, apresentada por
Kaplan e Norton (1997), so vrios os investigadores e gestores que tm elaborado
estudos sobre esta matria. Deste modo e tal como se ver de seguida so vrias as
definies e consideraes sobre o Balanced Scorecard.
Para Ramos e Gonalves (2002), o Balanced Scorecard mostra onde se deve
competir, que clientes conquistar e o que necessrio fazer para criar valor para os
mesmos. Segundo os mesmos autores uma ferramenta que fornece s organizaes
uma viso mais clara da economia interna e externa.
Para Olve et al. (2000), o Balanced Scorecard um mtodo que permite, a uma
organizao definir o caminho a seguir, assegurando que no se desvia do mesmo.
Nesta linha de pensamento, Josep Huertas et al. (2001) assinala que o mtodo que
permite definir o caminho que uma organizao deve seguir para gerar um equilbrio
integrado das decises estratgicas.
3
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review,
Volume 71, n. 5, pp. 134-147.
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.
Harvard Business Review, Volume 74 , n. 1, pp.75-85.
16
Como referem Kaplan e Norton (1997), Headley (1998), Aparisi Caudeli e Ripoll
Feliu (2000), Camaleo Simn (2000), Rocha e Selig (2001), Protti (2002) e Negre e
Vivas Urieta (2003), o Balanced Scorecard reflecte o equilbrio entre objectivos de curto
e longo prazo, medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores histricos e
previsionais e entre perspectivas de actuao externas e internas. A utilizao de
medidas no financeiras no nova pois segundo Norreklit (2000) foi utilizada pela
General Electric j nos anos cinquenta. Tambm Dvila (1999) assinala que no incio do
sculo XX, algumas empresas inovadoras j utilizavam sistemas de controlo que
combinavam indicadores financeiros e no financeiros. No entanto, o Balanced
Scorecard distingue-se deles, pois qualquer medida seleccionada deve ser um elemento
da cadeia de relaes de causa-efeito, que permita comunicar o significado da
estratgia da organizao (Kaplan e Norton, 1997 e Rocha, 2000).
Segundo Gago Rodrguez e Feijo Souto (2000) o Balanced Scorecard ser uma
estrutura informativa formada por indicadores, financeiros e no financeiros, cuja
finalidade obter dados coerentes, coordenados e de carcter multidimensional.
O Balanced Scorecard pretende unir o controlo operacional de curto prazo com a
viso e a estratgia de longo prazo (Olve et al., 2000).
Kaplan e Norton (1997) referem ainda, que o Balanced Scorecard inclui um
conjunto de medidas que do uma viso rpida e global da actividade empresarial, onde
esto includas as medidas financeiras, complementadas com medidas operacionais.
Assim, as medidas financeiras permitem expressar os resultados das aces tomadas e
as operacionais representar medidas como a satisfao do cliente, melhoria dos
processos internos, as actividades internas e de inovao e a melhoria da organizao.
O Balanced Scorecard centra-se nas perspectivas especficas relacionadas com a
unidade de negcio, o que permite eliminar a miscelnea dos mltiplos e desarticulados
indicadores (Betancourt, 1999).
17
O Balanced Scorecard permite a anlise da actividade empresarial tendo por base

quatro perspectivas: financeira; do cliente; dos processos internos e da aprendizagem e
crescimento (Figura 1.1.). Estas perspectivas devem dar resposta s seguintes questes
(Kaplan e Norton, 1997; Hanson e Towle, 2000; Hoque e James, 2000 e Malmi, 2001):
- Como nos vem os accionistas?
- Como nos vem os clientes?
- Em que devemos sobressair?
- Podemos prosseguir de forma a melhorar e acrescentar valor?
Figura 1.1. O Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1996b: 76)
O Balanced Scorecard reduz ao mnimo a sobrecarga de informao, reduzindo ao

essencial o nmero de medidas utilizadas, o que obriga o gestor a concentrar a sua
ateno num conjunto de factores fundamentais para o negcio, possibilitando ainda a
satisfao de vrias necessidades dos gestores.
Em primeiro lugar, permite que um nico instrumento de gesto possa reunir vrios
elementos, aparentemente dispares, de um plano de actividades empresarial, o que
permite: orientao para o cliente; reduzir o tempo de resposta; melhorar a qualidade;
18
promover trabalho em equipa; diminuir o tempo de lanamento de novos produtos e

gerir com base numa viso de longo prazo.
Por outro lado, o Balanced Scorecard possibilita que sejam estudadas e
acompanhadas todas as medidas importantes, tentando analisar se a melhoria de uma
rea influenciou negativa ou positivamente outra. Este aspecto ser conseguido atravs
da definio de relaes de causa-efeito.
Segundo Norreklit (2000), Revuelta Prez e Ask (2001) e Silva da Rosa e Msih et
al. (2001) o Balanced Scorecard permite clarificar e simplificar a viso, permitindo aos
gestores concretiz-la em processos mais operativos.
Para Gendron (1997) o Balanced Scorecard permite articular a estratgia e
acompanhar o desenvolvimento dos objectivos estabelecidos, bem como traduzir a
estratgia de longo prazo em objectivos especficos para as vrias reas de uma
organizao.
J Negre e Vivas Urieta (2003) referem que se trata de um conjunto de indicadores
estratgicos e de gesto, que permite analisar a ligao entre a misso-viso, a mdio e
longo prazo e os objectivos operativos a curto prazo.
O Balanced Scorecard deve traduzir a estratgia de uma empresa em objectivos
especficos, passveis de serem medidos (Bourguignon et al., 2004).
Segundo Amat Salas e Soldevila Garcia (1999) deve traduzir a estratgia e a
misso de uma organizao num conjunto de indicadores que informem sobre a
consecuo dos objectivos.
Fernndez (2002), por seu lado, refere que o Balanced Scorecard um sistema de
gesto estratgica que ajuda a comunicar e a implementar a estratgia da organizao.
Pretende-se que o Balanced Scorecard faa chegar s pessoas a viso da organizao.
Tambm Rocha e Selig (2001) e Oyon e Mooraj (2001) mencionam que o
Balanced Scorecard mais do que um sistema de medio do desempenho. Para estes
19
autores ser um sistema de gesto que para alm de controlar os resultados da

organizao, permite a identificao dos processos estratgicos.
De acordo com Amat Salas et al. (2001), o Balanced Scorecard para alm de
informar, contribui para a formulao da estratgia e sua comunicao. Permite ainda
vincular os objectivos da organizao com os dos empregados, motivar e formar todos
os agentes, melhorar continuamente e redesenhar a estratgia.
Vivas Urieta (1998), Amat Salas e Dowds (1998), Amat Salas e Soldevila Garcia
(1999) e Msih et al. (2001) defendem que o Balanced Scorecard algo mais que um
conjunto de indicadores desordenados, que informam sobre a evoluo dos aspectos
mais relevantes da empresa.
Sintetizando, verifica-se que as caractersticas mais importantes do Balanced
Scorecard so:
Traduzir os objectivos e a estratgia de uma organizao em indicadores

informativos sobre a forma de alcanar os objectivos, bem como sobre as
causas que provocam os resultados obtidos (Camaleo Simon, 1998; Amat
Salas e Soldevila Garcia, 1999 e Mora Corral e Vivas Urieta, 2001);
Adoptar uma perspectiva global, dado que combina objectivos de curto e longo
prazo; indicadores monetrios e no monetrios e informao prospectiva com
retrospectiva (Amat Salas e Dowds, 1998);
Permitir uma comunicao e reviso constante da estratgia (Camaleo

Simon, 1998 e Amat Salas e Soldevila Garcia, 1999);
Possibilitar aos gestores a construo de indicadores, tendo por base a

estratgia da organizao (Amat Salas e Dowds, 1998);
Permitir que os objectivos dos empregados sejam coerentes com os da

organizao (Camaleo Simon, 1998 e Amat Salas e Soldevila Garcia, 1999);
Funcionar como um sistema integrado de comunicao, motivao e formao

(Camaleo Simon, 2000 e Amat Salas e Soldevila Garcia, 1999);
20
Estruturar os indicadores de acordo com as seguintes perspectivas: financeira,

do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento (Amat
Salas e Dowds, 1998);
Intervir na perspectiva de aprendizagem e crescimento de modo a obter

melhorias nos processos internos. Esta melhoria permitir obter clientes mais
satisfeitos, o que originar melhores resultados financeiros (Amat Salas e
Dowds, 1998);
Definir os factores chave de sucesso para cada perspectiva bem como os

indicadores e as relaes de causa-efeito entre eles. (Amat Salas e Dowds,
1998).
Carvalho e Azevedo (2001) consideram que o Balanced Scorecard dever basearse nas seguintes caractersticas:
Transformar a misso e a estratgia em objectivos e indicadores organizados

em quatro perspectivas;
Permitir uma estrutura e uma linguagem de comunicao da misso e da

estratgia;
Informar os empregados sobre as causas do xito presente e futuro, atravs da

utilizao de indicadores;
Utilizar os indutores de actuao para justificar a consecuo dos objectivos

financeiros;
Complementar os indicadores de actuao passada com os indutores de

actuao futura.
O Balanced Scorecard pretende traduzir a estratgia de uma organizao em

indicadores que permitam avaliar a consecuo dos objectivos bem como as causas
que provocam desvios.
Segundo Madeira (2000), o Balanced Scorecard permite a transposio da misso
e da estratgia em objectivos e medidas tangveis, possibilitando a existncia de uma
21
comunicao da misso a toda a organizao (Amat Salas e Dowds, 1998). Para que a
estratgia chegue a todos o Balanced Scorecard pode utilizar trs elementos:
Comunicao de baixo para cima e de cima para baixo;
Fixao de objectivos;
Vinculao dos objectivos com os incentivos.
Na ptica de Amat Salas e Dowds (1998), Kaplan e Norton (1997), Headley (1998)
Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu (2000), o Balanced Scorecard informa e ajuda na
formulao da estratgia, na sua comunicao, na definio de objectivos dos
empregados e da organizao, na motivao e formao dos colaboradores e na
melhoria contnua da estratgia. Funciona tambm como uma ferramenta de
comunicao atravs do conhecimento, da estratgia e da forma como podem ser
alcanados os objectivos e as metas (Betancourt, 1999).
O Balanced Scorecard ter de conjugar indicadores financeiros e no financeiros,
de forma a que sejam transmitidos a todos os nveis hierrquicos da organizao
(Rolph, 1999; Kaplan Norton, 1997; Hanson e Towle, 2000; Malmi, 2001 e Ahn, 2001).
Fundamental a viso de Aguil Batllori (1998) pois defende que no sendo a
soluo de todos os males das organizaes, o Balanced Scorecard possibilita
melhorias nos processos que consideram estratgicos, atravs da construo das
relaes de causa-efeito entre os objectivos e os indicadores.
1.3. Princpios do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard deve traduzir a estratgia de uma organizao em
objectivos e medidas concretas. Segundo Kaplan e Norton (1997), a forma como este
objectivo pode ser conseguido assenta em trs princpios fundamentais:
As relaes de causa-efeito;
Os resultados e os indutores de desempenho; e
A relao com os objectivos financeiros.

22
1.3.1. Relaes de causa-efeito

As relaes de causa-efeito so um aspecto central no Balanced Scorecard
(Norreklit, 2000 e Mooraj et al., 2004). Segundo Dvila (1999), so o motor de um
modelo de negcio.
Norreklit (2000) acrescenta, no entanto, que uma das dificuldades do Balanced
Scorecard vincular as medidas das quatro perspectivas numa relao causal.
Kaplan e Norton (1996a) afirmam que os objectivos estratgicos no financeiros
no devem consistir apenas num conjunto arbitrrio de medidas, mas sim numa
combinao de medidas financeiras e no financeiras.
As relaes de causa-efeito so essenciais, pois como refere Norreklit (2000), com
base nas medidas das reas no financeiras verifica-se a possibilidade de fazer
prognsticos para as medidas financeiras futuras.
Como referem DLima (s/d) e Giollo (2002) a estratgia um conjunto de relaes
hipotticas de causa-efeito. Neste sentido, O sistema de medio deve estabelecer de
forma explcita as relaes (hipteses), entre os objectivos (e medidas) nas diversas
perspectivas, com o intuito de poderem ser geridas e validadas. (Kaplan e Norton,
1997: 44).
As relaes de causa-efeito so de extrema importncia no Balanced Scorecard,
pelo que se aprofundar o seu estudo no ponto 1.6..
1.3.2. Os resultados e os indutores de desempenho

No Balanced Scorecard deve existir uma conjugao de indicadores de resultados
(lagging indicators) e de indutores de desempenho ou de actuao (leading indicators)
(Southern, 2002; Rivera e Senz, 2001; Figueiredo, 2002 e Epstein e Manzoni, 1998).
Caso no se verifique essa conjugao, ser difcil comunicar a forma como se
atingiram os resultados e traduzir informao pontual sobre o xito da estratgia.
23
Os indicadores de resultados ou de ocorrncia podem ser rentabilidade, quota de

mercado, satisfao do cliente, reteno do cliente e capacidade dos empregados
(Kaplan e Norton, 1997 e Sousa e Rodrigues, 2002).
Os indutores de actuao ou de tendncia podem levar a melhorias operativas de
curto prazo, mas no percepo de se essas melhorias aumentam o valor para os
clientes e, posteriormente, a actuao financeira. Segundo Graham (2001) e Davis e
Albright (2004), os indicadores de actuao no so financeiros. Kaplan e Norton (1997)
referem que sero especficos para uma unidade de negcio e devem reflectir a
singularidade da sua estratgia. Como exemplo ser a rentabilidade de um segmento de
mercado em que a unidade de negcio pretende competir, tendo por base os processos
internos e a formao e crescimento.
Esta conjugao extremamente importante pois, tal como apresenta Giollo
(2002), os indicadores de resultado sem os indutores de desempenho no comunicam a
forma como os resultados devem ser atingidos, nem indicam antecipadamente se a
estratgia est a ser bem sucedida. Por outro lado, os indicadores de desempenho sem
os de resultado podem permitir que a unidade de negcio obtenha melhorias
operacionais de curto prazo, mas no revelam se as mesmas se traduziram num melhor
desempenho financeiro.
A traduo da estratgia, de uma unidade de negcio, dever ser feita por um
conjunto de indicadores, que definam os objectivos estratgicos de longo prazo e os
mecanismos para alcanar esses objectivos (Kaplan e Norton, 1997). Neste sentido,
Banker et al. (2004a) assinalam que um aspecto fundamental no Balanced Scorecard
a relao entre os indicadores de desempenho e os objectivos estratgicos.
1.3.3. Relaes com os objectivos financeiros

Segundo Giollo (2002), as organizaes dos nossos dias preocupam-se bastante
com temas como a qualidade, satisfao das necessidades dos clientes, inovao e
24
delegao de competncias. No entanto, Kaplan e Norton (1997) acrescentam que

esses temas podem contribuir para uma melhor actuao das organizaes, mas que
no podem ser considerados fins em si mesmos.
Kaplan e Norton (1997) referem a existncia de crticos que defendem que os
objectivos financeiros deveriam ser eliminados, pois sero uma consequncia do
aumento da satisfao dos clientes, da melhoria da qualidade e dos processos de
reengenharia. No entanto, na opinio dos mesmos autores, nem todas as organizaes
so capazes de transformar as melhorias dos aspectos focados atrs em resultados
financeiros aceitveis. Essas melhorias apenas beneficiam as organizaes quando
podem ser traduzidas num aumento das vendas, em menores custos operacionais ou
numa melhor utilizao dos activos.
O Balanced Scorecard dever dar grande nfase aos resultados, especialmente os
financeiros, tais como recuperao do capital (Giollo, 2002). Este aspecto crucial, pelo
que devero existir preocupaes no relacionamento de projectos de qualidade,
reengenharia e delegao de competncias, com os resultados que interferem
directamente com os clientes e com os resultados financeiros. Dever ainda relacionar
as trajectrias causais de todas as medidas do Balanced Scorecard com os objectivos
financeiros.
Para Kaplan e Norton Em ltima instncia, os caminhos causais de todos os
indicadores de um Balanced Scorecard devem estar vinculados com os objectivos
financeiros. (1997: 164).
1.4. Objectivos do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard pode ser utilizado como um sistema de gesto para a
implementao da estratgia. Os principais objectivos subjacentes a esse sistema so:
traduo e clarificao da viso e da estratgia; comunicao e ligao dos objectivos e
indicadores estratgicos; planificao e estabelecimento de objectivos e alinhamento
25
das iniciativas estratgicas e aumento do feedback e aprendizagem estratgica (Kaplan

e Norton, 1997).
Tambm Kanji e Moura e S (2002) referem que o Balanced Scorecard mais que
um sistema de medidas de desempenho, pois envolve quatro processos: planeamento
do negcio, feedback e aprendizagem, clarificao e traduo da viso e a comunicao
e alinhamento.
Figura 1.2. Objectivos do Balanced Scorecard
- Alinhamento de objectivos do topo para a base

- Educao e comunicao aberta sobre a estratgia como
base para a delegao de competncias
- Sistema de recompensas ligado estratgia
Clarificao e
traduo da viso e
da estratgia
Comunicao e
ligao
Balanced
Scorecard
Feedback e
aprendizagem
estratgica
Planeamento e
fixao de
objectivos
- Estabelecimento e aceitao dos objectivos
- Identificao clara das iniciticas estratgicas
- Investimentos determinados pela estratgia
- Oramentos anuais relacionados com os planos de longo prazo
- Feedback utilizado para comprovar as hipteses em que

assenta a estratgia
- Equipa para resoluo de problemas
- Desenvolvimento da estratgia como um processo contnuo
- Estratgia como ponto de referncia para todo o

processo de gesto
- Viso partilhada como base para a aprendizagem
estratgica
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997: 211)
1.4.1. Traduo e clarificao da viso e da estratgia

A traduo da estratgia de uma unidade de negcio em objectivos estratgicos
especficos ser o primeiro passo do processo do Balanced Scorecard (Giollo, 2002;
Olson e Slater, 2002 e Inamdar et al., 2002). Para Moore et al. (2001), a estratgia e a
26
viso so o centro do Balanced Scorecard. Esse processo deve ainda clarificar os

objectivos estratgicos e identificar os poucos indutores dos mesmos (Figueiredo, 2002).
Segundo Madeira (2000), a clarificao da estratgia, obtida pelo consenso, tem
como principal factor a circunstncia da estratgia servir de referncia para todas as
actividades do processo de gesto. Negre e Vivas Urieta (2003) e Mora Corral e Vivas
Urieta (2001) referem que o Balanced Scorecard converte a estratgia em aco.
Para Kaplan e Norton (1997) nem sempre a equipa de gestores alcana o
consenso total sobre a importncia relativa dos seus objectivos estratgicos. Para
Carvalho e Azevedo (2001), este facto pode ser originado por aspectos como a histria
funcional e a cultura da organizao. O Balanced Scorecard torna esta falta de
consenso mais visvel, contribui tambm para a soluo da mesma. O facto de ser
desenvolvido por um grupo de gestores de topo, que funciona em equipa, deve
proporcionar um modelo desdobrado e especfico do negcio, para o qual todos possam
contribuir (Kaplan e Norton, 1997).
Na opinio de Madeira (2000), a criao de uma viso partilhada fundamental
para uma aprendizagem estratgica e contnua.
Assim, os objectivos do Balanced Scorecard convertem-se numa responsabilidade
conjunta da equipa de gestores de topo, permitindo servir de marco organizativo para
um grande conjunto de processos importantes de gesto, baseados numa equipa. Deve
existir consenso e trabalho na equipa dos gestores de topo, no devendo ser
considerada a sua experincia funcional (Kaplan e Norton, 1997).
1.4.2. Comunicao e ligao dos objectivos e indicadores estratgicos

A comunicao dos objectivos e indicadores estratgicos deve ser feita atravs de
newsletters, quadros de aviso, vdeos, bem como por via electrnica com computadores
a funcionar em rede (Rocha, 2000). Essa comunicao, segundo Oyon e Mooraj (2001);
Figueiredo (2002) e Giollo (2002) deve mostrar a todos os funcionrios os objectivos
27
crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da organizao seja atingida.
Muitas organizaes decompem os indicadores estratgicos de alto nvel em medies
operativas especficas. Desta forma, os empregados que conhecem e compreendem os
objectivos e indicadores de alto nvel, podem estabelecer objectivos locais que
contribuam para a consecuo global da estratgia. Permite ainda, segundo Niven
(2003), que os empregados tenham oportunidade de discutir os conceitos bsicos
implcitos na estratgia, aprender com os resultados inesperados e dialogar sobre
alteraes futuras.
O Balanced Scorecard facilita o dilogo entre os responsveis e os gestores de
topo das vrias unidades, e no s relativamente aos objectivos financeiros. Permite-o
tambm em relao formulao e implementao da estratgia (Kaplan e Norton,
1997).
No final do processo de comunicao e ligao, todos os agentes da organizao
devem conhecer e perceber os objectivos de longo prazo, bem como a estratgia para
os atingir.
1.4.3. Planificao e estabelecimento de objectivos e alinhamento das iniciativas

estratgicas
O Balanced Scorecard causar um maior impacto se tentar conduzir a mudanas
na organizao. Os objectivos para os indicadores devem ser estabelecidos para um
perodo de trs a cinco anos, e caso sejam alcanados, transformaro a organizao
(Figueiredo, 2002).
Mora Corral e Vivas Urieta (2001) afirmam que a utilizao do Balanced Scorecard
obriga a coordenar as tarefas de planificao com a estratgia. Malina e Selto (2001)
acrescentam que promove o alinhamento estratgico e motiva a obteno de resultados
positivos.
28
Para que os objectivos financeiros sejam atingidos, Giollo (2002) defende que
devem ser identificados objectivos de extenso para os clientes, processos internos e
objectivos de aprendizagem e crescimento. Depois de estarem estabelecidos objectivos
para os indicadores dessas perspectivas, os gestores podem alinhar as suas iniciativas
estratgicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcanar avanos
preponderantes para a continuidade da organizao.
O Balanced Scorecard permite ainda que uma organizao integre a sua
planificao estratgica com o processo de elaborao de oramentos (Kaplan e Norton,
1997).
Carvalho e Azevedo (2001) e Giollo (2002) acrescentam que o processo de
planificao e gesto da definio de objectivos, permite organizao: quantificar os
resultados de longo prazo que pretende obter; identificar mecanismos e fornecer
recursos para que os resultados sejam alcanados; estabelecer referncias de curto
prazo para os indicadores financeiros e no financeiros.
1.4.4. Aumentar o feedback e aprendizagem estratgica

Giollo (2002) afirma que o Balanced Scorecard deve ser integrado num processo
de formao estratgica. Segundo Kaplan e Norton (1997), este aspecto o mais
inovador e mais importante em todo o processo de gesto baseado no Balanced
Scorecard.
Hoje em dia, as organizaes necessitam de um instrumento que permita vigiar e
ajustar a implementao das suas estratgias, e se necessrio, fazer alteraes
fundamentais nas mesmas. Para Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard poder
cumprir esse papel. Assim, dever obter-se informao sobre se a unidade de negcio
est a conseguir atingir os seus objectivos, relativamente aos seus clientes, processos e
motivao
interna,
empregados,
sistemas
procedimentos,
bem
como
consequncias financeiras
29
O processo de formao estratgica comea na clarificao de uma viso que seja

compartilhada por toda a organizao. Desta forma, o processo linear de
estabelecimento de uma viso e da estratgia, deve ser comunicado a todos os agentes
da organizao, bem como relacionado com a implementao de iniciativas e de aces
para conseguir obter os objectivos estratgicos de longo prazo. Estes aspectos so o
exemplo de um feedback de um s elo (Kaplan e Norton, 1997). Este tipo de feedback,
segundo Giollo (2002), pressupe que os objectivos fixados inicialmente continuam
vlidos e que para os alcanar basta corrigir as aces que se desviaram deles.
No entanto, nas empresas da era da informao, as estratgias no so to
lineares e estveis. Este facto faz com que os gestores tenham que receber um
feedback sobre estratgias mais complicadas. Como os ambientes competitivos mudam
com maior frequncia, surgem novas estratgias de capitalizao de oportunidades ou
de ultrapassagem das ameaas, que no foram previstas aquando da elaborao do
plano estratgico (Kaplan e Norton, 1997). Para Vega Garca (1998) so tomadas
decises estratgicas todos os dias, todavia tero de ser feitas alteraes a essas
estratgias tendo por base a actuao da organizao.
As organizaes necessitam de dispor de um feedback sobre a viabilidade e o
xito da estratgia definida, isto , necessitam de um processo de formao de duplo
elo. Neste processo, as bases fundamentais que levaram formulao de uma
estratgia, devem ser questionadas, por forma a verificar se ainda esto vlidas (Kaplan
e Norton, 1997). Giollo (2002) assinala que o processo de aprendizagem de duplo elo
considera que as premissas iniciais podem no ser obrigatoriamente correctas ou
podem j ter mudado.
Mora Corral e Vivas Urieta (2001), Camaleo Simn (2000), Negre e Vivas Urieta
(2003) e Revuelta Prez e Ask (2001) defendem que a utilizao do Balanced Scorecard
contribui para a redefinio permanente da estratgia. Blanco Dopico et al. (2001)
30
acrescentam que contribui para uma aprendizagem estratgica tanto ao nvel

organizacional como individual.
O Balanced Scorecard dever basear-se numa srie de relaes de causa-efeito,
originadas pela estratgia, incluindo estimativas do tempo de resposta e importncia das
relaes entre os indicadores. Este procedimento permite que as revises peridicas e a
vigilncia da actuao possa comprovar as hipteses iniciais (Kaplan e Norton, 1997).
O processo de formao estratgica alimenta o prximo processo estratgico e de
viso, em que os objectivos das diversas perspectivas estejam revistos (Kaplan e
Norton, 1997). Na ptica de Martn Felipe (1998) o Balanced Scorecard deve funcionar
como uma ferramenta de mudana, ao proporcionar as medidas que ajudem a
desenvolver um novo comportamento. Gumbus et al. (2003) partilham desta opinio e
referem que dever ser uma ferramenta estratgica de longo prazo que suporte a
mudana.
1.5. As perspectivas do Balanced Scorecard

As perspectivas e a relao entre elas permitem que se possa intervir em vrias
dimenses, tentando melhorar o desempenho da organizao (Banker et al., 2004b).
Tal como foi apresentado, Kaplan e Norton (1997) baseiam o Balanced Scorecard
em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de
aprendizagem e crescimento. Os mesmos autores acrescentam que as quatro
perspectivas so apenas um modelo e no um teorema matemtico. Ser ento normal
acrescentar uma ou mais perspectivas, dependendo de vrias circunstncias do sector e
da estratgia da organizao.
Dada a abertura que os autores do Balanced Scorecard deixaram em relao ao
nmero de perspectivas, so vrios os autores que fazem consideraes sobre esse
aspecto. Assim, o nmero de perspectivas frequentemente questionado, o que tem
levado algumas organizaes a aumentar o seu nmero.
31
Num estudo elaborado por Malmi (2001) a dezassete organizaes da rea

metropolitana de Helsnquia na Finlndia, concluiu-se que quinze se limitam a utilizar
quatro perspectivas, o que significativo.
Dvila (1999) defende que as perspectivas mais comuns do Balanced Scorecard
so as apresentadas por Kaplan e Norton mas no constituem uma condio necessria
para que o modelo funcione.
DeBusk et al. (2003) e Rocha (2000) referem que o que poder levar
necessidade de criar novas perspectivas sero as estratgias ou o sector em que a
organizao se encontra. Neste sentido, e tendo por base a orientao estratgica,
Silveira da Rocha et al. (2001) apresentam uma proposta com as seguintes
perspectivas: econmica/financeira, ambiental, processos e poltico-social.
De acordo com Olve et al. (2000), a definio das perspectivas deve ser feita tendo
por base a lgica organizacional, devendo existir uma inter relao entre elas.
Tambm Fernndez (2002) defende que as perspectivas podem ser adaptadas s
necessidades de cada organizao. Necessidades que podem ser originadas por
particularidades das organizaes ou do seu sector ou pela prpria cultura da mesma.
Quinlivan (2000) partilha desta opinio e refere que a escolha das perspectivas
depende da organizao e do que ela considera crtico para o sucesso.
Figueiredo (2002) tambm defende esta ideia e refere que as circunstncias do
sector e a estratgia da unidade de negcios ditaro a necessidade de acrescentar uma
ou mais perspectivas complementares.
Fernndez (2002) afirma que o Balanced Scorecard pode ter mais de quatro
perspectivas, no entanto refere que pouco comum encontrar mais de seis.
Niven (2003) chama ateno que no devem ser criadas perspectivas isoladas,
que no se relacionem entre si. Na circunstncia das mesmas serem criadas, no
devem fazer parte do Balanced Scorecard.
32
O mesmo autor assinala que a eleio das perspectivas deve permitir contar a
histria da estratgia e criar uma vantagem competitiva para a organizao. Acrescenta
que as quatro perspectivas so suficientes, no entanto se a organizao considerar
fundamental pode acrescentar uma quinta, por exemplo a dos fornecedores.
No seguimento deste raciocnio, Miranda et al. (2001) consideram que ser
importante considerar o fornecedor na formulao da estratgia e consequentemente no
sistema de medio de desempenho da organizao. Neste contexto, apresentam uma
proposta onde incluem a perspectiva do fornecedor, argumentam que para algumas
organizaes o relacionamento com os fornecedores to ou mais importante que o
relacionamento com os clientes.
Martn Felipe (1998), director geral de Lilly, S.A,. apresenta o Balanced Scorecard
utilizado pela sua empresa e afirma que se baseia em cinco dimenses: accionistas,
clientes, empregados, produtos e capacidades crticas.
Malmi (2001) refere no seu estudo que duas das organizaes analisadas
acrescentam uma quinta perspectiva que se relaciona com os empregados. O autor no
apresenta as razes pelas quais acrescentou essa perspectiva ao modelo proposto por
Kaplan e Norton, no entanto e tendo em considerao os indicadores que apresenta,
apenas divide a perspectiva interna em duas: do produto e capacidades crticas. Na
perspectiva do produto utiliza trs parmetros: inovao, eficcia e percentagem das
vendas dos produtos patenteados com mais de cinco anos em relao ao total das
vendas. Na perspectiva das capacidades crticas apresenta a eficincia, ciclo de vida.
Dvila (1999) da opinio que pode ser interessante considerar uma perspectiva
do ambiente competitivo, que permita o acompanhamento da dinmica dos
concorrentes.
Como se pode verificar, podem ser feitas vrias alteraes nas perspectivas
apresentadas por Kaplan e Norton, no entanto neste estudo sero apenas analisadas as
propostas por esses autores, dado serem a base do modelo.
33
1.5.1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva tem como objectivo responder s expectativas dos accionistas
(Negre e Vivas Urieta, 2003; Mora Corral e Vivas Urieta, 2001). Estar centrada na
criao de valor para os accionistas, atravs de altos ndices de rendimento e garantia
de crescimento e manuteno do negcio (Betancourt, 1999).
De acordo com Alonso Mollar (2004), as medidas financeiras indicam se a
estratgia, sua implementao e sua execuo esto a contribuir para a criao de
valor.
Para Olve et al. (2000) e Amaratunga e Baldry (2000) esta perspectiva deve
mostrar os resultados das decises estratgicas tomadas nas restantes perspectivas.
Assim, segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard deve narrar a
histria da estratgia, comeando pelos objectivos financeiros de longo prazo e
relacionando-os com as aces desenvolvidas no mbito dos clientes, dos processos
internos e da aprendizagem e crescimento. Para Gago Rodrguez e Feijo Souto (2000),
os objectivos estabelecidos e as medidas utilizadas pelas restantes perspectivas, tero
uma repercusso directa ou indirecta nos objectivos e medidas da perspectiva
financeira.
Giollo (2002), Figueiredo (2002) e Rocha (2000) descrevem que as medidas e
objectivos financeiros tm um papel duplo: devem definir a actuao financeira que se
espera para a estratgia e servir como objectivos e medidas finais de todas as outras
perspectivas do Balanced Scorecard.
i - Vinculao dos objectivos financeiros com a estratgia das unidades de

negcio
Os objectivos financeiros diferem, dependendo da fase do ciclo de vida dos
produtos das unidades de negcio e da empresa (Sousa e Rodrigues, 2002). Assim,
34
para diferentes fases, verifica-se a necessidade de estabelecer indicadores financeiros

tambm diferentes. Kaplan e Norton (1997) influenciados por Ernest H. Drew5
identificam trs fases: crescimento, manuteno e maturidade (colheita).
Na fase de crescimentos as organizaes tm produtos e servios com um grande
potencial de crescimento (Giollo, 2002; Figueiredo, 2002 e Rocha, 2000). Muitas vezes
ser necessrio sacrificar recursos no desenvolvimento e intensificao de novos
produtos e servios, na construo e ampliao de instalaes, na criao de
capacidade de funcionamento e no investimento em sistemas, infra-estruturas e redes
de distribuio. Ser tambm fundamental manter e desenvolver as relaes com os
clientes (Kaplan e Norton, 1997).
Como ser lgico, as organizaes em fase de crescimento podem apresentar
cash flows negativos e uma recuperao do investimento muito baixa (Giollo, 2002).
Este facto normalmente originado pelo nmero reduzido quer de produtos e servios
quer de clientes. O objectivo financeiro global na fase de crescimento ser
essencialmente a percentagem de crescimento das vendas nos mais variados
segmentos (Oyon e Mooraj, 2001). Como referem Carvalho e Azevedo (2001) na fase
de crescimento um dos indicadores mais utilizado ser o aumento do volume de vendas.
Uma grande parte das organizaes encontra-se na fase de manuteno,
continuando a fazer investimentos e reinvestimentos, no sentido de manterem e
aumentarem a quota de mercado (Giollo, 2002).
Nesta fase exige-se que a recuperao do investimento seja muito maior que na
fase de crescimento (Rocha, 2000). Os investimentos nesta fase so essencialmente
para: solucionar obstculos que se coloquem; aumentar a capacidade e realar a
melhoria contnua (Figueiredo, 2002).
O objectivo financeiro mais utilizado pelas organizaes na fase de manuteno
est relacionado com a rentabilidade. Poder ser, segundo Carvalho e Azevedo (2001)
DREW, Ernest H., Scaling the Productivity of Investment, Chief Executive, Julio/Agosto, 1993.
35
e Oyon e Mooraj (2001), a rentabilidade econmica quer das vendas quer do capital
investido. Poder ainda ser expresso por medidas como os proveitos contabilsticos, a
margem bruta, etc.. De acordo com Kaplan e Norton (1997), as medidas mais utilizadas,
relacionam os proveitos contabilsticos com os capitais investidos.
J na fase da maturidade ser fundamental que as organizaes pretendam
recolher os investimentos feitos nas fases anteriores (Giollo, 2002; Figueiredo, 2002 e
Rocha, 2000)
Nesta fase as organizaes j no fazem investimentos preponderantes nas suas
unidades de negcio, pois apenas pretendem manter as suas equipas e as suas
capacidades e no criar novas ou ampli-las (Rocha, 2000 e Figueiredo, 2002). O
objectivo principal ser aumentar ao mximo o retorno do cash flow (Kaplan e Norton,
1997).
Para Carvalho e Azevedo (2001), os objectivos financeiros mais utilizados sero o
cash flow e a reduo das necessidades de capital circulante.
Os objectivos financeiros, em cada uma das fases anteriormente apresentadas,
so completamente diferentes. Neste contexto, os objectivos financeiros na fase de
crescimento centram-se no crescimento das vendas, mantendo o nvel dos custos
adequado ao desenvolvimento dos produtos e processos, das capacidades dos
empregados e o estabelecimento de novos canais de marketing, vendas e distribuio
(Kaplan e Norton, 1997)
Os indicadores financeiros na fase de manuteno so regra geral os tradicionais,
tal como o retorno do capital investido (ROCE) e o retorno dos capitais prprios (ROE),
os proveitos de explorao e a margem bruta. As empresas que se encontram nesta
fase so normalmente avaliadas, tendo por base a anlise dos investimentos, tais como
os fluxos de caixa actualizados (VAL). Mais recentemente normal a utilizao do
Economic Value Added (EVA) e do valor do accionista (Kaplan e Norton, 1997).
Hanson e Towle (2000) e Niven (2003) tambm compartilham a ideia da utilizao do
36
EVA. Na sua essncia todas as medidas apresentadas pretendem medir a

rendibilidade do capital investido (Hanson e Towle, 2000).
Na fase da colheita os principais objectivos financeiros esto relacionados com os
cash flows, pois em qualquer investimento pretende-se recuper-lo de forma segura e
se possvel imediata. Nesta fase no haver, regra geral, custos para investigao e
desenvolvimento ou para ampliar a capacidade, em virtude do curto tempo de vida
econmica das unidades de negcio. Neste sentido, o objectivo global ser recuperar o
investimento efectuado nas fases anteriores.
No desenvolvimento do Balanced Scorecard ter que existir um dilogo constante
entre o director financeiro e o director geral da unidade de negcio, que devero ter uma
estratgia financeira explcita para a mesma (Kaplan e Norton, 1997). Pode acontecer
que ao longo dos anos uma unidade de negcio passe pelas trs fases apresentadas e
termine com o seu encerramento. No entanto, unidades de negcio que se encontram
na fase da colheita podem ter que voltar fase de crescimento. Ser o caso de um
rpido desenvolvimento tecnolgico, que far com que um produto ou servio na fase de
colheita se apresente com uma grande capacidade de crescimento. Desta forma, os
objectivos financeiros, de qualquer unidade de negcio, devem ser revistos
periodicamente, por forma a que possam acompanhar a alterao da estratgia
financeira.
ii - Actuaes estratgicas para a perspectiva financeira

Segundo Kaplan e Norton (1997), Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu (2000) e Rocha
(2000), para cada uma das trs fases de desenvolvimento das empresas (crescimento,
manuteno e colheita) existem trs temas financeiros que impulsionam a estratgia
empresarial:
Crescimento e diversificao dos proveitos;
Reduo dos custos / aumento da produtividade;

37
Utilizao dos activos / estratgia de investimento.
Assim, os indicadores financeiros especficos de cada fase devem ser adaptados a

cada estratgia. No quadro 1.1. mostra-se a forma como o Balanced Scorecard pode ser
utilizado para explicar a estratgia financeira e como os indicadores financeiros podem
ser adaptados mesma.
Quadro 1.1. O indicador e os temas financeiros estratgicos
Crescimento
Manuteno
Crescimento e
diversificao dos
proveitos
Taxa de crescimento das
Reduo de custos /
aumento da produtividade
Utilizao dos activos/

estratgia de investimento
. Proveitos/ trabalhador
. Investimentos (percentagem
das vendas)
. I & D (percentagem das
vendas)
. Custo comparado com os

concorrentes
. Taxa de reduo de custos
.Custos indirectos (percentagem
das vendas)
vendas por segmento

. Percentagem de proveitos
provenientes
de
novos
produtos, servios e clientes
Colheita
Estratgia da unidade de negcio
Temas estratgicos
Quota
de
mercado
de
clientes seleccionados
. Venda cruzada (cross
selling)
. Percentagem das vendas de
novas aplicaes
. Rendibilidade de clientes e
produtos
Rendibilidade de clientes e
produtos
. Percentagem de clientes no
rentveis
Custos unitrios (por unidade
de output, por transaco)
Rcios de capital circulante
(ciclo de manuteno)
. ROCE por categorias chave de
activos
. Taxas de utilizao dos activos
Perodo de recuperao do
investimento (Pay-back)
. Throughput
Fonte: Kaplan e Norton (1997: 65)
a) Crescimento e diversificao dos proveitos

Para Headley (1998), uma das estratgias normalmente utilizadas nesta
perspectiva ser o aumento dos proveitos. Neste sentido Kaplan e Norton (1997) e
Sousa e Rodrigues (2002) defendem que o indicador mais utilizado para o crescimento
dos proveitos, tanto para organizaes na fase de crescimento como na fase de colheita
ser a quota de mercado dos produtos e servios, por segmentos.
38
As organizaes em fase de crescimento do importncia expanso das linhas

de produtos existentes, bem como oferta de produtos e servios novos. Como tal, o
crescimento e a diversificao dos proveitos implica a expanso da oferta de produtos e
servios, ter novos clientes e mercados, mudar a variedade de produtos e servios e
mudar a estratgia de preos (Kaplan e Norton, 1997).
O indicador mais utilizado para este objectivo ser a percentagem de proveitos
proveniente de novos produtos ou servios, durante um perodo determinado de tempo
(Rocha, 2000). No entanto, no deve ser dada demasiada importncia a este indicador,
pois corre-se o risco de apresentar um valor razovel apenas com melhorias
incrementais nos produtos j existentes, sem que crie valor acrescentado para o cliente.
Por outro lado, corre-se o risco de se deixar de vender um produto maduro para se
vender um novo, para que a sua percentagem aumente no total das vendas. Assim, e
para ultrapassar os problemas anteriores, muitas empresas utilizam as margem brutas
dos novos produtos e servios, atendendo a um produto novo que acrescente valor ao
cliente, por ter uma margem maior que os produtos maduros existentes.
Por vezes o desenvolvimento de novos produtos pode ser muito oneroso e
demorar muito tempo, pelo que muitas organizaes na fase de manuteno preferem
incrementar caractersticas novas nos produtos j existentes. Neste contexto, este
mtodo exige organizao que demonstre a eficcia das novas caractersticas e no
de um novo produto. Um bom indicador, a utilizar no Balanced Scorecard, para as novas
qualidades dos produtos j existentes, ser a percentagem das vendas das mesmas
(Kaplan e Norton, 1997).
Kaplan e Norton (1997) defendem tambm que o aumento dos proveitos pode ser
conseguido quando se vendem produtos j existentes a novos clientes e mercados. Os
indicadores mais utilizados podem ser: a percentagem de proveitos de novos clientes,
os segmentos de mercados e regies geogrficas. Estes indicadores permitem chegar a
concluses sobre se o crescimento da quota de mercado foi originado pelo aumento da
39
competitividade ou se foi originado pelo aumento do tamanho do mercado. Aumentar as

vendas mas perder quota de mercado poder evidenciar problemas na estratgia
A possibilidade de criao de sinergias nas diferentes unidades estratgicas de
negcio, fazendo com que cooperem no desenvolvimento de novos produtos e
projectos, pode ser mais uma forma de aumentar os proveitos. Neste sentido, as
organizaes podem implementar estratgias de cooperao, atravs da transferncia
de tecnologia ou atravs do aumento das vendas a clientes das diversas unidades de
negcio dentro da organizao. Um dos indicadores que pode ser utilizado ser o
aumento da quota de mercado obtida atravs da colaborao das diferentes unidades.
Muitas organizaes conseguem ter vantagem competitiva atravs de preos
baixos. No entanto, a diferenciao dos produtos pode ser uma estratgia que permite
obter essa vantagem, abandonando-se assim a estratgia dos preos baixos. A forma
de medir esta estratgia poder ser feita atravs da percentagem das vendas dos
produtos diferenciados no total das vendas (Kaplan e Norton, 1997).
O crescimento dos proveitos pode tambm ser obtido atravs do aumento do
preo dos produtos e servios. Este aumento poder ser feito em unidades de negcio
na fase de manuteno ou de colheita e quando os proveitos no cobrem os custos.
Este tipo de actuao est, nos dias de hoje, facilitado, pois a utilizao do sistema de
clculo de custos baseado nas actividades (ABC6) permite o clculo dos custos e
proveitos por produtos, servios, canais de distribuio e clientes. A rentabilidade dos
produtos, servios e clientes ou a percentagem de produtos e clientes no rentveis
proporciona informao que permite verificar se seria ou no oportuno alterar os preos.
Activity Based Cost.
40
b) Reduo de custos / Aumento da produtividade

Para Arias Alvarez e Garci Surez (1999), a reduo de custos implica que numa
primeira fase se faa a sua classificao, para que posteriormente se definam as
estratgias de actuao.
Quando as empresas se encontram na fase de crescimento, no ser normal que
se preocupem com a diminuio de custos. A tentativa de diminuir custos atravs da
normalizao de processos pode chocar com a necessidade de flexibilidade na
personalizao de novos produtos e servios para novos mercados (Kaplan e Norton,
1997).
Neste sentido, ser normal que as empresas em fase de crescimento se
preocupem em aumentar a produtividade atravs do aumento dos proveitos
(rendimento), mais precisamente por empregado. Esta hiptese permite melhorar os
produtos e servios com maior valor para os clientes, bem como aumentar a capacidade
dos recursos fsicos e humanos (Rocha, 2000)
Na fase de manuteno as empresas podem obter nveis de custos competitivos,
melhores margens de explorao e controlo dos custos indirectos, o que lhes permite ter
melhores rcios de rendibilidade sobre os investimentos. Esse objectivo pode ser
conseguido atravs da reduo do custo unitrio de produo. Dado que a produo
apenas conseguida atravs da realizao de vrias actividades, ser til a utilizao
do sistema de custos baseado nas actividades (ABC) (Rocha, 2000).
As empresas utilizam diferentes canais de distribuio, por vezes para o mesmo
produto. Desta forma, ser relevante conseguir manter ralaes com clientes e
fornecedores, atravs de canais com baixo custo (meio electrnico). A utilizao desta
estratgia permite medir o volume de negcios que passa por cada canal, de forma a
poder evoluir-se de um mix de canais de alto custo para baixo custo (Kaplan e Norton,
1997).
41
A reduo dos custos deve ser efectuada tendo em ateno os restantes factores
constantes do Balanced Scorecard, como sendo o grau de reaco dos clientes,
qualidade e actuao. Este procedimento permite que no se interfira na consecuo de
objectivos de servios aos clientes e de processos internos.
A diminuio dos custos das vendas, dos gastos gerais e dos custos
administrativos, pode ser expressa em valores absolutos ou atravs do seu peso no total
dos custos ou dos proveitos.
c) Utilizao dos activos / estratgia de investimento

Segundo Kaplan e Norton (1997), para muitas empresas industriais e comerciais, o
capital circulante, essencialmente dvidas a receber, existncias e dvidas a pagar um
factor extremamente importante.
A gesto do capital circulante pode ser medida pela soma dos dias das existncias
em armazm, com o prazo de recebimento, menos o prazo de pagamento (Kaplan e
Norton, 1997). Neste sentido, ser importante controlar o fluxo de caixa (fundo de
maneio), que representa o tempo necessrio para que a empresa converta os
pagamentos dos inputs aos fornecedores em recebimentos dos clientes.
O ideal ser que as empresas tenham um fundo de maneio negativo, pois estaro
a pagar aos fornecedores depois de receberem dos clientes. Para muitas empresas este
ser um objectivo difcil, ou mesmo impossvel, pelo que j ser bastante bom conseguir
diminui-lo.
Uma melhor utilizao dos activos pode passar pela melhoria dos procedimentos
de investimento, para que o perodo de recuperao do investimento seja o mais curto
possvel (Kaplan e Norton, 1997). Os investimentos incluem capital fsico, tais como
sistemas de informao, equipas especializadas, instalaes e outros edifcios. Para
Headley (1998) poder ser utilizado um indicador como o ROE, que permitir analisar o
retorno do investimento efectuado.
42
Assim pois, as empresas que tentem conseguir uma certa economia de escala ou
de diversificao atravs de investimentos em activos materiais e imateriais
especializados podem fixar os objectivos para aumentar a percentagem de recursos
compartilhados com outras unidades de negcio (Kaplan e Norton, 1997: 73)
O rendimento dos investimentos em activos intangveis, tais como investigao e
desenvolvimento, empregados e sistemas, aumentar tambm o rendimento geral dos
investimentos da organizao.
O Balanced Scorecard pode fazer com que os objectivos financeiros sejam
explcitos, e que se adaptem medida das unidades de negcio, nas diferentes fases do
seu ciclo de vida (Kaplan e Norton, 1997). Permite ainda que os rgos de gesto faam
uma avaliao de longo prazo. Os indutores da perspectiva financeira sero ajustados
tendo por base o sector de actividade, o ambiente competitivo e a estratgia da unidade
de negcio.
No decorrer do tempo todos os objectivos e medidas das restantes perspectivas do
Balanced Scorecard devero estar vinculadas com a consecuo de um ou mais
objectivos da perspectiva financeira.
No caso da maioria das organizaes, os temas financeiros de aumento dos
proveitos, aumento dos custos e da produtividade, aumento da utilizao dos activos e
reduo do risco, podem proporcionar os vnculos necessrios entre as quatro
perspectivas do Balanced Scorecard. (Kaplan e Norton, 1997: 75)
Em sntese, Kaplan e Norton (1997) assinalam que os resultados financeiros
indicam que a melhoria da qualidade, do tempo de resposta, da produtividade e dos
novos produtos s beneficiam a empresa quando se traduzem em maiores vendas,
aumento da quota de mercado, reduo dos gastos operativos e maior rotao dos
activos.
43
1.5.2. Perspectiva do cliente

A continuidade de uma organizao depende da sua capacidade para descobrir e
satisfazer as necessidades dos potenciais clientes, oferecendo-lhes produtos e servios
capazes de acrescentar valor (rias Alvarez e Garcia Surez, 1999 e Figueiredo, 2002).
As empresas devem identificar os segmentos de mercado e os clientes onde
querem competir, facto que pode ser relevado na perspectiva do cliente (Giollo, 2002;
Figueiredo, 2002; Kaplan e Norton, 1997; Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu, 2000; Dvila,
1999; Rocha, 2000; Gago Rodrguez e Feijo Souto, 2000 e Alonso Mollar, 2004).
Esta perspectiva, segundo Olve et al. (2000) e Ramos e Gonalves (2002),
descreve a forma como se cria valor para os clientes e como se satisfaz a procura.
A perspectiva do cliente permite que as empresas equiparem os seus indicadores
chave sobre os clientes - satisfao, fidelizao, reteno, aquisio e rentabilidade com os segmentos de clientes e mercados seleccionados (Kaplan e Norton, 1997: 76).
No passado era normal que as empresas se centrassem nas suas capacidades
internas, enfatizando a actuao no produto e a evoluo tecnolgica. No entanto, as
empresas de hoje percebem que se no compreenderem as necessidades dos clientes,
podem ter os concorrentes a oferecer produtos e servios que melhor satisfaam as
suas necessidades (Kaplan e Norton, 1997). Este aspecto considera-se fundamental
pois na opinio de Cravens (2000) e de Kim et al. (2003) o valor para o consumidor ser
o resultado de uma estratgia de negcios baseada num grande entendimento das suas
necessidades.
Para alm de satisfazer as necessidades dos clientes, os gestores devem, na
perspectiva do cliente, traduzir a sua viso e estratgias em objectivos concretos,
baseados no mercado e nos clientes, que devero depois ser comunicados a toda a
organizao (Rocha, 2000).
Os clientes no so homogneos, pois tm preferncias diferentes e valorizam as
caractersticas dos produtos tambm de forma diferente. Desta forma, na formulao da
44
estratgia, haver que atender, para cada segmento, a aspectos como: preo,
qualidade, funcionalidade, imagem, prestgio, relaes e servio (Gago Rodrguez e
Feijo Souto, 2000).
Ento, o Balanced Scorecard, para alm de traduzir a estratgia de uma empresa,
dever identificar os objectivos dos clientes, em cada segmento escolhido (Gago
Rodrguez e Feijo Souto, 2000).
Normalmente as empresas seleccionam dois conjuntos de medidas para as suas
perspectivas dos clientes. O primeiro relaciona-se com as medidas genricas, que todas
as empresas utilizam, tais como: a satisfao e manuteno dos clientes, a quota de
mercado, etc. O segundo representa os indutores de actuao, diferenciadores dos
resultados dos clientes (Kaplan e Norton, 1997).
i - Indicadores centrais para os clientes

Existe um grupo de indicadores genricos que so utilizados para a medio dos
resultados dos clientes. Esses indicadores, apresentados na figura 1.3., devem ser
adaptados a cada segmento de mercado e aos clientes seleccionados.
Figura 1.3. Indicadores centrais da perspectiva do cliente
Quota de mercado
Aquisio de clientes
Rendibilidade Clientes
Reteno de clientes
Satisfao clientes
45
Hanson e Towle (2000) e Quinlivan (2000) no aprofundam esta matria, mas

compartilham alguns desses indicadores tais como: satisfao e reteno dos clientes e
quota de mercado.
J Olve et al. (2000) afirmam que se verifica a necessidade de recolher informao
relativa a: quota de mercado, fidelizao dos clientes, novos clientes, satisfao dos
clientes e rentabilidade por cliente.
Niven (2003) acrescenta que nesta perspectiva podem ser usadas medidas que
englobem: satisfao do cliente; fidelizao do cliente; cota de mercado e novos
clientes.
a) Quota de mercado
Depois de especificado o segmento de mercado e o grupo de clientes, a utilizao
do indicador, quota de mercado, pode ser bastante til. A dimenso do mercado pode
ser conhecida atravs de dados estatsticos recolhidos de associaes industriais,
entidades governamentais, etc.. Este indicador pode ajudar a implementar a estratgia
de uma determinada unidade de negcio, pois quando so consideradas apenas
medidas financeiras, podem retirar-se concluses percepcionadas. O aumento das
vendas a curto prazo pode, no futuro, estar comprometido pelo facto de no se estar a
acrescentar valor para o cliente.
Quando as empresas tm segmentos e clientes que se mantm, pode-se ainda
utilizar outra medida da quota de mercado - a percentagem das compras dos segmentos
ou clientes - pois estes podem ter diminudo o valor total das compras aos seus
fornecedores (Kaplan e Norton, 1997).
Esta medida, segundo Ramos e Gonalves (2002), permite analisar se a
organizao alcanou os resultados esperados no segmento de mercado escolhido.
46
b) Reteno dos clientes

Alonso Mollar (2004) refere que para que as empresas consigam aumentar a sua
quota de mercado, ser importante antes de mais, que mantenham os clientes actuais,
identificados por categorias.
Por outro lado, muitas empresas para alm de manterem os clientes, pretendem
tambm medir o grau de fidelizao, atravs do crescimento do volume de negcios
desses clientes (Figueiredo, 2002).
Para Ramos e Gonalves (2002) a lealdade dos clientes pode ser medida pelo
nmero de novos clientes trazidos pelos j existentes, facto que apenas acontecer
caso estejam satisfeitos.
c) Aquisio de clientes
O aumento do volume de negcios das empresas est dependente do incremento
do nmero de clientes, pelo que a respectiva taxa de aumento dos mesmos, quer em
termos absolutos quer relativos, permite verificar a taxa de atraco de novos clientes
(Figueiredo, 2002).
O aumento dos clientes pode ser medido pelo aumento do nmero de clientes,
bem como pelo volume de negcios dos novos clientes (Ramos e Gonalves, 2002).
A forma de atrair novos clientes pode passar por campanhas eficientes de
marketing, regra geral bastante dispendiosas. Desta forma, ser importante medir o
custo de cada novo cliente ou calcular o rcio dos proveitos dos novos clientes por cada
campanha levada a efeito (Kaplan e Norton, 1997).
d) Satisfao dos clientes

A forma de manter clientes ou de os aumentar poder estar relacionada, em
grande parte, pela satisfao dos mesmos (Kim et al., 2003). As medidas de satisfao
47
dos clientes devem traduzir o feedback da forma como se est a acrescentar valor para
os mesmos. No entanto, no dever ser dada demasiada importncia a este indicador,
pois segundo Kaplan e Norton (1997), num estudo recente conclui-se que a satisfao
do cliente no suficiente para a fidelizao, manuteno e rentabilidade do mesmo.
Importante seria que todos os clientes, de forma voluntria, proporcionassem
informao aos seus fornecedores, de forma a poder avali-los frequentemente. Para
colmatar a falta de iniciativa, por parte dos clientes, muitas empresas fazem
questionrios por correio, entrevistas telefnicas e entrevistas pessoais (Ramos e
Gonalves, 2002).
e) Rendibilidade dos clientes

O xito das quatro medidas apresentadas anteriormente (quota, reteno,
aquisio e satisfao) no garante que uma empresa tenha clientes rentveis (Alonso
Mollar, 2004). Por exemplo, ser provvel que a venda de produtos com qualidade a
baixo preo, satisfaa os clientes, no entanto estes podem no ser rentveis (Kaplan e
Norton, 1997). Desta forma, as empresas para alm de quererem clientes satisfeitos,
pretendem que estes sejam rentveis.
Um indicador financeiro, como a rentabilidade dos clientes, ajuda as empresas,
que centram a sua actuao nos clientes, a no o fazerem de forma excessiva.
Muitas vezes existem produtos e servios que no so rentveis, pelo que as
empresas
devem
ponderar
comercializao
dos
mesmos.
Por
vezes,
comercializao de um produto ou servio, no rentvel, com um cliente, pode fazer

com que este se mantenha, e ao qual sejam vendidos outros com uma taxa de
rentabilidade alta. Desta forma, as empresas devem tentar redesenhar processos, por
forma a conseguir produtos rentveis, que simultaneamente satisfaam o cliente.
48
Existem tambm clientes que no sendo rentveis, tero de se manter. Este facto
ocorre normalmente com clientes novos, em que a vantagem competitiva para os cativar
pode ter sido o preo.
As estratgias que podem ser seguidas tendo por base a rendibilidade dos
clientes, podem ser diversas: os clientes rentveis de segmentos que interessam s
empresas devem ser mantidos, tendo no entanto em considerao a satisfao
constante das suas necessidades; os clientes no rentveis mas que interessam s
empresas devem ser mantidos, tendo as empresas de renegociar preos ou ento
desenvolver os processos de produo e venda dos mesmos; os clientes rentveis, mas
que partida no interessam s empresas, devem ser analisados, estudando-se a sua
viabilidade no futuro; os clientes no rentveis e que no interessam s empresas
devem ser abandonados, mas no perdidos de vista (Kaplan e Norton, 1997).
ii - Ofertas de valor para o cliente

Os indicadores de satisfao, manuteno, aumento e quota de mercado devem
ser complementados com indicadores que permitam medir o valor que acrescentam aos
clientes.
Segundo Arias Alvarez e Garci Surez (1999), as ofertas de valor variam em
funo do ramo de actividade do segmento de mercado. No entanto, Kim et al. (2003)
referem que, em todos os ramos, que esse valor englobar benefcios tangveis e
intangveis. Por sua vez, Kaplan e Norton (1997) defendem que existem caractersticas
comuns a todos (figura 1.4.).
49
Figura 1.4. Ofertas de valor para os clientes
Valor para o cliente
=
Imagem
Funcionalidade
Caractersticas do produto / servio
Qualidade
Preo
Relacionamento
Tempo
Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (1997:87)
As caractersticas dos produtos e servios englobam a funcionalidade, preo e

qualidade. Existem clientes que querem produtos e servios fiveis mas a baixo preo,
enquanto outros preferem produtos e servios diferenciados e de qualidade (Figueiredo,
2002).
As relaes com os clientes incluem por exemplo os prazos de entrega, a resposta
s suas encomendas, etc. (Kaplan e Norton, 1997).
A dimenso das relaes deve englobar os compromissos de longo prazo, como
por exemplo a interligao dos sistemas de informao com os dos clientes (intercmbio
electrnico de dados).
O relacionamento pode ainda passar pela classificao, por parte dos clientes, dos
fornecedores preferidos para determinados produtos, o que evita processos de
recepo, inspeco e armazenagem. Segundo Kaplan e Norton (1997) existem
empresas que entregaram a funo de compras a fornecedores qualificados.
A imagem e o prestgio reflectem factores intangveis que atraem os clientes para
as empresas (Figueiredo, 2002). Algumas conseguem fidelizar o cliente com anncios
50
ou com a qualidade dos produtos, outras como por exemplo a Coca-cola conseguem
fideliz-los com a imagem e reputao que usufruem.
A dimenso da imagem e do prestgio permite a uma empresa definir-se a si
mesma, de forma proactiva, para os seus clientes. (Kaplan e Norton, 1997: 89)
A experincia de Kaplan e Norton (1997) diz-lhes que uma grande parte das
empresas identifica, na perspectiva do cliente, indicadores relacionados com o tempo de
resposta, a qualidade e o preo.
Muitas empresas tm como principal misso acrescentar valor para o cliente.
Assim, a forma como os clientes acompanham a actuao da empresa torna-se cada
vez mais uma prioridade para os gestores (Kim et al., 2003). O Balanced Scorecard
exige que os gestores traduzam a misso em medidas concretas que se traduzam em
melhorias dos factores que interessam aos clientes (Kaplan e Norton, 1997).
Neste sentido Arias Alvarez e Garci Surez (1999) referem que na rea comercial
ser fundamental: a segmentao, definio das estratgias para cada segmento,
definio das qualidades por segmento e seleco dos indicadores.
1.5.3. Perspectiva dos processos internos

Depois de formulados os objectivos e indicadores, para as perspectivas financeira
e do cliente, devem ser formulados para a perspectiva dos processos internos (Giollo,
2002). Este facto permite que as empresas centrem os seus indicadores dos processos
internos, nos objectivos estabelecidos para os accionistas e clientes (Olve et al., 2000).
Figueiredo (2002) e Niven (2003) referem tambm, que nesta perspectiva so
identificados os processos, em que a organizao se ter de destacar, para acrescentar
valor para os clientes e para os accionistas.
Na construo do Balanced Scorecard ser essencial que as organizaes se
centrem na cadeia de valor dos processos internos, que se inicia com o processo de
51
inovao, seguida dos processos operativos e concluda com o servio ps venda

O processo de derivar objectivos e indicadores para a perspectiva dos processos
internos representa uma das diferenas mais claras entre o Balanced Scorecard e os
sistemas tradicionais de medio da actuao. (Kaplan e Norton, 1997:106)
As organizaes devem medir a actuao dos processos como complemento dos
pedidos, aprovisionamento e planificao e controlo da produo, que englobam vrios
departamentos. Segundo Olve et al. (2000,78) devem ser estudados todos os processos
internos da organizao, tentando identificar os recursos e as capacidades necessrias
para que a organizao possa melhorar.
A possibilidade que as organizaes tm de poder dispor de indicadores para os
processos integrados e multifuncionais representa uma melhoria significativa em relao
aos actuais indicadores de actuao.
No entanto, Kaplan e Norton (1997) crem que se as organizaes se limitarem a
utilizar medidas financeiras e no financeiras para os processos existentes, no
conduzir a melhorias importantes na sua actuao. O simples facto de acrescentar
medidas de actuao aos processos existentes, pode levar a melhorias sectoriais, no
entanto no ser provvel que se alcancem objectivos importantes para os accionistas e
clientes.
No Balanced Scorecard os objectivos e os indicadores para a perspectiva dos
processos internos deriva de estratgias explicitas para satisfazer as expectativas dos
accionistas e dos clientes. Este processo sequencial e vertical permite verificar em que
produtos ter a organizao de apostar (Kaplan e Norton, 1997).
O estabelecimento de objectivos e indicadores para a perspectiva dos processos
internos s pode fazer-se, tendo por base um procedimento vertical, que traduza a
estratgia em objectivos operativos.
52
Hanson e Towle (2000) defendem que a perspectiva dos processos internos deve
incluir medidas tais como: qualidade, tempo de resposta, custo e introduo de novos
produtos, etc..
i - A cadeia de valor dos processos internos

Cada negcio tem um conjunto nico de processos para criar valor para os
clientes e produzir resultados financeiros. (Kaplan e Norton, 1997: 110)
Kaplan e Norton apresentam no entanto (figura 1.5.) um modelo genrico de
cadeia de valor no mbito dos processos internos, que se baseia em trs processos
essenciais: inovao, operacional e servio ps-venda.
Figura 1.5. Perspectiva dos processos internos - Modelo da Cadeia de valor
a) O processo de inovao
Neste processo, as organizaes estudam as necessidades emergentes e latentes
dos clientes, para que possam criar produtos e servios que satisfaam as suas
necessidades (Betancourt, 1999 e Figueiredo, 2002).
Segundo Gago Rodrguez e Feijo Souto (2000) este processo fundamental.
Corresponde fase onde se comprometem as caractersticas competitivas e os custos
dos produtos e servios com o restante ciclo de vida.
Uma grande parte das empresas considera mais importante ser eficaz, eficiente e
oportuno no processo de inovao do que ser excelente nos processos operativos de
53
cada dia. A importncia relativa do ciclo de inovao sobre o ciclo operativo vista
especialmente pelas empresas que tm um longo ciclo de criao e desenvolvimento,
como por exemplo a indstria farmacutica (Betancourt, 1999).
O processo de inovao deve ser parte integrante da perspectiva dos processos
internos do Balanced Scorecard, facto no considerado por Kaplan e Norton no incio do
desenvolvimento deste modelo.
As empresas devem desenvolver novos produtos e servios que permitam chegar
a novos mercados e clientes e que satisfaam as suas necessidades. Este processo
representa o ciclo largo de criao de valor, ao contrrio do processo operativo que
representa a ciclo curto. Desta forma, e como se pode observar na figura 1.5., o
processo de inovao tem duas fases essenciais: a identificao do mercado e a criao
do produto/oferta do servio (Gago Rodrguez e Feijo Souto, 2000).
A identificao do mercado permite conhecer a sua dimenso, as preferncias dos
clientes e o preo a praticar (Rocha, 2000).
No estudo dos mercados e dos clientes, podero ser utilizadas medidas como:
nmero de produtos e servios desenvolvidos; xito no desenvolvimento de produtos e
servios para clientes seleccionados; preparao do estudo do mercado sobre as
preferncias futuras e emergentes dos clientes (Kaplan e Norton, 1997).
A segunda fase ter como base a informao recolhida no processo de
investigao do mercado. As actividades a desenvolver nesta fase sero, segundo
Kaplan e Norton (1997):
Investigao bsica para desenvolver produtos e servios radicalmente novos,

que aumentem o valor para os clientes;
Investigao aplicada para desenvolver a tecnologia existente por forma a ser

utilizada nos novos produtos;
Realizao de esforos de desenvolvimento focalizados, que faam chegar os

produtos e servios aos mercados.
54
O desenvolvimento de indicadores para os processos de concepo e

desenvolvimento de produtos ainda muito pouco utilizado pelas empresas. Este facto
deve-se pouca ateno dispensada s actividades de investigao e desenvolvimento,
pelo que seria mais importante medir os processos de produo.
Nos dias de hoje as actividades de investigao e desenvolvimento tm muito mais
peso na cadeia de valor das empresas, pois so muitas vezes uma vantagem
competitiva que apresentam (Kaplan e Norton, 1997). Por este facto normal que os
custos destas actividades tenham tambm aumentado.
Esses custos, ao contrrio dos directamente relacionados com a produo, no
tm um sistema financeiro implementado, que analise os investimentos e os resultados
obtidos. Desta forma, os sistemas de actuao devem medir a eficcia e eficincia dos
processos de investigao e desenvolvimento, facto esquecido nos sistemas
tradicionais.
Existe uma dificuldade bastante grande em medir a converso dos inputs em
outputs, relacionados com a investigao e desenvolvimento. No entanto, essa
dificuldade no deve impedir que se estabeleam objectivos e indicadores para esse
processo crtico (Kaplan e Norton, 1997).
Alguns dos indicadores utilizados para a investigao bsica e aplicada prendemse com a percentagem de vendas de novos produtos; introduo de novos produtos
comparados com a concorrncia; o tempo necessrio para desenvolver novos produtos,
etc. (Kaplan e Norton, 1997). Os indicadores para o desenvolvimento dos produtos
podem ser: rendimento, tempo dos ciclos e o custo.
b) O processo operacional
O processo operacional comea com o pedido do cliente e termina com a entrega
do produto ou servio ao mesmo (Rocha, 2000 e Sousa e Rodrigues, 2002)). Este
processo representa o ciclo curto na cadeia de valor das empresas (Figueiredo, 2002).
55
O mtodo Jus in time pode perfeitamente ser utilizado pelas empresas de hoje, em
virtude de se enquadrar perfeitamente neste processo.
Segundo Ramos e Gonalves (2002) e Rocha (2000) ser fundamental neste
processo que os produtos sejam entregues aos clientes de uma forma eficiente,
consistente e atempada.
Neste processo as operaes so, regra geral, repetitivas o que facilita a aplicao
das tcnicas da gesto cientfica ao controlo, alm da melhoria da recepo e
processamento dos pedidos dos clientes, bem como aos processos de venda, produo
e entrega (Betancourt, 1999 e Rocha, 2000).
As operaes desenvolvidas neste processo, so normalmente medidas por
indicadores financeiros como os custos padres, os desvios, etc.. Este tipo de medio
pode levar a situaes disfuncionais, pois pode-se ter uma produo constante, mas
sem ter em considerao os pedidos reais dos clientes (Kaplan e Norton, 1997).
Com o aparecimento de conceitos como a qualidade total, verifica-se a utilizao
complementar de outros indicadores de qualidade, de durao dos ciclos e dos custos.
O Balanced Scorecard deve medir caractersticas adicionais dos seus processos,
produtos e servios. Podem ento ser utilizados indicadores de flexibilidade e das
caractersticas especficas e diferenciadoras dos produtos e servios que criam valor
para o cliente (Kaplan e Norton, 1997).
c) O servio ps-venda
Esta fase, ltima do cadeia de valor, inclui as actividades de garantia e reparao,
tratamento dos defeitos e devolues e do processamento dos pagamentos (Rocha,
2002 e Ramos e Gonalves, 2002).
Este processo deve ser rpido e fivel para que o cliente no tenha muitos
problemas na reutilizao dos produtos e servios. Existem empresas que utilizam
tecnologia electrnica, em alguns produtos, o que aumenta a susceptibilidade de
56
avarias. A tecnologia utilizada permite que os servios de manuteno intervenham de

forma preventiva, no intuito de evitar problemas aos clientes.
As empresas que pretendam ter um servio ps-venda eficiente podem utilizar
indicadores de durao do ciclo, qualidade e custo. Em relao durao do ciclo, pode
ser preponderante medir o tempo que medeia o contacto do cliente, originado por um
defeito, at resoluo do problema. Os indicadores de custo podem medir os recursos
utilizados no servio ps-venda (Kaplan e Norton, 1997).
Segundo Betancourt (1999) podem ser utilizados alguns indicadores, tais como:
custo das falhas, custo dos reprocessos, vantagens originadas pela melhoria contnua
ou reengenharia de processos, etc..
Outro aspecto a considerar, essencialmente por empresas potencialmente
poluentes,
ser
actuao
ambiental,
pois
contribuem
para
um
excelente
relacionamento com a comunidade. O Balanced Scorecard pode ento traduzir as

estratgias relacionadas com este aspecto.
1.5.4. Perspectiva de aprendizagem e crescimento

De acordo com Headley (1998), Quinlivan (2000), Niven (2003) e Davis e Albright
(2004) a perspectiva de aprendizagem e crescimento tem como funo principal o
cumprimento de objectivos que permitam atingir os parmetros definidos para as
restantes trs perspectivas do Balanced Scorecard. Esta perspectiva dever medir a
capacidade da empresa para se adaptar s constantes mudanas no meio ambiente,
economia e tecnologia.
Para Gago Rodrguez e Feijo Souto (2000) esta perspectiva reveste-se de uma
maior dificuldade de tratamento, tanto no que respeita definio de indicadores como
na definio do seu elemento principal (recursos humanos).
Esta perspectiva baseia-se na identificao da infra-estrutura que a organizao
deve construir para conseguir melhorias e crescimento a longo prazo, tendo em vista
57
impulsionar a formao e crescimento da organizao (Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu,

2000).
Olve et al. (2000) acrescentam que permite que a organizao assegure a sua
capacidade de renovao de longo prazo como um requisito prvio para a sua
existncia duradoura.
Dvila (1999) e Giollo (2002) consideram que a capacidade do pessoal, dos
sistemas e processos das organizaes fundamental para o seu sucesso. Quando os
gestores tm apenas preocupaes com a situao financeira, o sucesso pode ser
posto em causa.
Segundo Camaleo Simon (1998) na perspectiva de aprendizagem e crescimento
tero de existir algumas preocupaes:
Adequar a capacidade e competncias para satisfazer o perfil definido para a

consecuo dos objectivos;
Proporcionar um ambiente de trabalho que permita a excelncia e relaes

estveis de trabalho;
Aproveitar o potencial de cada membro da organizao e a oportunidade para

um maior envolvimento;
Conseguir o envolvimento das pessoas, estimulando que contribuam para a

melhoria da qualidade e adequando os factores que motivam as pessoas;
Envolver as pessoas em planos de desenvolvimento profissional.
O modelo tradicional de contabilidade financeira, no consegue traduzir, no longo

prazo, as consequncias de uma m actuao do pessoal, sistemas e processos da
organizao (Kaplan e Norton, 1997)
O Balanced Scorecard reala a importncia de investir para o futuro, e no s nas
reas tradicionais de investimentos, como as novas equipas e a investigao e
desenvolvimento de novos produtos. (Kaplan e Norton, 1997: 139). Esses
investimentos so importantes, mas por si s no so suficientes.
58
As empresas tambm devem investir na sua infra-estrutura (pessoal, sistemas e

procedimentos) para conseguirem obter resultados financeiros satisfatrios de longo
prazo (Kaplan e Norton, 1997).
As variveis chave da perspectiva de aprendizagem e crescimento so, segundo
Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu (2000) e Rocha (2000): capacidades dos empregados,
capacidades dos sistemas de informao e a motivao, delegao de poder
(empowerment) e coerncia dos objectivos. Para Ellingson e Wabsganss (2001) e
Hanson e Towle (2000) as medidas para esta perspectiva devero incluir a satisfao
dos empregados e a disponibilidade dos sistemas de informao. Tambm Niven (2003)
assinala que nesta perspectiva cabe a capacidade e satisfao dos empregados, a
disponibilidade de informao e a coordenao.
i - Capacidade dos empregados

Os funcionrios so vistos, nas empresas de hoje, como um importante factor para
o sucesso e desenvolvimento sustentado. Desta forma, normal que as organizaes
contratem pessoal para funes especficas e bem definidas. O pessoal no dever
executar apenas tarefas fsicas, dever tambm pensar sobre elas (Kaplan e Norton,
1997).
Para Camaleo Simon (1998) o xito empresarial depende da forma como se
gerem os recursos humanos, bem como da forma como se trata a resistncia
mudana e o modo como se motivam as pessoas.
Nas empresas actuais, os trabalhos repetitivos foram, em grande parte,
automatizados e facilitados, graas utilizao dos computadores (Betancourt, 1999).
A manuteno das empresas no mercado exige uma melhoria contnua, pelo que
ser fundamental a opinio dos funcionrios em relao melhoria dos processos
industriais e de comercializao. Assim, a participao do pessoal na melhoria contnua
dos processos, exige uma requalificao dos mesmos, para que as suas capacidades
59
criativas possam ajudar na consecuo dos objectivos da organizao (Kaplan e Norton,

1997).
ii - Indicadores chave sobre os empregados

Segundo Rocha (2000), os indicadores que avaliam a actuao dos empregados
repartem-se por trs reas, tal como se apresenta na figura 1.6..
Figura 1.6. Estrutura dos indicadores da perspectiva de aprendizagem e crescimento
Indicadores Chave
Resultado
Reteno
empregado
Produtividade
empregado
Satisfao
empregado
Meios
Competncias
do pessoal
Infra-estrutura
tecnolgica
Clima
laboral
Fonte: Kaplan e Norton (1997:142)
a) Medio da satisfao do empregado

De acordo com Amat Salas et al. (2001) a satisfao dos empregados depende,
em muito, da implementao de uma poltica de incentivos atractiva.
60
Uma grande moral e satisfao dos empregados, em relao ao seu trabalho, ser
de extrema importncia para as empresas. A sua satisfao facilita o aumento da
produtividade, da rapidez de reaco e da qualidade (Betancourt, 1999)
A consecuo de um elevado grau de satisfao dos clientes necessita que eles
sejam atendidos por pessoal satisfeito (Kaplan e Norton, 1997).
A medio da satisfao do pessoal pode ser feita, atendendo : participao nas
decises; reconhecimento pela forma exemplar como executaram as suas tarefas;
acesso a informao suficiente para terem uma actuao exemplar; motivao pelo
facto de serem criativos e terem iniciativa; apoio dos gestores; satisfao geral perante a
empresa, etc. (Betancourt, 1999 e Figueiredo, 2002).
b) Medio da reteno dos empregados

O pessoal que interessa empresa deve manter-se por um perodo longo de
tempo (Betancourt, 1999). Segundo Alonso Mollar (2004), a sada de pessoal de uma
empresa que invista, a longo prazo, nos seus funcionrios, pode traduzir-se numa perda
de capital intelectual.
O pessoal leal e de longo prazo, representa e tem consigo os valores da
organizao, bem como o conhecimento dos processos e a sensibilidade necessria
perante os clientes (Kaplan e Norton, 1997 e Sousa e Rodrigues, 2002)
Alonso Mollar (2004) partilha da mesma opinio e acrescenta que os empregados
tm consigo para alm dos valores da organizao o conhecimento dos seus sistemas
de funcionamento.
A forma de medir a reteno do pessoal pode ser feita pela rotao do pessoal
preponderante para a organizao (Kaplan e Norton, 1997 e Figueiredo, 2002).
61
c) Medio da produtividade dos funcionrios

A satisfao dos funcionrios conjugada com a inovao e melhoria dos processos
internos e com a satisfao dos clientes, permite melhorar a produtividade dos
funcionrios. O objectivo principal ser relacionar o resultado obtido pelos funcionrios
com o nmero daqueles que o conseguiram (Kaplan e Norton, 1997).
Rocha (2000) menciona que se a organizao acreditar no potencial humano
poder obter elevados ganhos de produtividade e de qualidade.
A produtividade dos empregados pode ser vista como o resultado do impacto
agregado da melhoria das capacidades, do aumento da moral, da inovao e dos
processos internos dos mesmos (Betancourt, 1999 e Alonso Mollar, 2004).
Os proveitos por empregado constituem o indicador um indicador simples que
permite
medir
produtividade.
No
entanto,
apresenta
algumas
limitaes,
essencialmente quando existe demasiada presso para alcanar objectivos ambiciosos.

Os proveitos por empregado so teis para o diagnstico, no entanto a estrutura
interna da organizao no pode mudar de forma radical. A medio da motivao da
actuao individual dos funcionrios, atravs deste indicador, deve ser complementada
com medidas econmicas. Este procedimento evita que os objectivos relacionados com
a produtividade dos funcionrios sejam alcanados de forma disfuncional.
iii - Indutores para a perspectiva de aprendizagem e crescimento

Depois de escolhidos os indicadores chave, relacionados com os empregados
(satisfao, reteno e produtividade) devero ser identificados os indutores especficos
para as vrias situaes na perspectiva de aprendizagem e crescimento. Esses
indutores esto relacionados com: formao dos trabalhadores; capacidades dos
sistemas de informao e motivao; delegao de competncias e interligao dos
objectivos (Kaplan e Norton, 1997).
62
a) Formao dos trabalhadores

Os trabalhadores que esto directamente relacionados com os clientes no devem
reagir apenas aos pedidos dos clientes, mas sim, agir de forma pr-activa, prevendo as
suas necessidades. Porm, nem sempre os funcionrios tm formao para poderem
actuar dessa forma. Ser de extrema relevncia que as organizaes tenham
implementado um sistema de requalificao dos funcionrios (Kaplan e Norton, 1997).
Para Betancourt (1999) essa requalificao pode ser feita de duas formas: nvel de
formao necessrio e percentagem de funcionrios que necessita de formao.
Quando o grau de requalificao baixo ser necessrio desenvolver actividades
de formao normais para manter as capacidades dos funcionrios. Nesta situao, a
requalificao dos funcionrios no dever constituir uma prioridade a inscrever no
Balanced Scorecard. Por outro lado, se a necessidade de requalificao for elevada, isto
, se existir uma grande diferena entre as necessidades futuras e as capacidades
actuais, este objectivo j deve constar do Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997).
b) Capacidades dos sistemas de informao

Para a consecuo dos objectivos dos clientes e dos processos internos, ser
fundamental, mas no suficiente, a motivao e as capacidades dos trabalhadores. A
eficcia dos trabalhadores, num ambiente competitivo depende tambm da informao
que dispem sobre os clientes, os processos internos e as consequncias financeiras
das suas decises (Kaplan e Norton, 1997).
Os trabalhadores que se relacionam directamente com os clientes necessitam de
informao oportuna e credvel, sobre a relao global dos mesmos com a empresa.
Neste contexto, os trabalhadores devem ter informao sobre a rentabilidade de cada
cliente, pelo que devem ser informados sobre o segmento a que cada cliente pertence, o
63
que lhes permite avaliar o esforo a desenvolver para a satisfao, no s das

necessidades actuais dos clientes mas tambm das suas necessidades emergentes.
Os trabalhadores do processo operacional da empresa, que no esto
directamente relacionados com os clientes, necessitam de um feedback rpido, credvel
e oportuno sobre o produto que fabricaram ou sobre o servio que prestaram
(Betancourt, 1999 e Rocha, 2000). A melhoria contnua dos trabalhadores e da sua
actuao depende deste factor, pelo que s assim se pode eliminar defeitos e excessos
de custos, bem como diminuir tempos e desperdcios dos sistemas de produo.
Todos os trabalhadores tm a necessidade de bons sistemas de informao, facto
que deve ser relevado no Balanced Scorecard, por exemplo atravs de um indicador de
acessibilidade informao estratgica (Kaplan e Norton, 1997).
c) Motivao, delegao de competncias e interligao dos objectivos

Para Rocha (2000) a motivao e a iniciativa dos trabalhadores sero factores
fundamentais para o xito da organizao.
A sua medio pode ser feita, por exemplo, atravs das sugestes dadas por
empregado, no sentido de melhorar a actuao da organizao. Este indicador pode ser
complementado com o nmero de sugestes que so postas em prtica e com os
proveitos obtidos com a implementao da sugesto, etc. (Kaplan e Norton, 1997).
Assim, as organizaes devem implementar um sistema de sugestes, sem
esquecer as recompensas aos seus autores, de acordo como os resultados obtidos na
melhoria da organizao.
O indicador do nmero de sugestes implementadas com xito e a taxa das
melhorias que se esto a fazer sentir nos processos crticos so umas boas medidas de
resultados para o objectivo de equiparao individual e da organizao. (Kaplan e
Norton, 1997: 152).
64
Os indutores de actuao para a vinculao individual com a organizao,

pretendem verificar se os departamentos e os indivduos tm os seus objectivos
articulados com os da organizao e com o Balanced Scorecard (Kaplan e Norton,
1997).
Deve existir uma ampla divulgao da estratgia e dos objectivos da organizao,
de molde a que os objectivos individuais se articulem na consecuo de uma objectivo
global.
1.6. As relaes de causa-efeito entre as diferentes perspectivas

O Balanced Scorecard deve identificar e explicitar a sequncia de hipteses sobre
as relaes de causa-efeito entre as medidas de resultados e os indutores de
desempenho dos mesmos, para todas as perspectivas (Giollo, 2002 e Kaplan e Norton,
1997). Qualquer indicador seleccionado para o Balanced Scorecard deve ser um
elemento da cadeia de relaes de causa-efeito que permita comunicar o significado da
estratgia da organizao (Kaplan e Norton, 1997 e Rocha, 2000). Martinsons et al.
(1999) referem que ser difcil traduzir e comunicar a estratgia e a viso caso no
existam relaes de causa-efeito. Niven (2003) refora esta ideia, assinalando que as
relaes de causa-efeito devem contar a histria da estratgia.
Segundo Mora Corral e Vivas Urieta (2001) devem ser estabelecidas relaes
entre os indicadores das diferentes perspectivas (anlise between) e entre os da mesma
perspectiva (anlise within).
Com se pode observar na figura 1.7., ter de existir um equilbrio entre as vrias
perspectivas, bem como uma relao de causa-efeito entre os indicadores definidos
para cada uma delas.
Para Negre e Vivas Urieta (2003) e Norreklit (2003) o Balanced Scorecard
apresenta uma caracterstica fundamental, pois permite relacionar indicadores entre si,
dado que as perspectivas reproduzem relaes do tipo causa-efeito. Assim, recebe
65
informao do que est a suceder e sabe a causa que originou essa aco. Msih et al.
(2001) acrescentam que essas relaes permitem que as necessidades de uma
perspectiva possam ser reflectidas nas restantes.
A relao entre os indicadores deve incorporar tanto as relaes de causa-efeito
como interligao de medidas de resultados e de indutores de actuao (Betancourt,
1999).
Figura 1.7. Relaes de causa-efeito
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DOS CLIENTES
PERSPECTIVA
DOS
PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAGEM
E CRESCIMENTO
Resultado
por aco
Fidelizao
clientes
Cumprimento
prazos entrega
Eficincia
processos
internos
Sistemas de
informao
Motivao
funcionrios
Fonte: Elaborao prpria
Segundo Hanson e Towle (2000), a utilizao do Balanced Scorecard permite aos

gestores analisar, atravs das relaes causa-efeito, a forma como cada objectivo pode
fazer parte da cadeia de eventos e contribuir para os objectivos globais da organizao.
66
As relevaes causa-efeito permitem, segundo Dvila (1999): troca de opinies; o

enriquecimento da viso da organizao e atingir o consenso sobre a forma de alcanar
os objectivos.
J Josep Huertas et al. (2001) partilham da opinio que as relaes de causaefeito permitem ver a inter-relao entre os objectivos estratgicos e as perspectivas por
forma a que a misso seja cumprida. Trullenque e Liquete (2002), por sua vez, afirmam
que as relaes de causa-efeito representam as hipteses de causalidade entre os
vrios objectivos estratgicos.
Neste mbito, Mora Corral e Vivas Urieta (2001) e Brewer (2003) mencionam que
a estratgia um conjunto de relaes hipotticas de causa-efeito. Para Niven, a
estratgia Representa o que consideram um caminho correcto dado o conhecimento
disponvel sobre o meio, competncias, posio competitiva, etc. (2003: 217).
Neste sentido, O sistema de medio deve estabelecer de forma explcita as
relaes (hipteses), entre os objectivos (e medidas) nas diversas perspectivas, com o
intuito de poderem ser geridas e validadas. (Kaplan e Norton, 1997: 44).
As relaes de causa-efeito devem representar de forma transparente as
suposies dos agentes da organizao (Horvth e Partners, 2003).
Niven (2003) reconhece a necessidade de definir um mtodo que documente e
prove as suposies inerentes estratgia. As relaes entre os objectivos devem ser
explcitas, de forma a serem vigiadas, validadas e geridas. Segundo o mesmo autor o
mtodo que poder cumprir estas funes ser o Balanced Scorecard.
Segundo Giollo (2002) e Rocha (2000) qualquer o indicador seleccionado para o
Balanced Scorecard deve ser um elemento da cadeia de relaes de causa-efeito que
permita comunicar o significado da estratgia da organizao.
Niven (2003) acrescenta que essas medidas ou indicadores devem estar
vinculados com as relaes de causa-efeito que partem dos indutores de resultados da
perspectiva de aprendizagem e crescimento e chegam perspectiva financeira.
67
No entanto, nem sempre ser fcil estabelecer relaes de causa-efeito entre as

diferentes perspectivas. Segundo Norreklit (2000), as diferentes perspectivas podem ser
interdependentes, no existindo por vezes relaes de causa-efeito. Argumenta ainda
que a relao entre as perspectivas pode no ser unidireccional o que dificulta o
estabelecimento daquelas relaes. Por exemplo para que uma organizao invista em
investigao e desenvolvimento, necessita de meios financeiros, no entanto os meios
financeiros tambm esto dependentes da investigao e desenvolvimento levados a
cabo pela organizao. Tambm Laitinen (1996) questiona as relaes de causa-efeito
entre as quatro perspectivas.
Horvth e Partners (2003) referem a existncia de cadeias de causa-efeito que
reflectem a causalidade das ideias estratgicas. Assim os objectivos estratgicos esto
relacionados entre si e influem mutuamente. Essas cadeias de relaes de causa-efeito
conseguem:
Mostrar as relaes e as dependncias que existem entre objectivos

estratgicos numa perspectiva e entre ela e as restantes;
Clarificar os efeitos recprocos para a consecuo do objectivo;
Dar conhecimento direco das relaes bem como a importncia dos

diferentes objectivos;
Fomentar a compreenso conjunta de toda a estratgia;
Representar a forma de actuao conjunta das diferentes reas, no sentido de

executar a estratgia;
Fomentar a colaborao entre os objectivos e as reas;
Identificar os indicadores de controlo prvio;
Converter a lgica dos objectivos estratgicos em factos imaginveis e assim

mais fcies de comunicar;
Proporcionar o modelo de definio para o xito estratgico;
68
Funcionar como uma ferramenta eficaz de diagnstico para avaliar a

implementao do Balanced Scorecard (Niven, 2003).
Segundo Horvth e Partners (2003) os passos necessrios para produzir a

estrutura das cadeias de causa-efeito so:
1 - Representao das relaes de causa-efeito;
2 - Concentrao das relaes estratgicas previstas;
3 - Documentao das relaes e formulao histrica da estratgia.
A representao das relaes causa-efeito pode ser feita atravs de derivaes e
segundo os mesmos autores existem cinco expresses metdicas: derivao das
cadeias de causa-efeito iniciada nos objectivos estratgicos da perspectiva de
aprendizagem e crescimento; derivao das cadeias de causa-efeito iniciada em cada
um dos objectivos estratgicos da perspectiva financeira (procedimento dedutivo);
derivao das cadeias de causa-efeito iniciada em alguns objectivos estratgicos da
perspectiva financeira (procedimento indutivo); derivao das cadeias de causa-efeito
iniciada em alguns objectivos estratgicos da perspectiva de clientes; representao das
relaes entre os objectivos estratgicos, tendo por base as matrizes de causa/efeito.
Mora Corral e Vivas Urieta (2001) aprofundam esta ltima metodologia, defendendo que
a existncia de correlaes estatisticamente significativas entre os diferentes
indicadores, permite explicar a presena de relaes de causa-efeito entre os objectivos
estratgicos da organizao.
A criao de relaes de causa-efeito ter de ser feita com prudncia, pois ser
difcil definir todas as relaes imaginveis entre os objectivos (Horvth e Partners,
2003). Por outro lado, ser fundamental representar as cadeias de causa-efeito que
esto estrategicamente previstas. Este facto permite que se definam matrizes simples e
fceis de trabalhar.
Tambm para Norreklit (2000) importante que a organizao conhea as
relaes entre os factos, pois permite determinar se o efeito de uma aco se ir
69
verificar, ou se pelo contrrio ter de utilizar clculos financeiros para analisar a

repercusso dessa aco.
De acordo com o quadro 1.2., as relaes de causa-efeito devem tambm ser
documentadas e expressas com o seguinte contedo (Horvth e Partners, 2003):
Relao (numerao, objectivo influente, objectivo infludo) bem como

esclarecimentos sobre a relao;
Como influi a modificao do objectivo A (objectivo influente) na consecuo

ou no do objectivo B (objectivo infludo);
Outras consequncias que podem surgir (opcional);
Quais as premissas externas em que se baseiam as relaes (opcional).
A documentao de todos os objectivos e de todas as relaes entre eles, permite

que se obtenha uma explicao correcta da estratgia que se pretende implementar.
Quadro 1.2. Esquema de documentao para cadeias de causa/efeito.
Causa (factor
desencadeante)
empregados
Efeito
(objectivo infludo)
Explicao
Maior reforo da
responsabilidade prpria
1) Garantir a motivao dos

empregados
No passado os trabalhadores criticaram a

escassa aptido de deciso. Assim, a
incrementao da responsabilidade prpria
dever influenciar de forma positiva o
compromisso dos empregados.
Garantir um auxlio e um
desenvolvimento orientados
para o rendimento
2) Garantir a motivao dos

funcionrios
Premiar um maior rendimento (atravs de

incentivos financeiros e no financeiros, de
financiamento de formao adicional, etc.)
dever conduzir a uma maior motivao
nos trabalhadores correspondentes.
3) Impelir as competncias dos

empregados
O xito de uma formao tcnica adicional

depende, de forma especial, da disposio
que o empregado tenha para aprender.
Uma motivao elevada ter um efeito
positivo nessa aprendizagem.
Garantir a motivao dos

empregados
Fonte: Horvth e Partners (2003: 239)
A comunicao das relaes de causa-efeito preponderante na elaborao do

Balanced Scorecard. Segundo Niven (2003), essa comunicao deve ser feita atravs
70
de um mapa grfico, acompanhado de uma descrio que o articule. O mapa grfico

ser o que Fernndez (2002) designa de mapa estratgico. Este autor defende que este
mapa deve permitir ver, numa pgina, a estratgia de uma organizao. Quanto
descrio, Fernndez (2002) refere que deve existir uma explicao detalhada de cada
objectivo.
Mesmo sendo usados mtodos cientficos para determinar as relaes de causaefeito, verifica-se que muitas delas so definidas empiricamente (Norreklit, 2000). Este
factor poder ser passvel de crticas, no entanto ser impossvel estabelecer todo o tipo
de relaes, dada a complexidade da maioria das organizaes.
1.7. Metodologia para a elaborao do Balanced Scorecard

A elaborao do primeiro Balanced Scorecard numa organizao dever ter por
base um processo sistemtico e consensual que seja claro quanto forma de traduzir a
misso e a estratgia de uma unidade em objectivos e indicadores operativos (Kaplan e
Norton, 1997). Tambm para Giollo (2002) o processo do Balanced Scorecard deve ter
incio na traduo da viso e da estratgia, por forma a estabelecer um consenso sobre
os objectivos a atingir.
Ser fundamental que no processo de construo exista o que Kaplan e Norton
(1997) designam de arquitecto, no sentido de que possa facilitar o processo e
reconhecer informao retrospectiva importante para a construo do Balanced
Scorecard.
A implementao do Balanced Scorecard ter de ter a anuncia e participao
activa dos gestores, caso contrrio o processo poder fracassar (Kaplan e Norton,
1997).
Tambm para Giollo (2002), o primeiro passo para a construo de um Balanced
Scorecard eficaz ser a obteno de consenso e de apoio dos gestores de topo sobre
os motivos que levam ao seu desenvolvimento. Kaplan e Norton (1997) acrescentam
71
que estes devem ainda estar de acordo com os principais propsitos do projecto, pois os
seus objectivos ajudam a:
Conduzir a construo de objectivos e indicadores para o Balanced Scorecard;
Obter o compromisso dos agentes que participam no projecto, e
Clarificar a estrutura para os processos de implementao e gesto que devem

ser seguidos pelo Balanced Scorecard.
Regra geral, as organizaes implementam um Balanced Scorecard, tentando

ultrapassar as seguintes necessidades: clarificao e obteno de consenso sobre a
viso e a estratgia; construo de uma equipa; comunicao da estratgia; vinculao
dos incentivos com a consecuo dos objectivos estratgicos; estabelecimento das
metas estratgicas; afectao de recursos e iniciativas estratgicas; apoio no
investimento em activos intangveis e intelectuais e proporcionar uma base para a
formao estratgica.
Depois de alcanado o acordo sobre os objectivos e o papel do Balanced
Scorecard, dever ser seleccionado um arquitecto que seja o lder do projecto. Para
alm de lder dever ser o responsvel pela coordenao do desenho das estratgias e
dos indicadores (Headley, 1998). Esse responsvel manter tambm a estrutura,
filosofia e metodologia para desenhar e desenvolver o Balanced Scorecard (Kaplan e
Norton, 1997).
O arquitecto dever conduzir todo o processo, programando as reunies e
entrevistas, assegurando-se de que a documentao adequada e de que a informao
sobre a competncia e sobre o mercado est disponvel para o projecto. Dever ainda
gerir o processo cognitivo e analtico (traduo das declaraes suaves e gerais em
objectivos explcitos e mensurveis) bem como o processo interpessoal e inclusive
emocional de construo de equipa e resoluo de conflitos.
72
1.7.1. Processo de construo do Balanced Scorecard

Vrios factores podem influenciar o processo de construo do Balanced
Scorecard. Factores como a estrutura, complexidade, formao interferem na forma
como deve ser implementado o projecto. Assim, o processo de construo pode variar
dependendo da organizao, no entanto Kaplan e Norton (1997), tendo por base a sua
experincia propem um plano de desenvolvimento que assenta em quatro passos e
dez tarefas.
1. Passo: Definir a arquitectura da medio
Tarefa 1 - Seleccionar a unidade da organizao

Depois do acordo dos gestores de topo, o arquitecto ter de definir a unidade de
negcio para a qual adequado implementar o Balanced Scorecard. Assim, Kaplan e
Norton (1997) defendem que o processo inicial funciona melhor numa unidade
estratgica de negcio que realize actividade em toda a cadeia de valor (inovao,
operaes, marketing, servio ps-venda). Dever tambm ser uma unidade para a qual
seja fcil construir indicadores de actuao financeira, sem as complicaes de
distribuio de custos e preos de transferncia.
A unidade da organizao no poder ter uma actuao demasiado restrita, pois
dificulta a definio de uma estratgia coerente. Neste sentido, implementar o Balanced
Scorecard num departamento funcional ou apenas numa iniciativa, pode ser bastante
limitativo.
de salientar que ser importante que a unidade proposta tenha uma estratgia
bem definida, para cumprir a sua misso.
73
Tarefa 2 - Identificao das relaes entre a organizao e a unidade de

negcio
Depois de seleccionada a unidade de negcio, o arquitecto ter de estudar as
relaes que esta mantm com outras unidades e com a organizao divisional e
corporativa. Assim, na reunio entre os gestores de topo e o arquitecto devem ser
analisados os seguintes aspectos (Giollo, 2002):
Os objectivos financeiros para a unidade seleccionada (rentabilidade,

crescimento, etc.);
Temas organizacionais decisivos (meio envolvente, qualidade competitividade,

etc.);
Relaes com as restantes unidades.
O estudo dos factos anteriores ser fundamental para evitar que a unidade de
negcio seleccionada desenvolva objectivos e indicadores que optimizem a sua
actuao mas que prejudiquem as outras. Este aspecto permite tambm que se
conheam limitaes e oportunidades da unidade seleccionada, que de forma isolada
no seriam fceis de identificar.
2. Passo: Conseguir o consenso em relao aos objectivos estratgicos
Tarefa 3 - Realizar uma primeira srie de entrevistas

O arquitecto deve preparar informao bsica e retrospectiva sobre o Balanced
Scorecard, bem como documentos sobre a viso, misso e estratgia da unidade de
negcio (Giollo, 2002). Deve ainda preparar informao sobre o meio envolvente, como
seja a dimenso do mercado, os concorrentes, as preferncias do cliente e o
desenvolvimento tecnolgico.
A informao deve ser facultada aos gestores e o arquitecto deve posteriormente
realizar entrevistas com todos eles. Como resultado das entrevistas o arquitecto deve
74
obter informao sobre os objectivos estratgicos e sobre os indicadores para as quatro

perspectivas do Balanced Scorecard. Segundo Kaplan e Norton (1997) as competncias
do arquitecto podem tambm ser desenvolvidas por um grupo de trabalho, ficando ele
como lder do grupo.
O grupo de trabalho deve tentar centrar-se nos verdadeiros objectivos e
indicadores criados pelo executivo, bem como tentar recolher expresses que sirvam
para desenvolver e proporcionar maior significado e contexto aos objectivos e
indicadores. As entrevistas podem ser de fluxo livre, no entanto deve existir um conjunto
comum de perguntas e respostas possveis.
Para Giollo (2002) os objectivos explcitos que devem ser conseguidos nas
entrevistas abarcam: a introduo do conceito de Balanced Scorecard na gesto de
topo; a resposta s perguntas sobre o conceito e obteno de informao inicial sobre a
estratgia da organizao, bem como a forma como ela se traduz em objectivos e
indicadores para o Balanced Scorecard.
Quanto aos objectivos implcitos pretende-se fazer com que os gestores pensem
em traduzir a estratgia e os objectivos em indicadores operativos tangveis; averiguar
as preocupaes que podem ter os indivduos chave no que diz respeito ao
desenvolvimento e implementao do Balanced Scorecard e identificar os potenciais
conflitos entre os indivduos (Kaplan e Norton, 1997).
Tarefa 4 - Sesso de sntese

Depois das entrevistas o arquitecto deve reunir a equipa de trabalho para discutir
e analisar o resultado das mesmas, destacar temas e desenvolver uma lista provisional
de objectivos para os indicadores base a apresentar na primeira reunio com os
gestores (Giollo, 2002).
O resultado de sesso de sntese dever ser uma lista bem como a classificao
dos objectivos para as quatro perspectivas. A equipa deve ainda tentar determinar se a
75
lista provisional de objectivos representa a estratgia da unidade de negcio, e ainda se

os objectivos das quatro perspectivas mantm as relaes de causa-efeito entre elas
Tarefa 5 - Primeira srie de reunies com os gestores de topo

Segundo Giollo (2002), esta srie de reunies deve permitir a obteno de
consenso dos gestores de topo em relao ao Balanced Scorecard.
O arquitecto deve promover o debate sobre as declaraes de misso e
estratgia at que seja atingido o consenso. Em seguida, devem ser estudados os
objectivos para cada perspectiva, sem que sejam feitas comparaes, no devendo ser
limitada a seleco de indicadores. Dever ainda ser averiguada a possibilidade de
algum dos indicadores seleccionados terem pouca prioridade e utilidade (Kaplan e
Norton, 1997).
Depois de apresentados os objectivos para as vrias perspectivas, devem ser
votados os trs ou quatro melhores. Para os objectivos seleccionados dever ser
escolhida uma definio e caso haja tempo deve ser feito um brainstorming sobre os
indicadores para cada objectivo.
No final desta tarefa devem estar definidos os objectivos, acompanhados de uma
declarao descritiva e pormenorizada de cada objectivo e de uma lista de potenciais
indicadores para cada perspectiva. Finalmente, deve ser feito um documento que
resuma as vantagens e relacione a composio e os lderes dos quatro subgrupos.
3. Passo: Seleccionar e desenhar indicadores
Tarefa 6 - Reunies dos subgrupos

Devem ser efectuadas reunies entre o arquitecto e os subgrupos, no sentido de
serem atingidos quatro objectivos essenciais (Kaplan e Norton, 1997):
76
Aperfeioar a descrio dos objectivos estratgicos definidos na reunio com

os gestores de topo;
Identificar, para cada objectivo, o indicador ou indicadores que melhor

reconheam e comuniquem a inteno do objectivo;
Identificar as fontes de informao para cada indicador bem como a forma

como ele deve ser obtido;
Identificar as relaes entre os indicadores de cada perspectiva bem como

entre eles e os das restantes.
A seleco e desenho dos indicadores deve ter como objectivo principal a forma
como eles comunicam a estratgia. Assim, como cada estratgica nica, tambm os
indicadores e o Balanced Scorecard devem ser nicos.
Cada subgrupo dever ter a preocupao de: definir uma lista de objectivos para a
perspectiva que representa, bem como a descrio detalhada de cada objectivo;
descrever os indicadores para cada objectivo; ilustrar a forma como podem ser
quantificados e mostrados os indicadores; apresentar um modelo grfico sobre a relao
dos indicadores dentro da perspectiva e com as restantes (Kaplan e Norton, 1997).
Tarefa 7 - Segunda srie de reunies com os gestores de topo

Estas reunies devem incluir os gestores de topo e quadros intermdios, devendo
ser debatida a viso da organizao, as declaraes de estratgia e os objectivos e
indicadores a incluir no Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997). O resultado dos
subgrupos deve ser apresentado pelo seu lder, ficando este comprometido com os
resultados a obter. Depois de analisados os indicadores chave deve comear a
preparar-se o plano de implementao.
77
4. Passo: Construo do plano de implementao
Tarefa 8 - Desenvolvimento do plano de implementao

Uma nova equipa, onde estejam includos os lderes de cada subgrupo, deve
formalizar as metas e desenvolver um plano de implementao para o Balanced
Scorecard (Giollo, 2002).
Kaplan e Norton (1997) acham importante que este plano inclua a forma como os
indicadores vo estar ligados s bases de dados e aos sistemas de informao, por
forma a que o Balanced Scorecard possa ser comunicado a toda a organizao. Deve
facilitar ainda o desenvolvimento de indicadores de segundo nvel para as unidades
descentralizadas.
Tarefa 9 - Terceira srie de reunies com os gestores de topo

Esta srie de reunies deve permitir o consenso final sobre a viso, objectivos e
medidas desenvolvidas na primeira reunio, para alm da validao das metas
propostas pela equipa de implementao (Kaplan e Norton, 1997).
Como resultado final os gestores de topo devero estar de acordo com o programa
de implementao, comunicando de seguida o Balanced Scorecard aos empregados.
Ser tambm fundamental que os gestores vejam o Balanced Scorecard como uma
filosofia de gesto e que desenvolvam um sistema de informao para o apoiar (Giollo,
2002).
Tarefa 10 - Ultimar o plano de implementao

O Balanced Scorecard poder acrescentar valor se estiver integrado num sistema
de gesto da organizao. Da, a necessidade da elaborao de um plano de actuao
escalonado, baseado na melhor informao disponvel para que a agenda resultante
seja consistente com as prioridades do Balanced Scorecad.
78
A implementao do Balanced Scorecard, partindo do pressuposto que a

organizao possui uma estratgia formulada e uma a anlise do meio envolvente,
poder ser feita num perodo de dezasseis semanas (Kaplan e Norton, 1997)
1.7.2. Outros processos de construo do Balanced Scorecard

O processo de construo do Balanced Scorecard apresentado por Kaplan e
Norton pode no se adaptar a todas as organizaes. Esse facto pode ter origem na
dimenso, caractersticas e cultura da organizao. A reviso de literatura sobre este
tema apresenta ento processos diferentes, tal como se apresenta a seguir.
De forma simplificada Lpez Viegla (2002a) apresenta, no mbito da
implementao do Balanced Scorecard na empresa VAT, S.A. as seguintes etapas:
Explorao da situao e cronograma de trabalho;
Seminrio de formao sobre o Balanced Scorecard a todos os responsveis;
Anlise do meio envolvente com a colaborao de todos os responsveis;
Conceptualizao, no mbito do processo de planificao estratgica, da viso

e da misso;
Determinao das principais perspectivas, bem como dos principais objectivos;
Anlise dos principais indicadores;
Anlise das principais iniciativas a elaborar para alcanar os objectivos;
Reunies informativas peridicas.
Para Amat Salas e Dowds (1998) o processo de formulao de um Balanced

Scorecard dever comear na formulao da misso e da estratgia. Segundo os
mesmos autores o processo de construo do Balanced Scorecard abrange os
seguintes pontos:
Criao do Balanced Scorecard na organizao ou apenas numa parte dela

(departamento, diviso, centro de responsabilidade, etc.;
Identificao dos factores chave de sucesso;

79
Seleco dos indicadores - O Balanced Scorecard deve ser: claro e simples,

pensado para o utilizador, utilizar um nmero limitado de indicadores;
Situao dos indicadores no Balanced Scorecard, tendo por base as diferentes

perspectivas.
Estabelecimento de uma poltica de incentivos que permita motivar os

intervenientes na consecuo dos objectivos definidos para cada indicador.
Olve et al. (2000) prope outra alternativa, realando que a ordem das tarefas e o
tempo que demora cada uma delas depende das caractersticas e da situao de cada
organizao. Assim, estes autores apresentam doze passos para o processo de criao
do Balanced Scorecard, conforme se pode ver no quadro 1.3..
Olve et al. (2000) referem que o objectivo do primeiro passo chegar a um
consenso sobre as caractersticas e requisitos do sector, bem como chegar a uma
definio clara da posio actual da organizao e do seu papel.
fundamental que no segundo passo seja definida uma viso global para a
organizao, pois as consequncias de uma viso mal encaminhada podem ser muito
srias.
No terceiro passo sero definidas as perspectivas. Olve et al. (2000) apresentam
as perspectivas originais do modelo de Kaplan e Norton: financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizagem e crescimento. No entanto os mesmos autores
acrescentam que algumas organizaes incluram uma quinta, relacionada com os
empregados. Realam ainda que qualquer alterao nas perspectivas ter que se
basear em fundamentos estratgicos.
80
Quadro 1.3. Passos para a construo do Balanced Scorecard
PASSO
DESCRIO
Definir o sector, descrever o seu desenvolvimento e o
papel da organizao
DURAO
1-2 meses
Estabelecer/confirmar a viso da organizao
2-3 dias
Estabelecer as perspectivas
1-2 dias
Desdobrar a viso para cada perspectiva e formular
os objectivos estratgicos gerais
2-3 dias
Identificar os factores crticos de sucesso

Desenvolver indicadores, identificar relaes causa-
-efeito e estabelecer um equilbrio
Estabelecer o Balanced Scorecard de alto nvel

Desdobrar o Balanced Scorecard e indicadores por
unidade organizacional
Formular objectivos
10
Desenvolver um plano de aco
11
Implementao do Balanced Scorecard
1-2 dias
1-2 dias
Mais de 2 meses
Fonte: Adaptado de Olve et al. (2000: 62)
Pretende-se no quarto passo traduzir a viso em termos tangveis tendo por base
as perspectivas escolhidas tentando chegar a um equilbrio geral.
No quinto passo a organizao tem de identificar os factores crticos de sucesso e
classific-los por ordem de prioridades.
Ser fundamental no sexto passo que se identifiquem e criem as relaes de
causa-efeito, bem como o equilbrio necessrio entre os diferentes indicadores das
perspectivas escolhidas (Olve et al., 2000).
O estabelecimento do Balanced Scorecard de alto nvel deve ser feito no stimo
passo e deve ser aprovado e apresentado aos intervenientes. Para facilitar a sua
81
implementao ser fundamental que todos os membros da organizao recebam

informao da forma como ele foi criado.
Olve et al. (2000) mencionam que o Balanced Scorecard e os indicadores de alto
nvel devem ser decompostos e aplicados a unidades organizativas inferiores no oitavo
passo.
A formulao de objectivos para cada indicador deve ser feita no nono passo. Olve
et al. (2000) acrescentam que devem ser definidos tantos os objectivos de curto como
de longo prazo, para que se possa medir o seu desenvolvimento de forma contnua.
Esses objectivos tm de ser coerentes com a viso e estratgia global e no devem
entrar em conflito entre si.
No dcimo passo deve ser criado um plano de aco que inclua todos os passos
necessrios para a consecuo dos objectivos definidos.
Por ltimo, Olve et al. (2000) defendem que no dcimo primeiro passo ter de se
implementar e seguir o Balanced Scorecard, para que este possa cumprir a sua funo
de ferramenta de gesto dinmica.
Horvth e Partners (2003) estruturam o seu modelo de implementao em cinco
fases, o que permite estabelecer um conceito de gesto que garante a execuo das
estratgias com xito.
82
Figura 1.8. Modelo de Horvth e Partners para a implementao de um Balanced Scorecard

Criar um
marco
organizativo
Definir
princpios
estratgicos
Determinar a
estrutura do BSC
Verificar as
condies
estratgicas
prvias
Especificar a
organizao do
projecto
Criar o
desenvolvimento
do projecto
Fixar a
linha
estratgica
inicial
Garantir a
informao,
comunicao e
participao
Derivar
objectivos
estratgicos
Construir
relaes
causa/efeito
Seleccionar
indicadores
Fixar
valores dos
objectivos
Estandardizar e
comunicar os
mtodos e os
contedos
Considerar os
factores crticos de
sucesso
Desenvolver
BSC
Integrar o BSC
no
desenvolvimen.
da estratgia
Determinar
aces
estratgicas
Gerir a
implementao
Introduzir o
BSC em
todos os
nveis da
empresa
Dirigir o BSC
s unidades
de destino
Coordenar
o BSC entre
as unidades
Assegurar a
quantidade e
documentar os
resultados
Garantir uma
aplicao
contnua do
BSC
Integrar o BSC
num sistema de
gesto e controlo
Integrar o BSC
num sistema de
planificao
Gerir os
funcionrios
com a ajuda
do BSC
Integrar o
BSC num
sistema de
informao
Relacionar o BSC c\
valor para o cliente
Aplicar o BSC de
forma coorde.
Suportar o BSC com
a gesto de riscos
Relacionar o BSC
e o custo
objectivo
Suportar o BSC
com TI
A primeira fase baseia-se em dois conceitos fundamentais. Por um lado a

determinao de regras fundamentais para as vrias unidades. Neste sentido, devem
ser definidas as perspectivas e as unidades onde vai ser implementado o Balanced
Scorecard. Por outro lado, deve existir um acordo sobre a organizao e
desenvolvimento do projecto, sobre os conceitos de informao e de comunicao bem
como sobre os factores crticos de sucesso.
Numa segunda fase ser necessrio definir os princpios estratgicos. Horvth e
Partners (2003) defendem que o Balanced Scorecard ser, em princpio, um conceito
para a execuo de estratgias existentes e no para o desenvolvimento de estratgias
totalmente novas. No entanto, os mesmos autores defendem que o Balanced Scorecard
pode tambm funcionar como um instrumento de desenvolvimento de estratgias e de
implementao das mesmas.
Na terceira fase ter de se desenvolver o Balanced Scorecard seguindo os
seguintes passos: derivao dos objectivos estratgicos; relacionamento dos objectivos
83
estratgicos, tendo por base as relaes de causa-efeito, seleco de indicadores;

fixao de valores para os objectivos e determinao das aces estratgicas. Para
Horvth e Partners (2003), so os objectivos estratgicos que formam o ncleo do
Balanced Scorecard e no os indicadores. Para os mesmos autores, o Balanced
Scorecard no um sistema de informao, mas contm um sistema de informao.
A gesto da implementao do Balanced Scorecard, quarta fase, pode ser vista
como o alargamento dos procedimentos da terceira fase para vrias unidades da
organizao. Este aspecto permite que os objectivos hierarquicamente superiores
possam ser traduzidos no Balanced Scorecard das unidades inferiores. Permite ainda
que exista um melhor enquadramento dos objectivos e das aces estratgicas das
unidades paralelas, isto devido ao meio de comunicao que permite o Balanced
Scorecard.
Segundo Horvth e Partners (2003), a ltima fase permite que as organizaes
mantenham uma estabilidade duradoura tendo por base a estratgia. Para que este
objectivo seja conseguido verifica-se a necessidade de integrar o Balanced Scorecard
num sistema de gesto e de controlo.
1.8. Dificuldades na implementao do Balanced Scorecard

A implementao de qualquer modelo numa organizao origina mudanas, pelo
que ser normal que existam algumas dificuldades na sua implementao.
O Balanced Scorecard no foge regra e Lpez Viegla (2002a) assinala que as
principais dificuldades que encontrou foram: falta de definio das actividades geradoras
de valor do ponto de vista dos custos; o facto de partir do zero quanto ao conhecimento
da ferramenta por parte do principal responsvel do projecto; o diferente ambiente
competitivo que encontrou em cada um dos territrios; os participantes no projecto
possuam uma formao essencialmente comercial.
84
De acordo com Martnez Ramos (2003), as principais dificuldades que podero

existir aquando da implementao do Balanced Scorecard so:
Existncia de objectivos confusos;
Falta de participao dos membros da organizao;
Valores dos indicadores contraditrios;
Falta de um sistema de informao e feedback;
Falta de compromisso por parte dos gestores;
Falta de enfoque na estratgia.
Epstein e Manzoni (1998) tambm descrevem algumas dificuldades sendo

algumas delas coincidentes com as apresentadas por Martnez Ramos. A primeira
relaciona-se com a impossibilidade que os rgos de gesto tm na definio de uma
estratgia clara, concisa e partilhada. Esta dificuldade originada pela falta de clareza
da estratgia ou pelas diferentes vises que os gestores tm da mesma.
Outra dificuldade relaciona-se com a necessidade de recolha de dados especficos
para o Balanced Scorecard, que as organizaes tradicionalmente no tm. Este facto,
conjugado com outros, pode originar um aumento de trabalho, o que pode levar
recusa deste modelo, pelos gestores (Epstein e Manzoni, 1998).
Acresce que muitas organizaes j abandonaram iniciativas do mesmo tipo, o
que pode levar os funcionrios, cansados de mudanas, a no se esforarem o
suficiente para que o modelo funcione (Sousa e Rodrigues, 2002).
A proteco dos alicerces do poder por parte dos gestores outra das dificuldades
encontradas. Por vezes, os gestores departamentais criam mecanismos de informao
secundrios, inacessveis aos gestores de topo e aos subordinados, como forma de se
protegeram. Este facto dificulta a implementao do Balanced Scorecard, dado que este
exige uma elevada transparncia da parte de todos.
A ltima resistncia apresentada por Epstein e Manzoni (1998) relaciona-se com a
necessidade de manuteno e prosperidade do Balanced Scorecard, concorrendo com
85
outros mecanismos de informao e gesto. Ser fundamental que sejam evidenciadas

as vantagens da utilizao das vrias perspectivas e dos indicadores no financeiros.
As dificuldades apresentadas podem ser ultrapassadas se se verificar a existncia
de um grande envolvimento quer dos gestores quer de todos os agentes da
organizao. Ser ento fundamental, tal como se viu em pontos anteriores, que exista
um envolvimento de toda a organizao no processo de implementao do Balanced
Scorecard.
1.9. O Balanced Scorecard e a gesto estratgica
1.9.1. A gesto estratgica

Segundo Amat Salas e Dows (1998), a estratgia ser o processo atravs do qual
uma organizao tenta obter uma posio competitiva de longo prazo. Asrilhant et al.
(2004) acrescentam que ser o conjunto de aces previamente identificadas, que
permitem atingir os objectivos de longo prazo.
A orientao estratgica das organizaes cada vez mais um factor
preponderante para o xito. Neste sentido, Wheelen e Hunger (2002) afirmam que deve
existir uma gesto estratgica, da qual resultam as seguintes vantagens:
Clarificao da viso estratgica da organizao;
Centralizao no que estrategicamente importante;
Melhoria no entendimento de uma mudana rpida.
Para os mesmos autores, a gesto estratgica baseia-se em quatro elementos

bsicos (figura 1.9.): estudo do meio envolvente; formulao da estratgia;
implementao da estratgia e avaliao e controlo.
86
Figura 1.9. Modelo de gesto estratgica
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'
('
"
#
#
#
!
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)
'
'
*'
#
+
'
'
Fonte: Wheelen e Hunger (2002: 10)
No estudo do meio envolvente deve ser analisado todo o tipo de informao,

interna e externa, tentando aproximar os vrios agentes organizao. Ser
fundamental identificar os vrios factores estratgicos que podero influenciar o futuro
da organizao (Wheelen e Hunger, 2002).
Os mesmos autores acrescentam que o mtodo a utilizar nesta fase poder ser a
anlise SWOT7. Neste sentido, ser fundamental que na anlise externa sejam
identificadas as ameaas e as oportunidades e na anlise interna as foras e as
fraquezas da organizao.
Na formulao da estratgia, as organizaes devem, tendo por base as foras e
fraquezas, desenvolver planos de longo prazo que permitam ultrapassar as ameaas e
aproveitar as oportunidades (Wheelen e Hunger, 2002).
Na formulao da estratgia deve definir-se a misso (objectivos gerais a alcanar
pela organizao, quer a curto como a longo prazo) e os planos de aco que permitam
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.
87
atingir os objectivos (Amat Salas e Dowds, 1998 e Amat Salas e Soldevila Garcia,
1999).
A definio de uma estratgia clara pode ser um processo bastante difcil numa
grande organizao. Mais difcil ser transformar essa estratgia em aces concretas
(Epstein e Manzoni, 1998).
A implementao da estratgia ser o processo pelo qual as estratgias e os
planos so postos em aco, atravs dos programas, dos oramentos e dos
procedimentos (Wheelen e Hunger, 2002).
O ltimo elemento do processo de gesto estratgica a avaliao e controlo.
Neste processo tero de ser controlados e avaliados os resultados das actividades
desenvolvidas, no sentido de poderem ser implementadas medidas correctivas
(Wheelen e Hunger, 2002).
Para Figueiredo (2002) e Bukh et al. (2002) a definio de uma estratgia clara e
concreta pode ser conseguida atravs da utilizao do Balanced Scorecard.
No seguimento desta ideia, Amat Salas e Dowds (1998), Amat Salas e Soldevila
Garcia (1999) acrescentam que o processo de formulao e reviso da estratgia deve
estar intimamente relacionado com o processo de desenvolvimento do Balanced
Scorecard. Segundo Headley (1998) e Camaleo Simn (2000) o desenvolvimento de
um Balanced Scorecard traduz-se numa oportunidade de ouro para debater, clarificar e
documentar a estratgia da organizao.
De acordo com Camaleo Simn (1998) e Hanson e Towle (2000), o Balanced
Scorecard contribui para formular a estratgia, sua comunicao, vinculao dos
objectivos dos empregados com os da organizao. Permite tambm que se motivem e
formem todos os colaboradores e que se melhore e redesenhe continuamente a
estratgia.
Quinlivan (2000), Blanco Dopico et al. (2001), Kanji e Moura e S (2002) e Storey
(2002) referem ainda que a principal vantagem do Balanced Scorecard se relaciona com
88
a possibilidade de traduzir a viso e a estratgia em objectivos e medidas tangveis,

tendo por base os indicadores para comunicar e medir a implementao da estratgia.
Chang e Chow (1999) e Gumbus et al. (2003) vo mais longe e defendem que o
Balanced Scorecard dever acompanhar permanentemente o processo de planeamento
estratgico.
O Balanced Scorecard tem trs componentes principais: misso, estratgias e
indicadores (ou medidas). Os indicadores ou medidas devem incluir um quarto elemento
que so os objectivos (Headley, 1998).
Na formulao da estratgia deve definir-se a misso e os planos de aco que
permitiro alcanar os objectivos (Amat Salas e Dowds, 1998).
Neste processo tero de ser identificados os factores chave de sucesso, que sero
os aspectos controlveis em que a empresa deve sobressair para alcanar os seus
objectivos (Amat Salas e Dowds, 1998).
89
Figura 1.10. Relao entre o processo de formulao e reviso da estratgia e o processo de

desenvolvimento do Balanced Scorecard
Formulao da estratgia:
Misso (objectivos gerais a atingir)
Planos de aco para alcanar os objectivos
Identificao dos factores chave de sucesso da organizao
Seleco de indicadores
Formulao do Balanced Scorecard
Determinao de objectivos para os indicadores e das

polticas de incentivos em funo do nvel de consecuo
desses objectivos
Comparao entre o previsto e a realidade de cada indicador

e tomada de decises, tendo por base os desvios
Fonte: Amat Salas e Dowds (1998: 23)
O Balanced Scorecard deve transformar o objectivo e a estratgia de uma unidade

de negcio em objectivos e indicadores tangveis.
Para Lpez Viegla (2002b), o Balanced Scorecard no apenas um sistema de
medio estratgico mas tambm um sistema de controlo e de gesto, em virtude de
acompanhar a estratgia de longo prazo, o que permite:
Clarificar e traduzir ou transformar a viso e a estratgia;

90
Comunicar e vincular os objectivos e indicadores estratgicos;
Alinhar os objectivos departamentais e pessoais;
Planificar, estabelecer objectivos e alinhar as iniciativas estratgicas;
Aumentar o feedback e formao estratgica
Segundo Lpez Viegla (2002b), existem j muitas empresas que esto a utilizar o
Balanced Scorecard como uma pedra angular no sistema de gesto estratgica. O
mesmo autor defende que este instrumento permite cobrir um vazio que existia nas
organizaes, traduzido na desconexo entre o desenvolvimento e formulao da
estratgia e a sua implementao.
Desta forma, o Balanced Scorecard deve ser utilizado pelas organizaes para
(Kaplan e Norton, 1997):
Estabelecer e comunicar a estratgia e instrues;
Distribuir e aplicar recursos;
Definir os objectivos e instrues individuais, de equipa e de departamentos;
Proporcionar feedback.
Segundo Kaplan e Norton (2001a) as organizaes que se baseiam na estratgia

assentam nos seguintes princpios (figura 1.11.): traduo da estratgia em termos
operacionais; vincular a organizao com a estratgia; estabelecer a estratgia como
um trabalho dirio de todos na organizao; fazer da estratgia um processo contnuo;
apoiar a mudana tendo por base a liderana dos gestores.
91
Figura 1.11. Princpios de uma organizao que se baseie na estratgia

Mobilizar a mudana
tendo por base a liderana
executiva
Balanced
Traduzir a estratgia
em termos
operacionais
ESTRATGIA
Converter a estratgia
num processo
contnuo
Scorecard
Vincular a
organizao com a
estratgia
Transformar a
estratgia num
processo de todos
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001a: 16)
A traduo da estratgia em termos operacionais pode ser efectuada com a ajuda

do Balanced Scorecard, o que permite que a organizao utilize os seus recursos e
capacidades para criar valor de longo prazo (Figueiredo, 2002). Assim, o Balanced
Scorecard permite descrever e comunicar uma estratgia de forma coerente e clara.
Segundo Kaplan e Norton (2001a), ter de ser criado um quadro geral para descrever e
aplicar a estratgia, que deve ser to ou mais importante do que os utilizados pelos
directores financeiros. Esse quadro, designado de mapa estratgico, ser uma estrutura
lgica e completa que deve descrever a estratgia.
O mapa estratgico ser representado por uma estrutura, onde cada indicador do
Balanced Scorecard uma parte integrante de uma cadeia de relaes de causa-efeito.
Esta metodologia permite a ligao dos indicadores de desempenho com os resultados
esperados (Kaplan e Norton, 2001a).
92
O segundo princpio, vincular a organizao com a estratgia, mostra a forma

como eliminar as dificuldades funcionais das estruturas tradicionais da organizao.
Essas dificuldades so eliminadas com a constituio de estruturas formais de
informao com objectivos e prioridades estratgicas. Assim, so transmitidas
mensagens e prioridades estratgicas coerentes para todas as unidades da organizao
(Figueiredo, 2002).
A transformao da estratgia num processo global, permite que os empregados
conheam e compreendam a estratgia de forma a que actuem, num trabalho dirio,
para a sua consecuo.
As organizaes que se baseiam na estratgia conseguem tambm fazer com que
esta seja um processo contnuo. Neste sentido, verifica-se a necessidade da elaborao
de uma gesto estratgica, que Kaplan e Norton (2001a) chamam de duplo elo. Esta
metodologia permite que sejam questionadas continuamente as premissas que serviram
de base definio da estratgia, por forma a poder verificar-se a sua reestruturao
constante. Para o cumprimento deste princpio ser fundamental que exista um
feedback estratgico permanente.
Quanto ao quinto princpio, Figueiredo (2002) assinala a mobilizao da mudana
tendo por base a liderana executiva. Assim, o sucesso organizacional depende do
consenso e envolvimento de toda a equipa executiva. Esta equipa tem um papel
preponderante no seguimento da implementao da estratgia, pois possibilita o seu
impulsionamento e a introduo das mudanas necessrias.
1.9.2. Dificuldades na implementao da estratgia

A implementao eficaz da estratgia depara-se com quatro dificuldades
especficas, conforme se pode verificar na figura 1.12.: vises e estratgias de difcil
implementao; estratgias que no esto vinculadas com os objectivos individuais, de
93
equipa e do departamento; estratgias que no esto vinculadas com a afectao de

recursos a curto e longo prazo; feedback tctico e no estratgico.
Figura 1.12. Dificuldades na implementao da estratgia
Estratgia
e Viso
Incentivos e
objectivos
pessoais
Oramento
Estratgia
e Viso
Plano financeiro e
afectao de
capital
4. Feedback tctico e no estratgico
2. Estratgia no vinculada com os

objectivos individuais, de equipa e de
departamento
1. Viso e estratgia de difcil implementao
3. Estratgia no vinculada com a afectao de recursos
i -Viso e estratgia de difcil implementao

A primeira dificuldade que se apresenta na implementao da estratgia , na
ptica de Kaplan e Norton (1997), que muitas vezes a organizao no consegue
traduzir a sua viso e estratgia de forma a poder actuar em consequncia. Desta
forma, Giollo (2002) refere que se torna difcil traduzir a viso e a misso em aces
concretas, o que origina fragmentao e sub optimizao de esforos.
O facto de os responsveis mximos da organizao no obterem consenso em
relao viso e estratgia, faz com que os diferentes grupos organizacionais
pretendam obter objectivos diferentes (qualidade, reengenharia de processos,
delegao de competncias, etc.) pois tm interpretaes diferentes (Giollo, 2002).
94
O Balanced Scorecard permite ento uma clarificao dos objectivos estratgicos

e identifica os escassos indutores crticos para o xito estratgico. Este processo
permite criar consenso e trabalho de equipa entre a alta direco. Assim, ser possvel
traduzir a viso em temas estratgicos chave, que podem ser comunicados e
processados pela organizao.
ii - Estratgia no vinculada com os objectivos individuais, de equipa e de

departamento
A segunda dificuldade surge quando os objectivos estratgicos de longo prazo no
so traduzidos em objectivos departamentais, individuais e de equipas (Giollo, 2002). Ao
contrrio, a actuao departamental medida com base no clculo dos desvios
financeiros e as equipas e os indivduos dos departamentos preocupam-se apenas com
a consecuo de objectivos de curto prazo. Esta dificuldade advm do fracasso dos
gestores de recursos humanos em facilitar a equiparao dos objectivos individuais e de
equipas com os objectivos gerais da organizao (Kaplan e Norton, 1997).
Em muitas organizaes no existe vinculao dos funcionrios de primeira linha
com os objectivos estratgicos. Desta forma, ser normal que as surjam dificuldades
nas organizaes, em virtude dos seus funcionrios no se centrarem na
implementao das estratgias, independentemente de estarem bem ou mal
formuladas.
Niven (2003) assinala que uma ampla maioria dos empregados no compreende a
estratgia da organizao, o que dificulta a sua implementao.
iii - Estratgia no vinculada com a afectao de recursos

A terceira dificuldade centra-se na dificuldade de vincular programas de actuao e
afectao de recursos com as prioridades estratgicas de longo prazo. Niven (2003)
95
afirma que muitas organizaes tm processos independentes para a planificao

estratgica de longo prazo e para os oramentos anuais.
As grandes iniciativas como a reengenharia no so prioridade no impacto
estratgico e as revises mensais ou trimestrais centram-se na explicao dos desvios e
no no progresso para a consecuo dos objectivos estratgicos (Giollo, 2002).
Esta dificuldade poder ser atribuda aos responsveis do planeamento estratgico
e financeiro, por no considerarem que os seus esforos deveriam ser integrados e no
vistos individualmente.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que a integrao do planeamento, afectao de
recursos e processo oramental de uma organizao dever passar por:
Estabelecer metas quantificveis e de longo prazo para os indicadores, de

forma a que os gestores e os trabalhadores tenham noo de que so
praticveis;
Identificar as iniciativas e os recursos a afectar s mesmas, de forma a que se

atinjam as metas de longo prazo;
Coordenar os planos e as iniciativas atravs das unidades relacionadas da

organizao;
Estabelecer objectivos de curto prazo que vinculem as metas de longo prazo

com os indicadores oramentais de curto prazo.
iv - Feedback tctico e no estratgico

Por ltimo, a ausncia de feedback, da forma como est a ser implementada a
estratgia e se est a funcionar, ser outra dificuldade. Genericamente os sistemas de
gesto actuais proporcionam um feedback nico sobre a actuao de curto prazo e
fundamentalmente sobre indicadores financeiros. Regra geral investe-se muito pouco na
anlise dos indicadores de implementao e xito das estratgias. Este aspecto dificulta
a reviso constante da estratgia (Giollo, 2002).
96
Um bom sistema de gesto estratgica como o Balanced Scorecard permite que

se faam revises estratgicas regulares e no apenas revises operativas.
Para Kaplan e Norton (1997), o processo de formulao e de feedback estratgico
baseado no Balanced Scorecard, tem trs aspectos essenciais:
Uma estrutura estratgica compartilhada que comunique a estratgia e que

permita analisar a forma como a actuao individual intervm na consecuo
da estratgia geral;
Um processo de feedback que recolha informao sobre a actuao

estratgica e que comprova as hipteses de interligao entre os diferentes
objectivos e iniciativas estratgicas;
Uma equipa que resolva os problemas e que adapte a estratgia aos aspectos
emergentes.
1.9.3. O Balanced Scorecard e a eliminao das dificuldades na implementao da

estratgia
As dificuldades apresentadas no ponto anterior podem ser ultrapassadas atravs
da utilizao do Balanced Scorecard como um sistema central da gesto estratgica. De
seguida ser apresentada a forma como esse instrumento poder eliminar essas
dificuldades. No ser neste ponto estudada a forma de eliminao da primeira, dado
que na elaborao do Balanced Scorecard ser essencial clarificar os objectivos
estratgicos.
i - Percepo da estratgia do topo base

Para Brewer (2003) o mais importante aquando da implementao do Balanced
Scorecard definir a estratgia. A sua implementao comea pela educao e
envolvimento dos agentes que vo execut-la (Betancourt, 1999).
97
Nas organizaes de hoje verifica-se a necessidade de compartilhar a estratgia e

viso de longo prazo com todos os trabalhadores. Este aspecto pode ser conseguido
atravs da utilizao do Balanced Scorecard, que permite e incentiva participao de
todos na formulao e implementao da estratgia (Betancourt, 1999). Segundo
Fernndez (2002) um bom Balanced Scorecard deve permitir a transmisso de
informao no s de baixo para cima mas tambm de cima para baixo.
Ser fundamental, para uma organizao, que os seus trabalhadores conheam a
estratgia, podendo posteriormente avaliar a forma como a actuao individual intervm
na mesma (Betancourt, 1999). Niven (2003) assinala que os empregados podero desta
forma concentrar as suas energias e actividades dirias na consecuo dos objectivos.
Para alm do conhecimento que todos os intervenientes internos devem ter da
estratgia, ser fundamental que esta seja tambm conhecida pelos agentes externos
mais importantes (Betancourt, 1999).
A comunicao da estratgia e vinculao com os objectivos individuais,
conseguida pelo Balanced Scorecard, cria uma compreenso e um compromisso
compartilhado entre todos os agentes da organizao.
Quando todo o mundo compreender os objectivos de longo prazo da unidade de
negcio, bem como a estratgia para alcanar esses objectivos, todos os esforos e
iniciativas da organizao podero relacionar-se com os processos de transformao
necessrios. (Kaplan e Norton, 1997: 214).
A comunicao dos objectivos estratgicos a toda a organizao torna-se difcil
quando esta tem um elevado nmero de agentes. Neste sentido, as grandes
organizaes podem utilizar vrios mecanismos interrelacionais para traduzir a
estratgia e o Balanced Scorecard em objectivos e indicadores divisionais que interfiram
nas prioridades individuais e de equipa. Os referidos mecanismos so: programas de
comunicao e formao; programas de estabelecimento de objectivos e criao de
sistemas de incentivos.
98
A comunicao da viso e da estratgia aos trabalhadores deve ser considerada,

pela organizao, como uma campanha de marketing interno (Betancourt, 1999). A ideia
ser aumentar a compreenso de cada indivduo em relao estratgia da
organizao e aumentar a motivao para que actuem de forma a atingir os objectivos
estratgicos.
O programa de comunicao e formao deve ser peridico e muito exaustivo.
Neste sentido, dever ser feito atravs de reunies, folhetos, vdeos, anncios
electrnicos, etc. (Kaplan e Norton, 1997 e Betancourt, 1999). No entanto, para que
sejam eficazes devem estar interligados num esforo de comunicao que esteja
orientado para o alinhamento estratgico de longo prazo (Wagner, 2004).
No mbito da comunicao levanta-se a questo de saber se o Balanced
Scorecard deve ser comunicado aos accionistas. Regra geral, as organizaes apenas
esto disponveis para fornecer, aos agentes externos, a informao exigida legalmente.
Este facto surge por vrios motivos. Sendo o Balanced Scorecard a traduo da
estratgia, a sua divulgao poderia permitir aos concorrentes uma adaptao ou
sabotagem. Por outro lado, a divulgao do Balanced Scorecard permite aos accionistas
uma avaliao da actuao dos gestores, podendo estes duvidar da sua actuao. Por
ltimo, verifica-se que os investidores no do grande importncia informao no
financeira, mais especificamente quando esta traduz os objectivos de longo prazo
Como o Balanced Scorecard integra a perspectiva financeira, ser importante
divulg-lo aos accionistas, que podem complementar essa informao com as restantes
perspectivas.
A comunicao dos objectivos e indicadores do Balanced Scorecard o primeiro
passo para conseguir o compromisso individual com a estratgia da organizao. Para
esse efeito ser necessrio que os objectivos e indicadores estratgicos de alto nvel
99
sejam traduzidos em aces individuais que depois de atingidas contribuam para os

objectivos globais (Betancourt, 1999).
O desdobramento vertical dos indicadores era mais fcil de ser feito quando se
tratavam apenas os financeiros. Nos dias de hoje mais difcil faz-lo com indicadores
no financeiros, tais como a satisfao dos clientes e a disponibilidade de sistemas de
informao. Neste aspecto, o Balanced Scorecard poder ter um papel preponderante,
pois identifica os indutores da estratgia ao mais alto nvel. As relaes de causa-efeito
dos vrios indicadores do Balanced Scorecard podem ser utilizadas para conduzir a
seleco de indicadores e objectivos de nvel mais baixo, sendo estes consistentes com
os de alto nvel. Um dos modelos utilizados o desenvolvimento de indicadores em
cascata, partindo dos nveis mais altos para os mais baixos da organizao (Betancourt,
1999).
Neste sentido, o Balanced Scorecard dever traduzir-se num sistema de
indicadores vinculado para os indivduos, equipas e departamentos de mais baixo nvel
Outro problema que se coloca a forma de vincular os sistemas formais de
compensaes com o Balanced Scorecard, e o modo de o fazer (Kaplan e Norton,
1997). Verifica-se a necessidade de criar sistemas de compensao para os indivduos,
por forma a que estes se sintam incentivados na consecuo de objectivos individuais.
Muitas organizaes utilizam compensaes financeiras.
A vinculao dos incentivos com o Balanced Scorecard atractiva mas tem riscos
subjacentes, como a fiabilidade dos dados para os indicadores.
O Balanced Scorecard permite determinar a altura em que deve ser paga a
compensao. Isto , podem ser definidos nveis mnimos para todos os indicadores
estratgicos, e a compensao apenas ser dada depois de ultrapassados esses nveis
(Kaplan e Norton, 1997). A definio de nveis permite tambm equilibrar os indicadores
de resultados a curto prazo e os indutores da actuao econmica futura.
100
A utilizao do Balanced Scorecard proporciona uma visibilidade muito maior no

que diz respeito ao esforo e qualidade das decises dos gestores, do que a utilizao
dos indicadores financeiros tradicionais.
O incentivo funciona como um exemplo de motivao extrnseca, que poder ser
inadequada para a resoluo de problemas de forma criativa e a tomada de decises
inovadoras. Importante tambm que exista motivao intrnseca, pois o facto de os
indivduos actuarem com base nas suas crenas e preferncias, levar a uma maior
criatividade e inovao. O Balanced Scorecard incluir a motivao intrnseca, pois os
objectivos e as aces pessoais dos indivduos so consistentes com a consecuo de
objectivos e estratgias da organizao (Betancourt, 1999).
ii - Metas, afectao de recursos, iniciativas e oramentos

A forma de ultrapassar a terceira dificuldade, anteriormente apresentada, passa
pela integrao dos processos de planeamento, afectao de recurso e oramentao
O Balanced Scorecard permite s organizaes fazer uma ponte entre a
formulao e desenvolvimento da estratgia e a sua implementao, atravs de uma
ligao com o oramento (Betancourt, 1999 e Sousa e Rodrigues, 2002). Tambm para
Niven (2003) o desenvolvimento do Balanced Scorecard proporciona uma excelente
oportunidade para unir esses processos.
As organizaes para alm de terem de vincular as estratgias globais com os
objectivos individuais e de equipas, tm tambm de as vincular com os recursos
financeiros e fsicos. Os oramentos de investimento de longo prazo, as iniciativas
estratgicas e os encargos anuais devem estar orientados para a consecuo de
objectivos ambiciosos. Assim, o Balanced Scorecard facilita a implementao de uma
estratgia integrada com o processo oramental.
101
A utilizao do Balanced Scorecard no processo integrado de oramentao

operacional e de planeamento estratgico, necessita de passar por quatro momentos:
Estabelecer metas;
Identificar e racionalizar as iniciativas estratgicas;
Identificar as iniciativas crticas das vrias unidades de negcio;
Afectar anualmente os recursos aos oramentos.
Para comunicar a necessidade de mudar, os gestores devem estabelecer metas

para os indicadores para um prazo de trs a cinco anos, que no caso de serem
alcanados transformaro a organizao. As metas estabelecidas devem ser
ambiciosas mas atingveis, por forma a motivar todos os intervenientes.
O Balanced Scorecard uma poderosa ferramenta para conseguir a aceitao de
metas agressivas, pois acentua os vnculos para alcanar melhores resultados nos bons
indicadores e no se limita a melhorar indicadores isoladamente (Betancourt, 1999). A
incluso de indicadores de actuao e de resultado no Balanced Scorecard permite aos
gestores identificar os factores operacionais (investimentos estratgicos, estudo do
mercado, produtos e servios inovadores, qualificao dos funcionrios, intensificao
dos sistemas de informao) que faro atingir metas financeiras muito ambiciosas.
Regra geral, os gestores utilizam metas ambiciosas em relao aos indicadores do
Balanced Scorecard, no entanto criam intervalos de actuao para os objectivos de alto
nvel financeiro (Kaplan e Norton, 1997).
Muitas vezes, verifica-se a necessidade de desdobrar objectivos quase
impossveis de alcanar, em objectivos de menor dimenso. Esta metodologia permite
que os vrios agentes estejam mais motivados, pois percebem que a consecuo dos
pequenos objectivos permite atingir o objectivo que primeira vista seria inalcanvel.
Aps o estabelecimento de metas para os indicadores financeiros, dos clientes,
dos processos internos e de formao e crescimento, ter de se verificar se as
102
iniciativas implementadas permitem alcana-las ou se ser necessria a implementao

de novas.
Quando se utiliza o Balanced Scorecard como uma pedra angular dos sistema de
gesto de uma empresa, as diversas iniciativas podem centrar-se na consecuo dos
objectivos, indicadores e metas da organizao. (Kaplan e Norton, 1997:245).
Segundo Betancourt (1999) o processo de planificao baseado no Balanced
Scorecard, que permita melhorar a criatividade, baseia-se em trs mecanismos:
1 - O programa de indicadores para os quais no existem dados;
2 - Programas de melhoria contnua relacionados com indicadores de alterao;
3 - Iniciativas estratgicas ligadas melhoria radical dos indutores chave de
actuao.
Segundo Kaplan e Norton (1997), aps a implementao do Balanced Scorecard,
verifica-se que no existem dados para vinte por cento dos indicadores definidos. Este
facto pode transformar-se num problema de gesto, pois a inexistncia de dados para
apoiar uma medida, conduz provavelmente a que o processo de gesto, para um
objectivo estratgico, seja inadequado ou inexistente. A forma de ultrapassar este
problema passa pela criao de um processo de recolha de dados, que permitir
organizao desenvolver iniciativas estratgicas que permitam no s reunir informao
importante, como tambm facilitar a gesto dos processos internos mais importantes.
O Balanced Scorecard proporciona a justificao para a transformao e
reengenharia da organizao, pois no se limita a aplicar um processo de reengenharia
a qualquer processo sectorial. Permite tambm que se desenvolvam e reestruturem
processos que so fundamentais para o xito estratgico da organizao (Betancourt,
1999). Assim, o objectivo de um programa de transformao e reengenharia no dever
ser medido tendo por base a reduo de custos, facto que ocorria nos programas
convencionais de reengenharia. Ser ento importante utilizar medidas no financeiras
como as redues dos ciclos operacionais e melhoria da capacidade dos empregados.
103
A utilizao destas medidas, no Balanced Scorecard, permite que se faa uma ligao
entre as mesmas e a actuao financeira futura, o que permite justificar e monitorizar as
iniciativas estratgicas (Kaplan e Norton, 1997).
O Balanced Scorecard pode ser utilizado par impulsionar programas de
transformao e reengenharia, permitindo que a organizao se centre em temas que
levam ao crescimento e no apenas nos que reduzem custos ou aumentam a eficincia.
A forma de estabelecer prioridades para os programas de reengenharia tem por base as
relaes de causa efeito.
Quanto s decises de investimento, estas tm de estar relacionadas com os
planos estratgicos. No entanto, segundo Kaplan e Norton (1997), existem muitas
empresas que no articulam os investimentos com as prioridades estratgicas de longo
prazo. Esta situao deve-se utilizao de indicadores financeiros de curto prazo
como o perodo de recuperao do investimento e os cash flows, que no se relacionam
com o desenvolvimento de capacidades estratgicas ou melhorias no financeiras como
a qualidade, capacidades dos funcionrios, etc.. Estas organizaes no incorporam
formalmente o desenvolvimento de capacidades de longo prazo nos seus processos e
decises de afectao de recursos. O Balanced Scorecard ultrapassa este problema,
pois fornece aos gestores um mecanismo para incorporar consideraes estratgicas no
processo de afectao de recursos.
O Balanced Scorecard expressa e articula a estratgia e identifica os indicadores
para a sua consecuo, podendo as organizaes (Kaplan e Norton, 1997):
Identificar novas iniciativas estratgicas;
Concentrar uma multiplicidade de iniciativas estratgicas;
Alinhar os programas de investimento e respectivas despesas.
Se as organizaes adoptarem os procedimentos anteriormente apresentados,

podero ultrapassar as divergncias entre as metas ambiciosas de longo prazo, para os
indutores fundamentais do Balanced Scorecard e os nveis de actuao correntes.
104
Um elemento importante no processo de planificao a identificao das

relaes existentes entre as vrias unidades de negcio. Essas relaes proporcionam
oportunidade para reforar a aco de ambas e compartilhar prticas exemplares. Essas
oportunidades passam pelo desenvolvimento e partilha de conhecimentos no que diz
respeito a tecnologias crticas, coordenao de esforos de marketing em clientes
comuns, partilha de recursos de produo e distribuio quando existam importantes
economias de escala ou de diversificao. O Balanced Scorecard ter como funo
proporcionar mecanismos que permitam identificar e explorar essas oportunidades de
sinergias entre vrias unidades de negcio.
O Balanced Scorecard proporciona uma estrutura comum para a organizao do
processo de planificao dos departamentos de apoio, o que permite que estes
compreendam a estratgia de toda a organizao e das vrias unidades de negcio.
Desta forma, os departamentos de apoio podem desenvolver e entregar melhores
servios que ajudem as unidades operacionais e a organizao a atingir os seus
objectivos estratgicos.
Os processos de planificao e explorao estratgica no podem ser tratados de
forma independente. A planificao estratgica deve estar vinculada com o oramento
de explorao. O processo de estabelecimento de metas abordado anteriormente, fixa
as aspiraes sobre os aspectos que a unidade de negcio deve atingir para obter uma
boa actuao nos indicadores estratgicos das diferentes perspectivas do Balanced
Scorecard. Seguidamente, sero afectados os recursos e implementadas iniciativas que
permitem ultrapassar o possvel desfasamento entre a actuao presente e as metas de
longo prazo. No entanto, os gestores necessitam de comprovar continuamente a forma
como a estratgia est a ser implementada. Tal possvel, atravs da formulao de
metas especficas de curto prazo para os indicadores do Balanced Scorecard (Kaplan e
Norton, 1997).
105
O processo descrito anteriormente alarga o mecanismo oramental tradicional,

incorporando as metas estratgicas e operativas. Assim, podem estabelecer-se metas
detalhadas de curto prazo para os indicadores financeiros, mas no esquecendo a
actuao de curto prazo dos indicadores e objectivos estratgicos das restantes
perspectivas do Balanced Scorecard.
Se o processo de estabelecimento de metas de longo prazo for realizado de forma
correcta, o processo oramental de curto prazo ter de traduzir o plano do primeiro ano
ou de cinco anos, em oramentos operativos para indicadores e objectivos estratgicos
das quatro perspectivas.
iii - O feeedback e o processo de aprendizagem estratgico

A ltima dificuldade implementao da estratgia, pode ser ultrapassada caso
seja criado um processo de feedback, anlise e reflexo que comprove e adapte a
estratgia s condies emergentes. (Kaplan e Norton, 1997: 262).
No processo de feedback tradicional pressupe-se que o objectivo proposto no
mudar no futuro (Figueiredo, 2002). No entanto as estratgias das organizaes dos
dias de hoje, era da informao, no so lineares e estveis. Este facto faz com que os
gestores necessitem de um feedback sobre estratgias mais complicadas e inseridas
em meios mais competitivos. As estratgias estabelecidas podem, ao longo do tempo,
ter de ser alteradas, pelo facto de no estarem adequadas s condies actuais.
O processo de gesto estratgica, tendo por base o Balanced Scorecard, ter de
recolher dados sobre a estratgia, comprov-la, reflectir se ela est ainda adequada
perante os novos desenvolvimentos e solicitar ideias a toda a organizao sobre as
oportunidades e direces da nova estratgia (Kaplan e Norton, 1997). O Balanced
Scorecard uma pedra angular no sistema de gesto estratgica pois evita
desconexes entre o desenvolvimento e formulao da estratgia e a sua
implementao (Betancourt, 1999).
106
Muitas organizaes esto a utilizar o Balanced Scorecard para alargar os seus

processos de reviso da gesto operativos a um processo de formao estratgica quer
operacional quer dos rgos de gesto.
Assim, e segundo Kaplan e Norton (1997), o processo estratgico baseia-se em
trs elementos essenciais:
Uma estrutura estratgica compartilhada;
Um processo de feedback estratgico;
Um processo de resoluo de problemas em equipa.
Sendo o Balanced Scorecard uma representao compartilhada da viso da

organizao, verifica-se que os seus objectivos e indicadores explicitam e comunicam
essa viso, por forma a mobilizar a organizao (Betancourt, 1999). O processo de
formao estratgica define, em termos claros e operacionais, os resultados a atingir por
toda a organizao.
O Balanced Scorecard estabelece um modelo comum de actuao e permite que
se observem os impactos da actuao individual nos objectivos globais da organizao.
O desenho de um sistema de feedback estratgico deve ter como principal
objectivo comprovar, analisar e modificar as hipteses de uma estratgia da unidade de
negcio. As relaes de causa-efeito, fundamentais no Balanced Scorecard, permitem
aos gestores definir metas de curto prazo que reflictam as suas melhores previses
sobre os atrasos e os impactos entre as alteraes dos indutores de actuao e as
alteraes aos indicadores de resultados (Betancourt, 1999). No entanto, por vezes no
fcil estabelecer essas relaes, mas o simples facto de conseguir que os gestores
pensem sistematicamente na sua estratgia, melhorar os sistemas de reviso da
gesto.
Uma forma de melhor estabelecer as relaes de causa-efeito ser a utilizao da
correlao entre dois ou mais indicadores. A correlao entre essas variveis
107
proporciona uma confirmao fundamental da estratgia da unidade de negcio (Kaplan

e Norton, 1997).
No caso de grandes organizaes, passa muito tempo antes de se acumularem os
dados suficientes e evidncias para obter concluses estatsticas sobre as correlaes e
a causalidade entre os indutores do Balanced Scorecard.
Relativamente equipa de resoluo de problemas fundamental que a sua
ateno se centre na implementao e avaliao da estratgia (Kaplan e Norton, 1997).
Ser fundamental que se mantenha uma perspectiva interdisciplinar no que se
refere s funes, dado que so uma componente importante do processo de formao.
A responsabilidade de conseguir os indicadores e mobilizar as iniciativas dever ser
compartilhada por todo o grupo de gesto. Algumas empresas utilizam a cadeia de valor
do processo interno para criar equipas interdisciplinares para gerir as diferentes facetas
da sua estratgia.
Fundamental ser tambm a elaborao de reunies formais de reviso peridica
da estratgia. No entanto, uma grande parte das empresas centra as suas reunies de
gesto em temas operativos e no estratgicos (Kaplan e Norton, 1997).
108
Captulo II
O Balanced Scorecard para a Administrao
Pblica - Aplicao s Instituies de Ensino
Superior Pblico
2.1. Definio e estrutura do sector pblico em Portugal
Segundo o artigo 82. da Constituio da Repblica Portuguesa (CRP), coexistem

trs sectores de propriedade dos meios de produo: o sector pblico, o sector privado
e o sector cooperativo e social. No n. 2 do mesmo artigo refere-se que o sector pblico
constitudo pelos meios de produo cuja propriedade e gesto pertencem ao Estado
ou a outras entidades pblicas. Assim, a alnea c) do artigo 81. do mesmo diploma
menciona que compete ao Estado assegurar a plena utilizao das foras produtivas,
designadamente zelando pela eficincia do sector pblico.
Sousa Franco (1997, 143) define o sector pblico como ... o conjunto de
actividades econmicas de qualquer natureza exercidas por entidades pblicas (Estado,
associaes e instituies pblicas quer assentes na representatividade e na
109
descentralizao democrtica, quer resultantes da funcionalidade tecnocrtica e da

descentralizao por eficincia).
No que diz respeito dimenso do sector pblico o mesmo autor refere que um
problema doutrinrio, ideolgico e poltico por excelncia, que deriva da opo das
sociedades pelo recurso actividade pblica ou actividade privada, quando pretendem
satisfazer as suas necessidades concretas.
O sector pblico divide-se em dois sectores: sector pblico administrativo (SPA) ou
Administrao Pblica e sector pblico empresarial (SPE). Segundo Sousa Franco
(1997), o SPA no se identifica com a Administrao Pblica pois cobre tambm, entre
outras, as funes poltica, legislativa e judicial do Estado. No entanto, o autor utiliza
esta diviso uma vez que de aceitao geral.
Graficamente, Sousa Franco (1997) apresenta o sector pblico da seguinte forma:
Quadro 2.1. Estrutura do Sector Pblico
Administrao Central
- Estado - Servios Simples

- Administrao central Autnoma:
Fundos Autnomos e Servios
Autnomos
Segurana Social
Administrao Pblica
Administrao Regional
Regies Autnomas
Administrao Local
- Freguesias
- Concelhos/Municpios
- Regies Administrativas
Sector Empresarial do
Estado
Fonte: Adaptado de Sousa Franco (1997: 145)
Para os autores Pires Caiado e Pinto (2002) a Administrao Pblica o ncleo do

SPA, uma vez que engloba o conjunto de instituies cuja actividade essencial a
administrao pblica como funo do Estado e a actividade a ela inerente.
110
Neste sentido, a ...Administrao Pblica visa a realizao dos interesses

colectivos da sociedade, concretizados em objectivos definidos via autoridade pela
criao de bens e prestao de servios fora do mercado. (Pires Caiado e Pinto, 2002:
26).
Neste contexto, a Administrao Pblica engloba quatro subsectores financeiros:
administrao central, segurana social, administrao regional e administrao local.
Na administrao central distinguem-se os servios integrados ou simples e as
entidades autnomas. Os servios integrados esto subordinados ao Oramento de
Estado e abrangidos pela Conta de Gerncia. Nas entidades autnomas esto includos
os servios autnomos e os fundos autnomos. Sousa Franco distingue estes dois tipos
de servios referindo que os fundos autnomos ...so servios cuja actividade consiste
exclusiva ou predominantemente na gesto de meios financeiros (monetrios ou
creditcios) e os servios autnomos ...so servios que prestam toda a gama de
utilidades materiais, utilizando para tal os meios financeiros.. (1997: 146)
No tocante segurana social, este organismo regula-se por um diploma prprio Lei de Bases da Segurana Social 8.
De acordo com o disposto no artigo 227. da CRP, as regies autnomas so
pessoas colectivas territoriais com poderes para administrar e dispor do seu patrimnio
e celebrar os actos e contratos em que tenham interesse, para exercer poder tributrio
prprio, e para aprovar o plano de desenvolvimento econmico e social, o oramento
regional e as contas da regio e participar na elaborao dos planos nacionais (alneas
h), i e p)).
Segundo o estipulado no nmero 2 do artigo 235. da CRP, As autarquias locais
so pessoas colectivas territoriais dotadas de rgos representativos, que visam a
prossecuo de interesses prprios das populaes respectivas.. O nmero 1 do artigo
236 do mesmo diploma, refere que no continente as autarquias locais so as
Lei n. 32/2002, de 20 de Dezembro.
111
freguesias, os municpios e as regies administrativas. As autarquias locais tm

patrimnio e finanas prprios (n. 1 do art. 238. da CRP).
Quanto ao sector pblico empresarial (SPE) ...constitudo pelas empresas
pblicas e por outras empresas cuja orientao, controlo, tutela e superviso dependem
do Governo e da Administrao Central do Estado. (Sousa Franco, 1997: 184).
2.2. Caracterizao da Administrao Pblica

A Administrao Pblica normalmente designada de burocrtica, baseada em
princpios tais como a uniformidade, a hierarquia, a impessoalidade e o formalismo.
Estes factos geram uma incapacidade de resposta por parte das instituies pblicas,
face s novas necessidades da sociedade. A pluralidade e o dinamismo imposto pela
sociedade actual exigem que a Administrao Pblica d respostas rpidas e simples,
no momento certo, estando no entanto em constante adaptao (AECA, 1997).
Para Snchez Motos (1997) o sector pblico apresenta uma srie de deficincias
que originam uma actuao ineficaz e ineficiente, onde por um lado no alcana os
objectivos propostos e por outro gasta mais do que o oramentado. As razes dessa
ineficincia so essencialmente:
Existncia de uma cultura legalista, cuja principal preocupao regular a

actividade pblica;
Organizao caracterizada por uma forte centralizao da tomada de decises

e por uma concepo burocrtica da actuao pblica;
Ausncia de uma mentalidade empresarial orientada para os cidados. No

existe uma definio clara da misso, viso e das estratgias;
Seleco de pessoal com base em processos estandardizados e falta de

incentivos que motivem a sua actuao.
112
Por outro lado, a constante mutao dos mercados, a sua internacionalizao e

globalizao, bem como as novas exigncias dos cidados, obrigam a que
Administrao Pblica esteja num constante processo de melhoria.
Dada a insuficiente capacidade de resposta e a exigncia de qualidade que se
impe para a Administrao Pblica, est a decorrer em vrios pases da Europa,
inclusive em Portugal, um processo de reestruturao e melhoria, que permite criar
servios e instituies de excelncia.
A escassez dos recursos pblicos, juntamente com os factos apresentados, leva
necessidade de uma melhoria na gesto, bem como tentativa de manter um equilbrio
entre os conceitos de produtividade, equidade e qualidade na prestao dos servios
(AECA, 1997).
Verifica-se tambm a necessidade de levar a cabo uma alterao nas suas
estruturas organizativas com o fim de fazer frente aos novos desafios na melhoria da
sua gesto. (Valderrama, 1995: 2).
Neste sentido, surge a necessidade, tal como nas instituies privadas, de a
Administrao Pblica desenvolver e implementar um conjunto de sistemas e
mecanismos, que permitam aos gestores, polticos e cidados em geral, analisar e
apreciar a rentabilidade dos recursos pblicos investidos. Contudo, ter de se ter em
considerao que O conceito de rentabilidade difere, neste caso, do utilizado no mbito
empresarial, j que o objectivo perseguido pelas instituies pblicas no meramente
econmico, e as grandezas utilizadas na medida da mesma ser, portanto, de outra
natureza. (Valderrama, 1995: 2).
Por outro lado, a necessidade de uma conscincia dos custos, e a seleco de
instrumentos e ferramentas para a melhoria da gesto, a eficcia e a flexibilidade
perante a mudana que deriva da globalizao, a necessidade de medida dos recursos,
os processos e os resultados, convertem-se em princpios inspiradores fundamentais
para fazer frente s mudanas do actual paradigma social. (Fermn, 1999).
113
De entre a diversificada informao, que Administrao Pblica necessita, para

que possa ultrapassar os problemas enunciados, e dar resposta s novas necessidades
e exigncias do mercado global, cabe-nos destacar o papel que poder ter a informao
contabilstica. No entanto, teremos de ter a noo de que a informao contabilstica
tradicional se tem revelado insuficiente para mostrar as variveis que reflictam as
capacidades crticas de xito da organizao. (Isabel, 1999).
A emergncia de novos instrumentos e ferramentas, relacionadas com este tipo de
informao, cada vez mais, uma realidade, pelo que surgem instrumentos, tais como,
os indicadores de gesto, o Balanced Scorecard, etc., que esto normalmente
relacionados com a rea da contabilidade de gesto.
Fermn (1999) e AECA (1997) apresentam algumas das principais caractersticas
da Administrao Pblica, pelo que se destacam as seguintes:
Falta de definio do mbito de actuao, por parte das instituies pblicas,

pois este est-lhes atribudo pela lei;
Definio de objectivos bastante ambgua;
A Administrao Pblica afectada por presses polticas, quer seja ao nvel

interno quer externo, que dificultam a eficcia e eficincia da gesto;
O tipo de actividade que desenvolvem, impede que sejam avaliadas de forma

adequada, pois muito difcil medir e avaliar;
A estrutura e os processos de organizao dos organismos pblicos tm de ser

transparentes, com o objectivo de facilitar a transparncia e o controlo das
suas actuaes;
A Administrao Pblica tem de observar uma srie de princpios, como sejam

o de igualdade, publicidade, controlo jurisdicional, etc., os quais afectam as
suas estruturas;
Os funcionrios e quadros da Administrao Pblica so muito difceis de

disciplinar, o que dificulta a actuao dos gestores;
114
Os recursos financeiros da Administrao Pblica esto excessivamente e

estritamente regulados;
No existem bases para que possam definir e assentar polticas de preos dos
servios que prestam;
A gesto do pessoal muito rgida, no que diz respeito seleco, promoo,

etc.;
muito difcil modificar as condutas negativas das actuaes pessoais e

potenciar ou premiar as positivas.
As caractersticas apresentadas, bem como a necessidade de uma maior eficcia,

eficincia e economia das instituies pblicas, levam criao de sistemas de
informao e gesto que permitam medir e avaliar a gesto, de entre os quais se
destaca o Balanced Scorecard.
Para Vivas Urieta (1998) as organizaes pblicas tero de melhorar a sua gesto,
pelo que devero usufruir das novas ferramentas de gesto, tais como o Balanced
Scorecard.
Segundo DLima (s/d) a aplicao do Balanced Scorecard Administrao Pblica,
conjugada
com
as
novas
tecnologias
de
informao,
permitem
melhorar
consideravelmente a gesto pblica.
2.3. A nova gesto pblica

A Administrao Pblica encontra-se, segundo Mora Corral e Vivas Urieta (2001),
perante novos desafios estratgicos, originados por alteraes provocadas pela
globalizao na actividade social e por uma maior exigncia dos utentes. A globalizao
potencia a criao de ambientes supra-nacionais o que implica uma maior convergncia
entre diferentes pases. Leva tambm criao de organizaes e instituies mundiais
que permitam o controlo de determinadas variveis econmicas.
115
Na economia global verifica-se a necessidade da interveno pblica, pois s

assim se pode ultrapassar a no eficincia da actividade do sistema de mercado (Mora
Corral e Vivas Urieta, 2001). As distores do mercado devem-se existncia de
determinados bens que o mercado no pode fornecer economia, isto , os bens
pblicos.
Neste sentido, verifica-se a necessidade da interveno pblica, devendo a sua
actuao ser eficiente e eficaz. Isto , a gesto pblica deve permitir atingir os objectivos
definidos com o mnimo de recursos possveis. Neste contexto, surge uma dificuldade
que a utilizao de um sistema que permita a avaliao do grau de eficincia das
polticas pblicas.
Outro aspecto a ter em considerao o de que os cidados financiam a
actividade pblica de forma coerciva, atravs do pagamento de impostos. Assim, a nica
forma de demonstrar se esto ou no satisfeitos com os servios e produtos, relacionase com o voto em eleies democrticas (Mora Corral e Vivas Urieta, 2001).
O aumento da actividade privada na economia no origina uma menor exigncia
por parte dos cidados perante as organizaes pblicas. Pelo contrrio, os cidados
exigem uma maior qualidade dos servios que prestam e exigem uma maior eficincia
na gesto dos recursos pblicos, cada vez mais escassos.
Por tudo isto, verifica-se a necessidade de utilizar novos sistemas de avaliao,
pois a hierarquia e o formalismo utilizado na Administrao Pblica, no permitiro a
adaptao nova situao econmica. Ser fundamental eliminar a rigidez da
Administrao Pblica, para que esta possa adaptar-se com facilidade aos novos
desafios originados pela globalizao.
Desta forma, observa-se que as alteraes das condies em que as organizaes
pbicas tm que actuar, bem como a maior exigncia dos cidados levam a alteraes
na forma gerir essas organizaes (Kudo, 2003). Aibar Guzman (1999) tambm da
116
opinio de que as modificaes no cenrio de actuao da administrao pblica

potenciam a necessidade de reformas nos instrumentos de gesto e controlo.
Amat Salas e Soldevila Garcia (1999) referem que a Administrao Pblica est
envolta num ambiente de complexidade crescente, verificando-se a necessidade
imperiosa de melhoria contnua da eficcia, eficincia e economia.
Para Niven (2003), a gesto pblica tem evoludo ao longo dos tempos. Por
exemplo nos Estado Unidos da Amrica, os anos sessenta caracterizaram-se pela
utilizao do Program Planning and Budgeting System (PPBS).
O sistema anterior foi substitudo nos anos setenta pelo oramento de base zero e
pela gesto por objectivos.
J nos anos oitenta foi dada grande importncia ao aumento da produtividade e
gesto da qualidade. Era fundamental que os utentes deste tipo de instituies tivessem
produtos e servios com elevada qualidade e que satisfizessem as suas necessidades
(Niven, 2003).
Segundo Aibar Guzman (2003), nos anos oitenta foram introduzidas na
Administrao Pblica, vrias reformas, cujos objectivos bsicos foram aumentar o
value for money, a reduo de custos e os aumentos dos nveis de responsabilidade,
racionalidade, flexibilidade, qualidade e a transparncia de actuao dos gestores
pblicos.
Um marco importante na gesto pblica foi a lei criada pelo presidente dos
Estados Unidos da Amrica, em 1993, intitulada Government Performance and Results
Act (GPRA). Niven (2003) menciona que esta lei pretendia que as entidades pblicas
desenvolvessem e implementassem um sistema de responsabilidade que permitisse
medir os resultados, estabelecer objectivos e medir os avanos feitos para alcan-los.
Neste sentido, todas as organizaes tinham de desenvolver declaraes de misso,
objectivos gerais relacionados com os resultados, objectivos da actividade interna e
indicadores para avaliar o alcance dos mesmos.
117
Complementarmente Olve et al. (2000) salienta que nos Estados Unidos existiu
uma grande discusso sobre a medio dos resultados e a anlise das polticas
pblicas.
Outro pilar do GPRA era a alterao do financiamento das entidades pblicas,
dado que tm, com oramentos reduzidos, que mostrar claramente o valor que criam
(Niven, 2003). Esta nova gesto do sector pblico permite demonstrar, ao legislador e
ao cidado, o valor dos programas que foram implementados.
Ser ento fundamental que os gestores pblicos canalizem de forma adequada
os recursos disponibilizados pelos cidados, por forma a satisfazer as suas
necessidades de forma eficiente ( Kudo, 2003 e Mora Corral e Vivas Urieta, 2001).
A Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE)
(1992,1995) nos seus relatrios sobre as reformas da Administrao Pblica, refere que
os seus pases membros estavam a implementar alteraes que configuravam uma
nova gesto pblica. O objectivo principal era substituir uma Administrao Pblica
burocrtica e preocupada quase exclusivamente com o controlo de recursos, por um
novo modelo de gesto por objectivos. Esse novo modelo era descentralizado e
participativo e tinha como objectivo aumentar o valor dos servios oferecidos aos
cidados.
Segundo Vela Bargues e Gimeno Ruiz (1998) o modelo consiste, na adopo de
tcnicas, conceitos e prticas j utilizados no sector privado.
A reforma da gesto pblica dever ter por base algumas caractersticas.
Montesinos Julve (1998) e Montesinos Julve e Gimeno Ruiz (1998) destacam as
seguintes:
Filosofia de gesto orientada para o cidado, que passa a ser considerado

como cliente;
118
Descentralizao de gesto atravs da criao de unidades operacionais mais

reduzidas,
delegando-se
autoridade
responsabilidade
nos
seus
responsveis;
Desregulamentao: diminuio das regras e normas, as quais devem ser

estabelecidas de modo racional e caracterizadas pela descrio da sua
aplicao;
Estabelecimento de objectivos concretos e precisos e desenvolvimento de um

processo de gesto estratgica.
Para Mora Corral e Vivas Urieta (2001) os novos modelos de gesto pblica
apresentam as seguintes particularidades:
A sua misso satisfazer as necessidades dos cidados, seus clientes, que

sero as pessoas ou organizaes que beneficiam directamente das
actividades desenvolvidas por uma organizao pblica;
Existe uma maior relao com o meio envolvente;
Pretendem fazer um planeamento de longo prazo;
Abandonam em parte os critrios normativos para gerir com base nos

objectivos;
Inovao de processos e tecnologias, bem como um maior trabalho em equipa

e promoo da responsabilidade pessoal.
Tambm a OCDE (1995) refere que as principais caractersticas do modelo da

nova gesto pblica eram:
Desregulamentao, com menos normas e orientaes para os resultados

(eficincia, eficcia e qualidade);
Organizao descentralizada;
Produo directa e indirecta dos servios pblicos;
Busca
de
eficincia
na
produo
de
servios
tanto
directa
como
indirectamente, favorecendo o clima de concorrncia e a motivao;

119
Potenciar a capacidade estratgica da organizao pblica.
Tendo por base as caractersticas do novo modelo de gesto pblica, Vela

Bargues e Gimeno Ruiz (1998) acrescentam que ser fundamental relevar a
responsabilidade. Segundo estes autores, uma maior autonomia de gesto e
descentralizao requerem um maior controlo, sendo necessrio proceder a uma maior
e mais clara delimitao da responsabilidade.
Tal como se ver nos pontos seguintes, o Balanced Scorecard enquadra-se neste
novo conceito de gesto pblica.
2.4. Aplicao do Balanced Scorecard Administrao Pblica

Irwin (2002) defende que o Balanced Scorecard pode funcionar como uma
ferramenta, muito eficaz, que permite assegurar a compreenso do papel da estratgia
nas organizaes pblicas.
Para Aibar Guzmn (2003) a implementao do Balanced Scorecard na
Administrao Pblica favorece a introduo de uma perspectiva estratgica. Este facto
permite relacionar os objectivos de curto e longo prazo e vincul-los com a durao dos
mandatos polticos.
Segundo os mesmos autores, a aplicao do Balanced Scorecard Administrao
Pblica permite a utilizao de indicadores estratgicos que acompanham a
desempenho dos activos tangveis e mais especialmente dos intangveis.
Mora Corral e Vivas Urieta (2001) assinalam que o Balanced Scorecard permite
introduzir um conceito estratgico na Administrao Pblica. No entanto, Vivas Urieta
(1998) assinala que a sua utilizao poder revolucionar a administrao pblica, na
medida em que acaba com a planificao apenas para os mandatos polticos.
O Balanced Scorecard funciona como um instrumento de planificao, permitindo
a definio da estratgia e dos objectivos, de comunicao aos vrios membros da
organizao e de motivao (Aibar Guzmn, 2003).
120
Para Amat Salas e Soldevila Garcia (2002) o Balanced Scorecard pode contribuir
para a melhoria da eficcia, eficincia e da qualidade da Administrao Pblica.
Kaplan e Norton (1997) referem que, na Administrao pblica, o Balanced
Scorecard potencia a razo principal da sua existncia (servir os clientes e eleitores e
no apenas controlar os gastos oramentais) e permite a comunicao, aos eleitores e
aos empregados, dos resultados e dos indutores de actuao que permitiro alcanar os
objectivos estratgicos.
Quanto s vantagens da utilizao do Balanced Scorecard na Administrao
Pblica, Aza (1998) menciona as seguintes:
Favorece a transparncia da gesto pblica, o que agrada aos cidados mas

preocupa os polticos;
Desenvolve-se uma cultura mais empreendedora na gesto pblica;
Equilibra a gesto pblica entre a aco de curto prazo e a gesto de longo

prazo.
2.4.1. Alteraes no Balanced Scorecard original

A relevncia das perspectivas depende do tipo de organizao. Assim, as
perspectivas podero ser diferentes caso se trate de uma empresa com fins lucrativos
ou de um organismo pblico (Amat Salas e Dowds, 1998).
Mora Corral e Vivas Urieta (2001) registam tambm que as relaes causais entre
os vrios indicadores do Balanced Scorecard bem como o peso relativo de cada
perspectiva ser diferente, caso se trate de uma organizao pblica ou privada.
Segundo Niven (2003) um aspecto a considerar na implementao do Balanced
Scorecard Administrao Pblica, ser o facto de ele estar dominado pela noo de
que o equilbrio entre as diferentes perspectivas e indicadores deve promover a
rentabilidade de longo prazo.
121
Olve et al. (2000) tambm se questionam sobre a possibilidade de fazer alteraes

nas perspectivas do Balanced Scorecard para a Administrao Pblica. Neste sentido,
defendem que deveria estar dividido em sectores temporais: ontem, hoje e amanh.
Esta diviso permite considerar os aspectos financeiros como uma reviso do
passado e as outras reas como indicadores de preparao para o futuro.
Estes autores defendem que em vez da perspectiva financeira, os organismos
pblicos deveriam descrever os resultados do seu trabalho ou da sua actividade em
termos mais amplos, isto considerando um modelo de input-output. Esta viso tem
como base o facto de uma instituio pblica ter de se preocupar essencialmente com
os benefcios sociais e no excessivamente com os proveitos financeiros.
Nestas circunstncias, o xito das organizaes pblicas dever ser medido em
termos de efectividade e eficincia para satisfazer as necessidades dos cidados
(Betancourt, 1999 e Rivera e Senz, 2001). Do mesmo modo, Niven (2003) defende que
o xito do sector pblico no pode ser medido pelos resultados financeiros, mas sim
pela satisfao das necessidades sociais.
Vivas Urieta (1998) acrescenta que ser razovel insistir na perspectiva do cliente-cidado, dado que a misso das organizaes pblicas satisfazer as necessidades
dos cidados. Tambm Irwin (2002) partilha desta opinio, afirmando que a perspectiva
do cliente deve estar no topo do mapa estratgico.
Para Amat Salas e Soldevila Garcia (1999) o Balanced Scorecard para as
organizaes pblicas deve dar uma maior relevncia perspectiva dos clientes e
menos perspectiva financeira. Deste modo, os resultados financeiros deixam de ser o
objectivo principal da organizao, e passam a ser uma restrio que ter de ser
optimizada.
Ellingson e Wambsganss (2001) e Negre e Vivas Urieta (2003) partilham da
opinio anterior e assinalam que os resultados financeiros so teis, mas mais
importante ser optimizar os servios para os cidados.
122
Outra alterao proposta por Olve et al. (2000) relaciona-se com a substituio da
perspectiva do cliente pela perspectiva das relaes. Esta alterao, segundo os
autores, permite ter um conhecimento do meio envolvente (fornecedores, cidados,
associaes, etc.), no existindo apenas uma preocupao com os clientes.
Esta ideia tambm defendida por Kloot e Martin (2000) pois afirmam que as
organizaes pblicas tero de se preocupar no s com os clientes mas sim com toda
a comunidade. Argumentam que as suas decises afectam toda a comunidade e no
apenas os utilizadores directos dos servios.
Olve et al. (2000) preferem ainda designar a perspectiva dos processos de
perspectiva das actividades, pois consideram que nos organismos pblicos devem ser
considerados no s os processos mas tambm os fluxos.
Quanto ao sector do futuro refere-se perspectiva de aprendizagem e
crescimento, dado que ser neste sector que se encontram as bases para as operaes
do futuro.
Olve et al. (2000) propem um modelo geral para a Administrao Pblica,
conforme se pode verificar na seguinte figura.
Figura 2.1. Modelo de Balanced Scorecard para a Administrao Pblica
Vertente dos
resultados
Vertente das
relaes
Ontem
Vertente da
actividade
Vertente do
futuro
Hoje
Amanh
Fonte: Adaptado de Olve et al. (2000: 335)
123
Tendo em considerao a misso deste tipo de instituies, o Balanced Scorecard

deve elevar o papel do cliente e reduzir o peso dos indicadores financeiros (Niven,
2003). Da o autor defender que o Balanced Scorecard deve sofrer algumas alteraes
na sua estrutura bsica, conforme o modele que se segue.
Figura 2.2. Balanced Scorecard para o sector pblico

Misso
Cliente
Quem definimos como
nosso cliente?
Como criamos valor para
o nosso cliente?
Financeira
Processos internos
Como acrescentamos valor

para o cliente mesmo
controlando os custos?
Para satisfazer os clientes

respeitando as restries
oramentais, em que
processos nos devemos
destacar?
Estratgia
Como devemos crescer e

mudar, satisfazendo as
necessidades legislativas
e dos cidados?
Aprendizagem e
crescimento dos
empregados
Fonte: Niven (2003: 380)
Numa anlise ao modelo proposto por Niven (2003) verifica-se que mantm a
estratgia no centro do sistema. Porm, o mesmo autor refere que as instituies
pblicas tm dificuldades em definir uma estratgia clara e concisa.
124
Outro aspecto fundamental a colocao da misso no ponto mais alto do

Balanced Scorecard, facto que permite comunicar, a todos, o motivo pelo qual existe a
organizao.
Uma das alteraes fundamentais, na ptica de Silva da Rosa e Msih (2001) e
Niven (2003) que da misso fli uma viso orientada para os clientes e no para os
aspectos financeiros. Desta forma, o Balanced Scorecard deve centrar-se nos clientes e
na satisfao das suas necessidades, cumprindo a sua misso. O objectivo final das
instituies pblicas o cumprimento da sua misso e no alcanar bons resultados
financeiros.
Esta opinio partilhada por Gumbus et al. (2003) pois referem que a aplicao, a
um hospital, do Balanced Scorecard deve permitir centrar a ateno nos pacientes
(clientes).
Tambm Negre e Vivas Urieta (2003) defendem que deve existir uma maior
insistncia na perspectiva dos clientes, dado que so a razo de ser dos organismos
pblicos.
No entanto, a perspectiva financeira continua a ter um papel importante no modelo
de Niven (2003), pois segundo ele, fundamental medir a eficincia e a criao de valor
ao menor custo possvel. A determinao dos custos das vrias actividades e dos
diferentes produtos e servios fundamental e pode influenciar a forma de
financiamento das instituies pblicas. Muitas instituies utilizam hoje, e cada vez
mais, o sistema de clculo de custos baseado nas actividades.
A perspectiva dos processos internos, dever preocupar-se com a melhoria dos
processos, que permitam satisfazer, da melhor forma, as necessidades dos clientes.
Finalmente, segundo Niven (2003), para o cumprimento dos objectivos
estabelecidos na perspectiva financeira, processos internos e dos clientes, as
instituies pblicas devem desenvolver esforos na perspectiva de aprendizagem e
crescimento, tentando melhorar a actuao dos funcionrios.
125
Segundo Kaplan e Norton (2001b), a maioria das instituies pblicas teriam

dificuldades na implementao do Balanced Scorecard original, porquanto este coloca a
perspectiva financeira no topo da hierarquia. A perspectiva financeira no um objectivo
da Administrao Pblica, mas por vezes um impedimento (Betancourt, 1999; Monteiro
Pessoa, 2000 e Kaplan e Norton, 2001b).
Dvila (1999) refere que a criao de valor no do ponto de vista financeiro o
objectivo primordial das instituies pblicas, mas sim um recurso para atingir a misso.
Defende ento que na Administrao Pblica possa existir uma perspectiva de recursos
e no a perspectiva financeira original.
Assim, ser normal que o Balanced Scorecard para a Administrao Pblica se
centre na perspectiva do cliente, levantando-se a questo de se este ser o contribuinte
ou o utente (Kaplan e Norton, 2001a). Nestas condies, as instituies podero
considerar uma perspectiva para o contribuinte e outra para o utente (cliente).
Kaplan e Norton (2001a) consideram ento que as instituies pblicas podem ter
a necessidade de repensar as perspectivas financeira e do cliente.
As instituies pblicas devem incluir no topo do seu Balanced Scorecard os
objectivos de longo prazo, tais como a reduo da pobreza, o analfabetismo as
melhorias ambientais, a sade, etc..
Deste modo, Kaplan e Norton (2001b) propem algumas alteraes, considerando
trs perspectivas de alto nvel:
1. Custo incorrido - Esta perspectiva reala a importncia da eficincia
operacional. O clculo do custo deve incluir os custos da organizao, bem
como os custos sociais que impem aos cidados e s empresas. Assim, as
organizaes devem diminuir os custos directos e os sociais que lhes permitam
cumprir a sua misso.
2. Criao de valor - Esta perspectiva identifica os benefcios criados para os
cidados e a mais problemtica e difcil de medir. Ser difcil medir
126
financeiramente os benefcios originados pelas melhorias na educao, na

sade, na segurana, etc.. No entanto, ser possvel avaliar a relao custo
com os outputs da organizao.
3. Apoio legitimado - Um cliente destas organizaes ao mesmo tempo o
contribuinte que permite que as mesmas funcionem. Cabe pois organizao
definir os objectivos que permitam cumprir a legislatura.
Depois de definidos os objectivos para estas trs perspectivas, a organizao pode
identificar os objectivos para os processos internos e aprendizagem e crescimento.
Figura 2.3. Perspectivas financeira e do cliente para as instituies do sector pblico
Misso
Custo do servio,
incluindo o custo social
Valor/benefcio do
servio, incluindo os
factores externos
positivos
Apoio das autoridades

legitimadoras:
- Legislatura
- Eleitores/contribuintes
Processos internos
Aprendizagem e
crescimento
Fonte: Kaplan e Norton (2001a: 149)
Na opinio de Horvth e Partners (2003), na Administrao Pblica no pode ser

aceite o domnio da perspectiva financeira. Porm, os autores acrescentam que no se
dever renunciar a esta perspectiva.
Uma outra questo que levantam estes autores a diferenciao da perspectiva
do cliente e dos objectivos polticos. Assim sendo, defendem que as organizaes
pblicas que tenham relaes directas com os clientes externos, devem, para alm
dessa perspectiva, criar uma que traduza a actuao poltica.
127
Neste contexto, Horvth e Partners (2003) apresentam um modelo de Balanced

Scorecard com cinco perspectivas (figura 2.4.): clientes, objectivos polticos, processos,
do potencial e financeira.
Figura 2.4. Balanced Scorecard para o sector pblico com cinco perspectivas
&'
.
'
&'
!
'
'
'
"
"
('
'
'
"
Fernndez (2002) defende que algumas organizaes tm os objectivos sociais e

ambientais ao nvel dos objectivos financeiros.
Ho e Chan (2002) verificaram, num estudo realizado a 451 autarquias nos Estados
Unidos, que algumas criaram a perspectiva dos empregados, mantendo as restantes
inalteradas.
128
2.4.2. Dificuldades no desenvolvimento de um Balanced Scorecard para a

Administrao Pblica
A aplicao desta ferramenta exige rigor e disciplina em qualquer estrutura
organizativa. No entanto, Niven (2003) menciona que a Administrao Pblica apresenta
alguns desafios muito peculiares. Assim, verificam-se algumas dificuldades na
implementao desta ferramenta no sector pblico, de entre as quais se destacam:
Dificuldade de medir os resultados finais, pois podem demorar anos a ser

alcanados;
Ideia de que os resultados sero usados para punir;
Definio da misso;
Dificuldade, por parte dos cidados, em entender os resultados negativos;
Legislaturas curtas que interferem na implementao de novos sistemas;
Cultura que no confia nas solues empresariais;
Menor competitividade o que dificulta a introduo de alteraes;
Limitaes tcnicas;
Qualificao dos recursos humanos;
Desenvolvimento de indicadores inovadores;
Restries oramentais.
Niven (2003) apresenta algumas ideias para superar as dificuldades apresentadas.

Neste sentido, refere que para ultrapassar a dificuldade de medir os resultados finais, o
Balanced Scorecard permite o estabelecimento de relaes causa-efeito, o que
possibilitar prever o resultado de longo prazo.
Para Olve et al. (2000) o Balanced Scorecard ter uma maior importncia nas
organizaes com perspectivas de longo prazo, caso das instituies pblicas, em que
os resultados no so visveis de forma imediata atravs de proveitos de curto prazo.
129
A falta de uma cultura estratgica faz com que muitas instituies pblicas tenham
dificuldade em definir a sua misso (Horvth e Partners, 2003 e Niven, 2003).
Tambm Kaplan e Norton (2001a) referem que uma das dificuldades para a
implementao do Balanced Scorecard na Administrao Pblica se relaciona com a
definio da estratgia. difcil encontrar instituies pblicas que tenham uma
estratgia relacionada com a liderana dos seus produtos ou servios e com o
relacionamento com o cliente.
Verifica-se ento a necessidade da definio da misso e das estratgias, o que
permite posteriormente definir indicadores que avaliem a actuao da organizao.
A vertente poltica das legislaturas dificulta tambm a implementao do Balanced
Scorecard, dado que os responsveis eleitos desconhecem o tempo que vo ficar no
cargo. Niven (2003) assinala que pode tambm ser politicamente conveniente evitar a
clarificao, permitida pelo Balanced Scorecard. Este facto relaciona-se, por vezes, com
a impossibilidade de cumprimento de algumas promessas eleitorais.
Neste caso, ter de se apostar na educao e formao dos responsveis,
evidenciando as vantagens da utilizao desta ferramenta, quer para a sua legislatura
quer para futuras.
Quanto dificuldade originada pelas limitaes tcnicas e formao de pessoal,
so por vezes difceis de ultrapassar, dadas as frequentes restries oramentais. No
entanto, verifica-se a necessidade de as instituies pblicas investirem nestes
recursos, pois a utilizao do Balanced Scorecard ir permitir uma melhoria dos
processos internos e a qualificao dos recursos humanos.
Segundo Amat Salas e Soldevila Garcia (1999), um dos obstculos para a
implementao do Balanced Scorecard relaciona-se com a existncia de objectivos de
carcter econmico, regra geral mal definidos e comunicados erradamente aos
membros da organizao.
130
2.4.3. Balanced Scorecard no Sector Pblico - Alguns exemplos

Por todo o mundo so vrias as experincias de utilizao do Balanced Scorecard
no sector pblico, pelo que neste ponto apresentar-se-o algumas dessas experincias.
i - Texas State Auditors Office

Os responsveis do Texas State Auditors Office acharam que o Balanced
Scorecard, com nfase na misso, estratgia e aprendizagem organizativa, seria uma
ferramenta perfeita para implementar na sua organizao (Niven, 2003).
Neste sentido, necessitavam de definir uma nova misso e novas estratgias para
poderem ter xito. Depois de definida a misso, assentaram-na em trs estratgias
fundamentais: proporcionar servios com segurana, proporcionar servios de
assessoria de gesto e proporcionar servios educativos.
Depois de algumas tarefas para o desenvolvimento do Balanced Scorecard,
definiram o que se apresenta na figura seguinte, tendo no topo a misso.
Figura 2.5. Uso do Balanced Scorecard para medir a misso do Texas State Auditors Office
Misso
Cumprimos a nossa misso estabelecendo relaes de trabalho com
os nossos clientes e satisfazendo as suas necessidades.
Perspectiva do
Cliente
Processos
Internos
Aprendizagem e
Crescimento
Perspectiva
financeira
Estabelecemos relaes de trabalho com os nossos clientes e

satisfazemos as suas necessidades com eficazes processos internos de
alta qualidade.
Estabelecemos eficazes processos internos de alta qualidade
contratando e desenvolvendo empregados qualificados essenciais para
fazer o trabalho.
Contratamos e desenvolvemos empregados qualificados atravs da
gesto eficiente dos nossos fundos.
Fonte: Adaptado de Niven (2003: 393)
131
Aps a implementao do Balanced Scorecard comearam, de imediato, a

acumular-se os benefcios (Niven, 2003). Por exemplo, permitiu que cada empregado
compreendesse qual era a sua contribuio para o cumprimento da misso institucional.
O xito da implementao do Balanced Scorecard, no Texas State Auditors Office
foi reconhecido pela associao de contabilistas governamentais que lhe atriburam o
prmio da Melhor Prtica. Foi ainda reconhecido pela Society of Human Resource
Management que considerou o processo de implementao do Balanced Scorecard
como um dos quatro de maior xito em todo o pas.
ii - Duke Children Hospital

O Duke Children Hospital implementou o Balanced Scorecard com o objectivo de
definir uma cultura com base no princpio exercer medicina mais inteligente (Kaplan
e Norton, 2001a). Segundo os mesmos autores, os resultados de curto prazo foram
impressionantes.
Os responsveis da organizao partiram para a implementao do Balanced
Scorecard, pois tinham identificado algumas questes fundamentais, tais como:
Existia alguma confuso quanto aos servios mais importantes que teriam de
prestar;
No existia um propsito comum entre a administrao, o pessoal e os

mdicos;
A comunicao e a coordenao com os pediatras era pobre;
Existiam ameaas competitivas fortes;
Dificuldade em equilibrar aspectos como a qualidade, a satisfao dos clientes

e do pessoal e a educao e a investigao com os objectivos financeiros.
Neste sentido, foram desenvolvidas declaraes de misso e viso no sentido de

poderem ser estabelecidos objectivos para as diferentes perspectivas. Posteriormente,
132
uma equipa desenvolveu o Balanced Scorecard, podendo ser traduzido conforme a

figura 2.6..
Figura 2.6. Balanced Scorecard do Duke Children Hospital
Misso
Proporcionar aos pacientes, s famlias e aos mdicos de atendimento
primrio, uma melhor e mais compassiva ateno possvel, bem como
destacar em comunicaes
Perspectiva do cliente
Paciente
- % de satisfao
- % dos que
recomendariam
- % dos pais que
poderiam articular
um plano de ateno
-Oportunidade
das altas
Perspectiva financeira
Mdico de
atendimento primrio
- % de satisfao com
a comunicao
- Percentagem de
pais que poderiam
identificar o mdico
do hospital
- % margem de explorao
- Custo por caso
- Proveitos por atendimento neo-natal
Perspectiva dos processos internos

Tempo de espera
- Admisso
- Alta
Qualidade
- Taxa de infeces
- Taxa de contaminao
de sangue
- Uso de caminhos
clnicos (os 10 mais
importantes)
Produtividade
- Durao da
estadia
- taxa de
reingressos
- Pessoal dirio versus
ocupao
Investigao, educao e ensino

- Plano de incentivos
. Conscincia
. Implementao
- Base de dados estratgica

. Disponibilidade
. Uso
Com a implementao deste sistema conseguiram-se melhorar as condies

clnicas e a satisfao do pessoal, bem como a satisfao e fidelizao dos pacientes e
dos mdicos (Kaplan e Norton, 2001a).
133
iii - Cidade de Charlotte

A cidade de Charlotte tinha uma misso e uma declarao de misso que se
traduzia no desejo de proporcionar servios de alta qualidade aos seus cidados. Este
facto poderia fazer com que os cidados escolhessem a cidade para viver (Kaplan e
Norton, 2001a). No entanto, os rgos de gesto no estavam seguros da forma como
iriam implementar a misso e a viso. Os responsveis decidiram que a forma de
ultrapassar o problema poderia estar na utilizao do Balanced Scorecard, pelo que
definiram em primeiro lugar os seguintes temas estratgicos:
Segurana da comunidade;
Transportes;
Cidade dentro de outra cidade (preservao dos bairros mais antigos);
Reestruturao da gesto; e
Desenvolvimento econmico.
Posteriormente, desenvolveram os objectivos estratgicos de cada tema, tentando

criar o Balanced Scorecard para a cidade.
134
Figura 2.7. Mapa estratgico da cidade de Charlotte
Segurana da
comunidade
Cidade dentro
de uma cidade
Transportes
Reestruturao
da Gesto
Temas
estratgicos
Desenvolvimento
econmico
Balanced Scorecard da Instituio

Reduzir
delitos
Aumentar a
percepo de
segurana
Assegurar-se dos scios

necessrios para os
fundos e servios
Simplificar
relaes com os
clientes
Realar a
prestao
de servios
Reforar
vizinhana
Intensificar a
gesto da
informao
Transporte
seguro e
conveniente
Aumentar a base
impositiva
Maximizar
proveitos/custos
Promover a resoluo
de problemas para a
sociedade
Manter
Fiscalidade
competitiva
Melhorar a
produtividade
Criar uma
atmosfera de
trabalho positiva
Aumentar os
contactos
positivos
Diminuir a
diferena de
formao
Promover a
oportunidade
econmica
Manter a
classificao
AAA
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
financeira
Aumentar a
capacidade
infraestrururas
Perspectiva
processo
interno
Perspectiva
aprendizagem e
crescimento
2.5. Aplicao do Balanced Scorecard s instituies de ensino superior pblico

A utilizao do Balanced Scorecard nas instituies de ensino superior pblico
contribui para a definio, clarificao e comunicao da sua estratgia.
Segundo Amat Salas e Soldevila Garcia (2002) permite obter informao sobre os
principais factores que podem levar consecuo dos objectivos dessas instituies.
De acordo com Mller O Balanced Scorecard , para os dirigentes das instituies
de ensino superior, uma ferramenta completa que propicia a traduo da viso e da
estratgia (declaraes de misso para transmitir valores e crenas) da instituio de
ensino superior num conjunto coerente de medidas de desempenho, que subsidiam a
sua operacionalidade. (2001: 85).
135
Segundo o mesmo autor, o Balanced Scorecard um instrumento auxiliar de

gesto que permite a ligao entre a macro e a micro gesto, ou seja, entre a estratgia
e as aces operacionais.
O principal papel de uma instituio de ensino superior a satisfao das
necessidades da sociedade em que est inserida. Assim, ter de se preocupar em
satisfazer as necessidades (Mller, 2001):
Dos alunos que pertencem instituio pois acalentam a esperana de

satisfazerem as necessidades de formao que lhes permitam exercer a sua
cidadania;
Da sociedade, sua financiadora, que pretende receber pessoas formadas com

plena capacidade profissional e que colaborem para o desenvolvimento
prprio, da famlia e da sociedade;
Dos professores, tcnicos e funcionrios que exercem a sua actividade no

sentido da realizao da misso institucional. Pretendem ter um incentivo
constante para a actualizao bem como uma remunerao adequada s
funes que exercem.
2.5.1. As perspectivas - Alteraes ao modelo original

Segundo Mller (2001), o Balanced Scorecard baseado nas quatro perspectivas
proposta por Kaplan e Norton poder apresentar alguma fragilidade como instrumento
de gesto de uma instituio sem fins lucrativos.
O desempenho de uma instituio sem fins lucrativos, para alm de ser medido
com base em aspectos financeiros, satisfao dos clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento, deve tambm ser medido sub a ptica da perspectiva
social.
Tambm Monteiro Pessoa (2000) concorda com a ideia apresentada anteriormente
ao defender que o modelo das quatro perspectivas proposto por Kaplan e Norton deve
136
ser alterado. Essa alterao traduz-se na implementao da perspectiva social, dado

que o objectivo de uma instituio de ensino superior pblico prende-se com questes
de carcter social (Lawrence e Sharma, 2002). Enquanto que nas organizaes com fins
lucrativos os objectivos financeiros so a consequncia dos objectivos e das medidas
das restantes perspectivas, nas instituies sem fins lucrativos podem funcionar como
uma limitao.
Porm, Monteiro Pessoa (2000) no introduz a perspectiva social no seu modelo,
pois defende que a sociedade est presente como accionista, e como cliente, pois so
os alunos, empregadores, organizaes e pessoas em geral. Assim, a sociedade
considera-se cliente, na medida em que utiliza os diversos servios oferecidos pela
instituio de ensino superior, e ao mesmo tempo, accionista atravs do pagamento
de impostos.
No entanto, Mller (2001) que tambm defende que os interesses sociais esto
includos, em parte, na perspectiva dos clientes, prefere manter a perspectiva social,
pois ela assume uma importncia especial nas instituies de ensino superior. Estas
instituies tero de se preocupar com a abrangncia e repercusso social dos seus
projectos. Tendo por base este argumento, apresenta o Balanced Scorecard com as
quatro perspectivas originais, acrescentando a social.
Como se pode verificar, deve existir uma preocupao com a repercusso social
dos projectos da instituio. Ou seja, com a evoluo do nvel econmico dos seus
clientes, com o crescimento cultural da populao envolvente, em suma com a melhoria
da qualidade de vida daquele que de uma forma ou de outra a mantm (contribuinte)
(Mller, 2001).
137
Figura 2.8. Perspectiva social no Balanced Scorecard
SOCIAL
Elevao cultural
Melhoria econmica
Qualidade de vida
APRENDIZAGEM
MISSO
E CRESCIMENTO
Melhoria contnua
Empowerment
Servios que excedam as

necessidades
CLIENTES
Maior valor
Servio de confiana
Preo baixo
Satisfao dos clientes

Melhoria contnua
Qualidade dos
colaboradores
Expectativa dos
accionistas
PROCESSOS
INTERNOS
FINANAS
Manuteno capital
Inovar produtos e
Fluxo de caixa
servios
Desempenho planeado
Servio de qualidade
Segurana
Fonte: Adaptado de Mller (2001: 92)
A perspectiva financeira tambm questionada, pelo que Monteiro Pessoa (2000)

e Silva da Rosa e Msih (2001) defendem que nas instituies de ensino superior o
papel desempenhado pelos objectivos financeiros poder ser inibidor, sendo raramente
um objectivo bsico.
Para Mller (2001) os resultados da gesto de uma instituio de ensino superior
pblico no devem ser medidos pelos seus aspectos financeiros, dado que no tm fins
lucrativos, mas sim pelo impacto dos seus projectos na sociedade isto a sua
contribuio para o desenvolvimento social, econmico e cultural.
138
Segundo o mesmo autor, numa instituio de ensino superior pblico, e tendo em

considerao a sua misso e os compromissos sociais, a relao lucro-receita-custo
deve ser expressa por reconhecimento-resultado-esforo. Neste sentido, se uma
instituio de ensino superior pblico atingir os seus objectivos, ser reconhecida pela
sociedade. Logicamente que esse reconhecimento depende dos seus resultados,
estando estes directamente relacionados com o esforo e energia dispendida.
Desta forma, Mller (2001) acrescenta que o resultado de uma instituio de
ensino superior pblico dever ser entendido como a soma do resultado social com o
desempenho financeiro.
O resultado social ser o retorno que a sociedade obtm da instituio, atravs
do desenvolvimento dos seus programas e projectos, ou seja, a universidade sustentada
pelo ensino, pesquisa, extenso e prestao de servios eleva o nvel cultural da
sociedade, produz, sistematiza e socializa o conhecimento, fazendo com que as
pessoas habilitadas, obtenham melhores retornos dos seus conhecimentos e,
consequentemente, melhore a qualidade de vida da populao do seu meio. (Mller,
2001: 93).
O resultado ser representado por uma funo da estratgia e das aces, que por
sua vez dependem do pessoal, do ambiente de trabalho e aprendizagem, dos processos
sistematizados e dos clientes.
Se uma instituio de ensino superior pblico apresentar um bom resultado social,
poder ter mais alunos, mais projectos e maior reconhecimento da comunidade. Estes
factores proporcionaro mais recursos, originados por mais projectos e parcerias e
maior reconhecimento do Estado, o que origina um maior financiamento de projectos, do
ensino e de actividades de extenso (Mller, 2001).
A diferenciao das instituies de ensino superior, com vista sobrevivncia,
pode passar pelo fortalecimento de relaes e parcerias, que permita o reforo de
imagem institucional, atravs de aces sociais e da sua presena no meio.
139
Em suma este autor defende a incluso da perspectiva social no Balanced

Scorecard para as instituies de ensino superior pblico, na medida em que estas
devem ter como objectivos a elevao do nvel cultural, a contribuio para o
desenvolvimento econmico e a melhoria da qualidade de vida da populao.
Por outro lado, Rocha (2000) assinala que as instituies de ensino superior tm
um grande papel social, mas que devem preocupar-se essencialmente com as questes
de educao. Neste sentido, refere que deve ser acrescentada a perspectiva da
educao, no Balanced Scorecard, dado ser esse o seu principal objectivo. Nessa
perspectiva ter de existir uma preocupao sobre o desenvolvimento de aces que
promovam a educao de qualidade, bem como a utilizao de prticas pedaggicas
avanadas.
Uma outra alterao introduzida por este autor relaciona-se com a perspectiva
financeira, pois segundo o mesmo, esta deve ser designada de responsabilidade
financeira. Esta mudana est associada ao facto de as instituies de ensino superior
no terem como objectivo principal, nesta perspectiva, a obteno do lucro mas apenas
o equilbrio financeiro que funcione como suporte s restantes perspectivas.
Os indicadores mais utilizados na perspectiva financeira relacionam-se com o lucro
ou recuperao do investimento, no entanto para as instituies de ensino superior
pblico
estes
objectivos
no
so
fundamentais.
Assim,
na
perspectiva
de
responsabilidade financeira ser mais importante definir indicadores relacionados com

as receitas e despesas (Rocha, 2000).
Olve et al. (2000) sugerem um Balanced Scorecard para os responsveis
educativos de um municpio onde as perspectivas apresentadas so: financiamento,
estudantes, professores e pessoal, desenvolvimento e administrao escolar.
Tendo por base os indicadores que apresentam para as vrias perspectivas, no
parece preponderante a alterao proposta, dado que so indicadores que se
enquadram perfeitamente nas perspectivas originais. Assim, a alterao relaciona-se
140
apenas com os nomes das perspectivas, pois na perspectiva de desenvolvimento,

tradicionalmente conhecida de processos internos, apresentam indicadores como
investimento em tecnologia informtica, mtodos de ensino etc.. Quanto perspectiva
de pessoal poder ser substituda pela tradicional perspectiva de aprendizagem e
crescimento, pois os indicadores que apresentam so: competncia/compromisso,
cooperao, satisfao no trabalho, etc..
Existem ainda autores, como por exemplo Lima (2003), que fazem pequenas
alteraes, mas apenas ao nvel dos nomes das perspectivas. Este autor apresenta
ento a perspectiva das funes acadmicas (cliente), perspectiva dos processos
geradores de valor (interna), perspectiva do desenvolvimento profissional e humano
(aprendizagem e crescimento) e a perspectiva da gesto econmico-financeira
(financeira).
Ser ento fundamental que a gesto dos recursos disponveis supere as
expectativas da sociedade, tentando proporcionar sustentao s pessoas, aos seus
processos internos, por forma a garantir a satisfao das necessidades dos clientes.
Deve ser garantida a difuso dos conhecimentos obtidos e a qualidade dos cursos
ministrados (Mller, 2001).
2.5.2. Alguns casos de sucesso

O Balanced Scorecard j uma realidade em algumas instituies de ensino
superior pblico, espalhadas pelo mundo, da a oportunidade para a apresentao de
alguns exemplos.
Tal como defendem Kaplan e Norton (1997) a implementao do Balanced
Scorecard deve ser efectuada num departamento ou unidade. Neste sentido, grande
parte das instituies de ensino superior pblico optaram por esta opo e aplicaram-no
a unidades especficas.
141
i - Universitat Pompeu Fabra

A Universitat Pompeu Fabra implementou o Balanced Scorecard a uma biblioteca
e segundo Amat Salas e Soldevila Garcia (2002) baseou-se nas seguintes
caractersticas:
Definio de factores chave de sucesso tendo por base quatro perspectivas

(utilizadores, econmico-financeira, processos internos e recursos humanos);
As relaes de causa-efeito permitem relacionar os factores chave de sucesso

entre si;
Alguns factores chave de sucesso esto relacionados com os principais

objectivos da biblioteca (satisfao dos utilizadores) e outros relacionam-se
com nveis mais elementares da organizao (motivao dos empregados).
Tendo por base as caractersticas anteriores, os responsveis desenvolveram o

Balanced Scorecard, com as quatro perspectivas tradicionais e com indicadores
quantitativos, qualitativos, monetrios e no monetrios.
Assim, de acordo com Amat Salas e Soldevila Garcia (2002) para o Balanced
Scorecard da biblioteca, foram definidos os indicadores, para cada perspectiva,
conforme se apresenta nos quadros seguintes.
142
Quadro 2.2. Indicadores da perspectiva dos utilizadores - Biblioteca da Universitat Pompeu

Fabra
Perspectiva
Factor chave de sucesso

Satisfao dos utilizadores
Indicadores
- Satisfao dos resultados dos exames

- N. estudantes que receberam formao de
utilizadores/total de estudantes
Utilizadores -
- N. de respostas de informao/total
estudantes
-Sociedade
Aumentar a utilizao do servio
- Consultas web biblioteca/total estudantes

- Entradas de utilizadores na biblioteca/total
estudantes
- N. de documentos fornecidos/total de
estudantes
Fonte: Adaptado de Amat Salas e Soldevila Garcia (2002: 15)
Quadro 2.3. Indicadores da perspectiva econmico-financeira - Biblioteca da Universitat Pompeu

Fabra
Perspectiva

Aumentar os recursos de informao
Econmico
Indicadores
-
N.
de
monografias
cedidas/n.
monografias adquiridas
- Custo total da biblioteca/n. de respostas
de informao
-financeira
Controlo de custos
- Custo total da biblioteca/n. de

estudantes
- Custo do pessoal da biblioteca/total de
estudantes
143
Quadro 2.4. Indicadores da perspectiva dos processos internos - Biblioteca da Universitat

Pompeu Fabra
Perspectiva
Indicadores
- N. documentos processados/total de
pessoal da biblioteca
Aumentar a eficincia e eficcia do

servio
- N. de documentos cedidos/total de
- N. de aces de melhoria realizadas/n.
Processos internos
de aces de melhoria previstas

- N. de metros quadrados da
biblioteca/total de estudantes
Recursos disposio dos utilizadores
- Total de estudantes/total de pontos de

leitura
- N. de estudantes/total de pessoal na
biblioteca
Quadro 2.5. Indicadores da perspectiva dos recursos humanos - Biblioteca da Universitat

Pompeu Fabra
Perspectiva

Formao especfica para o pessoal
administrativo e de servios
Recursos humanos
Motivao do pessoal administrativo e de
servios
Indicadores
- N. horas de formao especfica/total
- Motivao pelos resultados dos exames

- N. de pessoal da biblioteca que
participa em grupos de trabalho/total
Amat Salas e Soldevila Garcia (2002) so da opinio que ser fundamental a

criao de um manual onde estejam definidos todos os indicadores, as frmulas de
clculo, os responsveis pela cedncia dos dados e os responsveis pelos clculos.
144
Segundo os mesmos autores, a utilizao do Balanced Scorecard na Universitat

Pompeu Fabra, permitiu, segundo a anlise dos ltimos dados disponveis, pensar que
alguns dos principais objectivos definidos foram alcanados.
O Balanced Scorecard foi j implementado noutros departamentos, no entanto
Amat Salas e Soldevila Garcia (2002) assinalam que um dos problemas encontrados foi
a pouca receptividade de alguns departamentos da universidade.
ii - Universidade Federal do Cear

De acordo com Monteiro Pessoa (2000), dada a heterogeneidade e o reduzido
grau de interdependncia das vrias unidades da Universidade Federal do Cear,
optou-se por desenvolver o modelo, tal como defendem Kaplan e Norton (1997), num
departamento piloto (Departamento de Contabilidade). Esta escolha ficou a dever-se ao
facto de este apresentar um baixo custo e um fraco nvel de qualificao dos seus
docentes.
A principal misso do Departamento de Contabilidade era formar e aperfeioar
profissionais qualificados para o mercado de trabalho, promover a cultura e assegurar
servios de qualidade para a sociedade.
Depois de uma anlise cuidada ao departamento, os responsveis identificaram
quatro causas que comprometiam o avano qualitativo do mesmo:
baixo ndice de qualificao do corpo docente;
elevada carga didctica, o que prejudicava as actividades de pesquisa e

extenso;
presena significativa de professores substitutos, e
insuficincia de infra-estruturas fsicas e suporte operacional.
Posteriormente foram definidas as estratgias e os objectivos estratgicos que

permitiriam eliminar estas causas. Este processo foi elaborado, tendo por base o
Balanced Scorecard. A metodologia de implementao utilizada teve por base a reviso
145
bibliogrfica que tambm se apresenta neste estudo, pelo que apenas se apresenta o
essencial desse processo.
Foram utilizadas as perspectivas originais do Balanced Scorecard e de seguida
estabelecidas as seguintes relaes de causa-efeito entre os vrios objectivos
estratgicos.
Figura 2.9. Objectivos estratgicos e as relaes de causa-efeito - Universidade Federal do

Cear
Fonte: Adaptado de Monteiro Pessoa (2000: 252)
Numa fase posterior foram definidos os vrios indicadores, os seus valores e as

vrias aces estratgias, que permitiro cumprir a misso da universidade.
146
Monteiro Pessoa (2000) assinala ainda que a utilizao deste modelo, pela
Universidade Federal do Cear se traduziu em algumas vantagens, de entre as quais se
destacam:
adopo de uma postura preventiva em relao aos vrios problemas e falhas;
obteno de uma viso integrada (relaes de causa-efeito), o que permite

evitar que as melhorias numa determinada rea sejam obtidas custa de
outra;
implementao de um adequado planeamento estratgico que permite cumprir

a misso.
iii - University of California

Em 1994 a University of California pretendia implementar um sistema que
permitisse acompanhar a actuao das vrias actividades desenvolvidas internamente.
Segundo Hafner (1998) o sistema deveria permitir administrao da universidade:
Manter uma anlise para o futuro;
Desenvolver objectivos de actuao estratgica;
Acompanhar o desenvolvimento dos objectivos estratgicos atravs de

indicadores de actuao.
No entanto, os responsveis da universidade consideravam que os sistemas de

planeamento tradicionais de que dispunham no conseguiam acompanhar o
desenvolvimento de um modelo estratgico. Assim, decidiram implementar o Balanced
Scorecard, pois consideravam ser um modelo que permitia acompanhar de forma
conjunta, o desenvolvimento estratgico da universidade.
A definio da viso e dos objectivos estratgicos baseou-se ento no Balanced
Scorecard, e foi traduzida pelo esquema da figura 2.10..
147
Figura 2.10. Viso e objectivos da University of Califrnia
Fonte: Adaptado de Hafner (1998: 8)
Posteriormente foi disponibilizada, num site da internet, informao integrada

sobre a cultura estratgica da universidade, o que permitiu a consulta de informao
relacionada com:
Viso, misso e indicadores;
Balanced Scorecard e objectivos;
Evoluo das actividades desenvolvidas pelas vrias equipas;
Satisfao dos clientes; etc.
A utilizao do Balanced Scorecard, segundo Hafner (1998), permitiu, entre outros

aspectos, o seguinte:
Acompanhar o desenvolvimento das iniciativas estratgicas;
Relacionar as actividades dirias com as estratgias de longo prazo;
Aumentar a participao dos funcionrios;
Potenciar a cultura estratgica da universidade.
148
PARTE II - Aplicao do Balanced

Scorecard ESTiG
Captulo III
Definio do Balanced Scorecard
para a ESTiG
3.1. Caracterizao da ESTiG 9
A ESTiG uma escola de ensino superior pblico, integrada no Instituto
Politcnico de Bragana (IPB). Nos pontos seguintes ser apresentada a sua misso
institucional bem como os vrios aspectos relacionados com o seu planeamento
estratgico.
3.1.1. Misso institucional

A ESTiG foi criada pelo Decreto-lei n. 395/90 de 11 de Dezembro, e segundo os
n.os 1 e 2 do art. 1. dos seus estatutos, um estabelecimento de ensino superior,
A caracterizao da ESTiG tem por base o relatrio de auto avaliao do curso de Engenharia Mecnica.
149
integrado no IPB e dotado de autonomia cientfica, pedaggica, administrativa,

financeira e disciplinar.
No que se refere misso da ESTiG, esta est traduzida no art. 3. dos seus
estatutos, onde so apresentados os seus fins e atribuies.
1. So fins da ESTiG a formao de profissionais altamente qualificados, a criao,
difuso e transmisso da cultura, da cincia e da tecnologia e a promoo do desenvolvimento
da regio em que se insere.
2. Para o prosseguimento dos seus fins, compete ESTiG, nomeadamente:
a) A realizao de cursos conducentes obteno dos graus de bacharel e de licenciado
e do diploma de Estudos Superiores Especializados, bem como de outros graus e
diplomas que venham a ser previstos por lei;
b) A organizao e realizao de cursos de especializao e de ps-graduao;
c) A realizao dos cursos de pequena durao previstos na alnea b) do n. 2 do artigo
2. da lei n. 54/90, de 5 de Setembro;
d) A realizao de actividades de investigao e desenvolvimento;
e) A prestao de servios nas reas cientficas e tecnolgicas em que a ESTiG exerce a
sua actividade;
f)
A organizao e realizao de outras actividades, no mbito das suas atribuies, que

contribuam para incrementar as relaes entre a escola e a comunidade e para a
promoo do desenvolvimento da regio em que se insere.
3. Para a realizao dos seus objectivos, a ESTiG pode desenvolver formas de

colaborao, associao ou participao com entidades pblicas ou privadas, nacionais, ou
internacionais, nos termos da legislao em vigor.
4. A ESTiG pode ainda organizar ou cooperar na organizao de cursos de formao
profissional relacionados com a respectiva rea de ensino e no directamente enquadrados no
sistema escolar, nos termos do n. 5 do artigo 2. da lei n. 54/90 de 5 de Setembro.
No prosseguimento dos seus fins o n. 2 do artigo refere a criao de cursos de

bacharelato, licenciatura e outros. Neste sentido, a ESTiG lecciona actualmente nove
cursos, sete da rea da tecnologia e dois na rea de gesto e administrao. Todos os
150
cursos leccionados so licenciaturas bietpicas, sendo os da rea de gesto:

Contabilidade e Administrao e Gesto de Empresas. Na rea da engenharia so
leccionados: Engenharia Civil, Engenharia Electrotcnica, Engenharia Informtica,
Engenharia Mecnica, Engenharia Qumica, Gesto e Engenharia Industrial e
Informtica de Gesto.
No ano lectivo de 2004/05, a ESTiG tinha 2072 alunos assim repartidos pelos
diferentes cursos:
Contabilidade e Administrao: 289 alunos
Engenharia Civil: 495 alunos
Engenharia Electrotcnica: 182 alunos
Engenharia Informtica: 258 alunos
Engenharia Mecnica: 138 alunos
Engenharia Qumica: 263 alunos
Gesto de Empresas: 236 alunos
Gesto e Engenharia Industrial: 52 alunos
Informtica de Gesto: 159 alunos
Para a realizao dos seus objectivos, a ESTiG tem desenvolvido para alm dos
cursos, outras actividades de grande importncia. Neste sentido e no mbito do
processo complementar de formao, a ESTiG tem disponibilizado alguns cursos de
curta durao, sendo responsvel local pela criao de competncias e saberes em
reas de reconhecido interesse scio-econmico, como so exemplos: cursos de
projectista de redes de gs, cursos de introduo informtica, cursos de desenho
assistido por computador aplicado s engenharias e cursos de especializao em
aplicao prtica do mtodo de elementos finitos.
No mbito das actividades extra-curriculares, a ESTiG tem organizado anualmente
sesses plenrias de carcter tcnico e cientfico, acompanhadas por exposies
temticas, abertas sociedade civil. So exemplos dessas sesses: Ciclo de
151
Conferncias de Contabilidade, Frum da Gesto, Semana das Engenharias - Dia da

Engenharia Informtica, Semana das Engenharias - Dia da Engenharia Electrotcnica,
Semana das Engenharias - Dia da Engenharia Civil, Semana das Engenharias - Dia da
Gesto e Eng. Industrial / Engenharia Qumica, Semana das Engenharias - Dia da
Engenharia Mecnica, Projecto de Redes de Gs, Frum de Informtica de Gesto, etc..
Com o intuito de aproximar a instituio comunidade, so ainda desenvolvidos
vrios projectos, dos quais se destacam:
Projecto Formao com Tecnologias de Informao;
Pop-IPB: RCTS - Rede Cincia e Tecnologia Sociedade;
Projecto Maxi - PoP: Extenso da RCTS na Cidade de Bragana;
RuralNet: Comrcio Electrnico de Produtos Rurais;
Sistema de Informao da ESTiG;
Projecto Rede Digital Comunitria.
Para a promoo do desenvolvimento da regio em que se insere, a ESTiG, para

alm dos projectos de cooperao apresentados anteriormente, presta a toda a regio,
servios no mbito das suas reas de investigao. Assim alguns dos seus laboratrios
tm uma actividade constante com o tecido empresarial da regio, especialmente nas
reas de engenharia civil e mecnica.
No mbito da investigao cientfica, os docentes da ESTiG participam em
projectos de investigao e desenvolvimento, cooperando com a comunidade. A sua
investigao evidencia-se tambm na publicao de artigos cientficos em revistas
nacionais e estrangeiras, publicao de artigos nos proceedings de congressos, e
participaes em congressos com apresentaes orais e posters. No quadro seguinte
apresenta-se a produo cientfica entre os anos de 1999 e Agosto de 2003.
152
Quadro 3.1. Investigao cientfica na ESTiG

1999
2000
2001
2002
08/2003
Artigos publicados em:

- Publicaes peridicas
- Revistas nacionais com referee
- Revistas nacionais
- Livros
Artigos e comunicaes cientficas apresentadas em congressos, seminrios ou colquios

- Internacionais
30
44
81
78
88
- Nacionais
21
18
24
20
30
Teses/ Dissertaes
12
11
Outras publicaes
Patentes, registos, direitos de autor
Fonte: ESTiG (2003: 37)
3.1.2. Estrutura organizativa

A ESTiG tem quatro rgos fundamentais que so o Conselho Directivo, a
Assembleia de Representantes, o Conselho Cientfico e o Conselho Pedaggico
exercendo, cada um deles, as competncias que lhes esto atribudas pelos estatutos
da escola. Para a consecuo dos objectivos de cada rgo existem vrios servios e
laboratrios.
O fundamental da estrutura organizativa da ESTiG assenta numa matriz onde os
nove
cursos
(Contabilidade
Administrao;
Engenharia
Civil;
Engenharia
Electrotcnica; Engenharia Informtica; Engenharia Mecnica; Engenharia Qumica;

Gesto de Empresas; Gesto e Engenharia Industrial; Informtica de Gesto) utilizam
recursos dos dez departamentos (Construo Civil e Planeamento; Direito e Cincias
Sociais;
Economia
Gesto;
Electrotecnia;
Gesto
Industrial;
Informtica
Comunicaes; Matemtica; Mecnica Aplicada; Tecnologia Qumica; Tecnologia

Mecnica), conforme as suas necessidades.
153
3.2. Planeamento estratgico na ESTiG 10

A ESTiG uma instituio de ensino, que de h alguns anos a esta parte, se tem
preocupado com a implementao de uma cultura estratgica. Deste modo, os rgos
de gesto tm desenvolvido esforos no sentido de definirem um modelo estratgico.
Para a consecuo deste objectivo foi elaborado um plano estratgico para o trinio
2002/04 no qual constam as principais orientaes estratgicas, factores crticos de
sucesso e medidas a adoptar.
Para que todos os agentes estivessem envolvidos nesta iniciativa e participassem
na reestruturao do plano estratgico, foi realizada, a 27 e 28 de Maro de 2004, uma
reunio de trabalho, designada de Estratgia ESTiG onde participaram todos os rgo
eleitos da instituio. No entanto, e tal como se pode constatar na anlise dos
resultados do estudo emprico (Captulo IV), verifica-se que existe ainda uma elevada
percentagem de docentes e funcionrios que consideram no existir uma cultura
estratgica na ESTiG. Verifica-se tambm que deve ser feita uma maior divulgao das
orientaes estratgicas, dado que a percentagem de desconhecimento bastante
elevada.
Tendo por base os documentos elaborados no desenvolvimento do plano
estratgico e as concluses da reunio de trabalho referida anteriormente, apresentarse-o os pontos-chave da cultura estratgica da ESTiG.
3.2.1. Misso
A misso da ESTiG segundo o n. 1 do art. 3 dos seus estatutos, a formao
de profissionais altamente qualificados, a criao, difuso e transmisso da cultura, da
cincia e da tecnologia e a promoo do desenvolvimento da regio em que se insere.
10
Baseado no documento Plano Estratgico ESTiG 2002/04.
154
3.2.2. Viso estratgica

Para os responsveis da ESTiG, as instituies de ensino superior devem
abandonar o conceito tradicional de misso, exclusivamente relacionada com aspectos
educativos/formativos, para passarem a reger-se por uma filosofia mais abrangente.
Assim, deve estar sustentada numa viso estratgica da sua actuao enquanto
sistemas dinmicos, e com responsabilidades acrescidas ao nvel do meio envolvente,
onde surgem as principais oportunidades de emprego dos seus formandos.
Tendo por base o anteriormente descrito, os responsveis referem que a viso
dever assentar em quatro vectores fundamentais, traduzidos na figura seguinte:
Figura 3.1. Vectores estratgicos de uma instituio de ensino superior
Fonte: ESTiG (2002: 7)
i - Qualidade
Segundo os responsveis da ESTiG, a qualidade dever traduzir-se no
reconhecimento, pelo mercado de trabalho, de uma srie de competncias cientficas e
profissionais dos diplomados. Este reconhecimento apenas ser possvel com a
155
implementao de uma cultura de qualidade quer nos recursos humanos e fsicos quer
nos processos. Neste sentido, ser fundamental conseguir uma elevada competncia
dos recursos humanos, nomeadamente o corpo docente, e dos meios logsticos
disponibilizados, sobretudo no que se refere realizao de trabalhos experimentais.
ii - Competitividade
A competitividade de uma instituio de ensino superior dever ser analisada, no
actual contexto, tendo por base duas variantes: a competitividade a montante do
processo formativo, que expe a escola na captao de melhor matria-prima, sada
do ensino secundrio, o que certamente dar maiores garantias de sucesso; a
competitividade a jusante do processo formativo, que reclama uma maior interaco da
escola com o tecido empresarial no sentido de aumentar o ndice de empregabilidade
dos seus formados.
A competitividade a montante extremamente importante nos dias de hoje, dada a
grande oferta de cursos e a escassez, cada vez maior, de alunos. No entanto, e tal
como assinala Mller (2001) no existe um controlo directo da matria-prima, isto , da
qualidade dos alunos candidatos.
A vertente qualidade est intimamente relacionada com a competitividade, pois se
for garantida uma srie de competncias cientficas e profissionais dos diplomados,
mais fcil ser a insero dos mesmos na vida profissional.
iii - Utilidade
A utilidade relaciona-se com a necessidade da existncia de um estreito
relacionamento entre a escola e a comunidade envolvente. No cerne desta vertente
esto a prestao de servios, o desenvolvimento de projectos, a cedncia de knowhow e tecnologia.
156
O elevado grau tecnolgico e cientfico, potencia a prestao de servios que o

mercado por si s no consegue assegurar. Assim, ser fundamental que a sociedade,
se aperceba, no dia a dia, da importncia dos servios e projectos desenvolvidos.
iv - Notoriedade
A notoriedade confunde-se com a imagem de marca da instituio e reclama para
si a demonstrao da componente cientfica do corpo docente, que se traduz na
obteno de graus acadmicos, nomeadamente mestrados e doutoramentos.
A estratgia da ESTiG no foi pensada e desenvolvida tendo por base o Balanced
Scorecard, pelo que, considerando os vectores essenciais em que se fundamenta a
misso da ESTiG, apresentam-se (Figura 3.3.) as seguintes relaes de causa-efeito
entre eles.
Esta figura pretende traduzir algumas relaes entre os vrios factores crticos de
sucesso, estabelecidos pelos responsveis da ESTiG. Desta forma, poder ter-se uma
melhor percepo de qual o impacto que a actuao em cada um deles poder ter na
consecuo da viso da instituio.
157
Figura 3.2. A viso da ESTiG - relaes causa-efeito
NOTORIEDADE
Maior nmero de
doutores
Maior nmero de
mestres
UTILIDADE
COMPETITIVIDADE
QUALIDADE
Prestao de
servios
Cedncia de
know-how e
tecnologia
Cativar alunos
com qualidade
Competncias cientficas
e profissionais dos
diplomados
Desenvolvimento
de projectos
Conseguir um
elevado grau de
empregabilidade
Qualidade dos recursos e

dos processos
3.3. Criao do Balanced Scorecard para a ESTiG

A ESTiG apresenta preocupaes ao nvel do planeamento estratgico, no
entanto, verifica-se a necessidade de criar um modelo que permita o planeamento, a
comunicao e a gesto dos factores estratgicos fundamentais.
Tendo por base a reviso bibliogrfica efectuada, ir desenvolver-se o Balanced
Scorecard para a ESTiG. O modelo que se ir apresentar, apenas faz sentido, tendo em
considerao a autonomia, a vrios nveis, da ESTiG.
Assim, neste ponto pretende-se desenvolver o Balanced Scorecard para a ESTiG.
Considerando que o envolvimento de todos permitir que a sua implementao seja
158
feita com xito, sero utilizados os resultados dos questionrios aplicados aos docentes,
funcionrios e alunos. Pretende-se apresentar uma base de trabalho credvel e rigorosa,
que incentive a sua utilizao e implementao.
O Balanced Scorecard que se ir apresentar para a ESTiG, dever permitir uma
clarificao e comunicao da estratgia. Este factor fundamental pois, tendo por base
o resultado do estudo emprico (Captulo IV), verifica-se que existe alguma falta de
clarificao e de comunicao, que se traduz fundamentalmente num desconhecimento
das orientaes estratgicas. Dever permitir tambm que os vrios rgos, que tm j
bastante sensibilizao para as questes estratgicas, possam assegurar uma gesto
credvel da estratgia.
De acordo com Mller (2001) o Balanced Scorecard pode funcionar, numa
instituio de ensino superior, como uma ferramenta que ajuda a traduzir a viso e a
estratgia num conjunto de medidas de desempenho.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard deve ser utilizado como
um sistema de gesto estratgica, que permite no s clarificar e comunicar a estratgia
como tambm geri-la.
Kaplan e Norton (1997), Olve et al. (2000) e Horvth e Partners (2003), entre
outros, apresentam metodologias de implementao, no entanto referem que podem ser
influenciadas por vrios factores, tais como, estrutura, complexidade, formao, sector,
etc.. Os vrios autores que apresentam processos de construo do Balanced
Scorecard referem que a metodologia utilizada em organizaes privadas, pode tambm
ser utilizada na administrao pblica, com as devidas adaptaes.
Horvth e Partners (2003) apresentam de forma mais desenvolvida a metodologia
de implementao do Balanced Scorecard na Administrao Pblica, introduzindo
alguns ajustes especficos ao mtodo utilizado no sector privado. A metodologia que
apresentam assenta nas seguintes fases:
Fase 1 - Criar um marco organizativo;

159
Fase 2 - Definir os princpios estratgicos;
Fase 3 - Desenvolver o Balanced Scorecard;
Fase 4 - Gerir a implementao;
Fase 5 - Garantir uma aplicao contnua do Balanced Scorecard.
Na sua essncia, esta metodologia semelhante apresentada por Kaplan e

Norton (1997) e por Olve et al. (2000), pelo que ir fazer-se uma conjugao das
metodologias, no processo de implementao do Balanced Scorecard na ESTiG.
3.3.1. Criao de um marco organizativo

Segundo Horvth e Partners (2003), a criao de um marco organizativo centra-se
nos seguintes conceitos fundamentais: a determinao da estrutura do Balanced
Scorecard; definio dos participantes na organizao do projecto; organizao do
desenvolvimento do projecto; garantir a informao, a comunicao e a participao;
uniformizao e comunicao dos mtodos e dos contedos; e definio dos factores
crticos de sucesso para o projecto.
i - Determinao da estrutura do Balanced Scorecard

Para Kaplan e Norton (1997) ser fundamental definir a unidade organizativa para
a qual ser adequado implementar o Balanced Scorecard. Ser tambm fundamental
recolher o mximo de informao sobre a unidade, para que exista um conhecimento
profundo da mesma (Figueiredo, 2002).
A estrutura do Balanced Scorecard determina as unidades organizativas que
devem desenvolver a sua estratgia, tendo por base o Balanced Scorecard (Horvth e
Partners, 2003).
O Balanced Scorecard, na opinio de Kaplan e Norton (1997) e de Horvth e
Partners (2003) e tal como foi visto em pontos anteriores, pode ser implementado
apenas numa unidade organizativa, num departamento, numa rea funcional ou na
160
organizao como um todo. No entanto referem que, tendo por base a sua experincia,
ser fundamental comear por uma unidade ou departamento, e depois aplicar a todas
as outras. Tambm Olve et al. (2000) e Josep Huertas et al. (2001) so da opinio de
que em grandes organizaes ser adequado comear com um projecto-piloto.
Horvth e Partners (2003) acrescentam que a escolha da unidade organizativa
deve ter em considerao a estrutura e os processos, bem como o seu relacionamento
com a estratgia.
Kaplan e Norton (1997) consideram que fundamental estudar as relaes que a
estrutura organizativa mantm com as demais.
Neste sentido, ser importante definir a estrutura organizativa da ESTiG que ir
desenvolver a sua estratgia com base no Balanced Scorecard. Ser ento
preponderante analisar alguns aspectos organizativos.
Um dos aspectos a considerar ser a estrutura organizativa. Assim, tal como foi
apresentado, a ESTiG est estruturada numa matriz que tem por base os cursos e os
departamentos. No entanto, existem vrios rgos de gesto administrativa, cientfica e
pedaggica que interferem no funcionamento quer dos cursos quer dos departamentos.
So eles o Conselho Directivo, o Conselho Cientfico, o Conselho Pedaggico, o
Conselho Disciplinar e a Assembleia de Representantes. Existem ainda as estruturas de
carcter cientfico-pedaggico que so os departamentos e os centros de recursos.
Outro aspecto importante relaciona-se com a gesto do oramento da ESTiG, que
cabe ao Conselho Directivo, rgo de gesto por excelncia, no existindo
independncia oramental para as restantes estruturas.
Por ltimo, a cultura estratgica est enraizada nos rgos de gesto, mas, tal
como se comprova com os resultados dos questionrios, no conhecida por uma
percentagem bastante elevada de docentes e funcionrios.
161
Deste modo, e tendo por base a estrutura matricial da ESTiG bem como uma boa
cultura estratgica dos rgos de gesto, considera-se fundamental a implementao do
Balanced Scorecard a toda a organizao.
ii - Definio dos participantes na organizao do projecto

A organizao do projecto depende das pessoas envolvidas na sua definio e
implementao, pelo que ser fundamental o envolvimento dos principais responsveis
da organizao.
Segundo Kaplan e Norton (1997) ser fundamental seleccionar o que chamam de
arquitecto do projecto. Este elemento ser o lder do projecto e manter a estrutura,
filosofia e metodologia de desenvolvimento do Balanced Scorecard. No entanto, ter de
ser assegurado o envolvimento de todos os rgos de gesto para que exista uma
melhor percepo da importncia do projecto. Ser fundamental que estes rgos
contribuam e participem no desenvolvimento do processo, o que pode garantir,
partida, um maior sucesso do mesmo. Olve et al. (2000) so da opinio que neste
processo dever participar o maior nmero possvel de agentes, pois assim ser
assegurada uma melhor compreenso da viso.
O responsvel do projecto da ESTiG ser o Presidente do Conselho Directivo,
dado ser o responsvel mximo e o membro da instituio mais ligado ao planeamento
estratgico.
A equipa que participar e acompanhar o projecto ser constituda pelo
Presidente do Conselho Cientfico, Presidente do Conselho Pedaggico, Presidente da
Assembleia de Representantes, um Coordenador de Departamento e um Director de
Curso.
162
iii - Organizao do desenvolvimento do projecto

Para Kaplan e Norton (1997) o desenvolvimento do Balanced Scorecard poder ter
uma durao mdia de 16 semanas. No entanto, os mesmos autores defendem que
esta programao pressupe a existncia prvia da formulao da estratgia e de uma
investigao sobre o mercado e os clientes. Caso no exista, poder fazer-se um
prolongamento do prazo, por forma a que essas tarefas possam ser efectuadas.
Olve et al. (2000) apresentam uma metodologia que aponta para uma durao de
6 meses. No entanto, referem que o tempo de durao de implementao do projecto
depende das caractersticas e da situao de cada organizao.
Horvth e Partners (2003) apresentam modelos que vo de 6 a 12 meses,
acrescentando que depende se a aplicao vai ser feita a uma nica ou a vrias
unidade.
Assim, e dado que o Balanced Scorecard vai ser aplicado a toda a ESTiG, e
considerando que existe j alguma cultura estratgica, apresenta-se um cronograma
(Quadro 3.2.) possvel para o seu desenvolvimento.
Como se pode verificar no cronograma, no se define um perodo para a etapa
que garante a aplicao contnua e sistemtica do Balanced Scorecard. Esta situao
deve-se ao facto de essa etapa perdurar durante o tempo de utilizao do Balanced
Scorecard. S assim, e segundo Horvth e Partners (2003), se garante que a
organizao funciona tendo por base um sistema de gesto baseado na estratgia.
163
Quadro 3.2. Cronograma do projecto de implementao do Balanced Scorecard na ESTiG
Iniciao e Coordenao do
projecto
Desenvolvimento do Balanced
Scorecard
Clarificao da estratgia
Definio das perspectivas
Definio de
estratgicos
objectivos
Definio das relaes de

causa-efeito
Desenvolvimento
indicadores
dos
Definio dos valores para

os objectivos
Especificao das aces
estratgicas
Gesto da implementao
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Reunio da equipa de trabalho
Concepo
Reunio de informao
Realizao
Junho
Fonte: Adaptado de Horvth & Partners (2003: 121)
iv - Garantir a informao, a comunicao e a participao

A utilizao do Balanced Scorecard pode traduzir-se numa alterao bastante
profunda no que se refere cultura organizativa. Horvth e Partners (2003) consideram
que a sua utilizao pode fixar, para todos os nveis organizativos, uma forma
estratgica de pensar e de actuar. Possibilita ainda a colaborao interactiva e
interdisciplinar
dos
diferentes
responsveis,
durante
desenvolvimento
implementao da estratgia.
164
Neste sentido, ser fundamental informar e comunicar todos os passos a serem

seguidos no processo, por forma a que todos os agentes da organizao se sintam
envolvidos e participem activamente na sua implementao. Segundo Horvth e
Partners (2003) uma formao global conduz a uma maior aceitao do projecto.
A informao e comunicao do projecto bem como a forma de funcionamento,
aos diferentes agentes, podem ser efectuadas atravs de reunies informativas, grupos
de dilogo ou de seminrios. Desta forma, poder ser transmitido a todos os agentes
alguma informao bsica: apresentao do Balanced Scorecard, apresentao do
processo de implementao, apresentao de exemplo de sucesso de outras
organizaes ou unidades e implicaes no sistema de gesto (Horvth e Partners,
2003).
Para a consecuo dos objectivos apresentados, o Presidente do Conselho
Directivo, responsvel pela implementao do Balanced Scorecard na ESTiG, dever
promover reunies com a equipa de trabalho. Para alm dessas reunies, devem ser
efectuadas reunies sectoriais, onde os participantes na equipa de trabalho possam
transmitir os conceitos bsicos da implementao do modelo. Assim, nas reunies do
Conselho
Cientfico,
Conselho
Pedaggico,
Assembleia
de
Representantes,
Departamentos, Directores de Curso e outras, deve ser tratado este assunto para que
possa ser enraizada uma cultura estratgica, baseada no Balanced Scorecard.
Para alm das reunies da equipa de trabalho, lideradas pelo Presidente do
Conselho Directivo, devero ser promovidos seminrios onde possam ser prestados
esclarecimentos relacionados com o Balanced Scorecard, aos vrios intervenientes:
docentes, funcionrios, alunos e comunidade em geral.
A utilizao destes procedimentos, na ESTiG, garante que se obtenha um
compromisso fivel e responsvel de todos os intervenientes no processo, o que
contribui para uma maior participao dos mesmos.
165
v - Uniformizao e comunicao dos mtodos e dos contedos

A uniformizao engloba a compreenso da filosofia, a ampliao dos processos
de implementao e a forma de documentao dos resultados (Horvth e Partners,
2003). Neste sentido, ser fundamental clarificar conceitos que podem ter interpretaes
diferentes, tais como: viso, misso, estratgia, objectivos, aco estratgica, etc.
(Figueiredo, 2002).
Com base no referido anteriormente, apresentam-se de seguida algumas
definies, de alguns conceitos, que podero ser facultadas pelo Presidente do
Conselho Directivo, equipa de trabalho e a todos os agentes (docentes, funcionrios,
alunos, etc.) da ESTiG.
Wheelen e Hunger definem misso como o propsito ou a razo que explica a
existncia da organizao. (2002: 10)
Para a AECA A misso representa a finalidade e a funo que conceptualiza a
organizao, no que em concreto se quer ser e fazer, na natureza do negcio, porque
existe este, a quem serve e os princpios e os valores com que tenta funcionar. (1999:
56)
No que se refere viso, a AECA define-a como o propsito estratgico, a
projeco mental no presente das expectativas da empresa. (1999: 107).
J Olve et al. descrevem a viso como a situao futura que uma empresa
deseja ter. O propsito da viso guiar, controlar e estimular uma organizao no seu
conjunto para alcanar um conceito partilhado da empresa no futuro. (2000: 56).
Na ptica de Mora Corral e Vivas Urieta a viso O que a empresa quer chegar a
ser no futuro, estado futuro desejado: a aspirao da organizao. (2001: 60).
De acordo com Horvth e Partners a viso uma expresso concentrada
sobre o estado a que aspira a empresa, sobre a finalidade, os objectivos superiores e a
auto compreenso que se pode detalhar no modelo (2003: 495).
166
A estratgia ser ... a forma como uma organizao conseguir atingir a sua
misso e os seus objectivos. (Wheelen e Hunger, 2002: 13).
Para a AECA a estratgia Representa a utilizao dos recursos de acordo com as
capacidades especficas para alcanar os objectivos fundamentais, dadas determinadas
condicionantes de uma envolvente e numa situao de rivalidade entre participantes
num mbito de referncia. (1999: 105).
Salgueiro define estratgia como o que vamos fazer para alcanar o
objectivo (2001: 56)
Os objectivos so a expresso concreta e operativa do que a empresa
pretende alcanar. (AECA, 1999: 57).
O arquitecto do projecto (Presidente do Conselho Directivo) dever facultar e
comunicar algumas destas definies, bem como toda a informao relativa
implementao do Balanced Scorecard, por exemplo atravs de reunies, seminrios,
manuais, cd-rom, intranet, etc.. A ESTiG tem implementada uma intranet, que para
outros efeitos, funciona com eficincia, pelo que poder ser privilegiada esta forma de
comunicao.
vi - Definio dos factores crticos de sucesso para o projecto

O Balanced Scorecard dever funcionar, aps a sua implementao como um
sistema de gesto. Assim, ser fundamental nesta fase, assegurar que todas as
pessoas participam no projecto.
Deste modo, ser essencial definir os factores que iro influenciar de forma
decisiva o projecto, tentando evitar que actuem de forma negativa. Horvth e Partners
(2003) apresentam alguns factores que consideram importantes para a implementao,
com xito, do Balanced Scorecard, que sero de seguida considerados no projecto da
ESTiG.
167
O conceito de Balanced Scorecard dever ser do conhecimento dos membros da

equipa do projecto. Deste modo, o Presidente do Conselho Directivo dever promover
vrias aces (reunies, manuais, seminrios, etc.) com todos os membros da equipa,
no sentido de que todos eles cultivem uma cultura estratgica baseada no Balanced
Scorecard.
Factor importante a considerar o da continuidade da equipa do projecto. Desta
forma, e dado que a maior parte dos membros da equipa do projecto da ESTiG, so
eleitos para os cargos que ocupam (Presidente do Conselho Cientfico, Presidente do
Conselho Pedaggico, Coordenador de Departamento, etc.) ter de ser assegurada a
continuidade de uma grande parte dos membros. Este aspecto ser crucial, pois o xito
da implementao do projecto depende, em muito, da participao contnua e
comprometida de todos os membros da equipa. Neste sentido, durante o perodo de
implementao do modelo, devem ser mantidos os diferentes membros, mesmo que j
no exeram os cargos que anteriormente ocupavam.
A implementao do Balanced Scorecard na ESTiG tem assegurado outro factor
crtico, que o envolvimento do rgo mximo da organizao. Neste caso, o
envolvimento do Conselho Directivo total, pelo que o seu Presidente tambm o
arquitecto do projecto.
Outro factor crtico relaciona-se com a definio dos principais objectivos
subjacentes implementao do Balanced Scorecard. Neste sentido, os principais
objectivos da sua implementao, na ESTiG, so:
Clarificao, consenso e traduo da viso e da estratgia;
Criao de uma cultura estratgica;
Coordenao de programas e de investimentos;
Criao de um sistema de feedback e de aprendizagem estratgico.
168
3.3.2. Definio dos princpios estratgicos

Esta fase tem como principal objectivo amadurecer a orientao estratgica da
organizao.
Segundo Horvth e Partners (2003), o desenvolvimento do Balanced Scorecard
pode funcionar como um elemento de desenvolvimento de estratgias e da sua
implementao. Assim, ser necessrio integrar os objectivos nas perspectivas
definidas para o Balanced Scorecard.
Os mesmos autores acrescentam, no entanto, que o Balanced Scorecard no
consegue, no desenvolvimento da estratgia, fazer a anlise estratgica das
oportunidades/ameaas e dos pontos fortes ou fracos das fases dos ciclos de vida e dos
factores crticos de sucesso.
normal que o Balanced Scorecard funcione como um instrumento de execuo
da estratgia, devendo atravs do feedback, proporcionar informao para uma
constante reviso da mesma.
A ESTiG, tal como foi j apresentado, tem enraizada alguma cultura estratgica,
pelo que o trabalho de desenvolvimento da estratgia encontra-se j elaborado.
Desta forma, nos pontos seguintes sero apresentadas as principais orientaes
estratgicas da ESTiG, tendo por base o trabalho j desenvolvido.
i - Confirmao da misso
A ESTiG est integrada no sistema nacional de ensino superior, pelo que tem uma
misso que lhe est atribuda estatutariamente. Nestas circunstncias o propsito e a
razo de ser da ESTiG so a formao de profissionais altamente qualificados, a
criao, difuso e transmisso da cultura, da cincia e da tecnologia e a promoo do
desenvolvimento da regio em que se insere. 11
11
Segundo o n.1 do art. 3. dos Estatutos da Escola.
169
ii - Viso e orientaes estratgicas

Considerando que a viso ser a projeco no presente do que se pretende que a
organizao seja no futuro, os rgos de gesto da ESTiG formularam a seguinte: A
ESTiG dever ser uma instituio de ensino superior pblico com qualidade,
competitividade, utilidade e notoriedade.
Como se pode verificar, a ESTiG assenta a sua viso em quatro vectores
fundamentais, os quais podero ser designados de orientaes estratgicas.
Cada um dos vectores em que assenta a viso foi j explicado no ponto 3.2.2.,
pelo que apenas se apresentaro os objectivos estratgicos para cada vector12.
Para o vector qualidade, que basicamente se traduz no reconhecimento, pelo
mercado de trabalho, de uma srie de competncias cientficas e profissionais dos
licenciados, foram estabelecidos os seguintes objectivos:
Efectuar uma gesto equilibrada e racional dos recursos e meios a

disponibilizar para os processos educativos;
Melhorar a qualificao e o desempenho do corpo docente;
Melhorar o desempenho dos laboratrios e centros de recursos;
Melhoria das condies pedaggicas;
Melhoria das condies sociais;
Melhorar o desempenho dos departamentos;
Melhorar o desempenho das comisses de curso;
Melhorar o desempenho dos ncleos de alunos.
Quanto ao vector competitividade que se relaciona com a capacidade de captar

alunos e de os colocar com elevada formao no mercado de trabalho, foram definidos
os seguintes objectivos:
12
Desenvolver mecanismos de captao de alunos;
Informao recolhida do documento Plano Estratgico ESTiG 2002/04.
170
Conseguir colocar os diplomados no mercado de trabalho.
A utilidade um vector preponderante nas instituies de ensino superior pblico,

pois permite estreitar relaes com o meio envolvente, abrindo-se comunidade em
geral. Neste sentido, a ESTiG definiu os seguintes objectivos:
Desenvolvimento de aces de formao;
Intensificao da prestao de servios ao exterior.
A notoriedade, vector fundamental, que permite o reconhecimento pblico da

instituio, tem como objectivos os seguintes:
Intensificao da acreditao do corpo docente;
Fomentar a realizao de projectos de investigao e desenvolvimento.
Como se pode verificar, a ESTiG formulou os seus objectivos, tendo por base os
vectores estratgicos. No entanto, a utilizao do Balanced Scorecard dever configurar
uma definio de objectivos tendo por base as perspectivas definidas13.
Desta forma, aps a definio das perspectivas ter de se reconfigurar os
objectivos estratgicos, para que possam ser definidas as relaes causa-efeito entre
elas bem com os correspondentes indicadores. Dado que, tal como se ver, apenas
devem ser definidos entre trs a cinco objectivos para cada perspectiva, ter de se
proceder definio de alguns mais abrangentes.
Esta
etapa
conclui-se
com
integrao
do
Balanced
Scorecard
no
desenvolvimento da estratgia.
Na opinio de Kaplan e Norton (1997) as estratgias estabelecidas podem, ao
longo do tempo, ter de ser alteradas, pelo facto de no estarem adequadas s
condies actuais. Assim, o Balanced Scorecard deve configurar a existncia de um
processo de feedback, anlise e reflexo que comprove e adapte a estratgia s
condies do meio envolvente. Este facto contribui para que o Balanced Scorecard
ajude na definio e desenvolvimento da estratgia.
13
Ver ponto 3.3.3.
171
3.3.3. Desenvolvimento do Balanced Scorecard

Para o desenvolvimento de um bom Balanced Scorecard ser fundamental, entre
outros aspectos, que a sua estratgia esteja bem definida, que a equipa de trabalho
esteja bem informada e motivada, que estejam definidos os mtodos de trabalho e que a
estratgia esteja amadurecida por todos os agentes (Horvth e Partners, 2003).
O cumprimento dos requisitos anteriores permite que se inicie, com segurana, a
fase do desenvolvimento do Balanced Scorecard.
Esta fase deve seguir algumas etapas fundamentais que sero o ncleo da
implementao do Balanced Scorecard: definio das perspectivas; definio dos
objectivos estratgicos; desenvolvimento das relaes de causa-efeito; seleco dos
indicadores; fixao dos valores para os objectivos e especificao das aces
estratgicas (Horvth e Partners, 2003).
A definio das perspectivas essencial, pois, segundo Kaplan e Norton (1997)
permitem o equilbrio entre os objectivos de curto e longo prazo e entre os resultados
esperados e os indutores de actuao dos mesmos.
Horvth e Partners (2003) acrescentam que as perspectivas representam os
aspectos fundamentais para os quais a estratgia da rea correspondente deve
desenvolver as suas aces.
A definio das perspectivas dever, na ptica de Olve et al. (2000), ser feita tendo
por base a lgica organizacional, devendo existir uma clara relao entre elas.
No que se refere aos objectivos estratgicos, Horvth e Partners (2003)
consideram-nos o ncleo central do Balanced Scorecard. Segundo estes autores, bons
indicadores sero inteis se os objectivos em que se baseiam no descreverem
correctamente a estratgia.
Tambm Kaplan e Norton (1997) defendem que ser primordial que os objectivos
estratgicos definidos representem a estratgia da organizao e que permitam a
criao de relaes de causa-efeito entre as perspectivas.
172
De acordo com Kaplan e Norton (1997), devero ser identificados trs ou quatro
objectivos para cada perspectiva. J para Olve et al. (2000) os objectivos devem estar
limitados a vinte na totalidade.
A criao de relaes de causa-efeito entre os objectivos estratgicos dever
reflectir a causalidade da estratgia (Horvth e Partners, 2003).
Os indicadores seleccionados devem ser os que melhor traduzem e comunicam o
significado da estratgia da organizao. Nesta ordem de ideias, Kaplan e Norton (1997)
defendem que, pelo facto de cada estratgia ser nica, o Balanced Scorecard ser nico
e os indicadores tambm.
Olve et al. (2000) defendem que os indicadores devem abranger todos os aspectos
do negcio includos nas estratgias bem como os factores chave de sucesso.
A definio dos valores para os objectivos permite introduzir alguma objectividade
em alguns deles. Este passo permite a avaliao da consecuo dos objectivos com
maior segurana.
Por ltimo, devero ser definidas as aces estratgicas que permitiram a
consecuo dos valores dos objectivos (Horvth e Partners, 2003).
3.3.3.1. Definio das perspectivas

De acordo com Kaplan e Norton (1997), criadores do Balanced Scorecard, este
transforma a misso e a estratgia em objectivos e indicadores organizados, tendo por
base quatro perspectivas.
Dvila (1999), por sua vez, defende que as perspectivas mais comuns do
Balanced Scorecard so as apresentadas por Kaplan e Norton mas no constituem uma
condio necessria para que o modelo funcione.
Malmi (2001) refere que o nmero de perspectivas poder ser questionado, tendo
j algumas organizaes implementado este sistema com mais.
173
Para Olve et al. (2000) as perspectiva sero quatro, no entanto apresentam alguns
exemplos onde vrias empresas acrescentam uma quinta, relacionada com os recursos
humanos.
Como se pode verificar a grande generalidade de autores sugerem a utilizao das
quatro perspectivas originais: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e
crescimento. No entanto, e tal como apresenta Kaplan e Norton (1997), as quatro
perspectivas so apenas um modelo e no um teorema matemtico. Ser ento normal
acrescentar uma ou mais perspectivas, dependendo de vrias circunstncias do sector e
da estratgia da organizao.
Tendo por base o referido anteriormente e quando se pretende implementar o
Balanced Scorecard no sector pblico, existem autores que defendem a criao de uma
nova perspectiva. Assim, Mller (2001), Monteiro Pessoa (2000), Rocha (2000) e Niven
(2003) defendem que poder ser acrescentada uma perspectiva social, dada a funo
social das organizaes pblicas.
Autores como, Kaplan e Norton (1997), Amat Salas e Soldevila Garcia (1999),
Monteiro Pessoa (2000), Negre e Vivas Urieta (2003) e Olve et al. (2000) acrescentam
que deve ser repensada a perspectiva do cliente, dado que o principal objectivo das
instituies pblicas ser a sua satisfao.
A perspectiva financeira tambm questionada por vrios autores, Kaplan e
Norton (1997), Mller (2001), Rocha (2000) e Dvila (1999), pois as instituies pblicas
nunca devero ter como objectivo ltimo a obteno de bons resultados financeiros, pois
poder ser um factor inibidor da sua actuao.
Na definio das perspectivas para instituies de ensino superior pblico, as
preocupaes so genericamente as mesmas que para o sector pblico em geral. No
entanto, Rocha (2000) prope a criao de uma perspectiva da educao dado ser o
principal objectivo dessas organizaes. Este aspecto ser redundante, dado que os
174
objectivos educacionais dependem do desenvolvimento das restantes perspectivas e

no so um fim em si prprio.
Olve et al. (2000) refere que as alteraes a apresentar, baseiam-se
fundamentalmente em razes estratgicas. Assim, a definio das perspectivas do
Balanced Scorecard para a ESTiG tem por base o apresentado no ponto 3.2. e no ponto
3.3.2.2.
Nestas circunstncias sero, de seguida, apresentadas as perspectivas do
Balanced Scorecard a implementar na ESTiG, bem como a justificao da sua escolha.
Depois da definio das perspectivas estaro criadas as condies para a definio dos
objectivos estratgicos para cada uma delas.
i - Consideraes gerais
O Balanced Scorecard a implementar na ESTiG ter a misso como o ponto mais
alto do sistema, tal como defende Niven (2003).
Considerando que a misso da ESTiG a formao de profissionais altamente
qualificados, a criao, difuso e transmisso da cultura, da cincia e da tecnologia e a
promoo do desenvolvimento da regio em que se insere. identificam-se dois tipos de
agentes cruciais. Por um lado, os profissionais altamente qualificados que sero os
alunos que a escola pretende formar para o mercado de trabalho. Por outro, a criao,
difuso e transmisso da cultura, da cincia e da tecnologia e a promoo do
desenvolvimento da regio em que se insere, identificar-se- com a sociedade em geral.
No se poder esquecer que a satisfao da sociedade poder tambm ser
concretizada atravs da excelente qualificao e formao dos alunos.
A constatao anterior justifica, tendo por base conceitos estratgicos, alteraes
na perspectiva dos clientes e a criao da perspectiva social.
O facto de a ESTiG, tal como todas instituies de ensino superior pblico,
depender fundamentalmente das verbas transferidas pelo Oramento de Estado,
175
conjugada com a, cada vez maior, escassez de recursos financeiros, justifica tambm
alteraes na perspectiva financeira. A acrescer a este aspecto est a implementao
de uma nova contabilidade na administrao pblica portuguesa.
Outro aspecto a considerar que, tal como defende Monteiro Pessoa (2000), se
considera o cliente como o elemento principal de todo o processo de gesto.
ii - Perspectiva da responsabilidade financeira e oramental

Rocha (2000) firma que uma instituio de ensino superior pblico dever ser
julgada/avaliada pela gesto dos recursos financeiros e no pela obteno de lucro, ou
pela recuperao de investimento. Nestas circunstncias, defende que a tradicional
perspectiva financeira deve ser substituda pela da responsabilidade financeira. Dvila
(1999) defende que esta possa ser designada de perspectiva dos recursos.
A alterao proposta relaciona-se com o facto de estrategicamente serem
definidos objectivos relacionados com a despesa e receita e no com grandezas
financeiras.
A escassez de recursos financeiros atribudos s instituies de ensino superior
pblico e a diminuio do nmero de alunos contribuem, de forma acentuada, para a
implementao de estratgias de aumento de receitas e de diminuio de despesas.
Considera-se assim, que poder a designao ser de responsabilidade oramental e
no de responsabilidade financeira.
No entanto, considerando os desenvolvimentos recentes da contabilidade pblica,
em Portugal, verifica-se que a designao de responsabilidade oramental seria
insuficiente.
A criao do Plano Oficial de Contabilidade Pblica pelo Decreto-Lei n. 232/97, de
3 de Setembro, e mais tarde, do Plano Oficial de Contabilidade Pblica para o Sector da
Educao pela Portaria n. 794/2000, de 20 de Setembro, definiu que a contabilidade
pblica ser constituda pela contabilidade oramental, patrimonial e analtica.
176
Os referidos planos salientam que os organismos pblicos no devem apenas

demonstrar de que forma aplicam os meios financeiros que lhes foram atribudos pelas
entidades competentes. Ter de existir uma preocupao de demonstrar que a gesto
se baseou nos princpios de economia, eficincia e eficcia. Essa demonstrao poder
ser conseguida atravs da utilizao da contabilidade patrimonial ou financeira, que de
entre outros aspectos permite conhecer os bens e os crditos da entidade, os fundos
prprios e as suas obrigaes.
Verifica-se ento que as instituies de ensino superior pblico devero, no mbito
da sua estratgia, definir, para alm de objectivos oramentais, objectivos financeiros.
A conjugao da gesto dos recursos disponveis com os princpios de economia,
eficincia e eficcia, preconizam a criao de uma perspectiva de responsabilidade
financeira e oramental e no apenas de responsabilidade oramental.
iii - Perspectiva do cliente

Como foi referido, o cliente ser elemento principal de todo o processo de gesto.
Segundo Niven (2003), o Balanced Scorecard deve centrar-se nos clientes e na
satisfao das suas necessidades, cumprindo a sua misso.
No entanto, ao contrrio do que acontece na maior parte das instituies, quer
pblicas quer privadas, que tm os seus clientes claramente identificados, as
instituies de ensino superior pblico tm dificuldade em identificar os seus.
Para Harvey e Busher (1996) problemtica a identificao dos clientes na
educao. Neste sentido, pode colocar-se a seguinte questo: Quem so os clientes de
uma instituio de ensino superior pblico?
A esta questo pode responder-se que sero os alunos, as entidades
empregadoras, as vrias ordens profissionais, as famlias, a sociedade em geral, etc..
177
Para Mora Corral e Vivas Urieta (2001) os clientes sero as pessoas ou

organizaes que beneficiam directamente das actividades desenvolvidas por uma
organizao pblica.
Tambm Kloot e Martin (2000) partilham da opinio anterior, referindo que a
actuao, na Administrao Pblica14, dever ser analisada de duas formas: por um
lado, o impacto na comunidade em geral e por outro nos clientes especficos, que so
quem beneficia directamente dos servios da organizao.
Harvey e Busher (1996) salientam que os estudantes sero os clientes directos e
primrios e que os pais, entidades empregadoras e a sociedade em geral os clientes
secundrios.
Os estudantes podero ser considerados os clientes, dado ser com eles que se
mantm as relaes directas (Naud e Ivy, 1999). Tambm Lawrence e Sharma (2002)
partilham desta opinio, afirmando que os alunos so os clientes do servio educativo.
Os alunos devem, segundo Franz (1998), ser considerados parceiros no processo
de educao, sendo fundamental o seu envolvimento, participao e responsabilidade
pela sua prpria formao.
Os alunos so a principal preocupao das instituies de ensino superior pblico,
dado que sem eles no existir a transmisso de conhecimento.
Nesta ptica considera-se que a perspectiva do cliente fundamental,
considerando que os alunos querem frequentar cursos, onde obtenham uma formao
de qualidade, e garantia de integrao profissional imediata.
Desta forma, considera-se que o aluno ser o elemento principal do Balanced
Scorecard a implementar na ESTiG. Esta uma preocupao dos rgos da escola
que, como se ver, tm uma grande preocupao estratgica com os abandonos dos
alunos durante o curso, o nmero elevado de reprovaes, a assistncia s aulas, a
integrao profissional, etc..
14
No caso uma autarquia local.
178
No que se refere s entidades empregadoras, ordens profissionais, sociedade em

geral, etc. considera-se que fazem parte da perspectiva social.
iv - Perspectiva social
Tal como j se viu anteriormente, Mller (2001) defende que o resultado de uma
instituio de ensino superior pblico dever ser entendido como a soma do resultado
social com o desempenho financeiro. Este autor defende ainda que o resultado social
ser o retorno que a sociedade obtm da instituio, atravs do desenvolvimento dos
seus programas e projectos.
Tambm Monteiro Pessoa (2000) da opinio de que o objectivo de uma
instituio de ensino superior pblico prende-se com questes de carcter social.
Rocha (2000) tambm partilha dessa ideia, referindo que as instituies de ensino
superior tm um grande papel social. No entanto, acrescenta que elas devero
preocupar-se essencialmente com questes de educao.
Outro autor a referir-se preponderncia dos aspectos sociais das organizaes
pblicas Betancourt (1999), defendendo mesmo que o xito dever ser medido em
termos de efectividade e eficincia para satisfazer as necessidades dos cidados.
Niven (2003) defende que o xito do sector pblico no pode ser medido pelos
resultados financeiros, mas sim pela satisfao das necessidades sociais.
Negre e Vivas Urieta (2003) referem tambm que ser fundamental considerar e
optimizar os servios para os cidados.
Mller (2001) acrescenta ainda que se uma instituio de ensino superior pblico
atingir os seus objectivos, ser reconhecida pela sociedade.
Como se verifica, so vrios os autores a relevar os resultados sociais das
organizaes pblicas, no entanto, nem todos defendem a integrao da perspectiva
social.
179
Neste contexto, Monteiro Pessoa (2000) prefere no introduzir a perspectiva social

no seu modelo, defendendo que a sociedade est presente tanto como accionista e
como cliente, pois dela fazem parte os alunos, os empregadores, as organizaes e
pessoas em geral.
No se releva esta viso, pois, tal como foi referido, considera-se que os clientes
so os alunos, sendo os restantes a sociedade.
v - Perspectiva dos processos internos

Segundo Horvth e Partners (2003), a perspectiva dos processos internos define
os outputs dos resultados dos processos necessrios para cumprir os objectivos para a
perspectiva dos clientes e financeira.
Kaplan e Norton (1997) partilham da mesma ideia, acrescentando que os
objectivos desta perspectiva apenas podem ser formulados, depois da definio dos da
perspectiva dos clientes e financeira.
Considerando a alterao apresentada para a perspectiva financeira, que se
designou de responsabilidade financeira e oramental, verifica-se a necessidade de
mudar a ideia anteriormente apresentada.
Deste modo, considera-se que a perspectiva dos processos internos, define os
outputs dos processos que permitam cumprir os objectivos definidos para a perspectiva
dos clientes e social. Esta alterao deve-se ao facto de o cliente ser o elemento central
do processo e relevncia atribuda perspectiva social, inexistente no modelo original.
Verifica-se que a perspectiva de responsabilidade financeira e oramental no ser
uma consequncia da actuao dos processos, mas essencialmente um recurso para a
actuao a este nvel.
A utilizao dos processos internos, considerando a responsabilidade oramental,
originar uma gesto baseada nos conceitos de economia, eficincia e eficcia.
180
vi - Perspectiva de aprendizagem e crescimento

Para Kaplan e Norton (1997), as principais variveis da perspectiva de
aprendizagem e crescimento so as capacidades dos funcionrios, as capacidades dos
sistemas de informao e a motivao, delegao de poderes e coerncia dos
objectivos.
Horvth e Partners (2003) acrescentam que os recursos necessrios para a
consecuo dos objectivos desta perspectiva so: os empregados, o conhecimento, a
inovao, a capacidade inovadora e a criatividade, a tecnologia, a informao e os
sistemas de informao.
Niven (2003) refere que nesta perspectiva cabem as capacidades dos
funcionrios, a satisfao dos mesmos, a disponibilidade de informao e a
coordenao.
Esta perspectiva preponderante para a instituies de ensino superior pblico,
pois ser fundamental apostar nas capacidades dos funcionrios, no conhecimento, nos
sistemas de informao e na delegao de poderes.
Uma instituio de ensino superior pblico ter de apostar na qualificao do seu
corpo docente, isto mestrados e doutoramentos. Este ser um dos garantes da
continuidade da instituio.
A capacitao dos docentes e funcionrios permite tambm elevar o ndice de
investigao, facto que dever ser reconhecido pela sociedade, pelo impacto que
provoca.
A delegao de poderes tambm fundamental, dada a existncia de vrios
rgos: Conselho Directivo, Cientfico e Pedaggico; Assembleia de Representantes;
Directores de Curso, Coordenadores de Departamento, etc..
A utilizao das perspectivas acima definidas consagra um modelo de Balanced
Scorecard relativamente diferente do original, tal como se pode verificar na figura 3.3..
181
Figura 3.3. Balanced Scorecard da ESTiG

Cliente
Como criar valor
para o aluno?
Responsabilidade
financeira e
oramental
Social
Como acrescentar valor

para o aluno e
sociedade, mesmo
controlando os custos e
apresentando bons
resultados financeiros?
Como criar valor

para a sociedade?
Viso e
Estratgia
Aprendizagem e
crescimento
Em que podemos
melhorar nos recursos
humanos e de
informao para
satisfazer o aluno e a
sociedade?
Processos internos
Para satisfazer os
clientes e a
sociedade
respeitando as
restries
oramentais, em
que processos se
deve destacar?
Como se pode verificar na figura anterior, o Balanced Scorecard da ESTiG tem

como preocupao a satisfao das necessidades dos alunos bem como da sociedade
e no a presentao de bons resultados financeiros e oramentais.
Neste sentido e resumindo, o Balanced Scorecard da ESTiG est organizado da
seguinte forma: tendo por base os recursos oramentais e financeiros a ESTiG dever,
de forma eficiente, evoluir na perspectiva de aprendizagem e crescimento. Esta
evoluo ir permitir que se melhorem os processos internos o que facilitar a satisfao
da sociedade e essencialmente dos alunos.
As relaes causa-efeito que posteriormente se apresentaro, protagonizam um
modelo circular que ir permitir a continuidade da ESTiG. Assim, por exemplo a
182
satisfao dos alunos poder despertar a sua vontade para a frequncia de cursos de
ps-graduao, como forma de melhorar a sua gama de conhecimentos, o que se
traduzir num aumento das fontes de receita para a ESTiG. Este aumento poder iniciar
um novo ciclo, onde a aposta na formao dos docentes permitir prestar servios de
qualidade ao exterior, o que potenciar a satisfao social.
Como foi referido e se pode verificar, o aluno o centro do Balanced Scorecard da
ESTiG.
3.3.3.2. Definio de objectivos estratgicos

Para Horvth e Partners (2003), a determinao dos objectivos estratgicos para
cada perspectiva ser o ponto de partida para todas as actividades, durante a
elaborao do Balanced Scorecard. Ainda segundo estes autores, os objectivos
estratgicos formam o corao do Balanced Scorecard e no os seus indicadores.
Kaplan e Norton (1997) acrescentam que os objectivos estratgicos devem traduzir
a estratgia da organizao e devem permitir o estabelecimento de relaes causaefeito entre as vrias perspectivas. Este facto preponderante, pois segundo Horvth e
Partners (2003) tem influncia sobre o xito da introduo e execuo da estratgia.
Assim, a qualidade dos objectivos estratgicos influenciar de forma clara a qualidade
de todo o Balanced Scorecard.
Horvth e Partners (2003) apresentam uma estrutura para a definio dos
objectivos estratgicos, mas ressalvam que dependendo das organizaes poder ser
necessrio efectuar alguns ajustes. Desta forma, definem que ser necessrio
desenvolver os objectivos estratgicos, seleccion-los e document-los.
O desenvolvimento dos objectivos estratgicos para cada perspectiva nem sempre
fcil, dado que existem opinies e prioridades diferentes. Neste sentido, ser
fundamental que exista uma discusso aberta, que permita definir objectivos aceitveis
e inequvocos (Horvth e Partners, 2003).
183
Os objectivos estratgicos podem ser recolhidos dos documentos j existentes,

aquando da definio da estratgia, caso esta tenha tido uma participao de todos os
agentes da organizao.
Outra forma de os desenvolver poder passar pela elaborao de entrevistas e de
reunies de sntese, tal como defendem Kaplan e Norton (1997). Horvth e Partners
(2003) apresentam tambm a possibilidade de elaborao de seminrios onde possam
ser recolhidos os objectivos. Niven (2003) apresenta a possibilidade de realizao de
brainstorming.
Independentemente da forma de desenvolver os objectivos estratgicos, Horvth e
Partners (2003) so da opinio que devem ser cumpridas algumas regras fundamentais:
No representar mais de quatro ou cinco objectivos para cada perspectiva;
Descrever os objectivos por meio de frases curtas. A utilizao de expresses

verbais so mais fceis de recordar e comunicar;
Representar de forma muito concreta os objectivos que tm uma importncia

estratgica para a organizao;
No nomear objectivos muito globais;
Utilizar formulaes orientadas para a aco;
No relevar a capacidade de medir os objectivos, pois existir sempre uma

forma de o fazer.
Niven (2003) defende tambm que os objectivos devem: ser traduzidos por um
verbo; motivar a aco e proporcionar representaes numricas.
No desenvolvimento dos objectivos estratgicos podem aparecer propostas muito
variadas, pelo que ser necessrio seleccionar os melhores para a organizao. Desta
forma, a equipa de trabalho ter que eleger os quatro ou cinco melhores objectivos para
cada perspectiva.
184
Uma das formas que poder ser utilizada, para garantir que so realmente os
melhores, ser a utilizao de uma matriz que permita o enquadramento de cada
objectivo.
Figura 3.4. Matriz para a escolha de objectivos
Relevncia da competncia
Elevado
S sero importantes no
caso de existirem
desvios
Objectivos decisivos dos

quais depende o xito da
organizao
(Balanced Scorecard)
Prioridade
baixa
Ateno
pontual
Elevado
Baixo
Necessidade de actuao
Fonte: Adaptado de Horvth e Partners (2003: 200)
Como se pode ver na figura 3.4. os objectivos que devero ser includos no
Balanced Scorecard so apenas aqueles de que depende realmente o xito da
organizao. Assim, sero os que representam uma elevada relevncia de competncia
e tambm elevada necessidade de actuao.
Na opinio de Niven (2003) aps a seleco dos objectivos, todos devem ser
revistos por forma a verificar se traduzem de forma fiel a estratgia da organizao.
Depois de seleccionados os indicadores, dever ser feita a sua documentao. A
documentao evita que passadas algumas semanas existam dvidas sobre a
finalidade do objectivo em questo.
Tambm Mora Corral e Vivas Urieta (2001) salientam que ser til a elaborao de
quadros onde sejam especificados os objectivos e as caractersticas de cada um desses
objectivos.
185
Neste sentido, Horvth e Partners (2003) afirmam que uma documentao

completa dos objectivos deve conter: objectivo, a definio do objectivo, a explicao do
objectivo, as pessoas responsveis pela consecuo do objectivo e a data para a
consecuo do mesmo.
Tendo por base a viso e as principais orientaes estratgicas definidas pelos
responsveis da ESTiG, definir-se- de seguida, para cada perspectiva os objectivos
estratgicos.
O nmero de objectivos para cada perspectiva varia conforme os autores. Niven
(2003) defende que devero ser trs por cada perspectiva. Por sua vez, Kaplan e Norton
(1997) defendem que devero ser trs ou quatro objectivos para cada perspectiva. J
Horvth e Partners (2003) so da opinio que no devero ser definidos mais de quatro
ou cinco objectivos para cada perspectiva.
Em concluso, e dado que as opinies diferem, pensa-se que no ser exagerado
definir um mximo de cinco objectivos estratgicos para cada uma das perspectivas do
Balanced Scorecard a implementar na ESTiG.
i - Perspectiva da responsabilidade financeira e oramental

A definio dos objectivos estratgicos, para esta perspectiva, depende da fase do
ciclo de vida em que se encontra a ESTiG. Neste sentido, e considerando que a ESTiG
passou j a fase de crescimento, essencialmente tendo por base o nmero de alunos,
considera-se que se encontra na fase de manuteno, onde se pretende solidificar e
apostar na qualidade e notoriedade da escola.
186
Tendo por base a fase do ciclo de vida da ESTiG e a escassez de recursos

financeiros das instituies de ensino superior pblico e o elevado esforo de conteno
oramental, pensa-se que os principais objectivos estratgicos para esta perspectiva
podero ser:
Criar e aumentar as fontes de receita;
Melhorar a utilizao dos activos;
Melhorar a estrutura de custos;
Incrementar os conceitos de economia, eficincia e eficcia.
Como se pode verificar foram seguidos as opinies dos vrios autores para a
definio dos objectivos, pelo que so apresentados atravs de verbos o que d uma
ideia de aco.
No quadro seguinte ir apresentar-se a documentao dos objectivos definidos, no
sentido de que no existam dvidas sobre o que se pretende para cada um deles.
187
Quadro 3.3. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva da responsabilidade

financeira e oramental
Perspectiva da responsabilidade financeira e oramental
Objectivo
Descrio
Definio do objectivo:
Criar e aumentar as fontes de receita
Devem ser criadas novas fontes de receita (cursos de ps-graduaes, cursos de

formao, utilizao de laboratrios, etc.) bem como incrementadas as j existentes.
Explicao do objectivo:
A escassez dos recursos transferidos do Oramento de Estado, potencia a criao
de receitas prprias capazes de financiar a aposta na qualidade e notoriedade.
Desta forma aumentar as receitas prprias potenciando as actividades j existentes
ou criando novas ser uma aposta central da estratgia da ESTiG.
Responsvel: Presidente do Conselho Directivo / Presidente do Conselho Cientfico

Os activos da ESTiG devem ser utilizados de forma a garantirem a sua continuidade,
Melhorar a utilizao dos activos
pelo que podero ser implementadas actividades que potenciem essa utilizao.
Os vrios activos da ESTiG, quer sejam recursos fsicos, humanos, tangveis ou
intangveis, devem ser potenciados ao mximo. Assim considera-se que activos
desaproveitados traduzir-se-o em custos para a ESTiG.
A utilizao da capacidade dos docentes em projectos de investigao que possam
ser aplicados pela sociedade, constitui um bom exemplo.
Responsvel: Presidente do Conselho Directivo
188
Quadro 3.3. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva da responsabilidade

financeira e oramental (Cont.)
Objectivo
Descrio
Melhorar a estrutura de custos
A melhoria da estrutura de custo permite aumentar a produtividade da ESTiG.
Os custos com pessoal representam mais de dois teros do oramento da ESTiG.
Nestas condies ser fundamental controlar este tipo de custos, no entanto, no
podem ser esquecidos os custos de funcionamento e de investimento.
Incrementar os conceitos de economia, eficincia e eficcia
A gesto da ESTiG deve assentar nos conceitos de economia, eficincia e eficcia,
pelo que devem ser incrementados.
Estes so conceitos que devem nortear todas as organizaes da Administrao
Pblica. Neste sentido, tambm a ESTiG dever ter essas preocupaes.
O objectivo principal da ESTiG ser satisfazer as necessidades dos alunos e da
sociedade, isto , formar alunos com um elevado grau de qualidade e desenvolver
uma investigao credvel. No entanto, a consecuo destes objectivos dever ser
feita de uma forma eficiente, onde devero ser apenas utilizados os recursos
necessrios para garantir a sua consecuo.
189
ii - Perspectiva do cliente
Como foi j referido, os clientes da ESTiG so os seus alunos, pelo que os
objectivos estratgicos definidos para esta perspectiva devero permitir a sua integral
satisfao.
O aluno o elemento central no Balanced Scorecard a implementar na ESTiG,
pelo que se considera que os objectivos estratgicos definidos para esta perspectiva
tero de traduzir de forma clara a sua viso.
Os objectivos estratgicos definidos para esta perspectiva, so:
Aumentar a satisfao do aluno;
Incrementar uma relao duradoura com os alunos;
Captar novos alunos em vrios segmentos;
Diminuir a taxa de abandono dos alunos durante o curso.
Quadro 3.4. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva do cliente

Objectivo
Descrio
Os alunos so o elemento central do modelo, pelo que ser fundamental a sua total
Aumentar a satisfao do aluno
satisfao.
A satisfao dos alunos poder ser um factor diferenciador na ESTiG. Neste sentido,
ser fundamental conjugar recursos fsicos e humanos que garantam uma formao
de qualidade, o que permitir uma integrao rpida no mercado de trabalho.
Responsvel: Presidente do Conselho Directivo / Presidente do Conselho Cientfico

/ Presidente do Conselho Pedaggico
190
Quadro 3.4. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva do cliente (Cont.)

Objectivo
Descrio
Incrementar uma relao duradoura com os alunos
Os alunos so os clientes da ESTiG pelo que ser fundamental incrementar uma
relao que se mantenha para alm dos anos de durao dos cursos.
A diminuio do nmero de alunos que ingressam na ESTiG dever ser colmatada
com o aumento do perodo em que estes se relacionam com a escola. Neste
sentido, podero ser criados cursos de ps-graduao, cursos de formao,
seminrios, que permitam reciclar e aumentar os conhecimentos.

Captar novos alunos em vrios segmentos
Os segmentos tradicionais de alunos tendem a estabilizar ou a diminuir. Assim ser

fundamental apostar noutros segmentos que permitam captar novos alunos.
Os alunos so o garante da continuidade da ESTiG. fundamental investir em
novos segmentos, como por exemplo cursos para empresrios e quadros mdios da
regio, cursos de ps-graduao, etc..
Este objectivo dever permitir a captao de alunos que no fizeram a sua formao
de base na ESTiG.
Responsvel: Coordenadores de Departamentos
191
Quadro 3.4. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva do cliente (Cont.)

Objectivo
Descrio
Diminuir a taxa de abandono dos alunos durante o curso
A estabilizao ou diminuio do nmero de alunos no se coaduna com o facto de
se perderem alunos atravs de abandonos.
Os responsveis da ESTiG constataram que esta funciona como um trampolim
para outras instituies de ensino superior pblico. Ser fundamental evitar que os
alunos que entraram na ESTiG a abandonem para ingressarem noutra instituio. O
ensino de qualidade e uma grande sociabilizao podero diminuir a taxa de
abandono.
Responsvel: Presidente do Conselho Pedaggico
iii - Perspectiva social

Na misso est consignada uma vertente social, pois refere-se que dever criar,
difundir e transmitir a cultura, a cincia e a tecnologia e promover do desenvolvimento
da regio em que se insere.
Nesta perspectiva os objectivos estratgicos tero de se relacionar com o impacto
que a ESTiG poder ter na sociedade em geral (entidades empregadoras, ordens
profissionais, famlias, etc.), permitindo o seu desenvolvimento.
Depois de definidos os objectivos para a perspectiva dos clientes, elemento central
do modelo, tambm preponderante definir objectivos para esta perspectiva, tendo por
base, essencialmente, as orientaes estratgia definidas para a vertente de utilidade e
notoriedade.
Neste sentido, ser fundamental que a ESTiG seja reconhecida pela sociedade,
quer pelos profissionais que forma, quer pelos projectos de investigao que
192
desenvolve, pelos servios que presta e por todo o tipo de relaes directas ou
indirectas que mantm com a mesma.
Os objectivos estratgicos definidos so:
Incrementar o desenvolvimento de projectos de investigao;
Estreitar as relaes com organizaes do meio envolvente,
Desenvolver um programa de insero profissional;
Prestar servios que o mercado por si no consegue assegurar.
Quadro 3.5. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva social

Perspectiva social
Incrementar o desenvolvimento de projectos de investigao
Objectivo
Descrio
O incremento da investigao cientfica permitir aumentar a difuso da cincia e da
tecnologia, o que conduz ao desenvolvimento social.
Os projectos de investigao cientfica so um motor de desenvolvimento social.
Neste sentido ser fundamental que na ESTiG sejam desenvolvidas investigaes
que possam ser utilizadas e tenham impacto na sociedade.
Ser imprescindvel o desenvolvimento de projectos de investigao atravs de
parcerias ESTiG/empresas.
Responsvel: Presidente do Conselho Cientfico
193
Quadro 3.5. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva social (Cont.)

Objectivo
Descrio
Estreitar as relaes com organizaes do meio envolvente
O estreitar de relaes com organizao do meio envolvente possibilitar a
satisfao das suas necessidades.
As instituies de ensino superior pblico esto cada vez mais a estabelecer
parcerias com organizaes privadas e pblicas. Estas parcerias permitiro um
conhecimento mais profundo das suas necessidades, o que possibilitar o
desenvolvimento de actividades (projectos de investigao, servios prestados,
elaborao de estudos, etc.) que satisfaam as suas necessidades.
Responsvel:
Presidente do Conselho Directivo
Desenvolver um programa de insero profissional
O desenvolvimento de um programa de insero profissional dos alunos poder

aumentar o impacto social da ESTiG.
Os alunos devem ter uma formao de qualidade e tambm oportunidades de
insero no mercado de trabalho.
Ser fundamental a elaborao de parcerias com vrias organizaes, inclusive
associaes comerciais e industriais, no sentido da criao de uma bolsa de
estgios e de emprego. A ESTiG poder tambm desenvolver uma feira de
emprego.
Responsvel: Coordenadores de Departamentos
194
Quadro 3.5. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva social (Cont.)

Objectivo
Descrio
A prestao de servios em reas em que o mercado no abrange, dever ser uma

aposta.
assegurar
Prestar servios que o mercado por si s no consegue
A concorrncia com organizaes privadas com fins lucrativos deve ser evitada. No
entanto, dado o desenvolvimento cientfico promovido na ESTiG, ser normal que
possa prestar servios que ainda no esto disponveis no mercado.
Ser tambm importante a utilizao dos laboratrios que esto equipados com
tecnologia de ponta, de difcil acesso a pequenas e mdias empresas.
iv - Perspectiva dos processos internos

Nesta perspectiva so desenvolvidos os vrios processos que permitem a
consecuo dos objectivos definidos nas perspectivas do cliente e social.
Os objectivos estratgicos devero relacionar-se com as vrias actividades
internas, que de forma conjugada, contribuiro para o aumento da produtividade da
ESTiG.
Neste contexto, os objectivos estratgicos definidos so:
Desenvolver processos de investigao e desenvolvimento de novos cursos,

formaes e servios;
Melhorar e consolidar os processos de ensino e investigao;
Desenvolver processos de aco social;
Promover e desenvolver a internacionalizao.
195
Quadro 3.6. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva dos processos internos
Descrio
A criao de novos cursos, formaes e servios deve ser elaborada com processos
novos cursos, formaes e servios
Desenvolver processos de investigao e desenvolvimento de
Objectivo
de investigao e desenvolvimento credveis.

A criao de cursos de base, de ps-graduaes ou de formao e de novos
servios, ter de ser o resultado de estudos aprofundados, nos quais se conhea o
mercado com exactido.
A consecuo deste objectivo permitir incrementar uma relao duradoura com os
alunos, captar novos alunos em vrios segmentos e prestar servios que o mercado
por si no consegue assegurar.
Os processos de ensino e de investigao devem ser melhorados e consolidados ao
Melhorar e consolidar os processos de ensino e investigao
longo do tempo.
Dever existir uma preocupao contnua com os processos de ensino, pelo que
devem ser desenvolvidos os mtodos pedaggicos, a utilizao dos recursos
(docentes, salas, meios informticos, meios audiovisuais, meios laboratoriais, etc.)
garantindo assim qualidade de ensino.
O desenvolvimento dos processos de investigao, que nunca podero colocar em
causa os processos de ensino, permitiro incrementar o desenvolvimento de
projectos de investigao e estreitar as relaes com organizaes do meio
envolvente.
Responsvel: Presidente do Conselho Cientfico / Presidente do Conselho
Pedaggico
196
Quadro 3.6. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva dos processos internos (Cont.)
Objectivo
Descrio
O desenvolvimento dos processos de aco social permitir aos alunos uma melhor
Desenvolver processos de aco social
insero.
A aco social fundamental no ensino superior. Neste sentido ser fundamental a
realizao de actividades (fomentar a prtica desportiva e cultural, desenvolver
eventos de carcter social, etc.) que permitam uma melhor insero social dos
alunos e que evitem o abandono destes durante o curso.
A insero social passa tambm pela facilidade de introduo no mercado de
trabalho.
Responsvel: Directores de Curso
Promover e desenvolver a internacionalizao
A promoo e desenvolvimento da internacionalizao poder abrir novos caminhos
para a ESTiG.
A globalizao cada vez maior dos mercados potencia a necessidade de uma
internacionalizao das instituies de ensino superior. Assim, podero surgir novos
segmentos de alunos e parcerias de investigao com instituies estrangeiras.
Responsvel: Coordenador do Gabinete de Relaes com o Exterior
197
v - Perspectiva de aprendizagem e crescimento

A aposta da ESTiG nas capacidades dos funcionrios, no conhecimento, nos
sistemas de informao e na delegao de poderes contribuir para a consecuo da
sua viso, pelo que os objectivos estratgicos definidos so:
Aumentar o nvel de qualificao dos docentes e funcionrios;
Desenvolver e implementar um plano de carreira;
Desenvolver e potenciar os sistemas de informao;
Aumentar a motivao e satisfao dos docentes e funcionrios.
Quadro 3.7. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva de aprendizagem e

crescimento
Perspectiva de aprendizagem e crescimento
Objectivo
Descrio
Aumentar o nvel de qualificao dos docentes e funcionrios
Aumentar o nvel de qualificao dos docentes e funcionrios, fomentando a
concluso de mestrados e essencialmente doutoramentos.
A qualificao dos docentes (mestrados e doutoramentos) ser um factor
preponderante na afirmao da ESTiG no panorama nacional de ensino superior.
Neste sentido, devem ser criadas condies para que os docentes possam elaborar
a sua formao.
A formao dos funcionrios poder tambm passar pela frequncia de mestrados e
doutoramentos ou apenas por cursos de aperfeioamento e actualizao de
conhecimentos.
Responsvel: Presidente do Conselho Cientfico
198

crescimento (Cont.)
Desenvolver e implementar um plano de carreira
Objectivo
Descrio
Deve ser desenvolvido e implementado um plano de carreira para os docentes e
para os funcionrios.
A progresso na carreira fundamental para que exista um aumento de
produtividade. Ser fundamental que o plano de carreira incentive o trabalho de
excelncia, onde a dedicao e a qualidade possa ser recompensada.
Desenvolver e potenciar os sistemas de informao
O desenvolvimento e potenciao dos sistemas de informao permitir uma melhor
gesto e comunicao.
Os sistemas de informao so cada vez mais um activo fundamental para o xito
das organizaes. O desenvolvimento de sistemas de informao integrados
potencia a gesto dos recursos. Neste sentido, devem ser integrados num sistema
nico, o sistema pedaggico, administrativo, de gesto, etc..
199

crescimento (Cont.)
Objectivo
Descrio
O aumento da motivao e satisfao dos docentes e funcionrios valorizar o

activo mais importante da ESTiG.
funcionrios
Aumentar a motivao e satisfao dos docentes e
Os recursos humanos so o activo mais importante da ESTiG. Neste contexto, a
motivao e satisfao dos docentes e funcionrios faro com que exista um
elevado grau de reteno dos mesmos, o que originar tambm um aumento da
produtividade.
Esto apresentados os objectivos estratgicos para as cinco perspectivas do

Balanced Scorecard a implementar na ESTiG. No ponto seguinte iro ser apresentadas
as relaes causa-efeito entre os vrios objectivos em cada perspectiva, e
essencialmente as relaes, dos mesmos, entre elas.
3.3.3.3. Definio das relaes de causa-efeito

Niven (2003) assin-la que as relaes de causa-efeito esboam o caminho para
que a estratgia possa ser alcanada. No seguimento desta ideia Kaplan e Norton
(1997) defendem que a estratgia um conjunto de hipteses sobre as relaes de
causa-efeito.
Horvth e Partners (2003) acrescentam que as relaes de causa-efeito entre os
objectivos estratgicos representam um dos elementos centrais do Balanced Scorecard.
Estes autores assinalam que as relaes causa-efeito devem ser documentadas.
200
Kaplan e Norton (2000) referem que as relaes de causa-efeito devem ser

traduzidas, no que designam de mapas estratgicos. Tambm Niven (2003) e
Fernndez (2002) partilham dessa opinio, defendendo ainda que esse mapa deve,
numa pgina, traduzir a estratgia da organizao.
Como foi j assinalado, o cliente o elemento central do Balanced Scorecard a
implementar na ESTiG, e no os resultados financeiros. Desta forma, no processo de
relaes causa-efeito, o objectivo ltimo ser o cliente e no os aspectos financeiros.
Esta alterao origina modificaes na definio das relaes: a base das relaes
comea na perspectiva de responsabilidade financeira e oramental e no na de
aprendizagem e crescimento; no topo das relaes estar a perspectiva do cliente.
Tendo por base as consideraes anteriores e os objectivos estratgicos definidos,
para cada perspectiva, iro apresentar-se as relaes de causa-efeito, atravs de um
mapa estratgico (figura 3.5.).
201
202
Como se pode verificar, os objectivos da perspectiva de responsabilidade financeira e

oramental no so o objectivo principal da ESTiG, facto que faz com que esteja na
base inferior do mapa estratgico.
Quanto aos objectivos da perspectiva do cliente esto no topo, pois a sua
consecuo representa o cumprimento da misso da ESTiG.
Numa anlise ao mapa pode-se por exemplo verificar o seguinte fluxo de relaes
de causa-efeito. A disponibilidade de recursos financeiros e oramentais permite que o
aumento do nvel de qualificao dos docentes e funcionrios (perspectiva de
aprendizagem e crescimento). Este aumento permite melhorar e consolidar os
processos de ensino e investigao (perspectiva dos processos internos), incrementar
os projectos de investigao (perspectiva social) e aumentar a satisfao dos
alunos (perspectiva do
3.3.3.4. Desenvolvimento dos indicadores

A definio dos indicadores deve, de acordo com Figueiredo (2002), ter a
participao do mximo de agentes, pertencentes organizao, e se possvel dos
clientes e fornecedores.
Johnsen (2001), Trullenque (2001) e Trullenque e Liquete (2002) referem que os
indicadores devem permitir a medio dos objectivos estratgicos definidos.
Para Horvth e Partners (2003) os indicadores devero expressar os objectivos
estratgicos de forma clara e inequvoca e permitir que se efectue um seguimento dos
mesmos. A sua escolha deve ser feita de modo coerente com a viso, misso e
estratgia da organizao (Hernandez et al., 2000).
Niven (2003) refere que os indicadores de resultados so uma ferramenta que
permite determinar se os objectivos esto a ser cumpridos e se a implementao da
estratgia est a ser conseguida com xito.
203
Como se pode verificar pelas afirmaes anteriores, os indicadores podem ter

duas funes chave: uma delas relaciona-se com a descrio do resultado alcanado e
outra com a forma como esse resultado est a ser alcanado.
Neste sentido, Kaplan e Norton (1997) acrescentam que um bom Balanced
Scorecard dever conter uma combinao de indicadores de resultado e de indutores de
actuao.
Tambm Olve et al. (2000) assinalam que o Balanced Scorecard dever combinar
indicadores de resultado com indicadores que descrevam os recursos utilizados ou as
aces efectuadas.
Niven (2003) da mesma opinio e afirma que o Balanced Scorecard deve ter
uma combinao de indicadores passados e indicadores futuros.
Mesmo apresentando designaes diferentes, todos estes autores Kaplan e
Norton (1997), Olve et al. (2000) e Niven (2003) defendem a existncias dos dois tipos
de indicadores. Assim devero ser definidos indicadores de resultados, que descrevam
se os objectivos foram ou no atingidos e indicadores de actuao que descrevam e
acompanhem a realizao das vrias aces que permitam atingir esses objectivos
Para Olve et al. (2000) devem existir algumas preocupaes, aquando da definio
dos indicadores:
Os indicadores no devem ser ambguos e devem ser uniformes em toda a

organizao;
Os
indicadores
utilizados
nas
diferentes
perspectivas
devem
estar
perfeitamente interligados;
Os indicadores devem servir para fixar objectivos realistas;
A medio deve ser um processo fcil.
Mesmo tendo estas preocupaes, Horvth e Partners (2003) assinalam que a

definio dos indicadores deve passar por uma proposta de vrios indicadores, por
diferentes agentes. Posteriormente, a equipa de trabalho deve escolher aqueles que
204
melhor estejam formulados, que tenham mais disponibilidade e facilidade de

implementao. Por ltimo, tem de existir uma garantia de implementao dos mesmos.
Niven (2003) considera fundamental estabelecer critrios para a seleco de
indicadores, conforme a seguir se apresentam:
Ligados estratgia: sendo o Balanced Scorecard uma ferramenta que permite

a traduo da estratgia em aco atravs dos indicadores, ser fundamental
que este cumpram essa misso;
Quantitativos: fundamental que os indicadores no tenham muita

subjectividade, pois podem levar a interpretaes diferentes. Ser importante
definir indicadores quantitativos, pois diminui-se a subjectividade da sua leitura;
Acessveis: os indicadores devem poder ser recolhidos com facilidade, sem

que a organizao tenha que fazer grandes investimentos;
Fceis de compreender: os indicadores devem estar bem formulados por forma

a que uma grande parte dos agentes da organizao os possam compreender;
Contra balanceados: no podem ser esquecidas as relaes de causa-efeito

entre as vrias perspectivas;
Relevantes: os indicadores devem descrever com exactido o processo ou

objectivo que se pretende avaliar;
Definio comum: o significado do indicador deve estar contida na sua

definio, para que no existam problemas na sua leitura.
Tendo por base os critrios apresentados por Horvth e Partners (2003) e Niven
(2003) poder ser feita uma anlise dos vrios indicadores recolhidos, no sentido de que
possam ser seleccionados os que melhor traduzem a estratgia em aco.
No final do processo no devero ser escolhidos mais de dois indicadores para
cada objectivos estratgico (Horvth e Partners, 2003).
A seleco de indicadores para o Balanced Scorecard da ESTiG poderia ser
efectuada atravs da elaborao de um quadro onde seria atribuda uma pontuao, de
205
mximo dez, a cada critrio. Figueiredo (2002) atribui-lhe o nome de matriz multi-critrios. No final, os indicadores que mais pontuao apresentassem, seriam os
seleccionados.
Neste estudo apresenta-se a metodologia anterior (Quadro 3.8., 3.9., 3.10., 3.11.,
3.12.), apenas a ttulo exemplificativo, pois a seleco dos indicadores para o Balanced
Scorecard da ESTiG foi efectuada, tendo por base a metodologia que se apresenta de
seguida.
Considerando que fundamental, na definio dos indicadores, contar com a
participao dos vrios agentes da organizao, elaborou-se um questionrio15 com
uma pr-seleco de indicadores, retirados das matrizes multi-critrios. Nesse
questionrio era pedido o grau de importncia (escala de 1 = nada importante a 5 =
muito importante) que docentes, funcionrios e alunos atribuam aos vrios indicadores,
estruturados, tendo por base as perspectivas do Balanced Scorecard da ESTiG. A pr-seleco dos indicadores foi efectuada por forma a assegurar que seriam
seleccionados
indicadores
para
todos
os
objectivos
estratgicos,
definidos
anteriormente.
A seleco dos indicadores ser ento efectuada, tendo em considerao as
mdias do grau de importncia atribudo a cada um, pelos docentes funcionrios e
alunos16. Os indicadores que apresentarem mdias negativas (1 = nada importante e
2 = pouco importante) sero excludos automaticamente, pelo que no sero
seleccionados.
15
16
Ver anexo I.
Ver ponto 4.5.3.
206
10
10
9
10
8
8
9
10
Incrementar os conceitos de economia, eficincia e

eficcia
- Custo por aluno
- Custos por curso
- Alunos diplomados
- Qualificao dos alunos
- Custos ensino
- Custos investigao
- Custos prestaes servios
- Rentabilidade dos fundos prprios
10
10
10
4
10
10
10
10
7
7
10
6
8
8
8
10
10
10
10
9
10
10
10
8
10
10
9
9
10
10
10
10
8
7
10
10
8
8

- Custos com pessoal / custos totais
- % aumento custos com pessoal
- Horas extraordinrias
- % aumento custos correntes
- Custos ensino/custos totais
- Custos investigao/custos totais
- % aumento de despesas de conservao
10
10
9
10
10
10
10
10
10
10
10
9
10
7
10
10
8
10
10
10
10
10
8
9
9
10
8
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
10
8
8
Compreenso
10
8
8
10
8
9
8
8
Acessibilidade
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Quantitativo
10
10
9
8
7
9
9
8
Ligao
estratgia

- N. horas de utilizao das salas de aula
- N. horas de utilizao dos laboratrios em aulas
- N. horas de utilizao dos laboratrios para
prestao de servios
- N. horas de utilizao dos laboratrios para
investigao
- Horas lectivas por docente
- Horas de investigao por docente
- Saldo de tesouraria/receitas cobradas
- Rotao do activo
- Tempo mdio de avaria dos equipamentos

- Receita cobrada
- Estrutura da receita
- % aumento de receita
- Receitas novas
- Cobranas / direitos de cobrana oramentais
Objectivo estratgico/ indicador
Perspectiva
9
9
9
10
9
9
9
8
8
8
7
7
9
9
6
10
10
9
9
8
10
10
10
10
10
9
10
7
7
Balanceamento
Quadro 3.8. Matriz multi-critrios dos indicadores para a perspectiva de responsabilidade financeira e oramental
Responsabilidade financeira e oramental
10
9
7
8
8
9
8
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
207
66
65
65
57
63
64
64
66
68
64
59
64
68
65
60
68
65
66
69
61
10
10
10
10
9
10
9
8
10
9
10
8
7
8
9
8
6
66
70
68
65
68
63
68
60
59
Total
10
10
10
10
10
10
10
9
9
Definio
comum
10
10
8
10
10
10
9
9
Relevncia
10
10
10
9
9
10
10
9
8
Diminuir a taxa de abandono dos alunos durante o

curso
- N. de abandonos por curso
- N. de abandonos por ano do curso
- Origem dos alunos que abandonam
10
10
10
10
10
10
9
10
10
10
10
10
10
9
9
10
10
10
6
10
10
10
8
Quantitativo
10
10
9
9
8
9
Ligao
estratgia
Captar novos alunos em vrios segmentos

- N. de alunos novos que frequentam cursos de ps-graduao
- N. de transferncias para os cursos de base
- N. alunos novos que frequentam aces de
formao
- N. de alunos novos que participam em seminrios
- N. de alunos novos que participam em projectos
de investigao
- N. alunos novos/n.total de alunos
Incrementar uma relao duradoura com os alunos

- N. de alunos que frequentam cursos de ps-graduao
- N. de alunos que frequentam aces de formao
- N. de alunos que frequentam seminrios
- N. de alunos que participam em projectos de
investigao
- Alunos que mantm relao aps concluso do
curso/alunos que concluram o curso

- Grau de satisfao do aluno
- N. de transferncias
- N. de reclamaes dos alunos
- Mdia de alunos que assistem s aulas
- Disponibilidade de recursos informticos e
laboratoriais
Perspectiva
Quadro 3.9. Matriz multi-critrios dos indicadores para a perspectiva do cliente
Cliente
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
7
10
10
9
9
Acessibilidade
10
10
10
208
70
68
66
70
10
10
10
10
10
9
9
65
67
10
10
8
9
8
9
10
10
10
10
9
70
66
10
10
10
9
10
8
10
10
10
10
10
68
70
66
66
70
68
62
69
68
62
64
Total
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
10
Definio
comum
10
8
8
10
10
10
10
8
9
Relevncia
10
9
9
10
10
10
9
9
10
Balanceamento
10
10
10
10
10
10
9
10
10
9
9
Compreenso
10
10
10
10
10
9
9
9
8
8
8
8
10
Prestar servios que o mercado por si s no

consegue assegurar
- N. de prestaes de servio
- N. de solicitaes de servios
- Receitas dos servios prestados
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
8
9
10
10
10
10
Quantitativo
10
10
10
9
Ligao
estratgia
Desenvolver um programa de insero profissional

- N. de protocolos de insero social e
profissional
- N. de estgios profissionais
- N. de estgios curriculares
- N. de ofertas de emprego
- N. de ofertas de emprego atendidas
- N. alunos desempregados
Estreitar relaes com organizaes do meio

envolvente
- N. de protocolos de cooperao
- Prestaes de servio ao exterior
- N. de parcerias com organizaes para
desenvolvimento de projectos de investigao
- Estudos feitos para organizaes meio envolvente
Incrementar o desenvolvimento de projectos de

investigao
- N. de projectos de investigao
- N. de investigadores
- N. candidaturas a projectos de investigao
- N. de alunos a participar em projectos de
investigao
- N. de projectos de investigao financiados por
empresas
- Receitas dos projectos de investigao
Perspectiva
Quadro 3.10. Matriz multi-critrios dos indicadores para a perspectiva social
Social
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Acessibilidade
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Compreenso
10
10
10
9
9
9
8
8
10
10
9
10
10
10
10
9
9
Balanceamento
10
10
10
9
8
9
8
8
10
10
8
9
10
10
9
8
8
Relevncia
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Definio
comum
209
68
68
70
67
66
67
64
64
70
66
70
65
68
70
66
70
69
67
66
Total
Perspectiva
9
9
9

- N. de actividades desportivas
- N. de actividades culturais
- N. de inseres no mercado de trabalho
Promover e desenvolver a internacionalizao

- N. de protocolos internacionais
- N. de projectos de investigao internacionais
- N. de alunos em intercmbio internacional
- N. de docentes em intercmbio internacional
- N. de docentes a desenvolver doutoramentos em
universidades internacionais
- N. de participaes em conferncias internacionais
- N. de publicaes em revistas internacionais
10
10
10
10
10
8
10
8
8
9
9
9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
8
9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
8
10
10
9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
10
10
10
9
9
10
10
Acessibilidade
Quantitativo
Ligao
estratgia
Melhorar e consolidar os processos de ensino e

investigao
- Disponibilidade de meios para o processo de
ensino (informticos, audiovisuais, etc.)
- % de reprovaes por curso e ano
- N. de alunos avaliados por curso e ano
- N. de centros de investigao
- N. de investigadores
- Disponibilidade de recursos para investigao
Desenvolver processos de investigao e

desenvolvimento de novos cursos, formaes e
servios
- N. de estudos de mercado para a concepo de
novos cursos
- Tempo de desenvolvimento de novos cursos
- Propostas de cursos ao Conselho Cientfico
- N. de cursos de formao e seminrios propostos
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Compreenso
Quadro 3.11. Matriz multi-critrios dos indicadores para a perspectiva dos processos internos
Processos internos
9
9
10
10
9
10
9
9
9
8
10
9
8
10
9
9
10
9
10
9
Balanceamento
8
8
9
9
8
8
8
9
9
8
10
8
8
10
10
9
10
10
10
8
Relevncia
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Definio
comum
210
65
66
69
69
66
67
66
67
67
65
70
64
64
69
68
64
69
68
70
66
64
Total
Perspectiva
9
10
9
10
9
Aumentar a motivao e satisfao dos docentes e

funcionrios
- Disponibilidade de participao nas actividades
- N. de sugestes
- Produtividade por docente e funcionrio
- N. de funcionrios que se mantiveram
- N. de funcionrios que se transferiram
10
8
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Quantitativo
10
9
9
9
10
10
10
10
9
9
Ligao
estratgia
Desenvolver e potenciar os sistemas de informao

- N. de sistemas de informao
- N. de sistemas de informao em fase de
desenvolvimento
- Integraes dos sistemas de informao
Desenvolver e implementar um plano de carreira

- N. de lugares para promoes
- N. de promoes
Aumentar o nvel de qualificao dos docentes e

funcionrios
- N. de mestres
- N. de doutores
- N. de mestrandos
- N. de doutorandos
- Participao em congressos
- N. de aces de formao frequentadas pelos
funcionrios
9
10
9
10
10
10
10
9
9
10
10
10
10
10
10
10
Acessibilidade
9
10
9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Compreenso
Quadro 3.12. Matriz multi-critrios dos indicadores para a perspectiva de aprendizagem e crescimento
Aprendizagem e crescimento
9
10
8
9
9
10
10
9
9
9
10
10
10
10
9
9
Balanceamento
9
10
9
9
9
9
8
9
9
10
10
9
9
8
9
Relevncia
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Definio
comum
211
62
70
64
68
67
67
69
65
66
67
70
70
69
69
66
67
Total
Os resultados dos questionrios, permitiram seleccionar, para cada objectivo

estratgico, os indicadores que se apresentam nos quadros seguintes.
Quadro 3.13. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: perspectiva de

responsabilidade financeira e oramental
Perspectiva
Objectivo estratgico
Indicador
- Receita cobrada
- % aumento das receitas
- N. horas de utilizao das salas de aula
Responsabilidade
financeira e
e laboratrios
-Tempo
mdio
de
avaria
dos
equipamentos
oramental
Incrementar os conceitos de economia,
eficincia e eficcia
- Custos de investigao/custos totais

- Custos de investigao
- Custos de ensino
Quadro 3.14. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: perspectiva do cliente
Incrementar uma relao duradoura com

os alunos
Cliente

- N. de alunos que participam em
projectos de investigao
-N. de alunos que mantm relao com a
instituio aps a concluso do curso
Captar novos alunos em vrios

segmentos
- N. de alunos novos que participam em

- N. de alunos novos/N. total de alunos
Diminuir a taxa de abandono dos alunos

durante o curso
212
Quadro 3.15. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: perspectiva social
Incrementar o desenvolvimento de
Estreitar as relaes com organizaes

Social
do meio envolvente
financiados por empresas
- N. de parcerias com organizaes para
desenvolvimento de projectos de
investigao
Desenvolver um programa de insero

profissional
Prestar servios que o mercado por si
no consegue assegurar
- Receitas dos servios prestados ao

exterior
Quadro 3.16. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: perspectiva dos
processos internos
desenvolvimento de novos cursos,
formaes e servios
Melhorar e consolidar os processos de
Processos
ensino e investigao
internos
Promover e desenvolver a
internacionalizao
- Tempo de desenvolvimento de novos

cursos
- Propostas de cursos ao Conselho
Cientfico
- Disponibilidade de meios
- % de reprovaes
- N. de alunos avaliados
- N. de actividades culturais e desportivas
- N. de inseres no mercado trabalho
internacionais
213
Quadro 3.17. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: perspectiva de

aprendizagem e crescimento
Aumentar o nvel de qualificao dos
docentes e funcionrios
- N. de mestres e doutores
Desenvolver e implementar um plano de

Aprendizagem e
crescimento
carreira
Desenvolver e potenciar os sistemas de
informao
Aumentar a motivao e satisfao dos
- N. de promoes
- Integraes dos sistemas de informao
- N. de sugestes
- N. de funcionrios e docentes que se
mantm na instituio
Os indicadores apresentados no quadro anterior sero os utilizados no Balanced

Scorecard da ESTiG. No entanto, e dada a facilidade de utilizao de informao que os
meios informticos permitem, ser vantajosa a utilizao um grupo de indicadores
auxiliares.
3.3.3.5. Definio de valores para os objectivos

Horvth e Partners (2003) consideram que apenas depois da definio de valores
para os objectivos que se pode considerar que estes esto descritos por completo.
Para Lipe e Salterio (2000) ser fundamental que esses valores sejam coerentes
com a viso e com a estratgia da organizao. Olve et al. (2000) e Rivera e Senz
(2001) assinalam que os mesmos no devem entrar em conflito entre si.
A fixao de valores permite que se consiga um compromisso dos responsveis
pela consecuo do objectivo e que estes aceitem a implementao de um sistema de
controlo (Horvth e Partners, 2003).
Segundo Niven (2003) ser necessrio definir valores de curto e de mdio e longo
prazo, para analisar a consecuo da estratgia.
214
A definio dos valores para os objectivos dever ser cuidadosa. Horvth e

Partners (2003) e Trullenque e Liquete (2002) consideram que os bons valores devem
ser exigentes e ambiciosos mas credveis na sua consecuo.
Por sua vez, Kaplan e Norton (1997 defendem que devem ser fixados valores
ambiciosos para os indicadores, mas que todos os empregados possam aceitar e
considerar como seus.
Apenas ser possvel a definio de valores, com as condies anteriores, se
existir envolvimento de todos os membros da equipa de trabalho, e depois de ouvidos
todos os intervenientes no processo. No entanto, ser lgico que a deciso final seja
tomada pelo arquitecto do projecto.
Ser tambm importante considerar as relaes de causa-efeito pois, segundo
Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard uma ferramenta que potencia a
aceitao de valores agressivos porque acentua as relaes para alcanar um objectivo
atravs do relacionamento dos indicadores.
Neste contexto, devem ser estabelecidos os valores para os objectivos
estratgicos definidos para a ESTiG. Neste estudo, no sero apresentados esses
valores, dado no existir um plano estratgico para anos posteriores a 2004. No entanto,
optou-se pela apresentao de uma quadro que poder incluir esses valores, para um
horizonte temporal de trs anos.
215
Quadro 3.18. Definio de valores para os indicadores: perspectiva de responsabilidade

Valor
Indicador
Unidade
(horizonte 3
anos)
receita
Perspectiva de responsabilidade
Criar e aumentar as fontes de
- Receita cobrada
- N. horas de utilizao das

salas de aula e laboratrios
Hora
-Tempo mdio de avaria dos

equipamentos
Hora
- Custos de
Incrementar os conceitos de
economia, eficincia e eficcia
investigao/custos totais
- Custos de ensino
Quadro 3.19. Definio de valores para os indicadores: perspectiva do cliente

Valor
Indicador
Unidade
(horizonte 3
anos)
- Mdia de alunos que

assistem s aulas
- N. de reclamaes dos
alunos
%i
Uni
- N. de alunos que
Incrementar uma relao
duradoura com os alunos
participam em projectos de
Uni
investigao
-N. de alunos que mantm
relao com a instituio
aps a concluso do curso
Uni
- N. de alunos novos que

segmentos
participam em projectos de
Uni
investigao
- N. de alunos novos/N.
total de alunos
Uni
Diminuir a taxa de abandono dos

alunos durante o curso
216
Quadro 3.20. Definio de valores para os indicadores: perspectiva social

Valor
Indicador
Unidade
(horizonte 3
anos)
- N. de projectos de
investigao
investigao financiados por
Perspectiva social
empresas
- N. de protocolos de
Estreitar as relaes com
organizaes do meio envolvente
Uni
cooperao
Uni
Uni
- N. de parcerias com
organizaes para
desenvolvimento de projectos
de investigao
Uni
Desenvolver um programa de
insero profissional
Prestar servios que o mercado
por si s no consegue assegurar
- Receitas dos servios

prestados ao exterior
Uni

Quadro 3.21. Definio de valores para os indicadores: perspectiva dos processos internos
Valor
Indicador
Unidade
(horizonte 3
anos)
Desenvolver processos de
investigao e desenvolvimento
de novos cursos, formaes e
- Tempo de desenvolvimento
de novos cursos
Dias
- Propostas de cursos ao
Conselho Cientfico
Uni
Uni
servios
Melhorar e consolidar os
processos de ensino e
- % de reprovaes
investigao
Uni
Desenvolver processos de aco

social
- N. de actividades culturais
e desportivas
- N. de inseres no
mercado trabalho
internacionalizao
- N. de protocolos
internacionais
investigao internacionais
Uni
Uni
Uni
Uni
217
Quadro 3.22. Definio de valores para os indicadores: perspectiva de aprendizagem e

crescimento
Valor
Indicador
Unidade
(horizonte 3
Perspectiva de aprendizagem e crescimento
anos)
Aumentar o nvel de qualificao
dos docentes e funcionrios
Uni
- N. de promoes
Uni
Desenvolver e implementar um
plano de carreira
Desenvolver e potenciar os
sistemas de informao
- N. de sistemas de
informao
- Integraes dos sistemas
de informao
Aumentar a motivao e
satisfao dos docentes e
funcionrios
- N. de sugestes
- N. de funcionrios e
docentes que se mantm na
instituio
Uni
Uni
Uni
Uni
Neste caso opta-se por apresentar valores para um horizonte temporal de trs
anos. No entanto, poder tambm estabelecer-se para um perodo mais curto, por
exemplo um ano.
Depois de estabelecidos os valores para cada objectivo ser fcil acompanhar a
sua execuo, atravs da insero de mais uma coluna que indique o valor data do
objectivo. Este aspecto ser fundamental, pois permite que se avalie a consecuo do
objectivo ao longo do tempo.
3.3.3.6. Especificao das aces estratgicas

Trulleque (2001) refere que aps a definio dos objectivos estratgicos e dos
indicadores ser necessrio estabelecer as aces que permitiro atingir os valores
definidos. Assim, Niven (2003) acrescenta que tero de se definir os programas, as
actividades, os projectos e as aces necessrias para os atingir ou ultrapassar.
218
Os objectivos estratgicos so definidos para um perodo de trs a cinco anos, no

entanto, para alm de aces estratgicas, tero de existir aces dirias. De acordo
com Horvth e Partners (2003), as aces dirias no so suficientes para a
consecuo dos objectivos estratgicos.
Neste sentido, Horvth e Partners (2003) consideram que para o Balanced
Scorecard o essencial ser estabelecer as aces estratgicas. Regra geral, estas
aces requerem recursos especiais (Know-how especializado, produtos financeiros,
etc.). Segundo Trullenque (2001) essas aces devero ter um impacto significativo e
equilibrado sobre os objectivos estratgicos. As referidas aces implicam a utilizao
de recursos humanos e fsicos que nem sempre esto disponveis. Neste sentido, ser
fundamental definir uma lista de prioridades e um calendrio das aces que permitem a
consecuo da estratgia (Olve et al., 2000; Niven, 2003 e Horvth e Partners, 2003).
Para a definio das prioridades ser necessrio recolher todas as aces
estratgicas que se julgam necessrias (Horvth e Partners, 2003). De seguida ser
essencial coordenar as aces com os objectivos definidos para o Balanced Scorecard,
para que se avalie a possibilidade de criar novas aces e eliminar outras (Niven, 2003).
Por ltimo ser necessrio oramentar essas aces e definir o perodo de
implementao.
A documentao das aces estratgicas dever ser feita no final do processo
para que possa fazer-se uma melhor gesto das mesmas.
Tendo por base o documento da ESTiG sobre a estratgia e considerando tambm
os objectivos estratgicos definidos sero estabelecidas as seguintes aces
estratgicas:
Dotar os laboratrios de tecnologia de ponta;
Dotar as salas de aula de meios informticos e audiovisuais;
Criar um plano de marketing global;
Criao de centros de investigao;
219
Implementar um sistema de clculo de custos;

Implementar um sistema de avaliao pedaggica dos docentes;
Criar um sistema de informao nico;
Criao de um gabinete de apoio ao aluno;
Implementar um programa de certificao de qualidade;
Implementar um sistema de avaliao de desempenho individual.
As aces estratgicas apresentadas so apenas as que se consideram
fundamentais para a consecuo dos objectivos estratgicos. Quanto s aces do dia
a dia, tero de ser elaboradas de forma coordenada com as estratgicas.
Uma aco estratgica pode contribuir para a consecuo de vrios objectivos.
Neste sentido, apresenta-se de seguida uma matriz onde se podem verificar as vrias
relaes aces estratgicas/objectivos.
220
- Criao de um gabinete de apoio

ao aluno
- Implementar um sistema de
clculo de custos
- Criao de centros de
investigao
- Criar um plano de marketing

global
- Dotar as salas de aula de meios

informticos e audiovisuais
- Dotar os laboratrios de
tecnologia de ponta
Aco estratgica
Perspectiva de
responsabilidade
Quadro 3.23. Matriz aces estratgicas/objectivos estratgicos
receita
Incrementar uma relao duradoura
com os alunos
segmentos
Perspectiva social
insero profissional
Prestar servios que o mercado por
si no consegue assegurar
Perspectiva dos
processos internos

formaes e servios
Melhorar e consolidar os processos

de ensino e investigao
social
internacionalizao
221
Perspectiva de
aprendizagem e
crescimento

plano de carreira
Aumentar a motivao e satisfao
Aco estratgica
Aumentar a motivao e satisfao
Perspectiva dos
processos internos
plano de carreira

internacionalizao

social
Melhorar e consolidar os processos

de ensino e investigao
Perspectiva social
formaes e servios
Prestar servios que o mercado por

si no consegue assegurar
insero profissional



segmentos
Incrementar uma relao duradoura

com os alunos
Perspectiva de
responsabilidade

receita
Quadro 3.23. Matriz aces estratgicas/objectivos estratgicos (Cont.)
Perspectiva de
aprendizagem e
crescimento
- Criar um sistema de informao

nico
avaliao pedaggica dos docentes
- Implementar um programa de
certificao de qualidade
avaliao de desempenho
individual
222
A elaborao das vrias aces estratgicas ir permitir, ESTiG, o cumprimento

da misso que lhe est atribuda. Ser fundamental existir uma elevada coordenao de
execuo das aces dado que o cumprimento de um objectivo depende, por vezes da
execuo de vrias aces.
De forma resumida, verifica-se que o processo de desenvolvimento do Balanced
Scorecard, permite criar uma viso estratgica para ESTiG. Neste processo foram
definidas as perspectivas, desenvolvidos os objectivos estratgicos, escolhidos os
indicadores que permitiro medir a consecuo desses objectivos e determinadas as
aces estratgicas.
O acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard revela-se fulcral, pois s
assim se pode analisar o grau de execuo da estratgia. Neste sentido, apresenta-se
nos quadros seguintes, uma forma que permite simplificar esse acompanhamento.
223
Quadro 3.24. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva de responsabilidade financeira e oramental
N.
Responsvel
Indicador
Unidade
- Receita cobrada
actual
Valor
(horizonte 3
anos)
- N. horas de utilizao das salas de

Perspectiva de Responsabilidade
RFO1
Valor
RFO2
Hora
aula e laboratrios
-Tempo
mdio
de
avaria
equipamentos
dos
Hora
- Custos de investigao/custos
RFO3
RFO4
Incrementar os conceitos de economia,

eficincia e eficcia
Aces estratgicas
- Dotar os laboratrios de tecnologia de ponta
- Criar um plano de marketing global
- Criao de centros de investigao
- Implementar um sistema de clculo de custos
- Criar um sistema de informao nico
- Implementar um programa de certificao de qualidade
- Implementar um sistema de avaliao de desempenho individual
totais
- Custos de ensino
Responsvel
Em
execuo
A executar
224
Quadro 3.25. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva do cliente
N.
Responsvel
Indicador
- Mdia de alunos que assistem s

C1
aulas
- N. de alunos que participam em

C2
Incrementar uma relao duradoura com
com a instituio aps a concluso
- N. de alunos novos que participam
em projectos de investigao
segmentos
- N. de alunos novos/N. total de

alunos
C4
actual
Valor
(horizonte 3
anos)
%i
Uni
Uni
-N. de alunos que mantm relao
os alunos
do curso
C3
Unidade
Valor
Uni
Uni
%
Diminuir a taxa de abandono dos alunos

durante o curso
Aces estratgicas
- Dotar as salas de aula de meios informticos e audiovisuais
- Implementar um sistema de avaliao pedaggica dos docentes
- Criao de um gabinete de apoio ao aluno
Uni
Responsvel
Em
execuo
A executar
225
Quadro 3.26. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva social
N.
Perspectiva social
S1
S2
Responsvel
Indicador
S4
actual
Valor
(horizonte 3
anos)
Uni
Estreitar as relaes com organizaes

do meio envolvente
- N. de parcerias com organizaes
para desenvolvimento de projectos
de investigao
S3
Unidade
Valor
Uni
Uni
Uni
Desenvolver um programa de insero

profissional
Prestar servios que o mercado por si
no consegue assegurar
- Receitas dos servios prestados ao

exterior
Aces estratgicas
Uni
Responsvel
Em
execuo
A executar
226
Quadro 3.27. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva dos processos internos
N.
Responsvel
PI1

formaes e servios
PI2
Indicador
- Tempo de desenvolvimento de
novos cursos
- Propostas de cursos ao Conselho
Cientfico
Melhorar e consolidar os processos de
- % de reprovaes
ensino e investigao
- N. de actividades culturais e
PI3
desportivas
- N. de inseres no mercado
trabalho
PI4
Unidade
Valor
actual
Valor
(horizonte 3
anos)
Dias
Uni
Uni
%
Uni
Uni
Uni
Uni
internacionalizao
internacionais
Aces estratgicas
- Dotar as salas de aula de meios informticos e audiovisuais
Uni
Responsvel
Em
execuo
A executar
227
Quadro 3.28. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva de aprendizagem e crescimento
PAC1
PAC2
crescimento
Perspectiva dos de aprendizagem e
N.
PAC3
PAC4
Responsvel
Indicador
Unidade
Valor
actual
Valor
(horizonte 3
anos)
Aumentar o nvel de qualificao dos

Uni
- N. de promoes
Uni
Uni
Desenvolver e implementar um plano de

carreira
Desenvolver e potenciar os sistemas de
- Integraes dos sistemas de
informao
Aumentar a motivao e satisfao dos
informao
Uni
- N. de sugestes
Uni
- N. de funcionrios e docentes que
se mantm na instituio
Aces estratgicas
Uni
Responsvel
Em
execuo
A executar
228
3.3.4. Gesto da implementao

No mbito deste estudo esteve o desenvolvimento do Balanced Scorecard para a
ESTiG como organizao. Este pode ser considerado um instrumento de gesto para os
principais rgos. No entanto, ser fundamental que exista uma aprendizagem
estratgica em todos os nveis hierrquicos da organizao.
Olve et al. (2000) consideram que se deve aplicar o Balanced Scorecard a todos
os nveis hierrquicos da organizao, mas que ser fundamental comear com uma
viso geral e de topo.
Horvth e Partners (2003) referem que ser fundamental a existncia de um
sistema de Balanced Scorecard que englobe todos os nveis hierrquicos da
organizao.
Tambm para Olve et al. (2000) o Balanced Scorecard e os indicadores de alto
nvel devem ser decompostos e aplicados a unidades organizativas de nveis inferiores.
Para Inamdar et al. (2002), Niven (2003) e Brewer (2003) ser fundamental que a
aplicao do Balanced Scorecard seja efectuada em cascata. Neste sentido, referem
que devem ser desenvolvidos sistemas para todos e cada um dos nveis da
organizao. Rivera e Senz (2001) so da mesma opinio e acrescentam que ter de
existir uma coerncia absoluta entre os vrios nveis, por forma a facilitar o
acompanhamento em todos eles.
Constata-se assim a necessidade de alargar a implementao do Balanced
Scorecard a todos os nveis da organizao. Horvth e Partners (2003) acrescentam
que essa implementao poder ser feita tanto de forma horizontal como vertical.
O alargamento da implementao do Balanced Scorecard permite que todos os
agentes conheam e compreendam os objectivos e as medidas formulados (Niven,
2003). A compreenso dos objectivos estratgicos permitir aos vrios responsveis
229
intermdios, que definam atravs do Balanced Scorecard, de que forma podem

contribuir para a consecuo dos mesmos.
Este processo potencia a cultura estratgica nas vrias unidades e permite ainda
que sejam definidos objectivos parciais, de forma equilibrada para as mesmas.
Conseguir ainda delegar competncias e responsabilidades aos responsveis
intermdios.
Depois da criao de sistemas sectoriais existe ainda a possibilidade de criao do
Balanced Scorecard individual. Este ser aplicado ao indivduo e dever avaliar a forma
como este contribui para a consecuo dos objectivos estratgicos.
Olve et al. (2000) acrescentam que a aplicao do Balanced Scorecard ao
indivduo depende da natureza do negcio, pelo que nem sempre ser possvel a sua
aplicao.
Segundo Niven (2003), a implementao do Balanced Scorecard at ao nvel do
indivduo permitir:
Criar uma conscincia geral das implicaes que a utilizao do Balanced

Scorecard pode originar;
Gerar um compromisso com o Balanced Scorecard;
Aumentar a compreenso do Balanced Scorecard das vrias unidades

organizacionais;
Oferecer uma clara linha de orientao, desde os objectivos individuais at

estratgia da organizao;
Conseguir um apoio incondicional para o processo de definio de valores para

os indicadores.
No mbito deste estudo no est a implementao do Balanced Scorecard a todas

as unidades da ESTiG. No entanto, e tendo por base o anteriormente apresentado ser
fundamental que numa fase posterior o arquitecto do projecto desenvolva as seguintes
actividades:
230
Implementao do Balanced Scorecard a cada curso;
Implementao do Balanced Scorecard nos departamentos;
Implementao do Balanced Scorecard nos centros de recursos e laboratrios.
3.3.5. Garantir uma aplicao contnua do Balanced Scorecard

O cumprimento dos objectivos (clarificao, consenso e traduo da viso e da
estratgia, criao de uma cultura estratgica, coordenao de programas e de
investimentos, criao de um sistema de feedback e de aprendizagem estratgico)
definidos para a implementao do Balanced Scorecard na ESTiG, apenas sero
atingidos caso seja garantida a continuidade do processo ao longo do tempo.
Olve et al. (2000) defendem que ter de ser assegurada a continuidade do
Balanced Scorecard para que este possa cumprir a sua funo de ferramenta dinmica
de gesto. Niven (2003) acrescenta que o Balanced Scorecard nunca est completo,
facto que originado pela evoluo da organizao.
J Horvth e Partners (2003) referem que ser importante dar vida ao Balanced
Scorecard, isto , ser fundamental garantir a sua utilizao de forma contnua.
Segundo os mesmos autores, essa garantia apenas pode ser obtida, caso o Balanced
Scorecard:
Seja integrado nos sistemas de gesto e de controlo j existentes;
Seja integrado no sistema de planificao;
Seja dirigido aos trabalhadores;
Seja integrado no sistema de informao para a gesto;
Seja aplicado de forma concertada com outros modelos (EFQM, Target

Costing, etc.);
Seja apoiado pelas novas tecnologias de informao.
A aplicao contnua da aplicao do Balanced Scorecard na ESTiG passa, antes

de mais, pelo enraizamento e manuteno da cultura estratgica de todos os agentes.
231
Posteriormente, ser fundamental que este modelo seja integrado e utilizado em

conjugao com outros j existentes. Por exemplo Storey (2002), relacionou-o com o
EFQM, o que permitiu criar um sistema de gesto que acompanhava o caminho para a
excelncia.
Assim, prope-se que o j existente sistema de informao da ESTiG seja
tambm utilizado em conjugao com o Balanced Scorecard, pois existe informao
comum nos dois sistemas. Por outro lado, esse sistema j est implementado, tendo por
base as novas tecnologias de informao, o que ser tambm fundamental para a
continuidade do Balanced Scorecard.
Dever ainda existir a preocupao de que , aquando da implementao futura de
outros sistemas (gesto da qualidade, ABC, etc.), estes se relacionem e interajam com o
Balanced Scorecard.
232
Captulo IV
Estudo Emprico
4.1. Justificao do estudo emprico
As instituies de ensino superior pblico, nomeadamente as detentoras de
autonomia a vrios nveis, devem ter uma estratgia bem definida, por forma a
cumprirem com a misso que lhes est atribuda.
Segundo Kaplan e Norton (1997) a clarificao e comunicao da estratgia a
todos os agentes de uma organizao ser fundamental para uma boa gesto da
mesma. Para Mller (2001) o Balanced Scorecard ser uma ferramenta fundamental
para a consecuo desses objectivos.
Horvth e Partners (2003) consideram que a utilizao do Balanced Scorecard
poder fixar, para todos os intervenientes da organizao, uma forma estratgica de
pensar e de actuar. Desta forma, ser fundamental que todos os agentes conheam e
participem no desenvolvimento da estratgia.
Ao pretender-se, nesta dissertao, criar um Balanced Scorecard para a ESTiG,
ser fundamental estudar alguns aspectos relacionados com a sua gesto estratgica.
233
Assim, ser necessrio conhecer o envolvimento dos docentes, funcionrios e alunos17

na gesto estratgica da ESTiG, facto que facilitar o desenvolvimento do Balanced
Scorecard, com a colaborao de todos.
Por outro lado, no mbito da implementao do Balanced Scorecard, ser
indispensvel desenvolver indicadores que permitam a medio dos objectivos
estratgicos definidos (Trullenque, 2001). A sua escolha poder ser feita de vrias
formas, devendo no entanto ser seleccionados os que melhor traduzam a estratgia em
aco.
Existindo outras formas de seleco dos indicadores,18 optou-se neste estudo por
envolver os docentes, funcionrios e alunos nesse processo. Considerando as
perspectivas criadas para o Balanced Scorecard da ESTiG, ser fundamental conhecer
o grau de importncia que os vrios intervenientes atribuem aos vrios indicadores.
A justificao deste estudo emprico enquadra-se no anteriormente apresentado,
tendo-se optado, tal como ir ser descrito nos pontos seguintes, pela elaborao de um
questionrio que permitisse recolher essa informao.
4.2. Objectivos do estudo emprico

O objectivo principal deste estudo consiste em estudar a cultura estratgica da
ESTiG, de forma a definir os principais indicadores que permitam a anlise e
persecuo da mesma. Isto , pretende-se, por um lado, comprovar se os docentes e
funcionrios participam na definio e implementao da estratgia da ESTiG e por
outro, recolher informao que permita seleccionar os melhores indicadores a inserir no
Balanced Scorecard.
Como
objectivos
mais
especficos
estabeleceram-se,
essencialmente,
os
seguintes:
17
18
Conhecer o envolvimento dos vrios agentes na gesto estratgica da ESTiG;
Podero ser designados de agentes ou intervenientes.

Ver ponto 3.3.3.4.
234
Estudar, tendo por base as habilitaes acadmicas, a percepo da cultura

estratgica por parte dos vrios intervenientes;
Seleccionar os diferentes indicadores para as vrias perspectivas do Balanced

Scorecard;
Estudar o grau de importncia atribudo aos vrios indicadores, por parte dos
docentes, funcionrios e alunos.
A recolha dos dados ser feita atravs de um questionrio e a sua anlise ter por
base uma ferramenta de clculo designada de Statistical Package for Social Sciences
(SPSS).
4.3. Definio e caracterizao da populao

No presente estudo considerou-se fundamental recolher a opinio dos docentes,
funcionrios e alunos da ESTiG. Neste sentido, elaborou-se um questionrio
individualizado para os trs tipos de agentes, tendo sido aplicado a todo o universo alvo.
Assim, a populao composta por 190 docentes, divididos pelas categorias de
professor coordenador, professor adjunto, equiparado a professor adjunto, assistente de
2. trinio, equiparado a assistente de 2. trinio, assistente de 1. trinio e equiparado a
assistente de 1. trinio. Ser fundamental referir que se encontram 41 docentes em
formao avanada de mestrado ou doutoramento, dispensados ao abrigo do Programa
de Desenvolvimento Educativo para Portugal (PRODEP), pelo que a sua ausncia da
ESTiG, e tendo em considerao a metodologia de aplicao do questionrio, faz com
que possam no responder ao mesmo.
No que se refere aos funcionrios, totalizam 39 e esto divididos pela rea
administrativa e pelos servios tcnicos e laboratoriais.
235
Quanto aos alunos, distribudos pelos nove cursos19 leccionados na ESTiG,

totalizam 2072, no ano lectivo 2004/05, perodo no qual foi distribudo o questionrio. A
assistncia mdia dos alunos s aulas ser um factor que limitar as respostas ao
inqurito, tal como se ver aquando da apresentao da metodologia de aplicao do
questionrio.
4.4. Desenvolvimento e aplicao do questionrio

O mtodo de obteno dos dados escolhido para este estudo foi o questionrio20.
Desta forma, pretendia-se avaliar o envolvimento dos docentes e funcionrios na gesto
estratgica da ESTiG, bem como recolher, no s a informao destes, como tambm
dos alunos, que permitisse definir os indicadores a serem utilizados no Balanced
Scorecard.
Dado que uma grande parte da populao no estava familiarizada com alguns
conceitos relacionados com o tema em estudo (a maioria dos cursos leccionados na
ESTiG so da rea da engenharia), tentou elaborar-se um questionrio de resposta
simples. Assim, optou-se por elaborar questes que permitissem respostas fechadas
(Exemplo: Sim, No e No Sei), e outras que permitissem resposta com base numa
escala verbal com ordenao (Exemplo: 1= Nada Adequada, , , 5= Muito
Adequada).
Foram desenvolvidos questionrios independentes para os docentes, alunos e
funcionrios. Os questionrios para os docentes e funcionrios so em tudo idnticos,
variando apenas a parte da caracterizao do inquirido. Assim, estes apresentam uma
estrutura dividida em trs partes:
19
Caracterizao do inquirido
Contabilidade e Administrao; Engenharia Civil; Engenharia Electrotcnica; Engenharia Informtica;
Engenharia Mecnica; Engenharia Qumica; Gesto de Empresas; Gesto e Engenharia Industrial e

Informtica de Gesto.
20
Ver Anexo I.
236
Gesto estratgica
- Cultura estratgica
- Orientaes estratgicas
- Misso
- Viso
- Mecanismos de acompanhamento e avaliao da evoluo da estratgia
Indicadores para o Balanced Scorecard
No que se refere ao questionrio dos alunos, e considerando que uma grande

parte deles frequenta um curso da rea da engenharia, optou-se por fazer pequenas
alteraes. Assim, numa primeira parte pretendeu-se apenas saber qual o curso e ano
que frequentavam. Na segunda parte optou-se apenas por no incluir as questes
relacionadas com a cultura estratgica e as orientaes estratgicas. A terceira parte
manteve-se igual dos docentes e funcionrios.
A escolha da estrutura do questionrio foi feita com o intuito de que os objectivos
do estudo fossem atingidos.
Antes da aplicao do questionrio e no sentido de avaliar o grau de compreenso
e de interpretao dos inquiridos, o mesmo foi distribudo a um docente, um funcionrio
e um aluno. Aps este teste, no foi introduzida qualquer alterao, uma vez que se
verificou que as questes estavam perceptveis.
Aps a concluso do questionrio procedeu-se sua aplicao, tendo sido feitos
esforos para que este fosse distribudo a toda a populao.
A distribuio do questionrio foi iniciada no dia 3 de Janeiro de 2005, e teve a
seguinte metodologia: no que se refere aos dos docentes e funcionrios, no dia 3 de
Janeiro, foi colocado, no cacifo individual de cada um, o questionrio, bem como uma
informao interna que explicava o motivo da elaborao do mesmo; a distribuio aos
alunos foi feita na sala de aula, a todos os anos e cursos, entre o dia 3 e o dia 12 de
Janeiro.
237
4.5. Anlise e tratamento dos dados

Aps a recolha dos questionrios, procedeu-se preparao dos dados para
anlise e tratamento, tendo estes sido divididos em trs grupos, diferenciados com base
nos inquiridos: docentes, funcionrios e alunos. De seguida todos os questionrios
foram numerados, sequencialmente, em cada um dos grupos.
Para a anlise dos dados, tal como referido no ponto 4.2., foi utilizada a ferramenta
de clculo SPSS, bem como a folha de clculo excel. Assim, os dados foram
introduzidos, de forma sequencial, para cada um dos grupos (docentes, funcionrios e
alunos).
O tipo de tratamento aplicado a cada questo dependeu da mesma e do propsito
do tratamento. Assim, utilizou-se entre outros o mtodo descritivo, quadros de mltipla
entrada e ainda procedimentos estatsticos como o Teste 2 (Qui-Quadrado) de
Pearson e a anlise da varincia One-Way-Anova.
4.5.1. Caracterizao da amostra

O questionrio foi distribudo a toda a populao, pelo que no se colocam
problemas de representatividade da amostra. Assim, e tal como se pode verificar nos
quadros seguintes, de forma mais pormenorizada, responderam 70 docentes, 18
funcionrios e 464 alunos.
238
Quadro 4.1. Respostas dos docentes por categoria profissional
Categoria Profissional
N. de
docentes
Respostas
N.
%
% de
respostas
Professor Coordenador
1,43%
25,00%
Professor Adjunto
49
13
18,57%
26,53%
Equiparado a Professor Adjunto
1,43%
20,00%
Assistente de 2. Trinio
40
10
14,29%
25,00%
Equiparado a Assistente de 2. Trinio
18
10
14,29%
55,56%
2,86%
66,67%
Equiparado a Assistente de 1. Trinio
71
33
47,14%
46,48%
Total
190
70
100,00%
36,84%
Da anlise ao quadro anterior, pode observar-se que de um total de 190 docentes

responderam ao questionrio 70 (36,84%), no entanto se for considerado o facto de 41
estarem dispensados no mbito do programa PRODEP, ser obtida uma boa
percentagem de resposta de 46,98%.
Verifica-se ainda que os docentes com categorias mais altas no colaboraram em
grande percentagem no estudo (coordenadores 25% e adjuntos 26,53%), tendo sido os
assistentes e equiparados a assistentes os que mais responderam ao questionrio
(equiparados a assistentes de 1. trinio 46, 48%).
Quadro 4.2. Respostas dos funcionrios por grupo profissional
Grupo Profissional
N. de
funcionrios
Respostas
N.
%
% de
respostas
Tcnico
24
50,00%
37,50%
Administrativo
38,89%
100,00%
Auxiliar e operrio
11,11%
25,00%
Total
39
18
100,00%
46,15%
A taxa de resposta dos funcionrios foi de 46,15%, percentagem bastante

representativa do total (39). Verifica-se que a menor percentagem de resposta a dos
auxiliares, facto que pode ser justificado pelo desconhecimento do tema do estudo.
239
No que se refere taxa de resposta dos alunos, considerado o nmero total de

matriculados na ESTiG, constata-se que de 22,39%. No entanto, ser importante
considerar que o nmero mdio de alunos que frequentam as aulas de 50%21. Assim,
como o nmero de alunos que frequentam as aulas de aproximadamente 1000,
verifica-se que a taxa de resposta, tendo por base este facto, de 46%.
Quadro 4.3. Respostas dos alunos por curso
Respostas
N. de
alunos
N.
Contabilidade e Administrao
289
Engenharia Civil
495
Curso
% de
respostas
102
21,98%
35,29%
49
10,56%
9,90%
Engenharia Electrotcnica
182
40
8,62%
21,98%
Engenharia Informtica
258
54
11,64%
20,93%
Engenharia Mecnica
138
22
4,74%
15,94%
Engenharia Qumica
263
33
7,11%
12,55%
Gesto de Empresas
236
81
17,46%
34,32%
Gesto e Engenharia Industrial
52
17
3,66%
32,69%
Informtica de Gesto
159
66
14,22%
41,51%
Total
2072
464
100,00%
22,39%
Como se pode verificar (Quadro 4.3.), foram os alunos de Contabilidade e

Administrao (21,98%) que mais responderam ao questionrio, logo seguidos dos
alunos de Gesto de Empresas (17,46%). As respostas dos alunos de Gesto e
Engenharia Industrial (3,66) representam a percentagem mais baixa, facto que se
justifica pelo nmero reduzido de alunos que frequentam o curso.
A taxa de respostas ao questionrio dos docentes, funcionrios e alunos pode
considerar-se satisfatria e representativa, pelo que se considera que a anlise tem uma
base slida que permite extrapolar os resultados para a populao.
21
Considera-se que a assiduidade satisfatria, pois no existe obrigatoriedade de assistncia s aulas.
240
4.5.2. A gesto estratgica na ESTiG
i - Cultura estratgica
Com o objectivo de verificar se existia uma gesto estratgica na ESTiG, foram
integradas, no questionrio, vrias questes sobre esta matria. Neste sentido, foi
colocada a questo Na sua opinio existe uma cultura estratgica na ESTiG? aos
docentes e funcionrios. Aos alunos no foi colocada esta questo pela justificao j
anteriormente apresentada.
Figura 4.1. Cultura estratgica da ESTiG
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
Docente
30,00%
Funcionrio
20,00%
10,00%
0,00%
Sim
No
No sei
Na resposta a esta questo (Figura 4.1. e Quadro 4.4.) verifica-se que 55,7% e
61,1%, dos docentes e funcionrios respectivamente, so da opinio que existe uma
cultura estratgica na ESTiG.
A percentagem dos que consideram que no existe de 8,6% e 16,7% para os
docentes e funcionrios, respectivamente. Reala-se ainda o facto de existirem 35,7%
de docentes e 22,2% de funcionrios que no sabem se ela existe ou no.
Verifica-se portanto, que a percentagem de docentes e funcionrios que,
consideram que no ou no sabem, se existe uma cultura estratgica, demasiado
elevada para uma instituio que pretenda fazer uma gesto estratgica com o
envolvimento de todos os agentes.
241
Constata-se ainda, e tendo por base a observao emprica, que existem algumas
diferenas nas respostas dos docentes e funcionrios, o que indicia que esse facto pode
ter influenciado as respostas. Esta hiptese no se confirma, pois utilizando o Teste
de Pearson, e cruzando a opinio dos inquiridos (docentes e funcionrios), sobre a

existncia de uma cultura estratgica, no permitido rejeitar a hiptese nula, ou seja,
no existem diferenas significativas nas respostas dos mesmos, aceitando-se um nvel
de significncia de 5%.
Quadro 4.4. Cultura estratgica da ESTiG versus Docentes/Funcionrios
Sim
No
No sei
Total
Respostas
Respostas
Respostas
Respostas
Docentes
39
55,70%
8,60%
25
35,70%
70
100,00%
Funcionrios
11
61,10%
16,70%
22,20%
18
100,00%
Total
50
56,80%
10,20%
29
33,00%
88
100,00%
Significncia do
de Pearson: 0,410
Conclui-se ento, que o facto de ser docente ou funcionrio no interfere na

opinio sobre a existncia de uma cultura estratgica na ESTiG.
No que se refere s respostas dos docentes a esta questo, e considerando as
suas habilitaes acadmicas (Quadro 4.5.), constata-se que os mestres (62,1%) e os
doutores (77,8%) consideram que a cultura estratgica existe. J a percentagem de
licenciados que tm a mesma opinio de 43,8%, verificando-se que outros 46,9% no
sabem se existe.
242
Quadro 4.5. Cultura estratgica da ESTiG versus Habilitaes acadmicas dos docentes
Habilitaes Acadmicas
Licenciatura
Mestrado
Cultura estratgica na ESTiG

Sim
No
No sei
14
15
32
43,80%
9,40%
46,90%
100,00%
18
29
62,10%
10,30%
27,60%
100,00%
77,80%
22,20%
100,00%
Doutoramento
Total
Total
39
25
70
55,70%
8,60%
35,70%
100,00%
ii - Orientaes estratgicas
questo Tem conhecimento das orientaes estratgicas da ESTiG? verifica-se
que 51,4% dos docentes e 50% dos funcionrios respondem que sim (Figura 4.2). No
entanto, a percentagem de docentes (48,6%) e de funcionrios (50%) que no
conhecem essas orientaes muito elevada. Esse desconhecimento pode dificultar a
implementao e avaliao das estratgias implementadas na ESTiG.
Figura 4.2. Orientaes estratgicas da ESTiG
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
Docentes
30,00%
Funcionrios
20,00%
10,00%
0,00%
Sim
No
Fazendo uma anlise s respostas dos docentes (Quadro 4.6.), considerando as

suas habilitaes, verifica-se que os mestres (72,4%) e os doutores (77,8%) conhecem
as orientaes estratgicas. O mesmo raciocnio no pode ser feito para os licenciados,
pois 75% responderam negativamente questo.
243
A evidncia emprica de que o grau acadmico dos docentes se relaciona com o

conhecimento das orientaes estratgicas confirma-se atravs da utilizao do
Teste 2 de Pearson. Assim, no cruzamento dessas duas variveis, verifica-se que o
valor de 2 de Pearson de 16,562, com um nvel de significncia inferior a 0,0005, o
que permitiu rejeitar a hiptese de que as mesmas so independentes. Ou seja, existe
uma relao entre as variveis em anlise, o que seria de esperar.
A circunstncia anterior pode ser explicada pelo facto de os docentes licenciados
no terem assento no Conselho Cientfico ou em outros rgos. Nestes rgos so
discutidas, com alguma frequncia, questes relacionadas com as orientaes
estratgicas da ESTiG, que posteriormente no chegam aos docentes que no
participam dos mesmos.
Quadro 4.6. Orientaes estratgicas da ESTiG versus Habilitaes acadmica dos docentes
Habilitaes Acadmicas
Orientaes estratgicas da ESTiG

Sim
No
Licenciatura
8
25,00%
Mestrado
Doutoramento
Total
Significncia do
Total
24
32
75,00%
100,00%
21
29
72,40%
27,60%
100,00%
77,80%
22,20%
100,00%
36
34
70
51,40%
48,60%
100,00%
de Pearson: 0,000
Fazendo agora uma anlise cruzada (Quadro 4.7.) entre os resultados obtidos
nesta questo e os relacionados com a cultura estratgica, para os dois grupos de
inquiridos (docentes e funcionrios), constata-se que existem docentes e funcionrios
que, considerando que existe uma cultura estratgica, no tm conhecimento das
orientaes definidas. Ou seja, dos 39 docentes que responderam afirmativamente
questo anterior (existncia de uma cultura estratgica), verifica-se que 17,9% ignoram
244
as orientaes estratgicas. Constata-se a mesma situao em 18,2%, dos 11

funcionrios.
Sublinha-se ainda o facto de, dos 31 docentes que, no sabem ou consideram no
existir, uma cultura estratgica na ESTiG, 12,9% conhecem as suas orientaes
estratgicas. Quanto aos funcionrios, constata-se que os que no sabem ou
consideram no existir uma cultura estratgica, tambm no conhecem as orientaes.
Quadro 4.7. Cultura estratgica na ESTiG versus Orientaes estratgicas da ESTiG versus
Docentes/Funcionrios

Sim
Docente
Sim
Cultura
estratgica
na ESTiG
No
No sei
Total
Funcionrio
Sim
Cultura
estratgica
na ESTiG
No
No sei
Total
No
Total
32
39
82,10%
17,90%
100,00%
16,70%
83,30%
100,00%
22
25
12,00%
88,00%
100,00%
36
34
70
51,40%
48,60%
100,00%
11
81,80%
18,20%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
18
50,00%
50,00%
100,00%
Considerando as habilitaes dos docentes (Quadro 4.8.) refora-se a ideia

apresentada anteriormente, pelo que se constata que dos licenciados que sabem que
existe uma cultura estratgica na ESTiG, 50%22 desconhecem as suas orientaes
estratgicas.
No que se refere aos doutorados, verifica-se que a mesma percentagem que
considera existir uma cultura estratgica, conhece as orientaes. Quanto aos mestres,
22
No pode ser esquecido o facto de existirem docentes licenciados que consideram no existir uma cultura
estratgica mas tm conhecimento das orientaes estratgicas.
245
observa-se que so mais os que conhecem as orientaes do que os que consideram

existir uma cultura estratgica.
Quadro 4.8. Cultura estratgica na ESTiG versus Orientaes estratgicas da ESTiG versus
Habilitaes acadmicas dos docentes

Sim
No
Licenciatura
Sim
Cultura
estratgica na
ESTiG
No
No sei
Total
Mestrado
Sim
Cultura
estratgica na
ESTiG
No
No sei
Total
Doutoramento
Sim
Cultura
estratgica na
ESTiG
No
No sei
Total
Total
14
50,00%
50,00%
100,00%
33,30%
66,70%
100,00%
15
15
100,00%
100,00%
24
32
25,00%
75,00%
100,00%
18
18
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
37,50%
62,50%
100,00%
21
29
72,40%
27,60%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
7
77,80%
2
22,20%
9
100,00%
iii - Misso
Na tentativa de perceber se os docentes, alunos e funcionrios conheciam a
misso da ESTiG, foi-lhes solicitado, numa escala de 1 = nada adequada a 5 = muito
adequada, o grau de adequabilidade de um conjunto de afirmaes, que poderiam
perfeitamente ter esse estatuto.
Assim, na anlise ao quadro 4.9., e considerando a hiptese com maior
percentagem de respostas categoria muito adequada e a mdia de cada uma,
246
observa-se que, do ponto de vista dos inquiridos, as afirmaes que melhor traduzem a
misso da ESTiG, por ordem decrescente de edequabilidade, so:
1. - Formar profissionais altamente qualificados;
2. - Ser uma organizao de excelncia na regio em que se insere;
3. - Formar profissionais altamente qualificados, criar, difundir e transmitir cultura,
cincia e tecnologia e promover o desenvolvimento da regio em que se
insere.
Quadro 4.9. Misso da ESTiG
Ser uma instituio de ensino superior pblico com

qualidade, competitividade, utilidade e notoriedade
Prestar servios ao exterior
Formar profissionais altamente qualificados
Transmitir cincia e conhecimento
Formar profissionais altamente qualificados, criar,
difundir e transmitir cultura, cincia e tecnologia e
promover o desenvolvimento da regio em que se insere
Ser uma organizao de excelncia na regio em que se
insere
Criar, difundir e transmitir cincia e tecnologia
Ser uma instituio de ensino superior pblico de
referncia nacional
1,80%
6,20%
3,40%
18,10% 44,90% 27,40%
1,00%
34,60% 31,90% 25,50%
Mdia
3,73
6,20%
3,15
6,30%
31,20% 33,20% 28,30%
3,81
1,30%
4,50%
34,60% 38,80% 20,80%
3,73
2,20%
7,60%
28,60% 36,10% 25,50%
3,75
2,00%
6,20%
28,10% 37,60% 26,10%
3,80
2,00%
8,70%
34,80% 38,60% 15,90%
3,58
4,50%
12,10% 33,50% 28,90% 21,00%
3,50
Como se pode observar pelas mdias, existe alguma homogeneidade nas

respostas s vrias afirmaes, o que genericamente indicia alguma confuso ou
desconhecimento, quanto misso da ESTiG.
Na tentativa de testar se existem diferenas de opinio, justificadas com base nas
mdias, entre os trs grupos de inquiridos (docentes, funcionrios e alunos) foi
efectuada uma anlise de varincia One-Way Anova, conforme se pode observar no
quadro 4.10..
247
Neste caso, a anlise da varincia demonstrou que os trs grupos (docentes,

funcionrios e alunos) apresentam diferenas estatisticamente significativas, nas suas
opinies, em quase todas as afirmaes de uma possvel misso para a ESTiG. Isto ,
pode afirmar-se que existe pelo menos um grupo de inquiridos com opinio diferente,
dos restantes, em quase todas as afirmaes. O nico valor do Teste F, considerando o
nvel de significncia de 5%, que no permitiu rejeitar a hiptese de que as mdias dos
trs grupos eram iguais foi Ser uma instituio de ensino superior de referncia
nacional.. Quanto s restantes afirmaes, constata-se que perante os valores de F, e
considerando o nvel de significncia de 5%, se deve rejeitar a hiptese nula de
igualdade das mdias entre os grupos, pelo que existem diferenas estatisticamente
significativas entre as suas mdias.
Quadro 4.10. Anlise da Varincia One-Way Anova - Misso versus Docentes/Funcionrios/Alunos
Docentes
Ser uma instituio de ensino

superior pblico com qualidade,
competitividade, utilidade e
notoriedade
Formar profissionais altamente
qualificados
Funcionrios
Alunos
One-Way Anova
Mdia
D.Padro
Mdia
D.Padro
Mdia
D.Padro
Significncia
4,19
0,98
4,22
0,65
3,64
0,96 12,339
0,000
3,36
0,90
4,00
0,59
3,08
0,9 11,510
0,000
4,10
0,93
4,11
0,83
3,76
0,95
4,921
0,008
4,11
0,73
4,33
0,59
3,65
0,89 13,137
0,000
Formar profissionais altamente

qualificados, criar, difundir e
transmitir cultura, cincia e
tecnologia e promover o
desenvolvimento da regio em que
se insere
4,33
0,83
4,06
0,80
3,65
0,99 15,817
0,000
Ser uma organizao de excelncia

na regio em que se insere
4,20
0,96
4,22
0,81
3,72
0,95
9,663
0,000
3,93
0,86
4,06
0,73
3,51
0,93
9,048
0,000
3,56
1,04
3,83
1,25
3,47
1,09
1,067
0,345
Criar, difundir e transmitir cincia e

tecnologia
superior pblico de referncia
nacional
248
iv - Viso
A viso de uma organizao ser o estado futuro que pretende obter. Neste
sentido e para perceber se os docentes, alunos e funcionrios conheciam a da ESTiG,
foi-lhes colocada uma questo para a qual as oportunidades de resposta seguiram a
mesma metodologia da relacionada com a misso.
Conforme se observa no quadro 4.11. e considerando a hiptese com maior
percentagem de respostas para a categoria muito adequada e a mdia de cada uma,
observa-se a seguinte ordenao por ordem decrescente de adequabilidade:
1. - Ser
uma
instituio
de
ensino
superior
pblico
com
qualidade,
competitividade, utilidade e notoriedade;

2. - Ser uma instituio que forme profissionais altamente qualificados, crie,
difunda
transmita
cultura,
cincia
tecnologia
promova
desenvolvimento da regio em que se insere;

3. - Ser uma organizao de excelncia na regio em que se insere.
Quadro 4.11. Viso da ESTiG
Ser uma organizao de excelncia na regio em que se

insere
Ser uma instituio de ensino superior pblico com
qualidade, competitividade, utilidade e notoriedade
Ser uma instituio que forme profissionais altamente
qualificados, crie, difunda e transmita cultura, cincia e
tecnologia e promova o desenvolvimento da regio em
que se insere
Mdia
1,40%
6,90%
24,80% 42,60% 24,30%
3,81
1,40%
5,80%
29,50% 37,20% 26,10%
3,81
1,60%
6,00%
27,90% 38,60% 25,90%
3,81
3,80%
17,20% 33,70% 32,10% 13,20%
3,34
4,20%
12,00% 32,10% 32,70% 19,00%
3,51
12,00% 18,70% 33,30% 26,00% 10,00%
3,03
Ser um plo de investigao nacional de referncia

referncia nacional
referncia internacional
249
Para verificar se existiam diferenas nas mdias entre os trs grupos de inquiridos
(docentes, funcionrios e alunos) recorreu-se tambm a uma anlise da varincia OneWay Anova, considerando um nvel de significncia de 5%.
Como se pode verificar (Quadro 4.12.) em relao s afirmaes Ser um plo de
investigao nacional de referncia, Ser uma instituio de ensino superior pblico de
referncia nacional e Ser uma instituio de ensino superior pblico de referncia
internacional no se pode rejeitar a hiptese de que as mdias, dos trs grupos, so
iguais (dado apresentarem um nvel de significncia do Teste F superior a 5%), pelo que
no existem diferenas estatisticamente significativas entre as suas mdias.
No que se refere anlise das restantes afirmaes, rejeita-se a hiptese de que
as mdias dos diferentes grupos so iguais, o que permite concluir que existem
diferenas estatisticamente significativas entres as mdias dos mesmos.
Quadro 4.12. Anlise da Varincia One-Way Anova - Viso versus Docentes/Funcionrios/Alunos
Docentes
Funcionrios
Alunos
One-Way Anova
Mdia
D.Padro
Mdia
D.Padro
Mdia
Ser uma organizao de excelncia

na regio em que se insere
4,34
0,88
4,28
0,67
3,72
0,91 17,132
0,000

superior pblico com qualidade,
competitividade, utilidade e
notoriedade
4,29
0,84
4,28
0,83
3,72
0,93 14,198
0,000
4,21
0,93
4,00
0,84
3,74
0,93
8,149
0,000
Ser uma instituio que forme

profissionais altamente qualificados,
crie, difunda e transmita cultura,
cincia e tecnologia e promova o
desenvolvimento da regio em que
se insere
Ser um plo de investigao
nacional de referncia
D.Padro
Significncia
3,3
1,05
3,83
0,86
3,32
1,03
2,183
0,114

nacional
3,61
0,98
4,00
0,84
3,47
1,07
2,610
0,074

internacional
2,87
1,14
3,61
0,78
3,04
1,16
2,982
0,052
250
v - Mecanismos de acompanhamento e avaliao da estratgia

As respostas obtidas questo Considera importante a existncia de mecanismos
que permitam acompanhar e avaliar a evoluo da estratgia permitem constatar que
quer os docentes (97,1%) quer os funcionrios (72,2%) so da opinio que sim. No
entanto, evidencia-se tambm o facto de 27,8% dos funcionrios no possurem uma
opinio concisa sobre esta matria.
Figura 4.3. Mecanismos de acompanhamento e avaliao da estratgia
100,00%
80,00%
60,00%
Docentes
Funcionrios
40,00%
20,00%
0,00%
Sim
No
Talvez
Atravs da anlise descritiva constata-se que o facto de o inquirido pertencer a

grupos diferentes (docentes, funcionrios) no interfere na sua resposta sobre a
utilizao de mecanismos.
O cruzamento (Quadro 4.13.) das variveis Mecanismos de acompanhamento e
evoluo da estratgia com os inquiridos (docentes e funcionrios) contraria a ideia
anterior. Verifica-se ento, que valor do Teste 2 de Pearson, considerando um nvel de
significncia de 5%, de 12,145 com um nvel de significncia de 0,000. Pode ento
rejeitar-se a hiptese nula, o que permite inferir que existem diferenas estatisticamente
significativas nas respostas dos inquiridos.
251
Quadro
4.13.
Mecanismos
de
acompanhamento
evoluo
da
estratgia
versus
Docentes/Funcionrios
Sim
No
Talvez
Total
Respostas
Respostas
Respostas
Respostas
Docentes
68
97,10%
2,90%
70
100,00%
Funcionrios
13
72,20%
27,80%
18
100,00%
Total
81
92,00%
8,00%
88
100,00%
Significncia do
de Pearson: 0,000
Conclui-se desta forma que a opinio dos docentes, sobre a utilizao de

mecanismos que permitam acompanhar e avaliar a evoluo da estratgia, diferente
da dos funcionrios.
4.5.3. Indicadores para o Balanced Scorecard

A seleco de indicadores para o Balanced Scorecard deve ser efectuada, tendo
por base alguns critrios, tais como: ligao estratgia, acessibilidade, relevncia,
ambiguidade, etc.. Segundo Horvth e Partners (2003) no devero ser escolhidos mais
de dois indicadores para cada objectivo estratgico.
Neste estudo e depois de seleccionados vrios indicadores, optou-se por inquirir
os docentes, funcionrios e alunos sobre o grau de importncia (escala de 1 = nada
importante a 5 = muito importante) que cada um lhes atribua. A opo por respostas
fechadas est relacionada com o facto de, os vrios indicadores seleccionados terem de
estar relacionados com os objectivos estratgicos definidos para a ESTiG.
Perante os indicadores apresentados aos inquiridos e considerando o grau de
importncia que cada um lhes atribuiu, calcularam-se as respectivas mdias (Quadro
4.14.).
252
As respostas dos inquiridos permitiram escolher, para cada objectivo estratgico,

tal como se pode verificar no ponto 3.3.3.4., os indicadores que melhor permitem fazer o
acompanhamento e a avaliao da evoluo da estratgia.
Quadro 4.14. Mdias dos indicadores
Indicadores financeiros e oramentais
Indicadores do meio envolvente
Receita cobrada
3,14
N. projectos de investigao
3,5
% aumento das receitas
3,17
Receitas de projectos de investigao
3,4
N. horas de utilizao das salas de aula e

laboratrios
3,47
N. de projectos de investigao financiados por

empresas
3,57
N. horas lectivas por docente
3,45
N. de protocolos de cooperao
3,58
Tempo mdio de avaria dos equipamentos
3,49
N. prestaes de servios ao exterior
3,44
Custos com pessoal/custos totais
3,41
N. de parcerias para o desenvolvimento de

3,51
Custos de ensino/custos totais
3,5
N. de protocolos de insero social e

profissional
3,57
Custos de investigao/custos totais
3,5
N. de estgios
3,79
Custos por aluno
3,44
N. de ofertas de emprego
3,93
Custos por curso
3,46
Receitas de servios prestados ao exterior
3,46
Custos de ensino
3,48
Custos de investigao
3,52
Indicadores de alunos
Indicadores internos
Tempo de desenvolvimento de novos cursos
3,31
Propostas de cursos ao Conselho Cientfico
3,25
N. transferncias
3,39
N. centros de investigao
3,44
N. reclamaes dos alunos
3,6
% de reprovaes
3,74
Mdia de alunos que assistem s aulas
3,52
Disponibilidade de meios
3,74
N. alunos que participam em projectos de

investigao
3,51
N. alunos avaliados
3,61
N. alunos que mantm relaes com a

instituio aps a concluso do curso
3,34
N. actividades culturais e desportivas
3,27
N. de transferncias para os cursos de base
3,15
N. de inseres no mercado trabalho
3,85
N. de alunos novos que participam em

3,37
N. protocolos internacionais
3,44
N. de alunos novos/n. total alunos
3,49
N. de publicaes em revistas internacionais
3,37
N. de abandonos por curso
3,59
N. de projectos de investigao internacionais
3,42
Origem dos alunos que abandonam
3,4
Indicadores recu. humanos e siste. informao

N. de mestres e doutores
3,8
N. de promoes
3,44
N. de sistemas de informao
3,57
Integraes de sistemas de informao
3,54
N. de sugestes
3,37
N. de funcionrios e docentes que se mantm

na instituio
3,61
253
O grau de importncia atribudo aos vrios indicadores, pelos inquiridos, permite

ainda retirar algumas concluses importantes. Assim, apresenta-se de seguida uma
anlise s respostas relacionadas com alguns indicadores cientficos e de insero dos
alunos na vida activa.
i - Indicadores cientficos
Os indicadores cientficos so fundamentais para uma instituio de ensino
superior como a ESTiG. Neste sentido, efectuou-se uma anlise s mdias das
respostas obtidas para alguns dos indicadores cientficos, tentando avaliar o grau de
importncia que estes tm para os vrios inquiridos.
Foram seleccionados indicadores (quadro 4.15.) cientficos e testadas as
diferenas nas mdias entres os trs grupos de inquiridos (docentes, funcionrios e
alunos). Pretendia-se, atravs da utilizao da anlise da varincia One-Way Anova,
verificar se, para esses grupos, as mdias para os vrios indicadores eram iguais.

Docentes/Funcionrios/alunos
Docentes
Funcionrios
Alunos
One-Way Anova
Mdia
D.Padro
Mdia
D.Padro
Mdia
D.Padro
3,96
1,01
3,78
0,81
3,42
0,94
10,610
Significncia
0,000
3,83
1,13
3,72
0,96
3,47
1,04
3,871
0,021
N. alunos que participam em

4,07
0,95
3,78
1,11
3,41
1,09
11,890
0,000
N. de alunos novos que participam

3,80
0,96
3,56
1,15
3,30
1,08
7,103
0,001
4,23
0,84
3,61
1,09
3,38
1,04
21,163
0,000
Receitas de projectos de
investigao
3,81
0,91
3,44
1,10
3,34
1,00
6,940
0,001
N. de projectos de investigao
4,11
0,89
3,50
1,20
3,49
1,07
10,672
0,000
N. de parcerias para o
investigao
4,09
0,91
3,78
0,88
3,42
0,99
14,779
0,000
3,90
1,05
3,61
0,92
3,36
1,00
8,952
0,000
N. de publicaes em revistas
internacionais
4,16
1,00
3,72
1,27
3,23
1,08
23,400
0,000
internacionais
4,16
1,03
3,83
1,04
3,29
1,11
20,266
0,000
4,40
0,87
4,50
0,79
3,68
1,03
20,003
0,000
254
Os valores do Teste F, resultantes da anlise, e considerando um nvel de

significncia de 5%, permitiram rejeitar a hiptese de que as mdias entre os trs
grupos, para estes indicadores, so iguais. Desta forma constata-se que os docentes,
funcionrios e alunos apresentam mdias significativamente diferentes para todos os
indicadores cientficos seleccionados.
A anlise da varincia One-Way Anova permitiu retirar as concluses
apresentadas no pargrafo anterior, verificando-se ainda que genericamente (com a
excepo do indicador N. de mestres e doutores) so os docentes que atribuem maior
grau de importncia aos indicadores cientficos, logo seguidos dos funcionrios. Os
alunos so os que atribuem menor grau de importncia a esses indicadores.
Numa outra anlise (quadro 4.16.), para os mesmos indicadores, tentou-se
averiguar a igualdade das mdias entre docentes doutorados, mestres e licenciados. Os
valores do Teste F, considerando um nvel de significncia de 5%, indicaram que todos
os indicadores apresentam um nvel de significncia superior. Assim, dado que no foi
possvel rejeitar a hiptese nula, constata-se que as mdias dos docentes doutorados,
mestres e licenciados so iguais, ou seja, pode afirmar-se que existe uma igualdade nas
suas opinies, para os indicadores em anlise.
255
Quadro 4.16. Anlise da Varincia One-Way Anova - Indicadores cientficos versus Habilitaes
acadmicas dos docentes
Doc. Licenciados
Doc. mestres
Doc. doutorados
One-Way Anova
Mdia
D.Padro
Mdia
D.Padro
Mdia
D.Padro
Significncia
3,97
1,03
3,90
1,01
4,11
1,05
0,154
0,858
3,84
1,17
3,86
1,16
3,67
1,00
0,105
0,900
N. alunos que participam em

4,09
0,82
4,03
1,15
4,11
0,78
0,037
0,963
N. de alunos novos que participam

3,78
0,87
3,79
1,11
3,89
0,78
0,044
0,957
4,22
0,79
4,14
0,92
4,56
0,73
0,855
0,430
Receitas de projectos de
investigao
3,78
0,94
3,90
0,90
3,67
0,87
0,255
0,776
3,94
0,84
4,28
0,96
4,22
0,83
1,172
0,316
4,03
1,00
4,24
0,87
3,78
0,67
0,991
0,377
3,91
0,96
3,90
1,23
3,89
0,78
0,001
0,999
internacionais
4,09
1,06
4,10
1,05
4,56
0,53
0,813
0,448
internacionais
4,13
1,10
4,07
1,07
4,56
0,53
0,790
0,458
4,28
0,89
4,45
0,95
4,67
0,50
0,752
0,475
N. de parcerias para o
investigao
Os resultados evidenciam que todos os docentes, independentemente das suas

habilitaes acadmicas, atribuem a mesma importncia aos indicadores cientficos.
A constatao anterior, tambm se verifica, quando se faz a anlise para os
docentes, tendo por base a sua categoria profissional. Ou seja, no rejeitada a
hiptese de que as mdias, das diferentes categorias so iguais.
ii - Indicadores de insero dos alunos na vida activa

O grau de empregabilidade dos alunos um factor preponderante para o sucesso
da ESTiG. Assim, dever ser assegurada uma formao de qualidade que lhes permita,
uma insero rpida no mercado de trabalho
Neste estudo, foi ento solicitado o grau de importncia de vrios indicadores
relacionados com esta rea.
256
As respostas dos alunos, permitem verificar que consideram importante existirem

indicadores que permitam avaliar o nmero de estgios, de ofertas de emprego, etc.
Coloca-se no entanto a questo, de saber se o grau de importncia atribudo a este tipo
de indicadores, varia em funo do ano que o aluno frequenta.
Atravs da anlise da varincia One-Way Anova (quadro 4.17) tentou-se verificar
se existiam diferenas nas mdias entre os diferentes anos que os alunos
frequentavam, para um grupo de indicadores seleccionados.
Quadro 4.17. Anlise da Varincia One-Way Anova - Indicadores de insero dos alunos na vida
activa versus Ano do curso
One-Way Anova
Indicadores
Significncia
N. de estgios
0,168
0,955
0,266
0,900
0,608
0,657
N. de protocolos de insero social e profissional
0,265
0,900
Os resultados do Teste F, conforme quadro acima, no permitem rejeitar a

hiptese nula da igualdade das mdias entre os diferentes anos do curso, para todos os
indicadores, pois apresentam um nvel de significncia superior ao aceite como
normal (5%).
Verifica-se, assim, que relativamente a todos os indicadores seleccionados, no
existem diferenas significativas nas mdias do grau de importncia, entre os alunos
que frequentam os vrios anos dos cursos.
257
Concluses e consideraes finais
i - Concluses
As organizaes da actualidade tm que sobreviver num mercado cada vez mais
competitivo e global. Perante este novo desafio, as mesmas devem possuir ferramentas
de gesto fidedignas, que permitam a transio para uma gesto estratgica, orientada
permanentemente para a sua viso.
No presente estudo foi possvel verificar que o Balanced Scorecard pode constituir
uma dessas ferramentas, porquanto, de entres outros aspectos, permite:
Traduzir e clarificar a viso e a estratgia;
Comunicao e ligao dos objectivos e indicadores estratgicos;
Planificao e estabelecimento de objectivos e alinhamento das iniciativas

estratgicas;
Aumentar o feedback e a aprendizagem estratgica.
Para o cumprimento dos seus objectivos, o Balanced Scorecard centra a anlise

em quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de
aprendizagem e crescimento. No entanto, a investigao efectuada permitiu verificar
que o nmero de perspectivas pode variar, dependendo de vrias particularidades do
sector e da estratgia da organizao.
Na reviso da literatura deste estudo, constatou-se que o Balanced Scorecard
pode converter-se na pedra angular dos sistemas de gesto de uma organizao.
A constatao de que o modelo era essencialmente utilizado no mundo
empresarial, suscitou a dvida sobre a sua aplicao Administrao Pblica. A
pesquisa efectuada permitiu verificar, inclusive com vrios exemplos, que a sua
utilizao se enquadra perfeitamente no novo conceito de gesto pblica, contribuindo
para uma maior compreenso do papel da estratgia nessas organizaes.
258
Verificou-se, no entanto que tero de ser introduzidas algumas alteraes,

especialmente em relao perspectiva financeira e do cliente. A relevncia dos
objectivos financeiros, no mundo empresarial, alterada pela preocupao social de
que esto munidas as organizaes pblicas.
Quanto utilizao do Balanced Scorecard pelas instituies de ensino superior
pblico, concluiu-se que j uma evidncia em vrios pases do mundo, mas no se
conhece qualquer aplicao em Portugal.
Para o cumprimento do objectivo principal deste estudo, desenvolveu-se o
Balanced Scorecard para a ESTiG, na tentativa de criar um mecanismo de clarificao,
comunicao e de avaliao da sua estratgia. O ponto de partida foi a elaborao de
um estudo emprico que permitisse estudar a cultura estratgica da ESTiG, de forma a
definir os principais indicadores a introduzir no Balanced Scorecard. Esse estudo
permitiu retirar, de entre outras, as seguintes concluses:
A percentagem de docentes e funcionrios que pensa que no existe uma

cultura estratgica na ESTiG e que no conhece as suas orientaes
bastante elevada;
O facto de ser docente ou funcionrio no interfere na opinio sobre a

existncia de uma cultura estratgica;
O conhecimento das orientaes estratgicas, por parte dos docentes,

depende do seu grau acadmico;
Genericamente os docentes, funcionrios e alunos tm dvidas sobre qual

misso e a viso da ESTiG;
O grau de importncia atribudo aos indicadores cientficos diferente para os

docentes, alunos e funcionrios, sendo os primeiros os que lhes atribuem mais
importncia;
Os alunos dos vrios anos dos cursos atribuem a mesma importncia aos
indicadores de insero dos mesmos na vida activa.
259
As constataes retiradas do estudo emprico deram ainda mais relevncia

implementao do Balanced Scorecard na ESTiG, pois demonstram que existe um fraco
envolvimento dos docentes e funcionrios no desenvolvimento estratgico.
O desenvolvimento do modelo para a ESTiG permitiu, com o envolvimento de
todos, criar uma nova ferramenta que poder mudar a cultura organizativa. A sua
criao introduziu conceitos fundamentais tais como:
O aluno (cliente) elemento principal de todo o processo de gesto;
Uma gesto eficiente deve ter por base a responsabilidade financeira e

oramental;
Relevncia da vertente social, isto , ser fundamental estudar o impacto da

actuao da ESTiG na sociedade em geral (entidades empregadoras, ordens
profissionais, famlias, etc.);
A melhoria dos processos internos e a qualificao dos recursos humanos ser

indispensvel para o cumprimento da misso.
O modelo de Balanced Scorecard apresentado para a ESTiG permite consolidar a

gesto estratgica, funcionando como um instrumento clarificador da sua misso e
viso. Verifica-se ainda que a sua utilizao introduz a ideia, na cultura organizativa, de
que a implementao da estratgia um trabalho de todos (rgos de gesto, docentes,
funcionrios, alunos, etc.) e no apenas do Conselho Directivo.
Como concluso final, considera-se que esta investigao ser um pequeno
contributo, para o desenvolvimento do tema em estudo, essencialmente na sua
aplicao s instituies de ensino superior pblico.
ii - Limitaes do estudo
Este estudo sofre de algumas limitaes que podero suscitar algumas dvidas e
crticas.
260
Uma primeira limitao relaciona-se com a impossibilidade de testar o modelo no

tempo, isto , dado no terem sido estabelecidos valores para os objectivos
estratgicos, verificou-se uma impossibilidade de avaliar se os mesmos foram atingidos.
No se conseguiu tambm avaliar se o Balanced Scorecard da ESTiG cumpriu os
objectivos de clarificao e comunicao da estratgia.
A inexistncia de um projecto-piloto, tendo-se partido para a implementao do
Balanced Scorecard a toda a organizao, poder ser outro aspecto limitador deste
estudo.
O estudo emprico deveria tambm ter sido aplicado ao meio envolvente
(entidades empregadoras, fornecedores, empresas, etc.), dada a importncia atribuda
perspectiva social. Esta limitao justifica-se pela necessidade de aprofundar o estudo
dessa perspectiva, o que permitiria elaborar, por si s, um estudo cientfico.
iii - Recomendaes para investigao futura

A noo de que este estudo est longe de ser um trabalho acabado, e de que ser
uma nfima contribuio para a investigao nesta matria, permite ter conscincia de
que em futuras investigaes podero ser feitos aperfeioamentos e melhorias no
mesmo.
Neste sentido, poderia ser realizado um trabalho que permitisse alargar a
aplicao do Balanced Scorecard, a unidades mais especficas da ESTiG, com os
cursos, departamentos e centros de recursos e laboratrios.
Seria tambm interessante, fazer um estudo que permitisse avaliar o impacto da
aplicao, na ESTiG, do modelo desenvolvido neste trabalho. Esse estudo, para alm
de permitir verificar se os objectivos estratgicos so cumpridos, permitiria tambm
constatar se a conscincia estratgica dos docentes, funcionrios e alunos aumentou
nesses perodo.
261
Outra investigao futura, relacionaria-se com o estudo e aperfeioamento da

perspectiva social, dado ser ainda pouco utilizada, quer em organizaes privadas quer
no sector pblico.
O desenvolvimento do modelo apresentado, sujeito a adaptaes conforme as
circunstncias, poderia ser aplicado ao universo do ensino superior pblico portugus, o
que constituiria outra investigao deveras interessante no futuro prximo.
Como se pode observar, existem vrias linhas de investigao futuras, pelo que se
considera fundamental, o seu desenvolvimento, para a evoluo desta temtica.
262
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Anexo
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Questionrio - Docentes
O presente questionrio enquadra-se no mbito de uma dissertao de
mestrado subordinada ao tema O Balanced Scorecard e a sua aplicao s
instituies de ensino superior pblico a apresentar na Escola de Economia e
Gesto da Universidade do Minho. Pretende-se com o mesmo recolher informao
que permita estudar a cultura estratgica da ESTiG, de forma a definir os principais
indicadores que permitam a anlise e persecuo da mesma.
A sua colaborao extremamente importante para o sucesso deste estudo,
pelo que agradecemos que responda s seguintes questes.
1. Habilitaes acadmicas (Assinale apenas o grau mais elevado)

Licenciatura
Mestrado
Doutoramento
Outra _________________________________
2. rea de formao (Assinale apenas a do grau mais elevado)

Contabilidade
Engenharia Qumica
Engenharia Civil
Gesto
Cincias Sociais
Direito
Economia
Informtica
Sistemas de Informao
Engenharia Mecnica
Outra:___________________________
3. Categoria profissional
Professor Coordenador
Professor Adjunto
Equiparado a Assistente de
Equiparado a Assistente de 2.
1.Ttrinio
Trinio
Outra: ________________________________________________
279
4. Na sua opinio existe uma cultura estratgica na ESTiG?

Sim
No
No sei
5. Tem conhecimento das orientaes estratgicas da ESTiG?

Sim
No
6. A misso o propsito ou a razo de ser de uma organizao. Considerando uma

escala de 1 = nada adequada a 5 = muito adequada assinale o grau de adequabilidade
de cada uma das hipteses seguintes como misso da ESTiG.
1
Ser uma instituio de ensino superior

pblico com qualidade, competitividade,
utilidade e notoriedade
Formar profissionais altamente qualificados,
criar, difundir e transmitir cultura, cincia e
tecnologia e promover o desenvolvimento da
regio em que se insere
Ser uma organizao de excelncia na
Criar, difundir
tecnologia
transmitir
cincia

pblico de referncia nacional
280
7. A viso de uma organizao o estado futuro que pretende obter. Considerando

uma escala de 1 = nada adequada a 5 = muito adequada assinale o grau de
adequabilidade de cada uma das hipteses seguintes como viso da ESTiG.

Ser uma instituio que forme profissionais
altamente qualificados, crie, difunda e
transmita cultura, cincia e tecnologia e
promova o desenvolvimento da regio em
que se insere
Ser um plo de investigao nacional de
referncia
pblico de referncia internacional
8. Considera importante a existncia de mecanismos que permitam acompanhar e

avaliar a evoluo da estratgia?
Sim
No
Talvez
281
9. O acompanhamento e avaliao da evoluo da estratgia podem ser feitos atravs

da utilizao de indicadores. Considerando a hiptese da implementao de um sistema
desse tipo na ESTiG, assinale o grau de importncia (escala de 1 = nada importante a 5
= muito importante) em relao a cada um dos seguintes indicadores.
1

Receita cobrada
N. horas de utilizao das salas de
aula e laboratrios
Tempo
mdio
equipamentos
de
avaria
dos

Custos investigao/custos totais
Custos por aluno
Custos por curso
Custos de ensino
N. transferncias
Mdia de alunos que assistem s
aulas
N. alunos que participam em projectos
de investigao
N. alunos que mantm relaes com
a instituio aps a concluso do curso
N. de transferncias para os cursos
de base
Indicadores relacionados com o meio envolvente
Receitas dos projectos de investigao
282
N.
de
parcerias
para
o
investigao
profissional
N. de estgios
Receitas de servios prestados ao
exterior
Tempo de desenvolvimento de novos
cursos
Propostas de cursos ao Conselho
Cientfico
% de reprovaes
N. alunos avaliados
internacionais
internacionais
Indicadores de recursos humanos e sistemas de informao
N. de promoes
N. de sugestes
N. de funcionrios e docentes que se
mantm na instituio
Muito obrigado pela sua colaborao.
283
Questionrio - Funcionrios
1. Habilitaes acadmicas (Assinale apenas o grau mais elevado)

< 9. Ano
Licenciatura
< 12. Ano
Mestrado
12. Ano
Doutoramento
Bacharelato
2. Categoria profissional
Tcnico Superior
Tcnico
Assistente Administrativo
Tcnico de informtica
Administrativo
Tcnico Superior de Informtica
Outro: _____________________________________________
3. Na sua opinio existe uma cultura estratgica na ESTiG?

Sim
No
No sei
4. Tem conhecimento das orientaes estratgicas da ESTiG?

Sim
No

284

Criar, difundir
tecnologia
transmitir
cincia



que se insere
285

referncia
7. Considera importante a existncia de mecanismos que permitam acompanhar e

avaliar a evoluo da estratgia?
Sim
No
Talvez


Receita cobrada
aula e laboratrios
Tempo
mdio
equipamentos
de
avaria
dos

Custos por aluno
Custos por curso
Custos de ensino
286
N. transferncias
aulas
de investigao
de base
N.
de
parcerias
para
o
investigao
profissional
N. de estgios
exterior
cursos
Cientfico
% de reprovaes
N. alunos avaliados
287
internacionais
internacionais
N. de promoes
N. de sugestes
mantm na instituio
288
Questionrio - Alunos
1. Curso/ano
1. Ciclo
1. Ano
2. Ano
2. Ciclo
3. Ano
4. Ano
5. Ano
Contabilidade e Administrao
Engenharia Civil
Engenharia Informtica
Engenharia Mecnica
Engenharia Qumica
Gesto de Empresas
Gesto e Engenharia Industrial
Informtica de Gesto
1

289

Criar, difundir
tecnologia
transmitir
cincia



que se insere
referncia
290

1

Receita cobrada
aula e laboratrios
Tempo
mdio
equipamentos
de
avaria
dos

Custos por aluno
Custos por curso
Custos de ensino
N. transferncias
aulas
de investigao
de base
291

N.
de
parcerias
para
o
investigao
profissional
N. de estgios
exterior
cursos
Cientfico
% de reprovaes
N. alunos avaliados
internacionais
internacionais
N. de promoes
N. de sugestes
mantm na instituio
292

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Figura 1.9. Modelo de gesto estratgica ....................................................................87

Figura 3.3. Balanced Scorecard da ESTiG ................................................................182

Scorecard na ESTiG ....................................................................................................164

responsabilidade financeira e oramental ....................................................................188

aprendizagem e crescimento .......................................................................................198

responsabilidade financeira e oramental ....................................................................207

aprendizagem e crescimento .......................................................................................211

Quadro 3.14. Resumo

Quadro 3.15. Resumo

Perspectiva social ........................................................................................................213

responsabilidade financeira e oramental ....................................................................216

aprendizagem e crescimento .....................................................................................218

perspectiva do cliente ..................................................................................................225

perspectiva social .......................................................................................................226

acadmica dos docentes .............................................................................................243

acadmica dos docentes .............................................................................................244

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iii - Fraco relacionamento com os objectivos estratgicos

iv - Excessiva nfase nos resultados

retrospectiva no se coaduna com as novas exigncias de um mercado cada vez mais

v - Demasiada importncia dos resultados financeiros

processos internos e a satisfao e fidelizao dos clientes. Martnez Ramos (2003),

vi - Realce nos resultados de curto prazo

desenvolvimento, programas de motivao e estudo dos mercados, que so

vii - Comunicao ascendente

1.1.2. Necessidades actuais de informao

i - Novas caractersticas do meio operacional

Estas organizaes tm uma grande preocupao com os clientes e fornecedores,

Aumento da concorrncia - Este aumento faz com que as organizaes

Iniciativas especficas de melhoria - A crescente competitividade faz com que

Prmios nacionais e internacionais de qualidade;

Mudanas das funes organizacionais - Por exemplo, os gestores de recursos

Maior necessidade de informao por parte dos Stakeholders;

Potencialidades das tecnologias de informao - As novas tecnologias de

iii - Caractersticas para os actuais sistemas de informao para a gesto

Existem ainda outras caractersticas apresentadas por vrios autores, entre as

1.2. Conceitos bsicos sobre o Balanced Scorecard

As empresas comearam a implementar o Balanced Scorecard e a utiliz-lo como