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competitiva
Introduccin
Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya
sea explcita mediante un proceso de planeacin, o implcita a travs de la actividad
agregada de sus departamentos, aunque la suma de estos enfoques departamentales
rara vez llega a ser la mejor estrategia. La explcita es mejor para asegurar que las
acciones de los departamentos estn coordinadas y dirigidas a los mismos objetivos.
Las tcnicas usadas para analizar el sector industrial y la competencia, con frecuencia
solo consideran un aspecto de su estructura, pero vamos a ver tcnicas analticas para el
anlisis de los sectores industriales en conjunto y su evolucin, para entender a la
competencia y traducir este anlisis en una estrategia competitiva. El anlisis de un sector
industrial requiere de una gran cantidad de datos.
Repaso: Mtodo clsico para la formulacin de la estrategia
Una estrategia competitiva es cmo la empresa va a competir, cules son sus objetivos y
qu polticas sern necesarias para alcanzarlos. En el enfoque tradicional para la
formulacin de estrategia, la nocin esencial de la estrategia est captada en la distincin
entre fines y medios. En el centro del crculo estn los objetivos, y en los bordes, las
polticas para alcanzarlos. Las polticas deben reflejar los objetivos y estar conectados
entre s.
Con respecto al contexto de la estrategia, los lmites internos estn determinados por las
fuerzas y debilidades, combinados con los valores. Los lmites externos estn
determinados por su sectorindustrial y el entorno (oportunidades y amenazas, y
expectativas de la sociedad). Estos cuatro factores deben ser considerados antes de la
estrategia.
Tambin debe probarse la consistencia de los objetivos y polticas propuestos. Las
pruebas son: consistencia interna, adecuacin al entorno, adecuacin de los recursos, y
comunicacin e implantacin.
El proceso para la formulacin de la estrategia implica preguntarse en qu sector del
mercado se encuentra la empresa, qu est sucediendo en el entorno (anlisis de
industria, del competidor, social y de fuerzas y debilidades), y qu debera estar haciendo
la empresa (alternativas estratgicas, eleccin estratgica). La estrategia de la empresa
debe reflejar los supuestos que hace de su sector industrial y la posicin de la empresa.
El entendimiento y anlisis de estos supuestos implcitos son cruciales.
Captulo 1 Anlisis estructural de los sectores industriales
La esencia de formular una estrategia competitiva consiste en relacionar a la empresa con
su medio ambiente. El aspecto clave del entorno es el sector industrial en el cual compite,
el cual determina las reglas del juego competitivas, y las posibilidades estratgicas
potenciales. La competencia en un sector tiene sus races en su estructura econmica, y
depende de 5 fuerzas competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas
determina la rentabilidad potencial del sector, medida en trminos de rendimiento a largo
plazo del capital invertido. No todos los sectores tienen el mismo potencial.
La identificacin de lascaractersticas estructurales clave de los sectores determina lo
intenso de las fuerzas en competencia, y de ah la rentabilidad. El objetivo de la estrategia
competitiva es encontrar una posicin en el sector en el cual la empresa pueda
defenderse mejor contra estas fuerzas, o inclinarlas a su favor. El anlisis estructural es el
soporte fundamental para formular la estrategia.
Determinantes estructurales de la fuerza de la competencia
Un sector industrial es el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos
cercanos. La competencia en un sector hace bajar la tasa de rendimiento sobre la
inversin del capital, hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo (rendimiento que
obtendra la empresa perfectamente competitiva). Las empresas que ganan menos de
este rendimiento, quedarn fuera del mercado.
La competencia en un sector va ms all de los simples competidores. Los clientes,
proveedores, sustitutos y competidores potenciales tambin son competidores. La
competencia podra denominarse rivalidad amplificada. Las fuerzas ms poderosas son
las que resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de estrategia. El caso
extremo de intensidad competitiva en un sector, est representado por la competencia
perfecta.
La estructura fundamental de un sector debe diferenciarse de los factores a corto plazo
que afectan la competencia y la rentabilidad, que aunque puedan tener importancia
tctica, el anlisis estructural identifica las caractersticas bsicas fundamentales del
sector en su entorno econmico y tecnolgico.Varias caractersticas econmicas y
tcnicas son relevantes para determinar cada fuerza competitiva.
1) AMENAZA DE INGRESO
La formulacin de nuevas empresas en un sector aporta capacidad adicional. Esto puede
obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la
rentabilidad. La amenaza de ingreso depende de las barreras para el ingreso que estn
presentes, junto con la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que
ingresa (represalias?).
Barreras para el ingreso
1- Economas de escala
Se refieren a la reduccin en los costos unitarios de un producto en tanto aumenta el
volumen absoluto por perodo. Frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo
producir en gran escala, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una
desventaja en costos.
Las unidades de empresas en sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar
economas si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reduccin de
costos por volumen, con otros sectores de la empresa. As, la diversificacin puede
eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamao de un sector.
Los beneficios de compartir son significativos si existen costos conjuntos. Una situacin
comn de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden
compartir activos intangibles, como un nombre comercial o conocimientos, y esto puede
llevar a importantes economas.
Un tipo de barreras de economas de escala es cuando existen economas para la
integracin vertical. Si el que ingresa no lo haceintegrado, tiene una desventaja en costos
y puede no tener insumos o mercados para sus productos si los dems estn integrados.
2- Diferenciacin del producto
Esto significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre
los clientes. Esto crea una barrera obligando a los que ingresan, a realizar grandes castos
para superar la lealtad existente, lo que en general implica prdidas de iniciacin, y es
riesgoso.
3- Requisitos de capital
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de
ingreso. El capital puede ser necesario no slo para la instalaciones de produccin sino
tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir prdidas iniciales.
4- Costos cambiantes
Otra barrera es la presencia de costos al cambiar de proveedor (cambiar de un proveedor
a otro). Si estos costos son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrn
que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie al
actual y los elijan a ellos. Por qu existe este costo?
5- Acceso a los canales de distribucin
Se puede crear una barrera por la necesidad de los ingresantes de asegurar la
distribucin de su producto. La nueva empresa debe persuadir a los canales de que
acepten su producto mediante reduccin de precios, lo cual reduce las utilidades. Cuanto
ms limitados sean los canales para un producto, y cuanto ms atados los tengan los
competidores existentes, ser ms difcil el ingreso.
6- Desventajas en costo independientes de las economas deescala
Tecnologa de producto patentado.
Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado
las fuentes ms favorables.
Ubicaciones favorables.
Subsidios gubernamentales.
Curva de aprendizaje o experiencia: los costos unitarios declinan en tanto la empresa
adquiere ms experiencia, debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se
que se noten. Si el sector est sumamente concentrado, los lderes de mercado tienen un
papel coordinador en la industria.
Los competidores extranjeros juegan un papel importante en el anlisis de la
competencia, y deben ser tratadas al igual que a los competidores nacionales.
2- Crecimiento lento en el sector industrial
La competencia se convierte enun juego de mayor participacin en el mercado. Es mucho
ms voltil que la situacin en el cual el crecimiento rpido del sector asegura que las
empresas pueden mejorar los resultados.
3- Costos fijos elevados o de almacenamiento
Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena
capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe
capacidad en exceso. Si el producto es costoso de almacenar, las empresas estn sujetas
a la tentacin de reducir los precios para asegurar las ventas.
4- Falta de diferenciacin o costos cambiantes
Cuando los productos son casi sin diferencias, la eleccin por parte de los compradores
est basada en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia. Los
costos cambiantes tienen el mismo efecto.
5- Incrementos importantes de la capacidad
Las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibro de la oferta y
demanda del sector. Puede haber periodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja
de precios.
6- Competidores diversos
Los competidores tienen diferentes objetivos y estrategias cobre la forma de competir, y
pueden enfrentarse en el proceso. Las decisiones adecuadas para uno, pueden estar
equivocadas para otros. Los competidores extranjeros agregan diversidad. Tambin, la
postura de pequeas empresas (que se conforman con una tasa de rendimiento inferior)
puede limitar la rentabilidad de la empresa grande.
7- Intereses estratgicos elevados
La rivalidad en un sector industrial se vuelve an msvoltil si varias empresas tienen un
gran inters en lograr el xito. Los objetivos de estas empresas no solo pueden ser
diversos sino hasta ms desestabilizadores porque implican disposicin potencial para
sacrificar utilidades.
8- Fuertes barreras de salida
Son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas
compitiendo en los negocios an cuando tengan rendimientos bajos. Cuando son
elevadas, el exceso de capacidad persiste, y debido a su debilidad, la rentabilidad del
sector baja.
Activos especializados, que tienen poco valor de liquidacin.
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratgicas, entre la unidad comercial y otras en la compaa.
Esta estrategia no permite que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo
primordial. Es una estrategia para dar rendimientos mayores al promedio, que tambin
defiende a la empresa contra las 5 fuerzas.
A veces impide obtener una elevada participacin de mercado, ya que requiere una
percepcin de exclusividad. Es comn que para lograrla haya que renunciar a la posicin
de costo, ya que las actividades para lograrla son costosas. No todos estarn dispuestos
apagar los precios ms elevados. En algunos negocios, puede no ser incompatible con
los costos bajos.
3) Enfoque o alta segmentacin
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular. Toda la estrategia
est construida para servir muy bien a un objetivo, ya que se puede hacer con ms
efectividad que los competidores que compiten en forma general. As la empresa logra
diferenciacin o bajos costos en un mercado limitado (o ambos), aunque no lo haga en el
mercado en su totalidad.
La empresa que logra la segmentacin est en condiciones de alcanzar rendimientos
mayores al promedio. Tambin puede utilizarse para seleccionar objetivos menos
vulnerables a los sustitutos, o cuando los competidores son los ms dbiles.
Siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin total del mercado. Es un
trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
Otros requisitos de las estrategias genricas
Liderazgo en costos: inversin constante, supervisin intensa, distribucin de bajo costo,
rgido control de costos, organizacin y responsabilidades estructuradas, incentivos
basados en alcanzar objetivos cuantitativos.
Diferenciacin: habilidad en comercializacin, instinto creativo, capacidad de investigacin
bsica, reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad, tradicin en el sector
o habilidades nicas derivadas de otros negocios, cooperacin de los canales de
distribucin, mediciones e incentivos subjetivos, motivacin para conseguir trabajadores
altamente capaces.
Enfoque: combinacin de las capacidades ypolticas anteriores, aplicadas al objetivo
particular.
POSICIONAMIENTO A LA MITAD
Una empresa posicionada en la mitad se encuentra en una situacin estratgica mala, y
tiene casi garantizados beneficios bajos. Debe tomar una decisin: o dar los pasos para
lograr liderazgo en costos, u orientarse a un segmento, o lograr la diferenciacin. La
eleccin est basada en las capacidades y limitaciones de la empresa, ya que requieren
distintos recursos, estructuras y estilos.
Lleva tiempo y esfuerzo salir de esa posicin. Algunas empresas cambian de un lado a
otro de las estrategias, lo que da lugar al fracaso casi siempre.
Estos conceptos sugieren relaciones entre la participacin en el mercado y en la
rentabilidad: en algunos sectores, las pequeas empresas (enfocadas o diferenciadas) y
las ms grandes (liderazgo en costos) son las ms lucrativas, y las empresas de tamao
medio las menos. Pero en algunos sectores, no hay oportunidad para enfoque o
diferenciacin, y en otros, el costo carece relativamente de importancia. No hay ninguna
relacin entre la rentabilidad y la participacin en el mercado, a menos que se defina al
mercado.
La posicin de costo bajo puede no ser incompatible con el enfoque o diferenciacin, y el
costo bajo se puede lograr sin una elevada participacin.
Los principios del anlisis estructural deben sealar cul de las estrategias es mejor para
la empresa.
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS
Los riesgos al buscar las estrategias son dos: fallar en lograr o mantener la estrategia, y
que el valor de la ventajaestratgica se erosione con la evolucin del sector industrial.
1) Riesgo del liderazgo en costos
Impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posicin, es decir reinvertir en
equipo moderno, desechar activos obsoletos, y buscar mejoras tecnolgicas. Es
vulnerable a los mismos riesgos de confiar en la escala o la experiencia como barreras de
ingreso:
Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias.
Aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados.
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto por tener la atencin fija en el
costo.
Inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un
diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los
competidores u otros mtodos para la diferenciacin.
2) Riesgos de la diferenciacin
El diferencial de costo resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la
lealtad a la marca. Los compradores sacrifican algunas de las caractersticas para ahorrar
ms. La diferenciacin soportar hasta cierto lmite un diferencial en precio.
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.
La imitacin limita la diferenciacin percibida.
3) Riesgos del enfoque o alta segmentacin
El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y
la empresa enfocada se amplia.
Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo
estratgico.
Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo y ponen fuera
de foco a la empresa.
CAPTULO III
MARCO DE REFERENCIA PARAEL ANLISIS DE LA COMPETENCIA
DETERMINACIN DEL PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR
Un aspecto esencial para la formulacin de la estrategia competitiva de la empresa
es el anlisis de la competencia, cuyo objetivo es desarrollar UN PERFIL de la
naturaleza y xito de los cambios de estrategia que cada competidor podra hacer,
la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos
estratgicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reaccin probable de cada
competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del entorno
que pudieran ocurrir.
Existen cuatro componentes para el diagnstico en el anlisis de un competidor
mostrado en el siguiente grfico:
1. LOS OBJETIVOS FUTUROS
2. LA ESTRATEGIA ACTUAL
3. LOS SUPUESTOS
4. LAS CAPACIDADES
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Entender estos cuatro elementos permitir un pronstico autorizado del perfil de
respuesta del competidor, de acuerdo con las preguntas clave presentadas en el
grfico.
La mayor parte de las empresas desarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobre
las estrategias actuales de sus competidores y de sus puntos fuertes y dbiles
(mostradas allado derecho del grfico). Por lo general, se presta mucha menos
atencin al lado izquierdo, o a entender lo que en realidad est impulsando el
comportamiento de un competidor - sus futuros objetivos y las suposiciones que
mantiene respecto a su propia situacin y la naturaleza de su sector industrial -.
Estos factores motores son mucho ms difciles de observar que el comportamiento
por s del competidor; sin embargo, suelen determinar la forma en queun
competidor se comportar en el futuro.
Aunque el marco y las preguntas que aqu se presentan estn enunciados en
trminos de los competidores, las mismas ideas tambin pueden utilizarse para
proporcionar un marco para UN AUTOANLISIS. Los mismos conceptos proporcionan
a una empresa un marco para cuestionar su propia posicin en su entorno. Adems
de esto, este ejercicio puede ayudar a una empresa a entender las conclusiones
que probablemente van a sacar sus competidores al respecto.
Antes de tratar cada uno de los componentes para el anlisis del competidor, es
importante definir cules son los competidores que deben examinarse. Es obvio que
todos los competidores importantes existentes deben analizarse. Sin embargo,
LOS SUPUESTOS
Un segundo elemento vital en el anlisis del competidor consiste en identificar cada
uno de los supuestos de donde l parte. Estos caen en doscategoras principales:
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Supuestos del competidor respecto a s mismo.
Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en l.
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situacin.
Estos supuestos sobre su propia situacin guiarn la forma en que la empresa se
comporte y la forma en que reaccione a situaciones especficas.
Los supuestos de un competidor respecto a su propia situacin pueden o no ser
exactos. Si no son, esto proporciona una curiosa palanca estratgica.
As como cada competidor tiene ideas sobre s mismo, toda empresa opera sobre
hiptesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser
correcto.
Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos
ciegos que pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los
puntos ciegos son reas en las que un competidor o no ve la importancia de los
eventos (como un movimiento estratgico) en absoluto o los percibe en forma
incorrecta, o slo los percibe con mucha lentitud. Determinar estos puntos ciegos
ayudar a la empresa a identificar los movimientos con una menor probabilidad de
represalias inmediatas.
LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA
El tercer componente para el anlisis del competidor consiste en establecer
enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un
competidor se considera de mxima utilidad, as como sus polticas clave de
operacin en cada una de las reas funcionales del negocio y la forma en que busca
interrelacionar sus funciones.
LOS RECURSOS DE LACOMPETENCIA
La evaluacin realista de los recursos de cada competidor es el paso final del
diagnstico en el anlisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia
actual influirn en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las
reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y dbiles determinarn su
HABILIDAD para iniciar movimientos estratgicos o para reaccionar a ellos, y para
elementos deseables enla estructura del sector industrial. Un productor que enfatiza la
calidad, durabilidad y servicio del producto puede ayudar a reducir la sensibilidad respecto
al precio del comprador y mitigar la rivalidad de precios en el sector industrial.
Ayuda al desarrollo del mercado
Compartir los costos de desarrollo de mercado. El desarrollo de mercado con frecuencia
implica costos de inducir juicio de comprador, enfrentar sustitutos, cumplimientos legales y
promover el desarrollo de la infraestructura como instalaciones de reparacin
independientes. Reducir los riesgos de comprador. Los compradores son frecuencia
renuentes a un nuevo producto si solo una o dos empresas lo producen. Ayudar a
estandarizar o legalizar una tecnologa. Los compradores son renuentes confrecuencia a
aceptar una tecnologa como un estndar cuando slo una empresa la respalda, pueden
retener sus compras iniciales para esperar que el cambio tecnolgico progrese ms.
Promover la imagen del sector industrial. Las compaas establecidas con reputaciones
en otros negocios pueden prestar credibilidad a una industria al sealar que la industria es
legtima y que se cumplirn las promesas de las empresas.
Bloquear la entrada
Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias. Un incursionista estara menos listo
a entrar si se enfrenta a varios competidores crebles que se ve a una empresa dominante
que es potencialmente vulnerable a las estrategias de foco. En su lugar un competidor
dbil proporciona una nueva entrada con una caleta invitante aunque el incursionista no
se atreviera a atacar directamente al lder. Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa.
Un competidor puede ser testigo de la dificultad competir exitosamente contra
unaempresa, y demostrar la utilidad poco espectacular de la posicin de seguidor.
Bloquear las avenidas de entrada lgicas. Los competidores pueden ocupar posiciones
que representan entradas lgicas a un sector industrial, bloquendolas de incursionistas
potenciales. Los competidores tambin pueden llenar nichos de productos que seran en
s muy pequeos para el lder. Atiborrar los canales de distribucin. El tener un
competidor da a los distribuidores y/o minoristas muchas marcas, y puede hacer ms
difcil para un nuevo incursionista el lograr acceso a la distribucin.
Qu hace a un buen competidor? Un buen competidor es aquel que puede
desempear las funciones benficas sin representar una amenaza muy severa a largo
plazo. Un buen competidor es aquel que reta a la empresa a no ser complaciente, sino
que es un competidor con el que la empresa puede lograr un equilibrio estable y lucrativo
en el sector industrial.
Pruebas de un buen competidor Creble y viable.-Debilidades claras, autopercibidas.Comprende las reglas.- Suposiciones realistas.- Conocimiento de costos.- Una estrategia
que mejora la estructura del sector industrial.- Un concepto estratgico inherentemente
limitante.- Moderar las barreras de salida.- Metas reconciliables. Esto con frecuencia
refleja una o ms de las siguientes caractersticas de un buen competidor: Tiene intereses
estratgicos moderados en el sector industrial.-Tienen un blanco de retorno sobre
inversin comparable.-Acepta su utilidad actual.-Desea la generacin de efectivo.-Tiene
un horizonte a corto plazo.-Tiene aversin al riesgo.
Buenos lderes de mercado La calidad nica ms importante de un buen lder desde la
perspectiva de un seguidor es que el lder tenga metas yuna estrategia que proporcione
una sombrilla bajo la cual el seguidor puede vivir con utilidades.
Influir el patrn de los competidores La seleccin de competidores, logra la participacin
de mercado necesario para ser viable y en que segmentos compiten. Las siguientes
tcticas para seleccionar competidores estn disponibles:
Licencias tecnolgicas.-Represalias selectivas.-Detencin de entrada selectiva.Coaliciones para meter a nuevos incursionistas.
Daar a competidores buenos al luchar contra los malos El reto es mantener el delicado
relacionados sector industrial venden a los compradores. La razn por la cual los sectores
industriales deben estar segmentados para la formulacin de la ventaja competitiva es
que los productos, compradores o ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de
forma que sector industrial afecta su atractivo intrnseco o la manera que una empresa
logra ventaja competitiva al proporcinalos. Las diferencias en productos o compradores
crean segmentos de sector industrial si alteran una o ms de las cinco fuerzas
competitivas.
Diferencias en la cadena de valor y segmentacin. Las diferencias en productos o
compradores tambin crean segmentos si afectan los requisitos para la ventaja
competitiva. Estas diferencias pueden llevar a los segmentos si: Afectan las guas de
costo o exclusividad en la cadena de valor de la empresa. Cambian la configuracin
requerida de la cadena de valor de la empresa. Implicandiferencias en la cadena de valor
del comprador.
Variables de segmentacin
Para segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto en un sector
industrial debe ser identificado y examinado para encontrar diferencias estructurales o de
cadena de valor de otros. Las variedades de producto pueden ser usadas directamente
como variables de segmentacin. Los segmentos de comprador pueden ser identificados
en una forma similar. Para segmentar un sector industrial, cuatro clases observables de
variables de segmentacin son usadas ya sea individualmente o en combinacin para
capturar las diferencias entre productores y compradores. En cualquier industria dada,
cualquiera o todas estas variables pueden definir los segmentos relevantes
estratgicamente:
Variedad de producto.-Tipo de comprador.-Canal.-Ubicacin geogrfica del comprador.
Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas maneras que
se traducen en diferencias estructurales o de cadena de valor y, por tanto, segmentos.
Algunas de las diferencias de productos ms tpicas que son buenos apoderados de las
diferencias estructurales o de cadena de valor que definen los segmentos de producto son
los siguientes: -tamao fsico.-nivel de precio.-Caracterstica.-Tecnologa o diseo.Insumos empleados.-Empaque.-Desempeo.-Nuevo contra posterior a la compra o
remplazo.-Producto contra servicios o equipo auxiliar.-Paquete contra no paquete.
Para identificar los segmentos de comprador, todos los tipos diferentes de compradores
finales a los que el sector industrial vende deben ser examinados para diferencias
estructurales o de cadena de valor importantes. Los factores comunes que sirven como
apoderados de las diferencias de cadenade valor que distinguen a los segmentos de
comprador entre los compradores de los sectores industrial y comercial son:
Comprador de sector industrial.-Estrategia seguida por el comprador.-Sofisticacin
tecnolgica.-Feo contra usuario.-Integracin vertical.-Unidad de toma de decisiones o
proceso de compra.-Tamao.-Propiedad.-Fortaleza financiera.-Patrn de pedidos.
Apoderados tpicos de las diferencias de comprador que definen a segmentos entre los
compradores de bienes de consumo son: Demografa.-Psicografa o estilo de vida.Idioma.-Unidad de toma de decisiones o proceso de compras.-Ocasin de compra.
Para identificar los segmentos basados en canales, todos los actuales y potenciales a
travs de los cuales un producto puede llegar a los compradores actuales o potenciales
deben ser identificados. Las diferencias en canales que definen segmentos incluyen:
Venta directa contra distribuidores.-Envo directo contra minorista o mayorista.Distribuidores contra estantes.-Tipos de distribuidores o minoritas.-Salidas exclusivas
contra no exclusivas.
La ubicacin geogrfica puede afectar tanto las necesidades de los compradores como
los costos de servirlos. Los segmentos geogrficos tpicos se basan en variables como las
siguientes:
los segmentos sobrepasan los costos de compartir y disea su estrategia para fortalecer
las interrelaciones y minimizar los costos de coordinacin y transaccin. La eleccin de
enfoque. Las estrategias de enfoque descansan sobre lasdiferencias entre los segmentos,
ya sean las diferencias en la cadena de valor optima de la empresa o diferencias en la
cadena de valor del comprador que llevan a un criterio de compra diferente. La factibilidad
de enfocarse en nuevos segmentos. Depende del tamao del segmento y si apoyara al
costo de una cadena de valor ajustada. Hay cuatro maneras en que surgen nuevos
segmentos como viables para las estrategias de enfoque. La primera es que el ajuste se
haga menos costoso. La segunda por la que el enfoque en un segmento crezca lo
suficiente para sobrepasar el costo fijo por servirlo. La tercera es que la empresa explote
las interrelaciones con otros sectores industriales para vencer a los umbrales de escala
pro servir. La cuarta un segmento puede hacerse viable si una empresa los persigue
globalmente.
La sostenibilidad de una estrategia de enfoque est determinada por tres factores:
Sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. La ventaja competitiva del
enfocador frente a un competidor de objetivos amplios es una funcin de: a) El grado de
compromiso al que se enfrenta el competidor de objetivos amplios al servir los segmentos
del enfocador y otros segmentos al mismo tiempo. b) La ventaja competitiva de compartir
actividades de valor con otros segmentos en los que opera el competidor de objetivos
amplios. Mientras ms diferente sea la cadena de valor del enfocador de la cadena de
valor requerida para servir a otros segmentos, ms sostenible ser la estrategia de
enfoque. Sostenibilidad contra imitadores. El segundo riesgo al que se enfrenta un
enfocadores que otra empresa escoja replicar la estrategia de enfoque. La sostenibilidad
depender as de las economas de escala, lealtad de canal y otrasbarreras exclusivas del
enfocador. Sostenibilidad contra sustitucin en el segmento. Una estrategia de enfoque
concentrada en un segmento es vulnerable a la desaparicin de ese segmento, como
resultado de cambios en el ambiente, tecnologa o comportamiento del comprador.
Trampas y oportunidades para los enfocadores y competidores de objetivosamplios.
Las estrategias de enfoque exitosas deben implicar costos de transaccin para los
competidores (es decir, deben implicar una cadena de valor que difiere de la que se aplica
en otro segmento).-Identificacin de una nueva forma de segmentar un sector industrial.
Una empresa puede disear una estrategia de enfoque alrededor de una variedad de
producto, canal o geografa que no ha sido reconocida anteriormente como un segmento
pero que tiene diferencias en la cadena de valor.-Un objetivo amplio no necesariamente
lleva a la ventaja competitiva donde hay segmentos del sector industrial. Un competidor
de objetivos amplios debe lograr una ventaja competitiva al competir en muchos
segmentos si desea disfrutar retornos sobre el promedio.-Las empresas de objetivos con
frecuencia sirven a varios segmentos, corriendo el riesgo de la suboptimizacin y
aumentando la vulnerabilidad a los enfocadores.-Los segmentos relevantes y las amplitud
del objetivo deben ser examinados continuamente, por los cambios en el comportamiento
del comprador, y por la tecnologa que altera las interrelaciones en el segmento.-La nueva
tecnologa est cambiando las viejas suposiciones sobre la segmentacin. La flexibilidad
de manufactura, logstica y otras actividades de valor estn haciendo posible para las
empresas de objetivos amplios el ajustar las actividades a los segmentos mientras
mantienen una sola cadena de valor, reduciendo las oportunidades para los enfocadores.
Segmentacin y definicin del sector industrial. La segmentacin del sector industrial es
as una herramienta para probar las definiciones ms estrechas del sector industrial. Una
definicin til que funcione del sector industrial debe abarcar todos los segmentos para
los cuales las interrelaciones de segmentos sean muy fuertes.