Sig 101005093751 Phpapp02

APLICACIN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD Y NTIC CON MANUFACTURING

RESOURCE PLANNING (MRP) LAMBAYEQUE AL AREA DE PRODUCCION DE LA
EMPRESA DE FABRICA DE DULCES LAMBAYEQUE EN LA LOCALIDAD DE
LAMBAYEQUE
DOCENTE:
CARLOS CHAVEZ MONZON
FACULTAD:
INGENIERIA, ARQUITECTURAY URBANISMO
ESCUELA:
INGENIERIA INDUSTRIAL
CICLO:
VIII
Centro de Estudios de la Universidad Seor de Sipn
ASENCIO ARAMBULO PABLO

Pablo_182_11@hotmail.com
CACHO REVILLA ABEL

Abel_1903@hotmail.com
CALDERON VIGO FRAN

Frajess24@hotmail.com
HUAMBOS GOMEZ ENRIQUE

Enrique.huambo@live.com
RIVERA MORALES MARIELIZABETH

Marieli_133@hotmail.com
INDICE
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
Titulo del proyecto

Integrantes
Tipo de investigacin
Cronograma de actividades
Breve resea histrica de la empresa
Organigrama de la empresa
Visin y misin de la empresa
Capitulo N 2
2.1. Planteamiento del problema
2.2. Formulacion del problema
2.3. Variables de investigacin
2.3.1. Variable independiente
2.3.2. Variable dependiente
2.4. Antecedentes
2.5. Justificacin
2.5.1. Justificacin operacional
2.5.2. Justificacin tecnolgica
2.5.3. Justificacin econmica
2.6. Hiptesis
2.6.1. Hiptesis alternativa
2.6.2. Hiptesis nula
2.11. Poblacin y muestra
2.11.1. Poblacin
2.11.2. Muestra
2.12. Diseo de contrastacin
2.13. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
2.14. Anlisis de datos
Capitulo 3
3.1. Marco terico
Capitulo 4
4.1. Fase 1 de MIPE
4.1.1. Modelo organizacional
4.1.2. Modelo de tareas
4.1.3. Modelo de agentes
4.1.4. Modelo de comunicacin
4.1.5. Modelo del conocimiento
4.1.6. Modelo de los patrones de diseo
1.3) Tipo de investigacin:

Investigacin aplicada y cuantitativa
Cuantitativa1: permite examinar los datos de manera cientfica, mas
especficamente en forma numrica, generalmente con ayuda de herramientas del
campo de la Estadstica.
Aplicada2: Es la utilizacin de los conocimientos en la prctica, para
aplicarlos, en la mayora de los casos, en provecho de la sociedad. Un
ejemplo son los protocolos de investigacin clnica.
1.4) Cronograma de actividades completar cronograma
1 Wikipedia/14-09-2010/Cuantitativa/17-09-2010/http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_cuantitativa
2 Wikipedia /09-08-2010/Aplicada/17-09-2010/http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n
1.5) Breve resea histrica de la empresa
Por tradicin familiar hace aproximadamente poco mas de 39 aos la familia Odar Bances se
dedicaba a la preparacin de alfajores caseros que en ese entonces se comercializaban en
ACTIVIDADES
diseo del proyecto
de
Sistemas
de
Informacin Gerencial
desarrollo
de
proyecto
a) Elaboracin de
instrumentos
b)
Ejecucin
de
Indicadores
c) Desarrollo de la
Metodologa pymes
d)
Ejecucin
de
indicadores de posttest
e) Contrastacin del
proyecto
f) Conclusiones y
Recomendaciones
15/09/10
22/09/10
29/09/10
06/10/10
13/10/10
20/10/10
27/10/10
03/11/10
10/11/10
17/11/10
24/11/10
pocas cantidades.
Conforme fue pasando el tiempo el dulce fue conquistando el paladar de muchas

personas; y es ah donde por los aos 1970 se decide formar una sociedad integrada
inicialmente por dos socios. Una vez formada la sociedad (de forma informal) en sus
inicios la produccin del dulce se haca de forma rstica.
Cuando se integra el tercer socio este se dedica hacer un estudio de mercado para
posteriormente poder realizar una planificacin de ventas, el cual permitira fijar un
volumen de produccin, un precio aceptado en el mercado el diseo y tamao del
producto; para que de esta manera pueda llegar al nivel de su ms grande
competencia San Roque.
Posteriormente en 1974 decidieron formalizarse como empresa y al mismo tiempo
buscaban una persona que pueda dirigir la misma; para formalizarse solicitaron un
permiso al Ministerio de Economa y Finanzas donde sta tomo como nombre
Fbrica de Dulces Lambayeque.
En 1980 se integran 2 socios ms donde la empresa deja de producir artesanalmente
para pasar a una produccin tecnificada. En este mismo ao se decide cambiar a la
persona que diriga la empresa por un Gerente.
En 1983 como consecuencia del fenmeno del nio entro en crisis y cerro por dos
aos, la nica empresa que sobrevivi a ste fue San Roque.
En 1985 renace la empresa con la direccin de la Sra. Matilde Bances, ya que los
socios anteriores se retiraron temporalmente a consecuencia de la crisis; pero al
retomar las actividades sta se torna ms competitiva con el ingreso del Sr. Jos Odar
que fue elegido como el primer Gerente oficial, quien durante los aos que estuvo
trabajado ah; mejor la calidad del producto, el empaque, la durabilidad del mismo y
la administracin de la empresa.
En 1993 la empresa cerr temporalmente para una reestructuracin. Posteriormente
en 1994 vuelve a abrir y esta vez fue elegido como nuevo Gerente el joven Edgar
Odar Bances quien se mantiene en ese cargo hasta la actualidad.
1.6) Organigrama de la empresa
1.7) Visin y misin de la empresa

VISION
Es un institucin lder en la promocin y desarrollo de la inversin y la

exportacin de la industria peruana, bajo parmetros de competitividad, tecnificacin y
especializacin, en la bsqueda del desarrollo sostenible del sector y actuando como
entidad representativa a nivel nacional e internacional.
MISION
Es una institucin que representa al sector industrial manufacturero, que
estudia los factores que afectan a la industria y provee medidas para la solucin de
sus problemas, articulando mejor las cadenas productivas, promoviendo la
modernizacin de sus actividades y la internacionalizacin de los productos peruanos
dentro de los estndares de calidad internacional que marcan la tendencia de
consumo a nivel mundial, interactuando y protegiendo el medio ambiente.
CAPITULO 2: DISEO DEL PROYECTO SIG

2.1) Planteamiento del problema del rea de marketing
Los mercados de las diferentes industrias son muy cambiantes y con innovaciones
frecuentes, lo cual hace que las empresas se enfoquen en descubrir elementos claves
que les permitan ser competitivos y ofrecer a los consumidores productos de calidad que
atiendan sus necesidades.
Hoy en da existen enfoques, modelos o estrategias que apuntan hacia el mejoramiento
de la competitividad en las empresas, entre ellos se encuentra la identificacin de
factores claves del xito, trmino al cual hace referencia el autor Lpez (2002) explica:
son los elementos que le permiten a las empresas distinguirse de la competencia
hacindola nica y adems deben traducirse en Ventajas Competitivas fundamentales
(p.1).
Navarro (2007) explica:
Una ventaja competitiva es una caracterstica que diferencia a un producto,
servicio o empresa de sus competidores y para que esta caracterstica sea
llamada ventaja, tiene que ser nica, diferencial, estratgicamente valorada por el
mercado y sobre todo comunicada. (p.1)
De manera que es importante que los empresarios puedan identificar dichos factores
claves de xito para competir en el mercado y conocer el porqu los consumidores
prefieren sus productos y/o servicios. Ahora, si bien esto es cierto, cmo lograrlo?, y es
aqu donde se desprenden diversas propuestas que coadyuvan a la competitividad de
las empresas. Una de ellas es la prctica del Marketing como filosofa empresarial, la
cual resulta atractiva ya que pone como centro de toda actividad de la empresa al
consumidor, partiendo de las necesidades de los mismos para lograr alcanzar los
objetivos.
Daz (2001) opina:
Es central conocer lo que quiere el cliente, pero no desde el punto de vista de
quien produce o presta el servicio, sino del beneficio esperado por el mismo y
disear su oferta de modo que la reciba en la forma, lugar, tiempo, informacin e
imagen que se corresponda con sus necesidades: eso es valor (p.1)
Por otra parte Lamb, Hair y McDaniel (2006, p.38) expresan que La planeacin
estratgica es proceso de crear y mantener las oportunidades de evolucin en el
mercado acopladas con los objetivos y recursos de una empresa, sealando a su vez
que para descubrir una oportunidad y desarrollar la expansin de alternativas existe la
matriz de oportunidades estratgicas de Ansoff (1957).
Lo anteriormente expresado por los autores permite indagar acerca de la posibilidad de
revelar los factores clases del xito en la funcin marketing para cualquier organizacin
incorporando a la filosofa del marketing la planeacin estratgica con un enfoque
Producto-Mercado como el modelo presentado por Ansoff, el cual presenta cuatro (4)
estrategias del crecimiento como lo son: Penetracin del mercado, que consiste en
vender mas de los productos o servicios en los mercados actuales; Desarrollo del
mercado, que se trata de vender los mismos productos o servicios en nuevos mercado;
Desarrollo de producto, que consiste en vender productos o servicios en mercados
actuales, y Diversificacin, que trata de vender productos y servicios en mercados
nuevos.
A NIVEL OPERACIONAL
PROCESO DE ELABORACION DE KING KONG LAMBAYEQUE
La problemtica principal en la elaboracin es que no se tiene bien definido
un organigrama ara la elaboracin del king kong que permita guiarse en el momento
de elaboracin.
En la titulacin de leche: al momento de hacer la titulacin de la leche nos
daremos cuenta si esta apta para la elaboracin del majar blanco.
Mal trazado en el corte de la galleta: al momento de realizar el corte hay
residuos debido a la mala maniobra del corte
Falta de medidas exactas en el llenado: esto se nota con claridad al final
del proceso antes de empacar hay mermas en el manjar y ello hace que
nuestros costos aumenten
Falta de empaque al vacio: falta de tecnologa al embazar el producto
Proceso de distribucin: Las evaluaciones a las que estn sujetos los
clientes cuando van a adquirir algn producto, es que mucho demoran en
el pago y no cuentan con una base de datos para mayor atencin al cliente
A NIVEL TCTICO
Incumplimiento en la fecha de entrega: falta de responsabilidad por
nuestros proveedores al momento de la entrega de nuestros insumos
Falta de inspeccin de la mercanca: al momento de recibir la mercanca no
cuenta con personal suficiente para revisar y estar seguros que este todo
en conformidad evitando as la perdida de
Retraso en la fecha de pago: cuando dejas los productos consigna a los
clientes ellos no cumplen con la fecha indicada de pago
A NIVEL ESTRATGICO
Falta de marketing: la marca no es tan popular a nivel local, regional,
nacional e internacional
Falta de e-marketing: no cuentan con una pgina web en la que en cliente
se informe de la empresa y el producto.
2.2) Formulacin del problema:
Cmo mejorar la publicidad de la Fbrica de Dulces Lambayeque, para lograr

una mejor aceptacin de clientes y nuevos clientes?
2.3) Variables de investigacin
2.3.1) Variable independiente: La demologa integradora de procesos
empresariales con BALANCED SCORECARD y NTI fbrica de dulces
Lambayeque.
2.3.1) Variable dependiente: Es la gestin del rea de Marketing
2.4) Antecedentes:
Titulo: APLICACIN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES CON E- CRM Y BALANCED SCORECARD APLICADO AL AREA
DE OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO CAJA PIURA
CMAC PIURA S.A SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION DEL
CONOCIMIENTO
Autores:
Carbajal Daz Sandra

Melendrez Huamn Huber
Mendoza Mostacero Francesca
Asesor:
Ing. Carlos Chvez Monzn
Ao: 2010
Resumen: En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la
organizacin tiene que emplear diferentes mtodos para lograr la eficiencia del servicio o
producto que se brinda al cliente. Hoy en da ha surgido un mtodo para mejorar la
rentabilidad e incrementar las ventas a menores costos; empleando el CRM Y Balanced
scorecard.
En el presente trabajos ponemos bajo anlisis el rea de operaciones de la CMAC
PIURA S.A con el objetivo de mejorar la calidad de atencin del cliente, disminuir el
tiempo requerido en cada operacin y emplear nuevas tecnologas para la
implementacin de cuadros estadsticos para el rea de operaciones.
Hoy en da para que las organizaciones logren el xito empresarial productivo y de
fedelizacion al cliente es recomendable aplicar la metodologa integradora de procesos
empresariales .
Titulo: APLICACIN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCE DE SCORECARD PARA MEJORAR LA
GESTION DEL REA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA CORPORACION Y
ASOCIADOS DON LUCHO SAC DE LA CIUDAD CHICLAYO
Autores:
Paico Lizana Reyna
Lpez Rimarachin Edwar
Asesor:
Ao: 2010
Resumen: En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la organizacin
tiene que emplear diferentes mtodos para lograr la eficiencia del servicio o producto
que se brinda al cliente. Hoy en da ha surgido un mtodo para la mejorar la rentabilidad
e incrementar las ventas a menores costos; empleando el Balanced Scorecard.
Realizamos el estudio a la Empresa Corporacin y Asociado Don Lucho SAC siendo
nuestro
objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del mtodo Balanced
Scorecard, empleando una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs

de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de
desempeo, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos.
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y
financieros de la Empresa Corporacin y Asociados don Lucho SAC, se ha llevado a la
progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a
identificar cules son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la
empresa con la finalidad de lograr e integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la
evaluacin de desempeo al negocio.
Titulo: Aplicacin de CRM bajo la metodologa integradora de procesos empresariales

para la gestin del rea de Ventas y Marketing de la empresa
ABANOR S.R.L.
Autores:
Castro Chancafe, Jaime Mijail

Karen valladares Ramrez.
Rosmery Vsquez Monsefu
Asesor:
Ao: 2010
Resumen: Nuestro proyecto emplea los criterios de investigacin de manera

rigurosa, utilizando los trminos administrativos aprendidos en clase y el cual ser
nuestra base de desarrollo y ejecucin de nuestro trabajo, referido a una empresa de
produccin, comercializacin, distribucin y
ventas
de productos
de alimentos
balanceados para la nutricin animal de la empresa ABANOR S.R.L

La cual la hemos dividido en cuatro captulos interesantes que nos hablan sobre como
proceder a resolver problemas de la empresa de una manera sofisticada, Analizamos: el
producto, el mercado, la empresa, los factores de xito, y conclusiones generales de
todo lo que concierne a la estructura de la empresa y el mercado, mostrando una
descripcin
empresariales
de nuestro informe; para ello hemos utilizado varias herramientas

y
tecnolgicas
como
CMR
para
plantear
soluciones
viables
sistmicamente al rea de ventas en la empresa ABANOR S.R.L. Y Balanced Scorecard

que es la ms importante e imprescindible aplicacin informtica que nos ayuda a la
gestin empresarial
2.5) Justificacin
2.5.1) Justificacin operacional:
Nuestro proyecto realizado si es viable ya que va a ser mas conoca a nivel local,
regional, nacional e intencional.
Adems daremos a conocer informacin propia de la empresa para una mejor
confianza del cliente hacia la empresa.
2.5.2) Justificacin tecnolgica:

Podremos dar una mejor visin a la empresa de cmo la nueva tecnologa pude
minimizar tiempos y costos.
Mejorando a un mas su producto
2.5.3) Justificacin Econmica:

La finalidad de la econmica es la de suministrar suficientes elementos de juicio
sobre los costos y beneficios del proyecto, para que se pueda establecer la
conveniencia al uso propuesto de los recursos econmicos que se solicitan.
2.6) Hiptesis
2.6.1) Hiptesis alternativa:
Aplicando la mitologa de procesos empresariales con BALANCED
SCORECARD y la NTIC se mejora la gestin del rea de Marketing de la
Fbrica de dulces Lambayeque
2.6.2) Hiptesis nula:

En el rea de marketing podemos implementar una hiptesis nula por
medio del empaque ya que podemos imitar empaques conocidos por su
diseo de las empresas de la competencias, mas fuertes; siempre y
cuando el empaque lleve el nombre de nuestro producto y no de la
competencia.
2.7.) Poblacin y muestra:
2.7.1) Poblacin: La poblacin total de la Fbrica de Dulces Lambayeque es de 31
personas.
2.7.2) Muestra: Personal encargado del rea de Marketing.
2.8.) Diseo de Contrastacin

Diseo de tipo pre-experimental en el cual existe un pre-test y un pos-test. En el pretest se aplican indicadores para medir la situacin actual, luego se aplica la
metodologa integradora de procesos empresariales de autora del Dr. Ing. Carlos
Chavez Monzon y pos-test equivale a la aplicacin de los mismo indicadores para
verificar el grado en que se mejore la gestin del rea de Marketing De la fbrica de
Dulces Lambayeque contractndose as la hiptesis alternativa.
2.9) Indicadores
Indicador
Operatividad
Tcnica de
Medicin
Objetivo
Procesa los
PRATDNT = Procesa los reportes
reportes
analticos
analticos requeridos para la toma

de
para la toma
de
decisiones
en el
nivel tctico
decisiones a nivel tctico

0 = No procesa (0%) los reportes
analticos requeridos para la toma
de decisiones a nivel tctico
Entrevistas
con
cuestionarios
a
los jefes o
directivos
1 = Procesa aproximadamente
un 25%
de los reportes analticos para la
toma de decisiones a nivel tctico
Conocer si el
sistema de
informacin
Procesa los
reportes
analticos para
la toma de
decisiones en el
nivel tctico en
el rea de la
empresa.
2 = Procesa aproximadamente un
50% de los reportes analticos
requeridos
para la toma de decisiones a

nivel
tctico
3 = Procesa aproximadamente un
requeridos
para la toma de decisiones a nivel
tctico
4 = Procesa aproximadamente el
requeridos
para la toma de decisiones a nivel
tctico
Identifica
Problemas
en el
Nivel Tctico
y
2
Estratgico
PNTNE = Problemas
identificados en
el nivel tctico y estratgico
0 = No identifica PNTNE
1 = Identifica pocos PNTNE
(25%)
Entrevistas
con
cuestionarios
a
los jefes o
directivos
2 = Identifica regular PNTNE

(50%)
Conocer el
grado de
identificacin de
los problemas
en los niveles
tcticos y
estratgicos en
el
rea de la
empresa
3 = Identifica ms que regular

PNTNE
(75%)
4= Identifica todos los PNTNE a
un nivel satisfactorio (100%)
Identifica los
Factores
Internos
y Externos
que
3
FIE = Factores Internos y

Externos
positivos o negativos
0= No identifica FIE (0%)
1 = Identifica pocos FIE (25%)
afectan al
rea
2 = Identifica regular FIE (50%)
positiva o
3 = Identifica ms que regular FIE
negativament
e
Encuesta y
Anlisis de
Conocer cules
son
Documentos
los factores
internos
sobre los F.I.

y
y externos que
afectas
F.E. positivos
y
positivamente o
negativos del
rea
negativamente
al rea
ICO = Indicadores de Cultura
Encuesta y
Organizacional
Anlisis de
Conocer si en el
S.I. se est
aplicando
indicadores de
(75%)
4= Identifica todos los FIE a un
nivel
satisfactorio (100%)
Identifica
indicadores
de
4
Cultura
Organizacion
al en el rea
0= No identifica ICO (0%)

1 = Identifica poco ICO (25%)
2 = Identifica regular ICO (50%)
3 = Identifica ms que regular
ICO
(75%)
Documentos
sobre la
Cultura
Organizacion
al
Cultura
Organizacional
al
rea
del rea
4= Si identifica ICO a un nivel

satisfactorio (100%)
Modela las
Tareas en el
Nivel Tctico
y
estratgico
en el
MTNTNE = Modela Tareas en el
Encuesta y
Evaluar si el
Nivel Tctico y Estratgico
Anlisis de
Sistema de
0= No modela las tareas en los

niveles
Documentos
de
Informacin
est
tctico y estratgico (0%)
las tareas en
el
tomando en
rea
1 = Modela poco las tareas en los

niveles tctico y estratgico
(25%)
nivel tctico y
cuenta
estratgico
el modelado de
las
2 = Modela regular las tareas en

los
tareas a nivel
tctico y
niveles tctico y/o estratgico

(50%)
estratgicos en
el
3 = Modela ms que regular las

tareas
rea
(75%)
4 = Si modela todo lo requerido
de las
tareas (100%)
Grado de
satisfaccin
del
6
jefe del rea

por el
Sistema
GSJA= Grado de Satisfaccin del

jefe
Encuesta
del rea. Puede tomar los

siguientes
del rea est

satisfecho por
el
valores:
0 Nada Satisfecho (0%)
Sistema de
1 = Poco Satisfecho (25%)
informacin
antes
2 =Regular (50%)
de aplicar MIPE
y
3= Satisfecho (75%)
4 = Muy Satisfecho (100%)
Aplica mapa
estratgico
con
objetivos
7
estratgicos
Evaluar si el
jefe
ME=Mapa Estratgico
despus de
aplicarlo
Encuesta
0 = No se elabora el ME (0%)
Evaluar si se
aplica
1 = Se elabora el ME pero cubre

poco
Mapa
Estratgico al
rea de
los requerimientos (25%)
investigacin
2 = Se elabora el ME a un
trmino
medio (50%)
3 = Se elabora el ME a un nivel
satisfactorio (75%)
4 = Se elabora el ME a un nivel
altamente satisfactorio (100%)
Aplica
indicadores
de
Balanced
Scorecard
8
IBSC=Indicadores de Balanced
Encuesta
Evaluar si se
Scorecard
aplican
Indicadores
0= No elabora IBSC (0%)

1 = Elabora pocos IBSC
del Balanced
aproximadamente al 25%
Scorecard
(IBSC)
2 = Elabora regular IBSC

3 = Elabora ms que regular
IBSC
4 = Elabora todo los IBSC
cubriendo
los requerimientos de evaluacin
2.10) Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Tcnicas de recoleccin de datos, se pueden utilizar las siguientes:
(a) la Observacin Participante, Activa o Directa: en donde el investigador o los
investigadores participan en el proceso investigativo desde el mismo lugar donde
acontecen los hechos;
No Participante: el investigador o los investigadores permanecen ajenos a los
hechos que caracterizan la situacin objeto de estudio;
Estructurada o Sistemtica: apela a instrumentos para la recopilacin de los datos
sobre los hechos abordados como objeto de la investigacin;
No Estructurada Ordinaria, Simple o Libre: donde el investigador o los
investigadores no utilizan medios apropiados para recabar la informacin;
Individual: es la que realiza una sola persona;

En Equipo: es la que realizan varias personas;
Efectuada en la Vida Real: en donde los hechos se captan tal cual como se van
presentando, sin preparacin;
Efectuada en Laboratorio: tiene carcter artificial, se observan pequeos grupos.
Para la Observacin, se pueden emplear los siguientes instrumentos para
recolectar datos: (a.1) el cuaderno de notas; (a.2) el diario; (a.3) grabador y
reproductor de sonidos; (a.4) cmara fotogrfica; (a.5) video-grabadora; etc;
(b) La Entrevista: Estructurada: toma la forma de un interrogatorio en el cual las
preguntas se plantean siempre en el mismo orden, y se formulan con los mismos
trminos.
Se realiza la entrevista sobre la base de un formulario previamente preparado y
estrictamente normalizado;
No Estructurada: deja una mayor libertad a la iniciativa de la persona interrogada
y al encuestador, tratndose de preguntas abiertas que son respondidas dentro
de una conversacin teniendo como caracterstica principal la ausencia de una
estandarizacin formal.
Puede adoptar tres modalidades: (b.1) focalizada: se centra en varios aspectos
del problema que se investiga, estudia y analiza; (b.2) clnica: se asemeja a la
entrevista focalizada, pero esta no trata de analizar la experiencia que han tenido
varias personas, sino estudiar las motivaciones y sentimientos de stas; y (b.3)
no dirigida: el informante tiene plena libertad para expresar sus sentimientos y
opiniones al encuestador, y ste a su vez, tiene que animarlo a hablar de un tema
y orientarlo en el mismo. (Nota: la entrevista es una modalidad de la encuesta);
(c) El Cuestionario: que est destinado a ser llenado por la persona interrogada
(cuando es llenado por el mismo interrogador, se le denomina como cdula).
El cuestionario se caracteriza por estar conformado por una serie de preguntas,
en los siguientes estilos: (c.1) abiertas: deja libertad a la persona encuestada para
que responda de la forma que considere conveniente y de acuerdo a sus
conocimientos; (c.2) cerradas o dicotmicas: slo admiten dos tipos de
respuestas, por ejemplo Si o No (se incluye un No se o Sin Opinin); y (c.3)
preguntas de eleccin mltiple o de respuestas en forma de abanico: permiten
seleccionar la respuesta entre varias opciones presentadas por el encuestador.
Queda entendido que, tanto para algunas modalidades de la entrevista como en
el caso del cuestionario, el instrumento utilizado es un formulario.
2.11) Anlisis de Datos

Se aplicar un anlisis estadstico descriptivo con distribucin de frecuencias aplicada a
los instrumentos de recoleccin de datos y una estadstica diferencial con t-student para
aquellas muestras menos que 30 o distribucin normal para las muestras superiores a
30
CAPITULO 3
MARCO TERICO
. . TEORA DE LA MIPE
METODOLOGA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL

ESTRATGICO, TCTICO Y OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO.
La metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una nueva

metodologa que puede ser aplicada a cualquier investigacin de Sistemas y Tecnologas
de Informacin (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semiestructurados o no
estructurados relacionados con la Gestin empresarial y basado en la Gestin del
Conocimiento.
El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratgicos, t c t i c

o s y operacionales con un enfoque holstico orientado a la c r e a c i n d e l valor en
los procesos empresariales, aplicando m e d i c i n d e desempeo enmarcado en la g
e s t i n d e l conocimiento de
laempresa.
MIPE trata de r e a l z a r l o s inductores
de c r e a c i n d e valor como son: las
relaciones
estratgicas
con
los
proveedores y los clientes, los procesos
internos crticos,
l o s r e c u r s o s humanos etc. MIPE es
el apalancamiento para aumentar la
capacidad de respuesta e innovacin de
los trabajadores dentro de los procesos
empresariales con el soporte de los SI y
TI.
Esta metodologa de sistemas tiene 5 fases:

Fase 1
Aplica la Gestin del Conocimiento con los Modelado organizacional, modelado de
tareas, modelado de agentes, modelado de comunicacin, modelado de conocimiento,
modelado de diseo
Fase 2 Aplicada al Nivel Estratgico con Business Intelligence and Dynamic para
plantear estrategias en funcin a los requerimientos de la organizacin, lo cual significa
que se puede utilizar segn sea el caso: E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, ELearning, E-PRM, EBRM, E-GRM, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM,
Kanban con KM, MicroStrategy, o cualquier mtodo o herramienta que sirva como
soporte al Nivel Estratgico.
Fase 3 Aplicada al Nivel Tctico con Business Intelligence and Dynamic y
Datawarehouse para mejorar las tomas de decisiones empresariales.
Fase 4 Aplicada al Nivel Operacional que : Integra los Procesos transaccionales
aplicando RUP o Extreme Programing o Mtrica etc.
Fase 5 Aplicada al Control de los niveles estratgicos, tcticos y operacionales utilizando
un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medicin para los procesos
empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel estratgico y/o tctico

depende del tipo de investigacin que se est desarrollando.
2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGA
TECNOLOGIAS EMERGENTES
CMR
LA SATISFACCIN DE CLIENTE ES EL FOCO PRIMARIO DE LA MAYORA DE
LAS ORGANIZACIONES ACTUALMENTE.
El crecimiento rpido en tecnologa tambin ha aumentado la expectativa de clientes en
trminos de calidad y el servicio de productos. En el pasado, el nicos punto-de-entran
en contacto con para las compaas con sus clientes eran personal de ventas. Hoy, sin
embargo, hay una variedad de canales disponibles. stos incluyen las ventas gente,
personal de servicio, departamentos de la comercializacin, centros de la llamada, Email, los telfonos de la clula, el fax, y el Internet. Mientras que cada uno de estas
unidades puede funcionar independientemente, el desafo hecho frente por la mayora
de las compaas es hoy cmo integrar estos varios modos de la comunicacin de modo
que la informacin est disponible a travs de los diversos canales en una compaa.
Por ejemplo, un cliente que hace uso el Internet para poner una orden en lnea tambin
esperara que el personal del centro de la llamada supiera sus detalles de la orden en
caso de que l llame el centro de la
llamada para la verificacin de la
orden.
Aqu es adonde camina un sistema
de CRM (gerencia de la relacin
del cliente) pulg. Ayuda a las
compaas
en
setting-up
un
sistema de informacin del frontline

para compartir la informacin sobre
los clientes a travs de todas las
unidades del interfaz. el eCRM no es nada sino la parte contraria electrnica de CRM.
No substituye los canales tradicionales de la comunicacin, tales como telfono o fax,
sino es justo otra extensin para que los clientes obren recprocamente con las
compaas sobre una base una por. Es una forma personalizada y ms interactiva de
comunicacin y sincroniza comunicaciones a travs de ambos electrnicos as como los
canales tradicionales. Tal sistema tiene ventajas del entrenamiento tambin. Un nuevo
vendedor, por ejemplo, puede utilizar el paquete de CRM para aprender rpidamente
sobre sus clientes o su ltima historia.
Un uso tpico de CRM integra y coordina funciones mltiples del negocio tales como
ventas, comercializacin, ayuda/servicio, y los canales mltiples de la comunicacin con
el cliente, por ejemplo, el centro cara a cara, de la llamada, y el Web. As los requisitos
dominantes para una solucin de CRM incluyen: Capacidades analticas, canal unificado
de la interaccin del cliente, funcionalidad Tela-basada, base de datos centralizada de
los datos del cliente, workflow integrado, e integracin con usos de ERP. Los varios usos
que forman una solucin del eCRM son SFA (automatizacin de la fuerza de ventas),
usos de la comercializacin, y usos de servicio de cliente y de ayuda.
SFA se utiliza para automatizar actividades de los profesionales de las ventas. Incluye
usos como calendario y la administracin el programar, del contacto y de cuentas,
pronstico de ventas, gerencia de la oportunidad, generacin y gerencia de la oferta,
tasacin, gerencia del territorio, y divulgacin del costo. Los usos de la comercializacin
complementan los usos de SFA e incluyen las caractersticas que son nicas a la
comercializacin. Incluye el planeamiento de la campaa, anlisis y ejecucin,
generacin de la lista y gerencia, presupuestando y pronosticando, y siguiendo del
plomo. Los usos de servicio y de ayuda de cliente ayudan a mejorar el servicio de cliente
de una compaa y los procesos y las punteras de la ayuda dan servicio oportuno a sus
clientes. Incluye seguir del cuidado, del servicio, del defecto y del pedido del cliente.
El mercado del uso de CRM es lleno de varios productos de diversos vendedores. Sin
embargo, hay tpicamente cuatro categoras de las soluciones disponibles. stos se
pueden clasificar como: La habitacin de uso integrada, paquete del uso, mejor-de-cra
la solucin, y el mejor de racimo. Una habitacin de uso integrada es un sistema de los
usos que emplean una arquitectura comn y hace uso una base de datos lgica comn.
Un paquete integrado del uso es un sistema de usos interconectados de un solo
vendedor que contiene ms de una arquitectura tcnica o ms de una base de datos
lgica. Interconectado mejor-de-cra la solucin es un sistema de usos de los
vendedores mltiples, a que una empresa selecciona dependiendo de sus necesidades
y se interconecta para trabajar junta.
Sin embargo, la desventaja con tal habitacin de uso es que los usos individuales no se
pudieron interconectar ocasionalmente correctamente juntos. el Mejor-de-racimo es
similar mejor-de-cra salvo que el mejores se eligen del racimo y se interconectan juntos.
Algunos de los jugadores dominantes en CRM incluyen Siebel, lo clarifican, PeopleSoft,
Vantive, Oracle, y SAP. Versiones ms magras de los paquetes del eCRM, tales como
juego del eCRM de corporaciones de Talisma' estn tambin disponibles que son
rpidos y fciles desplegar. CRM requiere generalmente la puesta en prctica
modificada para requisitos particulares. As pues, CRM empaqueta coste algunas rupias
del hundred-thousand dependiendo del nmero de licencias, y el arreglo para requisitos
particulares requerido. Por ejemplo, el paquete del eCRM de Talisma 4 costara a
usuario Rs del SME 2 millones con cerca de 10 usuarios activos. Algunas
organizaciones que usan ya tal sistema en la India son Citibank, HDFC, Kotak Mahindra,
Rediff, y capital de GE.
CRM & eCRM: EL FOCO SOBRE EL CLIENTE
Buscando
establecer
relaciones
con
compaas
los
mejores
clientes
deben
las
desarrollar
estrategias de negocio de vanguardia

para su atencin personalizada, y
construir a partir de tal conocimiento
relaciones
altamente
rentables
duraderas.
En este caso, tanto el CRM "software
de Gestin de las Relaciones con
Clientes"
(Costumer
Relationship
Management) en su version clasica,

como
el
eCRM
(e
Customer
Relationship management) en su version moderna de aplicacin a la nueva economa,

parecen ser la clave de una mas exitosa relacin con los cliente.
La empresa obtiene informacin de sus clientes o usuarios via diferentes medios de
interaccin empresa-cliente como fuerza de ventas, call centers, servicios tcnicos,
reclamos, etc, y el CRM le permite reorganizar las estratgias empresariales desde este
conocimiento. No sera posible desarrollar comercialmente tcnicas de marketing directo
eficientes sin acceder al uso de bases de datos, y la eficiencia de tales bases de datos
depender de la cantidad as como de la confiabilidad de los datos incluidos.
A travs del CRM se logra disponer de un conocimiento profundo de los clientes, con
alto grado de diferenciacin e individualizacin entre ellos, que derivar en la deteccin
de nuevas oportunidades de marketing y venta sobre cada uno de ellos, pudiendo
adecuar las ofertas y servicios a sus necesidades puntuales. Estas soluciones permiten
a las empresas rastrear automaticamente lo que compran sus clientes, y muchas de
ellas, permiten adems cruzar la informacin comercial con otro tipo de informacin para
crear perfiles de clientela, o segmentos. Ideal para aquellas empresas que ven al
servicio al cliente y su satisfaccin como ventajas competitivas primarias
Su objetivo:
La solucion CRM tiene como finalidad el incremento de los beneficios de la empresa a
travs de una mejor relacin con el cliente, logrando que stos se encuentren ms
satisfechos con los productos y servicios de la empresa a la cual compran y en la cual

confan, teniendo tambin en cuenta a posibles clientes potenciales.
Ventajas y desventajas de su implementacin:
Una de los grandes beneficios de su aplicacin esta
asociado a la reduccin de costos en campaas de
marketing, ya que se realizan campaas especficas a cada
segmento de cliente susceptibles de responder en forma
afirmativa, obviando de este modo las campaas masivas.
En toda campaa donde se aumenta la tasa de respuesta
positiva se reduce el gasto, se incrementa el retorno, y se baja por lo tanto el costo por
contacto.
Se crea un aumento de la eficiencia del personal, ya que tiene acceso permanente a
informacin actualizada de la empresa, sus productos y servicios.
El concepto central de las herramientas de CRM apuntan a que cada interaccin con
cada cliente se apoye en una base de datos nica, que incluya toda la informacin
generada de los productos y las transacciones anteriores, compartiendo la informacin
de todos los sectores de la empresa, lo que garantiza el intercambio de datos en tiempo
y forma, generando mejores performances de ventas. Como contrapartida de todo lo
positivo de esta herramienta, se encuentra el alto costo que tiene este tipo de software,
adems del costo en capacitacin del personal que deber saber aplicarla
correctamente.
El hecho de compartir la informacin de todos los sectores podra convertirse en una
desventaja ante la negativa de ciertas reas de las empresas a compartir informacin
con las otras.
El 70% de los proyectos de CRM que no funcionan se debe por un lado al mal uso de la
informacin que se recolecta, y por el otro, a la mala utilizacin que le dan las empresas
a la bases de datos.
Su aplicacin a Internet:
Las estrategias de atencin al cliente en el mundo real se estn integrando velozmente

con el mundo online. La version CRM para la nueva tecnologa, o eCRM combina las
acciones tradicionales de CRM con aplicaciones e-business.
Sumar a internet como un nuevo canal a travs del cual se pueda obtener y compartir
informacin sobre el cliente es fundamental. Esta tecnologa interactiva se convertir en
una herramienta esencial de los negocios ya que se espera que para el 2001 ms del
25% de los contactos con los clientes se realicen a travs de internet, y el eCRM puede
dar soporte a la implantacin y expansin a las transacciones B2B o B2C, porque brinda
la posibilidad de definir modelos de comportamiento basados en el anlisis de
navegacion del usuario, que podrn ayudarnos a reorientar oportunamente nuestra
estratgia.
Qu pasa con la seguridad de los datos?

Todas las empresas fabricantes de CRM coinciden en que la responsabilidad de cmo
se utilizan los datos tomados de los clientes es de las empresas que usan las
soluciones.
Quien mantiene una base de datos debe hacer todos los esfuerzos para que sus
empleados cumplan con las adecuadas medidas de seguridad y confidencialidad, y
denuncien cualquier violacin de la misma. El respeto en el uso y la no vulnerabilidad de
la info de los clientes es la piedra funamental para una relacion exitosa con ellos.
Datos como el nombre, el domicilio, la direccin de mail, el nmero de telfono, no
necesariamente son datos secretos ni confidenciales. Pero si esos mismos datos son
tomados en conjunto o procesados para inferir caractersticas, tendencias o perfiles de
sus titulares, bien podran constituir informacin confidencial y sensible. Por lo tanto,
todo dato no considerado personalsimo y/o sensible como lo son religin, actividad
poltica, enfermedades, hbitos sexuales, etc., es plausible de ser utilizado
comercialmente dentro de un marco tico.
QUE ES REALMENTE CRM?

CRM es un acercamiento del negocio que integra la gente, procesos y tecnologa
para maximizar las relaciones de una organizacin con todos los tipos de clientes.
El valor
verdadero de
transformar
estrategia,
operacionales
CRM es
procesos
funciones
del
negocio para conservar a clientes y

aumentar lealtad y lo beneficioso del
cliente.
Aris
Pantazopoulos
fundador, CRM hoy Liz Shahnam,

analista de CRM con el grupo del
META, dice que CRM es un buzzword
que no es realmente tan nuevo. Cul es
nuevo es la tecnologa est permitiendo
que hiciramos lo que podramos hacer
al final del siglo con el especiero de la
vecindad. l tena pocos bastantes clientes y bastante capacidad intelectual para no
perder de vista cada uno las preferencias.
La tecnologa ha permitido que vayamos de nuevo al futuro a este modelo. Entendido
correctamente, CRM es una filosofa que pone a cliente en el punto del diseo, l est
consiguiendo ntimo con el cliente, en las palabras de Shahnam.
CRM es un acercamiento comprensivo que proporciona la integracin inconstil de cada rea del
negocio que toca a cliente - a saber comercializacin, ventas, servicio de cliente y campo
apoyar-por la integracin de la gente, proceso y tecnologa, aprovechndose del impacto
revolucionario del Internet.
La gerencia de la relacin del cliente (CRM) es una estrategia de negocio que apunta entender,
anticipar y manejar las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una organizacin.
Es un viaje del cambio estratgico, de proceso, de organizacin y tcnico por el que una
compaa intente manejar mejor su propia empresa alrededor de comportamientos del cliente.
Exige el adquirir y el conocimiento que despliega sobre sus clientes y usar esta informacin a
travs del vario tacto seala al rdito del balance y se beneficia con la satisfaccin de cliente
mxima.
Fil
Definici
Implicaciones
Necesidades
Identificando y resolviendo necesidades de
de cliente
cliente se ve como la meta fundamental de la

comercializacin de la relacin. A pesar de
esta alta graduacin, el seguir de las
necesidades de cliente tiene el nivel ms bajo
del uso entre las herramientas de la medida.
Sociedad
El trabajo en sociedad con los surtidores y los

clientes es el foco dominante, en consumidor
y mercados del negocio-a-negocio.
El aumento se
La maximizacin de la retencin y del valor
beneficia
del cliente, y tan el conducir encima de lo

beneficioso, es la meta. Esto se parece
reflejar
el
renombre
de
los
resultados
propuestos por Frederick Reichheld que

aument
beneficios
substancialmente
crecientes de los iguales de la retencin.

4
Lealtad
La lealtad del edificio con los clientes,

definidos generalmente como ventas de la
repeticin que mantienen, es el papel central
de la comercializacin de la relacin.
Valor
Manejando y realzar el valor al cliente y a la

compaa dentro de la relacin.
Satisfaccin
El foco en la satisfaccin recibi un nivel

relativamente bajo de menciones, con todo
sta es la medida ms popular del cliente.
(Fuente: Midiendo y valorando relaciones del cliente, Inteligencia de negocio)
Dr Roberto Shaw, el consultar de Shaw y autor de medir y de valorar relaciones del cliente.
La definicin siguiente de CRM se piensa para ser prctica, en el sentido de proceso-ser basado,
y actionable, en el reflejo de qu entra encendido en el del mundo real. Tambin se centra en la
significacin del negocio de la actividad.
La gerencia de la relacin del cliente es un proceso interactivo para alcanzar el equilibrio ptimo
entre las inversiones corporativas y la satisfaccin del cliente necesita generar el beneficio
mximo. CRM implica:
-
Midiendo ambas entradas a travs de todas las

funciones incluyendo la comercializacin, ventas y
costes del servicio y salidas en trminos de rdito del
cliente, beneficio y valor.
Adquiriendo
continuamente
poniendo
al
da
conocimiento sobre necesidades de cliente, motivacin y

comportamiento sobre el curso de la vida de la relacin.
-
Aplicacin de conocimiento del cliente para mejorar

continuamente funcionamiento con un proceso de aprender de xitos y de faltas.
Integrar las actividades de la comercializacin, de ventas y del servicio a alcanzar una

meta comn.
La puesta en prctica de los sistemas apropiados para apoyar conocimiento del cliente
adquisicin, el compartir y la medida de la eficacia de CRM.
Constantemente doblar el equilibrio entre la comercializacin, las ventas y las entradas

del servicio contra cambiar el cliente necesita maximizar beneficios.
POR QU SE HACE TAN IMPORTANTE UNA ESTRATEGIA CRM EN UNA EMPRESA?
Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la pelcula, el cliente. Una

implantacin efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conocindolos
mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecucin de nuevos prospectos y aumentar la
fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y ms
rentabilidad para el negocio. Adems, tambin se obtienen beneficios relacionados con mejores
resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing ms
efectivo.
Algunos factores claves a cubrir en una implementacin CRM
Compartir informacin con los proveedores: de esta manera no estamos asegurando de

que el producto, desde su materia prima, cuente con las
caractersticas deseadas por el cliente.
Determinacin de las campaas de mercadeo: se debe

identificar cules son las formas de mercadeo que realmente
llegan a nuestros clientes y cules son las que permiten atraer
nuevos. Hay que determinar si se pueden realizar campaas
de correo directo, de email marketing, de contacto directo en
puntos de venta, etc.
Gestin rpida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos: a travs de la

operacionalizacin de call centers o la automatizacin de la fuerza de ventas
aprovechando la Internet.
Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la administracin de
todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la
optimizacin del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Adems, CRM es un trmino de
la industria de la informacin que rene, metodologas, software y las capacidades de la
Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio
con sus clientes.
BSC (BALANCED SCORECARD)

QPR Balanced Scorecard (Cuadro de Mando)
ROBERT KAPLAN
QPR Balanced Scorecard es la ms importante e
imprescindible aplicacin informtica de ayuda a la
gestin empresarial. Con ms de 2.000 clientes presentes
en
ms de 52 pases, y 12 aos de desarrollo a su alcance
con
un precio increible!
Adaptabilidad
Para todos los sectores, en todas las actividades, todo tipo de Organizaciones (Pymes y
Corporaciones) ya han implantado tcnicas de gestin Balanced Scorecard.
Aprovechar el poder de la informacin gracias a las nuevas tecnologas es un factor
fundamental que dan o quitan competitividad a las empresas.
Cuadros de Mando
Balanced Scorecard le permite selecionar, filtrar,

representar, monitorizar, y actuar sobre aquella
informacin
almacenada
en
sus
sistemas
informticos (ERP, CRM, .XLS,...) realmente

importante para la consecucin de sus objetivos
estratgicos y de gestin fundamentales para
el exito de su organizacin.
Represente de forma grfica, con colores y formas, los valores actuales y tendencias
bajo las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y recursos.
Mapas estratgicos
Tranforme y alinee su estrategia a largo plazo en
indicadores a corto plazo, de forma grfica,
intuitiva
con
una
sorprendentes
funcionalidades.
Nmero
ilimitado
de
indicadores,
nmero
ilimitado de cuadros de mando anidados.
Caractersticas:
Informacin
consolidada:
Nevegue, analice o consulte la

informacin de forma rpida e
instantanea (sistema drill-down) en
cualquier
momento
desde
cualquier lugar.
Conectividad Web: Sistema de

comunicacin, publicacin y trabajo
via Intranet e Internet.
Sistema de alertas: Reciba instantaneamente en su correo electrnico los avisos

de resultados obtenidos fuera de lo esperado.
Planificacin operativa: Establezca para cada indicador y responsable los

objetivos y actividades orientados a la mejora continua, y realice su
monitorizacin.
Incluya ilimitados documentos anexos en los indicadores.
Alineacin con los procesos: Enlace los resultados de los indicadores con los
procesos directamente implicados en ellos.
Planifique, actue, mida y mejore.
Compatibilidad total: Integre toda su informacin, sea cual sea su origen

(Oracle, BD2, SQL, Access, .XLS,..) y visualicelo en su pantalla de ordenador.
SELECCIN DE HERRAMIENTAS
La seleccin de una u otra herramienta estar en funcin de mltiples aspectos a
onsiderar:
- Qu informacin se necesita. Es importante no complicarse, sobre todo al principio,
con indicadores y modelos complejos: indicadores selectivos, sencillos, admitidos por
todos los usuarios, etc. son una buena frmula en las primeras etapas del BI.
- Para qu se quiere la informacin. Bajo el concepto general soporte a la toma de
decisiones se esconden mltiples necesidades particulares: contrastar que todo va bien,
analizar diferentes aspectos de la evolucin de la empresa, presentar informacin de
forma ms intuitiva, comparar informacin en diferentes periodos de tiempo, comparar
resultados con previsiones, identificar comportamientos y evoluciones excepcionales,
confirmar o descubrir
tendencias e interrelaciones, necesidad de realizar anlisis
predictivos... son todas ellas necesidades parciales dentro del concepto general.
- A quin va dirigida (organizacin en general, gestin, direccin, direccin
estratgica...).
- Aspectos meramente tcnicos (tiempos de respuesta, integracin, seguridad...) y

funcionales (navegacin, entorno grfico...).
BUSSINESS INTELLIGENCE
QU ES BUSINESS INTELLIGENCE?
Business Intelligence suele definirse como
la transformacin de los datos de la
compaa en conocimiento para obtener
una ventaja competitiva (Gartner Group).
Desde un punto de vista ms pragmtico, y
asocindolo directamente a las tecnologas
de la informacin, podemos definir Business
Intelligence
como
el
conjunto
de
metodologas, aplicaciones y tecnologas

que
permiten reunir, depurar y transformar datos
de los sistemas transaccionales e informacin desestructurada (interna y externa a la
compaa) en informacin estructurada, para su explotacin directa (reporting, anlisis
OLAP...) o para su anlisis y conversin en conocimiento soporte a la toma de
decisiones sobre el negocio.
COMPONENTES DE UNA SOLUCIN BI:
Una solucin integral BI se compone de los siguientes elementos:

DISEO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS. Para resolver el diseo de un modelo BI,
se deben contestar a tres preguntas bsicas: cul es la informacin requerida para
gestionar y tomar decisiones; cul debe ser el formato y composicin de los datos a
utilizar; y de dnde proceden esos datos y cul es la disponibilidad y periodicidad
requerida. En otras palabras, el diseo conceptual tiene diferentes momentos en el
desarrollo de una plataforma BI: En la fase de construccin del datawarehouse y
datamarts, primarn los aspectos de estructuracin de la informacin segn potenciales
criterios de explotacin. En la fase de implantacin de erramientas de soporte a la alta
direccin, se desarrolla el anlisis de criterios directivos: misin, objetivos estratgicos,
factores de seguimiento, indicadores clave de gestin o KPIs, modelos de gestin... en
definitiva, informacin para el qu, cmo, cundo, dnde y para qu de sus necesidades
de informacin. Estos momentos no son, necesariamente, correlativos, sino que cada
una de las etapas del diseo condiciona y es condicionada por el resto.
CONSTRUCCIN Y ALIMENTACIN
DATAMARTS.
DEL DATAWAREHOUSE Y/O DE LOS
Un datawarehouse es una base de datos corporativa que replica los datos

transaccionales una vez seleccionados, depurados y especialmente estructurados para
actividades de query y reporting. Un datamart (o mercado de datos) es una base de
datos especializada, departamental, orientada a satisfacer las necesidades especficas
de un grupo particular de usuarios (en otras palabras, un datawarehouse departamental,
normalmente subconjunto del corporativo con transformaciones especficas para el rea
a la que va dirigido).
La vocacin del datawarehouse es aislar los sistemas operacionales de las necesidades

de informacin para la gestin, de forma que cambios en aqullos no afecten a stas, y
viceversa (nicamente cambiarn los mecanismos de alimentacin, no la estructura,
contenidos, etc.).
No disear y estructurar convenientemente y desde un punto de vista corporativo el
datawarehouse y los datamarts generar problemas que pueden condenar al fracaso
cualquier esfuerzo posterior: informacin para la gestin obtenida directamente a los
sistemas operacionales, florecimiento de datamarts descoordinados en diferentes
departamentos, etc.
En definitiva, segn la estructuracin y organizacin de cada compaa, pueden
originarse situaciones no deseadas y caracterizadas generalmente por la ineficiencia y la
falta de calidad en la informacin resultante.
HERRAMIENTAS DE EXPLOTACIN DE LA INFORMACIN :
es el rea donde ms avances se han producido
en los ltimos aos. Sin
embargo, la
proliferacin de soluciones mgicas y su
aplicacin coyuntural para solucionar aspectos
puntuales ha llevado, en ocasiones, a una
situacin de desnimo en la organizacin
respecto a los beneficios de una solucin BI. Sin
entrar a detallar las mltiples soluciones que
ofrece el mercado, a continuacin se identifican
los modelos de funcionalidad o herramientas
bsicas (cada producto de mercado integra,
combina, potencia, adapta y personaliza dichas
funciones):
- Query & reporting: herramientas para la elaboracin de informes y listados, tanto en
detalle como sobre informacin agregada, a partir de la informacin de los
datawarehouses y datamarts. Desarrollo a medida y/o herramientas para una
explotacin libre.
- Cuadro de mando analtico (EIS tradicionales):
elaboracin, a partir de datamarts, de informes resumen e indicadores clave para la
gestin (KPI), que permitan a los gestores de la empresa analizar los resultados de la
misma de forma rpida y eficaz. En la prctica es una herramienta de query orientada a
la obtencin y resentacin de indicadores para la direccin (frente a la obtencin de
informes y listados).
- Cuadro de mando integral o estratgico
(Balanced Scorecard): este modelo parte de que la estrategia de la empresa es el punto

de referencia para todo proceso de gestin interno.
Con l los diferentes niveles de direccin y gestin de la organizacin disponen de una
visin de la estrategia de la empresa traducida en un conjunto de objetivos, iniciativas de
actuacin e indicadores de evolucin.
Los objetivos estratgicos se asocian mediante relaciones causa-efecto y se organizan
en cuatro reas o perspectivas: financiera, cliente, procesos y formacin o desarrollo. El
cuadro de mando integral es una herramienta que permite alinear los objetivos de las
diferentes reas o unidades con la estrategia de la empresa y seguir su evolucin.
- OLAP (on-line analytical processing): herramientas que manejan interrogaciones

complejas de bases de datos relacionales, proporcionando un acceso multidimensional a
los datos, capacidades intensivas de clculo y
tcnicas de indexacin especializadas. Permiten a los
usuarios trocear sus datos planteando queries sobre
diferentes atributos o ejes. Utilizan un servidor
intermedio
para
almacenar
los
datos
multidimensionales precalculados de forma que la
explotacin sea rpida.
- Datamining (minera de datos): Son autnticas
herramientas de extraccin de conocimiento til, a
partir de la informacin contenida en las bases de
datos de cualquier empresa. El objetivo que se
persigue es descubrir patrones ocultos, tendencias y
correlaciones, y presentar esta informacin de forma
sencilla y accesible a los usuarios finales, para
solucionar, prever y simular problemas del negocio. El
datamining incorpora la utilizacin de tecnologas basadas en redes neuronales, rboles
de decisin, reglas de induccin, anlisis de series temporales... y visualizacin de
datos.
DATA WAREHOUSE
QU ES UN DATA WAREHOUSE?
Tras
las
dificultades
de
los
sistemas
tradicionales en satisfacer las necesidades

informacionales, surge el concepto de Data
Warehouse,
como
solucin
las
necesidades informacionales globales de la

empresa. Este trmino acuado por Bill
Inmon,
se
traduce
literalmente
como
Almacn de Datos. No obstante si el Data

Warehouse
fuese
exclusivamente
un
almacn de datos, los problemas seguiran

siendo los mismos que en los Centros de Informacin.
La ventaja principal de este tipo de sistemas se basa en su concepto fundamental, la estructura
de la informacin. Este concepto significa el almacenamiento de informacin homognea y
fiable, en una estructura basada en la consulta y el tratamiento jerarquizado de la misma, y en un
entorno diferenciado de los sistemas operacionales. Segn defini Bill Inmon, el Data
Warehouse se caracteriza por ser:
Integrado: los datos almacenados en el Data Warehouse deben integrarse en una estructura
consistente, por lo que las inconsistencias existentes entre los diversos sistemas operacionales
deben ser eliminadas. La informacin suele estructurarse tambin en distintos niveles de detalle
para adecuarse a las distintas necesidades de los usuarios.
Temtico: slo los datos necesarios para el proceso de generacin del conocimiento del negocio
se integran desde el entorno operacional. Los datos se organizan por temas para facilitar su
acceso y entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos los datos sobre
clientes pueden ser consolidados en una nica tabla del Data Warehouse. De esta forma, las
peticiones de informacin sobre clientes sern ms fciles de responder dado que toda la
informacin reside en el mismo lugar.
Histrico: el tiempo es parte implcita de la informacin contenida en un Data Warehouse. En los
sistemas operacionales, los datos siempre reflejan el estado de la actividad del negocio en el
momento presente. Por el contrario, la informacin almacenada en el Data Warehouse sirve,
entre otras cosas, para realizar anlisis de tendencias. Por lo tanto, el Data Warehouse se carga
con los distintos valores que toma una variable en el tiempo para permitir comparaciones.
No voltil: el almacn de informacin de un Data

Warehouse existe para ser ledo, y no modificado.
La
informacin
es
por
tanto
permanente,
significando la actualizacin del Data Warehouse la

incorporacin de los ltimos valores que tomaron
las distintas variables contenidas en l sin ningn
tipo de accin sobre lo que ya exista.
E.F. Codd, considerado como el padre de las bases de datos relacionales, ha venido insistiendo
desde principio de los noventa, que disponer de un sistema de bases de datos relacionales, no
significa disponer de un soporte directo para la toma de decisiones. Muchas de estas decisiones
se basan en un anlisis de naturaleza multidimensional, que se intentan resolver con la
tecnologa no orientada para esta naturaleza. Este anlisis multidimensional, parte de una visin
de la informacin como dimensiones de negocio.
Estas dimensiones de negocio se comprenden mejor fijando un ejemplo, para lo que

vamos a mostrar, para un sistema de gestin de expedientes, las jerarquas que se
podran manejar para el nmero de los mismo para las dimensiones: zona geogrfica,
tipo de expediente y tiempo de resolucin.
El Ciclo de Vida del CommonKADS

Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definicin de
un marco de trabajo para la gestin y planificacin del proyecto. CommonKADS
define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en
espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea
CommonKADS se basa en los siguientes principios:
- La planificacin del proyecto que se centra principalmente en los productos y las
salidas que tienen que producirse como resultado, ms que un conjunto de
actividades o fases.
- La planificacin se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de
ciclos en espiral, que estn dirigidos por una valoracin sistemtica de los riesgos
del proyecto.
- El control de calidad es una parte ms de la gestin del proyecto, ya que la
calidad est integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodologa.
Estos principios estn garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por
otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fase:
Figura: Ciclo de vida de CommonKADS con el

Modelo en Espiral de BOHEM
- Revisin. Es el primer paso de cada ciclo y en l se revisa el estado actual del
proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en
cuestin.
- Valoracin de riesgos. Las lneas generales del proyecto establecidas en el paso
anterior sirven de entradas para esta fase. Su funcin principal es la identificacin y
valoracin de los principales obstculos que nos podemos encontrar para la consecucin
exitosa del proyecto, as como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos
riesgos.
- Planificacin. Una vez obtenida una visin clara de los objetivos que hay que cubrir,
los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar
una planificacin del trabajo a realizar.
En dicha planificacin hay que establecer la distribucin de la carga del trabajo en
trminos de qu tareas hay que realizar, una temporalizacin de dichas tareas, la
distribucin de los recursos, etc.
- Monitorizacin. Es la ltima fase del ciclo y est constituida por el desarrollo

propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase est controlado y dirigido por el
director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se
requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios,
administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizar como
entrada del proceso de revisin del siguiente ciclo.
Modelos de la metodologa CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada
uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto
proporcionan una visin global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo.
Los modelos del CommonKADS son 6:
Modelo de la Organizacin: apoya el anlisis de las caractersticas principales
de una organizacin, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los
sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre
la organizacin de las acciones correspondientes.
Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva
a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organizacin. Este modelo
analiza la distribucin global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y
criterios de realizacin, as como los recursos necesarios y competencias.
Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser
una persona, un sistema informtico, o cualquier otra entidad capaz de realizar
una tarea.
Este modelo describe las caractersticas de los agentes, sus competencias,
autoridad y restricciones, as como los enlaces de comunicacin entre agentes
para realizar una tarea.
Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos
usados en la realizacin de una tarea, proporcionando una descripcin,
independiente de la implementacin, del papel que diferentes componentes del
conocimiento desempean en la solucin de problemas, de un modo que es
entendible por las personas.
Modelo de Comunicacin: Puesto que en una tarea pueden participar varios
agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos
agentes. Este modelo se encarga de la descripcin de estos aspectos de una
forma conceptual e independiente de la implementacin.
Modelo de Diseo: Mientras que los otros cinco modelos tratan del anlisis del
Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir
la arquitectura y el diseo tcnico del SBC como paso previo a su
implementacin. Proporciona la especificacin tcnica del sistema en trminos de
arquitectura, plataformas de implementacin, mdulos software, elementos
constructivos de representacin y mecanismos computacionales necesarios para
implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la

comunicacin.
Los modelos de la organizacin, agentes y tareas analizan el entorno de la
organizacin y los factores crticos de xito correspondientes para un sistema de
conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicacin producen la
descripcin conceptual de las estructuras de datos y funciones de solucin de
problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de
diseo convierte las anteriores en una especificacin tcnica que es la base para
la implementacin del software.
Figura: Modelos definidos por CommonKADS

El CommonKADS que est descrito en, describe el conocimiento que tiene un
determinado agente y que es relevante para la consecucin de una determinada tarea,
adems de describir la estructura del mismo en funcin de su uso. Obviamente, este
modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de
implementacin. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que
puede categorizar el conocimiento, ste est distribuido en tres categoras:
Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposicin de una
tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en
dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la
aplicacin de la tarea ya que define su objetivo en trminos de los roles de entrada y
de salida; por otro lado, est el mtodo de la tarea, que define el cmo se lleva a cabo
dicha tarea, indicando en qu sub-tareas se descompone y en qu orden deben de
ser procesadas (control).
Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologas del Dominio:
que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las
restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio
caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como metamodelos del conocimiento del dominio. Las ontologas constituyen una
conceptualizacin explcita de un dominio de conocimiento [Gruber, 1994].
La interpretacin de esta definicin es que las ontologas definen sus conceptos,

propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma explcita en
algn lenguaje de implementacin capaz de contener este conocimiento. El fenmeno
conceptualizacin se refiere a un modelo abstracto de algn fenmeno en el mundo.
No obstante, las ontologas, adems de ser la base para los sistemas basados en el
conocimiento, actualmente el mbito de la aplicacin de las ontologas abarca
tambin otras reas: procesamiento del lenguaje natural, web semntica, comercio
electrnico, gestin del conocimiento, etc.
Los principios o criterios bsicos para el desarrollo de ontologas son:
Claridad y objetividad
Completitud
Coherencia
Extensibilidad
Mnimo compromiso ontolgico
Principio de distincin ontolgico
Diversificacin de jerarquas
Modularidad
Minimizacin de la distancia semntica entre conceptos hermanos
Estandarizacin de nombres
Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular.

Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontologa del
dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes
elementos de conocimiento.
Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS
Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas
propuestas por CommonKADS:
Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.
OM-1. Identificacin del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades
percibidas, contexto organizacional [misin-visin-objetivos de la organizacin], lista
de posibles soluciones).
MODELO
ORGANIZACIONAL
Problemas y Oportunidades
Hoja de Trabajo OM-1
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades,

basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones,
discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento
CONTEXTO DE LA
ORGANIZACIN
SOLUCIONES
Hacer una lista de caractersticas clave:

Misin y Visin del rea y objetivos de la organizacin
Factores externos e internos del rea de investigacin
Estrategias de la Organizacin
Listar las posibles soluciones para los problemas y

oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y
discusiones mantenidas y tambin considerando las
caractersticas del contexto de la organizacin
Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestin del Conocimiento

OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podran cambiar o ser
afectados por la solucin dada por un sistema de conocimiento).
MODELO
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
PROCESOS
PERSONAS
RECURSOS
CONOCIMIENTO
CULTURA Y PODER
Descripcin del rea de la Organizacin.

Hoja OM-2
Dar un esquema de la organizacin en trminos de sus
departamentos, grupos, unidades, secciones etc.
Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del
UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de
valor que est siendo considerada. Un proceso se
descompone en tareas que est siendo detallada en la hoja
de trabajo OM-3.
Indicar qu miembros de la plantilla estn involucrados,
como actores o como receptores, incluyendo fabricantes,
proveedores, usuarios,
beneficiarios (clientes) de
conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal,
sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las
personas en la organizacin (por ejemplo director, consultor
etc.).
Describir los recursos que se utilizan por el proceso del
negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:
1. Sistemas de informacin y otros recursos de computacin
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnologa, patentes, derechos
El conocimiento representa un recurso especial explotado en
el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto
es considerado de forma separada.
La descripcin de este componente de la organizacin se da
en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento
Prestar especial atencin a la regla no escrita, incluyendo
estilos de trabajo y comunicacin, destrezas sociales e
interpersonales, relaciones formales e informales y redes.
Tabla: Plantilla OM-2 del Modelo Organizacional de la Gestin del Conocimiento

OM-3. Proceso de la organizacin dividida en partes (llenado para cada tarea de la
Modelo
Organizacin
OM-3
Nro.
identific
ador
de
tareas
de
DESCOMPOSICIN DE TAREAS A NIVEL TACTICO
REALIZADO
POR
TAREA
Nombre
de tarea
(parte
del
proceso
en OM2)
Un
cierto
agente, bien
Humano
(personas
en OM-2) o
sistemas de
software
(recursos en
OM-2)
DONDE
FONDO
DEL
CONOCIMI
ENTO
Algn
lugar
en la
estructur
a
de la
organiza
cin
Indicar la
importanci
Booleano a de la
indicand tarea
en
Lista
de
o si la una escala
recursos del
tarea se de
5
conocimient
consider puntos en
o utilizados
a
trminos
en
esta
conocimi de
tarea
ento
frecuencia
intensivo de costos,
recursos
etc.
INTENSI
VO
IMPORTA
NCIA
descripcin del proceso).

OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2,
descripcin con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de
conocimiento).
Modelo de Organizacin
OM-4
HOJA DE TRABAJO
CONOCIMIENTO
Fuente de
conocimiento
Usado
en
Posedo
por
Tarea
Agente
Nombre (ver hoja
(ver
(ver hoja
OM-3)
hoja
OM-3)
OM-3)
Forma
correcta?
OM-4:
Lugar
correct
o?
FUENTES
Tiemp
o
correct
o?
DEL
Calida
d
correct
a?
S o no, S o no, S o no,

S
o
no,
comenta comenta comenta
comentarios
rios
rios
rios

OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos

esperados, comparacin entre posibles soluciones, cambios organizacionales
requeridos, riesgos e incertidumbres econmicas y de negocios).
MODELO
ORGANIZACIONAL
0M-5
VIABILIDAD
NEGOCIO
VIABILIDAD TECNICA
VIABILIDAD
PROYECTO
HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA

DOCUMENTO DE DECISIN DE VIABILIDAD
EL
Para un problema / oportunidad y una sugerida solucin,

contestar las siguientes cuestiones:
1. Beneficios(Econmicos y de otra ndole) esperados
DEL para la organizacin a partir de la solucin considerada
2. Cul es la extensin del valor aadido
3. costes esperados para la solucin dada
4. Comparacin con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organizacin
6. cul es el alcance econmico y de negocio de los
riesgos e incertidumbre segn la solucin.
Para un problema / oportunidad y una seguridad
solucin, contestar las siguientes cuestiones:
1. Complejidad, en trmino de conocimiento almacenado
y procesos de razonamiento para llevar a cabo. Los
mtodos y tcnicas disponibles son adecuados?
2. Existen aspectos crticos en cuanto a tiempo,
calidad, recursos necesarios?
Cmo superarlos?
3. Se puede evaluar el xito, en cuanto a validez,
Calidad y satisfaccin?
4. Es compleja la interaccin con los usuarios finales?
5. Es compleja la interaccin con otros recursos?
6. Existen otros riesgos tecnolgicos e incertidumbres?
Para un problema / oportunidad y una sugerida
solucin , contestar las siguientes cuestiones:
1. Existe un compromiso adecuado por parte de los
actores y receptores (jefes de proyectos, expertos,
usuarios, clientes, miembros del equipo)?
DEL 2. Los recursos necesarios estn disponibles en
trminos de tiempo o presupuestos?
3. Esta disponibles el conocimiento y otras
competencias?
4. La organizacin del proyecto y su comunicacin
interna y externa es adecuada?
5. Hay ms riesgos e incertidumbres en el proyecto?
Esta es la parte del documento de decisin de viabilidad
que est sujeta directamente al acuerdo de direccin y
toma de decisiones. Valora e integra los resultados de
ACCCIONES
PROPUESTAS
los anlisis previos en pasos concretos recomendados

para la accin:
1. rea de inters: rea de inters recomendada.
2. Solucin objetivo: Solucin propuesta para el rea de
inters.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la
organizacin cambian, bajo qu condiciones es
necesario reconsiderar las acciones propuestas?

Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porcin de un proceso de la
organizacin, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas).
En el Modelo de Tareas de la Gestin del Conocimiento se explica de que manera afecta
la tarea en la organizacin, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea,
se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos
de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y
controlan cada tarea, se identifica los agentes que estn directamente involucrados en
cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con
eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica
cual es el nivel de calidad y desempeo que se requiere para que se procese la tarea de
forma adecuada.
MODELO DE ANLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1

TAREA TM-1
Tarea
Identificador y nombre
Organizacin
Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y

donde se lleva a cabo en la organizacin
Meta y Valor
Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecucin aade al

proceso del que forma parte la tarea.
Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.
Dependencia
y Flujo
Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de

esta tarea.
Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir
esto.
Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de
informacin y conocimientos, que son la entrada a la tarea.
Objetos
Manejados
Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de

informacin y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.
Describe la frecuencia y duracin de la tarea Describe la relacin
de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de
estado o de actividad)
Tiempo
Control
y Describe restricciones de control:

Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la
tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la
ejecucin de la tarea.
Agentes
Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de informacin

(ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realizacin de la
tarea.
Competencia que se requieren para la realizacin con xito de la
tarea.
Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una

Conocimient hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.
os
y
Competencia Indicar qu elementos de la tarea son de conocimientos
s
intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a
la organizacin y puede ser atril indicarlas aqu.

Recursos
Calidad
Desempeo
Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por

la tarea. La descripcin es un refinamiento de los recursos de
OM-2.
Describir la calidad y las medidas de Performance que se
utilizan por la organizacin para determinar la ejecucin con
y xito de la tarea.
Tabla. Plantilla TM1-1 del Modelo de Tareas de la Gestin del Conocimiento.

Anlisis y descripcin de la tarea dentro del proceso.
Tarea
Inspeccin de la planta
Organizaci
n
Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en

la totalidad de la planta, este proceso es fundamental para observar
la calidad de trabajo de las maquinas y operarios.
Metas y
Valores
Dependenci
a y Flujo
Dentro de las Metas tenemos:

Capacitar al Jefe de Inspeccin para una mejor supervisin
de maquinaria y recurso humano.
Dentro de los Valores tenemos:
Buscar formas apropiadas para la comunicacin con los
operarios.
Tarea de Entrada: Jefe de Inspeccin observa desperfectos o daos
en maquinarias.
Tarea de Salida: Lista de daos o desperfectos de la maquinaria.
Objetos de
Manipulaci
n
Objeto de Entrada: Datos de Daos y/o desperfectos en

maquinarias.
Midiendo y
Controlando
Tiempo de inspeccin total de la planta.
Agente
Conocimient
o
Recursos
Objeto de Salida: Lista de daos en maquinarias.
Satisfaccin de Gerencia por la inspeccin de planta realizada.

Jefe de Inspeccin de planta.
Proceso se realizara cada vez que sea necesario.
Actual:
Propuesto.:
Personal 1
Software: No
Hardware: No. Web:
No
Calidad y
Desempeo
Personal 1 Software: Sistema informtico

Hardware: Core 2 Duo. Web: No
El tiempo para la inspeccin de la planta es de 5 horas y se requiere

bajar este tiempo a 3 horas.
El grado de satisfaccin de Gerencia debe ser alto.
TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Inspeccin de la Planta
Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva

de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestin del conocimiento se
identifica el impacto y cambios en la organizacin que tendr cada agente en el rea de
investigacin.
MODELO DE AGENTE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE
AM-1
TRABAJO AM-1
NOMBRE
Nombre del agente
ORGANIZACIN
INVOLUCRADO EN
Indicar la posicin del agente en la organizacin, tal como

se describe en la hojas de trabajo del modelo de
organizacin
Lista de tareas (ver TM-1)
COMUNICADO CON
Lista de agentes
CONOCIMIENTO
Lista de elementos de conocimientos posedos por el

agente
Lista de elementos de otras competencias requeridas o
representes en el agente
Lista de responsabilidades que el agente tiene en la
ejecucin de las tareas y restricciones a este respecto.
Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la
autoridad y tambin a normas profesionales legales.
OTRAS
COMPETENCIAS
RESPONSABILIDADE
S Y RESTRICCIONES
Tabla. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestin del Conocimiento

Plantillas del Modelo de Comunicacin: Descripcin de la Transaccin:
Modelo
de
Hoja CM-1: Descripcin de Transaccin
Comunicacin
IDENTIFICADOR/NOMBR Transaccin 1: iniciacin: transmitir a partir del Cliente u
E
otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de
TRANSACCIN
Proyecto para poder comenzar la Direccin del Alcance
OBJETO
DEDefinir la justificacin, restricciones y supuestos del
INFORMACIN
proyecto a realizar
AGENTES
INVOLUCRADOS
Jefa de Panificadora Maestro de Produccin

Personal de Ventas
PLAN
COMUNICACIN
DECliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de

Proyecto
Durante la transaccin se necesita un proceso de
decisin para decir lo que los agentes deben tener en
cuenta a lo largo del proyecto: descripcin del proyecto,
plan estratgico
Una transaccin puede constar de varios mensajes de
DE
informacin de tipos diferentes, o manejar objetos de
DE
informacin adicionales de soporte, como explicaciones
o ayudas.
RESTRICCIONES
ESPECIFICACIN
NTERCAMBIO
INFORMACIN.
Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicacin de los Agentes implicados en la

Gestin del Conocimiento
Plantillas del Modelo de Conocimiento

TASK: Nombre de la Tarea;
DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluacin
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador
ROLES:
INPUT:
Case_description: Descripcin de cada sub-tarea.
Case_specific_requeriment: Especificacin de Requerimientos de cada subtarea
OUTPUT: La informacin que sale de cada tarea
END TASK;
KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant
-Indicador1 de Evaluacin de la tarea FROM Depositorio de Informacin.
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION
Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

Estructuras del Modelo de Conocimiento
La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:
Un proceso cclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de
refinamiento o modificacin del modelo construido hasta un determinado momento.
Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo
para aproximarlo al modelo deseado.
Un proceso dependiente de la visin subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo
tanto, est sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluacin respecto a
la realidad que se est intentando modelar.
Fundamentacin del uso del Mapa Estratgico

Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la
estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes
de elegir las mtricas para evaluar su performance. Los mapas estratgicos se
encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratgico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organizacin. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa,
incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo.
Figura: Ejemplo de un Mapa Estratgico
En primer lugar, para crear un mapa estratgico se tiene que identificar las perspectivas
por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir
los objetivos estratgicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada
perspectiva. La representacin de estas relaciones causa-efecto ser el mapa
estratgico. Si al acabar el mapa no se tiene ningn objetivo local en alguna de las
dimensiones, entonces a estrategia no est equilibra, no est balanceada tal como lo
pretende el Balanced Scorecard.
El mapa estratgico puede a su vez estar subdividido por lneas de actuacin, que son
consideradas lneas estratgicas y vectores estratgicos, como puede ser la de
crecimiento, la de productividad o la de calidad.
Hay que tener en cuenta que un mapa estratgico no es algo que se crea una vez y ah
queda todo, debido a que un mapa estratgico es dinmico, debe reflejar la estrategia
cambiante segn las necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los
competidores. Por eso debe mantenerse peridicamente y mostrar de forma grfica y
clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecucin de cada uno de
los objetivos.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus
prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y Norton a
toparse con un principio ms profundo: no se puede medir lo que no se puede
describir. Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del
proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.
Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratgico
Beneficios de tener un Mapa de la Estrategia
El mapa estratgico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard,

provee a la gerencia con elementos para conocer:
Qu procesos organizativos son los ms crticos para realzar la productividad.
Cmo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus

relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
Cmo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor

diferenciada e innovadora.
Cmo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una
estrategia para generar valor real.
Cmo desarrollar un mapa para su compaa basada en su estrategia y objetivos

nicos.
Cmo planear una campaa de ejecucin basada en el mapa de estrategia
La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseo, de ah lo

necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que las
organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo ptimo, la
propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus
funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las
necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y
eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de
valor". Lo cierto, es que con una buena metodologa se puede eliminar actividades y/o
procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el
proceso productivo y, por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio
excepcional, aplicar ABC/ABM.
Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el
accionista que, en relacin con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia
Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos
precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin
extraordinaria, etc., hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los
procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una fidelizacin
importante, y, su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede
derivarse mediante un crecimiento del negocio o de una reduccin de costes notable.
Funcin de un Almacn de Datos
En un almacn de datos lo que se quiere es contener datos que son necesarios o tiles
para las empresas, es decir, que se utiliza como un repositorio de datos para
posteriormente transformarlos en informacin til para el usuario. Un almacn de datos
debe entregar la informacin correcta a la gente indicada en el momento adecuado en
el formato correcto.
El almacn de datos da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores,
utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de informacin ejecutiva
(EIS) o herramientas para hacer consulta o informes. Los usuarios finales fcilmente
pueden hacer consultas sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la operacin
del sistema.
Arquitectura de un Datawarehouse
Figura: Arquitectura de un Datawarehouse
Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que estn siendo

permanentemente actualizados, usados por los sistema operacionales tradicionales que
realizan operaciones transaccionales.
Almacn de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a sucesivas
cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son datos generados a
partir de los datos primitivos al aplicarles algn tipo de procesamiento (resmenes).
Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos derivados. Cada
departamento de la empresa determina su nivel departamental con informacin de
inters a dicho nivel. Va a ser el blanco de salida sobre el cual los datos en el almacn
son organizados y almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los
desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.
Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heursticas, procesos
estadsticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel individual es el
objetivo final de un DW. Desde este nivel acceder el usuario final del DW, y se podrn
realizar diferentes hiptesis as como navegar a travs de los datos contenidos en el
DW.
2.3.1.2. Caracterstica de un Datawarehouse:
Temtico: Los datos estn almacenados por materias o temas. Estos se organizan
desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos
operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicacin, con vistas a lograr una

mayor eficiencia en el acceso a los datos.
Integrado: Todos los datos almacenados en el DW estn integrados. Las bases de datos
operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su
integracin, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera
en dos bases de datos operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo:
'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').
No voltil: nicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos
procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga peridica) y la consulta
de los mismos. La actualizacin de datos no forma parte de la operativa normal de un
DW.
Histrico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW.
Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW
no es ms que una serie de instantneas en el tiempo tomadas peridicamente.
2.3.1.3. Procesos de un Datawarehouse
Extraccin: El proceso de extraccin consiste en estudiar y entender los datos fuente,
tomando aquellos que son de utilidad para el DW.
Transformacin: Una vez que los datos son extrados, stos se transforman a una
forma presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye correccin de
errores, resolucin de problemas de dominio, borrado de campos que no son de inters,
generacin de claves, agregacin de informacin, etc.
Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformacin, se cargan los datos en el
DW.
Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la informacin al DW, se realizan controles de
calidad para asegurar que la misma sea correcta.
Liberacin/Publicacin: Cuando la informacin se encuentra disponible, se le informa
al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se hayan realizado.
Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y procesamiento
de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes, aplicaciones para la ayuda a
la toma de decisiones, minera de datos, etc.
Feedback o Retroalimentacin de datos: A veces es aconsejable seguir el camino
inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales con informacin
depurada del DW o almacenar en el mismo alguna consulta generada por el usuario que
sea de inters.
Auditora: Los procesos de auditora permiten conocer de dnde proviene la informacin
as como tambin, qu clculos la generaron.
Seguridad: Una vez construido el DW, es de inters para la organizacin que la

informacin llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se tiene sumo
cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers' o espas.
Respaldo y Recuperacin: Se deben realizar actividades de backup y restauracin de
la informacin, tanto la almacenada en el DW como la que circula desde los sistemas
fuente al DW.
CAPITULO 4
4.1. FASE 1: GESTIN DEL CONOCIMIENTO
4.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
Modelo Organizacional de la Gestin del Conocimiento
Aplicacin de la metodologa Integradora de procesos Empresariales con las Nuevas

Tecnologas CRM para plantear soluciones viables sistmicamente al rea de
Marketing de la Fbrica de Dulces LAMBAYEQUE
4.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1: PROBLEMAS, OPORTUNIDADES Y

SOLUCIONES VIABLES
4.1.1.1Modelo organizacional OM1
Problema:
Falta de promocin en las ventas de los productos propios de
la empresa nivel externo, esto genera:
Problemas
Oportunidades
1 Ventas por debajo del promedio asignado.

2 Disminucin considerable de clientes potenciales.
Oportunidad: La propuesta del director ejecutivo de implementar al
proceso de ventas mecanismos apropiados, utilizando nuevas
tecnologas emergentes.
Misin y Visin FODA
Contexto de la
Organizacin.
Requerimientos de Toma de Decisiones.

Factores Externos
Factores Internos
Soluciones
Soluciones viables sistmicamente
4.1.1.2. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL
PO1: No existe un sistema operacional de informacin

PO4: No hay Control de las
ventas diarias.
PO2: No existe un marketing
Adecuado para atraer ms clientes
PO3: No Cuenta con una

Cartera o lista de clientes
PO5: No existe capacitacin

constante del personal del rea
de ventas y recepcin.
PO6: Existe demora en la

entrega de los productos.
1) Proceso de Sistema operacional de informacin (para la

solicitud del producto)
a No cuenta con un sistema de informacin que permita conocer los
resultados o avances de nuestros servicios.
b Actualmente no se cuenta con una pgina web.
2) Proceso del Servicio al cliente (para el pedido del
producto)
a. No se cuenta con una cartera o lista diaria de clientes.
b. Existe demora en la satisfaccin de los servicios
c. No existe una comunicacin directa o personal con los clientes.
3) Proceso del rea de ventas y recepcin (para la recepcin

del producto)
a. No existe una recepcin adecuada, el cual pueda atraer ms clientes.
b. En algunos momentos no se capacita al personal del rea de ventas y

recepcin.
SUS OPORTUNIDADES OPERACIONALES:
OO1: Tener un sistema operacional de informacin

OO4: Controlar
diarias.
las
ventas
OO2: Elaborar un plan de

Marketing para atraer ms
Clientes
OO5: Capacitar constantemente

al personal del rea de ventas y
marketing y recepcion.
OO6: Entregar los productos a
tiempo.
OO3: Elaborar una

Cartera o lista de clientes
1) Proceso de Sistema operacional de informacin (para la solicitud del

producto)
Tener un sistema operacional de informacin
2) Proceso del Servicio al cliente (para el pedido del producto)
Elaborar un plan de ventas y recepcin para atraer ms clientes.
Elaborar una cartera o lista de clientes
3) Proceso del rea de ventas y recepcin (para la recepcin del producto)
Controlar las ventas diarias.
Entregar los productos a tiempo.
Capacitar constantemente al personal del rea de ventas, marketing y recepcin.
3.1.1.1.2. PROBLEMAS A NIVEL TCTICO
PT1: No cuenta con informacin histrica de los

problemas que ocurren en el momento de atender
a los clientes para la toma de decisiones.
PT2: No se cuenta con informacin
histrica de cada servicio que se
prestan a los diferentes clientes.
PT3: No cuenta con informacin
analtica con cuadros y grficos del
nivel de ventas.
PT4: No existe un Dataware House

(Almacn de Datos) de la gestin de
clientes para tomar decisiones.
PT5: No existe informacin
consolidada mensual para la toma
de decisiones en la gestin de los
servicios prestados.
PT6: No existen estadsticas de

datos
histricos
sobre
las
preferencias, quejas y sugerencias
de los clientes para tomar
decisiones.
1) Proceso de Sistema operacional de informacin (para la solicitud del
producto)
No cuenta con informacin histrica de los problemas que ocurren en el momento
de atender a los clientes para la toma de decisiones.
No se cuenta con informacin histrica de cada servicio que se prestan a los

diferentes clientes.
No existe un Dataware House (Almacn de Datos) de la gestin de clientes para

tomar decisiones.
No existe informacin consolidada mensual para la toma de decisiones en la

gestin de los servicios prestados.
En momentos no realiza capacitaciones al personal del rea para ver su

efecto en el nivel de ventas y recepcin.
No existe estadsticas de datos histricos sobre las preferencias, quejas y
sugerencias de los clientes para tomar decisiones.
No cuenta con informacin analtica con cuadros y grficos del nivel de

ventas y recepcin.
SUS OPORTUNIDADES TCTICAS:
OT1: Almacenar informacin histrica de los

problemas que ocurren en el momento de atender
a los clientes para la toma de decisiones.
OT2: Almacenar la informacin

histrica de cada servicio que se
prestan a los diferentes clientes.
OT3: Contar con informacin
analtica de cuadros y grficos del
nivel de ventas y recepcin.
1) Proceso de
producto)
OT4: Contar con un Dataware House

(Almacn de Datos) de la gestin de
OT5:
Obtener
informacin
consolidada mensual para la toma
de decisiones en la gestin de los
servicios prestados.
OT6: Obtener y Almacenar datos
sobre las preferencias, quejas y
sugerencias de los clientes para
tomar decisiones.
Sistema operacional de informacin (para la solicitud del
Almacenar informacin histrica de los problemas que ocurren en el momento de

atender a los clientes para la toma de decisiones.
Obtener informacin consolidada mensual para la toma de decisiones en la

gestin de los servicios prestados.
Almacenar la informacin histrica de cada servicio que se prestan a los

diferentes clientes.
Contar con un Dataware House (Almacn de Datos) de la gestin de clientes para

tomar decisiones.
Obtener y Almacenar datos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los

Contar con informacin analtica de cuadros y grficos del nivel de ventas y

recepcin.
3.1.1.1.3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATGICO
PE1: No cuentan con un plan estratgico para

captar ms clientes
PE2: Falta Entablar comunicacin
con los clientes.
PE3: Falta de un plan estratgico

para
implementar
servicios
complementarios en el rea.
PE4: No existe Planificacin de

campaas
de
marketing
y
promocin.
PE5: No existe una gestin

rpida y efectiva de servicios y
pedidos.
1) Proceso de
producto)
No cuentan con un plan estratgico para captar ms clientes
a Falta de un plan estratgico para implementar servicios complementarios en
el rea.
b Falta Entablar comunicacin con los clientes.
a. No existe Planificacin de campaas de marketing y promocin.
b. No existe una gestin rpida y efectiva de servicios y pedidos.
SUS OPORTUNIDADES ESTRATGICAS:
PE1: Elaborar un plan estratgico para captar

ms clientes
PE2: Entablar ms comunicacin
con los clientes.
PE4: Planificar campaas

marketing y promocin.
PE3: Elaborar plan estratgico para

implementar
servicios
complementarios en el rea.
de
PE5: Contar con una gestin

rpida y efectiva de servicios y
pedidos.
1) Proceso de
producto)
Elaborar un plan estratgico para captar ms clientes
Entablar ms comunicacin con los clientes.
Elaborar plan estratgico para implementar servicios complementarios en el rea.
Planificar campaas de marketing y promocin.
Contar con una gestin rpida y efectiva de servicios y pedidos.
3.1.1.1.9. REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TCTICO Y ESTRATGICO

REQUERIMIENTO: NIVEL OPERACIONAL
1) Proceso de
producto)
Contar con una pgina Web.

Se requiere Atender adecuadamente y sin demora la satisfaccin de los servicios.
Se requiere Implementar un sistema de informacin.

Se requiere Implementar un MKT adecuado, el cual pueda atraer ms clientes.
Se requiere Mejorar la comunicacin con los clientes.
Se requiere Mejorar el control en la prestacin de servicios diariamente.
Se requiere Contar con una cartera o lista diaria de clientes.

Se requiere informacin para nuestros productos
se requiere analizar la demanda de los productos
se requiere mejorar en la entrega de los productos
se requiere inversin en medios de publicidad
REQUERIMIENTO: NIVEL TACTICO
1) Proceso de
producto)
Se requiere Implementar una informacin histrica de los problemas q ocurren en el

momento de atender a los clientes para tomar decisiones.

Se requiere Implementar una informacin histrica de cada servicio que se prestan a los
diferentes clientes para tomar decisiones.
Se requiere Implementar Tomas de Decisiones sobre campaas de marketing y
promocin.
Se requiere Implementar una informacin histrica de cada servicio que se prestan a los
diferentes clientes para tomar decisiones
Se requiere Hacer un DatawareHouse (Almacn de Datos) de la gestin de clientes para
tomar decisiones.

Se requiere Realizar una informacin consolidada del ltimo mes para la toma de
decisiones en la gestin de los servicios prestados.
Se requiere Elaborar estadsticas de datos histricos sobre las preferencias de los
se requiere implementar con herramientas modernas.
se requiere contar con un profesional para las promociones de los productos.
Se requiere hacer un estudio de mercado
Se requiere recopilar los datos para analizarlo y tener en cuenta para el producto.
Se requiere obtener una base de datos para ver la demanda de los productos
Se requiere contar con informacin mas rpida para mejorar nuestros productos .
REQUERIMIENTO: NIVEL ESTRATEGICO
1) Proceso de
producto)
Adquisicin de maquinarias de ltima tecnologa (computadoras), para maximizar las

ventas va Internet.

Realizar alianzas estratgicas con los clientes.
Elaborar polticas de fidelizacin con nuestros clientes.
Realizar un plan estratgico para captar ms clientes.

Se requiere Implementar un Bench Marking en la gestin de nuestros servicios.
Se requiere Establecer estrategias de E-CUSTOMER RELATIONS MANAGEMENT (ECRM).
4.1.1.3. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Hay demasiada competencia en nuestros alrededores por lo que es una zona muy
comercial. (F.E. Negativo)
Aplicacin de nuevas tecnologas (F.E. Positivos)
Nuestra competencia cuenta con mayor tecnologa. (F.E. Negativo)
Formar alianzas con pequeas empresas de nuestro mismo rubro. (F.E. Positivo)
Expandirnos a mercados an no explorados ni explotados. (F.E. Positivo)
Establecer buena relacin con nuestros proveedores para minimizar costos. (F.E.
Positivo)
FACTORES INTERNOS
Ausencia de una mayor supervisin por parte de areas superiores. (F.I. Negativo)
Baja comunicacin entre reas. (F.I. Negativo)
Falta de una poltica de salario motivacional y psicolgico. (F.I. Negativo)
Aumento de cartera de clientes en los ltimos meses (F.I. Positivo)
Capacitacin constante en nuestra rea.(F.I. Positivo)
FACTORES ENDOGENOS
FACTORES EXOGENOS
- Falta de un sistema de informacin
- No hay alianzas estratgicas con los
del
clientes.
nivel de ventas
- Competencia Alta
- No hay un presupuesto para MKT.
+ Tecnologas a precio ms bajo que

antes.
- No hay presupuesto para la

capacitacin constante del personal
de dicha rea.
4.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

4.1.1.2.1. Descripcin Centralizada en el rea de la Organizacin
MODELO
Descripcin del rea de la Organizacin. Hoja OM-2
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
Dar un esquema de la organizacin en trminos de

sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.
PROCESOS
Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda

del UML). Un proceso es la parte relevante de la
cadena de valor que est siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas que est siendo
detallada en la hoja de trabajo OM-3.
PERSONAS
Indicar
qu
miembros
de
la
plantilla
estn
involucrados, como actores o como receptores,

incluyendo
fabricantes,
beneficiarios
(clientes)
proveedores,
de
usuarios,
conocimiento.
Esa
persona no necesitan ser gentes como tal, sino que

pueden ser papeles funcionales jugados por las
personas en la organizacin (por ejemplo director,
consultor etc).
RECURSOS
Describir los recursos que se utilizan por el proceso

del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:
1. Sistemas de informacin y otros recursos de
computacin
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnologa, patentes, derechos
CONOCIMIENTO
El conocimiento representa un recurso especial

explotado en el proceso del negocio. Dada su
importancia en el contexto es considerado de forma
separada.
La
descripcin
de
este
componente
de
la
organizacin se da en la hoja de trabajo OM-4 en

fondos del conocimiento
CULTURA Y PODER
Prestar especial atencin a la regla no escritas,

incluyendo estilos de
trabajo y comunicacin,
destrezas sociales e interpersonales, relaciones

formales e informales y redes.
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
Atencin al Cliente
Contador
Clientes
Empresa S.R.L
rea de MKT
Vendedores
Almacn
3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
CONTADOR
se encarga de registrar, clasificar, controlar, analizar e interpretar todas las operaciones
de las entidades, empresa, organizaciones y a la vez permite tomar decisiones en
materia fiscal , presupuestaria, administrativa, econmica y financiera.
ASESOR COMERCIAL
est subordinado al Jefe de Ventas. Es responsable de la captacin de nuevos clientes
as como del mantenimiento de los ya existentes. Negocia con los clientes, procurando
detectar todas sus necesidades y satisfacindolas con sus productos.
JEFE DE MARKETING
Tiene la responsabilidad del diseo y ejecucin del plan de marketing estratgico y
operativo, para profundizar el posicionamiento de ABANOR S.R.L. como empresa de
productos alimenticios para animales focalizada en proyectos de CRM y gestin de
clientes
VENDEDORES
La correcta realizacin de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio,
portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y la suya propia,
obtener la informacin adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de
ventas que su empresa realiza.
CLIENTES
Es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y el que compra los productos
o adquiere los servicios que la Empresa genera.
F ACTORES EXTERNOS:
PROVEEDORES
Es la parte importante del sistema total de entrega de valor a los clientes de la

empresa. Influye directamente en el costo , calidad, disponibilidad y entrega oportuna.
3.1.1.2.5. Stakeholders
EMPLEAD
OS
PROPIET
ARIO
CLIENTE
COMPETE
NCIA
ABANOR
GOBIERN
O
GERENTE
SOCIEDA
D
PROVEED
ORES
4.1.1.3. PLANTILLA
TAREAS
DEL MODELO DE ORGANIZACIN OM3: DESCOMPOSICIN DE
3.1.1.3.1. Descomposicin de Tareas a Nivel Operacional
N Tarea
Realizado por
Actual
Propuest
Actual
Dnde
Destino
Importancia
a por
Propuesto
Tiempo
o
1
Frecuenci
Proceso
Brindar
Jefe de
de
una
ventas
sistema
opcin al
operacion
cliente
al de
para
informaci
realizar
n para
compras
solicitud
va web
Jefe de
Ventas
rea de
rea de
Todo el
Ventas
Ventas
ao
Oficina
rea
Todo el
de
Adminis
ao
administr
trativa
Alta
del
producto
2
Proceso
Llenar
Person
del
datos del
al
servicio al cliente y
admini
cliente
registrarlo
strativo
para el
s en el
pedido
sistema
del
de
Personal
administrat
ivo
acin
Alta
producto.
informaci
n.
Procesos
Procesar
Person
Personal
Oficina
rea
Todo el
del rea
Ficha de
al
administrat
de
Adminis
ao
de ventas
Datos,
admini
ivo
administr
trativa
registro
strativo
recepcin
de ventas
va Web
acin
Alta
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
Jefe de
Asesora_ miento al cliente en nuestro
Ventas
puesto de trabajo
Personal
Llenar datos del cliente y registrarlos
Administrativo
en el sistema de informacin.
Procesos de ficha de datos y registro

de ventas realizados manualmente
ADMINISTRADOR
3.1.1.3.4. Descomposicin de Tareas a Nivel Tctico
Tarea
Realizado por
Actual
Propuesto
Actual
Propuesto
Reporte
---
Asistente
Administrador
sistemtico de
administrativo
Dnde
Destino
Frecuencia
Importancia
por Tiempo
rea de
rea de
Semanalmen
Venta
Ventas
te y cuando
ventas en
Alta
se requiera
verificacin
2
Reporte de
---
ventas en
Asistente
Administrador
administrativo
rea de
rea de
Semanalmen
Ventas
Ventas
te y cuando
calificacin
3
Reporte de
ventas
Alta
se requiera
----
Asistente
administrativo
emitidas
Administrador
rea de
rea de
Semanalmen
Ventas
Ventas
te y cuando
se requiera
Alta
3.1.1.3.6. OM3 Descomposicin de Tareas a Nivel Estratgico
Tarea
Realizado por
Dnde
Medio de conocimiento
Importancia
Implementar nuevos sistemas para
Administrador
rea de Venta
Procedimientos para disear
Alta
la disponibilidad a las ventas.
estrategias para mejorar la atencin

al cliente
Implementar estrategias para
Administrador
monitorear a los clientes
rea de
Obtener una base de datos
Ventas
adecuada
rea de
Adaptacin de sistemas que
Ventas
permitan mejorar el servicio.
Alta
potenciales de los no potenciales.

3
Implementar Benchmarking
Administrador
Alta
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel

Operacional, Tctico y estratgico
OM-4: NIVEL OPERACIONAL

Tarea
Medio de
En posicin
Forma adecuada
conocimiento
Lugar apropiado
Usado en
Visitar al cliente en su
Ejecutiva de
Verificacin de
puesto de trabajo
ventas
datos del cliente
Rspta
Porque
Rspta
Porque
Si
Existe una
Si
Acude a su centro de trabajo
Si
Se realiza en el rea
persona que
realiza bien la
tarea
Verificacin de datos del
Asistente
cliente
administrativo
Llenado de
No
solicitud para su
agilizar esta
afiliacin
Llenado de solicitud
Ejecutiva de
para afiliacin del cliente
ventas
Procesamiento
No
de datos del
Procesamiento de datos
Asistente
Documentacin
del cliente va Web
administrativo
final y entrega
de tarjeta
establecida
labor
Se debe
realizar
cliente va Web
4
Se debe
virtualmente
No
Sistema no
implementado
Si
establecida
OM-4: NIVEL TACTICO
Tarea
Medio de conocimiento En posicin
Forma adecuada
Usado en
Rspta
Porque
Lugar apropiado
Rspt
Porque
a
1
Reporte sistemtico de
Asistente
Reporte de
venta en verificacin
administrativo
tarjetas en
que realiza bien la
calificacin
tarea
Reporte de venta en
Asistente
calificacin
administrativo
Reporte de venta
Asistente
emitidas
administrativo
Reporte de
Si
Si
Existe una persona
Existe una persona
tarjetas
que realiza bien la
emitidas
tarea
Nuevo reporte
sistemtico
Si
Existe una persona

que realiza bien la
tarea
Si
establecida
Si
establecida
Si
establecida
OM-4: NIVEL ESTRATEGICO

Tarea
Medio de
En posicin
conocimiento
Implementar nuevos
Administrador
monitoreo de
Rspta
Porque
Rspta
Porque
Si
Existe una
Si
clientes
disponibilidad de la
persona que
potenciales y no
tarjeta
Monitoreo de clientes
Lugar apropiado
Usado en
sistemas para la
Forma adecuada
realiza bien la
potenciales
Administrador
potenciales y no
Implementar
establecida
tarea
Si
Benchmarking
Existe una
Si
persona que
potenciales
establecida
realiza bien la
tarea
Implementar
Benchmarking
Administrador
Monitoreo y
control de los
sistemas
Si
Existe una
persona que
realiza bien la
tarea
Si
establecida
[Escribir texto]
Pgina 96
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
Viabilidad del
Implementar una tecnologa e-PRM no es muy costosa si
Negocio
comparamos la no aplicacin de esta
Viabilidad
Contamos con los recursos necesarios. Es viable tcnicamente
Tcnica
porque nos permite desarrollar la pgina Web en software libre y esta

disponible al pblico en general.
Viabilidad
Las habilidades necesarias :
Proyectada
Experiencia en el desarrollo de sistemas de informacin hacia el

cliente.
Conocimiento de Base de Datos analticas-Datawarehouse
Conocimiento sobre identificacin de indicadores.
Conocimiento estadstico.
Conocimientos bsicos de PRM.
Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institucin, equipo
de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores.
Est disponible el conocimiento y las competencias del registro del
cliente para el trmite de su venta.
La organizacin de proyecto y su estructura es adecuada para el
desarrollo de la pgina Web que permitir el registro de los datos de
los clientes va web.
Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto
Viabilidad
Teniendo conocimiento de la economa de la empresa.
Econmica
Costo: La empresa cuenta con recursos econmicos para implementar

estas estrategias con el fin de lograr de una manera ptima sus
objetivos con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes.
Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo para que
el proyecto se realice de una forma adecuada y a paso seguro.
[Escribir texto]
Pgina 97
Acciones
Capacitacin del personal en los nuevos procesos como PRM y en

todo lo que est basado, llegando a conocer de una forma profunda
este sistema.
Sugeridas
Establecer un plan de accin para la cartera de proyectos a realizarse

en el mediano plazo y verificar la culminacin de dicho proyecto.
3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
Tarea
Proceso de recepcin de solicitud de venta
Organizaci
n
Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el

rea de ventas, este proceso es fundamental para dar inicio todo la venta.
Metas y
Valores
Dependenci
a y Flujo
Buscar formas apropiadas para la comunicacin con el cliente.

- Parte principal del inicio de todo el proceso de venta.
Tomar todos los requerimientos necesarios para dar inicio al proceso de
venta.
Tarea de Entrada: Datos del cliente, datos de solicitud de cliente.
Tarea de Salida: Resultados para mejorar la atencin al cliente en el
proceso de recepcin, solicitud de venta.
Objetos de
Manipulaci
n
Objeto de Entrada: datos, plan de recepcin de solicitud.
Midiendo y
Controlando
Colocar indicador que mida esta tarea.
Objeto de Salida: otorgamiento del producto.
Se lograra si la organizacin pone nfasis y compromiso, por otra parte se

debe capacitar al personal para mejorar el proceso de recepcin al cliente
y el proceso de inicio a la operacin de venta.
Agente
Sistema del Conocimiento
Conocimient
o
Del cliente y servicio.
Recursos
Capacitacin del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y
Desempeo
No tiene tiempos crticos, pero se espera que sea rpido. Por otro lado el
conocimiento sobre darle la atencin sobre el conocimiento del producto ,
[Escribir texto]
Pgina 98
se conoce en gran forma, aunque pudiera ser mejor. El desempeo se

medir con los indicadores del Balanced ScoreCard.
TM 1.2: Nivel operacional
Tarea
Proceso de pedidos del producto.
Organizaci
n
Metas y
Valores

rea de ventas, este proceso es fundamental, pues ante la falta de
atencin para brindar el crdito, es que se da el inicio a la emisin de
promociones.
-
Mtodos para llevar el control de las ventas que no existen en la base

de datos y que hubiese sido necesarios para iniciar el proceso de
ventas.
Segunda parte principal del inicio de todo el proceso de venta.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Solicitud de requerimientos del producto.
Objetos de
Manipulaci
n
Objeto de Entrada: datos de clientes.
Midiendo y
Controlando
Tarea de Salida: Lista atendida de solicitudes atendidas.
Objeto de Salida: producto.
Contar con sistemas de informacin que me permita llevar un mejor

control de mi lista de productos.
Se debe capacitar al personal para mejorar los procesos en el rea de
ventas.
Agente
Conocimient
o
Recursos
Calidad y
Desempeo
[Escribir texto]
Sistema del Conocimiento.

Del cliente, servicio.
Existen tiempos crticos, pero se espera mejorarlo. Por otro lado el
conocimiento sobre las ventas que se brindan, en cuanto a las
solicitudes de crditos, se conoce en gran forma, aunque pudiera
mejorarse en gran medida, para beneficio de la empresa.
Pgina 99

Tarea
Organizaci
n
Metas y
Valores
Proceso de solicitud del producto .

rea de ventas, este proceso es fundamental, pues se entabla la
primera relacin con los clientes.
Preveer las necesidades de la empresa.
Planificar con tiempo.
Entablar la relacin con el cliente mediante la asistencia de los
requerimientos de solicitudes.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Lista de requerimientos de clientes.
Objetos de
Manipulaci
n
Objeto de Entrada: datos de clientes.
Midiendo y
Controlando
Agente
Conocimient
o
Recursos
Calidad y
Desempeo
[Escribir texto]
Tarea de Salida: Lista atendida de clientes.
Objeto de Salida: productos.
Contar con sistemas de informacin que me permita llevar un mejor

control de mi lista de clientes.
conocimiento sobre los clientes existentes en el mercado es de gran
importancia. El desempeo se medir con los indicadores del BSC.
Pgina 100
Tarea
Organizaci
n
Metas y
Valores
Recepcin del producto.

Proceso realizado frecuentemente, de mediana importancia, se
realiza en el rea de ventas. Se realiza dentro de los planes de
entrega de los productos finales.
Entrega de productos.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Lista de tarjetas de los clientes.
Objetos de
Manipulaci
n
Objeto de Entrada: datos de los productos.
Midiendo y
Controlando
Agente
Conocimient
o
Recursos
Calidad y
Desempeo
[Escribir texto]
Tarea de Salida: Lista de entrega de conformidad de entrega.
Objeto de Salida: Conformidad de entrega de la tarjeta.
Establecer polticas de entrega de crditos, mediante rutas o

establecer la tercerizacin de los mismos. Por otro lado la entrega de
las materias primas de parte de los clientes.
Existen tiempos crticos, pero se espera mejorarlo. El desempeo se
medir con los indicadores del BSC.
Pgina 101
3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Tctico
Tarea
Organizaci
n
Evaluar el grado de atencin empresa cliente.

Proceso de mediana importancia, se realiza en el rea de crdito.
Esta organizada de la siguiente manera:
Evaluar las estrategias de relacin entre la empresa y los clientes.
Metas y
Valores
Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a

cada uno de ellas en la relacin con Clientes.
Capacidad de relacin con los clientes.
Capacidad de establecer estrategias de compras con los clientes.
Capacidad de relaciones comerciales con los clientes.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Relaciones con los clientes.
Objetos de
Manipulaci
n
Objeto de Entrada: datos de los clientes.
Midiendo y
Controlando
Agente
[Escribir texto]
Tarea de Salida: Los logros de las relaciones.
Objeto de Salida: el producto.
- Los clientes.
- Las actividades de relaciones con los clientes
Pgina 102
Conocimient
o
Recursos
Calidad y
Desempeo
Lista de clientes.
Capacitacin del personal mediante charlas.
conocimiento sobre los clientes no son muy claras, lo que falta es la
mejor relacin o estrategias con ellos, y de otro lado conocer otros
que no existen en el mercado y que ofrecen crditos que se
desconoce. El desempeo se medir con los indicadores del BSC.
4.1.2.5. Modelo de Tareas a Nivel Estratgico
Tarea
Organizaci
n
Metas y
Valores
Implementar estrategias de PRM para la mejorar la

administracin de LOS CLIENTES.
Proceso estratgico de gran importancia.
Una de estas nuevas tecnologas que han emergido en el mercado
es la incrementar las relaciones tradicionales existentes en canales
de negocio previos al sistema e-Business y personalizarlas
reconociendo al usuario o cliente segmentado en funcin de las
acciones previas que haya realizado frente al sistema, para
presentarle contenidos de su inters utilizando la tecnologa de
Internet.
cada uno de ellas en la relacin con clientes.
-
Dependenci
a y Flujo
Mejor marketing
Mejor servicio
Las actividades de apoyo: Mejor infraestructura de la
empresa, mejor administracin de recursos humanos,
desarrollo tecnolgico y abastecimiento.
Tarea de Entrada: Todo lo implicado en el proceso del otorgamiento
del crdito.
Tarea de Salida: La satisfaccin total de los clientes.
Objetos de
Manipulaci
[Escribir texto]
Objeto de Entrada: Datos de Clientes.

Pgina 103
n
Midiendo y
Controlando
Objeto de Salida: Producto.

-
Agente
Planificar, implementar y controlar el flujo de productos.

Los costos adecuados para satisfacer las necesidades de los
clientes.
Conocimient
o
Capacidad, personal, proveedores, clientes, materiales.
Recursos
Calidad y
Desempeo
Existen desconocimiento total de esta metodologa, pero de

manera indirecta la empresa estaba aplicando de cierto modo esta
metodologa, lo nico que debera mejorarse es la metodologa
como tal, para obtener un producto de calidad y con un desempeo
optimo de la empresa. El desempeo se medir con los indicadores
del BSC.
TM 3.2: Nivel estratgico

Tarea
Organizaci
n
Planificar el presupuesto adecuado al rea de ventas, para el

desarrollo de la tecnologa apropiada, para sostener una
estrategia de canal va Web.
Proceso estratgico de gran importancia.
Aplicacin importante de las tecnologas de la informacin y
nuevos conceptos de gestin.
Comunicacin amplia y abierta entre los diferentes eslabones de
la cadena de ventas.
Integracin de los sistemas de informacin, sobre todos de los
conceptos de EDI (intercambio electrnico de datos), EFI
(transferencia electrnico de fondos o dinero) sistema de
codificacin estandarizados, utilizacin conjunta de base de datos
y costos basados en la actividad.
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Pgina 104
Metas y
Valores

cada uno de ellas.
- Integracin de la empresa y clientes.
- Fiabilidad de operaciones.
- Automatizacin de pedidos de productos.
Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de ventas.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Salida: La comunicacin va Web.
Objetos de
Manipulaci
n
Objeto de Entrada: Clientes.
Midiendo y
Controlando
Objeto de Salida: Pagina Web.
Agente
Aumento de la rotacin de capital.

Disminuir los costos de errores en crditos.
Incremento de ventas por Web.
Se estrecha la relacin entre los clientes.
Mejorar el grado de servicio en general.
Conocimient
o
Capacidad, personal, proveedores, clientes, materiales.
Recursos
Calidad y
Desempeo
Existe desconocimiento total de esta metodologa, pero es algo que

va aumentar en cierta medida la calidad y desempeo de esta
actividad. El sistema electrnico de intercambio de datos (EDI)
permitir la transferencia por medios electrnicos de informacin
comercial y de negocios en general entre empresas, a travs de un
formato Standard de comunicacin, eliminando las necesidades de
crear documentos tales como pedidos, despachos, formatos de
transportista, etc. El desempeo se medir con los indicadores del
BSC.
4.2) Fase II MIPE: Aplicacin del mapa estratgico en el rea de Marketing de la

FABRICA DE DULCES LAMBAYEQUE
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4.3) Fase III MIPE: Toma de decisiones gerenciales en el nivel tctico en el rea
de MARKETING de la FABRICA DE DULCES LAMBAYEQUE
4.4) Fase IV MIPE: Aplicacin de NT.IC de la FABRICA DE DULCES

LAMBAYEQUE a nivel transaccional (operacional)
4.5) Fase V MIPE: Aplicacin de Balanced Scorecarecard (TMI) para monitorear y

controlar el SIG en el rea de MARKETING de la FABRICA DE DULCES
LAMBAYEQUE
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APLICACIN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD Y NTIC CON MANUFACTURING

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Centro de Estudios de la Universidad Seor de Sipn

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CACHO REVILLA ABEL

CALDERON VIGO FRAN

HUAMBOS GOMEZ ENRIQUE

RIVERA MORALES MARIELIZABETH

Centro de Estudios de la Universidad Seor de Sipn

Titulo del proyecto

Centro de Estudios de la Universidad Seor de Sipn

1.3) Tipo de investigacin:

1.5) Breve resea histrica de la empresa

Conforme fue pasando el tiempo el dulce fue conquistando el paladar de muchas

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Centro de Estudios de la Universidad Seor de Sipn

Centro de Estudios de la Universidad Seor de Sipn

1.6) Organigrama de la empresa

1.7) Visin y misin de la empresa

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Es un institucin lder en la promocin y desarrollo de la inversin y la

Centro de Estudios de la Universidad Seor de Sipn

CAPITULO 2: DISEO DEL PROYECTO SIG

Cmo mejorar la publicidad de la Fbrica de Dulces Lambayeque, para lograr

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Carbajal Daz Sandra

Ing. Carlos Chvez Monzn

Ing. Carlos Chvez Monzn

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objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del mtodo Balanced

Scorecard, empleando una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs

Titulo: Aplicacin de CRM bajo la metodologa integradora de procesos empresariales

Castro Chancafe, Jaime Mijail

Ing. Carlos Chvez Monzn

Centro de Estudios de la Universidad Seor de Sipn

Resumen: Nuestro proyecto emplea los criterios de investigacin de manera

balanceados para la nutricin animal de la empresa ABANOR S.R.L

de nuestro informe; para ello hemos utilizado varias herramientas

sistmicamente al rea de ventas en la empresa ABANOR S.R.L. Y Balanced Scorecard

2.5.2) Justificacin tecnolgica:

2.5.3) Justificacin Econmica:

2.6.2) Hiptesis nula:

2.8.) Diseo de Contrastacin

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PRATDNT = Procesa los reportes

analticos requeridos para la toma

decisiones a nivel tctico

para la toma de decisiones a

2 = Identifica regular PNTNE

Centro de Estudios de la Universidad Seor de Sipn

3 = Identifica ms que regular

FIE = Factores Internos y

2 = Identifica regular FIE (50%)

3 = Identifica ms que regular FIE

sobre los F.I.

ICO = Indicadores de Cultura

0= No identifica ICO (0%)

4= Si identifica ICO a un nivel

MTNTNE = Modela Tareas en el

Nivel Tctico y Estratgico

0= No modela las tareas en los

tctico y estratgico (0%)