Sunteți pe pagina 1din 74

.

Analiza concurentei pe piata

Capitolul I
Piaa-locul de manifestare a concurenei
Motto:
Secretul succesului const n
a oferi mult i a cere puin
H.Ford
Apariia schimbului de bunuri i evoluia acestuia a dat natere la
pia. Ea a aprut ca urmare a dezvoltrii diviziunii sociale a muncii,
ce s-a realizat ntre productor i consumator. Aceast separare a
determinat ca bunurile produse s ajung de la productor la
consumator prin intermediul pieei.
Piaa, este aadar, o categorie economic complex, ce reflect
totalitatea relaiilor de vnzare-cumprare care au loc n societate, n
interaciunea lor, n strns legtur cu spaiul economic n care au
loc. Piaa este locul de ntlnire a ofertei vnztorilor i cererii
consumatorilor, a confruntrii dintre ele. Deci, pe pia se reflect

raporturile reale dintre producie i consum, prin intermediul


categoriilor de cerere i ofert i a categoriilor de pre.
Participanii la pia, la relaiile pe care le reflect sunt: productorii in
calitate de ofertani de factori de producie, bunuri de consum i
servicii i : consumatorii productivi i individuali n calitate de
cumprtori, care se opun unii altora prin urmrirea propriului interes.
n acelai timp, putem remarca faptul c ntre ofertani i consumatori,
exist o puternic legtur ce pune n eviden solidaritatea
funcional a pieei.
Piaa are o structur concret, reflectat de totalitatea relaiilor de
vnzare-cumprare, de ansamblul unitilor ce formeaz aparatul
economic propriu al circulaiei mrfurilor, de interdependena dintre
ele, de legturile dintre acestea i unitile productive, de categoriile
de cerere de mrfuri, ofert i pre. Categoriile amintite i n special
cererea i oferta explic dinamica pieei, att prin examinarea lor
separat, ct i mai ales n interdependena lor, n relaiile de
influenare i condiionare reciproc.
Piaa, prin rolul pe care l are se prezint i ca un mecanism de reglare
a vieii economice. n acest sens, piaa reprezint mna invizibil
care regleaz activitatea economic i fora impersonal care
acioneaz dincolo de capacitatea de intervenie a participanilor la
diviziunea muncii i a schimbului de activiti. Agenii economici se
strduiesc s cunoasc piaa, s o cerceteze, s sesizeze care sun
prghiile de aciune ale acesteia pentru a o influena i controla.
Desigur, o asemenea imagine privind piaa ca mecanism, s-a
schimbat. Astzi, datorit sistemului de intervenie al marilor
corporaii i statului, mecanismul pieei, privit ca mna invizibil, s-

a transformat n pumnul invizibil, care reflect noile realiti ale


lumii contemporane.
Piaa trebuie analizat din prisma fenomenelor i proceselor care au
loc n cadrul ei, ct i a structurii. Astfel, pornind de la obiectul
tranzaciei de vnzare-cumprare, distingem existena mai multor
categorii de pia:
piaa bunurilor i a serviciilor;
piaa factorilor de producie, care la rndul ei este format din;
piaa forei de munc ;
piaa capitalurilor i titlurilor de valoare;
piaa resurselor naionale;
piaa pmntului;
piaa monetar.
Dac avem n vedere spaiul teritorial de desfurare, distingem, de
asemenea mai multe categorii de pia: Pia local, regional,
naional, internaional, care, la rndul lor pot i sunt segmentate
dup diferite criterii.
Desigur, toate aceste piee se ntreptrund formnd un tot organic. Ele
se influeneaz, se determin reciproc, astfel nct evoluia i mutaiile
oricrei piee se reflect i afecteaz evoluia i mutaiile n celelalte
segmente de pia. Din aceast perspectiv piaa trebuie privit ca un
sistem de piee, cu o structur complex care reflect sintetic
complexitatea vieii economice precum i multiplele legturi
existente.
Este firesc ca echilibrul sau dezechilibrele unei piee s fie analizate i
considerate nu numai din prisma mecanismelor proprii pieei
respective, a proceselor ce au loc n cadrul ei, ci i ca efect programat

a ceea ce se ntmpl pe alte piee la nivel local, naional i


internaional.

1.Studierea cererii i ofertei de mrfuri

Cererea este o categorie economic ce exprim, n anumite condiii


social-istorice, nevoia social. Cererea este numai o parte a nevoii
sociale, determinat de mrimea mijloacelor bneti, de puterea de
cumprare de care dispun membrii societii. Ea reprezint partea
solvabil a nevoii sociale, respectiv acea parte care poate fi satisfcut
pe pia. Cu alte cuvinte, cererea reprezint cantitatea total dintr-un
anumit bun, care poate fi cumprat pe pia, intr-o perioad
determinat de timp, la un anumit pre dat. Cererea poate fi privit ca
cerere pentru un produs sau un serviciu anume, pentru o industrie (n
sensul de ramur) sau cererea pentru o firm, respectiv pentru
producia ei.
Dimensiunea cererii (mrimea) pentru un anumit bun, precum i
dinamica acesteia sunt determinate de nivelul i dinamica preului
bunului respectiv. Deci, ntre evoluia preului unitar al unui bun i
cererea de pia pentru bunul respectiv exist o relaie de cauzalitate.
Aceast relaie este exprimat n ,mod foarte clar de legea cererii.
Conform acestei legi, dac preul bunurilor, resurselor i serviciilor va
scdea, n mod corespunztor va crete cantitatea de marf cerut ntro anumit perioad i invers , dac preurilor cresc, va scdea
cantitatea de marf cerut n perioada de timp respectiv.

2.Factorii de influen asupra cererii


ntr-o anumit perioad de timp, cererea pentru un bun poate s se
reduc sau s creasc. Factorii care influeneaz cererea n cazurile
cnd nivelurile de pre unitar nu se modific sunt: preul altor bunuri;
veniturile indivizilor; perspectiva privind evoluia pieei; gusturile .
Alocarea veniturilor bneti limitate pentru cumprarea diferitelor
bunuri necesare satisfacerii nevoilor de consum deriv din
comportamentul consumatorilor, iar structura cheltuielilor de consum
reflect acest comportament. Preferinele personale ale consumatorilor
se concretizeaz n structurile cererii acestora, cerere care se manifest
pe piaa diferitelor bunuri de consum.
Cererea reprezint cantitatea dintr-o anumit marf dorit, care poate
fi cumprat de un individ, ntr-o perioad de timp, la un pre unitar
dat. nsumndu-se cererea tuturor cumprtorilor de pe piaa unui
anumit bun, rezult cererea total de pia a acelui bun.
Aceast cerere exprim raporturile n legtur cu:
cantitatea maxim dintr-un anumit bun, care, la un anumit pre, este
dorit i poate fi cumprat;
preul maxim care poate fi achitat pentru cumprarea unei anumite
cantiti din bunul dorit.
n funcie de natura bunurilor care fac obiectul cererii, se disting:
cererea pentru bunuri substituibile (de exemplu, uleiul de msline i
uleiul de floarea soarelui);
cererea pentru bunuri complementare (de exemplu, autoturisme i
benzin);

cererea derivat (de exemplu, cererea pentru fin este determinat de


cererea pentru pine).
Modificarea preului unitar n sensul reducerii sale, determin
procesul de extindere a cererii, respectiv de cretere a cantitii cerute,
n timp ce creterea preului unitar determin contracia, respectiv
scderea cantitii cerute pe piaa unui produs.
Raporturile de cauzalitate dintre modificarea preului unitar al unui
bun i schimbarea cantitii cerute constituie coninutul legii generale
a cererii. Corespunztor acestei legi:
creterea preului unitar al unui bun determin reducerea cantitii
cerute din bunul respectiv;
reducerea preului unitar al unui bun determin creterea cantitii
cerute din bunul respectiv.
Legea general a cererii se verific n cazul bunurilor normale,
precum i n cazul majoritii bunurilor inferioare. Pentru unele bunuri
inferioare, creterea preurilor este nsoit de o extindere a cererii iar
reducerea preurilor de o contracie a acesteia.
Paradoxul Giffen poate fi explicat pornind de la cele dou efecte
generale ale creterii preului unui anumit bun, i anume:
creterea cantitii cerute din alte bunuri, ale cror preuri nu au
crescut (efectul de substituire);
reducerea venitului real (efectul de venit).
n cazul unor populaii cu venit sczut exist anumite bunuri de strict
necesitate, dar considerate de ctre consumator inferioare, cum ar fi:
cartofii, carnea cu os i grsime, pinea neagr, etc, la care creterea
preului nu mai determin reducerea cererii sau consumului lor, ci,
dimpotriv, sporirea acestuia. De ce? Puterea de cumprare a

consumatorilor sraci fiind limitat, creterea preului la produsele de


strict necesitate i oblig s renune la consumul altor bunuri, de mai
bun calitate, dar mai scumpe, i s le nlocuiasc cu cele inferioare,
dar mai ieftine, chiar dac preul lor a crescut.
n acest caz, efectul venit este negativ: consumul sau cererea de
bunuri crora li se majoreaz preul sporete n loc s se diminueze.
Cnd nivelul de trai se mbuntete prin creterea veniturilor,
consumatorul i va diminua cererea pentru acele bunuri inferioare n
favoarea bunurilor normale. Dimpotriv, cererea pentru ele crete la o
majorare a preului lor atunci cnd nivelul de trai se nrutete, cnd
veniturile se reduc.
3.Elasticitatea cererii
Elasticitatea cererii exprim sensibilitatea cererii la modificarea
preului sau a altei condiii a cererii. n general, conceptul de
elasticitate a unei mrimi exprim gradul de variaie a mrimii
respective la variaiile survenite n factorii care o influeneaz.
Cererea pieei pentru un bun oarecare sufer influena a numeroi
factori, dar mai uor cuantificabil este cea manifestat de propriul
pre, de preurile altor bunuri i de venitul consumatorilor purttori ai
cererii.
Ali factori ar putea fi variaia numrului populaiei unei anumite
regiuni, informaiile privind modificarea calitii bunurilor respective,
apariia unor substitueni, anticiprile legate de evoluia inflaiei, etc.
Coeficientul de elasticitate a cererii (Ec) arat gradul, fraciunea sau
procentul modificrii cererii n funcie de schimbarea preului sau a

altei condiii a cererii. El se determin pe baza raportului dintre


modificarea cererii (variabil dependent) i modificarea unui factor
al cererii (variabil independent).
Elasticitatea cererii fa de pre
Coeficientul elasticitii cererii pentru bunul X n funcie de
modificarea preului acestui bun (Ecpx) se poate calcula astfel:
Ecpx = - C/C : P/P = (C1 C0) / Co : (P1 P0) / P0
unde: C proporia modificrii cererii
C cererea
P proporia modificrii preului
P preul
n funcie de mrimea acestui coeficient, cererea pentru diferite bunuri
poate nregistra urmtoarele forme:
dac Ecp > 1, cererea este de elasticitate supraunitar, adic, la o
modificare a preului, modificarea cererii n sens invers este n
proporie mai mare;
dac Ecp = 1, cererea este de elasticitate unitar, adic, la o
modificare a preului, modificarea cererii n sens invers este n aceeai
proporie;
dac Ecp < 1, cererea este de elasticitate subunitar, adic, la o
modificare a preului, modificarea cererii n sens invers are loc ntr-o
proporie mai mic
dac Ecp , cererea este perfect elastic, adic, la o variaie infinit
de mic a preului, tinznd spre zero, cantitatea cerut tinde s creasc

foarte mult;
dac Ecp = 0, cererea este perfect inelastic, adic, orict s-ar
modifica preul, cantitatea cerut rmne neschimbat sau variaia
cererii este nul.
Ultimele dou forme au mai mult o valoare teoretic dect practic,
ele ntlnindu-se foarte rar i numai n anumite condiii de pia.
La fel de important pentru cunoaterea pieei de ctre agentul
economic este i reacia cererii pentru un anumit bun n funcie de
variaiile preurilor altor bunuri i servicii.
Elasticitatea - pre ncruciat exprim deci gradul de sensibilitate a
consumului sau cererii pentru bunul X, n funcie de variaia preului
altui bun, Y, calculndu-se ca raport ntre modificarea relativ a
cantitii cerute din primul bun, X/X, i modificarea relativ a
preului celuilalt bun, Py/Py.
Similar cu calculul elasticitii pre directe, se va determina
coeficientul elasticitii ncruciate a cererii, potrivit formulei:
EPPy = X/X : Py/Py
Exist mai multe cazuri, n funcie de valoarea pe care o ia acest
coeficient:
Dac EPPy = 0, bunurile X i Y sunt independente, adic o variaie a
preului bunului Y nu are nici un efect asupra consumului bunului X.
de exemplu, modificarea preului casetelor video nu are nici o
influen asupra cantitii cerute din produsul pine.
Dac EPPy este pozitiv i subunitar, cele dou bunuri sunt
substituibile, adic o cretere a preului lui Y i determin pe

consumatori s-i diminueze cantitatea cerut i consumat din acest


bun, crescnd n schimb cantitatea cerut din bunul X, care poate
satisface i el aceeai nevoie pentru a crei acoperire era consumat
bunul Y. Deci, crete preul lui Y, crete i consumul lui X. de
exemplu, dac sporete preul untului, consumatorul l va nlocui cu
margarin. Untul i margarina sunt bunuri substituibile, la fel ca i
transportul auto i cel feroviar, etc.
Dac EPPy este pozitiv i supraunitar, bunurile X i Y sunt strns
substituibile, cantitatea cerut din X crescnd ntr-o proporie mai
mare dect cea a majorrii preului lui Y;
Dac EPPy este negativ i mai mic dect -1, bunurile X i Y sunt
strns complementare: o cretere a preului bunului Y provoac o
reducere ntr-o proporie mai mare a cantitii cerute.
4.Elasticitatea cererii n funcie de venitul consumatorilor
A doua lege de evoluie a cererii sau consumului unui bun evideniaz
comportamentul acesteia n funcie de cellalt factor important sub
influena cruia se gsete: venitul. Cererea pentru un bun normal este
o funcie cresctoare de venitul consumatorului.
Coeficientul elasticitii cererii pentru marfa X n funcie de venit
Ecvx se calculeaz ca un raport ntre procentul modificrii cantitii
cerute i procentul modificrii venitului, n condiiile n care ceilali
factori care determin cererea pentru marfa X, rmn neschimbai.
Ecvx = Cx/Cx : Vx/Vx

Dac:
Ecvx > 1 i venitul crete, ponderea cheltuielilor pentru marfa x n
totalul cheltuielilor totale va crete;
Ecvx < 1 i venitul crete, ponderea cheltuielilor pentru marfa x n
cheltuielile totale se reduce.
Teoria cererii nu este un simplu exerciiu intelectual. Studiile empirice
ale comportamentului cererii pentru diferite produse i categorii de
produse au condus la acumularea unui mare volum de informaii
despre elasticitile cererii care pot servi unei fundamentri riguroase
a strategiile agenilor economici i a unor msuri de politic
economic la scar macroeconomic.
n general, se observ c majoritatea alimentelor are o elasticitate
venit foarte sczut, n timp ce elasticitatea pre este foarte ridicat.
Cercetrile s-au extins i asupra bunurilor nealimentare, pentru a
cuprinde ntreaga gam de produse pentru care se cheltuiesc
veniturile. n acest sens, atenia s-a ndreptat spre bunurile de consum
de lung folosin, ca automobile, frigidere, maini de splat,
televizoare, etc., care au o pondere mare n cererea global, variaia
masiv a vnzrilor lor de la un an la altul putnd avea efecte majore
asupra economiei.
Studierea elasticitii pre ncruciate prezint, de asemenea, interes
practic ndeosebi pentru identificarea situaiilor de monopol de pe
pia, mpotriva crora, ntr-o serie de state dezvoltate, sunt adoptate
msuri de limitare prin politica concurenei.
Desigur, cererea pieei mai este influenat i de o multitudine de
factori social economici i politici: numrul membrilor de familie,
mediul rural sau urban n care locuiesc, tradiiile locale, religia, tipul

angajrii, starea sntii.


Influena acestora este mai dificil de cuantificat i nu este abordat n
teoria tradiional a cererii. Cu att mai mult, cu ct se consider c
sub 30% ar fi contribuia tuturor acestora la variaiile cererii, restul
fiind pus pe seama variabilelor tradiionale preurile i veniturile.
5.Factorii de influen asupra ofertei
Oferta, ca i cererea, este determinat, n dimensiunea ei ,de o serie de
factori. Cei mai importani sunt urmtorii: preul resurselor (a
factorilor de producie); preul altor bunuri; tehnologia ; numrul de
ofertani ; perspectivele pieei; costul produciei; taxele ; evenimente
naturale i social-politice.
Oferta reprezint cantitatea de bunuri sau servicii pe care un agent
economic este dispus s o ofere spre vnzare ntr-o anumit perioad
de timp. Oferta ca i cererea se refer la un pre anume , i poate fi
privit ca ofert a unui bun, a unei industrii ( n sens de ramur), a
unei firme i ca ofert total

de pia. Desigur, n funcie de nivelul

cererii, cantitatea care se vinde efectiv poate s difere de cantitatea


oferit.
Oferta, ca i cererea, este i ea n funcie de pre. Ea pune n eviden
diversele cantiti de bunuri pe care vnztorii sunt dispui s le vnd
la diverse preuri date. Deci, ntre evoluia preului unitar al unui bun
i oferta pentru bunul respectiv exist o relaie de cauzalitate. Aceast
relaie este exprimat sintetic de legea ofertei Aceasta arat relaia
care se stabilete ntre cantitatea dintr-un bun pe care un ofertant o
ofer spre vnzare ntr-o anumit perioad de timp i preul la care

bunul respectiv se vinde.

II. Concurena-component esenial a micromediului de marketing al


firmei

Cncept. Modaliti i direcii de desfurare


n economia de pia, toate procesele economice, aciunile agenilor
economici, se desfoar pe terenul concurenei. Aceasta este
sufletul mecanismului pieei, motorul dezvoltrii vieii economice,
care transmite acestora cerinele legilor economice obiective,
sancionnd mai mult sau mai puin sever, nerespectarea acestora, sau
nclcarea lor. Ea este o reflectare a liberei iniiative a agenilor
economici, a libertii lor de aciune ntr-o pia normal, nengrdit
de bariere artificiale.
Concurena este o nsuire a economiei de pia, a pieei n general,
manifestndu-se ns plenar stadiul matur al capitalismului. Ea
reflect evoluia fireasc a vieii economice, fapt pentru care ntlnim
diferite forme de manifestare a ei, cunoscute sub denumirea de tipuri
de concuren.
Ce este concurena? Ea este o confruntare dintre agenii economici n
vederea obinerii unor condiii mai bune de producie, desfacere, de

efectuare a operaiilor bneti sau a altor activiti economice, n


scopul obinerii de ct mai multe avantaje. Concurena, este de fapt o
lupt, o competiie ntre agenii economici, din care ies nvingtori cei
mai buni. Ea mbrac forme specifice n funcie de domeniul de
activitate i de condiiile concret istorice ale etapei respective.
Concurena este o lupt dur, fr menajamente, n care primeaz
interesele

economice

ale

fiecrui

participant

la

pia. Alte

considerente nu sunt avute n vedere i, dup opinia noastr, nici nu


trebuie avute n vedere dac urmrim progresul societii, succesul
economic i social. ntotdeauna vor fi nvingtori i nvini. Acetia
din urm, cunoscnd gustul amar al nfrngerii se vor mobiliza s in
pasul cu cei competitivi. Cei care nu pot, firete, vor fi eliminai,
cednd locul altora.
Concurena fiind o confruntare ntre agenii economici se va desfura
prin intermediul unor modaliti specifice. Din acest punct de vedere
se difereniaz dou modaliti i anume: modaliti de natur
economic cum sunt: reducerea preurilor de vnzare, reducerea
costurilor de producie, ridicarea calitii bunurilor i a activitii de
prestare servicii, lansarea de noi produse, organizarea unor servicii de
vnzare eficiente, reclama i publicitatea, organizarea de servicii
postvnzare; i modaliti de natur extraeconomic, n care se includ:
furtul de informaii, rspndirea de informaii false despre concureni,
cumprarea unor salariai ai concurenilor pe care s-i utilizeze n
interes propriu, atragerea pe ci necinstite a unor surse de
sponsorizare. n aceast categorie intr i aciunile agresive care pot fi
de natur diferit i care au ca scop distrugerea concurenilor sau
eliminarea lor pentru un anumit timp din competiie.

Concurena, prin efectele pe care le declaneaz, se poate situa printre


legile cele mai importante ale reglrii vieii economice, ale
progresului tehnico-economic al societii. Ea acioneaz n
urmtoarele direcii:
Promovarea i introducerea progresului tehnic, prin simularea
agenilor economici n vederea perfecionrii proceselor de producie,
a tehnicii i tehnologiilor folosite. Competiia dintre agenii
economici, interesul acestora de a obine maximum de avantaje i
imobilizeaz s acioneze n aceast direcie;
Reducerea costului de producie i implicit, a preului de vnzare.
Agenii economici sunt interesai n a deine, fa de concureni,
poziii avantajoase n raport cu consumatorii. Aceste poziii sunt
obinute mai ales prin preuri accesibile acestora, fapt care impune
aciuni de reducere a costurilor de producie. Reducerea preurilor
antreneaz cererea pentru bunurile respective i deci i posibilitile
de sporire a produciei i de obinere a unor profituri mai mari;
mbuntirea calitii bunurilor produse i serviciilor prestate.
Concurena nu se desfoar numai prin legi. Calitatea constituie un
element important de competiie ntre agenii economici, ea are un rol
deosebit n impunerea bunurilor pe pia i atragerea cumprtorilor.
Desigur, n goana dup profit ct mai mare, apar la unii ageni
economici i derogri de calitate, chiar deteriorarea calitii unor
bunuri i servicii. Piaa va impune ns produsele de calitate i va
determina agenii economici s acioneze n direcia mbuntirii
calitii;
Asimilarea n producie a noi produse rezultate din cercetrile
tiinifice desfurate att de ctre agenii economici ct i de institute

specializate i universiti. Concurena determin nnoirea produciei,


accelerarea cercetrii tiinifice, creterea interesului pentru cercetare
i a cheltuielilor destinate acestei sfere;
Diferenierea agenilor economici. Cei ce sunt mai abili ies nvingtori
din lupta de concuren, se dezvolt, acumuleaz bogii, cei mai
puin abili pierd, srcesc; unii dintre pierd totul i triesc la limita
srciei. Desigur, acest proces nu este liniar, el este destul de complex,
dar este un proces real ntlnit n toate rile cu economie de pia.
Concurena desemneaz o anumit situaie a pieei n funcie de o
serie de variabile:
Numrul i talia vnztorilor i cumprtorilor;
Gradul de difereniere a bunurilor care satisfac o nevoie uman;
Gradul de transparen a pieei;
Gradul de mobilitate a factorilor de producie;
Faciliti sau restricii la intrarea n ramur;
Gradul de libertate a determinrii preurilor;
Raportul dintre cerere i ofert;
1.Tipuri de concuren
n funcie de coninutul i modul de manifestare a acestor elemente, se
difereniaz i mecanismele concureniale de la o etap la alta, de la o
ar la alta. Astfel, se disting, din acest punct de vedere, dou tipuri de
concuren, care reflect grade diferite de rivalitate i confruntare
dintre agenii economici, modaliti specifice de stabilire a preurilor,
a transparenei pieei, de ptrundere a nevoilor. Cele dou tipuri de
concuren sunt: concurena perfect i concurena imperfect.

Concurena perfect, denumit i concuren pur presupune un


asemenea raport de pia, n care toate firmele s vnd ntreaga
producie pe care o au preul pieei, fr a-l influena impreun sau
fiecare separat ntr-un fel(n mod hotrtor), iar toi cumprtorii s
poat cumpra la preul pieei, ceea ce doresc i au nevoie dintr-un
bun, fr a-l putea modifica. Concurena perfect se definete prin
urmtoarele condiii:
atomicitatea participanilor la tranzacii, respectiv existena unui
numr mare de vnztori i cumprtori pe pia, de puteri economice
aproximativ egale i relativ reduse, astfel nct fiecare are un rol
minim de pia, nici unul nu are o asemenea putere pentru a exercita
vreo aciune asupra produciei sau preului;
omogenitatea bunurilor aparinnd aceleiai ramuri, astfel nct cei ce
le cumpr le este indiferent de la ce vnztor cumpr;
libera intrare pe pia (deci ntr-o ramur sau alta) a productorilor
care doresc;
perfecta transparen a pieei, deci cunoaterea de ctre cei interesai a
cantitilor oferite i cerute, a calitii, a preurilor, a tranzaciilor
nchiate;
adaptarea fr restricii a ofertei la cerere i invers, deci fluiditatea
perfect a cererii i ofertei la modificarea preului;
perfecta mobilitate a factorilor de producie;
Concurena perfect este, putem spune, situaia ideal, acel tip de
concuren care permite funcionarea cea mai eficient a economiei.
Ea este de fapt un model teoretic, deoarece n realitate acest tip de
concuren nu mai exist n nici o ar cu economie de pia.
Concurena

perfect,

credem

existat

la

nceputurile

capitalismului, pentru anumite bunuri i pentru anumite zone. Ea, n


concepie clasic, exprim suveranitatea consumatorului, pe de o
parte i caracteristicile produciei ideale pe de alt parte, deoarece
agenii economici n cutarea profitului se vor supune voinei
consumatorului lege.
Astzi, concurena perfect este utilizat de ctre specialiti drept
model de studiu i analiz a pieei concureniale.
Concurena imperfect, desemneaz acea situaie de pia n care
agenii economici n confruntarea dintre ei sunt capabili, prin aciunile
lor unilaterale s influeneze raportul dintre cerere i ofert, ca i
preul bunurilor i serviciilor n scopul obinerii unui profit ct mai
ridicat. n cazul concurenei imperfecte, unul, mai multe, sau toate
condiiile concurenei perfecte sunt nclcate. Astfel, ca elemente
generale concurena imperfect se caracterizeaz prin:
numrul de cumprtori i vnztori variaz;
se accentueaz diferenierea real sau imaginar dintre bunuri;
exist un anume grad (mai mare sau mai mic) de control asupra
preurilor;
exist dificulti (bariere) la intrarea n ramur;
rivaliti ntre firme n privina calitii, a relaiilor cu publicul.
Concurena imperfect cunoate mai multe forme de manifestare n
funcie de categoria agenilor economici-vnztori i cumprtori.
Concurena monopolistic, este o form de concuren imperfect care
se apropie destul de mult de concurena perfect. Ea se caracterizeaz
ns, prin diferenierea produselor ce aparin aceleiai ramuri. Alturi
de preuri i cantiti, competiia se desfoar i prin produse, adic
prin diferenierea produselor i a mrcilor. Productorii sunt n numr

suficient de mare, astfel nct exist condiii pentru o bun satisfacere


a cererii datorit posibilitii mari pe care cumprtorii o au de a alege
n multitudinea de vnztori, n conformitate cu dorinele i
posibilitile lor.
Concurena oligopolist, se caracterizeaz prin existena a civa
productori-nu mai puin de trei- (oligos n limba greac =civa).
Fiecare firm productoare este destul de puternic ca aciunile ei s
aib efecte importante asupra rivalilor. Piaa cu concuren
oligopolist este cea mai rspndit pia n rile cu economie de
pia.
Concurena

oligopolist

se

caracterizeaz

principal

prin

urmtoarele:
existena unui numr redus de productori-vnztori, care dein o
parte nsemnat din pia;
diferenierea sau nu a produselor;
dificulti la intrarea n ramur;
un anumit grad de control al preurilor;
n cazul oligopolului preul nu poate fi controlat de nici unul din cei
civa productori din ramur sau industrie, dar prin ponderea
fiecruia n oferta total, apare, n numeroase ocazii, posibilitatea
influenrii individuale a situaiei de pia, ct i de adaptare la
reaciile concurenilor. Deciziile de pre i volum de producie a
fiecrei firme sunt puternic influenate de deciziile celorlalte firme din
ramur. Fiecare firm are convingerea c rivalii pot s-i schimbe
preurile sau producia ca rspuns fa de propriile decizii. Noile firme
foreaz intrarea pe pia, iar firmele existente caut s previn i s
stopeze aceast intrare. De regul, pe piaa, cu concuren

oligopolistic, cererea i pstreaz caracterul de atomicitate, deci


exist numeroi cumprtori. Dac i cumprtorii pentru produsele
unei industrii sunt puini ca numr, concurena se prezint sub form
de oligopol bilateral.
n condiiile pieei oligopoliste se nregistreaz un proces de schimb a
unor informaii ntre firmele din ramur. Lipsa de informaii poate
duce la coliziuni puternice ntre firme. De aceea, pentru a se evita
pierderile, firmele se neleg n a schimba informaiile pariale.
n ce privete principalele strategii deschise oligopolului, acestea se
pot grupa n dou categorii:
strategii prin pre;
strategii n afara preului, care vizeaz n principal asimilarea de
produse noi, reclama, calitatea produselor.
n funcie de gradul de coordonare a politicilor diverselor firme
oligopoliste poate fi de mai multe categorii: perfect coordonat, parial
coordonat, competitiv.
Concurena de monopol, este o form a concurenei imperfecte n care
piaa unei industrii(ramuri) este dominat de un singur productorvnztor, care n relaiile cu consumatorii i impun condiiile de pre
sau de calitate. Denumirea de monopol deriv de la cuvntul grecesc
monos care nseamn unul.
Existena monopolului se explic prin urmtoarele:
Raritatea unor resurse care pot fi exploatate numai dintr-un singur loc.
Nimeni nu poate avea acces la ele dect o singur firm.
Existena unor licene care pentru anumite produse sunt deinute de
ctre o singur firm(licenele fiind protejate prin lege).
n anumite domenii(ex. exploatarea energiei electrice, telefoanele),

existena mai multor firme ar nsemna risip.


Concentrarea i centralizarea capitalului i deci i a produciei, care
are ca efect eliminarea de ctre o firm a celorlali concureni din
industrie.
Firma care se afl n situaia de monopol stabilete preul pentru bunul
sau bunurile pe care le produce, pre care vizeaz obinerea profit
maxim. Acest pre este denumit pre de monopol i, de regul este mai
ridicat dect n cazul cnd n ramura respectiv ar fi fost situaia de
oligopol sau de pia monopolistic. Dac monopolul poate controla
preul, nu acelai lucru se poate spune despre cantitate. Determinarea
cantitii produse depinde n mare msur de disponibilitile de
cumprare ale consumatorilor.
Concurena de monopol este impropriu denumit concuren,
deoarece monopolul, ca singur productor-vnztor n ramur, elimin
libera concuren, instaurnd dominaia absolut a productorului
asupra

consumatorului.

Din

acest

motiv,

pentru

proteja

consumatorul, intervine statul promovnd metode antimonopoliste, n


primul rnd, prin legislaii, limitnd tendina de monopolizare, sau,
atunci cnd s-a constituit monopolul, mprindu-l n mai multe firme.
n afara acestor forme de concuren imperfect, n realitate, se
ntlnesc i alte situaii. De pild, cnd numai dou firme domin piaa
unei industrii, situaia pieei este de duopol, cnd exist un singur
cumprtor pentru produsele unei industrii, situaia pieei este de
monopson (ex. statul pentru producia industriei de armament), cnd
exist un numr redus de cumprtori, situaia pieei de oligopson.
Lupta de concuren se duce prin modaliti diferite. Aici intervine i
ingeniozitatea agenilor economici. Putem aminti, o anumit politic a

vnzrilor (de regul creterea volumului acestora);difereniere a


produsului (uneori semnificative, dar amplificate de publicitate);
prime acordate vnztorilor; demonstraii pentru evidena calitii
produsului; politica de pre (reducerea considerabila a acestuia).
Agenii economici acioneaz i printr-o politic de influenare a
cererii, a preferinelor i opiunilor consumatorilor.
Concurena este puternic n domeniul intrrii nevoilor venite ntr-o
anumit ramur (bariere legate de practicarea unor preuri limit,
instituirea de control asupra accesului la materii prime, echipamente,
resurse financiare).
Instrumentele luptei de concuren-aa cum am vzut-sunt numeroase.
Atunci cnd lupta de concuren se duce de ctre parteneri cu mijloace
economice legale, fr utilizarea unor mijloace agresive, concurena
este denumit loial. n condiiile concurenei loiale, toi agenii
economici au acces liber la pia, cunosc reglementrile legale privind
tranzaciile i le respect. Uneori metodele aplicate n concuren
depesc cadrul legal, ele devin agresive periclitnd situaia unor
ageni economici sau chir a consumatorilor. Statul, n aceste cazuri,
prin msuri legislative, trebuie s intervin i s sancioneze orice
modalitate de infiltrare a aa zisei concurene neloiale. Prin
concuren neloial se nelege, conform legislaiei romne orice act
sau fapt contrar uzanelor cinstite n activitatea comercial
Conform legii amintite se consider contravenii urmtoarele fapte,
dac nu sunt svrite n astfel de condiii nct s fie considerate
,potrivit legii penale, infraciuni:
nclcarea de ctre persoanele fizice a interdiciilor prevzute n art.
36 din Legea nr. 25/1990 privind reorganizarea unitilor economice

de stat ca regii autonome i societi comerciale ;


oferirea serviciilor de ctre salariatul exclusiv al unui comerciant unui
concurent ori acceptarea unei asemenea oferte;
dezvluirea de ctre salariatul unui comerciant a unor date secrete
privind activitatea acestuia, ctre un concurent;
ncheierea de contracte prin care un comerciant asigur predarea unei
mrfi sau execuia unei prestaii n mod avantajos, cu condiia aducerii
de ctre client a altor cumprtori cu care comerciantul ar putea
ncheia contracte asemntoare ;
ncheierea de contracte prin care cumprtorul ar urma s primeasc
un premiu, care depinde exclusiv de o tragere la sori sau de hazard;
comunicarea sau rspndirea n public de ctre un comerciant, de
afirmaii asupra ntreprinderii sale sau activitii acesteia, menite s
duc n eroare i s-i creeze o situaie favorabil n dauna unor
concureni;
comunicarea sau rspndirea de ctre un comerciant, de afirmaii
mincinoase asupra unui concurent, sau mrfurilor sale, afirmaii de
natur s duneze bunului mers al ntreprinderii;
oferirea, promovarea sau acordarea implicit sau nemijlocit- de daruri
ori alte avantaje salariatului unui comerciant sau reprezentanilor
acestuia, pentru ca prin purtarea neloial s poat afla procedeele sale
industriale, pentru a cunoate sau folosi clientela sa i pentru a obine
orice alt folos pentru sine ori pentru alt persoan n dauna unui
comerciant;
deturnarea clientului unui comerciant prin folosirea legturilor
stabilite cu aceast clientel n cadrul funciei deinute anterior la acel
comerciant;

concedierea unor salariai ai unui comerciant, n scopul nfiinrii unei


societi concurente care s capteze clienii acelui comerciant sau
angajarea salariailor unui comerciant n scopul dezorganizrii
activitii sale.
De

asemenea,

constituie

infraciune

de

concuren

neloial

ntrebuinarea unei firme, embleme, unei desemnri speciale, sau unor


ambalaje de natur de a produce confuzie cu cele folosite de alt
concurent, precum i producerea, importul, exportul, depozitarea,
vnzarea sau punerea n vnzarea a unor mrfuri prestnd indicaii
false asupra originii lor. Prin indicaii false asupra originii mrfurilor
se nelege orice indicaii de natur a face s se cread c mrfurile au
fost produse ntr-o anumit localitate, ntr-un anumit teritoriu, sau ntrun stat.

Capitolul III
Crearea avantajului concurenial

Astzi, nu este suficient s-i cunoti pe clieni. Anii 90 sunt o perioada


caracterizat printr-o competiie intens, att pe plan intern, ct i pe
plan extern. Multe economii naionale se descentralizeaz i
ncurajeaz aciunea forelor pieei. Uniunea European renun la
barierele comerciale stabilite ntre statele membre i descentralizeaz
numeroase piee protejate n trecut.
Companiile multinaionale se orienteaz rapid zona de sud-est a Asiei,
concurnd pe plan global. Firmele nu mai au alt posibilitate dect s

fie competitive. Ele trebuie s acorde o atenie la fel de mare


analizrii concurenei i categoriilor de consumatori pe care le aleg.
Din punct de vedere al marketingului, firmele obin un avantaj
concurenial venind cu oferte care satisfac nevoile consumatorilor
vizai ntr-o msur mai mare dect ofertele concurenilor. Acest
avantaj se poate obine prin furnizarea unei valori mai mari pentru
client (adic prin practicarea unor preuri mai mici dect cele ale
concurenilor sau prin oferirea mai multor avantaje care justific
preturile mrite).
Strategiile de marketing trebuie s ia n considerare att strategiile
concurenilor, ct i nevoile clienilor vizai. Prima etap este
reprezentat de analiza concurenei, care const n identificarea
principalilor concureni, evaluarea obiectivelor, atuurile i slbiciunile
acestora, a strategiilor i a reaciilor lor, selectarea concurenilor care
trebuie atacai sau evitai. A doua etap o constituie elaborarea
strategiilor de concuren prin care o firm se poate poziiona distinct
fa de concurenii si i prin care poate obine cel mai solid avantaj
concurenial posibil.

3.1 Analiza concurenei pe pia i identificarea concurenilor firmei.

Pentru a-i elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie s


afle ct mai multe informaii despre concurenii lor. Managerii trebuie
s compare permanent propriile produse, preuri, canale de distribuie
i promovare cu cele ale concurenilor. Ea se poate lansa in campanii

n campanii de marketing eficiente mpotriva concurenilor proprii i


poate pregti aciuni defensive puternice pentru contractarea aciunilor
acestora.
Ce trebuie s tie firmele despre concurenii lor? Ele trebuie s tie:
Cine sunt aceti concureni? Care sunt obiectivele lor? Care sunt
strategiile pe care le adopt? Care sunt atuurile i slbiciunile
acestora? Ce reacii vor adopta?
Etapele analizei concurentei sunt:
Identificarea concurenilor firmei;
Determinarea obiectivelor concurenilor;
Identificarea strategiilor concurenilor;
Aprecierea atuurilor i slbiciunilor concurenilor;
Anticiparea reaciilor concurenilor;
Alegerea concurenilor ce pot fi atacai i a celor ce trebuie evitai;

Identificarea concurenilor firmei


n mod normal, ar putea prea o sarcin simpl pentru manageri s
identifice concurenii propriei firme. Coca-Cola tie c Pepsi este
concurentul su cel mai puternic. Evident, o firm poate oferi produse
sau servicii asemntoare, acelorai segmente de clieni, la preuri
apropiate cu cele ale concurenei. Astfel, managerii companiei Volvo
pot considera compania Saab ca fiind cel mai important concurent al
su. Cu toate c produc i ele autoturisme, companiile Fiat sau Ferrari
nu sunt concureni att de importani pentru Volvo.
Totui atunci cnd este vorba de competiia pentru banii clientului,

firmele au de-a face cu o concuren mult mai mare. Cu alte cuvinte,


se poate considera c o firm are drept concureni toate celelalte firme
care realizeaz acelai produs sau clas de produse.
Firmele trebuie s evite miopia concurenial. O firm va fi mult
mai probabil ngropat nu de vechii concureni, ci de cei noi. De
exemplu, managerii companiei Eastman Kodak s-au artat ngrijorai
de fora companiei japoneze Fuji, pe piaa filmelor fotografice.

Concurena la nivel de ramur


Muli manageri identific firmele concurente din punct de vedere al
ramurii de activitate. O ramur (sector) de activitate este un grup de
firme care ofer un produs sau o clas de produse care pot fi uor
nlocuite unele cu altele. Ne referim la industria autoturismelor,
petrolului, industria farmaceutic sau industria buturilor. ntr-o
ramur de activitate, preul unui produs crete, acest fapt determinnd
o cretere a cererii pentru un alt produs. n cazul industriei buturilor,
dac preul cafelei crete, clienii pot nlocui acest produs cumprnd
ceai sau buturi rcoritoare. Ceaiul i buturile rcoritoare sunt
nlocuitori ai cafelei chiar dac sunt diferite din punct de vedere fizic.
Managerii firmei trebuie s determine care sunt produsele de
substituie n cadrul industriei n care opereaz, pentru a putea concura
cu succes pe pia.
Concurena sub aspectul pieei
O alt modalitate de identificare a concurenilor este cea care ine cont
de pia. Din acest unghi, concurena este reprezentat de totalitatea

firmelor care ncearc s satisfac aceleai nevoi ori s serveasc


acelai grup de clieni. Din punctul de vedere al ramurii, Heineken
poate avea drept concureni companii ca Becks, Guinness, Carlsberg
i ali productori de bere. Din punctul de vedere al pieei ns,
clientul poate opta pentru buturi care potolesc setea ori pentru
buturi sociale .Ceaiul cu ghea, sucul de fructe , apa mineral i
multe alte buturi pot satisface nevoile clienilor. n general, conceptul
de concuren impune concentrarea firmei asupra unui grup mai mare
de concureni actuali sau poteniali. Aceasta va conduce la elaborarea
unor planuri mai bune pe termen lung.

3.2 Determinarea obiectivelor concurenilor

dat

identificai

principalii

concureni,

conducerea

compartimentului de marketing i va pune urmtoarele ntrebri: Ce


caut concurenii pe pia? Ce elemente influeneaz comportamentul
concurenilor?
Primul element pe care l va avea n vedere specialistul n marketing
este acela c fiecare concurent intenioneaz sa-i maximizeze profitul
i c acesta va aciona corespunztor pentru atingerea acestui obiectiv.
Totui, firmele au strategii diferite pentru obinerea profitului pe
termen scurt i lung, astfel nct, la un moment dat, unele din aceste
firme se vor mulumi cu un profit satisfctor i nu vor ncerca sa-i
maximizeze profitul. Firmele au anumite obiective legate de profit,
a cror ndeplinire le poate aduce satisfacie, chiar dac strategiile pe

care le adopt pot aduce mai mult profit.


Specialitii n marketing pot trece cu analiza dincolo de obiectivele
concurenilor legate de profit. Fiecare concurent are mai multe
obiective, care prezint o importan diferit. Managerii firmei vor
dori s afle importana relativa pe care concurenii o acord
profitabilitii, creterii ponderii de pia, fluxului de numerar,
aspectelor tehnologice i a celor legate de servicii, precum i a altor
obiective. Cunoscnd obiectivele concurenilor aflm dac acetia
sunt satisfcui de situaia actual i modul n care ei ar putea
reaciona la aciunile de pe pia. De exemplu, o firm care exercit o
dominaie prin cost va reaciona mult nai puternic n cazul n care un
concurent va reduce costurile de producie, dect n cazul n care
acelai concurent i va intensifica propria campanie publicitar.
Managerii firmei trebuie s cunoasc obiectivele concurenilor legate
de atacarea anumitor produse sau segmente de pia. Dac firma
descoper c un concurent intenioneaz s ptrund pe un nou
segment, aceast constatare ar putea prezenta o importan deosebit.
Dac aceeai firm afl c respectivul concurent intenioneaz s fac
anumite micri pe segmentul pe care ea i desfoar operaiile,
atunci va putea s planifice din timp msurile de contracarare a
atacului.
Identificarea strategiilor concurenilor
Cu ct strategia unei firme seamn mai mult cu strategia altei firme,
cu att mai mare este concurena dintre cele dou firme. n cele mai
multe domenii de activitate, concurenii se mpart n grupe care aplic

strategii diferite. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un


anumit domeniu de activitate care urmeaz aceeai strategie (sau una
asemntoare) pe o pia aleas. De exemplu, n industria aparatelor
electrocasnice, companiile Electrolux, Hotpoint i Zanussi aparin
aceluiai grup strategic. Fiecare din cele trei companii produc o gama
larg de aparate electrocasnice, pe care le comercializeaz la preuri
medii, oferind n plus servicii de calitate. Companiile Bosch (orientat
spre o calitate nalt) i Alessi (orientat spre stil) constituie un alt
grup strategic. Ambele companii produc o gam mai restrns de
aparate electrocasnice i practic un pre mai ridicat.
Dei concurena este mult mai puternic n interiorul grupului
strategic, nu trebuie omis faptul c i n grupuri se manifest o
anumit rivalitate. n primul rnd, anumite grupuri strategice pot
ncerca s acapareze ct mai multe segmente de pia. De exemplu,
indiferent de strategia adoptat, toi marii productori de aparate
electrocasnice vor ncerca s se impun pe segmentul constructorilor
de locuine. n al doilea rnd, clienii pot s nu observe prea multe
diferene ntre ofertele grupurilor strategice (de exemplu, pot vedea
doar o mic diferen n ceea ce privete calitatea produselor atunci
cnd compar oferta firmei Electrolux cu cea a companiei Bosch). n
sfrit, membrii unui grup strategic se pot extinde spre noi segmente
strategice, aa cum a procedat firma Hotopoint cnd a hotrt s
produc o gam de maini de splat la preuri de cele ale mainilor de
splat fabricate de Bosch.
Specialitii firmei trebuie s analizeze toate aspectele care
caracterizeaz grupurile strategice din interiorul unui anumit domeniu
de activitate. Ei trebuie s cunoasc bine calitatea produselor

concureniale, caracteristicile lor i mixul de produs al acestora,


serviciile oferite clienilor, politica de preuri, modul de distribuire a
produselor, strategia forei de vnzare, programele de publicitate i de
promovare a vnzrilor acestora. Firma trebuie s studieze detaliile
referitoare

la

strategiile

de

cercetare-dezvoltare,

producie,

aprovizionare, financiare etc. Ale fiecrui concurent.

3.3 Evaluarea atuurilor i slbiciunilor concurenilor

Pot concurenii unei firme s-i pun n aplicare strategiile i s-i


ating obiectivele propuse? Rspunsul la aceast ntrebare depinde de
resursele i de capacitile fiecrui concurent. Specialitii n marketing
trebuie s identifice cu exactitate atuurile i slbiciunile concurenilor.
ntr-o prim etap, specialitii firmei culeg datele-cheie legate de
afacerile fiecrui concurent n ultimii ani. Ei vor trebui s cunoasc
obiectivele, strategiile i performanele concurenilor. Trebuie s
admitem c unele din aceste informaii vor fi greu de obinut. De
exemplu, n cazul companiilor care produc bunuri industriale, va fi
greu s se fac o estimare a cotei de pia a concurenilor, ntruct nu
exist date oficiale ca n cazul bunurilor de larg consum. Cu toate
acestea, fiecare informaie obinut permite o estimare mai corect a
atuurilor i slbiciunilor concurenilor.
Firmele afl n mod normal de fora i de slbiciunile concurenilor
prin intermediul unor date secundare, a experienei personale i a
zvonurilor. Ele pot realiza cercetri de pia n rndul clienilor,

furnizorilor i comercianilor. Mai recent, un numr tot mai mare de


firme au apelat la benchmarking, comparnd propriile produse i
operaiuni cu cele ale concurenilor sau ale firmelor de vrf din alte
domenii de activitate, pentru a gsi modaliti de mbuntire a
calitii i a performanelor. Benchmarkingul a devenit un puternic
instrument de cretere a competitiviti firmei.
n cutarea slbiciunilor concurenilor, firma trebuie s identifice orice
prere referitoare la activitatea i la piaa lor care nu mai este valabil.
Unii manageri consider c firmele lor realizeaz produse de cea mai
nalt calitate, pe cnd n realitate lucrurile stau cu totul altfel. Multe
firme sunt victime ale unor prejudeci, de genul: fora de vnzare
este singurul instrument de marketing important sau clienii
apreciaz mai mult serviciile dect preurile. Dac un concurent
opereaz pe baza unor ipoteze greite, firma poate s beneficieze de
avantaje n faa acestui concurent.
Anticiparea reaciilor concurenilor
Obiectivele, strategiile, atuurile i slbiciunile unui concurent reflect
comportamentul su probabil i reaciile la micrile de pia (cum ar
fi reducerea preurilor, impulsionarea campaniei de promovare sau
introducerea unui nou produs pe pia). n plus, fiecare concurent are
o anumit filosofie de afaceri, o anumit cultur i convingere care-l
ghideaz n aciunile sale. Conductorii compartimentului de
marketing trebuie s neleag foarte bine mentalitatea concurentului
pentru a anticipa modul n care acel concurent va aciona sau
reaciona.
Fiecare concurent reacioneaz ntr-un mod diferit. Unii nu
reacioneaz rapid sau n for la aciunile ntreprinse de alt concurent,

deoarece:
Consider c proprii clieni le sunt fideli;
Observ cu ntrziere aciunea concurentului;
Le lipsesc resursele bneti necesare pentru a reaciona.
Alte firme reacioneaz numai la anumite tipuri de atacuri, ignorndule pe celelalte. Ele ar putea rspunde n for la reducerile de preuri,
pentru a-i avertiza pe concureni c nu au nici o ans dac i axeaz
strategia pe acest element. Aceleai firme pot s nu rspund deloc la
intensificarea campaniilor publicitare ale concurenilor, considerndule ca fiind mai puin amenintoare. Ali concureni reacioneaz
repede i puternic la orice atac.
n anumite domenii de activitate, concurenii convieuiesc ntr-o
relativ armonie; n altele, ei se lupt permanent. Cunoaterea
modului de reacie al principalilor concureni ofer soluii manageriale
n problema strategiilor de atac sau de aprare a poziiilor deinute de
firme pe pia.
Alegerea concurenilor care trebuie atacai sau evitai
Conducerea firmei a determinat n msur care sunt principalii
concurenii prin deciziile anterioare legate de alegerea consumatorilor
vizai, canalele de distribuie i mixul de marketing. Aceste decizii
definesc grupul strategic cruia i aparine firma. Conducerea firmei
trebuie s decid care sunt concurenii cu care trebuie s se lupte cel
mai mult. Firma i poate concentra atacul asupra unuia sau mai
multor concureni.
Concureni puternici sau slabi
Cele mai multe firme prefer s-i atace pe concurenii mai slabi.

Procednd n acest fel, firmele vor cheltui mai puin timp. n schimb,
firma poate ctiga mai puin. Avantajele vor fi mult mai mari dac
firma se va orienta spre concurenii puternici, care au i ei propriile lor
slbiciuni.
Concurenii direci sau indireci
Cele mai multe firme vor intra n competiie cu acei concureni cu
care se aseamn cel mai mult. Astfel, Citroen / Peugeot concureaz
mai mult cu Renault, dect cu Porche. n acelai timp, o firm nu
intenioneaz ntotdeauna s-i distrug concurenii direci. Iat un
exemplu de victorie pus sub semnul ntrebrii prin ncercarea de
eliminare a concurenilor:
Firma Bausch & Lomb a pornit la sfritul anilor 70 o puternic
ofensiv mpotriva altor productori de lentile. Succesul ofensivei a
pus sub semnul ntrebrii supravieuirea concurenilor firmei Bausch
& Lomb. Firmele concurente au fost acaparate rnd pe rnd de
companii mult mai puternice ca Revlon, Schering-Plough.
Concureni cu un comportament bun sau distructiv
O firm are cu adevrat nevoie de existena concurenilor. Concurenii
aduc firmei cteva avantaje strategice. Ei pot determina creterea
nivelului cererii totale. Concureni suport o parte din costurile
dezvoltrii produselor i pieei, contribuie la legitimarea unor noi
tehnologii.

3.4 Elaborarea unui sistem de informaii concureniale


Am prezentat anterior principalele tipuri de informaii pe care
persoanele care iau decizii n cadrul unei firme trebuie s le cunoasc
n legtur cu concurenii lor. Aceste informaii trebuie culese,
interpretate, distribuite i utilizate. Dei costurile bneti i timpul
necesar pentru culegerea informaiilor sunt mari, firma ar trebui s
cheltuiasc mult mai mult dac n-ar aduna aceste informaii. Cu toate
acestea, firmele trebuie s-i creeze un sistem de informaii
concureniale eficient din punctul de vedere al costurilor.
Pentru aceasta trebuie identificate mai nti tipurile vitale de
informaii concureniale i cele mai bune surse de informare. Apoi,
trebuie culese informaii de pe teren (fora de vnzare, canale de
distribuie,
profesionale)

furnizori,
i

din

firme

de

cercetare

surse

publice(publicaii

pieei,

asociaii

guvernamentale,

discursuri, articole). Urmtoarea etap este reprezentat de verificarea


informaiilor din punct de vedere al validitii i siguranei lor,
interpretarea informaiilor i sintetizarea lor. n sfrit, informaiile
cele mai importante vor fi trimise ctre decideni; de asemenea,
sistemul trebuie s rspund ntrebrilor managerilor firmei n
legtur cu concurenii acesteia.
Cu ajutorul acestui sistem, managerii firmei vor obine n timp util
informaii despre concureni sub forma convorbirilor telefonice, a
buletinelor de informaii sau a rapoartelor. n plus, ei pot consulta
acest sistem cnd vor avea nevoie de o interpretare a unei micri
neateptate a concurenilor, cnd vor dori s cunoasc slbiciunile sau
atuurile acestora sau modul n care vor rspunde concurenii la o

anumit aciune pe care firma intenioneaz s o ntreprind.


Firmele mai mici, care nu-i pot permite s nfiineze un birou de
informaii concureniale, pot repartiza personalului de conducere
sarcina de a urmri anumii concureni. Un manager care a lucrat cu
un anumit concurent poate fi considerat un expert al firmei n
problemele care privesc respectivul concurent. Orice manager al
firmei poate apela la acest expert intern dac dorete s afle
informaii despre concurentul vizat.

Capitolul IV
Strategii concureniale de marketing

O dat ce principalii concureni au fost identificai i evaluai, firma


trebuie s elaboreze strategiile de marketing care s poziioneze cel
mai bine oferta firmei n raport cu ofertele concurenilor. Ce strategii
de marketing trebuie s utilizeze firma? Care din aceste strategii este
cea mai potrivit pentru diferitele divizii sau produse ale firmei?
Nu exist o strategie universal valabil. Fiecare firm trebuie s
determine care strategie i se potrivete cel mai bine, dat fiind poziia
firmei n domeniul ei de activitate, obiectivele pe care le are,
oportunitile i resursele.

4.1 Poziia firmei n cadrul mediului concurenial

Firmele care concureaz pe o anumit pia, difer n privina


obiectivelor i a resurselor de care dispun. Unele firme sunt mari,
altele mici. Unele au resurse mai mari, altele duc lips de fonduri.
Unele sunt consacrate, altele sunt noi i dornice de aciune . Unele vor
lupta pentru o cretere rapid a cotei de pia, altele pentru profituri pe
termen lung. Drept urmare, fiecare firm va avea o anumit poziie
concurenial pe pia.
Michael Porter este de prere c exist patru strategii principale de
poziionare n cadrul mediului concurenial trei sunt strategii
ctigtoare, iar a patra va conduce la pierderi. Cele trei strategii
ctigtoare sunt:
Dominarea prin cost. Firma urmrete s aib cele mai mici costuri de
producie i de distribuie, astfel nct s pat practica un pre redus
fa de cel al concurenilor i s ctige o cot de pia mai mare.
Diferenierea. Firma se concentreaz pe realizarea unor produse i
programe de marketing difereniate, cu intenia de a deveni lider n
domeniul ei de activitate. Cei mai muli clieni vor prefera s cumpere
aceste produse, cu condiia ca preul lor s nu fie prea mare.
Focalizarea. Firmele care adopt aceast strategie pun accentul pe un
numr limitat de segmente de pia i nu pe ntreaga pia
Firmele care urmeaz una din cele trei strategii au toate ansele s
obin rezultate bune. Firma care va aplica cel mai bine una din aceste
strategii va obine cel mai mare profit. Firmele care nu urmeaz o
strategie clar - prefernd s aleag o cale de mijloc vor obine
rezultate necorespunztoare.
Noi vom adopta o clasificare diferit a poziiilor concureniale, n
funcie de rolul pe care l au firmele pe piaa vizat: de dominaie, de

provocare, de urmrire panic sau de servire a nielor pe pia.


S presupunem c un anumit domeniu de activitate cuprinde
urmtoarele categorii de firme:
Firma lider 40%
Firma challenger - 30%
Firma urmritor 20%
Firma specializat pe nie de pia 10%
40% din pia este deinut de lider, firma care are cea mai mare cot
pe aceasta. Urmeaz firma care lupt. Urmeaz firma care lupt pentru
poziia de lider(challenger), cu o cot de pia de 30%, a crei intenie
este de a depi cota pe care o deine liderul pieei. Alte 20 de
procente sunt deinute de firma-urmritor, o firm mult mai prudent
care dorete s-i menin cota de pia fr s fac valuri. Rmn
10 procente pentru firmele specializate pe o ni de pia, care servesc
mici segmente neavizate de alte firme.
Vom observa n seciunile urmtoare c aceast clasificare a poziiilor
concureniale nu se aplic ntregii firme, ci numai poziiei pe care o
deine firma respectiv ntr-un anumit domeniu de activitate.
Exemplu: Companii mari cu o activitate variat, ca Procter & Gamble,
Unilever, Nestle, Procordia sau Societe Generale de Beligique, prin
afacerile pe care le deruleaz, filialele i produsele lor, pot fi lideri pe
anumite piee i firme specializate n servirea nielor altor piee. De
pild, Procter & Gamble este lider n domeniul detergenilor pentru
splatul vaselor i al rufelor, al scutecelor de unic folosin i al
ampoanelor, dar este o firm care lupt s acapareze poziia de lider
de la Unilever pe segmentul de pia al spunului de toalet. Atuurile
concureniale ale firmelor variaz, de asemenea, din punct de vedere

geografic. n 1994, Nestle a pierdut poziia de lider pe piaa american


a alimentelor pentru animale de cas, situndu-se acum pe poziia a
doua, ceea de challenger. Cu toate acestea, pe segmentul conservelor
pentru pisici, Nestle i-a pstrat cota de 39%(n Statele Unite). Pe
piaa foarte fragnentat a alimentelor pentru animale de cas din
Europa, produsele Friskies realizate de Nestle se situeaz pe poziia a
patra dup Pedigree, produs de Mars (cu o cot de 47%), Dlgety i
Quaker. Totui, conserva pentru pisici Go Cat purtnd marca Nestle
este cea mai bine vndut conserv pe segmentul alimentelor pentru
pisici.

4.2 Strategiile firmei-lider


Cele mai multe domenii de activitate au un lider de pia. Liderul are
cea mai mare cot de pia i , de regul, este primul la capitolele
schimbarea preurilor, introducerea de noi produse, activitatea de
distribuie i cheltuieli promoionale. Liderul poate fi sau nu admirat,
dar celelalte firme i recunosc dominaia. Liderul pieei este un
obiectiv central pentru concureni, o companie care trebuie provocat,
imitat sau evitat. Iat civa lideri de pia binecunoscui:
Boeing(linii

aeriene),

Nestle(alimente),

Microsof(software),

LOreal(cosmetice), Royal Dutch/Shell(petrol), McDonalds(gustri),


De Beer(diamante).
Via unei firme care domin piaa nu este uoar. Ea trebuie s fie
permanent n alert. Alte firme vor ncerca s-i egaleze performanele
sau s profite de slbiciunile sale. Liderul pieei poate s piard foarte

uor poziia pe care o deine. Un nou produs lansat de un concurent


poate s micoreze cota pe care o are liderul pe pia ca n cazul
firmei Tylenol care a lansat un analgezic ce nu conine aspirin,
medicament care a detronat de pe poziia de lider aspirinele produse
de Bayer, sau n cazul detergentului Tide lansat de Procter&Gamble,
primul detergent sintetic care a anulat supremaia n domeniu a
detergenilor produi de compania Unilever. Uneori firmele lider sunt
ntrecute de rivalii mai noi i mult mai energici.
Firmele lider doresc s rmn pe poziia pe care o ocup. Aceast
dorin implic aciuni pe trei fronturi. n primul rnd, firmele trebuie
s gseasc modaliti pentru extinderea cererii totale. n al doilea
rnd, firmele trebuie s-i protejeze cota de pia prin aciuni ofensive
ntreprinse n mod inteligent. n al treilea rnd, firma va trebui s
caute s-i extind cota de pia, chiar dac mrimea pieei rmne
constant.
Extinderea pieei totale
Firma-lider va ctiga mai mult atunci cnd piaa se va extinde. Dac
oamenii vor face mai multe fotografii, atunci Kodak, care este liderul
pieei filmelor fotografice, va ctiga mai mult.
Noi utilizatori-fiecare clas de produse poate s atrag cumprtori
care nu sunt nc informai de existena acelui produs, ori care nu-l
achiziioneaz din cauza preului sau a lipsei unor caracteristici
eseniale ale produsului. Un vnztor poate, de obicei, s gseasc noi
utilizatori n diverse locuri. De exemplu, LOreal poate gsi noi
utilizatori de parfumuri pe propria pia, prin convingerea femeilor

care nu folosesc parfumuri scumpe s ncerce s fac acest lucru. Sau


ar putea descoperi utilizatori pe noi segmente de pia; spre exemplu,
parfumurile pentru brbai se adreseaz unui segment destul de redus,
dar n continu cretere. De asemenea, acest lucru se mai poate realiza
prin vnzarea parfumurilor n Europa de Est i Asia de Sud Est unde
se formeaz o puternic clas de mijloc.
amponul pentru copii produs de compania Johnson reprezint un
exemplu clasic de identificare a unor noi utilizatori. Cnd rata
natalitii a nceput s scad, firma a nceput s-i fac probleme n
legtur cu creterea viitoare a vnzrilor. Specialitii n marketing ai
companiei Johnson&Johnson au observat c i ali membri ai familiei
au utilizat uneori amponul pentru copii. Conducerea firmei a
declanat o campanie de publicitate ndreptat spre persoanele adulte.
n scurt timp, amponul pentru copii Johnson a devenit o marc
dominant pe piaa ampoanelor.
Operatorul poate s-i extind cota de pia prin descoperirea i
promovarea unor noi destinaii pentru produs. Nailonul produs de
compania Du Pont este un exemplu n acest sens. Nailonul a fost
utilizat nti ca material pentru paraute i apoi pentru ciorapii
femeilor, mai trziu ca un material de baz pentru cmei i bluze, iar
ulterior pentru cauciucurile vehiculelor, tapierii i covoare. Un alt
exemplu de expansiune determinat de noile utilizri ale produsului sa nregistrat n cazul bicarbonatului de sodiu realizat de firma Arm
&Hammer. Vnzrile atinser un nivel stagnant pentru prima oar
dup 125 de ani. n acel moment, firma a descoperit c unii clieni
utilizau bicarbonatul pentru a-i dezodoriza frigiderele.
Firma a lansat o puternic campanie promoional care punea accentul

pe aceast utilizare a bicarbonatului de sodiu convingndu-i pe clieni


s pun n frigiderul lor o cutie de bicarbonat i s o nlocuiasc o dat
la cteva sptmni.
Utilizare mai frecvent-o a treia strategie de marketing este de a
convinge clienii s utilizeze produsele mai des sau mai mult cu o
anumit ocazie. Firma Campbell, a ncurajat oamenii s consume mai
mult din supa pe care o produce, printr-o campanie publicitar
gzduit de revistele pentru femei. P&G i-a informat utilizatorii c
amponul Head & Shoulders este mult mai eficient dect n timpul
unei singure utilizri se va spla prul de dou ori.
Compania productoare de cauciucuri Michelin a descoperit o cale
original de a spori utilizarea cauciucurilor sale n anumite ocazii.
Compania i-a determinat pe oferii francezi s cltoreasc mai mult,
ceea ce implic nlocuirea mai deas a cauciucurilor. Michelin a fcut
un clasament al restaurantelor franceze dup dup un sistem de trei
stele, publicnd acest clasament ntr-un ghid intitulat Ghidul Rou.
Cele mai bine cotate restaurante se aflau n sudul Franei, iar n felul
acesta muli parizieni erau influenai s cltoreasc la sfrit de
sptmn spre aceast regiune. Michelin a publicat i Ghidul Verde
coninnd hri ale traseelor i o ierarhizare a obiectivelor care urmau
s fie vizitate, tocmai pentru a ncuraja cltoriile.
Protejarea poziiei ocupate pe pia-n timp ce ncearc s-i extind
piaa, firma productoare trebuie s-i protejeze poziia pe care o
deine pe pia n faa atacurilor concurenilor. Shell trebuie s se
pzeasc n mod constant de British Petroleum, Exxon de Elf
Aquitane, Gilette de Bic, Kodak de Fuji, Boeing de Airbus, Nestle de
BSN.

Ce poate face liderul pieei pentru a-i proteja poziia? n primul rnd,
trebuie eliminate punctele slabe care pot reprezenta inta atacurilor
unor concureni. Liderul trebuie s menin costurile la un nivel redus,
iar preurile s fie n concordan cu valoarea perceput de client
pentru respectivul produs. Cea mai bun aprare este atacul, iar cel
mai bun rspuns la atacuri este inovaia continu. Liderul refuz s fie
mulumit de modul n care evolueaz lucrurile i de aceea va aduce pe
pia noi produse, noi servicii i va perfeciona distribuia i va
reduce costurile. Liderul trebuie s devin mai eficient oferind mai
mult valoare clienilor. El preia iniiativa, stabilete ritmul i
exploateaz slbiciunile concurenilor.
Aprarea pasiv-cea mai bun aprare const n construirea unor
fortificaii n jurul poziiei actuale a firmei. O simpl aprare a unei
poziii actuale sau a unui produs d foarte rar rezultate.
Aprarea flancului-atunci cnd se apr, liderul pieei trebuie s fie
atent la flancurile unde este mai slab. Concurenii inteligeni vor ataca,
n mod normal, punctele slabe ale firmei. Japonezii au ptruns cu
succes pe pia american a autoturismelor de mic litraj ntruct firmele
americane au lsat un spaiu neocupat pe aceast pia. Pentru a
preveni atacurile pe falncuri, mrcile de cafea Nescafe i Gold Blend
produse de Nestle sunt sprijinite de mrci care nchid flancurile, de
tipul Blend 37, Alta Rica i Cap Colombie. Prin achiziionarea
companiei Rover, BMW a obinut accesul pe piaa autoturismelor de
mic litraj i a autovehiculelor de teren, reuind s-i apere flancurile
pe dou sectoare (n continu dezvoltare) ale mainilor de lux, pe care
firma n-a mai fost prezent n tecut.
Aprarea anticipat-liderul poate lansa un contraatac preventiv,

lovind concurenii nainte ca acetia s-i pun n aplicare planurile


ndreptate mpotriva sa. Acest tip de aprare are la baz ideea c a
preveni este mult mai uor dect a vindeca. La mijlocul anilor 1980
sub ameninarea productorilor japonezi, compania american
Commins Engine a redus preurile cu 30% pentru a-i menine poziia
de lider pe piaa nord-american de 2 miliarde de dolari a motoarelor
pentru camioane. Cummins i-a meninut pe aceast pia o cot de
50%. Drept rezultat, nici un camion construit n S.U.A nu a fost
echipat cu un motor japonez.
Contraofensiva-cnd este atacat, chir dac a pus n aplicare un sistem
de aprare a flancului sau de aprare preventiv, liderul poate lansa o
contraofensiv. Cnd Fuji a atacat compania Kodak pe piaa filmelor
fotogarafice, Kodak a contraatacat printr-o intensificare spectaculoas
a campaniei promoionale i prin lansarea pe pia a unor noi tipuri de
filme. Atacurile companiei Mars pe piaa ngheatei prin lansarea
produselor Mars Bars, Snikers, Bounty etc au dus la apariia unor noi
clase de produse. Unilever, care deinea poziia de lider cu marca de
ngheat Walls n anumite zone ale Europei, a avut probleme n
aprarea acestui atac ntruct nu producea i alte dulciuri pe care s le
combine cu ngheata. Totui firma respectiv a depit situaia n care
se gsea prin extinderea mrcilor Cadbury, concurent a produselor
Mars, care nu avea tangen cu piaa ngheatei. n alte pri ale
Europei, Nestle este lider pe piaa ngheatei. Datorit faptului c
respectiva companie produce att dulciuri ct i ngheat, ia a fost
capabil s rspund prompt atacurilor iniiate de Mars, venind pe
pia cu extensii ale propriilor produse. Uneori firmele ateapt un
timp nainte de a contraataca. Acesta este un joc periculos, n genul

ateapt i vezi ce se ntmpl dar exist i motive care indic faptul


c un salt n necunoscut nu este ntotdeauna indicat. n perioada de
ateptare, firma poate nelege mai bine o ofensiv, concurentul poate
gsi o sprtur prin care s lanseze o contraofensiv plin de succes.
Aprarea mobil-implic mai mult dect o aprare agresiv a poziiei
actuale deinut pe pia. Liderul se ndreapt spre noi piee care pot
reprezenta rampe viitoare de lansare pentru propria defensiv i
ofensiv. Prin lrgirea pieei, firma i mut accentul de pe produsele
curente pe o satisfacere superioar a nevoilor clientului. E exemplu
firma Amstrong Cork i-a mutat interesul de la acoperirea
pardoselilor spre decorarea ncperilor (incluznd att pereii ct i
tavanul), extinzndu-se n domenii conexe care permit att
dezvoltarea, ct i aprarea poziiei ocupate. Diversificarea respectiv
ptrunderea n domenii care au o mic legtur ntre ele este o alt
alternativ pentru obinerea unui avantaj strategic. Cnd companii
din industria tutunului, ca Brtish American Tobacco (BAT) i Philip
Morris, au nregistrat scderi ale vnzrilor, ele s-au ndreptat spre alte
domenii de activitate. Philip Morris a cumprat companiile General
Fods i Kraft, devenind cea mai mare firm productoare de bunuri de
larg consum preambalate din lume, iar BAT este una din cele mai mari
firme europene n acelai domeniu de activitate.
Aprarea prin retragere-marele firme constat uneori c nu-i mai pot
apra toate poziiile pe care le dein. Forele lor sunt dispersate, iar
concurenii atac pe mai multe fronturi. n aceast situaie cea mai
bun variant este aprarea prin retragere (sau retragerea strategic).
Firma renun la poziiile mai slabe i i concentreaz resursele pe
poziiile mai puternice. n anii 1970, multe firme i-au diversificat

prea mult activitatea. Odat cu ncetinirea creterii economice n anii


1980, firme ca ITT, Paribas, Suez, ENI, Gulf & Western, Quaker.
Aceste firme deservesc acum mai puine piee, dar o fac mult mai
bine. Industria motocicletelor din Marea Britanie ne prezint un caz
extrem de aprare prin retragere. Cnd firmele japoneze (Honda,
Yamaha i altele) au nceput ofensiva pe aceast pia, firmele
britanice s-au concentrat numai pe fabricarea motocicletelor cu o
capacitate medie (250 cm3) sau mare. Treptat pe msur ce japonezii
au nceput s domine i la clasa 250 cm3 firmele britanice au fost
nevoite s se concentreze numai pe producia de motociclete de
capacitate mare. O strategie de aprarea prin restrngere trebuie s
permit retragerea pe poziiile de for.
Creterea cotei de pia-liderii se pot extinde i prin creterea cotei de
pia. Pe multe piee, creteri mici ale cotei de pia vor determina
creteri mari ale vnzrilor. Exemplu: pe piaa cafelei o cretere de 1%
a cotei de pia valoreaz 48 milioane de dolari; n domeniul
buturilor rcoritoare 440 milioane de dolari. Nu este de mirare ca pe
aceste piee concurena dintre firme conduce la un adevrat rzboi de
marketing. Numeroase studii relev faptul c productivitatea crete
odat cu creterea cotei de pia. Firmele cu cote foarte mari obin
profituri nsemnate din investiiile pe care le fac pentru creterea
acestor cote. Din aceast cauz, multe firme caut s-i extind
ponderea pentru a-i mbunti profitabilitatea. General Electric, de
exemplu a declarat c dorete s dein prima sau a doua poziie pe
fiecare pia pe care o opereaz; dac nu managerii companiei sunt
decii s retrag compania de pe acel segment de pia. Aa s-a
ntmplat cu afacerile derulate de General Electric n domeniul

computerelor, instalaiilor de aer condiionat, aparatelor electrocasnice


i televizoarelor-segmente de pia pe care firma nu a reuit s se
impun. Nestle intenioneaz s-i menin poziia de lider mondial n
domeniul industriei alimentare, dei firma francez Danone intete
aceast poziie. Ambele companii au achiziionat alte firme: Nestle a
cumprat firmele Perrier i Rowntree, n timp ce Danone a cumprat
Jacobs, Kronenbourg, Amora, Lee&Perrins i divizia pentru producia
de sosuri a firmei HP. Alte studii au relevat c multe domenii de
activitate au numai o firm sau un numr limitat de firme profitabile
de dimensiuni mari, cteva firme profitabile care se concentreaz pe o
anumit strategie, precum i un numr mare de firme de mrime
medie cu performane mai slabe.
Firmele mari tind s se adreseze ntregii piee, opinnd avantaje de
cost i cote de pia superioare pe baza economiilor de scal pe care le
obin. Concurenii mici obin profituri mari prin accentul pe care l
pun pe segmentele mai mici i prin aplicarea unor strategii de
producie, marketing i distribuie speciale pentru segmentele
respective. Profitabilitatea crete pe msur ce firma ctig o cot
mai mare fa de concureni pe piaa deservit. Exemplu BMW deine
numai o cot mic pe piaa autoturismelor, dar obine un profit mare
ntruct are o cot ridicat pe segmentul mainilor de lux. Acest profit
se datoreaz calitii nalte a propriilor produse, unor servicii bune i
costurilor care sunt meninute la un nivel redus. Firmele nu trebuie s
cad n capcana de a considera c o cretere a ponderii pe pia va
aduce n mod automat un profit mai mare. Creterea profitului
depinde de strategia firmelor pentru obinerea unei ponderi mai mari
pe pia. Se pot observa multe firme cu o cot de pia mare, dar cu o

profitabilitate redus i multe firme cu o pondere mic pe pia dar cu


un profit mare. Costul ctigrii unor procente pe pia poate s
depeasc cu mult profiturile care se obin, ca urmare a creterii cotei
pe care firma o deine pe pia. Cotele superioare aduc profituri mai
mari numai cnd costurile se reduc, ori cnd preurile practicate de
firm acoper costurile impuse de oferirea unor mrfuri de calitate
superioar.
4.3 Strategiile firmei challenger
Firmele care se situeaz pe poziia a doua, a treia sau chiar mai jos
ntr-un anumit domeniu de activitate sunt destul de mari.
Exemplu: Colgate, Fiat, Toyota, Roche, Sandoz, Carlsberg, Pepsi.
Aceste firme pot adopta urmtoarele strategii: ele pot ataca liderul i
pe ceilali concureni n ncercarea agresiv de a obine o cot de pia
mai mare (firmele-challenger) sau pot urma micrile pe care le fac
concurenii, ncercnd s nu creeze altora probleme (firmeleurmritor). Vom analiza, mai jos, strategiile concureniale firmelorchallenger.
Identificarea obiectivelor strategice i a concurenilor
O firm-challenger trebuie mai nti s-i defineasc obiectivele
strategice.

Majoritatea

acestor

firme

caut

s-i

sporeasc

profitabilitatea prin creterea cotei de pia. Obiectivele strategice


depind de concurenii pe care firma trebuie s-i nfrunte. n cele mai
multe cazuri, firma poate alege concurentul pe care vrea s-l
provoace.
Firma l poate ataca pe liderul pieei. n acest caz, strategia aleas

implic asumarea unui mare risc, dar poate s conduc la importante


ctiguri dac liderul pieei nu deservete corespunztor piaa. Pentru
ca un astfel de atac s aib succes, firma trebuie s dispun de un
avantaj competitiv substanial n faa liderului-fie costuri care s-i
permit s practice preuri mai reduse, fie s ofere o valoare
superioar care s justifice un pre ridicat. n industria echipamentelor
pentru construcii, Komatsu a reuit s dea o lovitur de graie
companiei Caterpillar, oferind echipamente de aceeai calitate dar la
un pre mult mai redus. Glaxo a devenit cea mai important firm
productoare de medicamente din Europa printr-o campanie susinut
de promovare a medicamentelor contra ulcerului, denumit Zantac.
Challengerul poate s-l evite pe lider i s atace firme locale sau
regionale de mrimea sa ori chiar mai mici. Multe din aceste firme au
lipsuri n privina deservirii clienilor. Numeroase companii mai
productoare de bere au ajuns la mrimea lor actual nu prin atacarea
celor mai importani concureni, ci prin ctigare de procente de pia
de la concurenii locali i regionali.
Obiectivele strategice ale firmei-challenger depind de concurentul
care va fi atacat. Dac firma l va ataca pe liderul pieei, obiectivul ei
va fi s smulg de la acesta o pondere ct mai important de pia.
Firma Bic tia c nu poate s detroneze firma Gillette de pe poziia de
lider, al pieei lamelor de brbierit; pur i simplu, managerii de al Bic
doreau s ctige o pondere mai mare pe pia. Un alt obiectiv al
firmei-challenger este tocmai acela de a ocupa ct mai rapid
respectiva poziie. Compaq a ptruns pe piaa calculatoarelor
personale trziu, dar a devenit rapid lider al pieei. Dac firma atac
alte firme mai mici de pe plan local, obiectivul ei este acela de a le

scoate de pe pia, pentru a atrage clienii acestora de partea ei.


Concluzia este c firma trebuie s-i aleag adversarii pe care-i va
ataca cu mare atenie i s-i stabileasc obiective clar definite i
realizabile.
Exist cinci strategii de atac:
Atac frontal.
Atac pe flancuri.
Atac prin ncercuire.
Atac prin evitare.
Atac de gheril.
1.Atacul frontal-firma care aplic acest atac i concentreaz
artileria pe produs, publicitate, preuri i activitile de distribuie
ale clientului. Firma va ataca atuurile concurentului, ct i slbiciunile
sale. Rezultatul va depinde de fora atacului i de rezistena celui
atacat. Chiar i un atac foarte puternic, realizat de o firm de mrime
mare, poate s nu fie suficient pentru a dobor un concurent care
dispune de resurse i este bine poziionat pe pia.
Unilever realizeaz un volum al desfacerilor de dou ori mai mare
dect cel al companiei Procter&Gamble i de cinci ori mai mari dect
cele ale companiei Colgate-Palmolive. Cu toate acestea pe piaa
S.U.A., Unilever i P&G se lupt umr la umr. Pe piaa nordamerican a detergenilor, Unilever a lansat un atac frontal asupra
companiei P&G, n perioada n care marca de detergent Wisk realizat
de Unilever deinea poziia de frunte pe acest segment, foarte rapid,
Unilever a lansat un val de produse-detergentul de vase Sunlight,
produsul de nmuiere a esturilor Snuggle, detergentul de rufe Surf-n
sprijinul crora a declanat o puternic ofensiv promoional i i-a

amplificat eforturile de distribuie. La rndul ei, compania P&G a


cheltuit din greu pentru a-i apra propriile mrci i implicit cota pe
care o deinea pe piaa nord-american. P&G a contraatacat cu
detergentul lichid Tide, care n numai 17 luni concura de la egal la
egal cu detergentul Winsk. Unilever a reuit pn la urm s obin
procente din pia, dar cea mai mare parte a acestor procente au fost
smulse de la firmele mai mici.
Dac challengerul dispune de resurse mai puine dect concurentul, un
atac frontal va avea anse mici de reuit.
2.Atacul pe flancuri-n situaia existenei unor resurse insuficiente,
firma trebuie s renune la atacul frontal i s lanseze un atac pe
flancuri. Concurentul i concentreaz adesea resursele pentru s-i
proteja poziiile cele mai puternice dar, de obicei, el are i flancuri mai
slabe. Prin atacarea acestor flancuri, firma poate s impun atuurile
sale n faa slbiciunilor concurentului. Atacurile pe flanc sunt
necesare atunci cnd firma dispune de resurse mai puine dect
concurentul.
Cnd Airbus Industries a nceput s fabrice avioane de linie firma s-a
concentrat pe atacarea companiei Boeingtocmai pe flancuri mai
slabe ale acesteia. Airbus a nceput atacul asupra companiei Boeing
prin fabricarea avionului A300 cu performane diferite de cele ale
avioanelor Boeing 727,737, i 747.
O alt strategie de atac pe flancuri const n gsirea unor nie de pia
care nu au fost ocupate de firmele din domeniul respectiv de
activitate. Aceste nie trebuie cucerite, cu propriile produse i
transformate n segmente de pia puternice. Productorii de
autoturisme din Europa i Japonia nu ncearc s concureze cu

productorii americani prin producerea unor autoturisme de


dimensiuni mari, care consum mult combustibil. Ei caut s ptrund
pe segmente de pia care doresc autoturisme mici, cu un consum
redus de benzin. Spre satisfacia lor i surpriza celor din Detroit,
segmentul clienilor care caut autoturismele de mic litraj a crescut
surprinztor n ultimii ani.
3.Atacul prin ncercuire-se face din toate direciile, astfel nct
concurentul s fie nevoit s-i apere concomitent faa, spatele i
prile laterale. Acest atac are sens cnd firma care lupt pentru poziia
de lider dispune de resurse superioare i consider c i poate elimina
concurentul principal foarte rapid. Un exemplu n acest sens este
atacul iniiat de Seiko pe piaa ceasurilor. De civa ani, Seiko are
posibilitatea de a-i distribui ceasurile n fiecare magazin important de
ceasuri, reuind n acelai timp s depeasc firmele concurente prin
rapiditatea cu care aduce pe pia noi modele de ceasuri. Pe
majoritatea pieelor, Seiko ofer aproape patru sute de modele, cu
specificarea c firma vinde n ntreaga lume nu mai puin de 2300 de
modele.
4.Atacul prin evitare-acest atac are la baz o strategie indirect.
Challengerul l ocolete pe concurentul direct i atac pieele pe care
se poate aciona mai uor. Atacul prin evitare poate implica realizarea
de produse neconexe, ptrunderea pe noi piee geografice, ori
adoptarea unor noi tehnologii care s permit nlocuirea produselor
existente. Saltul tehnologic este o component a strategiei de evitare
utilizat foarte des de firmele care opereaz pe baza unei nalte
tehnologii. n loc s copieze produsul concurentului i s pregteasc
un atac frontal, firma dezvolta cu rbdare o nou tehnologie de

producie. Cnd este satisfcut de superioritatea acestuia, firma


lanseaz atacul n zona n care ea consider c deine un avantaj.
5.Atacul de gheril-este adoptat de firmele mai mici sau cu resurse
mai puine. n mod normal, aciunile de gheril sunt ntreprinse de
firmele mai mici mpotriva celor mari. Firmele mici trebuie s fie
contiente, totui, c aceste atacuri, dac sunt purtate repetat,
cntresc greu n balana cheltuielilor firmei. Atacurile de gheril
trebuie urmate de un atac mai puternic, dac challengerul dorete s-l
bat3 pe adversar. Deci atacurile de gheril nu sunt neaprat mai
ieftine.

4.4 Strategiile firmei-urmritor


Nu toate firmele l vor ataca pe liderul pieei. Efortul de a fura
clienii liderului pieei nu va fi tolerat uor de acesta. Dac firmachallenger i axeaz strategia pe preuri mai mici, servicii
mbuntite, ori pe adugarea unor caracteristici suplimentare
produselor, liderul poate s rspund rapid cu msuri asemntoare.
Liderul nu se va lsa uor intimidat atunci cnd este atacat. O lupt
dur ntre cele dou firme va putea avea efecte duntoare asupra
amndurora. De aceea, challengerul trebuie s gndeasc de dou ori
nainte de a ataca. Datorit acestui fapt, multe firme prefer s-l
urmreasc pe liderul pieei i nu s-l atace direct.
Un urmritor al liderului poate obine multe avantaje. Liderul pieei
este nevoit adesea s suporte cheltuieli mari legate e dezvoltarea
produselor i a pieelor, de extindere a canalelor de distribuie, de

informare i educarea pieei. Rsplata pentru toate aceste eforturi i


riscuri asumate este, n mod normal, poziia de lider. Firma-urmritor,
pe de alt parte, poate s nvee din experiena liderului i s copieze
sau s mbunteasc programele de marketing i produsele acestuia,
investind mult mai puini bani. Dei urmritorul nu-l va ntrece pe
lider, el poate opera adesea la fel de eficient ca acesta.
n anumite domenii de activitate-cum ar fi producia de oel,
ngrminte i produse chimice, posibilitile de difereniere sunt
reduse, calitatea serviciilor este asemntoare, n timp ce sensibilitatea
fa de preuri este ridicat. Din timp n timp izucnesc adevrate
rzboaie ale preurilor. Firmele din aceste domenii evit lupta pentru
ctigarea rapid a unor procente de pia, ntruct aceast strategie va
provoca represalii. n schimb, ele prefer s prezinte oferte similare
cumprtorilor, aceasta fcndu-se n mod obinuit prin copierea
liderului. Cotele deinute de firm pe respectivele piee se
caracterizeaz printr-o nalt stabilitate.
Aceasta nu trebuie s ne duc cu gndul la ideea c firmele
urmritoare nu au o anumit strategie. O firm-urmritor trebuie s
tie cum s-i pstreze clienii i s atrag alii noi. Fiecare firm din
aceast categorie ncearc s ofere avantaje distincte pieelor vizate,
avantaje legate de localizare, servicii, finanare. Firma-urmritor
reprezint o int principal a atacurilor challengerilor. Prin urmare, ea
trebuie s-i menin costurile de producie la un nivel sczut,
calitatea produselor ridicat i s ofere servicii de calitate. Ea trebuie,
de asemenea, s ptrund pe noi piee, pe msur ce acestea se ivesc.
A fi o firm-urmritor nu este echivalent cu a fi pasiv sau cu a fi o
copie fidel a liderului.

4.5 Strategiile firmelor care caut o ni pe pia

Fiecare domeniu de activitate cuprinde firme care sunt specializate n


deservirea nielor de pia. Aceste firme i aleg anumite subsegmente
pe care le servesc. Strategia este adoptat n special de firmele mici
care dispun de resurse limitate. Diviziunile mici ale firmelor
importante opteaz i ele pentru deservirea nielor de pia.
Firmele cu cote mai mici pe piaa total pot obine mari profituri din
servirea nielor. Un studiu asupra companiilor de succes de mrime
medie a relevat c, n majoritate cazurilor, aceste companii i-au ales
drept int nie situate pe o anumit pia i nicidecum ntreaga pia.
Dou din cele mai respectate firme europene , De La Rue i
Reuters, au reuit s se impun tocmai printr-o astfel de strategie. Nia
firmei De La Rue este reprezentat de sisteme de tiprire a
bancnotelor i de efectuare a plilor, n timp ce Reuters ofer tiri i
informaii financiare, de obicei prin intermediul computerului.
De ce este profitabil strategia servirii nielor de pia? Principala
explicaie ar fi aceea c firme care se bazeaz pe aceast strategie s-i
cunoasc clienii att de bine, nct poate s le satisfac nevoile mai
bine dect orice alt firm care i desface ntmpltor produsele ctre
respectiva ni. Drept rezultat, firma care vizeaz o anumit ni poate
s practice un adaos comercial substanial. n timp ce firma care se
bazeaz pe un marketing de mas se poate luda cu realizarea unui
important volum de desfaceri, firma care adopt strategia de servire a

nielor obine un profit ridicat.


Firmele vor cuta una sau mai multe nie care s se caracterizeze prin
siguran i profitabilitate. O ni de pia trebuie s fie suficient de
mare pentru a fi profitabil i s prezinte un potenial de cretere. Ea
trebuie s-i ofere firmei posibilitatea de a servi clienii n mod eficient.
Probabil c cel mai important lucru este c nia prezint puin interes
pentru firmele mari. Firma poate s-i dezvolte capacitile i
clientela, astfel nct s rspund eficient unui atac venit din partea
unui concurent mai mare, pe msur ce nia crete n dimensiuni i
devine mult mai atractiv.
Ideea central a servirii unei nie de pia const n specializare. Firma
trebuie s se specializeze n funcie de pia, clieni, produse ori mixul
de marketing. Iat cteva roluri care trebuie ndeplinite de firmele care
se hotrsc s opereze pe o ni:
Specializarea pe utilizatorul final-firma se specializeaz pe servirea
unui anumit tip de consumator final.
Specializarea pe vertical-firma se specializeaz pe o anumit verig a
lanului de producie-distribuie.
Specializarea n funcie mrimea clienilor-se concentreaz pe vnzri
ctre clienii mici, medii i mari. Multe firme care deservesc o ni
sunt specializate pe servirea clienilor mici care sunt neglijai de
marile companii.
Specializarea pe anumii clieni-firmele i limiteaz vnzrile la un
client sau la un numr restrns de clieni importani.
Specializarea geografic-firma vinde numai ntr-o anumit localitate,
regiune sau zon a lumii.
Specializarea pe produs sau pe caracteristicii ale produsului-firma se

specializeaz pe un anumit produs, linie de produse, ori pe anumite


caracteristici ale produsului.
Specializarea pe calitate, pre- firma opereaz pe nivelul inferior sau
superior al pieei.

Capitolul V
ANALIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.

5.1 Introducere
5.2 Analiza SWOT prezentare teoretic
5.3 ANLIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.
5.3.1. Istoricul i profilul S.C. BERE CRAIOVA S.A.
5.3.2. Structura organizatoric a S.C. BERE CRAIOVA S.A.
5. 3.3. Puncte tari
5.3.4. Puncte slabe
5.3.5. Oportuniti
5.3.6. Ameninri
5.4 Concluzii
5.5 Bibliografie

5.1 INTRODUCERE
n economia modern, firmele reprezint fora motric a

progresului, a dezvoltrii, sunt cele ce asigur necesarul de


supravieuire al societii.
Studiind firmele, evideniem polarizarea acestora n dou categorii:
unele care obin succese apreciabile, prosper i se dezvolt constant,
iar altele care se lupt cu greu pentru supravieuire sau nregistreaz
performane economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme
(afaceri), a determinat crearea unor metodologii specifice de analiz i
diagnosticare a activitii firmei (afacerii). Managementul strategic
este procesul prin care o firm poate obine efecte materializate n
creterea semnificativ a performantelor sale, n consolidarea poziiei
ei pe pia i anume prin elaborarea, implementarea i controlul
strategiei firmei n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii
avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul
firmei definete misiunea ei strategic, deduce obiectivele strategice
necesare realizrii misiunii, alege strategia adecvat atingerii
obiectivelor i precizeaz modalitile punerii n oper a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea
obiectivelor strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea
planului care materializeaz strategia respectiv, se bazeaz pe un
amplu proces de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a
situaiei competitivitii ei n acest mediu i a situaiei firmei, a
capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu.
Managementului strategic i este specific, n esen, analiza continu,
pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza
la timp schimbrile din cadrul acestuia iar pe de alt parte, a situaiei

interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa


schimbrilor.
Metoda de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pe care o
prezint n continuare, este analiza SWOT.
Prin intermediul su i (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaiei
industriei i a atractivitii acesteia, analiza competiiei, autoanaliza
firmei i a forei ei competitive, managementul de vrf al firmei poate
anticipa schimbrile i elabora, implementa strategia optim pentru a
asigura prosperitatea firmei.
Metodele de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pot folosi
i eventualilor investitori pentru a-i plasa investiiile sau firmelor de
consultan financiar.

5.2 ANALIZA SWOT prezentare teoretic

SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts


(Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe),
Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri).
Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele
dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii
firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive
pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte
firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n
faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care

firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe


care le posed i care depesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i
determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor
concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le
realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de
care are nevoie dar nu le posed.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru
firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o
nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul
exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist
pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp
strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza
unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare,
adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii
sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri
si servicii.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu
alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n
msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral
obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei
economico-financiare. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de
diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau
sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile
strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai
mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin
msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o list de


probleme care trebuie urmrite n cadrul analizei i ale cror
rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului
i a firmei. Este recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce
privete punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile s
aib o anvergur necesar pentru a fi cu adevrat probleme strategice,
s aib legtur cu planurile strategice i s ofere indicii semnificative
pentru evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru
reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT
sunt prezentate n continuare, ele pot fi folosite drept referin pentru
efectuarea unei analize, dar pot i este preferabil s fie completate cu
alte probleme specifice firmei n cauz.
Probleme de urmrit n analiza firmei:
A. Cu privire la Punctele forte eseniale:
- suficiena resurselor financiare disponibile;
- existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din
planurile:
managerial;
organizatoric;
cercetare-dezvoltare;
calitii produselor i/sau serviciilor;
pregtirii personalului,
costurilor;
comercial, etc.
- posedarea unor brevete de invenii de produse i /sau tehnologii care
confer firmei avantaj competitiv;

- posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor


i/sau tehnologiilor;
- deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia;
- posedarea unor abiliti comerciale deosebite;
- existena unei imagini favorabile despre firm;
- posibilitatea de a practica economia de scar;
- existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare
strategic;
- viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern
sau extern,
- calitatea culturii de ntreprindere
B. Cu privire la Punctele slabe poteniale:
- inexistena unei direcii strategice clare;
- lipsa unor abiliti sau competene deosebite;
- existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competenei manageriale;
- deteriorarea continu a poziiei competitive;
- erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenei;
- reducerea ponderii pe pia;
- existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri
ridicate);
- meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii
(prea larg sau prea ngust);
- atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul
celor de perspectiv.

Probleme de urmrit la analiza mediului:


A. Cu privire la Oportuniti poteniale:
- creterea rapid a pieei;
- posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii;
- existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente
sau pe piee noi;
- existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente;
- posibiliti de integrare vertical;
-manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase;
-posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring,
franchising.
B. Cu privire la Ameninri poteniale:
- adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu
impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau
internaional;
- schimbri demografice nefavorabile;
- schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;
- cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;
- intrarea unor noi competitori pe pia;
- cererea crescnd pentru produse de substituie;
- presiunea crescnd a concurenei;
- puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor;
- vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri.
Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului firmei sau,
pentru adncirea investigaiei i conturarea unor concluzii mai

detaliate, la cea a domeniilor funcionale din cadrul firmei: marketing,


vnzri i distribuie, cercetare- dezvoltare, producie, financiar i
personal - relaii de munc.
Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind
formularea unui diagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei
sau a domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor la problemele
menionate anterior, conturndu-se perspectivele de evoluie pe
termen lung ale firmei i ale domeniilor respective.
Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca o
cercetare complex a aspectelor economice, tehnice, sociologice,
juridice si manageriale ce caracterizeaz activitatea unei firme, prin
care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitile,
ameninrile i cauzele care le genereaz i/sau le va genera, se
formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a aspectelor
negative i /sau de valorificare a celor pozitive.

5.3 ANALIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.


5.3.1 ISTORICUL I PROFILUL S.C. BERE CRAIOVA S.A.
Fabrica de bere Craiova a fost pus n funciune la nceputul lunii
aprilie 1970, mai nti cu sectorul fabricare bere, iar n urmtoarele
luni i cu sectoarele mbuteliere la sticl i butoi i fabrica de mal.
S. C. BERE CRAIOVA S. A. este amplasat n zona industrial de
vest a oraului Craiova, la mic distan de gar i la aproximativ 8
km. de centrul oraului. Ea se nvecineaz cu: Elpreco Craiova, Baza

de Aprovizionare Craiova i cu ntreprinderea de Transporturi n


Comun.
Proiectul noului obiectiv a fost ntocmit i avizat de ctre specialiti
din Centrala Berii n 1968, iar construcia lui a nceput n primvara
anului 1969.
La sfritul lunii august 1970 este pus n funciune ultimul sector al
ntreprinderii de Bere Craiova i anume Fabrica de Mal, cu o
capacitate anual de 11.000 tone. Pn la aceast dat, sectorul
fabricare bere a lucrat ncepnd din 6 aprilie 1970 cu mal indigen de
la alte uniti din ar i cu mal de import din Germania,
Cehoslovacia, Belgia i Frana .
Unitatea este structurat pe trei mari sectoare de producie i anume:
fabricare bere cu seciile: fierbere, fermentare I i captare CO2,
fermentare II, filtrare i linitire bere;
mbuteliere bere la sticle i butoaie;
fabrica de mal.
Pe lng aceste uniti de producie, fabrica mai dispunea iniial de:
- ateliere de ntreinere i reparaii: mecanic, electric, AMC;
centrala pentru producerea i distribuirea aerului i a agentului de
rcire;
punctul de primire i distribuire a agentului termic de la uzina
Prefabricate din Craiova.
Ulterior, n anii `90 s-a dat n folosin i o central termic, iar
centrala de frig s-a extins cu compresoare care funcioneaz pe
propilen.
Iniial capacitatea de fabricaie a S.C. BERE CRAIOVA S.A. a fost de
390.000 hl. bere anual, exprimat n uniti fizice sau 410.000 hl

anual, exprimat n bere echivalent de 120 Bllg.


Dotarea majoritii sectoarelor de producie s-a fcut cu utilaje de
import pe relaia vest.
Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, maitrii, muncitori
etc. era la pornirea fabricii alctuit n mare majoritate din oameni
tineri, muli dintre acetia avnd doar cunotine teoretice i nici un fel
de practic n domeniu. Spre deosebire de alte uniti similare, mai
vechi din ar, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu
stereotipia sau plafonarea profesional. Se confrunta, ins, cu o acut
lips de experien n fabricarea berii. Din aceast cauz, nc de la
pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmrire a fazelor
de fabricaie, ci a trebuit s se bazeze mereu pe metode de control de
laborator, laborator dotat i el cu aparatur modern la acea dat.
Astfel, a fost prima fabric de bere din ar care a determinat valoarea
amar a hameiului, acizi alfa etc. La nceputul anilor optzeci,
laboratorul a mai fost dotat cu staie de micromalaj pus n funciune
de ICICA Bucureti. Aceast dotare bun nc din start a laboratorului
a dat posibilitatea s se ntocmeasc diagrame de fabricaie pe criterii
tiinifice. Astfel, tnrul colectiv a nvat, pe lng arta de a face
bere, i tiina de a face bere.
Procesul de mbuteliere bere la butoi este acum unul ultramodern,
folosind o instalaie de splare i umplere butoaie complet
automatizat i berea pasteurizat vrac. Din pcate, la sectorul
fabricare mal s-a fcut mult mai puin pe linia mecanizrii i
modernizrii instalaiilor i a procesului tehnologic, el urmnd s fie
modernizat abia n anii ce vin.

STRUCTURA ORGANIZATORIC a S.C. BERE CRAIOVA S.A.

5.3.3. PUNCTE TARI:


a). Societatea este privatizat prin metoda MEBO, iar ncepnd din
anul 1996 a intrat n componena concernului BBAG Austria, acesta
asigurnd fondurile necesare pentru investiii mai ales n tehnologie
modern;
b). Privatizarea fcndu-se cu participarea personalului societii, a
crescut preocuparea i grija salariailor pentru bunul mers al
produciei, pentru ridicarea calitii produselor obinute i mrirea
capacitii de producie, chiar i prin eforturi proprii;
c). Societatea beneficiaz de un management modern;
d). Structura organizaional a societii este modern, cuprinznd
sectoarele, seciile i compartimentele necesare unei ntreprinderi
moderne;
e). Societatea are o structur de cercetare;
f). Prin tehnologiile i aparatura modern cu care este dotat,
societatea are posibilitatea urmririi eficiente a calitii produselor,
acesta fiind o preocupare constant;
g). Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, maitrii,
muncitori etc. era la pornirea fabricii alctuit n mare majoritate din
oameni tineri, muli dintre acetia avnd doar cunotine teoretice i
nici un fel de practic n domeniu. Spre deosebire de alte uniti
similare, mai vechi din ar, societatea nu se confrunta cu
conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesional. Se
confrunta, ins, cu o acut lips de experien n fabricarea berii. Din
aceast cauz, nc de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode

empirice de urmrire a fazelor de fabricaie, ci a trebuit s se bazeze


mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat i el cu
aparatur modern la acea dat.
Astfel, a fost prima fabric de bere din ar care a determinat valoarea
amar a hameiului, acizi alfa etc.
h). Diversificarea sortimental a produciei de bere a nceput o dat cu
pornirea fabricii. Astfel, n perioada 1970 1978 s-au creat n mod
curent 7 8 sortimente de bere, dintre care 4 de bere blond: bere
blond obinuit de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva
de 12,50 Bllg i bere Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolic, precum i
mai multe tipuri de bere neagr ca: bere Junior, bere Porter, bere
neagr de 160 Bllg i bere neagr de 130 Bllg.
Tot n aceast perioad s-au mai produs sortimente ocazionale: bere
Union de 170 Bllg, bere hipoglucidic, bere Union de 110 Bllg etc.
n perioada urmtoare, cerinele consumatorilor au orientat producia
exclusiv spre tipurile de bere blond i apar noile sortimente ca: bere
Bucegi de 120 Bllg, Berea Perinia de 130 Bllg i recent blond tip Pils
de 120 Bllg.
Dup 1996, se schimb denumirea berii n Golden Brau (fosta Bucegi)
i Craiova Premium Pils. Se introduc n fabricaie sub licen Arbema
i Silva, precum i Silva Regun i apare sortimentul de bere
neagr Golden Comet, devenind mai apoi Golden Brau black i
Golden Brau special black. Societatea mai comercializeaz bere
Kaiser, pe care o mbuteliaz.
i). Linia de mbuteliere complet automatizat provenind de la firma
KHS care asigur pasteurizarea n vrac a berii ce urmeaz a fi
mbuteliat, precum i paletizarea i depaletizarea navetelor. Linia este

de mare capacitate (36.000 sticle pe or) i este unicat pentru Romnia


prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost dat n folosin la
nceputul lunii octombrie 1996;
j). Comercializeaz i bere Kaiser, pe care o mbuteliaz.
k). Societatea prin produsele sale i preurile atractive ale acestora, are
o imagine favorabil pe pia, situndu-se printre liderii de pia.

5.3.4. PUNCTE SLABE:


a). 51% din aciunile societii sunt deinute de concernul BBAG
Austria;
b). Infrastructura de distribuie slab dezvoltat;
c). La hameiere se folosete n exclusivitate hamei din import de la
firma John Barth , sub form de hamei granule (Pellets) sau hamei
extract cu un bogat coninut de acizi alfa;
d). La sectorul fabricare mal s-a fcut mult mai puin pe linia
mecanizrii i modernizrii instalaiilor i a procesului tehnologic, el
urmnd s fie modernizat abia n anii ce vin;
e). Lipsa surselor de ap, proprii;
f).). Vnzri mai sczute n anotimpul rece.

5.3.5. OPORTUNITI:
a). Creterea rapid a pieei datorate existenei unei singure fabrici de
bere n ntreaga Oltenie (la Turnu Severin), fabric veche i de

capacitate mic, ce nu putea asigura nici pe departe cererea de bere a


populaiei din aceast important zon a rii. O serie de orae ale
Olteniei, puternic industrializate, cu un numr mare de muncitori
ocupai n industrie i n construcii - montaj constituie o bun pia de
desfacere pentru produsul bere;
b). Podgoriile Olteniei, cu excepia celor din judeul Vlcea, dein o
mic pondere din totalul terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se
produce anual n aceast zon a rii este relativ mic n comparaie cu
alte zone geografice.
c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse
fie prin sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de
bere, sucuri naturale (zona pomicol important aflat la distan
relativ mic), etc.
d). Existena unor culturi ntinse de oarze (orz i orzoaic) n judeele
Dolj, Olt, Mehedini, materie prim n fabricarea berii;
e). Societatea prin potenialul su i prin potenialul zonei n care se
afl amplasat are posibilitatea integrare pe vertical i de
diversificare.

5.3.6. AMENINRI:
a). Presiunea tot mai crescnd a concurenei bere importat sau
produs sub licen n ar, cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc.
b). Emanciparea consumatorilor;
c). Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau
DOLAR;

d). Degradarea solului n zonele de cultur a orzului i orzoaicei;


e). Alternana de ani secetoi i umezi cu efecte asupra recoltelor de
orz i orzoaic;
f). Pauperizarea populaiei;
g). Politicile de reducere i eliminare a consumului de alcool.

5.4 CONCLUZII
n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor
i a ameninrilor se poate concluziona c societatea S.C. BERE S.A.
CRAIOVA :
este o societate profitabil;
are un management modern;
are o structur organizatoric optim;
posed o baz tehnico-material modern n proporie de aproximativ
80%;
are o cultur organizaional bun;
are produse diversificate i de bun calitate;
are un pre de cost al produselor competitiv;
are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea ei;
a obinut profit constant;
are posibilitatea de integrare vertical;
are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor;
are posibilitatea de a se menine printre liderii de pia zonali i chiar
naionali.
Pentru meninerea i accentuarea dezvoltrii societii S.C. BERE

S.A. CRAIOVA, se poateaciona prin:


continuarea modernizrii bazei tehnico-materiale;
dezvoltarea sectorului de desfacere i desfacerea direct ctre clieni a
produselor;
dezvoltarea nomenclatorului de produse (producia de drojdie de bere,
de sucuri i chiar de alcool);
realizarea de servicii ctre alte ntreprinderi ( mbuteliere produse,
furnizarea de agent termic, etc.);
producerea i comercializarea de materii prime sau semifabricate
pentru alte ntreprinderi;
pregtirea i formarea de specialiti pentru ntreprinderile de profil
interesate;
executarea de service altor ntreprinderi cu instalaii identice;
altele.
n urma analizei concluziilor de ctre conducerea la vrf a societii se
poate realiza:
- redefinirea misiunii, a direciilor strategice i a obiectivelor de
dezvoltare (unde se vrea
s se ajung);
ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
elaborarea msurilor de dezvoltare i stabilirea indicatorilor de
realizat.
Analiza SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii
strategice pentru identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru
crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De
fapt analiza SWOT trebuie s dea rspunsul la ntrebarea Unde
suntem?, aceasta implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii

i a mediului extern general i specific.


Analiza SWOT d ocazia s se identifice msurile oportune pentru
nlturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioriti) i
elimin n mare msur surprinderea n cazul ameninrilor.