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RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI

RECURSOS
MATERIAISE
PATRIMONIAIS
Apostiladesuporteasaulas

AULAI 1

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1.

AdministraodeRecursosMateriaisepatrimoniais
1. Conceitos
Atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e
econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes dos artigos e comprar
ataentregadoprodutoterminadoparaocliente.(FRANCISCHINI&GURGEL,2002).
um sistema integrado com a finalidade de prover a administrao, de forma
contnua,
recursos
,
equipamentose
informaesessenciaisparaaexecuodetodas
asatividadesdaOrganizao.

2.

EvoluodaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais

Segundo Francischini & Gurgel (2002), a evoluo da Administrao de Materiais


processouseemvriasfases:

A Atividade exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, pois


comprareraaessnciadonegcio;

Atividades de compras como apoio s atividades produtivas se, portanto,


integradasreadeproduo;

Condenao dos servios envolvendo materiais, comeando com o


planejamento das matriasprimas e a entrega de produtos acabados, em
umaorganizaoindependentedareaprodutiva;

Agregaorealogsticadasatividadesdesuportereademarketing.

Com a mecanizao, racionalizao e automao, o excedente deproduosetorna


cada vez menos necessrio, e nesse caso a Administrao de Materiais uma
ferramenta fundamental para manter o equilbriodosestoques,paraquenofaltea
matriaprima,pormnohajaexcedentes.
Essa evoluo da Administrao de Materiais ao longo dessas fases produtivas
baseouse principalmente, pela necessidade de produzir mais, com custos mais

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baixos. Atualmente a Administrao de Materiais tem como funo principal o


controledeproduoeestoque,comotambmadistribuiodosmesmos.

3.

AsTrsFasesdaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais

1Aumentara
produtividade
.Buscapela
eficincia
.
2 Aumentar a
qualidade sem preocupao em prejudicar outras reas da
Organizao.Buscapela
eficcia
.
3 Gerar a
quantidade certa
, no
momento certo par atender bem o cliente, sem
desperdcio.Buscapela
efetividade
.

4.

VisoOperacionaleVisoEstratgica

FBULADAFORMIGAEDACIGARRA
"Eraumavezumaformiguinhaeumacigarra,muitoamigas.
Durantetodoooutonoaformiguinhatrabalhousemparararmazenarcomidaparaoperodo
deinverno,noaproveitounadadosol,dabrisasuavedofimdatardeenemdobatepapo
comosamigosaofinaldoexpedientedetrabalhotomandoumacerveja,seunomeera
trabalhoeseusobrenome,sempre.
Enquantoissoacigarrasqueriasaberdecantarnasrodasdeamigosnosbaresdacidade,
nodesperdiouumminutosequer,cantoudurantetodoooutono,danou,aproveitouo
sol,curtiuparavalersemsepreocuparcomoinvernoqueestavaporvir.
Ento,passadosalgunsdias,comeouaesfriar,eraoinvernoqueestavacomeando.A
formiguinhaexaustaentrouemsuasingelaeaconchegantetocarepletadecomida.
Masalgumchamavaporseunomedoladodeforadatocaequandoabriuaportaparaver
quemera,ficousurpresacomoqueviusuaamigacigarradentrodeumaFerraricomum
maravilhosocasacode
vison
.
Eacigarrafalouparaaformiguinha:Olamiga,voupassaroinvernoemParis,serquevoc
poderiacuidardeminhatoca?Eaformiguinharespondeu:Claro,semproblema,masoque
lheaconteceuquevocvaiparaPariseestcomestaFerrari?
Noqueacigarraresponde:Imaginevocqueeuestavacantandoemumbarnasemana
passadaeumprodutorgostoudaminhavozefecheiumcontratodeseismesesparafazer
showsemParis...Apropsito,aamigadesejaalgodel?
Respondeuaformiguinha:Desejosim,sevocencontrarporltaldeLaFontaine,mandeele
paraapqp!!!"
Linkcomvisooperacionalevisoestratgica
Na viso operacional buscaseamelhoriarelacionadaaatividadesespecficas.Melhoraralgo

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quejexiste.
Na viso estratgica buscase o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se
preocupa em garantir a alta performance de maneira sistmica. Ou seja,envolvendotodaa
organizaodemaneirainterrelacional.
Com relao Fbula de La Fontaine, a preocupao do autor era, conforme sua poca,
garantir a melhoria quantitativa das aes dos empregados. Aqueles q mantm uma
padronizao de tarefas (em todos os outonos devese dobraroesforoparasetercomida)
so recompensados pela Organizao (natureza). Na moderna interpretao da Fbula a
autora passa a idia de que precisamos alm de trabalhar investir no nosso talento de
maneira diferencial. Assim, poderemos no s garantir a sustentabilidade da Organizao
paraosdiversosinvernoscomo,tambm,fazlosemParis.
Historicamente, a administrao de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na
eficincia de processos viso operacional. Hojeemdia,aadministraodemateriaispassa
a ser chamada de rea de logstica dentro das Organizaes devido nfase na melhor
maneira de facilitar o fluxo de produtos entre produtoreseconsumidores,deformaaobter
omelhornvelderentabilidadeparaaorganizaoemaiorsatisfaodosclientes.

A Administrao de Materiais possui hoje uma


Viso Estratgica
. Ou seja, foco em ser a
melhor por meio da INOVAO e no baseado na melhor no que j existe.Apartirdaviso
estratgica a Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por
LOGISTICA.

Sendoassim:

VISOOPERACIONAL
EFICIENCIA
ESPECIFICA
QUANTITATIVA
MELHORAROQUEJEXISTE
QUANTO

5.

VISOESTRATGICA
EFETIVIDADE
SISTEMICA
QUANTITATIVAEQUALTAITIVA
INOVAO
QUANDO

PrincpiosdaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais

1.
2.
3.
4.
5.

qualidadedomaterial;
quantidadenecessria;
prazodeentrega
preo;
condiesdepagamento.

QualidadedoMaterial

O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitao dentro e
foradaempresa(mercado).
Quantidade
Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidadesdaproduoeestoque,

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evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o


excessoemestoque.
PrazodeEntrega
Deverseromenorpossvel,afimdelevarummelhoratendimentoaosconsumidorese
evitarfaltadomaterial.

MenorPreo
O preo do produto dever ser tal que possa situlo em posio da concorrncia no
mercado,proporcionandoempresaumlucromaior.
Condiesdepagamento
Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na
transformaoouvendadoproduto.

6.

DiferenaBsicaentreAdministraodeMateriaiseAdministrao
Patrimonial

A diferena bsica entre Administrao de Materiais e Administrao Patrimonial


que a primeira se tem por produto final a distribuio ao consumidor externo e a
rea patrimonial responsvel, apenas, pela parte interna da logstica. Seu produto
finalaconservaoemanutenodebens.
2.

Recursos
1. Conceito
aquelequegera,potencialmenteoudeformaefetiva,
riqueza
.

RECURSOS

TECNOLGICOS
HUMANOS
CAPITAL
PATRIMONIAIS
MATERIAIS

INSTALAES

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ESTOQUE
EQUIPAMENTO

PRDIOS
TERRENOS

PRODUTOACABADO

PRODUTOEM
PROCESSO

MATRIA
PRIMA

MATERIAIS
AUXILIARES

RECURSOS

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COMPRAS
LOGSTICA
INTERNA
LOGSTICA
EXTERNA

CLIENTES
FORNECEDORES

2.

Tiposderecursos

1Fatoresdeproduo

CAPITAL em forma de
numerrio
. o recurso que apresenta maior liquidez,
podendoserutilizado,inclusive,naaquisiodeoutrosrecursos.
TERRAfornece
insumos
necessriosproduo(matriaprima)
TRABALHO fornece os
recursos humanos responsveis pela modeobra que
transformaosinsumosemprodutosacabadosouserviosprestados.
2 Recursos materiais So todos os recursos que fornecem
condio para o
processoprodutivo.
(ferramentas,materiaisauxiliares).
3 Recursos patrimoniais
Conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes que
pode ser
avaliado monetariamente e que tem relao direta com os objetivos
organizacionais
.(prdio,instalaes,equipamentos).
4 Recursos humanos conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma
organizaoque
forneceo
imput
deproduo
.
5 Recursos tecnolgicos garantem
o diferencial
, por meio do conjunto de
conhecimentos
da Organizao, em relao concorrncia transformandoo
menor
custoouainovao
emuma
vantagemeconmica
(ferramentadeefetividade).

3.

Objetivodaadministraodemateriais
O grande objetivo da Administrao de Materiaiscommuitaestratgiaeliminarda
produo todos os itens que no tem rotatividade constante no estoque, ou seja,
retirar demovimentaoositensqueestoinertesnoestoque,semmuitademanda,

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transferindo,portantooinvestimentoqueficariasemmovimentaoporumperodo
maislongo,pormateriaiscomaltarotatividade.
Reduzir custos com a globalizao atitude crucial para que as empresas consigam
mantersenomercado.

4.

Desempenho
Todasasaesquelevamaoresultadoesperado.
1.

Medidasdedesempenho

O objetivo de se mensurar o desempenho possibilitar umatomadadedecisoque


leveaaomaisefetiva.

2.

Medidasutilizveis

1atendimentoasnecessidadesdocliente.
2tempodeentrega.
3qualidadedaentregadosfornecedores.
4rentabilidadeelucratividadedalinhadeprodutosouserviosoferecidos.
5nmerodehorasdetreinamento/funcionrio
6absentesmo
5.

Enfoque
1. EnfoqueCartesiano

Os principais enfoques da administrao de materiais sero dirigidos administrao de


recursos,sistemasdecontroleedeinformaes,eprocessos.
2.

NovoEnfoqueAbordagemlogstica

A Logstica compese de dois subsistemas de atividades: administrao de materiais e


distribuio fsica, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a coordenao
demandasuprimento.
6.

Atividadesdalogsticaemateriais

.compras
.programaodeentregaparafbrica
.transportes

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.controledeestoquedematriasprimas
.controledeestoquedecomponentes
.armazenagemdematriasprimas
.armazenagemdecomponentes
.previsodenecessidadesdemateriais
.controledeestoquenoscentrosdedistribuio
.processamentodepedidodeclientes
.administraodoscentrosdedistribuio

.planejamentodoscentrosdedistribuio
.planejamentodeatendimentoaclientes

7.

Razesdeinteressepelalogstica

Existe crescente interesse pela administrao logstica no Brasil, e esse interesse pode ser
explicadoporseisrazesprincipais:
1. rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativosaosserviosdetransportee
armazenagem;

2. desenvolvimento de tcnicas matemticas e do equipamento de computao capazes de


tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessria para a anlise de um
problemalogstico;

3. complexidade crescente da administrao de materiais e da distribuio fsica, tornando


necessriossistemasmaiscomplexos;

4.disponibilidadedemaiorgamadeservioslogsticos;

5.mudanasdemercadoedecanaisdedistribuio,especialmenteparabensdeconsumo;

6. tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de


administraodosestoquesparaosfabricantes.

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8.

PrincipaisTcnicasdeAdministraodeMateriais

1.

JustinTime

Sistemaquegaranteaquantidadecerta,nahoraexataqueatendanecessidadesde
demandacomomnimoemestoque.
Buscaaeliminaodetudoquenoagreguevaloraoprodutoouservio.
1.

BasesdoJIT

OJITvisareduziroueliminarfunesousistemasdesnecessriosparaoprocesso
globaldeproduo.
Oquenoagregavaloraoprodutodesnecessrio,portanto,eliminvel.
Kaisen.OJITincentivaamelhoriacontnua.
Entendererespondersnecessidadesdocliente.
2.

AsSetecategoriasdeDesperdciosemProduo:

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SuperproduoAntecipaodaDemanda
DeEsperaRefereseaomaterialqueesperaparaserprocessado.
DeTransporteotransporteeamovimentaonoagregamvalorao
produto.
DeProcessamentoFaltadeotimizao
DeMovimentoreferesesmovimentaesdooperadordemquinas
duranteoprocesso.
DeProduodeProdutosDefeituososgeradosporproblemasde

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qualidade.
DeEstoquesquandoesteutilizadodeformanoefetiva.

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

DiferenciaisdoJIT
Entregasparceladas
Linhadeproduosemgargalos
Inspeoeembalagemnaprprialinhadeproduo
Enviodiretoaoclientesemprequepossvel
Melhoriacontinuadaqualidade
Reduodocustodeproduo
Agilidadedoprazodeentrega.

2.

FornecedorPreferencial

3.

Seleciona fornecedores para garantir a qualidade eliminando testes de recebimento e


garantindoo
feedback
ecorreodedefeitosnafbricadofornecedor.
Podeevoluirparaparceriaseconsrciosdefornecedores
Ex: Em 1996a
GessyLevertinha180fornecedores,apenasemTransporte.Emmenosdetrs
anos, esse nmero j era 58; e ondicedesolicitaodoclienteatendidanaqualidadecerta
eprazocertohaviampassadode26%paramaisde80%.(fidelizaodefornecedores).
3.

ProgramaodeFornecedores

A caracterstica principal a de manter um esquema de alimentao contnua da


programao e controle de produo (PCP) de fornecedor com as necessidades deentrega,
viaEDI(
EletronicDataInterchange
)

PROCESSOEMPAPEL

EDI

Entrarcomosdados
Gerardocumentos

Entrarcomosdados

Enviardocumento
ReceberdocumentoEnviareletronicamenteviatelefone
Digitardados
Ao

Ao

1.

Kanban

uma ferramenta de controle de fbricapelaqualasnecessidadesdeentregasdeterminam


os nveis de estoque no decorrer do processo. Ele oferece o
start de produo ( uma
alavanca).O objetivo do
Kanban minimizar os estoques dos materiais em processo,
produzindoempequenoslotessomenteonecessrio.
2.

QualidadeemTempoRealeSeisSigma

Utiliza o controle estatstico de processos (CEP) para detectar desvios de padro.


Estabelecendocausaseefetuandoaocorretiva
.

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PrincipaistcnicasdeAdministraodePatrimniosBenseEquipamentos
1. RevisoAdministraoPatrimonial

Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes, prdios,


equipamentoseveculosdaempresa.

BensTangveissoosquepodemsertrocados(edifcio,veculo)

BensIntangveisnopodemsertrocados(marcadaempresa,logotipo).
2. Tcnicasparagestodebenseequipamentos
Justificativadeinvestimentos
2.

A justificativa de investimentos mais do que uma simples anlise de reduo de custos.A


automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de fabricao,
flexibilidadedeprogramao,melhoriadoambientedetrabalho.

Simulao

Sosimulaesutilizadasnobalanceamentonecessrioparatestardecisesorganizacionais.

ConfiguraodeFluxo

O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificaes
inerentesaumfluxotimo.

Tecnologiadeagrupamentodeprocessos

Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de
recursospelafbrica.

ManufaturabilidadedoProduto

Facilitador, na fase de projeto, para otimizaodefatoresdeproduotaiscomoqualidade,


entrega,custoeflexibilidade.
RevisoAdministraoPatrimonial

Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes,prdios,


equipamentoseveculosdaempresa.

BensTangveissoosquepodemsertrocados(edifcio,veculo)

BensIntangveisnopodemsertrocados(marcadaempresa,logotipo).
3.

2.4.Tcnicasparagestodebenseequipamentos
Justificativadeinvestimentos

A justificativa de investimentos mais do que uma simples anlise de reduo de


custos. A automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de
fabricao,flexibilidadedeprogramao,melhoriadoambientedetrabalho.

Simulao

So simulaes utilizadas no balanceamento necessrio para testar decises


organizacionais.

ConfiguraodeFluxo

O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximoproveitodassimplificaes


inerentesaumfluxotimo.

Tecnologiadeagrupamentodeprocessos

Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de
recursospelafbrica.
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ManufaturabilidadedoProduto

Facilitador, na fase de projeto, para otimizao de fatores de produo tais como


qualidade,entrega,custoeflexibilidade.

2.

Aquisio

3.1.GestodeCompras
3.1.1.Histrico
A rea de Materiais e Patrimnio j foi conhecida no passado como ograndeconsumidor
de recursos financeiros. Era vista como um Centro de Custos. A grande preocupao da
poca era a de manter estoques cheios e foco constante na aquisio de bens para a
empresa.
A partir da dcada de 70, com o evento da abertura de mercados, as empresas comeama
observar quequantomaioraprodutividademaiorolucrofinaldoproduto.Portanto,investir
em pessoas, em treinamento e em melhoria contnua da rea de materiais passa a ser a
GARANTIA para uma maior lucratividade. Passamos a enxergar agora, a rea de compras
comoagrandecentraldelucro.
3.2.FunodeCompras
Hoje, comprar em uma empresa bem mais do que simplesmente suprir a organizao de
materiais. Compras adquire uma funo estratgica em logstica. A partir de uma viso
sistmica, compras em logstica passa a ser denominada gerenciamento de suprimentos e
seu principal foco passa a ser oprocessonacadeiadesuprimentosenomaisastransaes
com fornecedores. Hoje a rea de compras no trabalha sozinha. Ela influencia e
influenciadadiretamenteportodasasreasdaorganizao.

3.2.1.QuadroComparativoentreoSistemaTradicionaleoSistemaModernodeCompras
SISTEMATRADICIONAL

SISTEMAMODERNO

FUNOBUROCRATICA

FUNOESTRATGICA

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BASEADAEMPRAZO,PREO

BASEADAEMRELACIONAMENTOS

EQUALIDADE
PREOCUPAO EM MANTER ESTOQUES PREOCUPAO EM MANTER ESTOQUES
ALTOS
QUEATENDAMADEMANDA

OBJETIVOSDEPARTAMENTAIS

OBJETIVOSORGANIZACIONAIS

FOCONOCLIENTEEXTERNO

FOCONOCLIENTEINTERNOEEXTERNO

RELAO DE DOMINANCIA SOBRE AS RELAO


DE
INTEGRAO
E
DEMAISREASORGANIZACIONAIS
INTERDEPENDENCIA COM AS DEMAIS
AREASDAORGANIZAO

3.2.2SistemadeInformaesTradicional
Inputs
deinformaes

Nome,endereo,instruoderemessa

InformaodeControledeinventrio
Fichadofornecedor

ArquivodoMaterialcomprado

Computador
Paraasltimas510compras
Arquivodohistorico

depreos

Pedidos

ArquivodePedidos
emaberto

Relatrios
Ordemdecompra

3.2.3.SistemadeInformaesModerno

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MATRIZ

LIGAESADISTNCIAFBRICAS

CLIENTES

VENDEDORFORNECEDOR

TRANSPORTADORAS UNIDADESDEVENDASEREPRESENTANTES

3.3.ModelosdeCompras
3.3.1.
EletronicDataInterchange
(EDI)
Tecnologia para Transmisso de dados eletronicamente. O cliente diretamente ligado ao
computadordofornecedor.
Vantagens:

Rapidezeseguranadeinformaes;
Reduodecustos;
Facilidadedacolocaodepedidos;
Desenvolvimentodeparceriaentreclienteefornecedor.

3.3.2.Internet
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Passaaserumveculodecomrcio.
Vantagens:

Investimentotecnolgicoinicialbaixo;
Atingepraticamentetodaacadeiadesuprimentos;
Operadapraticamenteemtemporeal;
Transaesmquinamquinaehomemmquina;
Maiorflexibilidadenastransaes.

3.3.3.CartodeCrdito
Falamos aqui dos cartes empresariais que permitem efetuar compras, emitir relatrios
gerenciasviainternetbemcomoparcelarcompras.
Vantagens:

Diminuitempodetransao;
Maiorcontrolesobreascompras;
Reduodecustos.

3.3.4.Leiles
Realizadoviainternetpormeiodeseuseditais.
Vantagens:

Transparncianosprocessos;
Permiteentradadenovosfornecedores.

4.ticaeClassificaoABCemcompras;PapeldoEstoquenasempresas

4.1.ticaemCompras
A tica tem por origem a era de Scrates e Plato. Estes iniciam uma batalha nosentidode
modificar a Lei vigente, extremamente rigorosa, que, para todas as espcies de
questionamentos contra a ordem determinada,puniaseveramentecomamorteoindivduo
queaestivessequestionando,comopodemosobservarnaspalavrasabaixocitadas:

Se imaginais que, matando homens, evitareis que algum vos repreenda a m vida, estais
enganados; essa no uma forma de libertao, nem inteiramente eficaz, nem honrosa;
esta outra, sim, mais honrosa e mais fcil: em vez de tampar abocadosoutros,preparar
se para ser o melhor possvel.
(Palavras atribudas
a Scrates por Plato, ao final do seu
julgamento)

A partir deste momento, h uma preocupao em se estabelecer normas de conduta para


evitarainjustiasocial.

Scrates (470399 a.C). Baseiase na defesa de valores como o bem, a justia e o


conhecimento.ParaeleticaaprticadoBemComum.

Plato(427347a.C.).RefereseaoBemcomoovalormaisimportantedoserhumano.Para
que isso fosse possvel, em sua opinio, o ser humanodeviaguiarseunicamentepelarazo
abandonando as emoes e suas paixes. Da mesma forma, a organizao da sociedade
deveriaserrealizadapelosquedetinhamoconhecimento.
AULAI 16

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Conceito
Otermoticaderivadogrego
ethos
(carter,mododeserdeumapessoa).
Dolatim
mos
(ounoplural
mores
)(costumes,deondesederivouapalavramoral.)
A tica em sua essncia social, pois a partir de uma sociedade especfica que a tica
expressa sua histria e sua cultura. Sob a luz da Filosofia, tica umacinciaqueestudaos
valoreseprincpiosmoraisdeumasociedadeeseusgrupos.

ticaCoorporativa
A tica de uma Organizao a forma como ela deve proceder em sociedade, e o que a
defineouaconstriasomadasticaspessoaisqueacompe.
Sendo assim, a tica corporativa formada por indivduos unidos por um fim comum de
pensamentos eidias,quepossuemumamesmaconceponomododerealizIos,estando
sujeitos a regulamentos que vo fornecer procedimentos adequados a serem seguidos. A
busca pela tica nas empresas tambm impe limites na utilizao de procedimentos que
venhamaafetarasociedadedeumaformageral.

2.
Componentesdatica
Valorestudoaquiloqueimportante
Princpiosregrasdeaplicaogeral
Ideais comportamentosque,emboravalorizados,voalmdoqueestritamenteexigido
pelasregras.

Para Campos, Greik & do Vale (2002), todo ser humano dotado de uma conscincia
moral, queofazdistinguirentreocertoeoerrado,justoouinjusto,bomouruim,comisso
capaz de avaliar suas aes; sendo portanto, capazdetica.Atica,portanto,acinciado
dever, da obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana. Conduta esta to esperada e
necessriaaodepartamentodecompras.

2.
DiretrizesdaticaemCompras

As polticas praticadas no departamento de vendas devero ser as mesmas


praticaspelodecompras;
No aceitar presentes, material promocional, troca de servio de
fornecedores;
Caso a Organizao no aceite a troca de presentes por parte dos
fornecedores tambm no poder oferecer presentes ou material
promocional;

1.

3.

ticanasComprasPesquisaCBEC(ComissoBrasileiradosExecutivosde
Compras)

interessante, tambm, mencionarmos neste artigo algumas concluses sobre a primeira


pesquisa brasileira sobre tica nas Compras, realizada por FernandodeF.Moura,Associado
FundadordoCBECeCoordenadordaComissodetica.
Conforme Moura , osparticipantesdestapesquisaforamosassociadosdaCBEC,maisalguns
profissionais da rea de compras indicados pela mesma. Tais profissionais em sua maioria
trabalham em empresas brasileiras e multinacionais, exercendo cargos de direo,

AULAI 17

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supervisoegerncia,possuindoamplavivncianosetordesuprimentos.
O questionrio foi entregue a 117 profissionais, sendo que 43 devolveram o mesmo
preenchido, perfazendo um ndice de 35% de respostas. Seguem abaixo pontos relevantes
destapesquisa:
1.

Em relao ao recebimento de brindes e presentesfoiquestionadoaosprofissionais


osseguintespontos:

a) Se os mesmos consideram normal tal prtica. A grande maioria respondeu que


brindes podem ser aceitosnormalmentedesdequeovalornoultrapasseR$250,00
e que jamais o profissional de compras deve aceitar dinheiro e receber brindes ou
presentesemcasa.

b) Se na empresa onde eles trabalham normal permitir que os seus vendedores


ofeream brindes e presentes aos clientes. De modo geral, os profissionais
responderam que asempresasmantmumacertacoernciaemvendas,refletindoa
mesma orientao do que acontece em compras. Porm,percebesequehalguma
permissonovalordobrindeoupresenteoferecidoaosclientes,quevariadeacordo
comoseugraudeimportncianosnegcios.

c) Se eles recebessem um brinde no valor superior ao que eles responderam no


tpico a, qual seria o procedimento adotado. Unanimemente, eles responderam
que este presente ser recusado, polidamente, ou aceito e doado a entidade
beneficenteousorteadoentreosfuncionrios,comunicandoaofornecedoroquefoi
feitocomopresentedado.

2.

Em relao aos convites como almoos, jantares, viagens e entretenimento foi


questionadoaosprofissionaisosseguintespontos:

a) Se na empresa onde trabalham existe alguma poltica a respeito da aceitao


destes convites. Metade dos profissionais informaram que suas empresas possuem
poltica a respeito e recomenda evitar ou dividir as despesas; nadvida,consultaro
superior imediato. Dentre a metade que disse no ter poltica a respeito, vrios
informam que, quando aceitam, procuram ter mais de um funcionrio presente e
alternamopagamentodosalmoosoujantares.

b) Se este tipo de convite pode ser aceito como um gesto decortesiaegentilezado


fornecedor. Naquasetotalidade,osprofissionaisresponderamnoverproblemaem
aceitar este tipo de convite, porm, unnimeaposiodenoaceitaroconvitese
ofornecedorestiverparticipandodealgumprocessodecompraemandamento.

c) Se o profissional informaria para o superior imediato, caso ele aceitasse um


conviteparaumjantar,porexemplo.Umamaioriaexpressivaaceitariaoconvitemas
informariam o superior porque acreditam que, mesmo acontecendo fora do

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expediente normal de trabalho, jantares deste tipo s acontecem em decorrncia


dasrelaescomerciaisentreosparticipantes.
3.

Em relao ao apoio a compras nos dilemas ticos foi questionado aosprofissionais


osseguintespontos:

a) Senaempresaondeelestrabalham,humcdigodecondutaticaconhecidopor
todos e para todos os funcionrios. A maioriarespondeuqueexistesimestecdigo,
porm, menos da metade possui alguma reciclagem sobre os pontoschaves do
mesmo.

b) Se caso haja algum comportamento divergente ao cdigo de tica da empresa ,


alm da chefia imediata, se existe algum canal direto para reportar o problema. A
maioria respondeu que existesim,podendoseroRH,oComitdetica,aOuvidoria,
AuditoresInternose,at,opresidentedaempresa.

6Concluso

Podese constatar que, por parte das empresas, todos os profissionais envolvidos no
processo de compras concordam com a importncia da tica para o sucesso dos negcios.
Mas, dentro do processo de negociao o departamento de compras est sujeito com
frequncia a receberpropostasdesubornoparafavorecervendedoressemtica.umsetor
muito visado pelas outras reas da empresa, principalmente quando esses profissionais
recebem algum brinde ou aceitam algum convite de um fornecedor. Indagaes so
levantadas sobre estas questes: O que fazer quando voc, profissional de compras, se
depara com esta situao? tico receber algum brinde de um fornecedor? uma prtica
normalaceitarconvitesparaalmoos,jantaresouviagens?
Verificase que a existncia de um Cdigo de tica nas empresas de fundamental
importncia para uma conduta correta dosfuncionrios.Definindoclaramenteoquepodee
o que no pode ser feito nas empresas. Mas no bastaapenasqueocdigoexistapreciso
que seja colocado em prtica e sempre que necessrio o mesmo seja repassado e revisado
aosfuncionrios.
Com a pesquisa realizada pela CBEC (Comisso Brasileira dos Executivos de Compras)
verificase que a maioria dos profissionais em compras consideram normal a prtica de
aceitar brindes e convites para almoos, desde que isso seja feito de forma transparente e
com o conhecimento de seus superiores . Cabe a cada empresa definir em seu Cdigo de
ticaovaloreoteordosbrindesaseremaceitospelodepartamentodecompras.
Obviamente, caso em umaempresanoexistaumCdigodefinido,comnormasepadresa
serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus superiores sobre alguma abordagem
estranha porpartedosfornecedores.Lembrandosemprequeobomsensoeatransparncia
so fundamentais. Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a tica na rea de
Suprimentos permite estabelecer parmetros de atuao dos profissionais de compras,
diante de situaes comuns do setor. Servindo ainda como referncia de postura e
comportamento nas negociaes comerciais, para muitas pessoas que queiram seingressar

AULAI 19

RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI

nareadecompras.
Compradores profissionais que sabem conduzir uma negociao comercial demaneiratica
e transparente, sem se submeterem a qualquer tipo de suborno, tem que ter o seu valor
reconhecido tanto pela empresa como tambm pela sociedade, pois sem dvida, um
indivduo, de uma forma geral, uma pessoa melhor, servindo de exemplo para as geraes
futuras,queteroconscinciadequeserhonestoacimadetudoumaobrigao.
5ClassificaoABC
5.1.Conceito
A curva ABC um importante instrumento para o gestor. Permite identificar aqueles itens
que justificam ateno e tratamento adequados suaconformeasuaimportnciarelativa.
(MarcoAurlioDias)
A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, paraqueseseparemositensde
maior importncia ou impacto, os quais so normalmente em menor nmero (Carvalho,
2002,p.226).
A curva ABC tem sua origem no grfico de Pareto e um instrumento de avaliao de
estoque com foco em vendas Ela consiste na verificao, em certo espao de tempo
(normalmente 6 meses ou 1 ano),doconsumoemvalormonetrio,ouquantidadedositens
deestoque,paraqueelespossamserclassificadosemordemdecrescentedeimportncia.
A curva ABC, no caso de administrao de estoques, apresenta resultados da demanda de
cadaitemnasseguintesreas:

gironoestoque;
proporosobreofaturamentonoperodo;
margemdelucroobtida.

Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor, ou da quantidade, dse a
denominao de itens da classe A, aos intermedirios, itens da classe B, e aos menos
importantes,itensdaclasseC.

Ositenssoclassificadoscomo(Carvalho,2002,p.227):

de Classe A
: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a
20% do
total(podemseritensdoestoquecomumademandade65%numdadoperodo);
de Classe B
: com importncia,quantidadeouvalorintermedirio,correspondendoa
30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado
perodo);
de Classe C
: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a
50%do
total(podemseritensdoestoquecomumademandade10%numdadoperodo).

AULAI 20

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VisoOperacionaldaCurvaABC
EnfasenaproduodeitensdotipoAquegarantemmaiorlucratividade.
VisoEstratgicadaCurvaABC
EnfasenaproduodeitensdotipoBquegarantemafidelizaodaclientela.

6PapeldoEstoquenaEmpresa
6.1.ConceitodeEstoque

Estoques so quantidades armazenadasouemprocessodeproduocomafunoprincipal


decriarumaindependnciaentreosvriosestgiosdacadeiaprodutiva.

Os estoques so uma forma da organizao protegerse da imprevisibilidade dos processos


com os quais lida ou est envolvida, a falta de qualidade de seus processos internos bem
como dos externos dos quais depende pressionam no sentido de elevar o volume de
estoques. Concluise que nveis elevados de estoques tendem a gerar conformidade com o
erroeascausasdosproblemasnosoatacadas.

O estoque bem administrado um recurso produtivo que no final da cadeia desuprimento


criarvalorparaoconsumidorfinal.

6.2.PapeldoEstoque

Garantir a Vantagem Competitiva nas Organizaes por meio da eficaz administrao de


seusestoques.

6.3.TiposdeEstoque

6.3.1.EstoquesdeMateriais
Armazenam todos os itens a serem utilizados nos processos de transformaoemprodutos
acabados.

6.3.2.EstoquesdeProdutosemProcessos
Armazenam todos os itens que j esto na linha deproduo.Entretanto,aindanopodem
serconsideradosfinalizados.

6.3.3.EstoquesdeProdutosAcabados
Armazenamtodosositensfinalizadosprontosparaserementreguesaoclientefinal.

6.3.4.EstoquesemTransito
Soositensdespachadosdeumaunidadedaorganizaoparaasreasdedistribuio.

6.3.5.EstoquesemConsignao
So os itens que ainda so propriedade do fabricante ou fornecedor at omomentodesua
venda.

AULAI 21

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6.4.ItensdeEstoque

matriaprima,
materialauxiliar,
materialdemanuteno,
materialdeescritrio,
materialepeasemprocessoseprodutosacabados.

6.5.Afunodoestoque
Oarmazenamentodemercadoriasimportanteparaatenderumasriedefinalidades.

6.5.1.Finalidades
Melhora o nvel do servio ao cliente. Os clientes valorizam a disponibilidade
imediatadosprodutos.
Permitemenorescustosnascomprasenotransporte.

Ao produzir em maior quantidade a organizao pode negociar menores preos nas


matriasprimas. O produto acabado, por sua vez, ao ser enviado em grande quantidade
dilui o custo do frete, diminuindo seu impacto no custo. Menores custos significam que a
organizaopodevendermaisbaratooutermaiormargemderentabilidade.

Amorteceoimpactonaoscilaodedemanda.
Todos os setores passam por perodosdevariaonaquantidadevendida.Aotrabalharcom
estoque, a organizao pode ter uma produo mais constante e dessa forma minimizar os
efeitos de ter perodos em que no consegue atender os pedidos e perodos de
subocupaodemodeobra,mquinaseinstalaes.

Permiteseanteciparaaumentos.
Ascompraspodemserantecipadasparaevitaraumentosprogramadosnosfornecedores.

Diminuioriscodedesabastecimento.
Dificilmente se consegue prever a demanda futura ou o tempo de ressuprimento. Ao
trabalharcomestoquedesegurana,aorganizaoevitaoscustosdeperdadevendas.

Protegecontracontingncias.
Greves, inundaes, incndios so algumas contingncias que fogem do controle da
administrao. A organizao, porm, pode se antecipar a elas, fazendo estoqueeevitando
odesabastecimento.
Uma das formas de medir a correta dimenso do estoque a razo entre as vendas e o
estoquemdio.Quantomaiorarotatividadedoestoquemaioralucratividadedaempresa.

6.6Justificativasparaosestoques

Internas:
quebrasdeequipamentos,
no cumprimento de prazos e condies de fornecimentos pelos
fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais especialmente
planejamento;
Externas:
variaodademanda,

AULAI 22

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condiesclimticas,
scioeconmicas, entre outros, so eventos externos organizao e que
podem demandar estoques de proteo para regular o processo de
produoeentregadeprodutos.

6.7.Objetivosdoplanejamentodoestoques

Objetivodecusto:
Tem como objetivo determinar o ponto timo doscustosdearmazenagem,depedidosede
falta,paramelhoratenderdemandademercadoeaosacionistas.

ObjetivodeNveldeServio:
Visa atender as necessidades do cliente em relao a datas de entrega dos pedidos. Esse
modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitao do mercado,
atravs da definio de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de
atendimento,maiorserocustodemanutenodeestoque.

ObjetivodeRetornodeCapital:
Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo
tempo maximizar a relao lucro/estoque mdio. Alis, a relao entre o lucro das vendas
anuaiseocapitalinvestidoemestoquesutilizadacomoumdosindicadoresdoprocessode
gerenciamentodeestoques

7.TiposdeDemanda
Umfatorquedeterminaonvelidealdeestoqueademanda.Existembasicamente
cincotiposdedemanda.

Permanente
Muitos produtos tm ciclo de vida muito longo, como por exemplo o leite em p Nestl, e
outrosficamnomercadoporpelomenoscincoanos.
Estes produtos podem ser considerados de demanda permanente. Para eles no existem
picos de venda ou queda brusca de procura. Dessa forma podese trabalhar com um
ressuprimentoperidicoequantificarovolumedeestoque.

Irregular

Alguns produtos tm comportamento irregular, o que dificulta enormemente as previses


de venda. Um exemplo foi o lanamento de uma coleoderevistadeculinria.Avendade
coleo tem uma curva conhecida e previsvel para as editoras. Os primeiros nmeros
sempre vendem mais e os ltimos vendem muito pouco. Desse modo, as editoras
determinam as tiragens baseadas na venda do primeiro nmero. No caso desta revista, a
venda superou as expectativas e obrigou a editora a fazer uma nova impresso antes de
lanar o nmeroseguinte.Lanadoosegundonmero,houveumencalhedaordemde80%.
O motivo foi que a revista trazia receitas com ingredientes que no eram facilmente
encontrados e isso desmotivou a maioria dos compradores iniciais decontinuarcomprando
acoleo.

Derivada
A venda de automveis em um perodo indica comoserademandaporpneus.Ademanda
de pneus dita derivada.Oestoquenecessrioparaatenderademandaderivadatambm

AULAI 23

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derivado.Quantoequandocomprareproduzirdeterminadopelademanda.

Emdeclnio
Todo produto tem um ciclo de vida. Alguns so mais longos, outros mais curtos. Mas de
modo geral, a quedanavendagradualepodeseradministrada.Aexceosoosprodutos
com vida til planejada, comochipsdecomputadoresesoftwares,queaoseremlanadosj
tmdeterminadoquantotempoduraronomercado.

Sazonal
Alguns produtos praticamente s tm procura em determinadas pocas,comoporexemplo
os livros didticos, ovos de pscoa, rvores de Natal. Outros so produtos de moda ou de
ciclo de vida muito curto, como por exemplo camisas da seleo brasileira de futebol na
pocadaCopadoMundo.
Esses produtos podem ser tratados como tendo um nico pico de vendas. Se o ciclo , por
exemplo, anual, errar muito na previso da demanda significa assumir um grande nus
financeiro,sejapelocapitalparadooupelofatodoprazodevalidadesercurto.

7.1.Controledeestoque
Antes de estudarmos o controledeestoque,propriamente,vamosanalisarascaractersticas
comunsaadministraodeestoques,sejadematriaprimaoudeprodutoacabado.

Custo.
Htrstiposdecustoparaosestoques:compra,manutenoefalta.
a)
Manuteno
. Manter estoque de produtos ou de matriasprimas imobiliza capital da
organizao, que poderia ser usado em outras atividades ou ser aplicado em bancos para
render juros. Tambm faz parte do custo o preo do espao fsico onde est ocorrendo o
armazenamento e o preo do seguro contra incndio ou roubo. Outro custo associado a
manutenodeestoqueoriscodeobsolescncia,deteriorao,furtooudano.
b)
Compra
. Os custos de aquisio incluem o processamento do pedido nosdepartamentos
internos, produo, manipulao e envio. Alm, claro, do custo da mercadoria
propriamente.
c)
Falta
. Quandooclientefazumpedidoenohestoquedoproduto,podehaverdoistipos
de perda. Um o da venda perdida, que acontece quando o cliente cancela o pedido no
atendido. lucro perdido e comprometimento de relacionamento com o cliente, que
buscar outro fornecedor. O outro o custo de atraso, que ocorre quando o cliente se
dispe a esperar a chegada do produto e a empresa incorre em gastos extras de
reprocessamentodopedido,transporteemanipulao.

7.2.NveisdeEstoque

NveldeServioounveldeatendimento

um termmetro que mede a eficcia do estoque para atender s solicitaes dos

AULAI 24

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usurios. Quanto maior for a satisfao dos requisitos dos usurios com relao aos
produtoscomercializados(quantidade,qualidade,embalagem),maiorseroseunvelde
servioouatendimento.
Paratalverificaoutilizamosumafrmula:

NveldeServio(NS)=
NmerodeRequisiesAtendidas(NRA)
x100
NmerodeAquisiesEfetuadas(NAE)

Exemplo:

No estoque da empresa Dias Melhores Viro, durante 3 meses, foram atendidas 2200
requisies de materiais, com um nmeromdiode2itensporrequisio.Foramentregues
4200dositenssolicitados.Qualonveldeserviodoestoque?

NS=
4200
X100=
4200
X100=95,45%
(2200x2)4400

GirodeEstoque

Mensura a quantidadedevezes,e
mumdeterminadoespaodetempo
,queoestoquefoi
renovado.

1.
ClculodoGirodeEstoque

a)Primeiraforma
utilizadaquandonomencionadooestoquemdio,ouquandonoformencionadoo
valorunitriodosprodutosemcadaperodo.

Giro=
QuantidadeVendida
QuantidadedoEstoqueFinal

Exemplo:

AULAI 25

RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI

AempresaDiasMelhoresViroobteveoseguintemovimento:

DAT

HISTRICO

QUANTID

ADE
COMPRAS

VENDAS

01/0

SALD
O

COMPRAS

200

200

VENDAS

100

100

COMPRAS

100

200

VENDAS

100

100

COMPRAS

500

600

VENDAS

200

400

VENDAS

200

200

1
15/0
1
01/0
2
17/0
2
01/0
3
08/0
3
30/0
3

QuantidadeVendida(QV)=100+100+200+200=600
QuantidadedoEstoqueFinal(QE)=200

AULAI 26

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GIRO=QV/QE=600/200=3vezes

b)SegundaForma

utilizadaquandofornecidooestoquemdiooupossvelcalcullo.

Giro=
QuantidadeVendida
QuantidadedoEstoqueFinal

Exemplo:

AempresaDiasMelhoresViroobteveoseguintemovimentoanual:

MS

ESTOQUE
INICIAL

ENTRADAS

SADAS

ESTOQUE
FINAL

Janeiro

100,00

300,00

200,00

200,00

Fevereiro

200,00

400,00

100,00

500,00

Maro

500,00

100,00

300,00

300,00

Abril

300,00

200,00

100,00

400,00

Maio

400,00

600,00

500,00

500,00

Junho

500,00

200,00

100,00

600,00

Julho

600,00

100,00

200,00

500,00

AULAI 27

RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI

Agosto

500,00

50,00

100,00

450,00

Setembro

450,00

100,00

50,00

500,00

Outubro

500,00

300,00

200,00

600,00

Novembr

600,00

50,00

500,00

150,00

150,00

100,00

150,00

100,00

2500

o
Dezembr
o
TOTAL

ESTOQUEMDIOMENSAL=
(ESTOQUEINICIAL+ESTOQUEFINAL)
2

MS

ESTOQUE

ESTOQUE

ESTOQUE

INICIAL

FINAL

MDIO

Janeiro

100,00

200,00

150,00

Fevereiro

200,00

500,00

350,00

Maro

500,00

300,00

400,00

Abril

300,00

400,00

350,00

Maio

400,00

500,00

450,00

Junho

500,00

600,00

550,00

AULAI 28

RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI

Julho

600,00

500,00

550,00

Agosto

500,00

450,00

475,00

Setembro

450,00

500,00

475,00

Outubro

500,00

600,00

550,00

Novembro

600,00

150,00

375,00

Dezembro

150,00

100,00

125,00

TOTAL

4800,00

ESTOQUEMDIO(EM)=
SOMADOSESTOQUEMDIOSMENSAIS
12

EM=
4800
=400
12

QuantidadeVendida(QV)=2500
EstoqueMdio(EM)=400

GIRO=
QV
=
2500
=6,25vezes
EM200

1.

CoberturadeEstoques

AULAI 29

RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI

Cobertura indica, em um determinado espao de tempo, que o estoque mdioser


suficienteparacobrirademanda.

Cobertura(unidadedetempo)=
unidadedetempo
Giro

Exemplo:

Calcule a cobertura da empresa Liso, Leve e Solto em seis meses sabendo que seu
girode20.

Coberturaemdias=
(6x30)
=
180
=9dias
2020

AULAI 30