ModuloFinal Del Curso Pensamiento Administrativo PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
Escuela de Ciencias Administrativas Contables Econmicas, y de Negocios.

Contenido didctico del curso Pensamiento Administrativo.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES ECONOMICAS Y
DE NEGOCIOS.
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
JORGE ANDRES ARIAS PATIO
(AUTOR)
BOGOTA D.C.
DICIEMBRE 14 de 2012.

RECTOR
RECTOR: Jorge Alberto Leal Afanador
VICERRECTORA ACADMICA Y DE INVESTIGACIN
Vicerrectora. Constanza Abada Garca
VICERRECTORA DE MEDIOS Y MEDIACIONES PEDAGGICAS
Vicerrectora. Gloria Herrera
VICERRECTORA DE DESARROLLO REGIONAL Y PROYECCIN COMUNITARIA
Vicerrector. Edgar Guillermo Rodrguez Daz
VICERRECTORA DE RELACIONES INTERNACIONALES
Vicerrectora. Magdalena Pinzn
VICERRECTORA DE ATENCIN A ASPIRANTES, ESTUDIANTES Y EGRESADOS
Vicerrector. Miguel Roberto Hernndez Saavedra
DECANOS NACIONALES
Antonia Agreda ECEDU
Mara Priscila Rey Vsquez ECAPMA
Sandra Milena Morales Mantilla ECSAH
Andrea del Pilar Barrera Ortegn ECACEN
Gustavo Velsquez Quintana ECBTI

INDICE DE CONTENIDO
Pagina
UNIDAD 1. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO.
CAPITULO 1. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
EN LA
ORGANIZACIN CONSIDERACIONES BASICAS
Leccin 1. El concepto de organizacin empresarial como sistema de
gestin
Leccin 2. Administracin, arte ciencia o tecnologa. Epistemologa de
la administracin
Leccin 3. Las caractersticas de la administracin y su impacto en la
gestin de la organizacin.
Leccin 4. La estructura organizacional como determinante en la
Leccin 5. La gestin del conocimiento como insumo en el pensamiento
administrativo de la organizacin.
CAPITULO 2. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN LA
ANTIGEDADI
Leccin 6. La administracin para los egipcios y sumerios
8
9
10
17
23
25
31
35
36
Leccin 7. La administracin para los hebreos.
39
Leccin 8. La administracin para los griegos.
43
Leccin 9. La administracin para los romanos
46
Leccin 10. La administracin en la iglesia.
49
CAPITULO 3. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO DEL

MEDIOEVO A LA REVOLUCION INDUSTRIAL
Leccin 11. La Influencia De La Administracin Militar De Sun Tzu A
Clausewitz
52
53
Leccin 12. Los Primeros Desarrollos En Pensamiento Estratgico. Una

Mirada Al Prncipe De Maquiavelo
60
Leccin 13 .La Divisin Del Trabajo. El Control Y La Especializacin.Adam Smith
63
Leccin 14. El Concepto De Cooperativismo En La Gestin Robert

Owen
67

Leccin 15. La Revolucin Industrial Y Su Impacto En La Gestin De La

Organizacin.
70
RESUMEN DE LA UNIDAD
73
FUENTES DOCUMENTALES
74
UNIDAD 2. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CLASICO EN LAS

CIENCIAS DE LA GESTIN.
CAPITULO 4. ANTECENDENTES TEORICOS DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO CLASICO.
Leccin 16. 'Sistema Estadounidense' De Fabricacin En Serie Ely
Whitney
Leccin 17. La Auditora, La Estandarizacin De Operaciones, Los
Mtodos De Trabajo De Mathew Boulton A Y Rusell Robb Pasando
Por Henry Rabinson Towne.
Leccin 18. Integrando La Gestin Al Desarrollo Sostenible Primeras
Aproximaciones Al Concepto De Responsabilidad Social Empresarial.
Leccin 19. La Divisin Del Trabajo, El Estudio De Tiempos Y
Movimientos, El Enfoque Cientfico De Charles Babbage.
Leccin 20. La Estructura Organizacional Desde La ptica De Daniel C
Mccallum Y Oliver Sheldon
CAPITULO 5. LOS ELEMENTOS QUE SUSTENTAN EL
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CLASICO.
Leccin 21. La Administracin Cientfica De Taylor.
Leccin 22. La Administracin De Tareas Desde La ptica De Henry
Gantt
Leccin 23. El Diseo Del Puesto De Trabajo Desde La ptica De Los
Gilbreth
Leccin 24. El Principio De Excepcin Y Los Desarrollos De Henry Ford
77
78
79
82
84
87
90
93
94
98
100
102
Leccin 25. El Impacto De La Eficiencia En La Gestin De Emerson Y

Su Impacto En La Administracin Por Objetivos.
CAPITULO
6.
LA
PENSAMIENTO
CLASICO
DE
LA
ADMINISTRACION Y SU IMPACTO EN LA GESTIN.
106
Leccin 26. Los aportes a la gestin de Fayol.
111
Leccin 27. El proceso administrativo de Urwick y Gulick
114
Leccin 28. La escuela de las relaciones humanas de Mayo y su impacto en el

desarrollo del Great Place to Work
117
Leccin 29. Las teoras transitorias de gestin desde Mustenberg hasta

Barnard. Las teoras de la cooperacin en la gestin.
119
110

Leccin 30. La motivacin, el liderazgo y el clima organizacional como

elementos generadores de ventajas competitivas en la organizacin.
122
128
129
UNIDAD 3. NUEVAS TENDENCIAS QUE INCIDEN

PENSAMIENTO DE LAS CIENCIAS DE LA GESTIN.
EN
EL
CAPITULO 7. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN UN

ENTORNO DE GESTION GLOBAL.
Leccin 31.De Las Estructuras De Gestin A La Teora Burocrtica De
Weber Y Su Impacto En El Desarrollo De Las Organizaciones.
Leccin 32. El Enfoque Sistmico Y El Impacto De La APO De Drucker
En La Gestin De Las Organizaciones.
133
134
135
139
Leccin 33. Las Teoras De La Calidad Total Y Su Impacto En El

Acceso A Nuevos Mercados
Leccin 34. El Impacto Del Postfordismo, El Toyotismo Y El Kalmarismo
En La Gestin De La Organizacin
Leccin 35. De La X A La Z. Teoras Que Complementan La
Tecnologa. La Gestin De Las Personas Y La Administracin Cientfica
De Taylor.
CAPITULO 8. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO
DESDE LA OPTICA DE LA GESTION DE LOS STAKEHOLDERS.
143
Leccin 36. La Teora De Las Organizaciones Como Sistemas Sociales

De Katz Y Khan
Leccin 37. Las Teoras De La Contingencia De Chandler A Lawrence
Y Lorsch
Leccin 38. El Desarrollo Organizacional Desde La ptica De Bennis Y
Mouton
Leccin 39. La Gestin De La Cultura Organizacional Desde La ptica
Del Modelo Denison
Leccin 40. La Escuela Matemtica De La Administracin Como
Racionalizar Las Decisiones En La Gestin De La Organizacin
CAPITULO 9. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO APLICADO A
LA GESTIN SOSTENIBLE DE LA ORGANIZACION.
Leccin 41. La Gestin Por Indicadores Y Resultados Desde La ptica
De Kaplan Y Norton.
Leccin 42. La Incertidumbre Y El Caos Como Administrar En La
Complejidad Del Entorno
Leccin 43. La Competitividad Empresarial Vista Desde La ptica Del
Pensamiento Administrativo
155
148
151
154
157
160
164
167
169
170
173
176

Leccin 44. La Gestin De La Responsabilidad Social Desde La ptica

De La Sostenibilidad De La Organizacin.
Leccin 45. Los Desafos De La Gestin En La Era Digital. Y Su
Impacto En La Gestin De Las Organizaciones Emergentes.
180
186
183
185

INDICE DE TABLAS
Pagina
Tabla 1. Los modelos de gestin de la innovacin y su impacto en la
gestin del conocimiento.
Tabla 2. Los therbligs.
100
Tabla 3. Movimientos eficaces /ineficaces
101
Tabla 4. Proceso administrativo de Fayol.
112
Tabla 5. Necesidades segn maslow
123
Tabla 6. Teora de Herzberg.
124
Tabla 7. Elementos que favorecen dificultan la motivacin
125
Tabla 8. Resumen teoras administrativas
128
34
INDICE DE GRAFICOS.
Pagina
Grafico 1. Organigrama de una empresa
28
Grafico 2. El diagrama de Gantt.
99
Grafico 3 rejilla gerencial.
163
Grafico 4. Modelo Denison.
166

INTRODUCCION AL CURSO
Administrar una organizacin nunca es fcil se requiere de una serie de

competencias bsicas. Adems de una serie de conocimientos habilidades y
destrezas que no se encuentran de manera fcil en cualquier individuo. El
manager debe ser creativo, capaz de liderar en la complejidad, de entender el
contexto para poder influir en el de esta manera el curso pensamiento
administrativo a lo largo de 3 unidades, 9 captulos y 45 lecciones busca dar
herramientas tericas para que el estudiante de la escuela de ciencias
administrativas, contables econmicas y de negocios ECACEN este en capacidad
de entender el impacto escuelas del pensamiento administrativo han tenido para
el desarrollo del saber hacer del administrador unadista.
De esta manera bienvenido/a a esta nueva aventura del conocimiento
empresarial.

UNIDAD 1. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO.
El desarrollo de todo cuerpo de conocimiento se sustenta en la utilizacin de
experiencias, teoras y formas de actuacin que cimentan a su vez la creacin de
nuevas formas de pensamiento y actuacin. De esta manera en el caso del
pensamiento administrativo las fuentes se cimentan en la historia de la humanidad
y la forma en que esta aprendi a gestionar recursos escasos. A pasar de la
trashumancia a ubicarse en un
punto geogrfico. Colonizarlo aprovechar sus
recursos y hacerlo progresar. Pasando por el desarrollo de mecanismos para

intercambiar su produccin y utilizarla para generar riqueza.
De esta manera para poder conocer los antecedentes que sustentan el
pensamiento administrativo dentro de una organizacin la presente unidad se
divide en los siguientes captulos:
CAPITULO 1. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO

ORGANIZACIN CONSIDERACIONES BASICAS
CAPITULO 2. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO
EN
LA
EN
LA
ANTIGEDAD.
CAPITULO 3. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO DEL MEDIOEVO A

LA REVOLUCION INDUSTRIAL

CAPITULO 1. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO EN LA ORGANIZACIN

CONSIDERACIONES BASICAS
Antes de hablar de las fuentes epistemolgicas que sustentan el pensamiento
administrativo es relevante recordar los elementos que sustentan el desarrollo de
organizaciones. As mismo tambin es relevante conocer cules son los
elementos que desde la ciencia, el arte y la tecnologa sustentan el conocimiento
administrativo. As mismo al ser la administracin una disciplina con un cuerpo de
conocimiento bsico se hace relevante conocer las caractersticas que tiene y el
impacto que ejerce sobre las distintas estructuras que se pueden desarrollar
dentro de una organizacin capaz de generar conocimiento, gestionarlo y
transmitirlo tanto a sus colaboradores como a sus dems grupos de inters de
esta manera este captulo se divide en las siguientes lecciones:
Leccin 1. El concepto de organizacin empresarial como sistema de

gestin
Leccin 2. Administracin, arte ciencia o tecnologa. Epistemologa de la
administracin
Leccin 3. Las caractersticas de la administracin y su impacto en la
Leccin 4. La estructura organizacional como determinante en la gestin de
la organizacin.
Leccin 5. La gestin del conocimiento como insumo en el pensamiento
administrativo de la organizacin.

LECCIN 1. EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL COMO

SISTEMA DE GESTIN
Por regla general
se puede definir a la empresa como toca actividad
econmicamente organizada para la produccin, transformacin, comercializacin,

distribucin, almacenamiento, custodia y transporte de bienes as como la
prestacin de servicios (Codigo del Comercio, 1971). Con esto en mente se puede
pensar que para que exista una empresa debe haber una organizacin de factores
que le permitan coexistir en un entorno cambiante, globalizado y desafiante.
As desde esta ptica es necesario afirmar que una organizacin no es otra
cosa que un sistema social diseado para cumplir con una misin, contribuir con el
logro de uno o varios objetivos que a su vez estn constituidas por sistemas y
subsistemas que cumplen funciones especficas que en conjunto garantizan la
supervivencia de la organizacin. De esta manera la organizacin se convierte en
el objeto de estudio de la administracin como ciencia de la gestin. Ahora bien
para que una organizacin exista requiere de la presencia de individuos con una
visin comn, una cultura propia, un lenguaje comn y la voluntad para actuar de
manera conjunta en el logro de una meta comn.
Por regla general las organizaciones econmicamente organizadas a su vez
pueden clasificarse de diferentes maneras siendo las ms relevantes:
A. Organizaciones empresariales segn su finalidad. En ese orden de
ideas pueden tipificarse como organizaciones con nimo de lucro tal
como sucede con las empresas u organizaciones sin nimo de lucro
pero tampoco sin nimo de perdida tal como sucede con las
organizaciones del sector cooperativo o las Organizaciones no
gubernamentales (ONGs)

B. Las organizaciones empresariales segn su estructura. Dentro de las

que se encuentran las organizaciones formales1 o constituidas mediante
relaciones de derecho que otorgan deberes y derechos entre las partes
que las integran y organizaciones informales ligadas a nexos creados en
funcin a la confianza y la camaradera tal como sucede con los equipos
de trabajo que se renen a hacer una actividad en especfico y en donde
no existen relaciones burocrticas previamente definidas. Es de anotar
en esta situacin que en el caso de las organizaciones formales priman
las acciones definidas por funciones y responsabilidades ligadas a la
autoridad en tanto que en las informales2 estas estn ligadas ms a la
flexibilidad y a suplir las necesidades de un grupo de inters en
especfico por ejemplo las organizaciones de egresados del programa
de administracin de empresas de la UNAD. Usualmente las
organizaciones informales hacen parte de las organizaciones informales
por ejemplo en este curso Ud. encontrar un numero masivo de
estudiantes que lo matricularon pero dentro del mismo existir un grupo
de trabajo conformado por las circunstancias a los ms cercanos a Ud.
As estos formaran una cultura propia que permitir el logro de una meta
comn (aprobar el curso) pero con comportamientos y aptitudes muy
diferentes a las de los dems estudiantes que estn viendo el curso.
Estas a si vez se caracterizan por los siguientes elementos:

a. Estructura de gestin rgida no siempre abierta al cambio
b. Orden jerrquico en las decisiones.
c. Mecanizada
d. Estatice
e. Alineada en funcin a los deseos de un lder
f. Unida por reglas y procedimientos estandarizados.
g. Fcil de entender y explicar.
h. Con mayor posibilidad para hacer frente a situaciones conocidas y coherentes.
2
A su vez este tipo de organizaciones se caracteriza por:
a. Estar en constante evolucin
b. Ser dinmica y flexible frente a situaciones que afectan su entorno
c. Debido a las relaciones de camaradera existentes puede fcilmente motivar a sus miembros
d. Se basa en la gestin por valores lo que permite crear confianza y reciprocidad
e. Es til en situaciones y contextos inciertos

Ahora bien en este aspecto es necesario conocer que las organizaciones

informales tienen una serie de desventajas sobre las organizaciones
formales tal como sucede con:
I.
Su creciente resistencia al cambio la cual es generada en gran

medida por su deseo de proteger su propia cultura organizacional
sobre influencias externas al entorno. Situacin que puede darse
cuando por ejemplo ingresa un nuevo miembro al grupo ya
conformado.
II.
Presencia de conflictos de rol. Desde esta ptica el deseo de

satisfacer las necesidades del pequeo grupo puede poner en
conflicto
la
coexistencia
de
la
organizacin frente
la
organizacin formal.
III.
La conformidad ante el contexto. En algunas ocasiones la

organizacin informal puede llegar a tener una posicin esttica
frente a la organizacin formal lo que no le permite a esta (la
informal) avanzar y la puede llevar a su extincin. Situacin est
que supone un reto para la gestin del administrador de
empresas.
C. As mismo la organizacin empresarial tambin se puede caracterizar en

funcin a su tamao dejando en claro que en el pas existen las
siguientes tipologas de empresas (Ley 905, 2004):
I.
Sern microempresas cuando no tengan ms de 10 trabajadores

y el valor de sus activos diferentes a vivienda sean inferiores a
500 salarios mnimos mensuales legales vigentes. (SMMLV)
II.
Sern pequeas empresas aquellas que tengan en vinculacin

directa de 11 a 50 trabajadores y que cuenten en el total de sus
activos con la suma de entre 501 y 5.000 salarios mnimos
mensuales legales vigentes. (SMMLV)
III.
As mismo sern medianas empresas aquellas organizaciones

que cuenten en su nmina con entre 51 y 200 empleados directos

y activos totales por valor de entre 100.000 y 610.000 (unidades

de valor tributario (UVT3). En este punto es necesario mencionar
que antes de dicha ley el rango de activos estaba entre 5.001 y
30.000 salarios mnimos mensuales legales vigentes. (SMMLV)
As mismo toda aquella empresa que est por encima de las 610.000 UVTs
se considera como gran empresa. Por otro lado en el caso en que una
organizacin por ejemplo vincule 10 trabajadores y el valor de sus activos sea de
$500.000.000. El criterio para decidir dado que se renen caractersticas de
microempresa y pequea empresa ser el del total de activos en salarios mnimos
mensuales legales vigentes. (SMMLV) lo que en este caso es equivalente a decir
que se est hablando de que la empresa en cuestin ser una pequea empresa.
D. A su vez la organizacin empresarial tambin puede categorizarse por la
localizacin y relevancia que tiene en el entorno en el que interacta as
puede decirse que hay organizaciones que impactan el entorno local
como la tienda de barrio. Las que afectan el entorno regional como una
cadena de supermercados con presencia en el departamento de
Cundinamarca. Las que tienen presencia nacional como es el caso de
una gran superficie como Carrefour o el xito. E inclusive hay
organizaciones que sobrepasan las fronteras nacionales y se convierten
en multinacionales al desarrollar negocios y proyectos en zonas
geogrficas cercanas a su casa matriz. Tal como sucede con
organizaciones como Alpina, Nacional de Chocolates o Carvajal.
Finalmente hay organizaciones que considerando su tamao se
convierten en empresas globales porque realizan sus actividades en
distintas partes del mundo as por ejemplo si se desarma su computador
Ud. puede ver que:
I.
La tarjeta madre o board proviene de malasia
II.
El procesador viene de estados unidos.
Las unidades de valor tributario son mecanismos con los cuales se ajustan los ingresos y los activos de las
personas y las firmas para que estos a sus vez honren sus compromisos en materia tributaria a 2012 la UVT
est en 26.049 y se ajusta anualmente a partir del ndice de precio al consumidor (IPC)

III.
El disco duro viene de Japn
IV.
La tarjeta de video de Francia
V.
La memoria RAM de Alemania
VI.
El ensamble de la maquina se hizo en Mxico
VII.
Y la marca es coreana4.
E. Las organizaciones dependiendo de la composicin de su propiedad

tambin se pueden clasificar en organizaciones pblicas cuando la
mayora de los aportes de constitucin vienen de entes estatales.
Privadas cuando los aportes que las constituyen provienen de
particulares. O mixtas cuando los dos actores (pblicos y privados)
aportan capital. Para la constitucin de la organizacin.
F. As mismo desde el punto de vista del diseo organizacional las
organizaciones tambin se pueden tipificar por:
I.
La forma en que enfrentan los cambios. Tipificndose en

organizaciones rgidas o mecanizadas o en organizaciones
flexibles o sistematizadas y/o automatizadas.
II.
A su vez las organizaciones tambin se pueden tipificar a partir la

forma en que tomen decisiones en organizaciones centralizadas
con una sola unidad jerrquica y decisional o descentralizadas
con estructuras de liderazgo divisional y empoderadas en sus
procesos decisionales.
G. Paralelo a esto las organizaciones empresariales tambin pueden desde

su finalidad de lucro o de ser organizaciones sin nimo de lucro
caracterizarse en funcin a este criterio en:
I.
Organizaciones de personas. Dentro de las que se encuentran las

empresas unipersonales, las sociedades colectivas, las empresas
de comandita simple.
II.
Organizaciones de capitales. En estas organizaciones el poder

est determinado en gran medida por la participacin accionaria
que se tenga en la firma, a este tipo de organizaciones
Naturalmente hablando se Samsung.

corresponden las sociedades annimas (abiertas y cerradas) las

sociedades de comandita por acciones y las sociedades
annimas simplificadas.
III.
Las sociedades mixtas en este acpite se encuentran las

organizaciones que renen las caractersticas de las sociedades
de personas y las sociedades de capitales, la organizacin ms
conocida son las empresas de responsabilidad limitada.
IV.
Paralelo a este tipo de organizaciones estn las llamadas

organizaciones sin nimo de lucro entre las que se encuentran
las fundaciones, las cooperativas, las pre cooperativas, las
mutuales y las organizaciones no gubernamentales5.
Tambin hacen parte de este selecto grupo (exitojuridico, 2011):

A. Asociaciones, corporaciones, fundaciones e instituciones de utilidad comn: gremiales; de
beneficencia; profesionales; juveniles; sociales; democrticas y participativas; cvicas y comunitarias;
de egresados; promotoras de bienestar social y ayuda a indigentes, drogadictos e incapacitados
(salvo las empresas privadas del sector salud); clubes.
B. Entidades cientficas, tecnolgicas, culturales e investigativas.
C. Organizaciones populares de vivienda (O.P.V.). Asociaciones de padres de familias.
D. Asociaciones de instituciones educativas.
E. Asociaciones sin nimo de lucro o de economa solidaria formadas por asociaciones agropecuarias y
campesinas nacionales y no nacionales; y asociaciones de segundo y tercer grado.
F. Corporaciones, asociaciones y fundaciones creadas para adelantar actividades en comunidades
indgenas.
G. Asociaciones de copropietarios, coarrendatarios de vivienda compartida y vecinos; diferentes a los de
propiedad horizontal regidas por las leyes 182 de 1948 y 16 de 1985.
H. Entidades ambientalistas.
I. Instituciones de utilidad comn que prestan servicios de bienestar familiar.
J. Federaciones y confederaciones, institucionales auxiliares de cooperativismo.
K. Fondos de empleados.
L. Asociaciones mutuales.
M. Empresas de servicios en las formas de administraciones pblicas cooperativas.
N. Instituciones de educacin superior, formal y no formal.
O. Entidades que prestan servicio de vigilancia privada.
P. Iglesias, confesiones y denominaciones religiosas; sus federaciones y confederaciones y
asociaciones de ministros.
Q. Entidades reguladas por la ley 100 de seguridad social.
R. Sindicatos y asociaciones de trabajadores y empleadores.
S. Partidos y movimientos polticos.
T. Entidades privadas del sector salud que trata la ley 10 de 1993.
U. Sociedades de gestin colectiva de derecho privado sin nimo de lucro con domicilio en el exterior y
que establezcan negocios permanentes en Colombia.
V. Personas jurdicas extranjeras de derecho privado sin nimo de lucro con domicilio en el exterior y
que establezcan negocios permanentes en Colombia.
W. Establecimiento de beneficencia y de instruccin pblica de carcter oficial, corporaciones y
fundaciones creadas por leyes, ordenanzas, acuerdos y decretos, regulados por el Dcto 3130/68 y
dems disposiciones pertinentes.
X. Las propiedades regidas por las leyes de propiedad horizontal (ley 182/48 y 16/85).
Y. Cajas de compensacin familiar reguladas por ley 21/82.
Z. Cabildos indgenas, asociacin de cabildos.

H. Finalmente adems de la actividad econmica que cumplan (extractiva,

industrial, comercial o de servicios) las organizaciones tambin pueden
tipificarse en funcin al tipo de diseo organizacional que tengan. (pero
eso ser motivo de otra leccin de estudio.)
AA. Entidades que conforman el sistema nacional del deporte en niveles nacional, departamental y
municipal.
BB. Organizaciones gremiales de pensionados.
CC. Casas crcel.
DD. Clubes de tiro y caza y asociaciones de coleccionistas de armas.

LECCIN 2. ADMINISTRACIN, ARTE CIENCIA O TECNOLOGA.

EPISTEMOLOGA DE LA ADMINISTRACIN
Por regla general una vez establecido que el cuerpo de estudio de la
administracin es la organizacin y la forma en que esta gestiona diferentes
factores para lograr interactuar con xito frente al entorno. Esta segunda leccin
abordara el impacto que la epistemologa tiene para la creacin de elementos
bsicos que sustenten el desarrollo del pensamiento administrativo. En ese orden
de ideas es necesario decir entonces que la palabra epistemologa viene de la
palabra griega episteme que significa conocimiento y logos que traduce estudio
de esta manera la epistemologa se enfoca en caracterizar las fuentes de
conocimiento
de
determinada
disciplina
(DESCARTES,
1987).
As
esta
herramienta de la filosofa se enfoca en definir la forma en que el conocimiento

pasa de ser tcito a explcito a travs del estudio del conocimiento reflexivo de los
sustentos cientficos de determinada ciencia, arte (Bacon, 1984), disciplina o
tecnologa de acuerdo con esto se hace necesario hacer una serie de acotaciones
relacionadas con establecer diferencias entre los 3 conceptos y la forma en que
afectan el desarrollo del pensamiento administrativo. De esta manera al definirlos
se puede decir que:
a. La ciencia es el conjunto de conocimientos cientficamente estructurados,
sistematizados y susceptibles de ser articulados unos con otros. La ciencia
surge de la experimentacin, la experiencia y la observacin. Se nutre de
razonamientos lgicos, medibles y verificables en el tiempo. As la ciencia
se nutre de diferentes cuerpos de conocimiento los que les permiten
formular teoras, praxis o saberes prcticos y poises o saberes creadores
generadores a su vez de nuevos saberes hacer (Know How) que estn
estrechamente ligados a la forma en que estos se trasmiten a la
organizacin por medio de la utilizacin de diversas tecnologas.
Ahora bien dado que la ciencia es un conjunto de conocimientos se hace
necesario revisar cuales ciencias sustentan el pensamiento administrativo de una

organizacin. De esta manera se debe recordar en primer que la administracin es

una ciencia social y que al serlo recibe sustento cognitivo directamente de las
siguientes disciplinas:
Las ciencias jurdicas que sustentan el concepto de propiedad

como mecanismo que reduce los costos de transaccin. Que
facilita la gestin de una empresa en trminos tributarios,
comerciales o laborales.
La economa que cimenta las bases para una adecuada gestin

de recursos escasos a travs de elementos tericos como:
La
divisin
del
trabajo,
la
mano
invisible
la
especializacin (Smith, 1776.).
La ley de los rendimientos decrecientes y la teora

cuantitativa del dinero (Ricardo, Principios de economa
poltica y tributacin, 1817)
El concepto de plusvala y la espiral acumulativa y su

impacto en la gestin de los recursos humanos (Marx,
1867)...
La teora del equilibrio general (Marshall, 1890) y el ptimo

de Pareto (Pareto, 1893)
El dilema del prisionero (Hofstadter, 1985) y el equilibrio de

Nash (Nash Jr, 1950).
Por solo citar algunos aportes que sustentan el quehacer del administrador.
La sociologa. Estudia los fenmenos colectivos producidos por la

actividad social de las personas dentro del entorno en el que se
encuentran. Como ciencia la sociologa le entrega a la
administracin mecanismos para estudiar el comportamiento de la
organizacin por medio de la aplicacin de teoras como el
estructuralismo, el positivismo y el funcionalismo. E incide en
conceptos como el mercadeo. La publicidad y la gestin del

recurso humano. Elementos que desde la ptica del mtodo

sociolgico son significativos para el actuar del manager
(Durkheim, 1893).
La psicologa. Como ciencia social aporta a la administracin

elementos de juicio que permiten gestionar la conducta o los
comportamientos de los individuos. As mismo la psicologa le
aporta a las ciencias de la gestin el mtodo cientfico a travs de
la contratacin de hiptesis, los mtodos de investigacin
correlacional, la investigacin experimental y el estudio de casos
entre otros. Los cuales tienen impacto en el mercadeo y la gestin
de los recursos humanos.
As mismo la administracin no solo tiene como reas de gestin al mercadeo

o la administracin de los recursos humanos tambin se enfoca en la gestin de
procesos y procedimientos. Desde esa ptica la administracin como ciencia
recibe los aportes de las ciencias exactas como es el caso de:
I.
La ingeniera.
II.
La matemtica.
III.
La estadstica.
Paralelo a lo anterior al ser las organizaciones el objeto de estudio de la

administracin. Y al ser estas conformadas
por personas. Otro cuerpo de
conocimiento que ayuda a cimentar la ciencia administrativa tiene que ver con la
biologa la cual sustenta el desarrollo de las siguientes concepciones que tienen
bastante relevancia en la gestin de la organizacin.
I.
La sinergia. Las organizaciones dependen unas de otras para el

logro de metas. Tal como sucede con las uniones temporales, el
jointventure y el crowdsourcing.
II.
La
homeostasis.
Normalmente
aunque
el
ideal
de
una
organizacin empresarial es llegar a ser lder en su segmento de

mercado. Debe considerar hasta que punto es rentable vender

mucho o gestionar bastante inventario y hasta que punto es

recomendable diversificarse. Tal como sucede con los grupos
econmicos que empiezan con el sector de bebidas,
se
diversifica al sector de las comunicaciones, los seguros y la

industria del transporte.
III.
La entropa. Las organizaciones son susceptibles de enfrentar el

caos en todo momento lo que hace la entropa a travs de la
Resilencia es convertir a la organizacin en un ente mas fuerte.
Criterio que a su vez sustenta el desarrollo de la teora de las
restricciones.
De esta forma y a partir de los conocimientos dados por diferentes disciplinas la

administracin se convierte en una ciencia.
b. En cuanto al arte se puede definir como cualquier actividad con fines
estticos y comunicativos que expresan la forma de interactuar y gestionar
por parte de una cultura en especfico. Surge de la prctica constante de
nuevos saberes hacer que con el tiempo dan lugar a innovaciones o nuevas
formas de actuacin por parte de la organizacin. Lo que le permite
establecer una serie de reglas necesarias para el desarrollo de determinada
actividad. Razn por la cual esta estrechamente ligado a conceptos como
capacidad, competencia, habilidad, destreza, actitud, talento o aptitud.
De esta manera un arte requiere de experticia es lo que hace nica a una
profesin o una disciplina porque le permite actuar en multicontextos a partir de
criterios de universalidad. De esta manera el manager se convierte en un artista
cuando con su experticia y sus conocimientos es capaz de incidir en la mente de
diferentes personas para que compren los productos y servicios que la firma que
el representa produce o presta.
c. Por otro lado la tecnologa es otra palabra griega que viene de los vocablos
Tekne, Tchle que se traduce como destreza y logos que significa el
estudio de algo. O simplemente el estudio del saber hacer de determinada

actividad o cuerpo de conocimiento que al ser aplicado genere progreso

ambiental, social y econmico. De esta manera como la tecnologa se
enfoca en el estudio del saber hacer como insumo para introducir mejorar
en los procesos ser necesario mencionar que existen varios tipos de
tecnologa dentro de los que podramos encontrar:
a. La tecnologa fija. Ligada a procesos de gestin en los que hay

bastante mano de obra los procesos son mecanizados y regulados
por estndares por ejemplo para hacer arroz necesita Ud. una taza
de arroz por dos de agua y sal al gusto.
b. La tecnologa blanda propia de procesos en los que se combinan la
sistematizacin y la automatizacin de procesos por ejemplo en la
fabricacin de cerveza que realiza Bavaria.
c.
La biotecnologa. Con los distintos cambios en el uso de la gentica

las organizaciones deben aprender que estar conformadas por seres
vivos tambin deben aprender a utilizar nuevos procesos que
integren mejoras para hacer mas competitiva a una organizacin
d. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Este tipo de

saberes hacer facilita la gestin de la informacin y reduce el costo
de transaccin de las operaciones que la organizacin realiza.
e. La tecnologa adaptada. Ligada a aquel saber hacer diseado para
una cosa pero que en realidad es utilizado para otra muy distinta a
travs de un fenmeno llamado serendepia. Tal como sucedi en la
industria farmacutica con el uso de atmosferas modificadas y su
impacto en la industria de alimentos.
f. La tecnologa incorporada / desincorporada. En la medida que el
saber
hacer
debe
ser
apropiado
cuando
produce
efectos
beneficiosos sobre las personas y el medio ambiente y debe ser

desapropiado en caso contrario. El impacto mas importante de esta
concepcin tiene que ver con el hecho de que introduce dentro de la
administracin el concepto de gestin del conocimiento.

De acuerdo con esto la tecnologa y la gestin tecnolgica se convierten en un

elemento de peso dentro de la creacin de formas de pensamiento que faciliten la
administracin de una organizacin. Estableciendo con esto que la administracin
es una ciencia. Que se convierte en un arte cuando se ejerce y tambin en un
mtodo
tecnologa
responsables,
para
lograr
econmicamente
empresarialmente perdurables.
gestionar
rentables,
organizaciones
ambientalmente
socialmente
sustentables

LECCIN 3. LAS CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN Y SU

IMPACTO EN LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN.
La administracin como ciencia social y tcnica. Se encarga de ejercer el
PODER dentro de una organizacin. Buscando por medio de la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control.
As como la evaluacin y la
retroalimentacin de procesos, procedimientos y actividades. Lograr obtener el

mximo beneficio de la gestin de una serie de recursos dentro de los que se
encuentran los humanos, los intangibles (como el conocimiento), los financieros y
los operativos. Con el fin de lograr maximizar los beneficios econmicos, sociales
y ambientales de la firma.
De acuerdo con esto para lograr el cumplimiento de dicho objeto social la
administracin cuenta con una serie de caractersticas que garantizan su
perdurabilidad en el tiempo y que se pueden mencionar de la siguiente forma:
A.
Universalidad. Administrar es una actividad inherente a cualquier individuo

y se hace presente en cualquier organizacin en cualquier instante y en
cualquier parte del mundo. En virtud a esto el logro de las metas de
cualquier organizacin requiere de la realizacin de los procesos de
planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. As
existe administracin en las organizaciones sin nimo de lucro, en las
pequeas empresas en los equipos de futbol. Y el comn denominador de
cada una de estas actividades es que la administracin se puede aplicar en
todo tipo de organismo social en el momento, lugar, razn y circunstancia
que as lo amerite.
B.
Unidad
temporal.
La
administracin
debe
desarrollarse
en
una
organizacin por medio de etapas, fases y elementos propios del fenmeno

administrativo, que a su vez esta condicionado al tiempo as una estrategia
tomada hace un ao para capturar una mayor porcin del Share (mercado)

puede ahora no ser efectiva si se compara con los resultados que se

tuvieron el ao pasado.
C.
Especificidad. La administracin esta ligada a la gestin de las

organizaciones de manera indistinta. Sin embargo no puede ser ejercida
por todos ya que se puede ser un magnfico cocinero pero un psimo
administrador. Esto en virtud a que las caractersticas que se estn
exponiendo son nicas y especficas a la disciplina ya que aunque la
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas
propias que le proporcionan su carcter especfico, que la diferencian de
otras disciplinas similares como la ingeniera industrial.
D.
Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, de

acuerdo con esto fija las metodologas que se deben emplear para lograr
una meta o alcanzar un objetivo.
E.
Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a

las diferentes necesidades de una organizacin, un contexto o una
sociedad en especfico.
F.
Amplitud de ejercicio. La administracin se puede aplicar en todos los

niveles de una organizacin tal como sucede con la administracin que se
hace en una empresa tanto en la alta gerencia, los mandos medios o las
actividades de supervisin que se adelantan sobre los operarios.
G.
Unidad jerrquica. La administracin busca evitar el cumplimiento de la

mxima mucho cacique y poco indio para lo cual desde el cumplimiento
de la unidad de criterio fija jerarquas y relaciones de poder entre todos y
cada uno de los miembros de la organizacin.
H.
Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios,

procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. As para complementar los
aportes de la leccin anterior se puede mencionar la estrecha relacin que
existe entre la administracin y la contadura en la medida que esta ltima
le aporta a la primera informacin esencial para su proceso decisional.

LECCIN 4. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTE

EN LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN.
Las organizaciones empresariales definen la estructura de organizacin como
el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinacin de las mismas (Mintzberg, 1984). En este
sentido, una definicin formal de la estructura de organizacin ha de incluir los
siguientes conceptos (Daft & Steers, 1986):
Relaciones de subordinacin, indicando las figuras de autoridad, puntos

de la toma de decisiones, niveles de jerarqua, alcance de la supervisin
y
control.
As
como
formas
en
las
que
se
enfrentan
las
responsabilidades.
Ubicacin de las tareas especializadas por medio de la agrupacin del

personal consiguiente en equipos o departamentos y emplazamiento de
estos en la organizacin.
Diseo de los sistemas y mecanismo que facilitan la coordinacin entre

individuos y departamentos, tanto a nivel horizontal como vertical.
De esta manera para poder adecuar su funcionamiento interno a las

exigencias del entorno, las empresas se estructuran de una determinada forma
(estructura organizativa6) y definen su poltica empresarial de la manera ms
conveniente para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno de
acuerdo con sus capacidades y recursos (estrategia empresarial).
Dentro de la organizacin la Estructura organizativa determina las funciones que debe realizar cada centro
as como el grado de descentralizacin que tiene en las decisiones y, por consiguiente, el nivel de
responsabilidad que debe asumir en ellas y en sus resultados. Estas decisiones pueden hacer referencia a la
fijacin de precios, a la influencia en la cantidad de unidades vendidas, a los gastos, a las inversiones, entre
otras. Segn cul sea el grado de descentralizacin de estas decisiones, un determinado centro tendr una
mayor o menor influencia en el resultado de la empresa.

De esta manera los esquemas ms representativos de estructuras

organizacionales estn ligados a la departamentalizacin. Y las formas ms
representativas que se pueden encontrar dentro de la organizacin son:
1.
Departamentacin por territorios. La divisin geogrfica o territorial en

las reas de influencia de una organizacin es frecuente. Sobre todo en
las organizaciones que hacen presencia a nivel regional, nacional,
multinacional y/o global as para cada zona se nombran los
responsables (lideres y/o directivos) de tomar las decisiones que mejor
se adecen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado.
Desde esta concepcin, si se trata de grandes territorios, es posible
subdividirlos en otros ms pequeos y encargrselos a unidades
organizativas menores.
2.
Departamentacin por clientes y por canales de distribucin. En

algunas empresas y en algunos departamentos o unidades estratgicas
de negocio, como puede ser el de distribucin, es frecuente que la
Departamentacin se realice en funcin de los diversos tipos de clientes
que tienen y de los intermediarios que utilizan. Una forma de poder
entender este tipo de departamentalizacin puede estar presente en una
empresa fabricante de cosmticos la cual puede tener un departamento
dedicado
los
establecimientos
farmacuticos,
otro
para
las
perfumeras, y otro para grandes almacenes e hipermercados. E

inclusive como pasa en las ventas piramidales pueda existir otro
encargado de la venta multinivel tal como sucede con organizaciones
como Esika o Avon.
3.
Departamentacin por funciones. Los principales tipos de actividades

que desarrolla una organizacin empresarial tal como mercadeo, I+D+i 7,
produccin, administracin, recursos humanos, contabilidad y finanzas
entre otras) pueden gestionarse como departamentos de la empresa
Investigacin, desarrollo e innovacin.

4.
Departamentacin por productos. Por regla general las empresas que

elaboran productos muy diferentes (indiferenciados), o distintas clases
de productos, en muchas ocasiones se dividen creando departamentos
para cada producto o tipo de producto. Esta concepcin tiene una de
sus mayores aplicaciones en el desarrollo de negocios inclusivos. O en
el caso de los negocios en la base de la pirmide (Prahalad & Hart ,
2002).
5.
Departamentacin por procesos. Este tipo de departamentalizacin

tiene su mayor impacto en el desarrollo de procesos desarrollados por
organizaciones que se gestionan bajo el enfoque de sistemas de
manufactura flexible.
Ahora bien en trminos formales las organizaciones puede al mismo tiempo

utilizar dos o ms esquemas de departamentalizacin dentro de su organigrama 8
los cuales se adaptan segn la necesidad de la firma. A su vez el diseo de un
organigrama debe cumplir con las siguientes caractersticas:
1.
Veracidad. Todo organigrama debe reflejar con exactitud la estructura de la

organizacin. Ya que en
caso contrario, puede inducir a confusin o,
cuando menos, puede resultar intil dentro del proceso de toma de

decisiones.
2.
Actualidad. La estructura de la organizacin puede cambiar con el paso del

tiempo, o por situaciones ligadas a la venta de unidades estratgicas de
negocio. Procesos de escisin o procesos de fusin entre otros. Situaciones
Los organigramas son grficos en los que se representan los departamentos o reas funcionales de la
empresa y las relaciones que existen entre ellos. Es de anotar que existen organigramas horizontales y
verticales. En los organigramas verticales las unidades que tienen mayor autoridad se sitan en posiciones
ms elevadas y debajo de ellas se colocan las que estn subordinadas. Las lneas muestran las relaciones
que existen entre las unidades. Por ejemplo, en el organigrama de la Departamentacin funcional, tanto el
vicepresidente de marketing como el de finanzas, el de produccin y el de recursos humanos han de informar
al presidente y responder ante l. En los organigramas horizontales las unidades que tienen mayor autoridad
se sitan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha.

que tcitamente exigen que el organigrama se actualice. De esta manera

una de las funciones del administrador radica en que el organigrama deba
siempre reflejar la estructura actual de la empresa, y no la que tena en el
momento de su gestacin.
3.
Sencillez. El organigrama debe en esencia estar formado slo por los

elementos
estrictamente
indispensables
que
permitan
facilitar
la
informacin que debe reflejar.

4.
Comprensibilidad. El grfico que representa el organigrama debe ser

fcilmente comprensible por todas las personas a las que va dirigida la
informacin que cada departamento de la firma genere o requiera.
Por regla general la estructura de un organigrama se representa de la siguiente

manera:
Grafico 1. Organigrama de una empresa. Fuente: (Expansin & Empleo, 2009)

Por regla general los organigramas a su vez pueden ser anchos o delgados.
As la estructura ancha tiene las siguientes ventajas:
1. Hay una mejor comunicacin, al existir menor nmero de niveles.

2. Las personas se sienten ms prximas a la alta direccin de la

empresa.
3. Se alienta la iniciativa individual de los subordinados.
4. Los empleados del nivel ms bajo tienen ms responsabilidad.
En cuanto a la estructura alta, sus ventajas son las siguientes:
1) Facilita la especializacin de los directivos.
2) Ofrece mayores posibilidades de control del personal.
3) Al haber mayor nmero de niveles, los empleados tienen ms
posibilidades de promocin.
A su vez estos diseos organizacionales influyen en la forma de clasificar las
organizaciones empresariales segn la naturaleza de las relaciones de autoridad
que existan en ellas.
De esta manera Existen cuatro tipos de estructuras
organizativas: la estructura lineal, la organizacin de comit, la organizacin en

staff, y la organizacin matricial. Las cuales a su vez presentan las siguientes
caractersticas:
1. La estructura lineal, o jerrquica, est basada en la autoridad directa del
jefe sobre los subordinados. Surge de la clsica estructura militar. Es el
tipo de estructura ms simple y antigua que existe. En trminos formales
presenta
inconvenientes
importantes.
En
la
medida
que
las
comunicaciones son muy lentas. Adems cada directivo tiene toda la

responsabilidad de una amplia variedad de actividades, con el
consiguiente problema de absorcin. Lo que la transforma en una
estructura rgida, con carencia de flexibilidad para adaptarse a los
cambios que se producen en el entorno de la empresa. Esta sencilla
forma de estructura puede ser adecuada en un pequeo negocio, pero
no es la mejor para una gran y compleja empresa.
2. La estructura en lnea y staff es aquella en la que se combinan las
relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con

relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los

departamentos denominados staff (por ejemplo el departamento legal
y/o el departamento de auditoria). Los departamentos que se encuentran
en lnea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las
operaciones de la organizacin.
3. La estructura en comit es aquella en la cual la autoridad y la
responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de
personas, en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisin, el
grupo se rene, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la
eleccin final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura
en lnea y staff, y slo para la toma de algunas decisiones en concreto.
Por ejemplo, cuando se quiere hacer una nueva emisin de acciones.
4. La estructura matricial busca ajustar sus estructuras a las necesidades
que imponen los cambios del entorno, en las reas de investigacin,

desarrollo e innovacin de nuevos productos. Se trata de una estructura
en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen
para trabajar en proyectos especficos.
Desde esta ptica se podra pensar que el diseo organizacional se adapta en
funcin al
nivel de crecimiento, desarrollo y mercado al que la organizacin
empresarial define como su meta de mercado.

LECCIN 5. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO COMO INSUMO EN EL

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA ORGANIZACIN.
Las organizaciones empresariales estn conformadas por personas las
personas por regla general desarrollan aprendizajes, formas de hacer las cosas y
criterios de actuacin que se convierten en fuente de conocimiento organizacional
desde esta ptica tal conocimiento puede y debe ser gestionado por parte de la
organizacin. Sin embargo es necesario saber que elementos constituyen
conocimiento.
1.
El primer elemento que incide en
la creacin y el desarrollo de
conocimiento est ligado a la gestin de la informacin que puede ser

tratada y almacenada por medio de la utilizacin de sistemas de
informacin facilitando as
la gestin del capital intelectual de la
organizacin. Tal como sucede con el desarrollo de los cuadros de

mando integral y su impacto en los procesos decisionales de la firma.
2.
Un segundo elemento ligado a la gestin del conocimiento est

estrechamente ligado al desarrollo de habilidades que faciliten la gestin
de los capitales relacional y estructural y la forma en que estos inciden
en la transmisin de conocimiento por medio del desarrollo de
habilidades, destrezas, aptitudes, competencias y actitudes de los
miembros que hacen parte de la organizacin.
Ahora bien desde esta concepcin se habla de la gestin de tres tipos de

capital el capital intelectual, el capital estructural y el capital relacional. De acuerdo
con esto se puede decir que estos hacen referencia a.
Capital intelectual el conjunto de conocimientos intelectuales que tiene

una organizacin y la hace diferente de su competencia. Tal como
sucede con la gestin de activos intangibles como los que estn ligados
a la gestin de marcas (branding) o la titularizacin de la propiedad
intelectual por medio de patentes.

A su vez el capital relacional esta ligado a la forma en que la

organizacin transmite su conocimiento a sus grupos de inters y la
forma en que estos lo revierten para beneficio de la empresa. Esta
concepcin a su vez puede representarse en situaciones empresariales
que se estudiaran mas delante de este mdulo pero que se relacionan
con actuaciones empresariales ligadas al:
o Outsourcing
o El jointventure
o El Crowdsourcing
Si bien es cierto que la gestin de activos intangibles incide en el

desarrollo de ventajas competitivas para la organizacin desde la ptica
de la gestin del conocimiento estos de nada sirven si no existen las
estructuras para que el capital humano pueda generar conocimiento de
esta manera el capital estructural se enfoca en fijar las condiciones para
que el conocimiento se pueda desarrollar a la par de que tambin se
pueda transmitir a todos los miembros de la organizacin de acuerdo
con esto existen 3 tipos de capital estructural a saber:
o El capital estructural residual. Propios de la actividad de la
empresa y que se supone propio de todos sus competidores.
o El capital estructural esencial esta estructura se basa en la forma
de gestionar el conocimiento propio y autnomo que desarrolla la
organizacin.
o El capital estructural genrico este se basa en la estructura de
conocimiento que esta disponible para todos los grupos de inters
(stakeholders) de la organizacin. El cual si es gestionado de
manera adecuada puede permitir el desarrollo de ventajas
competitivas que faciliten el desarrollo de modelos de innovacin
para la firma.

5.1. Modelos de innovacin para la organizacin.

Por regla general la innovacin se basa en el desarrollo de generacin de valor
en el saber hacer de la organizacin a partir de la forma en que gestiona su
conocimiento. Ahora bien para poder realizar un proceso de innovacin la firma
deber antes considerar los siguientes criterios de actuacin:
El desarrollo de investigaciones de mercado. Que definan el potencial de

mercado que tiene la innovacin.
La realizacin de procesos de vigilancia tecnolgica que definan la

estrategia de innovacin a utilizar.
El desarrollo de proceso de inteligencia competitiva que le permitan generar

ideas.
La incorporacin de la gestin del conocimiento como mecanismo para la

seleccin de proyectos de I+D+i.
La incorporacin de procesos de innovacin que potencialicen el desarrollo

de proyectos de innovacin
El involucramiento de organizaciones legales que permitan realizar la

proteccin de los resultados de innovacin por medio de la gestin de los
derechos en virtud de la propiedad industrial e intelectual que tenga la
firma.
De acuerdo con esto existen tres tipos de modelos de innovacin que pueden
ser utilizados por parte de la organizacin para gestionar su conocimiento y
transformarlo en valor agregado. As los modelos mas conocidos para gestionar la
innovacin en la firma son los modelos de marquis. El modelo lineal y el modelo
kline los cuales se caracterizan por lo siguiente:

Modelos de innovacin
Concepto bsico
Lineal
Marquis
Kline
Es una interpretacin del acto de innovar.

Es una manera de teorizar la secuencia
lgica del proceso.
Pone a la idea como motor fundamental

de las innovaciones, y esta puede
Es una combinacin del modelo

de Marquis y el modelo lineal,
provenir de
organizacin
cualquier
parte
de
la
Se hace mucho nfasis en el

uso
del
conocimiento
ya
existente.
Desventajas
Ventajas
Es demasiado rgido para describir un

proceso.
No es demasiado realista.
Hay una estricta separacin entre
invencin, innovacin y
comercializacin.
Es un modelo cerrado que no
contempla factores externos como los
socioculturales y el entorno global
econmico.
Slo tiene en cuenta el empuje de la
ciencia y tecnologa como medio
para iniciar el proceso.
No explica la inmensa cantidad
de innovaciones provenientes de
conocimiento existente.
Tiene la ventaja de introducir una serie

de conceptos tiles.
El modelo lineal resulta sumamente til
para entender de forma simplificada y
racional el proceso de innovacin.
En muchos casos, un parte o la totalidad

de la informacin necesaria esta
disponible. En otros casos la informacin
requerida no est disponible o bien no
existe. Es en este punto en donde
aparece la necesidad de la actividad.
Hay casos en los cuales, parte de la
solucin se logra adaptando una solucin
tecnolgica a un problema similar, pero
en una industria totalmente diferente.
Esto es una innovacin por adaptacin (o
imitacin).
El conocimiento puede provenir

del interior de la organizacin o
del entorno, por tanto la
organizacin
debe
hacer
actividades tanto de generacin
de conocimiento al interior como
de vigilancia hacia afuera. Se
hace mucho nfasis en el uso
del conocimiento ya existente.
El modelo reconoce el entorno como una

fuente fundamental de conocimiento con
el cual se puede alimentar el proceso de
creacin de productos. En ltima
instancia, el paso fundamental para llevar
la idea a producto (y que es la ltima
fase) es la difusin.
Este
modelo
refleja
la
complejidad
del
proceso
innovador.
Relaciona ciencia y tecnologa
en todo el modelo
Considera la innovacin como
una manera de encontrar y
solucionar problemas
Tabla 1. Los modelos de gestin de la innovacin y su impacto en la gestin del conocimiento. Fuente: (modelos de innovacin, 2012)

CAPITULO 2. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO EN LA ANTIGEDAD.
El capitulo uno de esta unidad de estudio busco mostrar al estudiante los

elementos bsicos con los que deber interactuar a lo largo de todo su proceso de
formacin profesional. En el caso del capitulo dos se revisaran los antecedentes
histricos que fundamentan el desarrollo del pensamiento moderno desde la
ptica del pensamiento en gestin que tenan:
A. Los egipcios y la gestin de proyectos.
B. Los sumerios y la gestin comercial de las organizaciones.
C. Los hebreos y la administracin por excepcin.
D. Los griegos y la filosofa de la administracin
E. Los romanos. El derecho romano y su impacto en las relaciones
mercantiles
F. La iglesia y el desarrollo y gestin de las organizaciones lineales.
De esta manera dicho cuerpo de conocimiento ser desarrollado en las
siguientes unidades:
Leccin 6. La administracin para los egipcios y sumerios
Leccin 7. La administracin para los hebreos.
Leccin 8. La administracin para los griegos.
Leccin 9. La administracin para los romanos
Leccin 10. La administracin en la iglesia.

LECCIN 6. LA ADMINISTRACIN PARA LOS EGIPCIOS Y SUMERIOS.

El camino mas largo empieza con el primer paso. Esta frase resume los
criterios que sustentan el pensamiento administrativo clsico de esta manera esta
leccin abordara los aportes que tanto egipcios como sumerios hicieron a la
administracin.
6.1. Aportes de los egipcios a la administracin
Los egipcios se hicieron famosos por la construccin de pirmides, la
canalizacin del rio Nilo, la gestin de cosechas aprovechando la riada del rio, la
construccin de templos y el desarrollo de estructuras de gobierno que cimentaron
el desarrollo del gobierno y la creacin del estado. As mismo gracias a estas
prcticas los egipcios tambin tuvieron xitos en el desarrollo y aplicacin de la
estrategia militar para la expansin del imperio as se puede hablar de que dentro
de los mximos aportes de los egipcios a la gestin de las organizaciones se
puede hablar de:
A. Sistemas de administracin publica basados en la burocracia en la que el
mayor cargo lo ejerca el faran.
B. Creacin de esquemas de produccin basados en el desarrollo de gremios
que cimentaron el desarrollo de las primeras profesiones ligadas al campo
de la gestin empresarial y la gestin de recursos dentro de las que se
encuentran la arquitectura, la contabilidad representada en los escribas y
los administradores de los silos lo que dio pie a que a partir del ao 4.000
AC desde el ascenso al poder del faran Zoser se empezara a hablar de las
funciones del nomarca (y la creacin de nomos (poblados) alrededor de los
silos) ligadas al desarrollo y puesta en marcha de mecanismos que
facilitaran la planeacin, la organizacin y el control de las actividades.
C. Paralelo a lo anterior desde la ptica de la construccin de pirmides la
gestin de proyectos empez con la gestin del alcance al incorporar a esta

procesos logsticos ligados a la gestin de las adquisiciones. La

alimentacin de los esclavos y la compra de materia prima.
D. As mismo los egipcios lograron el desarrollo de procesos de gestin
basados en la descentralizacin.
E. Finalmente y debido a la gestin de proyectos para el desarrollo de sus
construcciones los egipcios integraron el concepto de consultora y la
integracin de las rdenes escritas en los procesos que realizaban.
6.2. Aportes de los sumerios y los babilonios a la administracin
Los babilonios y los sumerios basaron su economa en la agricultura y el
comercio. Los segundos se basaron en el desarrollo de la moneda. La
administracin pblica estaba en cabeza del rey. Quien concentraba los poderes
legislativo, ejecutivo y judicial. Pero como era imposible aplicar el poder para todos
los soberanos de estos dos pases aplicaron la descentralizacin administrativa
delegando el poder a gobernadores y consejos de ancianos que se ocupaban de
la administracin local.
De esta manera los babilonios como descendientes de los sumerios adoptaron
la cultura de estos y fruto de esto surgi el cdigo de Hammurabi. El cual aportaba
a la ciencia de la gestin los siguientes desarrollos:
I.
Existen en babilonia 3 clases de personas. Los hombres libres

representados por la nobleza y los funcionarios. En este caso la ley del
Talin9 se aplica a este tipo de ciudadanos por considerar que estos
tienen mayor responsabilidad en funcin al poder que ostentan. Los
hombres semi libres y finalmente los esclavos que podran comprar su
libertad. Si su dueo as lo permita.
II.
Introducen el concepto de acceso a la propiedad por usucapin al

afirmar que Si el oficial o soldado, desde el comienzo de su gestin ha
descuidado y abandonado su campo, huerto y casa, y otro despus ha
La ley del talin se basa en el principio jurdico de la justicia retributiva en la que el castigo deba ser
proporcionar al crimen cometido. La expresin mas conocida de esta acepcin es ojo por ojo. Diente por
diente.

cuidado su campo, huerto y casa, y durante tres aos ha ejercido su

gestin, cuando aqul vuelva y pida su campo, huerto y casa, el trono se
los dar; el que los cuid y administr, continuar explotndolos.
III.
Los precios de los servicios prestados por las profesiones libres varan
segn se atienda a un hombre libre o a un esclavo.
IV.
El salario se paga segn la actividad desempeada. Esto incide en el

desarrollo por primera vez del concepto de pago de salario mnimo.
V.
La responsabilidad profesional puede implicar el pago de prcticas

errneas hasta con la vida.
VI.
La justicia la imparten los tribunales y se pueden apelar los fallos

escritos ante el rey.
VII.
Gracias al cdigo se cimentan los conceptos de calidad relacionados

con la satisfaccin de las necesidades del cliente, el hacer las cosas
bien en todo momento y la consideracin de que todo puede ser
susceptible de ser mejorado.
VIII.
Desde la ptica de cdigo
se introducen adems las nociones de
control operacional e incentivos salariales en funcin a las actividades

realizadas.

LECCIN 7. LA ADMINISTRACIN PARA LOS HEBREOS Y LOS CHINOS.

El pueblo hebreo cimento el pensamiento administrativo y la gestin de las
organizaciones a partir de la prctica de su religin monotesta. En donde el
ncleo de la sociedad estaba representado en la familia y la autoridad era ejercida
por un patriarca. A su vez la familia poda tener esclavos obtenidos por compra o
por ser prisioneros de guerra. As mismo antes de ubicarse en la llamada tierra
prometida los hebreos vivan como nmadas en tiendas con pocos muebles.
Luego de ubicarse en la palestina construyeron casas de piedra que rodearon de
frutos conformando poblados.
Su estructura poltica se baso en la gestin de las llamadas doce tribus que sin
formar un estado estaban unidas por un vinculo religioso y que en ocasiones de
conflicto eran unificadas por un individuo que denominaban juez y hacia las veces
de caudillo. Desde esta concepcin los hebreos lograron los siguientes aportes a
la gestin:
I.
El desarrollo del principio de excepcin. El cual puede verse

representado desde el xodo cuando Jethro,
el suegro de Moiss,
aconseja al gran lder que delegue los pequeos problemas en sus

subordinados, a fin de que le quede ms tiempo para atender decisiones
ms importantes. De esta manera las decisiones sobre situaciones
cotidianas o repetitivas se pueden estandarizar ahorrando as tiempo en
procesos decisionales y evitando reprocesos.
II.
Los hebreos son famosos porque con el desarrollo de los diez

mandamientos sentaron las bases para el desarrollo de la gestin por
valores y principios.
III.
Desde la aparicin de las doce tribus de Israel y la divisin de estas en

las diez tribus (perdidas) del norte y las dos restantes que formaron el
reino de Jud. Empezaron a aplicar la departamentalizacin por reas
funcionales.

Esta situacin la cual fue aplicada a cabalidad en la toma de la fortaleza
IV.
de masada dio como resultado la planeacin a largo plazo y la

elaboracin del tramo de control.
Finalmente los judos centraron las bases de la logstica moderna
V.
cuando salieron de Egipto en lo relacionado con la gestin de las

adquisiciones.
7.1. La gestin en la antigua china.
La china que hoy conocemos empez como un pas fragmentado entre varios
reinos que fueron unindose bajo el liderazgo de la dinasta Quin que reino desde
el ao 221 hasta el ao 206 antes de cristo. La cual con sus reformas ligadas a la
normalizacin forzada del idioma chino. La estandarizacin de las medidas lo que
influyo en el desarrollo de la metrologa. Y se aplic en el diseo de los carros de
trabajo. As como la acuacin de monedas (desde un emisor central) con
posteriores dinastas el modelo de produccin chino se enfoc en la agricultura y
opto por un modelo econmico de economa cerrada o autrquica.
Desde esta concepcin sus principales aportes a la gestin se enfocan en facilitar
el desarrollo de la administracin pblica a partir de:
A.
La definicin de funciones y procedimientos ya que la definicin de

estas/os permite el ahorra de trabajo y aumenta la productividad.
B.
En todo proceso organizacional es necesaria la cooperacin como

mecanismo para lograr los mejores resultados en la prctica de la
gestin.
C.
La realizacin de procesos orientados de manera eficiente se traduce en

mejores resultados de ah la relevancia del maestro que ensea en
dentro de los gremios.
D.
Los empleos deben estar formalizados con el fin de generar confianza

entre los trabajadores as como facilitar su proceso de formacin. Como
mecanismo para obtener el mejor personal que apoye la gestin del
gobierno.

E.
Los chinos a su vez son los gestores del desarrollo de mecanismos de

gestin ligados al control interno en la medida que consideraban que
dentro de la administracin era necesario incluir de manera constante
ajustes que facilitaran el desempeo de los trabajadores en las labores
encomendadas
F.
As mismo los chinos fueron los gestores de la constitucin de chow la

que defini los manuales de funciones y procedimientos de todos los
empleados pblicos del emperador. As mismo sealaba los ocho (8)
factores que un gobernante deba considerar para poder desarrollar una
adecuada gestin. Los cuales son en su orden:
1) Organizacin
2) Funciones claras y delimitadas por el cargo
3) Relaciones
4) Procedimientos
5) Ceremonias y formalidades que garanticen la continuidad del
estado
6) Control
7) Sanciones
8) Registros fiables de la informacin.
G.
As mismo el modelo de gestin chino integro las reglas de Confucio a la

actuacin de la administracin pblica. As dichas reglas hacen
referencia a:
1) Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar
as la ms adecuada resolucin.
2) La solucin a un problema deber ser vindolo desde una
manera objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional.
3) Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe
tener un amplio criterio de resolucin de problemas y de
imparcialidad entre funcionarios.
4) La preocupacin bsica es lo econmico (que garantiza el
desarrollo de los proyectos del imperio), pero con esfuerzo
colectivo se sobrepondr.

5) La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando,

para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de
ningn tipo.
6) El administrador deber ser de conducta intachable y sin
egosmos hacia sus colegas.

LECCIN 8. LA ADMINISTRACIN PARA LOS GRIEGOS.

Los griegos cimentaron la cultura de occidente as Scrates en su tica a
Nicmaco expone sus criterios afirmando que la administracin es una habilidad
personal separada del conocimiento tcnico y la experiencia. Pero a su vez
estrechamente ligada a estas. (El dilema entre administracin como arte, ciencia o
tcnica). Paralelo a esto el discpulo de Scrates. Platn analizo los problemas
polticos, econmicos y sociales derivados del desarrollo sociocultural los cuales
plasmo en su obra la Republica10. Concepcin que sirvi para que Aristteles en
su libro poltico diferenciara las tres formas de aplicar la gestin publica a la
administracin del estado los cuales se pueden discriminar en:
1. La monarqua o gobierno de uno solo la cual puede convertirse en tirana.
2. La aristocracia o gobierno de una elite que puede transformarse en una
oligarqua.
3. La democracia a gobierno del pueblo que puede convertirse en anarqua.
Otros aportes de los griegos a la gestin son los siguientes:
A. As mismo otra
innovacin interesante de los griegos fue poner msica en
el taller de trabajo; principalmente en ocupaciones montonas o repetitivas

como el remo de los esclavos que manejan los birremes o los trirremes el
ritmo lo marcaba la msica. Con flautas o pianos se daba el ritmo al

trabajo.
B.
Otra aportacin fue su fe en el principio de universalidad de las

funciones administrativas. Al afirmar que tanto el alfarero como el
panadero deban considerar elementos ligados a la seleccin de
10
As al cuestionarse sobre que era mejor si que cada uno hiciera varios oficios o se enfocara en desarrollar
uno propio cimento el concepto de especializacin pues los individuos hacen un mejor trabajo de acuerdo
con la propia capacidad y en el momento indicado. No debe sorprender que las cosas se hagan mejor en las
grandes ciudades que en las pequeas. En esta, un solo artesano hace camas, puertas, arados, mesas, ... En
las grandes... un hombre puede sostenerse con una sola ocupacin... Uno vive haciendo zapatos de hombre,
otro los hace de mujer, uno se mantiene cosiendo suelas y otro cortando el cuero... Aquel que se dedica a una
tarea tan limitada debe sobresalir en ella.

materias primas, la elaboracin de mtodos de produccin o la gestin

de procesos y/o procedimientos as como la utilizacin de mecanismos
que faciliten por ejemplo la gestin de sus costos o del efectivo que
entra a la firma.
C.
Paralelo al criterio de universalidad los griegos introdujeron el concepto

de contingencia que cita que aunque los procesos que adelanta un
administrador son universales estos pueden estar condicionados a las
situaciones con las que se enfrenta de tal manera que lo que se aplic
una vez y funciono no significa que vuelva a funcionar de nuevo.
D.
Ahora bien adems del criterio de especializacin los griegos centraron

los criterios bsicos para la realizacin de un adecuado manejo de
materiales (gestin de inventarios) lo que se tradujo en el diseo de
mecanismos que faciliten una mejor distribucin fsica de dichas
mercancas.
Estos conceptos a su vez cimentaron el pensamiento administrativo del

medievo
e inclusive del renacimiento integrando para esto concepciones de
pensadores como:
I.
Francis Bacon quien utilizando el mtodo experimental e inductivo

logro el desarrollo del principio de la prevalencia de lo principal
sobre lo accesorio. O lo que es lo mismo guardadas proporciones
el inters general prima sobre el particular.
II.
En cuanto a los criterios que se manejan desde el discurso del

mtodo de descartes aparecen cuatro principios que inciden en
las ciencias de la gestin, as estos cuatro principios son en su
orden:
a. El principio de la duda sistmica o de la evidencia.
Consiste en no aceptar conceptos como verdaderos a no
ser que existan evidencias tangibles de tal fin. As por
ejemplo un anlisis financiero no se puede considerar

como cierto hasta que halla evidencias certificadas de que

as es.
b. Principio de anlisis o de la descomposicin. Este principio
consiste en dividir un problema en tantas partes como sea
posible y necesario con el fin de resolverlas por separado.
c. Principio de la sntesis o de la composicin. Este principio
afecta la gestin en la medida que prioriza los objetivos a
solucionar desde los asuntos mas fciles a los mas
complejos.
d. Principio de enumeracin o de la verificacin. Este principio
se enfoca en la realizacin de revisiones y/o verificaciones
que garanticen que la auditoria realizada no omita o deje
algn criterio sin evaluar.
Es de anotar que los aportes de descartes han influido de manera significativa
en el desarrollo de teoras como la administracin cientfica y las teoras clsicas y
neoclsicas de la gestin.
III.
Rousseau crea la teora del contrato social la cual desde la ptica

de un convenio entre los miembros de una sociedad y la firma a la
que tcitamente se le obliga a cumplir con una serie de
responsabilidades. Econmicas, legales, ticas y discrecionales
sustenta ahora el desarrollo del concepto de ciudadana
corporativa.
De esta manera los aportes de los griegos a las ciencias de la gestin

permitieron que aun hoy en da con el desarrollo de modelos de gestin
socialmente responsable la tica se convierta en un criterio para garantizar la
perdurabilidad de una organizacin,

LECCIN 9. LA ADMINISTRACIN PARA LOS ROMANOS.

Los romanos adems de construir un imperio de expandirlo entre oriente y
occidente influyeron en el saber hacer de las organizaciones. Para lo cual
tomaban los criterios de administracin de otras culturas y los adaptaban para as
de esta manera los romanos mejoraron los aportes a la gestin de los egipcios, los
griegos y los hebreos razn por la cual sus principales aportes a la gestin fueron:
A.
El desarrollo del concepto de empresa y la forma en que este se

tipifica en:
a. Empresas pblicas. Especificando que son las empresas
dedicadas a realizar las actividades del estado.
b. Empresas semiprivadas a las que en esencia pertenecen
los sindicatos.
c. Las empresas privadas las que en esencia son manejadas
por particulares.
B.
Esta concepcin de empresa permiti el desarrollo de gremios as

como la formacin siglos despus de la burguesa que dio como
resultado la creacin de los burgos o pequeos asentamientos
que se hicieron famosos por la produccin de un bien o un
servicio y dieron lugar a la formacin de ciudades.
C.
Los gremios convertidos ahora en empresas gracias a la

especializacin se convierten en los primeros centro de formacin
para el trabajo.
D.
La estructura jerrquica por excelencia de los romanos es la

estructura lineal lo que permiti el desarrollo de organizaciones
autoritarias basadas en funciones.
E.
Debido al desarrollo de infraestructura en acueductos y

carreteras los romanos tambin realizaron avances en la gestin

de proyectos en lo relacionado con la gestin del abastecimiento,

la gestin del tiempo y la gestin de los recursos humanos.
F.
Los romanos tambin desarrollaron mecanismos legales que les

facilitaron el desarrollo del llamado derecho romano el cual
cimento el concepto de propiedad. Y desde la gestin de la
empresa dio lugar siglos despus al derecho civil el cual permiti
el desarrollo de:
a. El derecho comercial
b. El derecho de la competencia
c. El derecho tributario
d. El derecho laboral
e. El derecho publico
f. El derecho administrativo
Los cuales a la postre cimentaron las herramientas que permiten el desarrollo

de las empresas desde el punto de vista legal a travs del denominado derecho de
la firma.
G.
Catn
el
viejo
para
facilitar
la
gestin
pblica
de
las
organizaciones romanas a su vez mostro la importancia que tena

la descripcin de funciones en el 175 AC.
H.
A su vez este mismo pensador escribi una coleccin de normas

y reglas de cra y gestin de granjas. Haciendo nfasis en la
gestin de los esclavos y la forma de realizar el proceso de
recoleccin de aceitunas. As como la forma de gestionar los
turnos para que los esclavos puedan realizar su trabajo y
mantener un ritmo creciente de la recoleccin. As mismo segn
el mismo autor menciona existe una amplia necesidad de vender
a los esclavos cuando estos se ponen viejos o enfermos
I.
As mismo el emperador Diocleciano en el ao 284 mostro la

importancia que tena el delegar la autoridad dentro de la
organizacin.
Lo que a la postre dara lugar al desarrollo de

concepciones como el empoderamiento y la utilizacin del

Coaching como herramienta para incrementar la productividad de
los trabajadores empoderados.
J.
Este mismo emperador que desato una fuerte persecucin contra

los primeros cristianos
mantuvo un cuerpo permanente de
asesores legales, que con significativa influencia poltica y

econmica reestructuraron los asuntos jurdicos. Paralelo a esto
el emperador decidi tener dos ministros de finanzas, uno de ellos
encargado del tesoro pblico y otro de los dominios privados del
emperador as como de la gestin de los bienes (para poder
cobrar los tributos) de los dems patricios que hacan parte de la
corte y de los que dependa la gleba romana.
K.
En cuanto a los aspectos tributarios Diocleciano aplico el principio

de progresividad y para aumentar la base de contribuyentes
dividi el nmero de provincias agrupndolas por dicesis. Las
cuales a su vez eran gobernadas por un oficial denominado
vicario el cual
responda ante el prefecto y este ante el
emperador. Con lo cual el poder de las autoridades disminuyo

gracias a la descentralizacin.

LECCIN 10. LA ADMINISTRACIN EN LA IGLESIA.

Los romanos fueron el primer pueblo con el que la iglesia catlica empez a
negociar. Desde la implantacin en Roma del vaticano. Su influencia creci e
influencio la forma de gestionar en el medievo e inclusive
su poder llego a
nuestros das. La forma en la que lo lograron se bas en lograr la combinacin de

muchos de los siguientes criterios:
A.
La iglesia catlica asumi como propios los postulados de gestin de los

romanos y a travs de la iglesia ortodoxa los de los griegos. Con esta
base la iglesia catlica baso sus estructuras jerrquicas en la forma en
que se gestionaban las organizaciones militares.
B.
Esta concepcin influyo entonces en el desarrollo de una jerarqua de

autoridades. La conformacin de un estado mayor en cabeza del papa y
el desarrollo de una estructura de coordinacin funcional emanada por
una autoridad divina superior.
C.
Al ser una estructura de gestin lineal los aportes de la iglesia a la

gestin incluye dos principios denominados el servicio jerrquico
obligatorio y la independencia de la orden jerrquica. O lo que se
traduce en una clara cadena de mando previamente reconocida y
aceptada por los miembros de la organizacin (sacerdotes, obispos,
arzobispos etc.) y la posibilidad de que a partir de unas bases
cognitivas, culturales, ticas y legales afines y estticas se lograra el
cumplimiento del objeto social de la organizacin.
D.
La iglesia catlica fue la primera en virtud a su necesidad de evangelizar

de incorporar conceptos relacionados con el diseo de estructuras
organizacionales basadas en la ubicacin geogrfica. El control
autnomo de las vicarias y la descentralizacin (sujeta a roma) de las
capillas.

E.
Desde la ptica de la gestin del conocimiento fueron la primera

organizacin que introdujo la capacitacin a sus miembros como
mecanismo para mejorar los resultados de su trabajo e incrementar la
eficiencia en el cumplimiento de su objeto social.
F.
Utilizando los conceptos de gestin de otras culturas con las que

posteriormente se relacionaron aprendieron a desarrollar en sus
miembros los conceptos de empoderamiento y libertad de accin
condicionada a los postulados y criterios de actuacin de una
organizacin central.
G.
As mismo fue la primera organizacin en establecer un plan de carrera

que permitiera garantizar entre otras cosas:
a. Que la habilidad y la dedicacin del trabajo del individuo podra
ser reconocida por medio de ascensos dentro de la misma
organizacin11.
b. Que se pueda establecer un mecanismo para lograr ascensos
dentro de la carrera eclesistica12.
c. Que se pueda establecer una cadena de mando ligada al
episcopado encabezada por el papa. Los cardenales, los
patriarcas (nicamente para la iglesia catlica oriental), los
arzobispos, los obispos, el presbiterado y el diaconado.
d. Dentro de la carrera eclesistica los ascensos se deben dar por
mritos no por el favoritismo parental que exista en los gremios
11
Por ejemplo en el caso del obispado existen distintos cargos como es el caso de:
a. El obispo diocesano
b. El obispo auxiliar que apoya al obispo ordinario o diocesano
c. El obispo coadjutor que ayuda al obispo ordinario con el gobierno de una dicesis. Pudiendo en la
mayora de los casos suceder al obispo diocesano cuando este fallezca.
d. El obispo regionario. El cual sin tener silla episcopal asignada ejerce su ministerio en diferentes
lugares en virtud de las necesidades especficas de la iglesia.
e. El obispo sufragneo el cual en conjunto con otros obispos coordina o facilita la gestin de las
dicesis formando as provincias eclesisticas o territorios gobernados a su vez por arzobispos.
12
As por ejemplo para poder aspirar a ser obispo es necesario entre otras cosas:
a. Tener una buena reputacin entre sus pares.
b. Tener al menos treinta y cinco aos (35)
c. Haber sido ordenado por lo menos cinco aos antes de haberse postulado.
d. Contar con titulo de doctor o al menos licenciado en teologa, derecho cannico o estudios de la
sagrada escritura.

esto en virtud al voto de castidad de los miembros de la iglesia

catlica.
H.
Finalmente los miembros de la comunidad deben estar en capacidad de

tomar decisiones
de acuerdo al nivel de su investidura as como
tambin de acuerdo al problema que deban enfrentar. O la situacin en

que en representacin de autoridades superiores deban negociar.
Paralelo a esto gracias a su visin global la iglesia catlica consolido su
modelo de gestin el cual fue copiado por las dems iglesias como la protestante.
La ortodoxa o la copta. As estas adopciones influyeron en el feudalismo y su
esquema de gobierno. Rey nobles seores feudales13 siervos e inclusive por
diferente va afecto el esquema de administracin gracias al comercio de pases
como Japn que desarrollaron de manera autnoma su estructura organizacional
de administracin pblica para hablar de emperador Daimio Shogun Samuri
Hatamoto Samuri Bushi.
13
Con todos los poderes que la propiedad y la tenencia de la tierra le poda configurar.

CAPITULO 3. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO DEL MEDIOEVO A LA

REVOLUCION INDUSTRIAL.
En el captulo anterior se termin hablando de la relevancia que tenan distintas
civilizaciones en el proceso de desarrollo del pensamiento administrativo clsico
as se habl de la relevancia de los griegos, los egipcios, los romanos o los chinos
y la forma en que muchos de estos conceptos fueron tomados por la iglesia
catlica y los hombres que ayudaron a construirla. Hacerla perdurable e influyente
hasta nuestros das. De esta manera el propsito de este captulo se basa en
introducir esos aportes del pensamiento administrativo antiguo a la edad media
utilizando para esto elemento de juicio que se basaran en:
A.
Como aplicar la estrategia en la toma de decisiones.
B.
Como el pensamiento antiguo afecta la visin del lder.
C.
Como la estrategia condiciona el desarrollo de un territorio
D.
Como la unin hace la fuerza dentro de la organizacin
E.
Como la especializacin contribuye a mejorar la productividad de los

trabajadores.
Para lo cual esta unidad abordara las siguientes lecciones:
Leccin 11. La influencia de la administracin militar de Sun Tzu a

Clausewitz
Leccin 12. El pensamiento administrativo chino de Lao Tse a

Confucio.
Leccin 13. Los primeros desarrollos en pensamiento estratgico. Una

mirada al Prncipe de Maquiavelo
Leccin 14. El concepto de cooperativismo en la gestin Robert

Owen
Leccin 15.la divisin del trabajo. El control y la especializacin.Adam Smith

LECCIN 11. LA INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIN MILITAR DE SUN

TZU A CLAUSEWITZ
Conoce a tu enemigo y concete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrs

derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus
oportunidades de ganar o perder son las mismas. Si eres ignorante de tu
enemigo y de ti mismo, puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla.
Sun Tzu.
Si bien es cierto que los primeros desarrollos de la gestin se desarrollaron en
la estrategia militar. Y la administracin publica. Al incorporar los romanos el
concepto de la libertad de empresa. As como sus libertades conexas ligadas a la
libertad de elegir profesin u oficio. La libre movilidad y la libertad de emprender
respetando siempre la propiedad privada. Los postulados tanto de gestin militar
como de gestin publica pronto empezaron a adecuarse a la gestin de la
empresa privada.
De esta manera un aporte de gestin pensado inicialmente para la milicia ha
sido aplicado con xito tambin en la gestin empresarial y tiene como exponentes
bsicos a Sun Tzu y su tratado del arte de la guerra y al militar Carl von
Clausewitz quien con su texto de la guerra ayudaron a desarrollar el concepto de
planeacin estratgica de esta manera resulta relevante conocer el impacto de sus
obras y la forma en que han influenciado el pensamiento administrativo de las
organizaciones
11.1. EL ARTE DE LA GUERRA DE SUN TZU.
El texto el arte de la guerra de Sun Zi como tambin se conoce a Sun Tzu fue
un libro de tcticas y estrategias militares que en trece captulos menciona los
elementos bsicos que deben considerarse para salir avante de un conflicto
militar. As dichos captulos se discriminan a continuacin (Amiot & Serra, 2005):

1. Aproximaciones. Los conflictos son asuntos de vital importancia para la

organizacin. Es lo que garantiza su supervivencia o su destruccin de
esta manera el conflicto debe ser abordado desde cinco factores
fundamentales:
a. La poltica y el liderazgo.
b. El clima o las condiciones del entorno que afectan el desempeo de
cada bando.
c. El terreno o entorno en el que la organizacin se encuentra.
Incluyendo sus fortalezas / debilidades internas y externas.
d. El comandante y la forma en que ejerce su sabidura, su
benevolencia, su sinceridad, su coraje y su disciplina frente a sus
subordinados.
e. La doctrina. Entendida como la forma en que se organiza a la firma.
Los grados y rangos de los lderes de esta. La forma en que se
aplica la logstica de suministro y avituallamiento de los miembros de
la organizacin14.
2. La direccin de la guerra. El fin bsico de combatir es obtener una victoria
rpida. Porque una guerra larga debilita las finanzas del esto de acuerdo
con esto una de las responsabilidades de un general inteligente se enfoca
en que su tropa se aprovisione de los recursos del enemigo. Con el fin de
fortalecerse y mejorar la moral de la tropa.
3. La estrategia ofensiva. La mejor estrategia de guerra es la que permite
tomar el estado enemigo intacto. De esta manera someter al enemigo sin
luchar es la mejor victoria. Sin embargo si se debe luchar la forma de
14
A su vez estos cinco criterios deben para poder formular planes de enlazase con siete factores adicionales
que permitan el desarrollo de una estrategia ligada a una posicin en el entorno
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Qu dirigente es ms sabio y capaz?

Qu comandante posee el mayor talento?
Qu ejrcito obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
En qu ejrcito se observan mejor las regulaciones y las instrucciones?
Qu tropas son ms fuertes?
Qu ejrcito tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?
Qu ejrcito administra recompensas y castigos de forma ms justa?

hacerlo debe ser de la siguiente manera15: Si se es diez veces superior al
enemigo, rodeadle. Si se es cinco veces ms fuerte, atacadle. Si se tiene el

doble de fuerzas, divididle. Si se est a la par, superadle mediante un
buen plan. Si se est en inferioridad numrica, sed capaces de mantener
abierta una va de retirada. Y si se est en desventaja en todos los
aspectos, sed capaces de eludirle, pues una fuerza pequea no es nada
excepto botn para una ms poderosa, si se enfrenta a ella
temerariamente.
4. Disposiciones. La invencibilidad depende de uno mismo la vulnerabilidad
del enemigo. De esta manera el directivo hbil toma una posicin en la que
no puede ser derrotado, y no pierde la oportunidad de vencer a su

enemigo
5. Energa. Generalmente, en la batalla, se usa la fuerza normal para resistir,
y las fuerzas extraordinarias para vencer. De esta manera es deber del

manager crear las situaciones que le favorezcan tentando al enemigo con
algo que este desee.
6. Puntos dbiles y puntos fuertes16. El ejrcito debe ser semejante al agua,
pues al igual que el agua que fluye evita las alturas y se dirige al llano, un
ejrcito debe evitar la fuerza y atacar sobre la debilidad. Y al igual que el
15
As mismo el resultado positivo de una confrontacin depende del lder que este en capacidad de.
16
Saber cuando puede luchar y cuando no, saldr victorioso.

Comprender cmo luchar, de acuerdo con las fuerzas del adversario, saldr victorioso.
Aqul cuyas filas estn unidas en un propsito, saldr victorioso.
El que est bien preparado y descansa a la espera de un enemigo que no est bien preparado,
saldr victorioso.
Aquel cuyos generales son capaces y no sufren interferencias por parte de su soberano, saldr
victorioso.
Usualmente, el que ocupa primero el campo de batalla y espera al enemigo puede descansar, y aquel que
llega ms tarde a escena y se precipita a la lucha, comienza cansado. De este modo, el que es experto en la
guerra atrae al enemigo al campo de batalla, y no se deja llevar all por el enemigo.

agua fluye y toma forma de acuerdo con el terreno, as un ejrcito se

dirige a la victoria de acuerdo con la situacin del enemigo. Igual que el
agua no tiene una forma constante, no hay condiciones constantes en la
guerra. Al que es capaz de conseguir la victoria modificando sus tcticas
de acuerdo con la situacin del enemigo, bien puede llamrsele general o
lder.
7. Maniobra. La guerra se basa en el engao. Muvete cuando sea
ventajoso y crea cambios en la situacin dispersando y concentrando tus

fuerzas. Cuando entras en campaa, s rpido como el viento; haciendo
marchas normales, majestuoso como el bosque; en las incursiones y
saqueos, feroz como el fuego; cuando te detienes, firme como las
montaas. Si te escondes, s tan insondable como las cosas ms all de
las nubes; en movimiento, cae como el rayo. Para saquear una regin,
dispersa tus fuerzas. Cuando conquistas un territorio, defiende los puntos
estratgicos.
8. Las nueve variables que definen el impacto del conflicto en la organizacin
son:
a. El General no debe levantar su campamento en un terreno difcil.
b. Cuando te halles en un terreno cerrado, prepara alguna estrategia y
muvete. Cuando te halles en un terreno mortal, lucha.
c. Cada ruta debe ser estudiada para que sea la mejor.
d. En consecuencia, los generales que conocen las variables posibles
para aprovecharse del terreno sabe cmo manejar las fuerzas
armadas.
e. Si estn al mando de ejrcitos, pero ignoran las artes de la total
adaptabilidad, aunque conozcan el objetivo a lograr, no pueden
hacer que los soldados luchen por l.

f. Si el lder es capaz de ajustar la campaa cambiar conforme al

mpetu de las fuerzas, entonces la ventaja no cambia, y los nicos
que son perjudicados son los enemigos.
De esta manera no se
puede olvidar que el beneficio y el dao son interdependientes.

g. Cansa a los enemigos mantenindolos ocupados y no dejndoles
respirar. Pero antes de lograrlo, tienes que realizar previamente tu
propia labor. Esa labor consiste en desarrollar un ejrcito fuerte, un
pueblo prspero, una sociedad armoniosa y una manera ordenada
de vivir.
h. Si el general puede recordar siempre el peligro cuando est a salvo y
el caos en tiempos de orden, permanece atento al peligro y al caos
mientras no tengan todava forma, y los evita antes de que se
presenten; sta es la mejor estrategia de todas.
i.
Por esto, existen cinco rasgos que son peligrosos en los generales.
Los que estn dispuestos a morir, pueden perder la vida; los que
quieren preservar la vida, pueden ser hechos prisioneros; los que
son
dados a los apasionamientos irracionales, pueden
ser
ridiculizados; los que son muy puritanos, pueden ser deshonrados;

los que son compasivos, pueden ser turbados.
9. Marchas. Cuando las rdenes se dan de manera clara, sencilla y
consecuente a las tropas, stas las aceptan. Cuando las rdenes son
confusas, contradictorias y cambiantes las tropas no las aceptan o no las
entienden.
10. El terreno. Se puede perder un terreno o una participacin en el mercado
de seis maneras posibles: La primera es no calibrar el nmero de fuerzas;
la segunda, la ausencia de un sistema claro de recompensas y castigos; la
tercera, la insuficiencia de entrenamiento; la cuarta es la pasin irracional;
la quinta es la ineficacia de la ley del orden; y la sexta es el fallo de no
seleccionar a los soldados fuertes y resueltos.

11. Las nueve clases de terreno17. Por regla general la organizacin no debe
combatir en un terreno de dispersin, no debe detenerse en un terreno
ligero, no atacar en un terreno clave (ocupado por el enemigo), no dejar que
las tropas sean divididas en un terreno de comunicacin. En terrenos de
interseccin, se deben establecer comunicaciones; en terrenos difciles, se
debe entrar con un buen nivel de aprovisionamiento; en terrenos
desfavorables, se debe continuar marchando; en terrenos cercados, se
debe planear; en terrenos mortales, luchar.
12. Ataque de fuego. El fuego se asimila en la gestin de las organizaciones a
la gestin de los riesgos. A la forma en que la organizacin gestiona la
crisis y se antepone a la entropa por medio de la Residencia.
13. Sobre el uso de espas. Por regla general la organizacin debe realizar de
manera constante inteligencia de mercados18 con el fin de conocer el
entorno y los actores con los que interacta.
17
Conforme a las leyes de las operaciones militares, existen nueve clases de terreno.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
18
Si intereses locales luchan entre s en su propio territorio, a ste se le llama terreno de dispersin.
Cuando los soldados estn apegados a su casa y combaten cerca de su hogar, pueden ser
dispersados con facilidad.
Cuando penetras en un territorio ajeno, pero no lo haces en profundidad, a ste se le llama territorio
ligero. Esto significa que los soldados pueden regresar fcilmente.
El territorio que puede resultarte ventajoso si lo tomas, y ventajoso al enemigo si es l quien lo
conquista, se llama terreno clave. Un terreno de lucha inevitable es cualquier enclave defensivo o
paso estratgico.
Un territorio igualmente accesible para ti y para los dems se llama terreno de comunicacin.
El territorio que est rodeado por tres territorios rivales y es el primero en proporcionar libre acceso a
l a todo el mundo se llama terreno de interseccin. Este terreno es estratgico en el conflicto.
Cuando penetras en profundidad en un territorio ajeno, y dejas detrs muchas ciudades y pueblos, a
este terreno se le llama difcil. De el en caso de derrota es difcil regresar.
Cuando atraviesas montaas boscosas, desfiladeros abruptos u otros accidentes difciles de
atravesar, a esto se le llama terreno desfavorable.
Cuando el acceso es estrecho y la salida es tortuosa, de manera que una pequea unidad enemiga
puede atacarte, aunque tus tropas sean ms numerosas, a ste se le llama terreno cercado. Si la
organizacin se puede adaptar podr salir adelante.
Si slo puedes sobrevivir en un territorio luchando con rapidez, y si es fcil morir si no lo haces, a
ste se le llama terreno mortal.
As una forma de realizar inteligencia se puede equiparar a la utilizacin de espas. De esta manera existen
cinco tipos de espas. el espa nativo, el espa interno, el doble agente, el espa liquidable, y el espa flotante.
La forma de usarlos es la siguiente: Los espas nativos se contratan entre los habitantes de una localidad.
Los espas internos se contratan entre los funcionarios enemigos. Los agentes dobles se contratan entre los
espas enemigos. Los espas liquidables transmiten falsos datos a los espas enemigos. Los espas flotantes
vuelven para traer sus informes.

11.2. CLAUSEWITZ. Y SU IMPACTO EN LA GESTIN ESTRATEGICA.

El militar y pensador prusiano Clausewitz desarrollo en su obra cumbre de la
Guerra los conceptos claves que le permiten a un lder lograr una posicin de
dominio sobre un conflicto en especfico de esta manera el enfoque de su trabajo
se basa en mostrar que la estrategia depende en buena medida de la integracin
constante de los siguientes factores:
1. Los criterios morales del lder.
2. La audacia de este y la forma en que la inspira a sus subordinados.
3. La perseverancia en las acciones.
4. La capacidad de sorprender al contrario as como la destreza a la hora de
implementar estratagemas durante el desarrollo del conflicto.
5. La forma de gestionar la economa con el fin de que el conflicto pueda tener
de donde suministrarse.
6. La forma de lograr mecanismos que le permitan gestionar la economa de
fuerzas.
7. La forma de pasar de la tensin al reposo a travs de convertir al rival en
aliado.
Quizs estos aportes han tenido la mayor aplicacin dentro del pensamiento
administrativo en el desarrollo de procesos de simulacin as como en la
utilizacin de juegos en los que el azar sea un determinante dentro del proceso de
gestin y direccin de la firma.

LECCIN 12. LOS PRIMEROS DESARROLLOS EN PENSAMIENTO

ESTRATGICO. UNA MIRADA AL PRNCIPE DE MAQUIAVELO
A lo largo de estas lecciones de estudio se ha hablado acerca de las diferentes
concepciones que han nutrido el desarrollo del pensamiento administrativo el turno
en esta leccin corresponde a retomar los logros del medievo principalmente en lo
relacionado con la forma de comercializar las mercancas. As desde esta ptica
se evaluara el impacto que los mercaderes y la realeza de Venecia tuvieron para
la gestin administrativa. De esta manera si bien los romanos acuan el concepto
de empresa es el mercader Andrea Barbarigo quien empieza a incluir registros en
sus transacciones comerciales con el fin de que al crearse la sociedad en
comandita pudiera realizar sus actividades econmicas con mas seguridad y
confianza.
De esta manera recordando que las empresas comanditarias realizan
actividades de riesgo en el que intervienen gestores y comanditarios pero que
quien asume la responsabilidad ante cualquier infortunio es el comanditario quien
de manera solidaria responde por la totalidad de las deudas se hizo necesario
incorporar a las transacciones el pago de porcentajes a favor de los intermediarios
que agilizaban las transacciones y reducan los riesgos. Ahora bien gracias a los
aportes de Luca Paccioli los mercaderes de Venecia empezaron a registrar su
informacin por medio de la utilizacin de la contabilidad de partida doble.
Ahora bien para que las transacciones comerciales fueran posibles se
requeran barcos de esta manera se construyo el arsenal de Venecia con el fin de
por un lado proteger el comercio martimo y por otro expandirlo. De esta manera
para optimizar recursos el astillero empez a emplear la contabilidad como
mecanismo para potencializar el desempeo de la actividad que realizaba de esta
manera opto por desarrollar las siguientes innovaciones en producto proceso
(Claude, 1972 ).

1. Es la primera organizacin en reconocer los costos y gastos y clasificarlos

en 3 tipos los costos /gastos fijos variables y extraordinarios.
2. Se desarrollo una divisin por funciones en la que los comisionados y
directores realizaban actividades de decisin ligadas a la administracin del
dinero las compras y los suministros en tanto que los capataces y
consejeros se encargaban de la gestin de las divisiones operativas.
3. As mismo adems de lo anteriormente expuesto sus principales aportes a
la gestin desde el rea operativa fueron:
a. El control de inventarios.
b. El control de los costos / gastos
c. El control contable
d. El desarrollo de lneas de montaje y equipamiento de las galeras.
e. La numeracin y almacenamiento de las partes acabadas. Aunque
esta organizacin fue lenta al establecer metodologas afines para el
almacenamiento de madera no procesada.
f. Gestin de personal. El arsenal de Venecia opto por controlar las
horas de trabajo por medio de registros de entrada / salida de los
trabajadores. Los salarios se pagaban por tareas y piezas
entregadas a los capataces quienes las revisaban y estipulaban el
pago o no de la actividad realizada.
g. Estandarizacin en los diseos. El diseo de las galeras permita que
la utilizacin de las piezas fuera similar para todos los modelos as
mismo si una galera deba ser pertrechada las armas podan
montarse de la misma manera en cualquiera de estas. De tal manera
que se ahorraba tiempo y por ende se reducan los costos de
montaje.
Estos aportes a su vez influenciaron a otros lideres venecianos como las
Medici a pensar en la mejor forma de gestionar la organizacin dando como
resultado la aparicin de autores como Nicols Maquiavelo quien inspirado en el
actuar del papa Alejandro VI y de su hijo Cesar Borgia. Escribe su obra cumbre el

prncipe la cual como tratado de teora poltica ha tenido gran influencia en la

gestin moderna en temas como el liderazgo, la gestin de adquisiciones (desde
la ptica de
la compra de nuevas empresas y su impacto en la cultura
organizacional) as como la forma de aplicar el autoritarismo o el liberalismo en la

organizacin cuando as es necesario. Destacando as formas de pensamiento
ligadas a (Maquiavelo, 1935):
A.
No hay autonoma de la ley si no hay la fuerza del estado y la presencia

de su soberana
B.
Cuando el pueblo es inconsciente y voluble se debe usar la fuerza para

encauzarlo en la bsqueda del bien comn
C.
Todos los medios son buenos si el fin es bueno
D.
A los hombres hay que conquistarlos o eliminarlos
E.
El nico medio seguro de dominar una ciudad acostumbrada a vivir libre

es destruirla.
F.
El que llegue a prncipe mediante el favor del pueblo debe esforzarse en

conservar su afecto.
G.
No hay que atacar al poder si no tienes la seguridad de destruirlo"
H.
Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de

manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
I.
Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y

conservar su autoridad.
J.
Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe

conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas
K.
Si bien una persona puede iniciar una organizacin, sta ser duradera
cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean
conservarla.

LECCIN 13 .LA DIVISIN DEL TRABAJO. EL CONTROL Y LA

ESPECIALIZACIN.- ADAM SMITH
Antes de Ricardo, Smith y Malthus (clebre por su teora del crecimiento de la
poblacin de manera geomtrica en funcin al crecimiento aritmtico de los
recursos) existieron dos escuelas de pensamiento que sentaron las bases para
establecer que la especializacin del trabajador podra contribuir a aumentar la
eficacia de la organizacin. De esta manera dichas formas de pensamiento se
conocen como el mercantilismo y la fisiocracia.
El primero surgi a partir de la afluencia de metales preciosos oro y plata
proveniente principalmente de las colonias en amrica y el comercio entre los
pases. Su auge se dio entre los siglos XVI, XVII y XVIII. Basado en la premisa
central de que el Estado debe ejercer un frreo control sobre la industria y el
comercio para aumentar el poder de la nacin al lograr que las exportaciones
superen en valor a las importaciones. Para lo cual tambin era funcin del estado
incentivar el desarrollo de industrias que permitieran a los gobiernos obtener
mejores ingresos a partir del cobro de impuestos. Que a la vez permitan financiar
nuevas explotaciones. As como tambin establecer obstculos tcnicos a la
importacin que de manera efectiva lograran el cumplimiento de la ley de
Gresham19.
La cual se basa en los siguientes supuestos:
Circulacin de monedas del mismo metal. Las monedas ms

deterioradas desplazan a las mejor conservadas.
19
Principio segn el cual, cuando en un pas circulan simultneamente dos tipos de monedas, ambas de
curso legal, y una de ellas es considerada por el pblico como "buena" (oro) y la otra como "mala" (plata), la
moneda mala siempre expulsa del mercado a la buena, pues los consumidores prefieren ahorrar la buena y
no utilizarla como medio de pago.

Circulacin de monedas de diferentes metales. La moneda cuyo valor

comercial es inferior a su valor monetario desplaza a aquella cuyo valor
comercial es mayor que el valor monetario.
Circulacin de monedas y billetes. Tradicionalmente el billete cumpla la

funcin de moneda mala frente a las monedas.
Incidiendo as en un proceso de acumulacin de riqueza nacional que deba

estar sustentado en la riqueza individual como mecanismo para incentivar el
desarrollo de los pases sin acudir a la enfermedad holandesa. Por otro lado as
como surgi el mercantilismo tambin surgi en Francia una doctrina que
estipulaba que la riqueza de una nacin no poda estar solo basada en la
acumulacin de metales precisos sino que tambin poda estarlo en funcin a la
comercializacin de commodities o materias primas. Dicha doctrina se conoce
como la fisiocracia (Roll, 1999).
La fisiocracia fue la primera en aplicar el mtodo cientfico a la gestin de las
organizaciones en este caso las agrcolas. Los fisicratas con Quesnay a la
cabeza pensaban que exista una ley natural basada en el laissez-faire (o de no
intervencin pblica en la economa) que segn ellos producira de forma natural
una sociedad prspera y virtuosa, y que por tanto era favorable al librecambio.
Tambin defendan que la agricultura era el nico sector productivo capaz de crear
riqueza (desde la aplicacin de su Tableau Economique), mientras que el
comercio y la industria tan slo permitan la distribucin de esta riqueza; por tanto
los fisicratas estaban en contra de las polticas de comercio internacional
mercantilistas, favorecedoras del proteccionismo.
Sus principales aportes
influenciaron la forma de pensar de Smith desde la concepcin de la creacin de

una economa de estado. Sin embargo este estaba en contra de los postulados de
la promocin a la agricultura pues afectaba los resultados de su teora de valor
trabajo.
Hacia 1776 y usando las concepciones de los mercantilistas y los fisicratas
sobre los procesos de creacin y acumulacin de la riqueza Adam Smith Douglas

Jr. Publica su obra naturaleza y causa de la riqueza de las naciones la cual le

permite convertirse en el padre de la economa pues su trabajo fue el primero que
abordo el tema con rigurosidad cientfica y se convirti en elemento de juicio para
el desarrollo de las teoras de la gestin. Ya que de acuerdo con el los elementos
que sustentan la creacin y acumulacin de riqueza de una organizacin se basa
en:
1. La diferencia clara entre el valor de uso20 y el valor de cambio21.
2. El reconocimiento de la divisin del trabajo como mecanismo para generar
valor por medio de la especializacin en la realizacin de tareas. Con la
consecuente reduccin de costos de produccin y la posibilidad de que ante
la realizacin de actividades repetitivas se puedan presentar innovaciones
en producto proceso.
3. El papel de la mano invisible (representada por el gobierno) como
mecanismo para regular las condiciones de mercado.
4. La acumulacin de capital que desde la aplicacin de la teora de valor
trabajo. Influye en el desarrollo econmico de las organizaciones.
5. La defensa de la libre competencia como el mecanismo ms eficiente para
la asignacin de recursos.
6. La prediccin de posibles conflictos entre los dueos de las fbricas y los
trabajadores asalariados.
7. Desde la ptica del comercio internacional Smith desarrollo el concepto de
ventaja absoluta caracterizada como la ventaja que tiene un pas que es
capaz de producir un bien utilizando menos factores productivos que otros,
es decir, con un coste de produccin menor (Ohlin, 1933).
A su vez estos aportes tambin inspiraron con el tiempo desarrollos como la
profundizacin de la teora del valor trabajo22 de Smith por parte de Ricardo. O el
20
Ligado al a forma en que un objeto es capaz de suplir una necesidad. Este es determinado por las
caractersticas propias del objeto y por el uso especfico y concreto que se da al mismo segn esas
caractersticas.
21
El valor de cambio es una magnitud determinada por la cantidad de trabajo socialmente necesario para
producir la mercanca

impacto de la mano invisible en la mejora de los mercados desde la ptica de

Friedman (Friedman, 1962). En este punto es de anotar que David Ricardo acuo
aos despus el concepto de ventaja comparativa basada en que, aunque un pas
no tenga ventaja absoluta en la produccin de ningn bien, es decir aunque
fabrique todos sus productos de forma ms cara que en el resto del mundo, le
convendr especializarse en aquellas mercancas para las que su ventaja sea
comparativamente mayor o su desventaja comparativamente menor (Ricardo, The
Principles of Trade and Taxation, 1817).
22
Es una teora que considera que el valor de un bien o servicio depende de la cantidad de trabajo que lleva
incorporado.

LECCIN 14. EL CONCEPTO DE COOPERATIVISMO EN LA GESTIN

ROBERT OWEN.
Robert Owen
un socialista utpico23 como Saint Simon24 originario de Gales
que provena de una familia menestral. Dedicada originalmente a cumplir

funciones de bardo que con el tiempo como el resto de menestrales se agruparon
en diversos oficios como herreros o sastres agrupados dentro de un gremio o una
cofrada. Con lo que la profesin pasa de entretener a convertirse en una actividad
basada en la realizacin de trabajos manuales.
Owen trabajo desde que tenia 10 aos situacin comn durante la revolucin
industrial a los 20 aos en Manchester se hace con la direccin de una fabrica de
tejidos y a partir de dicha experiencia empieza a considerar la importancia de
reformar el rgimen industrial imperante y de las consecuencias de este en la
productividad humana (Owen, 1823). De esta manera a sus 53 aos y para
experimentar sus postulados compro en Indiana (Estados Unidos) un terreno de
20.000 acres (80.937.128,4 m2) en el que se ubico con 900 personas de 1824 a
1828 para desarrollar una sociedad utpica con el nombre de New Harmony sin
23
El socialismo utpico busca crear comunidades / organizaciones ideales segn principios democrticos
basados en la equidad y la bsqueda de un futuro utpico (More, 1989) que entre otras cosas permitiera el
desarrollo de establecimientos agro industriales en los que muchos individuos trabajaran las tierras y
compartieran las ganancias de las ventas. Sin la intervencin directa de ningn capitalista o financista
(Charles Fourier, Trait de l'association domstique-agricole, 1822) quien solo hara la funcin de aportador
de capital (como prestamista) pero no recibira pago de intereses (Charles Fourier, Le nouveau monde
industriel et societaire, 1829).
24
El conde de saint simon fue famoso por ser uno de los primeros tericos sociales franceses que ayudaron a
desarrollar la sociologa. Desde la ptica de la sociologa industrial sus principales aportes a las ciencias de la
gestin fueron (De Saint-Simon, 1824):
1) Son los industriales y no los juristas los que deben terminar la revolucin francesa garantizando as la
prosperidad de la agricultura el comercio y la industria.
2) El cambio social de toda organizacin se puede lograr con la aplicacin del mtodo cientfico.
3) La industrializacin es positiva en la medida que genere abundancia. Respete la propiedad privada
siempre y cuando esta sea merecida y no heredada.
4) El desarrollo empresarial se debe a los productores (trabajadores y empresarios) y a los no
productores (comerciantes y gandules (holgazanes)) as la industrializacin genera valor. Pero debe
ser reorganizada por parte del estado quien debera facilitar dicha transformacin.
5) Los trabajadores deben pasar a cobrar segn su productividad.
6) La revolucin de las organizaciones se fundamenta en las bases de la ciencia y la industria.

embargo el experimento fracaso25 y
Owen debi vender el terreno perdiendo
buena parte de su fortuna. Con lo que volvi a Inglaterra para liderar un sindicato.
El movimiento Obrero Britnico.
Situacin esta que le servicio para pensar que el desarrollo econmico
alternativo de las organizaciones podra y debera estar fundamentado en el
cooperativismo como alternativa para sustituir el sistema capitalista por otro mas
justo. As era necesario que los obreros se unieran y formaran cooperativas26 de
produccin y distribucin por lo que gracias a su vinculacin con el sindicato citado
et supra logro crear la gran unin consolidada de oficios con el objetivo de
controlar todas las actividades obreras que se hacan en el reino sin embargo el
proyecto no prospero por el inicio de una serie de huelgas por parte de los obreros
no cualificados que necesariamente deban quedar por fuera de este nuevo
gremio de trabajadores sin embargo esta concepcin dejo claro que:
25
26
La creacin de sindicatos de masa y de mbito estatal era posible.
En gran medida debido a factores como los siguientes:

1) Los miembros se quejaban de falta de equidad en los salarios de los trabajadores. (es necesario
recordar que se pagaba por productividad individual)
2) Presencia de hacinamiento debido a falta de viviendas suficientes
3) La comunidad fue incapaz de producir lo suficiente para llegar a ser autosuficiente.
4) No haba una creencia religiosa nica as como tampoco un lder espiritual fuerte.
5) Fuerte escasez de artesanos y obreros adems de una supervisin inadecuada y baja formacin
para el ejrcito de reserva. Contribuyeron tambin a una baja productividad.
6) Paralelo a esto la comunidad se fundo en ideales ero no en criterios que permitieran a la
comunidad funcionar como una organizacin exitosa debido tambin a que nunca se potencializo
la soberana individual ni se diferencio de la colectiva as como tampoco se hizo nfasis en el
respeto por la propiedad privada (Warren, 1872).
Entendidas como asociaciones autnomas a las que personas de manera voluntaria se han unido para
formar organizaciones democrticas con el fin de hacer frente a necesidades y aspiraciones econmicas,
sociales y culturales comunes a todos los socios mediante una empresa. Basados en los principios
cooperativos de:
1) Libre adhesin y libre retiro
2) Control democrtico. Hacia 1995 se transforma en Gestin democrtica por parte de los asociados
(Alianza Cooperativa Internacional, 2012).
3) Neutralidad poltica, radical y religiosa.
4) Devolucin de excedentes ms tarde (1966) transformada en devolucin limitada a la equidad. Hacia
1995 cambia a Participacin econmica de los asociados
5) Inters limitado sobre el capital. Hacia 1995 cambia a Inters por la comunidad
6) Educacin contina. Hacia 1966 se reforma a Educacin para los miembros y el pblico en los
principios cooperativos. Hacia 1995 se transforma en Educacin, formacin e informacin.
7) Cooperacin entre cooperativas
8) Autonoma e independencia

Era muy posible presentar alternativas de produccin alternas al sistema de

produccin capitalista y el cooperativismo era una evidencia de ello.
En esta ultima concepcin el cooperativismo empez a ganar adeptos y a

generan a nuestros das nuevas alternativas de negocio como los negocios con la
base de la pirmide as como el comercio justo o Fair Trade. De esta manera los
aportes ms relevantes en el campo de la gestin que se tienen de este autor son
en su orden:
1. La calidad del trabajo de un obrero tiene una relacin directamente
proporcional con la calidad de vida del mismo. De esta manera
aplicar la cualificacin del trabajador, mejorar sus condiciones de
vivienda, higiene, educacin, jornada laboral y salario inciden en la
mejora de la productividad del trabajador.
2. El estado debe generar las condiciones que incentiven los cambios
que lleven al desarrollo de un estado social solidario.
3. Los grupos ejemplares pueden servir de sustento para el desarrollo
de procesos encaminados a un cambio social profundo y que la
reforma social es independiente de la accin poltica y la toma del
poder.
4. La idea de que el trabajo realizado es la medida del valor.
5. La institucin de comunidades agrcolas, en donde no existe la
propiedad privada en donde la industria se supedite a la agricultura.
6. Desarrollo de establecimientos de intercambio de productos por
medio de bonos que generaron la aparicin de las denominadas
teoras mutualistas27. Que se basan en la utilizacin de la teora del
valor trabajo.
27
El mutualismo tambin es crtico con la intervencin del gobierno y con la propiedad privada de bienes
naturales y se le ha identificado muchas veces como una ideologa econmica a medio camino entre la
economa clsica liberal y el socialismo, con caractersticas de ambos.

LECCIN 15. LA REVOLUCION INDUSTRIAL Y SU IMPACTO EN LA GESTION

DE LA ORGANIZACIN.
La revolucin industrial fue un periodo histrico comprendido entre la segunda
mitad del siglo XVIII y principios del siglo XIX en el que Gran Bretaa en primer
lugar y posteriormente Europa y Norteamrica enfrentaron transformaciones
econmicas sociales, tecnolgicas y culturales. Donde se pas de una economa
basada en actividades manuales y mecanizadas a actividades
que con el
desarrollo de la mquina de vapor permitieron aumentar de gran manera la

capacidad de produccin lo que a la postre dio lugar a la aparicin de la
produccin en serie y la simplificacin de procesos con el fin de bajar costos en
produccin y elevar la cantidad de unidades producidas bajo el mismo costo fijo.
De esta manera adems de la mquina de vapor la revolucin industrial
tambin genero cambios y pequeas revoluciones en actividades econmicas
como:
A.
Revolucin Agrcola. Los productores al integrar nuevas tcnicas y

sistemas de cultivo a su know how adems de la mejora en el uso de
fertilizantes aumentan su productividad.
B.
Cambios demogrficos y sociales. Ante la presencia de industrias se

presenta desplazamiento del campesinado a las ciudades lo que incidi
en un aumento de la fuerza laboral disponible. Que pudo ser
aprovechada para el aumento de la productividad de la industria. Dando
nacimiento al proletariado
C.
Desarrollo del capital comercial. Al aplicar mquinas de vapor la

industria puede gracias al transporte frreo acercarse a nuevos
mercados. Permitiendo que patronos y trabajadores establezcan
relaciones para obtener beneficios. Esto dio lugar a la creacin del
capitalismo.

D.
Aplicacin de la ciencia y la tecnologa para el desarrollo de mquinas

que optimizan los procesos productivos.
E.
Cambios en el saber hacer de la organizacin pasando del taller

artesanal a la fbrica.
F.
Contaminacin ambiental gracias a la utilizacin de fuentes energticas

como el carbn y el vapor.
G.
Desarrollo de la industria naval a vapor.
A su vez estos desarrollos que condicionaron la forma de pensar y de

gestionar las organizaciones dio lugar a la generacin de una segunda revolucin
industrial basada en la industria qumica, la industria elctrica, la industria
automovilstica as como el desarrollo industrial de pases como Alemania, Rusia,
Italia, Francia, Japn, Estados Unidos y los Pases Bajos. Esta revolucin
entonces dio lugar a innovaciones en canales de comercializacin en donde
existan varias alternativas de transporte. La produccin en masa de bienes de
consumo. La refrigeracin mecnica que facilito las labores de la logstica. As
como la utilizacin de procesos para la conservacin de alimentos con lo cual se
pas de Inglaterra como potencia a Alemania en la primera dcada del siglo XX.
De esta manera el desarrollo alemn se explica por los siguientes factores.
Estabilidad en polticas econmicas.
Disminucin de barreras arancelarias.
Apertura de mercados. Posterior a una poltica proteccionista que libera

mercados cuando estas competitivos.
Desarrollo de monopolios comerciales. Pero tambin industriales como

sucedi en estados unidos con el acero. Que fueron atacadas por el estado
por concentrar la propiedad y desarrollar prcticas contrarias a la libre
competencia tal como sucedi con la ley Sherman (United States Congress,
1890) y la ley Clayton (United States Congress, 1914)
Uso de recursos naturales para el desarrollo de industrias artesanales

dando lugar al desarrollo de los primeros clsteres.

Se aprovechan las condiciones de la ventaja comparativa para desarrollar

liderazgo en sectores como la siderurgia, la industria qumica y la industria
elctrica.
nfasis en la educacin profesional, cientfica y tcnica.
Modernizacin de los sistemas de comunicacin.
Importancia del crdito como mecanismo para lograr apalancamiento

financiero para realizar inversiones en la industria.
Desarrollo de mecanismos de integracin vertical.

RESUMEN DE LA UNIDAD.
1. Establecer el origen de una disciplina implica revisar sus fuentes

epistemolgicas. De esta manera en el caso de la administracin se pudo
establecer que como ciencia se nutre de disciplinas como la economa, la
contabilidad, el derecho, la sociologa, la psicologa, la matemtica, la
estadstica y la biologa.
2. Como todo proceso de conocimiento tambin tiene unos antecedentes
histricos tal como sucede con su impacto en civilizaciones tan antiguas
como los egipcios, los griegos o los romanos.
3. as mismo al formar parte de la gestin de la organizacin la administracin
desarrollo tcnicas de otras disciplinas que facilitaron su desarrollo
organizacional tal como sucede con:
a. La especializacin
b. La divisin del trabajo
c. El principio de excepcin
d. La planeacin estratgica
e. La preocupacin por las personas.

FUENTES CONSULTADAS PARA LA UNIDAD.

1. Alianza
Cooperativa
Internacional.
(20
de
11
de
2012).
http://2012.coop/welcome. Recuperado el 24 de 11 de 2012, de
http://2012.coop/welcome: http://2012.coop/welcome
2. Amiot, P., & Serra, E. (2005). Sun Tzu. El arte de la guerra; los trece
captulos. Versin castellana de la traduccin francesa. Barcelona: Jos J.
de Olaeta.
3. Bacon, F. (1984). Novum Organon. Libro I. Espaa.: Ed Sarpe.
4. Charles Fourier, F. (1822). Trait de l'association domstique-agricole.
5. Charles Fourier, F. (1829). Le nouveau monde industriel et societaire.
6. Claude, G. (1972 ). Historia del Pensamiento Administrativo. Prentice Hall.
7. Codigo del Comercio. (1971). DECRETO 410 DE 1971. Bogot: Congreso
de la Republica.
8. Daft , R., & Steers, R. (1986). Organizations: A micro/macro approach.
Glenview, IL: Scott Foresman.
9. De Saint-Simon, H. (1824). Le Catchisme des industriels. Paris.
10. DESCARTES, R. (1987). Discurso del mtodo. Madrid: ed, Alambra.
11. Durkheim, . (1893). La divisin del trabajo social .
12. exitojuridico.
(31
de
10
de
2011).
http://exitojuridico.blogspot.com/2011/05/entidades-sin-animo-de-lucro.html.
Recuperado
el
31
de
10
de
2012,
de
http://exitojuridico.blogspot.com/2011/05/entidades-sin-animo-de-lucro.html:
http://exitojuridico.blogspot.com/2011/05/entidades-sin-animo-de-lucro.html
13. Expansin
&
Empleo.
(18
de
11
de
2009).
http://juansanandres.wordpress.com/2012/03/31/aprendizaje-de-bandaancha-3/.
Recuperado
el
22
de
11
de
2012,
de
http://juansanandres.wordpress.com/2012/03/31/aprendizaje-de-bandaancha-3/: http://juansanandres.wordpress.com/2012/03/31/aprendizaje-debanda-ancha-3/
14. Friedman, M. (1962). Capitalism and Freedom.

15. Hofstadter, D. R. (1985). The Prisoner's Dilemma computer tournaments

and evolution of cooperation. Metamagical Themas: Questing for the
essence of mind and pattern. Basic Books. Basic Books.
16. Ley
905.
(02
de
08
de
2004).
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/2004/ley_0905_20
04.html.
Recuperado
el
19
de
11
de
2012,
de
04.html:
04.html
17. Maquiavelo, N. (1935). El prncipe. Santiago de Chile: Editorial Ercilla.
18. Marshall, A. (1890). Principios de economa.
19. Marx, K. (1867). El Capital.
20. Mintzberg, H. (1984). The Case for Configuration. En D. Miller , & P.
Friesen., Organizations: A Quantum View (pgs. 50 - 62).
21. modelos
de
innovacin.
(10
de
11
de
2012).
http://modelosdeinnovacion.blogspot.com/p/comparacion-entremodelos.html.
Recuperado
el
20
de
11
de
2012,
de
http://modelosdeinnovacion.blogspot.com/p/comparacion-entremodelos.html:
http://modelosdeinnovacion.blogspot.com/p/comparacionentre-modelos.html
22. More, T. (1989). Utopia. . Londres: Cambridge University Press.
23. Nash Jr, J. (1950). Equilibium points in n-person games.
24. Ohlin, B. (1933). Interregional and International Trade. Cambridge,
Massachusetts: Harvard University Press.
25. Owen, R. (1823). Una Nueva Visin de la Sociedad.
26. Pareto, V. (1893). Leon d'conomie pure l'Universit de Lausanne.
27. Prahalad, C., & Hart , S. (2002). The Fortune at the Bottom of the Pyramid.
28. Ricardo, D. (1817). Principios de economa poltica y tributacin.
29. Ricardo, D. (1817). The Principles of Trade and Taxation.

30. Roll, E. (1999). Historia de las Doctrinas Economicas. Mexico D.F.: Fondo
de Cultura Economica.
31. Smith, A. (1776.). Investigacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza
de las naciones (La riqueza de las naciones).
32. United States Congress. (1890). Sherman Antitrust Act. Cornell University
Law School.
33. United States Congress. (1914). Clayton Antitrust Law. Cornell University
Law School.
34. Warren, J. (1872). los motivos por el comunismo. como funciono y lo que
lo llevo a morir?

UNIDAD 2. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO CLASICO EN LAS CIENCIAS

DE LA GESTIN.
Con el desarrollo organizacional generado por la revolucin industrial. Los

aportes de los tericos clsicos de la economa las concepciones de la divisin del
trabajo, la especializacin y la transformacin del taller en una gran empresa lo
que dio como resultado el desarrollo del pensamiento administrativo clsico. De
esta manera para poder entender cmo se form dicha corriente de pensamiento
se hace necesario revisar los siguientes captulos que conforman esta unidad.
CAPITULO
4. ANTECENDENTES TEORICOS DEL PENSAMIENTO
ADMINSTRATIVO CLASICO.
CAPITULO 5. LOS ELEMENTOS QUE SUSTENTAN EL PENSAMIENTO

CAPITULO 6. LA PENSAMIENTO CLASICO DE LA ADMINSTRACION Y

SU IMPACTO EN LA GESTIN.

CAPITULO 4. ANTECENDENTES TEORICOS DEL PENSAMIENTO

ADMINSTRATIVO CLASICO.
Para hablar de la teora clsica formal es necesario considerar los elementos

tericos que le dieron sustento por esta razn partiendo del impacto que la
revolucin industrial tuvo para la gestin de las organizaciones razn por la cual se
consideraran elementos ligados a esta y considerados como la piedra angular que
sustento el desarrollo de la teora clsica de gestin de esta manera el desarrollo
del presente captulo se sustenta en las siguientes lecciones:
LECCIN 16. 'SISTEMA ESTADOUNIDENSE' DE FABRICACIN EN

SERIE ELY WITNEY
LECCIN 17. LA AUDITORA, LA ESTANDARIZACIN DE

OPERACIONES, LOS MTODOS DE TRABAJO DE MATHEW
BOULTON A Y RUSELL ROBB PASANDO POR HENRY RABINSON
TOWNE.
LECCIN 18. INTEGRANDO LA GESTIN AL DESARROLLO
SOSTENIBLE PRIMERAS APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.
LECCIN 19. LA DIVISIN DEL TRABAJO, EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y

MOVIMIENTOS, EL ENFOQUE CIENTFICO DE CHARLES BABBAGE.
LECCIN 20. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESDE LA PTICA

DE DANIEL C MCCALLUM Y OLIVER SHELDON

LECCIN 16. SISTEMA ESTADOUNIDENSE DE FABRICACIN EN SERIE

ELY WITNEY
Ely Whitney, hijo de granjeros del siglo XVII, comenz con su curiosidad por
desarrollar nuevo conocimiento des de muy pequeo en el cuarto de herramientas
de su padre, donde a medida que jugaba fabricaba nuevos utensilios como
bastones de acero, clavos, los famosos alfileres de sombrero ampliamente
utilizados en diversa labores (especialmente en costura), todos utensilios que eran
tiles para el trabajo en el campo.
El joven Ely tenia tantas ganas de adquirir conocimiento que una vez
cumpli 23 aos se inscribi en la universidad de Yale para estudiar Ciencia y
tecnologa, con tal mala suerte de que su madrasta no le financi sus estudio y
tubo que costearse sus estudios trabajando en granjas y siendo uno de los ms
veteranos de su promocin y por el aporte que dio a la industrializacin
Norteamrica, en su honor la universidad de Yale tiene un programa llamado Ely
whitney, donde apoya a personas que no pueden dedicar tiempo completo a sus
estudio y/o mayores.
Con ttulo en mano se diriga a carolina del sur para laborar como profesor
cuando por fallas tcnicas su barco no pudo llegar a su destino y Ely llego a Nueva
York donde conoce a la viuda Greene, quien lo invita a conocer su granja que por
la poca era comn que estuvieran cultivadas de algodn aunque no fuera muy
rentable por lo tedioso de la limpieza; pero como Ely era un curioso se dedic a
observar como los esclavos limpiaban y como era el movimiento de sus manos
para tal fin, y al cabo de seis meses ya tena un prototipo de la mquina que en su
primer intento no funcion, pero dndose cuenta de lo que fallaba en su diseo
creo la maquina desmotadora, era un diseo sencillo pero muy til que cambio la
economa, por que hizo el negocio del algodn muy rentable.

Como consecuencia de su invento tristemente se reactiv el comercio de

esclavos y segn algunos analistas fue la causa de muchos problemas entre
estados del norte y del sur, ms conocido como la guerra civil. Mientras la
mquina de algodn era cada vez ms conocida y llevada a ms lugares Ely no
reciba ni un centavo por derechos de autor, pues al ser tan sencillo el modelo fue
fcilmente plagiada perdiendo casi todo su capital en disputas legales que no
prosperaban.
Fue contratado por el gobierno para elaborar alrededor 10.000 mosquetes
para prepararse ante la posibilidad de una guerra con Francia. El hbil Whitney
encontr en su contrato un problema y era que la elaboracin de cada mosquete
se haca a mano y solo tena dos aos para hacer la entrega, el problema con la
elaboracin manual era que cada mosquete era nico al igual que todas sus
piezas, sus tamaos y medidas eran nicas, por lo tanto, Whitney, se dispuso a la
elaboracin de maquinaria que permitiera la fabricacin en serie de todas la piezas
y as estandarizan la produccin dando origen al 'SISTEMA ESTADOUNIDENSE'
DE FABRICACIN EN SERIE, que aos despus aplicara Henry Ford en sus
empresas de automviles.
La estandarizacin de piezas haca ms econmico el proceso de
fabricacin y como las piezas eran intercambiables entre s, pues se podan tener
repuestos para cada necesidad y ms fcil de reparar el armamento en la guerra,
el problema fue que Whitney demor mucho ms tiempo en hacer los troqueles y
maquinas fresadoras, demora que molesto demasiado al gobierno por que tardo
ms haciendo las maquinas que haciendo los mosquetes, que resultaron
muchsimo ms costosos de lo que en inicio se haba planeado.
Eli Whitney tambin creo un sistema muy detallado de control de costos que
le permita rastrear todas las entradas y salida de dinero que utilizaba en su
fbrica, razn por la cual pudo defender el elevado costo de sus mosquetes
aludiendo la introduccin de costos fijos (las maquinas creadas y los seguros) y

demostrando las bondades de este nuevo sistema de fabricacin frente a la

elaboracin manual del armamento.
Por lo tanto, podemos decir que los mayores aportes de Eli Whitney a la
administracin fueron la eficiencia en las industrias, la estandarizacin, sistema de
fabricacin y lnea de montaje y las bases de contabilidad de costos.
Hay que aclarar que aunque se le atribuye la creacin del intercambio de
piezas de manera industrial, no fue el creador del sistema de piezas
intercambiables, pues hay investigaciones arqueolgicas que demuestran que los
babilnicos ya hacan esto en sus flotas y otros elementos.

LECCIN 17. LA AUDITORA, LA ESTANDARIZACIN DE OPERACIONES,

LOS MTODOS DE TRABAJO DE MATHEW BOULTON A Y RUSELL ROBB
PASANDO POR HENRY RABINSON TOWNE.
Un conocido ingeniero ingles amigo de james Watt llamado Mathew Bolton
revoluciono la industria en Inglaterra gracias a la utilizacin de mquinas de
vaporo permitiendo la mecanizacin de fbricas y molinos. Gracias a su empuje
funda la casa de moneda de Soho con la que obtuvo la acuacin de la primera
moneda de cobre metlico. Sus principales aportes en las ciencias de la gestin
fueron los siguientes:
a. El desarrollo de la placa de Sheffield que permita fabricar varios
productos para el hogar con la apariencia de metal precioso pero a un
costo menor.
b. Involucro a sus trabajadores para que pagaran seguros pro enfermedad,
accidente o muerte. Negndose a emplear trabajadores infantiles.
c. Tambin se dedic a la realizacin de obras de caridad y el mecenazgo
para el arte y la cultura.
d. Fue responsable junto con Watt del desarrollo de la primera fbrica
completa de mquinas de manufactura en el mundo.
Aos ms tarde
en filadelfia un ingeniero americano llamado Henry
Rabinson Towne (1844 1924) utilizando los aportes de Boulton
Defini la
importancia de la administracin como ciencia y recomend el desarrollo de los

siguientes principios de la administracin (Towne H. R., 1886).
1. La persona encargada de la organizacin del trabajo debe no solo tener
conocimientos idneos para desempear el cargo, sino que debe tener
"conocimientos prcticos de cmo observar, registrar, analizar y comparar
los hechos esenciales en relacin con salarios, cuentas de cobro, y dems
erogaciones de la organizacin. (Towne H. R., 1899)

2. Consideraba casi imposible encontrar buenos ingenieros mecnicos y

excelente hombres de negocios en una sola persona, prcticamente
resultaba imposible, pero era la combinacin perfecta para una prospera
administracin.
3. Las personas encargadas de vigilar, supervisar, manejar personal, deben
ser totalmente calificadas para enfrentar este reto y saberlo manejar.
4. Consideraba la administracin como una ciencia sin bibliografa, es decir,
no estaba organizada.
Por esta misma poca Rusell Roob. Un ingeniero mecnico contemporneo
de Taylor mencionaba que la organizacin perfecta la relacionaba y/o asemeja con
el ejrcito: la divisin de los hombres, obligaciones y autoridad bien establecidos
en cada individuo, disciplina, obediencia, rdenes definidas, lneas de autoridad
etc. Por tal motivo una adecuada administracin requera de (Kiechel Foirtune &
Lpez, 1994):
El crecimiento de una organizacin implica la necesidad de direccin,

control y manejo de aspectos importantes de la economa.
Para dirigir una empresa, es necesario asignar grupos de trabajo,

responsabilidades, procesos, con el fin de tener un control total y poder
administrar con eficacia.
La responsabilidad asegura disciplina.
En la divisin del trabajo se debe asegurar la presencia de un supervisor

con poder y conocimientos suficientes para ejercer direccin y control.
Es necesario maximizar los conocimientos y la especializacin.
No es conveniente copiar la organizacin de otras empresas porque todas

difieren en su actividad econmica y a la vez en us objetivos y metas. Es
preciso identificar el rol de cada organizacin y enfocar esfuerzos de
acuerdo a la naturaleza de cada empresa.

LECCIN 18. INTEGRANDO LA GESTIN AL DESARROLLO SOSTENIBLE

PRIMERAS APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL.
A partir de los aportes de Owen y sus seguidores y su impacto en la gestin
solidaria se pudo empezar a desarrollar una serie de criterios que sustentaron la
gestin de las organizaciones as las cosas conceptos recientes cono el de la
pirmide de Carroll sustentan en gran medida el desarrollo actual de las ciencias
de la gestin en lo relacionado con el desarrollo de prcticas relacionadas con la
sostenibilidad corporativa. As esta concepcin dice que para poder desarrollar un
modelo de gestin competitivo
laso organizaciones deben cumplir con cuatro
responsabilidades bsicas a Saber:

a. Responsabilidades econmicas. Estas buscan que a travs de la
sostenibilidad econmica de la organizacin la empresa pueda desarrollar
campaas que beneficien su entorno.
b. Responsabilidades legales. Este tipo de responsabilidades se basan en que
el accionar de una organizacin despus de pagar salarios, impuestos,
cubrir costos y repartir utilidades requiere que la firma cumpla con la ley y
las regulaciones estatales que le afectan en materia comercial, laboral y
tributaria
c. Responsabilidades ticas (Schwalb & Malca, 2004). Este tercer grupo de
responsabilidades hace referencia a que la organizacin debe siempre
hacer lo correcto con el fin de evitar al mximo el dao a los grupos de
inters (stakeholders) con los que se relaciona. Implica colocar de freno a
sus actuaciones no solo a la ley sino que tambin a la moral y las buenas
costumbres as como la gestin a libro abierto.
d. Responsabilidades discrecionales o filantrpicas. Estas estn ligadas al
logro de una buena ciudadana corporativa. Y al cumplimiento de acciones
que impactan a la sociedad ms all de su objeto social.

De esta manera cuando una organizacin logra cumplir con estos cuatro
preceptos est en capacidad de desarrollar una verdadera forma tica de gestin
que integre la inclusin de las expectativas de todos los grupos relacionados con
la empresa en la bsqueda del desarrollo sostenible. Desde la ptica de 3 criterios
bsicos:
La dimensin econmica.
La dimensin social.
La dimensin ambiental.
Ahora bien estas concepciones actuales tienen un asidero en las culturas

griega y romana. En donde se menciona la responsabilidad de los mercaderes. En
la edad media donde se menciona como pecado el cobro de intereses y en santo
tomas de Aquino que introduce el concepto de precio justo determinado pro el
mercado y los mrgenes de ganancia asociados al libre cambio del comercio.
Concepto que tiene an ms auge con el desarrollo de la tica protestante que
transforma la libre empresa. Convirtiendo la tica capitalista en el eje fundamental
del desarrollo de la empresa moderna.
As con la revolucin industrial la empresa toma un rol importante en el sistema
econmico. Con la crisis del 29 las empresas se convierten en las generadoras del
xito o el fracaso de la economa de los pases. Con lo cual surge la poca del
activismo social que gnero en la empresa el desarrollo
de una mayor
reglamentacin gubernamental en diversas reas de la misma. De esta manera

una vez la firma se da cuenta de que tiene una responsabilidad social empezara a
desarrollar cuatro tendencias de gestin a saber:
1. La empresa en primer lugar redefine su misin y su visin corporativa
integrando conceptos de responsabilidad social a esta.

2. La empresa requiere definir indicadores de desempeo en sus actividades

con el fin de cuantificar sus impactos en trminos econmicos, sociales y
ambientales para poder administrarlos.
3. Las empresas deben reportar sus actuaciones a la sociedad con el fin de
obtener una licencia social que les permita operar.
4. El desarrollo de prcticas socialmente responsables redunda en la
generacin de mayor valor agregado con el fin de lograr mayor
competitividad en un mercado cada vez ms consciente de sus
actuaciones.

LECCIN 19. LA DIVISIN DEL TRABAJO, EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y

MOVIMIENTOS, EL ENFOQUE CIENTFICO DE CHARLES BABBAGE.
Charles Babbage fue un matemtico ingles que diseo mquinas para
calcular y fue pionero en el desarrollo de equipo de cmputo ya que diseo pero
nunca construyo la maquina analtica para calcular si mismo tambin se hizo
famoso por el desarrollo de la maquina analtica. Una impresora que es capaz de
imprimir los resultados de un clculo y le permite al usuario cambiar parmetros
como espacio entre lneas, elegir entre dos tipografas, nmero de columnas y
otros (Claude, 1974.).
Incidi en el desarrollo de la administracin cientfica de Taylor en la medida que
fue pionero en aplicar a la gestin los siguientes elementos:
1. Aplico el enfoque cientfico a la administracin:
2. Analizo con nfasis los impactos de la especializacin en la gestin de la
organizacin (Babbage, Passages from the Life of a Philosopher, 1864)
3. La divisin del trabajo. Para lo cual afirmaba que: El maestro
manufacturero, dividiendo el trabajo para ser ejecutado en diferentes
procesos, cada uno requiriendo diferentes grados de habilidad y fuerza,
puede comprar exactamente la cantidad precisa de ambas que cada
proceso requiera; mientras que si todo el trabajo fuera ejecutado por un
solo obrero, esa persona debera poseer la suficiente destreza para
ejecutar lo ms difcil y la suficiente fuerza para efectuar lo ms laborioso
de las operaciones en las cuales se divide dicha actividad
4. El estudio de tiempos y movimientos. En donde se adelant a Taylor 28 al
afirmar que Si un observador esta con reloj en mano ante una persona que
le esta poniendo la cabeza a un alfiler, seguramente dicha persona
aumentara su velocidad habitual y el grado de estimacin ser demasiado
burdo. Un mejor promedio podra resultar inquiriendo que cantidad se
28
El que se hablara en la prxima unidad.

considera correcta para un da de la actividad. Cuando lo anterior no se

puede determinar, el nmero de operaciones llevadas a cabo se pueden
contar cuando la persona no es consciente de ser observado. As el sonido
hecho por un huso puede ayudar al observador a contar el nmero de
golpes por minuto aun cuando este fuera del edificio (Babbage,
Passages from the Life of a Philosopher, 1864)
5. La contabilidad de costos. Haciendo nfasis en:
a. Analizar los procesos y el costo de produccin.

b. Centralizar los procesos de produccin para economizar.
c. Estudiar la localizacin de la planta con respecto a la materia prima,
considerando si la materia prima gano o perdi peso en relacin con
el producto terminado.
d. Determinar la demanda a partir de las estadsticas basadas en el
ingreso.
6. Los efectos de los colores sobre la eficiencia del empleado para lo cual
propuso . Estudiar el efecto de los diferentes matices de papel y colores de
tinta para determinar cual es el que menos fatiga la vista.
7. Establece la necesidad de contar con personal directivo que lidere a los
operarios al afirmar: Cuando los hombres cuya educacin les ha dado el
habito de generalizar y buscar leyes en todo, se enfrentan a una multitud de
problemas, tales como los que existen en cualquier oficio, y que tienen una
gran similitud entre si, es inevitable que traten reunir estos problemas en
grupos lgicos y que entonces busquen algunas reglas o leyes generales
que los guen en solucin. (Babbage, On the Economy of Machinery and
Manufactures, 1832)
8. Enfatizo en la importancia del equilibrio en los procesos y el principio del
tamao ptimo de las unidades de produccin lo que dio lugar aos
despus al desarrollo del tamao econmico del lote en la administracin
de inventarios.

9. Utilizar un beneficioso sistema de sugerencias, ya que toda persona

relacionada con el trabajo debera obtener una mayor ventaja aplicando
cualquier mejora que haya descubierto
10. Utilizar formas impresas estandarizadas para investigacin.
11. Determinar la mejor manera de hacer preguntas.
12. Usar el mtodo comparativo para estudiar prcticas de negocios.
antecedente directo del benchmarking moderno

LECCION 20. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA GESTION DE LAS

ORGANIZACIONES DESDE LA PTICA DE DANIEL MCCALLUM, OLIVER
SHELDON. Y ALEXANDER HAMILTON CHURCH
El ingeniero de ferrocarril y gerente Daniel McCallun fue un escoses que

emigro a Estados Unidos con su familia cuando el an era un nio. Al crecer fundo
la compaa de puentes McCallun en 1858. Y se le conoce por el primer defensor
del organigrama como mecanismo para gestionar las funciones que diariamente
realiza la organizacin.
En el caso de Oliver Sheldon director de la compaa de confitera Rowntree hoy
propiedad de Nestl. Pensaba que la mejor forma de coordinar el diseo de las
organizaciones se basaba en la aplicacin de la organizacin funcional as mismo
tambin crea l buena gestin iba ms all de la tcnica ya que el liderazgo de los
hombres exige paciencia, coraje y, sobre todo, simpata. El servicio a la
comunidad fue el motivo principal y la base fundamental de la industria. De esta
manera otros de sus postulados de gestin hacan referencia a (Sheldon, 1924):
Las mercancas y servicios deben facilitarse a precios bajos porque

ests estn al servicio de la comunidad para hacer una vida ms
agradable.
Las personas encargadas de la administracin industrial debe vigilar

la direccin de la industria.
Los principios de un directivo deben basarse en el bienestar comn.

Valorar las polticas, condiciones y mtodos con tica.
La administracin es una divisin de la industria, comprendida en

administracin, gerencia y organizacin.
La administracin es encargada de mantener la industria sobra

slidas bases econmicas.

Resaltaba la importancia del mtodo cientfico, el desarrollo de la

investigacin.
El anlisis de todas las reas de la empresa constituyen el

conocimiento pleno de la organizacin.
La relacin de la parte humana con la comunidad permite un mejor

ejercicio laboral y prestacin de servicio a los clientes.
En el caso de Alexander Hamilton Church un asesor de una fbrica en la cual

levanto la productividad y estabilizo el costo de la produccin de ropa de algodn
la estructura organizacional ms adecuada para la organizacin estaba ligada al
cumplimiento de tres criterios bsicos el control econmico del esfuerzo, la
comparacin entre actividades procesos y trabajadores y la importancia de hacer
sentir bien al trabajador con el fin de lograr el objeto social de la empresa. De esta
manera la estructura organizacional ser competitiva en la medida que:
El empleo sistemtico de la experiencia representaba el pleno conocimiento

de vivencias pasadas, permitiendo la comparacin. De esta forma es
necesario que antes de iniciar cualquier trabajo, el administrador se
cuestione
acerca
de
su
experiencia,
rendimiento,
utilidades tanto
econmicas como personales, para enfrentar nuevos retos o si por el

contrario no conoce a fondo los nuevos trabajos.
La experiencia permite dar ordenes e instrucciones precisas sin necesidad

de recurrir a textos. Esto no indica que no sea necesario un esfuerzo
educativo.
Consideraban el esfuerzo como la verdadera experiencia en accin. Era

necesario pensar antes de actuar.
El esfuerzo implicaba divisin, coordinacin, conservacin y remuneracin.

De igual forma hacan nfasis en la importancia de la flexibilidad en las
actividades laborales, indicando la necesidad de innovar, cambiar y ver
nuevas alternativas basados en las experiencias vividas.

Si bien es cierto que la remuneracin monetaria es importante para los

empleados, tambin lo es el espritu de querer trabajar en equipo, estar
animados y sentirse respaldados. Si el espritu de equipo no funciona o
empieza a decaer, significa que la empresa se encuentra ante la peor de
las administraciones.
Todas las personas necesitan sentir que su trabajo es importante.

En manos del Jefe o patrn est el controlar las criticas destructivas, ya que
la
constante
critica
acaba
con
las
facultades
de
las
El ambiente laboral debe descansar en una armona de liderazgo.
personas.

CAPITULO 5. LOS ELEMENTOS QUE SUSTENTAN EL PENSAMIENTO

Divisin del trabajo, procesos mecanizados, especializacin, estandarizacin
de procesos. Todos estos elementos cimentaron el pensamiento administrativo
clsico as conceptos como la seleccin cientfica del trabajador, la gestin del
proyecto, la antropometra, la ergonoma y el impacto de los sindicatos en la
gestin
mostraron
la
relevancia
del
pensamiento
administrativo
en
la
administracin de una organizacin.

De esta manera los criterios que permitieron dichos desarrollos se sustentan
en el desarrollo de las siguientes lecciones:
Leccin 21. La administracin cientfica de Taylor.
Leccin 22. La administracin de tareas desde la ptica de Henry Gantt
Leccin 23. El diseo del puesto de trabajo desde la ptica de los Gilbreth
Leccin 24. El principio de excepcin y los desarrollos de Henry Ford
Leccin 25. El impacto de la eficiencia en la gestin de Emerson y su

impacto en la administracin por objetivos.

LECCIN 21. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR.

Frederich Winslow Taylor fue un ingeniero mecnico promotor de la
organizacin cientfica del trabajo se conoce como el padre de la administracin
cientfica. Sus principales aportes a la administracin fueron:
El aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el

conocimiento tcnico.
La divisin del trabajo reduce los costos y reorganiza cientficamente el

trabajo a travs del pago a destajo. Concepcin esta que ha sido
rechazada por la clase trabajadora en la medida que el salario se
condiciona a la productividad del trabajador.
El trabajador pasa ms tiempo en la planta lo que se traduce en mayor

acumulacin de capital por parte del capitalista.
De esta manera la administracin cientfica se enfoca en aumentar la

productividad por unidad de esfuerzo humano, aplicando para esto el
conocimiento cientfico.
Seleccin cientfica del trabajador. Ligada al funcionamiento del sistema de

organizacin del trabajo relacionada con29 (Taylor F. , 1903):
o Encontrar de 10 a 15 trabajadores que sean hbiles en la ejecucin
del trabajo por analizar.
29
En esta misma publicacin Taylor expresa:
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.

o Definir la serie exacta de movimientos elementales. que cada

trabajador realiza para ejecutar el trabajo analizado. As como los
tiles y materiales que emplea.
o Determinar con un cronometro el tiempo necesario para realizar
cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo ms
simple de ejecucin.
o Eliminar todos los movimientos mal concebidos, lentos o intiles.
o Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en
una secuencia los movimientos ms rpidos y los que permiten
emplear los materiales ms tiles.
Esto permiti entonces la formulacin de los siguientes principios de
administracin:
1. Reunir gradualmente el conocimiento emprico que poseen los
trabajadores. Con el fin de estandarizar procesos y Herramientas
logrando as optimizar los tiempos de operacin.
2. Seleccin cientfica y mejora progresiva del trabajador con el fin de
ubicarlo en funcin a sus habilidades y aptitudes.
3. Acostumbrar a la ciencia al trabajador cientficamente seleccionado.
4. Separar el trabajo intelectual del manual. Lo que permiti el
desarrollo de la funcin de direccin buscando al ms apto para
tomar decisiones y dejando para el obrero la funcin de ejecucin.
As mismo otros aportes de Taylor a la administracin de las organizaciones
son los siguientes (Taylor F. , 1911):
El Estudio de Tiempos.
El Estudio de Movimientos.
La Estandarizacin de herramientas.
El desarrollo del departamento de planificacin de ventas.
El Principio de administracin por excepcin.

La Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.
Las Reglas de clculo para el corte del metal y el acero.
Mtodos de determinacin de costos.
La Seleccin de empleados por tareas.
El pago de dinero como incentivo si se termina el trabajo a tiempo.
As mismo para Taylor el manager adems de tomar decisiones deba cumplir

con las siguientes funciones:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la
ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Para lo cual tambin deba aplicar los siguientes principios implcitos dentro de
la concepcin de la administracin cientfica:
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que le sean atribuidas.

4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o

sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control
del trabajo como en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos
para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como
otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y
procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir
proporcionalmente
entre
la
empresa,
los
accionistas,
los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de

la produccin proporcionado por la racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a
ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

LECCIN 22. LA ADMINISTRACIN DE TAREAS DESDE LA PTICA DE

HENRY GANTT
El economista estadounidense naci en 1861 y falleci en 1919. Fue
ayudante de Taylor en los experimentos que este realizo en la Bethlehem Steel
Company y luego se separ de este para emprender una carrera como consultor
externo de las teoras que se generaron en la escuela de la administracin
cientfica.
En 1908 present ante la
Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos su
trabajo "Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y colaboracin", en

donde expona
la necesidad de capacitar a los obreros e inculcarles buenos
hbitos. Para aumentar su productividad. Hacia 1913 publico su obra cumbre

trabajo, salarios y beneficios30 dentro de sus principales aportes a la gestin se
tienen:
A. El diagrama de Gantt: esta herramienta de gestin utilizada
hoy en da
para estimar la duracin, asignar los responsables y calcular los cost de

un proyecto es una herramienta de gestin importante en la actualidad, ya
que adems ofrece una programacin grfica para la planificacin y el
control del trabajo y avance en las etapas de un proyecto. Y fue el sustento
para el desarrollo de la metodologa de Evaluacin de Programas y Tcnica
de Revisin (PERT).
30
En el Propone dar al capataz cada da una "orden de trabajo" que es una lista ordenada de los
trabajos a realizar ese da. Por otra parte, se plantea la necesidad de coordinar las actividades
para evitar "interferencias". Sin embargo, tambin advierte que los horarios ms elegantes creados
por las oficinas de planificacin son intiles si no se tienen en cuenta, situaciones imprevistas.
(Gantt, 1916)

Grafico 2. El diagrama de Gantt. Fuente. El autor.

B. El sistema de tareas y Bonus: En el que se Vincula la bonificacin que se
paga a los administradores a lo bien que ensearon a sus empleados a

mejorar su rendimiento. Lo cual se convierte en el antecedente directo del
llamado liderazgo inspirador.
C. Introduce el concepto de eficiencia industrial la cual solo puede puede ser
producida por la aplicacin de un anlisis cientfico de todos los aspectos

del trabajo en curso.
D. Define que el principal rol de la gestin industrial es mejorar el sistema
mediante la eliminacin de azar y los accidentes.

E. Fue
pionero en el concepto de gestionar empresas socialmente
responsables en la medida que empresas tienen obligaciones para con el bienestar

de la sociedad en la que operan.
F.

LECCIN 23. EL DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO DESDE LA PTICA DE

LOS GILBRETH.
Ms barato por docena (Gilbreth, Gilbreth, & Gilbreth, 1948). Es la esencia de
la historia de Frank y Lilliam Gilbreth un obrero31 y una psicloga que por aplicar
sus procesos de estudios y tiempos y movimientos lograron agregar 12 miembros
ms a su familia. A partir de la aplicacin de los Therbligs entendidos como los
movimientos que condicionan una mejora en el desempeo de los trabajadores en
trminos de tiempo y resultado
Therblig
Color
Smbolo /
Therblig
Color
icono
Smbolo /
icono
Buscar
Negro
Utilizar
Prpura
Encontrar
Gris
Desmontar
Violeta
Seleccionar
Light
Inspeccionar
Naranja
Pre-Position
Azul cielo
Soltar la carga
Rojo
Gray
Comprender
Red
Lake
* Mantenga
Ocre
Oro
Transporte
Verde
Loaded
Carmn
Inevitable
Amarillo
Delay
Ocre
Transporte
Verde
Evitable
Amarillo
Vaco
Oliva
de retardo
Limn
Posicin
Azul
Plan
Marrn
31
Se desempe en la industria de la construccin como aprendiz de albail. Donde empez a

realizar observaciones sobre los movimientos para colocar ladrillos.

Montar
Violeta,
Descanse para
oscuro
superar
Naranja
la fatiga
Tabla 2. Los therbligs. Fuente Gilbreth 1920
As una vez definidos los 18 movimientos los Gilbreth establecieron los
elementos bsicos eficaces e ineficaces del movimiento con el fin de optimizar as
los movimientos del trabajador que mejoraban su eficiencia sobre los que no lo
hacan. Dando como resultado lo siguiente:
Movimiento
Movimiento
Eficaz
Ineficaz
1. Alcanzar
1. Mantener
2. Mover
2. Resto
3. Comprender
3. Posicin
4. Soltar la carga
4. Buscar
5. Utilizar
5. Seleccionar
6. Montar
6. Plan
7. Desmontar
7. Demora inevitable
8. Pre-Posicin
8. Retraso evitable
9. Inspeccionar
Tabla 3. Movimientos eficaces /ineficaces. Fuente Gilbreth 1920

Adems de los aportes relacionados con los therbligs los Gilbreth tambin son
famosos por haber contribuido con:
A. El desarrollo de estudios de micro movimientos que sentaron las bases del
diseo del trabajo o lo que hoy se conoce como ergonoma.
B. Desarrollaron el diagrama de flujo del trabajo
C. Desarrollaron el sistema de lista blanca que consiste en: la utilizacin de
listas de chequeo con el fin de realizar calificacin de resultados por
mritos.

D. Fueron los pioneros en solicitar que las instrucciones se dieran por escrito
con el fin de evitar malos entendidos y confusiones.
E. De manera indirecta contribuyeron al desarrollo del teclado QWERTY de las
mquinas de escribir que hoy se usa en los computadores y los
Smartphones.
F. Gracias a sus estudios con los therbligs incidieron en investigaciones sobre
la fatiga y su impacto en la salud y la productividad.
G. Buscaron con esto inculcar en la mente del manager que todo proceso
deba ser probado en cuanto a su capacidad y aplicabilidad buscando
siempre algo mejor. Con el fin de desarrollar estructuras mentales que
buscaran siempre la solucin a un problema por el mejor camino posible.

LECCIN 24. EL PRINCIPIO DE EXCEPCIN Y LOS DESARROLLOS DE

HENRY FORD.
El padre del fordismo Henry Ford desarrollo su modelo de produccin en
estados unidos como inventor trabajo con tomas alba Edison, obtuvo con su
trabajo 161 patentes y se convirti gracias a la Ford Motor Company en una de las
personas ms ricas del mundo. Su principal desarrollo a las ciencias de la gestin
se enfoc a la aplicacin de la cadena de montaje y la lnea de ensamblaje en la
produccin de mercancas. Para ello utilizo la integracin vertical y horizontal
dentro de sus procesos de fabricacin de automviles. Para lo cual adopto tres
principios de operacin:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de
produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia
prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.
2. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad
de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad)
mediante la especializacin y la lnea de montaje.
3. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el
volumen de materia prima en transformacin.
Paralelo a esto y siguiendo los postulados de Taylor Ford adopto a sus
procesos de produccin el principio de excepcin el cual menciona que las
decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los
subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los
superiores.
Con esto en mente aparece el fordismo el cual desde el siglo XIX promueve
la especializacin, la transformacin en el hacer tradicional y la reduccin de
costos pero a diferencia de Taylor no enfocndose solamente en el trabajo sino a
travs de la expansin del mercado por medio de aumentos en la demanda
efectiva. Esto en virtud a que si se vende mas el costo fijo se reducir haciendo
que los productos se hagan mas econmicos a travs de economas de escala.

As mismo gracias a esto aparece el obrero especialista y la clase media

americana duea de un Ford T negro. Siempre negro. Por razones de costos.
Adicional a esto el modelo de Ford se nutre de los aportes de Keynes
(Piero, 2004) en la bsqueda del estado de bienestar lo que incide en que los
principales aportes del modelo a la gestin de la organizacin se basen en:
a. Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero.
b. Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca gracias a
un aumento de la capacidad adquisitiva del asalariado lo que estimula la
adquisicin de vehculos Ford. Por parte de los mismos trabajadores de la
compaa.
c. Aumento en la divisin del trabajo lo que se traduce en mayor capacidad de
innovacin gracias a la especializacin en el proceso. Elementos que se
pueden evidenciar en los siguientes datos:
a. Ensamblar un auto tomaba 12 horas
b. La lnea de ensamblaje gracias a la divisin del trabajo lo redujo a 6
horas.
c. Las innovaciones de Ford lo redujeron a 93 minutos en 1914.
d. As la empresa paso de producir en 1899 la suma de 2.500 autos a
producir en 1920 la cantidad de 2.000.000 de autos por ao.
d. Se pasa en virtud a los salarios pagados de trabajadores no especializados
a alta demanda de trabajadores especializados.
e. Se hace bastante nfasis en procesos mecanizados y estandarizados.
f. Mayor capacidad para generar plusvala y por ende gracias a procesos de
acumulacin la espiral acumulativa tiende a crecer.
g. La divisin de trabajo a su vez en conjunto con la especializacin y la
cadena de montaje dieron lugar aos despus a la aparicin del
postfordismo el cual se caracteriza por:
a. La incorporacin a la organizacin de nuevas tecnologas de la
informacin que se aplican en la utilizacin de herramientas
decisionales como:

i. El intercambio electrnico de Datos (EDI)

ii. La administracin de las relaciones con el cliente (CRM)
iii. La administracin de las relaciones con el proveedor (SRM)
iv. El procuramiento electrnico (ERP)
v. La planeacin de recursos de manufactura (MRP)
vi. La teora de las restricciones (TOC)
vii. Los sistemas de informacin geogrfica (SIG)
b. nfasis en la existencia de diferentes tipos de consumidores con
diferentes necesidades en contraste con el enfoque del fordismo de
la segmentacin por clase social.
c. Surgimiento de los empleados tipo staff o dedicados a la toma de
decisiones o a acompaar a la empresa en la toma de decisiones en
calidad de asesor.
d. La feminizacin de la fuerza del trabajo lo que se traduce en la
aplicacin de criterios como el llamado techo de cristal (Davidson &
Cooper, 1992).
e. La globalizacin de los mercados financieros. De produccin,
organizacin y comercializacin.

LECCIN 25. EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA EN LA GESTIN DE

EMERSON Y SU IMPACTO EN LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.
Harrington Emerson revoluciono la ingeniera de procesos fue uno de los
principales colaboradores de Taylor. Buscando simplificar los mtodos de estudios
y de trabajo de este. Ayudando en buena medida a popularizar el concepto de
administracin cientfica desarrollando muchas investigaciones sobre seleccin y
formacin de trabajadores. Sus principales aportes se enfocaron en el desarrollo
de los doce principios de eficiencia los cuales se mencionan a continuacin
(Emerson, 1911):
1. Ideales definidos claramente. Esto tcitamente infiere que para que una
actividad sea eficiente requiere de la formulacin de:
a. Objetivos
b. Planes, programas y proyectos.
c. Estrategias
d. Polticas tcticas.
A su vez estos ideales deben ser compartidos con todos los miembros que
interactan en la organizacin.
2. Sentido comn. El uso del sentido comn es el mecanismo mas adecuado
para solucionar problemas. Ya que permite investigar sus causas de
manera objetiva con el fin de establecer soluciones.
3. Asesora competente. El gerente no lo sabe todo y asumir que lo sabe es
una falacia por ende requiere contar con consejeros calificados que
orienten sus decisiones.
4. Disciplina. La disciplina forma carcter. El carcter permite actuar de
acuerdo a los reglamentos.
5. Trato justo. El gerente debe ser capaz de ser comprensivo. Imaginativo,
honesto y equitativo frente a sus subordinados.

6. Registros confiables, inmediatos y adecuados. Los registros proporcionan

informacin que se convierte en la base para la toma de las decisiones de
ah la importancia de la informacin oportuna. Correcta y adecuada.
7. Distribucin de las rdenes de trabajo. La organizacin debe estar en
capacidad de repartir funciones as como asignar plazos y responsables a
la realizacin de las tareas.
8. Estndares y programas. Por regla general debe existir un mtodo y una
agenda para ejecutar las tareas esto se puede lograr aplicando estudios de
tiempos y movimientos. As como estableciendo normas de trabajo y
normalizacin de herramientas y procesos.
9. Condiciones. Si las reglas sobre lo que se debe hacer. El cmo se debe
hacer. el donde y el cundo y cunto se debe hacer. Estn claras la
estandarizacin de procesos reducir el desperdicio preservando el
esfuerzo y el dinero.
10. Operaciones
estndar.
Al
estandarizar
herramientas
procesos
procedimientos se elevara notablemente la efectividad de la organizacin.

11. Instrucciones por escrito. Las instrucciones escritas se convierten en
directrices que facilitan el desarrollo y la consecucin de los objetivos.
12. Recompensa a la eficiencia. La productividad de los individuos no es la
misma para todos por tal razn se deben establecer mecanismos que
premien la de aquellos que contribuyen a una mayor eficiencia de la
organizacin.
Su obra le permiti que entre 1921 y 1928 se convirtiera en asesor de gobiernos
de pases como China, Japn, Per, Polonia y la unin sovitica.
Pese a todos estos desarrollos la escuela de la administracin cientfica recibi
amplias crticas en los siguientes sentidos (Robins & De Cenzo, 2009):
1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le
dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las

tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados

con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento).
2. Sper-especializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la
administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a
travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos
constitutivos.
3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al
hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el
trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga
muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa.
4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin
criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la
administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse
apenas
los
aspectos
formales
de
la
organizacin
omitiendo
completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos

humanos de la organizacin.
6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de
una complementacin ms amplia, pues Taylor y sus seguidores encaran el
problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto
limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su
enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la
vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros.
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se
caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios
normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas
circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Esa
perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de
explicar su funcionamiento.

8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en

el
vaco,
como
si
fuesen
entidades
autnomas,
absolutas
hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas. Es

un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico,
previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica
inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como
sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o
a algunos aspectos ms importantes.

CAPITULO 6. LA PENSAMIENTO CLASICO DE LA ADMINSTRACION Y SU

IMPACTO EN LA GESTIN.
La teora de la administracin cientfica se bas en el proceso en la

mecanizacin del trabajo la eficiencia, la divisin del trabajo y la estandarizacin
de procesos, procedimientos y herramientas. Su crtica ms fuerte se bas en la
deshumanizacin del trabajador para convertirlo en un homo economicus. Desde
esa concepcin surgi la escuela clsica de la administracin que se enfoc en la
tarea ms que en el proceso y se nutri de los aportes de:
Leccin 26. Los aportes a la gestin de Fayol.
Leccin 27. El proceso administrativo de Urwick y Gulick
Leccin 28. Las teoras transitorias de gestin desde Mustenberg hasta

Barnard. Las teoras de la cooperacin en la gestin.
Leccin 29. La escuela de las relaciones humanas de Mayo y su impacto en

el desarrollo del Great Place to Work
Leccin 30. La motivacin, el liderazgo y el clima organizacional como

elementos generadores de ventajas competitivas en la organizacin.

LECCIN 26. LOS APORTES A LA GESTIN DE FAYOL.

Henry Fayol nace en Estambul Turqua en 1841 y muere en pars en 1925.
Fue un ingeniero de minas que desarrollo una teora de gestin independiente de
la teora de la administracin cientfica de Taylor. Fue el gestor del fayolismo. El
cual se bas en tres aspectos fundamentales la divisin del trabajo, la aplicacin
del proceso administrativo y las reas funcionales de la organizacin. Dando como
resultado los siguientes aportes a la gestin (Fayol H. , 1916):
Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de

servicios de la empresa. Logstica. Gestin de almacenes, transporte y
custodia de mercancas.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

Distribucin, publicidad y merchandizing
Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de

capitales. Apalancamiento financiero / operativo, rentabilidad de la firma y
sostenibilidad econmica.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de

los bienes de las personas. De ella se despenden concepciones como la
salud ocupacional, la gestin de riesgos y los procesos de certificacin y
acreditacin.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,

costos y estadsticas. Y en general gestin de la informacin que pueda ser
til para la toma de decisiones.
Funciones Administrativas: Las funciones administrativas coordinan y

sincronizan las dems funciones de la empresa.

As mismo Fayol fue el padre del proceso administrativo en la medida que

defini que administrar es:
Previsin /
Planeacin.
Es el acto de examinar el futuro, fijar objetivos, tomar

decisiones y establecer planes de accin, es decir, se debe
tener una visin hacia el futuro, estableciendo un objetivo con
un mnimo de riesgo para poder lograrlo.
Organizacin
Consiste en formular una estructura dual (recursos y personas)

que conforman una organizacin se enfoca en definir roles
funciones, responsabilidades y lneas de mando. Se enfoca en
definir quien hace que, como lo hace, en donde lo hace, con
quien lo hace
Direccin
Es la etapa del mando, donde se hacen efectivos los planes y

la fase de organizacin.
Coordinacin En la gestin de la organizacin es lo que genera cohesin y

unificacin entre lo que se planea y lo que se hace.
Control
Se verifica el resultado con el plan original. Una vez realizado

el trabajo se debe ver el resultado y compararlo con el que se
esperaba.
Tabla 4. Proceso administrativo de Fayol. Fuente el autor

Paralelo a esto Fayol tambin se hizo famoso en el pensamiento administrativo
clsico por desarrollar sus principios de gestin (Fayol H. , 1918):
1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la Autoridad es el derecho de
dar rdenes y el poder de esperar obediencia de los Empleados; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el
deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s.
3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de
las normas establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un slo

superior. Es el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los
intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneracin
del
personal: debe
haber
(en
cuanto
retribucin)
satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.

8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la
organizacin.
9. Cadena de mando: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms
bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad entre blancos y negros: amabilidad y justicia para conseguir la
lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona
en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
xito.
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organizacin.

LECCIN 27. EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE URWICK Y GULICK.

Las organizaciones cambian se transforman se adaptan y en algunas
ocasiones tambin se transforman y hasta desaparecen. Lyndall Urwick y Luther
Gulick se encontraron a partir de la segunda guerra mundial con la expansin
econmica de los estados unidos. El aumento de la concentracin econmica. El
incremento de la automatizacin y la evolucin tecnolgica lo que trajo como
resultado:
Menor utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin, transporte,

cargo, descarga y comunicacin.
Mayor automatizacin de procesos productivos.
Menor cantidad de recursos tecnolgicos empleados en laborares

mecanizadas.
Mayor crecimiento de las organizaciones gracias a su crecimiento

horizontal.
Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin
a mayor
nmero de empleados.
Exigencia de procesos de estandarizacin que dan lugar a certificacin de

actividades.
Formulacin de principios de control que posibilitan la direccin de las

organizaciones.
Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos

de transporte, carga, descarga y comunicaciones.
Desde este contexto surgi la escuela neoclsica de la administracin basada en

un conjunto de principios de administracin ligados inicialmente a los preceptos de
Fayol considerando que los nuevos elementos de la administracin son segn
Gulick: (GULICK, 1937)
La planificacin.

La organizacin.
La formacin del plantel.
La direccin.
La coordinacin.
La rendicin de cuentas.
La confeccin del presupuesto.

As mismo para Urwick el proceso administrativo es equivalente a:
(URWICK, 1943)
1. Investigacin
2. Planificacin
3. Coordinacin
4. Control
5. Previsin
6. Organizacin
7. Comando
Por otro lado Koontz y ODonnell (KOONTZ & O'DONNELL, 1961) definen
el Proceso Administrativo a partir de cinco elementos:
1. Planificacin
2. Designacin de Personal
3. Control
4. Organizacin
5. Direccin
Finalmente Harold Koontz y Heinz Weihrick, menciona que las funciones

del administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control con lo cual
los neoclsicos sustentan el desarrollo del proceso administrativo
aplicable a
cualquier tipo de organizacin. El otro dilema de los neoclsicos se bas en la

definicin de los principios de la administracin desde esa ptica estos autores no

se ponan de acuerdo ya que para Urwick los principios de la administracin eran

29 en tanto que para Koontz llegaban a 61. Sin embargo en lo que si se ponan de
acuerdo estos tericos era que los principios rectores de la administracin son:
1. Unidad de mando y especializacin.
2. Autoridad y responsabilidad.
a. La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo
directivo lo que es.
b. La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la
empresa.
3. Autoridad de lnea y estado mayor.
4. Alcance del control. Ligado a limitar la cantidad de subordinados de
cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos. As
Urwick supone que el nmero mximo de subordinados a un superior es
de 6. Gulick no define nmeros pero menciona que todo depende de las
aptitudes de mando del superior. Su cercana a los subordinados y el
tipo de trabajo que ejecutan. Newman (NEWMAN, 1951) fija como lmite
entre 3 a 7 subordinados para las tareas de mayor nivel. Y entre 15 y 20
empleados cuando las tareas son de menor nivel. En cuanto a Koontz y
ODonnell hablan de entre 4 a 8 subalternos para los niveles superiores
y de 8 a 15 para los niveles inferiores.

LECCIN 28. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE MAYO Y SU

IMPACTO EN EL DESARROLLO DEL GREAT PLACE TO WORK.
La escuela de las relaciones humanas surgi con el desarrollo de las
industrias que afecta la produccin en serie lo que provoco un aumento en la
tensin de los obreros. Razn por la cual el problema empez a ser analizado
desde el punto de vista psicolgico. Con ese antecedente entro en escena George
Elton Mayo un psiclogo industrial especializado en teora de las organizaciones
quien empez a estudiar al trabajador. Las condiciones fsicas de su trabajo y el
impacto de estas en la produccin de la organizacin. Estableciendo asa que los
trabajadores que no se sienten escuchados o tenidos en cuenta difcilmente ser
productivo. Fueros especialmente conocidos sus aportes al campo de la gestin
por el experimento de Hawthorne.
La western electric era una fbrica de rels (bobinas) para telfono.
Ubicada en el barrio de Hawthorne (Chicago) en la que se empezaron en 1927 a
analizar las condiciones de iluminacin y como influan en la productividad de las
empleadas. Estableciendo una relacin directa entre estas dos variables con lo
que se pudo concluir que si se cambiaba el ambiente social del trabajo se
mejoraran las relaciones humanas. Siendo el ambiente de trabajo solo uno de los
factores que influye en la productividad.
As mismo la segunda parte del experimento se enfoc en estudiar por medio de
grupos focales las relaciones que existan entre el tiempo trabajado y el salario
devengado. As como la forma en que el manejo del tiempo influa en la
productividad introduciendo tiempos de descanso por la maana y por la tarde as
como jornadas de trabajo de 5 das con el sbado libre. En todos los casos la
productividad aumento. La experiencia haba tenido un antecedente en 1923 en
filadelfia donde mayo investigo una fbrica textil con niveles de rotacin anual de
personal del 250%. Al introducir pequeos cambios ligados al descanso y la
autonoma. Los empleados crearon condiciones de solidaridad. Aumento la
productividad y disminuyo la rotacin de personal. Con los resultados de ambos

estudios se pudo establecer que en trminos formales. Lo que condiciona el xito

de la organizacin formal es la capacidad de trabajo en equipo de la organizacin
informal tal como se puede evidenciar en:
El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los

trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos.
El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o

fisiolgica del trabajador (teora clsica), sino por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean tanto a el como a su grupo de referencia.
Los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros.
de acuerdo con esto el comportamiento de los trabajadores est
condicionado por normas y estndares sociales.
Presencia de Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos

los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
En la organizacin es muy importante tener en cuenta los aspectos y las

decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las
relaciones humanas.
el trabajo es una actividad tpicamente grupal.
El nivel de produccin depende del nivel de integracin social del grupo de

trabajo.
La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor

especializacin de ste. por el contrario esta causa desarrollo de
actividades montonas que influyen en bajos niveles de produccin. la
rotacin de los puestos paradjicamente eleva la moral del grupo.
La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de

comprender y de comunicar, compuestas por jefes democrticos,
persuasivos y apreciados por todo el personal
el trabajador se motiva ms que por dinero esencialmente por la necesidad

de estar en compaa, de ser reconocida, de acceder a una
comunicacin adecuada

LECCIN 29. LAS TEORAS TRANSITORIAS DE GESTIN DESDE

MUSTENBERG HASTA BARNARD. LAS TEORAS DE LA COOPERACIN EN
LA GESTIN.
Un psiclogo alemn estableci las bases de la psicologa industrial 32. Sus
principales aportes se generaron al relacionar las habilidades de los empleados
con las demandas de trabajo de la organizacin. Esta concepcin sirvi de apoyo
central para el desarrollo de la teora de las relaciones humanas en la medida que
se aplicaron sus postulados para lograr un mayor rendimiento en la produccin a
travs de la presencia de condiciones psicolgicas adecuadas. Para lo cual se
estudi ms a profundidad los efectos de la monotona, la fatiga, la atencin y el
impacto de la influencia social.
Razn por la cual los principales aportes de Mustenberg a la gestin de la
organizacin fueron bsicamente los siguientes (Mnsterberg, Psychology and
Industrial Efficiency, 1913):
Es necesario establecer mecanismos que permitan encontrar personas cuyas

cualidades mentales las hagan ms idneas para el trabajo que van a hacer.
Es necesario establecer las condiciones psicolgicas que permiten la produccin

ms alta y ms satisfactoria de trabajo de cada persona.
Es necesario definir las condiciones que permiten a un negocio influir en los

trabajadores para lograr los mejores resultados posibles de estos.
Paralelo a Mustenberg la trabajadora social y consultora organizacional
basada en su formacin humanista en filosofa, ciencias polticas e historia. Mary
32
De hecho se considera como el padre de esta disciplina habiendo definido la finalidad de esta as como sus
mtodos en los que se trataba de establecer un puente entre los postulados de Taylor a quien tena en gran
aprecio y sus trabajos. As el asuma que el papel de los psiclogos en la industria debera ser: (Mnsterberg,
Psychology and Social Sanity, 1914)
a. Ayudar a encontrar las personas ms aptas para cada trabajo.
b. Determinar en qu condiciones psicolgicas se puede obtener la mejor productividad del hombre.
c. Producir en la mente humana una influencia controlada en beneficio del hombre y de la
administracin.

Parker Follet sus principales aportes a la gestin se enfocan en el hecho de que

las organizaciones deben funcionar bajo el principio del poder con y no sobre los
criterios de poder sobre las personas. Integrando la naturaleza holstica de los
miembros de la organizacin con el fin de establecer relaciones reciprocas
basndose en la negociacin. El poder y la participacin del empleado. De esta
manera sus principales aportes a la gestin son (Parker Follet, 1941):
1. La coordinacin es resultante del contacto directo
2. La coordinacin debe realizarse teniendo en cuenta el factor tiempo
3. La coordinacin debe verse como un resultado recproco donde todas las
variables influyen e impactan sobre la situacin.
4. La coordinacin es un proceso continuo.
5. administrar es trabajar con personas y para personas.
La gestin de las relaciones humanas tambin se nutri de otro autor

relevante dentro de la concrecin del pensamiento administrativo fue Chster
Barnard
que
como
empresario,
administrador
pblico
economista
estadounidense lanzo en 1938 una teora de la organizacin 33 en la que el papel

del ejecutivo en las organizaciones se hace relevante en la medida que son fines
del ejecutivo:
Esforzarse por mantener la comunicacin organizacional. En sta funcin el

ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles
organizacionales necesarios dentro de su esfera de accin que se debe
combinar con el esquema de reclutar un contribuyente apropiado.
Asegurar los servicios esenciales con el fin de traer a los participantes

organizacionales
dentro
de
una
relacin
de
cooperacin
con
la
organizacin y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas
33
Defini a la organizacin como Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas

de dos o ms personas. El sistema pues, al que damos el nombre de organizacin est compuesto
de las actividades de los seres humanos, lo que convierte esas actividades en un sistema es que
aqu se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. (Barnard, 1938)

personas. el desarrollo, mantenimiento y correccin de sistemas de

incentivos, educacin y que implica desarrollar planes de entrenamiento,
desarrollo de una cultura y moral organizacional.
Formulacin
del
responsabilidades
propsito
de
los
objetivos.
Asignando
y delegando autoridad objetiva. Distingue claramente
que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el

ejecutivo y en especial de los que estn en la cspide de la pirmide, pero
que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la
base de la organizacin.
De esta manera el propsito organizacional para Barnard solamente tiene

sentido cuando produce una accin cooperativa que es aceptada por los
participantes organizacionales, teniendo por lo tanto un componente cooperativo
adems de un aspecto subjetivo. Este ltimo no tiene que ver con lo que el
propsito significa para la persona, sino ms bien con lo que la persona piensa
que significa para la organizacin en su conjunto.

LECCIN 30. LA MOTIVACIN, EL LIDERAZGO Y EL CLIMA

ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTOS GENERADORES DE VENTAJAS
COMPETITIVAS EN LA ORGANIZACIN.
Despus de que los ingenieros hicieran sus aportes a las ciencias de la
gestin. Los psiclogos y en general los estudiosos de las ciencias sociales
pudieron establecer que el mejoramiento de la productividad se poda dar en la
medida que factores sociales como la moral, las interrelaciones adecuadas entre
los miembros del grupo, la gestin adecuada de este as como la direccin y la
comunicacin de manera adecuada se convertan en los elementos de juicio para
mejorar a productividad de las organizaciones34.
Desde la anterior concepcin surgieron conceptos como la dinmica de
grupos en la que se pudo establecer que el problema para entender el
funcionamiento de estos radica en asuntos especficos como el liderazgo, las
normas sociales, el estatus de los miembros, la comunicacin, la atmosfera grupal
y las relaciones entre los miembros. (Lewin, 1951) Razn por la cual estos
comportamientos requeran de la aplicacin de la psicologa social en la que la
investigacin accin daba como resultado que las variaciones individuales del
comportamiento humano con relacin a la norma son condicionadas por la tensin
entre las percepciones que el individuo tiene de s mismo y del ambiente
psicolgico en el que se sita, el espacio vital.
Con esto en mente era necesario introducir dos conceptos claves a la
gestin de la organizacin la motivacin y el liderazgo. De esta manera se puede
decir al respecto lo siguiente:
30.1. TEORIAS DE LA MOTIVACION.
La siguiente es la relacin de las teoras de la motivacin ms relevantes
para la gestin.
34
De ah la importancia que la psicologa tiene sobre la publicidad, la comercializacin y la gestin del

personal.

30.1.1. TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW.

Esta es la teora motivacional ms conocida se basa en una pirmide en la
que la categora de necesidades se ubican de manera jerrquica de tal manera
que cada una de estas se activa una vez las del nivel inferior estn satisfechas. Lo
que incide en la motivacin de suplir las necesidades superiores. As la escala de
necesidades est conformada por las siguientes necesidades:
5. Autorrealizacin
4. Estima
3. Sociales
2. Seguridad
1. Fisiolgicas
Autoexpresin, independencia,
competencia, oportunidad.
Reconocimiento, responsabilidad,
sentimiento de cumplimiento, prestigio.
Compaerismo, aceptacin, pertenencia,
trabajo en equipo.
Seguridad, estabilidad, evitar los daos
fsicos, evitar los riesgos.
Alimento, vestido, confort, instinto de
conservacin.
Tabla 5. Necesidades segn maslow. Fuente maslow

30.1.2. REORIA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG
Para Herzberg existen dos factores motivacionales por excelencia los
factores higinicos y los factores motivadores los cuales se representan en la
siguiente tabla:
Factores Higinicos
Factores motivadores
- Factores econmicos: Sueldos,

salarios, prestaciones.
- Condiciones fsicas del trabajo:
Iluminacin y temperatura
adecuadas, entorno fsico
seguro.
- Seguridad: Privilegios de
antigedad, procedimientos
sobre quejas, reglas de trabajo
justas, polticas y procedimientos
- Tareas estimulantes: Posibilidad

de manifestar la propia personalidad
y de desarrollarse plenamente.
- Sentimiento de autorrealizacin:
Certeza de contribuir en la
realizacin de algo de valor.
- Reconocimiento de una labor bien
hecha: La confirmacin de que se
ha realizado un trabajo importante.
- Logro o cumplimiento: La

de la organizacin.
- Factores Sociales:
Oportunidades para relacionarse
con los dems compaeros.
- Status: Ttulos de los puestos,
oficinas propias, privilegios.
- Control tcnico.
oportunidad de realizar cosas

interesantes.
- Mayor responsabilidad: El logro de
nuevas tareas y labores que
amplen el puesto y brinden un
mayor control del mismo.
Tabla 6. Teora de Herzberg. Fuente: (Davis, 1979)

Con estos insumos surge la concepcin del enriquecimiento del trabajo.
Basado en (ENGEL & RIEDMANN, 1987):
Aumentar responsabilidades sobre tareas a realizar
Delegar reas de trabajo
Suprimir controles
Conceder mayor autoridad
Asignar tareas nuevas y difciles que permitan la mejora del trabajador.
30.1.3. TEORIA DE MCCLELLAND.

Para David McClelland la motivacin se explica por tres criterios logro. O
impulso por sobresalir. Poder. Necesidad de influir o controlar a otras personas o
grupos y obtener reconocimiento de estas. Y afiliacin. Como elemento central
para tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
30.1.4. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
Esta teora fue desarrollada por Vctor Vroom as como por Porter y Lawler
sostiene que los individuos se motivan a partir de expectativas que se logran pro
medio de elecciones determinadas por creencias y actitudes. De esta manera la
motivacin est dada por Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
30.1.5. TEORIA ERC DE ALDERFER
En trminos formales para Alderfer existen tres motivaciones bsicas.

a. Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades

fisiolgicas y de seguridad.
b. Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo
emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
c. Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento
personal.
30.1.6. TEORIA DE LA FIJACION DE METAS DE LOCKE.
Para Locke la fuerza ms grande para motivar a un individuo tiene que ver
con el logro de metas. Pero para que esto se de estas deben ser especficas,
difciles pero posibles de lograr. Adems para que haya mayor motivacin es
importante que exista realimentacin de manera constante.
30.1.7. TEORIA DE LA EQUIDAD DE STACY ADAMS.
Por regla general los individuos siempre se comparan con otros. Evaluando
si la recompensa de estos es equiparable a la suya propia dada la realizacin de
una tarea similar. As cuando existe la inequidad se busca la equidad por medio de
criterios que motiven al individuo. As los siguientes factores favorecern /
dificultaran la motivacin de los individuos:
Factores que favorecen la
motivacin
- Clara comprensin y
conocimiento del trabajo a
desarrollar.
- Proporcionar recompensas y
alabanzas.
- Facilitar tareas que incrementan
el desafo, la responsabilidad y la
libertad.
- Animar y favorecer la
creatividad.
- Involucrar a los voluntarios en
la solucin de los problemas.
- Ayudar al desarrollo de
Factores que dificultan la

motivacin
- Fuerte crtica hacia el trabajo.
- Escasa definicin del trabajo a
desarrollar y de sus objetivos.
- Supervisin de las tareas no
adecuada.
- No dar respuesta sincera a las
cuestiones planteadas.
- Adoptar decisiones unilaterales.
- No estar dispuesto a aceptar
nuevas ideas.
- Ocultar la verdad.
- No dar elogios por el trabajo bien
realizado.

habilidades personales.
- Indicar como el trabajo de los
voluntarios contribuye al logro de
los objetivos de la organizacin.
- Mediar en los conflictos que
dificultan el desarrollo del
trabajo.
- Tener los medios adecuados
para desarrollar las tareas
eficazmente.
- Asignar trabajos aburridos o

tediosos.
- Falta explicita de reconocimientos.
- Ausencia de comunicacin entre
los diferentes niveles.
- Sentimiento de no formar parte del
equipo.
Tabla 7. Elementos que favorecen dificultan la motivacin. Fuente:

(Oldham, 1976)
30.2. TEORIAS DEL LIDERAZGO
30.2.1. TEORIA DE LOS RASGOS.
La personalidad del lder permite pensar que le lder nace en lugar de
hacerse. Por regla general el lder tiene los siguientes rasgos. Altos niveles de
energa, inteligencia, intuicin, capacidad y previsin. Adems de amplia tolerancia
al estrs. A la par de autoconfianza que le permite realizar una adecuada gestin
de imprevistos.
30.2.2. TEORIA DE LOS ROLES DE MINTZBERG.
El lder se debe conducir se manera preestablecida y desempear diferentes roles
en funcin a diferentes situaciones que dirijan a sus empleados a la motivacin, la
coordinacin y la solucin de conflictos.
30.2.3. TEORIA SITUACIONAL.
El liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones establecidas en
entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el estilo
empleado por el lder.
30.2.4. TEORIAS EMERGENTES.

Estas teoras recogen los aportes de las teoras previamente expuestas. Y

desarrollan conceptos como:
a. El liderazgo basado en atributos.
b. El liderazgo carismtico.
c. El liderazgo transaccional.
d. El liderazgo transformacional.
30.2.5. TEORIA DEL LIKERT SOBRE EL LIDERAZGO.
Segn LIKERT la supervisin est centrada en la actividad de dominar al
empleado a partir de los siguientes criterios.
Ejercer control de manera general
Ayudar a los subordinados a alcanzar su productividad
Orientacin al logro por encima de los procedimientos y los mtodos.
Involucrar a los empleados en los cambios
Establecer objetivos, metas altas y productividad alcanzable.

A su vez Likert identifico 4 tipos de liderazgo. A saber:
El autoritario explotador.
El autoritario benevolente.
El consultivo o liderazgo democrtico.
La gerencia grupal o de liderazgo participativo.

En esta unidad se estudiaron los antecedentes que dieron origen a las
teoras de la administracin de las primeras dcadas del siglo XX.
As se
revisaron postulados de autores como:
Ely Whitney y su trabajo con la especializacin
Charles Babbage y sus aportes al mtodo cientfico. El estudio de tiempos y

movimientos y la divisin del trabajo.
Taylor y sus teoras que dieron lugar al Taylorismo
Ford y sus experiencias sobre el fordismo como mecanismo para aumentar

la productividad
Fayol y sus reas funcionales, sus principios de la administracin y su

proceso administrativo
Mayo y su impacto sobre las organizaciones informales
a travs de la
escuela de las relaciones humanas.

De esta manera a manera de resumen se colocan los aportes de dos de las
escuelas ms relevantes del pensamiento administrativo de las primeras dcadas
del siglo XX.
Teora Clsica
Teora de
Humanas.
las
Relaciones
Estudia la organizacin como Estudia a la organizacin como

una maquina con unos engranes grupos de Personas.
que la hacen ver como una
estructura
Hace nfasis en la tarea o en la Hace nfasis en las personas
tecnologa
Se inspira
ingeniera
en
sistemas
de Se inspira en la Psicologa

Autoridad Centralizada
Delegacin Plena de autoridad
Lneas Claras de autoridad
Autonoma del trabajador
Especializacin y competencia Confianza y Apertura

tcnica
Acentuada divisin del trabajo
confianza en
reglamentos
las
reglas
nfasis en las relaciones

humanas entre los trabajadores
y Confianza en las personas
Clara separacin entre lnea y Dinmica

Staff
interpersonal.
Grupal
Tabla 8. Resumen teoras administrativas. Fuente el autor

A su vez en esta unidad tambin se estudiaron los distintos tipos de teoras
de la motivacin y el liderazgo mismas que son necesarias para el desarrollo
competitivo de las organizaciones.

FUENTES CONSULTADAS.
6. Babbage, C. (1832). On the Economy of Machinery and Manufactures.
7. Babbage, C. (1864). Passages from the Life of a Philosopher.
8. Barnard, C. (1938). Las funciones del ejecutivo.
9. Claude, G. S. (1974.). Historia del pensamiento administrativo. . Mxico:
Prentice-Hall.
10. Davidson, M., & Cooper, G. (1992). Shattering The Glass ceiling.
Chapman P.
11. Davis, K. (1979). Human Behavior of Work: Human Relations and
Organizational Behavior. New York: McGraw Hill.
12. Emerson, H. (1911). Efficiency as a Basis for Operation and Wages.
13. ENGEL, P., & RIEDMANN, W. (1987). "Casos sobre motivacin y
direccin de personal". Bilbao: Deusto.
14. Fayol, H. (1916). Administration industrielle et gnrale; prvoyance,
organisation, commandement, coordination, controle,. Paris: H. Dunod et
E. Pinat.
15. Fayol, H. (1918). Notice sur les travaux scientifiques et techniques,
Gauthier.
16. Gantt, H. (1916). Work, Wages, and Profits.
17. Gilbreth, F., Gilbreth, C., & Gilbreth, E. (1948). Cheaper by the Dozen.
18. GULICK, L. (1937). Nores on the thory of organization.

19. Kiechel Foirtune, W., & Lpez, F. (1994). LOS PROBLEMAS DEL
PENSAMIENTO
GERENCIAL
EN
LAS
SOCIEDADES
POSTMODERNAS.
20. KOONTZ, H., & O'DONNELL, C. (1961). Principios de direccin.
21. Lewin, K. (1951). Teora de campo en las ciencias sociales.
22. Mnsterberg, H. (1913). Psychology and Industrial Efficiency.
23. Mnsterberg, H. (1914). Psychology and Social Sanity.
24. NEWMAN, W. H. (1951). Programacin, organizacin y control.
25. Oldham, G. (1976). The motivational strategies used by supervisors:
Relationships to effectiveness indicators. Organizational Behaviour and
Human Perfomance, n 15.
26. Parker Follet, M. (1941). Dynamic Administration.
27. Piero,
F.
(2004).
El
modo
de
desarrollo
industrial
Fordista-
Keynesiano:Caractersticas, Crisis y reestructuracin del capitalismo.

Sao Paulo.
28. Robins, S., & De Cenzo, D. (2009). Fundamentos de Administracin
Conceptos y Aplicaciones. Mexico D.C.: Prentice Hall.
29. Schwalb, F., & Malca, A. (2004). Responsabilidad Social: fundamentos
para la competitividad empresarial y el desarrollo sostenible. Lima:
Universidad del Pacfico.
30. Sheldon, O. (1924). La Filosofa de Gestin .
31. Taylor, F. (1903). Shop Management.
32. Taylor, F. (1911). Principios de administracin cientfica.

33. Towne, H. R. (1886). "ingeniero como economista, Transacciones de la

Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos .
34. Towne, H. R. (1899). Transactions of the American Society of
Mechanical Engineers.
35. URWICK, L. (1943). Elementos de la organizacion.

UNIDAD 3. NUEVAS TENDENCIAS QUE INCIDEN EN EL PENSAMIENTO DE

LAS CIENCIAS DE LA GESTIN.
Desde antes de la segunda mitad del siglo XX y al a par de que surgan las
teoras de la administracin cientfica, la teora clsica de la administracin, la
teora clsica o las teoras de las relaciones humanas as como la teora
comportamental. Tambin se daban diferentes fenmenos en el mundo tal como
suceda con la globalizacin de los mercados. La incorporacin de las tecnologas
de la informacin. La entrada de la mujer a la fuerza laboral. El desarrollo de
procesos estandarizados as como la invencin de nuevos modos de conservar los
productos
dio como resultado una tercera revolucin del pensamiento
administrativo la cual debi considerar los siguientes conceptos:
CAPITULO 7. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN UN ENTORNO

DE GESTION GLOBAL.
CAPITULO 8. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO DESDE

LA OPTICA DE LA GESTION DE LOS STAKEHOLDERS.
CAPITULO 9. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA

GESTIN SOSTENIBLE DE LA ORGANIZACION.

CAPITULO 7. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN UN ENTORNO DE

GESTION GLOBAL.
Grandes cambios se han generado con la gran guerra. La estandarizacin

esta al orden del da. Las organizaciones cambias sus estructuras lineales por
estructuras que trabajan por proyectos. Necesitan nuevos criterios de actuacin en
trminos de asignacin de recursos. Se hace necesario gestionar por objetivos
para poder dirigir organizaciones que crecen y se expanden aplicando tendencias
que de la industria pasan a los mercados y de all a la gestin de los individuos
grandes cambios esperan al pensamiento administrativo de la preguerra y la
postguerra y la mejor forma de poder comprenderlos radica en el estudio de las
siguientes lecciones:
Leccin 31.de las estructuras de gestin a la teora Burocrtica de Weber y

su impacto en el desarrollo de las organizaciones.
Leccin 32. El enfoque sistmico y el impacto de la APO de Drucker en la

gestin de las organizaciones.
Leccin 33. Las teoras de la calidad total y su impacto en el acceso a

nuevos mercados
Leccin 34. El impacto del postfordismo, el Toyotismo y el kalmarismo en la

gestin de la organizacin
Leccin 35. De la X a la Z. teoras que complementan la tecnologa. La

gestin de las personas y la administracin cientfica de Taylor.

LECCIN 31.DE LAS ESTRUCTURAS DE GESTIN A LA TEORA

BUROCRTICA DE WEBER Y SU IMPACTO EN EL DESARROLLO DE LAS
ORGANIZACIONES.
El filsofo, economista, abogado, historiador, politlogo y socilogo alemn
Maximilian Carl Emil Weber35 incidi en la sociologa y en la administracin
pblica. Su principal aporte a las ciencias de la gestin se enfoca en el desarrollo
de la burocracia entendida como la organizacin estructura organizacional
caracterizada por procedimientos estandarizados, explcitos y regularizados.
Aunados a la especializacin del trabajo. Las relaciones impersonales y
estructuras jerrquicas.
Su origen se enfoca en relacin a los siguientes aspectos:
a. La fragilidad y oposicin que exista entre las teoras clsicas y de
relaciones humanas.
b. Se hace necesario el desarrollo de una organizacin racional capaz de
caracterizar todas las variables incluidas en el proceso administrativo.
3535
Es de anotar que adems de Weber tambin existe el modelo burocrtico de Merton basado en las
consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina el cual se aplica de
la siguiente manera:
1.
comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin;
2.
esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento;
3.
la confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual y
a
4.
consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la

organizacin;
5.
la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al
pblico, lo que
6.
lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.

c. Las organizaciones crecen y se hacen ms complejas razn por la cual se

requieren modelos organizacionales ms ajustados y mejor definidos.
d. Se hace necesario que adems de la psicologa la sociologa se integre a la
gestin de las organizaciones. De esta manera el desarrollo de un modelo
de gestin debe integrar las relaciones entre la organizacin y el individuo.
Con estos resultados weber identifica tres tipos de sociedad.
a. La
sociedad
tradicional,
predominan
caractersticas
patriarcales
hereditarias. (familia)
b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y
personalistas. (partidos polticos)
c. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales
y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes
empresas)
Con lo que se identifican a su vez tres tipos de autoridad relacionadas entre s.
Autoridad tradicional.
Autoridad carismtica.
Autoridad legal, racional o burocrtica.

Adems existen tres factores que favorecen la aparicin de la moderna
burocracia.
1. El desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza
las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la
remuneracin
en
especie
para
los
funcionarios,
permitiendo
al
descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin

burocrtica;
2. El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del
Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar
la complejidad y el tamao de las tareas;

3. La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como

fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia.
Con estos criterios se desarrolla la burocracia como modelo de gestin el
cual se sustenta en las siguientes caractersticas:
1. Carcter Legal De Las Normas Y Reglamentos;
2. Carcter Formal De Las Comunicaciones;
3. Carcter Racional Y Divisin Del Trabajo;
4. Impersonalidad En Las Relaciones;
5. Jerarqua De Autoridad;
6. Rutinas Y Procedimientos Estandarizados;
7. Competencia Tcnica Y Meritocrtica;
8. Especializacin De La Administracin, Independientemente De Los
Propietarios;
9. Profesionalizacin De Los Participantes;
10. Completa Previsin Del Funcionamiento.
As mismo e aplicarse de manera adecuada la burocracia de weber como
modelo de gestin presenta las siguientes ventajas:
1. Racionalidad En Relacin Con El Logro De Objetivos De La Organizacin.
2. Precisin En La Definicin Del Cargo Y En La Operacin.
3. Rapidez En Las Decisiones, Pues C/U Conoce Lo Que Debe Hacerse Y
Quin Debe Hacerlo.
4. Existen Beneficios Desde El Punto De Vista De Las Personas En La
Organizacin, La Jerarqua Es Formalizada, El Trabajo Es Dividido Entre
Las Personas, stas Son Entrenadas Para Volverse Especialistas,
Pudiendo Hacer Carrera Dentro De La Organizacin, En Funcin De Su
Mrito Personal Y Su Competencia Tcnica.
5. Consistencia, Pues Los Mismos Tipos De Decisin Deben Tomarse En Las
Mismas Circunstancias.

6. Univocidad
De
Interpretacin
Garantizada
Por
La
Reglamentacin
Especfica Y Escrita.
7. Uniformidad
De
Rutinas
Procedimientos
Que
Favorece
La
Estandarizacin Y La Reduccin De Costos Y Errores.

8. Continuidad De La Organizacin A Travs De La Sustitucin Del Personal
Que Se Retira.
9. Reduccin De La Friccin Entre Las Personas, C/ Funcionario Conoce
Aquello Que Se Exige De l Y Cules Son Sus Lmites Entre Sus
Responsabilidades Y Las De Los Dems.
10. Subordinacin De Los Ms Nuevos Con Respecto A Los Ms Antiguos.
11. Confiabilidad, El Negocio Es Conducido De Acuerdo Con Reglas
Conocidas. Las Decisiones Son Previsibles Y El Proceso Decisorio. Elimina
La Discriminacin Personal.
As mismo las principales crticas al modelo de Max Weber son:
1. interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.
2. exceso de formalismo y papeleo.
3. resistencia al cambio.
4. despersonalizacin de las relaciones.
5. jerarquizacin como base del proceso de decisin.
6. sper conformidad con rutinas y procedimientos.
7. exhibicin de seales de autoridad.
8. dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

LECCIN 32. EL ENFOQUE SISTMICO Y EL IMPACTO DE LA APO DE

DRUCKER EN LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES.
Todo lo que se hace tiene un efecto y una consecuencia en la que el todo
es ms que la suma de las partes.
A partir de estos escenarios surgi la
administracin por objetivos de Peter Drucker quien la menciono por primera vez
en su libro la prctica de la administracin de 1954. As el xito de la
administracin por objetivos (APO) se sustenta en dos hiptesis centrales:
a. Si una persona est fuertemente orientada hacia un objetivo, estar
dispuesta a dedicar ms esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos
ligado a l.
b. El principio de la profeca autorrealizada, el cual afirma que siempre que se
predice que algo suceder, se hace todo lo posible para lograr que suceda.
As mismo la administracin por objetivos tambin se basa en el principio de

que el personal prefiere ser evaluado con base en criterios realistas y estndares
razonablemente alcanzables. De esta manera, el personal deber participar en el
establecimiento de las metas y en la identificacin de los criterios que se utilizarn
para su evaluacin. Lo que se traduce en que algunas de las metas pueden ser
evaluadas por medio de indicadores cuantitativos (como ventas o produccin,
volumen, gastos o utilidades), en tanto que otros pueden ser medidos por ratios
cualitativos (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia o desarrollo
del empleado)
De esta manera son caractersticas bsicas de la formulacin de objetivos dentro
de la Administracin por objetivos:
a. La declaracin de manera especfica.
b. Son flexibles.
c. Involucran al supervisor y al subordinado.

d. Pueden revisarse de manera peridica

e. Especifican fechas lmite para alcanzarlos.
f. Por lo general son verificables y cuantificables gracias a que son definidos
de manera medible.
g. Incluyen un plan de accin
h. Se les asignan prioridades.
De esta manera dado que la administracin por objetivos requiere de la
formulacin adecuada de objetivos estos deben cumplir con una serie de
caractersticas como:
ESpecifico. La especificidad en este caso hace referencia a que dentro del

objetivo debe quedar claramente definidos elementos como el que. El
donde, el cundo y cmo va a cambiar la situacin problema.
Medible. El objetivo debe poder evaluarse en funcin al cumplimiento de

sus fines y metas trazadas.
Alcanzable o realizable. Un objetivo debe ser posible de realizar desde las

restricciones que tenga frente a los recursos de la organizacin as como
las capacidades de quien vaya a realizarlo.
Realista pero que genere desafo para quien lo plantea y quien lo realiza.
La idea es que el resultado del objetivo permita resolver una situacin
propia del entorno.
Limitado al Tiempo. Definiendo el momento en el tiempo (corto, mediano o

largo plazo) en el que el objetivo se har realidad.
As las cosas para poder desarrollar un proceso de gestin basado en la
fijacin de objetivos de gestin ser necesario seguir los siguientes pasos:

a. Fijacin conjunta de objetivos entre los empleados y los supervisores
b. Establecimiento de acuerdos para el cumplimiento de los objetivos
c. Evaluacin del desempeo del empleado en el trabajo de manera
intermitente segn se requiera.
d. Revisin del cumplimiento de metas por parte de empleador y empleado

e. Formulacin de plan de mejora por parte de las partes involucradas.
Gracias a los aportes de Drucker surgieron varios modelos de aplicacin del a

APO dentro de los ms conocidos se tienen:
A. El modelo de Humble busca lograr :
1. La Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera
que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
2. El Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a
los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos
fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
3. El Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la
mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de
su carrera.
B. El modelo de Odiorne. Este modelo se sustenta en el desarrollo de siete

etapas.
1. Establecimiento
de
medidas
desempeo
de
la
organizacin
delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos
y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo
de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del
trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente
establecidos en la 4 etapa.

6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del

subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas
medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo .
Dentro de sus principales crticas se puede hablar de:

A. Requiere de la participacin de la alta gerencia.
B. No se puede adoptar la APO de manera acelerada.
C. Fijar solamente objetivos cuantificables.
D. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas del grupo.
E. Consume demasiado tiempo.
F. Aumento del papeleo.
G. El hecho de aplicarla sin estar debidamente difundida o cuando es mal
entendida.

LECCIN 33. LAS TEORAS DE LA CALIDAD TOTAL Y SU IMPACTO EN EL

ACCESO A NUEVOS MERCADOS.
La calidad est ligada a la satisfaccin de las necesidades del cliente. En un
proceso de mejora continua en el que lo ideal es que las cosas que se realicen se
hagan bien desde el principio. Esta concepcin aparentemente simplista fue
desarrollada por tericos como Joseph Juran quien desarrollo el concepto de la
triloga de la calidad basado en (Juran J. , Quality Control Handbook, 1951):
a. La planeacin de la calidad.
b. El control de la calidad.
c. El mejoramiento de la calidad.
Sus principales contribuciones se enfocan adems de la triloga de Juran en los
siguientes conceptos: (Juran J. M., 1967)
1. El principio de Pareto o regla del 80 / 20 o principio de los muchos tiles y
los pocos vitales.
2. Fue de los primeros en utilizar muestreo, planes de inspeccin y graficas de
control.
3. As mismo Juran proponan 10 medidas para la mejora de la calidad. Las
cuales se mencionan a continuacin: (Juran J. , Juran on Planning for
Quality, 1988)
a. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
b. Establezca metas para la mejora
c. Crear planes para alcanzar los objetivos
d. Proporcionar capacitacin
e. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
f. Informe sobre el progreso
g. Dar un reconocimiento para el xito
h. Comunicar los resultados

i.
Llevar la cuenta
j.
Mantener el impulso
4. Hacia 1966. Durante su visita a Japn descubri el concepto del crculo de

calidad36. Del cual se convirti en su mayor promotor en occidente.
Esta concepcin de la calidad incidi en el desarrollo de los pases y en el
caso Japons Gran parte de su desarrollo despus de la segunda guerra mundial.
Fue William Edwards Deming. Sus principales aportes al campo de la gestin de la
calidad fueron los 14 principios de Deming37. La utilizacin del ciclo PHVA o
36
Experiencia japonesa en la que un grupo voluntario se rene para buscar soluciones a problemas que
detectan sus respectivas reas de desempeo laboral.

37
Estos principios son en su orden:
Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y

mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica
ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el
proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo
total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin
de largo plazo de lealtad y confianza.
Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de

cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos
constantemente.
Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo

de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente.
Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de
cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.
Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad.
Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja
productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.

PDCA38. Y las 7 enfermedades mortales de la gerencia. Las cuales se ilustran a

continuacin (Deming , 1989):
1. Falta de constancia en los propsitos
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantas.
Ahora bien para que una organizacin desarrolle programas de gestin de

calidad debe integrar en su saber hacer (Know How) elementos relacionados con
la gestin de la conformidad as las cosas Phillip Crosby (Crosby, 1994). Con su
filosofa de la filosofa de los cero errores que sustento el desarrollo de sus 14
principios de la calidad39.
Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra
en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos
a la gente y crean competicin y conflictos.
Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es

trabajo de todos.
38
En cuanto al ciclo PHVA se puede afirmar que este corresponde a planear, hacer, verificar y actuar. Para lo
cual se identifica el proceso que se quiere mejorar. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del
proceso. Detallar las especificaciones de los resultados esperados. Definir los procesos necesarios para
conseguir estos objetivos.
1.
39
Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una poltica de mejora
de calidad.
2.
Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo.
3.
Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y problemas de la

organizacin.

Ahora bien la gestin de la calidad en la organizacin va ms all de los

buenos deseos y necesita metodologas que permitan integrar el control
estadstico al know how de la organizacin. De esta manera y gracias a Koaru
Ishikawa se desarrollaron las 7 herramientas bsicas para la administracin de la
calidad:
1. Diagrama causa-efecto.
2. Anlisis de Pareto.
3. Estratificacin.
4. Histogramas.
5. Grficos de control de proceso.
6. Diagramas de dispersin.
7. Hojas de recogidas de datos.
Si mismo Ishikawa se hizo famoso por ser el padre de los crculos de
calidad. As como y para no perder vigencia con los dems tericos de la calidad
tambin postulo sus principios de calidad. Los cuales se presentan a continuacin:
1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
4.
El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5.
Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no calidad para de esta

manera evitarlo.
6.
Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles desviaciones.
7.
Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la prevencin de errores que
puedan llegar a suceder.
8.
Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre como elaborar y como se
llevar a cabo el programa de mejora.
9.
Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organizacin.
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento ptimo del programa
de cero defectos.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.
13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicacin.
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio
continuo.

2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere

3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
4. Eliminar la causa raz y no los sntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en
todas las reas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis y de solucin de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad)
son falsos.

LECCIN 34. EL IMPACTO DEL TOYOTISMO Y EL KALMARISMO EN LA

GESTIN DE LA ORGANIZACIN
La produccin de vehculos ha incidido de manera significativa en el
desarrollo y aplicacin de teoras administrativas como el fordismo. Ahora bien con
el auge de las teoras de la calidad en Japn. Taiichi Ohno un ingeniero mecnico
de la escuela tcnica superior de Nagoya consigui trabajo en la fbrica de telares
de la familia Toyoda. Con el fin de la segunda guerra mundial gracias a su
desempeo fue transferido a TOYOTA con el fin de apoyar en sus conocimientos
en el desarrollo de vehculos. Estando all fue el gestor del Toyotismo (OHNO,
1991). Cuerpo de pensamiento de la gestin empresarial basado en:
1. La flexibilidad laboral y alta rotacin de los trabajadores.
2. Estmulos sociales a travs del trabajo en equipo y la identificacin en el
logro de objetivos entre jefe y subalterno.
3. Sistema just in time. O filosofa de los ceros (0s) basado en:
I.
Cero devoluciones.
II.
Cero nivel de stock.
III.
Cero demoras.
IV.
Cero averas.
V.
Cero papel
VI.
Cero existencias
4. Reduccin de los costos de la planta traduciendo ahorros a los clientes y

generando inclusin en el consumo de distintas clases sociales.
5. Un trabajador multifuncional que este en capacidad de manejar varias
mquinas diferentes.
6. La adaptacin de la produccin a la cantidad que realmente se vende.
Produciendo lo justo y lo necesario. Dando lugar al desarrollo de conceptos
como:
a. La manufactura flexible.

b. La manufactura integrada.
7. La automatizacin introduce mecanismos que permiten el paro automtico
de mquinas defectuosas, para evitar fallos y desperdicios. Gracias a este
se desarrollan los sistemas:
a. Kanban. Sistema sencillo de seales. Basado en tarjetas en las que
se apunta el material y la cantidad que se solicita de manera
contina al almacn.
b. Jidoka o autocontrol.
c. Shojinka o flexibilidad en el trabajo.
d. Soifuku. O pensamiento creativo
Otro aporte de la industria de la construccin de vehculos se dio en el
kalmarismo en homenaje a la fbrica de produccin de volvo ubicada en Kalmar
en Suecia quien aporto a la gestin del modo de produccin inicial de Volvo y de
Scania a partir de los siguientes elementos (Leite, 1991):
Rigidez externa del mercado de trabajo (derechos laborales, negociacin

colectiva, Estado benefactor, seguridad social) asociada a una fuerte
implicacin negociada entre patrones y trabajadores.
Coexistencia de un fuerte involucramiento de los trabajadores en la puesta

en marcha de nuevas tecnologas y de una legislacin laboral de tipo socialdemcrata.
Abandono completo de las lneas de montaje basadas en cintas

transportadoras e introduccin de un esquema de fabricacin en que el
montaje del auto se realiza con el auto inmvil.
Establecimiento de equipos de cinco a diez trabajadores responsables por

el montaje del auto en su totalidad. Esto exige mucha mayor experiencia y
conocimiento por parte del trabajador El grupo es responsable adems de
decidir la planificacin de produccin diaria, realizar control de calidad y el
mantenimiento de herramientas utilizadas, etc.
Cada trabajador necesita conocer , por lo menos una cuarta parte del total
del trabajo requerido en el montaje de un auto

El trabajador deja de ser "montador de partes" y se vuelve un "constructor

de automviles"
Introduccin de un esquema de trabajo basado en el

aliado
recursos
electrnicos
automatizados
trabajo humano
de
transporte
almacenamiento de piezas y conjuntos. La actividad de montaje es

realizada con herramientas universales que no se asemejan a las lneas
ms recientes, basadas en los robots.
Participacin del sindicato (local y nacional) en las discusiones sobre los

aspectos relevantes a ser implementados en las nuevas formas de
organizacin .del trabajo.

LECCIN 35. DE LA X A LA Z. TEORAS QUE COMPLEMENTAN LA

TECNOLOGA. LA GESTIN DE LAS PERSONAS Y LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA DE TAYLOR.
Douglas McGregor un pensador lder en la gestin de los recursos humanos
desarrollo en su obra el lado humano de las organizaciones de 1960. Dos formas
de pensamiento de los directivos a los que denomino teora X y teora Y. en las
que en el primer caso se asume que los trabajadores solo trabajan bajo amenaza
en tanto que en el segundo caso los directivos asumen que la gente quiere y
desea trabajar.
En este orden de ideas los supuestos que nutren la teora X son los
siguientes:
a. El empleado busca trabajar lo menos posible.
b. Son empleados carentes de ambicin
c. Evitan responsabilidades
d. Prefieren que los manden a ser mandados
e. Se resisten a los cambios
f. Son personas susceptibles de habladuras y usualmente estn mal
informadas.
g. Solo se limitan a cobrar un salario y haran lo que fuera por obtenerlo
siempre y cuando no tuvieran que esforzarse.
Paralelo a esto en el caso del a teora Y los supuestos que la alimentan son los
que se mencionan a continuacin:
a. El trabajo es algo tan natural en la vida humana como el juego.
b. En ciertas condiciones el que le entreguen responsabilidades a un
trabajador Y se considera como un premio.
c. Se auto dirigen a la consecucin de objetivos de acuerdo con lo
que se les encomienda que hagan.
d. Tienen bastante imaginacin y creatividad.

e. Sienten motivacin y desean perfeccionarse.

f. Asumen objetivos organizacionales siempre y cuando exista la
suficiente compensacin para aceptarlos.
Es de anotar que un trabajador puede pasar de una condicin a otra a partir
de la forma en que su lder lo dirija, lo coordine y lo motive. Ahora bien si se trata
de crear condiciones para generar confianza y desarrollo organizacional el turno
corresponde a la teora Z de William Ouchi un descendiente de inmigrantes
japons que contrastando el modelo A de administracin estadounidense 40 con el
modelo J de gestin japonesa41 desarrollo la teora en cuestin la cual fue
sustentada en esencia por los siguientes postulados (Ouchi, 1981):
Empleo a largo plazo, evaluacin y promocin lentas
Toma de decisiones colectivas y responsabilidad individual
Trayectorias de carrera moderadamente especializadas
Preocupacin por el empleado y su familia.
La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa, a la gente

le gusta sentirse importante.
40
Estas se caracterizan por ser organizaciones con:
41
Empleo a corto plazo

Evaluacin y promocin rpida
Carreras especializadas
Mecanismos explcitos de control
Toma de decisiones individuales
Responsabilidad individual
Inters segmentado en el individuo
Por otro lado estas se caracterizan por:
Empleo de por vida. Que es lo que sustenta el desarrollo del zaibatzu y el keiretzu.
Evaluacin y promocin lentas
Carreras no especializadas
Mecanismos implcitos de control
Toma de decisiones colectiva
Responsabilidad colectiva
Inters integralista en el individuo

Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien

hecha, reconocindoselo en trminos monetarios o por medio de
reconocimientos ante el grupo.
A esta teora no le han faltado detractores por ejemplo las principales
crticas que enfrenta son:

1. No se ha demostrado que la satisfaccin o sentido de pertenencia mejore la
productividad ni que las organizaciones que siguen la teora Z tengan ms
xito que las dems.
2. Ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los
hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su
lgica.
3. Para que pueda tener sus efectos primero se debe inculcar desde la alta
gerencia, luego poco a poco se va pasando hacia los dems cargos, esto
se debe a que se requiere tiempo para que la gente pueda entender bien la
teora Z y pueda observar algunos indicios de lo que ofrece esta teora.
4. Se empiezan a notar los cambios a partir de dos aos una vez que se
aplica esta forma de organizacin pero, para que todo el personal ya este
aplicando lo que ofrece sta pueden pasar de 10 a 15 aos.
5. Es imposible modificar la conducta del individuo a travs de un cambio en
los mtodos de evaluacin del desempeo o del clculo de utilidades.

CAPITULO 8. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO MODERNO DESDE LA

OPTICA DE LA GESTION DE LOS STAKEHOLDERS.
Las organizaciones estn conformadas por personas. Individuos que se
enfrenta a crisis y contingencias que desde la ptica de la cultura organizacional
inciden en la destruccin o perdurabilidad de una organizacin de esta manera el
propsito de del presente capitulo radica en mostrar de qu manera estos
conceptos influyen en el desarrollo organizacional y los procesos de toma de
decisiones. De la organizacin por lo que en este captulo se hablara de:
Leccin 36. La teora de las organizaciones como sistemas sociales de Katz

y Khan
Leccin 37. Las teoras de la contingencia de Chandler a Lawrence Y

Lorsch
Leccin 38. El desarrollo organizacional desde la ptica de Bennis y Mouton
Leccin 39. La gestin de la cultura organizacional desde la ptica del

modelo Denison
Leccin 40. La escuela matemtica de la administracin como racionalizar

las decisiones en la gestin de la organizacin

LECCIN 36. LA TEORA DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

SOCIALES DE KATZ Y KHAN
Desde la ptica de la teora de sistemas el enfoque sistmico es un
esfuerzo
transdisciplinario,
multidisciplinario
interdisciplinario
que
fue
desarrollado por Ludwig von Bertalanffy. Que ha influido en el desarrollo de la

teora del caos en mecanismo para explicar porque las organizaciones operan
tambin como sistemas.
Desde esta ptica Katz y Kahn desarrollaron un modelo que combino la
teora de sistemas con la teora organizacional en el que se establece que las
organizaciones son sistemas abiertos con relaciones directas con el entorno y
sujetos de presentar las siguientes caractersticas:
1. Las organizaciones reciben insumos del ambiente y necesita suministros
de otras organizaciones razn por la cual y dado que ninguna
organizacin es autosuficiente no puede funcionar en condiciones de
economa cerrada o autarqua.
2. Desde esta ptica las organizaciones se convierten en sistemas abiertos
que transforman procesos e informacin en nuevos procesos, productos
y servicios
3. A su vez estos sistemas pueden exportar ciertos productos fuera de su
rea de influencia (exportacin)
4. El ciclo del sistema se repite de manera indefinida condicionado
nicamente por eventos asociados a entradas- procesamiento y
exportacin. Transacciones que de manera biunvoca (de doble va)
alteran la continuidad del a organizacin.
5. Los sistemas siempre se afectan por la neguentropia o entropa negativa
que requiere que la organizacin se ajuste al cambio.
6. La organizacin para superar la entropa negativa necesita de la
informacin que le d indicaciones para actuar sobre el ambiente

permitindole al sistema corregir sus fallos y ajustarse a dichos cambios

para realinearse en el camino correcto.
7. La organizacin una vez ha logrado volver al buen camino llega a un
nivel de homeostasis dinmica condicionado por un influjo de energa
del exterior y una exportacin de informacin (productos / servicios) en
el que se logra un equilibrio casi estacionario en el que la homeostasis
ser el mecanismo regulador.
8. Al ser un sistema abierto condicionado por factores intrnsecos y
extrnsecos la organizacin se convertir en un ente diferenciado tanto
interna como externamente de sus dems congneres.
9. Un sistema abierto podr por ende por un nmero amplio de
combinaciones alcanzar un estado superior partiendo de diferentes
condiciones iniciales.
10. Como sistema abierto el sistema deber enfrentar lmites o barreras
entro lo que desea y lo que puede obtener. De esta manera el nivel de
apertura en su campo de accin definir su capacidad de competir y/o
repetir el ciclo en nuevos mercados.
De esta manera es como las organizaciones abiertas operan en un entorno
cambiante, catico y complejo.

LECCIN 37. LAS TEORAS DE LA CONTINGENCIA DE CHANDLER A

LAWRENCE Y LORSCH.
La contingencia hace referencia a lago sobre lo que no se tiene certeza.
Algo eventual que puede o no suceder. Se refiere a actuaciones que no estn
escritas y que de poderse solucionar deben ser resueltas a partir de la evidencia o
la experiencia y no por la lgica. Ante esta concepcin se puede decir entonces
que estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la
interface con el ambiente externo. De esta manera en trminos formales no existe
una formula mgica que garantice el xito de la organizacin.
De esta manera cuatro tericos por diferentes formas establecieron las
condiciones que inciden en la gestin de los cambios estructurales. Obteniendo
as los siguientes criterios de Gestin.
1. En primer lugar Alfred Chandler. Analizo el comportamiento de
empresas como Dupont, Estndar Oil, General Motors, Sears y Roebuck
con el fin de conocer los elementos que consolidaron su perdurabilidad
en el mercado. Estableciendo que esta se deba a (Chandler, La mano
visible, 1977):
a. Acumulacin de recursos.
b. Racionalizacin del uso de los recursos.
c. Continuacin del crecimiento.
d. Racionalizacin del uso de los recursos en crecimiento (Chandler,
De cara al Siglo Industrial . , 2005).
2. Paralelo a lo anterior Burns y Stalker socilogos industriales hallaron
una diversidad de mtodos de gestin en virtual del cual categorizaron a
las firmas como:
a. Mecanicistas: Los problemas y las tareas con que el conjunto se

enfrenta son asignados a especialistas. Apropiada en condiciones
ambientales estables.

b. Orgnicas: Se adaptan a condiciones inestables cuando surgen

problemas y exigencias
de accin
que
no pueden
ser
fragmentadas y distribuidos entre especialistas en una jerarqua

claramente definida. Apropiada para condiciones ambientales de
cambio e innovacin.
3. Por otro lado Lawrence y Lorsch. Se enfocaron en la relacin
organizacin
- ambiente como origen de la teora contingencial
concluyendo as que los problemas bsicos de las organizaciones se

originan en:
a. Criterios de
diferenciacin.
Ligados a la
divisin
de
la
organizacin en subsistemas o departamentos, en los que cada

cual desempea una tarea especializada en un contexto
ambiental tambin especializados.
b. Criterios de integracin. Asociados al proceso generado por
presiones provenientes del ambiente general de la organizacin
para unificar los esfuerzos y la coordinacin entre los diversos
departamentos.
Estableciendo as que los principales factores que afectan a la organizacin
son los factores: tecnolgicos, ambientales, aquellos condicionados a la estructura
de la organizacin y aquellos asociados al comportamiento organizacional.
4. Finalmente la sociloga industrial inglesa Joan Wooward evaluando
organizaciones dedicadas a la produccin unitaria, la produccin en
masa y la produccin en serie. Correspondiendo estas estructuras al
cuerpo e estudio de diferentes organizaciones pudo establecer que los
factores que afectan la perdurabilidad organizacional son:
a. La tecnologa utilizada por la organizacin afecta profundamente

el diseo organizacional.
b. Existe fuerte correlacin entre estructura organizacional y

previsibilidad de las tcnicas de produccin.

c. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras

diferentes a aquellas organizaciones con tecnologa cambiante.
d. Predominio de las funciones de la empresa, la importancia de

ventas, produccin o ingeniera, depende de la tecnologa
empleada.

LECCIN 38. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE LA PTICA DE

BENNIS Y MOUTON
El desarrollo de las organizaciones tiene que ver con procesos de
aprendizaje organizacional. Con gestionar el comportamiento de los miembros de
las organizaciones y en si con la bsqueda de escoger mecanismos que permitan
integrar la organizacin con el ambiente los grupos y el individuo as con esos
precedentes surge la teora del desarrollo organizacional. La cual considera como
pilares esenciales para una adecuada gestin los siguientes criterios:
I.
Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando

que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son
afectados en cualquier situacin
II.
Utilizacin sistemtica de agentes de cambio que generalmente son

consultores externos o internos sobre un teman en especfico que
deba ser desarrollado por la organizacin
III.
Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que.

Juntndose con algunos ya existentes dan lugar a herramientas para
potenciar el DO
IV.
Uso
sistemtico
de
las
metodologas
de
"laboratorio"
retroinformacin por medio de la investigacin de la accin basada

en los siguientes procedimientos:
1. Diagnostico preliminar del problema.
2. Obtencin de datos para apoyar / refutar el diagnostico.
3. Retroalimentacin de los datos a los participantes de la
organizacin.
4. Exploracin de los datos por los participantes de la
organizacin.
5. Planeacin de la accin apropiada por parte de los
participantes.

6. Ejecucin de la accin apropiada.

V.
.Integracin en el know how de la organizacin
de las prcticas
tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de

comportamiento.
VI.
Aceptacin plena y utilizacin de las capacidades individuales de los

individuos.
VII.
Deseo y aceptacin de riesgos
VIII.
nfasis en la colaboracin entre las personas.
IX.
El cambio organizacional debe planearse. Razn por la cual se

solicitan lideres competentes y visionarios dentro de la organizacin
de tal manera que segn Warren Bennis (Bennis, The planning of
Change, 1961) se necesita desarrollar mecanismos que permitan
formar lideres basados en cuatro competencias esenciales.
1. Gerencia de la atencin.
2. Gerencia
del
significado.
Buscando
dar
competencias
comunicacionales e interpretativas (Bennis, OD: Its Nature,

Origins and Prospects, 1969).
3. Gerencia de la confianza.
4. Gerencia de si mismo. Donde los lideres gestionan desde sus
fortalezas pero buscan tambin mecanismos para minimizar
sus debilidades (Bennis, Changing Organizations, 1965).
X.
As mismo la labor gerencial debe ir mas all de las rutinas implcitas

en el rol de lder debiendo expandirse para desarrollar habilidades
ligadas a42: (Blake & Mouton, 1969)
42
De esta manera los mismos autores desarrollan una "matriz gerencial" que est compuesta por
dos variables principales: (Gaynor Butterfield, 2002)
inters-orientacin ("concern") por la produccin. El inters por la produccin no significa

que se presta nicamente atencin a lo que sucede dentro del rea de produccin fabril y
que el mismo fuera fcilmente cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo el
nmero de nuevos potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias
respecto de mejoras, el monto total de ventas, entre otros.

I.
Desarrollar habilidades interpersonales
II.
Potenciar su actuacin a travs de la interaccin con otros
III.
Aprender como consecuencia de relacionarse con otros
IV.
Promover el alcance de mayores y mejores objetivos
V.
Estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la

innovacin
VI.
Generar en el personal energas adicionales promoviendo la

experimentacin
VII.
Ensear sus propias competencias
De esta manera el impacto de la rejilla gerencial de Blake y Mouton se puede ver

en la siguiente grfica:
inters-orientacin ("concern") por las personas. El inters por las personas incluye la
consideracin prestada a otros, el grado de involucramiento del personal, el respeto de las
necesidades individuales del personal, entre otros.

Grafico 3 rejilla gerencial. Fuente: (Navia, 2012)

LECCIN 39. LA GESTIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESDE LA

PTICA DEL MODELO DENISON
La cultura organizacional de una firma est representada por el conjunto de
experiencias, hbitos, costumbres, creencias y valores. Que la hacen nica e
irrepetible. Su principal fin en trminos estratgicos se enfoca en ofrecer a los
clientes productos y servicios con valor agregado con el fin de garantizar las
utilidades de la empresa. Para lo cual necesita modelar dentro de sus empleados
un esquema de cultura corporativa que mejore su entorno y su clima
organizacional.
De esta manera existen aspectos formales e informales que condicionan el
desarrollo de la cultura organizacional. As puede decirse en el primer caso que
hacen parte de esta.
I.
La estructura organizacional.
II.
Los objetivos y las estrategias
III.
Los ttulos y la descripcin de los cargos y las funciones.
IV.
La tecnologa utilizada y las prcticas operacionales.
V.
Los mtodos y procedimientos.
VI.
Las medidas de productividad, fsica y financiera.
VII.
Las polticas y directrices en trminos de gestin de personal.
Por otro lado en cuanto a los aspectos informales u ocultos que inciden en el
desarrollo de la cultura organizacional de las firmas son:
I.
El nivel de influencia y poder.
II.
Las relaciones afectivas.
III.
Las percepciones y actitudes de las personas.
IV.
Normas grupales.
V.
Sentimientos y normas del grupo.
VI.
Estndares de actuacin
VII.
Creencias, valores y expectativas.

De
esta
manera
la
cultura
organizacional
influye
en
el cambio
organizacional en conceptos como:

a. El rediseo de las organizaciones.
b. La reingeniera.
c. El downsizing.
d. El rightsizing.
De esta manera una forma de mirar el impacto que la gestin de la cultura
organizacional consiste en revisar el modelo de Daniel Denison quien en sus 4
dimensiones establece los elementos a considerar
toda vez que se quiera
desarrollar cambio organizacional se debern considerar:

A. Adaptabilidad o el mecanismo para convertir las demandas del entorno en
negocios rentables. Para esto es necesario formular mecanismos que
permitan:
1. Crear condiciones para el cambio. Para identificar el entorno de
negocio, reaccionando ante las tendencias actuales y anticipndose
a los cambios futuros.
2. Enfocarse
en
los
grupos
de
inters
de
la
organizacin
(stakeholders43)
3. Gestionar el aprendizaje organizacional de la organizacin.
B. Misin. Es necesario que la direccin defina desde su saber hacer la
direccin de la organizacin en el largo plazo. De esta manera es necesario
considerar:
1. Intencin y direccin estratgica. En la que se define el propsito de
la organizacin.
2. Establecer metas y objetivos claros
3. Compaginar la misin con la visin hacindolas propias a todos los
stakeholders claves de la organizacin.
43
Aquellos grupos de clientes internos / externos que influyen en la competitividad de la organizacin.

C. Coherencia. Basado en la definicin de los valores y sistemas que

sustentan el desarrollo de una cultura organizacional fuerte. Para esto es
necesario considerar:
1. El nivel de coordinacin e integracin de cada una de las unidades
de la organizacin.
2. La forma en que se llega a acuerdos sobre temas esenciales.
3. Los valores fundamentales que generan sentido de identidad y
satisfacen las expectativas de los miembros de la organizacin.
D. Participacin como mecanismo para el desarrollo de la capacidad humana,
la responsabilidad y el involucramiento. Desde esta concepcin se hace
necesario considerar:
1. El nivel de empoderamiento.
2. La orientacin del equipo
3. El desarrollo de la capacidad y la destreza de los empleados que le
permita ser competitiva y satisfacer las necesidades continuas del
negocio.
Grafico 4. Modelo Denison. Fuente: (Martnez Avella, 2010)

LECCIN 40. LA ESCUELA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN COMO

RACIONALIZAR LAS DECISIONES EN LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN.
Los procesos decisionales requieren de informacin. Informacin que debe
ser objetiva. Para ser analizada en el proceso de toma de decisiones evitando as
gestionar a base de corazonadas y administrar mejor la incertidumbre. Desde esta
concepcin surgi a partir de la segunda guerra la escuela matemtica de la
administracin la cual a travs de la investigacin de operaciones incidi en la
solucin de problemas de logstica y gestin organizacional en empresas
industriales.
De esta manera la investigacin de operaciones (IO) va a utilizar diversas fuentes
matemticas como la estadstica y la probabilidad para que le permitan solucionar
problemas numricos de gestin a travs de las siguientes fases:
a. Formular el problema.
b. Construir un modelo matemtico para representar el sistema en estudio.
c. Deducir una solucin del modelo. Existen dos tipos de procedimientos
para una solucin ptima de un modelo: el proceso analtico y el proceso
numrico.
d. Probar el modelo y la solucin.
e. Establecer control sobre la solucin.
f. Llevar a la prctica la solucin (implementacin).
Con esto en mente las principales aplicaciones de la IO en la gestin de las
organizaciones se puede ver reflejada en:
A. La gestin de los recursos humanos en reas como:
a. Ausentismo y relaciones laborales
b. Ergonoma o diseo del puesto de trabajo
c. Asignacin de roles y funciones.
d. Investigacin de mercados.

e. Decisiones econmicas a travs de modelamiento matemtico.
B. La gestin operativa de la organizacin en aspectos como:

a. Organizacin de los flujos de proceso
b. Mtodos de control de calidad.
c. Muestreo
d. Mecanismos de auditoria e inspeccin
e. Eficiencia y productividad.
f. Prevencin de accidentes.
C. En reas de la logstica como;

a. La gestin del almacenamiento.
b. La gestin de transportes.
c. La planeacin de la distribucin
As las tcnicas ms usadas de la matemtica para la gestin en el proceso

decisional son:
La teora de juegos. Usada para la formulacin de estrategias de

negociacin.
La teora de colas. Usada principalmente en balanceo de lneas de montaje

y en procesos e diseo de servicios.
La teora de la decisin.
La teora de grafos. Usada sobre todo en la gestin de proyectos.
La programacin lineal. usada principalmente en gestin logstica..
La programacin dinmica. usada para evaluar alternativas econmicas

entre comprar/construir/arrendar mquinas y equipos, o comprar/alquilar
bienes inmuebles o incluso mantener/ vender activos de la empresa etc.
La probabilidad y la estadstica descriptiva. Usada en muestreo y control de

calidad.

CAPITULO 9. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA

GESTIN SOSTENIBLE DE LA ORGANIZACION.
Todo lo que empieza acaba algn da en el caso de este mdulo de

aprendizaje este ltimo captulo abordara elementos de juicio relacionados con la
toma de decisiones la aplicacin de las estrategias a la gestin al a gestin de la
complejidad. Al logro de la competitividad a la gestin de stakeholders y luego
para vislumbrar el futuro construirlo y no padecerlo revisar las tendencias de
gestin que darn de que hablar en los prximos aos as pues todo esto se ver
reflejado en las siguientes lecciones:
Leccin 41. La Gestin por indicadores y resultados desde la ptica de

Kaplan y Norton.
Leccin 42. La incertidumbre y el caos como administrar en la complejidad

del entorno
Leccin 43. La competitividad empresarial vista desde la ptica del

pensamiento administrativo
Leccin 44. La gestin de la responsabilidad social desde la ptica de la

sostenibilidad de la organizacin.
Leccin 45. Los desafos de la gestin en la era digital. y su impacto en la

gestin de las organizaciones emergentes.

LECCIN 41. LA GESTIN POR INDICADORES Y RESULTADOS DESDE LA

PTICA DE KAPLAN Y NORTON.
El profesor Robert Kaplan se caracteriza por sorprender cada dcada con
grandes ideas en el campo de la gestin as en los aos 80 desarrollo el sistema
de costeo ABC o costeo basado en actividades y en la dcada de los 90 Junto con
David P Norton desarrollo el cuadro de mando integral (Kaplan & Norton. , El
Cuadro de Mando Integral: Las medidas que impulsan el desempeo, 1992) de
esta manera con el trabajo realizado en una empresa de semiconductores se
establecer el cuadro de mando integral como una herramientas para gestionar las
organizaciones ms all del tradicional enfoque financiero imperante previamente.
Para poderlo desarrollar previamente es necesaria la construccin de un
mapa estratgico (Kaplan & Norton, Strategic Maps, 1996) que relacione las 4
perspectivas de las que se compone el cuadro de mando y permita el desarrollo
de procesos de alineamiento estratgico. De esta manera estas cuatro
perspectivas son en su orden.
A. Perspectivas de aprendizaje, crecimiento y tecnologa.
B. Perspectiva de procesos internos de negocio. Asociada a:

a. Procesos de gestin de operaciones
b. Procesos de gestin de clientes
c. Procesos de innovacin
d. Procesos regulatorios. Relacionados con el medio ambiente,
la comunidad. La higiene y la salud laboral.
C. Perspectiva
de
cliente
de
mercado.
Recientemente
esta
perspectiva se ha empezado a relacionar con la gestin de

stakeholders44. En la medida que busca medir los resultados de la

empresa frente a:
a. Los clientes
b. Los competidores
c. Los proveedores
d. Los colaboradores
e. El personal de staff
f. La alta gerencia
g. El gobierno
h. La sociedad.
D. Perspectiva financiera o de resultados a accionistas o a subsidiarias

mostrando resultados en trminos de liquidez, endeudamiento y
rentabilidad.
Una vez que se tiene la informacin se procede a construir el cuadro de
mando seleccionado indicadores de gestin que den respuesta a los 4 criterios de
evaluacin estableciendo previamente unos indicadores meta frente a los que los
resultados de la organizacin se contrastaran y a partir de all se tomaran
decisiones en consecuencia. As mismo dentro de las ventajas ms relevantes de
utilizar esta herramienta dentro de la gestin de las organizaciones se tiene:
(Kaplan & Norton. , La Organizacin Enfocada en la Estrategia: Cmo las
compaas Balanced Scorecard prosperar en el nuevo entorno empresarial , 2000)
Permite transformar la estrategia en metas y medidas de rendimiento.
Ayuda a analizar el comportamiento de toda la empresa de tal manera que

los directivos vean lo que tienen que hacer para mejorar la eficacia de toda
la organizacin.
44
Los stakeholders o grupos de inters en una corporacin son los individuos y entidades que
contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creacin de bienes y son potenciales
beneficiarios y/o portadores del riesgo para la sostenibilidad de la firma en el mercado.

Permite integrar rea muchas veces inconexas de la organizacin como

calidad, procesos de rediseo, logstica y servicio al cliente.
Prioriza las necesidades a atender con el fin de mejorar sus rendimientos

financieros.

LECCIN 42. LA INCERTIDUMBRE Y EL CAOS COMO ADMINISTRAR EN LA

COMPLEJIDAD DEL ENTORNO
Las organizaciones son sistemas abiertos susceptibles de enfrentar
cambios en el entorno condicionados en gran medida por el nivel de complejidad
que las rodea. De esta manera la teora de la complejidad estudia los fenmenos
ligados al desequilibrio, la imprevisibilidad, la adaptacin, el aprendizaje y los
rendimientos crecientes45. Elementos estos que tienen aplicaciones en el
aprendizaje organizacional, el trabajo en equipo, la gestin del cambio, la gestin
por valores o la aplicacin de polticas y estrategias.
A su vez todas estas consideraciones permiten pensar que la empresa por
regla general est sujeta a cinco principios bsicos: (Battram, 2001)
El principio de gradualidad. En trminos formales es necesario

considerar que en el futuro las relaciones de poder estarn
condicionadas por la gestin del conocimiento. La facultad de
comunicar y la inclusin de diversas formas de pensamiento
organizacional.
El principio de pluralismo. Diversas vertientes pueden ayudar a

solucionar un problema especfico.
El principio de complementariedad. As como existe complejidad la

mejor forma de solucionarla tiene que ver con la utilizacin de
sinergias que generen muchas posibilidades de solucin a la
problemtica organizacional.
El principio de integralidad. Entendido de manera simple como el

paradigma ligado al efecto mariposa.
45
Otros elementos generadores de complejidad en la organizacin son;

diferenciacin jerrquica entre mayor nivel de niveles de una unidad ms complejo ser el hecho
de que se muestren los resultados esperados.
Dispersin espacial. Entre ms alejadas estn las instalaciones de una organizacin ms probable es
que el cumplimiento de su objeto social se vea torpedeado.

El principio de solidaridad. El cual genera confianza y se traduce en

un mecanismo para gestionar la complejidad.
De esta manera debido a que los sistemas complejos tienen un carcter

imprevisible. La gestin basada en la planeacin y el control ya no es efectiva. por
ende la mejor forma de lidiar con ella est ligada al hecho de reducirla o
absorberla. Quiz la opcin mas adecuada como en el caso de la gestin del
riesgo se enfoca en absorberla por ejemplo cuando no se sabe si se vender un
producto. La complejidad requiere que se iguale esa expectativa con el hecho de
que no se sabr si el cliente comprara el producto con el fin de establecer puntos
comunes y as hallar soluciones integrativas.
As mismo la teora de la
complejidad tambin se puede visualizar como un ataque a la idea de la jerarqua

formal. Sin embargo con la globalizacin las organizaciones han aprendido a
formar redes para reducir costos y aumentar el valor de sus productos ante sus
clientes con lo que se puede entender que la economa de redes permite reducir
tambin riesgos estableciendo mecanismos para difundirlos y diversificarlos. As
gracias al desarrollo de relaciones de equidad entre los miembros de la red se
fortalecen las jerarquas y se dinamizan los procesos.
De esta manera la
economa de redes dentro de la organizacin trae los siguientes efectos: (WOOD,

2000)
Simplificacin. La complejidad del entorno se absorbe a partir de la

cohesin de la red. En donde cada miembro utiliza un nivel de
competencias actuando as como un filtro ante las situaciones que no
puede manejar pero que los dems miembros de esta si pueden.
Conservacin del conocimiento y generacin el mismo. Ante situaciones

externas gracias a la experiencia acumulada las organizaciones que se
gestionan en red. Puede ser til para enfrentar la complejidad aunque no
determinante para tal fin.
Gestin de lo inesperado. Los componentes de la red con mayor

experiencia enfrentaran la crisis para tomar la mejor decisin al respecto.

Capacidad de prediccin. La jerarqua en la red permite gracias a la

experiencia y el trabajo en conjunto analizar tendencias y pronosticar
situaciones futuras.
Corolario. El futuro no existe. Se construye. Una buena opcin para
enfrentar la complejidad en la organizacin est ligado a la creacin de escenarios

prospectivos en los que se establezcan escenarios apuesta que ayuden a reducir
la incertidumbre dentro de la organizacin
As mismo algunas de las formas de enfrentar la complejidad dentro de la
organizacin estn ligadas a acudir a
a. El dialogo. Interpares.
b. La utilizacin de medios de comunicacin. Buscando desarrollar
mecanismos que transfieran el conocimiento a otros a travs de
memes.
c. Aprovechar las posibilidades de las organizaciones en Red
d. Aprovechar las ventajas de las organizaciones auto organizadas.
e. Desarrollar estructuras disipativas

LECCIN 43. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL VISTA DESDE LA PTICA

DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
La competitividad se define como la capacidad que tiene una organizacin
para generar la mayor satisfaccin en sus stakeholders a partir de una serie de
factores como: (Porter M. E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance., 1985)
Una disminucin en los costos de produccin.
La certificacin de un producto / servicio bajo estndares internacionales.
La presencia de innovaciones en productos y/o procesos
La reputacin corporativa del productor.
La productividad de los factores empleados para la produccin del bien.

Aunque en este ltimo caso se puede hablar e una productividad efmera
cuando estos factores estn representados por:
a. La variacin de las tasas de inters.
b. La existencia de recursos naturales
c. La presencia de mano de obra barata.
d. La cercana a los mercados
e. La presencia de leyes proteccionistas.
La integracin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin a la

gestin del negocio.
As mismo tambin se puede establecer desde la ptica de la

sustentabilidad si una economa es competitiva o no por sus criterios de
desarrollo humano especficamente en trminos de esperanza de vida al
nacer, nivel educativo y nivel de ingreso
Ahora bien dado que la competitividad est condicionada por un conjunto de

variables que le permiten responder de manera ventajosa en los mercados,
locales, nacionales o internacionales. Cabra preguntarse en un esquema de
economa de libre mercado cules son los determinantes que le permite a una

organizacin la posibilidad de crear, producir y distribuir productos y servicios.

Manteniendo un crecimiento sostenible en el mercado?
Quiz la respuesta est en los trabajos de Michael Porter y su anlisis de
las cinco fuerzas. El cual menciona que la mejor forma de incrementar la
competitividad de una organizacin est ligada a la posibilidad de poder competir
con otras firmas. de tal manera que el manager deber desarrollar sus estrategias
considerando cinco factores: (Porter M. , How competitive forces shape strategy.,
1979)
a. Poder de negociacin de los compradores. Ante el aumento de
nuevos oferentes los precios de los bienes deben disminuir.
Beneficiando a los consumidores pero encareciendo los costos de
los productores que deseen mantener su nivel de mercado que
debern hacer gastos adicionales de promocin y ventas. Ante esto
la firma afectada deber considerar:
1. La posibilidad de negociacin que tenga dado su nivel de
dominio del mercado.
2. La forma en que el cliente obtiene facilidades para cambiar de
proveedor
3. El nivel de concentracin de compradores frente al nivel de
concentracin de oferentes.
4. La capacidad para hacer integracin hacia atrs.
5. La existencia de productos sustitutos.
6. La ventaja diferencial que tenga el producto en la mente del
consumidor.
b. Poder de negociacin de los proveedores. Esta amenaza esta ligada

al grado de concentracin que estos tengan. A la especificidad de los
insumos que posean y la impacto de estos en la produccin de la
firma. De acuerdo con esto algunos aspectos a considerar en este
acpite son:

1. La evaluacin de los precios de los productos sustitutos.

2. El nivel de concentracin de proveedores
3. Los costos de cambiar de proveedor.
4. La calidad de los productos / servicios suministrados.
c. Amenaza de nuevos competidores. En este acpite es necesario

considerar elementos como: (Porter M. E., Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors. , 1980)
1. Existencias de barreras a la entrada /salida.

2. Presencia de economas de escala
3. Gestin de marcas.
4. Requerimientos de capital y condiciones de financiacin.
5. Acceso a la distribucin
6. Ventajas absolutas de costos
7. Mejoras en la tecnologa
8. Obstculos tcnicos al comercio va sistemas legales
9. Acceso a informacin privilegiada.
d. Amenaza de productos sustitutos. En este caso es necesario

considerar:
1. Derechos de propiedad industrial / propiedad intelectual.

2. Propensin del comprador a sustituir
3. Costo o facilidad de cambio de comprador
4. Presencia de sustitutos cercanos.
e. Rivalidad entre competidores. La rivalidad se da como resultado de

una adecuada combinacin de los 4 factores previos. Esta define la

rentabilidad del sector. A menor competencia ms rentabilidad y de

manera inversa por ende se deben considerar aspectos como:
1. Posicin de dominio de los competidores

2. Posicin de domino de los proveedores.
3. Amenazas de nuevos competidores / proveedores
4. Amenaza de productos sustitutos
5. Nivel de crecimiento de las industrias.
6. Barreras de salida.
De esta manera el modelo de las cinco fuerzas busca determinar
la
rentabilidad de un sector con el fin de establecer la viabilidad de desarrollar o no

una actividad econmica en especfico.

LECCIN 44. LA GESTIN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DESDE LA

PTICA DE LA SOSTENIBILIDAD DE LA ORGANIZACIN.
La sostenibilidad como concepto organizacional no es algo nuevo, tampoco
la preocupacin por las actuaciones de la organizacin frente a la sociedad ya que
autores como Owen y Gantt lo consideraron dentro de rea de influencia en las
ciencias de la gestin.
De esta manera la responsabilidad social para una
organizacin se puede entender como el compromiso tico y voluntario de hacerse

responsable ante los impactos que genera ante la sociedad y el medio ambiente.
Buscando (ISO, 2008):
1. Contribuir al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de
la sociedad.
2. Tomar en consideracin las expectativas de sus partes interesadas.
3. Cumplir con la legislacin aplicable y ser coherente con la normativa
internacional de comportamiento
4. Integrar las mejores prcticas de sostenibilidad econmica, social y
ambiental en toda la organizacin e influir en la adopcin de dichas
prcticas en sus stakeholders.
De esta manera al integrar la prctica de la responsabilidad social a la
gestin de la organizacin se hace necesario conocer las siguientes reas de
actuacin:
a. Gobierno empresarial.
i. tica en los negocios.
ii. Gestin por valores. (Blanchard & OConnor, 1997)
iii. Gestin de los compromisos con los stakeholders
iv. Transparencia
v. Derechos de los accionistas
vi. Cumplimiento legal y fiscal.

vii. Lucha contra la corrupcin
b. Prcticas laborales
i. Derechos laborales fundamentales en trminos de:
1. Remuneracin justa
2. No discriminacin
3. No al trabajo infantil
4. No al trabajo forzado
5. Horario de trabajo
6. Derecho de asociacin y negociacin colectiva.
ii. Salud y seguridad laboral
iii. Desarrollo de los trabajadores en trminos de:
1. Reclutamiento e incentivos
2. Estabilidad laboral
3. Capacitacin
4. Promocin
5. Participacin
6. Conciliacin de la vida laboral / personal
7. Clima, cultura y satisfaccin laboral.
8. Desvinculacin
c. Mercadotecnia. En trminos de relaciones con clientes y

consumidores el modelo de gestin debe considerar:
i. Productos y servicios. Haciendo nfasis en los siguientes
elementos: calidad, inocuidad y seguridad, trazabilidad,
acceso a informacin. Inclusin.
ii. Promocin.
Considerando
mercadotecnia
social,
criterios
marketing
como;
con
veracidad,
causa.
No
discriminacin.
iii. Distribucin.
En
trminos de inclusin, embalaje
proteccin ambiental, transporte y proteccin ambiental.

iv. Venta.
d. Aprovisionamiento.
En
trminos
de
aprovisionamiento
es
necesario considerar: condiciones comerciales, evaluacin y

seleccin de proveedores as como desarrollo de proveedores.
e. Gestin ambiental. Dentro de las polticas de gestin ambiental es
necesario mencionar que estas se enfocan al uso eficiente de los
recursos, la prevencin de la contaminacin y el uso de mtodos
y tecnologas ambientalmente sostenibles.
f. Inversin social. En aspectos relacionados con cobertura a las
necesidades de la sociedad.
Como puede verse esta tendencia de gestin va ms all de lo que incluyen

las teoras de la complejidad y le dan un caris variopinto al quehacer del manager.

LECCIN 45. LOS DESAFOS DE LA GESTIN EN LA ERA DIGITAL. Y SU

IMPACTO EN LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES EMERGENTES.
El futuro es incierto para quien no sabe lo que quiere. Para el manager el
futuro se construye aplicando conceptos, teoras, experiencias y conocimientos de
distintas fuentes. Sin embargo de todas las fuentes an hay desafos de la gestin
en el siglo XXI como el hallar la forma de gestionar mejor su conocimiento o
aprender a integrar las TICs a la gestiona. Sin embargo estos sern algunos de
los desafos de la teora de la organizacin en los prximos aos:
A. La forma de crear valor compartido para todos los miembros de una
cadena de suministro desde la gestin de la sostenibilidad. (Porter &
Kramer, La Creacin de Valor Compartido, 2011)
B. La utilizacin de la teora de las restricciones en la gestin de
organizaciones matriciales la cual que se basa en cinco puntos de
aplicacin (Goldratt, 2004).
a. Identificar las restricciones del sistema.
b. Decidir cmo explotarlas
c. Subordinar las decisiones al criterio anterior
d. Superar la restriccin inicial colocando nuevas restricciones
C. Lograr que conceptos como la calidad centrada en el proceso
puedan unificarse con concepciones como la responsabilidad social
centrada en los resultados.
D. as mismo en trminos de variables sociales ser necesario
relacionar el impacto que las diferentes variables tendrn para la
gestin de la organizacin en trminos de:
a. cambios en la distribucin del ingreso disponible.
b. Redefinicin de los criterios de una compaa o de un
proyecto en donde los criterios de evaluacin ya no solo sern
econmicos sino que integraran otro conjunto de datos.

c. La cada de la tasa de natalidad en los pases desarrollados.

d. Las empresas globales y su impacto en la competitividad
global.
E. El impacto del gobierno corporativo en la gestin de las
organizaciones.
F. El impacto que la gestin de proyectos moderna tendr en el mundo
al ser reconocida como disciplina y tener un cuerpo de conocimiento
propio.
G. La forma de integrar el paradigma de complejidad a la gestin
sostenible de las organizaciones.

El pensamiento administrativo se globalizo paso de recibir aportes de
ingenieros y socilogos a recibir aportes de conocimientos de muchas disciplinas a
impactar distintas organizaciones y funciones organizacionales. Fue as que en
esta unidad se estudiaron autores como
Max Weber y su impacto en la gestiona pblica.
Taiichi Ohno y su aporte a los crculos de calidad
El impacto de Ishikawa, Deming, Crosby y juran a la gestin de la calidad.
La gestin de las personas desde la ptica de Douglas McGregor y William

Ouchi
La gestin de las organizaciones como sistemas abiertos. De Katz y Kahn
La rejilla gerencial de Mouton y los requisitos del lder segn Warren Bennis
Los elementos del modelo Denison para mejorar el clima organizacional de

una organizacin
El cuadro de mando integral de Kaplan y Norton
Y entre otros el aporte de Michael Porter a la competitividad de las

organizaciones.
La relacin que existe entre la sostenibilidad y la gestin de la

responsabilidad social como mecanismo que a futuro incidir en la
competitividad de las organizaciones.

FUENTES CONSULTADAS.
1. Battram, A. (2001). Navegar por la complejidad. Granica.

2. Bennis, W. (1961). The planning of Change.
3. Bennis, W. (1965). Changing Organizations.
4. Bennis, W. (1969). OD: Its Nature, Origins and Prospects.
5. Blake, R., & Mouton, J. (1969). Building a Dinamic Corporation Trough Grid
OD.
6. Blanchard, K., & OConnor, M. (1997). Adminstracin Por Valores. Bogot
Colombia: Norma.
7. Chandler, A. D. ( 1977). La mano visible. Londres, Inglaterra: Belknap Press
de Harvard University Press.
8. Chandler, A. D. (2005). De cara al Siglo Industrial . . Londres, Inglaterra:
Harvard University Press.
9. Crosby, P. (1994). La Calidad No Cuesta.
10. Deming , W. (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la
crisis. Madrid: Ediciones Daz de Santos.
11. Gaynor Butterfield, E. (12 de 04 de 2002). www.theodinstitute.org.
Recuperado
el
10
de
12
de
2012,
de
www.theodinstitute.org:
www.theodinstitute.org
12. Goldratt, E. (2004). La meta. Norma.
13. ISO. (2008). Norma ISO 26000 sobre responsabilidad social - borrador.
ISO.

14. Juran, J. (1951). Quality Control Handbook. New York, New York: McGrawHill.
15. Juran, J. (1988). Juran on Planning for Quality. New York, New York: The
Free Press.
16. Juran, J. M. (1967). Management of Quality Control. New York, New York: .
17. Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Strategic Maps.
18. Kaplan, R., & Norton. , D. (1992). El Cuadro de Mando Integral: Las
medidas que impulsan el desempeo. Harvard Business Review.
19. Kaplan, R., & Norton. , D. (2000). La Organizacin Enfocada en la
Estrategia: Cmo las compaas Balanced Scorecard prosperar en el nuevo
entorno empresarial . Harvard Business School Press.
20. Leite, M. (1991). Modelo sueco de organizaao do trabalho. Modernizaao
tecnolgica, relaoes de trabalho e prticas de resistencia. .
21. Martnez Avella, M. (2010). Relaciones entre cultura y desempeo
organizacional en una muestra de empresas colombianas: reflexiones sobre
la utilizacin del modelo de Denison. Cuadernos de Administracin.
22. Navia,
G.
(03
de
06
de
2012).
http://sociologiaorganizacional2012.blogspot.com/p/sesion-iv.html.
Recuperado
el
10
de
12
de
2012,
de
http://sociologiaorganizacional2012.blogspot.com/p/sesion-iv.html:
http://sociologiaorganizacional2012.blogspot.com/p/sesion-iv.html
23. OHNO, T. (1991). El sistema de produccin de Toyota, Barcelona .
Barcelona: Productivity press-gestion 2000.
24. Ouchi, W. (1981). Theory Z: How American Business Can Meet the
Japanese Challenge. . Addison-Wesley.

25. Porter, M. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business
Review.
26. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. . New York : Free Press.
27. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance. New York: Free Press.
28. Porter, M., & Kramer, M. (2011). La Creacin de Valor Compartido. Harvard
Business Review.
29. WOOD, R. (2000). Managing Compexity. The Economist.

ModuloFinal Del Curso Pensamiento Administrativo PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ModuloFinal Del Curso Pensamiento Administrativo PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas Contables Econmicas, y de Negocios.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

UNIDAD 1. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL PENSAMIENTO

Leccin 7. La administracin para los hebreos.

Leccin 8. La administracin para los griegos.

Leccin 9. La administracin para los romanos

Leccin 10. La administracin en la iglesia.

CAPITULO 3. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO DEL

Leccin 12. Los Primeros Desarrollos En Pensamiento Estratgico. Una

Leccin 13 .La Divisin Del Trabajo. El Control Y La Especializacin.Adam Smith

Leccin 14. El Concepto De Cooperativismo En La Gestin Robert

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Leccin 15. La Revolucin Industrial Y Su Impacto En La Gestin De La

UNIDAD 2. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CLASICO EN LAS

Leccin 25. El Impacto De La Eficiencia En La Gestin De Emerson Y

Leccin 26. Los aportes a la gestin de Fayol.

Leccin 27. El proceso administrativo de Urwick y Gulick

Leccin 28. La escuela de las relaciones humanas de Mayo y su impacto en el

Leccin 29. Las teoras transitorias de gestin desde Mustenberg hasta

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Leccin 30. La motivacin, el liderazgo y el clima organizacional como

UNIDAD 3. NUEVAS TENDENCIAS QUE INCIDEN

CAPITULO 7. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN UN

Leccin 33. Las Teoras De La Calidad Total Y Su Impacto En El

Leccin 36. La Teora De Las Organizaciones Como Sistemas Sociales

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Leccin 44. La Gestin De La Responsabilidad Social Desde La ptica

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Tabla 3. Movimientos eficaces /ineficaces

Tabla 4. Proceso administrativo de Fayol.

Tabla 5. Necesidades segn maslow

Tabla 6. Teora de Herzberg.

Tabla 7. Elementos que favorecen dificultan la motivacin

Tabla 8. Resumen teoras administrativas

Grafico 2. El diagrama de Gantt.

Grafico 3 rejilla gerencial.

Grafico 4. Modelo Denison.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Administrar una organizacin nunca es fcil se requiere de una serie de

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

UNIDAD 1. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL PENSAMIENTO

punto geogrfico. Colonizarlo aprovechar sus

recursos y hacerlo progresar. Pasando por el desarrollo de mecanismos para

CAPITULO 1. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO

CAPITULO 3. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO DEL MEDIOEVO A

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

CAPITULO 1. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO EN LA ORGANIZACIN

Leccin 1. El concepto de organizacin empresarial como sistema de

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

LECCIN 1. EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL COMO

se puede definir a la empresa como toca actividad

econmicamente organizada para la produccin, transformacin, comercializacin,

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

B. Las organizaciones empresariales segn su estructura. Dentro de las

Estas a si vez se caracterizan por los siguientes elementos:

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Ahora bien en este aspecto es necesario conocer que las organizaciones

Su creciente resistencia al cambio la cual es generada en gran

Presencia de conflictos de rol. Desde esta ptica el deseo de

La conformidad ante el contexto. En algunas ocasiones la