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a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno
de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por
encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente
para sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms
armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger
los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una
fuerte lealtad.
El estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las
personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e
inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos
se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de
riesgos se desarrollen a plenitud.
4.- El estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las
personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo.
Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus
objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo
incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las
preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que
hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en
la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que
trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de
qu pueden y qu no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus
inconvenientes: Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las
reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el
consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de
fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para
evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza
de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse.
5.- El estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del
repertorio de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del
estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo laboral
extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y
mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor
cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las
personas con bajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no
cumplen cabalmente con sus expectativas, los ir reemplazando paulatinamente,
con personas mucho ms capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento
mejorara los resultados, pero tristemente no es as, de simple. De hecho, el estilo
imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten
abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del lder, y su moral cae.
Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lder, pero no las explica
con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que
deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la persona
adecuada para este trabajo", El trabajo no es una cuestin de esforzarse al
mximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de
adivinacin de qu quiere realmente el lder.
Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas, para hacer
su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la
responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una
serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los
empleados corporativos. En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da
"feedback" sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le
parece que algo est fallando en el equipo. Y si el lder se ausenta, por algn
motivo personal, las personas sienten que: "han perdido el rumbo", dado que
estn acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las
pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder
imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensacin de
estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo comn. Este estilo de
liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales
altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de abogados. Y
cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace
precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha
lmite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca
debe ser utilizado en exclusividad.
6.- El estilo Capacitador. Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los
empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus
expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a
establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin
para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen
acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y
responsabilidades, y dan mucha orientacin y a la vez "feedback". Son los mejores
delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo
que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar
mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje
y duradero.
De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia.
Muchos lderes contaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente
para realizar una tarea tan lenta y tediosa como sera ensear a otros y ayudarles
a crecer en su medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo estn
lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy
potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el desempeo laboral es totalmente
positivo.
(Fuente: CL Ricaurte E. Saval R. Club de Leones de Balboa)
* Matthews (2002) nos presenta varias maneras de clasificar a la IE, entre ellas
tenemos las siguientes:
* IE como dficit: se refiere a una "estupidez emocional", que en casos extremos
reflejaran un dao cerebral (Bechara, 2000), o en trminos de malentendidos en
el proceso de comunicacin sin que se haga referencia a un substrato biolgico.
* IE como un constructo ambiental: aqu se habla de que el mejor entendimiento
para una situacin emocional puede depender de las metas personales y el
contexto ambiental de esas metas.
* IE como una efectiva interpretacin de situaciones emocionales: algunas
personas son ms eficientes a la hora de interpretar situaciones emocionales a la
luz de motivaciones personales, dndoles significado.
* IE como adaptacin en la evaluacin de problemas: una IE alta puede estar
asociada en una buena evaluacin de los problemas, de manera que se puedan
generar emociones concernientes a dichos problemas y promover una adecuada
accin.
Tambin, para entender mejor la inteligencia emocional, Goleman la dividi en dos
grandes ramas:
Competencias personales: determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos. Y estas a su vez se dividen en:
Conciencia de uno mismo:
a) conciencia de uno mismo: Ser conscientes de nuestras propias emociones y
reconocer su impacto.
b) Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fuerzas y debilidades.
c) Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros
mismos y de nuestras capacidades.
Autogestin:
resultarn afectadas por l, todas deben estar informadas para que se sientan
seguras y mantengan el nivel de cooperacin en el grupo.
* Trabajo con todo el sistema. La resistencia al cambio puede reducirse ayudando
a los empleados a reconocer la necesidad de cambio, y a participar y beneficiarse
de l.
* Anticiparse al cambio Si una organizacin se limita a adaptarse a los cambios,
slo estar haciendo lo mnimo para sobrevivir. Para tener xito hay que
anticiparse al cambio, y actuar a mayor velocidad que este.
* Guarda estrecha relacin con la comunicacin la necesidad de ayudar a los
empleados a percatarse de que se requiere un cambio .El cambio tiene mayores
probabilidades de ser aceptado si los interesados admiten la necesidad de l
antes que ocurra. Una de las formas ms poderosas ocurre cuando ellos
descubren por s solos que una situacin requiere mejoramiento.
* Si existe respeto mutuo, se puede aprender de los dems y as tomar mejores
decisiones. La confianza es necesaria porque sienta las bases de un ambiente en
el que todos se consideran ganadores, y la gente involucrada en el proceso
cooperar en la implementacin de decisiones. Cuando en una empresa no hay
confianza y respeto mutuo se debe cambiar la estructura organizacional o el
proceso de toma de decisiones o la actitud de la gente.
La estructura de la organizacin genera en parte el comportamiento de esa
organizacin. Lo que se requiere es una estructura que asigne a los manegers un
lugar en funcin de sus diferentes estilos, en un ambiente en el cual puedan dar lo
mejor de s mismos. Debido a que las personas tienen estilos diferentes deben
aprender a comunicarse entre s.
Cuando la estructura y los procesos se cambian repetidamente, los estilos de la
gente tambin cambiarn; y el comportamiento ser diferente; quienes no pueden
cambiar, probablemente abandonarn la organizacin.
* El proceso de cambio debe iniciarse en la jerarqua superior. Los altos ejecutivos
deben creer en el cambio, desearlo y hacer participar al resto de la organizacin.
* Es importante identificar a los empleados insatisfechos, los que se quejan y no
estn conformes con la situacin, los rebeldes, stas son la clase de gente que se
necesita para llevar adelante el cambio. La idea es buscar ese elemento negativo
y transformarlo en uno positivo y constructivo.
* El cambio tiene un costo muy alto y genera muchos interrogantes. Para que
valga la pena, la gente tiene que percibir un valor en la transformacin, y muchas
veces eso se advierte ante un gran peligro. Muchas se dan cuenta que tienen que
cambiar porque el precio de seguir como estn es demasiado alto.
Mientras dur este proceso de turn-around, me reun cada da con el gerente del
sector para analizar el curso de las acciones y los resultados obtenidos. En esas
charlas junto a mi colega en retirada, acuamos la idea de pronosticar basados en
la fsica clsica de Newton, los acontecimientos posibles como consecuencia del
cambio.
A continuacin parafraseando estas leyes voy a tratar de explicar los principios
que aprendidos en esa experiencia, he aplicado en muchos otros casos con
idnticos resultados.
1) Principio de inercia:
Todo cuerpo al que no se le aplica un impulso, permanece en estado de reposo o
de movimiento uniforme.
Lo primero que debo asegurar si quiero una mejora es la accin. No parece una
gran noticia pero cuantas cosas se dejan de hacer simplemente porque alguien
cree que no son prioritarias y elige no preguntar. Cosas que se empezaron a hacer
y no se mantuvieron en el tiempo porque no eran para evaluarlas inmediatamente.
Reportes, controles, estadsticas, reuniones de equipo, que se dejaron porque
nadie reclam y entonces llega el da donde queremos ver resultados y no estn.
Luego preguntamos: Por qu no se est haciendo tal o cual cosa? Y la respuesta
puede ser: Nadie nos dijo que tenamos que seguir hacindolo. Aunque tampoco
nadie dijo que dejaran de hacerlo.
Liderar la mejora es liderar el proceso de cambio e implica liderar la accin
sabiendo que todo lo que no recibe impulso no se mueve, o simplemente se repite
hasta el hartazgo sin cambios.
El que al viento observa, no sembrar; y el que mira a las nubes, no segar.
(Eclesiasts 11:4)
2) Relacin entre impulso y cantidad de movimiento:
La cantidad de movimiento de un cuerpo es igual al impulso que se le aplica. La
aceleracin que este cuerpo toma es directamente proporcional a la fuerza que se
le aplica e inversamente proporcional a la masa del mismo.
La aceleracin que tome el cambio ser proporcional al impulso que se le d al
mismo, e inversamente proporcional a la magnitud de lo que quiero cambiar.
Si quiero una mejora incremental puedo apelar a la mejora continua, pero si quiero
un cambio radical y dramtico entonces necesito innovacin y reingeniera. Todo
lder debe saber claramente si lo que necesita es hacer algunos cambios o un