3.

1 EMPOWERMENT
El empowerment es una va de capacitacin para empoderar a todos los
empleados, y sea autnticos protagonistas del xito y los resultados de la
empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al mximo todos los recursos
con los que contemos, bien sean humanos o de medios.
Prepara y capacita a todo el personal para que acten como si fueran
autnticos dueos que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella,
que tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo.
Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa,
los hbitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y
el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar
involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto.
Empowerment, tambin trata de empoderar al cliente para que haga efectivos
al mximo todos los recursos que en s tiene, pero que podra mantener
inoperantes. Esto es especialmente til ante situaciones puntuales o crticas en
las que hemos de estar al ciento por ciento.
Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las
diversas capacidades, destrezas, habilidades y competencias del capital
humano de la empresa.
Esta tcnica es sin duda una buena estrategia de gestin, que reemplaza la
vieja estructura piramidal por equipos autos dirigidos. As, la informacin se
comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad
de dar lo mejor de s consiguiendo empleados ms motivados y
comprometidos. Todo esto se refleja en una empresa ms eficiente, con
mejores resultados y mayor calidad.
A continuacin te presentamos una serie de pasos necesarios que te permitirn
desarrollar un plan empowerment eficaz y a corto plazo:
Permitir a los equipos intercambiar informacin con libertad. La informacin
es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una
mejora en la comunicacin.
Verificar los recursos que dispone la empresa, y si es necesario, obtener algo
de dinero como parte del plan.
Analizar al personal, descubrir qu pueden ofrecer, qu les gusta y en qu
son buenos despus de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que
se establecen.
Tener muy claro el punto de partida. Es muy difcil comenzar a valorar a las
personas a menos que se sepa de dnde provienen. Lo primero que se observa
en la organizacin es la cultura organizacional, que significa en qu forma se
hacen las cosas, si la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio.

. Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir

responsabilidades, es necesario pensar en los obstculos que se encuentran en
el camino.
Hacer una lluvia de ideas personal. Ponerse en lugar de los dems o bien
buscar la barrera que cada uno enfrenta.
Reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cules son las
barreras que creen enfrentar. No se deben descalificar o eliminar las ideas de
nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen.
Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras. Anota
todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y
largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con
xito.
Identifica los talentos ocultos. El objetivo es provechar al mximo las
habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y
eficacia. Crea mecanismos de ayuda y confianza para todos los colaboradores.
Redactar los objetivos. stos deben ser especficos para la persona y para la
tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de
ella. Tambin deben ser mesurables.
Ventajas del empowerment

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro

departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.

La gente sabe dnde est parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

La persona tiene el control sobre su trabajo.

El aporte del trabajo de cada individuo es significativo

Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.

Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.

El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar

en nombre de la empresa.

Los empleados participan en la toma de decisiones.

Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.

Saben participar en equipo.

Se reconocen sus contribuciones.

Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

Tienen verdadero apoyo.

Aumenta la satisfaccin del cliente final.

Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".

Mayor compromiso de los empleados.

Mejora comunicacin entre empleados y gerentes.

Procesos ms eficientes de toma de decisiones.

Costos de operacin reducidos.

Una organizacin ms rentable.

Desventajas de empowerment
No se obtiene cambios a corto plazo.
Se necesita la colaboracin de todos los miembros de la organizacin.
No todos estn comprometidos con los objetivos de la organizacin.

3.2 BENCHMARKING
3.-Definiciones de Benchmarking.Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones
clsicas de Benchmarking como pueden ser:

Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes

desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que
permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de
superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989).

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su
sector(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)

Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las

operaciones de una organizacin o sus procesos internos/externos contra los
de un reconocido lder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de
referencia

HAY DIFERENTES TIPOS DE BENCHMARKING:

Benchmarking Interno

Es lo que sucede en la misma organizacin, cuando por ejemplo un

sector como el de compras va a otro sector como o financiero, por ejemplo,
para comparar algunas prcticas.

Benchmarking Externo


Se produce fuera de la organizacin. Por ejemplo cuando una empresa
va a otra compaa.

Benchmarking Competitivo

Cuando est entre empresas del mismo mercado Volkswagen y Renault,

Coca Cola y Pepsi, Apple y Microsoft.

Benchmarking No competitivo

Cuando est entre empresas que no estn en el mismo mercado, por

ejemplo entre Coca Cola y Apple.

Benchmarking de Prcticas

Cuando la informacin es acerca de los procesos de negocio. Cmo

funcionan sus mejores actividades.

Benchmarking de Rendimiento

Cuando lo que se busca son los nmeros acerca del negocio. Nmeros de
ventas, productividad u otros indicadores.

Benchmarking es una buena prctica de mejora continua de los

resultados y procesos de negocios.
Pasos del Benchmarking
1. Planificacin: compuesto por:
a. Identificar que se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a
que se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organizacin.
b. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas
comparables.
c. Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes
internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones
internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales,
seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector,
publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.
2. Anlisis
a. Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos
los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
b. Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas
sera necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro
3. Integracin

a. Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de

comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin
b. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de
nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la
bsqueda
4. Accin
a. Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar
y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en
prctica.
b. Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la
estructura funcional ya existente.
c. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas
5. Maduracin
a. Practicas completamente integradas a los procesos

3.3 REINGENIERIA
Reingeniera significa hacer una nueva ingeniera de la estructura
organizacional. Representa una reconstruccin y no sencillamente una reforma
total o parcial de la empresa
De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja
en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes,
como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados
obtenidos.
La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin
en funcin de dos argumentos centrales:
El argumento pro accin, que Hammer define como la "cua" y que consiste en
la razn fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos
una razn poderosa, no vamos a hacer el cambio
El argumento pro visin, que Hammer define como el "imn" y que consiste en
la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando
con el cambio. Mientras ms clara sea la visin de lo que buscamos ms
fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos.
La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de
arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una
organizacin o de un pas ("lder transformacional"). Si no existe voluntad
poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la
misma, esta no prosperar.

Pero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso de

refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se
involucra en la misma a todos los miembros de la organizacin, entonces
fracasar, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajar en otro
sentido o direccin, o en el peor sabotear o boicotear el cambio.
Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniera es que si uno no est
convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera
empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos
mundos
Lo interesante de la reingeniera es que no hay un "modelo de reingeniera". En
otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su
propio proyecto de reingeniera, aunque s hay ciertos principios de valor
universal que pueden ser aplicados en prcticamente todas las organizaciones

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas,
empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los
resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e
intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales
de 20 o 30%.
3. Est enfocada a procesos.
No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades
ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una
coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida
que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visin holstica.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las
partes. Tiene una perspectiva global.
5. La divisin del trabajo ya no funciona.
La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento
lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma
integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la
reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol.

6. Es enemiga de la especializacin. Es multi especializacin (generalista).

La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su
defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es
flexibilidad.

EXITO EN LA REINGENIERIA
-A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la
reingeniera?
Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo
en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es
atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a
veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las
organizaciones empieza por la atencin al cliente.
Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est
comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los
ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de
esta generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas
no estn listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas
todava no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad
de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay
que empezar de nuevo.
Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera?
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que
muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente
de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos
haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar
la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a
diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas
capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de
los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas
capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.
La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las
reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma ms.
La reingeniera no implica, ni prev reduccin de personal, no fue enunciada
con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms
fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos.

3.4 OUTSOURCING
La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de
servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a
contratistas externos. Con frecuencia se recurre al
Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos
alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y
especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en
infraestructura.
Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la
oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el
manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente
con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de
competitividad.

Reduccin de los Costos de Produccin

Los ahorros en costo son el beneficio ms deseado
(55%), pero alrededor del (30%) inform no haber logrado ahorros, en tanto
que un (25%), de quienes esperaban ahorros en costos quedaron
desilusionados.
El mensaje claro, es que el outsourcing no solo tiene que ver con la reduccin
de costos; tambin puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de
tecnologa.
ste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran
servicios con la funcin bsica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto
intervenga en su misin o en sus procesos medulares. Adems, al llevar a cabo
un proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en
trminos de una estrategia competitiva de diferenciacin que supere las
expectativas de los clientes.
Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratgica entre la empresa y
el outsource (la compaa que presta el servicio de outsourcing), para que uno
o varios procesos salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente
eran centros de costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor

agregado a la empresa: aportar tecnologa de vanguardia, adquirir una

metodologa de trabajo, estndares de calidad internacionales, aumentar los
beneficios operativos y poner a su disposicin un grupo multidisciplinario de
especialistas que van a ayudar al logro de las metas.
Otro de los beneficios que aporta este modelo es la produccin de ventajas
competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre
de aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla tendencia a
ser lder en su negocio, tiende a ser ms eficiente porque se olvida
definitivamente de algunas tareas que le obligan a dedicar mucha atencin y
tiempo; la satisfaccin de las expectativas del cliente es otra ventaja
competitiva indudable.
RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR
Prdida de control.
Riesgos de seguridad.
Amenazas a la confidencialidad.
Calidad / Experiencia del subcontratista (proveedor outsourcing)
Escala de costos.
Posibilidad de eliminacin de la actividad por parte del cliente final, es decir,
romper el contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo.
Prdida de talento experto dentro de la compaa.
Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista.
Cambio en el negocio y la tecnologa durante la vida de un contrato (tambin
cambio del producto)
Retorno del servicio a la compaa original
Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor
Cambios en el entorno.
CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIRSE A SUBCONTRATAR
Ubicacin del servicio
Convenios adecuados de seguridad
Disponibilidad del servicio y capacidad
Acceso a tecnologa avanzada
Posibilidad de migracin a sistemas ms avanzados
Habilidad para administrar e informar segn acuerdo del nivel de servicio
Soporte del software

Planes de contingencia preparados

Recuperacin ante un desastre
Soporte e integracin de redes
Capacitacin de usuarios, soporte de primera lnea, administradores de
sistemas
Calidad del servicio
Relacin con proveedores.
QUE PUEDE SUBCONTRATARSE?
Las funciones que tradicionalmente se han contratado son las siguientes:
Suministro de Materiales y Componentes
Servicios Generales
Tecnologa informtica
Consultora y Capacitacin
Logstica
Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta para subcontratar se
deben mencionar las funciones que las compaas estn ms dispuesta a
poner en mano de subcontratistas. A continuacin se mencionarn algunas de
las que consideramos ms importante dentro del anlisis realizado.

Aquellas que hacen curso ms intensivo de recursos

reas relativamente independientes
Servicios especializados y otros servicios de apoyo
Aquellas con patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento.
Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso
reclutar, capacitar y retener al personal.
Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante que requiere una gran
inversin.
QU NO DEBE SUBCONTRATARSE?
Aunque todas las funciones que aparecen a continuacin hayan sido
subcontratadas con xito por alguien en alguna parte, usted deber hacer un
examen cuidadoso antes de subcontratar las siguientes:
+ Administracin de Planeacin Estratgica

+ Administracin de Finanzas
+ Administracin de la Consultora Gerencial
+ Control de Proveedores
+ Administracin de Calidad y Administracin Ambiental
+ La Supervisin de la Satisfaccin de los requisitos del mercado y
reglamentarios como:
Responsabilidad del Producto
Publicidad Engaosa
Calidad
Regulaciones Ambientales
Higiene y Seguridad del Personal
Seguridad Pblica
Seguridad del Producto / Servicio
Todos los requisitos reglamentarios conllevan riesgos tanto de responsabilidad
corporativa como personal.
Es importante destacar que uno de los primeros pasos en el proyecto de
outsourcing, y quizs el ms importante es aquel en donde se seleccionan los
procesos que podran ser subcontratados.

ES EL OUTSOURCING UN CAMINO SIN REGRESO?

Es posible que se haya subcontratado una funcin vital a quien pareca ser un
proveedor competente y formal, slo para descubrir despus que no tena
capacidad ni formalidad, y que cometi un gran error.
Lo primero es saber si est atrapado en un acuerdo del cual no podr librarse
por aos, o si incluy clusulas de cancelacin.
Luego de haber llegado a la conclusin de que no se contrat a la compaa
adecuada es necesario plantearse las siguientes interrogantes:

Puede uno recuperar el trabajo internamente al finalizar el contrato?

Qu contingencias necesitan planearse?
Ha evaluado los riesgos?

Qu requisitos debe uno imponer a los proveedores?

Ha conservado usted la habilidad clave para reiniciar la funcin?

3.5 DOWNSIZING
Concepto de Downsizing:
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual
se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la
planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias
orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al
rethinking (repensar la organizacin).
Tipos de downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la

situacin.
Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles:
reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico
adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto
impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de
repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratgico:
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y
despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas del Downsizing:

1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.
Conceptos Relacionados con el Downsizing:
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a
consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de
productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran
avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la
eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad
estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de
una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del
cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso
comunicacional desde y hacia el cliente.
Principios bsicos del Rightsizing:
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor
Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos
Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del
personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.
Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de
una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de
una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de
oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

3.6 CLUSTERS
Concepto
Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional.
Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como
nuestra competencia.
Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales
que establecen vnculos de interdependencia
funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin de
determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra definirse
como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores,
ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en

los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados,

tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del
sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo
decidido de la Administracin, pueden mejorar su competitividad.
En consecuencia, la atencin prestada a estas redes de empresas como factor
de competitividad y dinamizacin industrial de ciertos territorios no ha dejado
de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin su influencia
sobre las polticas de promocin.
Y es que ante esta situacin, el papel de los gobiernos como factor de
interrelacin y localizacin es cada vez ms importante en el contexto
competitivo internacional. Su actuacin tiene un peso claramente diferenciador
en la creacin de un entorno favorable para el desarrollo de la actividad
industrial frente a los competidores externos, aunque el verdadero factor
multiplicador de cada uno de los atributos expuestos es su interrelacin y su
actuacin cohesionada y coordinada.
Este es el punto de partida para establecer un "cluster". La planificacin ideal
es de abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una
buena zona geogrfica, ya sea por la cercana de las materias primas o por
otros factores como las infraestructuras o los recursos humanos, para que
despus sea el gobierno el que estudie los proyectos y legisle el acceso a las
ayudas y las subvenciones.
Por su parte, las empresas tienen un importante papel que desempear para
remodelar las polticas gubernamentales y prestar su apoyo a los programas
constructivos del gobierno. Las empresas debern abogar por polticas que
mejoren la competitividad nacional o regional, como son las inversiones para
crear nuevos factores y las ayudas para conseguir acceso a los mercados
internacionales.
Adems, las medidas polticas de los gobiernos estarn mucho ms cerca de
alcanzar el xito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o
uno que empiece a surgir. Sern ms eficaces si siguen el principio de
desarrollo a partir de agrupamientos, ya que llevan consigo distintos elementos
de atraccin, en forma de Universidades, laboratorios de investigacin,
infraestructura especializada o dotaciones de trabajadores cualificados.
En la prctica, para la puesta en marcha de planes de potenciacin de
"clusters" empresariales, las Administraciones ms activas en este campo
suelen estructurar cada iniciativa en cuatro grandes fases: la identificacin y
priorizacin de clusters, la realizacin de estudios-diagnstico sobre cada
"cluster", la definicin de sus planes conjuntos de mejora de la competitividad
y, finalmente, el apoyo al desarrollo y ejecucin de los planes elaborados para
los clusters.
De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la problemtica
interna y externa de su actividad industrial y trabajen juntos para buscar
soluciones de una manera activa y participativa. Esto les permite conocer los

distintos puntos de vista de los dems empresarios y desarrollar un fuerte

sentido de compromiso y equipo, indispensables para la posterior puesta en
marcha de los "clusters", ya que, en otro caso, el resultado final podra no ser
el deseado.
Cluster Fsico
Un cluster fsico es una concentracin geogrfica conectada no
necesariamente articulada de empresas del mismo ramo econmico, de
proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al
productor y de compaas en ramas econmicas vinculadas.
Cluster integrado funcionalmente
Es un cluster fsico de empresas, proveedores especializados, oferentes de
servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de
investigacin, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que
compiten y cooperan en un campo econmico especfico mediante el desarrollo
sostenido de economas de aglomeracin caracterizadas por:
a.

Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la cadena.

b.
Alta eficiencia de integracin ptima entre los eslabones de la cadena de
valor que caracteriza al cluster.
La formacin de los clusters nos permite generar economas de aglomeracin y
de integracin funcional. A travs de ellos se busca tener ventaja competitiva
sustentable y generar mayor valor agregado.
Beneficios de Agruparse

Sobrevivir en la Globalizacin

Generar mayor valor agregado

Disponer de mayor poder adquisitivo

Ejercer poder de negociacin en los mercados

Acceder a nuevos mercados

Retos de los Clusters en economas pequeas

Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios

Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo

Incentivar la investigacin para el desarrollo empresarial

Fortalecer la cooperacin con el sector acadmico en s mismo

Aprender y cooperar para mejorar el desempeo de un sector

Fortalezas del Cluster

Lograr la estandarizacin de los productos.


Suscripcin de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando
la salida en el mercado de la produccin.

Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular

(Continuidad).

Menor costo unitario de los insumos.

Mejor manejo del servicio de logstica.

Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo

administrativo de las partes.

Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones.

Manejo descentralizado, pero eficiente de la informacin.

Mayor nivel de desarrollo y de competitividad.

Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

Modelos de Cadenas Productivas

Cluster o agrupamiento empresarial

Distritos o Parques Industriales

Encadenamiento Productivo

Pasos para implementar un cluster (Tiempo estimado de 6 meses)

Entendimiento de los conceptos de los CLUSTERS

Anlisis econmico de los sectores motores del desarrollo

Identificacin y seleccin de cadenas productivas.

Identificacin de los componentes crticos (Grupos empresariales)

Identificacin de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales)

Diagnstico de la cadena productiva

Perfil de las empresas participantes

Infraestructura fsica y de servicios

Anlisis del entorno

Comportamiento global de la industria

Comportamiento regional de la industria

Fortalezas y

Debilidades (FODA) Competitivas

[Diseo del Plan Estratgico de Desarrollo de Negocios].

Calendarizacin del proyecto

Implementacin

El sector interesado en un cluster puede iniciar con un sencillo ejercicio: el

diseo de un diagrama de flujo de todas las posibles cadenas de produccin
involucradas con su sector. Estas deben incluir los elementos que le afecten
tanto directa como indirectamente.

ELEMENTOS
En los Clusters hablamos de tres elementos importantes para la
implementacin de un Cluster:

Integracin

Agrupaciones y Alianzas

Infraestructura

La Integracin: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios,

una nueva Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para
un beneficio en comn.

Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas, son

agrupaciones de empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el
objetivo de mejorar su flujo informtico, adquirir "poder adquisitivo",
intercambiar ideas e implementar innovaciones que beneficien a todos como
grupo. Esto implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y
en el mejor inters de las empresas y el pas. Las alianzas son muy importantes
siempre y cuando estn sean "totalmente transparentes".

Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicacin,

zonificacin y regulaciones. Que quede claro que estos son "Empresa Privada"
y no tienen ningn nexo con el Cluster. El nico compromiso es la contratacin
de los beneficios que este brinda bajo contratacin bilateral y equitativa.
Pongamos un esfuerzo en entender la importancia de los Clusters y como estos
se implementan para la salud econmica y productividad de nuestros pases.
MODELO CONCEPTUAL: EL CLUSTER ECONOMICO

3.7 TELE TRABAJO

El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la

oficina. Es una de las medidas de la Administracin de la demanda de
transporte. La utilizacin de los nuevos medios informticos permite mejor
comunicaciones de forma remota, lo que permite trabajar de forma no
presencial.
Es una forma de trabajo en la que ste se realiza en un lugar alejado de las
oficinas centrales o de las instalaciones de produccin, mediante la utilizacin
de las nuevas tecnologas de la comunicacin.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la
preponderancia de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin del
teletrabajo.
DESCRIPCIN
Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una
presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia
utilizando Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas
como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se
reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. Tambin plantea una Re
planificacin del trabajo dejndose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas
dedicadas al trabajo".
Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeado en
su casa, la casa de un familiar o amigo, en un centro de Coworking, en un
hotel, en un restaurante, en un mnibus, en un automvil, en un cyber o en
cualquier otro lugar. El teletrabajo tambin es usado por personas con algn
tipo de limitacin que no pueden transportarse fsicamente a su rea de
trabajo, as como tambin por personas que viven en pases diferentes al de su
rea de trabajo.
Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que
permiten el procesado de informacin para su uso o para la comunicacin. En
estas se puede englobar la computadora, el fax, el telfono mvil, el propio
Internet (correo electrnico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc.
En este sentido, siendo el Teletrabajo un concepto en construccin, es
aceptable considerar que el mismo se refiere a la ejecucin de una actividad,
que bajo una relacin de trabajo, se realiza fuera de los centros de trabajo, con
apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin. Ello permite que los
teletrabajadores, cumplan con las obligaciones derivadas de un contrato de
trabajo desde sus casas, cibercaf o desde cualquier lugar del mundo.
Hoy da, el teletrabajador tiene acceso a bases de datos, a reuniones virtuales,
a transferencia de datos, lo cual permite que pueda tomar decisiones en
tiempo real, maximizando su eficiencia dentro de los procesos productivos.
ELEMENTOS

Es necesario destacar, que el uso de las tecnologas de la informacin no ha

sido ajeno a otras modalidades de trabajo que se realizan a distancia. Ello hace
necesario, la caracterizacin de los lmites que contribuyen a modelar la idea
de Teletrabajo, segn Miguel Pesquer Poch; Albert Agustinoy Guilayn y otros
(Derecho y nuevas tecnologas, 2005, pag. 209-211), podemos encontrar la
siguiente triada de elementos:
a) El Teletrabajo se refiere a trabajo que se realiza fuera del lugar normal de
trabajo, lo cual implica que el trabajador no se encuentra fsicamente
vinculado a su centro de trabajo en la totalidad del tiempo que cumple con sus
obligaciones contractuales.
b) El Teletrabajo se refiere al uso de las tecnologas de la informacin TI, la
presencia del trabajador en el proceso productivo se realiza mediante el uso
y soporte de las Tecnologas de la Informacin.
c) El Teletrabajo refiere a trabajo que se organiza de manera diferente, este
elemento ayuda a diferenciar el teletrabajo de otros sistemas de empleo, aun
cuando cumplan con las variables anteriores. Como ha sido referido, existen
labores que se realizan fuera de centros de trabajos especficos y con apoyos
de las tecnologas de la informacin. Sin embargo, el teletrabajo modifica la
organizacin y los mtodos con los que tradicionalmente interactuaba el
trabajador en su puesto de trabajo y con la empresa. Tal migracin, en
trminos fsicos, no es una sustraccin del trabajador de su ambiente laboral
para obligarlo a adoptar modelos negocios basados en SOHO (Small Office,
Home Office / Pequea oficina, oficina en casa).
EL TELETRABAJO EN LA EMPRESA
Una de las opciones que la tecnologa brinda a la empresa y a los trabajadores
en la realizacin del teletrabajo. Los sistemas de conexin remotos, las mejoras
de las comunicaciones, el cambio de mentalidad de muchas empresas que
empiezan a ver el teletrabajo como un ahorro de costes, as como la
percepcin que tienen muchos empleados de esta modalidad mejorando su
calidad de vida. Estos, son algunos de los factores que estn propiciando el
avance de esta forma de trabajo.

Ventajas Para el trabajador

Mayor autonoma, flexibilidad y movilidad

Aumento de la productividad

Ms oportunidades laborales

Mayor especializacin

Ms vida familiar

Mejor integracin laboral de personas con discapacidad

Ms unificacin familiar de objetivos

Posibilidad de combinar con tareas domsticas

Menor estrs

Menos desplazamientos, evitando o reduciendo los movimientos

pendulares (ms respeto al medio ambiente)

Eleccin personal del entorno de trabajo

Favorece el acceso a la formacin (por medio de la teleformacin), con la

ventaja aadida de que se aprende a travs del medio con que se va a trabajar.

Ms tiempo libre, mejor rendimiento que en la oficina, horario flexible,

mejor calidad de vida.

Herramienta til para mejorar el ejercicio de cualquier profesin,

desvinculada del lugar y del horario, adaptando "el trabajo a la vida" y no "la
vida al trabajo", y sustituyendo "obligacin" por" responsabilidad

Modalidad ms racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad

y la especializacin en el trabajo autnomo e independiente.

Significa tambin trabajar a gusto, con ilusin, con mayor dedicacin y

compromiso.
Para la empresa

Menos problemas de convivencia entre empleados

Mayor productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos

Menor coste por produccin

Menor infraestructura necesaria

Ms acceso a profesionales de alto nivel

Eliminacin de control horario

Mejora de plazos de entrega

Posibilidad de modificar horarios de trabajo

Eliminacin del absentismo laboral

Implementacin de las Nuevas Tecnologas de la informacin, ya que la

empresa que contrata tele trabajadores est obligada a disponer de equipos
adecuados para poder realizar un trabajo gil.

Reduccin de costos: la creacin de un puesto de Teletrabajo resulta un

50% ms barato que un puesto presencial.

Facilidad de expansin geogrfica

Crecimiento sin cambios estructurales


Mejor aprovechamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser
compartidos por distintos trabajadores.

Menor contaminacin al disminuir el traslado de trabajadores desde sus

casas a sus puestos de trabajo presencial.
Estado - Sociedad

Posibilidad de implementar polticas pblicas para aprovechar los ciclos

del Bono Demogrfico.

Menor contaminacin al disminuir el traslado de trabajadores desde sus

casas a sus puestos de trabajo
Desventajas
Las desventajas del teletrabajo pueden resumirse en una falta de ambiente
laboral y disminucin de relaciones sociales que tambin puede repercutir en
conflictos familiares, ya que se difuminan las barreras entre trabajo y familia.

No hay separacin entre el trabajo y la vida familiar o el ocio.

Es un mtodo de trabajo muy solitario, que nunca se tienen cenas de

trabajo o se crean amistades y que quizs incluso el rendimiento del trabajador
se ve mermado ya que no puede consultar con otros colegas, al menos no en
persona, cmo est evolucionando su trabajo.

A nivel de empresa, se difuminan las jerarquas hasta el punto de

desaparecer, ya que el trabajador suele tener contacto directo nicamente con
un jefe.
Para el trabajador

El ambiente en el que el trabajador labora puede no ser el ms apto para

la realizacin de sus actividades.

Puede provocar el sedentarismo.

Puede aumentar conflictos o distracciones dentro del ncleo familiar.

Perdida de colaboracin y relaciones personales con otros trabajadores

de su rea.

Algunas veces horarios ilimitados, incluidos los fines de semana.

Algunas personas pueden sentirse aisladas o solitarias debido al poco o

nulo contacto social con compaeros de trabajo u otros seres humanos ajenos
a la familia.
Para la empresa


Suele haber prdida de jerarquas, aunque este hecho no tiene porque
constituir una desventaja sino que puede aportar mayor agilidad a la empresa
en su toma de decisiones.

Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del

trabajador a tiempo completo en la oficina o almacen

Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores

cuando accedan a los bancos de datos de la compaa.

Se da una menor identificacin del trabajador con la empresa.

El aislamiento fsico produce una menor socializacin y participacin del

trabajador.1
Estado - Sociedad

La sociedad se subsume en relaciones interpersonales distantes y

superficiales.

No todos los trabajadores tienen acceso o manejan a las tecnologas de

la informacin.

Se resta eficacia a la normativa referida a condiciones y medio ambiente

del trabajo.

3.8 REDES DE TRABAJO

La fundacin de Redes de Trabajo: COMIBAM Internacional
El propsito unificador del Movimiento Misionero Iberoamericano es
transformar Iberoamrica en una fuerza misionera. Estamos convencidos que
hay tres reas de trabajo que es necesario desarrollar para que este propsito
llegue a ser una realidad:
Iglesias misioneras, Centros de Capacitacin y Estructuras de Envo, que
contribuyen, respectivamente, al envo al campo misionero de obreros bien
capacitados, asistidos y supervisados.
El desarrollo del proceso de integracin de Redes de Trabajo y Alianzas
Estratgicas:

1.
Surgimiento de los facilitadores que tienen la visin y estn dispuestos a
llevar adelante la visin. Este proceso puede ser tanto espontneo como
provocado, puede ser el resultado natural de una conversacin, de un
encuentro, congreso o consulta o, an, una manera de canalizar un llamado
personal del Seor.
2.
Inicio de una red que genera inters y comparte informacin. El
intercambio de informacin genera reacciones y as se inicia el primer paso en

el proceso de formacin de una Red de Trabajo. Durante este proceso se

intercambia informacin que lleva a sintonizar a los participantes hacia lo
que ser el propsito aglutinador de la red. Las comunicaciones no son
formales, solo fluidas, constantes y relevantes y esto mantiene funcionando la
red de informacin.
3.
Surgimiento de un ambiente de cooperacin entre los que han
compartido informacin. Este ambiente de cooperacin desemboca en un foro,
encuentro o consulta, que permite la evaluacin de la informacin y encamina
al establecimiento de un propsito unificador y una Red de Trabajo.
4.
Establecimiento de alianzas estratgicas para implementar las
actividades de cada Red de Trabajo. Como resultado del continuado inters,
algunos, varios o todos los miembros de una Red de Trabajo que han
participado en este ambiente de cooperacin deciden unirse de una manera
ms formal
y evidente para desarrollar juntos un proyecto que cumpla que con lo
identificado como necesario y primordial para alcanzar el propsito unificador.
BIBLIOGRAFIA
http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefinicionesaplicaciones-tipos-y-fases-del-proceso/
http://iso9001ycalidadtotal.blogspot.mx/2012/07/benchmarking-y-susejemplos-los.html
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/outsourcing/
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/downsizing/
http://www.monografias.com/trabajos29/clusters/clusters.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Teletrabajo
http://www.google.com.mx/#hl=es-419&output=search&sclient=psyab&q=redes+de+trabajo&oq=redes+de+t&gs_l=hp.3.0.0l10.37304.46613.1.5
0559.10.10.0.0.0.0.512.4156.3-4j5j1.10.0...0.0...1c.1.8.hp.3j0IP9ePRo&bav=on.2,or.r_qf.&bvm=bv.44770516,d.b2I&fp=376577cd1b64262&biw
=1366&bih=644