Sunteți pe pagina 1din 73

Redactor: loana Biirzeanu

Tehnoredactor: Rodica Boacii


Coperta: Roxana. Geantii

Titlul original: The Rules of EQ


Copyright 2006 by Rob Yeung
Romanian edition published by arrangement
with Marshall Cavendish Limited through
Agentia literarii SUN
2012 Toate drepturile asupra acestei editii
sunt rezervate editurii METEOR PRESS
Contact: cr 41-128
Tel./Fax: 021.222.83.80
E-mail: editura@rneteorpress.ro
Distributie la:
Tel./Fax: 021.222.83.80
E-mail: carte@meteorpress.ro
www.meteorpress.ro
Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei
YEUNG,ROB
Dezvolt~rea inteligenrel emotionale / Rob Yeung; trad.: Eugen Damian'
red.: Ioana Barzeanu. - Bucuresti : Meteor Press, 2012
'
ISBN 978-973-728-495-2
1. Damian, Eugen (trad.)
II. Barzeanu, Ioana (red.)
159.95:159.942

DtVTuo:IofVlMlmil,"u.nr.~l~

HOIor5.DlICt.iI'J~.ROMANIA '~

Cuprins
C:llvant-lnainte

IN'I'RODUCERE
Ce este, mai exact, inteligenta ernotionala?
o istorie condensata
De ce sa ne batem capul cu inteligenta emotionala?
Ganditi-va
intai la dumneavoastra
,
Practica desavarseste
, ,

9
10
12
13
15

r:

19

NSTIINTA DE SINE
intelegerea legaturii dintre creier, trup
si comportament
Examinarea emotiilor
Caracterizarea ernotiilor
Distinctia dintre fapte si sentimente
Adaptati-va propriile perceptii la perceptiile celorlalti
Reflectati ~i evaluati
Cautarea feedbackului
Acceptati feedbackul cu eleganta
Identificati-va prioritatile
:
Scrieti-va propriul panegiric
Descoperiti-va viziunea
Stabiliti-va
teluri
SMART
,
,

17

22
23
~6
27
29
31
33
35
36
38
40
42

fedprint
tlpografle

11l:"114!1;41I.f1.76~

AlJ'IODIRECTIONAREA
,
Rupeti legatura dintre emotie si actiune
infru~ta~i gandurile negative automate
Analizati obiectiv situatia
Controlati-va
senzatiile
si simptomele fizice
,
"

45
48
50
52
53

Redactor: loana Bdrzeanu


Tehnoredactor: Rodica Boacii
Coperta: Roxana. Geantii

Titlul original: The Rules of EQ


Copyright 2006 by Rob Yeung
R~manian edition published by arrangement
WIth Marshall Cavendish Limited through
Agentia literara SUN
2012 Toate drepturile asupra acestei editii
sunt rezervate editurii METEOR PRESS
Contact: CP 41-128
Tel./Fax: 021.222.83.80
E-mail: editura@meteorpress.ro
Distributis la:
Tel./Fax: 021.222.83.80
E-mail: carte@meteorpress.ro
www.meteorpress.ro
Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romania!
YEUNG,ROB
Dezvolt~rea Inteligentel emotionala / Rob Yeung; trad.: Eugen Damian .
red.: Ioana Barzeanu. - Bucuresti : Meteor Press, 2012
'
ISBN 978-973-728-495-2
I. Damian, Eugen (trad.)
II. Barzeanu, Ioana (red.)
159.95:159.942

8-<UMOI~,nt,31~
*,"S,BI.axd.RCW.NrA

Cuprins
(:tIV.

nt-inainte

IN'l'n DUCERE
este, mai exact, inteligenta emotionala?
o istorie condensata
De ce sa ne batem capul cu inteligenta ernotionala?
A diIp-va~ Amtai
A'I a d umneavoastra ~
Gan
Practica desavarseste

9
10
12
13
. 15
17

(: NSTIINTA DE SINE
'A
'
Intelegerea legaturii dintre creier, trup
si comportament
Examinarea ernotiilor
Caracterizarea emotiilor
Distinctia dintre fapte si sentimente
Adaptati-va propriile perceptii la perceptiile celorlalti
Reflectati si evaluati
Cautarea feedbackului
Acceptati feedbackul cu eleganta
Identificati-va
prioritatile
,
,Scrieti-va propriul panegiric
Descoperiti-va viziunea
Stabiliti-va teluri SMART

19
22
23
~6
27
29
31
33
35
36
38
40
42

AUTODIRECTIONAREA
,
Rupeti legatura dintre emotie si actiune
Infru~ta~i gandurile negative automate
Analizati, obiectiv situatia
,
Controlati-va senzatiile si simptomele fizice

45
48
50
52
53

fedprint
tlpografle

T!I;4I1.GO.l5;411.C7.76~

"

"'

DEZVOLTAREA

INTEL/GENTEI
,

Formulati afirmatii personale


~trategia rezolvarii problemelor
I~tocmi~i 0 lista
Vizualizati, succesul
Utilizati ancorele emotionalo
Mergeti cu fruntea sus
Acceptarea esecurilor
,
Dezvoltarea mobilitatii emotionale

EMOTIONALE
,

55
57
60
61
63
65
67
69

INTELIGENTA INTERPERSONALA
,
..
~mpati~ si raportul
omumcarea
Crearea unor relatii rodnice
Abordarea relatiilor nesansfacatoare

71
74
83
99
114

INTELIGENTA
, ORGANlZATIONALA
,

~on~tiinta politica
Intelegeraa culturii
Apro~.nd~ti intelegerea culturii
Identificati modelele si mentorii
Exe~cita~i 0 influenta indirecta
Dati dovada de integritate

129
131
133
136
138
140
142

Cuvant-inainte
Via~a de salariat nu mai este deloc simpla, A fost 0 vreme
''nd lucrai din greu, angajatorul avea grija de tine, iar tu hi continuai linistit munca pana rand, la pensionare, primeai faimo~ul ceas
suflat cu aur. Ins a un astfel de traseu simplu al carierei nu mai
.xista. Azi, te pandesc tot felul de amenintari - fuziuni si achizitii,
globalizare si slujbe de tip outsourcing! sau offshore, r~ducere de
personal si concedieri. Toate acestea au transformat locul de munca
intr-un camp minat, populat de indivizi inselatori, resentimente
mocnite si orgolii gata sa explodeze.
In acelasi timp insa, exista ~i mai multe oportunitati. Nu mai
sunteti legat de un singur angajator - puteti cauta un salariu mai
mare, provocari mai interesante si 0 responsabilitate crescuta.
Angajatorii nu-i mai privesc cu ochi rai pe cei care vor sa faca 0
pauza in cariera si sa calatoreasca sau sa se apuce de altceva. Puteti
deveni liber-profesionist sau puteti pune bazele propriei afaceri,
incercand sa castigati primul milion de dolari.
In complexa lume a muncii, regulile s-au schimbat. Cunoastem
cu totii oameni care au fost promovati, desi nu meritau acest l~cru.
Altii, desi meritau sa fie promovati, au ramas pe loco Dar vestea
buna este ca inteligenta emotionala reprezinta cea mai importanta
contribupe Ia ob~inerea succesului personal.

Astazi, oamenii cei mai inteligenti in sensul c1asic al cuvantului


- indivizi cu un IQ impresionant - nu mai sunt singurii care reusesc
in viata. Exista 0 multime de oameni !,de~tep~i" sau "s!ralu~i"
care nu ajung niciodata nicaieri. Unii dintre ei au idei exceptionale
dar Ie lipseste motivatia de a le pune in practica. Mai su~t ~i cei

----

Outsourcing se refera la 0 companie care incheie un contract cu 0


aha companie pentru a oferi servicii, cu costuri mai putine servicii
care, altfel, ar putea fi indeplinite de angajatii interni. (~. r~d.)
1

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

care n-au reusit pentru ca le lipsesc abilitatile sociale - savantii sau


.excenrricii" .
In schimb, cei care reu~esc au adesea idei modeste, insa se
pricep la automotivare sau la influentarea celorlalti. Oamenii obisnuiti devin certareti atunci cand sunt furiosi sau, daca
simt neferlciii, inceteaza sa' mai lucreze. Dar oame~ii inteligenti din punct
de vedere emo}iona~}eleg
propriile stan ~i stiu sa se automotiveze, in ciuda sentimentelor de suparare sau de nefericire. Iar
a~i
cand vine yorba*'de a-i influenta, pe altii,
de
, sunt extrem
...
priceputi in arta persuasiunii.
Gestionarea propriilor emotii si pe ale altorajoaca un rol extrem
de important in atingerea scopurilor propuse. Oricine poate avea
succes daca este atent la abilitatile inteligentei emotionale - iar
aceasta carte va aradi cum sa procedatl.
~
t_
. Oar sa trecem la subiect. La urma urmei, cine are astazi timp
sa citeasca tomuri intregi despre management? Adesea, autorul
are la indemana cateva idei excelente, insa le risipeste pe parcursul
a sute si sute de pagini care contin explicatii chinuitoare si amanunte
plictisitoare ce-ti provoaca un cas cat irepresibil si-ti taie cheful de
viata,
,
Atunci cand citesc 0 astfel de carte, incep s-o rasfoiesc nerabdater ~i mai ca-mi vine sa strig: .Hai odata, treci la subiect!" Exista
insa 0 explicatie pentru care aceste carti sunt atat de voluminoase.,
Adevarul este ca multe edituri doresc ca autorii sa scrie carti, de
mari dimensiuni, astfel incat sa poata tranti pe coperta un pre} cat
mai umflat.
Cartea pe care 0 tineti in mana n-o sa va vorbeasca de sus sau
.pe intelesul tuturor". Nu este un ghid pentru idioti sau pentru
natangi. Sunteti un profesionist inteligent, care nu doreste decat
sa obtina cateva idei noi despre dezvoltarea inteligentei ernotionale
prin gestionarea starilor si
personale sau ale altora. Nu
, emotiilor
,
aveti nevoie sa vi se dea exemple nesfarsite pentru a intelege subiec,
"
tul aflat in discutie - desi am ales cateva exemple (schimband de
obicei numele pentru a-i proteja pe vinovati) in vederea ilustrarii
punctelor-cheie.

se

_-

.....--.

'

J.

ClNANT -iNAINTE

Prin urmare, daca doriti sa avansati in cariera - dar nu aveti


Iimp sa descifrati manualel~ sau cartile de grosimea unei caramizi:
.are vi se adreseaza de sus -, atunci lucrarea de fa}a este cea mal
potrivita solutie.
.
Trimiteti-mi un e-mail daca aveti vreo idee sau vreo observatie
I gata de inteligenta ernotionala.
'
Rob Yeung
rob@talentspace.co.uk

INTRODUCERE

10

DEZVOL TAREA INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Ce este, mai exact,


inteligenta, emotionala?
,
Daca nu cumva de-abia ati aterizat pe aceasta planeta, probabil ca ati auzit de inteligenta emotionala. De fapt, exista 0 multime
de neintelegeri referitoare la continutul acesteia.
'
Int~-o singura fraza, inteligenta ernotionala este abilitatea de
a identifica, intelege ~i gestiona stari si sentimente - atat pe ale
noastre, cat si pe ale altora.
Insa aceasta singura fraza nu ne prea ajuta sa intelegem utilitatea
inteligentei, emotionale.
'
,
Descompunand-o in elemente mai simple ,obtinem
trei domenii
,
de expertiza:
Co~tiinta de sine. Primul pas spre dobandirea inteligentei
emo~onale este capacitate a de a identifica propriile stan'si
sentimente ~ide a intelege modul in care acestea ii afecteaz&
pe ceilalti. Multi oameni sunt orbi in ceea ce priveste impactul pe care-l au asupra celorlalti. Ne place sa ne privim slabiciunile si punctele noastre forte dintr-un anumit punct
de vedere - dar ceilalti au, de obicei, 0 aim parere despre noi.
Autodirectiona,rea. Identificarea propriilor emotii si a modului in care acestea ii afecteaza pe ceilalti reprezinta un
inceput, insa al doilea pas consta in stabiiirea unor teluri
si modificarea acestor emotii in avantajul dumneavo~st~a.
Kdesea, sin ~nlaiferen~a dintre castigatori si perdanti este
tarea lor de Spi :t. Constientizarea faptului ca sunteti
nos, 0
. au nefericit nu va este de prea mare ajutor.
In schimb, capacitate a de a va modifica starea de spirit si
de a deveni ca m ~ientuziast reprezinta Cu adevarat 0 abilitate va oroasa. --A

II

INTRODUCERE

Inteligenta interpersonalii. AI treilea pas ce trebuie facut


pentru a deveni un maestru al inteligentei, emotionale
con,
sta in identificarea ~i gestionarea starilor emotionale ale
celQrlalti. In lumea de astazi, oamenii nu trebuie sa faca
un anumit lucru doar pentru ca le spuneti dumneavoastra
asta. Chiar daca sunteti, seful,
ei pot reactiona
mai incet
,
,
sau pot depune mai putin efort, alegerea le apartine. Prin,
unnare, inteligenta interpersonala este abilitatea de a afla
ce anume ii pune pe oameni in mi~care~'tfEiI incat sa-i
puteti influenta ~i convinge sa faca un anumit lucru. Un
cinic ar putea spune ca este yorba de arta de a manipula
oamenii, determinandu-i sa va atinga telurile.
,

Cele trei domenii de expertiza sunt ierarhice - formeaza 0


plramida a carei baza este constiinta de sine. AI doilea nivel este
u-prezentat de capacitate a de autodirectionare - modificarea la
romanda a starilor ~iemotiilor, In varful piramidei se afla inteligenta
nterpersonala - identificarea si gestionarea nu numai a propriilor
motii, ci si pe ale altora.
Dupa ce ati ajuns sa stapaniti inteligenta interpersonala, s-ar
putea sa mai existe anumite provocari pe care simtiti ca nu le puteti
dl'pa~i. Aici intra in scena inteligenta orgaDjzatj~~ala - aplicarea
-lor trei abilitati ale inteligentei emotionale in abordarea echipelor
I a problemelor si oportunitatilor
din cadrul organizatiei.
Cele trei domenii, constiinta de sine, autodirectionarea si inteIIX nta interpersonala, plus aplicarea lor ca inteligenta organizaionala, reprezinta cele patru mari capitole ale cartii de fata. Imi
uichipui ca multi cititori vor fi tentati sa sara dir~ct la capitolul
rhxlicat modalitatii de a influenta si convinge oamenii dinjur. Daca
I In vreti, n-aveti decat. Dar nu yeti reusi sa-i influentati
eficient
,
,
~~~~'~~~'~~~~~~~~~~
PC' 'eilalti pana cand nu invatatt sa va arializati
a va intelege~i ~i
controla~i propriile emotii. Deci, intoarceti-vat'a capitolele
II r('~e
la conttiinp de sine si la autodirectionare pentru a va
11111 gi si cizela inteligenta
emotionala, I

"

va

"

12

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

13

TRODUCERE

EMOTIONALE

o istorie condensata

De ce sa ne batem capul
cu inteligenta, ernotionala?
,

aca va intereseaza un tratat de istorie a inteligentei emotionale, trebuie sa cautati in alta parte. Pentru a deveni inteligent din
punct de vedere emotional, nu e nevoie sa cunoasteti istorie. Insa
cateva fapte-cheie vavor ajuta sa-i reduceti la tacere pe smecherii
al carer singur scop in viata pare sa fie acel~ de a-si etala cunostin~ele legate de tot felul de 'fleacuri.
'
,
Psihologul Daniel Goleman a dat startul acestei tendinte in 1995
atunci cand a publicat 0 carte intitulata simplu Emotio~al I~telli~
gence (Inteiigmta emotionalii), care a devenit instantaneu un bestseller. Traducerea acesteia in 30 de limbi si vanzarea ei in mai multe
milioane de exemplare, ca si a volumuiui urmator, Working with
Emotional Intelligence (Lucrul cu inteligenia emotionalii), i-au asigurat
lui Goleman statutul de parinte adoptiv al inteligentei emotionale
~iau ajutat la patrunderea definitiva a termenului in limbajul iocului
de munca.
In timp ce Goleman este parintele adoptiv, tatal biologic al inteligentei emotionale ramane greu de stabilit. Poate ca recunoasterea
ar trebui sa-i revina psihologului care poarta minunatul nume de
Orval Hobart Mowrer, care a formulat sintagma in 1960. Sau poate
ca meritul este al altor psihologi, ~_ter ~eY~h!l
Mayer,
care au realizat cea mai mare parte a cercetarii pe care Goleman
a reciclat-o ulterior in bestsellerul sau,
Una peste alta, pentru noi nu este un fapt important. In schimb,
haideti sa ne concentram atentia asupra urmatoarelor intrebari:
de ce ar trebui ca inteligenta emotionala sa va intereseze? Cum
anume ati putea s-o dezvoltati pentru a va urmari telurile personale?

lata care e secretul. Goleman, Salovey si Mayer, precum ~i


sute de cadre did act ice universitare, profesori de la scolile de
II I eri ~i manageri au cazut de acord ca inteligenta
emotionala
III extrem de importanta pentru a avea succes la locul de munca,
" putea sa va plictisesc dandu-va sute de citate din diferite artiIIll de cercetare care sustin aceasta asertiune, dar n-o s-o fac.
Inteligenp traditionala - sau un IQ ridicat - n-a fost niciodata
III i lenta pentru a reusi in viata. Copiii care au obtinut note maxime
II examenele de la scoala
sunt intotdeauna ~i cei care au mai
I I ziu niste cariere deosebite. In plus, exista 0 multirne de oameni
II (' n-au fost la universitate
- sau nici macar nu si-au terminat
lie (11\1-, dar au reu~it sa-~i infiinteze propria afacere si'sa se descurce
1(( lent.
Indivizii int~gen~i din punct de vedere emotional sunt capabili
I icunoasca ceea ce simt si sa genereze intentionat
alte stari de
pll ilperitru a-si atin~
Adesea motivatia este cea care
-.-r
I WI' iferenta dintre succes si esec, dintre un castigator si un per11111. Multi intreprinzatori si lideri din domeniul afacerilor nu sunt
CIIII destepti decat noi, insa' ei reu~esc pentru ca i~i stabilesc u..!Url..
II urmaresc fara incetare. Atunci cand dau gres sau sunt deprimati
I~I pot schimba starea de spirit, continuan'du-si
activitatea ~~
cc i ce au la indemana. Chiar daca sunt extrem de nervosi inainte
II () prezentare
importanta, ei au invatat sa se liniste~sca si sa
II III' .te 0 aura de incredere in sine. Atu~ci cand se confrunta cu
11I11I1('ni
care le sunt potrivnici, ei stiu cand anume sa-si tina nervii
II II u ~i cand sa izbucneasca.
sunt constienti de propriile lor
11101,
ii ~i le pot controla.
IIll

~tl

scoplJrue.

"

Ei

14

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Abilitatile interpersonale reprezinta 0 aha componenta importanta a inteligentei)" emotionale. Ganditi-va la locul de munca si
, la
oamenii cu care veniti, in contact acolo. Care este eel mai bun manager din organizatia dumneavoastra? Ce anume il face sa fie eel
mai bun manager? Oare aceasta calitate se datoreaza faptului ca
este istet si inteligent? Sau este eel mai bun pentru ca este fermecater si de incredere, charismatic si entuziast?
M-a~ hazarda sa spun ca este v~rba de ultima varianta. Respectam oamenii inteligenti, intuitivi si cu mintea ascutita. Insa ne plac
cei care au 0 atitudin~ pozitiva sf
Si
,~ abilitati sociale.'
.....
,' de cele mai
multe ori, ne dam peste cap ca sa-i ajutarn pe cei care ne plac, mai
curand decat pe cei pe care-i respectam.
Prin urmare, exceptand cazul in care lucrati intr-o incapere
inchisa ermetic, care nu va permite niciun contact cu alti oameni
capacitatea de a identifica lucrurile care-i motiveaza pe 'ceitalti va
va ajuta sa obtineti sprijin si sa fiti mai eficient. Devenind 'mai
inteligent din punct de vedere emotional yeti fi in stare sa va dati
seama cand anume e cazul sa lingusiti, s,l crfticati sa ordonati s~
complimentati si sa faceti comprornisuri - si mai ales cum s-o faceti
bine.
' "
,
,
Inainte de orice, inteligenta emotionala este 0 abilitate pe care
oricine 0 poate imbunatati cu putina rabdare si un pic de efort.

IS

INTRODUCERE

Ganditi-va
Intai la dumneavoastra
,

Organiza~iile sunt fascinate de inteligenta emotionala pentru


(" reprezinta 0 modalitate de a determina angajatii ~a munceasca
mai productiv. Vor sa lucrati mai intens - vor
profite cat mai
mult de pe urma dumneavoastra,
Dar haideti sa examinarn lucrurile si dintr-o alta perspectiva. In
10 sa va ganditi la inteligenta ernotionala ca la un instrument in
Iolosul organizatiei, considerati-o 0 unealta prin intermediul careia
v atingeti telurile. Faptul de a deveni mai inteligent din punct de
v idere emotional va po ate ajuta, fie di doriti sa urcati pe scara
t rarhica sau sa va interneiati propria afacere, fi~ ca vreti s~ negociati
III)echilibru mai bun intre munca si viata sau sa tratati cu niste
"
"
('()I gi mai dificili.
Sa fim sinceri - daca organizatia ar trebui sa reduca forta de
1IIIIllcacu 15 procente, credeti ca di~ectorul ar sta mult pe ganduri
I' n~ sa va concedieze? Sau daca ar putea sa va inlocuiasca printr-o
III .rnativa mai ieftina - un computer sau un operator din cadrul
uuui call-center in India -, credeti ca ar ezita fie si pentru 0 clipa?
Nu va asteptati ca seful sa aiba grija de dumneavoastra. Va promit
I
11-0 sa fac referiri la multe cercetari stiintifice in carte a de fata
1111 lata ceva care m-a facut sa zambesc: De ~urand, Belinda Boa'rd
II( itarina Fritzon au publicat un studiu in care masurau trasaturile
I" isonalitatilor psihopate in cadrul unui esantion de manageri
I II ori si directori executivi, plus un grup de pacienti inchisi intr-un
11.11 de boli mintale. Ce credeti? Managerii au obtinut punctaje
IIIII ridicate decat pacienjii in privinta trasaturilor d~ personalitate
lit t P~isisl,
histrioni ~icompulsiv. Prin urmare, daca sefului dumIII ivoastra ulipseste e
patia~este perfectionist si afiseaza un farmec
"1'1'1 ficial, cine ~ sa va apere interesele?
'
,

si

16

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

INTRODUCERE

E adevarat ca organizatia ar putea profita de pe urma dezvoltarii inteligentei dumneavoastra emotionale. Ins a cartea de fata
doreste sa va ajute sa reusiti. Asa ca nu mai fiti un bun jucator de
echipa si ganditi-va la propria dumneavoastra
echipa, fermata
dintr-o singura persoana. Organizatia i~i poate purta singura de
grija; mai bine sa ne ingrijim de dumneavoastra.

17

Practica desavarseste
, ,

Va mai amintiti cum v-ati simtit atunci cand ati luat prima
It'c~ie de sofat? Cred ca vi s-a oprit motorul eel putin 0 data. Fie
III rgeati prea repede, fie prea incet. Pentru a evita 0 tamponare,
III obabil ca instructorul a fost obligat de cateva ori sa smuceasca de
volan.
qar nu e nimic surprinzator in asta. Asa se intampla ori de
c I ori invatati 0 noua tehnicil
. tnainte de ~ incepe sa sofati,
v-ati gandit ca pare destul de usor.
,
"
,
l' na cand nu incepem sa invatam
0 noua tehnica, nu realizarn cat
,
dc' nepriceputi suntem - ca sa ma exprim altfel, nu suntem "con,
,I i n~i de propria noastra incompeten~a".
Dar dupa ce ati, mai condus putin
", masina, ati devenit mai incre: lor. Ati invatat cand sa apasati pe ambreiaj si v-ati obisnuit sa va
1111 ati, in oglinda retrovizoare inainte de a face orice fel de manevra.
II If tot trebuia sa stati sa va ganditi la ce trebuia sa faceti. Puteati
"
"
I onduce - dar asta presupunea
un considerabil efort constient
din
,
II III a dumneavoastra. Ati devenit "competent in mod constient".
increderea dumneavoastra a crescut pe masura ce ati, petre cut
III.ei mult timp conducand.
Iar acum conduceti fara sa mai trebuI I (" sa va ganditi la ceea ce faceti. Nu va ganditi cum sa conduceti
o faceti pur si simplu. Puteti admira peisajul, fara sa va mai
"
,
.
1"1 () upe ce fac mainile si
, picioarele, deoarece creierul si
, corpul
dl1l1ltleavoastra au devenit "competente in mod inconstient". Com1'1 It nta
, este acum 0 parte automata din dumneavoa~tra.
Aceste etape se repeta in cazul capatarii oricarei deprinderi lell lusiv inteligenta, emotionala.
La inceput, cei mai multi, oameni
,
11111 incompetenti
in
mod
inconstient
- total in necunostinta
"
, , de
I IIIZ in ceea ce priveste
nepriceperea
lor.
Citind
carte
a
si
incercand
,
,
puneti in aplicare anumite tehnici, s-ar putea ca pe unele sa le
.

"

'"

18

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

invatati
, , foarte repede, iar altele sa va creeze probleme - lnsa va
veti dezvolta aptitudinile si veti deveni competent in mod constient.
jn~r-o zi, veti, inceta sa vi rnai ganditi, la tehnici pentru ca ie veti,
utiliza automat. Vor deveni parte din obiceiurile dumneavoastra
naturale. Este nevoie de multa practica pentru a atinge acest punct
al .competentei, inconstiente",
dar este ceva ce po ate fi realizat.
,

ICON~TIINTA

DE SINE

20

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

oi toti suntem mai priceputi in anumite privinte ~i mai


putin inzestrati in alte domenii. Daca ma gandesc la mine insumi,
mi s-a spus ca reusesc sa comunic bine - fac prezentari atractive si
scriu intr-o engleza accesibila, Cu toate acestea, stiu ca cifrele nu
reprezinta punctul meu forte, a~a incat las in sarcina altora bilanturile si analizele financiare.
,
D~r,.in adancul sufletului, mai stiu
si
,
, ca, uneori, ma amagesc
in ceea ce priveste slabiciunile mele. Imi place sa cred di sunt mai
bun la dezvolta;ea afacerilor decat e cazul in realitate. Si,
, in ciuda
eforturilor mele, nu reu~esc sa-mi ascund nerabdarea in relatiile
cu ceilalti.
Nat~ra umaria ne determina sa ne exageram punctele forte ~i
sa trecem cu vederea propriile slabiciuni. Cu totii facem asta intr-o
anurnita masura. Totusi, oamenii inteligenti din punct de vedere
emotional 0 fac mult mai putin decat cei care sunt ignoranti din
punct de vedere emotional.
Pentru a deveni inteligent din punct de vedere emotional,
primul pas consta in a capata 0 constiinta de sine cat mai pregnanta.
Cu totii traim emotii, dar de cele mai multe ori ne lasam pur si
simplu in voia lor - nu le analizam ~i nu le evaluam pentru a determina daca ne ajuta sau ne obstructioneaza,
Constiinta de sine mai presupune si intelegerea impactului pe
care-l avem asupra celorlalti, Probabil ~a sunteti de parere ca aveti
anumite calitati si slabiciuni, insa aceasta convingere s-ar putea sa
va obstructioneze telurile daca altii cred ca., de fapt, punctele
"
,
dumneavoastra forte si slabiciunile sunt altele.
Dupa ce deveniti constient de propriile emotii, calitati ~i slabiciuni puteti incepe sa va ganditi cum anume sa le gestionati si sa
le aplicati pentru a va atinge telurile. Atunci cand sunteti aba~u~,va
puteti ridica moralul pentru a continua ceea ce trebuie sa faceti.
Dar care sunt telurile
dumneavoastra? Vreti" mai multi bani si
,
, un

ONSTIINTA
DE SINE
,

21

hlrou mai mare? Vreti sa fiti sef sau seful sefului dumneavoastra?
orl aveti ambitia de a contribui cu ceva la mersul inainte al
II ietatii? Arata timp cat nu sunteti constient
de telurile dumneavoastra, de motivatia lor si de modalitatea de a le realiza, nu Ie veti
pt II ea atinge niciodata.
A deveni constient de sine seamana cu primul pas din cadrul
1111 i intalniri a Al~oolicilor Anonimi. N-am participat niciodata la
VII una, dar am urmarit destule filme la televizor pentru a-mi da
I'ama cum stau lucrurile acolo. Vine intotdeauna un moment de
iuceritare cand eroul nostru ridica mana si spune: "Sunt alcoolic."
f i constient de existenta problemei si a 0 recunoaste reprezinta
prirnul pas al procesului de invingere a alcoolismului.
Acelasi lucru este valabil si in cazul emotiilor, Recunoasterea
f ipuilui
traiti anumite emotii este primul pas din cadrul procesului
II., zestionare efectiva a acestora. Recunoasterea impactului pe care-l
I
asupra emopilor celorlalti fepre~inta ~n pa: vital ~ infl~entarea
1111
fectiva. Identificarea telunlor va va a uta sa Ie atln etl.
.

ci

wp

22

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

23

NFIINTA DE SINE

EMOTIONALE

Examinarea emotiilor
,

Intelegerea Iegaturii dintre creier,


trup si, comportament

Prima data cand a trebuit

sihologii sunt niste oameni minunati - si nu spun asta pentru


ca sunt psiholog eu insumi - deoarece ei au stabilit, nu 0 data, di
exista 0 legatura inextricabila intre creier, trup si comportament.
Ceea ce gandim si simtim, modul in care reactioneaza trupurile
noastre si
, comportamentul nostru sunt legate intre ele. Daca suntem
de parere ca 0 prezentare importanta se va dovedi un adevarat dezastru, vom fi nervosi; inima ne va bate mai repede, iar respiratia ni se
va accelera. Combinatia dintre emotii si senzatiile fizice ne va determina sa stricam totul, Dar daca ne gandim ca 0 sa fie bine, atunci
capatam incredere; bataile inimii ~i respiratia vor ramane normale.
Asta ne va ajuta sa realizam 0 prezentare interesanta si
, eficienta,
Gandurile genereaza sentimente si
senzatii
fizice.
Acestea
,
,
ne modeleaza comportamentul, Si, la randul lui, comportamentul
ne influenteaza
gandirea.
'
,
Si mai important, gandurile pozitive genereaza sentimente pozitive ~i
, senzatii, fizice stabile. Sentimentele pozitive genereaza un
comportament de succes. Iar comportamentul de succes genereaza
si
, mai multa gandire pozitiva,
Psihologii utilizeaza acest lant , de evenimente in tratarea depresiei clinice. Atunci cand pacientii sunt cuprinsi de panica, psihologii
folosesc terapia cognitiv-comportamentala pentru a le modifica gandurile si
ceea ce le imbunatateste
, comportamentul,
, , starea. Dad
sunt nefericiti, atunci faptul de a se comporta de parca ar fi fericiti le
alina suferinta, chiar si in cazul pacientilor depresivi clinic.
Dar nu ~a sugerez aici sa faceti, terapie ani de zile. Insa puteti,
aplica aceste principii propriilor dumneavoastra ernotii pentru a
avea succes.
Vom reveni mai tarziu la notiunea
creier-trup-comportament.
,
Pentru moment, sa intram in miezul problemei.

sa sustin 0 prezentare in fata unui


I I nt , am simtit
, ca 0 sa-mi sara inima din piept. Aveam vreo douaI,d si ceva de ani si incepusem sa lucrez pentru Boston Consulting
I lroup, 0 mare fi~a de consultanta in domeniul managementului.
.lunasem luni de zile diferite date si prezentam acum catorva
ru.mageri rezultatele acestor cercetari - eel mai tanar dintre ei avea
I" C I putin 15 ani mai mult decat mine. Cativa dintre ei lucrau in
.Iomeniu dinainte de a ma na~te eu. Daca eram nervos? Nu, eram
1I1'l'ozit.
Privind retrospectiv, nu avea de ce sa-mi fie frica. Imi facusern
III .le. Repetasem cu sarg ceea ce urma sa spun. Dar, cu toate acesII .1. ram ingrozit.
Marea problema este ca traim anumite emotii fara sa ne gandim
I IIi sunt potrivite sau nu.
u totii avem emotii. Atunci cand apar, este usor sa le lasam
III afec~eze comportamentul,
Daca sun tern agitati atunci cand
I' \I Ii ipam la 0 sedinta de vanzari cruciala, probabil ca nu vom
II II. i sa impresionam
clientul. Daca suntem tristi inainte de a ne
,
'
01111'(' la 0 petrecere, nu vom dori sa stam de yorba cu oamenii - iar
I I I ne va accentua starea de nefericire.
heia controlului asupra emotiilor consta in a fi constienti de
I 'I in a le examina. In loc sa le lasati sa va domine, analizati
III1,a lor.
Ori de cate ori traiti 0 emotie- fie ca e yorba de tristete sau de
I I de manie ori de e~forie -,' examinati-o cateva minute cat mai
It I 1'1 iv cu putinta. In practica, examinarea unei emotii ori de cate
I t I 1 raiti nu va va mai lasa tim
sa faceti s altceva - asa ca,
1111 nat~-o cat de es uteti. Alegeti diferit~~ii,
int:..ra~tiuni
I. filii icte, astfel incat sa puteti analiza si examina diverse ernotii,

'I

24

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Cheia examinarii emotiilor este identificarea gandurilor care


genereaza emotiile traite. Exista in fiecare dintre noi 0 voce interioara care evalueaza ceea ce se intampla injurul nostru. Din momentul in care ne trezim dimineata,, vocea ne vorbeste:
,,0, nu, trebuie
,
sa ma due la interviul acela. Nici nu stiu de ce ma mai obosesc
degeaba, tot n-o sa obtin postul."
Acest monolog interior ne provoaca emotii si senzatii fizice,
"
,
de pilda, crampe la stomac. Adesea insa, acest monolog interior
nu descrie situatia reala. Daca ati fost invitat la un interviu, probabil
ca aveti sansa de a obtine postul respectiv eel putin in aceeasi
masura ca ~i ceilalti candidati. Monologul negativ este eel care va
provoaca 0 nervozitate excesiva, .
rYaca puteti constientiza ceea ce ganditi, atunci veri fi capabil
sa va reformulati gandurile intr-o direqie mai pozitiva ~i mai productiva, Deocamdata, sa ne concentram atentia asupra emotiilor
si
,
, a gandurilor care le-au dat nastere.'
,
Ori de rate ori aveti, ocazia, puneti-va
urmatoarele
intrebari:
,
Ce fel de emotie am trait? (Daca intampinati dificultati in
identificarea precisa a emotiei sau a sentimentului trait,
consultati, lista din sectiunea
urmatoare - "Caracterizarea
,
emotiilor'")

Ce fel de senzatii fizice am avut? Ganditi-va la palpitatii,


palme umede, accelerarea respiratiei etc.
'\
Ce fel de ganduri mi-au trecut prin cap in acel moment?
Emotia era potrivita sau nepotrivita? Mi-a fost de ajutor
sau m-a impiedicat sa fac ceea ce voiam?

-,.....------.-.,.,.

Revenind la exemplul trezirii din somn si al gandului ca nu


yeti trece de interviu, probabil ca ati simtit 0 nervozitate insotita
de'tensiune musculara si senzatia de ghem in stomac. Poate' ca
v-ati gandit ca nu veti avea succes la interviu pentru ca n-ati mai
participat la unul de ani de zile. Deocamdata, 0 astfel de constientizare este suficienta. In continuare, vom discuta despre modalftatea
de a va confrunta cu eventualele ganduri negative.

".

NSTIINTA
DE SINE
.

2S

Unii considera ca le este de folos un jumal al starilor; in care


rriu despre diverse evenimente si despre emotiile si gandurile care
II Insotesc. Poate ca vi se pare un exercitiu rasuflat, insa cei mai
multi ~ameni - chiar si manageri experimentati - cred ca 0 astfel
tit' abordare Ii ajuta si. analizeze evenimentele dinrr-o perspectiva
mai clara. In timp, jumalul va permite sa identificati un eventual
I par al emotiilor pe care le incercati, ceea ce va va ajuta sa gasi~i
modalitatile practice de a sparge tiparele negative si de a le consoI da pe cele pozitive.
Nu alegeti doar evenimente neplacute si ernotii negative. Exer1\ isi prin examinarea unor succese si a unor emotii pozitive, pentru
t, asta va va ajuta sa va dezvoltati deplin abilitatea de a va examina
t~ile.
Daca intelegeti ca~ele emo~iilor pozitive, atunci ve~i fi
III stare sa le genera~i dupa dorin~a.

26

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

Caracterizarea emotiilor
,

D esi sunt psiholog,

inca lmi vine greu sa descriu in termeni


precisi ceea ce simt. De cele mai multe ori, stiu doar ca ma simt
diu sau bine. Eticheta exacta sau adjectivul nu-mi sunt intordeauna
la indemana.
Insa calea catre constiinta de sine presupune identificarea cat
mai exacta a diferitelor sentimente, dispozitii, emotii si a altor stari
de spirit.
'
"
Mai jos se afla 0 lista cuprinzand anumite cuvinte care va vor
fi de folos pe parcursul cartii:

Tabelull
Emotionat
Mandru
Neajutorat
Increzator
Deprimat
Stimat
Implinit
Fericit
Extaziat
Abandonat
Ranit
Inert
Zdrobit
Nesigur
In culmea fericirii
Gelos
Dezgustat
Insingurat
Coplesit
Instabil
Deznadajduit
Calm

Abatut
Vesel
Incoltit
Dezamagit
Putemic
Suparat
Entuziast
Satisfacut
Nefericit
Competent
Agresiv
Bine dispus
Nervos
Stanjenit
Neapreciat
Frustrat
Anxios
Iritat
Plictisit
Surprins
Nedumerit
Nevrednic

Indignat
Speriat
Usurat
R~laxat
Infrico~at
Furios
Panicat
Ezitant
Agasat
Incompetent
Nelinistit
Ingroz'it
Plin de rernuscari
Timid
'
Nenorocit
Indurerat
Disperat
Multumit
Rusinat
Tratat de sus
Trist

Retineti
reveniti frecvent la ea.
,
, aceasta pagina si
"

N TIINTA

EMOTIONALE

DE SINE

27

Iiistinctia dintre fapte si sentimente


"

Intr-un film de Woody Allen, Annie Hall, exista 0 secventa in


personajul principal ~iprietena lui se due la un consilier pentru
I \ I elatia
, lor intampina anumite dificultati., Acesta ii inrreaba: "Cat
III d s faceti dragoste?" Personajul interpretat
de Woody raspunde:
M Ii deloc - de trei ori pe saptamana." Jar prietena lui replica:
III timpulde"1fei ori pe saptamana."
.~
mai mulfOclmeni experimenteaza in acela~i mod faptele
'\1 \i'"emmenteIe, e posibil sa le interpreteze diferit. Jar acest lucru
I ~e
unor sentimente diferife.
ne ganffi'm acum la urmatorul lucru: de cate ori ridica recep101\11 telefonului un manager al serviciului pentru clienti, pentru a
III hi eu consumatorii. Un client s-ar putea simti
, sacilit de dona apeluri
\II luna, pe cand altuia i s-ar parea ca e neglijat. Faptul consta in
II I' a ca managerulle
telefoneaza clientilor de doua ori pe luna.
Il'st Iucru trezeste sentimente diferite in cazul fiecarui client.
Antrenandu-~a sa faceti distinctie intrE(fill)i~@'im~e
va
1'1 I pori constiinta de sine.
Singurele fapte existente va parvin prin intermediul celor cinci
1111\uri:@~~t.
Grice altceva este fie un
, lid fie un sentiment.
a luam acum un exemplu mai practic. ,,A fost nepolitieoasa
II mine" este 0 evaluare - un gand care poate da nastere unui senI 1IIIl~ de jignire sau de furie. Faptul ar putea consta in aceea ca 0
"It'ga a ridicat vocea si v-a spus, inainte de a inchide telefonul:
culta, n-am timp acum de chestia asta - pot sa te sun mai tarziu?"
pili, faptul ca nu v-a mai sunat a dat na~tere unui sentiment. Insa
nupolitetea
, reprezinta 0 interpretare. Ceea ce dumneavoastra ati,
11111 I pretat drept impolitete 0 alta persoana ar putea considera ca
II comportamentul
unui om ocupat, care uita ulterior sa mai
I III

II

si

"

28

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

sune. Un lucru e cert: nu stiti ce s-a petrecut de fapt in mintea


colegei dumneavoastra,
lata un alt exemplu: ati fost rugat sa faceti 0 prezentare in fata
unui potential client. Dupa aceea, va ganditi: "Nu i-a placut prezentarea." Dar ~iaceasta este 0 alta evaluare. Faptul ar putea consta in
aceea di potentialul client s-a incruntat atunci cand a pus trei
intrebari legate de prezentare. Dar daca nu-l cunoasteti suficient de
bine probabil ca nu stiti ca. el se incrunta intotdeauna atunci cand
se c~ncentreaza. Si
, de ~nde stiti
, , ca nu pune mult mai multe intrebari in timpul altor prezentari?
Invatand sa faceti distinctia intre fapte si interpretarea lor/sennmentele dumneavoastra, v~ti, deveni mai constient
de emotiile
,
,
traite, aceasta fiind 0 etapa pregatitoare a exercitarii controlului
asupra acestora.

CONSTIINTA
,

DE SINE

29

Adaptati-va
propriile perceptii,
,
la perceptiile
celorlalti,
,

Am lucrat

la un moment dat pentru un sef (John) care se


d scria cu mandrie pe sine insusi ca fiind drept, intransigent si
perseverent. Dar atunci cand compania a trecut printr-o perioada
mai dificila, el a incercat sa fie si mai drept, si mai intransigent, si
"
,
mai perseverent - nu numai cu clientii, ci ~i cu echipa. N-a mers.
Asta pentru ca, in timp ce John credea ca este mai drept, mai
intransigent si mai perseverent, noi, ceilalti, eram de parere ca.
devenise lipsit de tact, inflexibil si
ca, toti consultantii,
, dogmatic. Asa
"
talentati au plecat si i-au luat cu ei si pe cei cativa clienti ramasi.
,
,
""
Adesea, exista 0 mare diferenta intre ceea ce _andim des re
noi tii~ine ~i ceea ce simt al~ii in legatura cu noi.
. Sl
, rrue mi s-a \'ntamplat asta odata. Atunci cand m-am alaturat
icelei firme de consultanta, credeam ca. sunt 0 persoana increzaroare, care se pricepe la rezolvarea situatiilor ambigue. Am fost
mai mult decat socat atunci cand un coleg mi-a spus ca. echipa ma
considera putin cam arogant. Si oare n-as fi vrut eu sa nu-mi mai
,
"
dau atatea aere de sef?
Atunci cand vine yorba de puncte forte si de slabiciuni, nu
exista 0 realitate absoluta, ci doar 0 problema de perceptie. Adesea,
l' ea ce percepem ca fiind eel mai important
punct forte al nostru
abilitatea de care suntem mandri in eel mai inalt grad - este
exact ceea ce altii
, percep ca fiind cea mai mare slabiciune pe care
() avem. Dar si reversul poate fi adevarat - uneori, credem ca. nu
untem priceputi la un anumit lucru, in timp ce altora li se pare ca.
icela este adevaratul nostru punct forte.
Un pas vital pe calea dobandirii inteligentei emotionale consta
in a lua in considerare impactul pe care comportamentul nostru 11
lI'easupra celorlal~i.
- -- .

DEZVOLTAREA

30

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

lata un alt exercitiu. Ganditi-va la cateva adjective pe care


le-ati folosi bucuros pentru a va descrie pe dumneavoastra in~iva.
Ar putea fi cinci sau douasprezece adjective. Numarul lor nu conteaza. insii ganditi-va putin la ele. Notali-Ie ehiar pe margine a paginii.
Acum haid~ti sa ne uitam la urmaroarea lista de adjective.
Apare vreunul dintre adjectivele alese de dumneavoastra in coloana
din stanga a listei? In caz afirmativ; adjectivul din dreapta ar putea
reprezenta imagine a pe care 0 au ceilalti despre dumneavoastra.
Ambitios
Hota;at
Grijuliu
Prudent
lncrezator
Entuziast
Extrovertit
Amuzant
Onest
Serviabil '
Onorabil
Independent
Loial
Perseverent
Practic
Realist
Retinut
Spontan
Cordial
Meticulos
Tolerant
Tenace
Deschis

Nemilos
Obraznic
Bagacios
Nehotarat
Arogant
Excesiv de zelos
Zgomotos
Frivol
Lipsit de tact
Infigaret
Moralist
Izolat
Servil
Dogmatic
Lipsit de imaginatie
Pesimist
Introvertit
Dezorganizat
Ingaduitor
Obsedat
Nepasator
Aspru
Credul

Lista nu are pretentia de a fi cuprinzatoare, insa sunteti un tip


inteligent, asa ca veri intelege unde bat. Faptul ca va place sa va
vedeti intr-o anumita lumina nu inseamna neaparat ca toata lumea
treb~ie sa fie de acord cu dumneavoastra.

ONSTIINTA

31

DE SINE

Reflectati, si, evaluati,

lata un exercitiu de autoanaliza. Ganditi-va mai atent la faptul


punctele dumneavoastra forte ar putea parea slabiciuni in ochii
ilrora. Luati, fiecare adjectiv ales si
incercati sa va amintiti situatiile
"'?
III care v-ati comportat in acel mod. De exemplu, daca vi se pare cii
unteti loial, cand anume v-ati demonstrat ultima oara loialitatea?
.. IU,daca la un moment dat ati crezut ca unul dintre punctele dumII iavoastra forte majore eS,te increderea, ce exemple concrete va
imintiti in sprijinul acestei afirmatii?
,
Acronimul SACRE va poate ajuta sa analizati evenimentele la
(' Ire va gandi~(
,
1'1

--

Situatie
.-

- despre ce situatie a fost yorba?


'
Actiune
- ce actiuni
ati intreprins? Ce fel de emotii, ati,
,
"
iiiCefcat?
Comportament - cum s-au comportat ceilalti? Cum au
'reactionat
la atitudinea dumneavoastra si
,
, a rururor celor
implicati?
, Ce emotii
, au afisat?
,
Rezultat - care a fost rezultatul actiunilor dumneavoastra
si
lor? Care a fost efectul si
, al comportamentului
, ce emotii
,
a trezit el in cazul fiecarui participant?
Evaluare - privind retrospectivevenimentul
si evaluandu-l,
anume ati fi putut face altfel (adica mai'bine)?

Ze

Unora le place sa-si noteze anumite lucruri care sa-i ajute sa


'v ilueze corect evenimentele. Chiar daca nu va puteti rupe din timp
IIIIi mult de 10-20 de minute pe saptamana, incercati, sa va imbunaI \ 1\ iabilitatea de a va examina comportamentul ~iviata emotionala,
Reflectia ~i evaluarea reprezinta un instrument putemic de
tI zvoltare a inteligen~ei emo~ionale. Ins a sporirea inteligentei

32

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

emotion ale nu se petrece peste noapte. Intr-adevar, exista anumite


instrumente si sfaturi utile care va vor ajuta sa va descurcati aproape
. imediat cu dumneavoastra insiva si cu ceilalti, dar capatarea unor
abilitati valoroase dureaza ~i cere efort. Daca luati lectii de pian nu
inseamna ca yeti putea canta imediat Rahmaninov. Dupa primele
lectii de tenis nu yeti putea ajunge la 0 viteza a serviciului de
160 de kilometri pe ora. Prin urmare, nu trebuie sa va asteptati sa
deveniti un expert in manifestarea diverselor abilitati ale inteligentei
emotionale fara sa depuneti un oarecare efort.

ONSTIINTA
,

DE SINE

33

Cautarea feedbackului

Lista adjectivelor poate scoate in evidenta eventualele nepodintre modul in care va descrieti pe dumneavoastra in~iva si
I -I in care va privesc ceilalti. Este un exercitiu util pentru a incepe
Ii latoria spre 0 constiinta de sine deplina.
Cu toate acestea, singura modalitate de a afla ce gandesc ceilalti
II -spre dumneavoastra este sa-i intrebati. Ca sa stiti ce cred despre
ilumneavoastra, trebuie sa stati de yorba cu ei.
Incepe~i prin a va gandi la cei care v-ar putea fumiza un anumit
II- dback. Daca incercati sa va sporiti eficienta la locul de munca,
III unci alegeti colegi, furnizori,
clienti si alte contacte. Daca nu
III rati impreuna cu prieteni sau cu membri ai familiei, nu-i alegeti
I' acestia.
In' primul rand, trimiteti-le un e-mail si preveniti-i ca-i yeti
,
'"
una, Apoi tineti-va de cuvant si sunati,
Intrebarile nu trebuie sa fie extrem de complicate - doar cateva
chestiuni simple:

Care sunt punctele mele forte? Ce anume din ceea ce fac


sau spun ma face eficient?
Care sunt slabiciunile mele? Puteti gasi cateva exemple
de situatii in care v-am agasat sau am fost ineficient?

Ce anume a~ putea sa fac altfel? Aveti vreo sugestie legata


de modul in care a~ putea deveni mai eficient?
II iviri

Ascultandu-le raspunsurile, fiti atent nu numai la ceea ce spun,


i si la modul in care 0 fac. Ar putea afirma: .Nu-mi trece nimic prin
,.lp referitor la ceva gresit
tale." Dar nu cumva a existat
, din actiunile
,
'I pauza inainte de a face aceasta declaratie? Tonul vi s-a parut sincer?
Nu-i slabiti imediat cu intrebarile. Sondati mai departe. Gasiti
,
"
III modalitati de a intreba, ajutandu-i sa va ofere indicatii utile.

34

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Accentuati faptul ca nimeni nu e perfect si ca feedbackul va contribui la dezvoltarea dumneavoastra personals. Daca au identificat
trei puncte forte " indemnati-i sa gaseasca si
trei slabiciuni care sa
,
echilibreze feedbackul.
Dupa ce ati obtinut toate raspunsurile, reflectati asupra lor.
Exista anumite tipare? Ce anume va spun despre persoana pe care
ceilalti 0 vad in dumneavoastra?

ONFIINTA

35

DE SINE

Aceeptati, feedbaekul eu eleganta,

Anul trecut, 0 organizatie care-mi era client a inceput un


ogram de feedback de 360 in care managerii si ceilalti membri
,II personalului
trebuiau sa comenteze la adapostul anonimatului
p('rforman~ele celorlalti. Toti managerii au primit feedback de la
.('fii lor, doi omologi si din partea celor mai multi subordonati
dil" cti. Dupa aceea, directorul compartimentului Resurse Umane
lIIi a spus ca unul dintre manageri - primind comentarii care nu-i
lusesera pe plac - i-a chemat pe membrii echipei lui in birou, intreII ndu-i ce anume spusese fiecare despre el.
Atunci cand vor repeta programul de feedback de 360, credeti
I
va mai indrazni cineva din echipa sa faca vreun comentariu
III' zativ la adresa lui?
Este normal sa fiti surprins, ~ocat sau dezamagit - uneori chiar
IlIr.ntat - de un feedback nea~teptat. Ori de cate ori primesc un
11'('dback despre mine insumi, exista intotdeauna ceva la care nu
IIli a~teptam - si nu intotdeauna
ceva pozitiv. Insa,daca doriti sa
ruvatati din feedback (si ca oamenii sa va mai ofere si aha data un
Il'pdback sincer), trebuie sa reactionati corect.
Trebuie sa le multumiti oamenilor pentru timpul consumat si
dortul depus atunci cand s-au gandit la punctele forte si la slab iI urnile dumneavoastra.
Indiferent cat de mult va displac comentaII I -Ior, trebuie sa le recunoasteti
dreptulla propriile perceptii. Nu
dC'v niti defensiv. Nu incercati sa va justificati, Multumiti-le pur si
,
,
""
mplu pentru comentarii. Accep~a~i faptul ca, atunci cand e yorba
I~r~tarea
sentimentelor ~i a emotiilor, nu exis..!! adevaruri
ihsolute. In ~.E. ce lucra~i asupra intehgentei emotionale, este
III lite important sa deveniti constient de faptul ca, prin intermediul
I 11I11
portamentuiUl QumneavoasCit=rra",""li1"hriflrrune>TIIrtt-.:rat"itiU"f!atTff
Ilioduri.
-= '
III

"

I"

36

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Identificati-va
prioritatile
,
,

u exista foarte multe elemente care sa-i diferentieze pe cei


care reu~esc de cei care nu reusesc. Insa unul dintre ele consta in a
avea q,yiziun~numite
~i~te in viapl. Cei mai multi oameni
tree prin viata preocupati mai mult de existenta zilnidi' decat de
ceea ce i-ar putea face fericiti. ~titi ce anume este important pentru
dumneavoastra? Stiti ce anume doriti de la viata si de la locul de
.
"
"
,
munca?
Despre viziune vom discuta mai tarziu. Deocamdata, haideti
sa ne gandim la prioritatile dumneavoastra referitoare la viata si l~
serviciu. Devenind mai constient de ele, le yeti putea reali~a rnai
usor, Dad nu stiti ce vreti, atunci ce rost mai are sa va straduiti?
lata 0 lista de prioritati asupra carora s-ar putea sau nu sa'va
concentrati in momentul de fata - atat la serviciu, cat si in viata
din afara acestuia:
'
,

Tabelul2
Influenta
Calatorii
Evolutie spirituala
Creativitate
Risc
Respect
Predictibilitate
Aprecierea celorlalti
Detinere de actiuni
Un' partener d~ viata iubitor
Copii
'
Competitie
Control

Provocare
Prieteni
Contributie sociala
Prietenie
Libertate
Structura
Aventura
Familie
Timp liber
Bunuri personale
Statut
Realizari
Venit

Studiu
Sanatate
Dezvoltare personals
Distractie

Siguranta
Autono~ie
Responsabilitate
Locatie geografica
Program de lucru stabil
Bogatie
Stabditate
Loialitate
Afacere proprie

ONFIINTA

DE SINE

37

Sarcina dumneavoastra consta in a pune prioritatile din aceasta


I sta in ordinea importantei pe care le-o acordati. Asezati-le pe
(lie mai importante
in capullistei, iar pe cele mai lipsite de insemIIi tate la coada acesteia. Cea mai buna modalitate
de a face acest
III iru este de a scrie fiecare prioritate pe un Post-It si de a rearanja
hsta pana cand sunteti satisfacut de ordine.
Nu este perrnisa plasarea mai multor prioritati pe acelasi loco
Adesea, viata presupune un soi de negot in contrapartida. Zi~a are
nurnai 24 de ore si, oricat de mult am vrea sa le facem pe toate,
ulevarul e ca nu putem. Daca urmariti succesul financiar, sunteti
IIispus sa va sacrificati timpulliber? Dadi doriti sa aveti parte de
I lsc ~i de exaltare in munca dumneavoastra,
cat de compatibil este
icest Iucru cu faptul de a avea 0 familie si copii?
Insa sunteti liber sa adaugati pe lis~a si alte prioritati. Dad
\'xista ceva de' 0 importantadeosebita
pentru dumneavoastra,
lncludeti in lista acel lucru.
Dupa ce va veti de clara multumit de ordinea din lista, veti
.ivea 0 idee mai exa~ta despre ceea ce va motiveaza in viata, Odat~
l' yeti fi mai constient
de prioritati yeti putea lua decizii ~ai clare
~iyeti putea contrabalansa diverse optiuni si oportunitati pentru a
Ieduce stresul, sporindu-va
in acelasi timp satisfactia legata de
slujba si de viata dumneavoastra.

39
38

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Scrieti-va
propriul panegiric
,

Imagina~i-va ca ati m~rit - peste 30, 40 sau 70 de ani - si ca


aveti in fata ochilor 0 adunare constituita din prieteni, familie, colegi
~i diverse cunostinte care va plang asezati in jurul cosciugului, Cel
mai bun prieten al dumneavoastra incepe sa citeasca un discurs.
Ce anume ati vrea sa spuna?
Este un cliseu sa afirmi ca niciun om aflat pe patul de moarte
nu si-a dorit niciodata sa fi muncit mai multo Asa ca folositi-va de
acest exercitiu ca de 0 ocazie de a va intreba: cum a~ vrea sa-si
aminteasca lumea de mine?
Aceasta este 0 prelungire a exercitiului prioritatilor si are ca scop
clarificarea unei viziuni legate de ceea ce va doriti de la viata, Acordati-i eel putin 0 jumatate de ora si utilizati 0 alta foaie de hartie:

Scrieti cat mai detaliat ceea ce ati dori sa spuna despre


dumneavoastra un prieten apropiat atunci cand yeti fi
inmormantat. Nu conteaza daca e yorba de un text in proza
sau de 0 schema cuprinzand ideile principale - nu este un
eseu pe care sa-I aratati ~i altora.

Ganditi-va atat la viata dumneavoastra profesionala, cat


si la cea personala. Consultati si lista prioritatilor, Daca
vreti ca lumea sa-si arninteasca de dumneavoastra
in
calitate de mare lider, atunci cum ar trebui sa arate ace 1
rol jucat in domeniulleadershipului?

Nu uitati sa includeti toate relatiile sociale pe care le aveti


- cu familia, prietenii, grupuri din cadrul comunitatii etc.
Care sunt relatiile-cheie din viata dumneavoastra? cat de
importante sunt ele pentru munca dumneavoastra? De
exemplu, am intalnit mai multi directori care pretindeau
ca familiile reprezinta cea mai importanta prioritate din
viata lor - dar daca acest lucru era adevarat, atunci de ce

i~i petreceau 16 ore pe zi departe de casa? .Uneori, ~ocietatea ne condftioneaza sa afirmam ca anurmte lucrun sunt
importante. D~r acest exercitiu va ajuta sa identificati ce
anume este important pentru dumneavoastra - a~a ca nu
includeti in lista prioritati doar pentru ca vi se pare ca asa
ar trebu'i. Nu le includeti decat daca doriti acest lucru.
Nu uitati ca aceasta este ipostaza in care ati vrea ca lumea
sa-si aminteasca de dumneavoastra. Nu permiteti ca panegiricul dumneavoastra sa fie intesat de elemente .~e realitati!
cotidiene. Aveti acum ocazia de a va spori con~tllnta legata
de telurile si aspiratiile pe care le aveti de realizat in viitor.
Pe--aealta parte, p~negiricul trebuie sa fie realist. Sigur,
ati vrea sa castigati la loterie si ca lumea sa va tina minte
ca traind pe picior mare. Dar cat de probabile sunt toate
acestea? Gasirea unei alte slujbe sau orientarea spre 0 noua
cariera mutarea intr-o tara straina sau pomirea propriei
afaceri'- to ate acestea ;unt ceva mai rezonabile.

Multa lume ezita sa abordeze exercitiul cu panegiricul. De fapt,


.1 zice ca majoritatea celor pe care i-am rugat sa scrie un discurs
apologetic au fost mai mult decat sceptici. Dar ce av~ti ~e pierdu:
daca incercati? Nimeni n-o sa-I vada vreodata. Probabil ca petrecen
mai mult timp in fiecare saptamana uitandu-va la televizor decat
v-ar lua sa scrieti un mic discurs. Este un minunat instrument penIru a identifica ~ viziune clara asupra carierei ~i aviet!.i dumneavoastdl. Garantat. Daca 0 faceti cum trebuie si totusi nu functioIl~
scrieti-rni si plangeti-va de acest lucru.
Multora le place sa schiteze 0 versiune, s-o puna deo?arte si
s reflecteze, apoi sa revina mereu asupra ei de-a lungul mal ultor
zile sau saptamani. Doar putini reusesc sa scrie discursul dintr-o
suflare. Faceti, asa
, cum va vine mai bine.

n:

40

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Descoperiti-va
viziunea
,

Re~ine~i faptul di dezvoltarea unei viziuni va ajuta sa va


deosebiti de restul multimii care rataceste fara tinta prin viata,
Daca ii intrebi ce mai fac, i~iraspund .nu prea rau" sau "ma descurc".
Sunt impotmoliti in viata de zi cu zi si nu se gandesc deloc la ceea
ce doresc de la viitor. Daca nu vretisa fiti unul dintre cei multi care
se zbat ca pestele pe uscat, faceti-va un pic de timp ~iidentificati-va
viziunea.
o vizlune este un vis despre succes, 0 idee despre ceea ce
vrem sa realizam in viata. Oamenii reu~esc numai dupa ce stiu
cum arata succesul. Oamenii de succes nu cred in noroc - isi creeaza
propriul succes prin intermediul unei viziuni. Ei inddznesc sa
viseze, iar apoi transforma visul in realitate cu ajutorul perseverentei
si al automotivarii.
'
Probabil ca exercitiul prioritatilor si eel al panegiricului v-au
dat deja un indiciu legat de ceea ce este important pentru dumneavoastra. E timpul sa le puneti laolalta pentru a descoperi viziunea.
Cum arata pentru dumneavoastra succesul?
o viziune nu trebuie sa aiba valoare in ochii altora si nici nu
trebuie sa fie mareata. Intr-adevar, unii doresc sa vindece'cancerul
sau sa puna capat dzboaielor, foametei sau saraciei. Ins a viziunea
pe care 0 aveti trebuie sa fie importanta si sa merite sa fie pusa in
practica pentru dumneavoastra insiva. De exemplu, va doriti sa
construiti in cinci ani 0 afacere de milioane sau sa deveniti director
general pana la varsta de 50 de ani. Poate ca vreti sa fiti ~n arinte
bun si sa va vedeti copiii im~du-si
ro riul ~tenf1al. Sau poate
ca va doriti sa calatoriti prin lume sau sa fiti scriitor si sa scrieti
cartea despre care tot ~orbiti.
. "'-,
,
Asigurati-va CK viziune~ ~ste formulata pozitiv - ceea ce vreti
sa faceti -, adica nu contine ceea ce nu vreti sa faceti sau ceea ce
'"
'
'
"~
mcercan
sa evitan. __
'-:"-_.-1-'

CONSTIINTA

DE-SINE

41

In liniste,
intrebati-va:
,

Ce anume sper sa realizez? Care sunt telurile mele in viata?


Ganditi-va atat la telurile legate de cariera, cat si la c~le
personale, pre cum si la echilibrul dintre ele.
'
Telurile mele se inscriu in limitele posibilului? 0 viziune
este inutila daca se inscrie in niste limite imposibil de atins.

Cum ar trebui sa simtiti succesul? Imaginati-va ca v-ati


atins telurile.
Ce emotii, ar trebui sa incercati?
'
,
, .
Pentru a stabili daca afirmatiile dumneavoastra
alcatuiesc
unei viziuni adevarate, intrebati-va cum v-ati simti
(Iaca ati e~ua. Ei bine, cum v-ati simti? Daca nu v-ar deranja prea tare,
.uunci viziuneanu e cea corecta. 0 viziune trebuie sa presupuna
.mo~ii. ~u ~ste un simplu plan de aqiune pe care dori~i sa-l duceti
II bun sfarsit, Ar trebui sa cuprinda arnbitiile pe care le aveti in viata.
naca nu va doriti din tot sufletul sa 0 realizatC atunci ins~mnna ~a
nu ~ se ~~ive~te. Incerca~i pana cand des~;periti 0 viziune care
, va paslOneze.
f undamentul

.-

\/'r

Y.12/u()e

DEZVOLTAREA

42

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Stabiliti-va
teluri
SMART
,
,

Stiu ca am spus di aceasta carte nu va fi plina de referiri la


cercetari stiintifice, dar aveti rabdare macar 0 data, bine?
In anti 1950, cercetato~ii i-au intrebat pe absolventii Universitatii Harvard in legatura cu telurile lor::Asa dupa cum va asteptati,
aproape toti aveau anumite obiective. Insa numai trei la suta le-au
pus pe hartie. Facem un salt inainte de 30 de ani pentru a urmari
sondajul. Ce credeti? Cercetatorii au aflat ca cele trei procente au
strans tot atata bogatie cat celelalte nouazeci si ~apte de procente
puse laolalta.
Deja v-am atras atentia? Sunteti tentat sa va scrieti telurile pe
hartie?
Viziunea va furnizeaza un tablou al locului in care vreti sa
ajungeti. I~sa transpunerea ei intr-o serie de teluri ceva mai precise
va va ajuta sa patrundeti in zona celor trefpto'cente de la varf, ~tiu
ca in viata mai exista si alte lucruri in afara de bani. Nu-ti poti
cumpara 'fericirea cu b~i. Dar i~i poti cumpara 0 cas a frurnoasa ~i
o multime de vacante, incercand in acelasi timp sa-ti dai seama ce
"
"
anume te-ar putea face fericit!
Daca ati fost trimis vreodata la un curs plictisitor de management al dezvoltarii, probabil ca vi s-a prezentat conceptul de teluri
SMART. Insa in loc sa-I folositi pentru a realiza mai repede un
proiect de la serviciu incercati sa-l aplicati asupra propriei viziuni:

Specific - telul trebuie sa fie precis, nu vag. Nu doar "Vreau


sa fiu pro~ovat" - promovat mai exact in calitate de ce?
Ci: "Vreau sa fiu director de marketing."
MasmabiJ
realizarea sau nerealizarea telului trebuie sa
fie cuantificabila. Trebuie sa fie in alb si
, negru. Daca a1tii
'
nu pot cadea categoric de acord, cu "da" sau .nu", ca telul
a fost sau nu atins, atunci nu este suficient de masurabil.

ONSTIINTA

DE SINE

43

.Vreau sa administrez 0 afacere de succes" - dar cum? In


ce fel? .Vreau sa am 0 afacere de 10 milioane de lire sterline cu 0 marja de profit de 20%" - a~a mai merge.
Accesibil Crealizabil) - telul trebuie sa fie indraznet insa
[;alizabil. "Vreau sa pun bazele unei afaceri profi~abile
care sa-i duca pe oameni intr-o alta galaxie" e poate putin
prea indraznet. Dar "Vreau sa pun bazele unei afaceri profitabile prin care oamenii sa zboare in opt ore de la Londra
la Los Angeles" reprezinta ceva ce ar putea fi realizat in
timpul vietii noastre.
_Realist - telul mai trebuie sa fie si realist pentru dumneavoastra. Nu va comparati cu oameni nepotriviti. Sigur, W)d
detinatorul recordului olimpic e capabil sa alerge marato- ,
nul in ceva mai mult de doua ore. Dar, avand in vedere
constrangerile din viafa dumneavoastra,ar fi oare rea1i;t
sa va putefl antrena opt ore pe zi timp de sase zilepe
saptamana? Sa fim realisti.
Temporal - telul are nevoie de un termen-limita. .Vreau
sa-mi maresc afacerea de patru ori." Asta pana miercurea
viitoare sau in decurs de cinci ani? Daca nu stabiliti 0
scala temporals pentru atingerea telului, exista pericolul
ca acesta sa fie prea indraznet sau prea indepartat in timp
pentru a va mai bate capul cu el. Daca nu e cazul sa incepeti
sa lucrati la el in viitorii zece ani nu veti fi motivat sa
faceti ce~a tocmai astazi, nu-i a~ai
'
Retineti acele trei procente de baieti si fete de la Harvard.
rum, ~cri~ti-va
propriile teluri
SMART. ' ,
,
,

AUTODIRECTIONAREA
,

46

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

U ODIREqlONAREA

47

III 'It. Dupa-amiaza, batea Ia usile marilor companii, intreband


nu aveau nevoie de serviciile lui. Cele mai multe I-au refuzat
II II H continuat sa incerce Iuni Ia rand. La un moment dat 0 b
:
I
v
,
anca
:1111(~rta.nta
a ac~eptat. ~a ca a inceput sa Iustruiasca pantofi pentru
I lilt ~Ia angajat pe cmeva sa se ocupe de standul initial. A batut
I III Ite usi, obtinand noi angajamente.
'
d,l!'.

Daca inteligenta

~mo~ionaHi ar fi 0 calatorie, atunci constiinta


de sine ar reprezenta abilitatea de a citi 0 harta. Ea va indica unde
va aflati intr-un anumit moment - starea sau emotia pe care 0
traiti. Ea va arata unde vreti sa ajungeti - un tel sau poate 0 emotie
ori o stare care sa va ajute sa realizati, acei obiectiv. Insa nu ~a
permite sa treceti de la una la alta.
De exemplu, constientizarea faptului ca va aflati intr-o dispozitie proasta este un inceput, Si
" probabil ca stiti, ca ar fi de- preferat
sa aveti, 0 stare mai buna. Dar trecerea de la 0 stare la alta este cu
totul altceva.
Aici intra in scena abilitatile
autodirectionarii,
Invatarea
,
,
,
autodirectionarii
va
va
permite
sa
gasiti
calea
cea
buna
si
sa
depasiti
,
")
,
obstacolele care va stau in drum. Daca 0 anumita cale este blocata,
autodirectionarea este abilitatea care va va ajuta sa gasiti un alt
traseu.
Am spus-o mai devreme si 0 repet ~i acum. De obicei, oamenii
de succes nu sunt mai destepti decat noi. Dar se pricep mai bine
decat noi sa se automotiveze 'atunci cand sunt deznadajduiti. I~i
fac griji si sunt speriati, dar se hotarasc sa actioneze orice-ar fi.
Atunci cand le lipseste increderea in sine, gasesc modalitatea de
a-si face curaj. Si ei sunt stanjeniti si furiosi, dar ascund lucrul
,
,
'"
acesta ~i continua sa-si duca la bun sfarsit sarcinile.
Am inralnit de curand un astfel de individ. Ma aflam in receptia
unei mari firme de avocatura, cand un tip in uniforma m-a intreba:
daca imi poate lustrui pantofii. Era un serviciu gratuit pus la
dispozitie de firma. Am stat de yorba in timp ce omul i~i facea treaba
- m-a intrebat cum imi castigam existenta, iar eu, din politete,
l-am intrebat la randul meu cum de intrase in afacerea cu lustruitul
pantofilor, Mi-a explicat ca terminase scoala fara 0 calificare deo
sebita si ca decisese sa traiasca din aceasta meserie. A infiintat uu
stand si a inceput sa Iustruiasca pantofii oamenilor in fiecare dim!
)

N~mi-a spus exact cat ca~tiga, dar are acum vreo doisprezece
uncru care muncesc pentru eI, Iustruind pantofi in cateva institutii
I. Wlnte. El vcontinua sa Iucreze doar cujumatate de norma pentru
It ~lace ~a cu~oasca si sa stea de yorba cu oameni noi.
Sunt sigur ca au fost zile in care s-a simtit obosit si nefericit
I""hfl~il ca un.ii i-au ras in nas atunci cand Ie-~ vorbit despre inten~
,III, IUl. ~~_r?~I-a p}strat motivatia)a cote inalre si a continuat sa
I'". pe la usi,
'
I

E timpul sa bateti si dumneavoastra

pe la cateva usi,

Co(~Cjh'jnra d<s- S/t(t

,--

(Vi oJ..7 \la~e J\~2-iU~Q

\/ .

.A

',

lSM,i-H1'

utv oL ' E:.C~Ol~1'{,

48

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Rupeti, legatura
dintre emotie
, si
, actiune
,

Sa

presupunem ca tocmai ati terminat de lucrat la un proiect


infernal. Depasind bugetul, dar cu rezultate sub asteptari, nefericita
echipa trece acum in revista numeroasele probleme aparute pe
parcurs. Deodata, un coleg va gaseste singurul vinovat de aceasta
situatie neplacuta, sustinand ca este greseala dumneavoastra, ca
daca ati fi fost mai atent, lucrurile ar fi mers mai bine.
Cum va simtiti? Probabil ca socat, ranit si furios.
Inima v-a luat -0 razna, respiratia vi s-a accelerat si contracarati,
afirmand ca si el este la fel de vino~at. In decurs de cfrteva secund~,
vocile se ridica, iar sedinta degenereaza. Toata lumea se simte
jignita, prieteniile se strica, iar echipa nu mai e aceeasi.
Dar nu trebuie sa se intample asa.
In mod normal, gandurile produc sentimente si senzatii fizice.
Impreuna, gandurile, sentimentele si senzatiile fizi~e ne d~termina
comportamentul. Insa atunci cand ne simti~ amenintati,, emotiile
,
ocolesc gandirea lucida. Practic, mai intai actionam, apoi gandim.
Adesea, mai intai actionarn, apoi regretam.
Este yorba de 0 reactie de tip evolutionist, care ne-a ferit in
trecut sa fim mancati de tigrii cu coltii ascutiti, Atunci cand vedeam
un astfel de animal urias, napustindu-se asupra noastra, era mai
sigur s-o luam mai intai la go ana, apoi sa cugetam.
In epoca moderna, nu suntem de obicei in situatia de a fi mancati.
, Dar, din pacate, corpurile noastre inca mai au tendinta, sa
reactioneze
la acelasi, impuls evolutionist.
,
,
Din fericire, putem sparge aceasta veriga, alegand sa nu actionam inainte de a cugeta. In momentul in care traiti anumite em~tii,
insotite de senzatii fizice, trebuie sa le cercetati. Intrebati-va 'ce
"
"
anume simtiti.
)

UTODIRECfIONAREA

49

Atunci cand colegul ~ipa la dumneavoastra, nu va lasati dornide emotii, si


, de senzatii, fizice. Dati-i
" emotiei un nume. Acum
ma simt furios. Identificati senzatiile fizice. Inima imi bate mai
I pede ~i mi s-au umezit palmele. Simt cum imi pulseaza 0 vena in
IArnpla dreapta.
Este nevoie de vointa, pentru a va impiedica sa reactionati.
,
,
Dar daca, macar pentru 0 clip a, va opriti ~i numiti emotiile traite,
npoi treceti in revi~ta senzatiile fizice, yeti avea ~ansa de a rupe
I gatura dintr~mo~
Riqiuii1
Odata rupta aceasta legatura, alte trei tehnici va vor ajuta sa
'xercitati un control deplin asupra emotiilor:
' Infruntarea gandurilor negativ~ automate.
Analita obiectiva a situatiei.

Stapanirea senzatiilor ~i a si,mptomelor fizice. .


flat

Sa le analizam pe rand.

50

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

AUTODIRECfIONAREA

Infruntati, gandurile negative


automate

A tunci

cand lucrurile merg prost, ne gandim: "E cea mai


proasta prezentare pe care am facut-o vreodata - imi vine sa mor
de rusine. Mai bine as renunta chiar acum." De asernenea, atunci
cand ~untem furiosi ~e cinev~, s-ar putea sa ne gandim: "Imi vine
sa-l om or chiar in clipa asta. Imi vine sa-l pocnesc peste fata, putin
imi pasa daca ma concediaza."
Aceste "ganduri negative automate" (GNA) sunt intime,
reprezentand imagini necenzurate care ni se ivesc in minte atunci
cand traim anumite emotii. Infruntarea lor este cheia controlului
asupra emotiilor si a canalizarii acestora intr-un mod mai productiv.
Adesea: GNA exprima ernotiile negative legate de altii intr-un
anume moment - "ticalosul", "a~ vrea s-o calee masina" sau "a~
vrea sa dispara toti din fata ochilor mei". Alteori, ne referim la noi
insine intr-o maniera negativa - "sunt terminat", ,,0 sa-mi pierd
lo~ul de munca din cauza asta", "am cazut de prost in fata tuturor".
Nu e ceva rau sa avem astfel de GNA - nu ne putem abtine sa
nu avem, din cand in cand, astfel de ganduri intunecate - in~a este
inutil sa le dam curs. In majoritatea cazurilor, ne dam seama ca nu
putem muri de rusine ~ica nu e bine sa pocnim pe cineva peste fata,
Dar GNA ne pot influenta comportamentul:
metaforic vorbind,
murim de rusine deoarece suntem pre a agitati si nu putem vorbi
clar, sau ne n~pustim asupra interlocutorului ~u ~ remarca taioasa
ori 0 injuratura in locul pumnilor. Infruntarea GNA ne poate ajuta
sa ne ale gem constient comportamentul si sa nu lasarn gandurile
automate sa se transforme in actiuni regretabile. Putem alege. In
cazul prezentarii de care a fost yorba, putem continua indiferent

51

de greselile pe care le-arn facut; atunci cand suntem furiosi, putem


cauta 0 modalitate mai productiva de a rezolva situatia,
Cunosc un manager care i~i scrie in agenda propozitia .Fii
atent la GNA!!!" la inceputul fiecarei sedinte. Asta il ajuta sa fie
atent la ele si sa le infrunte atunci cand i se ivesc in minte.
Ori de cate ori astfel de ganduri se strecoara in constiinta dumneavoastra, infruntati-le. Incepeti prin a lua la cunostinta f~ptul ca
aveti, un GNA. Daca vocea dumneavoastra interioara ameninta, pe
cineva sau daca face vreo remarca negativa la propria persoana,
spuneti-va
"este un GNA"sau "imi trece prin minte un gand negativ
,
automat". Simplul fapt de a-I eticheta va ajuta sa exercitati un
oarecare control asupra emotiilor dumneavoastra.
- Apoi infruntati , GNA. Este oare util un GNA? Este macar adevarat? Punerea in discutie a naturii unui GNA il va impiedica sa va
influenteze
comportamentul.
,
.

52

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

AUTODIRECfIONAREA

Controlati-va
senzatiile
,
,
si
, simptomele fizice

Analizati, obiectiv situatia


,

colega si-a pierdut odata un client important. Atunci cand


a fost anuntata prin telefon de faptul ca acel client renuntase la
serviciile noastre, Jane a fost devastata. A izbucnit in plans si, printre
suspine, a ingaimat ca era vina ei, ca se intamplase un dezastru si
ca avea sa-si piarda slujba.
Nu stiam daca era vina ei sau nu. Poate ca ei i se parea un dezastru, ins~ nu era un dezastru ~i pentru companie, care mai avea si
alti clienti chiar mai importanti. Si mai stiam sigur ca ea se numara
printre cei mai buni dezvoltat~ri' ai nostri,
asa
,
, ca, in mod sigur,
n-avea sa-si piarda slujba.
In anumite momente, cu totii ne facem vinovati de generalizari.
"N-o sa mai gasesc niciodata de lucru", "intotd~auna intarzie la
sedinte" Nu ma asculta niciodata". Ins a adevarul e ca astfel de
,
"
"
generalizari sunt rareori reale. Intr-adevar, poate ca ati mai ratat un
interviu - probabil insa ca yep gasi de lucru. Mai e nevoie de 0 incercare
side mai mult efort. Poate ca el intarzie deseori la sedinte, dar oare
intarzie chiar la toate, in suta la sura dintre cazuri? ~i chiar daca 0
colega nu va da atentie de mai multe ori, probabil ca va asculta
macar 0 data - po ate ca nu si atunci cand ii dati un sfat important.
Generalizarea afirmatiilor reprezinta 0 alta forma de ganduri
negative automate. Prin urmare, abilitatea consta in a le monitoriza
si in a le infrunta. "Sunt atacat de un GNA. Imi este el de folos?
(Nu). Este adevarat? (Nu)."
Daca simtiti ca 0 anumita problema genereaza GNA si ernotii
inutile, 0 alta tactica folositoare este de a 0 minimaliza. Puneti-va
urmatoarele intrebari:
Problema asta 0 sa omoare pe cineva?

Problema asta 0 sa ma mai afecteze si peste cinci ani?


Aproape intotdeauna, raspunsul la aceste'intrebari este "Nu".
Simplul fapt de a masura impactul unei anumite probleme asupra
vietii
va va ajuta sa 0 priviti, obiectiv.
, dumneavoastra

Cum

va simtiti
, , atunci cand sunteti" infricosat, incordat sau
furios? Vi se intampla sa va tremure mainile, sa transpirati, sa va
bata inima mai repede, sa vi se umezeasca palmele, sa vi se usuce
gura, sa respirati, intretaiat, sa va doara capul sau sa va simtiti
, ,
muschii
incordati?
Senzatiile
si
simptomele
fizice
merg
mana
in
,
,
"
mana cu ernotiile. Fac parte din acele reactii de tip evolutionist
care ne-au impiedicat sa eadem prada animalelor salbatice. Atunci
cand ne simtim amenintati, creierul ne pregateste corpul pentru
reactia
si
, de tipul .Iupta si
, fugi", incordandu-ne muschii
,
, pompand
mai mult sange ~i oxigen catre organele vitale - pentru a fi gata sa
lovim atacatorul si
, sa fugim de el.
Din fericire, legatura dintre creier si corp are un dublu sens.
Intr-adevar, emotiile
senzatillor
fizice. Insa, controland
, dau nastere
,
,
senzatiile fizice, putem stapani emotiile inutile.
Sa dam cateva exemple.
Atunci cand intrati, in panica, s-ar putea ca muschii
sa vi se
,
contracte in mod involuntar. Dar daca sunteti atent la tensiunea
de la nivelul umerilor si
, Ii decontractati," Yeti putea alunga senzatia
,
de panica. Daca simtiti ca maxilarele vi se inclesteaza si ca incepeti
sa scrasniti din dinti, relaxati-va falcile si fortati-va sa zambiti.
Da~ atunci dnd vi se u~ezesc palmele? 'I~cercati sa ajungeti
la 0 chiuveta si
mainile cu apa rece. Indepartarea transpi, spalati-va
,
ratiei
va
va
calma
nervii.
,
De asemenea, atunci cand suntem nelinistiti, ni se modifica si
ritmul respiratiei, Avem tendinta sa gafaim, inspirand scurt si superficial. Fortandu-ne sa tragem adanc aer in piept si sa respiram mai
rar; la nivelul diafragmei, ne putem calma.

AUTODIRECTIONAREA

S4

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

Multi oameni cred di 0 respiratie la nivelul diafragmei este


extrem de utila, insa greu de pus in aplicare. Exersand-o in momentele de relaxare, veti reusi sa stapaniti aceasta tehnica ori de care
ori simtiti nevoia de a fi calm.
Una dintre cele mai usoare modalitati de a invata cum sa respirati corect este de a experimenta mai intai stare a opusa. Incepeti
prin a va intinde pe 0 suprafata plana. Puneti-va mana dreapta pe
piept si mana stanga deasupra buricului. Respirati scurt si rapid,
concentrandu-va doar asupra pieptului - mana dreapta se ridica si
coboara, in timp ce mana stanga ramane nemiscata. Dupa 20 sau
30 de respiratii, va veri simti ametit - respiratia superficiala creeaza
anxietate.
Acum incercati sa respirati la nivelul diafragmei. Trageti adanc
si
, rar aer in piept. Mana stanga se ridica si
, coboara ,iar mana dreapta
ramane nemiscata. Cand veti invata sa procedati corect veti simti
u~oare furnicituri in degetele de l~ maini si de ia picio~re, 'corp~l
se va relaxa, iar sangele se va intoarce de la organele vitale la
extremitati.Va veri simti atat de relaxat, incat veti fi pe punctul de
a adormi.
Dar, destul despre senzatiile fizice. Acordandu-le atentie si
modificandu-le prin infruntar~a GNA veti reusi sa va calmati.
'
"

SS

EMOTIONALE

Formulati afirmatii personale

u e nevoie sa fii laureat al Premiului Nobel ca sa stii ca


gandurile intunecate te fac nefericit. Gandurile negative d~clan~eaza ernotii negative. Insa Iegatura cu dublu sens intre corp, creier
~icomportament ne permite sa ne manipulam emotiile, antrenandu-ne creierul sa produca ganduri pozitive.
Cele trei tehnici anterioare au fost menite sa rupa legatura
dintre gandurile inutile si emotii, Insa urmatoarea se ocupa de
pasii pozitivi necesari pentru a impiedica inca de la inceput formarea
ncestui cerc vicios.
Afirmatiile personale sunt niste declaratii constructive despre
propria persoana.Faptul de a rosti comentarii pozitive despre dumneavoastra insiva va va da posibilitatea sa va determinati starea.
De exemplu, claca sunteti nervos inainte de 0 sedinta importanta,
spuneti-va in sine a dumneavoastra: "Sunt increzator, M-am pregatit
cum se cuvine si
, 0 sa fac 0 treaba buna." Dar trebuie s-o faceti, cu
convingere. Daca repetati afirmatia 0 data sau de doua ori, nu se
va schimba mare lucru. Trebuie sa fiti atent la cuvinte - vocea interioara sa fie cat mai puternica si sa accentueze cuvintele importante.
Si mai bine ar fi sa rostiti cu voce tare afirmatiile personale.
ombinatia dintre rostire si auzirea propriei voci va va ajuta si mai
mult sa v~ ridicati moralui.
'
Afirrnatiile personale trebuie formulate intotdeauna intr-o maniera pozitiva
- despre ceea ce vreti" sa realizati - si
nu intr-o maniera
.
,
negativa, despre ceea ce doriti sa evitati, De exemplu, .Sunt calm
~j increzator", nicidecum .Nu sunt nervos".
Cea mai buna modalitate de a utiliza afirmatiile personale este
II a Ie pregati din timp, anticipand evenimente stresante. De pilda,
daca sunteti ingrijorat de evaluarea care urmeaza sa vi se faca,
pregatiti urrnatoarea afirrnatie: ,,Am muncit din greu anul trecut.

56

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

o sa-mi impresionez seful." Sau, daca trebuie sa va confruntati cu


cineva: ,,0 sa-mi pastrez caimul ~i 0 sa pun intrebari ca sa-i inteleg
punctul de vedere."
Insa, pentru a fi cu adevarat eficiente, afirmatiile personale
trebuie sa aiba relevanta pentru dumneavoastra si pentru situatia
in cauza. Preluand afirma~ii din cartea de fa~a sau de Ia alte persoane, nu veri obtine niciun beneficiu. Incercati acum. Ganditi-va
la urmatoarea situatie stresanta cu care va yeti confrunta. Fo~ulati d~ua sau trei afirmatii personale pe care le-ati putea repeta
atunci,
Multi dintre clientii mei evita sa incerce exercitiul afirmatiilor
p~rsonale. Unii cred ca ideea este cam ciudata. Alt~ra li se pare ca
er sunt deasupra unor astfel de tactici meschine. Cativa se tern ca se
vor face de ras, Dar cine zice s-o faceti in public? Adevarul este ca
foarte multi oameni de succes utilizeaza aceasta tehnica. Este un
secret care functioneaza - cei care se folosesc de el 11pastreaza
bine. Afirrnatiile au efect.
Cunosc un director executiv din industria televiziunii care-si
rosteste cu voce tare afirmatiile personale lnaintea prezentarilor
importante ~i a sedintelor dificile. Sigur ca uneori Iumea I-a vazut
repetandu-si afirmatiile ~i s-a ras pe seama lui. Dar el continua sa
Ie repete, si a facut-o chiar si la un interviu pentru 0 functie mai
inalta. Jar acum ocupa unul dintre cele mai importante posturi din
televiziunea britanica. Cine credeti ca a ras la urma?

UTODIREqlONAREA

57

Strategia rezolvarii problemelor

V-a~ lovit vreodata de 0 problema care parea insurmontabila?


Poate ca trebuie sa gasiti un client pentru a impiedica falimentul
.ompaniei. Poate ca un sef de cosmar va face viata grea in fiecare
zi. Sau aveti de realizat intr-o saptamana cat altii in doua - si asta
In fiecare saptamana.
"
Uneori, 0 gandire pozitiva nu este de-ajuns. Da, puteti lnvata
a va stapaniti ernotiile negative cauzate de 0 anumita problema.
Oar, in anumite cazuri, trebuie sa atacati cauza initiala a problemei.
A sti cand sa utilizati fiecare strategie reprezinta 0 parte a procesului
de dobandire a inteligentei emotionale.
Mai intai, verificati natura problemei - este una palpabila, din
lumea exterioara,
sau face parte din lumea dumneavoastra
interioara si se refera Ia interpretarea ei si Ia reactia pe care v-a
provoaca? De exemplu, vi se pare ca seful va critica pe nedrept.
Dar oare seful dumneavoastra este intr-adevar nedrept? Sau va
sirntiti nefericit in mod nejustificat, critica fiind perfect indreptatita?
Daca e yorba de ultima varianta, atunci una dintre tehnicile
discutate va poate fi de folos, fie ca infruntati GNA, analizati obiectiv
situatia sau va stapaniti senzatiile fizice. '
,
,
"
Totusi, daca identificati 0 problema con creta, atunci urmatorii
pasi va vor ajuta in abordarea ei:
1. Definiti problema. Primul pas consta in identificarea cauzei
de fond a problemei. Sunteti poate stresat pentru ca munciti prea multo Dar de ce vi se da atata de lucru? Poate ca
seful va solicita tot mai mult pentru ca are mai multa incredere in dumneavoastra decat in ceilalti membri ai echipei.
o solutie pe termen scurt este sa lucrati peste program
pentru a rezolva problema. Insa solutia pe termen lung
este 0 discutie cu seful. Sau, daca vi se pare ca, prin acest
comportament, doreste sa va persecute, atunci ar fi bine

UTODIRECTIONAREA

58

DEZVOLTAREA

2.

3.

4.

5.

INTELIGENTEI

59

EMOTIONALE

sa luati in considerare si implicarea compartimentului de


resurse umane.
Generati solutii posibile. Ganditi-va la eel putin cinci-sase
idei de abordare a problemei. Retineti faptul ca. un brainstorming trebuie sa fie creativ, a~a ca.permiteti-va luxul de
a veni atat cu idei neobisnuite,
cat si
,
, cu unele mai practice.
Faptul de a avea prea purine optiuni - doua sau trei - va
limiteaza sansele de a 0 alege pe cea mai buna. Pe de alta
parte, prelucrarea a zeci si zeci de idei diminueaza rezultatele.
lntocmiti 0 listii. Urmatorul pas este crearea unei liste cu
cele mai bune optiuni, Analizati lista obtinuta in urma
brainstormingului si luati in considerare impactul fiecarei
optiuni, Ganditi-va la fiecare idee in parte - n-are importanta cat de ridicola pare la inceput. Uneori, cele care vi se
par ridicole dau na~tere unor idei functionale. De exemplu,
probabil ca. a-i da un pumn in nas sefului nu este 0 idee
buna, dar 0 lovitura metaforica, cu un feedback sincronizat
si incisiv, s-ar putea sa functioneze. Eliminati ideile nefunctionale
si
pe cele care sunt asernanatoare
,
, combinati-le
,
pana cand va mai raman trei sau patru.
Cdntiiriti argumentele pro si contra. Luati acum lista si
scrieti fiecare optiune in capul unei foi de hartie separate.
impa'qiti pagina in doua printr-o linie verticala. Cele doua
coloane se vor intitula "Pro" si "Contra". Scrieti in interiorullor consecintele pozitive si negative ale fiecarei optiuni,
Alegep.. Evaluati acum argumentele pro si contra asociate
fiecarei optiuni. Nu faceti doar totalul acestor argumente
pentru fiecare optiune. Cateodata, un singur argument
pro face cat zece argumente contra - sau viceversa. Retineti
faptul ca. este yorba de un proces calitativ, nu de unul
cantitativ. Din pac ate, in viata,
alegeri sunt
, foarte putine
,
intelepte, iar strategia rezolvarii problemelor rareori va
of~ra raspunsul corect. insa care optiune va atrage eel mai
mult? Urmati-o pe cea mai buna si acceptati faptul ca,

in majoritatea cazurilor, este mai bine sa actionati decat


sa nu faceti nimic.
Nu pot accentua suficient de tare forta scrierii gandurilor pe
hartie atunci cand vine yorba de abordarea unei probleme. Adesea,
in momentul in care creierul prelucreaza toate optiunile disponibile,
s rierea lor pe hartie permite analiza unei probleme intr-o maniera
liferita. Simplul fapt de a vedea 0 lista a optiunilor, ~laturi d~ argu:
mentele pro ~i contra, va poate ajuta sa deduceti cea mal buna
'ale de urmat. Incercati.
Un ultim gand. 0 ~bordare rationala a strategiei rezolvarii problemelor va poate ajuta sa identificati cele mai bune cai de abordare;
'U toate acestea, nu este un instrument de care sa abuzati. Utilizarea
lui perrnanenta poate duce la "paralizarea analizei" - 0 situa~ie in
'are oamenii se tern sa ia orice fel de decizii, dorind sa realizeze
Intai 0 analiza serioasa a situatiei. Folositi-l cumpatat.

60

DEZVOLTAREA

'"
Intocmiti
,

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

lista

lata un sfat potrivit pentru sporirea motivarii in doar cateva


ore. Scrieti pe hartie toate sarcinile importante pe care trebuie sa
le duceti la bun sfarsit intr-un anumit numar de ore. Poate fi yorba
de 0 ora sau de zece, nu conteaza,
Ideea e sa scrieti 0 lista realizabila. Nu notati orice sarcina pe
care trebuie s-o indepliniti. Va poate descuraja, mai ales atunci
cand sunteti ocupat (si cine nu e astazir), Scrieti doar cateva sarcini
de care va puteti ocupa in mod real. Daca acestea presupun mai
multe ore pentru ducerea lor la indeplinire , impartiti-le
in sarcini
,,
mai mici, realizabile. De exemplu, daca trebuie sa organizati 0
sedinta importanta, descompuneti-o in mai multe elemente: le t~lefonati participantilor pentru a afla daca au subiecte legate de agenda
sedintei, scrieti agenda sedintei, le trimiteti e-mailuri tuturor participantilor; rezervati 0 sala etc. Apoi puneti pe lista un numar realizabil
de astfel de componente.
~i acum incepeti sa va ocupati de ele. Sa le duceti la indeplinire,
Apoi le taia~i de pe lista.
Poate ca nu sunteti impresionat de modesta dumneavoasna
realizare, dar este totusi, 0 realizare. Creierul este " in acelasi timp ,
remarcabil de complex ~iremarcabil de fraier. II puteti pacali, facandu-l sa creada ca a facut 0 treaba buna stabilind 0 tinta realizabila
~ipe urma indeplinind-o, Creierul se simte bine, se~reta 0 multime
de substante chimice care va fac ~i pe dumneavoastra sa aveti 0
stare buna si va ajuta sa realizati si mai multe.
'
Acum ~ timpul sa scrieti 0 a doua lista, dar de data asta mai
adaugati cateva elemente. Ocupandu-va de ea, luati avant si deveniti din ce in ce mai motivat in abordarea componentalor listei.
Vam spus ca 0 sa mearga repede!

61

UTODIRECTIONAREA

Vizualizati, succesul

Sportivii de talie mondiala

sunt cei care inteleg eel mai bine


di succesul este un joc al mintii. De aceea, cei mai multi dintre ei
utilizeaza tehnici de vizualizare pentru a excela in ceea ce fac.
Frumusetea vizualizarii este ca poate crea un "cerc virtuos" in
legarura creier-corp-comportarnent.
Neurobiologia si psihofarmacologia reprezinta subiectul unei carp in sine. Versiunea scurta
ionsta in faptul ca, daca va imaginati reusind, atunci creierul trimite
impulsuri nervoase pentru a produce substante chimice care dau
nastere unor emotii pozitive. Luati-va ramas-bun de la nervozitate
si tensiune. Spuneti bun venit in~rederii si entuziasmului.
,
Cu toate acestea, vizualizarea nu esteo solutie
, rapida. Sportivii
de varf lsi vizualizeaza succesulluni de zile. Chiar si in cazul unor
discipline sportive precum aruncarea sulitei sau alergarea cursei
de 100 metri plat, despre care niste novici ca mine si ca dumneavoastra cred ca sunt foarte simple, concurentii i~i imagineaza luni
de zile cum va arata si cum va fi totul.
Atunci cand va pregatiti sa faceti fata unui eveniment dificil
- 0 prezentare,
un interviu, 0 evaluare, 0 confruntare -, exersati
vizualizarea modului in care doriti sa se petreaca lucrurile. Nu
conteaza daca nu cunoasteti incaperea. N-are importanta nici daca
nu i-ati mai intalnit pana acum pe participanti si nu stiti cum arata.
Mult mai important este sa parcurgeti in minte succesiunea
evenimentelor. De exemplu, va duceti la intalnirea cu un client
deosebit de important. Imaginati-va ca purtati costumul favorit,
zarnbiti si strangeti cu fermitate mana clientului. Vizualizati-va
stand pe scaun. Repetati ceea ce planuiti sa spuneti si limbajul
trupului pe care sperati sa-I utilizati. Anticipati intrebarile si obiectiile
pe care clientul le-ar putea ridica~ precum
raspunsurile pe c~re i
Ie veti da. Inchipui~i-va ca discutia se desfasoara calm, iar clientul

~i

62

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

63

UTODIRECTIONAREA

dumneavoastra. Ganditi-va di
intalnirea se termina cu 0 alta strangers ferma de mana, iar ~lientul
incantat va conduce spre iesire.
Faceti acest exercitiu intr-un loc Iinistit, astfel incat filmul
dumneavoastra
mental sa nu fie intrerupt de telefoane sau de
e-mailuri. Adaugati acestor imagini cat mai muIte detalii. Acordati
cat mai muIt timp fiecarei vizualizari ~i recurgeti la ea in mod
frecvent.
da din cap aprobator la propunerile

In ciuda faptului ca nu rniscati un muschi, vizualizarea poate


fi dificila. Daca 0 faceti fara tragere de inima, yeti obtine rezuItate
pe masura, Daca aveti rabdare si faceti efortul de a va imagina
scenariul cu cea mai mare c1aritate, rezultatele pot fi surprinzatoare.
Nu va ramane altceva de facut decat sa incercati.

Utilizati, ancorele emotionale


,

Trebuie sa va fac

marturisire. Pretty Woman este unul dintre

f Ilmele mele preferate. Ma face sa zambesc. A fost zilele trecute la

u-levizor ~i I-am urmarit din nou (poate pentru a suta oara). Am


uras pe tot parcursullui.
Cu totii avem anumite mecanisme declansatoare - evenimente,
(",ntece, mirosuri, gusturi, obiecte si chiar ~intiri - care ne fac sa
II simtim
, intr-un anumit fel. De ce credeti, ca atatia
, directori execuI ivi au pe birou fotografii cu familiile lor? Pentru ca stiu ca simplul
fupt de a privi fotografia celor dragi Ie po ate imbunatati starea de
spirit.
Ancorele emotion
ale par adesea lipsite de gust sau stanjeni,
I are pentru lumea exterioara. Ele au lnsa un efect putemic asupra
noastra datorita relevantei, si
, importantei, lor pentru noi - poate ca
ne aduc aminte de un loc sau de un moment in care am fost fericiti.
Pentru altii, ancorele noastre emotionale pot parea stupide sau
rliseizate. 'In realitate, nu conteaza d~loc cum sunt ancorele dumneavoastra emotionale.
Important este faptul ca emotiile
pot fi manipu,
,
late prin intermediul ancorelor pe care Ie pastrarn in jurul nostru.
La un moment dat, am impartit biroul cu un coleg care pastra
ntr-un borcanel dintii de lapte ai fiului sau. Atunci cand era tulburat, scotea din sertar borcanelul ~i zornaia acei dinti minusculi.
unosc un director executiv care tine
pe birou 0 aspidistra ce pro,
vine dintr-o planta din propria lui gradina, ~terge de praf frunzele
mari ~i cerate atunci cand se simte apasat de atata munca. Asta 11
r laxeaza,
Spuneti-mi ca nu zarnbiti sau nu pufniti in ras atunci cand va
uitati peste niste fotografii vechi. Nu cred ca n-o faceti.
o alta ancora personala de-a mea este un deodorant de camera
marca Molton Brown, care se numeste ,,Air of Joy". Cand am inceput

64

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

sa calatoresc in interes de serviciu, am observat ca in multe hoteluri


elegante se gaseau prod use Molton Brown. Am rnceput sa cred ca,
in momentul in care imi voi putea permite sa curnpar un astfel de
deodorant, acest lucru va insemna ca am reusit in cariera, De fapt,
nu costa mai mult dedit 0 sticla de vinul casei din oricare restaurant.
Atunci cand sunt apatic sau ma simt abatut, cateva pulverizari imi
reamintesc de faptul ca "am reusit" ~i ma binedispun.
V-am spus ca ancorele emotionale
pot parea cam lipsite de still \
,
Dar ancorele emotionale
pot fi atat pozitive, cat si
,
, negative.
Pot evoca la fel de bine si sentimente neplacute, Un cantec trist ne
reaminteste de 0 perioada dureroasa din viata noastra. Un carnetel
,
"
in care ati luat notite in timpul unei sedinte .stresante va poate face
sa retraiti acele momente neplacute. Prin urmare, inconjurati-va
de ancore emotionale pozitive la locul de munca. Aruncati la cosul
de gunoi orice fel de ancore negative.
Care ar putea fi ancorele dumneavoastra ernotionale (pozitive)?

\)

AUTODIREqlONAREA

65

Mergeti, ell fruntea sus

V-ati , imaginat vreodata ca trupul dumneavoastra este controlat de un maestru papusar invizibil? Nu? Poate ca ar trebui.
Aceasta gaselnita, se refera la postura si
, la limbajul trupului.
Si,
, surpriza, este importanta din perspectiva legaturii creier-corpomportament.
Cu totii stim ca in timpul unui interviu n-ar trebui sa stam
picior peste picior sau cu bratele incrucisate la piept deoarece examinatorul ar putea sa considere ca 0 asemenea atitudine este semnul unei stari de nervozitate. Se pare insa ca un bun limbaj al
Irupului este de doua ori important - nu numai pentru di poate
determina 0 anumita impresie, ci si
, pentru ca poate - produce in noi
tnsine emotii pozitive.
Vreti sa fiti mai increzator? Atunci purtati-va ca si cum ati fi
iltcrezator.
Intrati intr-o incapere de parca ati fi proprietarul ei. Imagiuati-va
ca aveti,) legat de crestetul capului un fir. Inchipuiti-va
ca un
,
,
maestru papusar urias si invizibil trage de ace I fir si capul dumneavoastra se ridica. Incerca~i chiar acum, indiferent daca stati pe
p ronul unei gari sau v-ati afundat intr-un fotoliu confortabil ca sa
dli~i aceasta carte. Imaginati-va ca exista cineva care va trage corpul
III sus. Primullucru
pe care-l faceti, este sa va indreptati , spatele.
Muschii
gatului se intind. De fapt, toti, muschii
se intind atunci
,
,
(' nd stati drept.
Simplul fapt de a sta drept va influenta legatura creier-corp- romportament, care va elimina din mintea dumneavoastra emotiile
,
II .gative.
In timpul sedintelor, imaginati-va ca un maestru papusar urias
'"
"
invizibil va controleaza bratele. Ce fac oamenii siguri pe ei?

66

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Ganditi-va la filmele in care niste mari mahan corporatisti i~i flutura


bratele pentru a-si sublinia punctele de vedere. Lovesc aerul: isi
pocnesc palma c~ pumnul strans, Arata cu degetul si fac ges~u~i
largi. Se folosesc de maini ~ide brate pentru a-si sublinia argumentele. Coatele dumneavoastra
nu sunt lipite printr-o operatie
chirurgicala de cutia toracica. Asa ca dati drumulla brate.
'
Daca va comportati ca un st~b, 0 sa incepeti sa cred~ti ca asta
"
"
si
, sunteti.,

AUTODIRECfIONAREA

67

Acceptarea esecurilor
,

eu

totii am avut parte de esecuri in viata, Poate ca a fost


,
"
yorba de imposibilitatea de a obtine 0 promovare sau de a castiga
un client important. Sau poate dezamagirea de a vedea ca planul
dumneavoastra de afaceri a fost respins sau s-a dovedit redundant.
o mare parte a autodirectionarii consta in intelegerea modului in
'are ne afecteaza esecurile si in motivarea de a le depasi. Din nou,
"
,
diferenta dintre succes si e~ec provine adesea din abilitatea de a te
ridica in picioare dupa ce ai fast doborat la parnant.
Psihologii au cercetat timp de decenii etapele prin care trecem
atunci cand avem parte de esecuri
majore in viata.
lor
,
, Intelegerea
,
ne ofera posibilitatea de a trece prin cele cinci etape si de a ne
reveni mai repede:
1. Negarea. Suntem socati. Ne simtim neputinciosi. Prima
reactie este de a refuza sa credem ca ceea ce s-a intamplat
este real. .Nu-mi vine sa cred ca m-au refuzat." .Nu-mi
vine sa cred ca tocmai mie mi se intampla a~a ceva." Nu
stirn cum sa ne comportam pentru ca nu ne impacam cu
ceea ce s-a intamplat,
2. Furia. Dupa negare urmeaza de obicei furia. Suntem niste
victime. "De ce tocmai eu?" .Este atat de nedrept!" "Ticalosii!" Ne putem plange sau putem da vina pe altii. Ne putem
invinui prietenii si colegii, indepartandu-i fara un motiv
real. Uneori, ne interiorizam furia si ne suparam pe noi
insine.
3. Dezorientarea si depresia. Pe urma, devenim confuzi si nefericiti. "Cu ce am gresit?" "Ma simt a~a de obosit - vreau sa
raman singur." "E in zadar - nu mai pot continua asa." Ne
simtim epuizati din punct de vedere fizic si emotional.
Suntem dominati de disperare si nu mai putem face nimic.

68

DEZVOLTAREA

4.

5.

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Nu mai dormim din cauza gandurilor negative care ne


tree intrunaprin minte. Aceasta este cea mai dificila etapa.
Acceptarea. In cele din urma - pentru unii, poate dura saptamani sau luni, iar altii au nevoie de cateva ore sau zile ne impacam cu esec~l. Admitem ca situatia noastra s-a
schimbat. Suntem' afectati mai putin de ~ereusita si ne
dam seama ca viata treb~ie sa mearga inainte.'
,
Revenirea. In final, suntem capabili sa ne reluam viata si
munca in mod normal S-ar putea sa ne mai gandim l~
esec, insa 0 facem acum intr-un mod mai rational, nu ne
mai lasam coplesiti de emotii. Ne facem planuri si ne gandim din nou la viitor.
.

Desi acestea sunt etapele obisnuite ale procesului de confruntare cu esecurile, nu le parcurgem intotdeauna la fel. Cateodata,
trecem printr-o etapa timp de mai multe zile, iar alteori dureaza
doar cateva minute. Putem trai un scurt moment de negare inainte
de a ne lnfuria din cauza vestilor proaste. Un anumit esec ne infurie
in timp ce altul ne deprima, Tiparul este rareori a~elasi pentru
diferite incidente sau diferiti oameni. Totusi, intelegerea acestor
etape ne da posibilitatea sa identificam in ce etapa he aflam, accelerand apoi ritmul in care ne indreptam spre revenire.

UTODIRECTIONAREA

69

I ezvoltarea mobilitatii, emotionale


,
1\

In

realitate, esecurile se petrec doar in mintea dumneavoastra.


ne gandim ca doi oameni nu reusesc sa obtina 0 promovare. In
limp ce unul dintre ei sufera mai multe saptamani din cauza dezoriIII< rii si a depresiei, celalalt decide chiar de a doua zi sa mearga
11\ ri departe si sa se indrepte catre 0 alta oportunitate de promovare.
!'lIline esecuri sunt palpabile - intr-adevar, s-arputea sa suferiti
dill cauza unei diminuari a veniturilor, insa, in general, oamenii
1111 sunt raniti fizic la serviciu. Asa ca, revenirea rapida depinde de
modul in care percepeti esecul si de mobilitatea emotionala de care
d IIi, dovada,
",
,
lata cativa pasi de revenire rapida de pe urma etapelor pe care
presupune un e~ec:
1. Negarea. 0 modalitate de a trece mai repede prin faza de
negare este "recunoa~terea constructiva". In loc sa negati
problema, recunoasteti realitatea - dar intr-un mod pozitiv,
care va va ajuta sa mergeti mai departe. Scrieti-va gandurile negative pe hartie si cautati modalitati pozitive de a
le invinge. De exemplu, daca ati fost concediat, putep scrie:
"Trebuie sa-mi refac CV-ul ~i sa lncerc sa-mi gasesc 0 alta
slujba." Daca n-ati reusit sa atingeti un obiectiv major al
unui proiect, puteti de~ide: "Main~ dimineata trebuie sa
ad un echipa pentru a discuta despre urmatorii pasi."
Recunoscandu-va dezamagirea si gandindu-va la actiu~e
ce trebuie intreprinse, evitati negarea indelungata 'a problemei.
2. Furia. Devenind inteligent din punct de vedere emotional
realizati acum importanta abordarii ernotiilor negative:
Exista doua modalitati principale de a scapa de emotiile
negative. Prima consta in utilizarea sfaturilor pe care vi

70

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

le-am dat deja - monitorizarea si stapanirea senzatiilor sl


a simptomelor fizice, precum si infruntarea ganduriloi
negative automate pentru eliminarea furiei. Unii consider
ca Ie e de folos manifestarea maniei. Gasiti 0 camera izolat
fonic in care sa tipati, sa injurati si sa loviti diferite obiecte
moi, pana cand ragusiti si sunteti prea obosit pentru a mal
fi furios.
Dezorientarea si depresia. Aveti nevoie de to ate abilitatilc
"
,
dumneavoastra emotionale pentru a tine Ia distanta dispe
rarea si apatia. Pentru majoritatea oamenilor, aceasta est'
cea mai solicitanta etapa. Desi va simtiti singur, trebuie s
va fortati sa cautati compania celorlalti. Faptul de a vorbl
despre sentimentele dumneavoastra cu prietenii si colegil
va va mai domoli nefericirea, insa acesta este un pas P(I
care cei mai multi - mai ales barbatii - il considera dificil
Ins a trebuie sa realizati ca, desi deveniti temporar vulne
rabil vorbind despre sentimentele dumneavoastra, asta
va va ajuta sa va reveniti mai repede. Atunci cand suntetl
singur, mintea va va obliga sa va invinuiti. Asa ca, depinde
de dumneavoastra daca reusiti sa identificati si sa infrun
tati gandurile negative automate, Scrie/i-l~ pe hartie 81
,
"
contracarati-l pe fiecare printr-o afirmatie pozitiva despre
propria persoana.
Acceptarea. Dupa ce ati reusit sa va invingeti sentimentel
si nefericirea, trebuie sa actionati ~imai constructiv. Amin
titi-va ca in etapa de negare ati notat cateva actiuni pI'
termen scurt pentru contracararea esecului. Acum e vr
mea sa actionati. Intoarceti-va la viziunea personala si 11
'"
,
telurile SMART ~iganditi-va la urmatoarele actiuni pe tel
men me diu si lung prin care sa puteti reveni pe calea ce 1
buna,
Revenirea. Felicitari - ati reusit.
,

3.

4.

5.

EMOTIONAU

-3 INTELIGENTA
,

INTERPERSONALA

72

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONAU

INTELlGEN"fA

INTERPERSONALA

Abordarea relatiilor nesatisfacatoare - confruntarea


~iiior care se deterioreaza pe parcurs.

73
rela-

In cele din urma, inteligenta interpersonala este, in esenta,


Inteligen~a interpersonala, sau abilitatea de a intelege, influ
Iiinta de a determina oamenii sa faca ceea ce doriti dumneavoastra.
enta, convinge si motiva alti oameni, reprezinta punctul culminanl
0 ~avedeti prea des 0 astfel de exprimare intr-o carte, asta pentru
al inteligentei emotionale, Exista cateva reguli care se aplica tuturoi I traim intr-o lume a corectitudinii politice, care stramba din nas
- de pilda, aproape toata lumea reactioneaza la abilitatea de I 11 0 astfel de abordare directa. Se presupune ca lucram pentru
asculta si la eforturile de a stabili 0 relatie. Faptul de a-i ajuta P(' binele colectiv si pentru atingerea telurilor organizationale. Haideti
altii sa se descurce cu propriile emotii v~ va aduce 0 multime de
lasam deoparte prostia asta, sunteti de acord? !!!izap inteligenta
prietenii trainice. Imaginati-va cu cata caldura va vor privi oamenll tnrerpersonala pentru a va realiza obiectivele personale.
daca reusiti sa le schimbati starea de spirit atunci cand sunt tristi,
sa-i calm'ati, atunci rand ~unt furiosi, sau sa le alungati, teme;i!('
atunci cand sunt tulburati.
Insa un adevarat expert in inteligenta emotionala identific
tehnica potrivita pentru a influenta fiecare individ in parte, III
functie de situatia in cauza. Nu exista doi oameni identici - fiecare
este caracterizat de alti factori motivationali, alte elemente declan
satoare si trasaturi de personalitate proprii. Unii reactioneaza In
provocari. Cativa raspund bine la amenintari. Al~$ sunt'sensibili lu
incurajari si maguliri. Mai sunt ~iunii care au nevoie de intelegerea
si compasiunea dumneavoastra pentru a se lasa convinsi sa treac
la actiune. Depinde doar de dumneavoastra, individul inteligem
din punct de vedere emotional, sa va dati seama de cea mai bun
modalitate de abordare a oamenilor in diversele situatii pe care k
veti intalni.
, Inteligenta interpersonala poate fi impartita in patru abilitatl
esentiale, care va vor ajuta sa va atingeti telurile:
J' ~ Empatia si raportul- construirea' u~ui precursor al eficientel
iiitefpers~nale.
Comunicarea - abilitatea de a Ie cere oamenilor ceea Ct'
dorlti sau aveti nevoie de la ei.
') ),
~tab'ilire~l!!!.91~"tii
~odnice - construirea unor relatll
pe termen lung, reciproc avantajoase.

'~2

74

DEZVOLTAREA

INTEL/GENTEI

EMOTIONAl

Empatia si
, raportul
A~a cum fundamentul stapanirii eficiente a propriilor emo\ I
este constientizarea lor, baza influentarii eficiente a celorlalti estl
constientizarea gandurilor si sentimentelor acestora prin interm '

dful~

75

LlGENTA INTERPERSONALA

este precursorul exercitarii influentei si convingerii asupra


lorlalti.
Abilitatea de a crea empatie ~ ~ort
poate fi divizata intr-un
IIl1l1lar de pasi:
ascultarea;
descifrarea semnalelor emotionale;
formularea intrebarilor;
demonstrarea ascultarii si
, asensibilitatii;,
realizarea contactului vizual.
Ill'

Cum ati reactiona daca un strain ar da buzna in biroul dumn I


voastra si v-ar cere sa faceti ceva pentru el? Probabil ca ati deveul
brusc iritat, e de inteles. Deci, nu discutati afaceri si nu-i cere I
niciun fel de favoare unei persoane pe care de-abia ati, cunoscut-o,
Indiferent daca este yorba de un om cu 0 functie
, importanta intr-o
firma de perspectiva sau de un coleg dintr-un alt compartiment,
regula e aceeasi. Raportul reprezinta 0 parte esentiala in relatiil \
de afaceri. In afara de cazul in care cititi 0 traducere in japoneza I
cartii de fata, regula vi se aplica si dumneavoastra.
, Gandi;i-va
putin.
In cazul i~terviurilor pentru angajare, c I
,
,
mai placut candid at ca~tiga deseori in fata celui mai abil si ma
experimentat (dar mai putin
, cald si
, prietenos). Atunci cand 0 com
panie i~i alege 0 noua agentie de publicitate cu care sa lucrez ,
s-ar putea sa pretinda ca a ales-o pentru ideile ei originale - adesea,
insa, 0 alege pe cea pe care 0 gaseste
, mai agreabila, Chiar si
, atun I
cand oamenii vin in biroul dumneavoastra pentru a cere 0 favoar ,
cine credeti ca va fi ajutat primul? Persoana cu cea mai urgent
cerere sau cea care pare mai agreabila?
E~,gatia ~i raportul dau na~tere simpatiei. Si, cu cat este mal
dificila sau mai solicitanta cererea durnneavoastra, cu atat yeti avea
mai multa nevoie ca interlocutorul sa va simpatizeze.
Cheia crearii empatiei ~i a raportului este ascultarea. Cei mal
multi oameni se fac vinovati de a vorbi prea mult ~i de a asculta
prea putin. Sau aud cuvintele, dar nu asculta si semnificatia 101:
,
"
Numai ascultand si dovedind acest lucru putem construi un raport

Ascultati ascultati ascult;ti"1


___

'_'

' ,

'Th"

te~~\~~'e ,st

\X1~'\;;f(\2(lfe

Sa fim sinceri. Multi dintre cei pe care-i intalnim sunt de-a drepplictisitori. De cate ori a trebuit sa simulati ca va intereseaza
lip eratia de hernie, concediul,
schema coloristic a a noii case sau
(( arta cu partenerul de viata despre care va vorbeste interlocutorul
IIumneavoastra?
Insa pericolul neatentiei la ceea ce vi se spune consta in faptul
( s-ar putea sa va scape una sau doua propozi~ii-cheie din care va
puteti da seama ce anume ii motiveazr NumaCatunci cand le
Il\el~geti preocuparile Ii pute;ti manevra cu succes in direcfia dorita
d ' dumneavoastra.
-De cele mal multe ori, ne grabirn sa terminam noi propozitiile
'( lorlalti sau ne oferim sa-i sfatuim in timp ce vorbesc. Dar daca
doriti s~-i influentati aratati-le ca doriti sa fifi influenfat mai intai
, "r
'.
dumneavoastra. Ascultatl. :
Probabil ca cea mal' buna tehnica de imbunatatire a abilitatii
d a asculta consta in a rezuma ~i in a paraffaza. Asteptati pana
r. nd apare 0 pauza fireasca In conversatie si rezumati intr-o propozltie sau doua ceea ce vi s-a spus pana atunci. Ganditi-va la formule
d' genul: "Cred ca vrei sa spui...", .Daca am inteles eu corect ..."
au Da-mi voie sa'ma lamuresc ...". ---sa ~ dau acum trei motive pentru care este valoroasa 0
1111

'0

istfel de abordare.
1.

Cei mai multi oameni nu se exprimii suficient de limpede.


Ceea ce vor ~a spuna nu reiese de fapt din ceea ce spun in

76

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

realitate. Mai ales atunci cand sunt emotionati,


,
, au tendiun
sa se exprime trunchiat si sa amestece mesajele. Prin III
mare, formuland cu propriile dumneavoastra cuvinte c 't' I
ce credeti ca au spus veti, putea sa verificati daca ati int It
corect.
Rezumiind si parafrazdnd, demonstrati cii ascultati. ASII
ii fumizeaz~ interlocutorului
un feedback contin'uu sill
incurajeaza sa vorbeasca. Si
, cu cat vorbeste
, mai mult, ('II
atat va dati seama mai bine ce anume 11 motiveaza.
Este bine sa siidii: in constiinta dumneavoastrii ceea ce vi II
spune. Probabil ca nu sunt singurul care m-am facut vinu
vat de faptul ca am auzit cuvintele, dar n-arn ascult \I
semnificatia lor.
)

2.

3.

EMOTIONAl I

))

Sunteti 0 persoana inteligenta, Stiu ca stiti sa ascultati. Preble


ma este d~ca 0 faceti atat de des pe cat ar trebui,
'

Descifrarea semnalelor emotionale


.. d d . -',
\
V-ar surprm
e aca v-as, spune ca, m acest moment,
ernana]
,
ceva?
Nu, nu ma refer la altceva, ceea ce incerc sa va explic este ('
trupul dumneavoastra comunica in mod constant, chiar si atund
cand vi se pare ca nu aveti nimic de zis. Raspandim tot timpul mesa]:
in jurul nostru prin intermediul expresiilor faciale ~i al limbajulul
corporal. De fapt, cuvintele rostite re.erezinta doar un mic proceui
din impactui pe care-I ave~Pra
celorlalti - mai exact, ~I'
PlQs:.eJlte.Celelalte nouazeci si trei de procente sunt reprezentau
de ~~j~~rporal
~i de t(?jfiii1voclD
jungem mai tarziu si la modalitatile de utilizare a Iimbajulul
corporal. Deocamdata, fiti atent la semnalele nonverbale all
persoanelor cu care stati de yorba. Mesajul transmis prin viu gr II
este adesea mai putin interesant decat eel oferit de limbajul trupulul
Celor mai multi oameni li se pare dificil sa vorbeasca despir
emotiile lor. Mai ales la locul de munca, ei cred ca exprimarea emo\ I
lor este echivalenta cu manifestarea unei slabiciuni. Insa a det I

INTELIGENTA

INTERPERSONALA

77

mlna pe cineva sa-si manifeste emotiile reprezinta un instrument


puternic de a-l castiga de partea ta. Oferifi un umar pe c:ares~ wate
I'~~ge si veri avea un prieten ~i \!. aliat pe viata.
Semnalele lirrt1lajului trupului sunt u~or de depistat. De exempill, atunci cand cineva pretinde "E totul in regula, pe bune. Nu
Ill, deranjeaza",
dar vocea ii tremura si are lacrimi in ochi, atunci
veri
sti
ca
nu
e
deloc
in regula si
, ,
, ca persoana respectiva e deranjata
ell' un anumit lucru.
In multe situatii, oamenii nu-si neaga complet sentimentele.
tllsa nu rostesc dec~t 0 jumatate de adevar, .Nu-mi vine sa cred ca
matracuca aia a obtinut postul" se refera la frustrarea determinata
ell' faptul ca 0 colega a fost numita intr-un anumit post. Dar 0 mica
It rcetare din parte a dumneavoastra
poate scoate la iveala faptul
vorbitorul este suparat de fapt nu pe colega, ci pe manageri,
Jl mtru ca nu i-au recunoscut meritele.
o lista completa a semnalelor ar fi prea lunga, iar eu sunt sigur
I'i de-acum stiti ce sa cautati, Dar iata 0 lista simplificata:
Mai~i'~ picioare - tresariri si batutul darab!_~i, frangerea
mainilor sau leganarea picioarelor.
Postura - pozipe ghemuita/ spatele incovoiat versus spatele
ttrept.
Expresii faciale - de la incruntari din sprancene si mu~carea
buzelor pana la zambete neconvin~atoare si evitarea ~ntactu1ui vizual. Fiti atent 1a 0 eventuala inrosire sau paloare
atunci clnd oam~nii sunt speriati.
'
Calitatea vocii - contrastul dintre volum/intensitate/ritm
si vocea normal a a persoanei respective. Ezita atunci cand
~orbeste? - Respiratie - este mai rapid a sau mai lenta decat in mod
'normal? Inspira profund sau expira precipitat?

t..

Totusi, iata si 0 avertizare. Uneori, s-ar putea sa nu existe niciun

'(,I de mesaje ascunse. De exemplu, daca cineva spune: ,,Am atatea


p cap in momentul asta", asta ar putea lnsernna ca vrea sa vorl>iasca despre sentimentele pe care le traieste, Dar ar putea fi yorba

78

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

si de faptul ca are mai mult de lucru dedit poate duce. S-ar putea
sa caute ocazia de a da frau liber frustrarii, si nu sa poarte 0 discutie
despre propriile sentimente. Deci nu cautati intelesuri profunde
acolo unde s-ar putea sa nu existe niciunul.

Punep intrebari

\.

,I,." l'I*tI

~~Il\'I)Iu' )

Conversatiile sunt ca varfurile aisbergurilor. De obicei, oamenii


nu scot la iveala de cat 0 parte a povestii. Dedesubt, zac ingropate
adevarul, circumstantele
si
,
, tot ceea ce trebuie sa intelegeti
,
, inainte
de a va formula opiniile.
N-aveti, cum sa gresiti
, , daca intrebati., Intrebarile dernonstreaza
ca sunteti interesat ~iatent. Chiar si niste intrebari neutre, de genul
.Frumos co sturn - cand ~i l-ai cumparat?" sau "De unle ti-ai luat
cer~ll a~tia minuna~i?" va vor atrage s~:e~tia ~eloi:T<ll!1
In incercarea de a intelege oamenii, 0 intrebare limitata - una
la care se poate raspunde prin .Da" sau "Nu" - este 0 pierdere de
vreme. Intrebarile trebuie sa fie ni~te canale deschise pentru discutie, nu niste fundatun. In reahtate, intrebarHe de genul
sa poti
~junge la' sedinta aceea?" sau "E~ti multumit ca termini raportul
pana miercuri, nu-i asa?" pot reprezenta niste semnale subtile dl
doriti sa incheiati conversatia.
'in~t~e,
ch~iaaccesulullaornultirne d~atii,
incep c~
de ce' ~i~',
dar si cu
sau ,cu '~'. Dar
stiti deja toate astea. Este ~
tineti cont de metoda STARpentru
a aduna toate informatiile de care ati putea avea nevoie pentru a
intelege corect oamenii:

Situatie - "Ce s-a intamplat?"; "Cand s-a intamplat asta?";


"Cine a participat?"
Tema (sarcina) - "Care a fost intentia ta/lor?"; "Ce ai/au
incercat sa faci/faca?"; "De ce?"
Actiune - "Ce ai/au facut?"; "Ce ai/au facut ca raspuns la
asta?"; "Ce s-a intarnplat dupa aceea?" (Repetati "Ce s-a
intamplat dupa aceea?" de cate ori e necesar, pana cand
vorbitorul a epuizat actiunile intreprinse de parti.)
.

INTELlGEN"fA

Rezultat - "Care a fost rezultatul?"; "Cand


urmeaza sa se intample?"; "Cum te simti?"

sa afli ce

lntrebarile sunt mai curand destinate sa va lamureasca, ele nu


reprezinta un text pe care trebuie sa-I reproduceti cuvant cu cuvant,
I~a ca nu Ie debitati pur si simplu in rafale. Desi e important sa
iduni cat mai multe informatii, prea multe intrebari vor transforma
discutia
, intr-un interogatoriu, nu intr-o conversatie.
Cautati, anumite contradictii, intre cuvintele rostite de vorbitor
i limbajul trupului. Daca acesta of era semnale nonverbale care
udica faptul ca nu are de gand sa va spuna din proprie initiativa
101 adevarul, comentati acest lucru - "Nu pot sa nu observ ca pari ..."
apoi lasati interlocutorul sa va raspunda Ia aceasta observatie,
I) cele mai multe ori, asta va deschide si mai multe cai de discutie,
vorbitorul folosindu-se de opo'rtunitate pentru a da frau liber se~tiIII mtelor pe care Ie incearca.
_
I

,lo

Q'

79

INTERPERSONALA

Demonstrati, di ascultati, si
, ca sunteti, sensibil
lata 0 intrebare pentru dumneavoastra, Ati vrea ca oamenii sa
iada ca sunteti intelegator si de increder~
arogant si condt'scendent? Este uimitor, dar cei mai multi aleg ultima varianta,
c _I rind sfaturi prea devreme.
'
D!,ca sariti prea repede cu sfaturile, veri sp'une in mod implicit: \
"Problema ta e limpede. Folosindu-ma de intelectul meu superior
I aemarea
mea experien~ade via~a, iata cum cred ca ar trebui sa
Ie zoIVlsltwiha."

Este posibil sa fiti mai inteligent si mai experimentat. Deocamd.u insa, tace~i din &lira, stapaniti-va inclinatia de a da sfaturi si
IIV tatiiri
schimb sa va demonstrati ", abilitatile de ascultator si
, ,
C'I

na:

Un bun ascultator face ceva mai mult decat sa asculte. El demonstreaza in mod activ ca asculta prin intermediul unui dans al
mnalelor verbale ~inonverbale. Daca ati purtat vreodata 0 discutie
I
persoana care n-a dat din cap, n-a zambit si n-a reactionat

80

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

in niciun fella ceea ce i-ati spus, atunci stiti de ce sunt necesare


astfel de semnale.'
, ,

-.----

Un excelent ascultator utilizeaza 0 combinatie fermata din t.r.ei


,
semnale dinamice pentru a arata ca asculta intr-adevar:
A da din cap aprobator - pentru a semnala incuviintarea
ce[or spuse de interlocutor. Arata ca urmariti fondul' conversatiei. Pe de alta parte, datul din cap este util atunci
cand vorbitorul va relateaza 0 situatie dificila sau 0 emotie
neplacuta.
'
,

Mimica - utilizarea expresiilor faciale potrivite cu starea


si expresiile vorbitorului. De exemplu, va incruntati pentru
a arata ca ati inteles cat de dureroasa a fost 0 anumita
situatie sau zambiti pentru a sublinia 0 experienta pozitiva.
~Koptiq;!l- cuvinte si expresii cum ar fi "Zi mai departe",
.Jnteleg" ~i.Da" sau mici sunete, de pilda .Mmm" sau ,,Aha",
incurajeaza vorbitorul sa continue.

Urmatoarea etapa a demonstrarii faptului ca ascu~1ati este transmiterea empatiei, aratand nu numai ca intelegeti, dar ~i~a apreciati
emotiile traite.
Cheia empatiei consta in a va imagina in situatia interlocutorului. Aici intra in scena constientizarea propriilor dumneavoastra
emotii: cum v-ati simti in acea situatie specified? Inca nu e timpul
sa recurgeti la sfaturi, deci concentrati-va asuprasentimentelor
pe
care le-ati avea - nu asupra a ceea ce ati fi facut altfel. Manifestati
apreciere fata de sentimentele interlocu'torului si validatf'[ emotiil~
prin expresii ca:

',.

,.

,,~i eu a~ fi fost ingrozit."


"Si
, eu m-as, fi simtit, la fel."
"Nu-mi vine sa cred ca si-a varsat furia pe tine in feluJ
asta!"
"E ingrozitor."

INTELIGENTA

povesteste despre pierderea unei fiinte iubite sau despre 0 boala


It ribila, uneori nu puteti spune altceva decat: "Nici macar nu-mi
pot inchipui cum trebuie sa te simti."
Dar, din cand in cand, empatia poate fi dificila pentru ca
problema sau situatia descrisa ni se pare meschina sau neinsemnata.
I) exemplu, am ~bservat doi colegicare tip au unul la altul din
rnuza unui capsator imprumutatl In astfel de situatii, exista doua
posibilitati de abordare. Daca intentionati sa claditi 0 relatie reciproc
ivantajoasa, atunci nu mimati empatia. In schimb, utiliza~i afirma~ii
ueutre care implica faptul ca inrelegeti: "N-am trecut niciodata
,
,
prlntr-o astfel de situatie, dar imi pare rau sa aflu ca, te-ai neciijit
I~H<Ie(au." Pe de alta parte, 'daca aveti de gand sa claditi 0 relatie
pt'ntrua influenta persoana respectiva, determinand-o sa faca ceea
II' doriti dumneavoastra,
atunci mimati empatia. Prefaceti-va, Chiar
,
"
dol 'a putin va pasa, aveti grija ca fata dumneavoastra
si limbajul
uupului sa nu tradeze adevarul. A~a cum a spus odata Harry S.
II uman: .Fii sincer intotdeauna, chiar daca nu vorbe~ti serios."
Puterea empatiei nu poate fi supraestimata. Deoarece culturile
I I II poratiste nu vad cu ochi buni etalarea emotiilor, folosirea empaIll'i ii poate ajuta pe oameni sa se simta mult mai bine - stiind ca
I ' normal sa-ri afisezi emotiile. Demonstrandu-le
ca intelegeti
"
'-..
,
,
tuatia in care.se.afla si
dand
dovada
de
sensibilitate,
veti, reusi,
,
,
I II siguranta, sa puneti bazele unor rela~ii. Daca a faceti regulat,
v vor manca din palma.

,-------

Realizati, un contact vizual, nu

va holbati,

Ati, spus vreodata a minciuna? Pentru a masca neadevarul,


ca ati facut efortul sa pareti nonsalant si sa priviti persoana
II ochi. Acesta este modul in care se tradeaza cei mai multi oameni
II, streaza prea mult un contact direct al privirilor, incercand sa
v I banuiala de nesinceritate.
Stirn cu totii cat de important este sa sustinem privirea cuiva
urnci cand purtam 0 conversatie cu acea persoana. Insa se pare
\ ceva mai complicat decat atat, Contactul vizual este unul dintre

1111 ibabil

"

Empatia presupune efort - mai ales atunci cand n-ati mai trail
o situatie similara cu aceea descrisa. De pilda, daca 'cineva v

81

INTERPERSONALA

INTELIGENTA

82

DEZVOL TAREA INTELIGENTEI

cele mai puternice semnale de care dispunem pentru a stabili un


raport. Si
care guverneaza utilizarea efici, exista 0 regula esentiala
,
enta a acestu~ ~Ltrument: atunci dnd va vorbe~te cineva, priviti
.acea persoan7 cand vorblE aumneavoastra, puteti privi in. alta
~rte. .
..
Sa examinarn problema ceva mai amanuntit,
Atunci cand vi se vorbeste, trebuie sa priviti persoana respectiva
mai tot timpul. Nu yeti reusi sa 0 faceti 100 la sura din timp - mai
trebuie sa ~iclipiti. Daca, de exemplu, gesticuleaza sau arata lntr-o
anumita directie, atunci ii urmariti privirea. Asadar, pare mai realist
,
un interval cuprins
intre optzeci ~i nouazeci la suta.
Atunci cand va vine randul sa vorbiti, ar trebui sa va priviti
interlocutorul doar cincizeci la suta din timp. Daca va uitati prea
mult in ochii lui, s-ar putea sa-I scoateti din sarite. De fapt, daca
vreti sa faceti pe cineva sa se simta stanjenit - poate chiar fara sa-~i
dea seama de cauza acestei stari -, e suficient sa-l priviti in ochi tot

"--~~-----

,timpul

Data viitoare cand va mai angajati intr-o conversatie, fiti atent.


intalnirile din magazine sau cu personalul serviciului pentru clienti
nu se pun la socote ala, deoarece acestia
sunt prea plictisiti, ca sa se
,
mai deranjeze sa stabileasca un contact vizual adecvat. Cand va
mai intalniti, cu un prieten, coleg sau cu 0 cunostinta,
urmariti-i
"
,
ochii in timp ce va povesteste despre cum ~i-a petrecut ziua sau vreo
anecdota despre propria persoana, Cel mai adesea, va intrerupe
contactul vizual 0 buna parte din timp, ca si cum ar vedea aievea
scena pe care v-o descrie.
E valabila si
, reciproca. Daca simtiti
, , nevoia sa semnalizati , plictiseala - de exemplu, pentru a scapa de 0 persoana care s-a cocotat
pe un colt al biroului dumneavoastra si va povesteste 0 intamplare
despre anosta ei viata sociala, in timp ce avetio multime de treaba
de facut -, reduceti contactul vizualla zece sau douazeci la sura.
Ascultati, in continuare, insa uitati-va
la monitorul calculatorului
,
sau luati un creion si scrieti la raportul urgent pe care-I aveti de
terminat. Persoana va intelege mesajul.
Pe scurt: doar contact vizual, nu va holbati.

.~

INTERPERSONALA

EMOT'ONALE

83

3 Z~Comunicarea

:set\! ~~~ -> TO.


Comunicarea
este un schimb de ganduri si de idei. Cuvantul
rheie este .schimb". in ciuda puterii pe care v-a confera arta de a
pune intrebari ~ide a ascuitci;;ine 0 vreme cand frebme sa ~l vor~iti.
H'l~tiile pe termen lung presu~un sc.himb si<~ecipro~it.ate- d~scoP rirea reciproca a q.~lor
~l nevoilor celmlalt, solicitarea ajutorului si gasirea cailor de a raspunde cererTIor venite din partea
reluilalt. Punand do;' intrebari, fara a spune nimic, recurgem la 0
It'hrika ce functioneaza numai pentru scurt timp. Sigur ca adresarea
mui mare nurnar de intrebari poate fi 0 modalitate grozava de a
.urage niste straini intr-o seara, la 0 petrecere. Dar nu pre a e de
folos pentru cladirea unor relatii pe termen lung.
Pentru a fi eficienti la serviciu, trebuie sa Ie comunicam oamenilor ce~anume dorim de la ei. Trebuie sa fim capabili sa ne impartaim g~ndurrre si opiniile si, pe baza lor, sa formUlam cereri. Trebuie
,~I ne afirmamarepturile
- dar paifud cu prudenta peste Iinia subtire
rnre desparte agresiunea de pasivitate - impunandu-ne. Daca sunIl m nefericiti, ar trebui sa Ie oterim oamenilor un feedback si 0
rritica consrrucnva a comportamentului lor.
Oricare ar fi telurile dumneavoastra in viata, comunicarea este
vltala, Dar stiti deja toate acestea - nu va spun ceva nou. ,Urmat0,:rele
II hnici ilustreaza modalitatea de a combina cuvintele ~i emo'fiITe
pI1'ntrua produce 0 comunicar~ irezistibila.

~lh<1\~ ~.
Consolidarea relatiilor
prin autodezvaluire
,
Am lucrat odata cu 0 persoana care era perfecta, David absolvise 0 universitate de varf si i~i sustinuse masteratulla 0 importanta
IlIcuItate de afaceri. Respecta intocmai termenele si Ii incanta pe
c Ii nti prin calitatea muncii sale. Vorbea trei limbi straine si era un

84

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

bucatar desavarsit, Ah, si mai avea si 0 prietena incantatoare. Cum


de se face atunci ca toata lumea dinjur 11ura?
Oamenii sunt suspieiosi cand e yorba de perfectiune. Oare v-ar
veni bine sa-i marturisiti unui om care n-a facut nieio greseala
toata viata lui ca ati reusit de unul singur sa stricati sistemul i~formatie al companiei? V-ar place a sa va recunoasteti , esecurile in fata
,
unuia care n-a trait nieiunul pana acum?
lata ce vreau sa spun. Daca nu le veti marturisi celorlalti cateva
dintr~ .gre~elile ~~rile
dumneavoastra, ~robabil ca ace~a va
vor evita. Dar ar putea sa fie yorba de ceva mult mai gray decat
si~vitare.
Obisnuiam sa glumim pe seama lui David, spunand
ca avea probabil un comportament deviant in dormitor. Nimeni nu
poate fi perfect. Asa cum natura nu po ate accepta vidul, tot asa si
natura umaria incearca sa umple un gol cu barfe si speculatii.
Oamenii incep sa se intrebe: oare de ce nu stiu nimi~ despre persoana asta misterioasa? Daca nu le spuneti nimie in legatura cu
dumneavoastra, vor inventa ei cate ceva.
o buna modalitate de a face dezvaluiri despre duhmeavoastra
insiva consta in a povesti cateva gre~eli personale ~ilcateva lectii
p~~~-afi
inva~at. Utiliza~i acronimul TALEpentru a compime
niste povestiri utile:
,-' .
)

Tema (sarcina) - ce anume trebuia sa faceti?


Actiunea - ce actiuni ati intreprins peniiil a duce sarcina
~ indeplinire?'
.-:.~

~
- ce s-a intamplat? Ce a~i invatat din piedicile
intampinate si din greselile facute?
~valuarea - cantariti cu atentie posibilitatea de a le imparta~i sau nu celorlalti aceasta povestire. Din cine ar putea
fi fermata cea mai potrivita audienta - seful, colegii sau
niste persoane mai tinere decat durnneavoastra? Ce ton
ar trebui sa adoptati pentru a cuceri publicul - serios sau
autoironie? Anecdota va pune intr-o lumina favorabila sau
va face sa pareti moralizator si arogant?

INTELIGENTA

INTERPERSONALA

85

Dezvaluirea unor e~ecuri sau greseli minore arata ca ~idumneavoastra sunteti om. Facet! greseli, aveti slabiciuni, Faptul de a le
arMa altora l~tU;-adumn~avoa'stdi :\[J.ll~erabilaIe va permite acesfora sau chiar ii va lncuraja sa va faca si ei marturisiri. !?.:rrnu exagerap.
Aveam 0 colega care obisnuia sa faca putin prea multe dezvaluiri. Daca Helen nu se despartea de prietenul ei a cincea sau a sasea
oara, atunci avea probleme cu proprietarul. Apoi mai era frica de a
merge la spital pentru un control. Si toate astea veneau cu mult
inaintea problemelor nesfarsite pe care le avea la serviciu.
PMI - prea multa informatiel
Retineti faptul ca dezvaluirea presupune 0 mica scurgere de
inforrnatii despre dumneavoastra, Nu inseamna sa deschideti larg
zagazurile in legatura cu toate tragediile pe care le-ati trait de-a
lungul timpului. Gata cu morala.

Exprimati-va
emotiile
,
,.
Oamenilor le vine greu sa-si povesteasca esecurile unor persoane care par sa nu fi avut parte de a~a ceva in viata lor. De asemeIlea ezita sa-si exprime emotiile in fata unora care refuza sa faca
"
"
la fel.
In general, se crede ca locul de munca nu este potrivit pentru
crnotii. Totusi, oricat de descurajati am fi sa vorbim despre ele, tot
I \ triim si suferim pe deasupra ~i impactul produs de emotiile
t' lorlalti.' Fie ca vrem, fie di nu, lasam sa transpara anumite emotii
ne ma~ifestam iritarea, furia, neferici~a saufu
- prin intermediul comportamentului, 1fniliajulu( truIllJ,l.ui sau a110nului vocii.
l'rin urrnare, de ce sa nu limpezim lucrurile vorbind despre ele?
invatand sa vorbiti despre ernotiile dumneavoastra, ii incurajati si
II' ceilalti sa procedeze la fel. In schimb, intelegerea emotiilor altora
v. permite sa-i influentati intr-un mod mai eficient.
Totusi tinand cont de faptul ca, in cadrul multor locuri de
munca, e~otiile reprezinta un tabu, exprimati-le intotdeauna fata
1\ fata/unu l~ unu. Oamenilor li se pare de obieei ca este mult mai
f{\njenitor sa-si exprime ernotiile in public.

86

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE
INTELIGEN'fA

Exprimarea emotiilor reprezinta si un instrument abil de a


discuta despre situatii dificile si de a Ie rezolva. Sa spunem ca va
simtiti coplesit de 0" uriasa sarcina de serviciu si ca doriti sa fiti
, '"
"
,
ajutat de manager. Poate ca un anumit client i~i descarca frustrarile
pe seama dumneavoastra. Sau poate ca echipa sufera de pe urma
unei stari de spirit proaste. Faptul de a vorbi despre sentimentele
dumneavoastra va permite sa puneti in discutie modalitatea de
abordare a problemelor - sa obtineti un ajutor, sa-i faceti fata clientului sau sa discutati despre imbunatatirea starii de spirit a echipei.
Aceasta este 0 alta oportunitate de a cladi fundatia abilitatilor
legate de inteligenta emotionala. Lucrand asupra constiintei de
sine, le yeti putea impartasi celorlalti sentimentele traite intr-o
,
"
maniera potrivita. Cateva sfaturi:
Treceti in revistii toate sentimentele triiite. Asta va va ajuta
sa selectati sentimentele pe care doriti sa le comunicati. De
,
"
exemplu, daca sunteti stresat de un program prelungit de
lucru, puteti avea 0 multitudine de sentimente: .Sunt necajit ca nu prestez 0 munca de calitate", .Sunt deprimat ca
nu mai ajung sa-mi vad familia", .Sunt suparat pentru ca
seful
meu nu-mi apreciaza stradaniile" sau .Mi-e rusine
,
,
ca trebuie sa cer ajutor".
Identificati, ceea ce vreti, sa transmiteti., In loc sa va puneti,
pe tapet toate sentimentele, inteligenta, emotionala
va
,
permite sa Ie selectati pe cele a carer dezvaluire poate fi
utila. De exemplu, .Sunt necajit ca nu prestez 0 munca de
calitate" si
ca trebuie sa cer ajutor" vor deter, .Mi-e rusine
,
mina un raspuns mai intelegator si mai productiv din
partea managerului decat "Sunt suparat pentru ca nu-mi
apreciati stradaniile",
Alegefi modalitatea corectii de a da glas sentimentelor. De
exemplu, "deprimat" este un cuvant foarte elocvent, iar
multi, indivizi nepasatori (si,
, din nefericire, exista destui
Ia locul de munca) considera ca exprima 0 slabiciune despre
care nu trebuie sa se discute la serviciu. Probabil ca .nemultumit" sau .abatut" ar fi mai potrivite lntr-un astfel d

INTERPERSONALA

87

cadru. 0 alta problema este luarea in considerare a tipului


de relatie pe care 0 aveti cu celalalt - de pilda, va exprimati
"
,
emotiile in fata unui coleg care va este si prieten apropiat
"
,
sau in fata sefului, de care va leaga doar 0 relatie de serviciu? Trebuie sa analizati mentalitatea din cadrul organizatiei si inteligenta emotionala a persoanei careia urmeaza
sa-i faceti destainuirea. Ce fel de terminologie le-ar fi pe plac?
Va atrag din nou atentia sa nu exagerati cu marturisirile. In
general, oamenii se simt stanjeniti in fata unor persoane care se
l omporta ca ni~te robofi lipsip de emopi. Aceeasi atitudine e valabila
si, in fata
, celor care sunt prea emotivi. Faptul de a va marturisi
s ptamanal nefenclrea va V? strica reputatia si va avea repercusiuni asupra planurilor d.umneavoastra de vi~.
E greu de defini~prea mu~t':(5a,M.~insuficieJlt",deoarece asta
depinde de mentalitateaam-caarul
organizapei sau a! echipei. De
t xemplu, am Iucrat 0 vreme lntr-o companie in care toti cei care
o upau pozitia
, de senior manager erau preocupati , de ideea de a
oferi si de a primi feedback. Imediat ce ne despartearn de un client,
rineva intreba: "Cum m-am descurcat la sedinta?" Voiau intotdeauna sa cunoasca sentimentele celorlalti si erau'dornici sa-si imparI seasca
emotiile.
In ciuda faptului ca 'id companie lucrau eel mult
,
,
t r izeci de angajati,, nu era ceva neobisnuit
ca 0 colega sa planga
,
11 birou eel putin
0
data"
pe
saptamana..
Apoi
am lucrat lntr-o alta
,
organizatie,
care
cauta
sa
inabuse
emotiile.
Nimeni
nu voia sa stie
,
,.
,
,
I'{ simti - singurullucru
pe care-l doreau era sa-si vada in continuare
II treaba, Oamenii credeau cu tarie ca la serviciu se muncea, iar
I motiile
erau lasate pentru acasa.
,
Deci, fiti, atent ce atitudine adoptati.,

Dezvaluiti, eu grija seeretele


Cand un secret nu mai este secret? Raspuns - cand e dezvaluit.
Marturisirea greselilor pe care le-at{ facut re rezintao buna
modalitate e a crea 0 relatie Exprimarea emotiilor cimenteaza

88

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

relatiile. Dar aveti grija sa nu dezvaluiti anumite secrete, cum ar fi


o oferta de serviciu la care va ganditi, indiscretii majore sau chiar
delicte.
'
.
Un secret iese intotdeauna la iveala - chiar daca-l soptiti la
urechea cuiva, ii cereti sa nu-l dezvaluie nimanui si ii explicati si
de ceo Asta se intampla uneori pentru ca oamenilor le place s~
vorbeasca. Chiar daca nu le convine sa-si marturiseasca propriile
greseli sau ernotii, adesea sunt fericiti sa vorbeasca despre faradelegile sau pasii gresiti ai altora. Uneori, se comporta astfel pentru
ca vor sa le demonstreze celorlalti ca detin informatii pe care nu 1
are toata lumea. Alteori, ceea ce ei considera a fi un secret difera de
definitia data de dumneavoastra acestui cuvant, sau pur si simplu
le scapa fara sa vrea. Ori considera ca, dezvaluind secretul unui
prieten sau partenerului de viata, nu inseamna ca au tradat increderea cuiva.
'
Din toate aceste motive, fiti atent cu secretele
Empiricvorbind, exista 0 fo~mulapentru prezlc~rea numarului
de oameni care cunosc in realitate un secret, obtinuta pe baza
numarului celor despre care credeti ca-l detin:
'
R = N2 + 1 (unde R = n'umarul ~eal de oameni care v~
cunoscintr-adevar secretul~iN = numarul de oameni despr
care credeti ca detin acel secret)
Prin urmare, daca i-ati dezvaluit secretul unei singure persoane (N = 1), atunci R = 12 + 1 = 2 - probabil ca va cunos
secretul doi oameni. Daca ati vorbit cu trei oameni (N = 3), atuncl
R = 32 + 1 = 10. Cu alte cuvinte, probabil ca va cunosc secretul
10 persoane. Nu prea mai e un secret, nu-i asa?
Insa mentionarea secretelor este valoroasa si dintr-o alta cauza,
Daca le impartasiti celorlalti emotiile si greselile minore pe care
le-ati facut, atunci si ei vor proceda la fel cu dumneavoastra. 51
aici ar trebui sa se opreasca dezvaluirile. 0 relatie reprezinta '0
Iegatura intre doua persoane - nu intre cele dou~ persoane plus
cei mai buni prieteni ai lor, colegi sau partenerii de viata.

89

INTELIGENTA INTERPERSONALA

Recunoasteti, va place sa auziti niste noutati sau cateva barfe


Iiar; in vrem~ c~ este perfect acceptabil sa asculrati zvonurile sf
ht rfele, ~rturisirile trebuie sa Ie ~ine~ipentru d~mneavoastri
Altfel, cum credeti ca va reactiona un om care afia ca i-ati tradat
increderea?"
"
...,:,

Formulati, cereri explicite


.

"

'#Nil aftS tvlU I~ wi!)


f

o mare parte a comunicarii este alcatuita din formularea unor


rcreri explicite adresate altar oameni. Dar si aici exista 0 smecherie
Pe cand aveam vreo douazeci si ceva'de ani am plecat in va~
l'llll!acu prietenii. Am stat la un hotel care avea o piscina de obieei
nglomerata, dar intr-o seara am gasit-o goala. Exista un mie anunt
fare ne atragea atentia: "Va rugam sa nu inotati pana la ora sase
lara." Dar mai erau doar douazeci de minute de asteptat asa ca
1111 decis sa ne aruncam in piscina. Cateva minute' mai tarziu, a
venit la noi un paznie si ne-a explicat ca, in urma cu 0 ora, varsase
11 piscina doua canistre cu clor pentru a dezinfecta apa, iar clorul
ucdiluat provoaca basici pe piele. Tare caraghiosi trebuie sa fi ararat
IIunci cand ne-am napustit afara din piscina.
Anuntul ne spusese ce sa facem, dar nu ne explicase si de ceo
Allinci cand oamenilor li se spune sa faca un anumit lucru,
It! sea ei aleg exact contrariul pentru ca Ie displac eredieile sau
IlI'ntru ca li se pare ca au 0 idee mai buna':"'I)acafor~
cereri
1\11TIiiisrnitem
instructiuni, nu e suficientdoar sa le ro~tim- trebuie
Ie si explicam.
'
Poate ca pare evident, dar foarte multi oameni nu explica motiv I care se ascund in spate le unei cereri. Uitam de ele, mai ales
Iunci cand suntem ocupati. Sau presupunem ca motivul ar trebui
fie evident. Dar, in calitate de individ inteligent din punct de
VI d re emotional, trebuie sa va arnintiti ca oamenii percep realitatea
1\moduri diferite. Ceea ce pentru dUIJ1~avoastra e evident, altora
1111
Iise pare la fel. Trebuie sa f~a~i
sa va inchipuiti ce simt
lalti in urma cererii sau instructiunii dumneavoastra si sa va
II tiititi sa r1ispundeti la acele em~tii.
~_.l..'-,
,
,

--

________________________________J.a----------------------

90

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE
INTELlGEN"fA

lata deci 0 regula simpla: nu spuneti; explicati.


'bar, ca in cazul majorita~ilregulilo'r, nu exage~a~i. Ar trebui
sa-i explicati unui coleg de ce 11 rugati sa se duca la 0 sedinta in locul
dumneavo~stra. Dar a-i explica in detaliu ~i a-I intr~ba c~ simte p
un coleg caruia ii cereti sa va irnprumute un creion ar fi 0 atitudin
caraghioasa.
La final, rnultumiti-le
celor care au dat curs cererilor dumnea'....,.
voastra. Poate ceisunte~i de parere ca near tre bui sa accentuez importanta I?ulP,lmirilor, insa sondajele au aratat in mod repetatfaptul
ca oamenii cred ca nu li se arata su~clenta recuno~tjn{a la),erviciu
- a~a ca eu va cer scuze dad face~l parte deja dintre prime le zec
procente de angajati care isi exprima gratitudinea. Iar daca suntetl
la fel ca noi, ceilalti, nu uitati sa le multumiti celor care v-au ajutat,

.......-----

Oferiti, un feedback constructiv1

,I

(20 f,ltblu 1

~ta e, ~emai intampla, lndi~erent cat


:xplicita a fost cere'r;'!
sau mstruc~1Unea dumneavoastra, oamenll va mai dezamagesc sau )
, !1uva onoreaza rugiimintea.lFeedbackul este un instrument esen~ial pentru a ajuta oamenii
sa rntereaga consecintele aetiunilor lor. Atunci cand consecmtelc
sunt ~uantificabile - de pilda, 0 livrare intarziata sau un raport
plin de greseli -, este mult mai usor de oferit un feedback. Situatia
permite 0 evaluare clara, dand~-va ocazia sa va bazati pe faptc
atunci cand formulati 0 critica.
'
Adesea insa, consecintele reprezinta 0 problema de percepti '
- vi se pare cii seful v-a nedreptatit sau ca un coleg a fost prea insis
tent cu un client. Probabil ca ei au simtit exact contrariul. Consecin
tele sunt deschise la interpretari, ceea ce face ca feedbackul sa fi '
greu de oferit.
In ambele cazuri, nimanui nu-i place sa fie criticat. Prin urmar
incorporand intelegerea emotiilor intr-un feedback constructiv
procesul va fi mult mai putin dureros.
,
Cateva repere:

"

I,

Gandifi-vii Ia posibilele sentimente pe care Ie va provocII


feedbaekul dumneavoastni. Luati in considerare dimensiu

INTERPERSONALA

91

nea incidentului sau a erorii si ceea ce stiti deja despre


personalitatea ~icapacitatea celuilalt de a-si exprima emotiile. E posibil sa devina defensiv si sa nege problema?
Sau mai curand va fi surprins si suparat?
Cereti permisiunea de a oferi f~edbaek. In loc sa izbucniti
intr-o critica aspra, intrebati persoana in cal.!-zadaca pute~i
sa-i vorbiti despre situatia sa~ lucrarea respectiva. Asta ii
va ~rmlte sa aleaga un moment ~i un loc mai potrivit
pentru discutie in cazul in care este ocupata.
Feedbaekul trebuie transmis devreme. Feedbackul este eel
mai eficient atunci cand detaliile incidentului sunt inca
proaspete in rmntea U!9:!ror.Din pacate, e un lucru obisnuit
ca managerii sau colegii sa a.~tepte saptamani sau iuni,
eventual pana la 0 evaluare anuala, pentru a "infige cutitul" cu ajutorul feedbackului, lnsa de-acum detaliile incideritului sunt prea neclare pentru ca persoana respectivi
sa mai inve~e ceva din el.
-

Precizati cii discutafi despre propria dumneavoastrii interp...Ie::...


tare f~giiturii cu ineidentul. Spune~~
nu .ru".

:e~

sau ;;simt" ecizeaza ca e yorba de' c'<mvingerile sj seIll!me!1 e dumneavoastra, altfel declaratiile pot pfuea acuzatoare. Nu cunoasteti intentiile celuilalt, a~a ca nu spuneti:
.Pui intotdeauna interesele celorlalti membri ai echipei
inaintea intereselor mele." Ceea ce puteti spune este: ,b!n
i~presia ca intotdeauna pui interesele echipei inaintea
intereselor mele." Ca un alt exemplu, nu aveti cum sa
cunoasteti cum se simte celalalt, a~a ca nu spuneti ,,Ai
fost suparat si
, nedrept" daca prin asta intelegeti
,
,~ M-am
l.i!lltit jigp.it pentru ca am avut senzatia ca esti suparat ~i
nedrept~
,
Adueefi probe fn sprijinul feedbaekului. Daca exista fapte,
atunci utilizati-le: "Zilele trecute, mi-a telefonat clientul
...f!-a plans ca 'pachetui era nipt." Dar daca situatia implica
sendmente, referiti-va la observatiile pe care le-ati facut.
In loc de .Pareai piictisit la intalnir~a cu clientul", e~plicati:
,

92

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONAL

"Mi s-a parut ca erai plictisit pentru ca am observat ca ai


fost mai tacut ca de obicei si ai mazgalit tot timpul In
carne~el."
Dap.-i ocazia celeilalte ersoane sa va ras undii. Aducand
pro e si lamurind faptul ca discutati despre incident In
lumina perceptiilor dumneavoastra, ii permiteti interlocutorului sa va respinga interpretarea si sa va explice adevaratele lui intentii.
, .Asa
, mi s-a parut mie, dar ce crezi tu despr
asta?"
Validati, emotiile
celuilalt. Ascultati, ce va spune si, fiti, atent
,
la mesajele transmise prin intermediullimbajului trupului.
Daca omul pare suparat, atunci spuneti: "Imi par~ratl
daca te-am suparat." Nu cereti niciodata scu~e pentru cs
ati, oferit un feedback, dar c~reti-va
scuze pentru ca at!,
,
provocat ernotii negative.

, P;edbackuifriu presupune numai evidentierea greselilor, Prin


urrlFare, ultimul pas este colaborarea in vederea determinarii actiunilor ce ar trebui intreprinse, de pilda daca 0 gre~eala trebuie coree
tata sau daca e nevoie de stabilirea unor sanctiuni pentru un viitoi
. comportament similar. lntrebati persoana care ' prime~te feedbackul
ce ar trebui facut in colltinuare. Daca se straduieste sa raspunda,
oferi~i-i 0 sugestie utila.

'

------

Impuneti-va
,
Evolutia este raspunzatoare de multe lucruri. Reactia de tipul
.Jupta sau fugi" ne-a fost inculcata de-a lungul a mii de ani si sut '
de generatii, Atunci cand erau provocati, stramosii nostri fie i~1
casapeau adversarul (lupta), fie 0 luau la sanatoasa (fuga). Ei nu
incercau sa negocieze cu tigrii sau cu dusmanii
inarmati" cu sulit "
,
Asa ca nu e de mirare faptul ca intr-un loc de munca modern nr
vine mai usor sa recurgem la vechile obiceiuri, devenind pre a agr
sivi (lupta) ~rea
pasivi (fuga), in loc sa gasim 0 a treia cale d'
a ie~i dintr-o situatie "dehcatl'i.

INTELIGENTA

93

INTERPERSONALA

Atunci cand ni se cer anumite lucruri care nu se potrivesc cu


dorintele sau cu nevoile noastre, ar trebui sa ne afirmam drepturile.
A ~ti sa trasezi linia fina dintre agresiune ~i pasivitate, sa fii
convmgator tot timpul reprezinta 0 abilitate mult ravnita.
Cunoasteti senzatia. Un coleg va roaga sa-i faceti un serviciu
pe care chiar nu vreti sa i-I faceti - dar va reprimati obiectiile si ii
satisfaceti cererea. s~u reusiti sa ~efuzati, dar sfarsiti' prin a ~a maniC sta irit~rea sau chiar mania.
'
, ,
Retineti, comunicarea consta nu numai in cuvintele pe care le
rostiti, ci si in limbajul trupului si in tonul vocii. lata cateva sfaturi
eu aj~to~l carora va puteti impune In mod eficent:
Ascultati cererea pana la capat. Utilizati semnalele dinamice
pentru a demonstra ca ascultati., Orlcat de mult ati, vrea
sa contraziceti sau sa intrerupeti, lasati vorbitorul sa-si
termine cererea. Daca-l intrerupeti prea devreme, s-ar putea
sa va scape 0 informatie vitala ~isa pareti teribil de necugetat sau de pripit.
Confirmati pozitia interlocutorului. Parafrazati si rezumati
penfru a 'demo~stra ca ati inteles cererea. In'~eleg ca ai
nevoie de cineva care sa vina la serviciu in weekendul
asta, altfel proiectul n-o sa fie gata."
Explicap. de ce refuzati cererea. Trebuie sa oferiti motive
convingatoare care sa justifice refuzul. Pastrati in minte
viziunea si telurile personale. Daca ati decis sa puneti pe
primul plan altceva decat cariera, atunci afirmati-va
optiu,
,
nea. Explicati faptul ca le-ati promis copiilor sa-i duceti la
gradina zoologica In weekendul cu pricina.
Reconfirmati cererea si repetati motivele. Adesea, pericolul
de a deveni agresiv sau pasiv cre~te atunci cand persoana
respectiva isi tot reitereaza cererea. De fiecare data, trebuie
sa adoptati metoda confirmarii cererii si repetarii motivelor. Aceastaprocedura se mai numeste si tehnica discului
stricat - repetati iarasi si iarasi confir~area si motivele.
""
,
De exemplu: .Da, dar trebuie sa-mi duc copiii la gradina
zoologica in weekendul asta", "Da, in~eleg di ~ste.~pro~a
"

.-

INTELIGENTA

94

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

importanta, dar nu pot sa-mi incalc promisiunea", .Da,


dar am incalcat deja prea multe promisiuni facute familiei
si nu pot sa procedez a~a si de data asta".
_

Fiti atent la senzatiile si simptomele fizice care s-ar putea sa


dotnine, devenind fn cele din urmii 'agresiv~asiv.

va

Relaxati-va
umerii ' controlati-va
respiratia,
,
,
, pastrati, 0 expresie neutra a fetei.
Piistrati controlul asupra vocii. Supravegheati volumul ~i
ritmul: Daca-l permiteti vocii sa-~i mareasca volumul sau
sa-si iuteasca ritmul, acesta poate fi un semn de agresiune.
Vo;bind prea linistit sau~zitant, inseamna ca va indreptati
.....r-'
..
'
catre
pasrvitate..,
.
;J!

_.-

INTERPERSONALA.

95

EMOTIONAL

o alta tactica ce v-ar putea ajuta sa va impuneri, in lo~a fi~j


agresiv sau pasiv, constaln a cere un ragaz atunci cand vi se pretind
c~va ce vreti sa refuzati: "Intelegce spui, dar pot ~a Ilia gandesc
cateva min~te la asta?" Nu functioneaza atunci cand trebuie ss
luati ~ decizie. Dar, de cate ori e~te~osibil, rezervaJi-va un timp
pentru a va pune ordine in ganduri si pentru a pregati un argument
legat de refUzarea ferma a cererii.
invatati
, , sa spuneti, nu, dar...
Ati simtit vreodata in cursul unei discutii ca va loviti de un
zid? I~difer~nt cat de ferm v-ati afirmat pozitia, seful, colegul sau
clientul nu accepts un raspuns negativ. Daca va confruntati cu 0
persoana lipsita de inteligenta emotionala, aceasta se poate infuria
usor transformand discutia intr-o cearta dezlantuita,
, 'In loc sa dati inapoi (atitudine prea pasiva) sau sa reactionatl
violent (pre a agresiva), un raspuns inteligent din punct de veder .
emotional ar putea consta in cautarea unui compromis. Un simplu ,
refuz nu e suficient atunci cand cineva are nevoie de ajutor. Spunand
.Nu, dar ..." demonstreaza ca doriti sa fiti flexibil. Aratati ca sunte\
pregatit sa acceptati 0 parte a cererii in schimbul satisfacerii uno:
dole ante, personale.

lata cateva idei care va pot ajuta sa gasiti 0 cale de mijloc viabila:
0!...~n
riigaz. Daca putep, fiti deschis li cerep un timp
de gandire. Explicati faptul ca problema nu este clarificata
si ca sunteti de parere ca 0 pauza v-ar putea ajuta pe
~andoi sa gandip mai limpede. Insa accentuati ca aceasta
este senzatia dumneavoastra - "Cred ca nu ajungem nica,
ieri; putem sa luam Q pauza?", in loc de .Nu ne intelegem". CuToate acestea, daca emotiile ajung la cote inalte ~i
credeti ca interlocutorul nu va va permite de bunavoie un
ragaz, inventati unul. Aveti nevoie de un pahar de apa,
trebuie sa mergeti la toaleta, vreti sa fumati 0 tigara sau
aveti dedat un telefon urgent.
~~ti-vii
d~~Je fn contrasE-~ile~
reprezinta ceea ce ati vrea sa ob~iI}!~oS!jd~.inJ;ituaria
data,/n timp ce ~unt
determi!.l~ de minimul pe
care sunteti dispus sa-I acceptati. Adesea, incepern 0
,
conversatie afirmandu-ne dorintele in contrast cu nevoile.
Acceptarea unei solurii care va permite'totu~i sa va satisfaceri nevoile, chiar daca nu corespunde cu lista dumneavoastra de dorinte, ar putea fi un compromis multumitor
pentru ambele persoane,
~
~
Creati alternative. Gandindu-va la dorintele versus nevoile
-du~eavoastra,
incercati sa identificati ~lte optiuni pentru
,
"
a putea continua discutia. Daca nu puteti veni la birou in
weekend, sunteti dispus sa luati ceva de lucru acasa sau
sa va duceti la birou sambata dimineata sau duminica
seara? Dac~ nu aveti cum sa ajungeti lao anumita intalnire, ati putea contribui cu ceva dupa aceea sau ati putea
participa la 0 intalnire ulterioara?
Utilizati formuliiri de genul .Dacii ... atunci ... " pentru a vii
prezent:Q"alternativele. .Daca ai gasi pe cineva care sa vina
sambata, atunci as putea sa lucrez eu duminica." .Daca
instruiesc pe cineva 0 luna, imi accepti cererea de detasare?"
..... ------

---,

...:------

...

96

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Dificultatea negocierii nu consta in alegerea cuvintelor potrivite. Aceasta este 0 abilitate manifestata de majoritatea oamenilor
friteligen~i.
apare in legatura cu ge~tionarea emo~iilor
proprii, precum si pe a celor incercate de interlocutor - acest lucru
presupune inteligenta emotionala.

INTELIGENTA

@~

Comunicati,

fara cuvinte

Se spune ca faptele sunt mai conc1udente decat cuvintele. Un


psiholog, pe numele atat de profesoral de Albert Mehrabian, a stabilit ca gesturile, miscarile si expresiile care alcatuiesc limbajul
trupului sunt raspunzatoare pentru cincizeci ~i cinc! la' suta din
encienta, comUnicarii. Alte treizeci si
, opt de procente plovin din
tonul vocii. Numai un neinsemnat procent de ~apte la suta deriva
'din cuvintele utilizate.
\
Am discutat deja des pre descifrarea limbajului trupului pentru
a intelege mesajul pe care alte persoane s-ar putea sa ni-l transmits.
Darputern utiliza limbajul trupului si pentru a-i influenta pe altii,
filra ca acestia sa observe, printr-o tehnica numita "oglindire" sau adaptarea semnalelor noastre nonverbale la cele ale altora
pentru a construi un raport mai eficient.
Atunci cand doriti sa stabiliti mai repede un raport cu cineva,
incercati sa observati nivelul total al activitatii interlocutorului.
"
,
Sta aproape nemiscat sau face gesturi in mod constant, schimbandu-si pozitia corp~lui sau utilizand anumite miscari? Incerca~i apoi
sa va adaptati la comportamentul de ansamblu al interlocutorulul
reducand sau insufland mai multa energie nivelurilor dumneavoastra de activitate.
Pe masura ce intalnirea progreseaza, cautati mai multe semnal
nonverbale subtile.
Examinati-va postura. Daca interlocutorul sta drept p(;
scaun, atunci 0 pozitie garbovita ar atrage atentia asupra
limbajului trupului dumneavoastra din motive nepotrivit .
Pe de alta parte, daca persoana incauza sta garbovita p'
scaun, procedati si dumneavoastra la fel.

INTERPERSONAL.A

97

Utilizafi gesturi adec;vate. Oamenii prezinta diferite grade


de intensitate a gesturilor si de subliniere a cuvintelor prin
intermediul mainilor, Daca isi folosesc mult mainile, atunci
incercati sa va ganditi la gesturi adecvate pentru a descrie
ceea ce ~punep. Ce ati face cu mainile atunci cand~ de exemplu, ros'titi .unas'', .nu", "emotionat" sau "ingrozitor"?
"
,
Adaptati-vii la eXpresia lorfaciala. Daca sunt foarte expreSlVl, incuVlm~and sau negand prin scuturarea capului,
incruntandu-se sau zambind, atunci imitaji-i.

o oglindire

eficienta reprezinta adaptarea tiparelor limbajului


trupulUi in ansamblu. In cuvinte mai simple, daca interlocutorul
face un anum it lucru in mod repetat, imitati-l; daca nu, fiti la fel
de rezervat. Dar trebuie sa procedati in mod subtil ~i neostentativ.
Desi tehnica se numeste oglindire, scopul nu consta in a crea literalmente 0 oglinda, cOPiind g~uri si miscari. Daca va veti scarpina
ln cap sau va veti incrucisa bratele ori de cate ori interlocutorul
face acest lucru, cu siguranta, ca gesturile dumneavoastra
vor fi
considerate 0 maimutarire a atitudinii sale. Si uite-asa, relatia se
,
'"
duce pe apa sarnbetei.

Masurati-va
cuvintele
,
Desi limbajul trupului reprezinta parte a cea mai importanta a
irnpactului pe care-l aveti asupra celorlalti, nu uitati ca vocea si
ruvintele alcatuiesc cam patruzeci la suta. Oamenii au tendinta sa-i
prefere pe cei asemeiiea lor, a~a ca <@aptarea cuvintel~ ~i a 2'oc~a
nccelera procesul de creare a unei relatii.
.
Exista anumite niveluri ale adaptarii cuvintelor si vocii. Cea
mai usoara
modalitate este de a asculta,.........~
limbajul
,
.. ~,.si cuvintele folosite
in jurul dumneavoastra. Sunt sigur ca v-ati dat seama ca nu e bine
, frijura~i atunci cand ceilalti n-o fac. Pe de alta parte, atunci cand
IIn condus 0 sedinta care se desfasura intr-o sectie de productie,
IIn observat ci a n~ injura te punea in situatia de' a fi considerar 0
persoana diferita, un intrus in care nu se putea avea incredere.

,-~

.-

98

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Utilizarea sau evitarea jargonului va poate ajuta sa va amestecati printre ceilalti. Nu va deranjeaza cand oamenii folosesc
expresii si cuvinte din jargon neinteligibile pentru cei care nu fac
parte did cercullor? Tristul adevar este ca multi recurg la un astfel
de comportament, fara sa realizeze impactul pe care-l au asupra
celorlalti., Dar, ca persoana inteligenta emotional,
stiti
,
, , mai bine
cum stau lucrurile.
Pentru a fi eficient, adecvarea ritmului ~ia tonului vocii necesita
ceva mai mult efort din parte a duinneavoastra. Daca vi se vorbeste
repede si cu nervozitate, atunci insuflati vocii dumneavoastra mai
multa energie. Daca interlocutorul vorbeste masurat si calculat,
facand pauze intre propozitii, atunci incercati sa incetiniti ritmul,
pentru a va adapta la un astfel de tempo. 0 metoda buna de a
incetini ritmul vorbirii consta in a inghiti, intre propozitiile
rostite.
,
Cea mai dificila metoda de a crea un raport prin intermediul
cuvintelor ~ial vocii este aceea de a adapta tiparele vorbirii. Ascultati
nivelul enunturilor
si
incercati sa va adaptati., Ca un exemplu perso,
"
nal, desi am absolvit cateva scoli de prestigiu, am tendinta sa spun
.rnda" in loc de .da". Ins a atunci cand am de-a face cu un client cu
sange albastru, ma asigur ca spun .da" si nu .rnda".
Cu toate acestea, nu va sugerez deloc sa adoptati un accent
american atunci cand vorbiti cu un client din New York sau unul
indian cand conversati cu un coleg din Mumbai, pentru ca n-o sa
mearga. In realitate, este 0 metoda sigura de a-ijigni. Asta-i treaba,
.frate"!

INTELIGENTA

INTERPERSONALA

99

Crearea unor relatii


, rodnice

Comunicarea
eficienta va permite sa Ie transmiteti celorlalti
dorintele si nevoile proprii, va da posibilitatea de a formula instructiuni clare si de a exprima cereri care sa nu ramana neintelese.
Singura problema este aceea cii oamenii pot totusi sa va ignore.
Poate ca au treburi mai presante de facut sau pur si simplu nu au
chef sa va ajute. La urma urmei, lor ce Ie iese din asta?
Crearea unui raport prin empatie este inceputul procesului de
stabilire a unei relatii. Dar nu este decat un inceput. Puteti avea 0
relatie deosebita cu 0 persoana intalnita la 0 sedinta sau la 0 serata.
Dar asta nu inseamna sa va asteptati ca omul respectiv sa se dea
peste cap pentru dumneavoas~ra do~r pe baza acelei situatii.
Cheia influentarii oamenilor este cladirea unor relatii suficierit
de putemice, care'sa-i faca sa va ia in seama. Daca deveniti 0 parte
irnportanta a vietii lor - un aliat, un confident, un prieten -, atunci
de ce nu v-ar ajuta cu tot ce Ie sta in putinta?
Puteti, crea relatii, rodnice prin:
empatie si reciprocitate;
intelegerea celor mai profunde nevoi;
respectarea granitelor unei relatii;
intarirea respectului de sine al celorlalti;

controlarea izbucnirilor emotionale;


facilitarea rezolvarii problemelor;
atitudinea optimists.

Empatie si
, reciprocitate
Pentru moment, sa lasam deoparte relatiile de la locul de rnunAti avut vreodata 0 relatie in cadrul careia dumneavoastra ati
dlls greul? Fie ca a fost yorba de un prieten, de un coleg de apartament sau de partenerul de viata, a trebuit sa raspundeti mereu la

Ii.

100

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONAL

telefon, sa faceti curatenie mai des sau sa initiati de cele mai mult
ori actul sexual? Daca s-a intamplat asa, at unci stiti ca totul devin
foarte rapid extrem de obositor. Asta pentru ca relatiile
de succes
,
se bazeaza pe reciprocitate - dorinta, de a satisface nevoile si
,
cerintele celuilalt.
Relatiile satisfacatoare de la locul de munca sunt fundamentate
tot pe reciprocitate. Ceri ajutorul si, in schimb, ~ise solicita ajutorul,
Daca una dintre parti depune mai mult efort sau consuma mai
mult timp, atunci relatia
la colegii
, devine dezechilibrata, Ganditi-va
,
care vin la dumneavoastra pentru un sfat practic sau pentru sprijin
moral. La inceput, poate fi flatant sa ti, se ceara ajutorul, dar curand
totul ajunge sa fie plictisitor. Si,
, evident, la fel stau lucrurile si, eu
cei carora le cereti mereu 0 favoare - probabil ca evitati sa mai
apelati, la ei pentru ca stiti
deja ca e yorba de un flux unidi;~ctional,
, ,
\ '
nu de un schimb.
Pentru a crea relatii folositoare la locul de munca, pastrati un
echilibru intre solicitarile pe care le primiti ~i cererile de ajutor pe
care le formulati., E chiar mai bine daca puteti, oferi mai mult sprijin
decat primiti de la altii - asta va va pune intr-o pozitie favorabila
atunci cand veti avea nevoie de ajutor pentru rezolvarea unei
probleme importante. Ajutati-i, insa retineti ca 0 relatie exista intre
doua persoane - fiti, modest si
, evitati, sa vorbiti, in gura mare despre
generozitatea de care ati dat dovada.
Ins a reciprocitatea inseamna mai mult decat simplul raspuns
la cererile celorlalti. Spre deosebire de 0 persoana inteligenta din
punct de vedere emotional, a~a cum sunteti dumneavoastra, alti
oameni au nevoi neexprimate, pe care nu le pot formula deoarece
sunt prea timizi, jenati, sau precauti., Treaba dumneavoastra este
sa descoperiti aceste nevoi. Daca puteti s-o faceti si sa le veniti in
intampinare, atunci ii veti castiga de parte a dumneavoastra. Iar pe
viitor ii veti putea influenta fara nici eel mai mic efort.
Cea mai directa cale de a identifica nevoile unei alte persoane
este s-o intrebati. Unul dintre cele mai bune momente este acela
in care tocmai a~i primit 0 anumita forma de ajutor din partea
acesteia. Incepeti prin a-i multumi, apoi intrebati-o cum puteti sa-i

INTELIGENTA

INTERPERSONALA

101

intoarceti favoarea. "Mi-ai fost de mare ajutor - multumesc. Cum


a~ puteasa ma revansez?" Multi nu vor lua in consid~rare intrebarea. Poate ca nu s-au gandit ce anume ati putea face pentru ei sau
nu sunt obisnuiti sa-si rosteasca nevoile in fata altora. Ori li se pare
ca politetea ii obligi sa spuna .Nimic", Dar in acest punct, putina
insistenta va poate fi de folos. .Serios, a~ vrea sa-ti fiu de ajutor. Ce
pot sa fac pentru tine?" Daca persoana continua sa afirme ca nu are
nevoie de nimic, ii puteti face cateva sugestii. "Ma pricep la tabele
sau, daca vei avea nevoie vreodata de verificarea unui document,
m-as bucura sa te ajut."
'Intrebati insa cu blandete, pentru ca e posibil ca oamenii sa se
simta vulne~abili daca vorbesc despre nevoile lor. Nu va asteptati
ca toata lumea sa va divulge problemele personale de la prima
intalnire. Crearea unei relatii necesita timp. Probabil ca nu vor
vorbi des pre nevoile lor nici l~ prima, nici la a doua, nici la a cincea
sau la a zecea intalnire -in cele din urma insa, 0 vor face.

Intelegerea
celor mai profunde nevoi
,
Cu multa vreme in urma, intr-o galaxie foarte indepartata,
lucram la 0 firma de consultanta administrata de doi parteneri.
Matthew conduce a 0 echipa d~ management al schimbarii, iar
celalalt partener se afla in fruntea unei echipe de evaluare. Aceasta
din urma facea foarte multi bani, in timp ce echipalui Matthew se
straduia din rasputeri, darpierdea bani. Insa Matthew refuza sa-~i
converteasca membrii echipei in consultanti evaluatori, desi asta'
ar fi dus la venituri mai mari. De ce? N-a spus-o niciodata cu glas
tare, dar nu dorea sa fie subordonatul partenerului sau. Simtea nevoia
sa detina controlul, iar oamenii din afara companiei sa-I considere
un lider si un partener aflat pe picior de egalitate cu omologul sau,
Recunoasterea era mai importanta de cat banii. Cand am inteles
acest lucru, modul in care trebuia sa-I abordez pe Matthew a devenit
o joaca de copii.
Oamenii nu vorbesc niciodata despre nevoile lor ascunse. Probabil ca persoanele lipsite de inteligenta emotionala nu constientizeaza deloc ce anume le mana de la spate si
, le determina sa se

102

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONAL

comporte intr-un anumit fel, Altele se tern sa discute despre impulsurile personale pentru a nu-si pierde controlul asupra lor.
Din acest motiv, ar trebui sa va folositi toate abilitatile de ascultare, observare si empatie pentru a incerca sa intelegeti nevoilc
profunde ale oamenilor.
Exista tot felul de modele de motivare elaborate de teoreticienl
precum Frederick Herzberg, Abraham Maslow si David McClelland.
Dar voi rezista tentatiei
, de a va plictisi cu teorii si,
, in schimb, vol
intra direct in subiect si va voi vorbi despre cateva dintre cele mal
comune nevoi:
Banii. Cantecul din musicalul Cabaret declara: .Banii pun
lumea in miscare." Insa pentru multi oameni, chiar dad
afirma ca sunt impulsionati de bani, s-ar putea ca nu acesta
sa fie adevarul. Foarte putini doresc sa aiba banilde dragul
de a-i avea. Multi ii cauta pentru siguranta personals salt
a familiei. Altii cred ca strangerea unor mari sume de ban
este 0 afirmare a abilitatilor sau 0 recunoa~tere a valoril
personale.
Recunoasterea.
Oameni pre cum fostul meu sef,
Matthew,
,
,
sunt ahtiati dupa recunoa~tere. Doresc un statut si caul
sa castige respectul colegilor sau al prietenilor. Recunoas
terea le permite sa se simta bine in pielea lor. Probabil c
se simt neadecvati in absenta ei - ati auzit de expresia .cn
capsa pus a"? Acordandu-le acestor oameni atentia, laudele
~i complimentele tale, le satisfaci niste nevoi profunde.
Controlul.
Cui nu-i place sa se simta stapan pe viata sa'
Insa unii cauta sa aiba putere si influenta si asupra altern
Ei trebuie sa detina controlul asupra echipelor, departa
mentelor si
, chiar asupra intregii organizatii., Dandu-lr
posibilitatea de a trece la canna, se simt bine in pielea 101

Contactul social. Oamenii au nevoie de diferite niveluri ell'


contact social. Ganditi-va
la cei alaturi de care lucrati.,
,
unii sunt fericiti, sa stea pe scaunele lor si
, sa-si, faca treab I
in timp ce altii sunt ca fluturii, zburand de la un birou II

INTELIGENTA

INTERPERSONALA

103

altul pentru a-i fermeca pe ceilalti cu povestile si cu umorul


lor. Atunci cand oamenii au nevoie de contact social sau
doresc sa faca parte dintr-o echipa, pot fi satisfacuti adesea
prin propunerea de a fi inclusi in anumite activitati.
Evolutia personalii. Acesti oameni se straduiesc sa caute
noi provocari, indeplinind sarcini dificile, trecand peste
obstacole si perfectionandu-se. 0 modalitate eficienta de
a-i determina sa munceasca din greu consta in accentuarea
dificultatii, sarcinii si
faptului ca dispun de
, in evidentierea
,
mijloacele necesare.
0 viatii usoarii. Exista anumite persoane care - probabil
ca es~e v~rba de un amestec de lipsa atat de inteligenta
ernotionala, cat si de inteligenta clasica - doresc 0 viata
usoara, Astfel de'oameni vor 0 slujba cu un salariu sufi~ient, care sa-i streseze cat mai putin posibil. Doresc sa
ajunga la serviciu la ora noua si sa plece acasa la cinci. Nu
vor exercita nici putere, nici influenta in plan profesional,
asa
, ca ar fi mai bine sa-i evitati.,

Acestea sunt cateva dintre cele mai obisnuite nevoi ascunse.


11 a, in realitate, fiintele umane pot fi uimitor de complexe. Prin
urrnare, nu va asteptati ca oamenii pe care-i intalniti sa aiba 0
ngura nevoie profunda. Unii au mai multe. In plus, ne razgandim.
Moartea unei persoane dragi, ruperea unei relatii, sosirea pe lume
I copiilor sau pur si simplu trecerea timpului si maturizarea - toate
u stea ne pot determina sa ne schimbam nevoile ascunse. Dar
II a puteti, patrunde dincolo de ceea ce spun oamenii pentru a
III, lege aceste nevoi nerostite, veri fi capabil sa-i atrageti de parte a
lurnneavoastra la locul de munca.

Respectarea granitelor
unei relatii
,
,
Prima data cand m-am intalnit cu directoarea financiara a unei
I III de asigurari, aceasta a venit la mine, mi-a strans mainile si
I it sarutat pe obraji. Am fost oarecum uimit. Nu mi se pare un

INTELIGENTA

104

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

INTERPERSONALA

105

EMOTIONALI

gest nelalocul sau sa-mi imbratisez prietenii, dar aceasta intalniro


incepuse prost. Fusese incalcat un cod nescris al contactului - II
prima intalnire, se strang doar mainile. Sigur, cunosc oameni dill
industria creatiei, de pilda, din domeniul modei sau din mass-media,
care se saluta sarutandu-se pe obraji. Dar intr-o companie de asigu
rari? Era un gest excesiv de familiar. Femeia incalcase graniteh
relatiei noastre profesionale.
'Granitele relatiilor sunt niste reguli nescrise, care stabilesc coni
portamentul celorimplicati. Singura data cand aceste reguli ies 111
evidenta este atunci cand una dintre parti Ie incalca, In cali tate cll'
persoana inteligenta din punct de vedere emotional, trebuie sa It'
identificati ~i sa Ie respectati, cautand noi modalitati de ~xtinder 1
granitelor nerostite si adancind relatia, Retineti cateva granite posibile
Tipul de ajutor cerut. De exemplu, 0 colega va pretuiestr
pentru ajutorul practic pe care i-I dati atunci cand e ocu
pata, in timp ce altcineva va apreciaza mai mult pent I II
faptul ca stiti sa ascultati cand vi se vorbeste despre preble
me personale. Niciuna dintre aceste persoane nu va m It
tiona regulile, insa, identificandu-le, puteti aborda cu sur
ces relatiile respective.
Subiecte'de conversatie tabu. De pilda, anumiti colegi SUIII
de parere ca emotiile trebuie lasate acasa, intimp ce al\1!
discuta eu placere despre relatiile lor personale sau despu
viata lor sexuala. De asemenea, se poate intampla ca UIIIII
di~nt sa-i placa sa vorbeasca despre telurile si succesoh
companiei sale, dar nu si despre greselile si esecurile acestoln
Metode si sincroniziiri ale contactului. S-ar putea sa va obi
nuiti cu intreruperile sefului de-a lungul intregii zil Iii
luc;u, dar ce spuneti de un telefon prim it seara sau de II
vizita inopinata in weekend? Retineti
,
, ca oamenii au ell'lI
nitii diferite referitoare la granite Ie acceptabile ale m('111
d~lor de contact. De exemplu, anumiti colegi prefer. I
fie contactati prin e-mail, considerand apelurile telefou Ii
sau intalnirile intre patru oehi drept niste intruziuni Slip I
ratoare.

Frecventa contactului. Cat de des va verifica seful? Sau cat


de des ~a verificati echipa? Zilnic, saptamanal sau deloc?
Unii ar putea consfdera ca 0 data pe saptamana e prea mult,
in timp ce altii ar putea fi de parere ca un telefon saptamanal e prea putin, Adaptati-va frecventa contactului la
nevoile fiecarui individ.

Fiti vigilent si nu va asumati niveluri de intimitate mai mari


decat ~ele pe care oamenii sunt pregatiti sa Ie accepte. Adaptati-va
abordarea la fiecare persoana in parte. Intreba~i-o ce inseamna
sa vorbeasca despre subiecte
"suficient" sau "prea mult". Invitati-o
,
noi , dar renuntati
, , daca vi se pare ca nu se simte in largul ei.
Ultima dumneavoastra tinta este aceea de a extinde granitele
'i de a adanci relatia, care se poate cimenta astfel, permitandu-va
o influenta mai mare in viitor. Ori de care ori apare 0 nepotrivire
intre cUvi'nte si limbajul trupului - de exemplu, atunci cand 0 per.oana pretinde ca se simte bine, dar pare tulburata de un anum it
lucru - intrebati dad puteti sa-i fiti de ajutor. "Sper ca nu sunt
ndiscret, dar mi'se pare ca t~ supara ceva - vrei sa discutam despre
nsta?" sau "Opreste-ma daca-mi bag nasul unde nu-mi fierbe oala,
dar pari suparat". Dad e vorba de un contact telefonic, puteti
ucerca urmatoarea abordare: "Toemai mi-am dat seama ca vorbim
uumai la telefon - poate ar fi bine sa ne intalnim la 0 cafea." Sau,
linca vreti sa discutati mai des, spuneti a~a: "Ma gandesc ca doua
, ptamani reprezinta un interval pre a mare pana la urmatoarea
ronvorbire. Te deranjeaza dad te sun la sfarsitul saptamanii sa
v. d daca totul merge bine?"
Cu toate acestea, extinderea granitelor relatiei este un proces
rare dureaza si este supus incercarilor si greselilor, Relatiile nu se
ndfmcesc intr~o singura zi. Manifestati sensibilitate atunci cand
I ,. ti sugestii si fiti pregatit ca oamenii sa spuna .nu" de mai multe
1111 i~ainte de ~-si'
, deschide sufletul in fata
, dumneavoastra.

106

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Intarirea respectului de sine al celorlalti,


Daca vi s-a intamplat ca una dintre ideile dumneavoastra sa
fie aspru criticata de 0 alta persoana, atunci stiti cat de importanta
este intarirea respectului de sine al celorlalti. Semnificatia acestei
sintagme este urmatoarea: sa-i faceti pe ceil~lti sa se simta increzatori In ei insisi si sa aiba 0 stare buna. Locul d~ munca este plin d
remarci umilitoare, de critici neintemeiate si de discreditari, toate
acestea distrugand respectul de sine al cel~rlalti. Cand ati vazut
ultima data 0 persoana care sa treaca precum 0 furtuna prin birou,
plangandu-se ca s-a saturat sa primeasca laude, complimente sau
recunoastere?
In realitate, este exact invers. Sondajele arata In mod repetat
ca marea majoritate a oamenilor se simt subapreciati - nu primesc
suficienta recunoa~tere pentru eforturile depuse. Si, ~l'llucru destul
de interesant, motivul eel mai des invocat In sprijinul schimbarii locului de munca nu este acela al unui salariu mai mare, ci aderarea la
o echipa In care omul respectiv se simte pretuit pentru eforturile sale.
lnsuflarea increderii oamenilor in ei insisi poate avea efecte
miraculoase. Nu cu multa vreme in urma, un cercetator a descoperit
ca, dandu-le halterofililor 0 tableta de zahar si spunandu-le ca e
yorba de un steroid, i-a ajutat sa-si imbunatateasca performantele
cu cinci la sura. Atunci cand aceluiasi grup d~ sportivi i s-a spus di
i s-a dat 0 tableta de zahar, performantele au scazut, Increderea ii
poate face pe oameni mai buni decat au fost vreodata.
Toata lumea intampina suisuri si coborasuri, Ajutandu-i pe ceilalti sa treaca cu bine de momentele dificile yeti face sa se adune
In jurul dumneavoastra atunci cand yeti avea nevoie de ajutor.
lata 0 regula de baza: recunoasteti eforturile depuse; laudati
rezultatele bune.
Poate ca 0 explicatie suplimentara va va ajuta sa puneti in
practica aceasta regula. Daca 0 persoana depune efort si timp i~de.
plinind 0 anumita sarcina sau realizand un proiect, meri~a recunoasterea acestui lucru - chiar daca rezultatele nu au fost pe masu;a
asteptarilor, Soar putea sa se simta frustrata, prin urmare cateva
cuvinte de recunoa~tere a eforturilor 0 vor ajuta sa depaseascs

ii

INTELIGENTA

INTERPERSONALA

107

mai repede dezamagirea. Pe de alta parte, laudati-i tara rezerve pe


cei care muncesc din greu si obtin rezultate bune.
Cateva sfaturi legate de eficienta laudelor:
Liiudafi numai pe merit. Lauda de dragullaudei scade valoarea aprecierii.

Liiudati fntreaga echipii. In timp ce critica trebuie facuta

individual, succesul este celebrat adesea in mod public.


Daca evidentiati 0 singura persoana pentru realizarile obtinute, asigur~ti~va ca aveti niste motive clare, astfel incar
celorlalti sa nu li se para ca 0 favorizati.
spuneti'ce anume afost bine si explicafi cum sau de ce afost
bine. Daca spuneti "excelenta propunere", asta nu prea va
este de mare ajutor. Feedbackul pozitiv trebuie sa fie la fel
de specific precum eel negativ - "excelenta propunere,
clientului i s-a parut bine argumentata si informata, fara

sa fie prea stufoasa".


Separaii ZaudeZe de criticiZe constructive. Daca vreti sa
felicitati pe cineva, dar trebuie sa vorbiti si de modul mai
eficient in care soar fi putut lucra, asteptati ocazia potrivita.
In caz contrar, laud a va suna mai curand ca 0 incercare
anemica de a atenua critica ulterioara.

Cu toate acestea, complimentele nesincere sunt mai rele decat


absenta oricaror vorbe bune. Am lucrat pe vremuri cu 0 colega
care nu statea deloc bine la acest capitol. Desi afisa un zambet
chinuit atunci cand spunea "Excelenta idee, Rob", imi dadeam
seama din privirea si din inflexiunile vocii sale ca, in realitate, gandea "E 0 idee stupid a, dar trebuie sa spun ceva pozitiv despre bietul
Rob". Un simplu "Nu, n-o sa mearga" ar fi fost suficient. Daca ar
trebui vreodata sa fiu condescendent sau sa discreditez pe cineva,
atunci a~ adopta pur si simplu comportamentul ei.

108

DEZVOL TAREA INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Control area izbucnirilor emotionale


,
:entru a crea relatii rod nice cu ceilati, trebuie sa le poti oferi
u.n ajutor practic atunci cand se confrunta cu 0 problema sau cu 0
sl~atie de cIjza. Dar ce fac majoritatea oamenilor in timpul unei
cnze? Intra in panica, se ingrijoreaza sau se infurie - adica devin
emotivi. Si ce ar trebui sa faca? Ar trebui sa-si pastreze calmul si
ratiunea. Prin urmare, probabil ca trebuie sa ajutati oamenii sa-~i
controleze ernotiile inainte de a-i sprijini in rezolvarea problemei.
Cu toate acestea, daca le spuneti sa se linisteasca sau sa se
calmeze, efectul este opus - devin si mai agitati sau si mai furiosi.
.Trebuie sa luati in considerare faptul ca teh~icile f~losite pentru
ge~tlOnare~ propriilor dumneavoastra ganduri negative ~i senzatii
fizice pot fi adaptate pentru a controla izbucnirile emotionale ale
celorlalti. De fapt, cheia rezolvarii problemei depinde de capacitatea
de a-i ajuta mai intai sa-si controleze agitatia fizica. De obicei
atunci cand agitatia fizica se domoleste, problema devine mult
mai putin amenintatoare.
'
Incepe~i prin a-i spune persoanei respective ca doriti sa aflati
?espre ce e yorba. Insa rugati-o sa se linisteasca pen~ a pute~
intelege corect. Daca este nevoie, luati-o deoparte, ca sa vorbiti intre
patru ochi, fara sa fiti auziti de ceilalti
'
Urmatorii trei pasi reprezinta 0 combinatie de activitati care
a~ ca scop a~o.rd~area agitafiei fizice a interlo~utorului. In primul
:and, s~gerap-l sa se a~eze Casta iiva calma tensiunea musculara),
In al dOlI~a rand, ~reti-i sa vorbeasca mai rar (il va ajuta sa respire
normal). In al treilea rand, oferiti-va sa-i pregatip 0 bautura (pentru
gu:a ~a uscata, 0 alta senzatie fizica asociata cu stresul emotional).
Exista totusi 0 motivatie in spatele nebuniei englezesti de a bea 0
ceasca de ceai in timpul unei situatii de crizal
'
In timp ce starea de agitatie fi~ica continua sa se domoleasca
cer~e~i-i~inte:loc~~o~luis~ vorbeasca rar si limpede despre problem~
a?aruta. Ganditi-va la diferenta dintre utilizarea atenta a intrebanl?r pentru a incuraja persoana in cauza sa vorbeasca si atitudinea
pnn care 0 fortati sa faca acest lucru - 0 diferenta care r~iese adesea

INTELIGENTA

INTERPERSONALA

109

din tonul si ritmul vocii dumneavoastra. Apoi ascultati, folosindu-va


de abilitatile dumneavoastra de a rezuma si parafraza pentru a
incetini si mai mult ritmul conversatiei.
Cel mai important aspect consta in a fi empatic ~i in a valida
emotiile interlocutorului pentru a demonstra ca nu sunte~i deranjat
de manifestarea emotiilor sale - poate prin intermediul unor expresii
~ "In1e1eg ce simp" sau "Nu-i de mirare ca e~ti suparat". Dupa ce
agita~ra:fizica a persoanei se afla sub control si i-ati ascultat explicatiile, puteti incerca sa va confruntati cu gandurile sale negative
automate (GNA). S-ar putea sa repete urmatoarele enunturi:
..--"-N
,,~
..
"Nu m-am price put niciodata sa ..."

"Nu mi s-a dat nicio sansa sa ..."


"iritotdeauna este a~at de rauvoitor/nedrept/negativist

.-

etc."

Infrunta~i GNA ernise de persoana in cauza in legatura cu ea


insasi contrazicand-o - "Ba da, po~i s-o faci". infrunta~i GNA despre
o terra parte implicata maceasta sltuatie punand intrebari de genul:
"Ch.lar e rautacios cu tine tot timpul?"
De fiecare data cand interlocutorul repeta un enunt , negativ
despre sine insusi sau despre 0 terta parte, puneti-l sub semnul
,
'
'
intrebarii. Continuati sa faceti asta cu blandete pana cand isi va da
"
'
'
seama ca s-ar putea sa existe 0 interpretare alrernanva referitoare
la situatia data. Ve~isti ca ati reusit atunci cand, in cele din urma,
omul va realiza ca poate face fa~a situatiei sau ca acea terta parte
nu este atat de nesuferita pe cat i s-a parut la inceput.

Facilitarea rezolvarii problemelor


Aveti, vreun obicei prost? Poate ca mancati,", beti sau fumati
prea mult sau faceti prea purine exercitii fizice. Sau conduceti
masina cu viteza ori stati la soare mai mult decat ar trebui. Ganditi-va acum la momentul in care cineva v-a mustrat in legatura cu
,
obiceiurile dumneavoastra proaste, spunandu-va cum ar trebui sa

110

'
t

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI
,

.'

EMOTIONALE

va traiti viata. Cum v-ati simtit? Sfatul primit v-a convins sa va


schimbati viata? Nu stiu ce ziceti dumneavoastra, dar eu am ten( dinta de a considera ca persoana respectiva e cu nasul pe sus si ma
, trateaza cu superioritate.
~
Asa cum nici dumneavoastra nu acceptati sfaturi legate de
stilul propriu de viata, nici colegii de serviciu 'nu primesc povete
referitoare la problemele lor. Oamenii detesta sa li se spuna ce ~a
faca. Chiar daca sfatul dumneavoastra este bine interneiat - sau
in cazul fumatului, rnancatului si
, al consumului excesiv de alcool.,
fundamentat pe cercetari care au durat decenii -, soar putea ca el sa
fie respins, deoarece oamenilor Ie displace sa Ii se spuna ce sa faca.
Faptul ca ajutati di,:erse i@:soane sa-~l rezolve probl~
va
va atrage respectullor. Insa, pentru ca sfaturile sunt rareori luate
in consideratie - desi, odata, le-ati controlat emotiile - cea mai
"
,
"
eficienta metoda de a acorda ajutorul este de a pune intrebari dibace
care le vor permite celorlalti sa gaseasca solutii. Aceste intrebari
cunosc trei faze:'
,
1. Intrebari deschise pentru a stabili natura situatiei.
2. !ntrebari deschise pentru a identifica si evaluaoptiunile.
3. Intrebari inchise pentru a restrange optiunile.
Primul pas consta in a pune intrebari cu scopul de a stabili
fapte~e
care _s-.arputea sa nu Ie cunoasteti, (Retineti ca ati pus
antenor mtreban care fac parte din tactica exercitarii controlului
asupra izbucnirilor emotionale.) Ce anume a determinat aparitia
problemei sau a crizei? Daca mai sunt implicate ~i alte persoane,
ce anume au spus sau au facut acestea? Ce s-a intamplat imediat
anterior ivirii situatiei respective? Sarcina dumneavoastra consta
in a ajuta persoana sa ia in considerare toate informatiile relevante
,
'
in loc sa se grabeasca sa recurga la 0 decizie gresita. Trebuie s-o
ajutati sa se concentreze pe modalitatea de a aborda cauza problemei ~i nu doar unul dintre posibilele simptome.
In al doilea rand, folositi alte intrebari pentru a ajuta persoans
sa evalueze optiunile menite sa rezolve situatia creata, Atunci cand

P:

INTELIGENTA

III

INTERPERSONALA

inceperi sa discutati optiunile, porniti de la intrebari cu mai multe


raspunsuri posibile, care permit sa-si exprime liber opinia, cum ar fi:

Ce crezi ca poti face in aceasta situatie?"

"Ce abordare alternativa ai la dispozitie?"


,
"Ce crezi ca ar face altcineva in aceasta situatie?"
,
",

Puneti in principal inrrebari care sa contina un "ce", pentru a


genera un anumit numar de optiuni. In esenta, ajuta~i persoana sa
realizeze un brainstorming - fara a mentiona ca despre asta e yorba.
Daca se srraduieste sa vina cu idei, atunci Ii puteti sugera cateva Nu stiu daca asta 0 sa mearga, dar ce-ar fi daca. am incerca ..."
"
Fe masura ce discutia inainteaza, puneti intrebari care sa ajute
la evaluarea costurilor/beneficiilot diferitel~r optiuni. Asigurari-va
ca intrebarile dumneavoastra sunt formulate intr-o maniera sensibila, nefiind deloc imperative. Incercati, de pilda, urmatoarele
variante:

Cum crezi ca vor reactiona la ideea asta?"


,
.Este 0 idee buna, dar cat timp/bani/ efort va necesita?"
"Crezi ca sugestia asta 0 sa fie mai bine primita decat cea-

"

lalta?"
Intr-o situatie ideala, prin intermediul mai multor tntrebari si
al unei rabdari considerabile din partea dumneavoastra, persoana
ar trebui sa poata identifica 0 solutie viabila, In realitate, ar putea
raspunde la intrebarile dumneavoastra prin "Nu stiu" sau ar putea
renunta pur si simplu. Acum este momentul sa trece~i la pasul trei
_ pun~ti intr~bari direqionale ~ii~e
pentru ,.a-ighida gandir~:
:
Crezi ca iti va permite sa procedezi asa?"
"Imi dau s~ama de ce spui asta, dar ce sanse crezi ca exista

"

ca sa se intample asa?"
Oare n-o sa se supere si mai tare?"

"

Asa cum puteti vedea, intrebarile inchise va permit sa va expuopiniile. Dar incepeti intotdeauna cu tnrrebari
d ~chise pentru a ajuta oamenii sa ajunga la propriile concluzii.
n ti si dumneavoastra

112

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

INTELIGENTA

EMOTIONALE

Atunci cand facilitati rezolvarea problemelor, aduceti-va aminte


sa adoptati un ton incurajator al vocii si sa altemati intrebarile cu
o ascultare activa, empatie, precum ~i cu 0 parafrazare sau 0 rezumare potrivita, a succesiune rapida a intrebarilor poate transforma
discutia mai curand intr-un interogatoriu decat intr-o incercare de
a acorda ajutorul.
Dupa ce persoana in cauza a identificat un curs al actiunii
ajutati-o sa-I preschimbe intr-un tel SMART. Asta pentru ci, a~~
cum stim deja, spre deosebire de un tel vag, un tel SMART are mai
mari sanse de a produce 0 schimbare reala si de a determina
abord~rea corecta a problemei.
'

Atitudinea optimista
Am lucrat intr-o vreme cu un coleg care se plangea tot timpul.
De care ori il vedeam, eu si colegul meu de birou pari am daca avea
sau nu 0 zi proasta. ~i, de cele mai multe ori, avea. Daca nu se plangea de echipa sau de metodele aplicate, atunci era yorba de stresul
pe care-I traia incercand sa se hotarasca daca era mai bine sa plece
din companie sau nu. Mormaia intruna. Dar tristul adevar era di
nici macar nu-si dadea seama de tendinta lui de a se subaprecia.
Era propriullui dusman. Iar noi, ceilalti, lucram cu el fara nicio
tragere de inima. '
,
Nimanui nu-i place sa-i auda pe cei din jur plangandu-se tot
timpul de slujba lor. Probabil ca va ganditi acum la anumite persoane de la birou care se cornporta ca niste gauri negre - aspira
orice fel de sentiment pla cut cu disperarea lor. Asa ca lncercati s<
va pastrati sentimentele pentru dumneavoastra. Starile de snirit
sunt contagioase, iar negativitatea pe care 0 exprimati Ii va afecta
ili?e ceilalti.
.
In schimb, straduitj-va sa fiti optimist. Chiar daca nu va simtit I
asa, trebuie sa incercati sa va comportati ca si cum asta ar fi star I
dumneavoastra de spirit. Adoptati 0 atitudine pozitiva fata de mun
~~afa
de viitor. Fiti rectinosc~tor pentru ceea ce av~~i si nu v
concentrati , excesiv pe ceea ce va lipseste.
,
A

"

j,

INTERPERSONALA

113

Daca veti proceda astfel, comportamentul dumneavoastra va


ameliora sta;easufleteasca a celor dinjur. Ve~ifi remarcat. In cazul
unei egalitati in privinta perfonnan~e~or p~of~si~nale, pe cine .cr~d:~
ca va promova compania - 0 persoana optirmsta sau una peslml~t~.
Avand in minte legatura dintre comportament si stare a de spmt,
cu cat va veti comporta mai optimist, cu atat mai repede ve~i putea
sa va schimbaIi propria dispozitie.
.
Nu vreau ~asugerez ca ar trebui sa ignorati necazurile. Atunci
cand compania trebuie sa recurga la concedieri sau un anumit
proiect esueaza, e bine sa discutati ~ceste aspe~te:
~ ~.
.
De asemenea, nu va propun ca, m fiecare dimineata, sa mtran
topaind in birou si sa Ie zambiti radios tuturor, pretinzand ca viata e
perfecta. Dar poate ca ar fi bine sa monitorizati orice fel de c~me.ntarii pe care simtiti nevoia sa le faceti in legatura cu ~:~lacenle
minore de la serviciu. E adevarat, uneori aceste observatii tti produc
o stare de bine. Pe de alta parte, daca vreti sa va impresiona~i
placut colegii sau seful, n-ati putea sa va abtineti sa Ie faceti?

114
DEZVOLTAREA

INTEL/GENTEI

EMOTIONALE

3,4 Abordarea relatiilor


,
nesatisfacatoare
/\

. ~n ~ciuda b~nel?r noastre intentii, nu avem intotdeauna relatii


!.atIsfacatoare ~IrecIproc ~vantaioase cu toti cei pe care-i intahii~.
. A~esea, nu ~e plac alp oameni pentru ca nici ei nu ne agreeaza,
D.m diverse .monve. S-ar putea sa creada ca suntem prea diferiti
dI? punct ~e vedere al personalita~ii sau al educatiei al valorilor
on ~l.~elunlor. E posibil sa nu ne agreeze din cauza ~ex~lui, varstei
e~I1leI:Co~?ortamentului sexual sau a religiei. S-ar putea intampl~
sa ne invidieze pentru succesul nostru. Sau i-am ofens at prin ceea
ce am spus ori am facut.
~ame~ii care nu va agreeaza pot fi un factor de obst~ctie sau
~ubmmare. in ~ulte moduri. Pot fi de-a dreptul dificili _ discutand
I~ c~n~radIctonu sau criticandu-va ori facand in ascuns observatii
~autaclOase la a?res~ dumneavoastra. Sau, chiar daca nu sunt ostili
I? ~?d ost.entatlv, va pot opune rezistenta intr-o multime de rnodaIitati .sub.tIle - ."uitand" sa va transmita mesajele, 'stergandu-va
e-maIlunle "dm gre~eala" sau amanandu-va'pan'a
in ulti
I
moment.
mu
~rmatOrii pa~~va ;or ajuta sa abordar] relatiile nesatisracatoare:
punerea m dIscu~Ie a nein~elegerilor;
punerea in discutie a diferentelor

cunoa~terea diferentelor de perso~alitate'


respectarea diferentelor de personalitate"
' stabilirea regulilor de baza:,
'
restabilirea bunavointei'

atitudinea concilianta'. '

. AnU~i~i ex?e~.i vor obiecta spunand ca este important sa cultiyap relatii profitabIle cu toata lumea. Parerea mea este ca viata e

INTELIGENTA

115

INTERPERSONALA

prea scurta ca sa incerci sa salvezi orice fel de relatie esuata. In


anumite cazuri, s-ar putea sa fie un lucru intelept sa evitati oamenii
cu care nu va intelegeti.
,
, Cu toate acestea, daca exista persoane
care va afecteaza capacitate a de munca la serviciu sau va provoaca
suparari nejustificate, poate ca e necesar sa strangeti din dinti si sa
le abordati, gandindu-va ca supliciul indurat pe termen scurt pentru
confruntarea lor va va aduce beneficii pe termen lung.

Punerea in discutie
, a neintelegerilor
,
Cu multi, ani in urma, lucram cu 0 femeie care era sef
, de birou
si ma detesta. Cand sosea la serviciu, spunea "buna dimineata"
numai daca 0 salutam eu mai intai. Daca nu mai era nimeni'in
incapere, uneori evita sa-mi vorbeasca. Trebuie sa admit ca sentimente le erau reciproce - ma detesta, a~a ca am ajuns s-o detest si
eu. Din pacate, trebuia sa lucram impreuna.
Problema s-ar fi putut agrava, dar, intr-o zi, i-am marturisit totul
sefului
meu, care mi-a sugerat sa vorbesc cu sefa
biroului. Atunci
,
,
cand am discutat cu ea, ne-am certat ingrozitor. Au existat acuzatii,
manie, .negare si defensiva de ambele parti. Dar, intr-un fel, am
fost capabili sa spunem cu ce anume gresise fiecare. in mod miraculos, situatia s-a limpezit si, in cateva luni, un armistitiu instabil
s-a transformat intr-o relatie de serviciu tihnita.
Nu vreau sa afirm ca 0 cearta violenta este cea mai buna cale
de a aborda 0 relatie dificila, De altfel, adevarul este exact pe dos
- 0 discutie trebuie sa fie cat mai calma. ins a important este sa
initiati dialogul. Relatiile nu se repara de la sine. Este nevoie ca
una dintre parti (cu aite cuvinte, dumneavoastra) sajie curajoasa
si sa abordeze problema .
,
lata cateva sfaturi pentru a pune in discutie subiectul unei
rela~ii dificile cu 0 persoana:
Cereti si 0 altii piirere. In loc sa va napustiti intr-o confruntare directa, cereti-i unui coleg de incredere, care va cunoa~te
pe amandoi, sa va spuna parerea lui despre situatia in
cauza, Este firesc sa credeti ca greseala ii apartine celuilalt.
A

"

116

DEZVOL TAREA INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Insa atunci cand sunt in cauza deosebiri interpersonale


amintiti-va ca diferiti oameni pot interpreta in moduri
complet opuse aceeasi situatis - si ca este posibil ca interpretarea dumneavoastra sa fie usor distorsionata sau chiar
gresita,
'

inc~rcafi sa acronar cat mai repede. Altfel, oamenii uita


c.auza initiala a unei altercatii sau a unei neinfelegeri, in
nmp ce resentimentele si supararea se amplifica odata cu
trecerea timpului.

Abordati persoana in cauzii numai atunci oind sunteti calm


si simrr cii va puteti controla emotiile. Repetarea unor afirmatii pozitive, de genul ,,0 sa-mi pastrez calmul; 0 sa-rni
controlez emotiile" poate crea starea de spirit potrivita.
Aleger timpul si locul potrivit. "Ma intreb daca ne putern
intalni mai tarziu ca sa discutam despre 0 problema care
ma preocupa." Rezistati tentatiei de a discuta pe locoPoate
ca ar fi bine sa-i sugeran persoanei 0 intalnire la 0 cafea
sau la pranz, intr-un alt loc decat serviciul, evitand astfel
curiozitatea colegilor. In cel mai rau caz, gasiti un birou
cu peretii grosi.
'

Atunci cand abordaii subiectul, fir conciliant in ceea ce


priveste comunicarea verbalii si nonverbalii. Vorbiti incet ~i
linistit. Asigurati-va ca limbajul corpului dumn~avoastr~
e~rimaA deschidere - de exemplu, puteti sta cu palmele
nd~ca~e III semn de rugaminte, dar nicidecum cu pumnii
srransi,

Riimdneti calm pe toatii durata discutiei. Folositi-va toate


abilitafile cunoasterii de sine pentru a'va control~ emotiile.
De ~ilda, fiti ~tent la senzatiile fizice si la simptome si reprimati-le. Cereti 0 pauza daca simtiti ca emotiile
va coplesesc.
,
,

Acum, dupa ce ati abordat subiectul, sunteti pregatit sa discutati


despre diferente.
"

INTELIGENTA

INTERPERSONALA

117

Punerea in discutie
, a diferentelor
,
Este posibil ca emotiile sa scape de sub control in timp ce
discutati despre diferentele interpersonale, a~a ca este necesar sa
alegeti cuvintele potrivite pentru a evita provocarea celeilalte
persoane. Un cuvant prost ales sau un mod de exprimare nefericit
poate suna acuzator.
lata cativa pasi pe care e bine sa-i urmati:
Prezentati subiectul. Explicati faptul ca simtiti 0 anumita
tensiunein relatia cu persoana respectiva ~i'ca doriti sa
lamuriti lucrurile. Utilizati formule de genul ,,Am senzatia
ca nu de intelege~
impresia ca exista 0 anumita
llpsa de comunicare intre ooi".
Accentuafi faptul cii doriii sa va referiii la modul fn care
percepefi dumneavoastra neinielegerea. Retineti ca nu puteti
comenta decat perceptia dumneavoastra asupra celor intamplate. Perceptia celeilalte persoane ar putea fi (~ide obicei
este) complet diferita. "Imi dau seama ca exista doua fatete
ale povestii, a~a ca nu vreau decat sa-ti impartasesc cateva
observatii si ganduri si sa-ri cer parerea in legatura cu ele."

Obtineti' cometitariile celeilalte persoane incii de la fnceput.


in ioc ~a va lansati, imediat in observatii, critice, cereti-i
,
interlocutorului sa va spuna ce crede. "Cum p se pare ca ne
i~le$em?" sau ,,Am spus ori am facut ceva care te-a suparat?"
....-

Jr;ilitafi, insistaii, insistati. Adesea, interlocutorul sustine


ca nu s-a intamplat nimic, asta deoarece se simte prea
stanjenit sau prea enervat ca sa vrea sa vorbeasca, $-ar putea
sa creada ca aveti un scop ascuns. Prin urmare, r@etafi
intrebarea in moduri diferite pentru a-I face sa vorbeasca.

Atunci cand vorbiti despre perceptiile dumneavoastra, continuati sa stabiliti clar faptul ca acestea s~nt sentimentele sau interpretarile proprii. Faceti asta 0 osm pers~tai
(spunand "eu") ,
nupersoana a doua ("tu"). Evitati etichetarea celeilaIte persoane

I
.

118

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

atunci cand nu puteti face altceva decat sa explicati propriile sentimente si interpretari legate de evenimentele petrecute.
In multe cazuri, dec1ara~iilecare con~in pronumele personal
."tu" reprezinta 0 abordare gresita deoarece implica faptul ca I~i
care suntTnten~llle celellalte persoane: adevarul este ca nu puteti
cunoaste ce anume gandeste interlocutorul. De exemplu, afirmatia
"Ma eviti de fiecare data cand treci pe langa mine" este hazardata,
deoarece nu puteti sti care sunt intentiile celeilalte persoane.
Aceasta ar putea sustine ca pur si simplu este preocupata de diverse
lucruri si uita sa va acorde atentia cuvenita. Prin urmare, este mai
bine sa va explicati perceptia legata de comportamentul ei:
, ,,Adeseori, am impresia ca ma ignori."
\ " Pe de alta parte, a spune "Ma exc1uzide la sedinte" ar fi ca si
cum ati acuza persoana respectiva ca face acest l~cru in mod
deliberat. 0 asemenea afirmatie va provoca aproape sigur 0 criza
de furie sau eel putin 0 stare de iritare. Ar fi mai bine sa spuneti asa:
"Nu sunt invitat la toate sedintele echipei."
' ,
"Ma faci sa ma simt" este 0 alta exprimare nepotrivita. Ea
implIcit faptul ca interlocutorul va poate control a sentimentele.
Insa, in realitate, interpretarea pe care 0 dati comportamentului
sau va face sa va simtiti
, , intr-un anumit fel. Asa
, ca , atunci cand 0
persoana face un anumit lucru, ar fi mai bine sa-i spuneti: ,,Asta
"~ ma face sa ma simt..."
' ~
Aduce~i dovezi care se bazeaza pe ceea ce ati vazut sau ati
auzit. Evitati sa spuneti .Erai suparat pe mine" atunci cand nu puteti
sti sigur care erau sentimentele pe care le incerca interlocutorul,
E posibil sa fi ridicat vocea si sa va fi aruncat un document pe birou
crezand ca un astfel de comportament este total rezonabil (0. Prin
urmare, aduceti in discutie dovada bazata pe ceea ce ati vazut:
"Mis-a parut ca erai furios atunci cand ai ridicat vocea si mi~aiaruncatdocumentul e birou."
'
In timpul discutiei, dati-i ocazia interlocutorului sa raspunda.
Cu cat 11incurajati mai mult sa vorbeasca, cu atat creste probabilitatea de a stabili cauza principals a neintelegani ~ide a gasi 0 cale
de rezolvare a conflictului.

INTELlGEN"fA

INTERPERSONALA

119

Cunoasterea
diferentelor
de personalitate
,
,
Una dintre numeroasele deosebiri dintre mine si sefa de birou
consta in modul in care preferam sa comunicam intre noi. De
exemplu, atunci cand am rugat-o sa aranjeze 0 intalnire, m-am gandit ca 0 ajut transmitandu-i instructiuni detaliate prin e-mail, dar
s-a dovedit ca ea prefera sa vorbim personal. Asa ca i s-a parut ca,
\
'
folosind e-rriailurile, 0 evitam.
Cateodata, intram in conflict cu ceilalti din cauza diferentelor
fundamentale dintre stilurile noastre personale. In consecinta, 0
cunoastere a deosebirilor de personalitate ne poate ajuta sa intelegem ~otivul pentru care 0 anumita relatie nu functioneaza.
Derivat din teoria lui Jung, Indicatorul de Tipuri Myers-Briggs
(ITMB)este unul dintre cele mai cunoscute teste de personalitate.
Nu e nevoie sa intelegeti teoria aferenta. Insa avand la indemana
o apreciere fundamentala a celor patru dimensiuni ale sale, puteti
analiza cauzele unor relatii exasperante sau neproductive.
Desi nu exista tipuri de personalitate .bune" ~i.rele", oamenii
care fac parte din tipologii opuse intampina dificultati in a colabora
unii cu altii. Dar daca intalniri 0 persoana cu care este greu de lucrat
din cauza unei personalitati diferite de a dumneavoastra, retineti
faptul ca, probabil, sentimentul este reciproc. Cu toate acestea, daca
va cunoasteti tipul de personalitate si 11puteti identifica si pe eel al
unei alte persoane, veti fi capabil sa va adaptati coinportamentul
sau sa discutati, astfel incat sa obtineti
,
, 0 modalitate de comunicare
satisfacatoare,
Pentru a utiliza modelul ITMB cu scopul de a intelege mai
bine un individ dificil, incepeti prin a identifica propria dumneavoastra tipologie din descrierile de maijos. Apoiobservati indeaproape persoana respectiva si luati nota de comportamentul sau.
Cititi descrierile si lncercati sa le potriviti cu fiecare tip in parte.
Dac~vi se pare ca'nicio tipologie nu se potriveste, este foarte posibil
ca persoana in cauza sa se situeze la mijlocul acestei scale. Daca 0
puteti lega de unul dintre tipuri, asta va va ajuta sa abordati mai
usor
, deosebirile.

120

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Respectarea diferentelor de personalitate


Urmatoarele descrieri incearca sa rezume ceea ce este prezentat
de. obi~ei in tot felul de manuale stufoase ~i tomuri groase. Totusi,
chiar ~l aceste scurte rezumate ar trebui sa va dea posibilitatea sa
va sporiti inteligenta emotionala prin intelegerea elementelor fundamentale ale diferentelor de personalitate. Citindu-Ie, ganditi-va daca
oricare dintre aceste dimensiuni ar putea descrie oarnenii pe care-i
consideran dificili.
prima dimensiune masoara extraversiunea comparativ cu intro-

v~rslUnea. Spre deosebire de utilizarea populara a tennenilor, extraversiunea ~i introversiunea din cadrul modelului Myers-Briggs nu
se refera la prezenta, sau la absenta" abilitatilor sociale , ci la modaIitatea in care preferati sa reflectati la 0 idee: discutand-o cu alti
oameni (extraversiune) sau cantarind-o de unul singur (introve;siune). lata cateva elemente legate de fiecare tip in parte:
Extravertitii - sunt deschisi in timpul sedintelor si doresc
sa aborde~e totul printr-un dialog cu ~eilalti. Lu~rand de
unii singuri, Ie vine greu sa aiba idei noi si au tendinta sa
se plictiseasca repede. Persoanelor de acest tip, introvertitii
Ii se par reci si neprietenosi.
'

Introvertitf ..:prefera sa rezolve pe cont propriu sarcinile


~i problemele. Daca ii dati unui introvertit 0 anumita sarcina, se va gandi in liniste la ea inainte de a va da un
raspuns. Introvertitii intampina greutati in a se concentra
in prezenta celorlalti, Extravertint Ii se par prea vorbareti
si
'
, insistenti.,
-t-Dimensiunea intuitiva/analitica mascara modaIitatea in care
oamen~i preiau informatiile. Iipul an~tic se bazeaza pe fapte ~i
pe realitate - prefera sa adune informatiile prin intennediul celor
cinci simturi, cautand solutii practice fundamentate pe experientele
trecute, legate de ceea ce a functionat sau nu. Tipul intuitiv cauta
tipare ~i asocieri intre fapte, nu faptele in sine .:..s-ar putea spune
ca se bazeaza pe un al saselea simt, eel al intuitiei, nicidecum pe
celelalte cinci.

INTELIGENTA

INTERPERSONAL.A

121

Tipul aJ;~aIitic- prefera sa aiba de-a face cu faptele si cu


detaliile. Este priceput la rezolvarea problemelor imediate,
dar nu se impaca cu gandirea pe tennen lung ~i cu ideile
netesfate. De asemenea, respecta regulile ~i procedurile
~rtepofi baza pe el atunci cand vine yorba de solutii practice. Oamenii intuitivi i se par prea abstracti si insuficient
de ancorati in realitate.
Up!!) intvitiv -Ii place sa aiba de-a face cu concept~rii
si cu 0 gandire "de ansamblu". Este price put la gandirea
pe-termen lung, dar il pIictisesc planurile pe termen scurt
si detaIiile. Ezita sa urmeze procedurile si prefera sa se
~oncentreze asupra ideilor sau solutiilor n~i. Tipul analitic
i se pare pIictisitor ~i Iipsit de imaginatie.
'\
~ Dimensiunea gandirii/sensibilitatii descrie modalitatile I
in car~ oamenilor Ie place ~ ia decizii. Tipul ganditor are
tendinta sa evalueze logic alternativele, sa cantareasca
argumentele pro ~icontra atunci cand e yorba sa ia 0 decizie. Tipul sensibil evalueaza alternative le bazandu-se pe
un cod de valori personal- este mai interesat de sentimentele pecare i Ie trezesc (lui sau altora) diferite decizii.
Tipul ganditor - este priceput la depistarea fisurilor din
cadrul unui argument sijoaca foarte bine rolul de .avocat
al diavolului". De obicei, poseda puternice abilitati analitice si are adesea 0 viziune clara despre bine si rau, adoptand' 0 conceptie despre lume in alb si negru. Tipul sensibil
i se pare irational si preocupat peste masura de sentimente
si emotii.
Tipul s~nsibil- descopera beneficiile diferitelor argumente
si incurajeaza coo erarea dintre parti. Este mai putin
preocupat de analizele logice legate e bine si de rau, fiind
mult mai interesat de gasirea unei solutii care sa vina in
intampinarea nevoilor celor afectati de decizia respectiva.
Tipul ganditor i se pare Iipsit de sentimente si de tact.

122

DEZVOL TAREA INTELIGENTEI

EMOTIONALE

1("' Dimensiunea judecatii/perceptiei

evalueaza modul in care


oamenii se confrunta cu lumea exterioara. Tipului care se bazeaza
pe judecaif ii place sa aiba 0 existenta ordonata - el pune pre~ pe
capacitatea de decizie ~i vrea sa fie extrem de organizat. Obtine
satisfactie din finalizarea sarcinilor. Pe de aha parte, tipul perceptiv prefers sa aiba 0 viata flexibila, bazata de spontaneitate - nu
doreste sa ia decizii care ar putea sa-I limiteze optiunile. Obtine
satisfactie din pastrarea unei palete largi de oportunitati,
'

Tipul care se bazeaza pe judecata - este un bun planificator


si organizator. Ii place sa ia decizii, sa se ocupe de situatiile
de criza ~i sa insiste pana cand sarcina este finalizata.' Cu
toate acestea, are tendinta sa fie inflexibil si uneori ia prea
rapid anumite decizii. Tipul perceptiv i se pare dezorganizat si nepriceput la luarea deciziilor.
Tipul perceptiv - este bun la activitatea de brainstorming
si la generarea de idei si optiuni. Se adapteaza bine la
diferite circumstante schimbatoare si este eficient in conditii
de stres. Totusi,
, s-ar putea sa nu duci la bun sfarsit
, sarciniie
pe care si le asuma, iar uneori are tendinta sa amane.
Tipul care se bazeaza pe judecata i se pare inflexibil si peste
masura de grabit in ceea ce priveste luarea deciziilor.

Dupa ce ati citit aceste descrieri, carui tip credeti ca-i apartineti? .
De exemplu, eu sunt un tip introvertit-analitic-ganditor-bazat
pe
judecata. Trei din patru dimensiuni erau diferite in cazul meu fata
de cele ale sefei de birou, care apartinea tipului extravertit-intuitiv-sensibil-bazat pe judecata, Incerca~i acum sa aplicati intelegerea modelului ITMB relatiilor
pe care le aveti.
,
,

Stabilirea regulilor de baza


Uneori, simplul fapt de a discuta despre diferente este suficient
pentru a restabili intr-o anumita masura relatia de lucru. Totusi, pot
fi de ajutor unele clarificari in legatura cu comportamentul pe care

INTELIGENTA

INTERPERSONALA

123

doriti sa-I aiba celalalt, asta pentru a va asigura ca nou restabilita


rela;ie nu se strica iarasi.
'Cea mai buna cale'de a stabili anumite reguli de baza este de
a vorbi limpede despre asta:
Explicati faptul di dorit! sa fiti sigur di nu va mai exista
niciun conflict in viitor. Sugerati-i celeilalte persoane ca vreti
sa discutati despre anumite reguli de baza care sa va ghideze in viitor comportamentul amandurora. Intreba~i-o
daca i se pare 0 idee buna - obtineti-i acceptul inainte de

stabilirea acestor reguli.


fntrebati interlocutorul cum doreste sa vd comportati in
viitor. Intreba~i ce anume vrea ~i'de ceo Daca sunteti de
parere ca cererile sunt nerezonabile, explicati motivul.
Dupii ce v-a vorbit despre doriniele sale, continuati prin a
prezenta cdrevc dintre cererile dumneavoastra. Explicati
motivul pentru care fie care dorinta exprimata este
importanta - amintiti-va ca a-i spune cuiva ce anume doriti
nu are nicio eficienta daca nu-i explicati si motivele.
Asteptati-va safiti nevoit safaceti un co~p;omis. Daca sunt~ti de parere ca' unele dintre n~voile celuilalt sunt nerealiste sau excesive, s-ar putea sa trebuiasca sa faceti un
compromis. La ce anume sunteti dispus sa renuntati sau
ce anume puteti accepta pentru a gasi 0 solutie?
Pastrati un nivel deschis si onest al discutiei. Studiati nu
numai propriile semnale ~erbale si nonverbale, ci ~ipe cele
ale interlocutorului. Nu este yorba de 0 negociere ostila,
iar daca apar anumite emotii din partea ambelor tabere,
s-ar putea sa trebuiasca sa le amortizati.
La sfar~itul discutiei, ambii partici~anti trebuie sa fie
multumiti de regulile de baza stabilite. Intrebati-va interlocut~rul daca este satisfacut. Daca pastreaza anumite resentimente sau se simte deranjat de reguli, trebuie sa continuati discutia. Daca n-o faceti, atunci regulile de baza nu
"
'
sunt altceva decat vorbe-n vant.

124

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOT'ONALE

Daca sunteti de parere ca 0 anumita relatie este foarte importanta, dar, in acelasi timp, si deosebit de fragila, s-ar putea sa fie
nevoie sa utilizati ceva mai multe formalitati pentru a ajunge la 0
intelegere. Nu vreau sa va sugerez un contract legal, insa stiu ca
notarea pe hartie a catorva reguli de baza - chiar si intr-un e-mail
- ii ajuta pe oameni sa inteleaga ce anume se asteapta de la ei.

Restabilirea bunavointei
,
i

Discutarea diferentelor ajuta la clarificarea neintelegerilor si


a rastalmacinlor, Cu toate acestea, chiar si atunci cand deosebirile
au fost discutate ~i s-a cazut de acord asupra regulilor de baza,
ambele parti pot avea inca anumite resentimente. Cui credeti ca-i
revine misiunea de a se ocupa de aceste sentimente rernanente?
Recunoasterea gre~elilor personale ~i cererea de scuze reprezinta 0 tehnica putemica de saIvare ahUnavointei. Chiar daca nu
ati intentlOnat sa JIgniti pe cineva, trebuie sa admiteti ca interlocurorul ~ putea consid~ra suparator comportamentul dumneavoastra. Nu e necesar ca scuzele sa fie excesive, ci sincere.
Totusi, fiti atent sa nu cadeti in capcana scuzeIor prefacute.
l'vJultora Ii se pare dificil sa ceara iertare si sfarsesc prin a spune
.Jmi pare rau, dar ...", ceea ce este de fapt 0 alta incercare de a-si
justifica purtarea, in loc sa fie 0 ocazie de a-si exprima regretul.
o alta tehnica de restabilire a bunavointei consta in a cauta
un Iimbaj com un. Oamenilor le plac cei asernenea lor. Psihologii .'
numesc asta ,,~~a"
- faptul ca oamenii ii simpatizeaza pe
cei -~,
care au preocupari,~luri
si valori similare cu ale lor. Cautati
puncte comune mtre dumneavoastra
si cealalta persoana ~i
aduceti-le in discutie, De exemplu:
.Amandoi vrem sa facem cum e mai bine pentru inrreprindere."

"Cred ca amandoi suntem destul de incapatanati."


,,AmandOl vrem sa prestam 0 munca de calitate."
>

-----------------------

Aveti grija sa nu faceti presupuneri neintemeiate. Daca interlocutorul nu a spus prea multe, nu puteti pretinde ca ~tip ce gandest

INTELIGENTA

INTERPERSONALA

125

sau simte. Daca faceti presupuneri, atunci macar clarificati acest


fapt, de exemplu: .Presupun ca niciunul dintre noi nu doreste sa
continue aceasta discutie in contradictoriu" sau .Presupun ca acum
ne intelegem unul pe celalalt".
j~cercati sa terminati intr-o nota favorabila, Aratati-va
aprecierea multumind pentru faptul ca interlocutorul v-a asc~ltat
si v-a dat ocazia sa va exprimati ingrijorarea. Un simplu .Multumesc
pentru ca ai fost de acord sa purtam aceasta discutie", spus cu
sinceritate, poate reprezenta modaIitatea perfecta de a pune capat
oricarei conversatii dificile.

Atitudinea concilianta
Acum, dupa ce ati inteles cum sa va cornportati in cazul unui
conflict care va afecteaza personal, puteti incerca sa aplicati aceeasi
abilitate pentru a rezolva anumite situatii delicate in care se gasesc
ceilalti. Comportandu-va in calitate de mediator si diplomat, veri
castiga respectul celorlalti, deoarece oamenii vor realiza ca puteti
dezarnorsa situatiile conflictuale carora ei nu Ie pot face fata.
Ganditi-va cu grija cand e bine sa interveniti si cand nu. Incercarile dumneavoastra de a actiona ca un factor de conciliere pot fi
us or considerate niste intruziuni nedorite. Daca participati la 0
s~dinta in care doua persoane se cearta, atunci implicarea dumneavoastra poate fi bine motivata. Sau, in cazul in care disputa afecteaza performanta dumneavoastra sau a echipei, atunci s-ar putea
din nou sa fie nevoie sa interveniti. In alte situatii, care nu va
afecteaza direct, fiti extrem de precaut, deoarece persoanele aflate
in conflict i~i pot intoarce impotriva dumneavoastra furia si frustrarea pentru ca ati indraznit sa va amestecati in disputa.
Am discutat
despre abilitatile-chi ie ale unui conciliator
eficien asc~~nerea
unor intrebari semnificative, parafrazare si rezumarea. Totusi, iata cateva faturi legate de modul de
'aplicar~ a acestor abilitati pentru a mod ra disputele dintre dona parti:
Mai intiii, potoliti-le emotiile. Oamenii nu pot purta 0 discutie productiva daca sunt furiosi sau suparati. Indemna~i-i

~e-!t

126

DEZVOLTAREA

EMOTIONALE

sa se mute intr-o incapere linistita, departe de ochii colegilor, si rugati-i sa se aseze. Incercati sa amanati discutia
sau ~acar convingeti-i sa se calmeze, pentru ca' asta Ie va
atenua senzatiile si simptomele fizice care pot contribui
la ivirea unor emotii intense.
Puneji fntrebiiri a~belor parti. Incercati sa stabiliti datele
problemei ~i fundalul neintelegerii. I~cercafi sa larnuriti
faptele. Ce s-a intamplat? Cum s-a intarnplat? Cum sunt
afectati cei in cauza? Daca cei doi refuza sa vorbeasca unul
cu celalalt, s-ar putea sa trebuiasca sa-i separati si sa
discutati cu fiecare in parte inainte de a-i pune fara' in' fata
din nou.
'
,
indemnafi-i sa asculte. In calitate de persoana inteligenta
de vedere emotional, stiti ca trebuie sa ascultati.
Totusi, cei mai multi oameni incearca sa intervina in
conversatie cu propriile contraargumente, fara sa asculte
pana la capat ce are de spus interlocutorul. Daca ambele
parti vor sa vorbeasca atunci cand ar trebui de fapt sa
asculte, preluati controlul: "Un moment, haideti sa ascultam mai intai ce are el/ea de spus." Arnintiti-va ca limbajul
trupului poate avea un impact mai mare decat cuvintele.
Utilizati contactul vizual ~i incuviintarea din cap pentru
a-i indemna sa vorbeasca pe rand.
Din cand fn cand, rezumafi ce s-a spus pana fn acel moment ,
si parafrazati prin intermediul intrebdrilor. Acest lucru'
serve~te unui dublu scop. In primul rand, ajuta la incetinirea ritmului discutiei. Atunci cand interlocutorii isi arunca
unul altuia un potop de informatii, cu siguranta ~a nu vor
fi capabili sa retina totul. In al doilea rand, vor fi obligati
sa se gandeasca la ceea ce se spune. De exemplu, dac:
una dintre parti zice "Tipi la mine daca sunt in intarzier
cu predarea lu~rarii, ma faci de doi bani in fata clientilor
~i nu spui niciodata ceva de bine despre munca m~a",
puteti rezuma punand urmatoarea intrebare partii advers :
"lata 0 adevarata lista de reprosuri - cum raspunzi?" Dai

am punct

INTELIGENTEI

INTELIGENTA

INTERPERSONALA

127

nu parafrazati tot timpul - prea multe rezumate si parafrazari va vor da de gol tactica.
Nu-i permiteti niciuneia dintre parti s-o atace pe cealaltii.
Ai trebui sa ie dafi voie sa-si critic~ munca, dar in niciun
caz unul pe celalalt, Astfel, ar trebui sa protestati in fata
unei afirmatii personale de genul .Esti lenes", in schimb,
o observatie facuta asupra calitatii muncii, de pilda "Luna
asta, ai depasit termenele limita de eel putin doua ori",
poate fi indreptatita.

Rolul de conciliator presupune ajutorul acordat celor doua parti,


de a se asculta reciproc. Nu insearnna sa concentrati atentia tuturor
asupra dumneavoastra preluand controlul deplin. Lasati-i sa conduca cea mai mare parte a discutiei si vorbiti numai dad vi se pare
"
,
ca una dintre parti nu are ocazia de a-si exprima punctul de vedere.
In sfarsit, nu pot sublinia indeaj~ns cat de important este sa
ramaneti impartial de-a lungul acestui proces. Pastrati-va opiniile
pentru dumneavoastra si exprimati-le doar atunci cand sunteti
indreptatit s-o faceti. In ~az contrar: daca luati partea uneia dintr~
"
,
cele doua persoane - chiar dad este evident dare
dreptate -,
amintiti-vaca veti fi mereu de partea adversarului unuia dintre
interlocutori, sfarsind
prin a va crea un nou dusman.
,
,

INTELIGENTA
,
ORGANIZATIONALA
,

"'"

130

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

INTELIGENTA

ORGANIZATIONALA

131

Constiinta
,
, politica

Ne apropiem

de finalul cartii de fata, asa ca ar fi bine sa


recapitulam pe scurt ce am discut~t pana acum. Am vorbit despre
constiinta de sine - acordand atentie emotiilor si impactului asupra
celorlalti. Am discutat despre autodirectionare - abilitatea de a
controla propriile stari si ernotii in vederea atingerii telurilor, De
asemenea, am parcurs subiectul inteligentei interpersonale - capacitatea de a modifica emotiile celorlalti si influentarea acestora.
Adunand aceste abilitati laolalta, punctul cul~inant al inteligentei ernotionale este reprezentat de capacitatea de a intelege si
de a influenta echipe si organizatii, si nu doar indivizi izolati. Pentru
a fi inteligent din punct de vedere organizational este necesar sa
parcurgefi politicile corporatist)Ai
intelege~i cultura organization~lf~i sa utilizati canalele formale ~i informale entru atingerea
telurilor,
'
Desi, inteligenta, ernotionala
este 0 abilitate care " in final va
,
permite sa va realizati propriile scopuri, trebuie sa puneti in balanta
atat telurile personale, cat ~ipe cele ale organizatiei. Daca urmariti
doar telurile proprii, in detrimentul organizatiei, yeti fi considerat
pana la urma un oportunist egoist. Astfel, inteligenta organizationala presupune cautarea acelor rezultate de pe urma carora ben~ficiati, nu numai dumneavoastra, ci si
intreaga organizatie.
"
'

Politica de birou are

reputatie, proasta. Avem tendinta, de a


considera ca politica este 0 activitate in care se implica doar oamenii
vicleni, manipulanti, interesati si machiavelici. Nu exista prea multi
termeni pozitivi asociati, cu politica de birou. Insa adevarul este c~
a fi atent la miscarile
politice subterane reprezinta 0 abilitate esen,
tiala pentru obtinerea succesului. Constiinta politica nu inseamna
ca trebuie sa va comportati , intr-o maniera necinstita. Insa a fi constient de factorii decizionali cheie si de relatiile dintre ei va poate
face viata, mult mai usoara
- fie ca tintiti
,
,
, catre atingerea telurilor
,
personale, fie ca urmariti binele intregii organizatii.
La urma urmei, capacitate a de a avea relatii fructuoase cu alti
oameni este 0 abilitate folositoare, dar nu va va ajuta sa va atingeti
telurile legate de cariera daca nu alegeti persoanele potrivite.
,
Incepefi prin a cauta in cadrul orga~izatieijucatorii-cheie.
Asa
cum eXIsta oamem pe care - aaca esa fim politicosi, - i-am putea
descrie ca reprezentand 0 risipa de spatiu, sunt ~ipersoane car~.9.r
sa aiba 0 influenta exagerata asupra activitatii or anizatiei. Adesea,
Sliiitusor
. a, pentru di ceilalti, fie le plac, fie Ie respecta
,
(nu neaparat in acelasi timp). Jucatorii-cheie au de obicei multe
relatii, astfel incat 0 legatura cu ei reprezinta 0 modalitate rapida
de a crea relatii cu oamenii pe care acestia ii cunosc.
Atunci cand cautati, jucatorii-cheie, incepeti, prin a analiza
oamenii din echipa sau departamentul dumneavoastra. Nu toti
colegii au fost creati egali, prin urmare, care sunt cei mai importanti? Jucatorii-cheie nu sunt intotdeauna managerii sau liderii
numiti, ai echipei sau ai departamentului - nu cadeti, in capcana de
a cauta pur si simplu persoana Cll cea mai inalta functie. La cine
apeleaza toata lumea atunci cand are nevoie de ajutor? Cine pare
sa cunoasca ultimele noutati si barfe? Dupa ce ati identificat
0

132

DEZVOL TAREA INTELIGENTEI

EMOTIONALE

persoanele respective, daca nu aveti deja 0 relatie stransa cu ele


oare nu ar fi folositor din punct d~ vedere strategic sa claditi o
astfel de legatura?
'
o alta categorie de oameni utili este cea a "paznicilor". S-ar
putea ca acesti indivizi sa nu aiba 0 influenta personala ci sa actioneze ca niste filtre pentru jucatorii-cheie. Printre ei se numkra
secretarele, asistentii si alp functionari a carer treaba este sa impiedice
intruziunile nedorite in vietile persoanelor cu functii importante.
A-i castiga de partea ta este adesea un pas necesarpentru
a avea
acces la oamenii cu influenta,
Dupa ce ati stabilit cine sunt 'ucatorii-dleie@)"paznicii",
urmatorul pas consta in observarea lor. Incercati sa afla'ti:

Cu cine au legaturi? Cautati-i pe cei cu care par ~a se inteleaga bine si asupra carora au influenta.
'

Pe cine evita, pe cine antipatizeaza in m'od deschis si de ce?

Ce anume Ii mobilizeaza pe acesti oameni? Daca ie puteti


identifica nevoile ascunse, veti putea exercita 0 influent~
semnificativa asupra lor - iar ca rezultat, Ii yeti influen~a
pe cei asupra carora acestia au 0 oarecare Influenta,
'
E nevoie de timp pentru a obtine 0 imagine
organizatiei sau chiar a echipei. Procedand
informatii pretioase legate de comportamentul
adoptati pentru a avea de partea dumneavoastra

completa a politicii
astfel, yeti detine
pe care trebuie 'sa-I
oamenii importanti.

INTELIGENTA ORGANIZATIONALA.

133

Intelegerea culturii

Sunt situatii in care s-ar putea sa doriti incalcarea regulilor.


Intr-adevar, exista reguli si reglementari ofici~le, precum si procese
si
proceduri care dicteaza cursul afacerii. Ins a realitatea este ca '
,
adesea, comportamentul e influentat mai curand de cultura neoficiala de cat de regulile oficiale.
Cultura cuprinde 0 serie de reguli nescrise care determina
comportamentul efectiv al oamenilor. Dificultatea este ca 0 astfel
de cultura nu e palpabila, concreta - nimeni nu-ti vorbeste despre
ea si nici n-o poti citi undeva -, asa ca nu devii constient de aceste
reguli implicite decM atunci cand le incalci.
'
Sigur ca trebuie respectate ierarhia si regulile oficiale, cum ar
fi utilizarea canalelor formale pentru a solicita sprijinul altor departamente. Cu toate acestea, oamenii inteligenti din punct de vedere
organizational inteleg ~i importanta unui comportament adecvat
din punct de vedere cultural.
Exista patru dimensiuni fundamentale ale culturii:
P:iformanfa echipei sau cea individualCi. Multe organizatii
pretind ca incearca sa intensifice colaborarea din cadrul
echipelor, insa adevarul este ca foarte putine reusesc s-o
faca. De exemplu, lucram pentru 0 organizatie care pretindea ca dorea sa promoveze lucrul in echipa. Totusi, faptul
ca ii recompensa cu bonusuri pe cei care depaseau planul
de vanzari insemna ca, in realitate, era yorba despre 0
cultura de tip individualist si
daca trebuie
, scizionist. Stiind
,
sa lucrati in mod dezinteresat in beneficiul echipei sau sa
va urmariti propriile interese, veti putea adopta uncomnortament corect din punct de vedere cultural.
Sociabilitate cresc~ta sau scci..zuta.In anumlt~ organizatii,
oamenii i~i fac treaba, iar la sfarsitul programului de lucru

134

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

pleaca acasa, avand 0 viata personala complet separata


de cea de la locul de munca, In alte organizatii, colegii
iau pranzul impreuna, se duc seara la bar sau chiar i~ipetrec
weekendurile in grup. Identificati gradul de sociabilitate
din organizatia dumneavoastra
si asigurati-va ca nu
incalcati granitele in~(irma
car~cterizata de un nivel
scazut al sociabilitat{kad
ca nu ramaneti insuficient .de
,.
vizibil intr-una cu un grad de sociabilitate ridicat.
Meritocrafie sau "politocrap.e". Organizatiile meritocratice
incuraJeaza putermc Iegarea recompenselor si a promovarilor de performanta obtinuta. De pilda, daca realizati
obiectivele serviciilor pentru clienti sau atingeti cifrele de
vanzari lunare, s-ar putea ca ~ef~iisa va recompenseze sau
macar sa va copleseasca cu laud
alte organizatii, mai
important este gradul in care s nteti cunoscut ~i placut
de manageri decat munca efectiva pe care 0 depuneti.
Asigurati-va ca va concentrati eforturile asupra celor mai
importanti factori - munca in sine~elatiile
cu jucatorii-cheie? - pentru a avea un succes garantat.
Riscuri ridicate sau soizute. Anumite organizatii i~i incufcfJeaza oamenii sa fie creativi, sa-~i asume riscuri, sa caute
noi oportunitati si sa creeze noi afaceri; altele sunt impotriva asumarii riscurilor. Totusi, fiti atent, deoarece aproape
toate organizatiile pretind ca vor sa promoveze creativitatea si inovatia. Dar retineti faptul ca ceea ce se spune
despre cultur~ s-ar putea sa nu coincida cu mersul real al
lucrurilor. De exemplu, cunosc 0 banca de investitii care
afirma ca doreste
ca analistii
sai sa-siA asume riscuri bine
,
,
chibzuite si sa caute noi oportunitati. Intr-adevar, Ii recom~
penseaza pe cei care risca~i reu~ejc.~ Insa rapiditatea cu
carel! pedepse~te pe cei care risca ~i e~ueaza dovede~te
ea este yorba de 0 cultura incredibil de conservatoare atunci
cand se pune problema asumarii riscurilor.
""7

135

INTELIGENTA ORGANIZATIONALA.

Examinati modul in care oamenii din or anizatia dumneavoas- )


tra lucreaza ;mpreun ~, socialize~z" sunt promova; si i~i ~~
ri~curyGandindu-va
la cele patru dimensiuni ale culturu, ve~l ., C
recunoaste ca ele influenteaza nu numai comportamentul celorlalti,
~
ci si pe al dumneavoast;a. Daca nu adoptati 0 atitudine potrivita i
din punct de vedere cultural, yeti iesi in evidenta nu intr-un sens
bun, ci intr-unul rau,
'.

136

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Aprofundati intelegerea culturii

.lata 0 intrebare pentru dumneavoastra: ~um se imbraca colegii


de birou? P0.!iteca veti raspunde "in costum" - dar ce fel de costume
mai exact? In cazul unei anumite companii, poate ca veti scapa
u~or purtand un costum ~i 0 camasa cumparate de la un rnagazin
de pe strada principals sau poate 0 camas a dintr-un amestec de
poliester si bumbac. S-ar putea ca intr-o alta organizatie lumea sa
strarnbe din nas daca nu sunteti imbracat cu un costum de comanda
si 0 camasa cu man~ete duble ~i gulere tari detasabile. La sediul
unuia dintre clientii mei din domeniul mass-media parea obligatoriu
s~ ~e imbr~ci in ~ri~ou si jeansi cu talie joasa care sa-ti descopere
capva cennmetn dm abdomen - chiar si in cazul barbatilor,
Desi cele patru dimensiuni ale cult~rii sunt foarte irnportante,
ele nu abordeaza in niciun caz toate regulile nerostite legate de
locul de munca,
In afara de codul vestimentar (care capata 0 importanta uriasa
daca nu va "potrivi~i" cu cultura organizationala), exista 0 ~ulti~e
de alte reguli nescrise. lata cateva observatii suplimentare:
'
Cat de direct comunidi oamenii intre ei - de pilda, certirui
ceva sau oferindu-si reciprocfeedback si critici? In anumite
~ari (de exemplu, Japonia), oamenii sunt mai putini directi
decat in altele (cum ar fi SUA sau Danemarca). Tot asa
angajatii din anumite organizatii prefera sa fie mai putin
directi. De pilda, exista organizatii care isi incurajeaza
salariatii sa comunice foarte deschis si cin~tit - sa caute
feedback si opinii despre diverse subiecte. In alte companii,
angajatii stiu ca pana si atunci cand li se cere parerea, a fi
sincer ip poate atrage eticheta de persoana care face valuri.
Cand decideti cat de onest trebuie sa fiti la serviciu, luati-va
masuri de recautie, deoarece majoritatea organiz~r
pretind ca opiniile sunt binevenite.
'

INTELIGENTA ORGANIZATIONALA

137

Cat de mult control se exerciui asupra salariatilor? Este


munca dumneavoastra extrem de controlata sunteti obligat sa va discutati ideile ~i planurile cu managerul sau sa
completati diverse formulare si sa intocmiti bugete pentru
eel mai neinsemnat proiect? Sau vi se ofera autonomie si
independenta de a lua hotarari despre care credeti cii sunt
interesul organizatiei? Incalcarea granitelor va va produce
necazuri, asa
, ca fiti, atent la modul in care trebuie sa va
comportati.
Pana la ce nivel organizatia funaioneazii pe baza valorilor
declarate? Aproape toate organizatiile pretind ca sunt integre si ca isi trateaza cu respect salariatii si clientii etc.
A.
'
"
,
'
etc. In realitate insa, multe companii le permit angajatilor
sa le spun a cateva .minciun! inofensive" clientilor si furnizorilor. Daca altii incalca regulile pentru a-si 'face 'treaba,
trebuie sa procedati la fel, altfel veti fi nevoit sa plecati
din organizatie si sa cautati una mai pe placul dumneavoastra.
Care sunt regulile nescrise legate de beneJiciisi de cdstigurile
suplimentare? Managerii superiori sunt de~tul de' crispati
atunci cand vine vorba de beneficiile oficiale, pe cand cei
de nivel mediu au tendinta sa fie mai relaxati, iar angajatii sa nu ia in seama regulile. De exemplu, anumite companii le permit angajatilor sa plece mai devreme de la
serviciu sau sa .Iucreze de acasa", in timp ce altele incearca
sa impuna regulile stipulate in ghidul companiei. Un anumit manager ii permite salariatului sa ia acasa un top de
hartie pentru uzul sau personal, ca recompensa neoficiala
pentru munca depusa - in timp ce un director de companie
i-ar putea concedia pe amandoi pentru incalcarea regulilor.
Asigurati-va ca respectati toate aceste reguli.

ht

o intelegere

mai aprofundata a culturii este 0 chestiune de observare si de reflectie. Examinati comportamentul celor din jur si
intrebati-va de ce procedeaza asa ~iin ce fel purtarea dumneavoastra difera de a lor.


138

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Identificati, modele Ie si
, mentorii

La

scoala, sunteti aspru dojenit atunci cand copiati tema de


la un coleg. Se nume~te plagiat sau furt. La serviciu, lucrurile stau
altfel: copierea metodelor persoanelor de succes nu este numai
tolerata, ci si incurajata. Atunci cand identificati 0 practica sau un
comportarnent care functioneaza ~idoriti sa le in~a~a~i,organizatiile
numesc acest lucru "distribuirea celei mai bune practici" sau .criteriu de referinta",
La serviciu, exista 0 multime de oameni de succes care au
realizari deosebite. Daca reusiti sa va dati seama ce anume ii face
sa aiba succes, puteti adopta
adapta acele comportamente pentru
a va bucura de acelasi succes. La urma urmei, de ce sa reinventati
roata daca nu e nev~ie?
'
Incepe~i prin a identifica persoanele cele mai de succes din
companie - cele care sunt unanim respectate in cadrul culturii
organizatiei pentru abilitatile lor. Totusi, fiti constient de faptul ca
fiecare om are 0 calitate anume pentru care poate fi considerat un
model. 0 anumita persoana este deosebit de priceputa la sustinerea
prezentarilor, dar teribil de nepotrivita pentru conducere'a unei
sedinte, in timp ce alta este buna la negocieri cu clientii, insa nu
stie sa comunice cu colegii.
Urmariti-i pe acesti oameni in cat mai multe situatii si analizati-le comportamenrul. Ce anume din ceea ce fac sau spun le atrage
respectul celorlalti? Poate ca i~i folosesc limbajul trupului intr-un
anumit fel pentru a parea mai credibili sau pentru a deveni mai
agreabili. Poate fi ceva extrem de simplu, de exemplu modul in
care se prezinta strainilor sau pauzele pe care le fac in timpul discutiei pentru a crea senzatia de gravitate. Poate ca utilizeaza anumite
intorsaturi de fraza pe care le puteti imprumuta de la ei.
Nu copiati integral comportamentul celorlalti. Ceea ce functioneaza in cazul lor s-ar putea sa nu aiba acelasi efect si pentru

~i

INTELIGENTA

ORGANIZATIONALA

139

dumneavoastra, Poate ca directorul general e capabil sa 0 scoata


la capat batand cu pumnul in masa in timpul unei argumentatii,
dar in cazul lui orice fel de atitudine e permisa. Cheia consta in
adaptarea abilitatilor si a comportamentelor astfel incat sa vi se
potriveasca.
o alta modalitate de a studia si de a patrunde mai adanc in
cultura organizatiei durnneavoastra este aceea de a cauta ul} mentor
- 0 persoana experimentata
in care aveti incredere ~i care va poate
oferi 0 parere. Multe organizatii au programe de pregatire, in cadrul
carora persoanele cu experienta ii instruiesc pe cei mai tineri. Insa
programele formale ating rareori problemele importante legate de
intelegerea
culturii si
, , a politicii.
Asa ca, asumati-va sarcina de a cauta un om mai experimentat
pe ca~e sa-l put~i aborda atunci dmd a:vo/trev~~.2fC!t.
Flatati-l explicandu-i ca-i respectati opiniiIe Sl ca doriti sa invatati
,
""
,
din vasta lui experienta. Apoi intrebati de ce anumiti oameni reusese,
iar altii
esueaza. Cereti, un feedback legat de propriile puncte
,
"
slabe, precum ~i sugestii referitoare la modul in care v-ati putea
imbunatati , eficienta, si
, statutul in cadrul organizatiei.
,
Ganditi-va
chiar acum: pe cine ati, putea aborda pentru a va
,
deveni mentor?

140

DEZVOLTAREA

Exercitati,

INTEUGENTEI

EMOTIONALE

influenta, indirecta

u exista nimic mai suparator decat incercarea de a convinge


pe cineva care nu doreste deloc sa-si schimbe parerea. Indiferent
cat de tare va straduiti sa aduceti argumente, sa-I flatati sau sa-I
momiti, omul refuza cu desavarsire sa va satisfaca cererea,
Atunci cand toate tentativele de a-I convinge au esuat, 0 alternativa este de a incerca sa exercitati 0 influenta indirecta prin
intermediul unui terr. S-ar putea sa nu vrea sa va asculte pe dumneavoastra, dar trebuie sa existe cineva in organizatie de a carui
parere sa ~inacont.
.
' ,
Sa-Inumim "factor ce trebuie influentat" pe eel pe care incercati
sa-Iconvingeti si "factor influent" pe cel pe care l-ati ales sa exercite
o presiune asupra primului.
Bazandu-va pe intelegerea politicii organizatiei, identificati
oamenii respectati de cei pe care doriti sa-! influentati. Chiar si cei
mai incapa~ana~i~u eel putin unul sa~ doi confiden'ti'de incredere.
Abordati apoi acesti factori influenti ~i faceti in a~a fel ca de pe
urma ideilor dumneavoastra sa beneficieze fie factorul influent ,
fie persoana care trebuie influentata. Poate ca ar fi bine sa prezentati
situatia sub forma unei oportunitati pentru factorul influent d~
a-si atribui meritul pentru ideea respectiva - "In ultimul trimestru,
echipa noastra a reusit sa-~iimbunatateasca marja de profit cu trei
la suta prin introducerea noului proces, dar nu vorbi cu nimeni
despre asta!"
De asemenea, puteti sa treziti anumite indoieli in mintea factorului influent - ,,Amauzit ca firm~concurenta a apelat la consultanti
extemi pentru a-si revizui campania de marketing. Dar ma indoies~
ca Jonathan ne va lasa vreodata sa facem ceva atat de radical nu
~ill"

Sau va puteti exprima ingrijorarea legata de persoana pe care


doriti s-o influentati - "Nu pot sa nu observ ca Susan nu a imple-

INTELIGENTA

ORGANIZATIONALA

141

mentat inca noul sistem. Sper ca n-o sa aiba neplaceri din partea
managerilor superiori."
Influenta indirecta este 0 forma tintita de presiune pura. Atunci
cand 0 intreaga echipa agreeaza 0 idee, mai exista si care un nesabuit care continua sa se opuna aplicarii ei. Astfel, cu cat atrageti de
partea dumneavoastra mai multi, factori influenti,
, cu atat creste
,
probabilitatea de a schimba parerea persoanei pe care doriti s-o
influentati.
, ,
Este nevoie de timp si de rabdare pentru a cladi un raport cu
mai multi factori influenti, insa, daca problema este suficient de
importanta
ca sa merite efortul, ar trebui sa incercati.
Functioneaza.
.
'
,

142

DEZVOLTAREA

INTELIGENTEI

EMOTIONALE

Dati, dovada de integritate

Am subliniat

mereu faptul ca inteligenta emotionala este in


cele din urma arta de a-ti atinge telurile personale si de a te impune
in fata celorlalti. Insa acest ultim paragraf reprezinta un avertismerit: exista 0 iinie de demarcatie fina intre urmarirea sco urilor
i!ltr-o maniera hotaratitJi. mpresia pe .care. s-ar pute~ s~ 0 lasati
celorlalti: aceea de individ preocupat numai de proprnle mterese.
E~a~i
linie care separa influentarea celorlalti de imaginea de
manipulator cu care ati putea fi perceput. Inca1carea acestei granite
po ate duce la autodistrugere.
Integritatea este 0 parte foarte importanta a unui comportament inteligent din punct de vedere emotional. Va mai arnintiti
cum v-ati simtit ultima data cand ati fost inselat, mintit sau determinat s~ faceti un lucru impotriva vointei' dumneavoastra? Este
genul de comportament pe care, de obicei, oamenii nu-l uita si
nu-l iarta.
Prin urmare , in toate relatiile
cu ceilalti,, asigurati-va
ca exista
,
,
un echilibru intre ~elurile personale
cele ale organizatiei - da,
cruarsi da~~ scopurile dumneavoastra nu au nimic de-a face cu
organizatia in care Iucrati la un moment dat. De exemplu, poate
ca doriti sa puneti bazele propriei dumneavoastra afaceri sau v-ati
planifi~at deja s~ pl~cati din companie ~i sa va angajati la 0 firrna
concurenta. Dar daca sunteti prins ca furati clienti, s-ar putea sa
fiti concediat si nimeni sa nu mai vrea sa va angajeze.
, Atunci ca~d vreti sa fiti influent, puneti in balanta nevoile
personale si pe ale celorlalti. Din nou, stiu c'a identific~rea punctelor nevralgice ale altor persoane va permite sa exercitati 0 mare
influenta asupra lor. Insa, doar pentru ca puteti sa va impuneti, nu
inseam~a di trebuie s-o faceti intotdeauna. Din cand in cand, bateti
in retragere - pierdeti, 0 biltalie ca sa castigati
,
, razboiul. Daca nu

INTELIGENTA

ORGANIZATIONALA

143

renuntati cateodata la propriile nevoi si nu-ipuneti si pe altii pe primul


plan, ;e~ capata renumele de persoana egoists. D~ca nuraspundeti
cu aceeasi moneda si nu demonstrati ca va preocupa si interesele
celorlalti ' oamenii se vor simti folositi si manipulati.
'
ca~~ariti intotdeauna cdnsecint~l~ actiunilor'dumneavoastra.
Atunci cand'va urmariti, telurile
si
,
, ii' influe~tati
, , pe ceilalti, pentru a
obtine rezultatul scontat, amintiti-va si de telurile organizatiei si
de 'nevoile celorlalti. Dad nu mentineti echilibrul, cred ca vi imaginati dezastrul care se va abate nu numai asupra relatiilor de serviciu ci si asupra carierei dumneavoastra,
Estein regula sa aveti ganduri mai putin ortodoxe despre telurile personale si despre modul in care ati vrea sa-i manipulati pe
ceilalti. Dar comportamentul dumneavoastra trebuie sa reflecte
intotdeauna integritate. Sau macar facetiin a~a fel incat sa nu fiti
demascat!

Rob YEUNG Dezvoltarea inteligentei emotionale

a sa te poti descurca in provocatoarea lume a afacerilor


de astazi, nu mai sunt suficiente istetimea si munca
asidua. Cei care reusesc poseda in general si 0 alta
insusire, numita inteligenta emotionala,
Rob Yeung va dezvaluie cum va puteti dezvolta inteligenta
emotional a si cum 0 puteti folosi pentru a avansa in cariera, Autorul
va incurajeaza sa va cunoasteti ~i sa va controlati emotiile, sa va
autodirectionati, sa nu va dati batuti si sa va urmariti intotdeauna
telul. Invatati cum sa invingeti obstacolele ~i cum sa obtineti
succesul.
Aveti nevoie de "inteligenta interpersonal a" pentru a-i influenta si
a-i convinge pe ceilalti, pentru a Ie intelege motivatiile, pentru a
beneficia de.cele mai importante calitati ale lor ~i pentru a ajunge la
o intelegere
reciproc avantajoasa chiar ~i cu cci mai dificili colegi.
t
Sfaturile bine tintite ale autorului va vor face mult mai usor
accesibil drumul catre succes si fericire pcrsonala. Veti descoperi ca
un nivel inalt de inteligenta emotional a rcprczinta cea mai bun a
I .
garantie.

Dr. Rob Yeung este director in cadrul firmci de consultants


psihdlogica Talentspace, specializat 111 intcrvicvarca ~i evaluarea
managerilor din ierarhia superioara a cornpuniilor, A publicat noua
carti despre management si este solicitat dcscori sa colaboreze cu
presa scrisa, cum ar fi Guardian ~i Financial Times, precum si cu 0
serie de canale de televiziune, printre care 'NN.

ISBN: 978-973-728-495-2

111111111111111111111111

9789737

284952

Di tribuji \ la:

tel./fax: 021.222.83.80
e-mail: carte@meteorpress.ro
www.meteorpress.ro

""'~

.rfW'"

I
Rob YEUNG

or anta contributie
utcesului pers~nal
I