REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PRIVADA DR. RAFAEL BELLOSO CHACN

DECANATO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA: GERENCIA EMPRESARIAL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Autora: Laura De La Puente

Autora: Adriana Gonzalez

C.I.: V-27.814.698

C.I.: V-21.357.679

E-mail: laudlp@hotmail.com

E-mail: aggb30@gmail.com

Autora: Laura Gutierrez

Autor: Ricardo Mendez

C.I.: V-16.149.262

C.I.: V-19.327.819

E-mail: inglauri@gmail.com

E-mail: rlmendez@urbe.edu.ve
Tutor: Dra. Jenny Guerra
Seccin: Y111
E-mail: jennyguerraurbe@gmail.com

Maracaibo, abril de 2015

NDICE GENERAL
Pg.
NDICE GENERAL

ii

INTRODUCCIN

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Liderazgo Transformacional
Factores del Liderazgo Transformacional
Caractersticas del Liderazgo Transformacional
Caractersticas personales del Lder Transformacional
Variables de resultado del Liderazgo Transformacional
Ventajas del Liderazgo Transformacional
Desventajas del Liderazgo Transformacional
Modelo de Liderazgo de Rango Completo
Ejemplos de Liderazgo Transformacional en Negocios

CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

2
5
9
9
16
17
18
18
20
23
25

INTRODUCCIN

Las organizaciones necesitan trasformase de manera rpida para

adaptarse a los constantes y acelerados cambios que caracterizan a nuestra
sociedad. Aquellas organizaciones que se anticipen a las nuevas
necesidades y demandas, que sean capaces de transformarse de manera
eficaz, tendr ms garantas de sobrevivir y alcanzar el xito. En este
proceso de transicin, los lderes juegan un papel primordial, pues en sus
manos est que el cambio tenga lugar y, de las estrategias que utilice,
depender el resultado del mismo.
Pero, no existe un estilo de liderazgo sencillo y que lo abarque todo, que
sea el mejor para todas las personas en todas las situaciones. El ms eficaz
es el que produce los mejores resultados hacia una meta determinada en un
entorno dado, con las personas y el tiempo disponible. El liderazgo, segn
Reynolds (1994), es el arte de relacionar a las personas, sistemas, entornos,
papeles, tiempo, aprendizaje y cambio. Las relaciones primarias son las del
lder consigo mismo y con sus seguidores.
Ahora bien, frente los clsicos estilos de liderazgo, surge un nuevo
modelo, el liderazgo transformacional. Este tipo de liderazgo, cada vez ms
valorado y demandado en el mundo empresarial, se caracteriza por buscar
un cambio, una trasformacin significativa en la empresa, a travs del equipo
de profesionales que en ella trabaja. Un lder transformacional posee, y
domina, ciertas habilidades que les permite transmitir sus ideas, contagiar al
resto de su entusiasmo, motivar a sus seguidores, despertar en ellos un
compromiso hacia su figura y generar un cambio real en la percepcin de
stos.
Ante esto, el presente trabajo de investigacin tiene como objetivo
principal definir las bases conceptuales del Liderazgo Transformacional, todo
esto mediante soporte bibliogrfico con autores de reconocida trayectoria en
la temtica de Liderazgo.
1

1. CONTENIDO
2.
3.
4. Liderazgo Transformacional
5.
6. Bernard Bass, doctor en Psicologa Industrial y docente
investigador de la Binghamton University, ha orientado su trabajo por
ms de dos dcadas hacia la comprensin de los fenmenos
organizacionales,

centrndose

particularmente

en

el

rea

del

comportamiento humano dentro de las organizaciones. En 1985

publico su libro Leadership and Performance Beyond Expectation, en
el que comenz a desarrollar de manera sistemtica su modelo de
liderazgo transformacional.
7. El modelo de Bass (1999) tomado de Mendez, A. (2013), tiene
su origen en los conceptos fundamentales que Burns plante en 1978
donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el
transaccional

el

transformacional.

Burns

ve

el

liderazgo

transaccional como intercambio entre el lder y sus seguidores, donde

estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la
existencia de una relacin costobeneficio (Bass, 1999).
8. En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el
emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se
comprometen con el logro de la misin de la organizacin dejando de
lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del
colectivo. Pero Bass va ms all y argumenta que un lder podr
exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que stas demanden,
diferentes patrones de liderazgo.

9. En resumen, el liderazgo transformacional surge a partir de

James MacGregor Burns y Bernad M. Bass, que describieron una
serie de cualidades que conformaban un tipo de liderazgo empresarial
que se

10. comenzaba a valorar ms en el mundo de la empresa. Se trataba del

concepto de liderazgo transformacional. Se define como el proceso
comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la
moral y la motivacin. Es una transformacin que produce cambios
significativos en la empresa y en las personas que la conforman.
11. Se podra decir que se trata de un empuje ms motivador y
prximo al trabajador y de un ejercicio ms importante en la
transmisin de los objetivos de la empresa que otros estilos de
liderazgo. De ah que su nombre tambin sea el de liderazgo
carismtico.
12. Esta es la razn por la cual Bass (1985) tomado de Mendoza, M. y
Ortiz, C. (s/f), considera este estilo de liderazgo transformador por
cuanto

tiene

relacin

con

las

necesidades

humanas,

especficamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento

personal,

autoestima

autorrealizacin.

Los

lderes

transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus

interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de
visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses
particulares para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga
satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o
relacionales (amor y afiliacin).
13. Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansin
de su abanico de necesidades con la inclusin de la necesidad de
crecimiento personal, a travs del compromiso que adquiere la
persona con el logro del objetivo grupal. Para Bass (1985, p. 1985)
tomado de Mendoza, M. y Ortiz, C. (s/f), este cambio da como
resultado que las personas dentro de la organizacin que tienen
potencial para convertirse en lderes autodirigidos, autorregulados,
autoactualizados y autocontrolados. Este efecto multiplicador o efecto
cascada, es caracterstico del liderazgo transformacional, el cual

estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformacin

del colectivo.
14. Dicha afirmacin coincide con lo indicado por Velsquez (2006)
tomado de Bracho y Garca (2013), donde expresa que el liderazgo
transformacional es un estilo definido como un proceso de cambio
positivo en los seguidores, centrndose en transformar a otros a
ayudarse mutuamente, de manera armoniosa, enfocando de manera
integral a la organizacin; lo cual aumenta la motivacin, la moral y el
rendimiento de sus seguidores.
15. Este

ltimo

autor

citado

afirma,

que

el

liderazgo

transformacional implica un enfoque hacia la visin para impulsar la

conducta efectiva de los seguidores, motivando la capacidad de
asumir los aspectos que determinan la cultura organizacional,
favoreciendo el cambio organizacional.
16. Por su parte, Lerma (2007) tomado de Bracho y Garca (2013),
agrega como el liderazgo transformacional presenta un conjunto de
lineamientos que postulan que las personas seguirn a quien los
inspire, donde los seguidores con visin se enfocan en lograr
significativas metas, siendo importante actuar con entusiasmo y
energa.
17. Coincidiendo con lo sealado, Leithwood, Mascall y Strauss
(2009) tomado de Bracho y Garca (2013), afirman que el liderazgo
transformacional, est orientado a la participacin de los seguidores,
adjudicando significado a la tarea. Con este liderazgo se estimula la
conciencia de los trabajadores, quienes son dirigidos para aceptar y
comprometerse con el alcance de la misin enunciada en la
organizacin. Por tanto, el mismo tiende a motivar as como cambiar a
las personas, impulsando a los trabajadores a actuar por encima de
sus propias exigencias laborales; produciendo cambios en los grupos
y en las organizaciones.

18. Por todo lo antes descrito, se entiende que el liderazgo

transformacional comprende un proceso de direccin, en el cual la
transformacin del entorno representa un aspecto fundamental, lo cual
es posible a travs de la accin del lder quien inspira y motiva a sus
seguidores; siendo pertinente considerar estas acciones de los lderes
en cualquier tipo de organizacin, por cuanto indistintamente de las
actividades llevadas a cabo, es requerido un proceso de direccin
focalizado a la transformacin, el cual se relaciona con el logro de los
objetivos.
19. As entonces, el liderazgo transformacional procura motivar e
incentivar a los seguidores a que participen activamente en los
cambios del entorno interno, para lo cual sensibiliza a cada uno de
ellos

para

que

se

empoderen

de

la

misin

la

visin;

consecuentemente se activen para alcanzarla, dentro de un clima

laboral sano, laborando con entusiasmo, con mstica, responsabilidad,
productividad, alto sentido de compromiso con el alcance de los
propsitos organizacionales.
20.
21. Factores del liderazgo transformacional
22.
23. Los factores del liderazgo organizacional, aluden a un conjunto
de

elementos

necesarios

para

lograr

la

configuracin

implementacin del mismo en el ambiente institucional. En cuanto a

los factores del liderazgo transformacional, Bass y Avolio (2006)
tomado de Bracho y Garca (2013), incluyen los siguientes:

Consideracin Individual. Los referidos autores, aseveran que en esta

dimensin se incluyen el cuidado, empata, competencia para proveer retos y
oportunidades para los otros. El lder tpico es un escucha activo y
comunicador fuerte.

24. Ahora bien, Velsquez (2006) tomado de Bracho y Garca

(2013), agrega que el lder transformacional conoce las necesidades
especficas de cada uno de sus seguidores, siendo un facilitador,
prestando atencin personal, trata a cada empleado de manera
individual, dirige y aconseja, manteniendo como una meta la
consideracin individual de cada uno de los trabajadores.
25. Por su parte, Lerma (2007) tomado de Bracho y Garca (2013),
afirma que el lder presta atencin a las necesidades individuales de
logro as como de crecimiento de cada uno de sus seguidores,
determinando las necesidades y fortalezas; contribuyendo para que
cada trabajador asuma sus responsabilidades para su propio
desarrollo.
26. Ahora bien, Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de
Bracho y Garca (2013), opinan que el lder transformador es
individualista al abordar a sus seguidores, buscando alcanzar logros y
crecimiento en cada uno de ellos, dentro de sus posibilidades. En este
contexto de consideracin individual se enfocan como colegas tanto el
lder como el seguidor. El lder transformacional crea oportunidades de
aprendizaje, establece un clima de apoyo, demuestra aceptacin de
las diferencias individuales y propicia una comunicacin bidireccional.
27. De igual forma, los autores antes mencionados agregan que el
lder transformacional le da importancia a cada uno de sus seguidores,
por ende se vincula con cada uno de ellos, recuerda conversaciones
previas, est pendiente del inters individual y lo enfoca de manera
integral. El lder acta con cada seguidor de manera personalizada, le
escucha, delega tareas e identifica las necesidades de apoyo
adicional; todo ello en un ambiente cmodo, fluido, as como de
confianza, de modo que el seguidor no siente que es supervisado.

Estimulacin Intelectual. Se indica que el lder transformacional empodera

a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias

habilidades intelectuales, incitando la reflexin, creacin, o nuevas ideas y

soluciones ante las situaciones de conflicto organizacional. La estimulacin
intelectual ayuda a los seguidores a cuestionarse as como a generar
soluciones ms creativas a los problemas.
28. Dentro de este marco de referencia, se agrega que el lder
transformacional

estimula

intelectualmente

los

seguidores,

conllevndoles a cuestionar sus propias ideas, adquiriendo novedosos

paradigmas para replantear conceptos y formas de actuacin. El lder
transformador es intelectual en la medida que contribuye a fomentar
los esfuerzos de los seguidores para lograr sean innovadores y
creativos. Este lder presenta supuestos, replantea problemas,
enfrenta a situaciones as como evita la crtica pblica para corregir
los errores individuales que surgen.
29. En el criterio de Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de
Bracho y Garca (2013), este lder estimula a sus seguidores para
aplicar su intelecto para la solucin de problemas, genera retos
constantemente para buscar nuevas maneras de operar y accionar al
desligarse de los conocimientos anteriores y vincularse a nuevas
acciones.

Motivacin/Inspiracin. Este tipo de lder tiene la habilidad de motivar a la

gente para alcanzar un desempeo superior, inspirando el logro de esfuerzos
extras para lograr los objetivos planteados. Este lder convence a sus
seguidores, alienta un amplio rango de intereses y se interesa en iniciar
objetivos comunes. El lder transformacional motiva a la actuacin con
optimismo, entusiasmo e implicacin en la idea centro como organizacin y
como visin de futuro. El lder transformador es inspirador, motiva y estimula
a todos los que le rodean. Despierta un espritu de equipo, denota
compromiso con las metas as como con la visin, la cual es compartida.
30. Para Velsquez (2006), tomado de Bracho y Garca (2013),
tiene la capacidad de motivar los cambios en las expectativas del

grupo

para

impulsarlos

la

solucin

de

los

problemas

organizacionales para actuar en funcin de ser resueltos. Estos

lderes son considerados motivadores del equipo de trabajo, siendo
reconocidos como ejemplos a seguir.

Influencia Idealizada. El lder transformacional ejerce una influencia

idealizada lo cual implica que dan sentido de propsito a sus seguidores. La
consideracin individual trata a cada seguidor individualmente, adems le
proporciona apoyo, entrenamiento, oportunidades de mejora; el lder se gana
el respeto as como la confianza de sus seguidores. Promueve una profunda
identificacin con sus seguidores y establece altos niveles de conducta moral
y tica.
31. Por ello, el lder transformador es influyente, genera ideales de
actuacin, es modelo de los seguidores, es respetado, admirado y
sobre todo considerado confiable, porque es consistente ms que
arbitrario. Se puede contar con l o ella para hacer lo correcto,
demostrando altos estndares de conducta moral y tica. Este lder
evita utilizar el poder para obtener ganancia personal.
32. Para Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de Bracho y
Garca (2013), el lder transformacional ejerce su influencia a travs
del logro de relaciones basadas en el respeto y confianza en los
seguidores, provee las bases para aceptar cambios radicales as
como en la forma en que los individuos y las organizaciones operan,
generando influencia sobre el personal.

Tolerancia Psicolgica. La tolerancia psicolgica refiere al grado en el cual

se estimula a los trabajadores a ventilar en forma abierta los conflictos y
crticas. Para fomentar la tolerancia, el lder transformacional utiliza el sentido
del humor para resolver situaciones conflictivas en aspectos de la relacin
humana y laboral. Tambin lo emplea para apuntar as como corregir las
equivocaciones, para resolver conflictos, incluso para manejar momentos
difciles.

10

33. Siguiendo en esta temtica, Bass y Riggio (2006) tomado de

Bracho y Garca (2013), agregan que, coherentemente con el modelo,
el lder transformacional debe tener la capacidad de tolerar los errores
de los dems, utilizando los propios para mejorar, tratar sin dramas los
problemas ms complejos, ser tolerante, en fin, estimular el sentido
del humor para generar ambientes agradables facilitadores del
abordaje efectivo de innumerables problemas y conflictos.
34. Los planteamientos antes mencionados conducen a afirmar la
existencia

de

diversos

factores

que

configuran

el

liderazgo

transformacional, los cuales impulsan la conducta de los lderes hacia

los objetivos propuestos. En este sentido, es importante que los
lderes expresen la consideracin individual hacia los seguidores, a los
fines de configurar equipos de trabajo comprometidos.
35. De igual forma, es necesaria la estimulacin intelectual de los
colaboradores, a los fines de procurar el mayor provecho posible de
las actividades realizadas, as como lograr la motivacin e inspiracin
necesaria para una ejecucin adecuada. De este proceso surge la
influencia y la tolerancia necesaria para conducir a los grupos hacia
los objetivos propuestos por la empresa.
36.
37. Caractersticas del liderazgo transformacional
38.
39. Para Mendez, A. (2013), las caractersticas del liderazgo
transformacional son:

Aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona

antes que una herramienta para ganar dinero.

Hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte sus

ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes.

Se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.
Se hace partcipe al trabajador del xito de la empresa.
Hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo.

11

Se dedica al crecimiento a largo plazo ms que en los resultados a corto

plazo.
Hay voluntad de arriesgarse.
40.

41. Caractersticas personales del lder transformacional

42.
43. Los rasgos de personalidad que deben poseer los lderes han
sido tradicionalmente objeto de amplio debate. Maxwell (2007) tomado
de Bracho y Garca (2013), cita a Senge (2001), indicando que este
autor propone tres tipos de liderazgo los cuales incluyen el directivo
visionario, el transformador y el creador de ambientes. El visionario
conoce

las

competencias

demandadas

en

el

mercado,

el

transformador impulsado por el cambio y el creador de nuevos

escenarios.
44. De acuerdo con Maxwell (2007) tomado de Bracho y Garca
(2013), el lder transformador enfoca su esfuerzo en lograr un
significativo aprendizaje desarrollado en la organizacin, siendo
competente para comunicar su propsito estratgico, dirigir sus
acciones para lograr con eficiencia y eficacia la dinmica productiva,
as como el intercambio de ideas.
45. Segn Bass y Avolio (2006) tomado de Bracho y Garca (2013),
los lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus
interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de
visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses
particulares para buscar el inters colectivo, an cuando no tenga
satisfechas sus necesidades vitales existenciales, tales como la
seguridad y salud; as como las relacionales, que incluyen el amor y
afiliacin.
46. Para los ltimos autores citados, la orientacin hacia el proceso
transformativo, implica el establecimiento de parmetros para dar

12

cobertura a las necesidades de crecimiento personal, generando

compromiso hacia el logro del objetivo grupal. Este cambio genera
como resultado que los seguidores tengan la posibilidad de
convertirse en lderes autodirigidos, autoregulados, autoactualizados y
autocontrolados; generando un efecto multiplicador en cuanto estimula
tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformacin del
colectivo organizacional.
47. De esta manera, al referir las caractersticas del lder
transformador, se sealan las planteadas por los autores referidos,
siendo estas las siguientes:

Carisma. Los seguidores pueden identificarse con el lder carismtico e

imitarlo, siendo pertinente que se comporten como modelo a seguir. Para
ello, es necesario poseer ciertos atributos los cuales les permitan ser
admirados, respetados y convertirse en personas de confianza, al demostrar
una conducta tica y moral.
48. Para los mismos autores, cuando el lder es carismtico, los
seguidores demuestran lealtad as como respeto hacia l, siendo
motivados por el carisma, la excitacin intelectual y consideracin
individual. Cuando un lder es carismtico disea formas novedosas
de trabajo, mientras identifica nuevas oportunidades frente a las
amenazas que se le presentan, tambin trata de salir del statu quo,
as como modificar el medio ambiente. Los seguidores se identifican
con las aspiraciones de los lderes carismticos, quieren emularlos
porque les transmite seguridad y con elevados de estndares de
actuacin.
49. Segn Bass y Riggio (2006) tomado de Bracho y Garca (2013),
el lder transformacional demuestra caractersticas de proactividad,
enfocndose en estimular de manera persistente la conciencia crtica
en sus seguidores. Focalizndose en lo colectivo, centrndose en el
logro de los propsitos esenciales.

13

50. Asimismo, coincidiendo con lo mencionado, Conger y Riggio

(2007) tomado de Bracho y Garca (2013), sealan que el lder
transformacional maneja un carisma o influencia idealizada que a
travs de sus logros personales, carcter y comportamiento
ejemplares, se convierte en un modelo a imitar por los empleados. El
carisma produce que los seguidores establezcan una vinculacin
emocional con el lder, se sientan motivados por el logro de los
objetivos, sustentando el alcance de una visin compartida.

Creatividad. Comprende el nivel en el cual los lderes demuestran la

capacidad de asumir riesgos, e invitar a los seguidores para contribuir con
nuevas ideas. Estos lderes estimulan e incentivan la creatividad en sus
seguidores, para que stos se desempeen de manera independiente. De
esta forma, el lder demuestra la importancia adjudicada al aprendizaje,
enfrentando de manera efectiva las situaciones inesperadas descubriendo
las mejores maneras de ejecutar sus tareas.
51. Tambin Bass y Riggio (2006) tomado de Bracho y Garca
(2013), agregan que el lder creativo debe demostrar competencias
para asumir la responsabilidad de dirigir hacia el libre logro de los
objetivos. Dicho lder debe tener una visin orientada al futuro,
dirigiendo sus energas para enfrentar problemas complejos, ante los
cuales no se muestra atemorizado. Un lder creativo no utiliza el
pensamiento convencional, emplea de manera eficaz su inteligencia y
asume la sabidura como un medio para alcanzar el xito.
52. Por otra parte, Conger y Riggio (2007) tomado de Bracho y
Garca (2013), coinciden con lo sealado, afirmando que en la
actualidad, el lder creativo debe ser capaz de mostrar apertura para el
aprendizaje, visin prospectiva, innovacin, capacidad para crear
sinergia, para asumir riesgos, con compromiso e integridad en sus
actuaciones. Es considerado como un sujeto capaz de disear y
manejar el cambio ms all de los paradigmas establecidos.

14

Interactividad. El lder transformacional debe demostrar su capacidad de

interactividad en el trabajo en equipo, como una estrategia importante para
generar la sinergia en la organizacin. En dicha actuacin interactiva se
mantiene de manera continua, buscando la formacin y desarrollo de sus
seguidores, como medio fundamental del crecimiento personal y forma de
implicarles en la aplicacin de nuevas tecnologas a su trabajo.
53. En este mismo sentido, Bass y Riggio (2006) tomado de Bracho
y Garca (2013), aseveran que los lderes transformacionales ejercen
influencia sobre sus interrelaciones con los miembros del grupo,
estimulan cambios de manera conjunta, buscando la colaboracin de
todo el personal de la organizacin.
54. Del mismo modo, Conger y Riggio (2007) tomado de Bracho y
Garca (2013), agregan que para los lderes organizacionales
verdaderos, la organizacin representa su entorno, y los seguidores
son personas de importancia que son considerados en una relacin de
permanente interaccin, con el fin de motivarlos e incentivarlos a
lograr los objetivos propuestos a travs de una accin proactiva.

Visin. Implica el grado en que el lder articula una visin, de manera que
sea atractiva y estimulante para los seguidores. Estos lderes motivan al
personal para que alcancen con optimismo la visin planteada. As, est
claro en la importancia de fomentar un fuerte sentido de propsito para lograr
la participacin activa de los seguidores. Un liderazgo con visin de futuro
apoya las habilidades de comunicacin, tornndolas potentes para lograr en
los seguidores la disposicin de invertir ms esfuerzos en sus tareas,
alentndoles a confiar en sus capacidades.
55. Por su parte, Bass y Riggio (2006) tomado de Bracho y Garca
(2013), indican que el lder debe proporcionar un diseo comn de la
visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a su
actuacin dentro de las organizaciones. Debe igualmente generar

15

confianza en las actuaciones para lograr la visin, manteniendo los

mismos niveles de actuacin cuando est o no presente el lder.
56. En el criterio de Conger y Riggio (2007) tomado de Bracho y
Garca (2013), el impacto del liderazgo transformacional en los
miembros de la organizacin, se da por cuanto los seguidores se
identifican con el lder as como con la visin, objetivos y valores
organizacionales. Por ello, el lder debe tener la cualidad de informar,
guiar, y orientar al seguidor para que ste se identifique con los
valores impulsores del logro de la visin organizacional. Dicho lder
debe tener la capacidad de generar ideas compartidas, fomentar el
espritu colaborativo, concretando un consenso sobre los valores que
deben dar estilo a la organizacin.

tica. Un lder tico es un directivo autntico, el cual se caracteriza por el

empleo de estndares elevados tanto morales como ticos. Este lder
transformacional asume y respeta las normas ticas, los ideales de
comportamiento, por propia voluntad y no como una imposicin. Aseveran
Riggio y Reichard (2008) tomado de Bracho y Garca (2013), que el lder
transformacional se rige por un conjunto de valores claramente establecidos,
los promueve, los defiende y los comparte como parte de su integridad.
Estos lderes demuestran competencias para ejercer una direccin tica, lo
cual les conlleva a construir confianza y credibilidad.
57. En esta misma temtica, Riggio y Lee (2007) tomado de Bracho
y Garca (2013), agregan que la tica es una cualidad del lder que
debe ser desvinculada del mbito emocional, en cuanto implica la
competencia de actuar en forma correcta, apegado a los valores, de
acuerdo con un cdigo de conducta y debe ser capaz de
desvincularse

de

emocionalmente.

aquellas

situaciones

que

le

involucran

16

Orientacin a las Personas. Implica el grado en que el lder atiende a las

necesidades de cada seguidor, actuando como un mentor el cual se
preocupa por sus inquietudes, necesidades y requerimientos.
58. Para ello, se orienta a la comunicacin efectiva de los
problemas de los seguidores, atendiendo tales necesidades. Este lder
promueve con su conducta emptica la comunicacin as como la
vigilancia a los conflictos, respetando y celebrando la contribucin
individual que cada seguidor puede aportar al equipo de trabajo. Los
seguidores tienen la voluntad de desarrollo personal como tambin la
motivacin intrnseca para sus tareas.
59. Confirmando lo mencionado, Velsquez (2006) tomado de
Bracho y Garca (2013), seala que la orientacin hacia las personas
implica que se concreten ptimas interacciones entre el lder y sus
seguidores, atendiendo a los requerimientos de stos tanto de manera
oportuna

como

efectiva.

Establece

relaciones

estrechas

pero

respetuosas con sus seguidores y su entorno. Los lderes consideran

su posicin de lder como provisional siendo este resultado del
otorgamiento del mismo por otras personas.
60. Del mismo modo, Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado
de Bracho y Garca (2013), agregan que bajo la ptica del liderazgo
transformacional, la mejor forma en la que una organizacin motiva y
gestiona a sus empleados supone un activo importante a travs del
cual se pueden derivar ganancias competitivas.

Coherencia.

El

lder

transformacional

debe

evidenciar

entre

sus

caractersticas una fuerte coherencia y adaptabilidad. Esto conlleva a que el

lder se oriente a procurar la armona entre lo que piensa, dice y hace, sin
dejar de modificar su conducta, cuando sea necesario para su organizacin.
61. Agrega Velsquez (2006) tomado de Bracho y Garca (2013),
que el lder transformacional en su orientacin coherente, debe ser lo
suficientemente flexible para adaptarse y, si es necesario, eliminar los

17

propios paradigmas los cuales no le permiten transformar a su

empresa, o estn en contra o presenten falta de consistencia con la
realidad la cual experimenta la organizacin. Explica que ante
situaciones especialmente complejas, los lderes transformacionales
demuestran una coherencia lo cual inspira confianza, adems de
compromiso a los grupos de inters.
62. Al mismo tiempo, Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado
de

Bracho

Garca

(2013),

agregan

que

los

lderes

transformacionales muestran elevada capacidad para adaptarse as

como reorientar su accin directiva en funcin de un entorno
cambiante, logrando la coherencia necesaria para crear sinergia entre
los grupos de personas a su cargo.
63. Ello supone mantener la coherencia entre sus actuaciones con
los lineamientos estratgicos de las organizaciones, tales como la
misin, la visin incluso los valores de la organizacin. Dicha
coherencia les conlleva a ejercer una actitud positiva a la colaboracin
as como a la participacin de los grupos para alcanzar el xito en la
estrategia empresarial; por lo cual este lder mantiene la armona entre
lo que piensa, dice y hace; es decir, entre el pensamiento, la palabra y
la accin.
64. De lo descrito por Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado
de Bracho y Garca (2013), cada una de las caractersticas de los
lderes son elementos que determinan las acciones emprendidas en el
liderazgo

transformacional,

siendo

ellas

pertinentes

para

las

actividades desarrolladas en cualquier tipo de organizacin, por

cuanto quienes ejercen las labores de directivos deben entre otras
consideraciones demostrar el carisma para relacionarse con los
trabajadores y su entorno, ser creativos en sus procesos de direccin,
mostrar

la

interactividad

necesaria

para

interrelacionarse

adecuadamente, orientar a los trabajadores de la empresa para el

18

logro

de

la

visin,

demostrando

as

una

orientacin

tica,

manifestando coherencia entre el decir y el hacer, siendo todo esto

esencial en las organizaciones de la postmodernidad.
65.
66. Variables de resultado del liderazgo transformacional
67.
68. Al analizar las variables de resultado, Bass y Avolio (2006)
tomado de Bracho y Garca (2013), sealan que el lder puede
considerar el resultado de sus acciones tomando como referencia tres
aspectos: la satisfaccin, el esfuerzo extra y la efectividad de sus
seguidores; las cuales se explican seguidamente:

Satisfaccin. est integrada por las acciones del lder, que provocan
gratificacin en el grupo de trabajo. Los seguidores se sienten agradados con
las decisiones del lder, observndose como las acciones de liderazgo
generan un clima organizacional sano, para el buen desarrollo de las
actividades.
69. Seala Baldoni (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), que
los lderes deben esforzarse por obtener los mejores resultados, en
dicho proceso deben procurar generar satisfaccin en sus seguidores,
es decir, una actitud valorativa favorable la cual influye de una manera
significativa en los comportamientos y como consecuencia lgica en
los resultados, porque implica el grado en el cual el trabajador siente
que existe correspondencia entre su esfuerzo, los resultados y las
demandas laborales.

Esfuerzo Extra. Respecto al esfuerzo extra se seala que son por las
acciones del lder, que provocan mayor participacin de los seguidores en
cuanto a empuje en su trabajo cotidiano, incluyendo mayor aportacin
laboral. Estos lderes estimulan constantemente a sus seguidores a participar
activamente, y logra concretar esta colaboracin. De all, es fundamental que
la direccin o lderes se orienten a proveer de las iniciativas necesarias, tanto

19

a nivel de incentivo como motivacionales, para lograr de ellos el ms alto

esfuerzo en pro de las metas.

Efectividad. Se constituye por las acciones del lder, que provocan que se
logren los objetivos y metas en los seguidores. En forma conjunta, los
equipos de trabajo participan de manera armnica para el logro de lo
programado, utilizando de manera adecuada los recursos disponibles. Por su
parte, Baldoni (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), agrega que el lder
debe llevar a cabo las actividades de trabajo, las cuales le permiten a la
organizacin alcanzar sus objetivos y estimular a los seguidores para que
stos se logren con el menor uso de los recursos disponibles, de manera
pues, puedan ser calificados como efectivos en sus labores.
70. En base a lo planteado, se evidencia que en la prctica existen
variables determinantes en los resultados derivados del liderazgo
transformacional,

las

cuales

se

aplican

dentro

del

mbito

organizacional, por cuanto la satisfaccin se vincula con el agrado que

sienten

los

seguidores

por

quienes

lideran

los

procesos

empresariales. Aunado a ello, se destaca la importancia del esfuerzo

extra como un elemento para lograr mayor excelencia en las
actividades vinculadas con el bienestar de los seguidores, y la
productividad organizacional. Del mismo modo, tambin se enfatiza la
efectividad, por cuanto en cualquier empresa, es fundamental alcanzar
los objetivos trazados.
71.
72. Ventajas del Liderazgo Transformacional
73.
74. Para

Mendez,

A.

(2013),

las

ventajas

del

liderazgo

transformacional son:

Desarrollo de habilidades sociales.

El lder es un ejemplo a seguir.
Aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor
productividad y mayores beneficios.

20

Menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores.

Mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas.
Aprendizaje corporativo.
75.

76. Desventajas del Liderazgo Transformacional

77.
78. Para Mendez, A. (2013), las desventajas del liderazgo
transformacional son:

Asume que hay motivacin por parte del trabajador.

Los resultados son visibles a largo plazo.
No todos los lderes pueden ser transformadores.
Carece de detalles de aplicacin.
Hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente.
79.

80. Modelo de Liderazgo de Rango Completo

81.
82. Dado que los lderes pueden presentar patrones de conducta
que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass y
Avolio (2006) tomado de Mendez, A. (2013), proponen el modelo de
liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual
incluye los componentes del liderazgo transformacional y del
transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la
satisfaccin de las necesidades de los individuos y del grupo, el
esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la
eficacia y efectividad de la organizacin. A continuacin se describen
las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo
FRL, segn Bass y Avolio (2006) tomado de Mendez, A. (2013):

Laissez-Faire o dejar hacer. Este lder realmente no es un lder y ofrece

muy poco en trminos de direccin y soporte. Evita tomar decisiones, es
desordenado y permite a los dems hacer lo que les parece. La frase que lo
representa es: Es indiferente si lo hace o no lo hace.

21

Administracin pasiva por excepcin. El lder por excepcin tiende hacia

el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que
requieren su atencin. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo
interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo

representa es: Si no se llevara a cabo.

Administracin activa por excepcin. El lder activo por excepcin pone
atencin a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le
suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeo moderado. La

frase que lo representa es: Si observo que no se est haciendo algo.

Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clsico. El lder
establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus
empleados alcanzarn los niveles de desempeo esperados, aunque no ser
fcil que caminen el kilmetro extra ya que para esto se requiere un estilo
ms transformacional. La frase que lo representa es: Si se hace como se

espera.
Consideracin individual. En esta dimensin se incluyen el cuidado, la
empata y el proveer retos y oportunidades para los otros. El lder tpico es un
escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos
transformacionales. La frase representativa es: Me interesa que usted se

desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organizacin.

Estmulo intelectual. Lleva al lder a empoderar a otros para que piensen
acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es
frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos comn en las

organizaciones. La frase representativa es: Que piensa hacer frente a?.

Motivacin e inspiracin. Este tipo de lder tiene la habilidad de motivar a la
gente para alcanzar un desempeo superior, ya que es bueno para lograr
esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la
disposicin para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase

representativa es: Espero su mejor esfuerzo.

Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propsito. Los lderes
de este tipo son descritos como carismticos y son percibidos por los

22

seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e

integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el xito con su
gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los
atributos o caractersticas personales del lder y la conducta de ese lder. La
frase representativa es: Si cree que es correcto, entonces.
83.
84. Ejemplos de Liderazgo Transformacional en Negocios
85.
86. El liderazgo transformacional de negocios puede dar lugar a
cambios extraordinarios en la direccin. Un ejemplo podra ser un
nuevo director ejecutivo que revitalice una empresa y le devuelva la
rentabilidad. Las caractersticas de los lderes transformacionales
incluyen la visin, confianza, el coraje y la voluntad de hacer
sacrificios. El liderazgo transformacional tambin puede provenir de
las organizaciones. Por ejemplo, las empresas que estaban a la
vanguardia de la revolucin de las computadoras cambiaron el curso
de la historia empresarial.

Tecnologa: Hubo muchos cambios transformacionales en la tecnologa y,

sin duda, habr muchos ms. El desarrollo de la tecnologa informtica por
Apple, IBM, Intel, Microsoft y otros en las finales de 1970 y principios de 1980
fue un evento de transformacin. El cofundador de Apple, Steve Jobs y otros
transformaron los procesos empresariales a travs de aplicaciones de
software y microprocesadores de alta velocidad. Internet marc otra
transformacin tecnolgica en la dcada de 1990. Yahoo! y Google han
creado planes de trabajo a travs de motores de bsqueda de Internet,
Amazon y eBay fueron pioneros en el comercio electrnico, mientras que

Apple mantuvo su liderazgo en tecnologa de dispositivos mviles.

Servicios financieros: Los lderes transformacionales en las finanzas
incluyen al fundador Edward Johnson y la estrella de gestin de portfolio
Peter Lynch de Fidelity, una empresa lder en fondos de inversin, y el

23

fundador de Vanguard, John Bogle, un pionero de los fondos indexados. Los

fondos de inversin juntan dinero de los inversores para comprar acciones,
bonos y otros productos financieros. Los fondos indexados son fondos de
inversin que siguen los principales ndices. Estos fondos han transformado
la forma de invertir, ya que ofrecen diversificacin y administracin del dinero
profesional a un bajo costo. La revolucin de Internet afect a la industria
financiera. Millones de inversores se han hecho cargo de sus inversiones
mediante la apertura de cuentas con firmas en lnea de corretaje de
descuentos. Los inversores ahora pueden ser sus planificadores financieros.
Pueden investigar y comerciar acciones, bonos, fondos mutuos y otros

productos desde cualquier parte del mundo.

Diversificacin: Los negocios diversificados operan en mltiples industrias.
Warren Buffett transform un fabricante de ropa, Berkshire Hathaway, en una
sociedad de cartera gigante que constantemente supera a sus competidores
en el mercado de valores. Jack Welch se uni a General Electric como su
director ejecutivo a principios de 1980. Se dedic a transformar una
organizacin burocrtica en una potencia delgada y gil. l motiv a sus
gerentes de negocios para tratar de estar entre los mejores y ellos

respondieron.
Otros ejemplos: Otros ejemplos de cambios de negocios transformacionales
incluyen la subcontratacin y el control de calidad total. La tercerizacin cre
la eficiencia en procesos de negocio. Tambin gener miles de empleos en
las regiones ms pobres del mundo. Mediante el desarrollo de mtodos
estadsticos para el control de calidad, el profesor y consultor W. Edwards
Deming transform la forma en que los gerentes de empresas japonesas,
estadounidenses y otras integren una mejora continua en sus operaciones.
87.
88.
89.
90.

24

91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.

25

99. CONCLUSIONES
100.
101.
102.

El liderazgo transformacional es fcil de identificar; a diferencia

del liderazgo transaccional que ofrece incentivos econmicos a quienes

cumplen ciertos objetivos y niega premios por falta de productividad, el
liderazgo transformacional se caracteriza por lderes que inspiran y estimulan
a sus seguidores a obtener resultados espectaculares. En el proceso, estos
seguidores

se

convierten

ellos

mismos

en

lderes.

El

liderazgo

transformacional inspira entusiasmo y compromiso sin igual en los

empleados. Est comprobado que el liderazgo transformacional es el estilo
ms efectivo para lograr compromiso y retencin del mejor talento. De qu
se trata?
103.

Si bien es cierto que los lderes conocidos por su liderazgo

transformacional tienen una gran dosis de carisma, este no es el nico rasgo

que los caracteriza. Dentro de las caractersticas principales del liderazgo
transformacional figuran visin, confianza, coraje y determinacin para hacer
lo necesario para cumplir con la visin. Estos lderes pueden fcilmente
transformar una compaa, una industria o incluso el mundo.
104.

Pero una de los rasgos ms crticos de estos seres es la

capacidad de inspirar el liderazgo en otros. En estimular la autoconfianza de

sus seguidores para que stos persigan sus propios intereses y asuman los
riesgos y desafos necesarios para alcanzar objetivos personales. As es
como los lderes que practican liderazgo transformacional obtienen la lealtad,
el compromiso y el entusiasmo de sus empleados.
105.

Como consecuencia de la confianza implcita que sienten por su

lder estos empleados suelen estar dispuestos a hacer lo que sea necesario
para cumplir con las metas de la organizacin. Y claro, esa es exactamente
la manera en que quienes tienen un estilo de liderazgo transformacional
logra sus objetivos.

26

106.

Por

ello,

los

estudios

muestran

que

el

liderazgo

transformacional es sin duda el estilo de liderazgo ms efectivo. Y

probablemente tambin sea el que mejor se ajuste a las necesidades del
siglo XXI. Por otro lado, el aumento sostenido de mujeres en el mercado
laboral y la persistente falta de paridad de gnero en puestos jerrquicos
presenta un desafo a la sustentabilidad del modelo empresarial tradicional.
Cada vez ms organizaciones estn reconociendo la necesidad de
implementar estrategias de empoderamiento de las mujeres para reducir la
brecha de representacin femenina en niveles altos.
107.

Es aqu que el liderazgo transformacional se revela como una

opcin ideal. Altamente inspirador, con un nfasis en el desarrollo individual

de los empleados, y a que stos se conecten con la misin y la visin de la
empresa, el liderazgo transformacional abre las puertas a un estilo de
liderazgo ms femenino. Si el objetivo es ser o mantenerse como lder en su
espacio, la respuesta es ya. Dada la encarnizada guerra de talento con la
que nos enfrentamos, no hay duda que el mayor desafo que enfrenta una
organizacin es la habilidad de retener cantidades adecuadas del mejor
talento.
108.

Y para retener talento hay que poder mantenerlo entusiasmado

y comprometido con la misin de la organizacin. En particular, si ese talento

es femenino, para retenerlo hay que ofrecerle amplias oportunidades de
crecimiento.

El

liderazgo

transformacional

es

el

nico

estilo

lo

suficientemente poderoso como para cumplir con estas metas y sostenerlas

en el tiempo.
109.
110.
111.

27

112.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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