UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

INSTITUTO DE FILOSOFIA E CINCIAS HUMANAS

MESTRADO EM SOCIOLOGIA

Relaes de Trabalho em Call Centers:

Flexibilidade laboral e perfis scio-ocupacionais
em novo cenrio de emprego

Lus Fernando Santos Corra da Silva

Orientadora
Profa. Dra. Snia Guimares

Porto Alegre, setembro de 2006

ii

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

INSTITUTO DE FILOSOFIA E CINCIAS HUMANAS
MESTRADO EM SOCIOLOGIA

Relaes de Trabalho em Call Centers:

Flexibilidade laboral e perfis scio-ocupacionais
em novo cenrio de emprego

Lus Fernando Santos Corra da Silva

Dissertao apresentada como

requisito parcial obteno do
ttulo de Mestre em Sociologia

Profa. Orientadora
Dra. Snia Guimares

Porto Alegre, setembro de 2006

iii

Dedicatria

Para Roselaine e Lucas, que compartilham

comigo o verdadeiro significado da palavra
famlia, tornando meus dias repletos de amor,
ternura e companheirismo.

iv

No sou escravo de ningum

Ningum senhor do meu domnio
Sei o que devo defender
E por valor e tenho
E temo o que agora se desfaz.
Viajamos Sete lguas
Por entre abismos e florestas
Por Deus nunca me vi to s
a prpria f o que destri
Estes so dias desleais.
Sou metal - raio, relmpago e trovo
Sou metal, eu sou o ouro em seu braso
Sou metal: me sabe o sopro do drago.

Msica: Metal Contra as Nuvens

Composio: Renato Russo

AGRADECIMENTOS

Sou profundamente grato a diversas pessoas e entidades, que colaboraram comigo

das mais diversas formas, pois sem o auxlio das mesmas a realizao do curso de mestrado
e a elaborao da presente dissertao no seriam possveis.
Agradeo ao Programa de Ps-Graduao em Sociologia da UFRGS - PPGS, aos
seus professores e funcionrios, que disponibilizaram toda a estrutura necessria para a
realizao do curso de mestrado. Agradeo especialmente Regiane e Denise, da
secretaria do programa, pelo apoio operacional.
Agradeo Comisso de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES,
pelo apoio financeiro, sem o qual a realizao do curso de mestrado no teria sido possvel.
Sou grato s trs empresas investigadas e aos seus empregados, que participaram da
pesquisa de campo, seja fornecendo entrevistas, seja respondendo aos questionrios.
Sou especialmente grato a minha orientadora, Profa. Dra. Snia Maria Karan
Guimares, que me acompanha desde os tempos de iniciao cientfica. Suas crticas,
sugestes e comentrios, sempre pertinentes, auxiliaram sobremaneira minha formao
profissional e sua dedicao pesquisa sociolgica tornou-se exemplo para mim. Muito
obrigado por tudo!
Devo gratido Profa. Dra. Naira Lima Laps, a qual sempre foi uma das minhas
principais incentivadoras. Fui seu aluno no curso de graduao por duas oportunidades e,

vi

durante a realizao do curso de mestrado, tive a oportunidade de estagiar na disciplina

Sociologia do Trabalho, ministrada por ela no curso de graduao.
Agradeo aos meus colegas de mestrado pela companhia agradvel, bem como
pelos instigantes debates que marcaram a realizao das disciplinas, seja durante as aulas,
seja no bar, ou no RU: Carlos, Clvis, Marco Antnio, Fabiano, Fernando, Jandir, Jos
Ernesto, Marcos, Marina, Milton, Richardson e Tnia, sou grato a todos vocs.
Sou grato ao colega e amigo Daniel Gustavo Mocelin, futuro mestre em Sociologia.
Nossa amizade vem dos tempos de iniciao cientfica e perdura at hoje. Obrigado pelos
comentrios e discusses, sempre pertinentes.
Devo gratido aos meus familiares, sobretudo meus pais Fernando e Valdeci, minha
irm Patrcia e meus avs Nacy e Irene. Amo muito todos vocs e muito bom ter vocs
por perto. Como sempre, vocs tiveram um grande participao na minha conquista.
Obrigado por terem tomado conta do Lucas, nas diversas oportunidades em que eu me
encontrei ausente.
Por fim, sou infinitamente grato a minha esposa Roselaine e meu filho Lucas. Rose,
poucas pessoas tem tantas qualidades quanto voc (e dizer que eu tive a sorte de te
encontrar e dividir minha vida contigo). Te amo! Lucas, filho desejado e amado, agora
teremos mais tempo para o videogame e o futebol.

vii

SUMRIO

Lista de Tabelas
Lista de Quadros
Lista de Grficos
Resumo
Abstract

INTRODUO ..................................................................................................................15
Procedimentos Metodolgicos ..........................................................................................18
CAPTULO I RELAES DE TRABALHO NO CONTEXTO DA
REESTRUTURAO ECONMICA: FLEXIBILIDADE LABORAL E NOVOS
PERFIS OCUPACIONAIS.
1.1. Consideraes sobre o conceito de relaes de trabalho ..............................24
1.2. Transformaes sociais e laborais nas sociedades contemporneas ............31
1.3. Mudanas no perfil do trabalhador ...............................................................43

CAPTULO II OS CALL CENTERS EM FOCO: SETOR DE SERVIOS,

CONTEXTO E EXPANSO DO MERCADO.
2.1. Questes preliminares: o setor de servios e suas subdivises ....................49
2.2. A reestruturao das telecomunicaes no Brasil ........................................56

viii

2.3. Call centers: conceituao e dinmica do mercado de trabalho no Brasil ..61

2.4. O trabalho nos call centers: o debate recente ..............................................65

CAPTULO III RELAES DE TRABALHO NOS CALL CENTERS: AS TRS

EMPRESAS INVESTIGADAS.
3.1. Caractersticas gerais das empresas investigadas, recrutamento e
treinamento ..........................................................................................................79
3.2. Perfis scio-ocupacionais: quem trabalha? .................................................. 90
3.3. Condies de emprego: sob quais condies trabalha? ............................. 111
3.4. Organizao do trabalho: como se trabalha? ............................................. 118
3.5. Estratgias de flexibilidade laboral ............................................................ 134

CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 140

Bibliografia .......................................................................................................................143
Anexos

ix

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Evoluo da distribuio dos empregos por setor econmico no Brasil (em %)
Tabela 2 Evoluo da distribuio dos empregos no setor de servios por classe de
servio (em %)
Tabela 3 - Indicadores de abrangncia dos servios de telecomunicaes, no Brasil (2004)

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Evoluo do faturamento bruto do mercado de call centers, no Brasil (em

bilhes de dlares)
Grfico 2 Evoluo do nmero de postos de trabalho no mercado de call centers, no
Brasil (em nmeros absolutos)
Grfico 3 Distribuio dos empregados entrevistados por sexo (em %)
Grfico 4 Idade mdia dos empregados entrevistados (em anos)
Grfico 5 Distribuio dos empregados entrevistados por escolaridade ( em %)
Grfico 6 Atualmente voc est estudando? (em %)
Grfico 7 O que estuda? (em %)
Grfico 8 Voc realizou curso de capacitao antes de ingressar no emprego? (em %)
Grfico 9 Voc realizou treinamento quando contratado? (em %)
Grfico 10 Voc realiza treinamentos peridicos? (em %)
Grfico 11 Este seu primeiro emprego? (em %)
Grfico 12 Em relao ao nvel salarial das atividades anteriores, como avalia omparando
com a atividade atual? (em %)
Grfico 13 Pretende seguir carreira na empresa? (em %)
Grfico 14 Tempo mdio de trabalho na empresa (em meses)
Grfico 15 Voc sindicalizado? (em %)
Grfico 16 Tem acesso s informaes sindicais? (em %)

xi

Grfico 17 Voc participa do sindicato? (em %)

Grfico 18 Voc tem conhecimento do "Acordo Coletivo de Trabalho" firmado entre a
empresa e o Sinttel-RS? (em %)
Grfico 19 Em relao ao script utilizado, voc: (em %)
Grfico 20 Aps consultar a base de dados, caso permaneam dvidas durante a
realizao de um atendimento, voc recorre: (em %)
Grfico 21 Em relao ao script utilizado, voc: (em %)
Grfico 22 Aps consultar a base de dados, caso permaneam dvidas durante a
realizao do atendimento, voc recorre: (em %)

xii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Segmento de mercado atendido e natureza das operaes, por empresa

Quadro 2 Populao, amostra e nmero de retornos, por empresa
Quadro 3 Tarefas bsicas e seus realizadores no processo de trabalho informacional
Quadro 4 Situaes face ao emprego e as perspectivas de empregabilidade
Quadro 5 Estratgias de flexibilidade laboral em relao ao emprego, segundo a posio
no processo de trabalho informacional.
Quadro 6 - Tipos de telemarketing
Quadro 7 Atributos quantitativos e qualitativos no atendimento
Quadro 8 Atribuies dos coordenadores
Quadro 9 Caractersticas gerais das empresas investigadas, recrutamento e treinamento
Quadro 10 Entre as palavras abaixo, qual melhor define seu trabalho? (em %)
Quadro 11 Alternativas que melhor representam as dificuldades em seu trabalho (em %)
Quadro 12 Grau de satisfao em relao ao emprego (em %)
Quadro 13 Condies de emprego nas empresas investigadas
Quadro 14 Indicadores relativos organizao do trabalho

xiii

RESUMO

Este estudo aborda aspectos relacionados s relaes de trabalho presentes nas

empresas prestadoras de servios de call center, sobretudo no que se refere utilizao de
estratgias de flexibilidade laboral e aos perfis scio-ocupacionais dos teleoperadores. Nos
ltimos anos, sobretudo aps a privatizao das telecomunicaes, no Brasil, observa-se
significativa expanso do mercado de call centers, sendo o mesmo principal responsvel
pelo crescimento da quantidade de empregos no setor de servios. Realizou-se pesquisa
emprica em trs empresas de call centers, situadas na regio metropolitana de Porto
Alegre, que operam em diferentes segmentos da atividade econmica. No que se refere aos
call centers estudados, a anlise dos dados relativos ao perfil scio-ocupacional dos
teleoperadores indica o predomnio de jovens e mulheres, com escolaridade equivalente ao
ensino mdio completo. A realizao de treinamento para o exerccio da funo uma
norma. Atributos socialmente construdos, como habilidades pessoais e aspectos
comportamentais so fundamentais tanto para a contratao, quanto para o desempenho da
funo de teleoperador. Constatou-se que as relaes de trabalho nas empresas investigadas
orientam-se, em alguma medida, por estratgias de flexibilidade laboral. Contudo, a
efetivao de tais estratgias configura-se de maneira singular em cada uma das empresas
investigadas. Na Empresa Y, que atua no ramo financeiro, a estratgia de flexibilidade
laboral utilizada efetiva-se a partir de polivalncia dos teleoperadores no interior de uma
mesmo cliente Na Empresa X, que presta servios para uma empresa distribuidora de
energia eltrica, a estratgia de flexibilidade laboral utilizada seguiria a lgica da qualidade
do atendimento prestado ao cliente. J a Empresa Z, especializada em recuperao de
crdito, seguiria a lgica da reduo dos custos laborais para as atividades que necessitam
de menor especializao. Em relao posio do teleoperador no processo de trabalho
informacional, constatou-se que somente na Empresa X seria possvel afirmar que os
teleoperadores estariam em posio de operadores, executando as tarefas sob iniciativa
prpria. Na Empresa Z, que possuiria o mercado de trabalho interno segmentado em dois
nveis, sequer os trabalhadores centrais estariam em posio de operadores. Por fim,
observou-se que as relaes de trabalho presentes nas empresas investigadas seriam
condicionadas sobretudo pelo perfil das empresas, no que se refere s peculiaridades do
gerenciamento da fora de trabalho, sobrepondo-se a fatores como natureza das operaes
(se ativas ou receptivas) e segmento de mercado atendido.

xiv

ABSTRACT

This study is centered upon the work relations in call-center companies, specially
those concerning the strategies of work flexibility and the operators occupational and
social profiles. Along the past few years, mainly following the privatizing of
telecommunications in Brazil, a significant expansion of the call center market can be
observed, which is also responsible for the growing number of job vacancies in the service
sector. An empirical research was carried out in three different call-center companies
located within the urban area of the city of Porto Alegre, all of them operating in different
economic realms. As far as the call-center companies researched are concerned, the
analysis of the occupational and social profiles of the operators points to a predominance in
the number of young people and women, most of whom have coursed secondary education.
As a rule, all of them undergo training courses. Other socially constructed features, such as
personal skills and behavioral attitudes, are of central importance both for a successful job
interview and for a good performance at work. It was confirmed that work flexibility
strategies are basic in work relations within the researched companies. However, each
company configures such strategies in a particular manner. In company "Y", which works
within the financial realm, the work flexibility strategy is configured on the basis of the
operators polyvalence within one same client. For the "X" company, which operates for an
electric energy supplier, the quality of the assistance offered to the client rules the
flexibility strategy. For company "Z", on the other hand, which is a specialist in credit
recovery, reducing work costs for the activities demanding less specialization is the norm.
As to the position of the operators in the process of the informational work, only those
working for company "X" can be proved to be in operating positions, that is, developing
their activities on the basis of self-motivation. In company "Z", whose internal work market
is divided into two levels, not even the main workers can be said to occupy operational
positions. Finally, the work relations observed in the three researched companies are
conditioned mainly by the profile of the company, as far as the peculiarities of the work
force management are concerned, which seems to be more relevant than the nature of the
operations performed (whether active or passive) and the target market segment.

15

Introduo

Esta dissertao aborda as relaes de trabalho presentes em um novo cenrio de

emprego - as empresas prestadoras de servios de call center - ou seja, empresas
responsveis pela gesto do relacionamento entre empresas de diversos segmentos
(industrial, comercial, prestao servios, setor pblico) e seus respectivos clientes.
As transformaes histricas que as sociedades contemporneas experimentam,
h aproximadamente trs dcadas, tm alterado profundamente as estruturas sociais
vigentes. Um novo cenrio tem se apresentado como a realidade desse incio de novo
milnio: interdependncia global, mudana no papel dos Estados, introduo de novas
tecnologias que por sua vez estimulam a reestruturao dos padres de produo e de
consumo, assim como a alterao nas prticas culturais e na forma como experimenta-se
o tempo e o espao. Em conseqncia, observa-se a alterao na composio da
estrutura ocupacional das sociedades. O emprego industrial, fortemente afetado pela
reestruturao econmica das dcadas de 1980 e 1990, tem recuado, em detrimento da
participao crescente do emprego no setor de servios (Pochmann, 2001:58-59). As
interpretaes correntes argumentam que estaramos presenciando a passagem para um
novo tipo de sociedade: a Sociedade Informacional, de Castells (2000); a sociedade
orientada pela Acumulao Flexvel, de Harvey (1989); a Sociedade de Servios, de
Offe (1991); e a Sociedade Ps-Industrial, de Bell (1977), seriam exemplos nesse
sentido.

16

Cabe tambm ressaltar que apesar do considervel crescimento do emprego no

setor de servios, a Sociologia do Trabalho tem prioritariamente concentrado seus
esforos no estudo do emprego industrial. Em grande medida, tal fato decorre da
influncia terica do marxismo sobre as reflexes dos intelectuais brasileiros, que
consideravam o emprego industrial como o locus do antagonismo de classes e da
emergncia do sujeito coletivo emancipador, o proletariado.
No obstante, as sociedades industrializadas contemporneas tm assistido ao
desaparecimento de antigas ocupaes, principalmente as relacionadas ao antigo
paradigma tecnolgico1. Concomitantemente, o surgimento de novas ocupaes uma
realidade, sobretudo as intensivas na utilizao de tecnologias informacionais. Apesar
da grande quantidade de novas ocupaes surgidas no mercado de trabalho brasileiro,
um nmero pouco expressivo delas tm sido objeto de investigao acadmica. Este
estudo pretende, mesmo que parcialmente, preencher essa lacuna, tendo em vista que,
entre as novas ocupaes, as relacionadas ao trabalho nos call centers so as que mais
empregam atualmente. A realizao de estudos sobre as novas ocupaes justificam-se
devido relevncia social e econmica que as mesmas assumem na atualidade.
No que concerne s relaes de trabalho, a introduo de estratgias de
flexibilidade laboral nos processos produtivos trata-se de pressuposto largamente
utilizado pelas empresas, na atualidade, bem como tem orientado um abrangente
conjunto de estudos, inseridos em diversas reas do conhecimento, como a

1. Segundo Conceio (2002), os paradigmas tecnolgicos, assim como os paradigmas cientficos,

incorporam um tipo de resultado, uma definio de problemas relevantes, um padro de investigao,
que se compatibilizam, definindo as necessidades a serem preenchidas, os princpios cientficos utilizados
para a tarefa e a tecnologia material a ser empregada (Conceio, 2002:235). As alteraes no paradigma
tecnolgico envolveriam elementos como as formas de organizao das empresas e do processo de
trabalho, formas de contratao, inovao em produtos e alterao nos padres de competitividade. Para
Castells (2000), na dcada de 1970 ocorreu a transio para um novo paradigma tecnolgico, com base
nas tecnologias da informao.

17

Administrao de Empresas, a Economia e a Sociologia.

A introduo de tais

estratgias de flexibilidade laboral estaria articulada necessidade de formao de uma

fora de trabalho possuidora de novas qualificaes e competncias frente ao trabalho,
originando novos perfis scio-ocupacionais (Kvacs, 2001; Melo e Silva, 2002;
Pochmann, 2001).
Em relao aos estudos sobre o mercado dos call centers, cabe ressaltar que os
mesmos tm sido realizados de maneira sistemtica, no exterior, h alguns anos. Tal
fato ocorre em virtude da importncia empregatcia dos call centers na atualidade. No
Reino Unido, por exemplo, no ano de 2002 estimava-se que 2% da fora de trabalho
estaria empregada em atividades ligadas de forma direta ou indireta a esse mercado
(Taylor, Muluey, Hyman, E Bain, 2002). No caso brasileiro, a Associao Brasileira de
Telesservios - ABT2 estimava que, ao final do ano de 2005, aproximadamente 616 mil
pessoas exerciam atividades profissionais em call centers.
Cabe observar que, nas pesquisas acadmicas sobre o mercado brasileiro de call
centers, a compreenso das relaes de trabalho tem sido obscurecida pelo que
denominar-se- de abordagem generalista3,

visto que a mesma desconsidera a

variedade de elementos que condicionam as relaes de trabalho nos call centers. Um

estudo que abarque as supostas diferenas entre call centers situados em diferentes
ramos de atividade econmica e contextos organizacionais possibilitaria um
alargamento da compreenso das relaes de trabalho presentes nesse ramo de
atividade. No que se refere ao mercado brasileiro de call centers, relevante investigar

Retirado de: http://www.abt.org.br/

3. Consideraes sobre tal abordagem e a apresentao dos estudos que se inserem nesse contexto
encontram-se no Captulo II, na seo 2.4.

18

aspectos relacionados ao como se trabalha , sob que condies trabalha e quem

trabalha, questes centrais para a Sociologia do Trabalho.
A partir dos desdobramentos do conceito de relaes de trabalho e da sua
articulao com a teoria sociolgica sobre trabalho, sobretudo no que se refere
flexibilidade laboral e aos perfis scio-ocupacionais, chegou-se aos seguintes
questionamentos centrais que orientam a presente dissertao: Seria possvel afirmar
que as relaes de trabalho presentes nos call centers orientam-se por estratgias de
flexibilidade laboral? Se sim, como configurar-se-iam tais estratgias? Call centers
ligados a diferentes reas da atividade econmica apresentam relaes de trabalho
semelhantes? Qual o perfil scio-ocupacional dos empregados em call centers?
O objetivo geral deste estudo seria apreender a dinmica das relaes de trabalho
presentes nas trs empresas de call center investigadas, abarcando dimenses relativas:
a) ao nvel de estruturao das empresas, como as condies de emprego, as formas de
organizao do trabalho, a utilizao de estratgias de flexibilidade laboral e a presena
de segmentao do mercado de trabalho interno empresa; b) ao perfil scioocupacional dos empregados.

Procedimentos Metodolgicos

Para que o estudo alcanasse os objetivos propostos, decidiu-se que a escolha

das empresas que seriam objeto de investigao seguiria os seguintes critrios: I)
natureza das operaes: telemarketing ativo ou receptivo; II) segmento de mercado
atendido: cada empresa deveria atender um diferente segmento de mercado. A adoo
de tais critrios sustenta-se na reviso da literatura sobre o tema. Segundo parte da

19

literatura especializada, as relaes de trabalho nos call centers seriam condicionadas

tanto pela natureza das operaes realizadas, como pelo segmento de mercado atendido.
A partir de ento, foram selecionadas cinco empresas de call center: uma do
ramo financeiro, especializado em operaes ativas; uma que presta servios de
cobrana e help desk, especializada tanto em operaes ativas quanto receptivas; uma
do ramo de telecomunicaes, que realiza operaes ativas e receptivas; uma que presta
servios para uma distribuidora de energia eltrica, especializado em operaes
receptivas; e um call center de uma empresa jornalstica, que realiza operaes ativas e
receptivas.
Nos primeiros contatos, realizados atravs de telefone e por e-mails, as
dificuldades tornaram-se evidentes. Grande parte dos diretores e dos gerentes de
recursos humanos alegavam pouca disponibilidade de tempo para entrevistas. Por esse
motivo, a pesquisa no pde ser realizada em duas empresas, entre as cinco inicialmente
selecionadas. Os responsveis pela operao do call center da empresa jornalstica
impuseram exigncias que inviabilizaram a realizao da coleta de dados, em funo do
tempo exguo. J a gerncia de recursos humanos da empresa do ramo de
telecomunicaes sequer respondeu aos contatos estabelecidos. A pesquisa ento
limitou-se s trs empresas restantes.

Quadro 1 - Segmento de mercado atendido

e natureza das operaes, por empresa
Empresas
Empresa Y
Empresa X
Empresa Z
Fonte: Elaborado pelo autor.

Segmento de mercado atendido

Financeiro
Distribuio de Energia Eltrica
Especializada em Cobrana
e Help Desk

Natureza das operaes

Ativas
Receptivas
Ativas e Receptivas

20

Para a realizao da pesquisa, combinou-se procedimentos metodolgicos

quantitativos e qualitativos, com o propsito de aprimorar a compreenso do universo
estudado. Cabe ressaltar que os procedimentos metodolgicos qualitativos e
quantitativos foram utilizados de forma combinada, sem preponderncia de um em
detrimento do outro (Cortes, 1998: 16-18).
No que se refere aos mtodos quantitativos, foi realizado survey com amostras
de teleoperadores oriundos das trs empresas investigadas. A escolha pelo emprego de
survey, como instrumento de coleta de dados, deveu-se abrangncia que o mesmo
possibilita. Assim, buscou-se conhecer as condies de emprego, as formas de
organizao do trabalho e as prticas de recursos humanos adotadas nas empresas, bem
como identificar os perfis scio-ocupacionais predominantes. Escolheu-se o
questionrio padronizado como instrumento de coleta de dados, visto que o mesmo
possibilita a padronizao das respostas, com vistas comparao entre teleoperadores
inseridos em diferentes segmentos da atividade econmica (Babbie, 1999:101).
No primeiro contato realizado com diretores ou gerentes das empresas, indagouse sobre a possibilidade de aplicao de questionrios junto a uma amostra da fora de
trabalho, mais especificamente os teleoperadores. Surgiria um novo problema, visto que
as empresas estruturam as operaes dos call centers por turnos. Ao final de um turno
de trabalho, os teleoperadores saem das dependncias da empresas simultaneamente,
dificultando a abordagem de uma quantidade razovel num mesmo dia. Foi ento
solicitado s empresas que a aplicao dos questionrios fosse realizada no interior dos
locais de trabalho. As empresas no concordaram, sob a alegao comum de que esse
procedimento demandaria uma quantidade excessiva de tempo dos teleoperadores.
Segundo o gerente de recursos humanos da Empresa Y , parar 120 operadores por

21

10 minutos, para a aplicao do questionrio, representaria 20 horas de trabalho

desperdiadas.
Pensou-se, ento, em realizar um censo nas empresas investigadas. Logo nos
convencemos da inviabilidade de tal empreendimento, tanto em relao ao tempo
quanto aos custos financeiros que demandaria. Decidiu-se utilizar questionrios autoadministrados, que foram entregues aos coordenadores dos call centers para que
realizassem a distribuio para uma amostra no probabilstica dos teleoperadores. Cabe
ressaltar que no fomos permitidos a realizar a entrega dos questionrios pessoalmente,
sob a alegao de que tal procedimento poderia interferir no andamento da operao dos
call centers.
Foram distribudos, entre os meses de maio e agosto de 2005, nas trs empresas
investigadas, 240 questionrios, dos quais 212 retornaram4. Os questionrios foram
armazenados em programa informacional especfico SPSS para posterior anlise dos
dados coletados.

Quadro 2 Populao, amostra e nmero de retornos, por empresa

Empresa Y
Empresa X
Empresa Z
Total

Populao

Amostra

1200
207
392
1799

120
60
60
240

Nmero de
Retornos
108
51
53
212

Antes da distribuio dos questionrios foi realizado pr-teste do instrumento de coleta de dados. No
total, foram aplicados dezoito questionrio entre os empregados das empresas investigadas. Cabe ressaltar
que tais questionrios no foram includos no estudo, visto que a realizao do pr-teste tinha por objetivo
o aperfeioamento do instrumento de coleta de dados.

22

Cabe ressaltar que optou-se por realizar uma anlise descritiva dos dados
quantitativos coletados, sem objetivo de estabelecer relaes de causalidade entre as
variveis em questo.
Em relao aos procedimentos metodolgicos qualitativos, optou-se por utilizar
a entrevista, tendo como propsito identificar elementos como dados relativos gesto
das empresas, estrutura organizacional, critrios de seleo, prticas de recursos
humanos e remunerao adotadas pelas empresas. Optou-se por realizar entrevistas no
formato semi-diretivo com os seguintes informantes: diretores, coordenadores, e
gerentes das empresas investigadas. Os diretores, coordenadores e gerentes
entrevistados foram escolhidos de maneira no-estatstica, segundo critrios como:
tempo de servio superior seis meses e disponibilidade para a realizao da entrevista.
A escolha pela entrevista do tipo semi-diretiva deveu-se possibilidade de maior
objetividade, quanto comparada entrevista aberta, aliada possibilidade de flexibilizar
o roteiro durante a entrevista (Colognese e Mlo, 1998:144-145). Foram realizadas
quatro entrevistas entre os meses de abril e junho de 2005, nas dependncias das
respectivas empresas. Aps a realizao das entrevistas, foram tambm realizados
diversos contatos telefnicos com os informantes, visando complementar eventuais
lacunas. As quatro entrevistas semi-estruturadas foram gravadas em meio magntico.
Foi tambm realizada uma entrevista contendo perguntas abertas, com o gerente de
recursos humanos de uma das empresas, visto que o mesmo exerce suas atividades em
outro Estado. Neste caso, o envio e o retorno do questionrio ocorreram atravs de
correio eletrnico.
Foi tambm realizado levantamento de estatsticas e de depoimentos em revistas
impressas e sites da Internet especializados na temtica, tendo como propsito a

23

obteno de informaes sobre as condies do mercado de call centers no Brasil e no

Exterior.
A dissertao est dividida em trs captulos. O primeiro captulo dedica-se ao
exame da literatura sobre o tema das novas ocupaes, das novas formas de relaes de
trabalho e perfis scio-ocupacionais no debate sociolgico contempornea. No primeiro
captulo, busca-se tambm elaborar uma tipologia de estratgias de flexibilidade, tendo
por objetivo analisar as empresas que fazem parte do estudo. O segundo captulo
destina-se apresentao e caracterizao dos call centers, bem como visa a inserir os
mesmos no entorno scio-econmico mais amplo, representado pelo setor de servios.
Por fim, apresentam-se os resultados de pesquisas realizadas no Brasil e no exterior
sobre o tema. O terceiro e ltimo captulo apresenta a realidade emprica estudada,
evidenciando-se as caractersticas gerais das empresas investigadas, as condies de
emprego, as particularidades do trabalho realizado, os perfis scio-ocupacionais e as
estratgias de flexibilidade laboral presentes nos call centers investigados. Nas
consideraes finais, resumem-se os principais resultados encontrados.

24

Captulo 1

Relaes de Trabalho no Contexto da Reestruturao Econmica:

flexibilidade laboral e novos perfis scio-ocupacionais
Este captulo visa a articular o conceito de relaes de trabalho com a teoria
sociolgica sobre o trabalho no contexto da reestruturao econmica, bem como visa a
apresentar os pressupostos tericos que orientaram o estudo. Busca-se desenvolver, a
partir do referencial terico proposto, uma tipologia

relativa s situaes de

flexibilidade que, presume-se, possam ser observadas nas empresas investigadas. Ser
tambm apresentado o debate sobre os novos perfis scio-ocupacionais, sobretudo no
que se refere ao contedo da qualificao profissional.

1.1 Consideraes sobre o conceito de relaes de trabalho

Considerado chave da Sociologia do Trabalho, o conceito de relaes de

trabalho tem orientado um amplo conjunto de pesquisas nessa rea do conhecimento.
Em artigo publicado na dcada de 1980, Fischer (1987) analisou o conceito de
relaes de trabalho, realizando um balano crtico das pesquisas acadmicas que
haviam abordado a temtica das relaes de trabalho no Brasil.

25

Segundo Fischer, as relaes de trabalho permeiam os papis que desempenham,

de maneira oposta mas complementar, os dois atores fundamentais da sociedade
capitalista: empregados e empregadores. Seja qual for a forma particular adotada nas
situaes concretas de trabalho, as relaes de trabalho assumiriam as caractersticas
gerais da sociedade em questo, como as de natureza econmica, poltica e cultural. As
relaes de trabalho possuiriam relao intrnseca com a estrutura socioeconmica
vigente, visto que no se limitariam s relaes interpessoais nos locais de trabalho,
tampouco teriam carter meramente psicossocial, que tende a ocultar o conflito
implcito ao conceito. No obstante, as relaes de trabalho no se reduziriam ao
conflito aberto entre classes sociais antagnicas, pois, segundo Fischer:

(...) tomar o conceito de relaes de trabalho como mera reproduo do

antagonismo estrutural entre as classes sociais diferenciadas pela
propriedade do capital no passa de um raciocnio simplista, que perde
o detalhe e a profundidade com que as caractersticas dessa relao se
apresentam concretamente (Fischer, 1987: 20).

Conforme ressalta Fischer, as relaes de trabalho emergem como um tipo

peculiar de relacionamento social, assumindo caractersticas da sociedade como um
todo. Dessa maneira, o desvendamento das suas caractersticas deveria contemplar
aspectos sociais e polticos em que as relaes de trabalho se inserem, tais como a
organizao do processo de trabalho, a elaborao de polticas administrativoorganizacionais e a prtica cotidiana dos agentes sociais em relao. Segundo Fischer,
decorreria disso a necessidade de se repensar as relaes de trabalho em alguns de seus
aspectos fundamentais, cabendo identificar as especificidades do conceito a partir das
suas trs variaes: em seus aspectos polticos, organizacionais-administrativos e das
formas de organizao do processo de trabalho (Fischer, 1987: 20).

26

No que se refere aos aspectos polticos concernentes s relaes de trabalho,

Fischer destaca que a produo intelectual brasileira deteve-se na avaliao de
elementos como: os determinantes histricos e estruturais da formao da classe
trabalhadora, levando em considerao suas possibilidades e instabilidades; o
protagonismo do Estado brasileiro como mediador dos conflitos sociais; e as
caractersticas assumidas pela ao coletiva dos trabalhadores.
Neste contexto, Fischer ressalta que os primeiros estudos sobre as relaes de
trabalho no Brasil tiveram uma forte influncia da historiografia, que buscou
principalmente retratar o papel do Estado como controlador dos mecanismos jurdicos e
legais e como aparelho repressor e controlador da ao coletiva dos trabalhadores. A
autora ressalta os equvocos da anlise das relaes de trabalho centrada no papel do
Estado, visto que o mesmo no pode ser concebido como agente social absoluto e
desvinculado das presses que emergem de grupos sociais distintos.
Num segundo momento, questes relacionadas ao comportamento dos
trabalhadores, tais como suas atitudes, orientaes e motivaes, mas tambm estudos
sobre greves e conflitos sociais, receberam maior ateno por parte dos estudiosos das
relaes de trabalho. Fischer argumenta que os estudos inseridos nesse contexto
tenderam a privilegiar a orientao ideolgica dos pesquisadores, fator que limitaria as
possibilidades de compreenso das realidades investigadas. A autora relaciona tal fato
ao precrio desenvolvimento terico-metodolgico do instrumental de pesquisa
necessrio para esse tipo de abordagem, bem como aos modismos que permeiam
tambm a produo intelectual (Fischer, 1987: 23).
No que concerne s polticas de administrao de recursos humanos, Fischer
destaca a pouca importncia atribuda s mesmas nas pesquisas sobre as relaes de

27

trabalho no Brasil. Tal fato decorre, segundo a autora, de fatores como: a) o menosprezo
dos pesquisadores pela rea da administrao como campo de conhecimento cientfico;
b) a relao que se estabelece entre a administrao de recursos humanos e as prticas
de controle da fora de trabalho; e c) a tentativa, por parte dos administradores, em
reduzir as questes pertinentes administrao de recursos humanos ao seu carter
unicamente tcnico, desprezando seus aspectos polticos e contedos ideolgicos.
Mesmo considerada como uma questo menor, as polticas de administrao de
recursos humanos assumem, segundo a autora, relevncia na conformao das prticas
organizacionais, visto que:

(...) so elas que efetivamente definem os parmetros nos quais os

padres de relaes de trabalho so construdos, e atendem aos
objetivos de crescimento e acumulao de capital e s necessidades de
manuteno e reproduo da fora de trabalho alocada (...) no processo
produtivo (Fischer, 1987: 29).

As tcnicas utilizadas pela administrao de recursos humanos expressariam o

modus operandi das organizaes em relao ao gerenciamento da fora de trabalho,
orientando as decises acerca de como realizar o trabalho. Neste sentido, Fischer afirma
que as polticas de administrao de recursos humanos reedita, no contexto das
organizaes, as distines e peculiaridades das instituies sociais da sociedade em
questo (Fischer 1987: 33).
Fischer ressalta que, no Brasil,

as polticas de administrao de recursos

humanos normalmente tem sido implementadas de maneira unilateral, desconsiderando

a participao efetiva dos trabalhadores nas suas formulaes e, dessa forma, garantindo
o controle da fora de trabalho atravs da coao. Fatores relacionados reduzida
probabilidade de resistncia dos trabalhadores, necessidade de atingir as metas de

28

acumulao de capital em dada circunstncia e inoperncia estatal no que se refere ao

controle dos marcos legais que modelam as relaes de trabalho, colaboram para a
efetivao dessa realidade. Todavia, as escassas experincias de emprego de prticas
participativas nas organizaes ficaram restritas aos aspectos tcnicos do processo
produtivo, tendo em vista possibilitar o aumento da produtividade do trabalho, bem
como sublimar aspectos comportamentais dos trabalhadores no ambiente de trabalho
(Fischer, 1987: 36-37).
Em relao organizao do processo de trabalho, Fischer prope que, para fins
de anlise, a mesma seja desvinculada do seu corolrio tcnico, cabendo evidenciar as
influncias do sistema social sobre as relaes estabelecidas nas situaes reais de
trabalho. Segundo a autora, um determinado arranjo laboral pode condicionar um
padro de relaes de trabalho, visto que a organizao do processo de trabalho:

(...) nada mais do que um instrumento do processo de valorizao do

capital, composto por trs elementos bsicos: o objeto sobre o qual se
aplica o trabalho; os meios e instrumentos utilizados para realiz-lo; e
a atividade humana, que o prprio trabalho (Fischer, 1987: 41).

Fischer destaca que, no Brasil, durante um determinado perodo, a pesquisa

sociolgica tendeu a desconsiderar a organizao do trabalho como objeto de anlise,
visto que nesta fase de desenvolvimento da disciplina, questes macroestruturais, como
as relacionadas ao processo de industrializao e a conseqente formaes da classe
trabalhadora brasileira, ocuparam de maneira significativa a cena intelectual.
Segundo a autora, para que alcance seus objetivos, o processo de trabalho deve
estar voltado para a acumulao de capital, atravs da elevao das taxas de
produtividade, baseadas na intensificao do trabalho. Nesse contexto, o trabalho
encontrar-se-ia dependente dos modelos organizacionais vigentes, quase sempre

29

baseados em aes repressivas. Tal fato decorreria da disseminao de modelos

organizacionais restritivos e coercitivos, no que concerne participao dos
trabalhadores nas instncias decisrias das empresas, em detrimentos aos ditos modelos
participativos de gesto (Fischer, 1987: 42-44).
Apesar de apresentar uma viso crtica sobre a maneira como os sistemas
participativos tem sido implementados no Brasil, Fischer no exclui a possibilidade de
que os mesmos possam significar avanos nas relaes de trabalho. A autora tambm
reage a determinadas posies crticas aos sistemas participativos de organizao do
trabalho, sobretudo as que consideram ter o processo de realizao do capital uma
natureza imanente, que se apropria da criatividade do trabalhador, desprezando a j
provada capacidade de reao e resistncia do homem sua degradao (Fischer,
1987: 49).
Passados quase vinte anos de sua publicao, o artigo de Fischer manteve-se
atual, visto que trata da problematizao e visa a sistematizao de um conceito muitas
vezes utilizado de maneira imprecisa. Observou-se, atravs do exame de trabalhos
acadmicos, que o conceito de relaes de trabalho comumente utilizado de forma
genrica, sem o rigor conceitual necessrio, para expressar um vasto conjunto de
caractersticas inerentes s relaes capital/trabalho e/ou s caractersticas do processo
de trabalho em uma determinada empresa (Oliveira, 2004; Kops, 2002).
Uma definio mais concisa do conceito de relaes de trabalho foi apresentada
por Liedke (2002) no final da dcada de 1990. Segundo Liedke, as relaes de trabalho
ultrapassam as situaes concretas de trabalho, tendo em vista que abarcam o conjunto
de arranjos institucionais e informais que modelam e transformam as relaes sociais de
produo nos locais de trabalho. Nas sociedades capitalistas, em que as relaes de

30

trabalho se estruturam como relaes de assalariamento e subordinao, atravs dos

acordos institucionais e informais que so tomadas as decises que envolvem o como
fazer e o que fazer; quem far e para quem far. Por conseguinte, a autora
ressalta que as relaes de produo capitalistas combinariam equilbrio e instabilidade,
visto que so constitudas a partir de interesses contraditrios e estruturadas
concomitantemente como relaes de cooperao e de conflito (Liedke, 2002:271).
Na atualidade, as pesquisas sobre relaes de trabalho no Brasil incorporaram
questes como: efeitos da reestruturao produtiva e gerencial sobre a organizao do
trabalho e sobre a ao coletiva dos trabalhadores; cadeias produtivas e padres de
relacionamento interfirmas, externalizao e subcontratao de servios, flexibilizao
da legislao trabalhista e precarizao do trabalho (Pochmann, Vale e Almeida, 1999;
Mourthe, 1999; Singer, 1999; Oliveira, 2004; Toni, 2004).
No que concerne presente investigao, entende-se por relaes de trabalho
a teia de relaes sociais presentes nos locais de trabalho, que envolve: aquele que
realiza o trabalho (empregado), aquele que designa o que ser realizado
(empregador/gerncia), as condies em que ser realizado o trabalho (condies de
emprego e estratgias de gesto da fora de trabalho) e como ser realizado o trabalho
(organizao do trabalho e contedo das tarefas). atravs do conceito de relaes de
trabalho e da sua articulao com a teoria sociolgica sobre trabalho que buscar-se-
apreender quem so,

sob quais condies trabalham e como trabalham os

empregados em Call Centers, mais especificamente aqueles inseridos nas trs empresas
investigadas. Tais itens orientaro a anlise do universo emprico investigado, tendo em
vista identificar os perfis scio-ocupacionais predominantes e as supostas estratgias de
flexibilidade laboral utilizadas pelas empresas. Para tanto, as polticas de recursos

31

humanos adotadas pelas empresas, bem como as formas de organizao do trabalho,

tornam-se indicadores privilegiados, tendo em vista o fato de que expressam as
estratgias gerencias e de recrutamento de mo de obra das empresas, bem como o
modus operandi dos empregados nas situaes concretas de trabalho.

1.2 Transformaes Sociais e Laborais nas Sociedades Contemporneas

Nos ltimos vinte anos, observam-se mudanas significativas na natureza das

relaes de trabalho. O surgimento e a difuso das tecnologias informacionais nas
empresas assumem papel importante no processo de reestruturao econmica iniciada
na dcada de 1980, no Brasil. Neste contexto de mudanas, em que a competitividade
entre empresas torna-se elemento crucial do negcio, o atendimento ao cliente, atravs
do acesso aos servios de telecomunicaes, constitui-se em fator de qualidade no
contato entre as empresas e seus clientes. Neste contexto, os Call Centers surgem como
ferramenta para gerenciar o relacionamento empresa/cliente, gerando um novo cenrio
de emprego.
No que concerne Sociologia do Trabalho, discute-se as implicaes das
tecnologias

informacionais

sobre

estrutura

ocupacional

das

sociedades

contemporneas. As interpretaes correntes abordam as mudanas sob diferentes

aspectos, ressaltando-se o debate acerca de sua natureza e suas influncias sobre as
relaes de trabalho.
Castells identifica o surgimento de uma nova estrutura social, associada a um
novo modo de desenvolvimento, por ele denominado Informacionalismo. Este,
apresentar-se-ia como produto da reestruturao capitalista observada a partir do final
do sculo XX, possuindo como fonte de produtividade a combinao entre a gerao de

32

conhecimento, os processos de informao e a comunicao por smbolos (Castells,

2000:50-54).
Segundo Castells, a difuso das tecnologias de informao no processo produtivo
levaria adoo de novas prticas organizacionais, com o objetivo de reestruturar os
processos de trabalho e as prticas de emprego. Tais transformaes atingiriam as
estruturas organizacionais vigentes, fundadas nos princpios da integrao vertical e da
diviso tcnica do trabalho, possibilitando obter maior integrao entre todas as
atividades desempenhadas pela empresa e oferecendo supostamente ao trabalhador
maior capacidade de intervir nos processos decisrios (Castells, 2000:210 214).
No que se refere ao processo de trabalho, Castells argumenta que a automao
tenderia a realizar o trabalho rotineiro e repetitivo, ficando a cargo do trabalhador as
tarefas mais complexas, que dependem de habilidades humanas, tais como capacidades
de anlise e de deciso. Neste sentido, observar-se-ia uma ruptura com a organizao do
trabalho taylorista, sobretudo nos pases do centro capitalista, visto que nos pases
perifricos e de industrializao recente os mtodos tayloristas tenderiam a permanecer
vigentes. Para Castells, o processo de trabalho informacional possuiria as seguintes
peculiaridades: o valor agregado passaria a ser gerado predominantemente pela
inovao, nos produtos e nos processos; a inovao dependeria da gerao de novos
conhecimentos e de sua aplicabilidade; a tecnologia de informao tornar-se-ia o
principal fator do processo de trabalho informacional, visto que possibilitaria grandes
nveis de inovao, correo de erros e ainda forneceria a infra-estrutura para
flexibilidade e adaptabilidade ao longo do gerenciamento do processo produtivo
(Castells, 2000:305 - 308).

33

O quadro a seguir apresenta uma tipologia desenvolvida por Castells, relativa ao

processo produtivo organizado com base na tecnologia. Tal tipologia visa a articular as
tarefas bsicas do processo de trabalho informacional e seus respectivos realizadores:

Quadro 3 Tarefas bsicas e seus realizadores no

processo de trabalho informacional
Tarefa

Realizador

Tomada de deciso estratgica e planejamento ......................................................... Dirigentes

Inovao em produtos e processo .............................................................................. Pesquisadores
Adaptao e definio dos objetivos da inovao...................................................... Projetistas
Gerenciamento das relaes entre a deciso, a inovao, o projeto e a execuo ..... Integradores
Execuo das tarefas sob a prpria iniciativa e entendimento................................... Operadores
Execuo de tarefas auxiliares, que no foram ou no podem ser automatizadas .... Dirigidos
Fonte: Adaptado de Castells (2000:308).

A tipologia apresentada acima, relativa s funes, estaria articulada com outras

duas tipologias: a primeira, relativa aos cargos, seria representada pelos a)
trabalhadores ativos na rede, que esto conectados rede e possuem autonomia para
navegar pelas rotas da empresa em rede, b) trabalhadores passivos na rede, que esto
conectados rede, mas no possuem autonomia de deciso, e c) trabalhadores
desconectados, que exercem suas atividades fora da rede e permanecem presos s suas
tarefas, definidas pelos nveis hierrquicos superiores; e a segunda, relativa a
capacidade de atuar nos processos decisrios, que seriam: a) os que do a ltima
palavra, que decidem em ltima instncia b) os participantes, que esto includos nos
processos decisrios, e c) os executores, que colocam em prtica as decises (Castells,
idem).

34

Castells argumenta que as tipologias de tarefas e realizadores, de cargos e de

atuao nos processos decisrios no seria um tipo ideal, tampouco uma paisagem
futurstica (Castells, 2000:309). Tais tipologias teriam sido criadas de acordo com os
resultados de estudos empricos sobre a influncia das tecnologias informacionais nas
organizaes e nas relaes de trabalho. Entretanto, mesmo que tais tipologias sejam
adequada para evidenciar as transformaes do trabalho na sociedade informacional,
no seria possvel reduzir a heterogeneidade dos processos de trabalho s suas
definies, pois:

Formas arcaicas de organizao sociotcnica ainda sobrevivem e

sobrevivero por um longo tempo em muitos pases, do mesmo modo
que formas artesanais da produo pr-industrial subsistiram
combinadas com a mecanizao da produo industrial por um longo
perodo histrico (Castells, 2000 : 309).

A utilizao do potencial das tecnologias dependeria, segundo o autor, de

requisitos particulares ao processo de trabalho informacional, tais como: cooperao,
trabalho em equipe, autonomia e responsabilidade dos trabalhadores. A produo
informacional, por estar articulada em rede, necessitaria de profunda interao entre
trabalhadores, entre trabalhadores e gerncia e entre pessoas e ambiente tecnolgico
(Castells, 2000:313-315).
Em outra perspectiva, Harvey assinala a passagem para um novo regime de
acumulao5, diferente do fordista-keynesiano6, hegemnico no perodo que

Harvey utiliza o conceito de regime de acumulao, proveniente de autores da chamada Escola da

Regulao. Para o autor, um regime de acumulao: ... descreve a estabilizao, por um longo perodo,
da alocao do produto lquido entre consumo e acumulao; ele implica alguma correspondncia entre a
transformao tanto das condies de produo como das condies de reproduo de assalariados
(Lipietz apub Harvey, 1996: 117).
6
O regime de acumulao fordista-keynesiano definido por Harvey como a combinao de prticas de
controle do trabalho, tecnologias, hbitos de consumo e configuraes do poder poltico-econmico
(Harvey, 1996: 119).

35

compreende o ps guerra e os primeiros anos da dcada de 1970. O regime de

acumulao emergente, a acumulao flexvel, possuiria como caracterstica primordial
a possibilidade de ruptura com a rigidez do fordismo, que seria substituda pela
flexibilidade nos mercados de trabalho, nos processos de trabalho, nos produtos e
padres de consumo (Harvey, 1996: 140). Segundo

Harvey,

fordismo

keynesianismo teriam entrado em colapso entre meados da dcada de 1960 e o incio da

dcada de 1970:

Havia problemas com a rigidez dos investimentos de capital fixo em

larga escala e de longo prazo em sistemas de produo em massa que
impediam muita flexibilidade de planejamento e presumiam
crescimento estvel em mercados de consumo invariantes. Havia
problemas de rigidez nos mercados, na alocao e nos contratos de
trabalho (Harvey, 1996: 135).

Neste contexto, as empresas teriam passado a conviver com parte de suas

capacidades produtivas ociosas, num ambiente de crescente concorrncia. Iniciou-se,
ento, um amplo processo de reestruturao e racionalizao dos processos produtivos.
A introduo da automao nas linhas de montagem; a definio de novos produtos,
destinados a novos nichos de mercado; a reorganizao geogrfica das unidades
produtivas; as fuses e a acelerao do tempo de giro do capital tornaram-se um
imperativo entre as corporaes (Harvey, 1996: 137-140).
No que concerne s relaes de trabalho, Harvey destaca que a acumulao
flexvel teria afetado negativamente o trabalho organizado, sobretudo nos pases
desenvolvidos. As condies de emprego restritivas

implementadas nas reas de

industrializao recente teriam refletido sobre as reas com tradio industrial

estabelecida. Para Harvey:

36

A acumulao flexvel parece implicar nveis relativamente altos de

desemprego estrutural (em oposio a friccional), rpida
destruio e reconstruo de habilidades, ganhos modestos de salrios
reais e o retrocesso do poder sindical (Harvey, 1996: 141)

Harvey argumenta que seria possvel observar dois grupos distintos de

trabalhadores no mercado de trabalho em tempos de acumulao flexvel: o centro, que
seria constitudo por empregados em tempo integral, que possuiriam maior grau de
estabilidade no emprego e desfrutariam de benefcios sociais e outras vantagens
indiretas; e a periferia, que se segmentaria em dois subgrupos, o primeiro composto por
trabalhadores em tempo integral, mas que possuiriam qualificaes encontrados com
facilidade no mercado de trabalho e assim seriam facilmente substitudos, e o segundo,
que incluiria trabalhadores em tempo parcial, trabalhadores com contrato de trabalho
por tempo determinado, trabalhadores em empresas subcontratadas e em atividades de
trabalho temporrio, possuidores de pouca ou nenhuma segurana no emprego. Seria
tambm possvel identificar dois tipos distintos de flexibilidade no mercado de trabalho:
uma de natureza numrica, que caracterizar-se-ia pela utilizao por parte das empresas
de trabalho temporrio, contratos de trabalho por tempo determinado, trabalho em
tempo parcial e subcontratao; e outra, de natureza funcional, normalmente relacionada
s atividades que requerem maior qualificao, caracterizar-se-ia pelo trabalho
qualificado, polivalente e em equipe (Harvey, 1996: 143-144).
Paralelamente s interpretaes de Castells e Harvey, uma terceira abordagem
sobre as transformaes atuais nas relaes de trabalho foi apresentada por Kovcs em
dois artigos de sua autoria (Kovcs, 2001; 2004). A autora considera que trs enfoques
analticos procuram apreender a natureza do processo de reestruturao por que passam
as empresas e a economia capitalista como um todo: a primeira perspectiva incluiria os

37

estudiosos que crem no surgimento de uma era ps-taylorista, guiada pela lgica da
flexibilidade. Nesse caso, a empresa tenderia a reduzir seu tamanho, orientando-se para
a produo diversificada em um ambiente que requer nveis mais elevados de
conhecimento e utilizao de tecnologias avanadas. A segunda perspectiva situa-se em
oposio primeira, sob o argumento de que no teria havido ruptura com os princpios
tayloristas no que concerne organizao do trabalho, mas sim uma readequao do
taylorismo como conseqncia das mudanas nos padres de competitividade
internacional. Por fim, a terceira perspectiva afirma haver uma grande diversidade de
situaes possveis no que se refere organizao das empresas e do trabalho. Para os
estudiosos que se vinculam a tal perspectiva, os modelos produtivos variam de acordo
com o ambiente social, comportando formas hbridas de organizao da empresa e do
trabalho, em mbito nacional, regional, setorial ou mesmo no interior de uma empresa.
(Kovcs, 2001 : 43-44)
Kovcs tambm argumenta sobre as limitaes da tese que afirma haver uma
dualizao do mercado de trabalho. Segundo a autora, a multiplicidade de novas formas
de emprego e situaes de trabalho implicaria na incapacidade de compreender as
mudanas no mercado de trabalho a partir do binmio centro/periferia, como proposto
por Harvey (1996). Para Kovcs, a flexibilidade seria a principal caracterstica das
relaes de trabalho na atualidade, podendo assumir diferentes formatos

(Kovcs,

2004: 32-35). Para Kovcs, as formas flexveis de emprego:

(...) so ambguas: tanto implicam riscos, como comportam

oportunidades; tanto podem trazer vantagens como desvantagens para
os indivduos nelas envolvidos e para a sociedade em geral (Kovcs.
2004: 35).

38

Neste sentido, Kovcs desenvolveu uma tipologia que visa a abarcar as variadas
situaes de flexibilidade em relao ao emprego. Tal tipologia articula as noes de
flexibilidade e estabilidade, bem como as suas variaes internas:

Quadro 4 Situaes face ao emprego e as perspectivas de empregabilidade

Situao 4: Estabilidade
Profissional
- Trabalho variado e interessante;
- Situao por opo;
- Possibilidades de aprendizagem
- Trabalho altamente qualificado;
no trabalho;
- Aprendizagem contnua;
- Forte interesse das empresas em
- Capacidade de negociao com o
investir na formao;
empregador;
- Capacidade de negociao com o
- Forte mobilidade profissional no
empregador sobre salrio e
mercado de trabalho entre empresas;
condies de trabalho;
- Atividade profissional intensa e
- Forte possibilidade de
qualificante, ligada a uma srie de
mobilidade horizontal e/ou
empresas sem vnculos estveis.
ascendente no mercado de
trabalho interno e externo.
Qualificao Situao 1: Flexibilidade precarizante Situao 2: Estabilidade ameaada
- Trabalho pobre em contedo,
A) Flexibilidade precria transitria
limitando a aprendizagem no
- Jovens com nveis educacionais
trabalho;
mdios/elevados;
- Posio de negociao individual
- Trabalho pobre em contedo,
frgil, com eventual capacidade
limitando a aprendizagem no
de negociao sindical com o
trabalho;
empregador;
- Falta de capacidade de negociao
- Mobilidade lateral no mercado de
com o empregador;
trabalho interno, mobilidade
- Procura por uma situao
ascendente limitada;
profissional melhor.
- Melhoria da qualificao para um
B) Flexibilidade precria estvel
segmento pequeno. Para a
- Forte mobilidade lateral sobre o
maioria, falta de perspectivas e
mercado de trabalho externo;
ameaa de precariedade e de
- Forte probabilidade de um percurso
desemprego.
profissional marcado pela
precariedade e pela ameaa de
desemprego.
Estabilidade de emprego
+
+

Situao 3: Flexibilidade qualificante

Fonte: Kovcs, (2004: 49)

Observa-se que a noo de flexibilidade desenvolvida por Kovcs encontra-se

em oposio noo de estabilidade. Tal fato implica numa concepo negativa da

39

flexibilidade, visto que, no seu interior, as possibilidades de relaes de trabalho

precrias ou virtuosas dependeriam necessariamente do tipo de vnculo empregatcio,
bem como do tempo de durao do contrato (contrato de trabalho por tempo
indeterminado, por tempo determinado, trabalho informal, jornada integral, jornada
parcial).
Para fins de anlise, buscou-se formular uma tipologia que contemplasse as trs
abordagens tericas apresentadas. Tal empreendimento articula a tipologia dos
realizadores das tarefas no processo de trabalho informacional, desenvolvida por
Castells, a posio do empregado no mercado de trabalho (centro/periferia), utilizada
por Harvey, e as situaes de flexibilidade laboral elaboradas por Kovcs.
Antes da apresentao da tipologia propriamente dita, cabe ressaltar as
diferenas em relao ao que foi exposto pelos autores. Na tipologia que ora prope-se,
a noo de centro e periferia, utilizada por Harvey para descrever o mercado de trabalho
externo s empresas, foi transportada para o mercado de trabalho interno s empresas,
pois considera-se que as empresas recriam, internamente, as condies estruturais do
mercado de trabalho. A noo de flexibilidade no possui conotao negativa, tampouco
encontra-se em oposio noo de estabilidade, como na tipologia apresentada por
Kovcs. Como j foi referido anteriormente, a subcontratao considerada pela
literatura como uma das principais, seno a principal, estratgia de flexibilidade laboral.
Cabe indagar se as empresas de call center investigadas, que encontram-se inseridas em
um contexto de subcontratao, tambm utilizam, internamente, estratgias de
flexibilidade laboral, e, em caso afirmativo, como se configuram tais estratgias.
Ainda no que se refere tipologia de Kovcs, tendo em vista as proximidades
entre a flexibilidade qualificante e a estabilidade profissional, decidiu-se por agrupar

40

ambas as situaes em uma mesma categoria: flexibilidade funcional qualificante. J as

variaes de flexibilidade precarizante, situada na mesma coluna, na tipologia de
Kovcs, foram separadas em colunas diferentes. Por fim, no que concerne aos
realizadores das tarefas bsicas do processo de trabalho informacional, decidiu-se
utilizar somente as categorias de operadores e dirigidos, visto que o estudo analisa
unicamente a ocupao hierarquicamente inferior nos call centers os teleoperadores,
dispensando a elaborao de uma tipologia que abrangesse dirigentes, pesquisadores,
projetistas e integradores, conforme proposto por Castells.
O quadro a seguir apresenta os tipos de estratgias de flexibilidade laboral em
relao ao emprego, segundo a posio no processo de trabalho informacional e no
mercado de trabalho interno empresa:

41

Quadro 5 Estratgias de flexibilidade laboral em relao ao emprego,

segundo a posio no processo de trabalho informacional e no mercado de trabalho interno empresa
+

Centro
Periferia

Flexibilidade numrica precarizante

permanente

Flexibilidade numrica precarizante

transitria

Flexibilidade hbrida intermediria

Flexibilidade funcional qualificante

Jovens, sobretudo os que buscam

a primeira insero profissional;

Contrato de trabalho por tempo determinado ou contrato de

estgio;
Contedo do trabalho varivel;

Todas as faixas etrias;

Vnculo informal de trabalho;
Forte mobilidade lateral no
mercado de trabalho externo;
Atividades auxiliares, que no
foram ou no podem ser
automatizadas;
Alta rotatividade e ameaa de
desemprego;
Trabalho pobre em contedo,
repetitivo e/ou rotineio;
Fraca capacidade de negociao
com o empregador;
Inexistncia de benefcios sociais;
Baixa qualificao e poucas
oportunidades de formao
profissional;
Baixa remunerao.

Atividades auxiliares;
Alta rotatividade, mas tambm
busca por uma situao
profissional mais vantajosa;
Fraca capacidade de negociao
com o empregador;
Benefcios sociais variveis;
Baixa remunerao.

Contrato de trabalho por tempo

indeterminado;
Atividades auxiliares, mas
tambm sob iniciativa prpria;
Mobilidade lateral no mercado de
trabalho interno empresa e
possibilidade de ascenso
profissional para uma minoria;
Rotatividade varivel;
Contedo do trabalho varivel;
Eventual capacidade de
negociao coletiva com o
empregador;
Profissionais qualificados e semiqualificados, com possibilidades
de formao contnua;
Benefcios sociais variveis;
Remunerao varivel.

Operadores
Dirigidos

Contrato de trabalho por tempo

indeterminado ou trabalho
independente por opo;
Execuo do trabalho sob
iniciativa e entendimento prprio;
Trabalho rico em contedo,
variado e interessante;
Rotatividade varivel, segundo os
interesses da empresa e/ou do
empregado;
Alta capacidade de negociao
com o empregador;
Benefcios sociais abrangentes;
Alta remunerao.

42

A flexibilidade numrica precarizante permanente atinge trabalhadores de todas

as faixas etrias, que encontram-se em situao de informalidade e exercem atividades
acessrias aos processos produtivos das empresas. Normalmente, o trabalho pobre em
contedo, as taxas de rotatitividade tendem a ser altas e o desemprego uma
possibilidade sempre presente. Tendo em vista o vnculo de trabalho informal, a
capacidade de negociao com o empregador, tanto coletiva quanto individual fraca.
Os nveis de qualificao profissional tendem a ser baixos, assim como inexistem
benefcios sociais e a remunerao tambm tende a ser baixa; a flexibilidade numrica
precarizante transitria abrange sobretudo os jovens que buscam a primeira insero no
mercado de trabalho. Possuem contrato de trabalho por tempo determinado ou contrato
de estgio e exercem atividades auxiliares aos processos produtivos das empresas. O
contedo do trabalho varivel, oscilando entre ocupaes de contedo pobre, que
requerem uma fora de trabalho pouco especializada, e de contedo complexo, que
necessitam de uma fora de trabalho qualificada ou semi-qualificada, encontrada
sobretudo entre estudantes. Em funo do tipo de contrato de trabalho estabelecido, as
taxas de rotatitividade tendem a ser altas, ao mesmo tempo em que a busca por uma
ocupao de melhor qualidade tende a ser uma aspirao. A capacidade de negociao
com o empregador tende a ser fraca, a remunerao tende a ser baixa e os benefcios
sociais esto vinculados ao tipo de contrato de trabalho estabelecido; na flexibilidade
hbrida intermediria prevalecem os contratos de trabalho por tempo indeterminado e
os trabalhadores tendem a desenvolver atividades auxiliares ao processo produtivo da
empresa, mas tambm podem vir a executar tais atividades sob iniciativa prpria. H
mobilidade lateral no mercado de trabalho interno s empresas, entretanto, as
possibilidades de ascenso profissional tendem a ser limitadas. O contedo do trabalho,

43

a taxa de rotatividade da fora de trabalho, os benefcios sociais e a remunerao

tendem a ser variveis, concorrendo para tanto o segmento da atividade econmica em
que a empresa est inserida, as condies gerais de mercado num determinado perodo e
as prticas de recursos humanos adotadas pelas empresas. H eventual capacidade de
negociao coletiva com o empregador, atravs de sindicato ou entidade de classe, a
fora de trabalho tende a ser qualificada ou semi-qualificada e a formao contnua
uma possibilidade; a flexibilidade funcional qualificante estrutura-se a partir de contrato
de trabalho por tempo indeterminado ou trabalho independente por opo. O trabalho,
rico em contedo, tende a ser realizado sob a iniciativa e entendimento do empregado.
A rotatividade da fora de trabalho varivel, concorrendo para tanto as aspiraes
pessoais do empregado e as estratgias administrativas da empresa. H alta capacidade
de negociao com o empregador, os benefcios sociais tendem a ser abrangentes e a
remunerao elevada.
Cabe destacar que a tipologia acima referida foi construda tendo por objetivo
analisar as trs empresas que fazem parte da presente investigao, sem pretenso de
abarcar as inmeras situaes observadas no mercado de trabalho, no Brasil.

1.3 Mudanas no Perfil do Trabalhador

As transformaes do trabalho, em mbito global, suscitam discusses sobre a

necessidade da formao de um novo trabalhador, condizente com as alteraes
tecnolgicas e organizacionais vivenciadas nas ltimas trs dcadas. Neste contexto,
seria necessria articulao entre as novas exigncias do mercado de trabalho, por

44

elevao da qualificao e das habilidades laborais, e o perfil ocupacional do

trabalhador, no mais condizente com aquele predominante no taylorismo-fordismo.
A introduo de uma nova lgica organizacional, no processo produtivo, teria
provocado a necessidade de uma fora de trabalho dotada de novas competncias e
novos comportamentos, tendo em vista a eficaz utilizao das tecnologias
informacionais. Segundo Kovcs (2001):

Os indivduos so cada vez mais escolarizados, com competncias

cognitivas mais elevadas e tm novos valores e aspiraes
dificilmente compatveis com o modelo taylorista, tais como
autonomia, responsabilidade, desenvolvimento pessoal e profissional e
participao (Kovcs, 2001 : 46).

Neste contexto, a qualificao7 torna-se pressuposto indispensvel para o

ingresso no mercado de trabalho. Seus reflexos tambm surtiriam efeito sobre a
estabilidade no emprego, bem como possibilitariam a insero do trabalhador em
atividades que contemplem maior autonomia de deciso.
Mello e Silva (2002) afirma que dois modelos heursticos apresentar-se-iam para
explicar as relaes que se estabelecem entre os novos pressupostos de flexibilidade
empregados no processo de trabalho e as novas exigncias de qualificao do
trabalhador. O primeiro sugere uma anlise em termos do Novo Modelo Produtivo,
formado a partir das contribuies da Escola da Regulao. Para seus adeptos, estariam
em jogo mudanas relativas ao contexto macro, representado pelo conceito de
regulao, bem como mudanas no mbito micro, expresso pelo ambiente empresarial

O debate sobre os critrios para a definio do conceito de qualificao pode ser encontrado em:
Larangeira, 2001b; Manfredi, 1998 e Castro, 1993, entre outros.

45

e pelas formas de organizao do trabalho. O conceito de relao salarial

estabeleceria a mediao entre os nveis macro e micro. O segundo, por sua vez, se
referiria ao modelo da competncia, que tambm contemplaria as mudanas no modelo
produtivo, porm, nesse caso, a articulao entre os mbitos macro e micro estaria
presente de maneira diferente quando comparada ao primeiro. Para Mello e Silva:

Enquanto a anlise baseada no novo modelo produtivo se mostra

bastante crtica, pondo o acento sobretudo no aspecto desorganizador
das solidariedades coletivas consagradas, o modelo da competncia v
a uma oportunidade em sentido progressista, uma vez que o acento
recai na superao da lgica do posto de trabalho, caracterstica do
taylorismo. (Mello e Silva, 2002:104)

Do ponto de vista do modelo da competncia, as qualidades incorporadas pelo

trabalhador em outras esferas da vida, que no no trabalho, so atributos privilegiados
para efeito de insero e permanncia no emprego, bem como de avaliao profissional.
Os grupos sociais assimilariam caractersticas diferenciais pertinentes ao processo de
socializao a que estiveram submetidos. Entretanto, haveria a necessidade de articular
tais formas de socializao com a competncia profissional stricto senso. Segundo
Mello e Silva:

A relao entre as competncias exercidas em situaes tipo, no

trabalho, e aquelas que so originrias de outras fontes de
socializao, sua articulao e dosagem mais ou menos desagregada
de suas influncias recprocas resta, por isso, como ponto sensvel do
modelo. (Mello e Silva, 2002:106)

Dentre as crticas ao modelo da competncia, destaca-se o argumento que

sustenta a pretensa individualizao dos sistemas de avaliao, ocasionando em
aumento no poder das gerncias e relegando a negociao coletiva a um plano

46

secundrio. Nesse ponto residiria o dissenso entre os autores que sustentam uma
perspectiva de avaliao voltada para a qualificao profissional, e os defensores do
modelo da competncia, para quem a ruptura com a lgica do posto de trabalho
proporcionaria nveis mais elevados de autonomia, tanto ao indivduo, quanto aos
coletivos de trabalho.

Neste sentido, a diferenciao individual contemplaria as

reivindicaes histricas do movimento operrio, pois traria consigo um potencial

emancipador ausente no taylorismo. Mello e Silva ressalta que h uma certa resistncia
por parte das empresas em aplicar o modelo da competncia plenamente, o que, em
ltima anlise, ocasionaria uma fuso da lgica do posto de trabalho com a lgicacompetncia (Mello e Silva, 2002:108-112).
Segundo Zarifian, as grandes corporaes apresentam mudanas nas formas de
organizao e controle do trabalho, que, por sua vez, acabariam refletindo na
qualificao do trabalhador. Haveria um deslocamento, no mbito das prticas
organizacionais, da prescrio direta de tarefas para a prescrio de procedimentos,
visto que o procedimento se situa em um nvel superior tarefa, sendo (...) a maneira
pela qual deve ser organizada a realizao de um conjunto de operaes de trabalho
(Zarifian, 1998 : 22).
Neste sentido, o controle do trabalho deixaria de estar ligado realizao das
atividades prescritas, passando a prevalecer o controle por objetivos e resultados a
serem atingidos. Se, por um lado, a mudana de foco no controle do trabalho
favoreceria a utilizao das capacidades intelectuais dos trabalhadores, por outro, a
nfase nos objetivos e nos resultados tenderia a intensificar o ritmo do trabalho e a
presso sobre o trabalhador, muitas vezes por iniciativa do prprio trabalhador
(Zarifian, 1998 : 22-23). Tais objetivos, quando empregados por imposio unilateral, e,

47

dessa forma, desvinculando o trabalhador do seu processo de formulao, apresentariam

carter restritivo no que concerne autonomia dos assalariados. Todavia, o poder de
imposio das gerncias seria limitado, visto que somente os trabalhadores que
vivenciam as situaes concretas de trabalho diariamente possuiriam a compreenso, a
experincia e a competncia necessrias interveno nas situaes de trabalho
especficas. Assim, poder-se-ia afirmar, segundo Zarifian, que os trabalhadores possuem
um relativo poder de barganha, passvel de ser utilizado para limitar as presses
exercidas pela gerncia (Zarifian, 1998 : 26-27).
As transformaes organizacionais e de controle em curso refletiriam em uma
reviso crtica do conceito de qualificao, tendo em vista que esse segmenta-se em
duas vertentes explicativas: ou relacionada aos requisitos do posto de trabalho ou s
habilidades do trabalhador. Tal reviso conceitual implicaria no uso da noo de
competncias, que englobaria

tanto capacidades relativas ao comportamento do

trabalhador, tidas como sociais (por exemplo, autonomia e comunicao), quanto as

relativas s necessidades da funo. Entretanto, Zarifian afirma que apesar de
coexistirem simultaneamente, a competncia exigida pelo cargo continua a
determinar a competncia adquirida pelo indivduo (Zarifian, 1998 : 23).
Aps o exame da literatura, pode-se concluir que novas ocupaes tm surgido
no contexto das mudanas apresentadas acima. As ocupaes surgidas em decorrncia
da difuso das tecnologias informacionais, como no caso das presentes nos call centers,
estariam subordinadas s mudanas no trabalho e no perfil dos trabalhadores,
incorporando os preceitos gerenciais em vigor. O debate sobre a qualificao e sobre as
novas competncias solicitadas ao trabalhador, que constitui-se em um dos temas
centrais da Sociologia do Trabalho, tem incorporado aspectos relacionados s mudanas

48

que encontram-se em curso, visto que a introduo de novas tecnologias no processo de

trabalho tende a conformar novos perfis scio-ocupacionais, diferentes daqueles
caractersticos do taylorismo-fordismo.
Considera-se, assim como Kvacs (2004), que a flexibilidade seria a principal
caracterstica das relaes de trabalho, na atualidade. Neste sentido, entende-se a
flexibilidade como fenmeno complexo e muitas vezes contraditrio, tendo em vista
que, como argumenta Kvacs (2004), tanto implica riscos como comporta
possibilidades. Em ltima anlise, assume-se que os fundamentos da flexibilidade
dependem das estratgias gerenciais adotadas pelas empresas, que por sua vez, se
expressam nas situaes concretas de trabalho, vivenciadas diariamente pelos
empregados.

49

Captulo 2

Os Call Centers em Foco:

Setor de Servios, Contexto e Expanso do Mercado
O presente captulo trata da caracterizao do objeto investigado, os call centers.
Ao longo do captulo, abordar-se- os seguintes temas: breve histrico e conceituao
dos call centers; apresentao dos indicadores financeiros e de emprego do mercado e
resultados de investigaes realizadas em call centers, tanto no Brasil como no exterior.
Tal esforo visa a contextualizar o objeto que se pretende analisar. Entretanto, cabe
primeiramente estabelecer a relao entre o mercado de call centers e o entorno scioeconmico mais amplo, representado aqui pelo setor de servios.

2.1 Questes Preliminares: o setor de servios e suas subdivises

O crescimento da participao do setor de servios nas economias ocidentais tem

suscitado o debate acerca das suas caractersticas e especificidades. Entretanto, as
definies conceituais sobre a composio e as caractersticas desse setor tm orientadose por explicaes residuais, que definem como servios tudo aquilo que no pertence
aos setores primrio e secundrio da economia, bem como a partir do carter tcnicomaterial dos servios, ou seja, sua intransferibilidade no espao e no tempo, assim
como a reduzida possibilidade de aumento na produtividade do trabalho. Tais

50

abordagens tm se mostrado insuficientes, devido complexificao e abrangncia do

setor de servios na atualidade (Berger & Offe, 1991; Castells, 2000).
Nesse sentido, Berger & Offe desenvolvem uma definio macrossociolgica e
funcional para o setor de servios, tendo por objetivo orientar as pesquisas empricas
sobre a estrutura e o funcionamento do mesmo nas sociedades contemporneas.
Segundo os autores, o setor de servios teria por funo satisfazer determinadas
condies essenciais existncia humana, assim como possuiria uma funo
certificadora da identidade de uma sociedade, pois o setor de servios:

(...) abrange a totalidade daquelas funes no processo de

reproduo social, voltadas para a reproduo das estruturas
formais, das formas de circulao e das condies culturais
paramtricas, dentro das quais se realiza a reproduo material
da sociedade (Berger & Offe, 1991: 15).

Por reproduo das estruturas formais, Berger & Offe compreendem a

conservao das condies fsicas da vida social, abrangendo os sistemas culturais e
legais, a propagao e os desdobramentos dos conhecimentos socialmente produzidos,
seus sistemas de informao e circulao. Ademais, tal reproduo no possuiria uma
natureza imanente, visto que comportaria inovao e adaptao s estruturas sociais
vigentes. Portanto, a caracterstica distintiva do setor de servios em relao aos outros
setores da economia seria a manuteno de algo, seja de natureza material, ligado
produo, seja de natureza imaterial, como o processamento de informaes e smbolos
(Berger & Offe, 1991: 15-16).
Berger & Offe propem o desmembramento conceitual, para fins de anlise, do
setor de servios em trs nveis distintos, configurados a partir do grau de
distanciamento do trabalho produtivo. Portanto, o setor de servios poderia ser dividido

51

em: servios comerciais; servios internos organizao e servios pblicos e estatais.

Os servios comerciais englobariam as empresas que criam e comercializam servios,
que passam a possuir valor no momento em que h consumo. Os autores argumentam
que uma das principais caractersticas dos servios comerciais seria a limitada
possibilidade de aumento da produtividade atravs da racionalizao do trabalho. Os
servios internos organizao seriam os que se situam como parte das empresas
produtivas e teriam por funo subsidiar o processo de produo. Segundo os autores, as
atividades desenvolvidas internamente s organizaes no estariam voltadas para a
comercializao, pois desempenham um papel fiscalizador e regulador em relao
produo de bens de consumo, visando a assessorar o processo de valorizao do
capital. Por fim, os servios pblicos e estatais seriam aqueles que apresentariam
menores condies para emprego de critrios de racionalidade do mercado, visto que, ao
contrrio dos servios comerciais e internos organizao, as decises acerca da
alocao dos recursos seguiriam critrios polticos, orientados pela necessidade e pela
utilidade de um determinado tipo de servio ao conjunto da sociedade (Berger & Offe,
1991: 26-32).
Conforme argumentam Berger & Offe, a racionalizao dos custos no setor de
servios poderia ser atingida atravs de trs estratgias distintas: estratgia de
mecanizao, de racionalizao organizacional e de externalizao. Em relao
estratgia de mecanizao, trata-se de substituir o trabalho vivo por equipamentos
mecnicos, dispensando total ou parcialmente servios antes essenciais. J a
racionalizao organizacional visa introduo de estratgias com vistas reduo dos
custos operacionais, em conjunto com o aproveitamento absoluto das capacidades da
fora de trabalho. Por conseguinte, a estratgia de externalizao consiste no

52

deslocamento do trabalho perifrico aos objetivos centrais da organizao para

empresas especializadas na prestao de servios diversos (Berger & Offe, 1991: 3437).
Em outro artigo, Offe identifica quatro explicaes para o crescimento da fora
de trabalho alocada nos servios. A primeira diria respeito crescente exigncia de
gerenciamento do trabalho, decorrente do processo de complexificao das sociedades
capitalistas e do aprofundamento da diviso do trabalho ao longo do sculo XX.
Portanto, as ocupaes relacionadas prestao de servios tenderiam a crescer
concomitantemente ao desenvolvimento da produo industrial e em alguns casos
poderiam at preced-las, configurando-se como condio prvia. A segunda explicao
para o crescimento do trabalho nos servios estaria relacionada ao excedente de oferta
de mo-de-obra nos mercados de trabalho, que tenderia a se deslocar progressivamente
para o setor de servios. Tal fato decorreria da incapacidade do setor secundrio em
absorver a crescente quantidade de trabalhadores excludos do processo produtivo.
Haveria necessidade sistmica de incluir tais trabalhadores no mercado consumidor de
bens, a fim de que fosse mantida a estabilidade da circulao de mercadorias (Offe,
1991: 87-99).
Uma terceira explicao argumenta que a mudana nos padres de consumo dos
oramentos familiares influenciaria sobremaneira o crescimento do trabalho em
servios. Nesse sentido, o aumento da produtividade na indstria teria ocasionado o
crescimento da renda mdia domstica, que, por fim, produziria efeitos positivos no
consumo, proporcionando o aumento da demanda por servios. Apesar desse crculo
virtuoso tambm se estender ao emprego no setor secundrio, caractersticas inerentes
ao trabalho em servios, como a suposta menor possibilidade de racionalizao,

53

garantiriam o crescimento da participao da prestao de servios no emprego geral. A

quarta e ltima explicao para o crescimento do trabalho nos servios remeteria s
escolhas e mudanas de profisso ao nvel individual, partindo do pressuposto que o
trabalho em servios contemplaria aspectos positivos ausentes no emprego industrial,
como uma vantagem geral de uma poltica humanizadora, possibilitada pela relao
direta estabelecida com o usurio final do servio (Offe, 1991: 100-105).
Offe conclui a exposio sobre as explicaes para o crescimento do trabalho
nos servios discorrendo sobre as dificuldades de comprovao emprica das quatro
abordagens em questo. Segundo o autor, cada abordagem, se tomada isoladamente,
possui reduzido poder explicativo, cabendo tambm questionar se:

(...) o crescimento do trabalho em servios pode realmente ser

relacionado com a demanda objetiva ou a necessidade subjetiva
dos servios (e em que grau) ou se (pelo menos)
adicionalmente a demanda e as necessidades de trabalho e
suas remuneraes extrnsecas e intrnsecas so decisivas para
tais tendncias de crescimento (Offe, 1991: 109).

No que concerne s argumentaes de Berger & Offe, principalmente sobre a

definio conceitual e a subdiviso do setor de servios, conclui-se que as mesmas
representam avano terico, por superar as definies e divises residuais at ento
vigentes. Entretanto, tal esforo mostra-se limitado para efeito de anlise das
configuraes do setor de servios na atualidade, visto que o mesmo tem passado por
transformaes constantes e sofre um processo de complexificao crescente. Nesse
sentido, cabe observar que tal diviso no contemplaria as novas reas de prestao de
servios, surgidas em conformidade com o desenvolvimento tecnolgico. Por
conseguinte, a utilizao do setor produtivo como referncia para a realizao da

54

subdiviso do setor de servios em trs nveis distintos mostra-se questionvel, na

medida em que qualquer tentativa de desmembramento conceitual do setor deve
observar a relao de dependncia mtua entre os servios e o setor produtivo.
Um desmembramento conceitual mais condizente com as configuraes atuais
do setor de servios foi desenvolvido por Castells (2000) em meados da dcada de
1990, tendo como objetivo analisar as tendncias do emprego nos pases que compe o
G-78. A tipologia em questo, segundo o autor, foi adaptada daquela desenvolvida por
Singelmann (1978) no final da dcada de 1970, ao analisar as mudanas na estrutura
ocupacional de vrios pases.
Castells segmenta o setor de servios em quatro categorias analticas distintas,
segundo a natureza dos servios prestados: os servios relacionados produo seriam
aqueles utilizados como insumo no processo de produo, dando sustentao ao
crescimento dos nveis de produtividade das empresas. J os servios de distribuio
relacionam-se aos servios de comunicao, transporte e comrcio, atividades centrais
para o desenvolvimento das sociedades capitalistas na atualidade. Os servios sociais
referem-se ao conjunto das atividades de natureza pblica, destinadas ao consumo
coletivo, como segurana, sade e educao. Por fim, os servios pessoais englobam
aquelas atividades destinadas satisfao de necessidades individuais, como
embelezamento, restaurantes e lazer (Castells, 2000: 267-278).
O estudo desenvolvido por Castells, sobre as transformaes na estrutura
ocupacional dos pases do G7, indica que, nos anos que compreendem o incio da
dcada de 1970 e o final da dcada de 1980, h uma clara tendncia de deslocamento do
emprego industrial para o emprego em servios. Nesse contexto, o Japo seria a exceo
8

Denominao dada aos pases mais industrializados do mundo, a saber: Estados Unidos, Canad, Japo,
Gran-Bretanha, Frana, Alemanha e Itlia.

55

regra, visto que o emprego industrial naquele pas variou menos de 1% negativamente,
no perodo. Conforme destaca o autor, ao final da dcada de 1980, os servios sociais e
de distribuio eram os que mais empregavam nos pases do G-7, tendo em vista que
representavam, em conjunto, entre 40% e 47,6% do total das ocupaes. No obstante,
teria havido uma diversificao cada vez maior de atividades no setor de servios,
propiciando o surgimento de novas ocupaes intensivas no uso de tecnologias de
comunicao e informao (Castells, 2000: 272-280).
Ao investigar as tendncias de desenvolvimento do setor de servios no Brasil,
Pochmann (2001) tambm fez uso da tipologia desenvolvida por Singelmann (1978) e
adaptada por Castells ao analisar os pases que compem o G-7. Segundo Pochmann
(2001), a limitada capacidade do setor industrial em criar novas ocupaes, combinada
com o expressivo xodo rural verificado ao longo do sculo XX, contriburam para a
concentrao dos empregos no setor de servios brasileiro, sobretudo nas reas urbanas.

Tabela 1 Evoluo da distribuio

dos empregos por setor econmico, no Brasil (em %)
Ano/Setor

Agropecuria

Indstrias

Servios

Anos 20

66,7

12,8

20,5

Anos 40

30,8

27,5

41,7

Anos 90

20,9

19,6

59,5

Fonte: Pochmann, 2001; FIBGE

Ao contrrio do que ocorreu nos pases desenvolvidos, os servios de

distribuio aumentaram consideravelmente sua participao relativa no total das
ocupaes em servios. Por outro lado, a participao dos servios sociais no montante

56

total de ocupaes em servios sofreu pequena variao, enquanto que os servios

relacionados produo e aos servios pessoais apresentaram regresso na sua
participao relativa (Pochmann, 2001: 60).

Tabela 2 Evoluo da distribuio dos empregos

no setor de servios por classe de servio (em %)
Ano/Classe

Distribuio

Produo

Sociais

Pessoais

Anos 40

8,8

1,1

4,7

5,9

Anos 70

16,7

1,7

14,2

9,1

Anos 90

39,3

1,2

14,6

5,6

Fonte: Pochmann, 2001; FIBGE

Neste sentido, pode-se afirmar que os call centers estariam inseridos na classe de
servios que apresentou maior crescimento relativo nas ltimas dcadas os servios de
distribuio -, constituindo-se na atualidade como responsveis diretos pelo surgimento
de novos postos de trabalho no setor de servios brasileiro.

Os fatores que

desencadearam o seu surgimento e a sua posterior expanso, bem como os indicadores

econmicos e de emprego do mercado de call centers brasileiro, sero apresentados a
seguir.

2.2 A Reestruturao das telecomunicaes no Brasil

A reestruturao das telecomunicaes constituiu-se em um dos fatores

decisivos para a expanso do mercado de call centers no Brasil. Internacionalmente, as
telecomunicaes sofreram um amplo processo de transformao nas ltimas dcadas,

57

seja em termos tecnolgicos, seja em decorrncia das novas determinaes econmicas

globais. Nesse contexto, passou-se a atribuir telemtica9 o status de suporte material
dos fluxos econmicos em tempos de globalizao (Ruduit, 2001: 52-53).
A primeira experincia internacional de desregulamentao do setor de
telecomunicaes ocorreu nos Estados Unidos, onde os servios eram explorados na
forma de monoplio privado pela mega-corporao American Telephone and Telegrafh
(AT&T). Presses internas exercidas por empresas transnacionais, interessadas na
reduo dos valores das tarifas para chamadas de longa distncia, juntamente ao
interesse da indstria de equipamentos eletrnicos para telecomunicaes em ampliar
sua participao no mercado, colaboraram para a quebra do antigo monoplio privado.
Na Europa, a Inglaterra foi o primeiro pas a privatizar seu setor de
telecomunicaes, que, assim como nos Estados Unidos, se constituam em monoplio,
entretanto de natureza estatal. Tal fato ocorreu no ano de 1984, durante o governo da
primeira-ministra Margareth Tatcher. No caso ingls, a quebra dos monoplio estatal
teria sido influenciada, por um lado, pela poltica liberalizante desenvolvida pelo
governo naquele perodo, e por outro, pela presso exercida por atores internos e
externos ao pas, como o setor financeiro ingls e as empresas multinacionais norteamericanas, entre outros. Apesar de pioneira na Europa, a experincia de reestruturao
das telecomunicaes na Inglaterra no foi tomada como modelo para o continente,
visto que Frana e Alemanha reestruturaram seu setor de telecomunicaes de forma

A telemtica pode ser entendida como o conjunto de tecnologias de informao e de comunicao

resultante da juno entre os recursos das telecomunicaes (telefonia, satlite, cabo e fibras ticas) e da
informao (computadores, perifricos, softwares e sistemas de redes), possibilitando o processamento, a
compresso, o armazenamento e a comunicao de grandes quantidades de dados (na forma de texto,
imagem ou som), em curto prazo de tempo, entre usurios localizados em qualquer ponto do planeta.

58

mais lenta, sob presso dos sindicatos na negociao dos direitos dos trabalhadores
(Larangeira, 1998; Ruduit, 2001).
Em relao Amrica Latina, cabe ressaltar que, durante o perodo anterior
reestruturao, o mercado de telecomunicaes estruturou-se como monoplio estatal.
A partir de meados da dcada de 1980, at o incio da dcada de 1990, pases como o
Chile, a Argentina e o Mxico deram incio reestruturao dos seus setores de
telecomunicaes. A experincia Latino Americana foi fortemente influenciada pela
demanda reprimida, decorrente dos escassos investimentos estatais em infra-estrutura de
telecomunicaes. Assim como nos Estados Unidos e na Europa, empresas
multinacionais interessadas em expandir seus mercados, bem como atores externos
(Como o Banco Mundial e o Fundo Monetrio Internacional), exerceram forte presso a
favor da liberalizao (Ruduit, 2001).
Caminho semelhante foi seguido pelo Brasil, que em meados da dcada de 1990
deu incio ao processo de reestruturao do setor, que at ento se constitua em
monoplio do Estado. Apesar de defasada em quase uma dcada em relao s
experincias de outros pases da Amrica Latina, como Argentina, Chile e Mxico, a
desregulamentao/privatizao do antigo monoplio estatal das telecomunicaes, no
Brasil, objetivava ampliar o acesso aos servios, bem como atrair novos investimentos
ao pas, fornecendo infra-estrutura necessria competio acirrada entre grandes
grupos empresariais globais (Wohlers, 1999:58).
Em agosto de 1995, foi aprovada a alterao constitucional que permitiu a
quebra do monoplio pblico dos servios de telecomunicaes, autorizando, mediante
concesso ou permisso, a explorao dos servios por empresas privadas (Wohlers,
1999:58-59).

59

Aps a desregulamentao/privatizao do setor, as telecomunicaes, no Brasil,

passaram por um amplo processo de modernizao tecnolgica. Os antigos sistemas
analgicos de transmisso foram substitudos por sistemas digitais, proporcionando a
transmisso de maiores quantidades de informao em um menor espao de tempo. A
digitalizao tambm possibilitou a oferta de novos servios, como a transmisso
eletrnica de voz, as conexes por redes de banda larga, o envio de arquivos contendo
sons, imagens e textos, entre outros (Larangeira, 2001).
Um dos efeitos mais significativos da reestruturao refere-se expanso do
acesso aos servios de telecomunicaes no Brasil. Se at meados da dcada de 1995, o
telefone era tido como um bem, acessvel apenas a uma pequena parcela da populao,
atualmente, os indicadores de abrangncia sugerem o contrrio.

Tabela 3 - Indicadores de abrangncia

dos servios de telecomunicaes, no Brasil (ano base: 2004)
Indicadores
Nmero de Linhas Fixas em Operao

Total
40 milhes

Numero de Celulares em Operao

65,6 milhes

Usurios Residenciais de Internet

17,9 milhes

Densidade Telefonia Fixa (por 100 Habitantes)

23,5 linhas

Densidade Telefonia Celular (por 100 Habitantes)

36,3 linhas

Fonte: Anatel; www.teleco.com.br

Em 2004, o Brasil ocupava a sexta posio no ranking dos pas com maior
nmero de terminais telefnicos em operao, totalizando quase 106 milhes de linhas,
atrs da China, dos Estados Unidos, do Japo, da Alemanha e da Rssia. A participao

60

do Brasil no contexto da Amrica Latina ainda mais significativa. No mesmo ano,

44,8% dos telefones fixos instalados e 39,2% dos celulares em operao na Amrica
Latina estavam localizados no Brasil.
No que concerne ao mercado de trabalho, Katz e Darbishire destacam que a
reestruturao do setor teria possibilitado a reconfigurao das situaes de emprego e
de trabalho. Tal reconfigurao situar-se-ia no somente no contexto da concorrncia
inter-empresarial , mas tambm no interior de uma mesma empresa. O mercado de
trabalho interno empresa passaria a ser estruturado em subdivises que atendem a
segmentos de mercado que se diferenciariam segundo seu valor agregado. Neste
contexto, seria possvel afirmar que quanto maior o valor agregado pelo segmento,
melhores seriam as condies de trabalho (Katz e Darbishire, 2000:125

apud

Larangeira, 2001:08).
Como exposto, as telecomunicaes vm experimentando mundialmente uma
ampla reestruturao, em que a atividade em call centers tornou-se das mais
representativas, visto que abarca novas ocupaes intensivas na utilizao de
tecnologias informacionais e carece de constantes inovaes tecnolgicas.
Portanto, o crescimento do acesso aos servios de telecomunicaes tem
proporcionado expanso de novas formas de contato entre empresas e clientes,
substituindo o atendimento face a face, esteja este ligado oferta de produtos ou
prestao de servios. no contexto das transformaes recentes nas telecomunicaes
que os call centers tm ocupado posio destacada como ferramentas para gerenciar o
relacionamento entre empresas e clientes, porque torna abrangentes os canais de
interao e comunicao.

61

2.3 Call Centers: conceituao e dinmica do mercado de trabalho no Brasil

Durante a ltima dcada, observa-se no Brasil uma significativa ampliao das

atividades apoiadas em call centers. Como exemplos de tais atividades pode-se citar os
servios de atendimento ao cliente, as centrais de suporte tcnico, as vendas de produtos
ou servios por telefone, a fidelizao de clientes, as pesquisas de mercado e os
agendamento de visitas. Conceitualmente, os call centers podem ser definidos como:

(...) estruturas apoiadas na combinao de telecomunicaes e

informtica, proporcionando a integrao entre infra-estrutura,
tecnologias informacionais e recursos humanos. Seu objetivo
processar um determinado trfego de chamadas telefnicas e
administrar o relacionamento entre uma empresa e seus clientes
(Corra, 2003).

No mbito empresarial, o call center considerado uma ferramenta competitiva,

visto que sua abrangncia possibilita a reduo de custos operacionais, estejam estes
ligados locomoo ou infra-estrutura.
A atividade-fim realizada nos call centers o telemarkekting, que pode assumir
dois formatos: ativo ou receptivo. No telemarketing ativo o operador toma a iniciativa
do contato com o cliente atravs da realizao de uma chamada telefnica.
Normalmente, o telemarketing ativo est relacionado venda de produtos e servios,
bem como cobrana, fidelizao de clientes e pesquisas de mercado. Em sentido
oposto, no telemarketing receptivo, a iniciativa do contato do cliente, que realiza a
chamada telefnica. Esto relacionados ao telemarketing receptivo os servios de
atendimento ao cliente, sobretudo atravs dos servios de 0800 e 0900, servios de

62

reclamaes e sugestes, prestao de informaes diversas, cobrana, suporte tcnico e

vendas (Mocellin e Corra, 2003:10).

Quadro 6 - Tipos de telemarketing

Ativo

Receptivo

Vendas e ps-vendas

Servios 0800 e 0900

Cobranas

Processamento de solicitaes

Pesquisas

Vendas e ps-vendas

Retorno de pesquisas e informaes

Cobrana

Atendimento sugesto de clientes

Informaes diversas

Reativao de clientes

Suporte tcnico

Adaptado de Matozo, 2000

A funo de teleoperador a que agrega a maior parte dos empregados nos call
centers. O trabalho dos teleoperadores realizado na posio de atendimento (PA). Tal
posio constituda por um terminal de computador integrado ao sistema telefnico e
tem por objetivo a realizao do atendimento das chamadas em um call center. Segundo
a classificao Brasileira de Ocupaes CBO 2001, os teleoperadores:

Atendem usurios, oferecem servios e produtos, prestam

servios tcnicos especializados, realizam pesquisas, fazem
servios de cobranas e cadastramento de clientes, sempre via
teleatendimento, seguindo roteiros e scripts planejados e
controlados para captar, reter ou recuperar clientes (CBO 2002).

O perodo de surgimento dos primeiros call centers suscita controvrsias.

certo que o surgimento dos call centers confunde-se com o surgimento do

63

telemarketing. Tessler (2002) argumenta que as primeiras centrais de telemarketing

foram implantas por companhias telefnicas nos Estados Unidos, tendo como propsito
realizar a conexo entre chamadas locais. Um marco nesse sentido foi o ano de 1968,
em que a Ford Motors Company, companhia automobilstica americana, foi obrigada
por deciso judicial a manter um servio telefnico gratuito para o registro de
reclamaes sobre eventuais defeitos em veculos (Tessler, 2002:09).
No Brasil, as primeiras centrais de atendimento foram implantadas na dcada de
1980. Nesse sentido, salientam-se as experincias pioneiras das empresas Credicard,
Rhodia e Sadia. Naquele perodo, tais empresas implantaram suas centrais de
atendimento ao cliente, que posteriormente se popularizariam atravs dos SACs
(servio de atendimento ao cliente). Entretanto, somente a partir de meados da dcada
de 1990 foi possvel observar a constituio de um mercado brasileiro de call centers.
No que concerne aos indicadores financeiros do setor, pesquisa realizada pela
Associao Brasileira de Telemarketing (ABT), no ano de 2002, estimava que o volume
de transaes apoiadas por servios de telemarketing teria ultrapassado a cifra dos
sessenta e sete bilhes de reais no ano anterior, o que representaria mais de 6% do
Produto Interno Bruto brasileiro. No que se refere ao faturamento bruto do mercado de
call centers no Brasil, observa-se um aumento relativo de 150% entre os anos de 2001 e
2004.

64

Grfico 1 Evoluo do faturamento bruto do

mercado de call centers, no Brasil (em bilhes de dlares)
3 ,5
U$ 3
3

U $ 2 ,5

2 ,5
U $ 1 ,6

2
U $ 1 ,2

1 ,5
1

U $ 0 ,5 2

0 ,5
0
2000

2001

2002

2003

2004

Fonte: Associao Brasileira de Telemarketing, diversos anos

Em relao ao emprego, o mercado de call centers tem ocupado posio de

destaque na gerao de novos postos de trabalho. Segundo dados da Associao
Brasileira de Telemarketing (ABT), as empresas de call centers empregavam, ao final
do ano de 2004, aproximadamente 530.000 trabalhadores, grande parte destes em seu
primeiro emprego. O mercado de call centers seria tambm o maior empregador do pas
no setor de servios e maior gerador de postos de trabalho formal. Segundo a ABT, aps
a reestruturao das telecomunicaes, houve um aumento superior a 170% na
quantidade de empregos no setor.

65

Grfico 2 Evoluo do nmero de postos de trabalho

no mercado de call centers, no Brasil (em nmeros absolutos)

600.000
500.000 530.000

500.000

450.000

470.000

370.000

400.000
284.000

300.000
194.000

200.000
100.000
0
1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Fonte: Associao Brasileira de Telemarketing, diversos anos.

Estimativas da mesma entidade apontam que entre os meses de janeiro e maio de

2005 teriam sido abertos 25.000 novos postos de trabalho no setor, dos quais 8.000
teriam contemplado pessoas em sua primeira insero no mercado de trabalho.

2.4 O Trabalho nos Call Centers: o debate recente

Recentemente, o crescimento expressivo do mercado de call centers tem

merecido destacado interesse do meio acadmico. Se os primeiros estudos acadmicos
estiveram relacionados a uma abordagem generalista das atividades desenvolvidas nos
call centers, ressaltando principalmente aspectos relacionados repetitividade do
trabalho e ao excesso de controle da fora de trabalho, pode-se afirmar que, atualmente,

66

h uma tendncia (mas no uma unanimidade) por considerar como elementos

privilegiados para a compreenso das situaes concretas de trabalho aspectos como: a
posio que ocupa o call center nos processos da empresa, e se administrado pela
prpria empresa ou terceirizado; a natureza das operaes desenvolvidas, se
relacionadas ao telemarketing ativo ou receptivo; o segmento de mercado atendido; o
tamanho da empresa, a complexidade e o ciclo de trabalho. A incorporao dos aspectos
referidos acima originou uma abordagem relacional do trabalho realizados no interior
das empresas de call centers.
Um exemplo de passagem de uma abordagem generalista para uma abordagem
relacional pode ser observado nos estudos de Del Bono (2000; 2005). Em um primeiro
estudo, realizado na Espanha, Del Bono (2000) abordou os processos de reestruturao
e descentralizao das atividades em uma empresa do ramo das telecomunicaes. Tal
descentralizao teria originado uma empresa especializada em servios de call center,
que, por sua vez, teria seguido a lgica da reduo de custos laborais e aumento da
produtividade em curto prazo. As transformaes verificadas na empresa teriam
acarretado intensificao do trabalho, bem como em formas restritivas de uso da fora
de trabalho. Em seu estudo, Del Bono analisou a atividade que tem por funo
classificar as chamadas originadas pelos clientes, transferindo-as posteriormente para o
grupo de teleoperadores segundo o segmento a que pertence o cliente. Tais
teleoperadores no possuiriam compreenso total do processo de trabalho, pois estariam
restritos a receber as ligaes e repass-las, necessitando conhecer para tanto uma
quantidade limitada de instrues, o que se refletiria no empobrecimento do contedo
das tarefas e na desqualificao do trabalhador (Del Bono, 2000 : 7-13). Neste sentido,
as estratgias adotadas pela empresa com vistas ao aumento da produtividade em curto

67

prazo teriam provocado a precarizao das condies de trabalho, bem como a baixa
utilizao das potencialidades dos trabalhadores teriam acarretado sua desqualificao.
As margens de ao individual dos teleoperadores estariam limitadas pela execuo de
tarefas repetitivas e pelo ritmo intenso de trabalho, resultando na inexistncia de
autonomia de deciso.
Segundo Del Bono, a possibilidade de flexibilizar o processo de trabalho atravs
das novas tecnologias estaria determinada por sua forma de implantao, a qual
dependeria do estilo de administrao que se faz opo em cada caso concreto. Como
efeitos do controle direto sobre os trabalhadores, Del Bono cita trs conseqncias: o
aumento da presso sobre o ritmo de trabalho, o estresse e debilitamento psquico e a
impossibilidade de estabelecer vnculos de conhecimento e solidariedade entre os
trabalhadores. (Del Bono, 2000 : 26)
A autora conclui enfatizando que no call center estudado estaria presente o
endurecimento das formas clssicas de organizao do trabalho, bem como perda do
controle sobre o processo de trabalho por parte dos trabalhadores e imposio de um
ritmo de trabalho desumanizado, ditado pelo sistema informatizado. Apesar do sistema
informatizado possibilitar formas mais suaves de controle do trabalho, a empresa teria
optado por um controle direto dos supervisores. Por fim, a autora argumenta que a
integrao entre as tecnologias informticas e o telefone teriam levado a um
aprofundamento da taylorizao do trabalho: avano da presso mental, fsica e
emocional; monitoramento eletrnico, mas tambm controle direto dos supervisores e
chefias intermedirias; mxima presso para otimizar resultados e reduzir custos e
extenuante ritmo de trabalho seriam as conseqncias das formas de organizao do
trabalho adotadas pela empresa (Del Bono, 2000 : 27-28).

68

Em sentido oposto, artigo tambm publicado por Del Bono, no ano de 2005,
ressalta que, apesar de haver uma tendncia geral em caracterizar o trabalho realizado
nos call centers como inserido em diversas situaes de precariedade, seria possvel
afirmar que no mundo dos call centers predominaria a heterogeneidade. Segundo a
autora, a realizao de pesquisas empricas sobre o mercado de call centers tem
permitido avanar na identificao dos distintos tipos de tarefas executadas e dos tipos
de atividades relacionadas ao teleatendimento. Assim, tentativas de generalizar as
condies de trabalho observadas em determinados call centers no refletiriam a
realidade da totalidade de atividades que so dotadas de caractersticas diferenciadas,
visto que:

El contraste se establece, por un lado, entre call centers en los que se

ejecutan operaciones sencillas, repetitivas, de bajo valor agregado, en
los que el rendimiento se mide a travs de estrictos parmetros
cuantitativos y, por otro, con aquellos servicios ms especializados
con tiempos ms "relajados" y un grado mayor de autonoma -help
desk tcnicos, por ejemplo- en los que los resultados no se miden en
trminos de cantidad (llamadas atendidas) sino, ms bien, en funcin
de la calidad de la atencin (Del Bono, 2005: 09).

Para autores como Kerst e Holtgrewe (2001), as discusses sobre a organizao

do trabalho nos call centers tm girado em torno da aplicabilidade e dos limites do
taylorismo como modelo hegemnico. Tais autores enfatizam que a organizao do
trabalho nos centros de teleatendimento pode assumir variadas formas e a aplicabilidade
dos princpios tayloristas tem se mostrado limitada (Kerst e Holtgrewe, 2001: 1-2).
Contudo, segundo os autores, a flexibilidade tem surgido como fundamento
principal na conformao das prticas organizacionais dos call centers, podendo ser
atingida de duas formas: atravs da flexibilidade externa ou da flexibilidade interna.
Suas diferenas residem no fato de que a flexibilidade externa estaria relacionada ao uso

69

que a empresa faz das condies do mercado de trabalho, enquanto que a flexibilidade
interna refere-se ao pleno uso das potencialidades da fora de trabalho. Cabe ressaltar
que, em determinadas situaes, tais formas podem estar presentes em uma mesma
empresa. Segundo Kerst e Holtgrewe:

The distinction of internal (functional) and external (numerical)

flexibility then implies a range of options for firms to use internal and
external labour markets. Internal flexibility is based on high skills and
broad usability of the work force, on time flexibility and high
commitments of employees, that are created by granting them status
rights. In contrast, external flexibility draws on contract (Streeck,
1986) and its potential reversibility. This flexibility is attained through
quick recruitment chances and replacement options. Preconditions are
low requirements of skill, internal experience and knowledge (Kerst e
Holtgrewe, 2001:05).

Para Kerst e Holtgrewe, o surgimento de novos call centers, em conjunto com a

crescente terceirizao de servios, tm levado os observadores a pressupor nveis mais
elevados de flexibilidade externa e trabalho precrio no mercado de call centers da
Alemanha. Entretanto, diferentes tipos de call centers tm empregado trabalhadores
com caractersticas distintas, estabelecidas segundo as especificidades/necessidades dos
clientes atendidos. Assim, servios especializados tendem a empregar trabalhadores por
tempo integral e com maior qualificao, enquanto que atividades que envolvem
informaes simplificadas tendem a empregar trabalhadores por meio perodo,
principalmente do sexo feminino e semi-qualificados. Segundo os autores, quanto
maiores as exigncias por qualidade na comunicao com os clientes, menores seriam
as oportunidades que a empresa possuiria para explorar a flexibilidade externa.
Consequentemente, a utilizao do potencial da flexibilidade interna tornar-se-ia mais
importante (Kerst e Holtgrewe, 2001: 06-16).

70

Taylor et. al. (2002) argumentam que, nos dias atuais, ao contrrio do que
afirmavam os primeiros estudos sobre relaes de trabalho nos call centers, as formas
de organizao do trabalho nas centrais de atendimento estariam distantes da
possibilidade de generalizao. Se os primeiros estudos demonstravam formas de
organizar o trabalho marcas pela rotinizao, pela repetitividade e pelo controle
eletrnico excessivo, hoje admite-se que variados padres de gesto e de uso da fora de
trabalho podem estar presentes nos call centers. Segundo Taylor et. al., nos dias atuais,
para que se obtenha real compreenso da natureza da organizao do trabalho nos call
centers, deve-se levar em considerao aspectos como: setor da atividade econmica,
natureza das operaes, segmento do mercado atendido, tamanho da empresa,
complexidade e ciclo de trabalho, entre outros (Taylor et. al., 2002:134).

Quadro 7 Atributos quantitativos e qualitativos no atendimento

Quantidade
Interao simples com o cliente
Rotinizao
Objetivo rgido
Aderncia de script rgida
Chamadas de curta durao
Maior parte do tempo em operao ao telefone
Guiado por estatsticas
Tarefas de ciclo de tempo curto
Alto volume de chamadas
Baixo valor de chamada
Baixo nvel de discernimento do operador
Natureza da chamada simples
Produto massificado

Qualidade
Interao complexa com o cliente
Individualizao/segmentao
Objetivo flexvel
Aderncia ao script flexvel ou inexistente
Chamadas de mdia ou longa durao
Satisfao do cliente prioridade
Estatsticas modificadas por critrios de qualidade
Tarefas de ciclo longo
Baixo volume de chamadas
Auto valor das chamadas
Alto nvel de discernimento do operador
Natureza da chamada complexa
Produto segmentado

Fonte: Adaptado de Taylor et al., 2002

As distines nas formas de organizao do trabalho e nos padres de uso da

fora de trabalho passariam a ser analisadas atravs dos atributos quantitativos e/ou
qualitativos

das

funes,

bem

como

na

complexidade

das

chamadas

71

realizadas/atendidas. Atividades orientadas por critrios quantitativos tenderiam a ser

caracterizadas por atividades simplificadas, realizadas exclusivamente atravs da
consulta de um script e desempenhadas por trabalhadores pouco qualificados. Tais
atividades estariam sujeitas ao controle rgido e seriam baseadas em critrios estatsticos
no que se refere ao tempo de atendimento das chamadas. J as atividades orientadas por
critrios qualitativos tenderiam a ser mais complexas, envolvendo tempos de chamadas
flexveis e trabalhadores mais qualificados, com certo grau de autonomia de deciso,
devido nfase na qualidade do servio prestado ao cliente. Convm salientar que
orientaes por critrios quantitativos e qualitativos no situar-se-iam em plos opostos,
visto ser possvel a integrao de ambos nas situaes concretas de trabalho (Taylor et.
al., 2002:136-137).
Apesar de haver um crescente avano na compreenso da natureza das relaes
de trabalho nos call centers, superando a perspectiva excessivamente pessimista,
estudos empricos tm demonstrado que, mesmo em call centers orientados para a
qualidade do atendimento, elementos como a repetitividade e a rotinizao tenderiam a
permanecer vigentes. Em estudo realizado em dois call center da Esccia, Taylor et. al.
apontam que, embora no possuam carter universal, fatores como a intensificao do
ritmo de trabalho e a falta de controle do empregado sobre o trabalho realizado mantmse dominantes. Ambos os call centers estudados, apesar de orientar o trabalho para a
qualidade no atendimento aos clientes, priorizariam imperativos voltados para a reduo
de custos operacionais (Taylor et. al., 2002: 147-148).
Em estudo realizado em call centers ligados a empresas de telecomunicaes,
Batt (2000) argumenta que tais fatores de qualidade e quantidade seriam determinados
pela capacidade do cliente em gerar receita. Assim, o trabalho passaria a ser segmentado

72

em grupos, que tm por finalidade atender clientes com determinado perfil10,

pertencentes a uma categoria afim. Tal segmentao se refletiria na organizao do
trabalho, colaborando para a polarizao das ocupaes: tarefas simples e rotineiras,
envolvendo pouco discernimento do trabalhador, que atende um grande nmero de
chamadas dirias, convivem num mesmo ambiente com tarefas complexas, que
requerem maiores nveis de responsabilidade do trabalhador, que atende um pequeno
nmero de clientes por dia (Batt, 2000:549-553 apud Taylor et. alli., 2002:137).
J a perspectiva desenvolvida por Glucksmann (2004) prope uma abordagem
relacional dos call centers, como uma fase dos processos econmicos de produo,
distribuio, troca e consumo. Como parte de um processo global, o atendimento ao
cliente no seria uma ferramenta isolada do restante, visto que ocuparia uma posio
estratgica nos negcios das organizaes, podendo variar de acordo com o ramo de
atuao da empresa e/ou as caractersticas das atividades desenvolvidas. Portanto,
generalizaes sobre o funcionamento dos call centers tenderiam a no contemplar as
diferenas geradas por servios distintos, organizados de acordo com as especificidades
do negcio central da empresa. Tal variabilidade influenciaria as condies de emprego
e o nvel de qualificao necessrio para a execuo do trabalho (Glucksmann, 2004:
795-800).
O estudo desenvolvido por Glucksmann, no Reino Unido, adotou a natureza da
transao empreendida como critrio bsico de distino entre os call centers
investigados. O estudo visava a identificar, em cinco diferentes configuraes11, a

10

Por exemplo: empresas de grande porte, empresas de pequeno e mdio porte, profissionais liberais,
clientes residenciais segundo sua faixa de consumo, entre outros.

11

As 5 configuraes investigadas so: venda de mercadorias e produtos; mediao de contatos entre

consumidores e prestadores de servios; vendas de bens e produtos; venda de servios e servios de
emergncia.

73

posio do servio prestado pelo call center nos processos gerais da empresa, que tanto
poderiam estar situados no incio, no centro, ou no final de tais processos. Nesse
sentido, call centers envolvidos em vendas de bens, produtos e servios, bem como na
intermediao entre consumidores e profissionais especializados, tendem a estar
situados numa posio intermediria das operaes, entre os processos de produo e de
distribuio/entrega. Venda de bens durveis , como computador, mquina de lavar e
livros, mas tambm prestao de servios, como aluguel de automveis, consertos de
automveis e de telefone, servios de emergncias mdicas, seriam os principais
exemplos. J a proviso de informaes, como horrios de trens e de cinema e auxlio
lista telefnica, tenderia a estar situada numa posio inicial das operaes empresariais,
visto que precederia todos as outras etapas envolvidas. Nesse sentido, enquanto
atividades relacionadas venda de produtos e servios e intermediao entre
consumidores e profissionais especializados tendem a demandar do operador nveis
elevados de conhecimento sobre os produtos e servios, possibilitando maior liberdade
na interao com o consumidor final, os servios de proviso de informaes tenderiam
a restringir as margens de ao individuais, sobretudo atravs da utilizao de bancos de
dados elaboradas previamente, contendo horrios e procedimentos padronizados
(Glucksmann, 2004: 801-808).
Por fim, Glucksmann argumenta que a expanso dos call centers possibilitaria
uma significativa alterao na estrutura ocupacional global, tendo em vista que funes
antes desenvolvidas em pontos isolados, baseadas no relacionamento face-a-face entre
atendentes e consumidores, tenderiam a ser substitudas por atividades desenvolvidas
por telefone, concentrados em um nico local. (Glucksmann, 2004: 805)

74

Apesar da tendncia internacional por realizar estudos vinculados matriz

relacional, anlises ancoradas na abordagem generalista tm se difundido nas
investigaes sobre o mercado brasileiro de call centers. Exemplos nesse sentido so os
estudos desenvolvidos por Venco (1999) e Oliveira (2004).
Estudando a realidade de um call center ligado a uma instituio financeira, no
Brasil, Venco afirma que a organizao do trabalho no mesmo caracterizar-se-ia por
princpios tayloristas. Fatores presentes nas atividades de teleatendimento como a
diviso entre execuo e concepo, controle dos tempos e movimentos e a seleo
cientfica dos trabalhadores corroborariam tal afirmao (Venco, 1999:63).
O emprego do taylorismo, para Venco, seria viabilizado pelo alto grau de
informatizao presente nos call centers, possibilitando o aumento da produtividade do
trabalho e o controle eletrnico das atividades. Os sistemas de software seriam como
ferramentas essenciais na conformao da organizao do trabalho. O software:

(...) distribui as chamadas telefnicas aos operadores h mais tempo

ociosos, orienta sobre procedimentos, mensura o tempo de durao
das ligaes, emite relatrios de produtividade, registra o tempo de
permanncia e de interrupes nos postos de atendimento e,
sobretudo, grava todos os atendimentos efetuados (Venco, 1999:69).

Os sistemas de software registrariam todas as atividades realizadas no posto de

trabalho, colaborando, dessa forma, para a intensificao do ritmo de trabalho e
favorecendo o controle dos trabalhadores. Outro fator destacado por Venco refere-se
possibilidade de avaliar o desempenho dos trabalhadores atravs de variveis
quantitativas, tambm propiciado pelo software. A utilizao de scripts como
ferramenta de trabalho possibilitaria a padronizao da fala dos operadores, bem como
forneceria orientaes acerca das rotinas vinculadas ao posto de trabalho. Tal

75

ferramenta contribuiria para tornar o trabalho extremamente rotineiro, visto que

qualquer possibilidade de originalidade e de autonomia do trabalhador no contato com o
cliente tornar-se-ia limitada (Venco, 1999:73-79).
Para efeito de contratao, a empresa investigada por Venco demanda requisitos
de qualificao como: escolaridade equivalente ao nvel superior incompleto,
habilidades comunicacionais e bom nvel cultural. Entretanto, devido alta taylorizao
do trabalho, as possibilidades para o desenvolvimento das potencialidades dos
trabalhadores acabariam por ser limitadas (Venco, 1999:98).
Em estudo sobre as relaes de trabalho na cadeia produtiva da telefonia fixa do
Estado de So Paulo, Oliveira (2004) investigou uma das maiores empresas de call
center do pas: a Atento Brasil. Segundo Oliveira, os call centers comportariam relaes
de trabalho baseadas na busca por uma produtividade precisa, articulada a uma
racionalizao crescente do trabalho. A autora ressalta que h um grande controle do
trabalho realizado: seriam determinados o ritmo, as cadncias e os procedimentos, no
deixando espao para uma possvel autonomia dos teleoperadores. Em relao
atividade do teleoperador, Oliveira destaca que :

um ofcio que se exerce a partir de restries quase que absolutas no

que diz respeito gesto do tempo e intensificao do trabalho. O
atendente submete-se a fiscalizao eletrnica desde a
movimentao no PA at o registro da quantidade de atendimento
realizados que impresso no por ele mas pela mquina (Oliveira,
2004: 268).

Oliveira afirma que a qualidade nos servios prestados e a humanizao do

trabalho estariam colocadas em segundo plano, visto que a aliana entre a empresa de
telefonia fixa e a Atento Brasil seguiu a lgica que interessa as grandes empresas

76

(sic), tendo em vista que aumentou as possibilidades de reduo de pessoal e de controle

de custos atravs da racionalizao extrema (Oliveira, 2004:271).
Em relao ao perfil dos trabalhadores da empresa, Oliveira constatou que 80%
da fora de trabalho da empresa era composta por mulheres. Os homens, que
correspondiam aos 20% restantes, ocupavam sobretudo os cargos de superviso e
gerncia, alm de atividades relacionadas ao telemarketing ativo em vendas. Segundo
Oliveira, os trabalhadores eram na sua maioria jovens, com idades que variavam entre
18 e 25 anos, aproximadamente 85% da fora de trabalho possua o curso secundrio
completo, nvel de instruo exigido pela empresa para efeito de contratao. Os 15%
restantes possuam curso superior completo ou em andamento (Oliveira, 2004).
Em oposio s argumentaes anteriores, o estudo por ns realizado (Corra,
2004), em um call center ligado a um provedor de servios de Internet, no Brasil,
apresenta resultado distinto aos encontrado por Venco e Oliveira. O estudo conclui que
o call center investigado apresentaria padres heterogneos de organizao do trabalho,
conjugando tarefas com contedo complexo e simplificado, que em alguns casos
apresentar-se-ia como a realidade de diversas atividades relacionadas funo de
teleoperador. Portanto, no se poderia afirmar que o taylorismo seja a forma dominante
de organizao do trabalho. Haveria uma orientao para pressupostos de flexibilidade,
visto que o trabalho realizado seria orientado pelo tipo de demanda de servios. A maior
ou menor procura por determinados tipos de servios, determinaria, em ltima instncia,
a quantidade de teleoperadores relacionados a uma determinada atividade, o ritmo, as
pausas e a repetitividade do trabalho. No que se refere qualificao, observou-se que
atributos tidos como sociais, tais como fatores comportamentais, habilidades
comunicacionais, mas tambm qualificao tcnica e formal, seriam impreterveis tanto

77

para a admisso, quanto para o desempenho da atividade de teleoperador (Corra, 2004:

51-52).
Em relao ao perfil scio-ocupacional dos empregados em call centers, estudo
realizado por Mocelin e Corra (2003) em um call center do setor de telecomunicaes,
no Brasil, aponta que as mulheres seriam maioria nas atividades relacionados aos
servios de telefonia mvel, enquanto que os homens encontravam-se em maior nmero
nas atividades de suporte ao usurio de Internet. Em relao idade, o estudo
demonstrou predomnio de pessoas com idade entre 18 e 29 anos, representando 84%
dos tele-operadores do call center estudado. Em termos de escolaridade, os autores
observaram que 40% dos teleoperadores entrevistados possuam ensino mdio
completo, 32% possuam ensino mdio tcnico e 24% cursavam o ensino superior. Cabe
ressaltar que 16% dos entrevistados encontravam-se em seu primeiro emprego, 44%
eram proveniente do comrcio e 30% do prprio setor de telecomunicaes. Por fim, o
estudo afirmava que a remunerao seria varivel, concorrendo para tanto o tipo de
atividade desempenhada e a produtividade do teleoperador (Mocellin e Corra,
2003:11-13).
O exame da literatura leva concluso de que as generalizaes apresentadas
pelos estudos que adotam a abordagem generalista tendem a equivocar-se posto que,
em geral, baseiam-se em estudos de caso, por vezes analisando somente uma atividade
especfica num conjunto amplo de atividades relacionadas ao telemarketing. Em muitas
pesquisas acadmicas sobre o mercado de call centers brasileiro, a compreenso das
relaes de trabalho presentes tem sido obscurecida por tal abordagem, visto que esta
desconsidera a variedade de elementos que condicionam as formas de organizao do
trabalho. Certamente, um estudo que abarque as supostas diferenas entre call center

78

situados em diferentes ramos de atividade econmica e contextos organizacionais

possibilitaria um alargamento da compreenso das relaes de trabalho presentes nesse
ramo de atividade. Por fim, cabe salientar que a realizao de um estudo como o que ora
desenvolvemos, abrangendo trs call centers que operam em diferentes ambientes
empresariais, no se justificaria em um universo homogneo, como advoga a
abordagem generalista.
Tentando evitar a abordagem generalista, a qual apresenta os problemas j
expostos, o presente estudo vincula-se a abordagem relacional, visto que pretende
analisar trs empresas de call center situadas em diferentes segmentos de atividade.

79

Captulo 3

Relaes de trabalho nos Call Centers:

as trs empresas investigadas
Neste captulo, apresenta-se a dinmica das relaes de trabalho observadas nas
empresas estudadas, abarcando dimenses como: as caractersticas gerais das empresas,
o recrutamento e treinamento da fora de trabalho, as condies de emprego, as formas
de organizao do trabalho e as possveis estratgias de flexibilidade laboral utilizadas,
bem como os perfis scio-ocupacionais predominantes. Examina-se a ocupao de
teleoperador, que congrega a maioria dos empregados nas empresas investigadas.

3.1 Caractersticas gerais das empresas investigadas, recrutamento e

treinamento

Esta seo aborda as caractersticas gerais das empresas investigadas, bem como
os critrios para recrutamento da fora de trabalho e o treinamento para o exerccio da
funo de teleoperador.
Situado na regio metropolitana de Porto Alegre, a Empresa Y presta servios
de call center para duas empresas do setor financeiro: uma operadora de cartes de
crdito e um banco privado. A empresa atua no mercado de call center desde meados de
2000, constituda por capital 100% nacional e especializou-se em operaes

80

relacionadas ao telemarketing ativo. Para a operadora de cartes de crdito, realiza

prospeco de novos clientes, bem como vende ttulos de capitalizao para titulares de
cartes de crdito. Para o banco privado, realiza vendas de seguro contra acidentes
pessoais, agendamento de visitas, venda de cartes de crdito adicionais e venda de
ttulos de capitalizao.
A empresa opera em estrutura prpria. Atualmente, possui 1200 empregados, na
sua grande maioria teleoperadores, que ocupam aproximadamente 600 posies de
atendimento. A estrutura hierrquica da empresa composta por: gerente
administrativo, responsvel pela administrao geral da empresa; trs nveis de
coordenao: administrativa, de vendas e de informaes (ver quadro 8); superviso,
em que cada supervisor responsvel por grupos constitudos por 35 teleoperadores;
auditores, que so responsveis pelo controle da qualidade das operaes e por fim,
teleoperadores, que so os responsveis diretos pelos contatos telefnicos.

Quadro 8 Atribuies dos coordenadores

Coordenao

Atribuies

Administrativa

Responsvel pelos trmites burocrticos, como planilhas de

controle da operao e divises de equipes, entre outros.

Vendas
Informaes

Responsvel pelas promoes e pelas vendas em operao

Responsvel pelas informaes fornecidas ao cliente, no caso,
um banco privado e uma operadora de cartes de crdito

Fonte: Entrevista realizada pelo autor com o gerente de RH da empresa.

Alm das funes acima referidas, so tambm desempenhadas funes

burocrticas, como as administrativas e de gesto de recursos humanos. A empresa
possui ainda uma equipe de programadores voltada para o desenvolvimento de

81

softwares, permitindo a personalizao das bases de dados relacionadas aos mais

diversos tipos de operaes.
Para efeito de contratao, a empresa exige que o candidato ao emprego possua
no mnimo 18 anos de idade e tenha concludo o ensino de nvel mdio. necessrio
tambm que o candidato tenha conhecimentos de informtica em nvel de usurio, sem a
necessidade de ter realizado cursos especficos. Como trata-se de um call center voltado
para o telemarketing ativo, desejvel que os candidatos ao emprego possuam
experincia profissional em vendas ou no atendimento ao pblico, como recepcionista
ou telefonista. Tais requisitos no seriam imprescindveis, mas desejveis. Outras
exigncias para o ingresso no emprego seriam:

Boa fluncia verbal, flexibilidade, proatividade, ser dinmico e

criativo, pois em vendas isso imprescindvel. Ter boa capacidade de
concentrao, saber lidar com a frustrao, por trabalhar em uma
funo em que se ouve muitos nos. Possuir vontade de aprender
um pr-requisito que ns prezamos muito, e ser socialmente orientado
no ambiente em que ele est se inserindo, pois so 1200 pessoas e no
30 ou 40. (Gerente de recursos humanos da empresa)

Entretanto, as caractersticas acima referidas no seriam encontradas com

facilidade no mercado de trabalho. Tal dificuldade decorreria, por um lado, dos baixos
nveis gerais de escolaridade, e por outro, do perfil scio-ocupacional peculiar
almejado:

Hoje, nossa grande dificuldade na capitao de currculos a questo

do ensino mdio completo. Muitas pessoas acabam parando de estudar
por algum tempo ou repetindo o ano e hoje est cursando o primeiro, o
segundo ou o terceiro ano do ensino mdio, o que no nos serve. Ela
tem experincia, tem idade, j trabalhou e est no mercado de
trabalho, mas no possui o ensino mdio completo. E tambm a
procura por menores de idade. Entrando mais fundo nas caractersticas
do operador, a questo do dinamismo e da criatividade nos barra
muito na contratao, em relao abstrao mesmo, de transformar
um simples dado numa argumentao, e isso relaciona-se ao potencial
de aprendizado. (Gerente de recursos humanos da empresa)

82

O recrutamento ocorre atravs da anlise dos currculos enviados empresa ou

por indicao de um funcionrio. H uma triagem preliminar que tem por objetivo
verificar se o candidato cumpre com os requisitos exigidos pela empresa para efeito de
contratao. Posteriormente, realizada uma entrevista, seguida de uma dinmica de
grupo, em que o candidato deve convencer a empresa a contrat-lo, vendendo-se
como um produto. A etapa final do processo de recrutamento denominada seleo
qualificada, em que so fornecidas ao candidato informaes sobre a empresa e suas
operaes, bem como so ministradas noes bsicas de como efetuar uma abordagem
telefnica. Na seleo qualificada h participao de um profissional da operao, que
possui conhecimento das atribuies dirias do teleoperador, em conjunto com um
avaliador proveniente da rea de recursos humanos, que avaliar a capacidade de
argumentao, a persistncia e o potencial do candidato para trabalhar em equipe.
Os candidatos selecionados no processo de recrutamento recebem treinamento
inicial para o desempenho da funo, bem como realizam reciclagens peridicas.
Durante o treinamento, o futuro teleoperador recebe informaes relativas aos produtos
que dever vender (cartes de crdito, seguros, ttulos de capitalizao), assim como
recebe informaes relativas s tcnicas de vendas por telefone e s noes de
qualidade no atendimento. O treinamento envolve todas as reas da empresa: gerncia
de recursos humanos, responsveis operacionais e diretoria administrativa. Cabe
gerncia de recursos humanos integrar os futuros empregados empresa, ao mesmo
tempo em que fornece orientaes sobre questes trabalhistas e contratuais. Os
responsveis operacionais fornecem informaes voltadas para os contedos tcnicos

83

do trabalho que ser realizado. Por fim, a diretoria administrativa apresenta um

panorama geral da empresa e suas expectativas em relao ao empregado.
Cabe ressaltar que o treinamento parte integrante do recrutamento, visto que
durante sua realizao o teleoperador constantemente avaliado:

H um parmetro mnimo de conhecimento que deve ser atingido.

Isso avaliado atravs do conhecimento do produto, da argumentao
e da postura do teleoperador durante o treinamento. Ao final disso, a
maioria dos teleoperadores esto aptos para desempenhar a funo.
(Gerente de recursos humanos da empresa)

A passagem do treinamento para o exerccio da funo de teleoperador ocorre

aps o trmino do treinamento inicial, que possui durao de aproximadamente duas
semanas. Num primeiro momento, os teleoperadores recm contratados iniciam suas
atividades em grupos, que variam entre 3 e 5 membros, acompanhados por
teleoperadores que possuem um bom histrico profissional, denominados masters. O
teleoperador submetido a uma nova avaliao aps completar sete dias de trabalho.
Posteriormente, quando completa 30 e 60 dias de trabalho, o teleoperador realiza curso
de reciclagem relacionado ao produto e s tcnicas de vendas.

A Empresa X12 atua no mercado de call centers desde meados de 1999 e

presta servios em regime de terceirizao parcial13 para uma empresa distribuidora de
energia eltrica situada na regio metropolitana de Porto Alegre. O capital que constitui

12

Cabe ressaltar que a empresa tambm possui call center operando em estrutura prpria, no Estado do
Paran, no qual atende outros clientes, oriundos de diversos setores da atividade econmica. Entretanto,
no presente estudo, ser analisado somente o call center que opera na referida distribuidora de energia
eltrica.
13
O call center situa-se na sede da distribuidora de energia eltrica, ficando a cargo da Empresa X a
gesto operacional e de recursos humanos do mesmo.

84

a empresa 100% brasileiro e h participao de uma empresa do ramo de

telecomunicaes na sua composio acionria. O call center realiza somente
atendimentos relacionados ao telemarketing receptivo, recebendo solicitaes de
servios, reclamaes e sugestes, bem como fornecendo informaes tcnicas aos
usurios dos servios da referida distribuidora.
A empresa possui aproximadamente 1000 empregados, dos quais 207 prestam
servios para a distribuidora de energia eltrica. A estrutura hierrquica da empresa
constituda por: gerente geral; coordenador operacional e coordenador de recursos
humanos; superviso de planejamento, que responsvel pelo dimensionamento das
equipes de trabalho; supervisores de gesto de pessoas, que so responsveis por
grupos de aproximadamente 40 teleoperadores; monitores, que so responsveis pelo
controle de qualidade dos servios e, por fim, teleoperadores. As funes burocrticas,
relativas administrao do call center, so realizadas na sede da empresa, no Estado
do Paran.
Para efeito de contratao, a empresa exige que o candidato ao emprego possua
no mnimo 18 anos de idade e tenha concludo o ensino de nvel mdio. necessrio
tambm que o candidato tenha conhecimentos de informtica em nvel de usurio. O
recrutamento realizado atravs da anlise do currculo do candidato, que
posteriormente submetidos a testes psicolgicos, de informtica e entrevista.
Entretanto, a fase decisiva para efeito de contratao o treinamento inicial, que ocorre
antes da contratao e possui durao de aproximadamente 2 meses. No necessria
experincia anterior na funo, tampouco formao tcnica:

As pessoas so capacitadas para atender e constantemente elas

recebem orientao nos treinamentos, mas o produto do cliente
muito complexo. No processo seletivo ns no identificamos as

85

pessoas pela condio tcnica da rea, por exemplo, tem curso

eletrotcnico ou no. Ns buscamos ter no atendimento pessoas que
possuam sensibilidade para entender o problema do cliente.
(Coordenadora do Call Center da distribuidora de energia eltrica)

Os candidatos selecionados no processo de recrutamento recebem treinamento

inicial para o desempenho da funo, bem como realizam cursos de reciclagem
peridicos. Apesar de ser a Empresa X contratante e gestora da fora de trabalho, o
treinamento inicial e os cursos de reciclagem so ministrados pela empresa distribuidora
de energia eltrica. Tal fato decorre da forte presena da Agncia Nacional de Energia
Eltrica ANEEL, reguladora do setor eltrico, no Brasil. A ANEEL avalia
periodicamente a qualidade dos servios prestados pelo call center, atravs do
cumprimento dos indicadores estabelecidos por uma resoluo normativa de 2004. Tal
medida visa a padronizar os servios de teleatendimento prestados pelas concessionrias
ou permissionrias encarregadas da distribuio de energia eltrica, estabelecendo:
disponibilidade para atendimento nas 24 horas do dia, 7 dias por semanas;
obrigatoriedade de gravao em meio magntico de uma amostra diria dos
atendimentos para fins de monitoramento e fiscalizao da qualidade do atendimento
prestado; ndices mximos de abandonos e de chamadas ocupadas calculados a partir de
frmula estabelecida pela ANEEL; atendimento em, no mximo, dois sinais sonoros e
tempo mximo em espera para atendimento de, no mximo, 30 segundos.
A passagem do treinamento para o exerccio da funo de teleoperador ocorre
aps o trmino do treinamento inicial. O baixo ndice de rotatividade da fora de
trabalho possibilita que haja acompanhamento individualizado do novo teleoperador nas
duas primeiras semanas de trabalho:

86

As pessoas recebem a informao e elas passam por um atendimento

consignado, como se diz. Eles chegam aqui no auditrio, ou num espao
amplo, onde eles acompanham os atendimentos feitos no Call Center e
aos poucos comeam a atender. Depois desse trabalho, eles comeam o
atendimento dentro do Call Center. (Coordenadora do Call Center da
distribuidora de energia eltrica)

A Empresa Z atua h 8 anos no mercado de call centers e possui como

principais clientes uma operadora de telefonia mvel (terceirizao) e duas agncias de
relacionamento (quarteirizao)14. A empresa est situada em Porto Alegre, composta
por capital 100% nacional e especializou-se no segmento de recuperao de crdito
(cobrana). Entretanto, tambm presta servios de help desk, qualificao de servios15,
pesquisas e vendas. A empresa realiza tanto operaes de natureza ativa quanto
receptiva.
A empresa opera em estrutura prpria, mas tambm na estrutura do cliente,
como no caso da operadora de telefonia mvel. Possui atualmente 392 empregados,
distribudos em 190 posies de atendimento.
Os requisitos para contratao variam segundo o tipo de vnculo empregatcio e
a natureza da atividade desempenhada. Uma parte do quadro funcional da empresa
possui vnculo formal de trabalho, enquanto outra parte possui contrato de estgio. Cabe
ressaltar que os teleoperadores relacionados s atividades de recuperao de crdito e
vendas possuem vnculo formal de trabalho, enquanto que teleoperadores relacionados
s atividades de pesquisa, qualificao de servios e help desk possuem contrato de
estgio. Os requisitos para a admisso como teleoperador na rea de recuperao de
crdito e vendas so: escolaridade equivalente ao ensino mdio completo, possuir mais

14

No caso da operadora de telefonia mvel, trata-se de subcontratao direta, diferentemente do que

ocorre com as duas agncias de relacionamento, que seriam o primeiro elo de subcontratao e a Empresa
X o segundo.
15
Trata-se da avaliao realizada pelo clientes dos servios prestados por uma determinada empresa.

87

de 18 anos de idade e ter conhecimentos de informtica em nvel de usurio. J para a

admisso na rea de pesquisa, qualificao e help desk necessrio que o candidato
esteja cursando o ensino de nvel mdio e possua no mnimo 16 anos de idade. Em
ambos os casos no necessria experincia anterior na funo. Requisitos relacionados
ao perfil dos candidatos tambm so observados, como:

Proatividade, comunicao e discernimento sobre assuntos diversos,

ter uma cultura geral, at pela maleabilidade dos clientes e da
operao, mas no h grandes restries quanto a experincia.
(Gerente comercial da Empresa)

Segundo o gerente comercial da empresa, as dificuldades encontradas para

contratao relacionam-se a uma certa resistncia das pessoas aos call centers como
local de trabalho. Nesse sentido, um dos fatores que influenciariam tal resistncia seria
o preconceito que a atividade de telemarketing sofreu aps sua rpida expanso, a partir
do final da dcada de 1990.

Recentemente, at essa lei de do not call16, que so vrios

preconceitos, vrias barreiras que esto sendo criadas e a mo-de-obra
j comea a pensar que no um lugar bom, porque eu vou trabalhar
pouco tempo e vou para a rua e no posso crescer, quando na verdade
um mercado totalmente oposto. Hoje tu tens exemplos. A maioria
das pessoas que trabalham em gerncia, at eu mesmo, na gerncia
comercial, foram operadores em linha. E se tu pegar qualquer gerente
ou supervisor que no foi de linha, ele no se adapta na funo.
uma possibilidade de ascenso e a dificuldade passar isso para a
mo-de-obra. (Gerente comercial da empresa)

16

Referente ao projeto de lei de autoria do Vereador Juarez Pinheiro, aprovado em dezembro de 2002,
que estabelece limites ao telemarketing, de forma a garantir a privacidade dos assinantes dos servios de
telefonia no municpio de Porto Alegre.

88

O recrutamento ocorre atravs da anlise dos currculos enviados empresa ou

por indicao de um funcionrio. Os candidatos selecionados no processo de
recrutamento recebem treinamento inicial para o desempenho da funo. O treinamento
inicial realizado em um perodo de tempo que varia entre 10 e 15 dias. Cabe ressaltar
que, assim como nas Empresas X e Y, o treinamento parte do processo seletivo e est
separado em dois mdulos, um que envolve noes gerais de atendimento, formas de
abordagem, tratamento e script, e outro voltado para as especificidades da atividade em
que ele estar se inserindo:

Em uma semana tu faz um treinamento com prtica e teoria e faz

algumas simulaes. Se fosse um curso, os aprovados seriam
contratados, seria mais nesse sentido. E aps isso, tem o treinamento
especfico de cada cliente e cada ao. Tu passa ento por uns dez,
quinze dias de treinamento at entrar na linha de operao. 10 dias
teis. (Gerente comercial da empresa)

A passagem do treinamento para o exerccio da funo de teleoperador ocorre

aps o trmino do treinamento inicial. O futuro teleoperador realiza simulaes de
atendimentos durante o treinamento, que indicam se o mesmo est apto para
desempenhar a funo. Nas primeiras 30 horas em operao o teleoperador
monitorado atravs de escutas realizadas pela equipe de auditoria.
O quadro a seguir sintetiza as informaes apresentadas:

89

Quadro 9 Caractersticas gerais das

empresas investigadas, recrutamento e treinamento
Indicadores/Empresa

Empresa Y

Empresa X

Empresa Z

Ramo de Atividade/Tipo
de Servios Prestados

Financeiro (Banco e Operadora

de Cartes de Crdito)

Concessionria de Servio
Pblico Delegado
(Distribuidora de Energia
Eltrica)

Servios de Help Desk e

Cobrana (telefonia mvel
e duas agncias de
relacionamento.)

Tempo de Atuao

5 anos

6 anos

8 anos

Nmero de Empregados

1200

207*

392

Posies de Atendimento

600

102*

190

Modalidades de
Teleatendimento

Somente Telemarketing Ativo

Somente Telemarketing
Receptivo

Segmento Atendido

Pessoa fsica e jurdica (menos

corporativo)

Pessoa fsica e jurdica

(inclusive corporativo)

Instalaes

Prprias

No interior da estrutura fsica

da empresa-cliente

Telemarketing Ativo e
Receptivo
Pessoa fsica e jurdica
(atende corporativo na
atividade de cobrana)
Prprias (No caso da
empresa de telefonia mvel,
tambm nas instalaes da
empresa-cliente)
Recuperao de Crdito
Escolaridade mnima:
nvel mdio completo.
Idade mnima: 18 anos.
Desejvel experincia
em vendas ou
Atendimento ao
pblico.
Relacionamento
Estar cursando o ensino
de nvel mdio.
Idade mnima: 16 anos.

Recrutamento/Requisitos
Para Contratao

Escolaridade mnima: nvel

mdio completo.
Idade mnima: 18 anos.
No necessrio
experincia.

Escolaridade mnima:
nvel mdio completo.
Idade mnima: 18 anos.
No necessrio
experincia.

Treinamento parte do
Treinamento parte do
Treinamento parte do
processo de seleo.
processo de seleo.
processo de seleo.
Treinamento
Durao de
Durao de
Durao de
aproximadamente 2
aproximadamente 2 meses
aproximadamente 2
semanas.
(antes da admisso).
semanas.
Fonte: Elaborao prpria, a partir de entrevistas realizadas com gerentes comerciais e de recursos humanos das referidas empresas,
entre maro e julho de 2005.
* No referido call center.

90

3.5 Perfis Scio-Ocupacionais: quem trabalha?

Nesta seo, apresentam-se os perfis scio-ocupacionais predominantes

observados entre os teleoperadores entrevistados nas empresas estudadas. As variveis
selecionadas foram analisadas de maneira descritiva, sem pretenso de estabelecer
relaes de causalidade entre as mesmas.
As mulheres so maioria entre os teleoperadores entrevistados. A Empresa Z
apresentou o maior ndice de entrevistados do sexo feminino, 92,2%, enquanto as
outras duas empresas apresentaram ndice menor, ambas 74,5%.

Grfico 3 - Distribuio dos empregados entrevistados por sexo (em %)

92,2
74,5

25,5

74,5

25,5
7,8

Empresa "Y" (n= 106)

Empresa "X" (n= 51)

Masculino

Empresa "Z" (n= 51)

Feminino

Fonte: Questionrios aplicados

Entretanto, a elevada participao de mulheres na composio da fora de

trabalho no parece refletir uma escolha deliberada das empresas por empregados do
sexo feminino. Segundo o gerente de recursos humanos de uma das empresas:

91

Eu posso te garantir que nunca foi feito distino na seleo, mas a

procura muito maior por parte das mulheres (...) No sei te explicar,
mas a procura maior e acaba a composio sendo dessa forma. Tem
a questo da jornada, que de 6 horas e tem a questo da mulher
cuidar da casa, ento a jornada de 6 horas interessante. Aqui ns
temos muitas mes, que muitas vezes tem o filho na escola na parte
da manh e acaba facilitando o dia-a-dia dela (Gerente de recursos
humanos da Empresa Y).

Em relao idade, constatou-se que os jovens so maioria entre os

teleoperadores entrevistados. Apesar da grande proximidade entre as idades mdias
encontradas, observou-se que a Empresa Y apresenta a menor mdia de idade (22,9
anos). Cabe destacar que a Empresa Z emprega teleoperadores menores de idade
para o exerccio de algumas atividade. Segundo o gerente comercial da empresa: (...)
recuperao de crdito e vendas s acima de 18 anos, atendimento, help desk e pesquisa
estgio, ento pode ser menor de idade (Gerente comercial da Empresa Z).

Grfico 4 - Idade mdia dos

empregados entrevistados (em anos)

24
23,6

22,9

Empresa "Y" (n= 108)

Empresa "X" (n= 51)

Empresa "Z" (n= 52)

Fonte: Questionrios aplicados

Quanto escolaridade, o ensino mdio completo o que agrega o maior

percentual dos teleoperadores entrevistados, superando 40% da fora de trabalho

92

entrevistada nas trs empresas investigadas. Mesmo sendo considerado requisito

mnimo para admisso, h teleoperadores com escolaridade inferior ao ensino mdio
completo na Empresa Y.

A Empresa Z apresenta uma significativa parcela da

fora de trabalho cursando o ensino mdio, que condio obrigatria para a

contratao como estagirio. J na Empresa X, constatou-se que 35,3% dos
teleoperadores entrevistados esto cursando o ensino superior, maior ndice verificado
entre as trs empresas.

Grfico 5 - Distribuio dos empregados

entrevistados por escolaridade ( em %)
46,3
41,5

41,2
35,8

35,3

23,1
19,6

16,7
9,2

7,5 7,5

3,7

Empresa "Y" (n= 108)

Ensino Fundamental
Ensino Mdio Tcnico

3,9

Empresa "X" (n= 51)

Ensino Mdio Incompleto
Ensino Superior Incompleto

1,9

5,7

Empresa "Z" (n= 53)

Ensino Mdio Completo
Ensino Superior Completo

Fonte: Questionrio Aplicados

Indagou-se aos teleoperadores entrevistados se os mesmos estariam estudando

atualmente. A Empresa Z apresentou o maior ndice de teleoperadores que estudam
(43,4%), fato que tambm vincula-se presena de estagirios no quadro funcional da
empresa. Na Empresa Y, observou-se o menor ndice de estudantes, pois 76,6% dos
entrevistados disseram no estudar.

93

Grfico 6 - Atualmente voc est estudando? (em %)

76,6
62,7

56,6
43,4

37,3
23,4

Empresa "Y" (n= 107)

Empresa "X" (n= 51)

Sim

Empresa "Z" (n= 53)

No

Fonte: Questionrios aplicados

Perguntou-se, ento, o que cursam os teleoperadores entrevistados que disseram

estudar. Dentre os que estudam, observou-se forte participao dos cursos tcnicos e de
ensino superior entre os teleoperadores das empresas Y e X. Na Empresa Z,
78,3% dos teleoperadores que estudam esto cursando o ensino mdio.

Grfico 7 - O Que Estuda? (em %)

78,3
62,7
50
41,7

37,3
13
8,3

Empresa "Y" (n= 24)

0
Empresa "X" (n= 19)

Curso Tcnico

Fonte: Questionrios aplicados

Curso Superior

8,7

Empresa "Z" (n= 23)

Ensino Mdio

94

Tambm buscou-se identificar se os teleoperadores possuiriam qualificao

tcnica prvia ao exerccio da funo. Neste sentido, os maiores ndices de
teleoperadores que realizaram curso de capacitao profissional antes de ingressar no
emprego foram observados na Empresa X. Tal fato explica-se devido ao extenso
treinamento inicial, que possui durao de aproximadamente 2 meses. Grande parte dos
teleoperadores entrevistados na Empresa X consideraram o treinamento inicial como
curso de capacitao, tendo em vista que o mesmo ocorreu antes da admisso. Entre os
teleoperadores entrevistados nas empresas Y e Z, observou-se o predomnio de
cursos voltados para noes de telemarketing ou de informtica.

Grfico 8 - Voc realizou curso de

capacitao antes de ingressar no emprego?
76,5
62,3
51,9

46,3
35,8
21,6
1,9

Empresa "Y" (n = 108)

2
Empresa "X" (n = 51)
Sim

No

1,9
Empresa "Z" (n = 53)

NS/NR

Fonte: Questionrios aplicados

Conforme informado pelas empresas nas entrevistas, o treinamento tende a ser

uma norma. Nas empresas Y e X, praticamente todos os teleoperadores
entrevistados realizaram treinamento quando contratados. A exceo foi a Empresa
Z, em que 15,1% dos entrevistados disseram no ter realizado treinamento inicial.

95

Grfico 9 - Voc realizou treinamento quando contratado?

98

9 7 ,2

8 4 ,9

1 5 ,1
0

2 ,8

E m p resa " Y" (n = 1 0 8 )

E m p resa " X " (n = 5 1 )

S im

N o

E m p resa " Z " (n = 5 3 )

N S /N R

Fonte: Questionrios aplicados

Em relao realizao de treinamentos peridicos, aps a admisso, observouse os maiores ndices na Empresa X, em que 96,1% dos teleoperadores entrevistados
disseram realiz-los. Tais treinamentos, nas trs empresas, ocorrem sem perodo de
tempo pr-estabelecido, visto que so ministrados sempre que h alteraes em
procedimentos e/ou necessidade de reciclagem da fora de trabalho.

Grfico 10 - Voc realiza treinamentos peridicos? (em %)

9 6 ,1
6 7 ,9
4 3 ,5

5 2 ,8
3 0 ,2
3 ,7

E m p resa " Y " (n =

108)

3 ,9

1 ,9

E m p resa " X " (n = 5 1 ) E m p resa " Z " (n = 5 3 )

S im

Fonte: Questionrios aplicados

N o

N S /N R

96

Alm da qualificao formal, adquirida atravs da formao escolar, e da

qualificao tcnica, obtida atravs da realizao de cursos de capacitao profissional
e nos treinamentos realizados nas empresas, observou-se que determinadas
caractersticas e habilidades pessoais so fundamentais, tanto para o ingresso no
emprego, quanto para o exerccio da funo de teleoperador. Como referido na seo
anterior, em que abordou-se os requisitos para contratao, aspectos como
proatividade17, discernimento, capacidade de concentrao e de argumentao, fluncia
verbal, criatividade, vontade de aprender, persistncia e sensibilidade so elementos
recorrentes nos discursos dos gerentes e coordenadores entrevistados, quando os
mesmos se referem ao perfil de empregado almejado pelas empresas.
Tais aspectos comportamentais so verificados atravs de avaliaes funcionais.
Apesar de nenhuma das trs empresas estudadas referir a utilizao de avaliao por
competncias nos processos de avaliao dos empregados, todas disseram realizar
avaliaes peridicas, em que aspectos comportamentais e habilidades pessoais so
contemplados. Na Empresa Y, por exemplo, a avaliao realizada pelo supervisor
e por auditores:

So avaliados quatro itens, que so os aspectos comportamentais

positivos e os que ele tem que melhorar e aspectos tcnicos positivos e
os que ele tem que melhorar. A avaliao consiste nisso, mas dentro
da avaliao existem sub-itens. O que o comportamento dele: a
postura, a assiduidade, a relao dele com o colega, com o
supervisor e com a empresa, a proatividade, a dedicao e o
empenho que ele demonstra durante as atividades que desenvolve. A
parte tcnica a aplicao dos conhecimentos tcnicos referentes ao
produto: tcnicas de vendas, abordagem padro, fraseologia, interao
com o sistema, se ele tem facilidade ou no, a mdia e a assiduidade,
que so os atestados e as faltas sem justificativa. Paralelo a isso
entram as sanes disciplinares (Gerente de recursos humanos da
Empresa Y).
17

No mbito empresarial, proatividade seria sinnimo de iniciativa. O empregado proativo seria aquele
que se antecipa s situaes, que possui conhecimentos sobre sua rea de atuao e procura adquirir o
mximo de conhecimentos em todas as situaes (Asp, s/d).

97

Na Empresa X, os monitores realizam avaliaes semestrais dos

teleoperadores. So avaliados aspectos como assiduidade e condio tcnica, bem como
cordialidade, empatia, criatividade e iniciativa pessoal.
No que se refere Empresa Z, ressalta-se que as avaliaes funcionais so
realizadas por dois nveis de superviso e por monitores, que analisam as gravaes dos
atendimentos. Nas avaliaes, so considerados sobretudo quesitos relacionados
linguagem:

Faz parte da rotina dele (do supervisor) ficar andando, escutando, at

porque ele no consegue estar em todas as posies de atendimento ao
mesmo tempo. Ele (o supervisor) pega primeiro a linguagem, a
postura de voz, os vcios de linguagem, o tratamento ao cliente, que
o bsico. Porque depois, quanto digitao e operao, tudo
formatado, claro que tu cuida para no ter um excesso de erros e
coisas desse tipo, mas a avaliao mesmo feita em cima da
linguagem. O supervisor um j identifica eventuais inconvenientes e
j elimina, porque isso acaba se alongando ou burocratizando o
processo e o operador vai fazendo o mesmo erro em muito tempo, at
chegar a uma soluo. Ento a soluo tem que ser na hora, ou se
retira esse operador de determinado operao ou se faz um novo
treinamento. Mas tem que ser na hora (Gerente comercial da Empresa
Z).

Tendo em vista a baixa mdia de idade verificada entre os teleoperadores

entrevistados, indagou-se aos mesmos se este seria seu primeiro emprego. A Empresa
Z , que emprega menores de idade, apresentou ndice significativo de empregados
em situao de primeira insero no mercado de trabalho (32,1% dos entrevistados). Os
ndices observados nas empresas Y e X foram inferiores a 20%.

98

Grfico 11 - Este seu Primeiro Emprego? (em %)

86,3

80,4

67,9

32,1
19,6

13,7

Empresa "Y" (n= 107)

Empresa "X" (n= 51)

Sim

Empresa "Z" (n= 53)

No

Fonte: Questionrio aplicado

Perguntou-se aos teleoperadores que responderam possuir experincia

profissional anterior a atual atividade, como os mesmos avaliam comparativamente o
nvel salarial da atividade anterior com a atual.

Na Empresa X, 68,2% dos

teleoperadores entrevistados consideraram que o nvel salarial melhorou, quando

comparado atividade anterior. Nas empresas Y e Z a opo que congregou o
maior nmero de respostas foi o est igual, com 44,9% e 46% respectivamente.

Grfico 12 - Em relao ao nvel salarial das atividades

anteriores, como avalia comparando com a atividade atual? (em %)
68,2

38,2

46

44,9
27

22,7

27

16,9
9,1
Empresa "Y" (n= 86)

Empresa "X" (n= 44)

Melhorou

Fonte: Questionrios aplicados

Est Igual

Piorou

Empresa "Z" (n= 37)

99

Observou-se ndices elevados de teleoperadores entrevistados que pretendem

seguir carreira nas empresas, sobretudo nas empresas Y e Z. Os ndices
observados nas empresas Y e Z (82,4% e 84%, respectivamente) refletem a
possibilidade de promoo ao cargo de supervisor ou monitor, visto que as respectivas
empresas contam com maior nmero de supervisores no quadro funcional. No caso da
Empresa X, as oportunidades de promoo so reduzidas, tendo em vista que a
empresa conta com apenas 6 supervisores. Tal fato decorreria das caractersticas da
operao, de natureza receptiva:

Hoje, como o call center cresceu, ns temos 40 pessoas

(teleoperadores) por supervisor. Alm disso, estamos procurando
criar outras alternativas dentro desse organograma, (...) talvez uma
pessoa que seja intermediria entre monitoria e superviso, para
cuidar mais da parte de motivacional, de resultados, de qualidade
(Coordenadora da Empresa X).

Grfico 13 - Pretende seguir carreira na empresa? (em %)

84

82,4

45

43

13,9

12
3,7

Empresa "Y" (n= 108)

Empresa "X" (n= 51)

Sim

Fonte: Questionrios aplicados

No

NS/NR

Empresa "Z" (n= 53)

100

Cabe destacar, em relao Empresa X, que nela observou-se os maiores

percentuais de teleoperadores cursando o ensino superior, o que supostamente pode

demonstrar um desejo de mudana de emprego, ou de rea de atuao profissional,
devido s reduzidas possibilidades de ascenso profissional.
O tempo de emprego dos teleoperadores entrevistados nas empresas
investigadas mostrou-se bastante varivel. Na Empresa Y, encontrou-se desde
teleoperadores cumprindo contrato de experincia at um teleoperador empregado h 2
anos e 7 meses. Na Empresa X, em que observou-se o tempo mdio de trabalho mais
elevado (22,1 meses), h desde teleoperadores com 2 meses de trabalho como tambm
com 4 anos e 7 meses. Por fim, na Empresa Z, em que se observou a menor mdia de
tempo de trabalho (6,7 meses), encontrou-se desde teleoperadores empregados h 2
meses como tambm h 2 anos e 6 meses. No caso da Empresa Z, o contrato de
estgio possui durao de 6 meses, podendo ser renovado uma vez por igual perodo.
Os tempos mdios de trabalho esto expressos em meses, no grfico que segue:

Grfico 14 - Tempo mdio de trabalho na empresa (em meses)

22,1

8,21

Empresa "Y" (n= 108)

Fonte: Questionrios aplicados

6,7

Empresa "X" (n= 51)

Empresa "Z" (n= 52)

101

Em relao aos ndices de sindicalizao, observou-se ndices mais elevados na

Empresa X, em que 68,8% dos entrevistados disseram ser sindicalizados. Na
Empresa Y encontrou-se o menor ndice, apesar de haver Acordo Coletivo de
Trabalho firmado entre a empresa e o sindicato da categoria.

Grfico 15 - Voc Sindicalizado? (em %)

71,7

28,3

Empresa "Y" (n= 106)

69,2

68,8

31,3

Empresa "X" (n= 48)

Sim

30,8

Empresa "Z" (n= 52)

No

Fonte: Questionrios aplicados

Constatou-se que o acesso s informaes sindicais maior nas duas empresas

que possuem Acordo Coletivo de Trabalho com o sindicato da categoria, sugerindo que
a existncia de tal instrumento implica em maior proximidade entre as lideranas
sindicais e os empregados sindicalizados. Os boletins informativos do sindicato so o
principal meio de acesso s informaes sindicais. O baixo ndice de acesso s
informaes sindicais observados na Empresa Z sugere que o sindicato encontra-se
afastado de sua base sindical na referida empresa.

102

Grfico 16 - Tem acesso s informaes sindicais? (%)

92,5
78,4

77,8

22,2

19,6
5,7

Empresa "Y" (n = 108) Empresa "X" (n = 51)

Sim

No

1,9

Empresa "Z" (n = 53)

NS/NR

Fonte: Questionrios aplicados

Se o acesso s informaes sindicais mostrou-se baixo somente na Empresa

Z, os baixos percentuais de participao sindical so a regra nas trs empresas
investigadas. No observou-se ndices de participao sindical superiores a 10% dos
teleoperadores entrevistados, em nenhuma das empresas.

Grfico 17 - Voc participa do sindicato? (%)

90,7

9,3

90,2

5,9

Empresa "Y" (n = 108)

94,3

3,9

Empresa "X" (n = 51)

Sim

Fonte: Questionrios aplicados

No

NS/NR

1,9

3,8

Empresa "Z" (n = 53)

103

Em relao ao Acordo Coletivo de Trabalho, constatou-se que a maioria dos

teleoperadores entrevistados nas empresas Y e X tm conhecimento, mesmo que
parcial, de tal instrumento.

Grfico 18 - Voc tem conhecimento do "Acordo

Coletivo de Trabalho" firmado entre a empresa e o Sinttel-RS?
54,9

49,1
39,8

33,3

10,2

9,8
0,9

Empresa "Y" (n = 108)

Empresa "X" (n = 51)

Conhece

Conhece parcialmente

No conhece

NS/NR

Fonte: Questionrios aplicados

Tambm perguntou-se aos teleoperadores entrevistados qual palavra melhor

definiria seu trabalho, entre oito alternativas previamente elaboradas. Nas empresas Y
e Z, os ndices mais elevados referem-se aos entrevistados que definem o trabalho
como criativo (45,4% na Empresa Y e 32,1% na Empresa Z). Na Empresa X ,
observou-se percentuais muito prximos entre os entrevistados que definiram o trabalho
como repetitivo (19,6%), rotineiro (17,6%), criativo (13,7%) e tcnico (11,8%).

104

Quadro 10 Entre as palavras abaixo, qual melhor define seu trabalho? (em %)
Indicador/Empresa
1. Criativo
2. Tcnico
3. Repetitivo
4. Manual
5. Intelectual
6. Montono
7. Complexo
8. Rotineiro
Respostas mltiplas

No sabe/No respondeu
Total

Empresa Y

Empresa X

Empresa Z

45,4

13,7

32,1

7,4

11,8

15,1

16,7

19,6

18,9

1,9

7,8

1,9

0,9

3,9

5,9

11,3

10,2

17,6

7,5

10,2

10,0

7,6

3,7

13,7

5,7

100% (n = 108)

100% (n = 51)

100% (n = 53)

Fonte: Entrevistas realizadas.

Solicitou-se que os teleoperadores entrevistados apontassem, entre oito opes

apresentadas, as trs alternativas que melhor representam as principais dificuldades em
seu trabalho. Nas trs empresas investigadas, as alternativas que apresentaram ndices
mais elevados relacionam-se remunerao, rotina, tenso e perspectiva de futuro.

105

Quadro 11 - Alternativas que melhor

representam as dificuldades em seu trabalho (em %)
Empresa Y

Empresa X

Empresa Z

1. Perspectiva de futuro

29,5

50,0

32,1

2. Tenso

57,1

64,0

37,7

3. Remunerao

28,6

12,0

47,2

4. Instabilidade

19,0

34,0

34,0

5. Rotina

59,0

44,0

32,1

6. Excesso de controle

25,7

22,0

11,0

7. Ter de atingir metas

24,8

34,0

18,9

8. Durao da jornada de trabalho

4,8

2,0

9,4

No sabe/No respondeu

2,8

1,9

(n = 105)

(n = 50)

(n = 53)

Indicador/Empresa

Total
Fonte: Entrevistas realizadas.

Constatou-se que, nas empresas Y e X, os trs indicadores que

apresentaram ndices mais elevados referem-se s seguintes dificuldades: rotina (59%
na Empresa Y e 44% na Empresa X), tenso (57,1% na Empresa Y e 64% na
Empresa X) e perspectiva de futuro (29,5% na Empresa Y e 50% na Empresa
X). J na Empresa Z, os entrevistados consideraram a remunerao como
principal dificuldade (47,2%), seguida de tenso (37,7%) e de perspectiva de futuro e
rotina (ambas com 32,1%).
Tambm buscou-se identificar o grau de satisfao dos entrevistados em relao
ao emprego. O quadro a seguir apresenta os resultados obtidos:

106

Quadro 12 Grau de satisfao em relao ao emprego (em %)

Empresa Y

Empresa
Indicador
Estabilidade
Remunerao
Oportunidades de Promoo
Trabalho Interessante
Autonomia
Utilidade para a Sociedade
Carga Horria
Condies de Trabalho
Oportunidade de Aprender
Reconhecimento dos Mritos
Ambiente de Trabalho
Nvel de Estresse
Fonte: Questionrios aplicados

(n=108)

Empresa X

Satisfeito

Razoavelmente
Satisfeito

Insatisfeito

57,1

38,1

28,0

(n=51)

Empresa Z (n=52)

Satisfeito

Razoavelmente
Satisfeito

Insatisfeito

Satisfeito

Razoavelmente
Satisfeito

Insatisfeito

4,8

33,3

60,8

5,9

48,1

44,2

7,7

60,7

12,2

39,2

58,8

2,0

20,8

54,7

24,5

23,4

43,0

33,6

8,2

49,0

42,9

31,4

49,0

19,6

36,8

48,1

15,1

33,3

49,0

17,7

66,7

31,4

2,0

30,2

56,6

13,2

32,0

52,0

16,0

49,0

43,1

7,8

31,1

47,2

21,7

49,0

47,1

3,9

58,8

37,3

3,9

73,8

22,4

3,7

88,2

11,8

71,2

23,1

5,8

67,3

27,1

5,6

74,5

25,5

76,9

23,1

61,7

29,0

9,3

52,9

31,4

15,7

75,5

18,9

5,7

34,9

37,7

27,4

24,0

38,0

38,0

56,9

37,3

5,9

70,8

25,5

3,8

74,5

21,6

3,9

79,2

20,8

11,3

47,2

41,5

15,7

47,1

37,3

34,6

53,8

11,5

107

Nas trs empresas investigadas, observou-se ndices superiores a 80% entre os

teleoperadores entrevistados que responderam estar satisfeitos ou parcialmente
satisfeitos em relao aos itens: estabilidade, trabalho interessante, autonomia, carga
horria, condies de trabalho, oportunidade de aprender e ambiente de trabalho. Em
relao ao item remunerao, o maior ndice de insatisfao foi observado na Empresa
Z (24,5% dos entrevistados). O maior ndice de insatisfao com as oportunidades
de promoo foram observados na Empresa X (42,9% dos entrevistados). No que se
refere satisfao em relao utilidade do trabalho para a sociedade, constatou-se
ndices mais elevados de insatisfao na Empresa Y (21,7% dos entrevistados), que
possivelmente relaciona-se ao fato do call center ser especializado em vendas. O item
reconhecimento dos mritos apresentou ndices de insatisfao mais elevados nas
empresas Y e X (27,4% e 38% dos entrevistados, respectivamente), assim como
item nvel de estresse, que tambm apresentou ndices mais elevados de insatisfao
nas empresas Y e X (41,5% na Empresa Y e 37,3% na Empresa X).

A anlise dos indicadores propostos sugere que o perfil scio-ocupacional dos

teleoperadores entrevistados predominantemente jovem, feminino, com escolaridade
equivalente ao ensino mdio completo. A Empresa Z possui o maior percentual de
teleoperadores que estudam, tendo em vista que estudar condio obrigatria para a
realizao de estgio18. Na Empresa X, a maioria dos teleoperadores que disseram
estudar esto cursando o ensino superior e a Empresa Y a que possui menor
percentual de empregados entrevistados que estudam.

18

As atividades de relacionamento so desempenhas por estagirio, enquanto a atividade de recuperao

de crdito desempenhada por empregados contratados por tempo indeterminado.

108

A realizao de curso de capacitao antes do ingresso no emprego mostrou-se

mais presente na Empresa X, tendo em vista que os entrevistados consideraram,
devido sua longa durao e por ser anterior contratao, o treinamento inicial como
curso de capacitao. Observou-se que a maioria dos teleoperadores entrevistados, nas
trs empresas investigadas, realizaram treinamento quando contratados. A realizao de
treinamentos peridicos mostrou-se mais presente na Empresa X.
Habilidades pessoais e aspectos comportamentais, decorrentes do processo de
socializao, so considerados decisivos pelas empresas, para a admisso e para a
realizao do trabalho, bem como fazem parte dos sistemas de avaliao nas trs
empresas investigadas. Neste sentido, destaca-se o papel de elementos como linguagem
correta e fluncia verbal, itens obrigatrios para o exerccio da funo de
teleoperador.
A idade mdia observada, relativamente baixa, bastante prxima nas trs
empresas estudadas. Entretanto, o ndice de teleoperadores em situao de primeiro
emprego mais significativo na Empresa Z, em que supera 30% dos entrevistados.
Entre os entrevistados que disseram possuir experincia profissional anterior,
constatou-se que a maioria avalia como igual ou melhor o nvel salarial da atividade
atual em relao s anteriores.
Seguir carreira na empresa uma aspirao para a maioria dos teleoperadores
entrevistados, sobretudo nas empresas Y e Z, em que as possibilidades de ascenso
profissional so maiores. O tempo mdio de trabalho mostrou-se maior na Empresa
X, comparativamente s empresas Y e Z.
Os ndices mais significativos de sindicalizao foram observados na Empresa
X, que apresentou tambm o maior ndice de teleoperadores com acesso s

109

informaes sindicais. Entretanto, constatou-se que os ndices de participao sindical

so relativamente baixos. Nas Empresas Y e X, que possuem Acordo Coletivo de
Trabalho firmado com o sindicato da categoria, o ndice de conhecimento de tal
instrumento entre os entrevistados, mesmo que parcial, mostrou-se bastante
significativo.
Na Empresa Y, 45,4% dos entrevistados definiram como criativo o trabalho
que realizam, bem como consideraram a rotina (citada por 59% dos entrevistados), a
tenso ( citada por 57,1% dos entrevistados) e a perspectiva de futuro (citada por 29,5%
dos entrevistados) como as trs principais dificuldades em seu trabalho. O elevado
ndice de entrevistados que definiram o trabalho como criativo possivelmente vinculase natureza da atividade, relacionada venda de produtos e/ou servios, necessitando
de argumentos para convencer o cliente sobre a necessidade de sua aquisio. Entre os
entrevistados da Empresa Y, observou-se ndices mais elevados de satisfao em
relao ao emprego nos itens: carga horria (73,8%), ambiente de trabalho (70,8%),
condies de trabalho (67,3%) e oportunidade de aprender (61,7%). J os ndices mais
elevados de insatisfao em relao ao emprego foram observados nos seguintes itens:
nvel de estresse (41,5%), oportunidades de promoo (33,6%), reconhecimento dos
mritos (27,4%) e utilidade para a sociedade (21,7%).
J na Empresa X, h uma relativa diviso entre os entrevistados que
definiram o trabalho que realizam como repetitivo (19,6%), rotineiro (17, 6%), criativo
(13,7%) e tcnico (11,8%). Assim como na Empresa Y, os teleoperadores
entrevistados na Empresa X consideraram a tenso ( citada por 64% dos
entrevistados), a perspectiva de futuro (citada por 50% dos entrevistados) e a rotina
(citada por 44% dos entrevistados) como as trs principais dificuldades em seu

110

trabalho. Os ndices mais elevados de satisfao em relao ao emprego, entre os

entrevistados na Empresa X, foram observados nos itens: carga horria (88,2%),
condies de trabalho (74,5%), ambiente de trabalho (74,5%) e oportunidade de
aprender (52,9%). Em relao aos ndices mais elevados de insatisfao, destacaram-se:
oportunidades de promoo (42,9%), reconhecimento dos mritos (38%), nvel de
estresse (37,3%) e trabalho interessante (17,7%). Em relao ao elevado ndice de
insatisfao dos entrevistados em relao s oportunidades de promoo, cabe destacar
que mesmo a gerncia do call center reconhece as reduzidas possibilidades de
promoo funcional como problema.
Por sua vez, na Empresa Z , 32,1% dos entrevistados definiram o trabalho
que realizam como criativo, bem como consideraram a remunerao (citada por 47,2%
dos entrevistados), a tenso (citada por 37,7% dos entrevistados), e a perspectiva de
futuro e rotina (ambas citadas por 32,1% dos entrevistados) como as principais
dificuldades em seu trabalho. Entre os entrevistados da Empresa Z, observou-se
ndices mais elevados de satisfao em relao ao emprego nos itens: ambiente de
trabalho (79,2%), condies de trabalho (76,9%), oportunidade de aprender (75,5%), e
carga horria (71,2%). J os ndices mais elevados de insatisfao em relao ao
emprego foram observados nos seguintes itens: remunerao (24,5%), oportunidade de
promoo (19,6%), nvel de estresse (11,5%) e autonomia (7,8%). Cabe observar que o
elevado ndice de insatisfao salarial constatado na Empresa Z pode ser
comprovado pela menor mdia salarial observada entre os entrevistados nas trs
empresas estudas19.

19

Os pisos salariais nas trs empresas, bem como as mdias salariais observadas entre os entrevistados
constam na seo 3.2, que trata das condies de emprego.

111

3.2 Condies de emprego: sob quais condies trabalha?

Nesta seo, examinam-se as condies de emprego observadas nas empresas

investigadas. Compem as variveis selecionados para anlise: o tipo de contrato e a
jornada de trabalho, a remunerao, os benefcios sociais e a adoo de ginstica
laboral, a taxa mdia de rotatividade da fora de trabalho e, por fim, a existncia de
Acordo Coletivo de Trabalho firmado entre a empresa e o sindicato da categoria20.
A Empresa Y mantm vnculo formal de trabalho com todos os empregados
do call center, atravs de contrato de trabalho por tempo indeterminado, que vigora ao
final do contrato de experincia por 90 dias. Indagou-se se, em alguma ocasio, a
empresa utiliza-se de contrato por tempo determinado.

Dificilmente acontece esse tipo de trabalho. Quando acontece, ns

procuramos programar de uma forma que, a medida em que a
campanha acabe, ns possamos absorver essas pessoas. (Gerente de
Recursos humanos da empresa)

Para a funo de teleoperador, a jornada de trabalho de 6 horas dirias,

totalizando 36 horas semanais. Os teleoperadores realizam uma pausa de 15 minutos
durante a jornada de trabalho. Constatou-se que 79,6% dos teleoperadores entrevistados
realizam horas-extra pelo menos em um dia da semana. Tais horas-extra so pagas em
dinheiro, junto ao salrio. Os teleoperadores gozam de uma folga semanal, que
definida atravs de escala elaborada pela empresa.

20 Tais indicadores foram selecionados tendo por base a tipologia apresentada no captulo terico.

112

O salrio-base o mesmo para todos os teleoperadores, correspondendo a R$

379,90. Entretanto, h tambm premiaes por produtividade e qualidade do
atendimento, realizado atravs do monitoramento das ligaes. A remunerao mdia
observada entre os teleoperadores entrevistados foi de R$ 560,97. Entretanto, foi
possvel observar uma variao salarial entre R$ 354,00 e R$ 1.200,00, mesmo entre
teleoperadores inseridos em uma mesma operao.
A taxa de rotatividade da fora de trabalho de aproximadamente 8% ao ms.
Segundo o gerente de recursos humanos da empresa, tal ndice j esteve mais elevado,
entretanto, foi reduzido a partir de meados do ano de 2004. As taxas elevadas de
rotatividade so tidas como um problema para a empresa, visto que se voc no est
em um grande centro, um problema contratar 200 pessoas (Gerente de recursos
humanos da empresa)
A Empresa Y oferece benefcios sociais como plano mdico e odontolgico
extensivo aos familiares, vale-transporte ou transporte disponibilizado pela empresa e
tickets-refeio prprios, utilizveis somente em uma cantina mantida pela empresa. H
tambm um programa interno de ginstica laboral, que realizada na sede da empresa,
em horrios especficos. A ginstica laboral, que realizada durante o horrio de
trabalho, orientada por 3 estagirios da rea de educao fsica e possui durao entre
8 e 10 minutos dirios. Segundo o gerente de recursos humanos da empresa, aps a
incluso da ginstica laboral no ambiente de trabalho, o ndice de absentesmo
relacionado s doenas ocupacionais teria sido reduzido:

O nmero de casos de LER/DORT diminuram bastante depois que

ns iniciamos a ginstica laboral, melhorou at a postura delas
(teleoperadoras) sentadas na posio de atendimento, a forma como
elas manuseiam o teclado e o mouse melhorou bastante (Gerente de
recursos humanos da empresa).

113

Apesar do baixo ndice de sindicalizao encontrado entre os teleoperadores

entrevistados (28,3%, como referido na seo anterior), h Acordo Coletivo de
Trabalho firmado entre a empresa e o Sindicato dos Telefnicos do Rio Grande do Sul
Sinttel/RS. No perodo em que realizou-se a pesquisa emprica, estava em vias de
negociao o novo Acordo Coletivo de Trabalho, referente aos anos de 2005 e 2006.
Cabe ressaltar que um primeiro Acordo Coletivo de Trabalho havia sido firmado em
2003, com validade at o ano de 2004.

Assim como a Empresa Y, a Empresa X tambm mantm vnculo formal

de trabalho com todos os empregados do call center, atravs de contrato de trabalho por
tempo indeterminado, que vigora ao final do contrato de experincia por 90 dias.
A empresa possui duas jornadas de trabalho diferenciadas para a funo de
teleoperador: uma de 6 horas dirias e outra de 7 horas e 12 minutos dirias, ambas
totalizando 36 horas semanais. Os teleoperadores designados a cumprir jornada de 7
horas e 12 minutos so escolhidos entre os de melhor desempenho nas avaliaes
internas, respeitando o desejo do empregado de cumprir tal jornada. Cabe ressaltar que
a jornada de 7 horas e 12 minutos est relacionada a semana de 5 dias. Os
teleoperadores que cumprem jornada de 6 horas dirias realizam uma pausa de 15
minutos e os que cumprem jornada de trabalho de 7 horas e 12 minutos realizam duas
pausas de 10 minutos cada. Identificou-se que 59,6% dos teleoperadores entrevistados
realizam horas-extra. Tais horas-extra so pagas em dinheiro, junto ao salrio. Os
teleoperadores que cumprem jornada de trabalho de 6 horas dirias gozam de uma folga
semanal, sempre aos finais de semana, definida atravs de escala elaborada pela

114

empresa. J os teleoperadores que cumprem jornada de trabalho de 7 horas e 12

minutos folgam sempre aos sbados e domingos.
O salrio-base diferenciado entre os teleoperadores que atendem clientes de
baixa tenso (clientes residenciais, pequenas e mdias empresas) e alta tenso (clientes
corporativos). Os teleoperadores que atendem clientes que utilizam alta tenso,
denominados pela empresa como especialistas, possuem salrio-base correspondente
a R$ 732,00, enquanto que os teleoperadores que atendem clientes que utilizam baixa
tenso possuem salrio-base equivalente a R$ 539,00. Diferentemente da Empresa Y,
no h premiao por produtividade.

meio complicado, o atendimento receptivo no oferece muitas

oportunidades para isso. No que no oferea, na verdade, desde o
incio do ano, ns comeamos a nos adaptar com os indicadores, ns
corremos atrs do resultado e no se trabalhou alguns projetos nesse
ano que desenvolvam bonificao (Coordenadora do call center).

A remunerao mdia observada entre os teleoperadores entrevistados foi de R$

577,39. Entretanto, foi possvel observar uma variao salarial entre R$ 473,00 e R$
800,00
A taxa de rotatividade da fora de trabalho menor que 3% ao ms. Entretanto,
no incio do ano de 2005, a empresa-cliente realizou auditoria de qualidade no call
center, o que ocasionou demisses e o conseqente aumento da taxa de rotatitividade
da fora de trabalho naquele perodo.

Ano passado (2004) (...) ns tivemos trs turmas contratadas, mdia

de 20 pessoas por turma. Nesse ano, at agora, ns j contratamos trs
turmas, mdia de 20 pessoas por turma. Encerramos um treinamento
agora e desse treinamento 6 pessoas esto sendo contratadas hoje. As

115

demais sero gradativamente absorvidas (Coordenadora do call

center).

A Empresa X oferece benefcios sociais como plano de sade, em que o

empregado pode optar entre duas seguradoras, vale-transporte ou transporte
disponibilizado pela empresa, tickets-refeio, no valor de R$ 223,60 e auxlio-creche
no valor de R$ 80,00, para empregados com filhos de idade inferior a 5 anos e 11
meses. Assim como na Empresa Y, h um programa interno de ginstica laboral, que
realizada na sede da empresa, em horrios especficos.
H Acordo Coletivo de Trabalho firmado entre a empresa e o Sindicato dos
Telefnicos do Rio Grande do Sul Sinttel/RS. Cabe ressaltar que, assim como
verificado na Empresa Y, um primeiro Acordo Coletivo de Trabalho havia sido
firmado em 2003, com validade at o ano de 2005.

A Empresa Z mantm dois tipos de vnculo de trabalho: contrato de trabalho

por tempo indeterminado e estgio remunerado. O contrato de trabalho por tempo
indeterminado vigora ao final do contrato de experincia por 90 dias. J o contrato de
estgio remunerado possui prazo determinado de 6 meses. A empresa justifica a
utilizao de estagirios em sua fora de trabalho devido s facilidades para admisso e
desligamento que proporciona e conseqente reduo de custos operacionais:

(...) o que muda a lei, e o que tu paga, os encargos com o funcionrio

aumenta milhes de vezes. (...) o estgio mais a facilidade para a
admisso e desligamento, e diminuio de encargos. Se houvesse uma
outra poltica se teria um nmero bem maior de CLT, com certeza.
Nossa mquina est muito pesada. O funcionrio te custa 80% a mais
do que tu paga em dinheiro e tu deixa de contratar as vezes (Gerente
comercial da empresa)

116

Para a funo de teleoperador, a jornada de trabalho de 6 horas dirias,

totalizando 36 horas semanais. Os teleoperadores realizam uma pausa de 20 minutos
durante a jornada de trabalho. Identificou-se que 28% dos teleoperadores entrevistados
realizam horas-extra,

indice abaixo dos encontrados na outras duas empresas

investigadas. Tais horas-extra por vezes so pagas em dinheiro, junto ao salrio, por
vezes so acumuladas em um banco de horas. Os teleoperadores gozam de uma folga
semanal, que definida atravs de escala elaborada pela empresa.
O salrio-base o mesmo para todos os teleoperadores, seja empregado formal,
seja estagirio, correspondendo a R$ 390,00. Entretanto, h tambm premiaes por
produtividade e qualidade do atendimento. A remunerao mdia observada entre os
entrevistados foi de R$ 376,50 (R$341,00 entre os teleoperadores que realizam estgio
remunerado e R$ 397,35 entre teleoperadores que possuem contrato de trabalho por
tempo indeterminado). Entretanto, foi possvel observar uma variao salarial entre R$
300,00 e R$ 800,00.
A taxa de rotatividade da fora de trabalho tem oscilado entre 7% e 10% ao
ms. Tais percentuais so atribudos realizao de campanhas eventuais:

(Realizamos) por volta de 30 trocas por ms, porque tem muita

sazonalidade. Tu contrata um determinado nmero de pessoas, como
ms passado, que passou de 30 contrataes. Se um trabalho de 30
dias, no prazo de um ms vai haver um nmero de rescises superior
a 30. Ento no d para Ter uma mdia certa (gerente comercial da
empresa).

Os benefcios sociais oferecidos pela Empresa Z

aos seus empregados

limitam-se a vale-transporte e tickets-refeio, no valor de R$ 88,00 mensais. Cabe

ressaltar que tais benefcios sociais so iguais para todos, sejam empregados formais ou
estagirios. Assim como nas outras duas empresas investigadas, h um programa

117

interno de ginstica laboral, que realizada na sede da empresa, em horrios

especficos durante a jornada de trabalho.
Diferentemente das outras duas empresas estudadas, a Empresa Z no possui
Acordo Coletivo de Trabalho firmado com sindicato da categoria.
O quadro a seguir sistematiza as informaes apresentadas:

Quadro 13 Condies de emprego nas empresas investigadas

Indicadores/Empresa

Empresa Y

Empresa X

Tipos de Contrato de
Trabalho

Por Tempo
Indeterminado

Por Tempo
Indeterminado

Jornada de trabalho

36 horas semanais

Remunerao

R$ 379,00 + premiao
conforme o produto
Mdia Salarial:
R$ 560,97

36 horas semanais
Entre R$ 539,00 e R$
732,00
No h premiao
Mdia Salarial:
R$ 577,39

Rotatividade da fora
de trabalho

8% ao ms

Benefcios Sociais

Plano mdicoodontolgico, valetransporte e ticketrefeio prprio

Sim

Empresa Z

Por Tempo
Indeterminado e Estgio
Remunerado
36 horas semanais
R$ 390,00 + premiaes
Mdia Salarial:
R$ 376,50

Menor que 3% ao ms

Entre 7% e 10% ao ms

Plano de sade, valetransporte, auxliocreche, ticket-refeio

Vale transporte
e ticket-refeio

Sim
Sim
Ginstica Laboral
Possui ACT com
Sim
Sim
No
sindicato?
Fonte: Elaborao prpria, a partir de entrevistas semi-estruturadas realizadas e dos questionrios aplicados.

A anlise dos dados relativos s condies de emprego indica que somente a

Empresa Z utiliza-se de mo-de-obra contratada sem vnculo formal de trabalho. A
jornada de trabalho, de 36 horas semanais, igual nas trs empresas estudadas, fato que
relaciona-se carga horria regulamentada por lei para a ocupao de teleoperador.
Observou-se variao no piso salarial somente entre teleoperadores da Empresa
X, visto que o atendimento de clientes que utilizam servios de baixa tenso e de alta
tenso encontra-se segmentado. Nas empresas Y e Z, o piso salarial adotado

118

abrange todos os teleoperadores. Constatou-se mdias salariais prximas nas empresas

Y e X e a Empresa Z apresentou a menor mdia salarial.
Constatou-se taxas de rotatividade maiores nas empresas Y e Z,
comparativamente Empresa X. Todas as empresas estudadas oferecem ginstica
laboral aos seus empregados.
Por fim, observou-se que somente a Empresa Z no possui Acordo Coletivo
de Trabalho firmado com o sindicato da categoria, o que possivelmente influencie a
menor quantidade de benefcios sociais oferecidos aos empregados, quando comparados
queles oferecidos pelas empresas Y e X, que possuem o referido acordo.

3.3 Organizao do Trabalho: como se trabalha?

Nesta seo, examinam-se as formas de organizao do trabalho presentes nas

empresas investigadas. Para efeito de apreenso das suas caractersticas, considerou-se
as variveis que compe a tipologia relativa s estratgias de flexibilidade laboral em
relao ao emprego, apresentada no captulo terico: a) ritmo e repetitividade do
trabalho executado; b) possibilidades de realizao de trabalho em equipe; c) controle
do trabalho; d) contedo do trabalho e script utilizado; e) grau de polivalncia da fora
de trabalho. Tais variveis foram avaliadas atravs dos seguintes indicadores: nmero
de ligaes atendidas/realizadas diariamente por um mesmo teleoperador, tempo mdio
das ligaes, possibilidade de interao entre os teleoperadores nas situaes de
trabalho, grau de aderncia ao script (quando h), formas de controle da fora de
trabalho e do trabalho realizado, margens de negociao com os clientes, possibilidade
de execuo de mais de uma atividade.

119

Como referido, a Empresa Y presta servios de call center para duas empresas
do setor financeiro: uma operadora de cartes de crdito e um banco privado. Para a
operadora de cartes de crdito, realiza prospeco de novos clientes, atravs da venda
de cartes de crdito, bem como vende ttulos de capitalizao para titulares de cartes
de crdito. Para o banco privado, realiza vendas de seguro contra acidentes pessoais,
agendamento de visitas, venda de cartes de crdito adicionais e venda de ttulos de
capitalizao. No h segmentao dos teleoperadores no atendimento de clientes
pessoa fsica ou jurdica, visto que a Empresa Y atende somente os clientes pessoa
fsica da administradora de cartes de crdito e do banco privado.
Cabe ressaltar que os teleoperadores so contratados para prestar servios a uma
nica empresa-cliente. Assim, o teleoperador contratado para atender aos clientes da
operadora de cartes de crdito est automaticamente impossibilitado de atender aos
clientes do banco privado, e vice-versa. Segundo o gerente de recursos humanos da
empresa, tal fato ocorre:

Primeiro, porque uma exigncia do cliente. E ns tambm

procuramos no misturar, porque quando se est numa operao voc
tem uma viso de negcio, ento vai para outra e se voc se identificar
um pouco melhor com alguma delas acaba gerando uma insatisfao e
voc no tem a possibilidade de estar trocando a cada momento
(Gerente de recursos humanos da Empresa Y).

Entretanto, os teleoperadores esto aptos para vender todos os produtos do

cliente

21

n = 108.

para o qual foi contratado.

Constatou-se que 64,8%21 dos teleoperadores

120

entrevistados realizam, mesmo que eventualmente, vendas de outros produtos ou

servios do cliente para o qual foi contratado.

(...) a partir da contratao ele (empregado) direcionado conforme a

necessidade de cada produto. Desde o incio ele orientado dentro da
necessidade de Ter flexibilidade de um produto para o outro. O cliente
trabalha com metas e na medida em que eu atinja a meta de um
produto incoerente eu continuar dentro daquele produto, medida
em que eu tenha outra meta para atingir (Gerente de recursos humanos
da Empresa Y).

No incio do dia de trabalho, o teleoperador assume uma posio de

atendimento e se conecta ao sistema informacional da empresa, atravs de um nome de
usurio e de uma senha. Como se trata de uma operao ativa, o sistema informacional
fornece ao teleoperador uma lista de clientes que devero ser contatados naquele dia. O
sistema informacional tambm disponibiliza uma base de dados sobre o produto a ser
vendido, bem como trs um script, que possui frases que devem ser obrigatoriamente
utilizadas na conversao:

Dentro do script h algumas premissas, algumas fraseologias que so

obrigatrias, como abertura padro e finalizao padro, e algumas
palavras que devem e que no devem ser ditas, mas dentro disso ele (o
teleoperador) tem liberdade para criar. Ento em parte ele segue o
script, aquilo que determinado padro, mas fora isso a
argumentao, a negociao com o cliente de livre arbtrio dele, ele
que vai direcionar, at porque se eu trabalho com 30 clientes
diferentes, eu no tenho como abord-los de uma mesma forma
sempre. Ento ele tem liberdade para criar, liberdade com
responsabilidade (Gerente de recursos humanos da Empresa Y).

Buscou-se saber, junto aos teleoperadores, o grau de aderncia dos mesmos ao

script. A maioria dos teleoperadores entrevistados disseram seguir parcialmente o seu
contedo.

121

Grfico 19 - Em relao ao script utilizado, voc: (em %)

65,7

25

Segue rigorosam en te Segue parcialm en te

o con tedo do script o con tedo do script

4,6

4,6

Utilizo som en te a
frase de saudao e
de despedida padro

O utro

Fonte: Questionrios aplicados (n = 108).

Em relao autonomia individual, observou-se tambm que as possibilidades

de negociao com o cliente esto restritas as informaes constantes na base de
informaes:

Aqui dentro o teleoperador tem um foco e uma limitao, seja nos

valores, aquela a proposta que ele tem. O que pode acontecer o
cliente querer pensar, mas aquela proposta no vai variar, ele no tem
poder de barganha para dar descontos. um valor fechado, que no
caso do seguro se reduzir o valor reduzir tambm o valor segurado,
ele pode flexibilizar isso, a condio, ou muitas vezes de 6 12 vezes.
Isso ele pode barganhar tambm, mas em termos de valores esttico
(Gerente de recursos humanos da Empresa Y).

O nmero de ligaes que o teleoperador realiza num dia de trabalho bastante

varivel. Entre os teleoperadores entrevistados, observou-se uma mdia de 17922
ligaes realizadas num dia de trabalho. O tempo mdio de cada ligao tambm
varivel. Fatores como a natureza da atividade, a receptividade do cliente e a realizao
ou no da venda interferem nesse tempo mdio.

22

N = 108.

122

O tempo mdio de 10 15 minutos, de uma venda (de carto de

crdito), pois a no venda muito varivel, no tem muito como
determinar o tempo mdio para no venda. Eu posso ficar
argumentando com o cliente por algum tempo e ele no comprar. Mas
o tempo de venda, a execuo da venda e finalizar o cadastro de 10 a
15 minutos. Na parte de capitalizao o tempo muito menor. Em 7
minutos voc realiza uma venda. A venda de carto adicional varia
entre 5 e 7 minutos tambm e a venda de seguros e capitalizao entre
10 e 12 minutos. O agendamento (de visitas) um caso em que 2
minutos est concretizado o contato (Gerente de recursos humanos da
Empresa Y).

Ao final de cada ligao, o teleoperador deve registrar no sistema se ocorreu ou

no a venda. Caso no tenha sido concretizada a venda, os motivos pelos quais ela no
ocorreu devem ser descritos. Em seguida, o teleoperador deve partir para uma nova
ligao.
O controle do trabalho realizado tanto pelo supervisor, que responsvel por
equipes de aproximadamente 35 teleoperadores, como tambm por uma equipe de
auditores, composta por um nmero varivel entre 15 e 20 empregados, que afere a
qualidade do atendimento nos dois turnos de trabalho23.

Tambm h controle

eletrnico do trabalho realizado, atravs de sistema informacional especfico que gera

relatrios de produtividade.
Para avaliar a possibilidade de interao entre os teleoperadores, perguntou-se a
quem eles recorrem em caso de dvidas durante a realizao do atendimento. A maioria
dos entrevistados disse recorrer prioritariamente ao supervisor. O maior ndice, 42,6%,
foi observado entre aqueles que responderam recorrer ao supervisor e, eventualmente, a
um colega operador.

23

Cada turno possui 6 horas de durao, totalizando 12 horas ao dia.

123

Grfico 20 - Aps consultar a base de dados, caso permaneam

dvidas durante a realizao de um atendimento, voc recorre: (em %)

38

42,6

13,9
5,6
0
Ao supervisor

Ao supervisor e A um colega
operador e
eventualmente a
eventualmente
um colega
ao supervisor
operador

a um colega
operador

Outro

Fonte: Questionrios aplicados (n = 108)

Ainda em relao soluo de eventuais dvidas surgidas durante os

atendimentos:

Num primeiro momento o supervisor est ali para orientar, a

primeira pessoa que ele tem que procurar, mas ns incentivamos
muito o trabalho em equipe. Ele sabe que muitas vezes ele pode
buscar o colega dele para tirar uma dvida. Isso incentivado em
equipe. At pessoas que esto com um bom desempenho levar isso
at seus colegas que no esto to bem assim. Ele tem total
autonomia (Gerente de recursos humanos da Empresa Y).

As promoes de cargo normalmente ocorrem atravs de recrutamento interno.

A empresa estima que aproximadamente 95% dos supervisores e coordenadores
ingressaram na empresa exercendo a funo de teleoperador. Neste sentido, destaca-se
como promoo mais freqente a do cargo de teleoperador para supervisor.

Quando h uma vaga para supervisor realizada uma seleo interna,

em que so colocados alguns requisitos, como tempo de empresa,
produtividade, qualidade, histrico profissional, assiduidade. Feita
uma triagem inicial com esses parmetros, realizada uma avaliao

124

com os supervisores que j trabalharam com esses funcionrios, sobre

o comportamento dele dentro da operao. Depois disso realizada
uma dinmica de grupo para direcionar e trabalhar as habilidades e
potenciais que ele precisa ter para aquela funo, seguida de uma
avaliao de conhecimentos tcnicos. Por fim, antes dele ser
promovido, ele passa por uma entrevista com o gerente (Gerente de
recursos humanos da Empresa Y).

Como j referido, a Empresa X presta servios em regime de terceirizao

parcial para uma empresa distribuidora de energia eltrica situada na regio
metropolitana de Porto Alegre. O call center realiza somente atendimentos
relacionados ao telemarketing receptivo, recebendo solicitaes de servios,
reclamaes e sugestes, bem como fornecendo informaes tcnicas aos usurios dos
servios da referida distribuidora:

O call center basicamente receptivo. Ns atendemos todo tipo de

reclamao, solicitao, servios, informaes, para o cliente. Ns
temos alguns outros projetos especficos dentro do prprio call center
que trabalham a gesto da informao do cliente, que so apoios ao
atendimento receptivo, como gesto da informao comercial, tcnica,
atendimento a grandes clientes (Coordenadora do call center)

A empresa divide os atendimentos em duas categorias: tcnico ou comercial. Os

atendimentos tcnicos seriam aqueles relacionados s emergncias, como falta de luz,
problemas em postes e transformadores ou rompimento de cabos de energia eltrica,
enquanto que os atendimentos comerciais relacionam-se s manutenes programadas,
solicitaes de instalao de terminais, aferio de medidores e carga, religao,
desligamento e questes relacionadas s faturas de pagamentos, que no seriam
considerados emergncias. Todos os teleoperadores esto aptos a atender ambas as
especialidades. Entretanto, h segmentao no atendimento de clientes que utilizam
servios de baixa tenso e de alta tenso. Dois teleoperadores realizam o atendimento

125

dos clientes que utilizam alta tenso24 e os demais atendem clientes que utilizam baixa
tenso. Como referido, na seo em que tratou-se das condies de emprego, h
diferenas salariais entre os dois grupos de teleoperadores.
A empresa distribuidora de energia eltrica disponibiliza aos seus clientes canais
de comunicao via telefone e Internet. O atendimento dos contatos estabelecidos pela
Internet realizado por dois teleoperadores responsveis tambm pelo atendimento das
ligaes telefnicas dos clientes que utilizam alta tenso. No caso do atendimento por
telefone, a distribuio das chamadas ocorre atravs de meio digital, em que o prprio
cliente escolhe a opo desejada utilizando o teclado numrico do telefone25. Ao
atender a ligao, o teleoperador recebe um aviso sonoro no head set26 sobre a opo de
atendimento desejada pelo cliente. Diferentemente da Empresa Y, no h um script
pr-estabelecido para a orientao do atendimento:

No tem script, ns temos autonomia no atendimento. Essa a

liberdade que o cliente nos d. Diferente de muitos call centers, em
que h essa padronizao, que ruim para a prpria pessoa tambm.
Ns temos muita liberdade de trabalhar o cliente, de buscar a soluo
para o cliente (Coordenadora do call center).

Por tratar-se de uma operao receptiva, em que a chamada originada pelo

cliente da distribuidora de energia eltrica, o nmero de ligaes que o teleoperador
atende em um dia de trabalho, bem como o tempo mdio de cada atendimento e o
intervalo entre os atendimentos so bastante variveis. Entre os teleoperadores
entrevistados, observou-se uma mdia de 65,5 atendimentos realizados num dia de

24

Normalmente grandes empresas, indstrias de grande porte, etc.

Tal tecnologia chamada de Unidade de Resposta Audvel URA.
26
Equipamento caracterizado pela unio dos fones de ouvido com um microfone de haste.
25

126

trabalho. Em relao ao tempo mdio por atendimento e ao nmero de ligaes

atendidas em um dia de trabalho, a coordenadora do call center diz que:

(...) ns respeitamos as pessoas e os limites das pessoas. A nossa meta

de tempo mdio de atendimento de 250 (segundos, por ligao),
meta ms. O que ns fazemos: ns respeitamos o limite das pessoas,
alguns atendem mais, outros atendem menos. Ns no procuramos
colocar isso no mesmo nvel, isso impossvel, ns priorizamos a
qualidade do atendimento, ns tentamos puxar uma pessoa para
atender mais rpido para atender mantendo a qualidade. O que ns
temos como mdia so 70 ligaes por dia, uns mais, outros menos,
mas tambm depende do dia, mas a mdia mensal. E h uma
orientao pela demanda, porque ns dependemos da demanda, tem
meses em que tu nunca vai conseguir atingir 70 (Coordenadora do call
center).

Apesar do ritmo do atendimento estar relacionado demanda, perguntou-se aos

teleoperadores sobre o tempo mdio de cada atendimento. Todas as respostas obtidas
concentraram-se no intervalo entre 2 e 7 minutos de durao. Cabe ressaltar que 43%27
dos teleoperadores entrevistados disseram que cada atendimento dura em mdia 3
minutos.
Ao contrrio do que ocorre na Empresa Y, os supervisores no seriam os
responsveis diretos pelo controle do trabalho. A superviso exerceria funes
administrativas, como as de gesto da equipe, envolvendo questes relacionadas
produtividade, assiduidade, ao absentesmo, rotatividade da fora de trabalho e
participao em treinamentos. Neste sentido, o controle do trabalho seria realizado por
uma equipe de monitoria, composta por trs pessoas, que afere a qualidade do
atendimento prestado ao cliente. A ouvidoria da empresa distribuidora de energia

27

n = 51

127

eltrica tambm influenciaria no controle da qualidade do atendimento prestado pelo

call center:

At ento ns observvamos a cordialidade, a empatia, questes de

tcnicas de atendimento, a satisfao do cliente, algumas questes que
surgem da prpria empresa distribuidora de energia eltrica:
informaes, reclamaes e elogios. Porque a empresa distribuidora
de energia eltrica tem como medir atravs da ouvidoria, ento essas
informaes so passadas para ns, ento atravs disso ns temos
idia hoje (Coordenadora do call center).

As dvidas que ocorrem durante a realizao do atendimento so solucionadas

por uma equipe de retaguarda, formada por gestores da informao. Tal equipe de
retaguarda formada por trs clulas especializadas em: informaes comerciais;
informaes tcnicas e arrecadaes.
Para o desempenho das funes de chefia, a empresa utiliza-se de recrutamento
interno. Para efeito de promoo funcional so observados fatores como tempo mnimo
na empresa superior a um ano, idade mnima de 25 anos e absentesmo. No caso
especfico da promoo funo de supervisor, o teleoperador deve possuir
escolaridade mnima equivalente ao nvel superior incompleto. Entretanto, devido ao
reduzido nmero de supervisores e monitores, as possibilidades de promoo funcional
so limitadas:

Imagina num universo de 200 pessoas ns oferecermos trs vagas para

monitoria e cinco para superviso. Essas pessoas que entram para
essas atividades tem uma permanncia longa, imagina se ns no
valorizarmos o que temos. (Coordenadora do Call Center da
distribuidora de energia eltrica)

Como mencionado, a Empresa Z possui como principais clientes uma

operadora de telefonia mvel e duas agncias de relacionamento. Para a empresa de

128

telefonia mvel presta servios nos segmentos de recuperao de crdito (cobrana) e

help desk. Para as agncias de relacionamento, presta servios de help desk,
qualificao de servios, pesquisas e vendas. A empresa realiza tanto operaes ativas
quanto receptivas.
A Empresa Z segmenta suas operaes em dois grupos: o primeiro, ligado
recuperao de crdito; e o segundo, ligado aos servios de relacionamento com o
cliente, como os de help desk, pesquisa, qualificao de servios e vendas.

Os

teleoperadores seriam contratados para uma ou outra atividade, visto que, segundo a
viso da empresa, o perfil dos empregados para cada uma dessas atividades seria
diferente:

Recuperao de crdito recuperao de crdito, relacionamento

relacionamento. O perfil totalmente diferente. O perfil de
recuperao de crdito e de relacionamento no tem nada a ver. Se tu
pegar hoje um teleoperador que est em relacionamento e passar para
a cobrana, ou vice-versa, tu vai ter um problema. Isso tu tens que
deixar bem separado, so duas empresas. Tem que dividir, no
adianta, so mundos opostos (Gerente comercial da Empresa Y).

Entretanto, a empresa mantm um grupo de teleoperadores com perfil

condizente tanto com atividade de recuperao de crdito quanto com a atividade de
relacionamento. O grupo seria composto de aproximadamente 15 teleoperadores, que
permaneceriam em apoio s diversas operaes existentes at o surgimento de uma nova
operao. Dessa forma, a empresa visa a atender de imediato possveis novos clientes,
dispensando a realizao de recrutamento e de treinamento de novos teleoperadores.
Como referido na seo anterior, os teleoperadores que realizam recuperao de
crdito possuem contrato de trabalho por tempo indeterminado, enquanto que os que
realizam as atividades de relacionamento possuem contrato de estgio remunerado.

129

Cabe ressaltar que, com exceo das atividades de pesquisa e qualificao de

servios, que so de natureza unicamente ativa, todas as demais (recuperao de crdito,
help desk e vendas) possuem operaes tanto ativas quanto receptivas, com
teleoperadores atuando em ambas as operaes. Entre os 53 teleoperadores
entrevistados, 7 disseram realizar operaes ativas e receptivas concomitantemente.
Entretanto, a maioria dos teleoperadores esto inseridos em operaes ativas, no
segmento de recuperao de crdito. O teleoperador ativo de recuperao de crdito
toma a iniciativa do contato com o cliente devedor. O sistema informacional da
empresa fornece os nmeros de telefone de tais clientes, bem como informa os valores
devidos e as margens de negociao do dbito.
Nas operaes de relacionamento, no segmento de pesquisa e de qualificao de
servios, o contato telefnico tambm parte do teleoperador. Os dados relativos aos
clientes que devem ser contatados so fornecido pelo sistema informacional. No caso
da pesquisa, o sistema informacional tambm disponibiliza o questionrio que deve ser
aplicado. No segmento de qualificao de servios, o sistema informacional
disponibiliza dados relativos ao servio prestado que dever ser qualificado.
Os segmentos de help desk e vendas so de natureza exclusivamente receptiva,
em que o cliente toma a iniciativa do contato telefnico. A distribuio das chamadas
ocorre atravs de meio digital, direcionando as ligaes aos teleoperadores ociosos.
Em relao utilizao de script, a Empresa Z considera que utiliza-se de
uma estratgia inovadora:

Depende da empresa, mas a maioria dos clientes opta por no seguir o

script. O script seria o que? Um roteiro, claro que ele vai seguir as
perguntas, s que ele vai seguir as perguntas, mas a abordagem no
teria script. Teria: bom dia, boa tarde, meu nome tal, teleoperador de
tal (empresa), identificao padro, mas no decorrer da abordagem ele

130

pode modificar, at porque nem todo o cliente vai entender a

linguagem da empresa. Ento ele pode adequar a linguagem. No
entendi a pergunta, voc pode repetir, ento ele no precisa repetir a
pergunta da mesma forma. uma incoerncia. Hoje ns fugimos do
operador robotizado, essa uma viso de mercado que empresa no
tem mais. No temos mais a viso do call center, no temos mais a
viso do telemarketing e ns no temos mais a viso do rob
trabalhando. Ento uma coisa inovadora, como se o cliente tivesse
uma central dentro da empresa, com um funcionrio proativo, com um
certo poder de deciso, malevel as situaes, atendendo a empresa
dele. Ento o script acaba sendo um roteiro (Gerente comercial da
Empresa Z).

Indagou-se ao gerente comercial da empresa se a liberdade em relao ao script

estaria disponvel para todas as operaes. Haveriam excees:

No banco e na recuperao no. Porque a ligao pode estar sendo

gravada pelo cliente, no pode sair muito do foco para no abrir
precedente jurdico. Auditoria tambm algo que tu tens que te ater
ao script. Como uma coisa muito malevel, o que vai depender o
foco.

Buscou-se ento saber, junto aos teleoperadores, o grau de aderncia dos

mesmos ao script. Assim como na Empresa Y, a maioria dos teleoperadores
entrevistados disseram seguir parcialmente o contedo do script:

Grfico 21 - Em relao ao script utilizado, voc: (em %)

77,4

7,5

5,7

Segue rigorosamente o Segue parcialmente o Utilizo somente a frase

contedo do script
contedo do script
de saudao e de
despedida padro

Fonte: Questionrios aplicados (n=53)

9,4
Outro

131

Assim como nas outras duas empresas investigadas, o nmero de ligaes que o
teleoperador realiza/atende num dia de trabalho bastante varivel, bem como o tempo
mdio das ligaes. Entre os teleoperadores entrevistados, observou-se uma mdia
geral de 127,5 ligaes realizadas/atendidas

num dia de trabalho. Nas atividades

relacionadas recuperao de crdito observou-se uma mdia de 103,7 atendimentos

dirios, enquanto que nas atividades ligadas relacionamento obteve-se mdia de 147,3
atendimento por dia. O tempo mdio de cada atendimento tambm varivel. A maioria
dos teleoperadores entrevistados nas atividades relacionadas recuperao de crdito
(56,5%) disse que o tempo mdio de atendimento dura um perodo de tempo entre 3 e 8
minutos. J nas atividades ligadas relacionamento, 64,2% dos entrevistados disseram
que o tempo mdio de atendimento dura um perodo de tempo entre 2 e 5 minutos.
O controle do trabalho realizado por dois nveis de superviso e por uma
equipe de auditores. Os supervisores so responsveis por equipes que contm entre 5 e
20 teleoperadores, segundo o tipo de operao. H tambm controle do trabalho atravs
do sistema informacional da empresa:

Intranet, a empresa-cliente acessa on line, 24 horas por dia em

qualquer lugar. A operao aconteceu e cinco minutos depois j est
na Intranet. Tanto o cliente quanto a parte gerencial, tem uma
visibilidade enorme, uma transparncia. perigoso, porque o cliente
pode chegar no meio da operao e cancelar porque no foi o
esperado, mas mesmo assim ns preferimos a transparncia a entregar
um relatrio s no final do trabalho (Gerente comercial da Empresa
Z).

Perguntou-se aos teleoperadores entrevistados a quem eles recorrem em caso de

dvidas durante a realizao do atendimento. A maioria dos teleoperadores disseram
recorrer prioritariamente ao supervisor. O maior ndice, 47,2%, foi observado entre
aqueles que responderam recorrer somente ao supervisor.

132

Grfico 22 - Aps consultar a base de dados, caso permaneam

dvidas durante a realizao do atendimento, voc recorre: (em %)
47,2
35,8

11,3

Ao supervisor

Ao supervisor e
eventualmente a
um colega
operador

A um colega
operador e
eventualmente ao
supervisor

1,9

3,8

a um colega
operador

Outro

Fonte: Questionrios aplicados (n = 53)

H recrutamento interno visando a promoo de cargo. Quando surgem vagas

para o cargo de supervisor, tanto o teleoperador pode se candidatar vaga, quanto pode
ser indicado por empregados de nveis hierrquicos superiores. Concomitantemente, a
empresa procura identificar entre os teleoperadores aqueles que possuem maior
potencial e capacidade de liderana para o desempenho da funo de supervisor.
O Quadro a seguir sistematiza as informaes apresentadas:

133

Quadro 14 Indicadores relativos organizao do trabalho

Empresa

Empresa
Y

Empresa
X

Empresa
Z

Ritmo e
Repetitividade

Trabalho em
Equipe

Controle do
Trabalho

- Mdia de 179
ligaes realizadas
por dia.
- Tempo mdio de
atendimento
varivel, segundo a
atividade

- Possibilidade de
interao entre os
teleoperadores
limitada. Maioria
dos teleoperadores
entrevistados
recorrem
prioritariamente ao
supervisor

- Controle realizado
por supervisor,
auditores e controle
eletrnico

- Nmero de
ligaes orientado
pela demanda
- Mdia de 69,5
ligaes atendidas
ao dia
- tempo mdio de
atendimento varia
entre 2 e 7 minutos

- Possibilidade de
interao entre os
teleoperadores
limitada, que
recorrem, em caso
de dvidas, a
gestores da
informao

- Controle realizado
por monitores e
controle eletrnico

- Nmero de
ligaes variam
segundo atividade
(recuperao de
crdito ou
relacionamento)
- Mdia de
atendimentos
dirios :
Recuperao de
crdito: 103,7
atendimentos
Relacionamento:
147,3 atendimentos
- Tempo mdio de
atendimento
varivel, segundo a
atividade.

- Possibilidade de
interao entre os
teleoperadores
limitada. Maioria
dos teleoperadores
entrevistados
recorrem
prioritariamente ao
supervisor

- Controle realizado
por 2 nveis de
superviso,
auditores e controle
eletrnico

Contedo e Script
- Contedo simplificado
- Margens de negociao
com o cliente
determinadas pelo
sistema
- Aderncia relativa ao
script.
- 65,7% dos
teleoperadores
entrevistados disseram
seguir parcialmente o
contedo do script
- Contedo complexo;.
Envolve elementos
tcnicos (na rea de
eletricidade) e
comerciais.
- No h script

- Contedo semicomplexo para a

atividade de recuperao
de crdito e simplificado
para as atividades de
relacionamento
- Para a atividade de
recuperao de crdito,
margens de negociao
com o cliente
determinadas pelo
sistema
- Maior aderncia ao
script nas atividade de
recuperao de crdito
- 77,4% dos
teleoperadores
entrevistados disseram
seguir parcialmente o
contedo do script.

Polivalncia
Teleoperador
contratado para
atender todos os
produtos de um
nico cliente

- Teleoperador
realiza
atendimentos
tcnicos e
comerciais.
- Dois
teleoperadores
atendem grandes
clientes (alta
tenso)
- Teleoperador
realiza
atendimentos de
acordo com seu
perfil: recuperao
de crdito ou
relacionamento
- Relacionamento
realizado por
teleoperadores
estagirios e
recuperao de
crdito realizada
por teleoperadores
que possuem
vnculo de
trabalho por
tempo
indeterminado

Fonte: Elaborado pelo autor.

A anlise dos indicadores relativos organizao do trabalho indica que, em

relao ao nmero mdio de ligaes atendidas pelo teleoperador em um dia de
trabalho, a Empresa X apresenta o menor ndice, comparativamente s empresas Y

134

e Z. A possibilidade de realizao de trabalho em equipe reduzida nas trs

empresas investigadas, visto que as possibilidades de interao entre os teleoperadores
limitada. Constatou-se que todas as empresas realizam controle eletrnico do
trabalho, bem como tal procedimento tambm constitui-se em atribuio de
supervisores (nas empresas Y e Z), ou de auditores (na Empresa X).
Observou-se que a Empresa X , ao contrrio das empresas Y e Z, no
adota script de atendimento pr-definido. O contedo do trabalho realizado na Empresa
X pode ser considerado complexo, enquanto que na Empresa Y pode ser
considerado simplificado e na Empresa Z pode ser considerado semi-complexo para
as atividades de recuperao de crdito e simplificado para as atividades de
relacionamento. Na Empresa Y, o teleoperador contratado para vender todos os
produtos do cliente para o qual foi contratado (banco ou administradora de cartes de
crdito). Por sua vez, na Empresa X o teleoperador realiza tanto atendimentos de
natureza tcnica quanto comercial. Por fim, na Empresa Z o perfil do teleoperadores,
assim como o tipo de contrato de trabalho, encaminham o empregado a um tipo de
atendimento: relacionamento ou recuperao de crdito.

3.4 Estratgias de Flexibilidade Laboral

Nesta seo, apresentam-se as estratgias de flexibilidade laboral observadas

nas empresas estudadas, levando em considerao a tipologia apresentada no captulo
terico e os respectivos indicadores avaliados.
Na Empresa Y, todos os empregados possuem contrato de trabalho por tempo
indeterminado, indicando que a empresa no utiliza estratgias de flexibilidade

135

numrica. Observou-se a utilizao de estratgia de flexibilidade funcional no interior

de uma mesma operao, em que todos os teleoperadores esto aptos a vender todos os
produtos disponibilizados. Entretanto, as margens de negociao com o cliente esto
restritas aos limites pr-determinados no sistema, o que tende a limitar as possibilidades
de iniciativa pessoal. Por tratar-se de uma operao ativa, o ritmo e a repetitividade do
trabalho esto mais sujeitos aos indicadores mdios estabelecidos pela empresa. O
contedo do trabalho realizado relativamente simples, tendo em vista que os
conhecimentos necessrios para a sua realizao limitam-se s tcnicas de venda por
telefone. A maior parte dos teleoperadores entrevistados disseram seguir parcialmente o
script de atendimento (65,7% dos entrevistados).
A Empresa Y adota sistema de remunerao fixa, alm de remunerao
varivel de acordo com a produtividade do empregado. Os benefcios sociais so
relativamente abrangentes (plano mdico e odontolgico, vale-transporte e ticketrefeio). O Acordo Coletivo de Trabalho firmado entre o sindicato da categoria e a
empresa indica que h relativa capacidade de negociao com o empregador, embora o
ndice de sindicalizao seja baixo (28,3% dos entrevistados). A taxa de rotatividade
da fora de trabalho relativamente alta (8% ao ms), fato que corroborado pelo
baixo tempo mdio de emprego observado entre os teleoperadores entrevistados (8,2
meses). No observou-se segmentao que permitisse uma diviso da fora de trabalho
entre empregados centrais e perifricos em relao ao mercado de trabalho interno
empresa. As possibilidades de ascenso profissional so restritas, apesar de haver
mobilidade horizontal em relao ao mercado de trabalho interno empresa, pois os
teleoperadores esto aptos para vender todos os produtos disponibilizados pelo cliente
para quem foi contratado.

136

Constatou-se que a estratgia de flexibilidade laboral utilizada pela Empresa

Y estaria prxima da flexibilidade hbrida intermediria. Contudo, os teleoperadores
permaneceriam na posio de dirigidos no processo de trabalho informacional, pois as
margens de ao individuais estariam limitadas por scripts de atendimento pr-definido
por nveis hierrquicos superiores.

Na Empresa X, todos os empregados so contratados por tempo

indeterminado, o que indica que a empresa no se utiliza de flexibilidade numrica.
Observou-se a utilizao de estratgia de flexibilidade funcional, visto que o mesmo
teleoperador realiza tanto atendimentos de natureza tcnica quanto de natureza
comercial. O mercado de trabalho interno empresa est segmentado em dois nveis:
teleoperadores que realizam o atendimento dos grandes clientes (empresas que
necessitam de grande quantidade de energia eltrica) e os teleoperadores que atendem
os clientes de menor porte (clientes residenciais ou empresas que contratam
fornecimento de baixa tenso de energia). Entretanto, no seria possvel afirmar que os
teleoperadores que atendem os grandes clientes seriam centrais em relao ao mercado
de trabalho interno empresa, enquanto que os teleoperadores que atendem os clientes
de menor porte seriam perifricos, pois: somente dois teleoperadores realizam o
atendimento dos clientes que utilizam alta tenso; a diferena salarial entre ambas as
operaes, bem como as diferenas em termos de qualificao so relativamente
baixas. Por tratar-se de uma operao receptiva, o ritmo e a repetitividade do trabalho
encontra-se subordinado demanda de ligaes, visto que a iniciativa do contato
telefnico parte do cliente. Eventos como a interrupo do fornecimento de energia
eltrica em larga escala (atingindo cidades inteiras ou regies) aumentariam o fluxo de

137

chamadas de mesma natureza para o call center, aumentando assim o ritmo e a

repetitividade do trabalho realizado. O contedo do trabalho complexo, pois envolve
elementos tcnicos relativos ao fornecimento de eletricidade e no h script prdeterminado, o que confere margens de ao individuais mais elevadas durante a
realizao dos atendimentos. Entretanto, as possibilidades de ascenso profissional so
limitadas.
A Empresa X adota remunerao fixa para os seus empregados. Os benefcios
sociais so relativamente abrangentes (plano de sade, vale-transporte, auxlio-creche e
ticket-refeio). O Acordo Coletivo de Trabalho firmado entre a empresa e o sindicato
da categoria, desde o ano de 2003, indica que h relativa capacidade de negociao
coletiva com o empregador. Observou-se ndice de sindicalizao superior a dois teros
dos teleoperadores entrevistados (68,8%). A taxa de rotatitividade da fora de trabalho
relativamente baixa (menor que 3%), o que confirma a maior mdia de tempo de
emprego das trs empresas estudadas (22,1 meses entre os entrevistados).
Observou-se que as estratgias de flexibilidade laboral utilizadas na Empresa
X so orientadas pela lgica da qualidade dos servios prestados aos clientes. No
caso especfico, h significativa influncia da agncia reguladora do setor eltrico,
ANEEL, que estabelece metas de qualidade para o atendimento dos clientes e avalia
periodicamente o seu cumprimento. Assim como na Empresa Y, a estratgia de
flexibilidade laboral utilizada estaria prxima da flexibilidade hbrida intermediria.
Entretanto, os teleoperadores estariam mais prximos de uma posio de operadores no
processo de trabalho informacional, tendo em vista que as margens de ao individuais
no esto limitadas por script de atendimento pr-definido por nveis hierrquicos
superiores.

138

A Empresa Z utiliza-se tanto de estratgias de flexibilidade funcional, quanto

de estratgias de flexibilidade numrica, de acordo com o tipo de atividade. Os
empregados contratados para a atividade de recuperao de crdito possuem vnculo de
trabalho por tempo indeterminado, enquanto que os empregados contratados para a
atividade de relacionamento so estagirios, o que sugere que o mercado de trabalho
interno empresa est segmentado em dois nveis distintos. O ritmo e a repetitividade
do trabalho realizado variam segundo o tipo de operao: o ritmo da atividade de
recuperao de crdito seria menor, comparativamente atividade de relacionamento.
O contedo do trabalho realizado semi-complexo para a atividade de recuperao de
crdito e simplificado para as atividades de relacionamento. Neste sentido, seria
possvel afirmar que os teleoperadores relacionados atividade de recuperao de
crdito seriam centrais em relao ao mercado de trabalho interno empresa, enquanto
que os teleoperadores relacionados s atividades de relacionamento seriam perifricos.
A maior parte dos teleoperadores entrevistados disseram seguir parcialmente o script
(77,4%).
A Empresa Z adota remunerao fixa, alm de premiaes por produtividade
e qualidade do atendimento. Entretanto, constatou-se que a diferena salarial entre
empregados com vnculo de trabalho por tempo indeterminado e estagirios pequena
(R$ 397,35 e 376,50 respectivamente, entre os entrevistados). Os benefcios sociais so
restritos, mas os mesmos para empregados com contrato de trabalho por tempo
indeterminado e estagirios: vale-transporte e ticket-refeio. No h Acordo Coletivo
de Trabalho firmado entre a empresa e o sindicato da categoria e o ndice de
sindicalizao observado entre os teleoperadores entrevistados baixo (30,8%), o que

139

indica baixa capacidade de negociao coletiva com o empregador.

A taxa de

rotatividade da fora de trabalho relativamente alta (entre 7% e 10% ao ms), o que

confirma o baixo tempo mdio de emprego observado entre os teleoperadores
entrevistados (6,7 meses).
As estratgias de flexibilidade laboral utilizadas pela empresa so orientadas
pela lgica da reduo de custos laborais nas atividades que requerem menor
especializao. Nesse sentido, a anlise dos indicadores propostos sugere que a
Empresa Z utiliza-se de duas estratgias de flexibilidade laboral: a primeira, prxima
da flexibilidade numrica precarizante transitria, relacionada s atividades de
relacionamento com o cliente, que so desempenhadas por estagirios; e a segunda,
prxima da flexibilidade hbrida intermediria, relacionada atividade de recuperao
de crdito, que desempenhada por empregados formais. Os teleoperadores inseridos
em ambas as atividades permaneceriam na posio de dirigidos no processo de trabalho
informacional, pois as margens de ao individuais estariam limitadas por scripts de
atendimento pr-definidos por nveis hierrquicos superiores em ambas as atividades.

140

Consideraes Finais

Nas ltimas dcadas, observa-se mudanas substanciais nas relaes de

trabalho, influenciadas pelo surgimento e pela difuso das tecnologias da informao
no processo produtivo. Neste contexto, o emprego no setor de servios vem assumindo
papel fundamental como gerador de novos postos de trabalho. No que se refere ao
Brasil, a reestruturao das telecomunicaes apresentou-se como fator decisivo para o
desenvolvimento do mercado de call centers, possibilitando o surgimento de um novo
cenrio de emprego, intensivo na utilizao de tecnologias informacionais.
Em relao ao presente estudo, a anlise dos dados relativos ao perfil scioocupacional dos teleoperadores sugere o predomnio de jovens e mulheres, com
escolaridade equivalente ao ensino mdio completo. A realizao de treinamento para o
exerccio da funo uma norma. Atributos socialmente construdos, como habilidades
pessoais e aspectos comportamentais decorrentes de outras fontes de socializao, mas
tambm do trabalho, so considerados requisitos necessrios tanto para o ingresso no
emprego, quanto para o exerccio da funo de teleoperador. Tais requisitos seriam
identificados no processo de recrutamento, assim como constariam nos sistemas de
avaliao funcional.
Em sntese, possvel afirmar que as relaes de trabalho presentes nas trs
empresas investigadas, orientam-se, em alguma medida, por estratgias de flexibilidade

141

laboral. Constatou-se predomnio da estratgia de flexibilidade laboral de tipo hbrida

intermediria. Contudo, a efetivao de tal estratgia configura-se de maneira singular
em cada uma das empresas investigadas. A estratgia de flexibilidade de tipo numrica
transitria foi encontrada somente na Empresa Z, que utiliza-se de estagirios para
atividades de menor complexidade. As estratgias de flexibilidade de tipo numrica
precarizante permanente e funcional qualificante no foram observadas.
Conclui-se que a estratgia de flexibilidade laboral utilizada na Empresa Y
efetiva-se a partir de polivalncia dos teleoperadores no interior de uma mesmo cliente.
Neste sentido, a estratgia de flexibilidade laboral presente na empresa seria mais
restrita comparativamente s outras duas empresas estudadas.
Na Empresa X, a estratgia de flexibilidade laboral utilizada seguiria a lgica
da qualidade do atendimento prestado ao cliente. Neste sentido, fatores como o tipo de
subcontratao estabelecida, em regime de terceirizao parcial, que requer maior
envolvimento da empresa contratante na prestao do servio, bem como a presena de
agncia de regulamentao no setor em que o call center encontra-se inserido,
condicionariam a adoo de tal lgica e influenciaria positivamente as relaes de
trabalho.
Por fim, a Empresa Z seguiria a lgica da reduo dos custos laborais para as
atividades que necessitam de menor especializao. Operaes relacionadas prestao
de informaes, pesquisa e qualificao de servios, de menor complexidade e de maior
repetitividade, seriam desempenhadas por teleoperadores contratados como estagirios,
predominantemente jovens, possuidores de menor escolaridade e em primeira insero
no mercado de trabalho.

142

Em relao posio do teleoperador no processo de trabalho informacional,

constatou-se que somente na Empresa X seria possvel afirmar que os teleoperadores
estariam em posio de operadores, executando as tarefas sob iniciativa prpria. Na
Empresa Y, apesar de especializada em operaes ativas relacionadas venda de
servios, os teleoperadores permaneceriam em posio de dirigidos no processo de
trabalho informacional, visto que as margens de ao individuais estariam limitadas por
script de atendimento pr-definidos por nveis hierrquicos superiores. Na Empresa
Z, que possuiria o mercado de trabalho interno segmentado em dois nveis, sequer os
trabalhadores centrais estariam em posio de operadores. Assim, conclui-se que a
posio de dirigidos no processo de trabalho informacional predomina nas empresas
Y e Z.
Por fim, constatou-se que as relaes de trabalho presentes nas empresas
investidas configuram-se a partir de variadas condies de emprego e formas de
organizao do trabalho. Neste estudo, observou-se que as relaes de trabalho seriam
condicionadas sobretudo pelo perfil das empresas, no que se refere s peculiaridades do
gerenciamento da fora de trabalho, sobrepondo-se a fatores como natureza das
operaes (se ativas ou receptivas) e segmento de mercado atendido.
A realizao deste estudo suscitou novas questes, para podero ser
desenvolvidas em investigaes futuras. Uma delas buscaria mapear as trajetrias
ocupacionais dos empregados em call centers, visto que, no presente estudo, constatouse que a maioria dos entrevistados possuam experincia de trabalho anterior ao
emprego atual. No mbito das pesquisas que analisam a relao entre a subjetividade e
o trabalho, prope-se a realizao de estudos de natureza qualitativa que tenham por
objetivo discutir a percepo dos empregados em call centers sobre suas atividades.

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Anexos

1. Entrevista
Dados da empresa / Tempo de atuao no mercado de call centers
Tipo de servios prestados e mdias utilizadas (telefonia fixa, Internet, telemarketing ativo/receptivo)
N. de posies de atendimento
Investimento em novas tecnologias/ Tecnologia utilizada/caractersticas da tecnologia/H atendimento
automtico? (URA, etc.) / Perspectiva de automatizao de servios e influncia sobre a fora de trabalho.
N. de empregados, sexo, escolaridade, tempo de servio.
Exigncias para a contratao/recrutamento (recrutamento interno e externo)
Estrutura de cargos e atribuies
Segmentao das atividades (segundo valor agregado?) e influncias sobre a organizao do trabalho
(clientes residenciais, corporativos, etc.)/ flexibilidade / utilizao flexvel da fora de trabalho/influncias
sobre as condies de trabalho e remunerao/H teleoperadores bilinges? se sim, atendem qual cliente e
discam para qual pas?
Atribuies e contedo das atividades voltadas ao teleatendimento (se houver segmentao) / h trabalho
em equipe?
Forma de organizao do trabalho (ritmo/tempo mdio por atendimento/ repetitividade e autonomia de
deciso / script? / para quem?)
Controle do trabalho (como realizado? quem realiza? Eletrnico? Supervisor?)
Polivalncia (h?, para quem? Teleoperador vende mais de um produto?)
Natureza do contrato de trabalho (para todos?) / jornada de trabalho e pausas/ cargos / salrios /
gratificaes / remunerao por desempenho / poltica de promoes (por mrito, tempo de servio, etc.) /
benefcios sociais/absentesmo/ rotatividade/ sistema de avaliao ( h relao com as competncias?)
Treinamento (contedo, propsitos, passagem do treinamento para o exerccio da funo) / reciclagem
(permanente?) / Como a empresa mede a qualidade do treinamento?
Canais de interao entre a gerncia e a fora de trabalho / participao nas decises / Estratgias para a
resoluo de conflitos
Relao com o sindicato

2. Questionrio
No se identifique
As informaes deste questionrio so sigilosas, com fins estritamente acadmicos
1) Sexo: ( 1 ) Masculino ( 2 ) Feminino
14) Desenvolve alguma atividade profissional paralela ao seu
trabalho atual? ( 1 ) Sim ( 2 ) No
14.1) Se sim, qual atividade?________________________________
2) Idade: _________ anos
3) Estado Civil: ( 1 ) Solteiro (a)
( 2 )Casado (a)
( 3 ) Companheiro (a) ( 4 )Vivo (a )
( 5 ) Desquitado (a) ( 6 ) Divorciado (a )

15) Qual o vnculo empregatcio mantido com a empresa?

( 1 ) Carteira Assinada
( 2 ) Estgio Remunerado
15.1) Quantas horas voc trabalha por semana? _______________

4) Voc tem filhos? ( 1 ) Sim ( 2 ) No

4.1) Se sim, quantos filhos? ________ filhos
5) Qual a sua escolaridade?
( 1 )Ensino Fundamental Completo ( 2 )Ensino Mdio Incompleto
( 3 ) Ensino Mdio Completo
( 4 )Ensino Mdio Tcnico
( 5 ) Superior Incompleto
( 6 )Superior Completo
6) Continua Estudando? ( 1 ) Sim ( 2 ) No
6.1) Se sim, o que estuda? ( 1 ) Ensino Mdio ( 2 ) Curso Superior
( 3 ) Ps-Graduao ( 4 ) Curso tcnico

16) Trabalha horas-extra? ( 1 ) Sim ( 2 ) No

16.1) Se sim, com que freqncia?
( 1 ) Todos os dias
( 2 ) Um dia na semana
( 3 ) Dois dias na semana
( 4 ) Trs dias na semana
( 5 ) Quatro ou mais dias por semanas
17) Quando realiza horas-extra, estas so:
( 1 ) Pagas em dinheiro
( 2 ) Acumuladas num banco de horas
( 3 ) Outro (qual?) ______________________________________
18) Quantas pausas (incluir a pausa de 20 minutos mais as idas ao
banheiro, bebedouro, etc.) voc realiza durante a jornada de
trabalho? ______________________________________________

7) Qual a escolaridade de seu pai?

( 1 ) sem instruo
( 2 ) Ensino Primrio
( 3 ) Ensino Secundrio
( 4 ) Ensino Superior

19) Em mdia voc realiza/atende quantas ligaes

por dia? _______________________________________________

8) Qual a escolaridade de sua me?

( 1 ) Sem Instruo
( 2 ) Ensino Primrio
( 3 ) Ensino Secundrio
( 4 ) Ensino Superior

20) Qual o tempo mdio de cada atendimento: _______________

9) Voc trabalha para qual cliente da Empresa?

( 1 ) Cliente A
( 2 ) Outro (qual?)______________________

21) Qual o tempo de pausa entre o final de uma ligao e o incio

de outra? ______________________________________________

10) Qual o produto que voc atende?

( 1 ) Produto A ( 2 ) Produto B
( 3 ) Produto C ( 4 ) Produto D
( 5) Outro (qual?) ______________________________________

22) Em relao ao script utilizado, voc diria que:

( 1 ) Segue rigorosamente o contedo do script
( 2 ) Segue parcialmente o contedo do script
( 3 ) Utilizo somente a frase de saudao e de despedida padro
( 4 ) Outro (qual?) ________________________________________

10.1) Sua atividade est relacionada ao telemarketing:

( 1 ) Ativo
( 2 ) Receptivo
11) Realiza ou j realizou atendimentos para outro cliente da
empresa, mesmo que eventualmente? ( 1 ) Sim ( 2 ) No
11.1) Se sim, qual produto? _____________________________
12) H quanto tempo trabalha na empresa? _______________
12.1) Este o seu primeiro emprego?

( 1 ) Sim

( 2 ) No

12.2) Se no, cite seus ltimos dois empregos/atividades

a) Cargo _________________ Ramo de atividade ____________
b) Cargo _________________ Ramo de atividade ____________

23) Aps consultar a base de dados, caso permaneam dvidas

durante a realizao de um atendimento, voc recorre:
( 1 ) Ao Supervisor
( 2 ) Ao supervisor e eventualmente a um colega operador
( 3 ) A um colega operador e eventualmente ao supervisor
( 4 ) A um colega operador
( 5 ) Outro (qual?) ________________________________________
24) Voc cumpre metas? De que tipo?
( 1 ) Produtividade
( 2 ) Quantidade total de ligaes realizadas em um dia de trabalho
( 3 ) Quantidade de ligaes encerradas com sucesso
( 4 ) Todas as anteriores
( 5 ) Outro (qual?) ________________________________________

12.3) Em relao ao nvel salarial das atividades anteriores, como

avalia comparando com a atividade atual?
( 1 ) Melhorou
( 2 ) Est Igual
( 3 ) Piorou

25) Voc realiza ginstica laboral? ( 1 ) Sim

13) Espera seguir carreira na empresa?

( 1 ) Sim
( 2 ) No, considero este trabalho como temporrio
( 3 ) No, pretendo seguir outra carreira (qual?) ______________

26) Como avalia a participao dos operadores nas decises da

sua clula?
( 1 )A participao efetiva ( 2 )A participao parcial
( 3 )A participao pequena ( 4 )No h participao
( 5 ) No sei

( 2 ) No

27) Como avalia a participao dos operadores nas decises da

empresa como um todo?
( 1 )A participao efetiva ( 2 )A participao parcial
( 3 )A participao pequena ( 4 )No h participao
( 5 ) No sei

41) Qual o valor do seu salrio na empresa, incluindo comisses

e premiaes? R$_______________________________________

28) Voc realizou curso de capacitao antes de ingressar no

emprego? ( 1 ) Sim ( 2 ) No
28.1) Se sim, qual? _____________________________________

43) Aponte at 3 alternativas que melhor representam as

maiores dificuldades em seu trabalho:
( 1 ) Perspectiva de Futuro ( 2 ) Tenso ( 3 ) Remunerao
( 4 ) Instabilidade
( 5 ) Rotina ( 6 ) Excesso de Controle
( 7 ) Ter de Atingir Metas ( 8 ) Durao da Jornada de Trabalho

29) Voc realizou treinamento quando contratado?

( 1 ) Sim ( 2 ) No

42) Somados todos os seus rendimentos, qual a sua renda mensal

total? R$_______________________________________________

Abaixo, atribua um valor para as questes a partir das legendas:

30) Voc realiza treinamentos peridicos?
( 1 ) Sim ( 2 ) No
30.1) Se sim, com que freqncia?
( 1 ) Semanalmente ( 2 ) Quinzenalmente ( 3 ) Mensalmente
( 4 ) Outro (qual freqncia?) _____________________________
31) Voc considera que tais treinamentos so importantes para
a sua qualificao profissional tendo em vista atividades
futuras (tanto na empresa quanto num futuro emprego)?
( 1 ) Sim
( 2 ) No
( 3 ) No sei
32) Entre as palavras abaixo, qual delas melhor define o seu
trabalho?
( 1 ) Criativo ( 2 ) Tcnico ( 3 ) Repetitivo ( 4 ) Manual
( 5 ) Intelectual ( 6 ) Montono ( 7 ) Complexo ( 8 ) Rotineiro
33) Voc considera complexo o trabalho que desempenha?
( 1 ) Sim
( 2 ) Parcialmente
( 3 ) No
34) Voc considera repetitivo o trabalho que desempenha?
( 1 ) Sim
( 2 ) Parcialmente
( 3 ) No
35) Voc considera que as constantes substituies tecnolgicas
na sua rotina de trabalho:
( 1 ) Colaboram, facilitando o trabalho
( 2 ) No colaboram, pois dificultam o trabalho
( 3 ) No interferem no meu trabalho
( 4 ) No sei
36) Voc sindicalizado?

( 1 ) Sim

( 2 ) No

37) Tem acesso s informaes sindicais? ( 1 ) Sim

( 2 ) No

38) Se sim, atravs de que meios?

( 1 ) atravs de boletins informativos em mural da empresa, jornais
ou panfletos.
( 2 ) atravs da participao em assemblias
( 3 ) atravs de conversas com colegas da empresa
( 4 ) atravs de ida ao sindicato
( 5 ) Outro meio: Qual?__________________________________
39) Voc participa do sindicato? ( 1 ) Sim
( 2 ) No
39.1) Se sim, como?
( 1 ) Assemblias e reunies ( 2 ) Eleies
( 3 ) Debates
( 4 ) Trabalho voluntrio
( 5 ) atividades culturais ( 6 ) Festas
40) Em relao a atuao do sindicato, voc est?
( 1 ) Muito satisfeito ( 2 ) Satisfeito ( 3 ) Parcialmente satisfeito
( 4 ) Insatisfeito
( 5 ) Totalmente insatisfeito

44) Qual a importncia que voc atribui aos seguintes aspectos:

1-Pouca Importncia 2-Razovel importncia 3-Muita Importncia
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)

Estabilidade no Emprego
Remunerao Elevada
Boas Oportunidades de Promoo
Um Trabalho Interessante
Um Trabalho com Autonomia
Um Trabalho til para a sociedade
Um Trabalho com Horrio Flexvel
Boas Condies de Trabalho
Oportunidade de Aprender
Reconhecimento dos Mritos
Bom Ambiente de Trabalho
Baixo Nvel de Estresse

(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)

(2)
(2)
(2)
(2)
(2)
(2)
(2)
(2)
(2)
(2)
(2)
(2)

(3)
(3)
(3)
(3)
(3)
(3)
(3)
(3)
(3)
(3)
(3)
(3)

45) Qual o seu grau de satisfao em relao ao seu emprego

atual nos seguintes aspectos:
1- Insatisfeito
2- Razoavelmente Satisfeito
3- Satisfeito
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)

Estabilidade
Remunerao
Oportunidades de Promoo
Trabalho Interessante
Autonomia
Utilidade para a sociedade
Carga Horria
Condies de Trabalho
Oportunidade de Aprender
Reconhecimento dos Mritos
Ambiente de Trabalho
Nvel de Estresse

Muito Obrigado!

(1)
(1)
(1)
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(1)
(1)
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(1)
(1)
(1)

(2)
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(3)
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