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REV. 18 DE FEBRERO, 2005

ROBERT S. KAPLAN

Dakota Office Products

John Malone, director general de Dakota Office Products (DOP), estaba preocupado por los
resultados financieros para el ao 2000. A pesar del incremento de las ventas respecto al ao anterior, la
empresa acababa de sufrir las primeras prdidas de su historia (vase la cuenta de resultados resumida
en el Anexo 1).
Dakota Office Products era un distribuidor regional de material de oficina a instituciones y empresas.
Ofreca una lnea completa de productos que iba desde sencillos instrumentos de escritura (como
bolgrafos, lpices y rotuladores) y elementos de sujecin hasta papel especial para modernas
fotocopiadoras e impresoras de alta velocidad. DOP gozaba de una excelente reputacin por su servicio
al cliente y rapidez de respuesta.
DOP explotaba varios centros de distribucin donde sus empleados descargaban camiones con los
productos enviados por los fabricantes y llevaban las cajas a ubicaciones designadas en el almacn hasta
que los productos fueran pedidos por los clientes. Cada da, despus de recibir los pedidos de los
clientes, el personal de DOP recorra el almacn con carretillas de horquilla para reunir las cajas de
productos y prepararlas para su envo.
Generalmente, DOP enviaba los productos a sus clientes por medio de transportistas independientes.
Recientemente, DOP haba captado a clientes nuevos ofreciendo una opcin sobremesa en la que
entregaba los paquetes de material directamente a dependencias individuales en las instalaciones del
cliente. Dakota explotaba una pequea flota de furgonetas y utilizaba a personal de los almacenes como
conductores para efectuar las entregas sobremesa. Dakota cobraba un pequeo suplemento (un 2%
adicional) por la comodidad y ahorro que suponan estos pedidos de entrega directa para los clientes. La
empresa crea que el sobreprecio cobrado por este servicio podra mejorar sus mrgenes en el sector
altamente competitivo de distribucin de material de oficina.
DOP adquira material a muchos fabricantes distintos. Para calcular el precio cobrado por los
productos a sus clientes finales, primero aada un 15% al coste de compra del producto para cubrir el
coste del almacenaje, distribucin y transporte. Luego aada otro porcentaje para cubrir el importe
aproximado de los gastos generales y de venta ms beneficios. Los porcentajes se decidan al comienzo
de cada ao basndose en los gastos reales en aos anteriores y las tendencias generales en el sector y
la competencia. Los precios que se acababan cobrando a los clientes se ajustaban en funcin de la
antigedad de la relacin comercial y la situacin competitiva, pero generalmente eran independientes
del nivel concreto de servicio prestado al cliente en cuestin, a excepcin de las entregas sobremesa.
Dakota haba implantado el intercambio electrnico de datos (EDI) en 1999, y un nuevo sitio web en
2000, que permita la recepcin automtica de los pedidos de los clientes, de modo que el personal
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El caso de LACC nmero 106-S06 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-102-021. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
Copyright 2001 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en
forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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administrativo no tuviera que introducir manualmente los datos del cliente y del pedido. Varios clientes
se haban pasado a este servicio electrnico por la comodidad que les ofreca. Sin embargo, los costes de
Dakota seguan subiendo. A Malone le preocupaba la falta de rentabilidad incluso despus de introducir
innovaciones como la entrega sobremesa y la entrada electrnica de pedidos. Se preguntaba qu
medidas deba tomar para que la empresa volviera a ser rentable.

Centros de distribucin: anlisis de la actividad

Malone pidi ayuda a su controller, Melissa Dunhill, y su director de operaciones, Tim
Cunningham. Tim sugiri:
Si pudiramos averiguar evidentemente, sin obsesionarnos excesivamente por los detalles
exactamente qu pasa en los centros de distribucin, quiz tendramos una idea ms clara de lo
que nos cuesta servir a nuestros clientes.
Melissa y Tim salieron para recabar informacin ms especfica. Visitaron uno de los centros de
distribucin de Dakota. El director del centro, Wilbur Smith, confirm: Lo nico que hacemos es
guardar las cajas, tramitar los pedidos y enviarlos a los clientes. Con la ayuda de Wilbur, Melissa y Tim
identificaron cuatro actividades primarias que se realizaban en el centro de distribucin gestionar la
entrada y salida de cajas, el nuevo servicio de entregas sobremesa, tramitacin de pedidos y entrada
de datos.
Wilbur describa as algunos detalles de estas actividades:
La cantidad de espacio de almacn que necesitamos y la gente para entrar y retirar cajas y
prepararlas para las entregas dependen del nmero de cajas. Todos los artculos presentan ms
o menos la misma rotacin de existencias en el almacn, por lo que los costes de almacenaje y
manutencin son proporcionales al nmero de cajas que pasan por el centro.
Utilizamos transportistas independientes para los envos normales y el coste depende
ms que nada del volumen. Cada caja que enviamos cuesta ms o menos lo mismo,
independientemente del peso o la distancia. Por supuesto, las cajas que entreguemos nosotros
mismos, a travs de nuestro nuevo servicio de entregas sobremesa, nos permiten ahorrar el
coste de enviar por transportista independiente.
El equipo confirm la informacin con el encargado del almacn, quien observ:
Estas entregas sobremesa son un autntico problema para mi gente. Cierto, ofrecemos el
servicio y con ello el volumen de negocio ha aumentado. Pero he tenido que contratar a ms
gente, puesto que el personal existente estaba desbordado.
Luego, Melissa y Tim comprobaron lo que costaba introducir y validar los datos de los pedidos. Los
gastos de entrada de pedidos incluan el sistema de proceso de datos y las operadoras de entrada
de datos. Hablaron con Hazel Nutley, una operadora de entrada de datos con 17 aos de antigedad
en la empresa.
Lo nico que hago es introducir los pedidos, lnea por lnea. Primero introduzco el
identificador del cliente y compruebo que sus datos son correctos. Aparte de eso, lo nico que
incide en la cantidad de trabajo que tengo es el nmero de lneas que he de introducir. Cada lnea
del pedido debe introducirse por separado. Evidentemente, cualquier pedido que llegue a travs
de nuestro nuevo sistema EDI o la pgina web se configura automticamente sin precisar ninguna

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intervencin ma. Slo compruebo que el cliente no haya cometido ningn error que salte a la
vista y que todo parezca correcto. Esta verificacin de validez tarda ms o menos lo mismo en
todos los pedidos electrnicos; no depende de la cantidad de artculos pedidos.
Melissa y Tim recogieron informacin de las bases de datos de la empresa, de la cual se
desprendieron los hechos siguientes:

Los centros de distribucin procesaron 80.000 cajas en el ao 2000. De stas, 75.000 cajas fueron
entregadas por transportistas independientes. Las 5.000 cajas restantes fueron entregadas bajo la
opcin de entrega sobremesa. DOP hizo 2.000 entregas sobremesa a lo largo del ao.

La gente opinaba que este volumen global de manipulacin, tramitacin y entrega representaba
ms o menos la capacidad mxima que se poda acometer con los recursos existentes.

Las operadoras de entrada de datos procesaron 16.000 pedidos manuales y validaron 8.000
pedidos recibidos por el EDI. Los 16.000 pedidos manuales tenan una media de diez artculos
por pedido o un total de 150.000 lneas de pedido. Al igual que ocurra con el personal de
almacn, los supervisores opinaban que las operadoras de entrada de datos ya estaban
trabajando a su capacidad mxima.

A continuacin formaron dos pequeos equipos de proyecto, uno compuesto por personal del
centro de distribucin y otro integrado por operadoras de entrada de datos, para estimar el tiempo que
se dedicaba a las distintas actividades que haban identificado. Los equipos llevaron a cabo entrevistas,
pidieron a algunas personas que llevaran un registro del tiempo que dedicaban a distintas tareas
durante varios das y observaron a otras personas mientras hacan su trabajo habitual.
El equipo del centro de distribucin comunic que el 90% de la plantilla se dedicaba a la entrada
y salida de cajas del centro. El 10% restante se asignaba al servicio de entregas sobremesa. Todos los
dems gastos del almacn (alquiler, amortizacin del edificio y de los equipos, luz, agua y telfono,
seguros e impuesto sobre bienes inmuebles) se asociaban a la recepcin, almacenamiento y
manipulacin de cajas. Las furgonetas de reparto slo se utilizaban para los pedidos de entrega
sobremesa. Estas estimaciones fueron revisadas por los supervisores, quienes las consideraron
representativas no slo de las operaciones correspondientes al ao en curso, sino tambin de las del ao
anterior (2000).
El equipo de entrada de datos, al estudiar los registros informticos, determin que las
operadoras trabajaron 10.000 horas durante el ao 2000. Un anlisis ms detallado de los registros revel
la siguiente distribucin de tiempo para cada una de las actividades llevadas a cabo por las operadoras
de entrada de datos.

Actividad
Crear un pedido manual
Introducir las lneas de pedido individuales
Validar un pedido por EDI/internet
Total

Tiempo de operadoras de entrada de datos

2.000 horas
7.500 horas
500 horas
10.000 horas

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Comprender la rentabilidad por cliente

Melissa repas las cuentas de clientes y encontr dos cuentas tpicas con un tamao y un volumen de
actividad similares. En el ao 2000, los clientes A y B haban generado ventas por un valor ligeramente
superior a 100.000 dlares. El coste de los productos pedidos tambin era idntico (85.000 dlares). Los
mrgenes comerciales globales (21,2% para el cliente A y 22,4% para el cliente B) tambin eran
los normales aplicados por Dakota Office Products. Ambos clientes haban pedido 200 cajas durante
el ao. El sistema existente de rentabilidad por cliente (vase Anexo 2) indic que ambos clientes
generaban un margen de contribucin suficiente para cubrir los gastos generales y de ventas normales y
dejar un margen de beneficio para la empresa.
Sin embargo, Melissa se percat que las dos cuentas diferan en las exigencias de servicio que deba
cumplir Dakota. El cliente A haba cursado unos pocos pedidos grandes y haba empezado a utilizar el
EDI para enviar sus pedidos (la mitad de sus pedidos, en el ao 2000, lleg por va electrnica). En
cambio, el cliente B cursaba un nmero muy superior de pedidos, por lo que su tamao de pedido
medio era muy inferior al del cliente A. Asimismo, todos los pedidos del cliente B se cursaban en papel
o por telfono, lo que haca necesario la entrada manual de datos, y el 25% de los pedidos del cliente B
solicitaba la opcin de entrega sobremesa.
Preocupada por los incrementos en el nivel de endeudamiento bancario de Dakota, Melissa tambin
comprob que el cliente A generalmente pagaba sus facturas en un plazo de 30 das, mientras el cliente B
muchas veces tardaba 90 das o ms en pagar sus facturas. Una comprobacin rpida revel que el saldo
medio de cuentas por cobrar durante el ao era de 9.000 dlares para el cliente A y de 30.000 dlares para
el cliente B. Puesto que la pliza de crdito de Dakota para cubrir sus necesidades de capital circulante le
costaba un 10% anual en intereses, Melissa crea que esta diferencia podra ser importante.
El Anexo 3 muestra el resumen elaborado por Melissa de la estadstica actual de pedidos, entregas y
pagos para los dos clientes. Crea que ahora estaba en condiciones de valorar la rentabilidad real de los
clientes y hacer recomendaciones sobre cmo sanear la situacin econmica de Dakota.

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Anexo 1

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Dakota Office Products: cuenta de resultados 2000

Ventas

42.500.000

121,4%

Coste de mercancas vendidas

35.000.000

100,0%

Margen bruto

7.500.000

21,4%

Coste de personal de almacn

2.400.000

6,9%

Gastos de almacn (excluyendo personal)

2.000.000

5,7%

Transporte

450.000

1,3%

Gastos de furgonetas de reparto

200.000

0,6%

Gastos de entrada de pedidos

800.000

2,3%

Gastos generales y de ventas

2.000.000

5,7%

120.000

0,3%

-470.000

-1,3%

Gastos financieros
Beneficio neto antes de impuestos

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Anexo 2

Dakota Office Products

Informe de rentabilidad por cliente (mtodo del coste actual)

Cliente A
Ventas

Cliente B

103.000

121,2%

104.000

122,4%

Coste de mercancas vendidas

85.000

100,0%

85.000

100,0%

Margen bruto

18.000

21,2%

19.000

22,4%

12.750

15,0%

12.750

15,0%

5.250

6,2%

6.250

7,4%

Almacenaje, distribucin y
entrada de pedidos
Contribucin a gastos generales y
de ventas y beneficios

Anexo 3

Servicios prestados durante el ao 2000 a los clientes A y B

Cliente A

Cliente B

Nmero de cajas pedidas

200

200

Nmero de cajas enviadas por

transportista independiente

200

150

Nmero de entregas sobremesa

25

Nmero de pedidos, manual

100

Nmero de artculos, manual

60

180

Nmero de pedidos por EDI

9.000

30.000

Saldo medio de cuentas por cobrar (en dlares)