5 - Organización para El Mantenimiento

Introduccin a la Gestin de Activos
Captulo II
Tema I: Organizacin para el
Mantenimiento
Adolfo Arata Andreani
octubre 2006
Mercado global
Exigencia
Calidad y oportunidad de entrega de los Productos.

Flexibilidad de sus sistemas productivos.
Continua innovacin en productos y procesos.
Productividad de recursos humanos y tcnicos.
Cuidado de las personas y el medio ambiente.
Competitividad
segn estndares internacionales
Adolfo Arata A.
Exigencia Empresarial
Competitividad global
La exigencia general es la obtencin de la competitividad global

con responsabilidad local y de la excelencia.
La empresa est en presencia de una gran orientacin hacia el

cambio, perseguido a travs de planes estratgicos y programas
especficos, relacionados con la actualizacin tecnolgica, las
competencias laborales, la gestin y la organizacin.
El desafo en el corto plazo es generar un salto en la perfomance

del sistema (calidad, oportunidad y costo), de manera de asegurar
la competitividad segn estndares internacionales.
Adolfo Arata A.
Causas de la no competitividad
Las causas que las empresas sean o se transformen en organizaciones

no competitivas, se encuentran en:
Las personas
La organizacin
Los procesos y las tecnologas
El entorno
Adolfo Arata A.
Competitividad
Factores de cambio
alto
Personas
Impacto del
cambio
Organizacin
Tec.y Proc.
bajo
lento
Adolfo Arata A.
Velocidad del
cambio
rpido
Nueva Gestin Empresarial
Eliminacin del derroche

Gestin
Gestin Participativa
Orientacin al cliente
Servir al cliente
oportunamente
Gestin por procesos
Organizacin
Kaizen
Integrada
Liviana
gil
Organizacin Plana (OIL)
Giro del negocio
Adolfo Arata A.
JIT
TQM
TPM
PDM
Focalizada
Integracin
Ejercicio
Gestin
Participativa
TPM, TQM, JIT,
PDM
Diseo
Costo ciclo de
vida
LCC
Adolfo Arata A.
Organizacin
Integrada Liviana
OIL
Gestin de Mantenimiento de Activos

Integracin de factores
t
os
C
O na
CI via
CI Li CM
ER in , R
EJ ucc , MC
od PM
Pr T
O id
T
V
C
e
E
Y lo d M
C
O
R Cic , R
P o CC
L
Gestin
Mantencin
Activos
ORGANIZACION
Adolfo Arata A.
Integrada,
Integrada, Liviana,
Liviana, gil, Focalizada
OIL
Evolucin del Sistema Productivo

Produccin liviana, lo mejor de ambos sistemas
Produccin Liviana
T. Ohno E.Toyoda
(1955(1955- 1970)
Diversidad
Eficiencia
Flexibilidad
Gran Escala
Alta Calidad
Adolfo Arata A.
Producci
Produccin Artesanal
Producci
Produccin Masiva
Evans
(1880 1920)
Whitney Ford Sloan

(1905 1930)
Produccin Liviana
T. Ohno y E. Toyoda (1955 1970)
Equipo motivado y
polivalente
Cambio de
mentalidad:
Maquinaria
Flexible
Pequeos
Batch
Eliminacin de defectos
al detectarse
TPM
Eliminar el
derroche.
Orientacin al
cliente.
Aprovechar el
factor humano.
JIT
TQC
Adolfo Arata A.
10
Cambio de Gestin
La Mantencin Productiva MP
Mejoramiento
continuo Actividad de
team
Prevencin a travs
del monitoreo
Automantencin
TPM
Life Cicle Cost
Adolfo Arata A.
Para este cambio de gestin

es necesario a actuar a nivel:
de la organizacin
del ejercicio
del proyecto
11
Evolucin de la Teora Organizacional

Aos
Organizacin
Liviana
1990
Gupta-Cheng-Furlanetto-Arata-etc.
1980
Comunicacin
y Lenguaje
1970
1960
1930
Enfoque
Racional
Componente
Social
(Marx)-Mayo-McGregor-Maslow
(Smith)-Weber-Taylor-Fayol
Analtico
Racional
Adolfo Arata A.
Barnard-Selznick-Peters-Weick-etc.
Entorno
Estructura
March-Simon-Burns-Stalker-Lawrence-etc.
1900
Cultura y
Evolucin
Humanista
Social
12
Sntesis de la evolucin de los sistemas

Sistema productivo- Organizacin-Gestin paticipativa
Evolucin del sistema productivo
Ishikawa-Nakajima-Suzaki-Schonberger
Produccin Liviana (1955-1970)

(Evans)
(Wiithney)-Ford-Sloan
Produccin en Serie (1905 1930)
Produccin Artesanal (1880-1920)
Teora organizacional y su desarrollo
Gupta-Cheng-Chiang-Kousteros-VonderembseFurlanetto-Arata-Gosselin
Hall-Sephen-Cnes-Koontz-Heinz-Mintzberg-Marshall-Pugh-Haas-Johnson
Integrada y Liviana
Barnard-Selznick-Weick-MarchPeters-Waterman
Comunicacin y Lenguaje (1960-1970)
Cultura y Evolucin (1970-1980)
Entorno y Estructura (1960-1970)

Marcch-Simon-Burns-Stalker-Lawrence-Lorsch-Chandle-DamanpourGopalakrishnan-Whittington-Pettigrew-Flores
Modelo racional (1900-1930)
(Marx)-Mayo-McGregor-Maslow
Componente Social (1930-1960)
(Smith)-Weber-Taylor-Fayol
Gestin participativa y su evolucin

Mikkeelsen-Saksvik-Collier-Esteban-Arata-Furlanetto
Slater-Bennis
Competitividad e Innovacin
Lawler-Collins-Thorsud-Goleman
Hermel-Barnetche-leRoy-Ward-Maciel-Hicken
Productividad
Democratizacin
Adolfo Arata A.
13
Organizacin Integrada y Liviana OIL

Caractersticas
Adolfo Arata A.
En las organizaciones complejas, las respuestas al

mercado global no pueden ser garantizadas por la
organizacin jerrquica sino por la motivacin del
factor humano.
La organizacin motivadora es aquella basada en la

responsabilidad difundida y en la valoracin de la
componente humana, privilegiando el trabajo de
team.
La organizacin eficaz es aquella capaz de gestionar

los procesos empresariales.
La organizacin eficiente es aquella capaz

imprimir la jerarqua en pocos esenciales niveles.
de
14
Organizacin Integrada y Liviana (OIL)
Nace como una crtica al enfoque organizacional

racional del Taylorismo / Fordismo basado en:
El control jer
jerrquico.
La parcelaci
parcelacin de las competencias.
Taylorismo
Adolfo Arata A.
Organizacin Liviana
Organizacin por funciones.
Gestin por procesos.
Especializacin.
Polivalencia.
Subdivisin de trabajo.
Interdisciplinariedad.
15
La OIL
Asegura una Empresa vigente
Para mantenerse vigente la Empresa debe ser :

Sensible (cliente).
Flexible (adaptacin).
Innovadora (diferenciacin).
Lder (excelencia).
Humana (participativa).
Cambios Organizacionales
Adolfo Arata A.
16
La Organizacin
Factores de cambio (OIL)
Dos factores posibles del reengineering organizacional
-no necesariamente alternativos-
Desarrollo Organizacional focalizado en:
Ampliacin de los roles empresariales

Modalidad de funcionamiento por team
Responsabilidad gestional difundida
Aplicacin de tcnicas productivas
Lean Organization
Gestin por procesos

JIT, TQM, TPM, PDM, KAIZEN
Organizacin
Integrada, Liviana y gil
Adolfo Arata A.
Desarrollo Organizacional focalizado en:

Privilegio del core competence y en la
externalizacin de la actividad
Outsourcing
La empresa renuncia realizar bienes o

servicios disponibles en el mercado,
sujeto a la factibilidad
estratgica-tcnica/admin-econmica
Organizacin Focalizada
17
Organizacin para el Mantenimiento

Organizacin Focalizada
octubre 2006
Evolucin del Outsourcing
Pasado
Externalizacin
Cuando la capacidad interna
personal de
suficientes.
mantenimiento
del
no es
Cuando existen peaks en el nivel
de produccin.
Cuando la organizacin no tiene un
expertise
o
desempear
Mantenimiento.
Adolfo Arata A.
especialista
el
trabajo
para
de
Presente
Las empresas en general,
deben focalizar sus recursos y
esfuerzos en tratar de hacer
mejor las tareas que agregan
valor
al
cliente
(core
competences). Las reas o
actividades
que
no
son
estratgicas
para
la
organizacin
se
pueden
externalizar.
19
Evolucin de la relacin cliente-proveedor
cliente
Proveedor
Reducir los
Maximizar
costos
utilidad
Las relaciones cliente-proveedor tienden a ser ms adversarios que partners de trabajo,

dado que las relaciones entre las partes son de corto plazo. El cliente decide cambiar
continuamente la cartera de proveedores para asegurar el menor costo generanndose un
circulo vicioso.
La mejor estrategia es lograr una relacin de ms largo plazo para lo que es necesario
establecer un modelo de contrato de mantenimiento cliente- poveedor que establezca
resultados medibles a alcanzar y a definir formas de trabajo.
Adolfo Arata A.
20
Riesgos del Outsourcing
Prdida de habilidades crticas. La organizacin puede fcilnente perder habilidades crticas
en la gestin de mantenimiento que pueden afectar el futuro de sta. Esto tiene relacin con la
capacidad del personal de la empresa para planificar la gestin del mantenimiento y as
determinar si la ejecucin de las actividades ser llevado a cabo por personal propios o externo.
Prdida
de comunicacin entre unidades. Cuando parte de las actividades de

mantenimiento estn externalizadas, puede que la informacin que se desprtende de estas
actividades no fluya hacia otras unidades de la empresa que solicitan dicha informacin para
operar. Es importante definir los mejores mecanismos para que dicha informacion pueda fluir de
manera eficaz dentro de la empresa. Cabe destacar que la informacin fluye a travs de las
personas y puede que esto sea, en la mayora de los casos, el cuello de botella.
Prdida del control sobre su proveedor. Un contratante, despus de haber entregado un
servicio de extertise a una empresa, puede ofrecer el mismo servicio a un competidor directo
de la compaa.
Adolfo Arata A.
21
Lgica de Desarrollo del Outsourcing
Outsourcing
Proceso de desarrollo organizacional en que la empresa renuncia a realizar bienes o
servicios adquiribles en el mercado
Sujeto a la factibilidad:
(Puesta en marcha y Gestin del Contrato)
Estratgica - Tcnica/Organizacional - Econmica
Valor Agregado
Alto
Insourcing
Outsourcing
Insourcing
Outsourcing
Restructuracin
de la Empresa
Bajo
Indirecta
Adolfo Arata A.
Visibilidad
Directa
22
El proceso del Outsourcing
El proceso de outsourcing est compuesto por dos

macroreas de actividad:
Las
actividades que partiendo de la individualizacin de

los procesos / subprocesos externalizables, se
selecciona el provider (Activacin).
Las
attivit de formalizacin del contrato, ejecucin y

evaluacin del servicio entregado (Gestin).
Activacin
Anlis de
factibilidad
Adolfo Arata A.
Potenciales
proveedores Cocurso
Gestin
Asumir la
Evaluacin
Negociacin responbilidad
de
y contrato
de la
resultados
actividad
23
Anlisis de factibilidad del Outsourcing
Tres pasos para la factibilidad
estratgica
la manutencin es para el potencial

Cliente una core competence?
organizacional
existen criticidades organizacionales?
tcnico econmica
Adolfo Arata A.
existen en el mercado uno o ms

proveedores que den las garantas
tcnicas y financiarias y que estn en
condiciones de hacer una oferta
econmica para el proyecto?
24
Relacin Cliente-Proveedor
Tipos de contratos
Contrato por actividad. Se basa principalmente en que la organizacin desarrolla

internamente la estrategia de mantenimiento, planificacin y control de la lgica de trabajo,
tambin como la gestin de repuestos, en base a esto, se terceriza las actividades que logren
concretar los tems expuestos.
a)
Contrato por desempeo. Este modo de contrato se aplica a casos en que un reducido o
acotado rango de servicio de mantenimiento es asignado a un solo proveedor. Los contratos
estipulan en resultados de desempeos esperados, tales como tasa de falla, disponibilidad,
tiempo de respuesta, tiempo de restauracin. En base a lo anterior, el proveedor tendr la
disponibilidad de poder entregar informes con los resultados generados, lo cual ayuda a que
sta pueda desarrollar sus propias metodologas y trabajos para que los resultados estn
acordes a las expectativas de la organizacin (cliente). A partir de estos resultados, el cliente
puede entregar incentivos para que el proveedor pueda integrar nuevos conocimientos o
tecnologas asociadas a sus procesos, lo que pueden afectar positivamente la organizacin
demandante del servicio.
b)
Contrato de facilitacin. En este modo de contrato el clientes es usuario de los activos

fijos que pertenecen y son mantenidos por el proveedor. Se requiere una relacin de largo
plazo entre los contratantes para que tenga efecto dicho contrato.
c)
Adolfo Arata A.
25
Caractersticas de los tipos de contratos
Tipo de Contrato
Tipo de Servicio
Contrato por
actividad
Nmero fijo de
Actividades.
Contrato por
desempeo
Disponibilidad,
restriccin de
presupuesto.
Contrato de
facilitacin
Maximizacin de
la utilizacin de
activos
Complejidad de
Contrato
Relacin
Cliente- Proveedor
Conocimiento de
mantenimiento del cliente
Global Service
Complejidad
Adolfo Arata A.
Duracin
Tamao de la base
de conocimiento
26
Modelos de evaluacin de Contratos

Bonus/Malus
Premios y castigos no deben superar
Adolfo Arata A.
+/-
Modelo por Puntos
Modelo por Volmen
Modelo del Nivel del Servicio
Modelo de la Disponibilidad
10 % valor del contrato
(seguridad, ambiente, confiabilidad....).
(produccin...).
(eficiencia, eficacia...).
(MTBF, MTTR...).
27
Del Outsourcing al Global Service
El desafo actual ya no se limita a qu tercerizar sino el cmo tercerizar. Cmo

transferir cuotas de responsabilidad cada vez ms importantes, avanzando desde la
responsabilidad limitada a actividades particulares a la responsabilidad sobre el
resultado global.
De adquirir MO a contratar
disponibilidad y reduccin de los costos globales
(Bonus/Malus)
Contrato por:
resultado
actividad
activo-serv.
Resultados
(COMAU Service-Grupo Fiat con servicios extra Fiat)
Reduccin de costos
MO:10%-20%
Mat de repuestos:12%-20%
GLOBAL SERVICE MANTENCION

Forma extrema del outsourcing de mantencin en trminos de
responsabilidad de la gestin de los activos.
Adolfo Arata A.
28
Global Service
El modelo di Global Service permite adquirir

las ventajas de una doble focalizacin
Adolfo Arata A.
Provider
Provider
Cliente
Cliente
Competencias en
en las
las tecnologas
tecnologas
Competencias
del proceso
proceso productivo
productivo
del
Competencias en
en el
el producto
producto yy
Competencias
en el
el proceso
proceso
en
Impacto
principal
Impacto
principal
Disponibilidad
tcnica
Calidad /
Volmenes
29
Objetivos del Global Service
Misin del Proveedor
Output entregado
Global Service
al cliente
Desarrollar actividad operativa y de

ingeniera en el mbito de la
mantencin para entregar a los
propios
clientes
la
mxima
disponibilidad de las instalaciones.
Niveles
definidos
de
disponibilidad
de
las
instalaciones (bonus / malus).
Reduccin de los costos
globales de mantencin (MC).
Maximizar el propio margen.
Adolfo Arata A.
30
Global Service: Proveedor-Cliente
Proveedor
Cliente
Ingenierizacin de la mantencin
Gestin y mejoramiento del proceso
Ingenierizacin de la gestin de
materiales
Correccin de las desviaciones
Formacin de mantenedores
Seleccin de polticas de mantencin
Automantencin
Programacin de los trabajos
Mejoramiento funcional
Observacin para el mejoramiento del

contrato
Control de costos
Gestin del contrato
Generacin de
DISPONIBILIDAD
Adolfo Arata A.
Utilizacin de
DISPONIBILIDAD
31
Misin del Global Service y output

entregado al cliente
El recorrido virtuoso que el proveedor

debe asegurar est representado no
slo por la constante y progresiva
diminucin del COSTO GLOBAL DE LA
MANTENCION.
Cg
t
Costo Global de la Mantencin
Costo directos de la Mantencin (recursos utilizados)
Costo de la falta (indisponiblidad)
Cg
Cd
Ci
Cg = Cd + Ci
Adolfo Arata A.
32

.... pero sobretodo de un nuevo
direccionamiento de las actividades
de mantencin
Costos Posicionamiento tradicional

de la empresa
Cg
Los costos de la falta Ci al crecer la

disponibilidad tiene un comportamiento
decreciente
Cd
A
Los costos de la mantencin Cd al

crecer la disponibilidad tienen un
comportamiento creciente
El punto de encuentro de las dos curvas
indentifica la disponibilidad ptima al
mnimo costo global Cg
C
Ci
B
Eficiencia
El recorrido "virtuoso" est representado

por el paso de A a B
+
Eficaciaa
COSTOS DE MANTENCION
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad
Valor
ptimo (sin
reduccin de
los costos
fijos)
Valor
ptimo
(con
reduccin
de los costos
fijos)
REDEFINICIN DEL PERFIL DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENCIN

PARA LOGRAR MS EFICIENCIA Y MS EFICACIA
Adolfo Arata A.
33

Pasar de la posicin A a la posicin B
significa:
C
A
Partir de los actuales perfiles de la

actividad.
Investigar en el rea lmite entre
Preventiva
y
Programada
y
Emergencia
para
verificar
la
congruencia de las actuales polticas
(equilibrio
entre
seleccin
de
mantencin preventiva y seleccin
de manutenzione emergencia).
Investigar el rea lmite entre Emergencia
y Automantencin, evaluando:
el peso de los impactos inmediatos
(atribucin de tareas de emerencia).
el peso de los impactos futuros.
(reduccin de la emergencia por efecto
de los implementos de seales dbiles).
Adolfo Arata A.
B
D
Mantencin
Programada
(MP)
Emergencia
(E)
Auto
mantencin
FOCUS
34
Costos/Ingresos
Costo Global de la Mantencin
Ingresos
mejoramiento performance
aumento volmenes
mejoramiento calidad
Beneficios
Costos
costos de mantencin
inmobilizados materiales tcnicos
Maintenance performance
Adolfo Arata A.
35
Global Service: Integracin da actores

El Global Service debe mantener o extender los circuitos de aprendizaje, creando un
un
conjunto de v
vnculos institucionales entre las dos organizaciones a todos los niveles, de
manera de siempre motivar la l
lgica de pertenencia con la perspectiva del beneficio com
comn.
G
L
O
B
A
L
DOE
Automantencin
Mejoramiento
Proceso/Producto
Mejoramiento Disponibilidad
Instalaciones
Ingeniera
Desarrollo de nuevo
producto/proceso
UPE
Adolfo Arata A.
UPE
S
E
R
V
I
C
E
P
R
O
V
I
D
E
R
36
Evolucin del desarrollo del

tercerizacin
Europa
Outsorcing
Global Service
Total gastos
US$ 110.000 mill.
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1996
2001
2006
Previsin del desarrollo del Outsourcing y Global Service

Adolfo Arata A.
37
Tendencia del Mercado europeo del

Outsourcing y el Global Service
% sobre el costo tal de mantencin
50%
rizada
e
c
r
e
in T
nci
e
t
n
a
M
30%
rvice
Global Se
10%
2000
Adolfo Arata A.
2005
2010
38
Mercado del Global Service en Millones de euros
Tendencia del Mercado europeo del

Global Service
10.000
9.000
cia
n
a
Fr
8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
Ita
lia
U.K.
ania
Alem
3.000
2.000
1.000
2000
Adolfo Arata A.
2005
2010
39

Organizacin Liviana
octubre 2006
Estructuras Organizacionales
Desde la Organizacin Vertical a la Horizontal
Directorio
Gerencia
General
CLIENTES
Gerencia
Administracin y
Finanzas
Gerencia
RRHH y
Servicios
Gerencia
Comercial
Gerencia
Operaciones
Proc.1
Proc. 2
Proc.n
Fun.1
Adolfo Arata A.
Fun. 2
Fun.3
Fun.n
C
L
I
E
N
T
E
S
41
Cambio de la Gestin Productiva
Orientada a las
Funciones
Orientada a los
Procesos
Aplanamiento de la
estructura.
Jerarquizacin:
Separacin de Decisin y
Actuacin.
Especializacin:
Lgica Sectorial
Proliferacin de Oficios
Traslado de
Actividades y
Responsabilidades.
Integracin de
Funciones.
Polivalencia del
recurso humano.
Adolfo Arata A.
42
Transformacin Organizacional
Desde la organizacin jerrquica a la participativa
Ordenada por funciones
Orientada a la jefatura
JEFATURA
JEFATURA
Ordenada por procesos (OIL)

Orientada al cliente
UPE 1
UPE 2
UPE 3
C
L
I
E
N
T
E
UPE n
UPE: Unidad Productiva Elemental
Organizacin
Burocrtica, Individualista Parcelacin de
competencias
Jerrquica
Control
Adolfo Arata A.
Salto Cualitativo
Reingeniera
Organizacin
Integrada, LIVIANA, gil y Focalizada
Con capacidad de aprender
Polivalente
Participativa
Autocontrol
43
Factores Sociales de la OIL

Cultura Corporativa
Superar diferencias y lograr la integracin de funciones.
Fomentar el compromiso con los objetivos de la empresa.
Trabajadores como Factor Estratgico

Reconocimiento de los m
mritos.
Elevaci
Elevacin del perfil profesional
(competencias y responsabilidad).
Adolfo Arata A.
44
Trabajadores de la OIL: Factor Estratgico

Personas solicitan: libertad, autonoma y poder; pero tambin:
gua y direccin (empowerment)
Persona
Persona
De una unidad a utilizar
Activa
Integrada
Comprometida
A ser Valorada en Todo

su Potencial Intelectual
Control
Gestin Autoritaria
Adolfo Arata A.
Aceptada
Reconocida
Autocontrol
45
Divisin Operativa Estratgica (DOE)

Primera Segmentacin
Divisin Operativa Estratgica, productiva o de servicio cuyos productos,
insumos y recursos compiten en el mercado abierto, es decir, tienen como
referente el mercado.
Es una divisin que puede ser medida como una empresa.
Mercado
DG
DOE
DOE
DOE
Mercado
Adolfo Arata A.
46
Unidad Productiva Elemental (UPE)

Segunda y ltima Segmentacin
Unidad de Gestin Autnoma productiva o de servicios orientada a un
proceso homogneo y/o producto definido, que permite una gestin a vista y
que responde a los estndares establecidos centralmente.
DOE
UPE
UPE
UPE
Mercado
Adolfo Arata A.
47
UPE Unidad Productiva Elemental

2 o 3 Niveles Jerrquicos
Requisitos:
Un Proceso.
Homogeneidad Tecnolgica.
Continuidad Geogrfica de Mquina e Instalaciones.
Producto Definido.
Claridad de Input y Output.
Valor Agregado Medible.
Gestin a Vista por el Owner del Proceso.
Adolfo Arata A.
48
Sinopsis de la Estructura Organizacional

Genrica de la OIL
UPE 2
UPE 2
UPE 1
DOE 2
DOE 1
UPE n
UPE 1
UPE n
DG
UPE 1
UPE n
UPE 2
DOE n
DOE 3
UPE 2
UPE n
UPE 1
Adolfo Arata A.
49
Impactos Organizacionales de la OIL
Unidad Productiva Elemental (UPE).

Responsabilidad Global en t
trmino de:
Costos de transformaci
transformacin.
Calidad y seguridad.
Nivel de servicio.
Disponibilidad t
tcnica.
Staff de Servicios a la UPE y de Supervisin de

los procesos.
Adolfo Arata A.
Descentralizaci
Descentralizacin de recursos funcionales.
Desarrollo de roles de ingenier

ingeniera y de auditing.
auditing.
Objetivo de funciones coherentes con los objetivos de la UPE

UPEs.
50
mbitos de Responsabilidad
La integracin permite organizar la Empresa en UPE
Operador
Conductor
Responsable Responsable
UPE
Funci
Funcin
Ingenier
Ingeniera
Materiales
y
Programas
Responsable
DOE
Planta
Producto en
Ejercicio
Proveedores
Conductor
Responsable UPE:
Grupos
Interfuncionales
Mejoramiento
Continuo
Regulaci
Regulacin m
mquina / planta.
Optimizaci
Optimizacin de un subsistema tecnol
tecnolgico/producto terminado.
Optimizaci
Optimizacin del sistema productivo global.
Responsable Funci
Funcin:
Responsable Planta (DOE):
Adolfo Arata A.
Integraci
Integracin de los procesos de transformaci
transformacin y log
logstica.
Optimizaci
Optimizacin del producto e integraci
integracin con las otras funciones
empresariales.
51
Figuras Profesionales Responsables de la UPE
Owner
top / middle
management
proveedor
Jefe turno
cliente
team lder
Operadores
miembros
team
UPE
Dos o tres (mximo) niveles jerrquicos
Adolfo Arata A.
52
Competencias Profesionales en la UPE
Adolfo Arata A.
Prevenci
Prevencin de las
Variaciones Negativas.
Correcci
Correccin de las Variaciones
(M
(Mquinas y flujo).
Ejecuci
Ejecucin
Actividad de transformaci
transformacin polifuncional.
polifuncional.
Auto Control: del Proceso.

de las actividades
desarrolladas.
Participaci
Participacin en las actividades
de mejoramiento (en los team).
Actividad
Manual
Actividad
Intelectual
53
Evolucin de las Figuras Profesionales Operativa

en la Unidad Productiva
Desde el Operador al Conductor
Capacidad de realizar
auto mantencin
Operador polivalente
y polifuncional
Capacidades de la
polivalencia y la
polifuncionalidad
Operador
Genrico
de equipos
Team Lder
(Primus interpares)
Conductor
Capacidad intelectual
sobre capacidad
manual
Capacidad de
anticipar desviaciones
Operador sistmico
Desarrollo del enfoque sistmico
Coductor: No se limita a la produccin y a la correccin de las desviaciones del proceso (operador

tradicional) sino tambin le corresponde preocuparse de la calidad, de la seguridad y del uso
optimizado de los activos. Asume una responsabilidad global en una perspectiva de largo plazo.
Adolfo Arata A.
54
La Unidad Productiva Elemental en la Gestin del

Mantenimiento de Activos
Responsabilidad Global (produccin,calidad, seguridad y activos)
de Operador a Conductor
Monitoreo de desviaciones y seales dbiles
Actividades de mantenimiento autnomo (intervenciones de
emergencia y rutinarias). Inspecciones simples
Equipo de
Produccin
Mantenimiento Mayor
Taller
UPE
Equipo de
Mantencin
Monitoreo
Mantenimiento basado en el oficio
Servicio terceros
Adolfo Arata A.
Ingeniera de
Mantencin

Resguardo cultural, formacin

Diseo y despliegue de instrumentos
Proyectar, mejorar y controlar
Sistema de informacin
55
Participacin de los Team.
Team Gestin
Team Operativo
Sntoma
Causa
Team Mejorativo
Remedio
Adolfo Arata A.
Causa
56
Clasificacin del trabajo de mantenimiento
Trabajo
Complejo
Trabajo
Programado
Intervencin
Inmediata
o
aj
b
ra
o
lt
aj
e
b
d
ra
ad
lt
d
i
e
d
ej
n
pl
i
m
ac
co
z
i
l
e
a
ld
tr
e
n
iv
ce
N
e
d
el
iv
N
Trabajo
Diario
o
es
c
o
pr
l
de
o
n
es
i
c
c
o
a
r
iz
lp
al
i
a
c
n
pe
s
ci
e
a
e
nt
ld
ie
r
e
o
v
e
Ni
d
l
ve
Ni
Adolfo Arata A.
Mantencin
Primer Nivel
Mantencin
Segundo Nivel
Mantencin
Tercer Nivel
57
Clasificacin del trabajo del mantenimiento
1er nivel de Mantenimiento. Es realizado para mantener la planta en funcionamiento. Cubre

actividades tales como pequeas reparaciones, testeo de procesos, programacin de produccin.
No corresponde a un trabajo planificado.
2do nivel de Mantenimiento. Cubren actividades que producen cambios significativos a la
condicin de la planta, tales como reposicin de equipos y plan inspeccin detallada. En general,
corresponde a un trabajo que puede ser priorizado, planificado y calenderizado. Generalmente no
requiere ms de dos das.
3er nivel de Mantenimiento. Requiere competencias y habilidades especificas de trabajo.
Cubre actividades tales como revision, reacondicionamiento y modificacin de planta. Son Actividades
que requieren de mayor uso de tiempo y de recursos.
Adolfo Arata A.
58
Evolucin de Figuras Profesionales

Manager de Operaciones
Superar la focalizacin en la cantidad producida para asumir
la responsabilidad global del uso adecuado de los recursos
cuidando la calidad y el medio ambiente.

Evolucionar desde una visin funcional hacia una visin de

negocio de su unidad operacional.

Pasar del anlisis de corto plazo al anlisis de largo plazo.

EXIGE
Transparentar de todos los costos asociados a la produccin

Costos de transformaci
transformacin, de la no calidad, de la falta de producci
produccin, de mantenci
mantencin, de
la contaminaci
contaminacin ambiental, de la seguridad y de los activos
EXIGE
Visin de negocio de largo plazo

Se requiere de herramientas de apoyo
Adolfo Arata A.
59
Evolucin de las Figuras Profesionales

Manager de Mantencin
Superar la focalizacin a demandar recursos para hacer ms

mantencin operativa por requerir recursos para hacer menos
mantencin.

Evolucionar desde la prevencin clsica hacia la prevencin

gentica.

Pasar de la optimizacin de la ejecucin de la mantencin a la

utilizacin de la informacin y gestin del conocimiento de
mantencin.

EXIGE
Incorporar Inteligencia, Conocimiento e Innovacin

EXIGE
Ingenierizacin y Tecnologizacin de la Mantencin

Se requiere de herramientas de apoyo
Adolfo Arata A.
60
Rol del Manager de Mantencin
Componente de ingeniera
instrumentos tcnico/cientficos
Componente de manager
metodos operativos gestionales, costo

global, planificacin, programacin
Componente de emprendimiento
Manager de la conservacin
En
En relacin
relacin aa dimensin,
dimensin, complejidad,
complejidad, sector
sector
industrial,
industrial, modelo
modelo organizacional..
organizacional..
.el
.el rol
rol est
est constitudo
constitudo del
del mix
mix equilibrado
equilibrado de
de
las
las diversas
diversas componentes
componentes
Adolfo Arata A.
61
Contenido Profesional y lneas de

desarrollo del Manager de Mantencin
Capacidad Gestional
Visin sistmica (visin integrada de los procesos
empresariales)
Gestin integrada de las polticas de mantencin
Gestin econmica
Respons. de los aspectos de seguridad, ambiente e
ahorros energticos (normativa; gestin del Territorio)
Estratgia del conservar
Metodologas de anlisis de los problemas
Metodologas del control tcnico y econmico (indices,
budget, benchmarking, impactos econ./ financieros)
Adolfo Arata A.
62

Capacidad Organizacional
Aspectos del comportamiento
delegacin y de relacin)
(capacidad
de
Trabajo de team y gestin del consenso

Desarrollo del personal
Project Managenent
Adolfo Arata A.
63

Capacidad Tcnica
Conocimiento de la tecnologa y del proceso
Conocimiento del proceso de mantencin
Conocimiento de las principales
mantencin (reparacin y sustitucin)
tcnicas
de
Conocimiento de las tcnicas de diagnstico

Conocimiento de las caractersticas fsico-qumicas de
los materiales
Metodologas de investigacin de las fallas
Adolfo Arata A.
64
Como medir la accindel Manager de

Mantencin
Indices de Ingeniera
Disponibilidad
Confiabilidad
Mantenibilidad
OEE
Incidencia gasto por polticas
Indices Estratgicos
Nmero accidentes
Formacin
Clima
Adolfo Arata A.
Indices de Gestin
Budget
Benchmarking
Volumen Productos
Calidad
Impactos de mantencin Balance
Costo Manutencin Ordinaria
Costo Manutencin Extraordinaria
Costo Mantencin
Valor Asset Tcnicos
65
Desafos para el Manager de Mantencin
Una nueva ideologa de

la informacin
Valorizacin de la
informacin a todos los
niveles
Movilizacin del sistema
informtico
Una nueva ideologa de

la organizacin
Roles operativos
fuertemente autnomos
Eliminacin de los roles
de coodinacin operativo
Trabajar y hacer trabajar
en team
Mejoramiento Continuo
Adolfo Arata A.
66
Relacin entre Jerarqua y Gestin

Participativa en la Organizacin
Para favorecer el desarrollo de un estilo de gestin participativa por
sobre uno autoritario en la empresa, es necesario propender hacia
estructuras planas y ordenadas por procesos por sobre las jerrquicas
y funcionales.
Niveles
n1
1
n2
2
n4
n8
n9
n3
n5
n6
n7
Ramificaciones
Unidades
Adolfo Arata A.
Personas por Unidad
ni
67
Estudio de Empresas
Jerarqua y Gestin Participativa
Empresa
Estructura de la Empresa
Composicin de la muestra
sector
N Ram.
N Niv.
N Unid.
N pers.
(22 Empresas).
productiva
19
83
productiva
54
Productivas: 14 ( sector: qumico,
productiva
11
80
plstico, metalrgico, mantencin, pesca y

alimento).
productiva
21
productiva
15
23
334
productiva
11
32
161
Servicios: 8 ( sector: comunicaciones,
productiva
12
24
84
distribucin
elctrica,
medios
de
comunicaciones escritos, ingeniera y
portuario).
productiva
15
36
productiva
15
29
213
10
productiva
17
36
149
11
productiva
10
31
12
productiva
10
16
76
13
productiva
28
33
567
14
productiva
15
23
270
15
servicios
16
28
56
16
servicios
12
28
52
17
servicios
17
30
44
18
servicios
15
24
50
19
servicios
16
35
20
servicios
13
24
21
servicios
32
62
205
22
servicios
13
23
43
Localizacin: 21 en Chile y 1 en Italia.

Tamao: desde 21 a 567 personas.
Niveles: desde 3 a 7 niveles.
Ramificaciones: desde 2 a 32 ramific.
Unidades: desde 8 a 36 unidades.
Adolfo Arata A.
68
Relacin entre Gestin Participativa y

Jerarqua
Muestra:
y = -3,8953x + 20,806
R 2 = 0,5107
co rrelaci n = -0,715
12
22 empresas
(14 prod. y 8 de serv.)
Personas:
Niveles:
Ramificaciones:
Unidades:
de 21 a 567
de 3 a 7
de 2 a 32
de 8 a 36
-4
2,5
-8
(+)
Gestin Participativa ( GP abs. )
16
1,5
-12
3
Jerarqua ( JP )
Matriz obtenida de la normalizacin de

GPabs. y JP
Participacin
0,5
-2,5
-1,5
-0,5
0,5
1,5
2,5
-0,5
(-)
-1,5
-2,5
(-)
Jerarqua
(+)
Dispersin entre GPabs. y JP de la

muestra
Adolfo Arata A.
69
Gestin de Activos
Mejoramiento del Negocio
MEJORAMIENTO DEL NEGOCIO
Gestin
Ing. de Manten.
IM
de
Activos
Org. Liviana
OIL
Empoderamiento
Especializaci
Especializacin-Focalizaci
Focalizacin
Mantenci
Mantencin Productiva
Global Service Mantenci
Mantencin
Ingenierizaci
Ingenierizacin - Tecnologizaci
Tecnologizacin
Adolfo Arata A.
70
Mejoras logradas a travs de la OIL

Empresas de Calidad Mundial
Variacin %
Productividad valor agregado por persona
eficiencia global
fallas de equipos
Adolfo Arata A.
30
20 a 50
-95
Calidad
productos defectuosos
reclamos clientes
-40 a 90
-20 a 75
Costos
mano de obra
manutencin
energa
-30
-20 a-50
-95
Distribucin
rotacin inventario
tiempo almacenaje
100
-50
Seguridad
accidentes
contaminacin
-100
-100
Ambiente
mejoras sugerida
encuentros de team
130
100
71

Esquema Metodolgico para implementar
la Organizacin Liviana
octubre 2006
Esquema Metodolgico para Implementar

la Organizacin Integrada y Liviana
Como fase inicial para implementar la Organizacin Integrada y Liviana (OIL)

est la primera segmentacin de la estructura organizacional de la empresa, cuyo
objetivo es identificar unidades operacionales que respetando los lineamientos
centrales de la empresa puedan operar autnomamente, ya que tienen como
referente el medio externo, dado que sus input (proveedores) y output
(clientes) se transan en el mercado abierto.
Conociendo el core business es posible distinguir las DOE estratgicas de las
DOE de servicios y decidir, por condiciones econmicas y organizacionales, la
conveniencia de externalizar estas ltimas.
Adolfo Arata A.
73
Diagrama metodolgico identificacin

DOE y UPE
A travs de la segmentacin con la
lgica cliente-proveedor de la Divisin
Operacional Estratgica, se identifican
las diferentes Unidades Productivas
Elementales (UPE) que la componen,
entre las cuales pueden aparecer
Unidades de Servicio (UdS), que no son
parte del core business.
Las UPE deben cumplir con los
siguientes
requisitos:
un
proceso,
homogeneidad tecnolgica, producto
definido,
claridad
de
input
y
output, valor agregado medible y
gestin a vista.
Adolfo Arata A.
74
Especificaciones de intercambio()
Individualizados los clientes de las

UPE,
deben
establecerse
las
Especificaciones de Intercambio,
que son todas las caractersticas que
identifican el producto entregado,
segn las cantidades, los niveles de
calidad requeridos y los tiempos de
abastecimiento. Individualizados los
clientes
de
las
UPE,
deben
establecerse las Especificaciones de
Intercambio, que son todas las
caractersticas que identifican el
producto entregado, segn las
cantidades, los niveles de calidad
requeridos
y
los
tiempos
de
abastecimiento.
Adolfo Arata A.
75
Certificacin de los factores()
La Certificacin de los Factores, con

la participacin de los niveles operativos
(operadores
polivalentes
y
team
leader), permite anticiparse a las
desviaciones. Esta certificacin de los
Factores productivos es otra de las
etapas
para
implementar
la
Organizacin Integrada y Liviana y, en
particular,
la
Unidad
Productiva
Elemental.
Adolfo Arata A.
76
Organizacin
Finalmente, es necesario definir la

organizacin del trabajo que permita
identificar
los
recursos
humanos
requeridos
y
compararlos
con
los
disponibles, para as decidir sobre las
acciones de comunicacin, formacin,
capacitacin e incentivos que hagan
posible alinear el sistema.
Adolfo Arata A.
77

Caso: Minera C Divisin T
octubre 2006
Esquema Metodolgico para Implementar

la Organizacin Integrada y Liviana
Datos de la empresa.
Empresa Minera C est entre las de mayor participacin mundial en la produccin y exportacin
de commodities en su rea de negocio.
Est compuesta por cinco Divisiones Territoriales de tamaos diversos y localizadas
geogrficamente distantes, una de la otra, por las condiciones impuestas por la ubicacin de los
yacimientos.
La Divisin T, una de las ms grandes de Minera C, con casi 7.000 personas, ms un uso cada
vez mayor de apoyo externo a travs de terceros, fue una de las primeras en generar una
transformacin estructural orientada a incorporar el concepto proveedor-cliente en su interior.
Adolfo Arata A.
79
Diagrama metodolgico
La Divisin T decidi segmentar la cadena productiva en unidades de negocio
identificadas como Divisiones Operacionales Estratgicas (DOE), las que poseen
resultados operacionales globales (cantidad, calidad, oportunidad) y referente de
mercado.
El proceso productivo de la Divisin T est definido bsicamente por las operaciones
siguientes:
Adolfo Arata A.
80
Especificaciones de intercambio
Durante el proceso es posible distinguir tres productos o subproductos con diferentes

niveles de pureza, que pueden ser perfectamente comercializados en el mercado abierto.
Ellos son el concentrado, el metal fundido y el metal refinado.
Resulta importante resaltar que la reestructuracin organizacional permiti distinguir las

unidades que no estn directamente vinculadas con el core business del proceso, las que
sometidas a un anlisis de costo y del clima laboral permiten decidir sobre la conveniencia de
mantenerlas o externalizarlas. Aquellas que se mantuvieron al interior de la Divisin T
debieron estructurarse como unidades de negocio que deben competir directamente con el
mercado abierto.
Adolfo Arata A.
81
El proceso productivo
Adolfo Arata A.
82
Organizacin
La estructura general de la Divisin T y su posicionamiento en la Empresa Minera C:
Adolfo Arata A.
83
Resultados del cambio Organizacional
Se mejoraron sustancialmente la velocidad y la calidad de las decisiones.
Se internaliz el concepto de unidades de negocios y el logro de resultados; permiti

distinguir lo estratgico de lo operativo y diferenciar entre el negocio y los servicios; ayud a
priorizar las inversiones y contribuy al cuestionamiento permanente de los resultados
obtenidos por la continua comparacin; aument la preocupacin por el cuidado del medio
ambiente.
En trminos econmicos, los beneficios se reflejaron bsicamente en:

Aumento de la productividad en un 40% en tres aos.
Disminucin de los costos en casi un 30%.
Adolfo Arata A.
84

Caso: Empresa SB Empresa ST
octubre 2006
ndices de Jerarqua Organizacional y de

Gestin Participativa.
Se pretende analizar separadamente a dos empresas diferentes, SB y ET,

con el objetivo de determinar, en cada una de ellas, los ndices de
Jerarqua Organizacional y de Gestin Participativa. En base a la
informacin recopilada, los ndices nos ayudarn a mostrar el significado y
comportamiento organizacin las para las empresas evaluadas.
Adolfo Arata A.
86
Datos de la empresa SB
La Empresa SB es una industria del sector productivo, perteneciente a un consorcio

internacional operativo en ms de 50 pases, con alrededor de 400 sedes y
establecimientos, con una fuerza laboral de ms de 30.000 personas.
1
1
16 2 22 18 83 31 48 19 32 8
24 15 32 1
1 62 24
3 19
36 42 10 4
Estructura organizacional de Empresa SB
Adolfo Arata A.
87
Datos de la empresa ET
La segunda organizacin presentada, la Empresa ET, tambin pertenece al sector

productivo e integra un consorcio nacional que proporciona empleo a unas 3.000
personas, que se distribuyen en 20 sucursales. La estructura empresarial que se
someti al anlisis est situada en provincia, en la zona central del pas, se puede
representar de la siguiente forma:
1
1
1
5
4
12
12
1
3
7
5
10
Estructura organizacional de Empresa ET

Adolfo Arata A.
88
ndice de Jerarqua Organizacional
En trminos generales, es vlido sealar que el ndice de Jerarqua Organizacional, que se

denomin Jerarqua Ponderada, se obtiene a travs del anlisis de las variables que
conforman la estructura de la organizacin: el nmero de niveles, el nmero de personas y
su distribucin en las diferentes unidades.
Este ndice busca determinar en qu nivel de la organizacin se encuentran las personas,
asignando adems un mayor nivel de jerarqua mientras ms debajo de la estructura se
encuentran stas. Se calcula con la siguiente frmula:
JP =
j
j =1
Adolfo Arata A.
N:
P:
i:
j:
pi:
pj:
i :
j:
n total de niveles.
n total de personas.
ramificacin n.
nivel n.
n de personas en la ramificacin i.
n de personas en el nivel j.
proporcin de personas en la ramificacin i (pi /P).
proporcin de personas en el nivel j (pj /P).
89
ndices de Gestin Participativa
ESCALA
Paralelamente
al
ndice
de
Jerarqua
Organizacional, que llamamos de Jerarqua
Ponderada, se busc determinar el grado de
Gestin Participativa (GP) y de Pseudogestin Participativa (PGP), mediante la
aplicacin, a un grupo de integrantes de cada
una de las mencionadas organizaciones
empresariales, de un cuestionario que
persigue cuantificar esta determinacin, como
asimismo el compromiso y disposicin de las
personas en la empresa.
El cuestionario, herramienta a travs de la
cual se recolecta la informacin que permite
concluir sobre los ndices de Gestin
Participativa.
Adolfo Arata A.
CUESTIONARIO FINAL
GPc
13
GPr
GPg
TOTAL GP
31
PGPdr
17
PGPifd
11
PGPi
TOTAL PGP
31
COM
15
DIS
16
EXP
Sp
Sn
Co
20
TOTAL REACTIVOS
107
90
Indicadores
1 . GP Gestin Participativa se refiere al proceso por el cual los miembros de una

organizacin, tanto subordinados como directivos, se involucran activamente en la
toma de decisiones que afectan o pueden afectar el devenir de la misma.
1.1 GPc Participacin Consultiva. Se define como el grado en que los miembros
subordinados de una organizacin participan en la generacin de opciones de decisin,
sin que aquello implique el tomar parte en la definicin de la decisin a tomar.
1.2 GPr Participacin Resolutiva. Se define como el grado en que la organizacin,
tanto subordinadlos como directivos, resuelven cual es la mejor decisin a tomar.
1.3 GPg Participacin General. Se define como el grado en que la organizacin cuenta
con una seria de indicadores generales o no especficos que dan cuenta de la
presencia de una gestin participativa.
Adolfo Arata A.
91
Indicadores
2 . PGP Pseudogestion Participativa. Proceso en el cual se evidencia una distancia

significativa entre el discurso o la intencin de los miembros de una organizacin de
generar un proceso de gestin participativa de acuerdo a lo definido, y lo que se
verifica en la practica concreta.
2.1 PGPdr Discurso v/s realidad. Se define como la percepcin de que a nivel de
lenguaje o discurso la empresa se define como poseedora de una gestin participativa,
en tanto que en trminos concretos, dicha definicin no se sustenta en los hechos.
2.2 PGPifd Intenciones v/s Frustracin y desesperacin. Se define como el empleo
de una serie de dispositivos grado en que la organizacin, tanto subordinadlos como
directivos, resuelven cual es la mejor decisin a tomar.
2.3 GPg Participacin Informativa. Se define como el aquel nivel de participacin en
donde a los miembros de la organizacin se les informa de las desiciones tomadas por
otros, sin que exista una previa consulta o instancia de retroalimentacin que incluya
los primeros.
Adolfo Arata A.
92
Indicadores
3.
COM Compromiso con las decisiones tomadas. Se define como el grado de

compromiso o involucramiento afectivo con las decisiones, independiente de quien
genere las opciones de decisin y de quien resuelva la decisin Final.
4.
DIS Disposicin frente a la Gestin Participativa. Se define como la actitud

positiva o iniciativa de parte de los miembros de una organizacin para eventualmente
desarrollar una gestin participativa.
Adolfo Arata A.
93
Calculo del ndice de Jerarqua

Organizacional
En primer lugar, y claramente, la

estructura de la Empresa SB, mostrada
en la figura, presenta 4 niveles y un total
de 567 personas (P1+P2+P3+P4).
Indicadores de Estructura
P
U
Niveles
JP
567
34
4
3,81
Indicadores de Gestin
GP
21,45
PGP
8,73
GP abs
12,7
COM
10,45
DIS
13,36
Adolfo Arata A.
La Empresa ET tiene una estructura que

muestra 6 niveles, con un total de 149
personas (P1+P2+P3+P4+P5+P6).
Indicadores de Estructura
P
149
U
36
Niveles
6
JP
5,26
Indicadores de Gestin
GP
12,48
PGP
18,57
GP abs
-6,1
COM
7,05
DIS
6,52
94
Conclusiones
A partir de la visualizacin de los resultados de los Indicadores de Estructura y

Gestin, es claro y concluyente que la empresa SB es menos jerrquica que la ET y
en ella se presenta una gestin ms participativa, por lo que es posible deducir que
estructuras organizacionales ms livianas contribuyen en mayor compromiso e
involucramiento de las personas.
Adolfo Arata A.
95
Instrumento de Gestin Participativa
Adolfo Arata A.
96
Adolfo Arata A.
97
Adolfo Arata A.
98

5 - Organización para El Mantenimiento

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Introduccin a la Gestin de Activos

Adolfo Arata Andreani

Calidad y oportunidad de entrega de los Productos.

La exigencia general es la obtencin de la competitividad global

La empresa est en presencia de una gran orientacin hacia el

El desafo en el corto plazo es generar un salto en la perfomance

Las causas que las empresas sean o se transformen en organizaciones

Nueva Gestin Empresarial

Eliminacin del derroche

Gestin por procesos

Organizacin Plana (OIL)

Giro del negocio

Gestin de Mantenimiento de Activos

Evolucin del Sistema Productivo

Whitney Ford Sloan

Life Cicle Cost

Para este cambio de gestin

Evolucin de la Teora Organizacional

Sntesis de la evolucin de los sistemas

Produccin Liviana (1955-1970)

Produccin en Serie (1905 1930)

Produccin Artesanal (1880-1920)

Teora organizacional y su desarrollo

Comunicacin y Lenguaje (1960-1970)

Cultura y Evolucin (1970-1980)

Entorno y Estructura (1960-1970)

Modelo racional (1900-1930)

Componente Social (1930-1960)

Gestin participativa y su evolucin

Organizacin Integrada y Liviana OIL

En las organizaciones complejas, las respuestas al

La organizacin motivadora es aquella basada en la

La organizacin eficaz es aquella capaz de gestionar

La organizacin eficiente es aquella capaz

Organizacin Integrada y Liviana (OIL)

Nace como una crtica al enfoque organizacional

Organizacin por funciones.

Gestin por procesos.

Para mantenerse vigente la Empresa debe ser :

Desarrollo Organizacional focalizado en:

Ampliacin de los roles empresariales

Gestin por procesos

Desarrollo Organizacional focalizado en:

La empresa renuncia realizar bienes o

Introduccin a la Gestin de Activos

Organizacin para el Mantenimiento

Adolfo Arata Andreani

Evolucin del Outsourcing

Cuando la capacidad interna

Cuando existen peaks en el nivel

Evolucin de la relacin cliente-proveedor

Las relaciones cliente-proveedor tienden a ser ms adversarios que partners de trabajo,

Riesgos del Outsourcing

Prdida de habilidades crticas. La organizacin puede fcilnente perder habilidades crticas

de comunicacin entre unidades. Cuando parte de las actividades de

Lgica de Desarrollo del Outsourcing

(Puesta en marcha y Gestin del Contrato)

Estratgica - Tcnica/Organizacional - Econmica

El proceso del Outsourcing

El proceso de outsourcing est compuesto por dos

actividades que partiendo de la individualizacin de

attivit de formalizacin del contrato, ejecucin y

Anlisis de factibilidad del Outsourcing