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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

JOS CSSIO FRES DE MORAES

ANLISE DA EFICCIA DA DISSEMINAO DE CONHECIMENTOS SOBRE


CONTROLES INTERNOS APS SUA IMPLEMENTAO NO BANCO DO
BRASIL

FLORIANPOLIS
2003

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

JOS CSSIO FRES DE MORAES

ANLISE DA EFICCIA DA DISSEMINAO DE CONHECIMENTOS SOBRE


CONTROLES INTERNOS APS SUA IMPLEMENTAO NO BANCO DO
BRASIL

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao


em Engenharia de Produo da Universidade Federal de
Santa Catarina como parte dos requisitos para obteno do
ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.
rea: Gesto da Qualidade e Produtividade
nfase: Planejamento e Estratgia Organizacional
Orientador: Prof. Pedro Alberto Barbetta, Dr.

FLORIANPOLIS
2003

Ficha Catalogrfica
CDD: 658.4012
M829a

MORAES, Jos Cssio Fres.


Anlise da eficcia da disseminao de conhecimentos sobre
controles internos aps sua implementao no Banco do Brasil.
Florianpolis, UFSC/ Programa de Ps-Graduao em Engenharia
de Produo, 2003.
121 p.
Dissertao: Mestrado em Engenharia de Produo (rea:
Gesto da Qualidade e Produtividade. nfase: Planejamento e
Estratgia Organizacional)
Orientador: Pedro Alberto Barbetta
1. Controles Internos 2. Risco 3. Gesto.
I. Universidade Federal de Santa Catarina
II. Ttulo

JOS CSSIO FRES DE MORAES

ANLISE DA EFICCIA DA DISSEMINAO DE CONHECIMENTOS SOBRE


CONTROLES INTERNOS APS SUA IMPLEMENTAO NO BANCO DO
BRASIL

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo e aprovada no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianpolis, 28 de novembro de 2003.

___________________________________
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Programa

Banca Examinadora:

___________________________________
Prof. Pedro Alberto Barbetta, Dr.
Orientador

___________________________________
Prof. Willy Arno Sommer, Dr.
Membro

___________________________________
Prof. Luiz Carlos de Carvalho Jr., Dr.
Membro

minha querida esposa Leila, e aos meus


filhos Simone, Danilo e Andr que
souberam suportar a minha ausncia durante
este perodo e me deram apoio nas horas
mais difceis.

AGRADECIMENTOS
A Deus, que me deu capacidade, sabedoria e sustentou-me no desenvolvimento deste trabalho.
Ao Professor Pedro Alberto Barbetta, pelos conhecimentos transmitidos em sala de aula, pela
orientao e incentivo no desenvolvimento deste trabalho.
Aos Professores Luiz Gonzaga, Antonio Alves Filho, Jos Francisco Salm, Ester Menegasso,
Mrcio Pires, Olga Regina Cardoso, Jane Iara, Gregrio Varvakis, e Idoni Bringhenti pelo
esmero e competncia na transmisso dos conhecimentos.
Aos professores Luiz Carlos de Carvalho Junior e Willy Arno Sommer que compuseram a banca
e propuseram valiosas sugestes para enriquecimento desta dissertao.
equipe do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal
de Santa Catarina pela oportunidade de realizao do mestrado.
UNEB Unio Educacional de Braslia, pela preocupao na formao profissonal de seus
educadores e o incentivo e apoio para a realizao do mestrado.
Ao Banco do Brasil que possibilitou condies para o desenvolvimento desta pesquisa.
Leila Rezende Moraes, minha querida esposa que, alm de suportar minha ausncia, apoiou o
desenvolvimento deste trabalho, dando sugestes que foram muito valiosas.
Aos colegas da turma de mestrandos da UNEB 5, com deferncia especial ao Agostinho
Fernandes, Snia Solange Montenegro e Cleber Novaes pelo apoio nos momentos mais difceis.
Aos amigos do Banco do Brasil Adalberto Joo Ferreira de Oliveira, Antonio Srgio Miranda,
Ester Gonalves Barreira e Otvio Ramos dos Santos, pela disponibilidade e auxilio nos
momentos corretos.
A todos os funcionrios do Banco do Brasil que se dispuseram a responder pesquisa,
possibilitando a concretizao deste trabalho.
E a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contriburam para a realizao deste
trabalho.

Identificar uma oportunidade ou ameaa era uma questo; estimular a mudana necessria para
aproveitar aquela oportunidade era outra. Existe uma considervel diferena entre as empresas
que passaram cegamente ao largo da ameaa e da oportunidade e aquelas que reagiram e
mudaram.
Royal Dutch/Shell Group Planning.

RESUMO
MORAES, Jos Cssio Fres. Anlise da eficcia da disseminao de conhecimentos sobre
controles internos aps sua implementao no Banco do Brasil. Florianpolis, 2003. 121 p.
Dissertao: Mestrado em Engenharia de Produo. Programa de Ps-Graduao em Engenharia
de Produo UFSC.
Para fazer frente globalizao e aos constantes prejuzos no sistema financeiro, em 1974, os
rgos reguladores criaram o Comit de Superviso Bancria da Basilia para supervisionar as
instituies financeiras. Como conseqncia da necessidade de reviso das metodologias de
superviso, o Comit emitiu, em 1997, os 25 Princpios para a Fiscalizao Bancria Eficaz para
orientar os rgos gestores dos sistemas financeiros dos pases membros e posteriormente, em
1998, publicou os 13 Princpios para avaliao dos sistemas de controles internos, orientando os
bancos centrais dos pases para a criao de mecanismos de controles que resguardassem a
credibilidade do sistema financeiro. Os 13 Princpios orientaram os bancos para a criao de
controles sob cinco eixos: ambiente de controle, avaliao de riscos, atividades de controle,
informao e comunicao e monitoramento. Atendendo recomendao o Banco Central do
Brasil publicou, em 1998, a Resoluo 2554, determinando s instituies financeiras a
implantao de controles internos voltados para suas atividades. O Banco do Brasil, para cumprir
com essa determinao criou, em 1999, uma unidade para disseminar conhecimentos sobre
controles internos e promover a aculturao dos funcionrios. Esta pesquisa procurou mensurar
se a implantao de estrutura especfica de controles internos favoreceu a disseminao de
conhecimentos aos funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil, conscientizando-os para a
necessidade de controlar seus processos e reduzir os nveis de exposio dos capitais da
instituio a riscos operacionais. Como resultado, verificou-se que a instituio se beneficiou
com a implantao de estrutura especfica e a disseminao atingiu bom resultado, porm
necessita ainda continuar desenvolvendo aes para consolidar a aculturao dos funcionrios.

Palavras-Chaves: Controles Internos, Risco, Gesto

ABSTRACT
MORAES, Jos Cssio Fres. Effectiveness analysis over spread knowledge about internal
controls after Banco do Brasils implementation. Florianpolis, 2003, 121 p.
Dissertation: Masters degree in Production Engineering. UFSCs Graduating Student Program Production Engineering.
Regulators Systems created Basle Committee in 1974 in order to supervise banking activities and
to get around globalization added to constant loses. To review the methodology structures that
Committee published in 1997 the 25 Principles for Efficient Bank Supervision as guidelines to
the Financial Systems memberships countries. Reinforcing these worries in 1998 were published
13 Principles aiming to create Internal Controls as mechanisms of evaluation and maintenance
Financial Systems credibility. The 13 Principles want the banks to create internal controls
underlined five axis: control environment, risks evaluation, and activities of control, information
and monitored communication. Answering this recommendations Banco Central do Brasil
published in 1998 the Resoluo 2554 meaning as mandatory the establishment of internal
controls by Financial Institutions. Banco do Brasil accomplished it in 1999 on purpose to spread
knowledge among the corporation as management and improvement over controlling process.
This research analyzed how Banco do Brasils Internal Controls has worked especially among
head office and if their conscience level about controlling processes have decreased the financial
and operational risks exposures. Findings checked out that Institution was benefited by this new
structure achieving good results otherwise the necessity of going ahead with this project until farreaching changes on cultural behavior of all employees.

Key-word: Internal Controls, Risk, Management

SUMRIO
1

INTRODUO .......................................................................................................... 1

1.1

Exposio do Assunto ................................................................................................. 1

1.2
1.2.1
1.2.2

Objetivos...................................................................................................................... 4
Objetivo Geral .............................................................................................................. 4
Objetivos Especficos ................................................................................................... 5

1.3

Definio dos Principais Termos............................................................................... 5

1.4

Justificativa ................................................................................................................. 7

1.5

Estrutura da Dissertao ........................................................................................... 8

ORIGEM E TENDNCIAS DA INDSTRIA BANCRIA ............................... 10

2.1

Origem e Evoluo da Indstria Bancria............................................................. 10

2.2

Tendncias da Indstria Bancria .......................................................................... 12

CONTROLES INTERNOS ORIGENS E DEFINIES ................................. 16

3.1

Origem dos Controles Internos ............................................................................... 16

3.2

Desenvolvimento de Controles Internos ................................................................. 20

3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
3.3.8

As Definies de Controles Internos ....................................................................... 21


American Institute of Certified Public Accountants AICPA.................................... 21
Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission - COSO ...... 23
International Federation of Accountants IFAC....................................................... 24
Basle Committee on Banking Supervision.................................................................. 24
International Organization of Supreme Audit Institutions INTOSAI ...................... 25
Conselho Federal de Contabilidade CFC ................................................................ 26
Instituto Brasileiro de Contadores IBRACON ........................................................ 26
Departamento do Tesouro Nacional ........................................................................... 27

3.4

Controles Internos e Risco ....................................................................................... 27

3.5

Princpios para Avaliao de Sistemas de Controles Internos ............................. 29

3.6
3.6.1
3.6.2
3.6.3

Principais Metodologias Existentes......................................................................... 30


COSO.......................................................................................................................... 30
Guidance On Assessing Control The CoCo Principles ........................................... 32
SAS 55/78 Statements on Auditing Standards ......................................................... 34

3.7

Consideraes............................................................................................................ 36

3.8

Limitaes dos Sistemas de Controles Internos..................................................... 36

O CENRIO BRASILEIRO E O CASO BANCO DO BRASIL......................... 37

4.1

O Cenrio Brasileiro ................................................................................................ 37

4.2
4.2.1

Caso Banco do Brasil................................................................................................ 44


Histrico ..................................................................................................................... 44

4.2.2
4.2.2.1
4.2.2.2
4.2.2.3
4.2.2.4
4.2.2.5
4.2.2.6
4.2.3

A Gesto de Controles Internos no Banco do Brasil .................................................. 49


Importncia dos controles internos na viso do Banco do Brasil.......................................49
Categorias de Riscos Aprovadas pelo Banco do Brasil ........................................................53
Estrutura para gerenciamento de riscos no Banco do Brasil ...............................................56
O Modelo de controles internos no Banco do Brasil ............................................................57
A Implementao do modelo de controles internos no Banco do Brasil .........................59
Consideraes sobre o modelo adotado pelo Banco do Brasil ...........................................62
O Conhecimento e a sua Importncia para o Banco do Brasil ................................... 63

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS........................................................... 66

5.1

Caracterizao da Pesquisa ..................................................................................... 66

5.2

Seleo da amostra ................................................................................................... 68

5.3

Instrumento de pesquisa .......................................................................................... 69

5.4

Aplicao e resultado do questionrio de pr-teste ............................................... 71

APLICAO E RESULTADO DA PESQUISA................................................... 74

6.1

Clculo da Amostra .................................................................................................. 74

6.2

Aplicao da Pesquisa .............................................................................................. 75

6.3

Freqncia dos Resultados do Bloco de Conhecimentos sobre Aspectos Legais 76

6.4

Freqncia das Respostas no Bloco de Aspectos Estruturais e Gesto ............... 80

6.5

Freqncia das Respostas no Bloco de Conhecimento sobre Metodologia,


Instrumentos e Ferramentas de Controle e Conformidade.................................. 83

6.6

Eficcia dos Treinamentos Disponibilizados.......................................................... 86

CONCLUSES E RECOMENDAES .............................................................. 90

7.1

Concluses ................................................................................................................. 90

7.2

Recomendaes ......................................................................................................... 92

REFERNCIAS .......................................................................................................................... 93
ANEXO A 25 Princpios da Basilia para a Fiscalizao Bancria Eficaz ........................... 99
ANEXO B 13 Princpios da Basilia para Avaliao de Sistemas de Controles Internos . 104
ANEXO C Resoluo 2554/98 do Banco Central do Brasil .................................................. 107
APNDICE A Questionrio da Pesquisa ................................................................................ 111
APNDICE B Questionrio - Resultado do Bloco 1 - 1 Parte ............................................. 117
APNDICE C Questionrio - Resultado do Bloco 1 - 2 Parte ............................................. 118
APNDICE D Questionrio - Resultado do Bloco 2 .............................................................. 119
APNDICE E Questionrio - Resultado do Bloco 3 .............................................................. 120
APNDICE F Questionrio - Resultado do Bloco 4 .............................................................. 121

LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1
Figura 3.1
Figura 3.2
Figura 3.3
Figura 4.1
Figura 4.2
Figura 6.1a
Figura 6.1b
Figura 6.2
Figura 6.3a
Figura 6.3b
Figura 6.4a

Perdas com Risco Operacional nas Instituies Financeiras ................................... 3


Fluxo da funo de controle .................................................................................. 20
Relacionamento dos componentes do COSO........................................................ 31
O Modelo de Controle CoCo................................................................................. 33
Arquitetura Organizacional do Banco do Brasil, em 1999.................................... 51
Modelo de gesto de risco operacional do Banco do Brasil.................................. 57
Respostas sobre conhecimento dos aspectos legais, questes de 01 a 08.............. 77
Respostas sobre conhecimento dos aspectos legais, questes de 09 a 17.............. 78
Conhecimento sobre aspectos legais, questo 15 .................................................. 79
Respostas sobre conhecimento de estrutura e Gesto, questes de 19 a 26 .......... 81
Respostas sobre conhecimento de estrutura e gesto, questes de 27 e 28 ........... 82
Respostas sobre conhecimentos Metodologias, Instrumentos e Ferramentas de
Controles Internos e Conformidade. Questes de 30 a 35..................................... 84
Figura 6.4b Respostas sobre conhecimentos Metodologias, Instrumentos e Ferramentas de
Controles Internos e Conformidade. Questes de 36 e 37..................................... 85
Figura 6.5
Realizao de cursos - Questes 39 e 40............................................................... 87
Figura 6.6
Preocupao e incentivo a participao em cursos de controles internos - Questes
41 e 42.................................................................................................................... 87
Figura 6.7
Resultado das questes do bloco de Eficcia dos Treinamentos........................... 88

LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1
Quadro 2.1
Quadro 3.1
Quadro 3.2
Quadro 4.1
Quadro 4.2
Quadro 6.1

Empresas no-financeiras realizando operaes financeiras............................... 2


Comparativo - vises passada e a atual das instituies financeiras ................. 13
Diretrizes da INTOSAI sobre normas de controles internos............................. 26
Comparativo entre as Metodologias .................................................................. 35
Empresas ativas no setor financeiro (1996 a 2002)........................................... 42
Premissas e Objetivos Organizacionais do Banco do Brasil ............................. 48
Funcionrios da Direo Geral .......................................................................... 75

LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1
Tabela 4.2

Transferncia de controle acionrio e incorporao jul/94 a mai/97 .................. 41


Banco do Brasil em grandes nmeros Dez 2002 ................................................ 48

INTRODUO

1.1

Exposio do Assunto
O tema desta dissertao est relacionado ao estudo das prticas de gesto verificadas em

uma instituio financeira pblica de grande porte e capital nacional.


A nova realidade do ambiente financeiro mundial, em virtude da globalizao, imps s
instituies financeiras a redefinio de suas estruturas de negcios, tornando-as mais ousadas
nas suas atividades de captao e manuteno de clientes, levando-as ao estabelecimento de
modelo de relacionamento que foca, essencialmente, o atendimento dessas exigncias.
Se por um lado as instituies financeiras estabeleceram relacionamento com os clientes,
que tende a ser cada vez mais personalizado e diferenciado, considerando suas necessidades
particulares, por outro lado, isso exigiu que as instituies financeiras aprimorassem suas prticas
de gesto visando atingir os melhores resultados financeiros.
Segundo Drucker (2000), as novas empresas exigiro duplo perfil: por um lado exigiro um
sistema totalmente centralizado de administrao; por outro lado requerero uma estrutura
totalmente descentralizada de fornecimento de produtos e servios, que devero estar mais do que
ajustada s novas expectativas dos clientes.
Esse duplo perfil impulsionou as organizaes, gerando grande presso competitiva,
resultante da globalizao, dos avanos rpidos em tecnologia e do aumento do grau de
sofisticao dos mercados competidores. Vrias tcnicas e filosofias de gesto foram
desenvolvidas e aplicadas, tanto em empresas do ramo industrial como nas empresas de servios,
a includas as instituies financeiras.
Representando uma parcela significativa dos servios, com a intensa onda de fuses e
aquisies, o setor bancrio mudou drasticamente nos ltimos anos.
As fuses so seguidas pela consolidao das operaes, com o objetivo de eliminar
aquelas que so ineficientes do ponto de vista de custos.
Como se no bastassem as fuses, instituies diferentes das bancrias tm comeado a
oferecer grande variedade de produtos, antes tradicionalmente explorados apenas pelos bancos,
conforme demonstrado no Quadro 1.1.

Casas Lotricas

Pagamentos de luz, gua, telefone, ttulos,


impostos etc.

Redes de Supermercados

Pagamentos de luz, gua, telefone, ttulos,


impostos etc.
Terminais de auto-atendimento.

Farmcias

Pagamentos de luz, gua, telefone, ttulos,


impostos etc.
Terminais de auto-atendimento.

Postos de Gasolina

Terminais de auto-atendimento.

Shopping Center

Pagamentos de luz, gua, telefone, ttulos,


impostos etc.
Terminais de auto-atendimento.

Rodovirias

Quadro 1.1

Terminais de auto-atendimento.

Empresas no-financeiras realizando operaes financeiras

Fonte: Banco do Brasil, com adaptaes (2003).

Face ao aumento da demanda, os bancos comearam a utilizar intensivamente recursos de


informtica e telecomunicaes para ampliar suas linhas de produtos e facilitar a disponibilidade
e o acesso dos clientes aos produtos bancrios. Isso resultou no aumento da eficincia operacional
e conseqente reduo dos custos das transaes.
Neste contexto, a necessidade dos bancos efetuarem administrao dos seus riscos
aumentou em virtude de utilizar valores de terceiros, captados desde a tradicional caderneta de
poupana at os sofisticados fundos de investimento. O colapso financeiro/operacional de
instituio financeira pode causar prejuzos em cadeia e atingir significativa parte da sociedade.
A gesto de riscos e controles de forma sistematizada nas instituies financeiras recente
e ainda est em processo de estruturao. As grandes mudanas acontecidas na dcada de 70,
com o fim do Sistema de Bretton Woods e a conseqente liberao das taxas de cmbio, tornaram
o mercado mais voltil, exigindo medidas que minimizassem o risco do sistema financeiro.
Experincias de grandes perdas provocadas por fragilidades nos controles ou deficincias
no gerenciamento de instituies como os casos da Regulao Prudencial, Barings Bank, Banco
BCCI e Banca Nazionale Del Lavoro, conforme figura 1.1, estimularam o BIS Bank for
International Settlements, atravs do Comit da Basilia para a Superviso Bancria, a

intensificar as exigncias em relao administrao de riscos e definio de controles dentro das


instituies financeiras.
Prudential
Banca Nazionale del Lavoro
Barings
BCCI
United Bank of Switzerland
Daiwa
Deutsche Bank/Morgan Grenfell
Askin
JP Morgan
Perda Total > US$ 10 bi

Kidder Peabody
Salomon Brothers
BankAmerica
NatWest
0

Figura 1.1

0,5

1,5

2,5

Perdas com Risco Operacional nas Instituies Financeiras


TM

Fonte: RiskOps

de vrias fontes pblicas - 2003

A gesto sistematizada de riscos e controles nas instituies financeiras recente e ainda


encontra-se em processo de estruturao. As grandes mudanas acontecidas na dcada de 70, com
o fim do sistema de Bretton Woods e a conseqente liberao das taxas de cmbio tornaram o
mercado mais voltil exigindo medidas que minimizassem o risco do sistema.
Para fazer frente a essas ameaas, em 1996 o Comit de Superviso Bancria da Basilia
sugeriu a uniformizao internacional de controles internos, com a divulgao dos 25 (vinte e
cinco) princpios para superviso bancria eficaz (Anexo A), orientando os bancos centrais a
garantirem a sade dos sistemas financeiros, com responsabilidades e objetivos bem definidos, a
fim de assegurar que as instituies:
Estabeleam e cumpram polticas, prticas e procedimentos adequados;
Possuam sistemas de informaes gerenciais que permitam identificar eventual concentrao
de risco em suas carteiras; e
Implementem polticas e procedimentos adequados para identificar, monitorar e controlar
riscos.

Em 1998, com a finalidade de aprimorar ainda mais a superviso dos riscos e controles, o
Comit de Superviso Bancria da Basilia publicou os 13 (treze) princpios que compem os
alicerces dos controles internos. (Anexo B)
O Conselho Monetrio Nacional do Brasil, em sintonia com as novas normas e
recomendaes emanadas de rgos e entidades internacionais, deliberou sobre a implantao e
implementao de sistemas de controles internos efetivos e consistentes nas instituies
financeiras autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil, publicando, em 24 de setembro
de 1998 a Resoluo 2.554. Esta resoluo apontou para a necessidade do gerenciamento de
riscos, em especial dos riscos operacionais, nas instituies financeiras. (Anexo C)
Uma das primeiras preocupaes da gesto de riscos e controles internos foi a formao de
cultura, direcionando a ateno de gestores e funcionrios para focos potenciais de riscos e
necessidades de controles. O incio desse processo passou pela uniformizao dos conceitos e,
portanto, pela unificao da linguagem utilizada nas questes relacionadas a risco e controle.
Essa preocupao ser tanto maior quanto maior for o porte da instituio, a diversificao de
produtos e atividades e a heterogeneidade do corpo funcional.
O Banco do Brasil, foco desta pesquisa, ajustou-se s diretrizes do Banco Central do Brasil,
criando a Diretoria de Controles Internos que buscou elaborar ferramentas, cursos, palestras, para
serem implementados nas Diretorias e Unidades da Direo Geral com o objetivo de mitigar os
riscos e definir pontos de controles nos seus processos. Essas ferramentas foram elaboradas e
implementadas, bem como foram realizadas palestras, cursos durante o perodo de 2000/2003.
O foco principal dessa pesquisa analisar o nvel de conhecimento dos funcionrios da
Direo Geral do Banco do Brasil em relao ao modelo de controles internos implantado.
1.2

Objetivos

1.2.1

Objetivo Geral
Avaliar se as aes implementadas pelo Banco do Brasil com a criao de estrutura de

controles internos, contriburam para disseminar conhecimento aos funcionrios da Direo


Geral, incentivando a incorporao de novos procedimentos nas suas atividades em relao
mitigao de riscos e controles.

1.2.2

Objetivos Especficos
Descrever o processo de implantao da estrutura de controles internos em uma instituio

financeira, a partir das normas nacionais e internacionais.


Analisar o cenrio da indstria financeira e as suas tendncias aps a abertura do mercado
brasileiro e a globalizao.
Levantar as principais definies e metodologias de controles internos existentes no
mercado.
Avaliar o nvel de conhecimento dos funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil em
relao a controles internos.
Analisar os impactos da disseminao de conhecimento aos funcionrios da Direo Geral
do Banco do Brasil, aps a implantao da estrutura de controles internos.
1.3

Definio dos Principais Termos

25 Princpios para a Fiscalizao Bancria Eficaz So Princpios definidos pelo Comit de


Superviso da Basilia que devem ser implementados pelas autoridades bancrias e pblicas, com
o objetivo de se obter um sistema de superviso eficaz. Representam as exigncias mnimas que
facilitaro as condies para se obter um regime de superviso bancria efetiva. Foi sugerido ao
FMI Fundo Monetrio Internacional, Banco Mundial e outras organizaes que utilizem os
princpios para ajudar os pases a fortalecer seus procedimentos de superviso em conexo com
seu trabalho, tendo como objetivo principal o fortalecimento da estabilidade financeira e
macroeconmica de forma global.
Acordo de Bretton Woods Aps o trmino da Segunda Guerra Mundial, os pases aliados
reuniram-se em Bretton Woods para discutir medidas econmicas fundamentais para a paz.
Dentre as medidas adotadas constavam: volta ao padro ouro, paridades monetrias estveis e
eliminao dos controles cambiais. Este acordo, que ficou conhecido como Bretton Woods, teve
seu fim em 1973, em funo da crise na economia norte americana.
Aculturao segundo Ferreira, origina-se do termo ingls acculturation. E tem como
definies principais: 1 - Processo decorrente do contato mais ou menos direto e contnuo entre
dois ou mais grupos sociais, pelo qual cada um desses grupos assimila, adota ou rejeita elementos

da cultura do outro, seja de modo recproco ou unilateral, e podendo implicar, eventualmente, em


subordinao poltica. 2 - Adaptao de um indivduo a uma nova cultura com que estabelece
contato, seja em seu local de origem, seja em outro local para que se tenha mudado.
Banco Central do Brasil rgo de regulao e fiscalizao que tem como funes
fundamentais:
Formulao e gesto das polticas monetria e cambial, compatveis com as diretrizes
do Governo Federal;
Regulao e superviso do sistema financeiro nacional; e
Administrao do sistema de pagamentos e do meio circulante.
Comit de Superviso Bancria da Basilia um comit de regulao, fiscalizao e
superviso bancria, criado em 1974 pelos diretores dos bancos centrais do chamado G-10. Tem
como membros representantes de rgo de regulao bancria e bancos centrais da Blgica,
Frana, Alemanha, Itlia, Japo, Luxemburgo, Holanda, Sucia, Sua, Reino Unido e Estados
Unidos. Geralmente se rene no Bank of International Settlements (BIS), localizado em Basilia
Sua, onde seu secretariado permanente localizado.
IBRACON fundado em 13 de dezembro de 1971, sob a denominao de Institutos dos
Auditores Independentes do Brasil IAIB, atravs da fuso de dois Institutos ento existentes, o
Instituto dos Contadores Pblicos do Brasil ICPB, fundado em 26 de maro de 1957 e o
Instituto Brasileiro de Auditores Independentes IBAI, fundado em 02 de janeiro de 1968. Em
01 de julho de 1982, assumiu a denominao de Instituto Brasileiro de Contadores IBRACON,
aps alterao estatutria, que permitiu maior abrangncia de atuao e interesses. O IBRACON
congrega profissionais de diferentes atividades, com interesse no estudo tcnico da contabilidade,
na edio de normas tcnicas de contabilidade e auditoria e no aprimoramento da profisso no
Brasil.
INTOSAI Organizao internacional das instituies superiores de controle externo das
finanas pblicas.

Resoluo 2.554 resoluo emitida pelo Banco Central do Brasil que determinou s instituies
financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar por aquele rgo a implantar e
implementar controles internos em todas as suas atividades.
1.4

Justificativa
A importncia do tema Controles Internos em instituies financeiras nova, mesmo no

contexto mundial.
Os problemas de prejuzos ocorridos em vrios bancos nos ltimos tempos colocaram em
risco a segurana do sistema financeiro mundial a ponto de chamar a ateno dos rgos
reguladores.
Assim, o Comit de Superviso da Basilia publicou os 25 Princpios para uma
Superviso Eficaz em 1996 e posteriormente, os 13 Princpios da Basilia, em 1998. Estes
dois documentos tiveram como objetivo orientar os rgos reguladores do sistema financeiro dos
pases membros da Basilia, sobre a importncia da realizao de controles efetivos das
instituies financeiras frente ao risco de comprometimento da credibilidade do sistema
financeiro mundial.
O Banco Central do Brasil, para ajustar-se a estas recomendaes, publicou em 1998 a
Resoluo n 2.554, que orientou as instituies financeiras para a criao de estruturas
especficas de controles internos com o objetivo de facilitar o controle do Sistema Financeiro
Nacional.
O Banco do Brasil, para atender determinao do rgo regulador, optou por ativar
estrutura especfica para efetuar a gesto de controles internos em toda a organizao.
Esta estrutura, denominada Unidade Controles Internos, desde sua ativao em 1999,
desenvolveu vrias aes para disseminar, ao corpo funcional da empresa a importncia de
incluir em suas rotinas dirias, procedimentos para reduzir o nvel de exposio a riscos
operacionais.
Assim, para conhecer as reaes dos funcionrios, importante a avaliao dos
procedimentos desenvolvidos para verificao da sua efetividade. A organizao precisa ter
conhecimento se o seu corpo funcional est atuando dentro de padres considerados aceitveis.

necessrio tambm avaliar se o processo utilizado para o desenvolvimento da cultura de


controles internos est correto e em quais pontos necessrio proceder correes nas aes
adotadas.
O desenvolvimento de processo de aculturao longo, necessita de persistncia da
Organizao, mensurao dos seus resultados e desenvolvimento de aes de correes de rumos.
Assim, este trabalho se props a levantar as principais aes desenvolvidas pela estrutura
de controles internos implantada no Banco do Brasil para disseminao de conhecimento aos
funcionrios das Diretorias e Unidades da Direo Geral e verificar qual o grau de efetividade
obtido, procurando responder ao seguinte questionamento:
A implementao da estrutura de controles internos favoreceu a disseminao de
conhecimento aos funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil, conscientizando-os
para a necessidade de controlar melhor os seus processos, propiciando a reduo dos nveis
de exposio dos capitais da instituio a riscos?
1.5

Estrutura da Dissertao
A estrutura geral dessa pesquisa divide-se em sete captulos. O captulo introdutrio

procurou definir o problema da pesquisa e a justificativa estabelecendo os objetivos geral e


especficos, as definies dos principais termos e a estrutura da dissertao.
No captulo dois apresentou-se a fundamentao terica da pesquisa, com a
caracterizao da organizao bancria, suas origens e tendncias.
No captulo trs foram desenvolvidos os fundamentos tericos, as origens e definies de
metodologias de controles. So apontadas definies utilizadas por diversos organismos e
tambm os fundamentos das principais metodologias. So apresentados tambm os princpios
para avaliao de controles internos e as suas principais limitaes.
No captulo quatro mostrou-se o cenrio brasileiro e o caso Banco do Brasil, abordando a
importncia de controles internos na organizao. Apresentou-se tambm as categorias de risco
aprovadas pela instituio financeira, a estrutura para gerenciamento de riscos e a importncia
que a empresa confere para a disseminao de conhecimento.
No captulo cinco foram apresentados os procedimentos que orientaram a elaborao do
presente estudo. Desenvolveu-se os mtodos e caracterizou-se a pesquisa, os levantamentos

preliminares efetuados e a definiu-se a amostra. Apresentou-se tambm a metodologia para a


construo do questionrio, a aplicao do pr-teste e os seus resultados.
No captulo seis foi apresentado o modelo de controles internos do Banco do Brasil e a
descrio do resultado da pesquisa.
No captulo sete condensou-se as principais concluses do estudo realizado e as
recomendaes que podero ser implementadas pelo Banco do Brasil e que tambm podero
orientar os trabalhos de outras instituies financeiras.

10

ORIGEM E TENDNCIAS DA INDSTRIA BANCRIA


Neste captulo apresentou-se breve histrico da indstria bancria e as suas tendncias,

desde suas origens at os tempos atuais, para mostrar as principais transformaes ocorridas nos
bancos e a influncia do desenvolvimento tecnolgico e do processo de globalizao de mercados
na configurao de nova conjuntura para esse setor.
2.1

Origem e Evoluo da Indstria Bancria


Segundo Roussakis (1997), as atividades de emprstimos e trocas de moedas so muito

antigas, h registros da realizao de operaes de crdito nos templos da Babilnia, por volta do
ano 2000 a.c. mas, os primeiros bancos comerciais e de investimentos surgiram apenas no Sculo
XII, na Itlia. O enfraquecimento das restries da Igreja atividade econmica durante a
Renascena e a expanso do comrcio entre o interior da Europa e as cidades costeiras italianas,
foram determinantes para o surgimento dos primeiros estabelecimentos bancrios. poca, esses
estabelecimentos aceitavam depsitos vista e realizavam operaes de cmbio, emprstimos e
investimentos em empreendimentos comerciais e industriais.
Ainda de acordo com Roussakis (1997) partir do Sculo XVI, a atividade de intermediao
financeira, ou seja, de transferncia de recursos entre poupadores e tomadores de emprstimos,
alastrou-se por toda a Europa. Novos servios, como a concesso de garantias e a subscrio de
ativos surgiram e se desenvolveram no mbito dos negcios bancrios. Bancos alemes,
britnicos e franceses dominaram a economia mundial at o incio deste sculo, em princpio, em
razo da expanso colonial e das necessidades de financiamento das respectivas cortes, depois,
graas ao crescimento da indstria e comrcio desses pases. Aps a Primeira Guerra Mundial, os
bancos americanos e, mais recentemente, os asiticos, emergiram como grandes credores
mundiais, fazendo das operaes financeiras um negcio cada vez mais globalizado e que
envolve a utilizao de tecnologia de ponta, sobretudo no que diz respeito transmisso e
processamento de dados e informaes.
No Brasil, conforme Accorsi (1992), embora o primeiro estabelecimento bancrio do Pas
tenha sido fundado por Dom Joo VI, em 1808, o desenvolvimento do sistema financeiro
nacional deu-se apenas com a reforma bancria de 1964. Por intermdio da concesso de
subsdios e benefcios fiscais, o Banco Central, para estimular a atividade econmica, promoveu

11

o crescimento do setor financeiro, a diversificao geogrfica das agncias e o aumento da


utilizao dos servios bancrios pelos diferentes segmentos da sociedade. A poltica
governamental contribuiu tambm para a padronizao de rotinas, atividades e normas contbeis,
fazendo com que fosse iniciado processo de racionalizao e automao dos bancos.
Segundo Accorsi (1997) o uso de computador surgiu nos bancos brasileiros a partir da
dcada de 60, inicialmente para auxiliar a execuo de rotinas de trabalhos j existentes,
simplificar o processo produtivo e tornar mais rpido o servio operacional. Depois, passou a ser
utilizado de maneira mais ampla, para exercer controle sobre o trabalho e para centralizar
informaes necessrias tomada de deciso. Trouxe, assim, aumento de produtividade do
trabalhador e grandes modificaes organizao do trabalho bancrio.
De acordo com Accorsi (1992) e Costa Filho (1996), com a racionalizao e automao dos
servios, as agncias bancrias aumentaram o nmero de transaes disponveis e transformaramse em grandes lojas. Passaram a ofertar mltiplos produtos e servios, desde a transferncia de
fundos at a cobrana de tributos, ttulos e assemelhados. A partir de 1980, com o processamento
em tempo real de dados e informaes, as transaes de dbito e crdito das diversas contas
manipuladas pelas agncias passaram a ser imediatas. Os bancos comearam a oferecer outros
servios automatizados aos clientes, com a utilizao, por exemplo, de terminais de extrato e
caixas automticas.
No incio, as comunicaes eram precrias, no raras vezes interrompidas por motivo de
excesso de umidade em dia chuvoso. Posteriormente, com o desenvolvimento da fibra tica e das
centrais digitais inteligentes, o processamento de dados foi aperfeioado, fazendo com que o
tempo real de transmisso de informaes e acontecimentos permitisse a superao definitiva da
perspectiva geomtrica pela perspectiva eletrnica e a interao entre homem e mquina passasse
a ser constante no trabalho bancrio (Fernaud, 1998; Reis, 1998; Levy, 1993).
Dessa forma, a tecnologia tem influenciado a estrutura da atividade bancria e indicado o
modo como as instituies financeiras iro atuar no futuro. Os investimentos em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) tornaram-se parte fundamental na estratgia dos bancos, que visam
manter novas tecnologias para atender s exigncias de consumidores cada vez mais exigentes
(Reis, 1998; Fernaud, 1998; Falluch, 1993). Atualmente, os terminais de auto-atendimento e
outras inovaes j so realidade na vida de muitos usurios de bancos.

12

Segundo o DIEESE (1997) e Rodrigues et al (1998), aps o Plano Real, os investimentos


em tecnologia e os ajustes estruturais dos bancos intensificaram-se, em razo da estabilidade
econmica, da entrada de concorrentes estrangeiros no mercado nacional e das fuses e
privatizaes, que exigiram a acelerao dos processos de automao e racionalizao tcnica,
para responder s presses por aumento de produtividade e reduo de custos.
A tecnologia tem permitido tambm o surgimento de novos entrantes1 no setor bancrio,
modificando ainda mais sua estrutura concorrencial, a exemplo do que vem ocorrendo em outras
indstrias. Kartens et al (1998) comentam que na indstria automobilstica americana, por
exemplo, as vendas de automveis por intermdio da internet tem representado ameaas s
formas tradicionais de comercializao de veculos. Da mesma forma, no setor financeiro, os
bancos tm enfrentado a entrada, cada vez mais freqente, de competidores no-bancrios no
mercado.
Segundo Fortuna (1996), bancos comerciais so instituies financeiras monetrias, ou
seja, estabelecimentos bancrios que exercem como atividades bsicas, entre outras, a captao
de depsitos vista ou a prazo por meio da movimentao de contas-correntes, a realizao de
operaes de crdito e o desconto de ttulos. Os denominados concorrentes no bancrios so
empresas que, embora no exeram as funes tradicionais dos bancos e nem possuam
autorizao legal para tanto, competem com o setor financeiro, oferecendo determinados
produtos e servios tpicos da indstria bancria. So exemplos de competidores no bancrios as
corretoras de ttulos e valores mobilirios, administradoras de cartes de crdito, cooperativas de
crditos, factoring2 e financeiras, empresas cada vez mais atuantes no mercado financeiro.
2.2

Tendncias da Indstria Bancria


Para demonstrar a amplitude das mudanas que vem ocorrendo na indstria bancria,

Fernaud (1998) compara o passado recente e a situao atual das organizaes financeiras,
evidenciando as transformaes no contexto e no negcio dos bancos. No quadro 2.1, percebe-se
como a indstria bancria evoluiu da situao relativamente esttica e previsvel, em que se
enfatizava a eficincia do processo produtivo, para ambiente bastante dinmico e competitivo,

Porter (1997) classifica como entrantes as empresas que tem potencial e desejo de entrar e competir em uma indstria especfica para ganhar
parcela de mercado.
2
Segundo Fortuna (1996), uma operao de factoring consiste, basicamente, na venda de ativos (duplicatas ou cheques pr-datados, por exemplo)
a uma empresa compradora (factor), que pagar ao vendedor certo desgio sobre o valor desse ativo.

13

onde a criatividade e a inovao so fundamentais para o desenvolvimento da capacidade


competitiva.
CONTEXTO

PASSADO

GERAL

SITUAO ATUAL

Estabilidade;

Instabilidade;

Ambiente relativamente esttico;

Ambiente Dinmico e turbulento;

Previsibilidade;

Imprevisibilidade;

Projeo do futuro baseada na Imaginao e descobrimento do futuro.


experincia passada.
ECONMICO

Fazer a mesma coisa com mais Desenvolver a capacidade competitiva


eficincia.

com base na estratgia, segmentao,


especializao e diferenciao.

NEGCIO

Oferecer

produtos

financeiros.

Quadro 2.1

servios Satisfazer necessidades do mercado com


produtos e servios financeiros.

Comparativo - vises passada e a atual das instituies financeiras

Fonte: Fernaud (1998), com adaptaes.

Fernaud (1998) comenta tambm que as constantes mudanas no ambiente empresarial tm


pressionado as organizaes bancrias a elevar o nvel de qualificao de seus profissionais, a
formalizar alianas estratgicas e a adotar estruturas horizontalizadas, descentralizadas e
matriciais, como forma de obter flexibilidade e competitividade.
Para Oliveira et al (1997), em futuro prximo as agncias bancrias, que hoje representam
os principais centros de vendas e transaes financeiras, sero apenas canal alternativo de
distribuio de produtos e servios.
Costa Filho (1996) comenta que com a automao dos servios operacionais, crescimento
do comrcio eletrnico e desenvolvimento de terminais de auto-atendimento, que realizam
grande variedade de operaes, h tendncia de migrao das transaes bancrias para fora das
agncias.
De acordo com Sanford Jr. (1993) as atividades bsicas que caracterizam as agncias
bancrias, como operaes de financiamento, gerenciamento de risco, comercializao,
consultoria e processamento de transaes, provavelmente continuaro a existir no futuro, mas
certamente de maneira diversa daquela como so conhecidas atualmente. Para esse autor, os

14

bancos funcionaro como agncia de informao, identificando e relacionando clientes que


desejarem proteger-se de um risco3.
Rajan (1996), tambm comenta que as atividades bsicas dos bancos comerciais
continuaro a existir, mas no futuro, as instituies financeiras utilizaro outros veculos para
oferecer e distribuir seus produtos e servios. Segundo esse autor, h tendncia de
desregulamentao dos sistemas financeiros em mbito mundial que, aliada ao ambiente de
inovao e desenvolvimento tecnolgico permitiro aos bancos o exerccio de uma srie de outras
atividades e o oferecimento de produtos e servios no financeiros.
Outra tendncia na indstria bancria a realizao de alianas estratgicas e fuses entre
bancos e administradoras de cartes de crdito, seguradoras e outros estabelecimentos comerciais
supermercados, por exemplo - visando maximizar os resultados de ambos. Flur et al (1996),
comentam as associaes de bancos com grandes redes de comrcio para instalao de agncias
bancrias no interior de lojas e supermercados. Segundo essas autoras, a estratgia permite ao
banco acesso a grande nmero de potenciais clientes e, ao supermercado, elevar o faturamento,
medida em que os bancos ofeream opes de financiamento das compras e crdito aos clientes.
Blatter (1996), por sua vez, apresenta estudo sobre o mercado europeu, mostrando a
tendncia de crescimento da associao de bancos com seguradoras, caracterizado pela venda de
seguros diversos pelas agncias bancrias.
Stanton (1994), comentando sobre o mercado de carto de crdito, apresenta estudo de caso
sobre o American Express, mostrando como esse carto perdeu parcela significativa do mercado,
sobretudo em razo da estratgia utilizada pelas bandeiras Visa e MasterCard, seus principais
concorrentes, de associao com grandes redes bancrias para distribuio de cartes em todo o
mundo.
Roussakis (1997), ressalta que essa liberalizao ou desregulamentao dos mercados
financeiros, aliada ao desenvolvimento de telemtica, tem proporcionado a integrao desses
mercados e a internacionalizao das transaes bancrias. Segundo esse autor, as operaes
financeiras, seguindo a lgica do modelo de organizao produtiva ora predominante, tem-se
tornado negcio cada vez mais globalizado, tendncia que exigir dos bancos comerciais a
adoo de novos posicionamentos estratgicos.
3

Neste caso, risco o grau de incerteza a respeito de uma operao financeira, como por exemplo, a probabilidade do lucro decorrente de um
investimento ou aplicao financeira no se realizar como previsto. Quanto maior a incerteza a respeito de uma operao ou a probabilidade de
fracasso, maior o risco. (SECURATO 1996)

15

A exemplo do que vem acontecendo em praticamente todos os setores da economia, a


atividade bancria tem sofrido impacto e um processo de globalizao de mercados, que antecipa
a derrocada da nao-estado como unidade scio-econmica e provoca a evoluo da estrutura
geopoltica para a forma de blocos econmicos. Reis (1998), comenta que esse fenmeno afeta
significativamente a indstria bancria, medida que os bancos, ao integrarem mercado
financeiro global, se vem diante da necessidade premente no apenas de satisfazer s
expectativas de novos clientes, mas tambm enfrentar novos concorrentes, sejam eles
competidores internacionais ou de outras reas de negcio.
No Brasil, o Conselho Monetrio Nacional permitiu que bancos estrangeiros passassem a
operar no Pas nos mesmos moldes dos bancos nacionais. Como resultado, observou-se a entrada
de grandes bancos internacionais no mercado nacional, como o HSBC e o Banco Bilbao Viscaya
- BBV. Com o acirramento da concorrncia, os bancos brasileiros viram-se forados a investir na
qualidade de seus produtos e servios e buscar parceiros, sobretudo estrangeiros, para se
manterem competitivos.
Essa conjuntura tem exigido dos bancos a adoo de novas estratgias, no apenas de
posicionamento de seus produtos e servios mas, tambm de seus controles internos porque a
indstria financeira est se tornando mais competitiva e atravs da utilizao de alta tecnologia, a
concesso do crdito com baixos nveis de exposio a riscos torna-se fator preponderante para a
sustentao no mercado.
Feita essa exposio sobre as origens e tendncias da indstria financeira realiza-se adiante
uma reviso da literatura sobre os conceitos relacionados a controles internos e a sua evoluo e
apresentam-se os diversos modelos existentes, possveis de serem adotados no todo, ou em
partes.

16

CONTROLES INTERNOS ORIGENS E DEFINIES

3.1

Origem dos Controles Internos


A preocupao com a segurana e a lisura das operaes bancrias existe pelo menos desde

o sculo XV.
Segundo a KPMG Brasil (1999), no contrato de abertura de sua subsidiria em Bruges, na
Flandres, datado de 25 de julho de 1455, a Casa Mdici estipulava minuciosamente os direitos,
deveres e limites operacionais de seu gerente, Agnolo Tani. Ele s podia se dedicar ao comrcio
legal e as transaes lcitas e honestas. Era-lhe vedado emprestar a prncipes, bem como fazer
cmbio com nobres ou eclesisticos. Podia emprestar unicamente a artfices, mas aps
considerada cuidadosamente a reputao do muturio. A prtica de jogos e manuteno de
mulher no estabelecimento, nem pensar. Tampouco aceitar presentes.
Ainda de acordo com a KPMG Brasil (1999), os Mdici eram to modernos a ponto de se
preocupar que o contgio de negcios ruinosos de uma empresa ou praa assolasse outras,
substituindo as agncias no exterior por autnticas sociedades locais em Veneza, Roma, Milo,
Bruges, Londres, Genebra (depois Lio) e Avinho.
Segundo Migliavacca (2002), a palavra controle apareceu por volta de 1600, como
significado de cpia de uma relao de contas, um paralelo ao seu original. Deriva do latim
contrarotulus, que significa cpia do registro de dados.
Taylor (apud CHIAVENATO, 1983, p.51-52), o grande contribuinte da Administrao
Cientfica, doutrinava que existiam 4 (quatro) princpios da administrao, sendo um deles o
princpio do controle, consistindo em:
controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as
normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os
trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel.

Observa-se pela definio a clareza de que todos os funcionrios - desde a alta


administrao at os subordinados - participam da execuo do controle. Essa colocao muito
importante para que seja entendido o conceito de controle em sua amplitude.
Fayol (apud ANTUNES, 1998, p.61) o criador da Corrente Anatmica da Administrao,
no incio do sculo, tal qual Taylor, tambm se expressou para a funo administrativa de
controlar que era a seguinte:

17

O controle consiste em verificar se tudo corre de conformidade com o plano adotado, as


instrues emitidas e os princpios estabelecidos. Tem por objetivo apontar as falhas e os erros
para retific-los e evitar sua reincidncia. Aplica-se a tudo: coisas, pessoas, atos.

De acordo com Dvila (2002, p.15), na primeira metade do sculo passado, o controle de
caixa era tido como o principal elemento de preocupao. Para tanto, bastava a centralizao do
caixa nas mos de algum funcionrio de confiana ou do prprio dono do negcio, para que se
tivesse a sensao de controles efetivos. Com a evoluo do sistema bancrio e o uso em maior
escala de meios de pagamento atravs de bancos, o conceito de caixa foi ampliado para o de
disponibilidades para abranger recursos em espcie e depositados em contas correntes bancrias.
Ainda de acordo com o mesmo autor (2002, p.15), talvez a primeira mudana importante
sobre como controles internos so vistos, tenha ocorrido com o surgimento da percepo de que
informaes confiveis so um meio indispensvel de controle. O foco, ento, desloca-se do
controle do caixa, para o uso de informaes gerenciais mais abrangentes incluindo informaes
financeiras e determinados indicadores de performance".
Conforme Dvila (2002, p.16), sob a perspectiva de auditoria, reconheceu-se que uma
auditoria das demonstraes financeiras com sistemas de controles internos efetivos poderia ser
efetuada de forma mais eficiente direcionando-se a ateno para os controles internos.
De acordo com Dvila (2002, p.16), aps o caso de Watergate os rgos
regulamentadores americanos comearam a dar significativa ateno aos controles internos das
empresas e, em resposta o Congresso Americano discutiu e aprovou legislao que versa sobre
prticas de corrupes em pases estrangeiros, chamada Foreign Corrupt Act of 1977 (FCPA).
Ainda segundo Dvila (2002, p.17), no Brasil, nosso Cdigo Comercial, datado de 1850,
sempre obrigou empresas a manter escriturao contbil, mas por outro lado tambm sempre
protegeu o direito de sigilo dessa escriturao. Nos anos de 1970, com a promulgao da Lei das
Sociedades por Aes, certas empresas, constitudas sob forma de Sociedades Annimas
passam a ser obrigadas a dar transparncia s suas atividades.
Conforme a KPMG Brasil (1999), as autoridades mundiais voltaram a enfrentar as mesmas
preocupaes, e com isso criaram o Comit de Superviso Bancria para Compensaes
Internacionais, em 1975, logo depois da ruidosa quebra dos bancos Herstatt, da Alemanha e
Franklin National, de Nova York. Em setembro de 1997, o Comit da Basilia, como ficou
conhecido, divulgou os 25 Princpios (Anexo 1) visando tornar mais eficaz a superviso bancria

18

prudencial. Com a inteno de prevenir casos como o do Bank of Credit and Commerce
International (BCCI), que faliu em 1993 em meio a escndalos de fraude e lavagem de dinheiro,
foi montado um sistema de cooperao e fluxo de informaes entre os vrios rgos de
superviso (nacionais e internacionais).
Os 25 Princpios estabeleceram que os rgos de superviso bancria deviam exigir que as
instituies sob sua observao mantivessem controles internos de suas operaes.
Tal exigncia devia ser clara quanto delegao de autoridade e de responsabilidade;
segregao de funes que envolvessem a assuno de compromissos, a execuo dos
pagamentos e a contabilidade dos ativos e passivos; salvaguarda dos ativos e auditoria interna,
para testar a adequao e o cumprimento desses controles, bem como a observncia da legislao
e regulamentos (compliance).
Nesse sentido, destacaram-se quatro dentre os 25 Princpios:
1. estabelecer e cumprir polticas, prticas e procedimentos adequados avaliao da qualidade
de seus ativos, bem como quanto formao de reservas e provises para devedores
duvidosos;
2. possuir sistemas de informao gerencial que permitam identificar eventual concentrao de
risco em suas carteiras, devendo tambm estabelecer limites quanto ao total das
responsabilidades junto a um mesmo tomador ou grupo de empresas ligadas;
3. implementar polticas e procedimentos adequados para identificar, monitorar e controlar riscos
soberanos e de transferncia em seus emprstimos e investimentos internacionais, riscos de
mercado e quaisquer outros;
4. adotar regras rgidas para identificao dos clientes, de forma a prevenir que a instituio seja
usada, mesmo que no intencionalmente, para atividades criminosas.
O Comit da Basilia percebeu ainda, a necessidade de padronizar os procedimentos de
avaliao dos sistemas de controle interno, elaborando para tanto 13 outros Princpios (Anexo B),
divididos em cinco blocos que abrangem a superviso da prpria diretoria da instituio; a
criao de uma cultura de controle; a identificao e a avaliao do risco; as atividades de
controle e a segregao de responsabilidades; a informao e a comunicao, e as atividades de
monitorao e correo de deficincias.
Esse cdigo de comportamento dos bancos e seus supervisores j foi implantado no Brasil
at 31 de dezembro de 1999, conforme cronograma institudo pelo Banco Central na Resoluo

19

2.554, de 24/09/98 (Anexo C). O documento dispunha que as instituies financeiras


organizassem e implementassem sistemas de controles internos voltados para suas atividades,
seus sistemas de informaes financeiras, operacionais e gerenciais e o cumprimento das normas
legais aplicveis.
De acordo com essa Resoluo, a diretoria responsvel por assegurar que a organizao
tenha sistemas internos de controle adequados e eficazes, destinados a garantir de forma razovel,
que os objetivos da organizao sejam alcanados. Embora na prtica esta funo seja
normalmente delegada gerncia, isso de modo algum diminui a responsabilidade final da
Diretoria.
A rea de Controles Internos de uma empresa atua no estabelecimento ou manuteno de
controles internos, desempenhando importante papel, auxiliando a diretoria na avaliao da
eficcia destes sistemas internos de controle.
Os rgos normativos recomendam que as empresas reconheam a responsabilidade pelo
gerenciamento do controle e do risco, avaliando e informando regularmente, os riscos aos quais
esto expostos, bem como a eficcia dos controles internos.
Em alguns setores, novas legislaes exigem que as empresas apresentem relatrios anuais
sobre suas prticas de controle empresarial.
fundamental que a Diretoria avalie suas abordagens para o cumprimento de seu papel e
responsabilidade, de modo a alcanar aperfeioamento constante e agregar valor s operaes da
organizao. A reao de muitas organizaes se traduzem atravs de uma auto-avaliao do
controle empresarial e pelo desenvolvimento de um cdigo de melhores prticas para a execuo
de controle empresarial.

20

3.2

Desenvolvimento de Controles Internos


Antunes (1998) apresenta um esquema grfico (Figura 3.1), para melhor entendimento da

funo de controle e sua importncia:


Identificao de
desvio

Anlise das
causas dos
desvios
Figura 3.1

Comparao do
real com padro

Programa de
ao
corretiva

Medida do
desempenho
real

Implementao de
correes

Desempenho
real

Desempenho
desejado

Fluxo da funo de controle

Fonte: Antunes (1998)

Segundo Antunes (1998), uma pequena organizao quando administrada diretamente pelo
proprietrio possui mesmo que informalmente, um sistema normativo de regras e procedimentos,
o qual o permite verificar se o que ele estabelece cumprido e se os valores materiais e imateriais
colocados sua disposio operacional esto sendo salvaguardados. A eficcia e eficincia dessas
regras e procedimentos ficam vlidas at o ponto que ele alcana monitorar. medida que esse
conjunto de regras e procedimentos fica complexo, ou a organizao for se expandindo, o
proprietrio sozinho, ou at mesmo um grupo pequeno de pessoas ou recursos, no seriam
capazes de garantir com condies razoveis de certeza que tais regras e/ou procedimentos esto
sendo executados de uma forma eficaz e eficiente. E isso certamente compromete a continuidade
das firmas.
Assim, conforme o mesmo autor, nesse momento, surge a necessidade de se organizar uma
estrutura sistematizada de controles, que possa garantir mesmo sem a presena do proprietrio da
organizao, a verificao e monitoramento das polticas e planejamento definidos por ele. A
expresso controle interno significa que o conjunto de regras e procedimentos foi criado pela
empresa e para ela mesma, e que devem estar em sintonia com as normas e leis vigentes no Pas.
A isso chamamos de compliance, ou na expresso literal em conformidade.

21

3.3

As Definies de Controles Internos


Migliavacca (2001, p.17) define controle interno como o planejamento organizacional e

todos os mtodos e procedimentos adotados dentro de uma empresa, a fim de salvaguardar seus
ativos, verificar a adequao e o suporte dos dados contbeis, promover a eficincia operacional e
encorajar a aderncia s polticas definidas pela direo.
Conforme Dvila (2002, p.25), controle interno um processo executado pelo conselho de
administrao, gerncia e outras pessoas de uma organizao, desenhado para fornecer
segurana razovel sobre o alcance de objetivo nas seguintes categorias:
Eficcia e eficincia operacional;
Mensurao de desempenho e divulgao financeira;
Proteo de ativos; e

Cumprimento de leis e regulamentaes.


Segundo Andrade (1999, p.45) controle interno compreende o plano organizacional e todos os
procedimentos, mtodos e medidas adotadas pela empresa para:
Proteger seu patrimnio;
Assegurar a fidedignidade da informao utilizada para o processo decisrio, gerencial e de
controle;
Contribuir para estimular a eficincia operacional; e
Incentivar a observar as polticas e diretrizes estabelecidas pela direo.

Alm de autores isolados, diversos rgos normatizadores no Brasil e no exterior efetuaram


definies de controles internos baseadas no escopo de suas atribuies. Alguns rgos tratam do
controle interno voltado para os sistemas contbeis, enquanto outros tratam de maneira mais
generalizada das atividades administrativas. No entanto, entre as diversas definies, no h
pontos conflitantes entre si. As formas de exercer controles internos propostas por alguns desses
rgos, sero descritas a seguir:
3.3.1

American Institute of Certified Public Accountants AICPA


Conforme citado pelo CRC SP (1998, p.19), em 1949 o AICPA definiu controle interno

como plano da organizao e todos os mtodos e medidas coordenados, adotados dentro da


empresa para salvaguardar seus ativos, verificar a adequao e confiabilidade de seus dados

22

contbeis, promover a eficincia operacional e fomentar o respeito e obedincia s polticas


administrativas fixadas pela gesto.
Na definio acima, o AICPA procurou traar contexto mais amplo do sistema de controles
internos, alm daqueles pertinentes s atividades de contabilidade e finanas. Em outubro de
1958, atravs da SAS (Statement on Auditing Standards) n. 29 Internal Control, procurou
esboar uma segregao entre as funes contbeis e administrativas, englobadas no sentido
amplo de controle interno que anteriormente havia definido, e que j reconhecera como sendo
uma definio muito abrangente. Assim, o AICPA definiu que:
o controle interno, no sentido amplo, compreende controles que se podem caracterizar como
contbeis ou como administrativos, como segue:
a) controles contbeis compreendem o plano da organizao e todos os mtodos e
procedimentos referentes e diretamente relacionados com a salvaguarda do ativo e
fidedignidade dos registros financeiros. Geralmente compreendem controles tais como:
sistemas de autorizao e aprovao, separao entre tarefas relativas manuteno de
registros, elaborao de relatrios e aquelas que dizem respeito operao ou custdia do
ativo, controles fsicos sobre o ativo e auditoria interna;
b) controles administrativos so os que compreendem o plano de organizao e todos os
mtodos e procedimentos referentes, principalmente eficincia operacional e obedincia s
diretrizes administrativas e que normalmente se relacionam apenas indiretamente com os
registros contbeis e financeiros. Em geral, incluem controles como anlises estatsticas,
estudos de tempo e movimento, relatrios de desempenho, programas de treinamento de
empregados e controle de qualidade.

Migliavacca (2002, p.17-18) mostra outra definio de controle interno do AICPA, por
meio do SAS n. 1:
Controles Internos, em seu sentido amplo, incluem os controles que podem ser caracterizados
como administrativos ou contbeis como segue:
a) controles administrativos incluem, mas no se limitam, ao planejamento organizacional,
procedimentos e registros que se referem aos processos de deciso ligados autorizao de
transaes pela administrao. Essa autorizao sendo uma funo gerencial associada
diretamente responsabilidade de atingir os objetivos da organizao, e sendo o ponto
inicial para estabelecer controles contbeis sobre as transaes.

23

b) controles contbeis so compostos pelo plano organizacional, procedimentos e registros que


se referem salvaguarda dos ativos e veracidade dos registros financeiros, e
conseqentemente so desenhados para prover um certo nvel de certeza de que:
as transaes contbeis sejam executadas de acordo com as autorizaes da administrao;
as transaes sejam registradas a fim de: (1) permitir a preparao de relatrios financeiros
em conformidade aos princpios contbeis geralmente aceitos ou critrios aplicveis a
esses relatrios, e (2) manter controles sobre os ativos da empresa;
o acesso aos ativos da empresa s seja permitido de acordo com a autorizao da
administrao; e
os registros contbeis dos ativos sejam comparados com sua existncia fsica em
intervalos razoveis e que ao apropriada seja tomada a respeito de eventuais diferenas.

Ainda segundo Antunes (1998, p.65), com a emisso da SAS 55 em abril de 1988
Considerao da Estrutura de Controle Interno numa Auditoria de Demonstraes Contbeis o
AICPA altera substancialmente os conceitos e definies anteriores. A definio enunciada,
surpreendentemente de forma curta e objetiva, foi a seguinte:
Uma estrutura de controle interno de uma entidade consiste nas polticas e procedimentos
para prover razovel segurana que os objetivos especficos da entidade sero alcanados.

Segundo Antunes (1998, p.65), o AICPA prossegue ainda na SAS 55 complementando


que:
Para propsitos de auditoria de demonstraes financeiras, a estrutura de controle interno de
uma entidade consiste nos seguintes elementos:
o ambiente de controle;
o sistema contbil; e
os procedimentos de controle.

3.3.2

Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission - COSO


De acordo com a empresa internacional de auditoria Grant Thornton International (1998),

amplamente, controle interno um processo desenhado para prover uma garantia razovel se uma
entidade alcanou seus objetivos em trs categorias:
eficcia e eficincia das operaes que relaciona objetivos para o negcio da empresa,
incluindo metas por execuo e rentabilidade, e salvaguarda de ativos.

24

confiabilidade das informaes contbeis, que trata da preparao de publicaes de


demonstraes contbeis confiveis, incluindo o nterim e demonstraes contbeis
consolidadas, e outras informaes de contabilidade baseadas naquelas demonstraes.
compliance com leis aplicveis e regulamentos aos quais a empresa est sujeita.
3.3.3

International Federation of Accountants IFAC


Conforme registrado nas Normas Internacionais de Auditoria do IBRACON (1997, p.84-

85), o IFAC define o termo sistema de controle interno, mesclando a definio original do
AICPA de 1949 e suas posteriores revises at a edio do SAS 78:
O termo sistema de controle interno significa todas as polticas e procedimentos adotados
pela administrao de uma entidade para auxili-la a alcanar o objetivo da administrao de
assegurar, tanto quanto seja factvel, a conduo ordenada e eficiente de seu negcio, incluindo
aderncia s polticas de administrao, a salvaguarda de ativos, a preveno e deteco de
fraudes e erros, a exatido dos registros contbeis e incluso de tudo que os mesmos devem
conter, e a preparao tempestiva de informaes financeiras confiveis. O sistema de controle
interno se estende alm daqueles assuntos que se relacionam diretamente com as funes do
sistema de contabilidade, e compreende:
a) o ambiente de controle que significa a atitude geral, conscincia e aes de diretores e da
administrao a respeito dos sistema de controle interno e sua importncia na entidade. O
ambiente de controle tem um efeito sobre a eficcia dos procedimentos de controles
especficos. Um ambiente de controle forte, por exemplo, com controles oramentrios
firmes e uma funo de auditoria interna eficaz, podem complementar, de modo
significativo, os procedimentos especficos de controles. Entretanto, um ambiente no
assegura, por si mesmo, a eficcia do sistema de controle interno.
b) procedimentos de controle significam aquelas polticas e procedimentos adicionais do
ambiente de controle que a administrao tenha estabelecido para conseguir os objetivos
especficos da entidade.

3.3.4

Basle Committee on Banking Supervision


Conforme registro de Antunes (1998, p.69), em julho de 1994, o Comit de Superviso

Bancria da Basilia, em pronunciamento sobre riscos com derivativos, contribuiu para a


definio de controles internos:
Um slido sistema de controle interno deve promover operaes eficientes e eficazes:
relatrios financeiros e para as agncias reguladoras confiveis; e obedincia s leis,

25

regulamentaes e polticas. Ao determinar que o controle interno atenda a estes objetivos, a


instituio financeira deve considerar o ambiente global de controle da organizao: o processo
de identificar, analisar e gerenciar riscos; e a aderncia a atividades de controle tais como
aprovaes, confirmaes e reconciliaes.

3.3.5

International Organization of Supreme Audit Institutions INTOSAI


O Comit especial do INTOSAI no Manual de Transparncia Fiscal do Fundo Monetrio

Internacional (2001, p.70), que trata de consideraes de estrutura de controles internos voltados
para a administrao pblica ou governamental definiu que:
O propsito dos sistemas de controle interno garantir que os objetivos gerenciais estejam
sendo atingidos, sendo que o termo controle interno abrange os controles administrativos
(procedimentos que regem os processos decisrios) e os controles contbeis (procedimentos que
regem a confiabilidade dos registros financeiros. Portanto, a responsabilidade pelo controle
interno cabe ao chefe de cada rgo pblico. Um rgo do governo central pode, porm, ser
designado para desenvolver uma abordagem padro de controle interno a ser usada por todos os
rgos pblicos.

Ainda, segundo esse rgo, os objetivos dos sistemas de controles internos so:
promover a ordem, economia, eficincia e eficcia das operaes;
proteger os recursos contra perdas decorrentes de desperdcio, abuso, m gesto, erros e
fraudes;
ater-se s leis, regulamentos e diretivas gerenciais;
preparar e manter dados financeiros e gerenciais fidedignos; e
divulgar esses dados em relatrios tempestivos.
Para serem eficazes, os controles internos precisam ser apropriados, produzir resultados
planejados com consistncia ao longo do ano e ser econmicos. O Quadro 3.1 aponta as diretrizes
da INTOSAI sobre as normas de controles internos.

26

Normas gerais
Devem ser definidos objetivos de controle especficos para cada atividade da organizao, os quais devem ser
apropriados, abrangentes, razoveis e integrados aos objetivos globais da organizao.
Os administradores e funcionrios devem demonstrar constantemente seu apoio s normas, e devem ser ntegros e
suficientemente competentes para cumpri-las.
O sistema deve fornecer garantia razovel de que os objetivos de controle sero cumpridos.
Os administradores devem monitorar continuamente suas operaes e tomar medidas corretivas imediatas sempre
que necessrio.
Normas especficas
Todas as transaes, bem como o prprio sistema de controle, devem ser plenamente documentados.
Todas as transaes e atividades devem ser registradas imediata e corretamente.
Todas as transaes e atividades devem ser devidamente autorizadas.
As principais responsabilidades nos diferentes estgios das transaes devem ser atribudas a pessoas diferentes.
Deve haver superviso competente para garantir que os objetivos de controle sejam atingidos.

O acesso a recursos e registros deve ser restrito aos funcionrios autorizados, os quais se responsabilizam por sua
custdia ou uso.

Quadro 3.1

Diretrizes da INTOSAI sobre normas de controles internos

Fonte: Manual de Transparncia Fiscal (2001, p.71)

3.3.6

Conselho Federal de Contabilidade CFC


O item 11.2.5.1.da NBCT 11 Normas de Auditoria Independente das Demonstraes

Contbeis do Conselho Federal de Contabilidade CFC, com reviso em 1997 define que:
O sistema contbil e de controles internos compreende o plano de organizao e o conjunto
integrado de mtodo e procedimentos adotados pela entidade na proteo do seu patrimnio,
promoo da confiabilidade e tempestividade dos seus registros e demonstraes contbeis, e da
sua eficcia operacional.

3.3.7

Instituto Brasileiro de Contadores IBRACON


O IBRACON, atravs da NPA 2 Procedimentos de Auditoria Independente de

Instituies Financeiras e Entidades Equiparadas define que:


O controle interno compreende o plano de organizao e o conjunto ordenado dos mtodos e
medidas, adotados pela entidade para proteger seu patrimnio, verificar a exatido e o grau de
confiana de seus dados contbeis.

27

3.3.8

Departamento do Tesouro Nacional


O Departamento do Tesouro Nacional, atravs da Instruo Normativa n. 16, de 20 de

dezembro de 1991, define que controles internos como:


O conjunto de atividades, planos, mtodos e procedimentos interligados utilizado com vistas a
assegurar que o objetivo dos rgos e entidades da administrao pblica sejam alcanados, de
forma confivel e concreta, evidenciando eventuais desvios ao longo da gesto, at a
consecuo dos objetivos fixados pelo Poder Pblico.

3.4

Controles Internos e Risco


Segundo Correia (1995), acontecimentos como a falncia do Banco Barings em 1995,

reforou nos organismos financeiros internacionais a reflexo sobre a necessidade das instituies
financeiras estabelecerem controles internos adequados, posicionado na estrutura da organizao
de modo a exercer suas funes em todos os nveis hierrquicos.3
As exigncias para um ambiente de Controle apropriado so:
compromisso dos diretores, administrao e empregados com a competncia e a integridade
(Ex.: liderana atravs do exemplo, critrio de trabalho);
comunicao de valores ticos e conscincia de controle para os gerentes e empregados;
estrutura organizacional adequada onde os negcios so planejados, executados, controlados e
monitorados para alcanar os objetivos da companhia/grupo;
delegao apropriada de autoridade com responsabilidade que leva em considerao nveis
aceitveis de risco;
aderncia dos relatrios financeiros, com as prticas de contabilidade geralmente aceitas.
Ainda de acordo com Correia (2001, p.3), dentro da crtica do sistema global de controles
internos do Barings, o relatrio destaca pontos significativos que decorreram de controles
internos fracos e que os problemas encontrados podiam ser agrupados em cinco categorias:
1. Toda a administrao tem o dever de entender completamente, os negcios que ela administra;
3

" O colapso no Barings aconteceu devido s atividades sem autorizao e catastrficas, de apenas uma pessoa (Leeson), isso foi conseqncia

do fracasso da administrao e outros controles internos do tipo mais bsico. A administrao falhou nos vrios nveis e em uma variedade de
modos de instituir um sistema formal de controles internos, no estabelecendo responsabilidade para lucros, riscos e operaes e por no
acompanhar adequadamente as advertncias por perodo prolongado."

28

2. Tem que ser estabelecida claramente e comunicada formalmente para toda a organizao, a
responsabilidade para cada atividade empresarial;
3. Segregao clara de funes fundamental para qualquer sistema de controle efetivo;
4. Controles Internos pertinentes incluem administrao de risco independente e tem que ser
estabelecidos para todas as atividades empresariais; e
5. A administrao, a rea de controles internos e o comit de auditoria tm que controlar as
falhas significativas, identificadas, ou resolve-las imediatamente.
Conforme Correia (2001, p.6), os casos estudados evidenciaram que as perdas mais significativas
decorreram de controles internos fracos e que os problemas tambm poderiam ser agrupados em
cinco categorias:
1. Falta de adequada superviso e responsabilizao pela administrao e no desenvolvimento
de uma forte cultura de controle no banco: a falta de ateno da administrao e a viso frouxa
acerca da cultura de controle, como causador de grandes perdas em bancos.
2. Inadequada avaliao dos riscos inerentes a certas atividades bancrias, expressas ou no nos
balanos: negligncia quanto avaliao contnua dos riscos de novos produtos e atividades e
de mudanas significativas nas condies do ambiente ou dos negcios.
3. Ausncia ou falha nas atividades chaves de controle, tais como segregao de funes,
aprovaes, verificaes, reconciliaes e revises do desempenho operacional: especialmente
a falta de segregao de funes tem causado grandes perdas para os bancos.
4. Comunicao inadequada da informao entre nveis da gerncia dentro do banco,
especialmente na comunicao ascendente dos problemas: incompreenso das principais
polticas e diretrizes ou sobre atividades imprprias.
5. Programas inadequados ou ineficazes de exame e outras atividades de monitoramento: a
insuficincia nos exames ou falta de ateno aos problemas relatados pela auditoria interna.
Cabe destacar porm, que no cabe rea de Controles Internos a responsabilidade pela
implementao dos controles internos em todas a Unidades e Diretorias (exceto para suas
prprias atividades), mas sim a definio de metodologias e a disseminao da cultura interna.

29

3.5

Princpios para Avaliao de Sistemas de Controles Internos


Conforme Correia et al (1998), aps discusso com supervisores da rea bancria de todo o

mundo, o Comit de Basilia apresentou, em 1998, algumas diretrizes para avaliao dos
controles internos, cuja aplicao depende da natureza das atividades desenvolvidas pelo banco,
da complexidade e dos riscos das operaes. Abordar-se-o alguns princpios julgados mais
relevantes para este estudo.
Administrao e Cultura de Controle
conselho de diretores deve responsabilizar-se pela aprovao das estratgias e polticas;
compreender os riscos incorridos pelo banco, ajustando-os a nveis aceitveis e assegurando-se
que a alta administrao torne as medidas necessrias para identificar, monitorar e controlar
estes riscos; aprovao da estrutura organizacional; e assegurar-se que a administrao snior
monitora a eficcia do sistema de controles internos.
conselho de diretores e a administrao snior so responsveis pela promoo de elevados
padres ticos e de integridade e por estabelecer cultura dentro da organizao que enfatiza e
demonstra a todos os nveis do pessoal a importncia dos controles internos. Todos os nveis
de pessoal na organizao bancria necessitam compreender seu papel no processo de
controles internos e estar inteiramente engajados no processo.
Avaliao de Risco
a administrao deve assegurar-se que os fatores internos e externos que poderiam afetar
adversamente a realizao dos objetivos do banco esto sendo identificados e avaliados. Esta
avaliao deve cobrir todos os vrios riscos que o banco enfrenta (por exemplo, o risco de
crdito, o risco do pas e de transferncia, o risco de mercado, o risco de taxa de juros, o risco
de liquidez, o risco operacional, o risco legal e o risco de reputao).
a administrao deve assegurar-se que os riscos que afetam a realizao das estratgias e de
objetivos do banco estejam sendo continuamente avaliados.
os controles internos podem demandar reviso de modo a abranger apropriadamente novos
riscos ou riscos previamente no controlados.

30

3.6

Principais Metodologias Existentes

3.6.1

COSO
Conforme Barbosa et al (1999, p.9-14), em 1992, o American Institute of Certified Public

Accountants, Institute of Internal Auditors, American Accounting Association, Institute of


Management Accountants e Financial Executives Institute, em conjunto, desenvolveram trabalho
intitulado Internal Control na Integrated Framework (COSO Report).
A metodologia COSO identifica os objetivos essenciais do negcio de qualquer
organizao e define controle interno e seus componentes, fornece critrios a partir dos quais os
sistemas de controles podem ser avaliados e subsdios para que a administrao, auditoria e
demais interessados possam utilizar e avaliar um sistema de controle.
Segundo o COSO, controle interno um processo conduzido pela Alta Administrao das
organizaes, pelos gerentes e pelos funcionrios, os quais devem assegurar o atingimento dos
seguintes objetivos:
economia e eficincia das operaes, incluindo o alcance dos objetivos em termos de
performance e segurana dos ativos contra perdas;
veracidade das Demonstraes Financeiras;
compliance com as normas e legislao locais.
Deve-se enfatizar que o sistema de controles internos um instrumento de administrao e
no o seu substituto.
Apesar de ser processo, os controles internos so avaliados em um ponto especfico do
tempo e no ao longo do tempo.
A metodologia COSO possui cinco componentes (figura 3.2) que se relacionam entre si:

31

Figura 3.2

Relacionamento dos componentes do COSO

Fonte: Barbosa et al, 1999

a) Ambiente de Controle
a base para todos os demais componentes. Diz respeito a fatores como tica, integridade,
formas de conduta, polticas de recursos humanos, estrutura da organizao, forma de atuao e
ateno do Conselho de Administrao e da alta administrao quanto cultura de controle,
designao adequada de autoridade e responsabilidade e a alocao adequada de recursos.
b) Avaliao de Risco
Consiste da identificao e anlise de risco (interno ou externo) que so relevantes ao
alcance dos objetivos da empresa. Esta avaliao deve considerar a sua severidade, a freqncia
com que estes ocorrem e conseqentemente, seu grau de impacto, determinado, a partir da, como
a empresa administrar tais riscos.
c) Atividade de Controle
So as polticas e procedimentos que asseguram que os planos e direcionamento indicados
pela administrao so atingidos e ocorrem atravs de toda organizao, em todos os nveis,
incluindo todas as funes, inclusive segurana fsica e lgica dos sistemas.

32

d) Informao e Comunicao
Os sistemas de informao produzem relatrios contendo informaes operacionais,
financeiras e de compliance que tornam possvel a conduo e controle do negcio. Tratam de
informaes geradas tanto interna como externamente e que sero divulgadas tambm interna
e/ou externamente.
Alm disso, o sistema de informaes deve permitir fluxo adequado de informaes atravs
de toda a organizao, dos nveis hierrquicos inferiores para os superiores e vice-versa e com
rgos externos.
e) Monitoramento
representado pelo monitoramento contnuo no curso de operaes, atividades regulares de
gerenciamento e superviso e de outras atividades decorrentes de realizao de tarefas pelas
pessoas. As deficincias encontradas ao longo do monitoramento devem ser comunicadas ao
supervisor responsvel. Caso sejam encontradas durante exames especiais, devem ser
comunicadas aos nveis mais elevados da administrao.
Para que o sistema de controles internos seja efetivo, necessrio que cada um dos cinco
componentes do sistema de controle estejam presentes e funcionando adequadamente em relao
a cada um dos trs objetivos do negcio: economia e eficincia das operaes,.veracidade das
demonstraes financeiras e compliance com as normas e legislao locais .
3.6.2

Guidance On Assessing Control The CoCo Principles


Segundo Barbosa et al (1999, p.15-22), a metodologia CoCo, criada pelo Canadian

Institute of Chargered Accountants (CICA), para auxiliar a alta administrao das organizaes a
implementar e avaliar um ambiente de controle, de modo a atingir seus objetivos operacionais e
estratgicos.
Esta metodologia tem como premissas para a sua avaliao que a responsabilidade pelo
controle do processo do Presidente e que o foco da avaliao so os objetivos da organizao e
os riscos a eles relacionados. A perspectiva desta metodologia a organizao como um todo,
considerando as pessoas e executada atravs de auto-avaliaes.

33

Na viso do CICA, o controle envolve os recursos, sistemas, processos, planejamento,


aprendizado contnuo, indicadores de performance e cultura organizacional, os quais devem atuar
de maneira conjunta, possibilitando as pessoas a atingir os objetivos da empresa.
Assim, h uma valorizao do elemento humano e dos valores ticos e culturais a ele
relacionados. O controle torna-se um conceito mais amplo que apenas o cuidado com as
demonstraes financeiras, compliance e segurana dos ativos.
O conceito bsico por trs do modelo utilizado, conforme a Figura 3.3, que para realizar
uma tarefa as pessoas devem compreender seu propsito (o objetivo a ser atingido), possuir
capacidade necessria (informao, recursos e habilidades). Alm disso, a pessoa necessitar de
um senso de comprometimento para realizar bem a tarefa ao longo do tempo, devendo monitorar
sua performance e o ambiente externo para que possa aprender como melhor realiza-la e quais as
mudanas que devem ser feitas e isso vale no s para um indivduo mas para um grupo de
trabalho.
A metodologia destina-se alta administrao, principalmente ao Presidente e o Conselho
de Administrao porm, o seu conhecimento pode ser interessante para aqueles que pretendem
avaliar a eficincia dos controles, ou sejam responsveis pela sua execuo, tais como, gerentes,
funcionrios, auditores internos e consultores.

Propsito

Monitoramento e
Aprendizado

Comprometimento

Capacidade

Figura 3.3

O Modelo de Controle CoCo

Fonte: Barbosa et al, 1999

34

3.6.3

SAS 55/78 Statements on Auditing Standards


Segundo Barbosa et al (1999, p.37-38) SAS 55/78 a designao de dois documentos

desenvolvidos pelo American Institute of Certified Public Accountants, sendo que o primeiro est
direcionado para auditoria de demonstraes financeiras e o segundo refere-se tambm ao tema,
mas substituindo a definio de controles internos do primeiro pelas definies da metodologia
COSO e o pblico alvo so os auditores externos.
Apesar de conter objetivos operacionais e de compliance nas suas definies de controle
interno, o SAS 78, assim como SAS 55 tem como foco o exame da veracidade das demonstraes
financeiras da organizao.
Para analisar o processo o auditor externo necessita conhecer os cinco componentes de
controle para planejar as auditorias e alm de conhecer as polticas e procedimentos de controle
da organizao e verificar se esto colocados em prtica.
Assim, podemos observar ntida relao entre os diversos modelos que muitas vezes se
completam ou se utilizam-se de aspectos de modelos anteriores incorporados sua estrutura.
Conforme podemos verificar no Quadro 3.2, os modelos CoCo e SAC extraem suas
definies de controles internos a partir da metodologia COSO. As diferenas na maioria das
vezes encontram-se nos destinatrios.

35

1. A quem se
destina
2. Quem respons
vel pelo Sistema
de Controles
Internos
3. Definio de
Controles
Internos

4. Objetivos

5.Componentes da
Estrutura de Controle

COSO

CoCo

SAS 55/78

Alta Administrao

Alta Administrao

Auditores Externos

Alta Administrao

Alta Administrao

Alta Administrao

Um processo, que se
torna efetivo atravs das
pessoas, devendo assegurar com razovel segurana que os objetivos
do negcio sero atingidos.

Atuao conjunta de
fatores com recursos,
sistemas,
processos,
planejamento, aprendizado contnuo e cultura
organizacional visando
atingir os objetivos do
negcio

Controle interno visto como um


processo no qual participam o
Conselho de Administrao, a
diretoria, gerentes e demais
funcionrios no intuito de
assegurar, com um nvel considervel de segurana, o alcance
dos objetivos do negcio

Economia e eficin- Eficincia e eficcia


cia das operaes;
das Operaes
Veracidade das De- Qualidade e veracimonstraes Finandade dos relatrios
ceiras
utilizados
internamente e dispo Compliance
com
nibilizados externanormas e legislao
mente; e
Compliance
com
normas e legislao.
Ambiente
de Ambiente
de
Controle;
Controle;
Avaliao de Risco; Sistemas Manuais e
Automatizados; e
Atividade de Controle;
Procedimentos
de
Controle.
Informao e Comunicao; e
Monitoramento.

(SAS 78 substitui a definio que


existia anteriormente por esta,
semelhante definio do COSO)
Veracidade das demonstraes
financeiras;
Eficincia e eficcia das
operaes; e
Compliance com normas e
legislao.

SAS 55-Ambiente de Controle,


Sistemas Contbil e Procedimentos de Controle.
SAS 78 substitui os componentes
dos SAS 55 por:
Ambiente de Controle;
Avaliao de Risco;
Atividade de Controle;
Informao e Comunicao;
Monitoramento.
Mesmos componentes do COSO.
6. Foco
Toda a Organizao Todas a organizao. Demonstraes Financeiras
7.Avaliao de
Num ponto do tempo. Em um intervalo de Em um intervalo de tempo.
Controles Internos
tempo.

Quadro 3.2

Comparativo entre as Metodologias

Fonte: Barbosa et al, 1999.

36

3.7

Consideraes
Percebe-se com as definies acima, e ao contrrio do que muitos imaginam, que os

sistemas de controles internos das empresas ultrapassam as fronteiras das atribuies puramente
contbeis e financeiras. Elas abrangem operacionalmente toda a organizao e por isso, todos na
empresa, desde a alta administrao at o funcionrio do mais baixo escalo, devero estar em
sintonia com essa estrutura de controles, sob pena de seu fracasso ou ineficincia.
Cabe administrao executiva (diretoria, gerentes, etc.) fazer com que essa sintonia esteja
adequada. Geralmente as grandes empresas centralizam essa atribuio no profissional de
controladoria, comumente chamado de Controller, que passa a efetuar o monitoramento da
estrutura sem control-la. Isso importante de se colocar por que a segregao de funes no
pode deixar de ser observada.
Com as exigncias dos rgos Reguladores, as instituies financeiras foram obrigadas, a
partir de 1999, a criar suas estruturas especficas para efetuar controles de forma mais eficaz. Os
normativos dos reguladores no definiram estruturas sob as quais os bancos eram obrigados a se
adaptar, assim, cada organizao optou por definir a sua prpria. O modelo adotado pelo Banco
do Brasil, que ser especificado mais frente, no deixou de definir como responsabilidade do
Conselho Diretor a conduo das funes de controles internos.
3.8

Limitaes dos Sistemas de Controles Internos


Conforme foi dito anteriormente, no importa como o sistema de controles internos foi

desenhado, ele somente pode prover garantia razovel do alcance dos objetivos traados pela
administrao da empresa.
Segundo Dvila (2002, p.36-38), as limitaes so inerentes ao sistema de controles
internos, tais como:
Julgamento: a eficcia dos controles est limitada pelas decises humanas que forem tomadas
e que podem ter sido efetuadas sob presso, ou com informaes escassas em mos. Algumas
decises baseadas no julgamento humano podem, em razo de idias surgidas aps o momento
das decises, ser avaliadas como geradoras de benefcios menores que os esperados e,
portanto, sujeito a alteraes;

37

Colapsos: o sistema de controles internos desenhado para uma empresa pode no ser
adequadamente executado em funo da m compreenso das suas instrues pelos
funcionrios, que podem tambm errar em razo de novas tecnologias empregadas e da
complexidade dos sistemas informatizados;
M inteno da gerncia: a eficcia do sistema de controles internos limitada eficincia do
prprio pessoal responsvel pelo seu funcionamento. O pessoal de alto nvel administrativo
e/ou hierrquico pode dolosamente distorcer o desenho de controles internos em benefcio
prprio ou em detrimento da organizao, a fim de garantir outras polticas ou procedimentos
daqueles traados pela alta administrao. A m inteno no pode ser confundida com
intervenes da gerncia no sentido de descumprir normas e regulamentos internos justamente
com o propsito de agir em defesa da empresa ou de cumprir com a legislao. Essas situaes
so passveis de ocorrer quando se tratar de transaes novas ou fora dos padres no
considerados no desenho do sistema.
Conluio: acontece quando funcionrios, agindo coletivamente, burlam o desenho de controles
internos, modificando informaes ou falsificando documentos em benefcio prprio ou em
detrimento da organizao.
Custo versus benefcios: os recursos de uma empresa so sempre limitados, e escolhas
precisam ser feitas considerando os custos envolvidos com a manuteno de controles.
Quando h este tipo de deciso, a instituio deve efetuar a avaliao dos riscos que esto
envolvidos e estabelecer-se controles nas reas em que foi identificado o risco potencial.

O CENRIO BRASILEIRO E O CASO BANCO DO BRASIL

4.1

O Cenrio Brasileiro
No cenrio brasileiro muitas mudanas se processaram nos diversos setores econmicos e

sociais, principalmente no que se refere globalizao da economia e ao surgimento de mercados


comuns. Assim passou-se a exigir maior dinamismo e qualidade no fornecimento de produtos e
prestaes de servios, visando mais criatividade por parte do gestor das Empresas.
O aumento da competitividade no cenrio financeiro brasileiro, com a abertura para a
entrada de outros concorrentes internacionais fez com que as instituies financeiras ficassem
sujeitas a fenmenos como a globalizao e inovao tecnolgica constante, surgindo ento a

38

necessidade de adaptao rpida s mudanas do ambiente e reviso de estratgias anteriormente


traadas.
A partir do final da dcada de 80 e mais fortemente a partir do incio dos anos 90, com a
reduo dos ganhos inflacionrios a indstria financeira foi obrigada a buscar mecanismos que
proporcionassem a otimizao dos seus custos, de maneira que seu ndice de eficincia
operacional (relao entre custos operacionais e o resultado da atividade bancria) fosse
compatvel e mantivesse a sua competitividade.
Inicialmente a indstria financeira efetuou a implantao de um Programa de Qualidade
Total que teve como finalidade principal buscar a racionalizao dos servios para fazer frente ao
novo cenrio econmico do Brasil.
A partir de 1994, com o advento do Plano Real, deu-se incio a um amplo processo de
reformas estruturais no setor financeiro, em funo da perda de receitas de floating pelas
empresas do setor, decorrentes da estabilizao econmica e da queda da inflao.
A perda de floating sinalizava que o sistema financeiro teria que passar por mudanas
significativas para adequar-se nova realidade de estabilizao de preos.
Para ajustar-se nova realidade e fazer frente perda da receita inflacionria, os bancos
foram obrigados a expandir as suas operaes de crdito. Com a expanso das operaes de
crdito sem os devidos cuidados com a capacidade de pagamento dos tomadores, houve um
crescimento expressivo da inadimplncia.
Em 1995, com a crise do Banco Econmico e do Banco Nacional, o Sistema Financeiro
Nacional sofreu um abalo sensvel quanto sua credibilidade e sade. Diante disso, o Governo
Federal adotou uma srie de medidas voltadas para a sua reestruturao e fortalecimento, tais
como:
Estabelecimento de incentivos fiscais para a incorporao de Instituies Financeiras (Medida
Provisria n. 1.179, 1995);
Instituio do PROER Programa de Estmulo Reestruturao e ao Fortalecimento do sistema
Financeiro Nacional com a finalidade de assegurar liquidez e solvncia ao sistema Financeiro
Nacional e resguardar os interesses de depositantes e investidores (Resoluo n. 2.208, 1995);
Aprovao do estatuto e regulamento do FGC Fundo Garantidor de Crdito, que estabeleceu
garantia de at R$ 20 mil para o total de crditos por pessoa contra todas as instituies
financeiras do mesmo conglomerado financeiro (Resoluo n. 2.211, 1995);

39

Criao de dificuldades na constituio de novas Instituies Financeiras e de incentivo para


os processo de fuso, incorporao e transferncia de controle acionrio (Resoluo n. 2.212,
1995).
A partir de 1995 tambm, foram introduzidas mudanas na legislao com a finalidade de
complementar o programa de ajuste lanado e permitir ao Banco Central a adoo de medidas
preventivas para sanear o Sistema Financeiro Nacional, tais como:
Aumento do poder de interveno do Banco Central nas instituies financeiras (Medida
Provisria n. 1.182, 1995);
Permisso de cobrana de tarifas pela prestao de servios por parte das instituies
financeiras (Resoluo n. 2.303, 1996).
Alm destas medidas, outras foram adotadas com o objetivo de atender s recomendaes
sugeridas pelo Comit de Superviso da Basilia:
Estabelecimento de limite mnimo de capital para a constituio de banco e limites adicionais
de acordo com o grau de risco da estrutura dos ativos bancrios (Resoluo n. 2.099, 1994);
Introduo, pelo Banco Central do Brasil, de mudanas tais como: 1) aumento de capital
mnimo exigido para a constituio de novos bancos; 2) instituio da obrigatoriedade de
adeso ao FGC Fundo Garantidor de Crdito; e 3) eliminao da exigncia de superioridade
de capital para banco estrangeiro com relao a banco nacional (Resoluo n. 2.212, 1995);
Ampliao de poderes do Banco Central para possibilitar aes preventivas na fiscalizao de
instituies financeiras (Medida Provisria n. 1.182, 1995);
Instituio, pelo Banco Central, da responsabilidade das empresas de auditoria contbil ou
auditores contbeis independentes em casos de irregularidades na instituio financeira
(Medida Provisria n. 1.334, 1996); e
Alterao da legislao que trata da abertura de dependncias dos bancos no exterior e
consolidao das demonstraes financeiras dos bancos no Brasil com suas participaes no
exterior (Resoluo n. 2.302, 1996).
Foi implementado tambm neste perodo o RAET Regime de Administrao Especial
Temporria com a finalidade de realizar intervenes em bancos estaduais que estavam com
problemas de liquidez.

40

Alm do RAET o governo implementou em 1996, o PROES Programa de Incentivo


Reduo do Setor Pblico Estadual na Atividade Bancria que resultou na privatizao de vrios
bancos estaduais, dentre os quais o Banerj, o Banespa e o Credireal.
Aps a instituio do Plano Real o Sistema Financeiro Nacional ainda permaneceu em
crise. At maio de 1997 haviam sido liquidadas 29 instituies financeiras e at o incio de 1998
43 bancos haviam sido submetidos a algum tipo de regime especial pelo Banco Central do Brasil
(Ministrio da Fazenda, 1998).
Dos 271 bancos existentes no Sistema Financeiro Nacional no incio do Plano Real, 68
passaram, at maio de 1997, por algum processo de ajuste que resultou em transferncia de
controle acionrio, interveno ou liquidao pelo Banco Central do Brasil, ou foram
incorporados por outras Instituies Financeiras (Ministrio da Fazenda, 1997).
Do incio do Plano Real at maio de 1997, foram vendidos ou incorporados sem a
utilizao de recursos do PROER Programa de Estmulo Reestruturao e ao Fortalecimento do
Sistema Financeiro Nacional, 27 Bancos, conforme a Tabela 4.1.

41

Tabela 4.1
Natureza

Transferncia de controle acionrio e incorporao jul/94 a mai/97


Instituio

Banco de Financiamento Internacional


Banco Ourinvest S.A.
Banco Digibanco S.A.
Banco Boreal S.A
Banco Industrial do Brasil S.A (SANTISTA)
Banco Crefisul S.A
Banco de Investimento Planibanc
Banco BCN Barclays S.A
Banco Francs e Brasileiro
BFB Banco de Investimento S.A
Continental Banco S.A (CONSELL)
Transferncia de Banco Grande Rio S.A
Banco Sogeral para Socit Generle
Controle
Banco Geral do Comrcio para Santander
Acionrio
Banco ABC-Roma
e
Incorporaes Banerj S.A
Banco Fininvest S.A
Banco Itabanco S.A
Banco Cindam Banco Fonte
Banco Noroeste S.A
Banco Dibens Banco Battistela
Banco Crediplan Banco Mercador S.A
Banco Lavra Banco Segmento
Banco Real S.A
Banco do Estado do Paran S.A
Banco do Estado de So Paulo S.A - BANESPA
Venda de
Bancos que estavam em Regime de
Parcela dos
Interveno ou Liquidao Extrajudicial
Ativos e Passivos
Banco Comercial de So Paulo
Banco Columbia
Banco Investcorp
Total
27
Fonte: Banco Central do Brasil
www.bacen.gov.br 30.01.2004

Data do
Contrato de
Compra e Venda
04.08.92
15.01.93
14.10.93
30.11.93
18.01.94
06.06.94
26.07.94
17.08.94
30.12.94
08.03.95
03.07.95
03.07.95
18.07.95
14.08.96

Data da
Interveno ou
Liquidao
11.08.95
13.11.90
05.12.95

Data da Aprovao
pelo Banco Central
14.12.94
11.10.94
26.12.95
31.01.95
03.03.95
25.03.96
07.02.96
07.02.96
09.04.96
15.12.95
15.04.96
15.04.96
04.01.96
18.09.96
30.12.97
15.07.97
16.09.97
27.10.00
06.05.97
30.03.98
13.08.98
05.07.96
14.04.00
30.03.00
27.10.00
28.11.00
Comprador
BNP
Banco Ford
CS-First Boston

A partir de 1992, ocorreram mudanas importantes no mbito do Sistema Financeiro


Nacional. Alteraes relevantes na legislao e na superviso bancria foram introduzidas e cerca
de um tero dos bancos existentes em 1994 passaram por profunda reorganizao societria, at o
incio de 1998. (Ministrio da Fazenda, 1998)
Neste perodo houve uma relevante mudana no panorama da indstria financeira. A
atividade bancria foi marcada por profunda reforma no modelo operacional, em funo dos
efeitos da globalizao, bem como do aumento da participao estrangeira no setor e das
exigncias mais rigorosas de capital.

42

Esse movimento ocorrido a partir da dcada de 90 provocou alteraes significativas tanto


na tipologia quanto na topologia dos bancos, em virtude da busca incessante de conquista de
mercado. O Sistema Financeiro Nacional de um modo geral introduziu medidas de ajustes para
acompanhar o aumento da competitividade. Os bancos efetuaram altos investimentos em
tecnologias de transmisso de dados e processamento de informaes criando novas opes de
conquistas de mercado.
Houve um crescimento do nmero de empresas do Setor Financeiro no perodo de 1996 a
2002, conforme mostra a Tabela 4.2
Quadro 4.1

Empresas ativas no setor financeiro (1996 a 2002)

Ano

1996 1997

1998

1999

2000

2001

2002

Empresas

5.191 5.905

6.029

6.509

7.151

7.760

8.406

Fonte: Banco Central do Brasil


www.bacen.gov.br 08.03.2003

Com a adoo dessas medidas houve grande mudana no panorama das instituies
financeiras do Brasil, aumentando sensivelmente a concorrncia, tornando-a mais agressiva,
provocando uma corrida atrs do cliente com o oferecimento de facilidades para a obteno do
crdito e cobrana de menores taxas.
A partir do final da dcada de 80 e mais fortemente a partir do incio dos anos 90, com a
eliminao dos ganhos inflacionrios a indstria financeira foi obrigada buscar novas solues,
que possibilitassem o atendimento da satisfao dos clientes, mas ao mesmo tempo otimizasse os
seus custos operacionais. As instituies financeiras necessitavam ajustar-se para enfrentar a
concorrncia e como os ganhos inflacionrios haviam reduzidos, houve uma busca incessante
pela modernizao tecnolgica, criao de novos produtos, novos servios foram oferecidos ao
clientes como forma de fideliz-lo.
Segundo Drucker (1992), qualidade e produtividade so os recursos certos para a
vantagem competitiva. Por essa razo, alcanar ganhos de qualidade e produtividade na rea de
servios, comparveis aos da produo industrial, deve ser uma prioridade para os
administradores em todo o mundo.
Para Alcntara (1990, p.25), evoluir para a excelncia competitiva meta que se impe
quelas empresas que desejam vida duradoura. Para tanto necessrio maior produo com
melhor qualidade e menor custo. Neste contexto, de relevncia frisar que a focalizao nica na
qualidade pode levar a maior produtividade e tambm a menores custos. Assim, somente uma

43

gesto administrativa focalizada no aumento da qualidade e/ou produtividade pode garantir o


intento maior das empresas: tornarem-se altamente competitivas para perpetuarem-se no tempo.
Numa primeira etapa, no incio da dcada de 90, a indstria financeira efetuou a
implantao de um Programa de Qualidade Total, baseado no conceito de Administrao da
Qualidade Total (TQM Total Quality Management), isto , dar aos clientes aquilo que eles
querem, com a finalidade de criar cultura dentro da empresa.
Conforme Salinas (1992, p.7), notou-se neste perodo grande preocupao dos principais
conglomerados financeiros com a qualidade dos produtos e servios. Programas como produtos
e servios inteligentes de um banco nico e o Banco 30 Horas do Unibanco, o cliente em
primeiro lugar em busca da excelncia do Banco Cidade de So Paulo, alm do Disque Real
do Banco Real e o Citi Service e extratos consolidados por setor de despesas do Citibank do
Brasil so exemplos de processos que foram implantados pela Indstria Financeira com o
objetivo de melhoria da qualidade e produtividade.
Ainda Salinas (1992, p.206) relata que o Banco do Brasil inicia a implantao do Programa
de Qualidade total em 1992, com Projeto Piloto na cidade de Presidente Prudente, conduzido pela
Fundao Carlos Alberto Vanzolini FCAV, nucleadora integrante do PEGQ - Programa de
Especializao e Gesto da Qualidade, com a finalidade de acelerar a aquisio de metodologia
apropriada e absorver os conhecimentos necessrios, atravs da aplicao de programa de
educao e treinamento.
Embora a rea financeira estivesse com a preocupao de melhorar seus processos internos,
com a implantao de metodologias de controle de qualidade, o Sistema Financeiro Nacional
continuava instvel. Ocorreram vrias falncias de Bancos brasileiros considerados slidos at
ento, tais como: Banco Nacional S/A, Banco Econmico S/A, Banco Bamerindus S/A, alm da
situao crtica por que passavam os Bancos Estaduais, obrigando o Banco Central do Brasil a
intervir, com vistas a efetuar o seu saneamento para, em seguida privatiz-los, a exemplo do
BANERJ - Banco do Estado do Rio de Janeiro, BANESPA - Banco do Estado de So Paulo,
BANEB Banco do Estado da Bahia, entre outros.
Salinas (1992, p.7) aponta que dentre essas Instituies Financeiras que faliram ou sofreram
a interveno do Banco Central, verificou-se a existncia de programas de qualidade que poca

44

foram premiados, tais como o Programa de Reorganizao do Sistema Produtivo do Banco


Nacional, alm de outros.
4.2

Caso Banco do Brasil

4.2.1

Histrico
O Banco do Brasil foi fundado em 12 de outubro de 1808 pelo Prncipe regente D. Joo,

mais tarde D. Joo VI, rei de Portugal. Foi o primeiro Banco de depsitos, descontos e emisso
do Brasil (Franco, 1979, p.16), o qual comeou suas operaes no dia 11 de dezembro de 1809,
um ano depois, com a venda de 100 aes. O Banco foi estruturado por uma assemblia de 40
acionistas majoritrios, uma diretoria com 10 acionistas majoritrios e 4 diretores (Pelez, 1981).
Nessa poca, proporcionou auxlio na criao de escolas e hospitais e tambm no atendimento s
necessidades da corte portuguesa; posteriormente, no pagamento de indenizaes a Portugal
forma de compensao pelo reconhecimento da independncia e em gastos militares com a
Guerra Cisplatina.
De sua criao at 1829 o BB passa por momentos de crises atribudos a sua m
administrao, ao excesso de emisso de papel moeda, que no podia ser lastreada pelos metais
preciosos existentes, e pelos dficits governamentais o banco converteu-se em fornecedor de
recursos para pagar as despesas governamentais (Franco, 1979, p.20). Em 23 de setembro de
1829 o primeiro e nico banco do Brasil, at ento, foi liquidado, sob alegao de que as
emisses ocasionavam desvalorizao do capital circulante, evaso de metais preciosos e
elevao do custo de vida.
O Banco do Brasil foi reaberto em 1853 com o intuito de fomentar a economia. O comeo
do longo surto cafeeiro do Brasil, a prosperidade geral do mundo entre os anos de 1850 a 1860,
contribua para o desenvolvimento contnuo dos bancos de emisso. Assim, em 31 de agosto de
1853, por iniciativa do Ministro da Fazenda, Jos Joaquim Rodrigues Torres, ento Visconde de
Itabora, foi criado o segundo Banco do Brasil. O Governo ficou obrigado pela legislao a ajudar
o Banco nas ocasies de escassez de crdito. O presidente e o vice-presidente seriam nomeados
pelo imperador (Pelaez, 1981). Mais uma vez fica evidenciado o respaldo do Governo ao Banco,
contribuindo para a construo de uma imagem de solidez e segurana.

45

Em 1892 o decreto n. 1.167, funde o Banco do Brasil ao Banco da Repblica dos Estados
Unidos do Brasil passando a se chamar Banco da Republica do Brasil, at que em 1905 com o
decreto n. 1.455, de 30 de dezembro, tem incio a terceira fase do Banco do Brasil.
Em 1908, quando a Amaznia vivia o ciclo da borracha, o Banco do Brasil instalou em
Manaus sua segunda agncia, materializando a vocao para dinamizar o interior e apoiar o
processo de integrao nacional.
Em 1937, com a criao da Carteira de Crdito Agrcola e Industrial CREAI, o Banco
institui o crdito rural especializado e as bases para o fomento da nascente atividade industrial
brasileira. At hoje o Banco tem linhas de crdito rural o maior fomentador da agricultura no
Brasil e linhas de crdito industrial.
Em 02 de fevereiro de 1945 o Decreto Lei n. 7.293 cria a Superintendncia da Moeda e do
Crdito (SUMOC) e a incorpora ao Banco do Brasil. A SUMOC era subordinada diretamente ao
Ministrio da Fazenda e tinha como objetivo controlar o mercado monetrio e preparar a
organizao do Banco Central. Com a criao da Superintendncia da Moeda e do Crdito,
ganhou-se corpo a idia de criao do Banco Central mas, o Banco do Brasil continuava
cumprindo sua misso de assistir financeiramente o poder pblico e apoiar as atividades
privadas (Banco do Brasil, 1988, p.226).
Em 31 de dezembro de 1964 foi assinada a Lei da Reforma Bancria 4.595 que aboliu a
SUMOC, substituindo-a pelo o Conselho Monetrio Nacional (CMN) e criou o Banco Central do
Brasil BACEN (Pelez, 1981). Com a criao do Banco Central o Banco do Brasil deixa de
ser o emissor de papel moeda. Segundo Gros (1992), a lei da reforma bancria e do mercado de
capitais constituram os documentos bsicos para a radical reformulao da estrutura financeira
do pas.
A lei 4.595/64 definiu o Banco do Brasil como instrumento de execuo da poltica
creditcia e financeira do governo federal.
Como agente financeiro do Tesouro Nacional, o Banco do Brasil passou a administrar a
conta-movimento, atravs da qual executava determinadas aes na esfera do governo federal
envolvendo alocao de recursos, o que era interpretado pelo mercado como uma grande regalia,
uma vez que tinha acesso a volume considervel de capital a custo zero. Para contrabalanar tal
situao, o banco era impedido de atuar no mercado como banco mltiplo.

46

Em 1986, no governo do Presidente Jos Sarney, atravs do voto 45, de 30.01.1986, do


Conselho Monetrio Nacional, foi extinta a conta movimento mantida pelo Banco Central do
Brasil, que lhe assegurava o suprimento de recursos automtico. Em compensao o Banco foi
autorizado a praticar as operaes permitidas aos demais intermedirios financeiros. Apesar de
ainda permanecer como principal agente do Tesouro Nacional na execuo da poltica de crdito
rural e industrial, o Banco do Brasil sofreu com este episdio a mais profunda modificao na sua
histria recente e que iria gerar o impacto mais significativo na sua forma de atuao (Costa
Filho, 1996).
Em 1986, com a extino da Conta Movimento, mantida pelo Banco Central foi
necessria a adoo de nova postura estratgica pelo Banco do Brasil, que teve que passar a atuar
em regime de competio com os demais intermedirios financeiros. O Banco foi autorizado a
atuar em todos os segmentos de mercado franqueados s demais instituies financeiras, com isso
o foram criadas as subsidirias, iniciando-se assim a sua transformao em conglomerado
financeiro. (Histria do Banco do Brasil, p.5)
As operaes de interesse governamental ficaram condicionadas a suprimentos especficos
de recursos, no incio alocados pelo Banco Central do Brasil e, desde 1988, consignados no
Oramento Geral da Unio.
Em contrapartida, para fortalecer os papis de balizador das prticas de mercado e de
agente de desenvolvimento, tradicionalmente desempenhadas pelo Banco do Brasil, o Governo o
autorizou a praticar todas as operaes ativas, passivas e acessrias permitidas aos demais
intermedirios financeiros. Assim, a partir de 1986, o Banco do Brasil adotou estrutura de
conglomerado financeiro, ao criar vrias empresas subsidirias integrais: BB-Distribuidora de
Ttulos e Valores Mobilirios S.A.; BB-Financeira S.A. Crdito, Financiamento e Investimento;
BB-Leasing S.A. Arrendamento Mercantil; BB-Corretora de Seguros e Administradora de Bens
S.A.; BB-Administradora de Cartes de Crdito S.A. e BB-Banco de Investimento S.A. (Banco
do Brasil, 1992).
Alm das subsidirias integrais, o Banco do Brasil controla indiretamente vrias empresas
como o caso da BBTUR Viagens e turismo Ltda, e detm participao acionria em muitas
empresas nacionais.
Mesmo com a extino da Conta Movimento, o Banco do Brasil continuou a auxiliar o
Governo na execuo de suas polticas, porm, agora com duas vises distintas e

47

complementares, de um lado comprometido com os objetivos governamentais e com a


mobilizao de recursos para impulsionar o desenvolvimento nacional e de outro, uma empresa
com feies mercantis, que necessitava ser rentvel e gil para ocupar posio de destaque no
sistema financeiro.
Paralelamente necessidade de profunda mudana na forma de atuao do Banco do Brasil
em funo da perda da conta-movimento, o Estado brasileiro passava por sucessivas tentativas de
ajustes internos e de planos de estabilizao econmica mal sucedidos. De 1985 a 1994 o pas
sofreu diversas trocas de moeda e a crise financeira do Estado se agravou, tendo como
conseqncia um enorme dficit pblico, que dificultava ou quase impedia o controle da espiral
inflacionria.
O plano de estabilizao econmica, ou Plano Real, lanado pelo governo em 1994
continha medidas fortes voltadas para o equilbrio das contas pblicas e visava minimizar os
impactos da crise financeira por que passava o pas. Nesse contexto, o Banco do Brasil tambm
era impactado na medida em que a estabilizao da moeda levava a conseqentes perdas de
receitas na intermediao financeira (houve reduo do mercado de ativos alocados em
especulao financeira, reduo do mercando bancrio, eliminao dos ganhos inflacionrios e a
diminuio dos recursos disposio dos bancos).
Esse contexto inicia um processo de ajustes profundos no setor, marcado pela reduo de
custos, incorporao de novas tecnologias e pelo esforo de conquistar novos mercados e clientes
com o lanamento de sofisticados produtos e servios (Fortuna, 1996).
Em 1995, como conseqncia da perda da conta movimento, do plano de estabilizao
econmica lanado pelo governo e das profundas mudanas que as empresas estavam
vivenciando, traduzidas pela nova era de competitividade e pela necessidade de incorporao de
novos modelos de gesto, o Banco do Brasil implementou profundas mudanas na sua forma de
gesto e de atuao no mercado. As modificaes implementadas incorporaram quebras de
paradigmas consolidados ao longo de dcadas de existncia, principalmente relacionados
maneira pela qual a organizao se relacionava com seus empregados.
Esse conjunto de medidas que implementou um novo modelo de gesto e quebrou uma
srie de paradigmas ficou conhecido como Programa de Ajustes. Reunia aes internas e outras
voltadas para o relacionamento com o mercado. Publicao oficial do banco chegou a classificar

48

de Revoluo Interna o conjunto de medidas adotadas a partir de 1995 (Banco do Brasil em


Perspectiva, 1997).
O Plano de Ajustes implementado tinha como premissas e objetivos institucionais definidos
conforme o quadro 4.3. (A Nova Arquitetura Organizacional do Banco do Brasil, 1996)
Premissas

Objetivos Institucionais

Foco no cliente;
Agilidade estrutura leve e flexvel, fluxo integrado
de processos, administrao descentralizada e por
delegao (empowerment);
Concentrao no negcio;
Gerncia por unidades de negcios;
Eficincia nos custos;
Integrao de esforos na rede de distribuio

Direcionar a empresa para os negcios estratgicos,


focando o mercado;
Identificar e aproveitar oportunidades;
Agilizar a definio de prioridades estratgicas;
Delimitar e avaliar os resultados, a partir da clara
definio de reas de atuao e responsabilidades;
Gerenciar a alocao de recursos por unidades;
Apurar margem de contribuio por unidades,
produtos e segmentos de clientes.

Quadro 4.2

Premissas e Objetivos Organizacionais do Banco do Brasil

Fonte: Banco do Brasil (Um Caminho Fascculo do Programa de Profissionalizao, 1996)

Desde que esses ajustes foram anunciados e a partir da sua implementao at os dias
atuais, o Banco do Brasil modernizou sua infra-estrutura tecnolgica, duplicou o nmero de
clientes, reduziu despesas administrativas, profissionalizou sua gesto, elevou receitas,
apresentou lucratividade e ampliou sua rede de atendimento (Banco do Brasil, 2001).
Os grandes nmeros do Banco do Brasil encontram-se na Tabela 4.2.
Tabela 4.2

Banco do Brasil em grandes nmeros Dez 2002

Ativos Totais (R$ Milhes)

204.595

Patrimnio Lquido (R$ Milhes)

9.197

Operaes de Crdito (R$ Milhes)

51.470

Depsitos (R$ Milhes)

97.253

Lucro Lquido (R$ Milhes)

2.028

N de Funcionrios
Canais de Distribuio - Pas
Agncias
Terminais de Auto-Atendimento
Outros
Canais de Distribuio Exterior
Agncias
Outros
Subsidirias no Exterior

78.619
43.000
3.582
33.645
5.773
37
18
19

N Clientes (Milhes)
Fonte: Adaptado de Banco do Brasil. (2003)
www.bb.com.br, 09.03.2003, 18:20

04
15.391

49

4.2.2

A Gesto de Controles Internos no Banco do Brasil

4.2.2.1

Importncia dos controles internos na viso do Banco do Brasil

A preocupao quanto existncia e qualidade dos controles internos no Banco do Brasil j


era presente h muito, pois na estrutura organizacional j constavam as Unidades de Auditoria
Interna e a Diretoria de Controladoria. Ambas possuam em suas funes grande nmero de
controles, normas e regulamentos que atendiam parcialmente s exigncias da superviso
bancria, no obstante existissem outros processos que demandavam a criao de pontos de
controle.
Conforme Salinas (1993, p.195), a partir do incio da dcada de 90 o banco estruturou
segmento organizacional voltado exclusivamente para a implantao do Plano de Qualidade
Total, que possua entre as suas premissas:
Disseminar a cultura de qualidade; e
Estabelecer um processo de controle da qualidade dos produtos e servios.
Ainda, de acordo com Salinas (1993, p.194), a adoo de programa voltado para qualidade
trabalharia de forma sistemtica e de forma contnua a melhoria dos meios de produo da
empresa, que era uma exigncia para a sua adequao s exigncias mercadolgicas.
Segundo Oliveira (2001, p.97), 1992 foi o ano de priorizao do Programa de Qualidade
Total, cujo objetivo era alcanar excelncia na prestao de servios, por meio do controle de
qualidade com o conseqente aumento de negcios.
Ainda, de acordo com Oliveira (2001, p.108) em 1996 o banco criou a Unidade de
Assessoramento em Controladoria com o objetivo de otimizar a capacidade operacional e
identificar as fontes de receitas e margem de contribuio de cada unidade para o resultado da
empresa. Segundo A autora ainda, antes da Controladoria no existia processo estruturado com
informaes e modelo que pudesse orientar o banco na melhoria do seu desempenho.
A partir de 1996, para enfrentar o mercado mais competitivo diante do quadro de
estabilizao econmica e de globalizao do setor financeiro o banco efetuou uma sria de
ajustes dentre as quais, segundo Oliveira (2001, p.115) revisou as suas prticas de crdito com
modernizao dos mtodos de trabalho e desenvolvimento de instrumento para melhorar o
gerenciamento de risco, em conjunto com Programa Permanente de Qualidade do Crdito, com
desvinculao das funes operacionais e de crdito.

50

Aliado ao processo de reconstruo dos parmetros de qualidade do crdito, ainda, a partir


de 1996, o Banco do Brasil passou a aumentar a diversificao da oferta de produtos e servios,
racionalizou custos e investiu maciamente em tecnologia para colocar-se em condies de
igualdade de concorrncia com as demais instituies financeiras (Banco do Brasil, 1996).
Na definio dos objetivos gerais de 1997, nas dimenses - acionistas e funcionrios - o
banco atribuiu como meta aperfeioar os instrumentos de Planejamento e Controle EconmicoFinanceiro (Banco do Brasil, 2002).
Como resultado foram desvinculadas as funes de anlise e estabelecimento de limites de
crdito risco das funes operacionais negcios - com a criao de uma Central de Anlise
de Crdito em So Paulo, para permitir melhor seletividade no deferimento das operaes,
minimizando os riscos do processo, onde era mais crtica a situao de inadimplncia.
Em 1998 dando continuidade ao processo de ajustes nos processos de controles na
organizao, dentre as definies dos objetivos gerais, na dimenso intermediao financeira, o
banco atribuiu como metas diluir o risco de crdito e reduzir o nvel de inadimplncia, atravs
da adoo de mecanismos de controles (Banco do Brasil, 2002).
Com essas medidas ao final de 1998 as operaes analisadas pela Central de Anlise de
Crdito j registravam ndices de inadimplncia inferior a 1%, situando-se bem abaixo da mdia
de 4% do mercado, o que, juntamente com a manuteno da certificao ISO 9002, obtida nesse
mesmo ano, confirmou a adequao das metodologias adotadas na quantificao do risco e na
anlise do crdito (Banco do Brasil, 1998).
Com o aumento da quantidade de bancos em processo de falncia no perodo de 1996 a
1997 o Banco Central do Brasil foi extremamente criticado pelo comportamento reativo diante do
quadro de dificuldades do sistema financeiro e para ajustar-se ele decidiu mudar suas prticas de
superviso bancria e, a partir de 1999, passou a efetuar inspees com mais rigor, exigindo dos
bancos postura mais intensa com relao a controles internos, estabelecendo tambm padres
mais rgidos de exigncia mnima de capital para abertura de novas instituies financeiras.
Assim, para adequar-se s disposies da Resoluo 2554/98 do Banco Central do Brasil, o
Banco do Brasil implementou em 1999 ajustes organizacionais em sua estrutura, criando a
Diretoria de Controle, que passou a coordenar as Unidades de Contadoria, Controladoria e
Controles Internos com o objetivo de concentrar os mecanismos de controle da Organizao,
conforme a figura 4.1. (Banco do Brasil, 1999)

51

Assemblia Geral de Acionistas


Conselho Fiscal
Conselho de Administrao
Auditoria Interna

Secretaria Executiva
Diretoria Jurdica
Estratgia Marketing e
Organizao

Presidente

Diretor de Varejo,
Servios, Seguridade
e Distribuio

Diretor de Recursos
Humanos, Crdito e
Recuperao
Crditos

Diretor de Negcios
das reas
Internacional e
Comercial

Diretor de
Tecnologia e Infra
Estrutura

UEN Varejo e Servio


UEN Seguridade
UEN Distribuio

UF Recursos Humanos
UF Crdito
UEN Recuperao de
Crditos

UEN Internacional
UEN Comercial

UF Tecnologia
UF Infra Estrutura

Diretor de Negcios
Rurais,
Agroindustriais e
Governo

Diretor de Finanas e
Mercado de Capitais

Diretor de Controle e
Relaes com
Investidores

UEN Governo
UEN Rural e
Agroindustrial

UF Finanas
UF Gesto de Riscos
UEN Gesto de
Recursos de Terceiros

UF Contadoria
UF Controladoria
UF Controles Internos

Gerencia de Mercado
de Capitais

Gerncia de Relaes
com Investidores

Figura 4.1

Arquitetura Organizacional do Banco do Brasil, em 1999

Fonte: Banco do Brasil, 1999

Aps a criao da Diretoria de Controle e com o objetivo de garantir que os negcios do


Conglomerado estivessem em conformidade com as leis e regulamentos aplicveis, com as
exigncias da superviso bancria e com as polticas e procedimentos internos, a Unidade
Controles Internos passou a responder pela qualidade, confiabilidade e integridade dos controles
operacionais (Banco do Brasil, 1999).

52

Para identificar os riscos relevantes, tais como polticas, procedimentos, normas,


estabelecimento de aladas de deferimento e de limites operacionais, planos de contingncia e
segregao de funes, para os quais devero ser revisados os controles internos existentes, a
Unidade Controles Internos desenvolveu matriz de riscos por Unidades, produtos e processos
(Banco do Brasil, 1999).
Ainda em1999 para atender s Resolues CMN 2451 e 2486, o banco alterou a estrutura
interna da subsidiria BB DTVM, retirando de suas atividades a administrao de recursos
prprios. A modificao buscou garantir a transparncia na gesto de recursos de terceiros e
assegurar os interesses dos acionistas (Banco do Brasil, 1999).
No ano 2000, entre os objetivos estratgicos na dimenso funcionrios, o banco atribuiu
como meta implementar cultura de controle e compliance, com base em sistemas e processos
que propiciem segurana na execuo dos servios, qualidade no registro das operaes e das
informaes (Banco do Brasil, 2002).
Assim, durante o ano de 2000, em continuao ao processo de solidificao da estrutura o
Banco redefiniu e implementou sua nova poltica de controles internos para adequar-se s
exigncias de mercado em relao aos controles internos e compliance e para minimizar os riscos
operacionais, entre outras estratgias. Iniciou-se, tambm, a adequao de processos, produtos,
servios e sistemas informatizados ao novo Sistema de Pagamentos Brasileiro, em reestruturao
pelo Banco Central (Banco do Brasil, 2000).
No ano de 2001 dentre os objetivos institucionais na dimenso servios, o banco atribuiu a
meta de garantir aplicao de instrumentos de controle e compliance na gesto de negcios, bem
como a padronizao do processo, bem como na dimenso funcionrios foi atribuda a meta de
implementar cultura de controle e compliance, com base em sistemas e processos que propiciem
segurana na execuo dos servios, qualidade no registro das operaes e das informaes
(Banco do Brasil, 2002).
Alm dessa definio em relao ao risco operacional, o Novo Acordo de Basilia a ser
implementado at 2007, representou avano significativo pois ofereceu incentivos para os bancos
fortalecerem seus procedimentos de gesto e mensurao de riscos, propondo forte atuao sobre
o risco operacional, com exigncia de encargo de capital para este risco. A estrutura mais flexvel
utilizao de vrios modelos de identificao de riscos busca tornar o nvel mnimo de capital

53

exigido mais sensvel qualidade e sofisticao dos processos de gesto de riscos globais das
instituies financeiras (Banco do Brasil, 2001).
Em 2002, dentre os Objetivos Institucionais, na perspectiva processos, o banco definiu
como meta garantir a aplicao de instrumentos de controle e compliance na gesto dos
negcios, bem como a padronizao do processo (Banco do Brasil, 2002).
4.2.2.2

Categorias de Riscos Aprovadas pelo Banco do Brasil

O primeiro passo para a verificao da eficcia dos controles existentes e os necessrios a


uma instituio a identificao das categorias de risco a que estariam sujeitas os seus processos,
produtos e servios. Algumas categorias possuem subcategorias de forma a tornar mais fcil a sua
compreenso e identificao.
Com o objetivo de padronizar as diversas vises existentes na Organizao quanto ao
entendimento e conceito de riscos, o Conselho Diretor aprovou em 1999 a classificao e
conceituao dos riscos incorridos pelo Banco, a ser utilizado pelas Unidades na avaliao de
riscos e controles existentes em seus respectivos processos e/ou produtos.
Aps estudos sobre diversas categorias de risco e suas definies, seguindo interpretao
em padres internacionais, que so apoiados por discusses mantidas entre diversas instituies
no exterior e, tendo como base os 25 Princpios Gerais para Efetiva Superviso Bancria, do
Federal Reserve System e Basle Committee on Banking Supervision, a Diretoria do Banco do
Brasil definiu que as seguintes categorias e subcategorias de risco seriam aplicveis
organizao (Banco do Brasil, 2000, p.25.28):
a) Risco de Mercado
Possibilidade de perdas causadas por mudanas no comportamento das taxas de juros e
cmbio, nos preos de aes e de commodities e no descasamento entre taxas/preos, prazo e
moedas/ndices.
Risco de Taxa de Juros Possibilidade de perdas no valor de mercado de uma carteira
decorrentes de mudanas adversas nas taxas de juros e/ou em seus derivativos;
Risco de Taxa de Cmbio Possibilidade de perdas devido a mudanas adversas na taxa de
cmbio e/ou em seus derivativos;
Risco de Aes Possibilidade de perdas decorrentes de mudanas adversas nos preos de aes
e/ou em seus derivativos; e

54

Risco de Commodities Possibilidade de perdas decorrentes de mudanas adversas nos preos


de commodities e/ou em seus derivativos.
b) Risco de Crdito
Possibilidade de perdas resultantes da incerteza quanto ao recebimento de um valor
contratado, devido pelo tomador de um emprstimo, contraparte de um contrato ou emissor de
um ttulo.
Risco de Inadimplncia Possibilidade de perdas pela incapacidade de pagamento do tomador
de um emprstimo, contraparte de um contrato ou emissor de um ttulo;
Risco Soberano Possibilidade de perdas pela incapacidade de um tomador de um emprstimo,
contraparte de uma transao ou emissor de um ttulo, honrar seus compromissos em funo de
restries impostas por seu pas sede; e
Risco de Concentrao de Crdito Possibilidade de perdas em decorrncia da no
diversificao do crdito.
c) Risco Legal
Possibilidade de perdas decorrentes da inobservncia de dispositivos legais ou
regulamentares, da mudana da legislao ou de alteraes na jurisprudncia aplicveis s
transaes da organizao.
Risco de Legislao Possibilidade de perdas decorrentes de sanes por reguladores e
indenizaes por danos a terceiros, em razo de violao da legislao ou regulamentos vigentes.
Risco Tributrio Possibilidade de perdas devido criao, modificao ou inadequada
interpretao da incidncia de tributos.
d) Risco de Liquidez
Possibilidade de perdas decorrentes da falta de recursos necessrios ao cumprimento de
uma ou mais obrigaes em funo de descasamento de captaes e aplicaes, bem como
possibilidade de perdas devido a incapacidade de se desfazer rapidamente de uma posio, a um
preo razovel, ou obter funding devido s condies de mercado.

55

e) Risco de Conjuntura
Possibilidade de perdas potenciais decorrentes de mudanas verificadas nas condies
polticas, culturais, sociais, econmicas ou financeiras do prprio pas ou de outros pases.
Risco Estratgico Possibilidade de perdas pelo insucesso das estratgias adotadas, levando-se
em conta a dinmica dos negcios e da concorrncia, as alteraes polticas no Pas e fora dele e
as alteraes na economia nacional e mundial;
Risco de Pas Possibilidade de perdas em funo de alteraes polticas, culturais, sociais,
financeiras (fluxo de capitais) ou econmicas em outros pases com os quais haja algum tipo de
relacionamento econmico, principalmente investimentos; e
Risco Sistmico Possibilidade de perdas em virtude de dificuldades financeiras de uma ou mais
instituies que provoquem danos substanciais a outras, ou ruptura na conduo operacional de
normalidade do sistema financeiro nacional.
f) Risco Operacional e de Sistemas
Possibilidade de perdas associadas s atividades operacionais que envolvam fatores
dspares como sistemas inadequados (informao ou suporte), falhas gerenciais, controles
defeituosos ou inadequados, fraude ou erro humano e catstrofes.
Risco de Equipamento Possibilidade de perdas por falhas nos equipamentos eltricos, de
processamento e transmisso de dados, telefnicos e de segurana;
Risco de Falha Humana Possibilidade de perdas em decorrncia de equvoco, omisso,
distrao ou negligncia de funcionrios ou de terceiros contratados;
Risco de Fraudes Possibilidade de perdas em decorrncia de comportamentos fraudulentos
(adulterao de controles, descumprimento intencional de normas da empresa, vazamento de
informaes privilegiadas (inside information), desvio de valores, divulgao de informaes
erradas;
Risco de Produtos e Servios Possibilidade de perdas em decorrncia da venda de produtos ou
prestao de servios ocorrer de forma indevida ou sem atender s necessidades e demandas de
clientes;
Risco de Regulamentao Possibilidade de perdas em decorrncia da inobservncia dos
controles internos institudos para minimizao dos fatores de exposio ao risco;

56

Risco de Modelagem Possibilidade de perdas pelo desenvolvimento, utilizao ou


interpretao incorreta dos resultados fornecidos por modelos, inclusive pela utilizao de dados
incorretos. O risco de modelagem caracteriza-se ainda pela possibilidade de no adequao do
modelo utilizado ao cenrio real;
Risco de Catstrofe Possibilidade de perdas devido a catstrofes (naturais ou no);
Risco de Sistemas de Informao Possibilidade de perdas pelo fato de informaes no
poderem ser recebidas, processadas, armazenadas e transmitidas em tempo hbil. Este risco
refere-se ainda a confiabilidade inerente a estas mesmas informaes;
Risco de Concentrao (Operacional) Possibilidade de perdas em funo de dependncia
decorrente da concentrao em: produtos e servios, regio, tipo de pessoa (fsica ou jurdica),
segmento de mercado, aplicaes financeiras, fornecedor de produtos e servios, ou qualquer
dependncia de pessoas para fazer negcios ou executar servios;
Risco Patrimonial Possibilidade de perdas de substncia, de utilidade e de integridade da
prpria instituio, decorrentes da falta de segurana fsica das pessoas; da utilizao no
autorizada de recursos; da m utilizao, manuteno ou conservao de bens de uso e da falta de
segurana dos valores custodiados; e
Risco de Contrato Possibilidade de perdas decorrentes de julgamentos desfavorveis por
contratos omissos, mal redigidos ou sem o devido amparo legal e da falta de verificao de
competncia e representatividade do signatrio.
g) Risco de Imagem
Possibilidade de perdas decorrentes de a instituio ter seu nome desgastado junto ao
mercado ou autoridades em razo de publicidade negativa, verdadeira ou no.
4.2.2.3

Estrutura para gerenciamento de riscos no Banco do Brasil

Para melhor desenvolver mecanismos de controles dos seus riscos, o Banco do Brasil optou
por segmentar, na aprovao da reestruturao em 1999, assim, foram definidas:
A Unidade de Gesto de Riscos que ficou com a responsabilidade de criar metodologias para
gesto dos riscos de mercado e liquidez.
A gesto do Risco de Crdito foi alocada na prpria Diretoria de Crdito.

57

Na Unidade de Controles Internos foram alocados os demais riscos: operacional, imagem,


legal e conjuntura.
Quanto ao risco operacional, foco desta pesquisa, dada a sua prpria natureza ainda de
difcil quantificao e, desse modo, so avaliados de maneira ainda pouco objetiva. O Banco
optou por atuar na primeira etapa na definio de modelos de controle qualitativos, que buscam
implementar a cultura de controles internos na organizao e na segunda etapa, prevista para
concluir-se em 2007, conforme cronograma definido pelo Banco Central do Brasil, ser
construdo o modelo quantitativo. Para conduzir esta segunda etapa o Banco do Brasil efetuou a
contratao de Consultoria externa.
4.2.2.4

O Modelo de controles internos no Banco do Brasil

Com o objetivo de gerenciar o risco operacional, o Banco do Brasil desenvolveu modelo de


gesto que permite identificar, priorizar, mensurar e monitorar os riscos envolvidos nos seus
processos. O modelo est segmentado em duas abordagens: enfoque qualitativo e enfoque
quantitativo, conforme mostra a figura 4.2. (BANCO DO BRASIL, 2002)

Figura 4.2

Modelo de gesto de risco operacional do Banco do Brasil

Fonte:Relatrio Anual 2002 Banco do Brasil

58

A abordagem qualitativa (fase 1), j desenvolvida e em implementao, composta de


metodologias, sistemas informatizados, relatrios gerenciais e check-lists para controles dos
processos conduzidos no mbito das diretorias e unidades administrativas. Conforme se observa
no quadro, esta fase composta de Modelo de Controle, Matriz de Riscos e Controles,
Metodologia de Auto-Avaliao e Processo de Monitoramento, conforme especificado a seguir:
O Modelo de Controle fornece viso unificada dos Objetos de Controle que so processos,
produtos e servios passveis de anlise sob a tica de riscos e controles e constitui a base para
a aplicao da Matriz de Riscos e Controles;
A Matriz de Riscos e Controles classifica por grau de criticidade, os objetos de controle que
devem ser priorizados e submetidos Metodologia de Auto-Avaliao;
A Metodologia de Auto-Avaliao aplicada nos processos de maior criticidade e objetiva
identificar e propor planos de ao com a finalidade de minimizar riscos, avaliar e aprimorar
os controles existentes; e
O Processo de Monitoramento fornece informaes gerenciais permitindo o acompanhamento
da adequao dos controles. Este monitoramento utiliza o Relatrio Trimestral de Controle e
Compliance, o Relatrio de Perdas Operacionais, o Relatrio de Auto-Avaliao e a
ferramenta CARPIS Controle e Avaliao de Riscos de Produtos, Investimentos e
Servios.
A abordagem quantitativa (fase 2) em desenvolvimento, utiliza modelos de mensurao que
visam definir cotas de capital para suportar as perdas esperadas (alta freqncia e baixo impacto)
e no-esperados (baixa freqncia e alto impacto) e definir estratgias de seguro para as perdas
identificadas como severas (baixssima freqncia e altssimo impacto). Nesta fase deve ocorrer a
integrao das abordagens qualitativas e quantitativas.
As informaes que so geradas nesta fase fornecem feedback da qualidade das autoavaliaes, da eficincia dos controles implementados e do nvel de conscincia de risco dos
administrados e funcionrios da Organizao. Permitem redirecionar aes no sentido de reduzir
perdas operacionais, bem como o capital a ser alocado para fazer frente a este risco.
Para alinhar as aes implementadas ao processo de quantificao e mensurao do risco
operacional, foram implementados conjunto de iniciativas que visam imprimir maior velocidade
ao gerenciamento do risco operacional:

59

Criao de Comisso de Risco Operacional para analisar assuntos relativos gesto de Risco
Operacional, modelos e nveis de exposio, bem como promover a articulao de aes
relativas implementao de normas e procedimentos afetos a controles internos e
compliance;
Implementao de programa de anlise de cenrios mediante a identificao e interpretao de
eventos externos ao banco que tenham reflexo e ou conseqncia nos processos operacionais,
como o Sistema de Pagamentos Brasileiro, lavagem de dinheiro, eventos naturais (enchentes,
secas e outros fenmenos naturais), picos de atividades etc;
Identificao de Indicadores-Chave de Risco, entendidos como fatores internos ao banco,
que indicam a provvel ocorrncia de falha ou perda operacional, tais como: fraudes
eletrnicas, reclamaes de clientes, conformidade no processo de crdito, dentre outros;
Aprovao de limites de exposio que expressam o nvel de tolerncia admissvel para os
indicadores chave de risco;
Desenvolvimento de Modelo de Rating de Risco Operacional para a Rede de Agncias, com a
finalidade de identificar aquelas com maior nvel de exposio a risco e permitir direcionar
aes de melhoria na conduo dos processos, aplicar treinamentos e melhorar as condies de
funcionamento da rede; e
Estruturao de banco de dados das principais perdas operacionais.
Na fase 3 - Mdulo de Riscos Antecedentes e Conseqentes, o desenvolvimento visa
avaliar o relacionamento do risco operacional com os riscos: legal, imagem e conjuntura,
analisando os fatores que antecedem as perdas operacionais bem como as suas conseqncias.
4.2.2.5

A Implementao do modelo de controles internos no Banco do Brasil

Desde a aprovao da estrutura de controles internos pela Diretoria, a Unidade Controles


Internos vem desenvolvendo aes para disseminar conhecimentos aos funcionrios sobre
controles internos. Foram realizadas vrias aes de disseminao e aplicadas na Direo Geral,
conforme destacamos abaixo:
Desenvolvimento e disponibilizao de matriz de risco em 1999 para as Diretorias e Unidades
do Banco efetuarem a identificao dos riscos e controles existentes em seus processos,

60

produtos e servios, classificando-os de acordo com as categorias de riscos aprovadas pelo


Conselho Diretor;
Aplicao de metodologia avaliao riscos e controles nos processos identificados como
crticos, apontados pela matriz de riscos e controles;
Desenvolvimento, em conjunto com a KPMG - Consultores Associados, de Modelo de
Controle, onde foram reavaliados todos os produtos, processos e servios das Diretorias e
Unidades do Banco, de acordo com critrios rating de mercado, sugeridos por aquela
Consultoria. Os processos, produtos e servios foram reclassificados em ordem de criticidade,
de acordo esse critrio;
Desenvolvimento de metodologia de auto-avaliao de riscos e controles, com assessoramento
da KPMG, disponibilizada s Diretorias e Unidades para avaliao dos riscos e controles e
propostas de planos de ao para os riscos residuais considerados inaceitveis;
Reviso da matriz de riscos e controles, com assessoria da KPMG, para ajust-la s
necessidades do Banco. Aps da reviso da matriz, foi aprovado pelo Conselho Diretor do
Banco a sua aplicao em todos os processos, produtos e servios das Diretorias e Unidades,
iniciando-se por aqueles que foram considerados mais crticos no Modelo de Controles;
Treinamento de multiplicadores da metodologia de auto-avaliao de riscos e controles em
todas as Diretorias e Unidades, com a finalidade de avaliar riscos e os controles nos seus
processos, produtos e servios, de acordo com o grau de criticidade apontado pelo Modelo de
Controle e pela matriz de riscos revisada. Como resultado da aplicao da metodologia de
auto-avaliao foram gerados planos de ao para os riscos residuais considerados
inaceitveis;
Desenvolvimento de sistema para cadastramento e acompanhamento dos planos de ao
gerados pela aplicao da metodologia de auto-avaliao, de forma automatizada e
descentralizada e em vrios nveis gerenciais;
Desenvolvimento e aplicao de curso interno para treinamento dos agentes de compliance
para auxiliar a promover a disseminao de conhecimento aos funcionrios de sua
Diretoria/Unidade em controles internos;
Desenvolvimento e aplicao, em conjunto com a FIPECAFI, de MBA Controles Internos
para auxiliar na solidificao da cultura de controles internos e compliance;

61

Desenvolvimento de pgina da Unidade Controles Internos e Compliance, na Intranet


Corporativa do Banco do Brasil, onde so disponibilizados artigos, livros, entrevistas e outros
materiais que auxiliam na disseminao da cultura de controles internos e compliance;
Desenvolvimento de Manual de Controles Internos e disponibilizado a todas as Diretorias e
Unidades para auxiliar no acompanhamento de suas aes de controle;
Desenvolvimento de Manual de Conformidade, disponibilizado s Diretorias e Unidades para
subsdio das aes de acompanhamento e verificao da conformidade;
Desenvolvimento, em conjunto com a Diretoria de Pessoas, e aprovao pelo Conselho
Diretor, de Manual de Cdigo de tica e Manual de Normas e Condutas para os funcionrios
do Banco do Brasil;
Desenvolvimento e aplicao de curso auto-instrucional, denominado Sob Controle,
disponibilizado para todos os funcionrios, via Intranet, com a finalidade de promover a
disseminao da cultura de controles internos;
Desenvolvimento e aplicao de curso auto-instrucional sobre lavagem de dinheiro, com a
finalidade de promover a mudana cultural na atuao dos funcionrios em relao a controles
internos;
Realizao de videoconferncias com todos os funcionrios da Direo Geral, com a
finalidade de disseminao da importncia de controles internos;
Realizao de frum internacional sobre controles internos e compliance com a participao
de representantes dos maiores bancos brasileiros, de empresas de Consultoria como a KPMG,
Algoritms, com a finalidade de demonstrar sociedade a preocupao dos bancos com o tema
Controles Internos;
Nomeao de agentes de compliance em todas as Diretorias e Unidades do Banco para
assessoramento na verificao dos controles e conformidades, para auxiliar na disseminao
da cultura de controles e para acompanhamento das aes de melhorias nos planos de ao
identificados nas metodologias de auto-avaliao;
Criao de frum com os agentes de compliance para a realizao de aes para disseminao
da cultura e troca de experincias bem sucedidas;
Desenvolvimento e disponibilizao de relatrio trimestral para que as Diretorias e Unidades
relatem as suas dificuldades em relao aos controles internos e compliance para que sejam
promovidas aes corretivas.

62

Desenvolvimento de metodologia para realizao de backtests de conformidades em produtos


do banco, com a finalidade de verificar sua consistncia e o seu grau de exposio a riscos.
4.2.2.6

Consideraes sobre o modelo adotado pelo Banco do Brasil

O modelo adotado pelo Banco do Brasil foi estruturado com base, principalmente, na
metodologia COSO e busca fornecer subsdios para a administrao da empresa, auditoria e as
prprias Diretorias e Unidades avaliar os seus processos e tomar decises naqueles que forem
considerados mais crticos. Pode-se, tambm, observar que na estrutura do modelo so
considerados os cinco princpios que regem aquela metodologia, quais sejam: o ambiente de
controle, a avaliao de riscos, as atividades de controle, as informaes e comunicaes e por
ltimo o monitoramento.
Verifica-se que o modelo pressupe forte participao do Conselho Diretor da empresa
quando atribudo ao Diretor de Controle e Relaes com Investidores a responsabilidade pela
administrao dos controles na organizao. Observa-se tambm, que o modelo pressupe que
todos os Diretores e Gerentes Gerais so responsveis pela identificao dos processos mais
crticos de sua rea.
Assim como o COSO, a metodologia do banco considera que fatores como tica, normas de
conduta, formas de atuao de toda administrao so fundamentais para a obteno de
resultados. Foi definida para a alta administrao a responsabilidade pela gesto dos controles
internos com a criao de uma vice-presidncia.
O modelo considera tambm que cada Diretor ou Gerente Geral responsvel por avaliar e
controlar os processos riscos de sua rea, considerando prioritariamente os mais crticos, aqueles
que expem mais os ativos da empresa.
Foi definida tambm a criao de uma Diretoria especfica para criao de mecanismos de
disseminao de conhecimento sobre controles internos em toda empresa. Essa Diretoria foi
responsvel pela criao de ferramentas, palestras, seminrios, cursos, etc que tiveram como
objetivo proporcionar a mudana de cultura dos funcionrios da Direo Geral em relao a
procedimentos de controles internos.
Verifica-se tambm que o modelo possui atividades de controle em toda a organizao, ou
seja, ele pressupe que todos os funcionrios so responsveis pelos seus processos e devem ser

63

treinados para o exerccio de suas funes. So definidas autoridades e aladas para que cada um
saiba a sua responsabilidade de forma clara.
So observados tambm, no modelo, os aspectos relacionados a informao, comunicao e
monitoramento. So gerados relatrios de auto-avaliao com os problemas identificados, que
so monitorados, via sistema, para acompanhar e comprovar a sua soluo.
So gerados, por fim, relatrios mensais para o Conselho Diretor sobre o nvel de exposio
a riscos a que a empresa est exposta para subsidi-la na tomada de decises sobre o assunto.
4.2.3

O Conhecimento e a sua Importncia para o Banco do Brasil


Antes de qualquer coisa, preciso compreender o que conhecimento. Segundo o Banco

do Brasil (2003, p.5) conhecimento resultado da interpretao da informao e de sua


utilizao para algum fim, especificamente para gerar novas idias, resolver problemas ou tomar
decises. Em outras palavras, o conhecimento existe quando uma informao interpretada e
suficientemente compreendida por algum. Conhecimento o resultado de nossa aprendizagem,
daquilo que experimentamos e podemos utilizar novamente em diversas situaes.
Drucker (1994) afirma que o conhecimento no apenas mais um recurso, mas sim o nico
recurso significativo atualmente.
Toffler (1994) afirma que o conhecimento a fonte de poder de mais alta qualidade e a
chave para a futura mudana de poder. Ele acredita que o conhecimento o substituto definitivo
de outros recursos.
A revista Newsweek (1993), em artigo denominado conhecimento poder afirmou que o
futuro pertence a quem usa a cabea em lugar das mos.
Nonaka (1997, p.5) mostra que a gesto do conhecimento refere-se criao sistemtica de
novos conhecimentos, disseminando-os por toda a organizao e incorporando-os rapidamente
em novas tecnologias e produtos.
Segundo Nonaka (1997, p.8) faz uma distino entre conhecimento tcito e conhecimento
explcito afirmando que o conhecimento explcito pode ser facilmente processado por um
computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados porm, o
conhecimento tcito tem natureza mais subjetiva, mais intuitiva e isso dificulta o processamento
ou a transmisso de conhecimento por qualquer mtodo sistemtico ou lgico. Ele afirma que o

64

conhecimento tcito dever ser convertido em palavras ou em nmeros para que possa ser
compartilhado.
Stano e Leite (2001) afirmam que os conhecimentos de uma organizao servem como
mediadores da relao entre as pessoas e elementos da cultura empresarial. Da, segundo elas,
reside a importncia de predispor meios e pessoas que possam facilitar a compreenso, a
assimilao e a prpria criao de conhecimentos.
Terra (2000) destaca que uma das grandes preocupaes da alta administrao deve ser o
desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para a inovao, experimentao, o
aprendizado contnuo e comprometida com resultados a longo prazo.
Ainda, de acordo com Nonaka (1997, p.9), o aprendizado mais poderoso vem da
experincia direta. A criana aprende a comer, andar e falar atravs de tentativa e erro, aprende
com o corpo, no apenas com a mente.
O conhecimento, nos dias atuais j considerado como importante fonte de vantagem
competitiva. A rigor, a empresa no possui conhecimento, o seu capital intelectual est no
conhecimento de seus funcionrios (capital humano), nas caractersticas e opinies de seus
clientes (capital do cliente) e na forma como as informaes de ambos so estruturadas.
Porm, para dar suporte transmisso de conhecimento na empresa, verifica-se como
fundamental a estruturao do processo de comunicao. A necessidade de compartilhar o
conhecimento gera a necessidade de intensificar os processos de comunicaes nas organizaes.
Segundo Pimenta (2000, p.15) a comunicao o reflexo da cultura humana, ao mesmo
tempo que possibilita a sua construo. Assim, a comunicao pode ser vista como responsvel
pela disseminao das informaes e conhecimentos, alm de aliada na transformao cultural,
atravs de mensagens que percorrem a organizao.
No Banco do Brasil (2003), seis fatores contriburam para alert-lo sobre a necessidade de
dar mais ateno ao conhecimento:
a) Exige-se respostas cada vez mais rpidas das empresas, tendo em vista a complexidade e
velocidade das demandas do mercado;
b) Os produtos e servios possuem no conhecimento seu componente de maior valor agregado,
muito mais que a transformao de matria-prima ou de informao;
c) A integrao mundial dos mercados, mesmo com certo desequilbrio de foras tem derrubado
fronteiras e aumentado as oportunidades de negcios;

65

d) O downsizing uma prtica utilizada para diminuir custos e tornar as empresas mais
competitivas exige dos profissionais que ficam, maior dedicao e qualificao;
e) A mudana na estrutura das empresas eliminou a dependncia geogrfica e a necessidade de
centralizao;
f) A tecnologia da informao tornou-se mais acessvel e transparente para o usurio;
O Banco do Brasil possui em sua estrutura uma Diretoria que responsvel pela construo
de treinamentos internos e contratao de treinamentos externos. Atravs dela so criados
treinamentos para serem disponibilizados aos funcionrios. Para o desenvolvimento da
disseminao de conhecimento sobre controles internos foram buscadas assessorias para
identificao das melhores tcnicas.
Assim, aps a criao da estrutura de controles internos e para a disseminao do
conhecimento e aculturao dos funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil foram
desenvolvidos aplicativos especficos para a rea de controles, modelados cursos (internos e
externos), contratada consultoria externa, realizadas palestras, seminrios, videoconferncias, etc,
que foram fundamentais na sustentao das aes para a mudana.

66

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este tpico tem por objetivo detalhar os procedimentos que orientaram a elaborao do

presente estudo. Vergara (1998) defende que mtodo um caminho, uma forma, uma lgica de
pensamento. Os mtodos de pesquisa podem ser quantitativos (do tipo survey, experimento etc.)
ou qualitativos (estudos de caso, focus group etc.), mas ambos podem ser utilizados de forma
combinada. Minayo et al (1994, p. 16), afirma que o mtodo a alma da teoria, a articulao
entre contedos, pensamentos e existncia. A metodologia permite a conexo entre teoria e
prtica, entre a reflexo e a ao.
O mtodo confere cientificidade pesquisa. O valor cientfico dos achados do investigador
depender, fundamentalmente, do modo como faz a descrio do que observa (Trivios, 1987). A
metodologia deve dispor de um instrumental claro, coerente, elaborado, capaz de encaminhar os
impasses tericos para o desafio da prtica (Minayo et al, 1994).
5.1

Caracterizao da Pesquisa
Utilizando-se a taxonomia proposta por Vergara (1998), possvel classificar esta pesquisa

em relao a dois aspectos: quanto aos objetivos e quanto aos procedimentos adotados para
investigao.
Quanto aos objetivos, a pesquisa exploratria, descritiva e explicativa. Exploratria
porque conforme Mattar (2001, p.18) visou prover o pesquisador de maior conhecimento sobre
o tema ou problema de pesquisa e h pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre
prticas de gesto adotadas pelas instituies financeiras em assuntos relacionados a controles
internos. O assunto recente no pas e so poucos os estudos que apresentam, de forma
sistemtica, os resultados sobre as prticas de gesto de controles internos.
A pesquisa tambm descritiva, medida que busca compreender e descrever as
caractersticas de uma determinada situao ou fenmeno. Segundo Rudio apud Oliveira, (1998,
p.69), o propsito desse tipo de pesquisa descobrir e observar fenmenos, procurando
descrev-los, classific-los e interpreta-los. Neste caso, foram descritas as percepes dos
funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil a respeito da implantao da estrutura de
controles internos baseada nos normativos oriundos da Basilia e do Banco Central do Brasil.

67

Ainda quanto aos objetivos, a pesquisa pode ser classificada como explicativa, j que
buscou identificar e conhecer se as prticas de gesto adotadas agregaram conhecimentos aos
funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil, promovendo uma mudana de cultura em
relao ao tema controles internos.
Quanto aos procedimentos utilizados, esta pesquisa foi bibliogrfica, documental e um
estudo de caso. Bibliogrfica porque compreendeu uma reviso da literatura disponvel sobre o
tema, ou seja, um levantamento sistematizado de livros, artigos em revistas e peridicos, anais de
congressos, teses, dissertaes e outras publicaes sobre o assunto, visando fundamentar
teoricamente o trabalho e subsidiar a anlise dos dados coletados.
A presente pesquisa foi tambm documental, uma vez que foram obtidos dados a partir de
documentos do Banco do Brasil, sobretudo relatrios anuais, registros, anais e estudos anteriores
realizados pelo banco desde a criao da Diretoria Controles Internos, segmentando suas funes
em virtude de exigncias legais, alm de outras informaes relevantes para este trabalho.
Ainda quanto aos procedimentos de investigao, fez-se uso de estudo de caso, em que no
h interesse na organizao como um todo, mas apenas uma parte dela. A parte da organizao
enfocada refere-se s Diretorias e Unidades Administrativas da Direo Geral do Banco do
Brasil.
Ainda, possvel qualificar esta pesquisa, quanto natureza das variveis estudadas que,
conforme sugerido por Kirk e Miller apud Mattar (2001) e Richardson et al (1999), pode ser
classificada como qualitativa, pois o pesquisador buscou compreender os significados e
caractersticas situacionais apresentadas pelos entrevistados. Segundo Pereira (2001, p.21) o
dado qualitativo a representao simblica atribuda a manifestaes de um evento qualitativo.
Richardson et al (1999, p.90) diz que a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a
tentativa de uma compreenso detalhada dos significados e caractersticas situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produo de medidas quantitativas de
caractersticas ou comportamentos.
Ainda, segundo Pereira (2001, p.21) o dado qualitativo uma forma de quantificao do
evento qualitativo que normatiza e confere um carter objetivo sua observao. Nesse sentido,
constitui-se em alternativa chamada pesquisa qualitativa, que tambm se ocupa da investigao
de eventos qualitativos, mas com referenciais tericos menos restritivos e com maior
oportunidade de manifestao para a subjetividade do pesquisador.

68

Segundo Richardson et al (1999, p.95), o investigador qualitativo est mais preocupado


com a validade das informaes coletadas, isto , se os dados expressam autenticidade e a viso
do entrevistado, com interferncia mnima do processo de pesquisa.
Neste trabalho procurou-se analisar quatro aspectos:
o nvel de conhecimento dos funcionrios a respeito dos aspectos legais de controles internos;
o conhecimento dos funcionrios a respeito dos aspectos estruturais e de gesto com a
implementao da estrutura de controles internos;
a eficcia das metodologias, instrumentos e ferramentas de controle e conformidade na
disseminao de conhecimentos de controles internos;
a agregao de conhecimentos aos funcionrios atravs dos treinamentos em controles
internos e conformidade.
5.2

Seleo da amostra
De acordo com Barbetta (1999, p.37), chamamos de populao a um conjunto de

elementos passveis de serem mensurados, com respeito s variveis que se pretende levantar.
Segundo Kotler (1994), o pesquisador ao elaborar plano de amostragem deve estar
preparado para trs decises: qual a unidade de amostragem, qual o tamanho da amostra e qual o
processo de amostragem.
No presente trabalho, utilizou-se amostragem estratificada proporcional que segundo Gil
(1999, p.102-103) caracteriza-se pela seleo de uma amostra de cada subgrupo da populao
considerada...e foi obtida de maneira proporcional extenso de cada subgrupo.
Assim, ao caracterizar a unidade de amostragem, e definir a populao a ser pesquisada
optou pelos seguintes elementos:
elementos da pesquisa: Funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil;
unidade amostral: Todos os funcionrios, com cargo comissionado, no nvel gerencial ou no,
pertencentes s Diretorias e Unidades Administrativas;
abrangncia geogrfica: Braslia e Rio de Janeiro;
temporalidade: agosto e setembro de 2003.
Para estabelecer o tamanho da amostra e definir quantos funcionrios deveriam ser
pesquisadas utilizou-se como critrios estatsticos:
grau de confiana 95%;

69

margem de erro de 5%.


Tomando como base os 6.497 (seis mil quatrocentos e noventa e sete) funcionrios da
Direo Geral do Banco do Brasil, conforme o quadro 5.1 e os parmetros de confiana
estabelecidos, chegou-se a uma amostra de 377 funcionrios a serem pesquisados, utilizando-se a
frmula indicada por Richardson et al (1999, p.170):
z2 . p . q . N
n=

E2 (N - 1) + z 2 . p . q

Onde:
n
z2
p
q
N
E
5.3

= tamanho da amostra;
= valor obtido em funo do nvel de confiana e da distribuio normal padro;
= proporo da caracterstica pesquisada no universo;
= 1 p;
= tamanho da populao;
= Erro de estimao permitido
Instrumento de pesquisa
Para coleta dos dados primrios, definiu-se como instrumento de pesquisa o questionrio

estruturado no-disfarado que, segundo Mattar (2001, p.67) compreendem basicamente os


instrumentos utilizados em pesquisas conclusivas, principalmente levantamentos amostrais e
estudos de campo. Ainda, de acordo com Mattar (2001, 67) neste instrumento, denominado
questionrio, as perguntas so apresentadas exatamente com as mesmas palavras, sempre na
mesma ordem, e com as mesmas opes de respostas a todos os respondentes. um instrumento
bastante comum e de fcil utilizao, contendo objetivos explcitos, com uma seqncia lgica de
questes predeterminadas, que visa obter de todos os entrevistados, respostas s mesmas
perguntas permitindo, segundo Lodi (apud Marconi et al, 1999, p.96), que todas sejam
comparadas com o mesmo conjunto de perguntas, e que as diferenas devem refletir diferenas
entre os respondentes e no diferenas nas perguntas.
O instrumento adotado, para a coleta de dados propriamente dita foi o questionrio, que Gil
(1999, p.128) define como tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos
elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de
opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas etc.

70

Richardson (1999, p.192) e Gil (1999, p.129-130) informam que os questionrios podem
ser definidos de trs diferentes maneiras: questes fechadas, questes abertas e questes
relacionadas.
Esta pesquisa utilizou a metodologia de construo de questionrios com perguntas
fechadas, porque, segundo Richardson et al (1999, p.194), so mais fceis de codificar; o
pesquisador pode transferir as informaes ao computador, sem maiores problemas. O
entrevistado no precisa escrever.
Tambm, na construo do questionrio o pesquisador utilizou a escala de Likert, com
adaptaes, para fazer a medio das informaes. Richardson et al (1999, p.267) diz que escala
um contnuo separado em unidades numricas e que pode ser aplicada para medir determinada
propriedade de um objeto.
De acordo com Richardson et al (1999, p.271) a escala de Likert determina mais
diretamente a existncia de uma ou mais atitudes no grupo de itens considerados, e a escala
construda a partir desses itens mede o fator mais geral.
O interesse do pesquisador verificar o nvel de aculturao dos funcionrios da Direo
Geral do Banco do Brasil obtido com o repasse de conhecimentos e a escala de Likert um
instrumento que possibilitar efetuar a mensurao dos dados de forma mais facilitada.
No incio do questionrio foram apresentadas algumas questes que visaram caracterizar
em qual nvel da estrutura de cargos se enquadra o respondente e seu setor de trabalho. Foram
perguntas rpidas que permitiram ter conhecimento prvio das atividades do funcionrio e do seu
setor.
O questionrio (Apndice A) foi dividido em 4 (quatro) blocos considerando primeiramente
os aspectos legais, em segundo lugar os aspectos estruturais e de gesto, em terceiro lugar a
metodologia, os instrumentos e as ferramentas de controle e conformidade e no ltimo bloco a
disponibilizao de treinamentos. Na construo do questionrio, foram considerados os
componentes: ambiente de controle, avaliao de risco e comunicao da metodologia COSO
quando se procurou efetuar levantamento dos aspectos legais, estruturais e gesto, perguntas de
01 a 29. Em relao s perguntas de 30 a 46 o pesquisador procurou levantar os conhecimentos
relacionados com os componentes capacidade, comprometimento e monitoramento e aprendizado
relacionados com a metodologia CoCo e o componente monitoramento da metodologia COSO.

71

O primeiro bloco procurou medir o nvel de conhecimento dos funcionrios relacionados


com o ambiente de controles, que possui relao direta com o com a metodologia COSO.
Foram avaliados os conhecimentos relacionados aos aspectos legais de controles internos
determinantes para a criao da estrutura de controles internos e se constituem na base de todos
os demais componentes.
No segundo bloco o pesquisador procurou verificar ainda o conhecimento dos funcionrios
em relao ao ambiente de controle do COSO e com o propsito da metodologia CoCo,
observando o entendimento relacionado estrutura de controles e gesto. As perguntas foram
construdas para verificar o nvel de relevncia que as Diretorias e Unidades Administrativas
concedem a controles internos. Procurou-se verificar tambm, neste bloco, se as atividades de
controle exercidas dentro das unidades asseguram que o planejamento da organizao em relao
a controles internos exercido em todos os nveis da Direo Geral.
O terceiro bloco mediu o nvel de conhecimento dos funcionrios em relao s
metodologias, instrumentos e ferramentas que foram utilizados para a disseminao de
conhecimento aos funcionrios. Para que o ambiente de controle seja monitorado importante
que sejam difundidas essas metodologias, pois elas possibilitaram a verificao da realizao dos
procedimentos de controle pelos funcionrios. Este bloco observou os componentes atividades
de controle e comunicao do COSO e monitoramento e aprendizado da metodologia
CoCo.
E no quarto bloco buscou-se mensurar se os treinamentos disponibilizados foram efetivos
na disseminao de conhecimento aos funcionrios. Procurou-se verificar se o processo de
informao e comunicao, da metodologia COSO e monitoramento e aprendizado e
comprometimento da metodologia CoCo, geraram o resultado pretendido em relao
disseminao de conhecimentos.
Esses aspectos foram de fundamental importncia porque compuseram o arcabouo da
estrutura de controles internos e procuraram facilitar o repasse de conhecimento aos funcionrios
da Direo Geral do Banco do Brasil.
5.4

Aplicao e resultado do questionrio de pr-teste


Depois da construo e antes da sua aplicao, o questionrio foi aplicado a um grupo de

funcionrios para verificar possveis inconsistncias e falta de clareza nas questes.

72

Segundo Richardson et al (1999, p.202), o pr-teste tem o intuito de revisar e direcionar


aspectos de investigao. O autor ainda esclarece que uma aplicao antecipada do
questionrio em um grupo que apresenta as mesmas caractersticas da populao includa na
pesquisa.
Segundo Gil (1999, p.137) o pr-teste realizado mediante a aplicao de alguns
questionrios a elementos que pertencem populao pesquisada e tem por objetivo evidenciar
possveis falhas na sua redao tais como: complexidade das questes, impreciso na redao,
desnecessidade das questes, constrangimento ao informante, exausto etc e tambm para
assegurar-lhe validade e preciso.
Tambm, de acordo com Marconi (1999, p.102), o procedimento de aplicao de pr-teste
permitiu, acima de tudo, reformular a forma de apresentao das perguntas, tornando-as mais
objetivas, sendo fundamental para as correes necessrias, bem como, permitiu verificar a
fidedignidade e operatividade do questionrio aplicado.
Para a realizao do pr-teste, primeiramente, buscou-se o consentimento da Diretoria
Controles Internos pois, foi a Unidade responsvel pela definio de metodologias de controles
internos no Banco do Brasil e tambm pelas aes de disseminao de conhecimento aos
funcionrios do conglomerado como um todo, a includo a Direo Geral.
Aps a autorizao foram selecionados 30 (trinta) funcionrios de Diretorias e Unidades
diferenciadas e aplicado o questionrio para a identificao de dificuldades de entendimento,
duplicidade de perguntas, perguntas com dupla resposta etc.
O questionrio foi distribudo aos funcionrios de forma eletrnica, com a utilizao da
rede intranet do banco, solicitando que colaborassem no sentido de responder o questionrio e
observar problemas existentes, assim como efetuassem crticas quanto ao contedo, forma de
apresentao, distribuio dos blocos e distribuio das perguntas.
Como resultado da realizao do pr-teste foram identificados vrios problemas, tais como:
duplicidade de entendimento em uma mesma pergunta;
dois ncleos de ao, dificultando a resposta;
perguntas repetidas;
blocagem de assuntos de forma indevida;
perguntas que possibilitavam duas respostas.

73

Aps a anlise das sugestes apresentadas pelos funcionrios participantes do pr-teste, o


questionrio foi ajustado para eliminao dos problemas que foram identificados antes da sua
remessa aos demais funcionrios da Direo Geral selecionados para resposta.

74

APLICAO E RESULTADO DA PESQUISA


Neste item foi efetuada anlise do resultado da pesquisa realizada junto s

Diretorias/Unidades, procurando identificar-se aquelas que apresentaram ndices discrepantes em


relao s demais.
Foi efetuada tambm anlise dentro dos quatro blocos de questes para identificar as causas
das discrepncias apresentadas e verificar quais as suas razes, com a finalidade de propor aes
de correo. O pesquisador considerou como aceitvel at 10% o ndice de discordncia e
discordncia total para propor aes de correo nas Diretorias/Unidades, pois, existe uma
movimentao constante de funcionrios da rede de agncias para a Direo Geral.
6.1

Clculo da Amostra
Em virtude do desconhecimento total de uma estimativa para p, utilizou-se p=0,5 e q=0,5,

que proporcionou a maximizao do tamanho da amostra, tornando-a mais segura.


Aplicando a frmula de clculo da amostra:
22 . 0,5 . 0,5 . 6497
n=

0,052 (6497 - 1) + 22 . 0,5 . 0,5

n = 377 funcionrios a serem pesquisados


Para obter-se a amostra estratificada de forma proporcional, primeiramente o pesquisador
encontrou a proporo que cada unidade representava na amostra total, depois encontrou o
tamanho da amostra e por ltimo aplicou a proporcionalidade na amostra encontrada.
A utilizao da estratificao proporcional teve objetivo de obter informaes de todas as
Diretorias e Unidades da Direo Geral para verificar se as aes implementadas pela Unidade
Controles Internos foram eficazes.
Para seleo da amostra foram obtidas as relaes dos funcionrios das Diretorias e
Unidades e a cada mltiplo de 18 (dezoito) foi selecionado um funcionrio para responder
pesquisa.

75

6.2

Aplicao da Pesquisa
A aplicao do questionrio foi realizada nos meses de agosto e setembro de 2003. Para a

aplicao da pesquisa foi utilizado o aplicativo Notes da IBM, instalado no sistema de grande
porte do Banco do Brasil.
Primeiramente o questionrio foi enviado para os 377 (trezentos e setenta e sete)
funcionrios selecionados. Para o recebimento das respostas foi estabelecida uma data limite e,
medida que o prazo era ultrapassado eram efetuadas substituies dos funcionrios selecionados
at que se atingisse o nmero de questionrios estabelecidos respondidos.
Do volume de questionrios enviados, foram recebidos respondidos 425 questionrios,
pois, vrios funcionrios enviaram suas respostas aps o prazo estipulado. O pesquisador optou
por considerar todos os questionrios respondidos na anlise dos dados.
Quadro 6.1

Funcionrios da Direo Geral

Diretorias/Unidades

Quantidade de Proporo
Funcionrios
3%
Agronegcios
194
1%
Unidade Auditoria
58
Controles Internos
87
1,5%
Comercial
189
3%
4%
Contadoria
261
Controladoria
199
3%
Crdito
466
7%
Distribuio
231
4%
Estratgia e Organizao
133
3%
Finanas
328
5%
Gesto de Pessoas
231
4%
Gesto de Riscos
92
1,5%
4%
Governo
232
Infra-Estrutura
349
5%
Internacional
274
5%
Jurdica
150
2%
Marketing e Comunicao
130
2%
Mercado de .Capitais e Invest.
271
4%
Reest. Ativos Operacionais
144
2%
SECEX
86
1%
Tecnologia
1953
29%
Varejo
400
6%
TOTAL
6497
100%
Fonte: Banco do Brasil posio 02.06.2003 17:00 horas, com adaptaes

Amostra
11
4
6
11
15
11
26
15
11
19
15
6
15
19
19
8
8
15
8
4
108
23
377

A pesquisa considerou somente a estratificao entre as Diretorias e Unidades


Administrativas, conforme o quadro 6.1, porque o pesquisador julgou que no havia necessidade

76

de efetuar diferenciao no nvel de conhecimento em controles internos entre os cargos da


Direo Geral. Todos os funcionrios, tanto do nvel gerencial quanto do operacional possuem
em suas atribuies, funes que exigem conhecimentos a respeito de controles internos.
6.3

Freqncia dos Resultados do Bloco de Conhecimentos sobre Aspectos Legais


Nesta rea, efetuou-se anlise das respostas do bloco relativo a conhecimento sobre

aspectos legais que subsidiaram a implementao da estrutura de controles internos na


organizao.
No primeiro bloco de perguntas, o pesquisador procurou verificar se os funcionrios das
Diretorias/Unidades possuam conhecimento a respeito dos normativos que regularam a criao
do ambiente de controles internos. Foram efetuadas questes que englobavam os 25 Princpios da
Basilia, os 13 Princpios para avaliao de sistemas de controles internos do Comit da Basilia,
a Resoluo n. 2554/908 do Banco Central do Brasil, da Carta Circular 2862 de 03.12.1998 do
Banco Central sobre Crime de Lavagem de Dinheiro e sobre os Cdigos de tica e de Conduta da
organizao.
O 13 dos 25 Princpios para a Fiscalizao Bancria Eficaz define que os fiscais devem
estar convencidos de que os bancos possuem um processo abrangente de gerenciamento de risco
(incluindo fiscalizao por parte da diretoria ou do conselho de administrao) para identificar,
medir, monitorar e controlar todos os outros riscos materiais e, quando for o caso, manter capital
para fazer frente a esses riscos.
Para que o ambiente de controle seja controlado e o risco reduzido a nveis aceitveis
necessrio os funcionrios possuam conhecimento do ambiente e conforme o 3 dos 13 Princpios
da Basilia o conselho de diretores e a administrao snior so responsveis pela promoo de
elevados padres ticos e de integridade, e por estabelecer uma cultura dentro da organizao que
enfatiza e demonstra a todos os nveis do pessoal a importncia dos controles internos. Todos os
nveis do pessoal em uma organizao bancria necessitam compreender seu papel no processo
de controles internos e estar inteiramente engajados no processo.
Assim, observando nas figuras 6.1a e 6.1b que das 17 perguntas fechadas que pesquisaram
sobre o conhecimento em aspectos legais, as questes 2 e de 7-11 que procuraram medir o
conhecimento dos funcionrios a respeito de atividades de controle e monitoramento
relacionados com os normativos que regem controles internos apresentaram ndices de

77

concordncia acima de 90%. Adicional a isso, em todas elas o nvel de concordncia total
prevaleceu demonstrando que o processo de disseminao de conhecimentos atingiu nvel de
maturidade considerado aceitvel. Isso constatou que a maioria dos funcionrios entende que a
organizao necessita manter controle contnuo e eficaz tanto sobre o ambiente interno quanto do
externo, pois, os dois apresentam ameaas para a sade financeira da empresa. O Conselho
Diretor da empresa deve assegurar-se da existncia de sistemas que gerem informaes
apropriadas e tempestivas para tomadas de deciso quando da identificao de problemas.
Questo 1 - Nas funes da minha unidade existe preocupao
quanto segregao de funes

1%

Discordo Totalmente

Discordo Totalmente

10%

Discordo

Questo 5 - A responsabilidade pela aprovao das estratgias e


polticas da empresa em relao a controles internos e
conformidade do Conselho Diretor

9%

Discordo

59%

Concordo

30%

Concordo Totalmente

1%
50%

Concordo

40%

Concordo Totalmente

% de Concordncia

% de concordncia

Questo 2 - Para ser eficaz o sistema de controles internos deve


considerar o ambiente interno e externo
Discordo Totalmente

0%

Discordo

1%

Questo 6 - responsabilidade do Comit de Administrao


assegurar-se de que os riscos que afetam a realizao das
estratgias e objetivos do banco estejam sendo continuamente
avaliados
Discordo Totalmente
Discordo

33%

Concordo

66%

Concordo Totalmente

0%

7%
50%

Concordo

43%

Concordo Totalmente
% de concordncia

Questo 3 - Percebo na minha unidade preocupao quanto


qualidade das informaes constantes nos relatrios gerados
para os rgos fiscalizadores

1%

Discordo Totalmente

Questo 7 - As atividades de controle devem ser uma parte integral


das operaes do banco
Discordo Totalmente
Discordo

6%

Discordo

% de concordncia

1%
3%
33%

Concordo

41%

Concordo

63%

Concordo Totalmente

52%

Concordo Totalmente

% de concordncia

% de concordncia

Questo 4 - do Comit de Administrao a responsabilidade


pela execuo das estratgias aprovadas pelo Conselho Diretor
Discordo Totalmente
Discordo

3%
17%
48%

Concordo
Concordo Totalmente

32%

Questo 8 - A avaliao de risco deve ser preocupao constante


nas atividades das Unidade e Diretorias.
Discordo Totalmente

1%

Discordo

1%

Concordo

23%
76%

Concordo Totalmente
% de concordncia

% de concordncia

Figura 6.1a

Respostas sobre conhecimento dos aspectos legais, questes de 01 a 08

78

Questo 9 - A organizao deve assegurar-se da existncia de


sistemas de informaes apropriados, em funcionamento e que
cubram todas as atividades do banco
Discordo Totalmente
Discordo

1%

Discordo Totalmente

4%
16%

Discordo

3%

50%

Concordo

24%

Concordo

Questo 13 - Conheo os normativos criados pelo Banco Central


do Brasil para coibir o crime de lavagem de dinheiro

72%

Concordo Totalmente

30%

Concordo Totalmente

% de concordncia

% de concordncia

Questo 10 - O monitoramento da eficcia dos controles internos


do banco deve ocorrer de forma contnua
Discordo Totalmente
Discordo

Questo 14 - A estrutura de controles no Banco do Brasil foi


definida baseando-se nos normativos externos
Discordo Totalmente

0%
2%

25%

Discordo

24%

Concordo

4%

57%

Concordo

74%

Concordo Totalmente

14%

Concordo Totalmente

% de concordncia

% de concordncia

Questo 11 - Os controles internos devem ser periodicamente


revisados e atualizados possibilitando a incorporao de novos
riscos
Discordo Totalmente

0%

Discordo

1%

Discordo Totalmente
Discordo

26%

Concordo

Questo 16 - responsabilidade do Conselho Diretor e dos


Comits de Administrao das unidades a promoo de
elevados padres ticos e de integridade.

1%
5%
40%

Concordo

73%

Concordo Totalmente

53%

Concordo Totalmente

% de Concordncia

% de concordncia

Questo 12 - As atividades de auditoria interna devem fazer parte


do sistema de controles internos
Discordo Totalmente
Discordo

8%
18%

Questo 17- O estabelecimento de cultura dentro da organizao


que enfatize e demonstre aos funcionrios a importncia dos
controles internos responsabilidade do Conselho Diretor e dos
comits de Administrao.
Discordo Totalmente

Concordo

37%

Discordo

Concordo Totalmente

37%

Concordo

% de concordncia

Concordo Totalmente

1%
12%
50%
38%
% de concordncia

Figura 6.1b Respostas sobre conhecimento dos aspectos legais, questes de 09 a 17


Verificou-se ainda nas figuras 6.1a e 6.1b que nas demais perguntas deste bloco o nvel de
discordncia ultrapassa o ndice de 10% considerado como aceitvel pelo pesquisador. As
questes 4, 12, 13, 14 e 17 buscaram medir o conhecimento dos funcionrios a respeito da
necessidade de controle pela Administrao Snior e Cultura de Controles e destacam-se das
demais pelo ndice de discordncia elevado em relao s demais do bloco. Esse fato apontou
para a necessidade da unidade responsvel aprofundar-se nas causas que ocasionaram o fato com
a finalidade de reverter a situao.

79

Observou-se tambm que nas questes 1, 4-6, 12-14 e 17 destacou-se a resposta


concordo demonstrando a necessidade de continuidade de aes pela unidade responsvel para
a consolidao dos conhecimentos dos funcionrios.
Ressalta-se, ainda, conforme demonstra a questo 12, na figura 6.1b, que h necessidade de
desenvolvimento de aes para esclarecimento dos funcionrios quanto ao papel da auditoria
interna no sistema de controles internos, pois, foi o indicador que apresentou menor ndice de
concordncia entre os respondentes.
Ainda em relao a conhecimentos sobre aspectos legais, foi perguntado aos funcionrios
se tinham conhecimentos que as instituies financeiras devero alocar capital para cobrir o risco
operacional a partir de 2007, conforme a figura ver Figura 6.2.
Questo 15 - Tenho conhecimento que a partir de 2007 as
instituies financeiras brasileiras estaro obrigadas a efetuar
alocao de capital para o risco operacional.

S
42%
N
58%

Figura 6.2

Conhecimento sobre
legais, questo 15

aspectos

O 9 dos 13 princpios da Basilia diz que a administrao snior deve estabelecer canais
efetivos de comunicao para assegurar-se de que toda a equipe de funcionrios esteja
inteiramente ciente das polticas e dos procedimentos que afetam seus deveres e
responsabilidades.
Conforme a figura 6.2, verificou-se que 58% dos funcionrios no esto devidamente
esclarecidos a respeito deste fato. Entende-se ser de fundamental importncia a eliminao desta
distoro, pois, se os funcionrios tiverem conhecimento de que as aes da unidade controles
internos visam reduzir o nvel de alocao de capital para cobrir este risco, o processo de
disseminao da cultura de controles internos ser mais facilitado.
A pergunta 18 do questionrio foi aberta, solicitando que os funcionrios efetuassem algum
comentrio adicional a respeito dos aspectos legais de controles internos e conformidade.
Os funcionrios efetuaram vrias sugestes para que a disseminao dos aspectos legais
ocorra com mais eficcia dentre as quais destacamos:

80

Automao dos processos, pois, os processos manuais so mais caros e aumentam a


possibilidade de erros;
Maior disseminao dos normativos atravs de treinamentos, palestras, videoconferncias,
pois, o conhecimento ainda est restrito a poucas pessoas;
As no conformidades deveriam impedir a continuidade do processo at a sua regularizao;
As atividades de compliance deveriam ter maior importncia na organizao, com equipes de
apoio aos trabalhos realizados nas Diretorias/Unidades;
Deveria haver maior intercmbio entre as instituies financeiras no pas utilizando-se da
estrutura da Febraban;
As aes de controles internos deveriam ser includas em acordo de trabalho para que possa
ser controlada de maneira mais tangvel;
A Unidade Controles Internos deveria ser viabilizadora de mecanismos de controle, deixando
Auditoria Interna a funo de verificar a eficcia dos controles;
Os sistemas de controles deveriam ser reavaliados constantemente;
A aculturao deveria obedecer critrios mais rgidos, seguidas inicialmente de medidas
educativas e posteriormente punitivas;
As decises sobre controles internos e risco deveriam estar priorizadas dentro da organizao;
Todos os funcionrios deveriam ser responsveis por atentar aos procedimentos inerentes aos
controles internos e conformidade nos processos sob sua responsabilidade;
Os prazos para a implementao das exposies a risco identificadas deveriam ser cumpridos
rigorosamente.
6.4

Freqncia das Respostas no Bloco de Aspectos Estruturais e Gesto


Aps a Resoluo 2554/98 do Banco Central, o Banco do Brasil implementou a estrutura

de controles internos com a criao de diretoria especfica para disseminao de conhecimentos a


respeito de controles internos e conformidade.
Este bloco buscou observar se os funcionrios possuam viso clara a respeito da estrutura e
da gesto de controles internos implantado na organizao aps a Resoluo n. 2.554, em 1.999.
Segundo o 6 dos 13 Princpios da Basilia, as atividades de controle devem ser parte
integral das operaes dirias de um banco. A administrao snior deve estabelecer uma
estrutura apropriada de controle para assegurar controles internos eficazes, definindo as

81

atividades de controle em cada nvel do negcio. Estes devem incluir: revises de alto nvel;
controles apropriados da atividade de departamentos ou divises diferentes; controles fsicos;
verificao peridica de aderncia aos limites de exposio; um sistema das aprovaes e
autorizaes; e, um sistema da verificao e reconciliao. A administrao snior deve
periodicamente assegurar-se de que todas as reas do banco estejam aderentes s polticas e
procedimentos estabelecidos.
Questo 19 - Dentro da estrutura organizacional da empresa Banco Questo 23 - Percebo no comportamento da empresa o
do Brasil (Rede e Direo Geral), identifico as reas responsveis comprometimento com controles internos
pelas metodologias de controles
Discordo Totalmente

Discordo Totalmente

2%

52%

Concordo

27%

Concordo Totalmente

22%

Discordo

19%

Discordo

2%

64%

Concordo

12%

Concordo Totalmente

% de concordncia

% de concordncia

Questo 20 - Na minha opinio, as atividade da Auditoria,


Controles Internos, Gesto de Riscos e Controladoria esto
claramente segregadas

Discordo Totalmente

6%

Discordo Totalmente

49%

Discordo

35%

Concordo

4%
29%

Discordo

55%

Concordo

10%

Concordo Totalmente

Questo 24 - Percebo que a Alta Administrao demonstra ao


corpo funcional a importncia do sistema de controles da
Organizao

12%

Concordo Totalmente

% de concordncia

% de concordncia

Questo 21 - Considero que as reas de controle do Banco


trabalham de forma sinrgica
Discordo Totalmente

6%
58%

Discordo

Concordo Totalmente

Discordo Totalmente

3%
26%

Discordo

33%

Concordo

Questo 25 - H orientaes formalizadas, definidas e difundidas a


respeito de controles internos na minha Unidade/Diretoria

49%

Concordo

3%

21%

Concordo Totalmente
% de concordncia

Questo 22 - Percebo que as tomadas de deciso na empresa,


em relao a controles, ocorrem de forma corporativa
Discordo Totalmente

6%

42%

Concordo
Concordo Totalmente

Discordo
Concordo
Concordo Totalmente

6%
% de concordncia

Figura 6.3a

Questo 26 - Controle Interno deve ser de responsabilidade de


todos os funcionrios da Organizao
Discordo Totalmente

45%

Discordo

% de concordncia

0%
5%
35%
60%
% de concordncia

Respostas sobre conhecimento de estrutura e Gesto, questes de 19 a 26

82

Questo 27 - As aes da minha Diretoria/Unidade demonstram


que h comprometimento nos nveis gerenciais com controle
internos para detectar problemas que coloquem em risco a
im agem da empresa
Discordo Totalmente
Discordo

Discordo Totalmente

4%

Discordo

13%

27%

4%
19%
53%

Concordo

56%

Concordo
Concordo Totalmente

Questo 28 - Percebo na minha Diretoria preocupao em orientar


os funcionrios para a realizao das suas atividades com base no
Cdigo de tica e nas Normas de Conduta

Concordo Totalmente

% de concordncia

24%
% de concordncia

Figura 6.3b Respostas sobre conhecimento de estrutura e gesto, questes de 27 e 28


Observa-se, na anlise da figura 6.3a e 6.3b, que em todas as questes deste bloco, com
exceo da questo 26, o ndice de discordncia encontra-se significativamente acima do ndice
de 10%, definido como aceitvel pelo pesquisador.
Analisando ainda as duas figuras, as questes 20, 21 e 22 que pesquisaram o conhecimento
sobre a segregao entre as estrutura de controles, sinergia entre as reas e tomada de deciso de
forma sinrgica verificou-se que houve discordncia acima de 50%, alm disso, as respostas
positivas concentram-se no item concordo. Isso demonstra que necessrio primeiramente
efetuar diagnstico mais aprofundado, em conjunto com a unidade responsvel pela manuteno
da estrutura da organizao, para conhecer as razes que dificultaram o funcionalismo absorver
os conhecimentos a respeito destas questes, antes de tomar-se qualquer deciso de implementar
aes para corrigir esta distoro.
Nas demais questes deste bloco, o item concordo prevaleceu, indicando que o modelo
de estrutura e gesto de controles internos ainda no est consolidado entre os funcionrios.
O resultado geral deste bloco indica tambm a necessidade da Unidade Controles Internos
articular-se com a Unidade de Estratgia e Organizao para planejamento de aes conjuntas
com a finalidade de analisar as deficincias do modelo implementado na organizao, ajust-lo e
definir estratgia para a disseminao de conhecimento nas Diretorias/Unidades.
Alm disso, constatou-se a necessidade da Unidade Controles Internos desenvolver aes
estratgicas junto aos Comits de Administrao das Diretorias/Unidades para promover melhor
disseminao do modelo de estrutura de controles internos implementado na organizao e
demonstrar a importncia da sua gesto.
A questo 29 foi colocada de forma aberta para que os funcionrios se manifestassem em
relao aos aspectos estruturais e de gesto na sua unidade e as principais sugestes apresentadas
foram:

83

Melhor divulgao da estrutura de controles internos, o conhecimento ainda est restrito a


poucas pessoas;
Desenvolvimento de aes para ajustamento da sinergia entre as reas responsveis por
controles internos;
Gesto de riscos integrada numa mesma Vice-Presidncia;
Melhorar a estrutura de comunicao relativa s aes que tratam de controles internos com
objetivo de facilitar a disseminao da cultura;
Definio mais clara a respeito dos pontos de segregao entre as reas responsveis por aes
de controles internos para evitar sobreposio de demandas;
Realizao de aes mais sinrgicas entre a Unidade Controles Internos e Unidade Auditoria;
Melhorar a integrao entre as diversas ferramentas de controle que esto sendo desenvolvidas
na organizao;
Melhorar a visibilidade dos objetivos de controle para diluir a imagem de que controle
prejudica negociao;
Definir estrutura para implementar e monitorar junto com as reas de negcios os
instrumentos de controle.
6.5

Freqncia das Respostas no Bloco de Conhecimento sobre Metodologia,


Instrumentos e Ferramentas de Controle e Conformidade
Neste bloco o pesquisador procurou mensurar o conhecimento dos funcionrios a respeito

das metodologias, instrumentos e ferramentas de controle e conformidade disponibilizadas s


Diretorias/Unidades atravs de treinamentos realizados no perodo de 1999 a 2003. Procurou-se
verificar se houve disseminao e se ela produziu resultados nas unidades. Buscou-se tambm
identificar se a sua utilizao provocou mudanas na conduo das atividades dos funcionrios.
Ainda, o 6 dos 13 Princpios da Basilia (anexo B) enfatiza que as atividades de controle
devem ser uma parte integral das operaes dirias de um banco. Estes devem incluir: revises de
alto nvel; controles apropriados da atividade de departamentos ou divises diferentes; controles
fsicos; verificao peridica de aderncia aos limites de exposio; um sistema das aprovaes e
autorizaes; e, um sistema da verificao e reconciliao. A administrao snior deve
periodicamente assegurar-se de que todas as reas do banco estejam aderentes s polticas e
procedimentos estabelecidos.

84

Para verificar a aderncia a este princpio, primeiramente o pesquisador efetuou anlise do


bloco como demonstra as figuras 6.4a e 6.4b e verificou-se que, semelhantemente ao bloco
anterior, todas as questes apresentaram ndice de discordncia acima dos 10% considerados
como aceitvel pelo pesquisador.
Observou-se nas duas figuras que as questes 30 e 31, que procuraram identificar se as
metodologias, instrumentos e ferramentas de controle e conformidade eram satisfatrias em
termos de aplicabilidade, praticabilidade e efetividade e se foram disseminadas ao corpo
funcional, apresentaram ndice de discordncia acima de 50% e concentrao das respostas
positivas no item concordo. Esse fato demonstra a necessidade de aprofundamento maior na
anlise deste problema para verificar quais as razes que dificultaram sua disseminao ao corpo
funcional porque, o ndice de discordncia na questo 30 est diretamente ligado ao resultado
apresentado na questo 31. H necessidade, tambm, de investigao mais detalhada para
verificar se houve resistncia utilizao das metodologias, instrumentos e ferramentas de
controle e conformidade ou se esses instrumentos so complexos.
Questo 30 - As metodologias/instrumentos/ferramentas
disponibilizadas para controles dos processos so satisfatrias
em termos de aplicabilidade, praticidade e efetividade
Discordo Totalmente

Discordo Totalmente

9%
49%

Discordo

38%

Concordo
Concordo Totalmente

Questo 33 - A Diretoria/Unidade que trabalho procura identificar


seus processos crticos

0%
15%

Discordo

61%

Concordo

23%

Concordo Totalmente

4%

% de concordncia

% de concordncia

Questo 31 - Na rea que trabalho as metodologias/ instrumentos/ Questo 34 - Na Diretoria/Unidade que trabalho percebo a
preocupao em reduzir os riscos dos processos crticos a nveis
ferramentas de controle foram disseminadas ao corpo funcional
aceitveis
Discordo Totalmente

6%

48%

Discordo

Concordo Totalmente

0%
16%

Discordo

38%

Concordo

Discordo Totalmente

59%

Concordo

8%

24%

Concordo Totalmente

% de concordncia
% de concordncia

Questo 32 - Entendo que os mecanismos de controle


corporativos minimizam os nveis de exposio aos riscos dos
processos da Empresa
Discordo Totalmente
Discordo

Discordo Totalmente

1%

Discordo

10%
51%

Concordo
Concordo Totalmente

37%
% de concordncia

Figura 6.4a

Questo 35 - Na Diretoria/Unidade que trabalho perbebo a


preocupao em manter os processos crticos controlados

0%
16%
60%

Concordo
Concordo Totalmente

24%
% de concordncia

Respostas sobre conhecimentos Metodologias, Instrumentos e Ferramentas de


Controles Internos e Conformidade. Questes de 30 a 35.

85

Questo 36 - Acredito que as metodologias/instrumentos/


ferramentas de controles internos agregam valor conduo das
minhas atividades
Discordo Totalmente
Discordo

Discordo Totalmente

1%
18%

3%
33%

Discordo

63%

Concordo
Concordo Totalmente

Questo 37 - As informaes geradas a partir da aplicao das


metodologias/instrumentos/ferramentas disponveis provocaram
mudanas na conduo das minhas atividades

18%

52%

Concordo
Concordo Totalmente

% de concordncia

12%
% de concordncia

Figura 6.4b Respostas sobre conhecimentos Metodologias, Instrumentos e Ferramentas de


Controles Internos e Conformidade. Questes de 36 e 37
Percebeu-se, na anlise das questes de 32-36, que as unidades/diretorias esto preocupadas
em identificar e reduzir os riscos de seus processos crticos atravs de mecanismos de controles e
conformidades, porm, h considervel nvel de discordncia alm de elevada concentrao na
resposta concordo demonstrando que necessrio a continuao do processo de disseminao
de conhecimentos, pois, ele fundamental para auxiliar na reduo do volume de capital a ser
alocado para o risco operacional em 2007.
Observou-se tambm, na questo 37, que os funcionrios ainda no perceberam a
necessidade de mudana na conduo de suas atividades com a aplicao das metodologias,
instrumentos e ferramentas de controles e conformidade, pois, alm do elevado ndice de
discordncia, as respostas positivas concentraram-se no item concordo, demonstrando que o
processo de disseminao ainda no se encontra consolidado.
H necessidade de se promover aes para dar continuidade no treinamento dos
funcionrios que os conhecimentos sejam solidificados, facilitando a conduo de suas
atividades.
O nvel de respostas deste bloco demonstra que a Unidade Controles Internos deve
preocupar-se em efetuar anlise dos problemas apontados neste bloco, pois, as metodologias,
instrumentos e ferramentas disponibilizadas so utilizadas para identificar os riscos nos processos
mais crticos das Diretorias/Unidades e providenciar mecanismos de controles e so importantes
para a reduo a exposio dos capitais da organizao ao risco operacional.
A questo 38 foi colocada para permitir que os funcionrios sugerissem melhorias para
tornar mais eficaz os instrumentos de controles disponibilizados e as principais sugestes foram:
Desenvolver metodologia, ferramenta e instrumento customizado para cada rea;
Providenciar a disseminao das metodologias, instrumentos e ferramentas ao corpo funcional,
pois, est restrita a poucas pessoas;

86

Os mecanismos de controle devem estar inseridos na metodologia de desenvolvimento de


sistemas;
Tornar as ferramentas e metodologias mais amigveis para que a sua utilizao seja mais
facilmente disseminada. Elas so insatisfatrias em termos de aplicabilidade, praticidades e
efetividade;
Melhorar o processo de comunicao a respeito dos benefcios decorrentes das utilizao das
metodologias, ferramentas e instrumentos de controles internos e conformidade;
Disponibilizar as ferramentas e instrumentos de controles internos em ambiente mais
amigvel, facilitando a operacionalizao e gerenciamento dos procedimentos necessrios;
Efetuar ajustes nos instrumentos de controle e conformidade existentes;
Buscar o comprometimento dos Comits de Administrao com os resultados das aplicaes
das metodologias;
Interligar as ferramentas e instrumentos de controles e dar visibilidade para a organizao em
tempo real;
Melhorar os mecanismos de controles, pois, so de difcil acompanhamento;
Grande parte das metodologias, ferramentas e instrumentos utilizados realizam apenas
controle burocrtico e no estratgico, sem agregao de valor.
6.6

Eficcia dos Treinamentos Disponibilizados


Neste bloco o pesquisador procurou analisar a eficcia dos treinamentos que foram

disponibilizados para as Diretorias/Unidades. As perguntas procuraram verificar se os


treinamentos agregaram valor na conduo das atividades, se as aes realizadas pela Unidade
Controles Internos despertaram interesse nos funcionrios em buscar aprimoramento pessoal e
profissional sobre o assunto, conscientizando-o para a participao em seminrios, cursos,
eventos, etc. Buscou-se tambm identificar se havia facilidades para discusses e trocas de
experincias sobre controles internos no ambiente de trabalho.
O 2 dos 13 Princpios da Basilia indica que a administrao snior deve ter a
responsabilidade de executar as estratgias aprovadas pelo conselho; ajustando as polticas
internas apropriadas de controle; e monitorando a eficcia do sistema de controles internos.

87

Para que haja monitoramento eficaz do sistema de controles internos necessrio que,
primeiramente os funcionrios sejam comunicados sobre a existncia e treinados no sistema de
controles internos para que possam gerar as informaes para monitorao e controle.
Assim, foram desenvolvidos e aplicados alguns cursos relacionados ao assunto para auxiliar
as Diretorias/Unidades a identificar seus processos, mensurar os riscos e definir controles
automatizados.
Questo 39 - Fiz o curso "Sob Controle" que foi disponibilizado
para a Diretoria/Unidade

Questo 40 - Fiz o curso "Lavagem de Dinheiro" que foi


disponibilizado para a Diretoria/Unidade.

N
13%

N
46%
S
54%

Figura 6.5

S
87%

Realizao de cursos - Questes 39 e 40

Na figura 6.5 observamos que relativamente questo 40, que levantou o ndice de
treinamento no curso lavagem de dinheiro houve preocupao das Unidades/Diretorias com o
assunto, pois, 87% dos funcionrios responderam positivamente.
Porm, relativamente questo 39, que mediu o ndice de treinamento no curso sob
controle, verificamos que apenas 54% dos funcionrios da Direo Geral foram treinados. Esse
fato demonstra que o processo de treinamento ainda no est consolidado. Isso tambm reflete no
posicionamento dos funcionrios em relao aos blocos anteriores, pois, a disseminao de
conhecimentos precisa ser massificada.
Questo 41 - Na minha Unidade houve preocupao quanto
realizao de palestras para disseminao de conhecimentos
relacionados a controles internos.

Questo 42 - Percebo na minha Unidade facilidades para


participao em outros cursos, internos ou externos relacionados a
controles internos e conformidade

S
45%

S
47%
N
53%

Figura 6.6

N
55%

Preocupao e incentivo a participao em cursos de controles internos - Questes


41 e 42

Analisando-se a questo 41 na figura 6.6 verifica-se que apenas 47% dos funcionrios
participaram da disseminao de conhecimentos atravs da realizao de palestras,
videoconferncias e outros mecanismos que abranja grande quantidade de funcionrios. Esse
mecanismo de disseminao importante porque, alm de abranger grande nmero de

88

funcionrios, facilita a utilizao de palestrantes externos com conhecimento no assunto.


Ressalte-se, porm, que este mtodo limitado, pois dificulta a realizao de exemplos prticos
pelos funcionrios.
Observando ainda a questo 42, na figura 6.6, observamos que os funcionrios foram pouco
incentivados a participar de cursos internos ou externos relacionados a controles internos e
conformidade, pois, apenas 45% responderam afirmativamente pergunta. Esse fato aponta que a
dificuldade de disseminao de conhecimento sobre controles internos ocorreu em virtude de
falha nos mecanismos de venda da sua importncia da para as Diretorias/Unidades. Assim,
necessrio que a Unidade Controles Internos analise a sua estratgia para verificar quais foram as
falhas que ocasionaram tais dificuldades e promova ajustes com a finalidade de corrigi-las.
Ainda em relao ao resultado deste bloco observa-se, atravs da figura 6.7, que tambm
neste bloco o ndice de discordncia encontra-se significativamente acima dos 10% considerados
como aceitveis pelo pesquisador. Verifica-se tambm que o ndice de respostas positivas
encontra-se no item concordo demonstrando que os funcionrios no esto totalmente
convictos a respeito da eficcia dos treinamentos realizados.
Constata-se tambm que os treinamentos disponibilizados no foram totalmente eficazes,
necessitando ser revistos pela Unidade Controles Internos.
Questo 43 - Considero que os treinamentos recebidos sobre
controles internos agregaram valor conduo das minhas
atividades
Discordo Totalmente
Discordo

4%

Discordo Totalmente

24%
52%

Concordo
Concordo Totalmente

Questo 44 - As aes efetuadas pela Unidade Controles


Internos despertaram meu interesse para a busca de
aprimoramento pessoal e profissional sobre o assunto participao em seminrios, cursos, eventos, etc

8%
39%

Discordo

20%

42%

Concordo
Concordo Totalmente

% de concordncia

11%
% de concordncia

Questo 45 - No meu ambiente de trabalho h facilidades para


discusso, possibilitando trocas de experincias sobre
controles internos
Discordo Totalmente

7%
35%

Discordo

48%

Concordo
Concordo Totalmente

11%
% de concordncia

Figura 6.7

Resultado das questes do bloco de Eficcia dos Treinamentos

89

Como nos demais blocos, a questo 46 foi colocada de forma aberta para que os
funcionrios efetuassem sugestes para melhoria do processo de treinamentos relacionados a
controles internos e as principais sugestes foram:
Disponibilizar os treinamentos via intranet;
Desenvolver ciclo de palestras com viso holstica a respeito da importncia de controles
internos para a organizao;
Desenvolver cursos sobre as orientaes da Basilia dando mais visibilidade a respeito da
importncia de controles internos;
Desenvolver aes junto aos Comits de Administrao, sensibilizando-os para a importncia
de controles internos para a organizao;
Tornar os cursos mais amigveis, em fascculos para que a sua realizao seja mais atrativa;
Demonstrar organizao que a realizao de treinamentos dos funcionrios em controles
internos visa reduzir o nvel de alocao de capital para o risco operacional em 2007;
Utilizar a estrutura da Universidade Corporativa para a disseminao dos treinamentos em
controles internos;
Que os treinamentos possuam um mdulo geral e um mdulo customizado para cada
Unidade/Diretoria;
Reforar as aes corporativas para capacitao dos funcionrios;
Revisar constantemente os treinamentos;
Dar maior visibilidade aos cursos sobre controles internos;
Criar ciclo de palestras sobre o ambiente de controle, com participao de palestrantes
externos;

90

CONCLUSES E RECOMENDAES
Neste captulo so apresentadas algumas concluses sobre os fatores que impulsionaram a

construo deste trabalho e a seguir so apresentadas algumas recomendaes para pesquisas


futuras.
7.1

Concluses
Este trabalho apresentou como objetivo avaliar se as aes implementadas pelo Banco do

Brasil, com a criao de estrutura de controles internos especfica, contriburam para disseminar
conhecimento aos funcionrios da Direo Geral, incentivando a incorporao de novos
procedimentos nas suas atividades em relao mitigao de riscos e controles.
Os objetivos especficos foram:

Levantar as principais definies e metodologias de controles internos existentes no


mercado.

Analisar o cenrio da indstria financeira e as suas tendncias aps a abertura do


mercado brasileiro e a globalizao.

Descrever o processo de implantao da estrutura de controles internos em uma


instituio financeira, a partir das normas nacionais e internacionais.

Avaliar o nvel de conhecimento dos funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil


em relao a controles internos.

Analisar os impactos da disseminao de conhecimento aos funcionrios da Direo


Geral do Banco do Brasil aps a implantao da estrutura de controles internos.

No trabalho foi desenvolvida pesquisa para levantamento das origens e tendncias da


indstria bancria e efetuada anlise da sua evoluo at os dias atuais. Levantou-se a influncia
do desenvolvimento da tecnologia e da telecomunicao na indstria bancria. Analisou-se
tambm o impacto provocado pela entrada de empresas no-bancrias neste segmento.
Desta anlise concluiu-se que as instituies financeiras esto passando por profundas
modificaes em sua estrutura de prestao de servios aos seus clientes. Com o aumento da
utilizao de tecnologia os bancos passaram a efetuar prestao de servios aos seus clientes
distncia, via internet, salas de auto-atendimento e empresas terceirizadas. Para possibilitar o

91

atendimento distncia os bancos definiram limites de crdito pr-determinado aps a anlise de


cadastro e esse fator eleva o risco dos bancos na prestao de servios.
Com o aumento do risco e dos prejuzos no segmento bancrio os rgos reguladores
passaram a exigir maior controle dos servios prestados pelas instituies financeiras. Para
atender a essas exigncias o Banco do Brasil optou pelo acionamento de estrutura especfica de
controles. No trabalho foram estudados o tema, as metodologias e as principais definies de
controles internos utilizadas na rea financeira com o objetivo de analisar a assertividade do
modelo adotado pela organizao no atendimento s exigncias dos reguladores.
Da anlise concluiu-se que a implantao de estrutura segmentada de controles internos,
alm de ser exigncia legal, fez-se necessria para que a organizao possa conhecer os seus
processos crticos e tenha condies de control-los para evitar perdas financeiras, alm de
reduzir a necessidade de alocao de capital para o risco operacional a partir de 2007.
Foi avaliado tambm o impacto que as aes implementadas pela Unidade Controles
Internos provocou nas demais Diretorias/Unidades da Direo Geral do Banco do Brasil, com a
aplicao de questionrio que foi respondido por uma amostra de 425 funcionrios.
Como resultado da aplicao do questionrio, verificou-se que a organizao se beneficiou
com a implementao desta estrutura, pois, conforme mostrou a anlise das respostas, houve
impacto nas atitudes dos funcionrios em relao s suas atividades normais no trabalho, ou seja,
eles esto mais sensibilizados para a necessidade de controlar seus processos.
Percebe-se porm que o processo de disseminao de conhecimento ainda no est
concludo, a aculturao dos funcionrios deve ser perseguida de forma continuada.
Observa-se nos resultados da pesquisa que faz-se necessrio a reviso dos instrumentos
disponibilizados para a disseminao de conhecimentos, pois os atuais apresentaram resistncias
em relao sua utilizao.
Verifica-se tambm, de acordo com o cenrio apresentado, que o processo de aculturao a
respeito de controles internos deve ser buscado a todo custo porque a forma de relacionamento
das instituies financeiras com seus clientes passa por processo de modificao estrutural, ou
seja, o contato com o cliente ocorre de forma distante, via meios eletrnicos. Isso implica que a
organizao precisa possuir formas de controle mais rigorosas que necessitam estar embutidos na
criao dos produtos, assim como os relatrios de acompanhamento.

92

Observa-se que a Unidade Controles Internos necessita desenvolver aes para corrigir os
problemas que foram detectados e que ensejam reposicionamento. exceo do bloco de
conhecimento sobre aspectos legais, todos os demais apresentaram ndice de discordncia acima
do ndice de 10%, considerado como aceitvel pelo pesquisador. As respostas concentraram-se
no item concordo, demonstrando que o processo de aculturao ainda no est consolidado.
Por fim, percebe-se tambm, que o modelo de estrutura de controles internos no pode ser
esttico, ele deve acompanhar as tendncias de mercado e ser atualizado constantemente. O
avano tecnolgico possibilita a utilizao de novos mecanismos que devem ser avaliados com a
finalidade de automatizar os processos e racionalizar custos.
7.2

Recomendaes
A seguir so sugeridas algumas recomendaes objetivando ampliar e melhor avaliar os

resultados deste trabalho luz de novas varireis:


a) Recomendao de criao de sries temporais
Aplicar esta pesquisa de forma peridica, a fim de possibilitar a construo de sries
temporais, com objetivo de acompanhar a eficcia do modelo no nvel de aculturao sobre
controles internos na organizao;
b) Recomendao de conjugao dos aspectos qualitativos com os quantitativos
Promover estudo, conjugando os aspectos qualitativos e quantitativos, para verificar os
efeitos das transformaes organizacionais no desempenho da instituio;
c) Recomendao de expanso do plano amostral
Expandir o universo de aplicao desta pesquisa para toda a organizao, com as devidas
alteraes no plano amostral, de forma a construir um painel nacional da questo controles
internos na organizao.

93

REFERNCIAS
ACCORSI, Andr. Automao bancria e seus impactos: o caso brasileiro. Revista de
Administrao. So Paulo, v.27, n.4, p.39-46, out/dez, 1992.
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ANDRADE, Armando. Eficcia, eficincia e economicidade: como atingi-las atravs dos
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99

ANEXO A
Os 25 Princpios da Basilia para a Fiscalizao Bancria Eficaz
O Comit da Basilia Sobre a Fiscalizao Bancria, do Banco de Compensaes Internacionais
divulgou no dia 22 de setembro de 1997 os 25 Princpios para a Fiscalizao Bancria Eficaz
(Core Principles for Effective Banking Supervision), conforme relacionado abaixo:
Pr-Requisitos Para a Fiscalizao Bancria Eficaz
1. Um sistema eficaz de fiscalizao bancria ter responsabilidades e objetivos bem definidos
para cada rgo envolvido na fiscalizao das organizaes bancrias. Cada um desses rgos
dever ter independncia operacional e recursos adequados. Uma estrutura legal apropriada para
a fiscalizao bancria tambm necessria, incluindo disposies referentes autorizao das
organizaes bancrias e sua fiscalizao contnua; poderes para tratar do cumprimento das leis,
assim como questes de segurana e solidez; e proteo legal para os funcionrios dos rgos de
fiscalizao. Dever haver acordos para a troca de informao entre os funcionrios da
fiscalizao e para a proteo do sigilo de tais informaes.
Licenciamento e Estrutura
2. As atividades permissveis das instituies que so licenciadas e sujeitas fiscalizao como
bancos devem ser claramente definidas, e o uso da palavra "banco" nos nomes deve ser
controlado, tanto quanto possvel.
3. A autoridade que concede as licenas deve ter o direito de estabelecer critrios e rejeitar os
pedidos de licenciamento dos estabelecimentos que no cumprirem os requisitos que forem
estabelecidos. O processo de licenciamento, no mnimo, deve consistir de uma avaliao da
estrutura de propriedade do banco, diretores e alta administrao, seu plano de operaes e
controles internos, e a sua condio financeira projetada, incluindo a sua base de capital; nos
casos em que o proprietrio proposto ou organizao controladora for um banco estrangeiro, deve
ser obtida uma autorizao, com antecedncia, da fiscalizao do pas de origem.

100

4. Os fiscais dos bancos devem ter autoridade para estudar e rejeitar quaisquer propostas para a
transferncia de propriedade ou controle acionrio significativo dos bancos existentes para outras
pessoas ou organizaes.
5. Os fiscais da atividade bancria devem ter a autoridade para estabelecer critrios para analisar
aquisies ou investimentos significativos por parte de um banco e assegurar que as afiliaes ou
estruturas corporativas no exponham o banco a riscos indevidos ou comprometam a eficcia da
fiscalizao.
Regulamentos e Requisitos de Adequao de Capital
6. Os fiscais da atividade bancria devem estabelecer requisitos mnimos, prudentes e adequados,
de adequao de capital para todos os bancos. Tais requisitos devem refletir os riscos que os
bancos assumem, e devem definir os componentes do capital, levando em considerao a sua
capacidade de absorver prejuzos. Pelo menos no caso dos bancos com atividades internacionais,
esses requisitos no devem ser inferiores queles estabelecidos no Acordo de Capital da Basilia
e suas emendas.
7. Uma parte essencial de qualquer sistema de fiscalizao a avaliao das polticas, prticas e
procedimentos de um banco, no que se refere concesso de emprstimos, e na realizao de
investimentos e no gerenciamento contnuo das carteiras de emprstimos e investimentos.
8. Os fiscais da atividade bancria devem estar convencidos de que os bancos esto estabelecendo
e observando as polticas, prticas e procedimentos adequados para avaliar a qualidade dos ativos
e a adequao de provises de perdas associadas a emprstimos e reservas para essas perdas.
9. Os fiscais das atividades bancrias devem estar convencidos de que os bancos possuem
sistemas de informao de gerenciamento que permitem que os administradores identifiquem
concentraes na carteira, e os fiscais devem estabelecer limites de adequao de capital para
restringir as exposies dos bancos a tomadores individuais ou grupos de tomadores
relacionados.
10. Para evitar abusos decorrentes dos emprstimos a pessoas ou organizaes que tenham
ligaes com os bancos, os fiscais da atividade bancria devem implementar requisitos segundo
os quais os bancos devem conceder emprstimos a empresas ou indivduos relacionados de forma

101

prudente; tais extenses de crdito devem ser monitoradas com eficcia, e outras providncias
adequadas devem ser tomadas para controlar ou atenuar os riscos.
11. Os fiscais da atividade bancria devem estar convencidos de que os bancos possuem polticas
e procedimentos para identificar, monitorar, e controlar o risco associado ao pas e o risco de
transferncia nas suas atividades internacionais de emprstimo e investimento, e para a
manuteno de reservas apropriadas para fazer frente a esses riscos.
12. Os fiscais devem estar convencidos de que os bancos adotam sistemas que medem,
monitoram e controlam adequadamente os riscos do mercado de capitais; os fiscais devem ter
poderes para impor limites especficos e/ou uma tarifa especial sobre a exposio a riscos de
capital, se necessrio.
13. Os fiscais devem estar convencidos de que os bancos possuem um processo abrangente de
gerenciamento de risco (incluindo fiscalizao por parte da diretoria ou do conselho de
administrao) para identificar, medir, monitorar e controlar todos os outros riscos materiais e,
quando for o caso, manter capital para fazer frente a esses riscos.
14. Os fiscais devem se assegurar de que os bancos adotem controles internos que sejam
adequados para a natureza e a escala dos seus negcios. Esses controles devem incluir arranjos
bem definidos para a delegao de autoridade e responsabilidade; separao das funes que
envolvam o comprometimento do banco, o pagamento dos seus fundos, e o controle do seu ativo
e passivo; conciliao desses processos; salvaguarda do seu ativo; e funes apropriadas de
auditoria independente, interna ou externa e cumprimento, para testar a observncia desses
controles assim como das leis e regulamentos aplicveis.
15. Os fiscais devem se assegurar de que os bancos possuam polticas, prticas e procedimentos
adequados em uso, incluindo normas do tipo "conhea-o-seu-cliente", que promovam altos
padres ticos e profissionais no setor financeiro e que evitem que o banco seja usado,
intencionalmente ou no, por elementos criminosos.
Mtodos de Fiscalizao Contnua da Atividade Bancria
16. Um sistema eficaz de fiscalizao bancria deve consistir de alguma forma de fiscalizao
tanto local quanto remota.

102

17. Os fiscais da atividade bancria devem ter contato regular com a administrao do banco e
conhecer as operaes da instituio na sua totalidade.
18. Os fiscais devem ter meios de coletar, rever e analisar relatrios de adequao de capital e
resultados estatsticos dos bancos, tanto isoladamente quanto em conjunto.
19. Os fiscais devem ter um meio de efetuar a validao de informaes de fiscalizao, seja por
meio de exames no local ou pela utilizao de auditores externos.
20. Um elemento essencial na fiscalizao da atividade bancria a capacidade dos fiscais de
fiscalizar o banco de forma consolidada.
Requisitos de Informao
21. Os fiscais devem estar convencidos de que cada banco prepare registros adequados em
conformidade com polticas consistentes de contabilidade, e prticas que permitam que o fiscal
consiga ter uma viso real e justa da situao financeira do banco e da lucratividade dos seus
negcios, e de que o banco publique, regularmente, balanos que reflitam, com justia, a sua
situao.
Poderes Formais dos Fiscais
22. Os fiscais da atividade bancria devem ter, sua disposio, medidas de fiscalizao para
exigir aes corretivas em tempo hbil, quando os bancos no atenderem aos requisitos de
adequao de capital (como por exemplo, taxas mnimas de adequao de capital), quando
ocorrerem violaes de fiscalizao, ou quando os depositantes estiverem ameaados de qualquer
outra maneira. Em circunstncias extremas, isso deve incluir a possibilidade de cassar a licena
de operao do banco ou de recomendar a sua cassao.
Atividade Bancria Internacional
23. Os fiscais da atividade bancria devem praticar a fiscalizao global nas suas organizaes
bancrias que tm atividade internacional, monitorando adequadamente e aplicando normas
apropriadas de adequao de capital em todos os aspectos dos negcios conduzidos por essas
organizaes bancrias no mundo inteiro, especialmente nas suas agncias, joint-ventures, e
subsidirias no exterior.

103

24. Um dos principais componentes da fiscalizao consolidada o estabelecimento de uma


relao de troca de informaes com os outros fiscais envolvidos, especialmente as autoridades
de fiscalizao do pas anfitrio.
25. Os fiscais devem exigir que as operaes locais dos bancos estrangeiros sejam conduzidas de
acordo com os mesmos padres elevados que so exigidos das instituies domsticas, e devem
ter poderes para compartilhar as informaes de que os fiscais desses bancos no pas de origem
necessitam, para os Recursos de Informao.

104

ANEXO B
13 Princpios para avaliao de sistemas de controles internos do Comit da
Basilia.
Controle pela administrao e cultura de controle
Princpio 1:
O conselho de diretores deve responsabilizar-se pela aprovao das estratgias e polticas;
compreender os riscos incorridos pelo banco, ajustando-os a nveis aceitveis e assegurando-se de
que a alta administrao tome as medidas necessrias para identificar, monitorar e controlar estes
riscos; aprovao da estrutura organizacional; e assegurar-se de que a administrao snior
monitora a eficcia do sistema de controles internos.
Princpio 2:
A administrao snior deve ter a responsabilidade de executar as estratgias aprovadas pelo
conselho; ajustando as polticas internas apropriadas de controle; e monitorando a eficcia do
sistema de controles internos.
Princpio 3:
O conselho de diretores e a administrao snior so responsveis pela promoo de elevados
padres ticos e de integridade, e por estabelecer uma cultura dentro da organizao que enfatiza
e demonstra a todos os nveis do pessoal a importncia dos controles internos. Todos os nveis do
pessoal em uma organizao bancria necessitam compreender seu papel no processo de
controles internos e estar inteiramente engajados no processo.
Avaliao de risco
Princpio 4:
A administrao snior deve assegurar-se de que os fatores internos e externos que poderiam
afetar adversamente a realizao dos objetivos do banco esto sendo identificados e avaliados.
Esta avaliao deve cobrir todos os vrios riscos que o banco enfrenta (por exemplo, o risco de
crdito, o risco do pas e de transferncia, o risco de mercado, o risco de taxa de juros, o risco de
liquidez, o risco operacional, o risco legal e o risco de reputao).
Princpio 5:
A administrao snior deve assegurar-se de que os riscos que afetam a realizao das estratgias
e de objetivos do banco estejam sendo continuamente avaliados. Os controles internos podem

105

demandar reviso de modo a abranger apropriadamente novos riscos ou riscos previamente no


controlados.
Atividades de controle
Princpio 6:
As atividades de controle devem ser uma parte integral das operaes dirias de um banco. A
administrao snior deve estabelecer uma estrutura apropriada de controle para assegurar
controles internos eficazes, definindo as atividades de controle em cada nvel do negcio. Estes
devem incluir: revises de alto nvel; controles apropriados da atividade de departamentos ou
divises diferentes; controles fsicos; verificao peridica de aderncia aos limites de exposio;
um sistema das aprovaes e autorizaes; e, um sistema da verificao e reconciliao. A
administrao snior deve periodicamente assegurar-se de que todas as reas do banco estejam
aderentes s polticas e procedimentos estabelecidos.
Princpio 7:
A administrao snior deve assegurar-se de que existe segregao de funes apropriada e que
ao pessoal no foram atribudas responsabilidades conflitantes. As reas de conflitos de interesse
potenciais devem ser identificadas, minimizadas, e com cuidado ser monitoradas. Informao e
comunicao.
Princpio 8:
A administrao snior deve assegurar-se de que existem dados financeiros, operacionais e de
conformidades internos adequados e detalhados, assim como informao do mercado externa
sobre os eventos e as circunstncias que so relevantes ao processo de tomada de deciso. A
informao deve ser confivel, oportuna, acessvel, e disponibilizada em um formato consistente.
Princpio 9:
A administrao snior deve estabelecer canais efetivos de comunicao para assegurar-se de que
toda a equipe de funcionrios esteja inteiramente ciente das polticas e dos procedimentos que
afetam seus deveres e responsabilidades e que outras informaes relevantes estejam alcanando
o pessoal apropriado.
Princpio 10:
A administrao snior deve assegurar-se de que existem sistemas de informao apropriados em
funcionamento que cobrem todas as atividades do banco. Estes sistemas, incluindo aqueles que

106

mantm ou que utilizam-se de dados em formato eletrnico, devem ser seguros e testados
periodicamente.
Monitoramento
Princpio 11:
A administrao snior deve monitorar continuamente a eficcia total dos controles internos do
banco, a fim de auxiliar no atingimento dos objetivos da organizao. O monitoramento dos
riscos chaves deve ser parte das operaes dirias do banco e deve incluir avaliaes
independentes, de acordo com o caso.
Princpio 12:
Deve existir uma auditoria interna ampla e eficaz do sistema de controles internos realizado
composta por funcionrios apropriadamente treinados e competentes. A auditoria interna, como a
parte de monitoramento do sistema de controles internos, deve reportar-se diretamente ao
conselho de diretores ou ao comit de auditoria, e administrao snior.
Princpio 13:
As deficincias identificadas nos controles internos devem ser relatadas de forma tempestiva ao
nvel apropriado da administrao e ser cuidadas prontamente. As deficincias relevantes nos
controles internos devem ser relatadas administrao snior e ao conselho de diretores.

107

ANEXO C
Resoluo 2.554/98 do Banco Central do Brasil
Dispe sobre a implantao e implementao de sistema de controles internos.
O BANCO CENTRAL DO BRASIL, na forma do art. 9. da Lei n. 4.595, de 31.12.64, torna
pblico que o CONSELHO MONETRIO NACIONAL, em sesso realizada em 24.09.98, tendo
em vista o disposto no art. 4., inciso VIII, da referida Lei, nos arts. 9. e 10 da Lei n. 4.728, de
14.07.65, e na Lei n. 6.099, de 12.09.74, com as alteraes introduzidas pela Lei n. 7.132, de
26.10.83,
R E S O L V E U:
Art. 1. Determinar as instituies financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar pelo
Banco Central do Brasil a implantao e a implementao de controles internos voltados para as
atividades por elas desenvolvidas, seus sistemas de informaes financeiras, operacionais e
gerenciais e o cumprimento das normas legais e regulamentares a elas aplicveis.
Pargrafo 1. Os controles internos, independentemente do porte da instituio, devem ser
efetivos e consistentes com a natureza, complexidade e risco das operaes por ela realizadas.
pargrafo 2. So de responsabilidade da diretoria da instituio:
I - a implantao e a implementao de uma estrutura de controles internos efetiva mediante a
definio de atividades de controle para todos os nveis de negcios da instituio;
II - o estabelecimento dos objetivos e procedimentos pertinentes aos mesmos;
III - a verificao sistemtica da adoo e do cumprimento dos procedimentos definidos em
funo do disposto no inciso II.
Art. 2. Os controles internos, cujas disposies devem ser acessveis a todos os funcionrios da
instituio de forma a assegurar sejam conhecidas a respectiva funo no processo e as
responsabilidades atribudas aos diversos nveis da organizao, devem prever:
I - a definio de responsabilidades dentro da instituio;

108

II - a segregao das atividades atribudas aos integrantes da instituio de forma a que seja
evitado o conflito de interesses, bem como meios de minimizar e monitorar adequadamente reas
identificadas como de potencial conflito da espcie;
III - meios de identificar e avaliar fatores internos e externos que possam afetar adversamente a
realizao dos objetivos da instituio;
IV - a existncia de canais de comunicao que assegurem aos funcionrios, segundo o
correspondente nvel de atuao, o acesso a confiveis, tempestivas e compreensveis
informaes consideradas relevantes para suas tarefas e responsabilidades;
V - a continua avaliao dos diversos riscos associados as atividades da instituio;
VI - o acompanhamento sistemtico das atividades desenvolvidas, de forma a que se possa
avaliar se os objetivos da instituio esto sendo alcanados, se os limites estabelecidos e as leis e
regulamentos aplicveis esto sendo cumpridos, bem como a assegurar que quaisquer desvios
possam ser prontamente corrigidos;
VII - a existncia de testes peridicos de segurana para os sistemas de informaes, em especial
para os mantidos em meio eletrnico.
pargrafo 1. Os controles internos devem ser periodicamente revisados e atualizados, de forma a
que sejam a eles incorporadas medidas relacionadas a riscos novos ou anteriormente no
abordados.
pargrafo 2. A atividade de auditoria interna deve fazer parte do sistema de controles internos.
pargrafo 3. A atividade de que trata o pargrafo 2., quando no executada por unidade
especifica da prpria instituio ou de instituio integrante do mesmo conglomerado financeiro,
poder ser exercida:
I - por auditor independente devidamente registrado na Comisso de Valores Mobilirios - CVM,
desde que no aquele responsvel pela auditoria das demonstraes financeiras;
II - pela auditoria da entidade ou associao de classe ou de rgo central a que filiada a
instituio;
III - por auditoria de entidade ou associao de classe de outras instituies autorizadas a
funcionar pelo Banco Central, mediante convenio, previamente aprovado por este, firmado entre
a entidade a que filiada a instituio e a entidade prestadora do servio.

109

pargrafo 4. No caso de a atividade de auditoria interna ser exercida por unidade prpria, dever
essa estar diretamente subordinada ao conselho de administrao ou, na falta desse, a diretoria da
instituio.
pargrafo 5. No caso de a atividade de auditoria interna ser exercida segundo uma das
faculdades estabelecidas no pargrafo 3., devera o responsvel por sua execuo reportar-se
diretamente ao conselho de administrao ou, na falta desse, a diretoria da instituio.
pargrafo 6. As faculdades estabelecidas no pargrafo 3., incisos II e III, somente podero ser
exercidas por cooperativas de credito e por sociedades corretoras de ttulos e valores mobilirios,
sociedades corretoras de cambio e sociedades distribuidoras de ttulos e valores mobilirios no
integrantes de conglomerados financeiros.
Art. 3. O acompanhamento sistemtico das atividades relacionadas com o sistema de controles
internos deve ser objeto de relatrios, no mnimo semestrais, contendo:
I - as concluses dos exames efetuados;
II - as recomendaes a respeito de eventuais deficincias, com o estabelecimento de cronograma
de saneamento das mesmas, quando for o caso;
III - a manifestao dos responsveis pelas correspondentes reas a respeito das deficincias
encontradas em verificaes anteriores e das medidas efetivamente adotadas para sana-las.
pargrafo nico. As concluses, recomendaes e manifestao referidas nos incisos I, II e III
deste artigo:
I - devem ser submetidas ao conselho de administrao ou, na falta desse, a diretoria, bem como a
auditoria externa da instituio;
II - devem permanecer a disposio do Banco Central do Brasil pelo prazo de 5 (cinco) anos.
Art. 4. Incumbe a diretoria da instituio, alem das responsabilidades enumeradas no art. 1.,
pargrafo 2., a promoo de elevados padres ticos e de integridade e de uma cultura
organizacional que demonstre e enfatize, a todos os funcionrios, a importncia dos controles
internos e o papel de cada um no processo.
Art. 5. O sistema de controles internos devera estar implementado at 31.12.99, com a
observncia do seguinte cronograma:
I - definio das estruturas internas que tornaro efetivos a implantao e o acompanhamento
correspondentes at 31.01.99;
II - definio e disponibilizao dos procedimentos pertinentes - at 30.06.99.

110

pargrafo nico. A auditoria externa da instituio deve fazer meno especifica, em seus
pareceres, a observncia do cronograma estabelecido neste artigo.
Art. 6. Fica o Banco Central do Brasil autorizado a:
I - determinar a adoo de controles adicionais nos casos em que constatada inadequao dos
controles implementados pela instituio;
II - imputar limites operacionais mais restritivos a instituio que deixe de observar determinao
nos termos do inciso I no prazo para tanto estabelecido;
III - baixar as normas e adotar as medidas julgadas necessrias a execuo do disposto nesta
Resoluo, incluindo a alterao do cronograma referido no art. 5..
Art. 7. Esta resoluo entra em vigor na data de sua publicao.
Braslia, 24 de setembro de 1998
Gustavo H. B. Franco
Presidente

111

APNDICE A
PESQUISA DE AVALIAO DOS PROCESSOS E PRODUTOS DA UNIDADE
CONTROLES INTERNOS
Caro Colega,
Dirijo-me a voc na condio de aluno do PPGEP Programa de Ps Graduao
Mestrado em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, com o objetivo
de solicitar a sua colaborao para a pesquisa que estou desenvolvendo sobre o nvel de
conhecimento dos funcionrios da Direo Geral em controles internos.
A sua participao muito importante para verificar se a implementao da estrutura de
controles internos favoreceu a melhoria do nvel de conhecimento dos funcionrios da Direo
Geral do Banco do Brasil em controles e avaliar qual a contribuio da rea de controle na
melhoria dos processos organizacionais e na minimizao dos nveis de exposio ao risco no
Banco do Brasil.
Os dados sero tratados de forma confidencial (nenhum participante da pesquisa ser
identificado em qualquer comunicao ou publicao futura, interna ou externa).
Assim, solicito o preenchimento e envio do questionrio abaixo, via Notes para a chave
f5390890 (Cssio), at o dia 25.09.2003.
Agradeo e me coloco disposio, caso voc tenha necessidade de algum esclarecimento
adicional.
Atenciosamente,
Jos Cssio Fres de Moraes
Mestrando

112

Questionrio
Diretoria/Unidade:
Cargo:
Tempo de Banco (anos completos):
O questionrio abaixo composto de 4 partes com 46 questes. Uma srie de afirmaes so
listadas para representar possveis sentimentos que voc possa ter sobre a Unidade/Diretoria em
que voc trabalha, relativos a controles internos. Por favor, indique o grau de concordncia ou
discordncia em cada sentena, conforme a indicao nos quadros abaixo das questes.
A
1.

ASPECTOS LEGAIS
Nas funes da minha unidade existe preocupao quanto segregao de funes.
Concordo totalmente
4( )

2.

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

As atividades de controle devem ser uma parte integral das operaes do banco.
Concordo totalmente
4( )

8.

Discordo totalmente
1( )

responsabilidade do Comit de Administrao assegurar-se de que os riscos que afetam a


realizao das estratgias e objetivos do banco estejam sendo continuamente avaliados.
Concordo totalmente
4( )

7.

Discordo
2( )

A responsabilidade pela aprovao das estratgias e polticas da empresa em relao a


controles internos e conformidade do Conselho Diretor da organizao.
Concordo totalmente
4( )

6.

Concordo
3( )

responsabilidade do Comit de Administrao a responsabilidade pela execuo das


estratgias aprovadas pelo Conselho Diretor.
Concordo totalmente
4( )

5.

Discordo totalmente
1( )

Percebo na minha unidade preocupao quanto qualidade das informaes constantes nos
relatrios gerados para os rgos fiscalizadores.
Concordo totalmente
4( )

4.

Discordo
2( )

Para ser eficaz o sistema de controles internos deve considerar o ambiente interno e externo.
Concordo totalmente
4( )

3.

Concordo
3( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

A avaliao de risco deve ser preocupao constante nas atividades das Unidades e
Diretorias.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

113

9.

A organizao deve assegurar-se da existncia de sistemas de informaes apropriados em


funcionamento que cubram todas as atividades do banco.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

10. O monitoramento da eficcia dos controles internos do banco deve ocorrer de forma
contnua.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

11. Os controles internos devem ser periodicamente revisados e atualizados possibilitando a


incorporao de novos riscos.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

12. As atividades de auditoria interna devem fazer parte do sistema de controles internos.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

13. Conheo os normativos criados pelo Banco Central do Brasil para coibir o crime de
lavagem de dinheiro.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

14. A estrutura de controles no Banco do Brasil foi definida baseando-se nos normativos
externos.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

15. Tenho conhecimento que a partir de 2007 as instituies financeiras brasileiras estaro
obrigadas a efetuar aprovisionamento de recursos em virtude do risco operacional.
Sim
( )

No
( )

16. responsabilidade do Conselho Diretor e dos Comits de Administrao das unidades a


promoo de elevados padres ticos e de integridade..
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

17. O estabelecimento de cultura dentro da organizao que enfatize e demonstre aos


funcionrios a importncia dos controles internos responsabilidade do Conselho Diretor e
dos Comits de Administrao.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

18. Voc gostaria de acrescentar algum comentrio sobre os aspectos legais de controles
internos e conformidade.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

114

ASPECTOS ESTRUTURAIS e de GESTO

19. Dentro da estrutura organizacional da empresa Banco do Brasil (Rede e Direo Geral),
identifico as reas responsveis pelas metodologias de controles.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

20. Na minha opinio, as atividades da Auditoria, Controles Internos, Gesto de Riscos e


Controladoria esto claramente segregadas.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

21. Considero que as reas de controle do Banco trabalham de forma sinrgica.


Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

22. Percebo que as tomadas de deciso na empresa, em relao a controles ocorrem de forma
corporativa.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

23. Percebo no comportamento da empresa o comprometimento com os controles internos.


Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

24. Percebo que a Alta Administrao demonstra ao corpo funcional a importncia do sistema
de controles da Organizao.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

25. H orientaes formalizadas, definidas e difundidas a respeito de controles internos na


minha Diretoria/Unidade.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

26. Controle interno deve ser de responsabilidade de todos os funcionrios da Organizao.


Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

27. As aes da minha Diretoria/Unidade demonstram que h comprometimento nos nveis


gerenciais com controles internos para detectar problemas que coloquem em risco a imagem
da empresa.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

28. Percebo na minha Diretoria preocupao em orientar os funcionrios para a realizao das
suas atividades com base no Cdigo de tica e nas Normas de Conduta.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

29. Voc gostaria de fazer algum comentrio a mais sobre os aspectos estruturais e de gesto
relativos a controles internos em sua Unidade/Diretoria.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

115

METODOLOGIA, INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS DE CONTROLE,


CONFORMIDADE

30. As metodologias/instrumentos/ferramentas disponibilizadas para controles dos processos


so satisfatrias em termos de aplicabilidade, praticidade e efetividade:
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

31. Na rea em que trabalho as metodologias/instrumentos e ferramentas de controle foram


disseminadas ao corpo funcional.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

32. Entendo que os mecanismos de controle corporativos minimizam os nveis de exposio aos
riscos dos processos da Empresa.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

33. A Diretoria/Unidade em que trabalho procura identificar seus processos crticos.


Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

34. Na Diretoria/Unidade em que trabalho percebo a preocupao em reduzir os riscos dos seus
processos crticos a nveis aceitveis.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

35. Na Diretoria/Unidade em que trabalho percebo a preocupao em manter os seus processos


crticos controlados.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

36. Acredito que as metodologias/instrumentos/ferramentas de controles internos agregam valor


conduo das minhas atividades.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

37. As informaes geradas a partir da aplicao das metodologias/instrumentos/ferramentas


disponveis provocaram mudanas na conduo das minhas atividades.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

38. Voc gostaria de sugerir alguma melhoria para tornar mais eficaz as metodologias,
ferramentas e instrumentos de controles internos e conformidade.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

116

TREINAMENTOS

39. Fiz o curso Sob Controle que foi disponibilizado para a Diretoria/Unidade.
Sim
( )

No
( )

40. Fiz o curso Lavagem de Dinheiro que foi disponibilizado para a Diretoria/Unidade.
Sim
( )

No
( )

41. Na minha Unidade houve preocupao quanto realizao de palestras para a disseminao
de conhecimentos relacionados a controles internos.
Sim
( )

No
( )

42. Percebo na minha Unidade facilidades para participao em outros cursos, internos ou
externos relacionados a controles internos e conformidade.
Sim
( )

No
( )

43. Considero que os treinamentos recebidos sobre controles internos, agregaram valor
conduo das minhas atividades.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

44. As aes efetuadas pela Unidade Controles Internos despertaram meu interesse para a busca
de aprimoramento pessoal e profissional sobre o assunto participao em seminrios,
cursos, eventos, etc.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

45. No meu ambiente de trabalho h facilidades para discusso, possibilitando trocas de


experincias sobre controles internos.
Concordo totalmente
4( )

Concordo
3( )

Discordo
2( )

Discordo totalmente
1( )

46. Voc gostaria de apresentar alguma sugesto para melhoria no processo de treinamentos
relacionados a controles internos.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

117

APNDICE B
1 Bloco - Conhecimento dos Aspectos Legais - Indicador 4: Concordncia Total
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI
Questo 1
Questo 2
Questo 3
Questo 4
Questo 5
Questo 6
Questo 7
Questo 8
Questo 9
Questo 10
Questo 11
Questo 12
Questo 13
Questo 14
Questo 16
Questo 17

86%
88%
100%
100%
88%
88%
88%
88%
100%
100%
100%
100%
50%
63%
63%
88%
75%

52% 53% 53% 56% 55% 44% 41% 22%


38% 27% 48% 54% 58% 22% 25% 0%
75% 91% 64% 46% 63% 77% 25% 71%
75% 64% 72% 86% 68% 59% 50% 0%
19% 27% 48% 21% 53% 22% 0% 0%
38% 36% 44% 32% 47% 22% 0% 14%
38% 18% 56% 14% 37% 36% 38% 14%
75% 73% 64% 68% 74% 55% 50% 43%
81% 100% 84% 75% 79% 68% 50% 43%
75% 82% 64% 86% 79% 73% 100% 29%
75% 82% 68% 89% 79% 59% 63% 29%
88% 73% 72% 82% 74% 55% 100% 29%
31% 55% 40% 43% 37% 41% 0% 29%
25% 55% 36% 36% 42% 32% 50% 14%
25% 18% 0% 32% 16% 18% 0% 0%
38% 27% 48% 75% 68% 36% 38% 43%
31% 18% 48% 54% 26% 23% 63% 0%

51%
35%
65%
47%
41%
53%
41%
59%
65%
65%
82%
71%
35%
35%
0%
71%
47%

52%
53%
84%
63%
37%
47%
63%
58%
79%
79%
58%
63%
21%
32%
5%
53%
32%

47%
41%
47%
29%
29%
41%
47%
76%
71%
71%
82%
65%
12%
18%
24%
53%
41%

41%
16%
68%
68%
32%
37%
42%
37%
68%
47%
53%
53%
21%
16%
16%
58%
32%

44%
7%
50%
43%
14%
50%
43%
43%
71%
79%
64%
71%
36%
36%
29%
43%
29%

55%
38%
76%
81%
52%
57%
67%
67%
62%
67%
71%
57%
43%
52%
19%
43%
24%

45%
14%
56%
26%
24%
32%
39%
60%
76%
70%
77%
78%
44%
24%
5%
53%
34%

51%
20%
80%
56%
28%
36%
36%
64%
84%
80%
88%
84%
48%
8%
8%
44%
56%

46%
20%
90%
40%
70%
60%
70%
70%
70%
40%
60%
50%
30%
10%
10%
30%
20%

66%
60%
100%
40%
60%
60%
60%
80%
80%
100%
100%
60%
20%
80%
40%
80%
40%

55%
11%
78%
56%
56%
44%
56%
78%
78%
67%
67%
78%
44%
22%
11%
67%
67%

UGR URAO MDIA

60%
43%
71%
86%
43%
57%
43%
86%
100%
86%
86%
86%
29%
0%
43%
57%
43%

59%
29%
86%
29%
0%
71%
71%
71%
86%
100%
100%
86%
14%
57%
0%
86%
57%

50%
30%
66%
52%
32%
40%
43%
63%
76%
72%
74%
73%
37%
30%
14%
53%
38%

1 Bloco - Conhecimento dos Aspectos Legais - Resposta 3: Concordncia


AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI UGR URAO TOTAL
Questo 1
Questo 2
Questo 3
Questo 4
Questo 5
Questo 6
Questo 7
Questo 8
Questo 9
Questo 10
Questo 11
Questo 12
Questo 13
Questo 14
Questo 16
Questo 17

11%
12%
0%
0%
12%
12%
12%
12%
0%
0%
0%
0%
0%
38%
38%
12%
25%

42%
63%
25%
25%
69%
63%
56%
19%
19%
25%
25%
12%
56%
56%
38%
63%
63%

42%
73%
9%
36%
64%
64%
73%
27%
0%
9%
18%
27%
36%
45%
55%
64%
73%

39%
44%
36%
16%
36%
52%
40%
36%
16%
32%
32%
28%
52%
40%
72%
48%
40%

36%
39%
54%
14%
57%
68%
79%
32%
25%
14%
11%
18%
21%
46%
46%
25%
32%

35%
42%
37%
32%
26%
42%
63%
26%
21%
21%
11%
26%
47%
26%
58%
21%
63%

49%
59%
23%
27%
73%
73%
59%
45%
32%
27%
41%
45%
36%
59%
64%
50%
68%

50%
50%
63%
50%
75%
100%
63%
25%
38%
0%
38%
0%
100%
25%
75%
63%
38%

68%
71%
29%
100%
71%
86%
86%
57%
57%
71%
71%
71%
57%
57%
57%
57%
86%

42%
65%
29%
53%
53%
47%
53%
41%
35%
29%
12%
24%
41%
53%
59%
29%
47%

40%
37%
16%
37%
53%
53%
37%
32%
11%
21%
42%
37%
58%
63%
53%
42%
58%

36%
47%
53%
53%
24%
35%
41%
18%
18%
6%
18%
18%
41%
47%
71%
24%
59%

46%
74%
26%
32%
42%
42%
53%
58%
32%
53%
42%
47%
32%
58%
53%
37%
53%

53%
86%
50%
50%
64%
50%
57%
57%
29%
21%
36%
29%
57%
64%
71%
57%
64%

35%
52%
24%
19%
38%
33%
33%
29%
33%
33%
29%
43%
0%
38%
52%
48%
62%

41%
68%
42%
58%
50%
45%
47%
37%
24%
24%
23%
20%
33%
44%
60%
38%
45%

35%
68%
20%
44%
48%
64%
44%
20%
16%
12%
0%
16%
28%
64%
32%
48%
28%

46%
80%
10%
60%
20%
30%
20%
20%
30%
60%
30%
50%
10%
90%
90%
70%
70%

24%
20%
0%
40%
40%
40%
40%
0%
20%
0%
0%
20%
40%
20%
20%
20%
60%

36%
56%
22%
44%
33%
44%
44%
22%
22%
33%
22%
22%
33%
67%
44%
33%
33%

34%
57%
29%
14%
29%
29%
57%
14%
0%
14%
14%
14%
57%
86%
43%
43%
43%

34%
71%
14%
71%
57%
14%
29%
29%
14%
0%
0%
14%
57%
43%
86%
0%
43%

40%
59%
33%
41%
48%
50%
50%
33%
23%
24%
24%
26%
37%
50%
57%
40%
50%

118

APNDICE C
1 Bloco - Conhecimento dos Aspectos Legais - Indicador 2: Discordncia
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR

3% 5% 3% 6% 6% 8% 7% 5% 9% 6% 6%
0% 0% 0% 4% 7% 0% 5% 25% 29% 0% 11%
Questo 2
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 13% 0% 0% 0%
Questo 3
0% 0% 0% 4% 0% 0% 14% 0% 0% 0% 0%
Questo 4
0% 6% 0% 12% 21% 21% 5% 25% 29% 0% 11%
Questo 5
0% 0% 0% 4% 0% 0% 5% 0% 0% 0% 0%
Questo 6
0% 6% 9% 0% 7% 0% 5% 0% 0% 6% 0%
Questo 7
0% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 11%
Questo 8
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Questo 9
0% 0% 9% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 6% 0%
Questo 10 0% 0%
0% 0% 0% 11% 0% 0% 0% 6% 0%
Questo 11 0% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 6% 0%
Questo 12 50% 0%
0% 4% 14% 16% 23% 0% 0% 24% 5%
Questo 13 0% 13% 0% 24% 18% 21% 9% 13% 29% 12% 5%
Questo 14 0% 38% 27% 24% 21% 26% 18% 0% 43% 29% 42%
Questo 16 0% 0%
0% 4% 0% 11% 14% 0% 0% 0% 0%
Questo 17 0% 6%
0% 12% 14% 11% 9% 0% 14% 6% 11%
1 Bloco - Conhecimento dos Aspectos Legais - Resposta 1: Discordncia Total
Questo 1

15%
12%
0%
18%
41%
18%
12%
6%
12%
6%
0%
18%
35%
35%
6%
24%
0%

10%
11%
0%
0%
26%
21%
5%
0%
0%
0%
5%
0%
42%
21%
16%
5%
11%

3%
7%
0%
7%
21%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
7%
0%
0%
0%
7%

7%
10%
0%
0%
10%
10%
0%
5%
5%
0%
0%
0%
57%
0%
0%
10%
14%

12%
17%
2%
14%
25%
20%
14%
3%
0%
5%
0%
2%
14%
23%
31%
7%
21%

12%
12%
0%
0%
8%
0%
20%
8%
0%
8%
12%
0%
24%
28%
56%
0%
8%

EO SECEX UCI UGR URAO MDIA

4%
0%
0%
0%
0%
10%
10%
10%
0%
0%
10%
0%
20%
0%
0%
0%
10%

6%
20%
0%
20%
0%
0%
0%
20%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
40%
0%
0%

8%
33%
0%
0%
11%
11%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
11%
11%
44%
0%
0%

AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI
Questo 1
Questo 2
Questo 3
Questo 4
Questo 5
Questo 6
Questo 7
Questo 8
Questo 9
Questo 10
Questo 11
Questo 12
Questo 13
Questo 14
Questo 16
Questo 17

0% 1%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 6%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 13%
0% 6%
0% 0%
0% 0%
0% 0%

2%
0%
0%
0%
9%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
9%
0%
0%
9%
9%

2% 1% 1% 1%
4% 0% 0% 14%
0% 0% 0% 0%
8% 0% 0% 0%
4% 0% 0% 0%
0% 0% 11% 0%
4% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
4% 21% 0% 0%
0% 0% 11% 0%
4% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%

4%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
25%
13%
0%
0%
0%
0%
13%
25%
0%
0%

1%
0%
0%
0%
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0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
14%
0%
0%
0%
0%

1%
0%
6%
0%
6%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
12%
0%
0%

2%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
11%
0%
0%
0%
16%
0%
0%
5%
0%

2%
0%
0%
0%
6%
6%
0%
0%
0%
18%
0%
0%
12%
0%
0%
0%
0%

2%
0%
5%
0%
0%
0%
0%
5%
0%
0%
0%
0%
5%
5%
16%
0%
5%

0%
0%
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0%
0%
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0%

2%
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0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
10%
29%
0%
0%

2%
1%
0%
3%
0%
3%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
8%
9%
5%
2%
0%

2%
0%
0%
0%
16%
0%
0%
8%
0%
0%
0%
0%
0%
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0%
8%
8%

3%
0%
0%
0%
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0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
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0%
0%
0%
0%

4%
0%
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0%
0%
0%
0%
0%
0%
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20%
40%
0%
0%
0%
0%

1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
11%
0%
11%
0%
0%
0%
0%

6%
0%
0%
0%
29%
14%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
14%
14%
14%
0%
14%

UGR
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
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0%
0%
0%
0%
0%
0%
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0%

6%
0%
0%
0%
29%
14%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
29%
0%
14%
14%
0%

8%
10%
1%
6%
17%
9%
7%
3%
1%
3%
2%
1%
18%
16%
25%
5%
12%

URAO
1%
0%
0%
0%
14%
0%
0%
0%
0%
0%
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0%
0%
0%
0%
0%
0%

MDIA
2%
1%
0%
1%
3%
1%
0%
1%
1%
1%
0%
0%
8%
4%
4%
1%
1%

119

APNDICE D
2 Bloco - Conhecimento da Estrutura e Gesto de Controles Internos - Indicador 4: Concordncia Total

Questo 19
Questo 20
Questo 21
Questo 22
Questo 23
Questo 24
Questo 25
Questo 26
Questo 27
Questo 28

AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI

UGR URAO TOTAL

50%
88%
38%
0%
0%
50%
38%
50%
88%
75%
75%

36%
29%
29%
0%
0%
43%
43%
43%
86%
57%
29%

18%
25%
0%
0%
6%
6%
0%
19%
75%
31%
13%

25%
27%
9%
0%
0%
9%
36%
27%
64%
27%
45%

19%
28%
16%
0%
8%
4%
4%
28%
48%
16%
36%

30%
32%
7%
0%
7%
29%
7%
61%
71%
61%
29%

20%
16%
0%
0%
0%
16%
11%
26%
63%
37%
32%

23%
45%
23%
0%
0%
23%
14%
27%
59%
23%
18%

13% 7% 32% 27%


25% 0% 53% 32%
0% 0% 24% 32%
13% 0% 6% 11%
25% 0% 0% 11%
25% 0% 18% 11%
13% 0% 18% 16%
0% 0% 35% 21%
25% 43% 71% 63%
0% 14% 47% 32%
0% 14% 47% 42%

28%
24%
0%
18%
24%
35%
35%
24%
71%
18%
29%

19%
21%
21%
5%
11%
5%
0%
5%
68%
32%
21%

24%
36%
7%
7%
7%
7%
14%
21%
71%
21%
43%

26%
14%
10%
0%
14%
14%
29%
19%
71%
67%
19%

13%
17%
4%
3%
5%
5%
5%
14%
47%
13%
14%

10%
12%
8%
0%
0%
0%
0%
8%
44%
12%
12%

15%
20%
0%
0%
0%
10%
10%
0%
70%
20%
20%

14%
20%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
80%
0%
40%

26%
67%
22%
0%
11%
11%
22%
22%
67%
33%
0%

21%
57%
0%
0%
0%
0%
14%
0%
86%
29%
29%

20%
27%
10%
3%
6%
12%
12%
21%
60%
27%
24%

2 Bloco - Conhecimento da Estrutura e Gesto de Controles Internos - Resposta 3: Concordncia


AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI UGR URAO TOTAL
Questo 19
Questo 20
Questo 21
Questo 22
Questo 23
Questo 24
Questo 25
Questo 26
Questo 27
Questo 28

31%
13%
25%
13%
63%
50%
50%
38%
13%
25%
25%

59%
56%
50%
44%
50%
88%
75%
56%
25%
63%
88%

57%
36%
45%
55%
82%
82%
45%
64%
36%
73%
55%

60%
68%
28%
52%
60%
80%
84%
56%
48%
76%
52%

35%
54%
29%
21%
29%
39%
64%
7%
21%
39%
43%

54%
63%
42%
42%
53%
68%
58%
58%
37%
58%
63%

46%
32%
23%
45%
63%
54%
50%
41%
41%
59%
50%

54%
50%
63%
38%
13%
50%
50%
38%
75%
100%
63%

57%
57%
29%
14%
57%
100%
86%
43%
57%
71%
57%

46%
41%
47%
41%
41%
76%
47%
53%
29%
47%
41%

46%
63%
16%
37%
32%
63%
42%
63%
37%
63%
47%

42%
59%
29%
24%
24%
59%
29%
53%
29%
59%
59%

51%
63%
47%
26%
42%
63%
74%
53%
21%
58%
63%

42%
43%
29%
14%
50%
71%
50%
50%
29%
64%
21%

40%
62%
0%
14%
0%
71%
57%
81%
29%
24%
67%

42%
48%
37%
27%
26%
57%
46%
39%
42%
52%
48%

64%
80%
52%
56%
80%
76%
56%
64%
40%
76%
64%

49%
40%
40%
30%
70%
70%
60%
60%
20%
40%
60%

58%
80%
80%
40%
40%
80%
80%
60%
20%
60%
40%

47%
22%
0%
33%
67%
78%
44%
67%
33%
67%
56%

56%
71%
71%
43%
86%
57%
57%
57%
14%
43%
57%

49%
29%
57%
14%
57%
43%
57%
86%
14%
57%
71%

48%
52%
35%
33%
42%
64%
55%
49%
35%
56%
53%

2 Bloco - Conhecimento da Estrutura e Gesto de Controles Internos - Indicador 2: Discordncia


AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR

10% 21% 18% 17% 28% 25% 26% 30% 36% 21% 27% 28% 28% 31% 25%
Questo 19 0% 19% 36%
4% 14% 21% 23% 25% 43% 6% 5% 18% 16% 21% 14%
Questo 20 25% 31% 45% 48% 64% 47% 49% 0% 71% 29% 53% 71% 32% 57% 67%
Questo 21 50% 56% 45% 48% 54% 58% 50% 50% 86% 53% 53% 53% 58% 71% 57%
Questo 22 0% 44% 18% 28% 46% 47% 23% 63% 43% 53% 58% 53% 47% 43% 57%
Questo 23 0%
6% 9% 16% 14% 16% 9% 25% 0% 6% 26% 6% 32% 21% 14%
Questo 24 13% 25% 18%
4% 14% 32% 22% 38% 14% 35% 42% 35% 26% 29% 14%
Questo 25 13% 25%
9% 8% 32% 16% 32% 63% 57% 12% 16% 18% 42% 29% 0%
Questo 26 0%
0% 0% 4% 7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 11% 0% 0%
Questo 27 0%
6% 0% 0% 0% 5% 18% 0% 14% 6% 5% 18% 11% 7% 10%
Questo 28 0%
0% 0% 8% 29% 5% 32% 38% 29% 6% 11% 6% 11% 36% 14%
2 Bloco - Conhecimento da Estrutura e Gesto de Controles Internos - Resposta 1: Discordncia Total

39%
30%
54%
65%
63%
38%
42%
41%
11%
25%
25%

23%
8%
40%
44%
20%
24%
44%
8%
8%
12%
24%

EO SECEX UCI UGR URAO MDIA

35%
40%
60%
70%
30%
20%
20%
40%
10%
40%
20%

24%
0%
20%
60%
40%
20%
0%
40%
0%
40%
20%

28%
11%
78%
67%
22%
11%
33%
11%
0%
0%
44%

9%
0%
0%
57%
14%
0%
0%
0%
0%
0%
14%

30%
14%
43%
86%
43%
57%
29%
14%
0%
14%
0%

AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI UGR URAO
Questo 19
Questo 20
Questo 21
Questo 22
Questo 23
Questo 24
Questo 25
Questo 26
Questo 27
Questo 28

9% 2%
0% 0%
13% 19%
37% 0%
37% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

4%
0%
8%
0%
4%
0%
8%
8%
0%
8%
4%

8%
0%
0%
25%
18%
18%
14%
0%
0%
0%
0%

1%
0%
11%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

5%
0%
5%
5%
14%
14%
14%
0%
0%
0%
0%

4%
0%
38%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

1%
0%
0%
0%
6%
0%
0%
0%
0%
0%
6%

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

2% 2% 3% 9% 6% 3% 1% 4% 0%
0% 0% 0% 10% 5% 0% 0% 0% 0%
0% 0% 7% 24% 5% 0% 0% 0% 0%
6% 11% 7% 29% 5% 0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 29% 5% 0% 0% 20% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0% 0% 7% 0% 6% 0% 10% 20% 0%
6% 0% 0% 0% 5% 20% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 8% 0% 0% 0%
6% 0% 7% 0% 10% 0% 0% 0% 0%
6% 5% 0% 0% 13% 0% 0% 0% 0%

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

29%
19%
49%
58%
45%
22%
29%
26%
5%
13%
19%
MDIA

4%
2%
6%
6%
6%
2%
4%
3%
0%
4%
4%

120

APNDICE E
3 Bloco - Conhecimento de Metodologias, Ferramentas e Instrumentos de Controle e Conformidade - Indicador 4: Concordncia Total
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI

38% 18% 24% 20% 35% 18% 22% 8% 5% 31% 26% 26% 14% 8% 38% 9% 13% 15% 23%
Questo 30 0% 0%
0% 4% 7% 11% 5% 0% 0% 0% 0% 18% 0% 7% 14% 1% 8% 0% 0%
Questo 31 0% 6% 18% 8% 29% 0% 14% 0% 0% 35% 21% 18% 5% 0% 0% 1% 8% 0% 40%
Questo 32 63% 38% 45% 24% 50% 21% 50% 63% 14% 41% 32% 41% 42% 14% 71% 29% 28% 30% 40%
Questo 33 25% 19% 27% 24% 54% 26% 27% 0% 0% 35% 32% 35% 16% 7% 71% 8% 16% 20% 20%
Questo 34 25% 25% 36% 36% 50% 26% 27% 0% 0% 24% 58% 24% 11% 7% 67% 12% 8% 20% 20%
Questo 35 25% 25% 36% 36% 46% 32% 27% 0% 0% 35% 37% 24% 11% 7% 67% 11% 8% 20% 20%
Questo 36 88% 19% 27% 12% 21% 21% 27% 0% 14% 41% 16% 24% 21% 14% 0% 9% 20% 20% 20%
Questo 37 75% 13% 0% 12% 21% 11% 0% 0% 14% 35% 11% 29% 11% 7% 14% 3% 8% 10% 20%
3 Bloco - Conhecimento de Metodologias, Ferramentas e Instrumentos de Controle e Conformidade - Resposta 3: Concordncia

UGR URAO TOTAL

17%
0%
11%
44%
22%
11%
11%
22%
11%

32%
14%
0%
43%
57%
43%
57%
29%
14%

23%
14%
0%
86%
0%
0%
0%
43%
43%

19%
4%
8%
37%
23%
24%
24%
18%
12%

AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI UGR URAO MDIA

53% 56% 64% 63% 43% 60% 48% 36% 70% 57% 56% 42% 60% 61% 39% 52% 55% 50% 45%
38% 38% 45% 52% 46% 58% 40% 25% 29% 59% 42% 18% 47% 36% 48% 19% 52% 60% 60%
Questo 31 100% 44% 73% 60% 29% 53% 36% 13% 43% 53% 37% 35% 26% 64% 71% 20% 20% 40% 20%
Questo 32 38% 50% 55% 72% 21% 68% 50% 38% 86% 53% 58% 41% 58% 71% 14% 54% 52% 60% 60%
Questo 33 63% 75% 73% 68% 36% 63% 50% 25% 86% 59% 68% 41% 74% 79% 29% 71% 76% 50% 20%
Questo 34 75% 63% 64% 56% 39% 58% 55% 25% 100% 71% 42% 53% 84% 71% 14% 64% 76% 60% 40%
Questo 35 75% 63% 64% 60% 43% 58% 46% 25% 100% 65% 63% 47% 79% 71% 19% 65% 76% 60% 40%
Questo 36 13% 56% 55% 72% 64% 53% 59% 63% 71% 47% 68% 47% 68% 57% 76% 73% 44% 40% 80%
Questo 37 25% 63% 82% 64% 64% 68% 50% 75% 43% 47% 68% 53% 42% 36% 43% 48% 40% 30% 40%
3 Bloco - Conhecimento de Metodologias, Ferramentas e Instrumentos de Controle e Conformidade - Indicador 2: Discordncia

57%
67%
33%
56%
56%
56%
67%
67%
56%

Questo 30

AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR

46%
14%
43%
57%
29%
57%
43%
71%
57%

61%
14%
86%
14%
86%
86%
86%
57%
57%

53%
38%
38%
51%
61%
59%
60%
63%
52%

EO SECEX UCI UGR URAO MDIA

9% 25% 10% 14% 17% 20% 25% 56% 21% 12% 16% 31% 25% 31% 18% 35% 33% 33% 28%
63% 56% 36% 36% 29% 32% 32% 75% 71% 41% 47% 59% 53% 57% 29% 66% 40% 30% 40%
Questo 31 0% 50% 9% 24% 43% 37% 36% 88% 29% 6% 37% 47% 68% 36% 14% 71% 72% 60% 20%
Questo 32 0% 13% 0%
4% 7% 11% 0% 0% 0% 6% 11% 18% 0% 14% 14% 17% 20% 10% 0%
Questo 33 13% 6%
0% 4% 11% 11% 23% 75% 14% 6% 0% 24% 11% 14% 0% 21% 8% 30% 60%
Questo 34 0% 13% 0%
4% 11% 16% 18% 75% 0% 6% 0% 24% 5% 21% 19% 24% 16% 20% 20%
Questo 35 0% 13% 0%
4% 11% 11% 27% 75% 0% 0% 0% 29% 11% 21% 14% 23% 16% 20% 40%
Questo 36 0% 25% 18% 12% 14% 26% 14% 38% 14% 12% 16% 29% 11% 29% 24% 15% 36% 40% 0%
Questo 37 0% 25% 18% 24% 14% 21% 50% 25% 43% 18% 16% 18% 42% 57% 29% 43% 52% 50% 40%
3 Bloco - Conhecimento de Metodologias, Ferramentas e Instrumentos de Controle e Conformidade - Resposta 1: Discordncia Total
Questo 30

26%
33%
56%
0%
22%
33%
22%
11%
33%

21%
71%
57%
0%
14%
0%
0%
0%
29%

16%
71%
14%
0%
14%
14%
14%
0%
0%

26%
49%
48%
10%
15%
16%
16%
18%
33%

AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI UGR URAO TOTAL
Questo 30
Questo 31
Questo 32
Questo 33
Questo 34
Questo 35
Questo 36
Questo 37

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

1%
6%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

2%
18%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

4% 5% 1% 5% 0% 4% 1% 3% 1% 1% 0% 5%
8% 18% 0% 23% 0% 0% 0% 11% 6% 0% 0% 10%
8% 0% 11% 14% 0% 29% 6% 5% 0% 0% 0% 14%
0% 21% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% 0% 5% 0% 14%

4%
14%
8%
0%
0%
0%
1%
3%
6%

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

3%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
10%

5%
0%
20%
0%
0%
20%
0%
0%
0%

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

3%
9%
6%
1%
0%
0%
0%
1%
3%

121

APNDICE F
4 Bloco - Eficcia dos Treinamentos Disponibilizados - Indicador 4: Concordncia Total
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI

75% 13% 15% 9% 17% 16% 5%


Questo 43 100% 25% 27% 12% 21% 26% 5%
Questo 44 37% 6%
9% 8% 11% 21% 9%
Questo 45 87% 6%
9% 8% 18% 0% 0%
4 Bloco - Eficcia dos Treinamentos Disponibilizados -

13% 10% 14% 7% 24%


13% 14% 29% 11% 35%
0% 14% 6% 5% 29%
25% 0% 6% 5% 6%
Resposta 3: Concordncia

14%
26%
16%
0%

9%
14%
7%
7%

36%
33%
33%
43%

7%
12%
5%
5%

9%
12%
8%
8%

10%
10%
10%
10%

33%
80%
0%
20%

UGR URAO TOTAL

33%
33%
33%
33%

14%
29%
0%
14%

0%
0%
0%
0%

14%
20%
11%
11%

AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI UGR URAO MDIA

13% 56% 64% 61% 49% 56% 47% 54% 38% 57% 51%
0% 69% 55% 76% 43% 37% 59% 50% 43% 47% 53%
Questo 44 25% 56% 73% 52% 54% 47% 32% 63% 29% 65% 53%
Questo 45 13% 44% 64% 56% 50% 84% 50% 50% 43% 59% 47%
4 Bloco - Eficcia dos Treinamentos Disponibilizados - Indicador 2: Discordncia
Questo 43

45%
59%
24%
53%

51%
58%
26%
68%

71%
71%
64%
79%

40%
43%
33%
43%

42%
52%
34%
40%

31%
52%
20%
20%

AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR

4% 31% 21% 28% 35% 28% 35% 33% 52% 24% 35% 27%
0% 6% 18% 12% 36% 37% 36% 38% 43% 24% 26% 6%
Questo 44 13% 38% 18% 40% 36% 32% 36% 38% 57% 18% 37% 41%
Questo 45 0% 50% 27% 32% 32% 16% 32% 25% 57% 29% 42% 35%
4 Bloco - Eficcia dos Treinamentos Disponibilizados - Resposta 1: Discordncia Total
Questo 43

33%
16%
58%
26%

18%
14%
29%
7%

24%
24%
33%
14%

36%
25%
42%
40%

52%
28%
64%
64%

37%
50%
30%
30%

33%
20%
60%
20%

59%
67%
67%
44%

38%
29%
43%
43%

76%
71%
71%
86%

48%
52%
42%
48%

EO SECEX UCI UGR URAO MDIA

50%
40%
50%
60%

33%
0%
40%
60%

7%
0%
0%
22%

48%
43%
57%
43%

24%
29%
29%
14%

32%
24%
39%
35%

AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI UGR URAO TOTAL
Questo 43
Questo 44
Questo 45

8%
0%
25%
0%

0%
0%
0%
0%

0%
0%
0%
0%

1%
0%
0%
4%

0%
0%
0%
0%

0%
0%
0%
0%

14%
0%
23%
18%

0%
0%
0%
0%

0% 6% 7%
0% 0% 11%
0% 12% 5%
0% 6% 5%

4%
0%
6%
6%

2%
0%
0%
5%

2%
0%
0%
7%

0%
0%
0%
0%

15%
11%
18%
15%

8%
8%
8%
8%

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