GESTION DE CARTERA DE INVERSIONES

En qu consiste esta prctica y cul es su grado de efectividad?

Toda gran organizacin utiliza la gestin de la cartera de inversiones de una u
otra forma para hacer seguimiento y optimizar su cartera de proyectos de
inversin. Sin embargo, pocos escudrian correctamente sus carteras de
proyectos, y un nmero de ellas an menor hacen seguimiento de la marcha de
los proyectos y emprenden acciones para mejorar su rendimiento.
Pocas compaas tienen el control de sus carteras de inversiones, las cuales
pueden incluir cientos de iniciativas con un coste acumulado de millones de
dlares, Pocas han definido con claridad los procesos de revisin de las
propuestas de proyectos.
Los malos proyectos expulsan a los buenos, y hay poca visibilidad o
transparencia en toda la organizacin. Un informe de AMR Research sostiene
que hasta un 75 por ciento de las organizaciones de TI supervisan
escasamente sus carteras de proyectos y emplean procesos de planificacin
no estandarizados y caticos.
La gestin de la cartera comienza con la recogida de un inventario detallado de
todos los proyectos de la compaa, idealmente en una sola base de datos,
donde se incluye nombre, extensin, costes estimados, objetivo de negocio,
rendimiento de la inversin y beneficios para la empresa.
Algunas organizaciones estn empleando la "teora de opciones", que les
otorga ms flexibilidad para la toma de decisiones bajo condiciones de riesgo e
incertidumbre.
John Browne, antiguo CEO de BP, crea en la adquisicin de las opciones
correctas "que nos ayudarn a competir en el futuro, que nos darn el derecho
a jugar si decidimos hacerlo cuando sea ms claro de qu va 'el juego".3
Segn el autor Steve Morlidge, merece la pena explorar los principios que
sustentan esta teora, porque demuestran con precisin la razn de que un
enfoque ms flexible a la gestin no solamente es atractivo desde un punto de
vista intuitivo sino tambin necesario para el objetivo de maximizar la creacin
de valor.
Si se tratara simplemente de comprar uno u otro valor, probablemente
optaramos por A porque no hay recompensa extra por el riesgo adicional que
correramos si adquiriramos B. Sin embargo, si A y B fueran opciones de
compro de acciones, y los dems aspectos permanecieran igual, optaramos
por
El motivo en que una opcin es un derecho pero no -uiia obligaci/l. En este
caso, es el derecho a participar de la recompensa de un rendimiento por
encima del esperado pero no la obligacin de participar de los costes del
fracaso. Slo ejercitamos las opciones si el precio de ejecucin es menor que
e! precio de mercado de! ttulo subyacente".
En efecto, para un inversor en una opcin, el perfil de riesgo de la opcin B se
ha desplazado a la derecha, porque los percentiles ms bajos de la curva de

distribucin se han eliminado. La teora de opciones -la famosa frmula BlackScholes- tasa este cambio. El valor de una opcin es una funcin de dos cosas.
La primera es nuestra capacidad para conseguir informacin valiosa sobre la
naturaleza del riesgo en los mercados de capital en los que la historia es una
gua razonable.
La segunda es nuestra capacidad de reaccin ante esta nueva informacin, es
decir, el nivel de flexibilidad que tenemos para ejercitar la opcin. En los
mercados de capital esto se representa por la cantidad de tiempo de que se
dispone antes de que se tenga que ejercitar la opcin. No obstante, la teora de
opciones puede ser complicada en la prctica e incluso peligrosa.
Segn indica Morlidge, la consecuencia ms importante procede de!
Reconocimiento de que la mayora de las decisiones de negocio se parecen
ms a las opciones que a la simple compra de acciones. Habitualmente,
tenemos la opcin de aplazar una decisin, y habitualmente disponemos de un
campo de accin enorme para estructurar propuestas de modo que se
modifique su perfil de riesgo y nos concedan flexibilidad para cambiar de idea a
mitad de camino.
Este planteamiento contrasta brutalmente con la forma de pensar tradicional
que afirma que los proyectos se conciben como propuestas completas y
cerradas que se consideran y autorizan al mismo tiempo. Las alternativas se
contemplan como opciones de rango inferior que deben ser rechazadas en
lugar de oportunidades que deben aprovecharse. Esto tiene dos tipos de
consecuencias. En primer lugar, demuestra el valor de tener un sistema de
gestin del rendimiento que sea flexible y sensible, y no uno que se proponga
fijar planes basndose en una prediccin.
En un sistema de gestin convencional, estamos restringiendo la flexibilidad
clausurando literalmente las opciones- a travs del uso de objetivos especficos
fijos, recursos fijos, etctera, y, por tanto, destruimos valor. En segundo lugar,
proporciona una base para revisar constantemente las inversiones a medida
que reaccionamos con flexibilidad ante nuevas informaciones, estructurarnos
los proyectos de nuevo y reasignamos los recursos. Existe tambin la
necesidad de retrasar el momento del compromiso para que quien tenga que
tomar la decisin disponga de la mxima informacin posible.
Las carteras tienen que gestionarse activamente. Steven Whee!wright y Kim
Clark aconsejan llevar a cabo ocho pasos para la gestin de la cartera de
proyectos, en el mbito del desarrollo de nuevos productos Los mismos
principios pueden aplicarse a otros proyectos de negocio ms generales:
"Definir los tipos de proyecto como: de innovacin, plataforma, 1+D o en
colaboracin.
Identificar los proyectos existentes y clasificados por tipo de proyecto.
Estimar el plazo medio y los recursos necesarios para cada tipo de proyecto
en base a la experiencia anterior.
Identificar la capacidad de recursos anual.
Determinar la combinacin de proyectos deseada.
Estimar el nmero de proyectos que los recursos existentes pueden SOportar
Trabajar para mejorar las competencias de desarrollo"

La revisin del rendimiento trata bsicamente de la reaccin ante

informaciones atpicas o excepcionales. Est descarrilando el proyecto?
Cul es la causa?
Puede corregirse haciendo pequeos ajustes o bien las asunciones
fundamentales sobre las que se bas la estrategia se han vuelto ahora
insostenible.
Con un eficaz sistema de gestin de proyectos online, los managers pueden
controlar continuamente el progreso y ajustar los planes de acuerdo con los
acontecimientos y las acciones de la competencia que se den en la realidad.
En otras palabras, un sistema de este tipo puede sacar provecho de lo que
Chris Argyris denomina "aprendizaje organizacional de doble bucle", es decir, el
feedback que enlaza causa y efecto y que puede dar lugar a una accin
efectiva a travs de un proceso de aprendizaje.
Cul es el potencial de rendimiento de esta prctica?
Mejorar la toma de decisiones y la responsabilidad. El propsito es reducir los
despilfarros mediante el alineamiento de las inversiones con la estrategia y
hacer que los equipos se hagan responsables de sus resultados.
Asignar fondos a las mejores oportunidades actuales. El propsito es
liberarse del presupuesto anual y posibilitar que los fondos para inversin se
destinen a las mejores oportunidades actuales en cualquier rea de la
empresa.
"Hacer seguimiento del rendimiento de las inversiones reasignar los fondo a
medida que sea necesario. Cuando se hace seguimiento de los proyectos
individuales y de la cartera en su conjunto, los altos directivos pueden controlar
el rendimiento y reasignar los fondos con el objetivo de optimizar e riesgo y la
rentabilidad segn convenga.
Qu medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta
prctica?
ACCIONES A EVITAR
Tener cuidado con la complejidad de la teora de opciones. Aunque la
teora es buena, presenta muchos problemas en la prctica. La teora de
opciones es complicada y ambigua. Mientras en una encuesta el 27 por ciento
de un total de cuatro mil directores generales financieros manifestaban que
utilizaban
"algn tipo de planteamiento de opciones", otra encuesta realizada entre 451
altos directivos que haban ensayado el autntico enfoque de opciones
conclua que por lo menos h tercera parte de ellos haban renunciado a su
utilizacin en el mismo ao. Lo que tal vez sea ms grave es gue la mayora de
los tenedores de opciones sobre acciones no actan de forma ptima. Como
indican Tom Copeland y Peter Tufano, "a veces los tenedores son
tremendamente impacientes y ejercitan sus opciones demasiado pronto; en
otras ocasiones, estn en la luna. Si los tenedores de opciones financieras no
se comportan siempre de forma ptima, difcilmente podemos esperar que los
tenedores de unas opciones reales ms complejas se comporten mejor"
ACCIONES A EMPRENDER

Crear un equipo con las competencias necesarias. Las organizaciones

lderes gestionan las iniciativas seleccionadas no slo a nivel individual sino
tambin como parte de una cartera integrada. Para lograrlo, crean un eguipo
multifuncional que tenga las competencias apropiadas. Podra ser el propio
comit de direccin o bien un equipo especializado. As pues, es probable que
haya dos niveles de equipo -el equipo de la cartera de proyectos y el equipo del
proyecto individual- y ambos tienen que nombrar un lder que pueda dirigir los
asuntos de acuerdo con las normas de participacin acordadas.
Los equipos de los proyectos individuales tienen que acordar objetivos
especficos, plazos de tiempo, medidas de hitos o puntos de verificacin del
proyecto, y frecuencia de comunicacin (y quin forma parte del circuito de
comunicacin). El sistema de informacin y la red a travs de la cual se difunde
tambin tienen que ser acordados. El equipo de la cartera de proyectos tiene
que garantizar que se pondr fin a los proyectos que no funcionen
adecuadamente, liberndose de ese modo recursos para otros proyectos que
cumplan los criterios actuales.
Hacer un inventario de proyectos. Cuando Rod Kifer se incorpor a DHL
como vicepresidente de gestin de programas en 2001, una de sus primeras
tareas fue hacerse con el control de las actividades de la cartera de proyectos.
Cre un inventario de proyectos, lo puso en una programacin de proyecto
maestro, averigu cules eran las necesidades de recursos de todos los
proyectos, y luego compatibiliz proyectos y redujo la programacin hasta un
nivel manejable. La creacin de un inventario de proyectos puede ser laboriosa
pero el esfuerzo merece la pena. Para muchas compaas puede ser su
primera visin integral de la totalidad de la cartera de TI y de cualquier posible
redundancia. Un buen inventario es la base para desarrollar aquello, proyectos
que' mejor cumplan los objetivos estratgicos.
Identificar proyectos que encajen con los objetivos estratgicos. En los
aos 90,
"el banco estadounidense Wells Fargo desarroll un modelo de clasificacin
integral para sus servicios financieros online. El comit de direccin haba
identificado tres plataformas estratgicas: (1) atraer y retener a los clientes de
alto valor potencial, (2) aumentar los ingresos por cliente, y (3) reducir el coste
por cliente. El proceso de identificacin de iniciativas arranc con la subdivisin
de las iniciativas en dos categoras: estratgicas y no estratgicas.
El equipo estableci tres criterios para las iniciativas estratgicas: que
ayudaran a los servicios financieros online a lograr un objetivo estratgico
(listado en el cuadro de mando integral), que creara una ventaja competitiva; y
que creara un rasgo diferencial sostenible. Para calificar una iniciativa de
estratgica deba obtener una puntuacin alta en cada criterio. (Las iniciativas
que tenan una puntuacin de media a alta se consideraban proyectos
principales; las iniciativas que tenan una puntuacin de media a baja se
consideraban proyectos secundarios; y las iniciativas que tenan una
puntuacin baja se consideraban solamente 'actividades'). Una vez superado el
proceso de filtrado inicial, el equipo los segmentaba en dos grupos: proyectos
que eran especficos de una funcin y de mas corto plazo, y proyectos que
eran interdepartamentales, relativamente costosos, y de ms largo plazo. El
equipo utilizaba tres preguntas en este proceso de segmentacin: Reasigna la

iniciativa recursos en otras unidades funcionales? Cuesta ms de 500.000

dlares?
Se tarda ms de tres meses en implernentarla? Slo aquellas iniciativas que
recibieron una respuesta afirmativa a cualquiera de las tres preguntas
superara este proceso de filtrado y se incorporara al modelo de clasificacin
de iniciativas. De la lista total de ms de cien iniciativas, slo once
sobrevivieron a los dos primeros filtrados. En esta fase, se peda a los
proponentes de cada uno de los proyectos que prepararan un documento
justificativo de la inversin en el proyecto ms detallado".
Priorizar los proyectos a travs de puntuaciones y clasificaciones.
Despus de evaluar los proyectos, la mayora de las compaas seguirn
teniendo ms de los que son capaces de financiar. Lo bonito de la gestin de
proyectos es que en ltima instancia el proceso de priorizacin permitir
financiar los proyectos que estn ms estrechamente alineados con los
objetivos estratgicos de la compaa.
Distinguir entre inversin en crecimiento e inversin en mantenimiento.
Cuando se examinan los gastos de capital, es importante distinguir entre el
elemento que respalda "el mantenimiento de activos" del elemento que
respalda el "crecimiento". Por ejemplo, una unidad de negocio con gran
crecimiento podra dedicar su flujo de caja a expansionarse, mienrr.is que otra
lo dedicara a su actividad normal. Debera existir algn modo de distinguir una
compaa cementera que no tiene liquidez disponible porque la consume toda
en la sustitucin de maquinaria gastada, de un comercio minorista que destina
toda su liquidez a nuevos puntos de venta. Segn indica Jack Gage, no hay un
mtodo ideal para hacer esto, porque las compaas no informan y a menudo
no saben- qu porte de sus gastos de capital genera crecimiento y qu nto
gasto de capital tiene que ver con el crecimiento", seala Gage-, analizamos el
crecimiento de los ingresos y la relacin histrica entre ingresos y activos fijos.
Si 1 dlar de propiedades, planta de produccin y equipo financia 3 dlares de
ingresos, entonces 300 millones de dlares adicionales de ingresos requieren
100 millones de dlares adicionales en concepto de planta, propiedades y
equipo. Esta parte de gastos de capital es de crecimiento. Todo lo dems
(suponemos) es gasto de capital de mantenimiento.
Para llegar a la cifra del 'flujo de caja libre ajustado' slo hoy que restar el gasto
de capital de mantenimiento del flujo de caja.
Gestionar la cartera de proyectos de forma activa. La esencia de la gestin
de la cartera de proyectos es revisar continuamente la balanza de riesgos. Esta
gestin activa garantiza que siguen adelante los proyectos que merecen la
pena. Liberar recursos que estn encerrados en proyectos de pobre
rendimiento es una parte fundamental de este proceso de revisin. Las
organizaciones con capacidad de adaptacin suelen disponer de un equipo de
revisin de alto nivel que se rene mensual o trimestralmente paro llevar a
cabo esta tarea, como es el caso de American Express. Un proceso de
evaluacin y priorizacin de primersima categora queda rpidamente
invalidado si la cartera no se gestiona activamente a continuacin de la
autorizacin de la lista de proyectos. Esto conlleva el control frecuente de los
proyectos, por lo menos trimestralmente. En Blue Cross Shield of
Massachusetts, un departamento de gestin de proyectos asume dicha
responsabilidad. Una o dos veces al mes, la oficina obtiene de los lderes de
proyecto las actualizaciones de la perspectiva econmica y del avance de los

trabajos. Esa informacin se introduce en una base de datos, y el director

general de sistemas de informacin comunica mensualmente a toda la
compaa el inventario de proyectos y su estatus. Califica el estatus del
proyecto -verde (bueno), amarillo (precaucin), rojo (ayuda)- e incluye una
explicacin del factor clave que provoca una calificacin de amarillo o rojo. El
comit de direccin de TI se rene una vez al mes para tomar decisiones sobre
continuar o parar proyectos, evaluar niveles de financiacin y resolver
cuestiones de asignacin de recursos.
Conclusiones
La mayora de las organizaciones estn obsesionadas por la negociacin y
cumplimiento de los presupuestos. Prestan menos atencin a la calidad del
gasto y a si realmente aade valor. La gestin eficaz de la cartera de
inversiones debera ser (pero raramente es) prioritaria en la agenda de gestin.
La gestin de la cartera no es difcil, si bien en las grandes organizaciones,
donde hay cientos de iniciativas, unos sistemas bien diseados son de gran
ayuda.