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Tomada de deciso
O Controlo de Gesto o conjunto de instrumentos que visam motivar os
gestores a atingir os objetivos estratgicos da Empresa privilegiando a ao
e tomando a deciso em tempo til e favorecendo a delegao de
autoridade e responsabilidade.
Contabilidade Financeira
Informao para o exterior
Contabilidade de Gesto
Informao interna que no deve sair do interior da
empresa.
Limitada pelo sistema de contabilidade
Feita medida
Obrigatoriedade
Facultativa
Os principais objetivos da informao Os objetivos desta informao so:
financeira so: balano e demonstrao o Informao para planeamento e controlo
de resultados por Natureza
o Valor real sobre as atividades da empresa
o Realizao de demonstrao de resultados por
funes
o Avaliao de performance.
Classificao de custos:
1. Quanto relao com a envolvente econmica e financeira da empresa:
despesas, custos, pagamentos.
2. Quanto natureza dos custos.
3. Quanto relao com o nvel de atividade:
Custos variveis custos que variam com a quantidade. Exemplo:
comisses, matrias-primas, eletricidade.
Custos fixos custos que no variam com a quantidade. Exemplo:
rendas, publicidade e marketing, manuteno.
Isto leva-nos ao conceito de Break-Even Point. O BEP define-se como o
nvel de atividade em relao ao qual os proveitos gerados cobrem os
custos suportados, quer fixos quer variveis, sendo consequentemente o
lucro igual a 0.
Produto
X
Y
Unidades
8.000
2.000
PV
90
140
CV
70
95
C. fixo =
200.000
X 80% 6.400
Y 80% 1600
BEP da empresa
como um todo
Se existir restries:
Mg Contribuio
Mg com fator restr
Produto A
300
900
Prouto B
100
100
Se optar por 1 share vou ter de abdicar de 3 bonds, logo perco por hora 900.
Assim s compensava se o preo fosse igual
Pv min = CVu C.oportunidade
Pv min= 900+3*300 = 1.800
Concluso: Se houver restries no vale a pena produzir Shares.
Antigo
3.000
4.000
Novo
3.000
6.000
Idade atual
Vida til
Preo de alienao atual
Preo de alienao final
Custos operacionais anuais
Custos MOD
5 anos
10 anos
2.000
500
2000
0 anos
5 anos
500
500
900
0
-6000
+2000
1
+1100
2
+1100
Relevante?
No
N varia de alternativa
Sim
Se comprar vou ter de
desembolsar, quando se no
comprar gasto 0
Sim
Sim
No
Sim
O custo relevante de 1100
3
+1100
4
+1100
5
+500
+1100
Exemplo 3:
Capacidade total (utilizada): 10.000 unidades do prod X
Preo de venda: 20/uni
Material Direto: 3/uni
C. pessoal Direto:3/uni
Outros c. produo variveis: 2/uni
Outros c. produo fixos: 30.000
Custos no fabris variveis: 4/uni
Um cliente solicitou a produo de 2000 un. Do prod. XYZ, consumindo os mesmos
recursos que o prod. X. Este cliente est disposto a suportar metade dos custos no
fabris. O preo de Venda do prod. XYZ ascender a 15/unid.
Qual o custo de oportunidade para esta empresa na produo das 2000 unidades
de XYZ?
Como a capacidade est a ser totalmente utilizada existir obrigatoriamente custo de
oportunidade.
MCx= Pv-CVu= 20-(2+3+2+4)= 9
MCxyz= 15-(2+3+2+4)= 6
Logo o meu custo de oportunidade 3 por unidade pois para produzir uma unidade de
xyz ganhando 6, vou deixar de produzir x que me d 9.
Custo de oportunidade total = 3*2000=6.000
Qual o preo de venda mnimo a exigir ao cliente para que esta encomenda seja
aceite?
O preo mnimo dado pela frmula:
PV= CVu+ C. oportunidade
= 9 + 9 (margem de contribuio do outro produto)
= 18
Para no perder o cliente a empresa tem duas alternativas:
1) Aumenta a estrutura de produo da empresa s deve ser aplicada caso a
empresa preveja que esta situao ser contnua e no apenas para uma nica
encomenda.
2) Procura a subcontratao Pedir a outra empresa para produzir
Foi analisada uma proposta de subcontratao de 2000 unidades do produto X pelo
preo de 14/unid. Deve ser aceite a proposta? Nota: mantm-se os custos no fabris
variveis.
MC subcontratado = 20-(14+4) = 2
Anterior = 9*10.000= 90.000
Agora = 2*2.000+2000*6+9*8000 = 88.000
Custo de oportunidade = 2.000 no aceito a proposta
Qual o preo de venda mximo ao fornecedor para que a proposta seja aceite?
X*2000+2000*6+9*8000= 90.000 Mg C= 3
20-(x+4)= 3 X=13
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Em concluso:
Estar na capacidade mxima ou abaixo da capacidade muito importante
pois afeta a deciso de fixao de preo mnimo. Se estiver abaixo da
capacidade no h custo de oportunidade.
Nem todos os custos variveis so relevantes
Nem todos os custos fixos so irrelevantes: Existe certos custos que variam
de alternativa para alternativa que podem ser importantes para a minha
tomada de deciso.
5.
Processo oramental
O oramento o encadeamento lgico de todas as peas oramentais,
abrangendo impacto de:
Decises oramentais
Decises financeiras
o oramento que me vai dar o limite de atuao, dado que eu s vou
poder tomar decises que tiverem cobertura oramental.
O oramento constitudo por 2 fases:
1. Fase operacional - onde se junta toda a informao isto todos os
planos de atividade e objetivos estratgicos.
2. Onde se verifica se existem meios financeiros disponveis para cobrir
todos os planos de atividade.
a. Se sim Vai a aprovao
b. Se no Reviso do plano oramental
Que erros podemos incorrer na sua elaborao:
1. Cortes oramentais ilgicos Esto includos nesta categoria o corte de
uma determinada percentagem no oramento de todos os departamentos, de
forma a no ser necessria uma nova reviso de todo o processo
oramental. Mesmo que isto torne mais fcil neste ano a finalizao do
oramento mestre, nos prximos anos vai ter consequncias nefastas. No
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Desvio de Mix
Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Vs Volume standard
Vr Volume real
M Mix
E Eficincia Qunatidades de inputs
por unidade de output
P Preo
Desvio de eficincia
Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Desvio de atividade
Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Exemplo:
Imagine-se a efetuao de um oramento para um jantar de marisco.
Prev-se que venham ao jantar 200 pessoas e que cada pessoa consuma em
mdia 400g, sendo o preo do marisco 25 o Kg. Se isto se verificar vou
precisar de:
200
Vs
0,4
Es
25
Ps
1 = 2000
Ms
10
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Logo na verdade este gestor destruiu valor para a empresa no valor de 637,8. Pois os
resultados que gerou no foram suficientes para compensar os custos (financeiros).
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+ 3.383
- 15.000*0,1
- 25.208*0,1
- 637,8
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Logo apesar deste projeto ser bom para a empresa como um todo, dado que o ROI
maior que o custo de oportunidade, para o departamento comercial este projeto ir
diminuir o seu ROI de 24% para 22,85%. Assim caso o gestor do departamento
comercial seja avaliado por ROI ele no vai aceitar este projeto pois o projeto ir levar a
que a sua performance diminua, logo que receba menos benefcios.
Se a empresa utilizar o RI:
RI antes = 240000-(1000000*0,12) = 120.000
RI aps expanso = 320000-(1400000*0,12) = 152.000
Se for avaliado pelo RI o departamento comercial aceita o projeto.
Concluso: Nunca se utiliza ROI como medida de desempenho de departamentos
quando os departamentos tm ROI superiores ao custo de capital investido.
1200*12 =14.400
- 350*12=4.200
- 150.000*2%= 3.000
- 150.000*0,35*0,05= 2.625
+ 4.575
- 4.575*0,4= 1830
+ 2745
1200*12 =14.400
- 350*12=4.200
- 150.000*2%= 3.000
7.200
WACC*EC
7.200
- 150.000*5,65%= 8.475
-1.275
- 4575*0,4= 1830
- 3105
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Logo neste caso os preos deixam de ser preos de mercado passando a ser
negociados.
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A
1.500
150
250
B
250
300
500
200
500-300
PTI mnimo
*(1)182,5
150
PTI [150;200]
*(1)
Balanced Scorecard
O Controlo de Gesto o conjunto de instrumentos que visam motivar os
gestores a atingir os objetivos estratgicos da Empresa.
O Balance Scorecard pretende assim clarificar a misso da empresa,
percebendo para onde a empresa quer ir e onde quer chegar (viso). Depois
pretende ajudar na definio da estratgia e objetivos para que os possa
alcanar.
O Balanced Scorecard pretende assim medir o grau de atingimento dos
objetivos estratgicos.
Porqu avaliar? :
Necessidade de avaliar o estado de sade da empresa
O que no se mede, no se gere
Ver se a estratgia est a ser seguida
S assim vai ser capaz de estar preparado para se adaptar s mudanas
do meio envolvente.
No entanto o que o Balanced Scorecard acrescenta s restantes
metodologias de Controlo de Gesto que no se deve medir apenas os
objetivos quantitativos. Deve-se tambm olhar com muita ateno para os
objetivos qualitativos como: fidelizao de clientes, atrao de talentos.
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