Planejamento Estratégico Empresarial: conceitos, metodologia e práticas

DISCIPLINA:
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
EMPRESARIAL
Conceitos
Metodologia
Prticas
Adm. Prof. Samuel Melo Jnior, Dr.
Extrada do livro: Planejamento Estratgico
Autor: Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira
Edio: 26
2013
PARTE I
O Planejamento a mais relevante e cerebral atividade do homem. A capacidade de
planejar torna o homem nico no reino animal.
Jack Bologna.
DEFINIO:
o processo de desenvolvimento e manuteno de uma referncia estratgica entre os
objetivos e capacidades da empresa e as mudanas de suas oportunidades no mercado.
A Estratgia Empresarial visa adaptar a empresa para aproveitar as oportunidades do ambiente
em mudanas.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar
envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando,
quanto, para quem, porque, por quem e onde.
Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar de decises
presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma
dimenso temporal de alto significado.
Alm disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro
desejado e um delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade justifica que ele anteceda
deciso e ao.
A atividade de planejamento complexa em decorrncia de sua prpria natureza. Este processo
contnuo, composto de vrias etapas, funciona de forma no linear em decorrncia de haver
variabilidade nas empresas. Essa variabilidade resultante de foras externas, bem como das presses
internas.
Sem a preocupao de estabelecer todas as caractersticas bsicas da funo planejamento
como um processo contnuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos principais aspectos:
a) O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises
presentes (Drucker, 1962:131);
b) O planejamento no um ato isolado;
c) O processo de planejamento muito mais importante que seu resultado final. O resultado final
o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e no para a empresa.
ELEMENTOS DO PLANO ESTRATEGICO
Plano Anual
1. Situao do mercado
2. Objetivos da empresa
3. Estratgias de mercado para o ano
4. Programa de ao
5. Oramentos
6. Controles
Plano de Longo Prazo - Fatores e foras que iro afetar a empresa nos anos seguintes
Objetivos de longo prazo
Principais estratgias para atingi-los
Recursos necessrios
Quando as empresas pequenas operam sem planos formais (motivos):1
Estruturas pequenas mantm os administradores muito ocupados
Conceito de que o planejamento estratgico privilgio de grandes empresas.
1
Resumo do livro Planejamento Estratgico - Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira
Quando a empresas grandes operam sem planos formais (motivos):

Administradores argumentam que sempre se deram bem sem planejamento
Perda de tempo elaborar um plano escrito em funo do ritmo das mudanas
VANTAGENS
A Estratgia Empresarial estimula a administrao a pensar adiante de forma sistemtica, fora a
empresa a aguar seus objetivos polticos e leva a uma melhor coordenao de esforos e fornece
padres mais claros de desempenho.
Planos concretos ajudam a empresa a prever as mudanas ambientais e reagir rapidamente a elas e a
preparar-se melhor para alteraes sbitas de cenrio.
PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Devem ser observados para que os resultados sejam eficazes.
Princpios Gerais do Planejamento
So quatro os princpios gerais para os quais o executivo deve estar atento:
a) Contribuio aos objetivos da empresa em sua totalidade: deve, sempre, visar aos objetivos
mximos da empresa, hierarquizar e procurar alcan-los em sua totalidade, tendo em vista a
interligao entre eles.
b) Precedncia do planejamento: sobre as demais funes administrativas, vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
c) Penetrao e abrangncia: considerando que podero ocorrer grandes modificaes nas
caractersticas e atividades da empresa. Algumas dessas modificaes so mostradas na Figura 1.1
(nas pessoas, na tecnologia, e nos sistemas).
PLANEJAMENTO
PROVOCA MODIFICAES
PESSOAS
TECNOLOG
SISTEMAS
d) O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade (medidas de avaliao da boa

administrao): visa maximizar os resultados e minimizar as deficincias.
Eficincia :
fazer as coisas da maneira adequada;2
resolver problemas;
salvaguardar os recursos aplicados;
2
cumprir o dever; e
reduzir custos.
Eficcia :
fazer as coisas certas;
produzir alternativas criativas;

maximizar a utilizao de recursos;
obter resultados; e
aumentar lucro.
Efetividade :
manter-se no ambiente e
apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
OBSERVAO - a eficcia de uma empresa depende de sua capacidade de identificar oportunidades
e necessidades do ambiente e de sua flexibilidade e adaptabilidade para responder de forma pr-ativa.
Princpios Especficos - Ackoff (redesenhando o futuro, LTC (1974:28)), apresenta quatro princpios
de planejamento que podem ser considerados como:
Planejamento Participativo - o principal benefcio do planejamento no seu resultado final,
ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido.
Planejamento Coordenado - deve existir uma interdependncia entre todos os aspectos
envolvidos no projeto. A independncia pode representar um srio risco para o xito do
planejamento.
Planejamento Integrado - todos os escales devem ter seus planejamentos integrados. No
deve haver planos para alto ou baixo escalo, para subsidirias, matrizes ou sucursais, com
diretrizes distintas.
Planejamento Permanente - Como o ambiente turbulento e instvel, sujeito a constantes
mudanas, o planejamento deve ser permanente, contemplando o fluxo das transformaes
ambientais, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo.
EFICINCIA
BAIXA
EFICCIA
ALTA
BAIXA
ALTA
Objetivos empresariais alcanados,

mas no no nvel ideal.
Utilizao inadequada dos recursos
disponveis
Objetivos empresariais alcanados
Objetivos empresariais normalmente

alcanados
Utilizao inadequada dos recursos
disponveis
Objetivos empresariais algumas

vezes alcanados.
Utilizao adequada dos recursos
disponveis
Utilizao adequada dos recursos

disponveis
muito importante o executivo estar atento aos princpios gerais e especficos do3
planejamento, pois estes lhe proporcionaro base mais slida para o processo decisrio inerente ao
planejamento na empresa.
3
FILOSOFIAS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

De acordo com Ackoff (1974:4), existem trs tipos de filosofias de Planejamento de
Estratgias Empresariais dominantes. A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura
de trs tipos, embora possa haver predominncia de um deles.
FILOSOFIA DA SATISFAO
Tem como objetivo atingir um mnimo de satisfao, mas no necessariamente excede-lo. E

considerado como planejamento mnimo. Para Ackoff (1974:5), satisfazer fazer
suficientemente bem, mas no necessariamente to bem quanto possvel. O nvel que define
a satisfao o que o tomador de decises est disposto a fixar e, freqentemente, o mnimo
necessrio.
O processo de planejamento estima atravs do consenso entre os centros de poder, objetivos
qualitativos e quantitativos possveis de serem atingidos. Na filosofia da satisfao, para
minimizar os conflitos e conseqentes resistncias, so limitados os objetivos a serem atingidos
pelo planejamento. O alcance do planejamento reduzido e as polticas e estruturas da empresa
mantm-se quase que intactas, fechadas s oportunidades e alternativas inovadoras.
Esta filosofia foca suas preocupaes nas finanas da empresa e questiona os recursos a serem
empregados no planejamento. Est subentendido que, com suficiente quantidade de recursos
monetrios, o restante pode ser obtido.
Normalmente utilizada em empresas cuja preocupao maior com a sobrevivncia do que com
o crescimento ou com o desenvolvimento empresarial.
O ganho com o processo de planejamento e seus resultados quase que insignificante. A grande
vantagem dessa filosofia que os processos de planejamento so realizados em pouco tempo,
custa pouco e exige menor quantidade de capacitao tcnica, muito til quando a empresa inicia
o aprendizado do processo de planejar.
FILOSOFIA DA OTIMIZAO
De acordo com esta filosofia, no se persegue apenas um bom planejamento, mas aquele mais
prximo possvel da perfeio.
Caracteriza-se pela utilizao de tcnicas matemticas, estatsticas e modelos de simulao e de
pesquisa operacional.
Os objetivos so quantitativos, monetrios, combinados com medidas amplas e gerais de
desempenho.
O planejador, atravs de modelos matemticos procura otimizar o processo decisrio.
Esta Filosofia de planejamento vem ganhando destaque com o crescente uso de computadores,
planilhas eletrnicas e grficos demonstrativos.
Existe o risco de dedicar menor ateno a reas como recursos humanos e estrutura
organizacional, pela pouca expresso quantitativa de seus dados e desempenho.
FILOSOFIA DA ADAPTAO 4
Esta filosofia, que algumas vezes denominada planejamento inovativo, apresenta as seguintes
caractersticas:
Baseia-se na suposio de que o maior valor no o planejamento, mas o processo de produzilo;

planejamento acontece por causa da falta de eficcia administrativa e de controles, e o fator
humano o maior responsvel pelos problemas que o planejamento tenta eliminar ou evitar;
O conhecimento do futuro pode ser classificado da seguinte forma: certeza, incerteza e
ignorncia, e cada um necessita diferentes tipos de planejamento, comprometimento,
contingncia ou adaptao.
A filosofia de adaptao tambm chamada de homeostase, e busca o equilbrio interno e
externo da empresa, aps a ocorrncia de uma mudana.
A empresa responde de diferentes maneiras aos estmulos externos. A resposta pode ser defasada,
antecipatria ou auto estimulada, decorrente da preocupao constante na busca por
oportunidades de crescimento e expanso.
vlido que o executivo, quando estiver trabalhando com a funo planejamento, estabelea
qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequao entre situao real e o processo de
planejamento.
Essas filosofias aparecem como conseqncia do tipo de objetivos que os executivos formulam
para as empresas.
A filosofia de otimizao visualiza a maximizao do lucro para a empresa, e est no tem sido a
situao mais vivel para as empresas. Basicamente, as empresas tendem a obter resultados
satisfatrios e no timos.
A estratgia de obteno de resultados satisfatrios parece ser a que melhor descreve a prtica de
planejamento da empresa, seja porque comporta a existncia de objetivos mltiplos,
quantificveis ou no, seja porque no requer a utilizao de modelos matemticos sofisticados,
de difcil especificao, no atual estgio de desenvolvimento dos sistemas de informaes
gerenciais e da prpria pesquisa operacional.
PARTES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento um processo contnuo que envolve um conjunto complexo de decises interrelacionadas que podem ser separadas de formas diferentes.
Ackoff (1974:4), apresenta cinco partes para as quais foram realizadas adaptaes para
enquadramento nos conceitos utilizados:
Planejamento dos fins - estado futuro desejado (Misso, propsitos, objetivos, desafios e
metas).
Planejamento de meios - proposio de caminhos para empresa chegar ao futuro desejado
(macroestratgias, macropolticas, estratgias, polticas, procedimentos e prticas).
Planejamento organizacional - esquematizao dos requisitos para poder realizar os meios
propostos (estruturao da empresa em unidades estratgias de negcios).
Planejamento dos recursos dimensionamento de recursos humanos e materiais,
determinao da origem e aplicao de recursos financeiros (programas, projetos e planos de
ao necessrios ao alcance do futuro desejado).
Planejamento de implantao e controle corresponde atividade de planejar o
gerenciamento da implantao do empreendimento.
Deve-se ressaltar alguns aspectos, a saber:
4
o prprio processo de planejamento deve ser planejado;

o processo interativo, ou seja, sua ao se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes
do todo; e
o processo iterativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, pode-se distinguir trs tipos de
planejamento:
A) Planejamento Estratgico
B) Planejamento Ttico
C) Planejamento Operacional
Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa Pirmide organizacional:
NIVEIS HIERRQUICOS DE DECISO E TIPOS DE PLANEJAMENTO
NVEL
ESTRATGICO
NVEL
TTICO
Decises
Estratgicas
Planejamento
Estratgico
Decises
Tticas
Planejamento
Ttico
Decises
NVEL
OPERACIONAL Operacionais
Planejamento
Operacional
Planejamento Estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e aes que
afetam toda a empresa.
Planejamento Ttico relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e aes que,
geralmente afetam somente parte da empresa.
Planejamento Operacional relaciona-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente
as unidades setoriais.
Tipos e nveis de planejamento nas empresas 5
Planejamento
mercadolgico
Plano
preos
produtos
Plano
promoo
de
e
Plano
vendas
de
de
Plano
de
distribuio
Plano
pesquisa
mercado
de
de
Tipo
Planejamento estratgico
Planejamento
Planejamento da Planejamento
financeiro
produo
de
recursos
humanos
Plano
de Plano
da Plano
de
despesas
capacidade de recrutamento
produo
e seleo
Plano
de Plano
de Plano
de
investimento
controle
de treinamento
qualidade
Plano
de Plano
de Plano
de
compras
estoques
cargos
e
salrios
Plano de fluxo de Plano
de Plano
de
caixa
utilizao
de promoes
mo-de-obra
Plano
Plano
de Plano
de
oramentrio
expedio
de capacitao
produtos
interna
Nvel
Estratgico
Planejamento
organizacional
Ttico
Plano diretor de
sistemas
Plano de estrutura
organizacional
Plano de rotinas
administrativas
Operacional
Plano
de
informaes
gerenciais
Plano
de
comunicaes
Verifica-se que o planejamento estratgico considera a empresa como um todo. Este aspecto
importante para o entendimento das fases do planejamento estratgico.
Na figura abaixo apresenta-se o ciclo bsico dos trs tipos de planejamento:
CICLO BSICO DO PLANEJAMENTO INTEGRADO
Consolidao e
Interligao dos
Resultados
Planejamento
Estratgico da
Empresa
Anlise e Controle
de Resultados
Planejamentos
Tticos
da Empresa
Anlise e Controle
de Resultados
Anlise e Controle
de Resultados
Planejamentos
Operacionais das
Unidades
O Planejamento Integrado entre os vrios escales importante para que a atividade conjunta 6
garanta a realizao dos objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da empresa.
o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se
estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao
com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da
empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem
seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas empresa e sua evoluo
esperada.
PLANEJAMENTO TTICO
Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo.
Portanto, trabalha com decomposio dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no
planejamento estratgicas.
Na figura abaixo, apresenta-se uma sistemtica de desenvolvimento dos planejamentos bsicos:
Planejamentos
Tticos
Mercadolgico
Financeiro
Planejamento
estratgico
Recursos
humanos
Planejamentos
operacionais
Resultados
esperados pelas
unidades
organizacionais
Produo
Organizacional
Retroalimentao e avaliao
Resultados
apresentados
pelas unidades
organizacionais
O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo

principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consecuo de objetivos previamente fixados.
como7
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto,
Portanto,
nesta situao temtem-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes
homogneas do planejamento ttico;
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;
os procedimentos bsicos a serem adotados;
os resultados finais esperados;
os prazos estabelecidos; e
os responsveis por sua execuo e implantao.
DIFERENAS BSICAS ENTRE OS TRS TIPOS DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
Diferenas entre Planejamento Estratgico e Planejamento Ttico
DISCRIMINAO
Quanto ao prazo
Quanto amplitude
Quanto aos riscos
Quanto s atividades
Quanto flexibilidade
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Mais Longo
Mais amplo
Maiores
Fins e meios
Menor
PLANEJAMENTO TTICO
Mais curto
Mais restrito
Menores
Meios
Maior
Diferenas entre Planejamento Ttico e Planejamento Operacional
DISCRIMINAO
PLANEJAMENTO TTICO
Quanto ao prazo
Quanto amplitude
Quanto aos riscos
Quanto s atividades
Quanto flexibilidade
Mais Longo
Mais amplo
Maiores
Meios
Menor
PLANEJAMENTO
OPERCIONAL
Mais curto
Mais restrito
Menores
Meios
Maior
A EMPRESA COMO SISTEMA

Como a Estratgia Empresarial trata da empresa como um todo e inserida em seu ambiente, 8
importante a conceituao de alguns aspectos da Teoria dos Sistemas que facilitaro ao executivo
trabalhar melhor com este assunto.
Sistema definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo. Os
elementos componentes do Sistema so:
Objetivos: dos usurios do prprio sistema;
Entradas do sistema: as foras que fornecem o material, a informao, a energia para a operao
ou processo;
Processo de transformao do sistema: a transformao de um insumo em produto, servio ou
resultado;
Sadas do sistema: correspondem aos resultados do processo de transformao;
Controles e avaliaes do sistema: verifica se as sadas esto coerentes com os objetivos
estabelecidos;
Retroalimentao ou realimentao ou feeedback do sistema: a reintroduo de uma sada sob
a forma de informao. So resultados das divergncias verificadas entre as respostas de um
sistema e os parmetros previamente estabelecidos.
Objetivos
ENTRADAS
PROCESSAMENTO
SADAS
AMBIENTE (REALIMENTAO)
Controles e Avaliaes
Outro aspecto a ser abordado o ambiente do sistema, principalmente quando o sistema

considerado a prpria empresa tratada como um todo.
A partir da Teoria dos Sistemas, observa-se que os sistemas adaptativos complexos so abertos,
possuem encadeamento de informaes das partes e do todo, circuitos de realimentao e
direcionado para metas.
Ambiente o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa
conceber como tenha alguma influncia sobre a operao do sistema, o qual corresponde ao foco do
estudo.
De maneira mais simples, pode-se definir ambiente de um sistema como o conjunto de
elementos que no pertencem ao sistema.
O ambiente de um sistema, representado por uma empresa, pode ser visualizado na figura
abaixo:
Mercado de
mo-de-obra
Governo
Fornecedores
Concorrncia
Consumidores
EMPRESA
Sistema
Financeiro
Comunidade
Sindicatos
Tecnologia
O ambiente ou meio ambiente possui trs nveis de hierarquia que podem ser observados de
acordo com a figura abaixo:
ECOSSISTEMA
SISTEMA
Subsistema
Subsistema
Sistema: o que se est estudando ou considerando;

Subsistema: so as partes do sistema; e
Supersistema ou ecossistema: o todo, e o sistema um subsistema dele.9
O planejamento a mais relevante e cerebral atividade do Homem, a capacidade de

planejar torna o Homem nico no reino animal.
PARTE II 10
METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS EMPRESAS
Antes da explicitao da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do
planejamento estratgico, pois somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia
apresentada.
Atravs da Estratgia Empresarial a empresa espera:
a)
b)
c)
d)
e)
Conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes

Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos
Conhecer e usufruir as oportunidades externas
Conhecer e evitar as ameaas
Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
As premissas bsicas que devem ser consideradas no processo;
As expectativas de situaes almejadas pela empresa;
Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;
O que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de
ao; e
como e onde alocar recursos.
E como resultado de trabalho, o Planejamento Estratgico dever apresentar os seguintes

resultados finais:
direcionamento de esforos para pontos comuns;
consolidao do entendimento por todos os funcionrios da misso, dos propsitos, das
macroestratgias, das macropolticas, da postura estratgica, dos objetivos gerais, dos objetivos
funcionais, dos desafios, das metas, das estratgias e das polticas e dos projetos da empresa,
bem como indicar a elaborao do programa de atividades das vrias unidades organizacionais
que integram a estrutura organizacional; e
estabelecimento de uma agenda de trabalho por um perodo de tempo que permita
empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as excees justificadas.
O conhecimento detalhado de uma metodologia propicia ao executivo o embasamento terico.
Urwick (1952:26), que afirmava nada podemos fazer sem a teoria.
Portanto, com referncia teoria e prtica, o executivo deve ter o domnio das duas, ou ser
assessorado por quem tem este domnio.
O Planejamento Estratgico possui trs dimenses operacionais:
delineamento: compreende a estruturao do processo de planejamento estratgico.

Elaborao: inclui a identificao das oportunidades e ameaas no ambiente da empresa e
a adoo de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas.
Implementao: a implementao envolve assuntos organizacionais, os sistemas de
informaes, os sistemas de incentivos, a competncia operacional, o treinamento e a
liderana necessria ao desenvolvimento do processo.
Resumindo com simplicidade, o planejamento estratgico possui quatro aspectos de atuao:

o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo;11
10
o que a empresa capaz de fazer em termos de capacidade e competncia;

o que a alta administrao da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e
das equipes; e
o que a empresa deve fazer, consideradas as restries sociais e ticas.
Fases para Elaborao e Implementao do Planejamento Estratgico nas

Empresas
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico nas
empresas, h duas possibilidades:
Primeiramente se define aonde se quer chegar, como a empresa est para chegar na
situao desejada; ou
Como se est e depois aonde se quer chegar.
Apresenta-se, a seguir, uma metodologia que se baseia mais fortemente na segunda

possibilidade apresentada, sem desconsiderar, em alguns momentos do processo, a primeira
possibilidade apresentada.
Kotler (1980:76) afirma, quando analisa o aspecto realstico dos objetivos, que estes devem
surgir de uma anlise das oportunidades e recursos da empresa, e no de pensamentos e desejos.
Naturalmente, deve-se lembrar Lorange e Vancil (1976:75), para as quais no existe uma
metodologia universal de planejamento estratgico, porque as empresas diferem em tamanho, em tipos
de operaes, em forma de organizao, em filosofia e estilo administrativo.
Portanto, a metodologia apresentada a seguir dever ser adaptada s condies e realidades
internas e ambientais da empresa a ser considerada.
As fases bsicas para elaborao e implementao do planejamento estratgico podem ser as
seguintes:
FASE I - Diagnstico estratgico
FASE II - Misso da Empresa
FASE III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
FASE IV - Controle e Avaliao
Diagnstico
estratgico
Misso da
Empresa
Controle e
Avaliao
Instrumentos
prescritivos e
quantitativos
Figura Esquemtica das Fases da Estratgica Empresarial

11
FASE I - DIAGNSTICO ESTRATGICO 12

Nesta fase, tambm denominada auditoria de posio, deve-se determinar como se est.
Essa fase realizada atravs de pessoas representativas das vrias informaes, que analisam e
verificam todos os aspectos inerentes realidade externa e interna da empresa.
A fase do diagnstico estratgico pode ser dividida em quatro etapas bsicas:
A)
Identificao da Viso - Nesta fase identificam-se quais so as expectativas e os desejos dos

acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da empresa, tendo em vista que esses
aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratgico. A viso pode ser
considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
B)
Anlise externa - Esta etapa verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. Essa anlise dever ser
efetuada, considerando uma srie de tpicos:
mercado nacional e regional;
mercado internacional;
evoluo tecnolgica;
fornecedores;
aspectos econmicos e financeiros;
aspectos socioeconmicos e culturais;
aspectos polticos;
entidade de classe;
rgos governamentais;
mercado de mo-de-obra; e
concorrentes.
Devem ser consideradas como oportunidades da empresa situaes que esta realmente tem
condies e/ ou interesse de usufruir. Do contrrio, a situao pode tornar-se uma ameaa.
Outro aspecto a considerar na anlise externa a diviso do ambiente da empresa em duas
partes:
Ambiente direto, que representa o conjunto de fatores atravs dos quais a empresa tem
condies no s de identificar, mas tambm de avaliar ou medir, de forma mais efetiva
e adequada, o grau de influncia recebido e/ ou proporcionado;
Ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores atravs dos quais a empresa
identificou, mas no tem condies, no momento, de avaliar ou medir o grau de
influncia entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variveis culturais,
demogrficas ou sociais.
Naturalmente o executivo deve saber trabalhar com essas variveis, pois, a partir do momento
em que tem melhor conhecimento da influncia de uma varivel que esteja no ambiente indireto, deve
ser tentada a transferncia dessa varivel para o ambiente direto.
Esse aspecto pode ser analisado na figura abaixo:
AMBIENTE INDIRETO
(influncia no identificvel)
AMBIENTE DIRETO
(influncia identificada)
EMPRESA
Nveis do ambiente da empresa
12
Componentes
O ambiente est fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O13
executivo deve atentar para as falhas mais freqentes na considerao do ambiente de uma empresa
que so:
no considerar fatores ambientais que exeram influncia sobre a empresa;
no considerar o grau de influncia da empresa sobre os fatores considerados no ambiente; e
no atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.
No quadro abaixo, apresentam-se exemplos de fatores ou variveis ambientais e alguns de seus
componentes.
Econmicas Sociais
Polticas
Fatores ou variveis ambientais

Demogrficas Culturais
Legais
- taxa
inflao
monetrias
- densidade
-tributria
- mobilidade
de situao
socioeconmica
de cada segmento
da populao
- taxa de - situao sindical
juros
(organizao,
participao
e
ideologias)
- mercado de situao
capitais
poltico-partidria
(organizao,
participao
e
ideologias)
- nvel do - responsabilidade
Produto
social das pessoas
Nacional
e das empresas
Bruto (PNB)
- balano de
pagamentos
- nvel de
reservas
cambiais
- nvel de
distribuio
de rendas
Tecnolgicas
Ecolgicas
nvel
de rea aquisio nvel
de
alfabetizao
tributria
tecnolgica pelo desenvolvimento
Pas
ecolgico
nvel
de rea escolaridade
trabalhista desenvolvimento
tecnolgico no
Pas
de taxa
de estrutura rea - proteo de
distribuio
crescimento
educacional
criminalista marcas e patentes
de renda
- de relaes - composio e - veculos de rea

internacionais distribuio da comunicao
comercial
populao
de
massa
(estrutura,
nveis
de
audincia e de
concentrao)
- legislativa processo
(federal,
migratrio
estadual
e
municipal)
de
estatizao ou
de
privatizao
- de estrutura
do poder
C)
- ndices
poluio
legislaes
existentes
- velocidade das
mudanas
tecnolgicas
nvel
de
oramento
de
pesquisa
e
desenvolvimento
do Pas
nvel
de
incentivos
governamentais
Anlise Interna - Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
Ponto Forte: vantagem estrutural controlvel pela empresa que a favorece perante as
oportunidades e ameaas do ambiente.
Ponto Fraco: desvantagem estrutural controlvel pela empresa que a desfavorece

perante as oportunidades e ameaas do ambiente.
Ponto Neutro: uma varivel identificada pela empresa; todavia, no momento, no

existem critrios e parmetros de avaliao para sua classificao como ponto forte ou
fraco.
fundamental para o sucesso da estratgia que a rea de atuao da empresa seja escolhida
considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais
capacidades.
A anlise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, tambm, a preparao de um
estudo dos principais concorrentes na relao produtos versus mercados, para facilitar o
estabelecimento de estratgias da empresa no mercado.
13
de
Alguns fatores a serem considerados na anlise interna so:14

produtos e servios atuais;
novos produtos e servios;
promoo;
imagem institucional;
comercializao;
sistema de informaes;
estrutura organizacional;
tecnologia;
suprimentos;
parque industrial;
recursos humanos;
estilo de administrao;
resultados empresariais;
recursos financeiros/finanas; e
controle de avaliao.
D)
Anlise dos concorrentes - Esta etapa na realidade decompe uma etapa da analise externa,
entretanto, deve ser detalhada, pois permite a identificao de vantagens competitivas da empresa
e dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliao da qualidade da
informao para uma avaliao preliminar do nvel de risco que a empresa est adotando.
Para adequada anlise dos concorrentes, o executivo deve, atravs de um processo de empatia,
efetuar a anlise externa e interna de seus principais concorrentes.
fundamental que a fase do diagnstico estratgico seja realista, completa e impessoal.
O resumo das sugestes deve ser tratado de tal forma que despersonalize as idias individuais e
estabelea as idias da empresa.
14
VISO DO SISTEMA DE NEGCIOS

Fatores Ambientais
Fornecedores
Empresa
Concorrentes
atuais e potenciais
Revendedores
Consumidor, Cliente ou usurio

FASE II - MISSO DA EMPRESA 15
Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu posicionamento
estratgico.
Esta fase deve ser decomposta de forma conceitual e genrica em 5 etapas:
A) - Estabelecimento da misso da Empresa - a determinao do motivo central da Estratgia
Empresarial, ou seja, a determinao de "onde a empresa quer ir". Deve ser definida em termos de
satisfazer algumas necessidades do ambiente externo, e no em termos de oferecer algum produto
ou servio. (Kotler, 1990: 83). Misso no est relacionada com o estatuto social da empresa,
muito mais ampla.
B) Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais Dentro da misso, o executivo deve
estabelecer os propsitos da empresa.
Propsitos correspondem explicao dos setores de atuao dentro da misso que a empresa j
atua ou est analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situao de
possibilidade reduzida (produtos, servios e mercado).
Portanto , a empresa deve armazenar todos os dados e informaes referentes a seus propsitos
atuais e futuros.
C) Estruturao e debate de cenrios Cenrios representam critrios e medidas para a preparao
do futuro da empresa. Esses cenrios devem ser montados com base nos dados e informaes
fornecidos pelo sistema de informaes estratgicas. O executivo pode desenvolver cenrios que
retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evoluo e a seqncia de eventos,
desde o momento atual at determinado momento no futuro. No so previses do que deve
ocorrer. Devem explorar possibilidades alternativas do futuro.
D) Estabelecimento de Postura Estratgica - a maneira como a empresa posiciona-se diante de seu
ambiente. Confronto entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de
aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaas externas.
15
Postura Estratgica corresponde maneira ou postura mais adequada para a empresa alcanar
seus propsitos dentro da misso, respeitando a sua situao interna e externa atual, estabelecida
no diagnstico estratgico.
E) Estabelecimento das Macroestratgias e Macropolticas
Macroestratgias - so as grandes aes ou caminhos que a empresa dever adotar para melhor
interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente.
Macropolticas correspondem s grandes orientaes que serviro como base de sustentao
para as decises, de carter geral, que a empresa dever tomar para melhor interagir com o
ambiente.
FASE III - INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

Nesta fase, a anlise bsica a de como chegar na situao que se deseja. Para tanto, podese dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.
1.
Instrumentos Prescritivos Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento

estratgico proporcionam a explicitao do que deve ser feito pela empresa para que se
direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso, de acordo com sua
postura estratgica, respeitando as macropolticas, bem como as aes estabelecidas pelas
macroestratgias; e se direcionando para a viso estabelecida, ou seja, o que a empresa quer
ser.
Etapas: 16
a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas:
Objetivo: o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa
deve dirigir seus esforos.
Objetivo funcional: o objetivo intermedirio, relacionado s reas funcionais, que deve ser
atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa.
Desafio: uma realizao que deve ser, continuadamente, perseguida perfeitamente quantificvel e
com prazo estabelecido, que exige esforo extra e representa a modificao de uma situao, bem
como contribui para ser alcanada uma situao desejvel identificada pelos objetivos.
Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar
os desafios e objetivos.
b) Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais
Estratgia: a ao ou caminho mais adequado a ser executado para alcanar o objetivo, o
desafio e a meta. importante procurar substabelecer estratgias alternativas para facilitar as
alteraes dos caminhos ou aes de acordo com as necessidades. As estratgias podem ser
estabelecidas por rea funcional da empresa. A partir das estratgias, devem ser desenvolvidos os
planos de ao, os quais so consolidados atravs de um conjunto de projetos.
Poltica: a definio dos nveis de delegao, faixa de valores e/ ou quantidades limites e de
abrangncia das estratgias e aes para a consecuo dos objetivos. A poltica fornece parmetros
ou orientaes para a tomada de decises. Corresponde a toda base de sustentao para o
planejamento estratgico.
Diretrizes: o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias e polticas da empresa.
c) Estabelecimento dos projetos e planos de ao

Nesta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratgias e respeitando as polticas, os
seguintes aspectos:
16
Projetos: so trabalhos a serem feitos com responsabilidades de execuo, resultados esperados

com quantificao de benefcios e prazos para execuo preestabelecidos, considerando os
recursos humanos, financeiros, materiais e de equipamentos, bem como as reas envolvidas
necessrias a seu desenvolvimento.
Programas: so os conjuntos de projetos homogneos quanto o seu objetivo maior.
Planos de ao: so os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que
est sendo tratado.
Quando se consideram os instrumentos prescritivos, mais precisamente o estabelecimentos de
objetivos e estratgias, ocorre o momento mais adequado para a definio da estrutura organizacional
da empresa, pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura privada de lacunas e de conflitos
e contradies entre seus elementos, pois todos esto com seus esforos direcionados para os objetivos
estabelecidos.
2.
Instrumento Quantitativo - Consistem nas projees econmico financeiras do

planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura organizacional da empresa,
necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas. Nesta
etapa deve ser analisados quais os recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para
atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.
FASE IV - CONTROLE E AVALIAO 17

Nesta avalia-se como a empresa esta indo para a situao desejada. O controle pode ser
definido, em termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das estratgias,
objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Esta funo, em sentido mais amplo, envolve
processos de:
Avaliao de desempenho;
Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
Anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
Tomada de ao corretiva a partir das anlises realizadas;
Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao corretiva;
Adio de informaes ao processo de planejamento para desenvolvimento dos ciclos futuros das
atividades administrativas.
Nesta quarta fase, deve-se considerar, entre outros aspectos, os critrios e parmetros de
controle e avaliao, dentro de uma situao adequada de custos versus benefcios.
Para se chegar, onde quer que seja, no preciso dominar a fora; basta
controlar a razo.
Amir Klink.
17
O processo inicia-se a partir da :

VISO
Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a uma avaliao racional e
criteriosa das
AMEAAS
OPORTUNIDADES
Em termos de:
mercados a explorar
Que prejudicaro a empresa e suas
recursos a aproveitar
oportunidades
Considerando a realidade da empresa e de seus
CONCORRENTES
Com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para
MISSO
E que deve conduzir escolha de
PROPSITOS
A partir de detalhes de
CENRIOS
Respeitando a
POSTURA ESTRATGICA
Que possibilita o estabelecimento de
MACROESTRATGIAS
MACROPOLTICAS
Que orientaro a formalizao de
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulao de
DESAFIOS e METAS
Quantificados, que permitiro o estabelecimento, em nvel funcional, de
ESTRATGIAS e POLTICAS
Capazes de:
tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e
evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaas da empresa e que devem ser traduzidas em
PROJETOS e PLANOS DE AO
Destinados a orientar a operacionalizao do plano estratgico atravs do
ORAMENTO
ECONMICO-FINANCEIRO
Processo de Planejamento Estratgico.18

18
PARTE III 19
DIAGNSTICO ESTRATGICO
O diagnstico estratgico corresponde primeira fase do processo de planejamento
estratgico e procura responder pergunta bsica qual a real situao da empresa quanto a seus
aspectos internos e externos? Verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em
seu processo administrativo.
Esse diagnstico, deve ser efetuado da forma mais real possvel.
No existe, na maior parte das empresas, uma preocupao natural e contnua pelos problemas
estratgicos. A alta administrao est envolvida com decises de nvel ttico ou de nvel operacional.
A tomada de conscincia do problema normalmente, experimentada de forma traumtica, como, por
exemplo, drstica queda de vendas ou lucros, colapso do produto causado por um concorrente, etc.
A deciso de planejar decorre da percepo de que os eventos futuros podero no estar de
acordo com o desejvel, se nada for feito. O ponto de partida para essa percepo a disponibilidade
de diagnsticos, de anlises e projees da empresa. Portanto, fundamental que a empresa tenha um
otimizado sistema de informaes externas e internas.
O diagnstico, que corresponde a uma anlise estratgica, apresenta algumas premissas
bsicas, a saber:
deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a

empresa;
esse ambiente proporcionar empresa oportunidades que devero ser usufrudas e

ameaas que devero ser evitadas;
para enfrentar essa situao ambiental, a empresa dever ter pleno conhecimento de
seus pontos fortes e fracos; e
esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e sistmico.
Um dos instrumentos administrativos que podem auxiliar o processo do diagnstico estratgico
o benchmarking.
O benchmarking um processo contnuo e interativo para com as realidades ambientais para
avaliao do desempenho corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificao de
reas de aperfeioamento e mudana nas empresas. (Leibfried e McNair, 1994:12).
COMPONENTES DO DIAGNSTICO ESTRATGICO

A seguir, so apresentados alguns dos principais aspectos do diagnstico estratgico.
Viso da empresa
Viso considerada como limites que os proprietrios e principais executivos da empresa
conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Nesse contexto, a viso proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser
desenvolvido e implementado pela empresa. A viso representa o que a empresa quer ser.
A viso deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de lderes e no da
vontade de uma pessoa.
Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993:41) para seu delineamento so:
estabelea sua viso de forma to clara quanto o objetivo de lucro;
defina e respeite os direitos das pessoas;
certifique-se de que a viso e os valores direcionam-se aos focos bsicos, ou seja, aos
consumidores so os mais importantes -, funcionrios e fornecedores;
incremente sua participao de mercado e lucratividade pelo aumento da percepo

pelos consumidores de seus produtos e servios, em relao a seus concorrentes; e
desenvolva uma cultura de atuao para resultados em sua empresa.

19
Viso sem ao no passa de um sonho. Ao sem viso s um passatempo.

Viso com ao pode mudar o mundo.
Joel A. Barker.
Anlise externa e interna da empresa 20
O diagnstico estratgico, em seu processo de anlise externa e interna, apresenta
determinados componentes, que so apresentados a seguir:
Pontos Fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio

favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente;
Pontos Fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao

desfavorvel para a empresa, em relao a seu ambiente;
Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem

criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ ou
interesse de usufru-las.
Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar

condies desfavorveis para a mesma.
Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da empresa, enquanto as
oportunidades e ameaas compem sua anlise externa.
Os pontos fortes e fracos representam as variveis controlveis, enquanto as oportunidades e as
ameaas representam as variveis no controlveis pela empresa.
Numa anlise interna, sem sempre se consegue classificar algum fator como ponto forte ou
fraco, principalmente por falta de informaes mais adequadas. Diante dessa situao e para no
forar uma avaliao colocando determinado fator como ponto forte ou fraco, podem-se estabelecer os
pontos neutros, que so as variveis internas e controlveis que foram identificadas, mas que, no
momento, no existem condies de estabelecer se esto proporcionando uma condio que pode ser
favorvel ou desfavorvel para a empresa.
Para a execuo do diagnstico estratgico, necessrio ter acesso a uma srie de informaes,
estar preparado para faz-lo, saber que informaes so desejadas, quais as informaes pertinentes e
como obt-las.
Essa situao pode ser visualizada na figura abaixo:
Informaes
Externas
(Ambiente)
Informaes
internas
(empresa)
Informaes
gerenciais
20
A finalidade bsica do diagnstico estratgico apresentar uma fotografia da empresa e seu

ambiente em determinado momento. 21
Anlise externa da empresa
A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produtos versus
mercados e, prospectiva, quanto a sua posio produtos versus mercados desejada no futuro.
O ambiente empresarial no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado, mas um conjunto
bastante dinmico em que atua, constantemente, grande quantidade de foras.
As empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou
absorver as ameaas ou, simplesmente, adaptar-se a elas.
Deve-se considerar que as oportunidades certas sero escolhidas se:
o foco residir na maximizao de oportunidades e no na minimizao das ameaas e

de riscos;
todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente;
forem compreendidas quais oportunidades se adaptam atividade bsica da empresa; e
houver equilbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo.

A anlise ambiental , geralmente, usada sob dois enfoques:
para resolver algum problema imediato que exija alguma deciso estratgica e, nesse
caso, a interao entre empresa e ambiente em tempo real; e
para identificar futuras oportunidades ou ameaas que ainda no foram percebidas

claramente pela empresa.
O executivo pode buscar a informao ambiental de maneira direta ou indireta para duas
fontes:
fontes primrias, atravs de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no

ambiente; e
fontes secundrias, sendo que neste caso a empresa obtm as informaes do ambiente
por agncias governamentais (IBGE etc.), Universidades, Bolsa de Valores, sociedades
de classe, etc.
Naturalmente, o nvel de detalhamento e de profundidade de cada uma dessas pesquisas vai
depender, basicamente, das necessidades da empresa.
Portanto, uma oportunidade devidamente usufruda pode proporcionar aumento dos lucros da
empresa, enquanto uma ameaa no administrada pode acarretar diminuio nos lucros previstos, ou
mesmo prejuzos para a empresa.
As oportunidades e ameaas ambientais podem ser classificadas conforme o quadro abaixo:
Classificao das oportunidades e ameaas ambientais
Oportunidades
Ameaas
Naturais
De evoluo
Sinrgicas
De inovao
Naturais
Aceitveis
Inaceitveis
Oportunidades naturais so as incorporadas natureza da empresa.

Oportunidades de evoluo so proporcionadas empresa atravs da formao e consolidao
gradativa de condies e circunstncias que tendero a concretizar uma vantagem competitiva definida
e concreta. Nesse caso, o que vai distinguir uma empresa com aes estratgicas de outra sua
21
faculdade de perceber, com a necessria sensibilidade e antecedncia, o surgimento das condies

necessrias gerao da oportunidade. 22
Oportunidades sinrgicas proporcionam situaes complementares e adicionais para a empresa.
A utilizao de oportunidades dentro de um processo de verticalizao da empresa pode ser um
exemplo.
Oportunidades de inovao, normalmente, modificam as caractersticas econmicas
fundamentais e a capacidade da empresa, requerem grandes esforos, recursos de primeira classe,
dispndios em pesquisa e desenvolvimento e/ ou grandes investimentos em tecnologia de ponta. Como
exemplo, pode-se ter uma empresa desenvolvendo oportunidades no setor de robotizao.
Ameaas naturais so as incorporadas natureza da empresa.
Ameaas aceitveis so as que a empresa permite aceitar, sendo importante analisar at que
ponto a situao aceitvel. Um exemplo a ameaa que uma empresa pode sofrer ao entrar no
mercado com um produto j existente e aceito pelos consumidores.
Ameaas inaceitveis so as que a empresa no se permite aceitar devido sua capacidade para
explorar uma situao de xito quando esta ameaa existir. Como exemplo, pode-se mencionar o
capital de terceiros em determinadas situaes para a empresa.
Como complemento ao estudo dos tipos de oportunidades e ameaas ambientais, deve-se
considerar os tipos de risco que a empresa enfrenta em sua interao com o ambiente:
Riscos referentes compatibilidade atual entre a empresa e seu ambiente;
riscos referentes evoluo futura do ambiente empresarial; e
riscos referentes avaliao do poder da empresa para alterar o ambiente empresarial.

Outro aspecto que se deve considerar que, na escolha do tipo de negcio, importante
considerar o clculo de risco provvel que incidir sobre o empreendimento, que deve ser entendido
como aquele que o empresrio pode suportar; aconselhvel procurar obter a rentabilidade mxima
dentro do limite de risco avaliado como suportvel pela estrutura disponvel.
Existe estreita correlao entre o risco e a rentabilidade. Geralmente, quanto maior o risco do
negcio, maior a rentabilidade, e, quando diminui o risco, a rentabilidade obtida no empreendimento
tambm decai pela simples razo de que os negcios com pouco risco so muito procurados,
ocorrendo grande concorrncia, o que, conseqentemente, faz diminuir a margem de lucro.
Para o estabelecimento das oportunidades e ameaas da empresa, os executivos devem
analisar uma srie de aspectos, entre os quais so citados:
I Quanto s informaes que o executivo utilizar, podem-se analisar os seguintes aspectos:
a) Quanto ao processo de integrao:
para a anlise vertical, verificam-se:

quais so as barreiras integrao vertical em cada uma das fases de
produo que levam ao produto final da empresa?
quais so e qual o nvel de capacitao dos competidores em cada fase de
produo que levam ao produto final da empresa?
qual o nvel de especializao dos fatores de produo que entram no
processo de integrao vertical?
quais so as vantagens da integrao vertical para a empresa?
Para a anlise horizontal, podem-se observar:

como a integrao horizontal afetar a tecnologia da empresa?
quais os riscos de mercado provenientes desta integrao?
quais os problemas administrativos no processo atual? Vo atuar de
forma favorvel ou desfavorvel?
b) Quanto tecnologia, alguns aspectos que o executivo deve considerar so:
Quais as alteraes tecnolgicas possveis?
Quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que esto ou podero

estar envolvidos?
22
Quais os programas de pesquisa?

Quais so as maiores economias de escala que podem ocorrer?
O processo funo do equipamento ou exige muitos gerentes de operaes?
O usurio cria ou compra aperfeioamentos no equipamento?
Quo crticas para o processo so as qualificaes da mo-de-obra envolvida no
processo?
Quo longa a vida til dos equipamentos utilizados?
Quais so os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
c) Quanto ao governo, podem-se analisar:
a legislao pertinente;
a identificao e anlise dos rgos que legitimam;
os planos governamentais e seus objetivos; e
a poltica econmica e financeira.

d) Quanto ao subsistema financeiro, podem-se analisar:
os tipos de instituies financeiras;
a quantidade dessas instituies;
a forma de atuao de cada tipo de instituio;
os tipos de operaes financeiras por instituio; e
as condies das operaes, tais como prazos de carncias, de amortizao,

taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crdito.
e) Quanto aos sindicatos, podem-se considerar:
os objetivos dos sindicatos;
a estrutura dos sindicatos;
o nmero bsico de participantes por sindicato;
o poder dos sindicatos;
O comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e
a integrao entre diferentes sindicatos.

f) Quanto comunidade, podem-se considerar:
a populao (como mercado de mo-de-obra), se est aumentando ou

diminuindo;
os valores sociais (padres de comportamento), culturais e espirituais; e
a infra-estrutura existente, quanto educao, sade, etc.

II Quanto identificao e anlise dos principais ramos de negcios do ambiente no qual a empresa
se situa, deve-se considerar o mercado interno, o mercado externo, seus fornecedores e consumidores,
bem como as vrias peculiaridades de cada mercado.
a) Quanto aos consumidores, podem-se considerar: 23
Quem so e se esto aumentando ou diminuindo;
onde esto localizados;
como podem ser alcanados (estrutura de distribuio);
qual a renda pessoal;
qual a renda disponvel;
como compram;
como se comportam;
quais so suas tendncias;

23
quais seus padres de qualidade;

quais os compradores-chaves; e
quais os usurios finais.
b) Quanto definio do mercado, podem-se considerar:
qual a competio que existe por outros produtos (outras indstrias);
qual a segmentao de mercado;
qual o nvel de padronizao do produto e se existe potencial para diferenciao

do produto;
qual a importncia do servio ou manuteno ou outras funes de operao na

competio;
quais so os nichos mais atrativos no mercado e quo bem protegidos esto (por
regio geogrfica, por nvel de servio, por canal de distribuio, etc).
qual a velocidade de mudana no produto e de onde se origina.

c) Quanto aos aspectos bsicos da indstria ou setor no qual a empresa est situada, podemse considerar:
tamanho;
tendncias e perspectivas;
tipos de produtos e servios;
causas de crescimento e possveis conseqncias;
necessidades bsicas identificadas; e
oportunidades de que a empresa poder usufruir.

Para Porter (1980:66), existem quatro conjuntos de fatores que influenciam a lucratividade das
empresas em uma indstria ou setor, a saber:
i Rivalidade entre competidores;
ii Rivalidade com produtos de substituio;
iii Poder de barganha dos compradores e fornecedores;
iv Entrada de novos competidores e sada de atuais.
d) Quanto aos concorrentes, podem-se analisar:
quantos e quais so;
qual a tecnologia bsica que cada concorrente utiliza;
qual a participao de cada concorrente no mercado;
qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendncias;
qual o tipo e nvel de promoo dos concorrentes, verificando o oramento

global, o oramento de publicidade e o oramento de pesquisa de mercado;
qual o tipo e nvel da fora de vendas dos concorrentes, verificando o processo e

os critrios de seleo, treinamento, superviso, salrios e prmios, capacitao,
desempenho, e o nvel de motivao e reputao de seus vendedores,
promotores e distribuidores; e
qual sua linha de produtos e servios, analisando seus tipos, vendas e

participao no mercado, preos, qualidades e as respectivas tendncias.
e) Quanto aos fornecedores, alguns dos aspectos a serem analisados so: 24
Quem so;
quantos so;
onde esto localizados;
qual a oferta total;

24
seus preos de venda;

seus prazos de venda e de entrega; e
a qualidade de seus produtos e servios.
Anlise interna da empresa

A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da
empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devero ser
determinados diante de sua atual posio produtos versus mercados.
Para o estabelecimento dos pontos fortes e neutros da empresa, o executivo dever analisar
uma srie de aspectos, entre os quais podem ser citados:
- funes a serem analisadas;
- aspectos organizacionais;
- abrangncia dos processos;
- nveis de controle e avaliao;
- critrios de avaliao; e
- obteno das informaes.
A seguir, so apresentadas consideraes gerais a respeito desses seis aspectos:
A Quanto s funes a serem analisadas:
I FUNO MARKETING
O executivo poder considerar, para efeito de anlise, os seguintes aspectos, entre outros:
a) Quanto ao sistema de distribuio;
b) Quanto aos produtos;
c) Quanto pesquisa de mercado,que representa um dos aspectos mais relevantes para o sucesso
decisrio;
d) Quanto fora de venda;
e) Quanto aos novos produtos e servios;
f) Quanto promoo e propaganda;
g) Quanto s polticas mercadolgicas;
h) Quanto organizao do departamento de marketing;
II FUNO FINANAS
Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de anlise, que podero facilitar o processo
decisrio do executivo:
II.1 Anlise dos ndices financeiros:
a) ndices para medidas de lucratividade;
b) ndices para medidas de liquidez;
c) ndices de dvidas;
d) ndices de medidas de alavancagem;
e) ndices de medidas de giro financeiro;
II. 2 Anlise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de anlise
contbil: 25
Para concretizar esta anlise, necessrio estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
as funes, decises e aes financeiras;
a empresa como um todo, considerada como um sistema;
a estrutura da rea financeira;
os oramentos;
os relatrios e demonstrativos contbeis e financeiros;
os controles;
25
as projees de lucro;
as polticas financeiras; e
os fluxos de caixa.
III FUNO PRODUO

Para efetuar a anlise interna da empresa, referente a essa funo, necessrio considerar
alguns aspectos:
a) Quanto instalao industrial;
b) Quanto aos equipamentos e instalaes;
c) Quanto ao processo produtivo;
d) Quanto programao e controle da produo;
e) Quanto qualidade;
f) Quanto ao sistema de custos industriais;
g) Quanto pesquisa e ao desenvolvimento;
h) Quanto aos suprimentos;
i) Quanto organizao da fbrica.
IV FUNO RECURSOS HUMANOS
Alguns dos aspectos que o executivo poder considerar para sua anlise interna na empresa
so:
quais as atitudes e o grau de importncia da alta administrao quanto ao assunto fator humano na
empresa?
Qual a eficcia dos programas de recrutamento, seleo e admisso de funcionrios? E dos
programas de treinamento e promoo?
A empresa sindicalizada?
Qual o ndice de rotao dos empregados?
Qual o moral e a produtividade dos empregados?
Qual o ndice de absentesmo?
Qual o nvel e o tipo de reivindicaes dos empregados?
Como est o quadro de carreira e o plano de cargos e salrios?
Como o plano de benefcios?
Existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves?
Qual o clima organizacional?
B Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados
Neste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da anlise interna da
empresa, pode-se analisar: 26
estrutura organizacional;
principais polticas;
capacitao e habilidades da alta administrao;
sistemas de informaes operacionais e gerenciais;
normas e procedimentos operacionais;
sistemas de planejamentos (estratgico, ttico e operacional);
conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
acordos com sindicatos;
instalaes industriais;
capacitao e habilidades dos empregados;
idias de novos produtos e servios;
rede de distribuio;
capacitao e habilidades da fora de vendas;
26
portflio de produtos e servios;

controle de qualidade;
conhecimento das necessidades do consumidor; e
domnio do mercado consumidor.
C Quanto abrangncia dos processos

Para este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da anlise interna, podem-se
examinar:
a empresa como um todo, considerada como um sistema;
as reas funcionais da empresa;
as unidades organizacionais;
os grupos de indivduos; e
os indivduos.
D Quanto aos nveis de controle e avaliao do sistema pelo executivo da empresa
Neste caso necessrio verificar se o controle efetuado est em um dos seguintes nveis:
controla a eficincia?
Controla a eficcia? e/ ou
Controla a efetividade?
E - Quanto aos critrios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto forte, fraco ou neutro:
Base histrica da empresa;
opinies pessoais;
opinies de consultores e de executivos da empresa;
anlise em literatura; e
anlise oramentria.
F Quanto maneira de o executivo obter as informaes necessrias para a anlise interna
Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da anlise interna da
empresa, o executivo poder utilizar, entre outros aspectos:
observao pessoal;
conversas pessoais;
questionrios;
experincia e prtica;
documentao do sistema;
reunies;
funcionrios;
documentos publicados, peridicos, livros e revistas;
membros do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal;
consultores; e
indicadores econmicos e financeiros. 27
A realidade como , e no como desejamos que ela fosse.

Maquiavel.
27
FORMULRIOS A SEREM UTILIZADOS NO DIAGNSTICO ESTRATGICO
a) Formulrio
Diagnstico estratgico Contedo dos fatores
Planos
Diagnstico Estratgico
- Contedo dos fatores
Data
____/____/____
Fator:
Subfatores
Contedo
Finalidades:
Identificar os fatores internos e externos a serem considerados, seus principais componentes
(subfatores) e a explicao de seu contedo.
Possibilitar o agrupamento, bem como a decomposio de fatores, de acordo com a maior
facilidade de anlise, pelo nvel de informaes existentes. 28
Se conheceres teu inimigo, vencers 50 batalhas.

Se conheceres a ti mesmo, vencers 100 batalhas.
Se conheceres a ti e a teu inimigo, sers invencvel.
Sun Tzu
PARTE IV
MISSO DA EMPRESA
Todas a flores do futuro esto nas sementes de hoje.
Provrbio Chins.
Essa fase do processo de elaborao e implementao do planejamento estratgico de elevada
criatividade, em que os executivos e profissionais das empresas tm que explicitar seu pensamento
estratgico.
MISSO E PROPSITOS DA EMPRESA

A misso a razo de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negcio da
empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividade a empresa dever concentrar-se no
futuro. Aqui procura-se responder pergunta bsica: Aonde se quer chegar com a empresa?.
28
O estabelecimento da misso tem como ponto de partida a anlise e interpretao de algumas

questes como:
qual a razo de ser da empresa?
qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa?
quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos no futuro?
Quando a alta administrao de uma empresa responde a essas perguntas, provoca a seguinte
situao:
a definio das reas de atuao prioritrias em que devem ser aplicados os recursos disponveis; e
o consenso de uma opinio de que os esforos e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no
horizonte da misso sero bem-sucedidos.
Isso fica de fcil entendimento na anlise da situao de uma empresa fabricante de
microcomputadores que tenha como misso vender microcomputadores para as empresas, enquanto
outra empresa, do mesmo ramo, tenha a misso de atender s necessidades das empresas na
facilitao do processo decisrio. Verifica-se que a primeira empresa, simplesmente, identifica seu
ramo bsico de atividade, e a segunda vai muito alm, qualificando a natureza de seus propsitos
bsicos.
No sentido figurado, a misso empresarial estabelece qual vai ser o jogo, e em que
campo vai ser jogado. Com referncia s regras do jogo, essas sero estabelecidas na fase
seguinte, ou seja, quando do estabelecimento dos instrumentos prescritivos do planejamento
estratgico.
Na realidade, a misso da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar ce
vai, realmente, entrar em cada um dos negcios que aparecem nesse horizonte, desde que seja vivel
sobre os vrios aspectos considerados, conforme apresentado na figura abaixo:
EMPRESA
M
I
S
S
Amplitude para
estudo de
viabilidade
Figura - Misso da Empresa 29

Esses negcios identificados no horizonte, uma vez considerados viveis e interessantes para a
empresa, passam a ser denominados propsitos da empresa.
M
I
S
S
EMPRESA
Propsitos
29
Figura Misso e propsitos da empresa

Esses propsitos so compromissos que a empresa se impe no sentido de cumprir sua
misso. Representam grandes reas de atuao selecionadas no contexto da misso estabelecida.
A identificao dos propsitos torna-se interessante medida que a misso um negcio
extremamente amplo e, dificilmente, ser alcanado em sua totalidade.
A misso pode ser descrita em termos simples: Qual o negcio da empresa?
Pode-se comparar a determinao da misso de uma empresa utilizao de uma bssola
(definio de misso) pela qual se orienta um navio (empresa).
A bssola vai permitir que o navio faa sua viagem de maneira planejada.
A definio da misso da empresa importante, porque nesse ponto que se procura descrever
as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades so, tipicamente, mais amplas do que as
dimenses genricas do produto ou servio.
Levitt (1960:24), explica que as empresas de cinema esto no negcio de diverses, no apenas
fabricam filmes; ferrovias esto no negcio de transportes; empresas de computadores esto no
negcio de tratamento de informaes. Nesse ponto fica claro que as definies mais amplas tm real
impacto sobre o comportamento e estratgia da empresa.
A definio da misso da empresa o ponto inicial para as macroestratgias e macropolticas a
serem estabelecidas. Por isso, a definio da misso deve satisfazer a critrios racionais e sensatos que
deve ser:
suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa;
Mais focalizados no sentido da satisfao das necessidades do cliente do que nas caractersticas do
produto fabricado;
capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;
entendveis;
realistas;
flexveis; e
motivadores.
A misso da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo, e no ser colocada em termos de oferecer algum produto ou servio
(Kotler, 1980).
A misso da IBM satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios.
A misso da BIC produzir e comercializar produtos descartveis. 30
A misso que estabelece uma satisfao genrica do ambiente, sem indicar os produtos e/ ou
servios, pode chamar-se misso aberta. A misso que indica o produto ou servio em que a empresa
atua chamada misso fechada.
Definir a misso da empresa pode ser simples e complexo ao mesmo tempo. , realmente,
correto dizer que a IBM fabrica e vende computadores, a Volkswagen fabrica e vende veculos e a
Kibon fabrica e vende sorvetes. Essas empresas, efetivamente, fabricam e vendem esses produtos, mas
o consumidor adquire mais do que o resultado fsico (reputao, credibilidade e a imagem).
Estes exemplos de misso, sendo que algumas frases so integrantes com a viso das empresas
so:
3 M: resolver problemas no solucionados de forma inovadora;
Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcanar seu potencial mximo;
Hewlett-Packard: oferecer contribuies tcnicas para o progresso e bem-estar da

humanidade;
Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida humana;
Nike: experimentar a emoo da competio, da vitria e de vencer os adversrios;
Sony: experimentar a satisfao de progredir e aplicar a tecnologia em benefcio da

populao;
30
Wal-Mart: dar s pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as

pessoas ricas;
Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e
Ford: ser a empresa de consumo lder mundial no fornecimento de servios e produtos

automobilsticos.
Como exemplo de dinamismo da misso pode-se citar o caso da IBM, que apresentou, de
maneira resumida, a seguinte evoluo:
incio da dcada de 50: computadores;
fim da dcada de 50: processamento de dados;
incio da dcada de 60: manipulao de informaes;
fim da dcada de 60: soluo de problemas;
inicio da dcada de 70: minimizao de riscos;
fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas;
incio dos anos 80: otimizao dos negcios;
incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das empresas;
final da dcada de 90: satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de

negcios; e
nesta dcada?
A criatividade dos executivos tem grande influncia no estabelecimento da misso da empresa.
A criatividade um dos aspectos de suma importncia no executivo-empreendedor, que o individuo
que procura alterar o futuro da empresa na evoluo em seu ambiente.
CENRIOS
A elaborao dos cenrios estratgicos a culminao de um processo que deve considerar
todos os executivos-chaves da empresa que, normalmente, so envolvidos no planejamento
estratgico. Isso porque, alm do benefcio de maior riqueza das idias, informaes e vises sobre o
futuro que um processo participativo proporciona, sua finalidade principal estimular maior interesse
e aceitao dos cenrios como importantes para o processo de planejamento estratgico.
O executivo deve considerar que, medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenrios
tornam-se mais importantes para o processo decisrio estratgico.31
Os cenrios podem ser analisados em suas situaes de mais provvel, de otimista e de
pessimista. Para cada varivel identificada e analisada, deve-se estabelecer a capacidade de
interpretao, bem como o tempo de reao.
A elaborao dos cenrios pode ter como fundamentao:
o pensamento estratgico com a idealizao de situaes futuras possveis que no

necessariamente tenham alguma interligao com o presente e passado;
o estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infra-estrutura;
Debates com o setor empresarial e estreita interao com a comunidade tcnicocientfica;
uma abordagem sistemtica e multidisciplinar; e
uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e

estabelecimento de cenrios.
Com referncia s formas bsicas de desenvolvimento de cenrios, o executivo pode
considerar duas situaes principais:
a abordagem projetiva; e
a abordagem prospectiva.
31
A abordagem prospectiva, criando futuros desejveis e viveis e estruturando as estratgias a

partir do presente, tem-se mostrado como ferramenta til para suprir, eficientemente, esse aspecto do
planejamento estratgico.
A abordagem projetiva caracteriza-se, basicamente por:
restringir-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos e conhecidos;
explicar o futuro pelo passado;
considerar o futuro nico e certo (ver figura abaixo); e
utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos.
Futuro
Presente
Passado
Abordagem projetiva de cenrios
A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por levar em considerao outros
aspectos, tais como:
viso global;
Variaes qualitativas quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no;
ocorrncia de futuro mltiplo e incerto (figura abaixo);
o futuro atuando como determinante da ao presente; e 32
Uma anlise intencional, em que o executivo pode utilizar variveis de opinio

(julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc) analisadas por mtodos do tipo
da anlise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc.
Futuro Possvel
Futuro Possvel
Futuro Possvel
Presente
Passado
Abordagem, prospectiva de cenrios.
32
No desenvolvimento dos cenrios, os executivos das empresas podem considerar alguns

mdulos de ao interatuantes, a saber:
Mdulo tecnolgico;
Mdulo poltico-econmico;
Mdulo produto e prestao de servios;
Mdulo propsitos atuais e potenciais;
Mdulo sociocultural.
Os cenrios estratgicos inerentes abordagem prospectiva enquadram-se no esquema dos
cenrios de valores ou normativos. Portanto, no delineamento dos cenrios estratgicos, os executivos
devem considerar os cenrios de valores, cuja caracterstica serem normativos, visando estabelecer
alternativas desejveis. Salienta-se que esses cenrios no so representaes futuras de tendncias
atuais, mesmo que contenham elementos que estejam presentes na sociedade contempornea.
Os cenrios de valores tratam de aspiraes da sociedade, de valores sociais segundo modelos
de desenvolvimento.
A seguir so apresentados como exemplos trs cenrios de valores.
Os aspectos bsicos que cada um dos trs cenrios pode considerar como vlido podem ser:
a) Quanto ao cenrio de ecodesenvolvimento:
nfase no desenvolvimento do pas contando com suas prprias foras e recursos
internos;
busca de integrao social e econmica de todas as camadas da populao;
predominncia dos valores, tais como a igualdade de bem-estar da coletividade; e
produtos e servios da empresa que visam atender s necessidades bsicas dos
segmentos sociais menos privilegiados devem ser vistos como importantes itens
voltados para melhorar as condies de vida da populao, estendendo-se ao maior
nmero possvel de cidados.
b) Quanto ao cenrio de crescimento econmico: 33
Desenvolvimento do pas atravs do rpido crescimento econmico;
nfase na busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos; e,
Produtos e servios oferecidos pela empresa, orientados ao aprimoramento do sistema
produtivo e s aplicaes com maior eficincia econmica.
c) Quanto ao cenrio de modernizao:
Desenvolvimento do pas atravs de uma sociedade produtiva e criativa voltada para o
aprimoramento e evoluo das pessoas;
Valores bsicos como eficincia, criatividade e diversidade; e,
A empresa e seus fatores ambientais procuram gerar e disseminar conhecimentos ao
maior nmero de agentes sociais e econmicos.
POSTURA ESTRATGICA DA EMPRESA

A postura estratgica da empresa estabelecida por uma escolha consciente de uma das
alternativas de caminho e ao para cumprir sua misso. Objetiva orientar o estabelecimento de
todas as estratgias e polticas, principalmente as de mdio e longo prazo necessrias para a empresa, a
partir do momento em que se decidiu por determinada misso.
O estabelecimento da postura estratgica da empresa limitado por trs aspectos:
a misso da empresa;
33
a relao positiva ou negativa entre as oportunidades e ameaas que a empresa

enfrenta no momento especfico da escolha; e
a relao positiva ou negativa entre os pontos fortes e fracos que ela possui para
fazer frente s oportunidades e ameaas do ambiente.
Entretanto, existe outro aspecto que pode influenciar a postura da empresa: o elemento
psicolgico, que envolve valores, atitudes, motivaes e anseios dos proprietrios, bem como dos
executivos que tm o poder de deciso na empresa.
Para fazer frente situao apresentada, a empresa pode escolher uma das posturas
estratgicas:
sobrevivncia;
a manuteno;
o crescimento; e
o desenvolvimento.
Anlise Interna
Predominncia de
Predominncia de
Anlise Externa
Pontos Fracos
Pontos Fortes
Ameaas
Sobrevivncia
Manuteno
Oportunidades
Crescimento
Desenvolvimento
34
Kepner e Tregoe (1978:20) desenvolvem uma metodologia para fixao de prioridade de

fatores, interna e externa, denominada GUT (Gravidade/Urgncia/Tendncia).
Considera-se gravidade tudo aquilo que afeta, profundamente, a essncia, o objetivo ou
resultado da empresa, do departamento ou da pessoa. So feitas as seguintes perguntas bsicas, com a
correspondente escala de pontos:
Perguntas
O dano extremamente importante?
O dano muito importante?
O dano importante?
O dano relativamente importante?
O dano pouco importante?
Escala
5
4
3
2
1
Considera-se urgncia o resultado da presso do tempo que a empresa sofre ou sente. So

feitas as seguintes perguntas bsicas, com a correspondente escala de pontos:
Perguntas
Tenho de tomar uma ao bastante urgente?
Tenho de tomar uma ao urgente?
Tenho de tomar uma ao relativamente urgente?
Posso aguardar?
No h pressa?
34
Escala
5
4
3
2
1
Considera-se tendncia o padro de desenvolvimento da situao, sendo que sua avaliao est
relacionada ao estado que a situao apresentar caso o executivo no aloque esforos e recursos
extras. Para tanto, deve-se responder s seguintes perguntas, com a correspondente escala de pontos:
Perguntas
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai piorar
(crescer) muito?
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai piorar
(crescer)?
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai
permanecer?
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai melhorar
(desaparecer)?
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai melhorar
(desaparecer) completamente?
Escala
5
4
3
2
1
Verifica-se que os propsitos empresariais representam compromissos ou setores de atuao,

atuais ou potenciais, que a empresa se impe no sentido de atender a sua misso.
Adequando aos conceitos de Ansoff (1977:91), pode-se afirmar que esses propsitos devem ser
especficos a partir de quatro componentes:
O binmio produtos versus mercados: determina o mbito de busca;
O vetor de crescimento: fixa as direes dentro desse mbito;
A vantagem competitiva: estabelece as caractersticas dos lanamentos individuais; e
A sinergia: define as qualificaes requeridas e necessrias para o xito dos novos

negcios.
O risco estabelece o nvel da problemtica em que o executivo est atuando em determinado
momento e situao. 35
Alguns aspectos no estudo da relao produtos versus mercados

Quando se considera no processo de planejamento estratgico a relao produtos versus
mercados, pode-se utilizar alguns mtodos que auxiliam o executivo:
A Unidade estratgica de negcio
Neste caso, a rea ou produto ou segmento de mercado da empresa deve ser considerado como
um centro de resultado, razoavelmente autnomo; deve ter seu prprio executivo responsvel e ser,
antes de tudo, responsvel pela operao global e pela sade de um negcio especfico.
B Anlise do portflio dos produtos e servios
Neste caso, o executivo relaciona, atravs de grfico bidimensional, uma medida de
participao de mercado, em um dos eixos, e o crescimento da indstria ou setor em outro, para avaliar
o fluxo de caixa esperado por produto ou unidade de negcio.
Os grficos de portflio podem ser usados para:
auxiliar a empresa na fixao de um negcio ou de um propsito atual ou potencial;
acompanhar a evoluo dos propsitos, ao longo do tempo;
explorar o balanceamento global dos recursos financeiros em um portflio; e
avaliar os portflios dos concorrentes dentro da indstria ou setor considerado.
C Anlise da atratividade do mercado
Neste caso o executivo deve avaliar:
35
nvel de atratividade de um mercado; e

a posio de determinado propsito ou negcio dentro do mercado considerado.
D PIMS Profit Impact of Market Strategy

Atravs do PIMS o executivo pode relacionar ampla lista de variveis estratgicas, como
participao de mercado, qualidade do produto, integrao vertical, bem como variveis situacionais,
como taxa de crescimento de mercado, estgio de desenvolvimento da indstria ou setor, intensidade
de capital, lucratividade e fluxo de caixa apresentado pela empresa.
O PIMS procura estabelecer com quais fatores ou variveis o executivo deve preocupar-se
quando est efetuando o planejamento estratgico, bem como quais estratgias seriam melhores para a
empresa e em que condies de mercado.
Alguns aspectos do vetor de crescimento

Ansoff (1977:92) analisou os componentes do vetor de crescimento conforme apresentado na
figura abaixo (salienta-se a adaptao de determinados termos para melhor adequao terminologia
bsica desta apostila).
Produtos e seus usos

e necessidades
Usos atuais
Novos usos
Produtos
Atuais
Penetrao no
mercado
Desenvolvimento de
mercado
Novos
produtos
Desenvolvimento
de produto
Diversificao
Componentes do vetor de crescimento36
Penetrao de mercado: corresponde expanso que visa ampliar a porcentagem de

participao para o binmio produto versus mercado atual.
Desenvolvimento de mercado: a expanso que decorre da descoberta de novos usos e
novas necessidades para o produto que a empresa possui.
Desenvolvimento de produto: a expanso cujo objetivo introduzir novos produtos com
a finalidade de substituir os que existem (porque ficam obsoletos, por exemplo), mas que
executam as mesmas finalidades.
Diversificao: neste caso, os produtos, bem como seus usos e necessidades, so novos
para a empresa.
Alguns aspectos da vantagem competitiva

A situao em que a empresa, normalmente, est inserida competitiva e atua sobre a indstria
de maneira efetiva. Essa uma das principais razes da necessidade de cada uma das empresas, dentro
de uma indstria ou setor, estar atenta ao ambiente, que pode ser visualizado como um conjunto de
partes conforme apresentado na figura abaixo.
36
Ambiente
Poltico
Ambiente
Legal
Ambiente
Econmico
Indstria
Ambiente
Demogrfico
Empresa
Ambiente
Cultural
Competitiva
Ambiente
Social
Ambiente
Ecolgico
Ambiente
Tecnolgico
Empresa e a indstria competitiva

A empresa pode ter uma vantagem competitiva, correlacionada a seu ambiente, quando,
entre outros aspectos:
No tem concorrentes muito fortes;
No tem problemas de suprimento de recursos financeiros, humanos e materiais;
Tem acesso tecnologia inovadora; e,
Tem boa imagem institucional.
37
Alguns aspectos da sinergia

Sinergia corresponde a uma ao coordenada entre vrios elementos que compem um
sistema, de modo que a soma das partes se torne maior que o efeito obtido, isoladamente, atravs de
cada elemento.
A sinergia pode estar em duas situaes:
positiva, que corresponde situao adequada da sinergia, conforme definido; e
negativa, quando, embora exista uma ao conjunta de vrios elementos de um sistema, a
soma das partes menor que o efeito obtido, isoladamente, atravs de cada elemento.
A sinergia pode assumir algumas formas numa empresa:
A Sinergia Administrativa
Est associada capacidade interna da empresa em termos de produo, sistema de
informaes, etc.
B Sinergia nos Investimentos
37
uma situao tpica de economia de escala, pois muito comum o caso em que o
investimento contribui para melhor uso dos equipamentos, melhor uso das facilidades, dos
procedimentos, etc.
C Sinergia Mercadolgica
Neste caso, considera-se o uso da capacidade mercadolgica como vendas, distribuio,
esforo promocional, propaganda, etc.
D Sinergia Operacional
Este tipo pode decorrer da existncia de economia de escala relacionada experincia e
tecnologia inerentes ao processo produtivo e aos produtos da empresa.
E Sinergia de Risco
Nesse caso, a empresa procura efeitos sinrgicos, cujo resultado final um risco menor, em
uma situao administrativa mais bem definida.
F Sinergia de Flexibilidade
A maior flexibilidade interna pode ser o resultado de um processo sinrgico, tendo em vista
maior estabilidade diante do ambiente.
Alguns aspectos do risco

Existe risco quando so conhecidos os estados futuros que possam surgir e suas respectivas
probabilidades de ocorrncia. A incerteza caracterizada pelo fato de no serem conhecidos os
estados futuros que possam sobrevir, bem como suas probabilidades de ocorrncia.
O risco representa um dos aspectos mais fortes na ao estratgica da empresa e, portanto, o
executivo deve procurar estruturar toda uma situao para tentar administrar o risco ao longo de seu
desenvolvimento.
Avaliao da postura estratgica

Para avaliao de uma postura estratgica da empresa, o executivo deve considerar:
a) a) Os parmetros para medir o desempenho da empresa, como: 38
a taxa histrica e atual de crescimento;
a participao histrica e atual no mercado;
o nvel histrico e atual de rentabilidade; e
a capacidade histrica e atual de sobrevivncia.
b) Os critrios para classificar a atuao da empresa. Essa classificao pode estar num
continuum ou em termos diretos de bom, regular e ruim, por exemplo.
c) Os pesos relativos que o executivo deve estabelecer para os vrios parmetros.
MACROESTRATGIAS E MACROPOLTICAS
Aps o executivo ter estabelecido a misso, os propsitos e a postura estratgica com seus
vrios aspectos, deve identificar e operacionalizar as macroestratgias e macropolticas da empresa.
Macroestratgias correspondem s grandes aes e caminhos que a empresa vai adotar,
visando atuar nos propsitos atuais e futuros identificados dentro da misso, tendo como motor de
arranque sua postura estratgica.
38
Macropolticas correspondem s grandes orientaes que toda a empresa deve respeitar e que
iro facilitar e agilizar suas aes estratgicas.
Aqueles que se enamoram da prtica sem teoria so como navegadores que entram
em um navio sem leme nem bssola, que jamais tm certeza para onde caminham.
Sempre a prtica deve ser edificada sobre a boa teoria..
Leonardo Da Vinci.
39
39
PARTE V
FASE III INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS
Introduo:
Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado futuro que o
executivo pretende atingir. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica a obteno
de um fim ou resultado final.
O objetivo poder ser geral e interessar a toda a empresa ou ser especfico de um setor da
empresa.
O planejamento estratgico um instrumento para a empresa atingir seus objetivos. E como
um planejamento estratgico pode ser eficiente, eficaz e efetivo se os objetivos no forem conhecidos,
adequados, aceitos e consistentes ?
DIFERENA BSICA ENTRE OBJETIVOS E DESAFIOS
Objetivo: o alvo ou ponto que se pretende atingir.
Desafio: a quantificao, com prazos definidos, do objetivo estabelecido. E, para serem
alcanados, os desafios exigem esforo extra, ou seja, pressupem a alterao do status quo.
Entretanto, nada impede que o executivo decida aglutinar os dois itens num s, trabalhando
com a seguinte conceituao:
Objetivo o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realizao e responsvel estabelecidos,
que se pretende atingir atravs de esforo extra.
Outro aspecto a salientar que, nesta apostila, decidiu-se utilizar o termo meta, que representa,
as etapas realizadas para alcanar os desafios e objetivos.
Tradicionalmente, meta empresarial pode apresentar duas definies:
meta a quantificao do objetivo;
meta a etapa ou passo intermedirio para se alcanar determinado objetivo.
Antes de o executivo passar determinao dos desafios quantificados e com prazos de
realizao -, deve verificar se os objetivos:
esto claros e, perfeitamente, entendidos e aceitos;
so especficos, mensurveis, realsticos e desafiadores (no caso de se trabalhar com
objetivos quantificados e com prazos para realizao);
apresentam as suas inter-relaes de forma esquematizada;
esto, adequadamente, relacionados a fatores internos e externos da empresa;
o sistema de controle e avaliao estabelecido est adequado; e
as prioridades esto estabelecidas.
BASE DOS OBJETIVOS DAS PESSOAS
O objetivo da empresa o resultado da somatria e composio dos objetivos de seus
dirigentes. Como conseqncia, verifica-se que os objetivos da empresa refletem, de forma ponderada,
as diferentes motivaes dos dirigentes desta empresa. 40
40
Para alcanar seus objetivos, uma empresa necessita da cooperao dos indivduos; e estes, por
sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo necessidades, aspiraes e expectativas que
esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho.
O executivo deve estar ciente de que o funcionamento de uma empresa assegurado quando as
pessoas desempenham o seu papel de acordo com as prescries para satisfazer ou exceder os padres
quantitativos e qualitativos de desempenho estabelecidos pelos objetivos e desafios empresariais.
Portanto, muito importante que os funcionrios da empresa considerem os objetivos
empresariais como mos seus prprios objetivos pessoais. Esta situao pode ser facilitada quando:
os objetivos empresariais expressam valores culturais que so adequados para os prprios
valores individuais; e
os funcionrios identifiquem-se com os valores de seu grupo de trabalho.
A empresa s poder alcanar seus objetivos quando todos os seus funcionrios tiverem alta
capacitao e motivao em direo aos seus resultados esperados.
IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS
Em muitas empresas, se voc pedir a alguns executivos que descrevam os seus principais
objetivos, teremos um nmero elevado de respostas conflitantes que, na prtica, podem criar uma srie
de problemas para a empresa atravs de desperdcio de dinheiro, horas de trabalho, conflitos internos,
etc.
Essa situao est muito relacionada ao no-envolvimento com objetivos, e isso pode ser
verificado quando se pergunta aos dirigentes de uma empresa escolhida ao acaso quais os objetivos de
sua empresa a, curto, mdio e longo prazo. Com grande probabilidade podem-se ter as seguintes
situaes:
respostas genricas do tipo: lucro, sobrevivncia, crescimento contnuo;
desconhecimento completo dos objetivos da empresa; e
quando as respostas atingem nvel de preciso, elas so diferentes e conflitantes.
De maneira resumida, objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa:
Fornecer s pessoas um sentimento especfico e adequado de seu papel na empresa;
Dar conscincia tomada de deciso entre grande nmero de diferentes executivos;
Estimular o empenho e a realizao baseada em resultados esperados; e,
Fornecer a base para as aes corretivas e o controle.
Pode-se concluir que uma adequada administrao comea com o estabelecimento ou, pelo
menos, com a compreenso ntida dos objetivos e desafios a serem alcanados.
Uma empresa pode ter diversos objetivos e uma das tarefas do executivo determinar o grau
de importncia de cada um deles.
CARACTERSTICAS DOS OBJETIVOS E DESAFIOS
As principais caractersticas dos objetivos e desafios devem ser resumidas na necessidade de
serem: 41
hierrquicos;
quantitativos;
Realistas, conscientes;
claros, entendidos e escritos;
comunicados;
desmembrados em objetivos funcionais;
41
motivadores;
utilitrios;
decisrios;
operacionais.
HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS

Nesse processo, pode-se visualizar quatro nveis, conforme apresentados na figura abaixo:
Misso da empresa
Propsitos
Postura
Estratgica
Objetivos da empresa
Objetivos funcionais
Marketing
Produo
Finanas
Recursos
Humanos
Desafios
Desafios
Desafios
Desafios
Nvel 1: Misso da Empresa

Misso a razo de ser da empresa.
Nvel 2: Objetivos da Empresa
Neste nvel, trabalha-se de maneira mais ordenada os aspectos no quantificveis, atravs da
identificao e qualificao das expectativas dos setores de atuao estabelecidas no nvel anterior.
Nvel 3: Objetivos Funcionais
Neste nvel correlacionam-se os objetivos da empresa a suas vrias reas funcionais.
Pode-se ter vrios nveis de objetivos funcionais, de acordo com as necessidades de maior e
melhor detalhamento do processo.
Nvel 4: Desafios
Neste nvel so estabelecidas a situao atual e a situao futura desejada, perfeitamente
quantificveis, bem como o perodo de tempo para sua realizao.
42
42
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS

O estabelecimento de objetivos e desafios bsico para qualquer atividade ou negcio, uma
vez que, no se sabendo aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servir.
Muitos executivos tm uma viso do futuro de suas empresas que so anlogas viso da
criana sobre ela mesma. Quando perguntados sobre o que desejam que suas empresas se tornem nos
prximos anos, simplesmente respondem: maior.
O que deve ser apreciado, entretanto, que maior para uma empresa tem enormes implicaes
para o seu modelo de gesto.
Uma empresa que no est, no momento, sendo lucrativa, pode com mais chance de sucesso
procurar sua sobrevivncia na reduo dos custos do que no crescimento das vendas.
Portanto, na fixao de objetivos e desafios da empresa, maior nem sempre o melhor.
Existem dois elementos importantes no estabelecimento de quaisquer objetivos:
O elemento psicolgico, que envolve valores, atitudes, motivaes e desejos de indivduos;
e
um conjunto de instrumentos, compostos de recursos financeiros, humanos, materiais, de
equipamentos, etc. que devero ser aplicados para atingir os objetivos estabelecidos.
A partir dessa dualidade desejo/instrumento, os objetivos estratgicos podem ser considerados
como posies exeqveis projetadas para a empresa como um todo e entendidas e aceitas por seus
dirigentes como desejveis.
Os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes formas, entre as quais podem ser citadas:
a)
Forma determinstica: o objetivo identificado numa situao precisa, tal como:
Aumentar as vendas em 5% at o final do ano.
b)
Forma probabilstica: o objetivo apresentado como uma situao provvel de acontecer,
tal como: No ter mais de 2% dos produtos devolvidos por defeito.
c)
Forma qualitativa: o objetivo pode ser: Melhorar a imagem da empresa perante a
comunidade.
d)
Forma logstica: o objetivo pode ser apresentado como: Adquirir o controle acionrio da
principal concorrente.
Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios

Quanto ao processo de estabelecimento dos objetivos e desafios, podem ser fixados de cima
para baixo, de baixo para cima.
Naturalmente, pode-se atuar nos dois fluxos, simultaneamente, quando do estabelecimento dos
objetivos e desafios, o que pode resultar numa situao adequada para a empresa, inclusive quanto aos
aspectos motivacionais e da participao com responsabilidade.
Outro aspecto quanto ao estabelecimento dos objetivos e desafios que eles podem ser:
de obteno; e
de manuteno.
O estabelecimento dos objetivos e desafios um processo criativo por si s, pois:
envolve concepo de vrios objetivos e desafios compatveis possveis;
exige consistncia com os recursos internos;
exige consistncia com as condies ambientais;
Envolve a relao custos versus benefcios;
envolve um sentido de qualidade de toda a empresa;
envolve liberdade para se cometerem alguns erros; e
envolve o reconhecimento do possvel em relao ao impossvel, porm sempre

desejando uma aproximao maior com o segundo aspecto.
43
43
Outro aspecto a considerar que, quando se estabelecem objetivos e desafios numa empresa,
pode-se ter a seguinte situao integrativa:
Alta administrao
(1 nvel)
Mdia
Administrao
(2 nvel)
* Objetivos da empresa
A
Baixa
Administrao
(3 nvel)
* Objetivos funcionais
* Desafios
* Desafios
operacionais
Quando se desenvolve e implementa, adequadamente, um plano de objetivos na empresa, os

benefcios so inmeros, mas vai depender muito do executivo que trabalho com esses objetivos.
Alguns desses benefcios so:
direcionamento de esforos para onde vale a pena;
melhor estabelecimento de prioridades;
motivao pela maior participao; e
maior conhecimento da empresa, incluindo seus recursos.
Quantificao dos objetivos e desafios

Essa quantificao dos resultados pode ser efetuada de algumas maneiras tal como pelo
balanced scorecard, idealizado por Roibert Kaplan e David Norton, sendo que as empresas podem
fazer as necessrias adaptaes.
O balanced scorecard pode ser conceituado como um sistema balanceado de
monitoramento de resultados da empresa, e considera que:
As tradicionais medidas financeiras de desempenho no so suficientes para assegurar

uma boa gesto das empresa e dos negcios;
o mesmo raciocnio serve para as tradicionais medidas de desempenho operacionais

(tempo do ciclo produtivo, taxa de defeitos);
as empresas devem utilizar, conjuntamente, outras medidas de desempenho de forma

interativa e balanceada;
as medidas de desempenho devem ser utilizadas nos nveis de corporao, de empresa e

de unidade estratgica de negcio;
os indicadores e as medidas de desempenho devem estar, facilmente, visveis por todos os

executivos da empresa, dentro do principio de gesto vista; e
os indicadores e medidas de desempenho devem ser em nmero reduzido, para facilitar a

gesto da empresa, a partir do direcionamento de esforos, que um princpio bsico na
administrao por objetivos.
44
44
Kaplan e Norton (1998:19) consideram que os indicadores e as medidas podem ocorrer em

quatro grandes campos ou perspectivas:
a)
Perspectiva financeira, na qual se procura responder questo: Como estamos indo
na perspectiva das pessoas de fora que esto interessadas nos resultados da
empresa?.
b)
Perspectivas dos clientes, na qual se procura responder questo: Como nossos
clientes nos vem?.
c)
Perspectivas dos processos internos, em que o bsico responder questo: No
que devemos ser realmente bons?.
d)
Perspectiva de inovao e do aprendizado, na qual se procura responder questo:
Podemos continuar melhorando e adicionando valor?.
A estas quatro perspectivas estabelecidas por Kaplan e Norton, podemos acrescentar uma
quinta perspectiva, para a qual as empresas modernas devem estar atentas:
e)
Perspectiva de responsabilidade social, na qual as empresas devem procurar
responder seguinte questo: Para consolidarmos efetiva, evolutiva e acumulativa
atuao social, quais resultados devemos apresentar para a comunidade?.
O desenvolvimento e a implementao do balanced scorecard na empresa devem ser feitos de
forma interativa com as fases do processo de planejamento estratgico.
Seu desenvolvimento deve ser de cima para baixo na empresa, mas chegando at os nveis
inferiores, pois as medidas finais dependero e muito das atividades mais operacionais da empresa.
O balanced scorecard deve ser, continuamente, retroalimentado, e o sistema de disseminao
das informaes na empresa deve ser efetivo e completo.
Necessidade de renovao peridica dos objetivos e desafios

Alguns executivos podem pensar que os objetivos e desafios, uma vez estabelecidos, e se as
condies internas e externas da empresa no mudarem muito, sero vlidos para um longo perodo de
tempo.
Mesmo que as condies internas e externas empresa no se alterem, uma reavaliao
sistemtica de objetivos e desafios aconselhvel, visto que a manuteno do mesmo plano de ao
durante longo perodo de tempo no provoca impactos favorveis sobre a empresa, uma vez que seus
objetivos passam a ser estticos, o que pode redundar em conseqncias indesejveis em termos de
sua dinmica de operao.
Entretanto, o executivo no deve fazer revises em perodos de tempo muito curtos, mas
desenvolver um processo dinmico e flexvel o suficiente para a realidade de sua empresa.
Divulgao formalizada dos objetivos e desafios

No h empresa sem objetivos. O que h e so muitas so empresas sem uma formulao
oficial e pblica de seus objetivos e desafios. Portanto, uma coisa ter objetivos, como condio de
sobrevivncia, e outra divulgar os objetivos de sua empresa.
Teste de validade e de contedo dos objetivos e desafios

O executivo tambm deve verificar a validade e o contedo dos objetivos e desafios
estabelecidos para a empresa. Algumas das perguntas bsicas que podem ser feitas so:
o objetivo ou desafio ou no um guia para a estratgia?
O objetivo ou desafio facilita a tomada de deciso ao ajudar o executivo a escolher a

alternativa mais desejvel? 45
O objetivo ou desafio sugere os instrumentos para uma medio e controle da eficincia e

da eficcia?
45
O objetivo exige esforo extra, para representar um desafio para a empresa?

O objetivo ou desafio exige o conhecimento da capacitao interna e externa da empresa?
O objetivo ou desafio pode ser aplicado a todo e qualquer nvel hierrquico da empresa?
O objetivo ou desafio , perfeitamente, entendvel e vendvel a todos os nveis
hierrquicos envolvidos com o mesmo na empresa?
LUCRO COMO OBJETIVO

O objetivo de mximo lucro o mais citado objetivo da empresa, sobretudo pelos economistas.
O lucro, bem como seus equivalentes, como a rentabilidade ou a lucratividade, so medida de
sucesso da empresa perfeitamente reconhecida pela comunidade empresarial. O que se discute se o
lucro o nico motivo que deve ser considerado na anlise do comportamento econmico das
empresas. Atualmente, as teorias tratam o problema em termos de maximizao de utilidade e
no em termos de maximizao de lucro.
Peter Drucker, um dos gurus da administrao, afirmou: s existe uma definio vlida de
objetivo empresarial: criar clientes; afinal, quem que paga as contas?.
Como resultante dessa questo pode-se considerar que o ideal estratgico colocar o valor do
produto e do servio em primeiro lugar;e o lucro depois; e, talvez nunca, a simples maximizao dos
lucros.
De tudo que fiz, o mais importante foi coordenar os talentos daqueles que
trabalhavam para ns, indicando-lhes a meta a ser atingida.
Walt Elias Disney, fundador da Walt Disney Company, 1954.
46
46
FASE III - INSTRUMENTO PRESCRITIVO E QUANTITATIVO

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
Quando a estrategista erra, o soldado morre.
Lincoln
Introduo:
Ansoff (1977:87) apresentou uma frase de autor desconhecido quanto ao conceito de estratgia:
quando a munio acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo no descubra que a
munio acabou.O significado desta frase serve para demonstrar a grande importncia que a
estratgia apresenta, inclusive no caso das empresas.
A finalidade das estratgias estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de
ao que devem ser seguidos para serem alcanados os objetivos e desafios estabelecidos.
A palavra estratgia significa, literalmente, a arte do general, derivando-se da palavra grega
strategos, que significa, estritamente, general. Estratgia, na Grcia Antiga, significava aquilo que o
general fez... Antes de Napoleo, estratgia significa a arte e a cincia de conduzir foras militares
para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na poca de Napoleo, a palavra
estratgia estendeu-se aos movimentos polticos e econmicos visando a melhores mudanas para a
vitria militar (Steiner, 1969:237).
Em termos militares, segundo Von Bullow citado em Beethlerm (1980:3), a estratgia a
cincia dos movimentos guerreiros fora do campo de viso do general; e a ttica, a cincia dos
movimentos guerreiros dentro do referido campo. Outros autores mencionam que a estratgia cuida de
como dispor os exrcitos; e a ttica, de como lutar. Entretanto, deve-se considerar que, no contexto
empresarial, as batalhas e os inimigos no so sempre, claramente, identificveis.
Numa empresa, a estratgia est relacionada arte de utilizar, adequadamente, os recursos
fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das
oportunidades.
Quando se considera a estratgia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ao para a
empresa como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: Que destino devo dar empresa
e como devo estabelecer este destino? Esquematicamente, esta pergunta pode ser colocada como na
figura abaixo.
Empresa
Futuro
?
Passado
Pontos
Fortes
Oportunidades
Pontos
Neutros
Pontos
Fracos
Ameaas
Ambiente
Escolha de um caminho de ao pela empresa 47
47
Dessa avaliao devem resultar a misso, os propsitos e a postura estratgica, que o ponto
de partida para traar o caminho voltado aos futuros objetivos e desafios.
A estratgia dever ser, sempre, uma opo inteligente, econmica e vivel.
Essas estratgias correspondem a procedimentos e dispositivos que a empresa deve usufruir da
maneira mais adequada possvel para a situao.
Os dispositivos podem ser:
polticos;
tcnico-econmico;
dispositivo organizacional;
dispositivo tecnolgico.
Estratgia definida como um caminho, ou maneira ou ao formulada e adequada para
alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante o seu ambiente.
Formas de classificar as estratgias

As estratgias podem ser classificadas das mais diferentes formas, as quais podem ajudar o
executivo a se enquadrar em uma ou mais situaes:
a) Quanto amplitude:
macroestratgias: ao perante o ambiente;
estratgia funcional: forma de atuao de uma rea funcional da empresa;
microestratgia ou subestratgia: a um desafio ou a uma meta da empresa.

b) Quanto concentrao:
estratgia pura, na qual se tem o desenvolvimento especfico de uma ao numa rea de

atividade;
estratgia conjunta, que corresponde a uma combinao de estratgias.

c) Quanto qualidade dos resultados:
estratgias fortes;
estratgias fracas.
d) Quanto fronteira:
estratgias internas empresa;
estratgias externas empresa;
estratgias internas e externas empresa (descoberta de nova oportunidade).

e) Quanto aos recursos aplicados:
estratgias de recursos humanos;
estratgias de recursos no humanos
estratgias de recursos humanos e no humanos;

Naturalmente, este tipo der classificao de estratgias pode ser enfocado para outros tipos de
recursos bsicos, tais como financeiros, materiais, equipamentos e tecnolgico.
f) Quanto ao enfoque:
estratgias pessoais;
estratgias empresariais
48
48
IMPORTNCIA DA ESTRATGIA
A importncia da estratgia para a empresa pode ser entendida atravs de um comentrio do
General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Company, que foi um grande estrategista. Dizia ele
(Chandler Jr., 1962:235) que a empresa como a guerra, em certos aspectos, pois, se a estratgia
adotada for correta, muitos erros tticos podem ser cometidos e a empresa ainda sair vitoriosa.
A estratgia no , evidentemente, o nico fator determinante no sucesso ou fracasso de uma
empresa; a competncia de sua cpula administrativa to importante quanto sua estratgia. A
sorte pode ser um fator tambm. Mas uma estratgia adequada pode trazer extraordinrios resultados
para a empresa cujo nvel geral de eficincia seja apenas mdio.
Com referncia forma de chegar situao desejada, importante que o executivo tenha
sempre em mente a satisfao das necessidades de grupos significativos que cooperam para assegurar
a existncia contnua da empresa. Os principais grupos so os consumidores, executivos, investidores,
acionistas, etc.
A chave do sucesso da empresa a habilidade da alta administrao em identificar as principais
necessidades de cada um desses grupos, estabelecer algum equilbrio entre eles e atuar com um
conjunto de estratgias que permitam a satisfao deste grupo. Este conjunto de estratgias, como um
modelo, identifica o que a empresa tenta ser.
Infelizmente, grande nmero de empresas no tem ou no sabem quais so suas estratgias.
Muitas empresas de sucesso no esto conscientes das estratgias que sustentaram seu sucesso.
bem possvel para uma empresa atingir um sucesso inicial, sem real conscientizao de suas causa;
entretanto, muito mais difcil continuar bem, ramificando-se em novos empreendimentos e negcios,
sem a apreciao exata do significado de suas estratgias bsicas.
Esta a razo por que muitas empresas estabelecidas fracassam quando se empenham em um
programa de aquisio de outra empresa, diversificao de produtos ou expanso de mercado.
ALGUNS TIPOS DE ESTRATGIAS

O executivo poder escolher determinado tipo de estratgia que seja o mais adequado, tendo
em vista sua capacitao e o objetivo estabelecido. Entretanto, dever estar ciente de que a escolha
poder nortear seu desenvolvimento por um perodo de tempo que poder ser longo.
Sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento.
Estratgia de sobrevivncia
Este tipo de estratgia deve ser adotado pela empresa quando no existe outra alternativa, ou
seja, apenas quando o ambiente e a empresa esto em situao inadequada ou apresentam perspectivas
caticas (alto ndice de pontos fracos internos e ameaas externas). Em qualquer outra situao,
quando a empresa adota esta estratgia por medo, as conseqncias podem ser desastrosas.
A primeira deciso do executivo parar os investimentos e reduzir, ao mximo possvel, as
despesas.
A sobrevivncia pode ser uma situao adequada como condio mnima para atingir outros
objetivos mais tangveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participao no
mercado, etc.; mas no como um objetivo nico da empresa.
Os tipos que se enquadram na situao de estratgia de sobrevivncia so:
Reduo de custo: mais utilizadas em perodos de recesso.
Desinvestimento: empresas em conflito de linhas de produtos e servios que deixam de

ser interessantes.
Liquidao de negcio: usada em ltimo caso, quando no existe sada.

49
49
Estratgia de manuteno
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas; entretanto, ela
possui uma srie de pontos fortes acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo,
alm de querer continuar sobrevivendo, tambm manter sua posio conquistada at o momento.
Portanto, a estratgia de manuteno uma postura prefervel quando a empresa est
enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma atitude
defensiva diante das ameaas.
A estratgia de manuteno pode apresentar-se de trs formas:
Estratgia de estabilidade;
Estratgia de nicho;
Estratgia de especializao.
Estratgia de crescimento
Nesta situao, embora a empresa tenha predominncia de pontos fracos, o ambiente est
proporcionando situaes favorveis que podem transformar-se em oportunidades, quando,
efetivamente, usufruda a situao favorvel pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta
situao, lanar novos produtos e servios, aumentar o volume de vendas, etc.
Algumas das estratgias inerentes postura de crescimento so:
Estratgia de inovao:
Estratgia de internacionalizao;
Estratgia de joint venture;
Estratgia de expanso.
Estratgia de desenvolvimento
Neste caso, a predominncia de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o
executivo deve procurar desenvolver sua empresa.
Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direes principais. Pode-se procurar
novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes
daquelas que a empresa domina. A combinao desses dois eixos mercadolgico e tecnolgico
permite ao executivo construir novos negcios no mercado. A empresa aparece como multidivisionada
em empreendimentos diversos e assume, freqentemente, a forma de conglomerado dirigido a partir
de uma empresa holding. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes:
Desenvolvimento de mercado;
Desenvolvimento de produtos ou servios;
Desenvolvimento financeiro;
Desenvolvimento de capacidades;
Desenvolvimentos de estabilidade.
Entretanto, a estratgia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde
diversificao.
Normalmente, uma empresa procura oportunidades no ambiente para iniciar um processo de
diversificao quando (Ansoff, 1977:109):
- falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais;
- saturao de mercados; e
- queda da taxa de retorno dos projetos de expanso;
50
visualiza uma situao de retorno para os projetos de diversificao maiores do que para
outras estratgias; 50
tem disponibilidade de recursos, depois de j ter investido o suficiente para manter-se

numa posio adequada de mercado; e
as informaes disponveis no forem suficientemente confiveis para permitir uma

comparao concludente entre expanso e diversificao.
Na anlise da diversificao, deve-se considerar que a estratgia pode assumir algumas
caractersticas:
Diversificao horizontal;
Diversificao vertical;
Diversificao concntrica;
Diversificao conglomerada;
Diversificao interna;
Diversificao mista.
Diagnstico
Predominncia
de
ameaas
E
X
T
E
R
N
O
Predominncia
de
oportunidades
Interno
Predominncia de
Predominncia de
pontos fracos
pontos fortes
Postura estratgica
Postura estratgica
de sobrevivncia
de manuteno
reduo de custos
estabilidade
desinvestimento
nicho
liquidao de negcio
especializao
Postura estratgica
Postura estratgica
de crescimento
de desenvolvimento
inovao
de mercado
internacionalizao
de produtos
joint venture
financeiro
expanso
de capacidades
de estabilidades
diversificao:
horizontal
vertical
concntrica
conglomerada
interna
mista
Tipos bsicos de estratgias

Existem outras estratgias que podem ser consideradas especficas de alguns tipos de empresa.
o caso da responsabilidade social, em que uma empresa procura criar ou promover aspectos
sociais, principalmente benefcios para determinados grupos sociais, regionais ou nacionais. Essas
empresas, atravs da ao social, podem ser ou no remuneradas pelos benefcios proporcionados.
Um aspecto a ser salientado a importncia de o executivo escolher a estratgia bsica certa
para a situao que cada momento apresenta. Mas, naturalmente, esta flexibilidade estratgica no
pode ser exagerada, pois a empresa pode perder sua personalidade. Com referncia aos vrios tipos de
estratgias apresentadas, o executivo poder adotar um conjunto delas, de maneira ordenada, desde
que seus aspectos gerais no sejam conflitantes.
51
51
Algumas estratgias funcionais

A seguir so apresentadas algumas consideraes sobre as estratgias funcionais:
A Estratgia de marketing
a) Quanto s estratgias de produtos ou servios:
- natureza;
- desenvolvimento;
- qualidade;
- eliminao;
- distribuio.
b) Quanto s estratgias de mercado:
- canais de distribuio;
- servios aos clientes;
- pesquisas de mercado;
- determinao de preos dos produtos ou servios;
- venda;
- propaganda;
- embalagem;
- marca; e
- seleo de mercados.
B Estratgias Financeiras
O executivo pode considerar que uma estratgia bem-sucedida dependendo de sua influncia
na posio financeira da empresa. Alguns dos aspectos considerados nessas estratgias so:
desenvolvimento;
obteno de fundos;
extenso do crdito ao consumidor; e
financiamento.
C Estratgias de Produo
O executivo pode considerar, entre outros, os seguintes aspectos:
logstica industrial;
custos industriais;
engenharia do produto;
engenharia do processo;
arranjo fsico;
manuteno;
controle de qualidade;
estoques intermedirios e finais; e
expedio do produto.
D Estratgias de Recursos Humanos
As estratgias funcionais de recursos humanos so de grande importncia por sua abrangncia
na empresa. Alguns dos aspectos que o executivo deve considerar, neste momento, so:
quadro de pessoal e capacitao interna;
transferncia e promoes; 52
52
desenvolvimento e treinamento; e
remunerao e benefcios.
FATOR ESTRATGICO
O executivo deve procurar quais so os fatores estratgicos para o adequado funcionamento da
empresa. Esses fatores estratgicos aparecem como fatores de limitao do sistema. Por exemplo,
se uma mquina qualquer no estiver funcionando por falta de um parafuso, este parafuso ser o fator
estratgico; se uma empresa fabricante de microcomputadores comear a perder mercado por no estar
acompanhando a evoluo tecnolgica do setor, esta evoluo ser o fator estratgico (de limitao).
Toda empresa deveria perguntar a si prpria quais so os principais fatores estratgicos que
devem ser reconhecidos e aperfeioados para que seja bem-sucedida.
FORMULAO DA ESTRATGIA
A formulao da estratgia um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no
processo de elaborao do planejamento estratgico.
Para a formulao de estratgias, deve-se considerar, inicialmente, trs aspectos:
A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como sua
misso, seus propsitos, objetivos, desafios e polticas;
O ambiente, em sua constante mutao, com suas oportunidades e ameaas; e
A integrao entre a empresa e seu ambiente visando melhor adequao possvel,

estando inserido, neste aspecto, a amplitude de viso dos proprietrios da empresa.
H algumas perguntas que podem ser usadas na formulao das estratgias (Gilmore, 1972:12):
a) Quanto ao registro da atual estratgia:
qual a atual estratgia?
Que espcie de negcio a alta administrao que ter, levando-se em considerao valores
atribudos pelos executivos, tais como remunerao desejada do investimento, ritmo de
desenvolvimento, participao no mercado, estabilidade, flexibilidade, carter do negcio
e clima?
Que tipo de negcio a alta administrao julga que deveria ter? Levando-se em
considerao os princpios da direo referentes responsabilidade social e obrigaes
para com os acionistas, empregados, comunidade, concorrncia, clientela, fornecedores,
governos e outros?
b) Quanto identificao dos problemas apresentados pela atual estratgia:
percebem-se no setor tendncias que possam tornar-se ameaas e/ ou oportunidades

perdidas se for mantida a atual estratgia?
A empresa est tendo dificuldade na execuo da atual estratgia?
A tentativa de executar a atual estratgia est revelando significativos pontos fracos e/ ou

fortes no utilizados pela empresa?
H outras preocupaes com relao vaidade da atual estratgia?
A atual estratgia j no vlida?

c) Quanto identificao do problema central da estratgia:
a atual estratgia exige maior competncia e/ ou maiores recursos do que a empresa

possui?
Deixa de explorar, adequadamente, a competncia singular da empresa? 53

53
Falta-lhe vantagem competitiva suficiente?

Deixar de explorar oportunidades e/ ou fazer frente a ameaas dentro do setor, agora ou
no futuro?
Os vrios elementos da estratgia so, internamente, incoerentes?
H outras consideraes referentes ao cerne do problema da estratgia?
Qual , ento, o verdadeiro cerne do problema da estratgia?
d) Quanto formulao de alternativas da nova estratgia:
quais as possveis alternativas que existem para a soluo do problema da estratgia?
At que ponto a competncia e os recursos da empresa limitam o nmero de alternativas

que devem ser examinadas?
At que ponto as preferncias da alta administrao limitam as alternativas?
At que ponto o senso de responsabilidade social da alta administrao limita as

alternativas?
Que alternativas de estratgia so aceitveis?

e) Quanto avaliao da nova estratgia:
qual a alternativa que resolve melhor o problema da estratgia?
Qual a alternativa que melhor se enquadra na competncia e nos recursos da empresa?
Qual a alternativa que oferece a maior vantagem competitiva?
Qual a alternativa que melhor satisfaz s preferncias da alta administrao?
Qual a alternativa que reduz ao mnimo a criao de novos problemas?

f) Quanto escolha da nova estratgia:
qual a importncia relativa de cada uma das consideraes precedentes?
Qual deve ser a nova estratgia?

A formulao da estratgia empresarial complexa, pois depende de inmeros fatores e
condies que se alternam e se modificam incessantemente. Henri Mintzberg, citado em Brasil
(1971:42), aponta as seguintes caractersticas da formulao de estratgias:
A estratgia evolui e muda com o tempo;
A estratgia resulta de dois tipos diferentes de atividades inteligente, problemas impostos

aos executivos, busca ativa em direo a novas oportunidades;
As decises estratgicas no so programas e, muito menos, previstas com antecipao.
Difcil integrar diferentes decises estratgicas em uma nica estratgia;
Os executivos da alta administrao so pessoas preocupadas com muitas demandas e

solicitaes simultneas;
Os executivos no tm programas definidos para lidar com assuntos de estratgia;
O executivo alterna-se entre a procura de oportunidades e a resoluo de problemas.

Para Keeney (1979:26), a complexidade das estratgias est relacionada aos seguintes pontos
principais:
existncia de mltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresa;
existncia de objetivos intangveis;
horizonte de tempo muito longo correlacionado s decises estratgicas;
influncia de diferentes grupos da empresa, com atitudes e valores diferenciados;
incidncia de risco e incertezas;
aspecto interdisciplinar, que envolve grande variedade de assuntos;
existncia de vrios tomadores de deciso; e
existncia de julgamento de valor. 54

54
As estratgias so formuladas com base nos objetivos e desafios estabelecidos, na realidade

identificada no diagnstico estratgico e respeitando a misso, os propsitos e a cultura da empresa.
Na figura abaixo, apresentado um esquema de formulao de estratgias nas empresas.
A essncia da formulao de estratgias consiste em lidar com a concorrncia, pois a estratgia
tem uma forte abordagem para consolidar uma vantagem competitiva para a empresa. Portanto, o
executivo deve conhecer as foras que controlam a concorrncia num setor empresarial.
Diagnstico Estratgico
Empresa
O que ?
Como est?
recursos
vantagem competitiva
Aspiraes e desejos
Como queremos estar?
O que queremos ser?
O que queremos fazer?
Ambiente
Como est?
Como estar?
conjunturas
necessidades identificadas
concorrncias
limitaes governamentais
Ideologia
O que certo?
(escala de valores).
Misso da Empresa
Cenrios
O que est para acontecer?
Como a empresa ser afetada?
Identificao de objetivos e desafios
Estratgias alternativas propostas
Avaliar perante a:
aceitabilidade
valores
ideologias
exeqibilidade
recursos disponveis
circunstncias disponveis
coerncia
eficcia
Identificao de estratgias alternativas aceitveis
Escolha das estratgias a serem implantadas
Implementao das estratgias escolhidas
Avaliao das estratgias implementadas
Esquema de formulao de estratgias nas empresas 55
55
Porter (1980:4) considera que as condies de concorrncia em um setor ou indstria

dependem de cinco foras bsicas:
ameaa de novos concorrentes na indstria ou setor;
poder de barganha dos fornecedores;
poder de barganha dos clientes;
ameaa de produtos ou servios substitutivos; e
Manobras para conseguir uma posio entre os atuais concorrentes, representada pela
fora que a empresa impulsiona contra as outras quatro foras consideradas.
Uma estratgia, para ser considerada vivel, deve ser consistente com os recursos
disponveis, ajustvel s modificaes do ambiente e adequada, em termos de consecuo dos
objetivos propostos pela empresa.
Portanto, a formulao de estratgias, visando sempre aos objetivos estabelecidos, condio
essencial para a prpria viabilizao do objetivo proposto, ou seja, se o objetivo chegar a uma ilha e
no se dispe de nenhum barco, preciso encontrar alternativas para que isso ocorra; alugando,
comprando ou fretando um barco, navio, avio ou helicptero, ou propondo-se a realizar trabalhos de
limpeza no navio em troca da passagem, ou, ainda, construindo uma jangada.
ESCOLHA DA ESTRATGIA
De acordo com Steiner (1969:33), os principais determinantes da escolha da estratgia so as
aspiraes do executivo-chefe quanto sua vida pessoal, vida de sua empresa como uma instituio
e s vidas daqueles envolvidos na empresa. Seus costumes, hbitos e maneira de fazer as coisas
determinam como ele se comporta e toma decises. O seu senso de obrigao para com a sua empresa
decidir quanto sua devoo e escolha do assunto em que ir pensar. O sistema de recompensa, cujo
estabelecimento e manuteno so de sua responsabilidade, ser significativo em relao a como as
pessoas reagem ao programa de planejamento estratgico. Ser sua escolha de como o nvel de altos
executivos da empresa ser organizado.
IMPLANTAO DA ESTRATGIA
Normalmente, a implantao de uma estratgia corresponde a, por exemplo, um novo produto
ou servio, cliente ou tecnologia e, portanto, exige alteraes internas na empresa, tais como na
estrutura organizacional, no sistema de informaes e nos recursos. O executivo deve estar muito
atento a isto para evitar problemas quanto aos resultados apresentados pela nova estratgia.
Para Tilles (1963:114), o executivo deve considerar alguns aspectos quando est
desenvolvendo e implantando estratgias numa empresa:
A estratgia de uma empresa deve identificar-se com aqueles na empresa que devem
conhec-la;
a estratgia deve ser consistente com o ambiente da empresa;
a estratgia deve ser consistente com os pontos fortes internos;
a estratgia deve equilibrar o risco mnimo com mximo potencial de lucros, consistente
com os recursos e perspectivas da empresa;
o desenvolvimento de uma estratgia deve remontar o processo de uma anlise do

objetivo e incorporar ao processo a mxima aplicao de imaginao e criatividade;
os executivos e os assessores devem compreender os diferentes processos de

desenvolvimento da estratgia e saber quando e como aplicar cada tcnica ao problema
em questo; 56
a estratgia deve ter uma ocasio propcia e no ser ilimitada no tempo;

56
as estratgias podem ser formuladas no perodo de planejamento anual e em outras

ocasies;
As melhores estratgias so aquelas traadas para se ajustarem determinada situao,
negcio, empresa e modelo de gesto; e
Quanto maior for a empresa, mais estratgias ter de desenvolver.
Quando o executivo implementa uma estratgia, deve estar atento a cinco pontos (Hobbs e
Heany, 1977:8):
a)
Antes de designar estratgias ambiciosas, deve estar certo de que no haver grave
sobrecarga funcional;
b)
Conter as ondas de choque da estratgia;
c)
Dedicar ateno pessoal a importantes questes de integrao;
d)
No dissolver sua equipe de planejamento estratgico at que tenha identificado as
estratgias e aes que so seguidas do comeo ao fim pelo nvel hierrquico
seguinte;
e)
Comunicar-se de cima para baixo e no apenas de baixo para cima.
AVALIAO DA ESTRATGIA
A avaliao da estratgia corresponde fase na qual o executivo verifica se a estratgia, tal
como foi implementada, est proporcionando o alcance dos objetivos e desafios da empresa aos quais
ela estava relacionada. Essa situao pode ser visualizada na figura abaixo:
Resultados
da estratgia
COMPARA
Meios
Nvel de alcance dos

objetivos e desafios
Fins
Avaliao da estratgia
Entretanto, uma estratgia no deve ser avaliada apenas aps sua implementao, mas tambm
para sua escolha. Os aspectos que o executivo deve analisar so:
a) consistncia interna da estratgia;
b) a estratgia deve estar adequada aos aspectos externos da empresa;
c) a estratgia deve estar adequada misso, aos propsitos, aos objetivos e desafios da
empresa.
d) A estratgia deve estar adequada aos recursos existentes e disponveis na empresa.
e) A estratgia deve estar adequada ao grau de risco que o executivo julga aceitvel.
f) A estratgia deve estar adequada ao horizonte ou perodo de tempo considerado para que os
objetivos e desafios sejam alcanados.
g) A estratgia deve estar adequada s expectativas e exigncias dos proprietrios e dos
executivos da empresa.
INTERAO ENTRE ESTRATGIAS E PROJETOS NAS EMPRESAS

Outro aspecto importante a anlise da interligao entre as estratgias e os projetos no
processo de planejamento estratgico nas empresas. 57
57
A estratgia vai estabelecer o que vai ser feito para se chegar situao desejada (objetivos
e desafios); o projeto vai explicar o como atuar e operacionalizar as aes para realizar a deciso
estratgica. Ou seja, nos projetos que o executivo vai alocar e administrar os recursos
necessrios ao estratgica.
A interligao pode ser visualizada no quadro abaixo, que apresenta situaes de sucessos ou
insucessos, provocados pelo nvel de eficincia das estratgicas e dos correspondentes projetos.
Estratgias
Eficientes
Ineficientes
Projetos
Eficientes
Sucesso
Ineficientes
- Possibilidade de sucesso
no controle
- Insucesso no futuro
- Insucesso no controle
- Possibilidades de sucesso
no futuro
Insucesso
Interligao entre estratgia e projetos
58
Um negcio com uma guerra em pelo menos um aspecto: se uma grande

estratgia est correta, um grande nmero de erros tticos pode ser feito e, ainda
assim, a empresa ser bem sucedida.
G. A. Steiner.
58
FASE III INSTRUMENTO PRESCRITIVO E QUANTITATIVO

POLTICAS EMPRESARIAIS
Com base para o processo decisrio, no planejamento estratgico existem as polticas que
representam parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises do executivo.
H certa confuso quando se considera o termo poltica. De acordo com Bethlem (1980:2), a
confuso inerente ao termo poltica, palavra derivada do grego politiks (o governo de uma cidade),
provocada pela inexistncia, na lngua portuguesa, de vocbulos distintos como ocorre na lngua
inglesa, em que se tem politics (basicamente, a cincia de governar) e policy (poltica referente
administrao de empresas).
Polticas so parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises pelo

executivo (isto para qualquer nvel dentro da empresa).
Diretrizes: representam o conjunto das grandes orientaes da empresa, ou seja,

objetivos, estratgias e polticas.
Uma poltica empresarial procura estabelecer as bases sobre como os objetivos e desafios
sero alcanados; e procura mostrar s pessoas o que elas poderiam ou no fazer para contribuir para
o alcance dos objetivos e desafios da empresa.
Uma poltica pode ser mais do que apenas uma formalidade. Pode ser um guia til para
explicitar estratgias e estabelecer direo aos subordinados; conseqentemente, quanto mais
definitiva a poltica for, mais til poder ser.
As polticas devem ter algum grau de flexibilidade, pois algumas empresas que obtiveram
grande sucesso parecem ter desrespeitado certas regras ou polticas bsicas estabelecidas; e outras nem
tiveram plano de polticas bem estruturado.
TIPOS DE POLTICAS
As polticas podem ser classificadas de acordo com suas fontes de conceituao em:
a)
Polticas estabelecidas: so as provenientes dos objetivos e desafios da empresa e
so estabelecidas pela alta administrao com a finalidade de orientar os
subordinados em seu processo de tomada de decises.
b)
Polticas solicitadas: so os resultados das solicitaes dos subordinados aos
elementos da alta administrao da empresa, tendo em vista a necessidade de obter
orientaes sobre como proceder em determinadas situaes.
c)
Polticas impostas: so as provenientes de fatores que esto no ambiente da
empresa, tais como governo, sistema financeiro, sindicatos, etc.
Quanto forma de divulgao, as polticas podem ser:
a) Explcitas;
b) Implcitas.
Outra forma de classificao das polticas sua diviso em:
a) Polticas gerais, que representam princpios ou leis gerais fundamentadas na filosofia
bsica de atuao da empresa. Podem ser classificas em:
Polticas gerais dos negcios;
Polticas gerais de direo;
Polticas gerais de gesto; 59
59
b) Polticas especficas, que representam os princpios e leis que devem ser respeitados por
uma rea especfica da empresa. Exemplos:
- exigncia mnima do nvel universitrio para os cargos de chefia (rea de recursos
humanos);
- o pessoal da linha de produo receber prmios por nvel de qualidade de produo
(rea de produo);
- os ttulos no pagos aps 15 dia corrido do vencimento sero enviados a cartrio de
protesto (rea financeira); e
- os vendedores faro rodzio de regio de vendas a cada ano (rea comercial).
CARACTERSTICAS DAS POLTICAS EFICAZES

As caractersticas das polticas eficazes so (Ziegler, 1972:43):
flexibilidade;
abrangncia;
coordenao;
tica.
Fica evidente que o executivo deve estabelecer polticas com essas caractersticas, pois, caso
contrrio, a base de sustentao do plano de planejamento estratgico poder ficar bastante debilitada.
Deve-se ter em mente que no h nada mais difcil de executar, nem de

processo mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir do que iniciar uma nova
ordem de coisas.
Maquiavel
60
60
FASE III INSTRUMENTO PRESCRITIVO E QUANTITATIVO

PROJETOS E PLANOS DE AO
Introduo:
Depois do estabelecimento dos objetivos, desafios, estratgias e polticas, o ltimo passo do
plano prescritivo da Fase III da elaborao do planejamento estratgico corresponde identificao,
estruturao e posterior administrao dos projetos necessrios ao desenvolvimento do planejamento
estratgico proposto.
O projeto o instrumento de interligao do plano prescritivo com o plano quantitativo na Fase
III do planejamento estratgico; e isto porque por meio dos projetos que se alocam recursos ao longo
do tempo, compatibilizando-os com o planejamento oramentrio, que desenvolvido pelo plano
quantitativo.
Projeto pode ser considerado um trabalho com datas de incio e trmino previamente
estabelecidas, coordenador responsvel, resultado final predeterminado e no qual so alocados os
recursos necessrios a seu desenvolvimento.
Para facilitar o estudo, deve-se ter mais algumas definies bsicas, a saber:
Atividade: a maior unidade ou parte dentro de um projeto;
Programa: o conjunto de projetos homogneos quanto a seu objetivo maior;
Administrao de projeto: o esforo no sentido de melhor alocar os recursos, tendo

em vista atingir os objetivos estabelecidos.
Plano de ao: o conjunto das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto
que est sendo tratado (recursos humanos, tecnologia, etc).
O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo, condies de identificar e
operacionalizar os planos de ao que a empresa ir desenvolver com a finalidade de alcanar os
resultados esperados e enfocados pelo planejamento estratgico.
FASES DE UM PROJETO
Um projeto qualquer pode ter duas grandes fases:
FASE 1: Caracterizao
FASE 2: Execuo
Na fase de caracterizao, os aspectos bsicos a serem analisados so:
identificao do problema alvo;
anlise do ambiente do projeto;
definio dos objetivos, desafios e metas a serem alcanados;
definio dos critrios e parmetros de avaliao do projeto;
elaborao dos estudos de viabilidade necessrios;
negociao e definio dos recursos necessrios;
identificao da equipe de trabalho;
programao e alocao dos recursos; e
Elaborao do manual do projeto.

Ao final dessa fase tem-se a proposta com o plano de execuo do projeto.
Quanto fase de execuo, os aspectos bsicos a serem considerados so:
utilizao dos recursos disponveis de acordo com o programado;
superviso da equipe de trabalho;
acompanhamento e controle das atividades; e
avaliao final dos trabalhos executados. 61

61
Durante essa fase, existem os relatrios informativos sobre os trabalhos executados; no final
deve-se ter um atestado de avaliao geral.
CARACTERSITCAS DO SUCESSO DE UM PROJETO

Quando se examinar os aspectos que indicam o sucesso de determinado projeto podem-se
considerar alguns itens, entre os quais:
cumprimento dos prazos previstos;
enquadramento aos custos preestabelecidos;
cumprimento da qualidade tcnica esperada;
cumprimento das exigncias de viabilidade;
cumprimento de equilbrio financeiro durante e/ ou aps a concluso;
manuteno de equilbrio operacional nas atividades da empresa;
manuteno de equilbrio financeiro nas atividades da empresa;
aumento ou, pelo menos, manuteno da rentabilidade normal da empresa; e
aumento ou, pelo menos, manuteno da captao de oportunidades de negcios.
ALGUMAS TCNICAS DE AVALIAO DE PROJETOS

Quando o executivo estabelece os novos projetos a serem desenvolvidos pela empresa, de
acordo com o plano prescritivo, dever, ter em mos algumas tcnicas que podero ser utilizadas para
sua adequada avaliao. A seguir so apresentados comentrios gerais sobre algumas das tcnicas
mais utilizadas, principalmente quando os projetos envolvem nvel considerado de investimentos.
A Perodo de payback ou perodo de recuperao do capital
o nmero de perodos necessrios para se recuperar o investimento em ativo fixo atravs da
soma algbrica dos saldos de fluxos lquidos de caixa no final de cada perodo.
De dois projetos, mutuamente excludentes, o que tiver o menor perodo de payback o melhor.
B Taxa interna de retorno
a taxa de juros com que o investimento original est sendo remunerado atravs dos fluxos
lquidos de caixa no final de cada perodo. O executivo efetua sua anlise atravs de porcentagens de
juros por ms, por ano, etc.
O executivo deve considerar que, caso a taxa interna de retorno do projeto seja igual ou
superior taxa mnima de retorno aceitvel, a empresa poder obter resultados positivos com sua
execuo.
C Taxa mdia de retorno do investimento
Esta taxa obtida pela diviso da gerao interna de caixa (ou lucro lquido ajustado ao regime
de caixa) mdia anual pelo valor do desembolso inicial de caixa (com ativo permanente e capital de
giro) previstos para o projeto de investimento.
O executivo pode utilizar esse mtodo para a comparao dos recursos sobre os investimentos
histricos da empresa ou de concorrentes e para o acompanhamento dos projetos em sua execuo.
Isto tudo possvel desde que a contabilidade passe a registrar as operaes do projeto separadamente.
D Valor atual lquido
Esse mtodo consiste em se trazer para o momento presente os valores esperados de entradas e
sadas de caixa decorrentes de determinadas alternativas de investimento.
As futuras entradas e sadas de caixa devem ser descontadas a uma taxa mnima de retorno
aceitvel, taxa essa que poder ser apresentada por uma taxa de oportunidade da empresa. 62
62
E Valor atual lquido anualizado

Essa tcnica corresponde a uma correo do valor atual, e procura trazer para a situao as
entradas e sadas de caixa de projetos com horizontes de tempo diferentes.
F ndice de lucratividade
Essa tcnica, que tambm uma correo do valor atual, recomendvel para projetos
mutuamente exclusivos e em situao de restrio de capital. Correlaciona os valores atuais das
entradas de caixa com os valores atuais das sadas de caixa, proporcionando ao executivo uma viso
do nvel de lucratividade que o projeto poder proporcionar em relao ao investimento inicial.
Embora as seis tcnicas apresentadas sejam aplicadas para projetos de determinada monta, o
executivo pode extrapolar seus aspectos bsicos para os vrios projetos a serem desenvolvidos pela
empresa, tendo em vista a adequao com o processo de elaborao e implementao do planejamento
estratgico.
INTERLIGAO DOS PROJETOS COM OS PLANOS DE AO

Um dos aspectos mais importantes para a efetiva interao dos planejamentos estratgico e
ttico com o planejamento operacional, e tambm com a estrutura organizacional, uma adequada
interligao entre os projetos e os planos de ao.
Isto porque os projetos preocupam-se com a estruturao e alocao de recursos
(delineados pelas estratgias) direcionados para a obteno de resultados especficos (estabelecidos
pelos objetivos, desafios e metas), enquanto os planos de ao preocupam-se com a concentrao
das especialidades (recursos humanos, tecnologia, marketing, informtica, logstica, etc) identificadas
por meio das atividades de cada projeto.
Esse processo de concentrao de especialidades facilita a interao dos planos de ao
com as diversas unidades da estrutura organizacional da empresa e, conseqentemente, facilita a
operacionalizao das atividades e projetos correlacionados, bem como das estratgias que deram
origem aos projetos.
PROJETOS E INTERLIGAO DO INSTRUMENTO PRESCRITIVO COM O

INSTRUMENTO QUANTITATIVO
Os projetos representam a maneira de interligar os instrumentos prescritivos, atravs das
estratgias, com os instrumentos quantitativos representados pelo oramento-financeiro da empresa.
63
63
PARTE VI
CONTROLE E AVALIAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Neste captulo analisada a Fase IV do processo de planejamento estratgico, que corresponde
ao controle e avaliao, ou seja, verificao do como a empresa est indo para a situao
estabelecida na Fase III (instrumentos do plano) de acordo com a conceituao geral da Fase II
(misso da empresa), respeitando a realidade interna e externa da empresa estabelecida na Fase I
(diagnstico estratgico).
Misso
Propsitos
Objetivos
Estratgias
Polticas
Eficcia
Desafios
Eficincia
Controle de Resultados
Macroestratgias e Macropolticas
Projetos
Normas e Procedimentos
Aes
Resultados
Itens bsicos de controle e avaliao do processo de planejamento estratgico

A funo controle e avaliao destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o
alcance dos padres que foram, anteriormente, estabelecidos.
Controle pode ser definido como uma funo do processo administrativo que, mediante a
comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o
resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam
corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para
assegurar que os resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
64
64
Incio do processo de
avaliao e controle
Padres
estabelecidos
Alcance dos
objetivos e
desafios
Compara
e avalia
Ao
Gera informaes
Acerta e
reformula
desempenho
Alimenta o tomador
de decises
sim
H desvios?
sim
de
desempenho?
no
Reformula
sistema
administrativo
no
Ao
Alcance dos
objetivos e
desafios
Conceituao geral da funo controle e avaliao
O resultado final do processo de controle a informao.
Antes de iniciar o controle e avaliao dos itens do planejamento estratgico deve-se estar
atento a determinados aspectos de motivao, capacidade, informao e tempo.
Conforme j se verificou, o planejamento estratgico no deve ser visualizado como a
soluo de todos os problemas da empresa, mas como um instrumento administrativo que, realmente,
ajuda empresa a se conhecer e a ter viso do futuro.
FINALIDADE DA FUNO CONTROLE E AVALIAO
Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado;

Fazer com que os resultados obtidos, estejam, prximos dos resultados esperados;
Verificar se as estratgias e polticas esto proporcionando os resultados esperados;
Proporcionar informaes gerenciais peridicas.
65
65
A partir de suas finalidades, a funo controle e avaliao pode ser utilizada como instrumento
gerencial para:
corrigir ou reforar o desempenho apresentado;
informar sobre a necessidade de alteraes nas funes administrativas de planejamento;
proteger os ativos da empresa, contra furtos, roubos, desperdcios, etc;
garantir a manuteno ou aumento de eficincia e eficcia;
informar se os programas, projetos e planos de ao esto sendo desenvolvidos de acordo

com o estabelecido; e
informar se os recursos esto sendo utilizados da melhor maneira possvel.

INFORMAES NECESSRIAS AO CONTROLE E AVALIAO
Na considerao das informaes que so necessrias ao controle e avaliao do processo de
planejamento estratgico, devem-se analisar alguns aspectos:
os tipos das informaes;
a freqncia das informaes;
a qualidade das informaes; e
as fontes das informaes.

A Tipos de informaes
Quantificao temporal de atividades;

Datas das ocorrncias de eventos como os relatrios de progresso, objetivos, objetivos
funcionais, desafios, metas;
Valores de liberaes financeiras, valores de custos realizados, valores de custos
compromissados, volume de mo-de-obra aplicada;
Quantificao da mo-de-obra; e
Quantificao da qualidade do trabalho.
B Freqncia das informaes
Em termos de controle estratgico ou empresarial (alta administrao), pode ser de dois

ou trs a seis ou sete meses;
Em termos de controle setorial (ttico), pode ser de um a dois ou trs meses; e
Em termos operacionais (projeto e plano de ao), pode ser de uma ou duas semanas a
um ms.
C Qualidade das informaes
Em termos de controle estratgico empresarial (alta administrao), pode-se ter baixo

grau de detalhamento e alto grau de consolidao de informaes analisadas;
Em termos de controle setorial (ttico), pode-se ter baixo grau de detalhamento e alto
grau de sntese; e
Em termos de controles operacionais (projeto e plano de ao), pode-se ter alto grau de
detalhamento.
D Fontes das informaes
66
os coordenadores de desenvolvimento;
os usurios do sistema; 66
As fontes bsicas de informaes podem ser:
fontes internas empresa;
fontes externas empresa;
fontes passadas;
fontes presentes; e
fontes futuras.
Deciso e processo de controle e avaliao

As informaes so necessrias para o processo de controle e avaliao, e esse processo gera
informaes. Um dos aspectos bastante salientados nesta apostila foi o processo decisrio. Portanto,
torna-se vlida a anlise da relao entre o processo decisrio e o processo de controle. Essa situao
pode ser visualizada na figura abaixo.
Identificao do problema
Coleta de informaes
Anlise de informaes
Identificao de alternativas
Avaliao de alternativas
Implantao da ao
Estabelecimento de padres de medida e avaliao

Medidas dos desempenhos apresentados
Comparao do realizado com o esperado
Ao corretiva
Processo decisrio de controle e avaliao
FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAO

A Estabelecimento de padres de medida e avaliao
Esses padres so decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratgias, polticas e projetos,
bem como das normas e procedimentos. Portanto, os padres so a base para a comparao dos
resultados desejados. 67
B Medida dos desempenhos apresentados
67
O processo de medir e avaliar desempenho significa estabelecer o que medir e selecionar, bem
como medir, mediante critrios de quantidade, qualidade e tempo.
C Comparao do realizado com o esperado
se o desvio apresentado estiver dentro das fronteiras do que for esperado, o executivo
no deve preocupar-se;
Se o desvio exceder um pouco as fronteiras do que era esperado, o executivo dever

continuar sua ao, mas com alguns ajustes que possibilitem retornar situao
adequada; e
se o desvio exceder em muito as fronteiras do que era esperado, o executivo dever

interromper as aes at que as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas.
D Ao corretiva
Essa ao corresponde s medidas ou providncias que so adotadas para eliminar os desvios
significativos que o executivo detectou, ou mesmo para reforar os aspectos positivos que a situao
apresenta.
Entretanto, qualquer que seja a metodologia de execuo do controle e avaliao no processo
de planejamento estratgico na empresa, o executivo dever ter em mente que o sistema de controle e
avaliao deve:
estar focalizado em pontos crticos, para evitar perda de tempo e aumento de custo;
estar bem explicitado, para facilitar seu entendimento e aceitao pelos vrios elementos
da empresa;
ser rgido, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade;
ser realista e operacionalizvel;
apresentar um custo de realizao menor do que os benefcios que consegue proporcionar

para a empresa;
ser gil e proporcionar medidas de correo de maneira rpida;
ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie uma ao corretiva ou de reforo ao

processo.
Estgios de controle e avaliao

O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:
a)
Controle preliminar ou prvio: procura evitar que ocorram variaes no plano, bem
como minimizao do surgimento de problemas;
b)
Controle corrente ou em tempo real: procura corrigir o desempenho durante sua
execuo;
c)
Ps-controle: avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem
como corrige o desempenho programado.
68
68
Nveis de controle e avaliao
Empresa
Essa situao pode ser visualizada na figura abaixo:
Planejamento
Controle
Estratgico
Estratgico
Ttico
Ttico
Operacional
Operacional
Nveis de controle e avaliao

A Controle Estratgico
Envolve, primordialmente, as relaes da empresa com o ambiente, ele controla o desempenho
empresarial como um todo.
Normalmente, esse controle envolve decises do tipo:
alterao dos objetivos estabelecidos em funo de alteraes ambientais, com reflexos

em oportunidades ou ameaas para a empresa;
alterao de estratgias e polticas estabelecidas, porque as aes esto sendo mal

conduzidas; e
reviso do diagnstico estratgico, para melhor adequao da empresa a seu ambiente.

B Controle Ttico
Os padres de controle e avaliao so estabelecidos a partir dos objetivos setoriais
departamentais para avaliar os resultados de cada rea e dos sistemas administrativos.
Esse controle pode envolver decises do tipo:
alterao da alocao de recursos numa rea funcional da empresa;
reviso dos sistemas de informaes entre as grandes reas para melhorar a eficcia da
empresa.
C Controle operacional
O controle e a avaliao so realizados pela execuo das operaes.
Algumas decises podem ser:
reviso do quadro de pessoal;
alterao do sistema de controle de vendedores;
alterao dos relatrios de anlise de custos; e
determinao do processo de controle de qualidade de produo.

69
69
VERIFICAO DE CONSISTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Nesse ponto o planejamento estratgico est pronto. Entretanto, antes de iniciar o processo de
implantao necessrio verificar a consistncia, tanto interna quanto externa empresa.
Para efetuar a anlise de consistncia de um planejamento estratgico, deve-se considerar
alguns aspectos, entre os quais:
a) Consistncia interna:
capacitao da empresa;
recursos da empresa;
escala de valores dos executivos e funcionrios; e
cultura organizacional.
b) Consistncia externa:
consumidores;
recursos externos;
legislao;
concorrentes;
distribuidores;
planos do governo; e
conjuntura econmica e poltica.

c) Riscos envolvidos:
os riscos financeiros;
os riscos econmicos;
os riscos sociais; e
os riscos polticos.
d) Horizonte de tempo:
Impactos recebidos e exercidos a curto, mdio e longo prazos.

e) Praticabilidade do planejamento estratgico.
Revises do planejamento estratgico

As revises do planejamento estratgico podem ser:
a) Ocasionais: h uma tendncia omisso, pois as revises s ocorrero se os resultados
apresentados forem muito diferentes do planejado.
b) Peridicas: o ideal que haja certa periodicidade para a reviso do planejamento estratgico e
que ela ocorra sempre que for constatada a necessidade.
RESISTNCIA AO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAO

Um dos aspectos mais importantes a que o executivo deve estar constantemente atento referese s possveis resistncias ao processo de controle e avaliao. Isso porque os controles existentes
podem gerar cooperao quando so entendidos e aceitos, bem como gerar resistncias e conflitos
quando so desnecessrios ou impossveis de ser aplicados.
70
70
Essa resistncia tem como base o fato de o planejamento estratgico considerar a empresa
como um todo e de maneira sistmica; e isto cria uma situao em que falhas numa rea repercutem
de maneira explcita em outras reas da empresa. Portanto, os vrios executivos e funcionrios
comeam a sentir-se vulnerveis e passam a apresentar, na maior parte das vezes, atitude agressiva
para com os controladores ou total apatia e indiferena quanto aos resultados apresentados pelos
sistemas de controle.
Alm desses aspectos, as pessoas podem apresentar resistncia ao controle, com base nos
seguintes aspectos:
falta de conhecimento sobre o sistema de controle;
padres de controle inadequados;
avaliaes incorretas; e
aes corretivas com crticas pessoais.
Administrar bem um negcio administrar seu futuro; e administrar seu futuro

administrar informaes.
Marion Harper JR.
ALGUMAS DICAS PARA MELHOR UTILIZAO DO

Introduo:
Algumas vezes j se ouviu os executivos afirmarem que o planejamento estratgico no resolve
seus problemas empresariais.
Pode-se concordar com essa afirmao desde que, ressalvadas trs premissas bsicas:
O planejamento estratgico no seja um instrumento para resolver todos os problemas da

empresa;
O planejamento estratgico da empresa efetivamente seja um planejamento estratgico; e
O planejamento estratgico seja adequadamente utilizado pela empresa.

So abordadas a seguir algumas falhas que podem ocorrer no desenvolvimento do processo de
elaborao e implementao do planejamento estratgico nas empresas.
Os momentos do processo de planejamento estratgico considerado so:
Antes do inicio da elaborao do planejamento estratgico;
Durante a elaborao do planejamento estratgico; e
Depois da elaborao e quando da implementao do planejamento estratgico na

empresa.
71
71
Antes do inicio da elaborao

Durante a elaborao
1. Estruturao inadequada do 1.
Desconhecimento
dos
setor:
conceitos bsicos:
a) contratao
de
um
a) considerar
como
um
elaborador do plano
processo fcil ou difcil
b) alocao inadequada na
b) no considerar como um
estrutura
sistema integrado
c) funcionrios ineficientes
c) desconsiderao
dos
d) estruturao
inadequada
aspectos intuitivos
da equipe
d) desconsiderao
do
processo de aprendizagem
2. Ignorncia da importncia e
e treinamento
significado do planejamento:
a) existncia de sucesso sem 2. Inadequao no envolvimento
dos nveis hierrquicos:
o planejamento
b) alguma falha anterior do
a) envolvimento insuficiente ou
planejamento
demasiado
da
alta
c) expectativa de enormes e
administrao
rpidos resultados
b) no-envolvimento da mdia
d) transposio
direta
do
administrao
planejamento
de
outra
c) atitudes
inadequadas
empresa
perante o planejamento
e) desassociao do processo
3. Defeitos na elaborao em si:
de administrao
a) no-interligao com os
3. No-preparao do terreno
planejamentos operacionais
para o planejamento:
b) falhas no estabelecimento e
a) no-eliminao de focos de
interligao dos vrios itens
resistncias
considerados
b) no-esquematizao
do
c) excesso (ou falta) de
sistema de controle e
simplicidade, formalidade e
avaliao
flexibilidade
c) desconhecimento
da
d) perodo
de
tempo
natureza do planejamento
inadequado
e) ineficincia
dos
4. Desconsiderao da realidade
responsveis
pelo
da empresa:
planejamento
a) inadequao ao tamanho e
f)
inadequada ou inexistente
recursos disponveis
gesto do conhecimento
b) inadequao quanto
g) dissociao com o processo
cultura da empresa
de inovao
Durante a implementao
1. Inadequao no controle e
avaliao:
a) falta ou inadequao do
sistema
b) desconsiderao
da
relao
custos
versus
benefcios
2. Interao inadequada com os

funcionrios:
a) falta de participao e
envolvimento
b) falta de comprometimento
c) falta de conhecimento
4.
Baixa
credibilidade
ao
planejamento
a) descontinuidade
no
processo
b) utilizao
de
situaes
pouco realistas
c) no-divulgao
das
informaes
d) dificuldade de trabalhar com
o planejamento
Causas de falhas do planejamento estratgico
72
72
CAUSAS MAIS COMUNS DE FALHAS ANTES

ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DO
INCIO
DA
Causas:
1 - Estruturao inadequada do setor responsvel pelo planejamento estratgico

na empresa
Esse problema pode ser gerado por:
A Contratao de um funcionrio cuja funo bsica seja a elaborao do planejamento
estratgico
A situao de elaborar o planejamento estratgico entre quatro paredes uma das piores
situaes que pode ocorrer na empresa, principalmente, por causa de dois aspectos:
a impossibilidade do efetivo conhecimento da empresa e seu ambiente por um

funcionrio ou grupo pequeno de funcionrios; e
a grande possibilidade de uma acirrada resistncia ao planejamento estratgico por parte

dos responsveis pelos vrios setores da empresa.
Fazer o planejamento estratgico pela empresa, e no para a empresa.
B Alocao do setor responsvel pelo planejamento estratgico de forma inadequada na estrutura
hierrquica da empresa
Como o planejamento estratgico considera a empresa como um todo perante seu ambiente,
pode-se estabelecer que a alocao ideal do setor de planejamento estratgico na estrutura
organizacional junto ao mais alto nvel hierrquico, preferencialmente, numa situao de assessoria.
C Estruturao do setor de planejamento estratgico construdo por funcionrios ineficientes
Com referncia melhor constituio da equipe de trabalho para o desenvolvimento do
planejamento estratgico, a sugesto a juno de um assessor (interno) e de um consultor (externo),
propiciando uma situao sinrgica de suas vantagens especficas.
D Estruturao inadequada da equipe de planejamento estratgico
A prtica empresarial tem demonstrado que a situao ideal para a otimizao elaborao e
operacionalizao do processo estratgico nas empresas a constituio de uma competente e criativa
equipe multidisciplinar que envolve o adequado conhecimento e senso crtico de todos os negcios,
produtos, servios e atividades da empresa.
2 - Ignorncia da efetiva importncia e significado do planejamento estratgico

para a empresa
A O prprio sucesso da empresa
Atravs de uma anlise, ainda que geral, pode-se constatar que, a cada ano, os executivos ficam
mais conscientes da necessidade e importncia do planejamento estratgico como um dos principais
instrumentos do processo administrativo.
As principais causas da sedimentao dessa nova mentalidade podem ser resumidas em:
grande nmero de ocorrncias no ambiente das empresas;
anlise do risco e da incerteza;
grande nmero de alteraes na prpria estrutura das empresas.

73
73
B Alguma falha anterior do planejamento estratgico

O executivo deve identificar e proporcionar um tratamento aberto e franco para com o
problema, procurando revitalizar o planejamento estratgico na empresa.
C Expectativa de enormes e rpidos resultados do planejamento estratgico para a empresa
O planejamento estratgico deve ser entendido como um processo contnuo, abrangente e
participativo, cujos benefcios para a empresa vo aflorando ao longo do tempo, de maneira racional,
lgica e estruturada.
D Aceitao da simples transposio de um planejamento estratgico de sucesso de uma empresa
para outra
O planejamento estratgico deve respeitar a realidade e a cultura da empresa, pois somente
dessa forma poder auxiliar o executivo no processo decisrio. Em outra situao, o planejamento
estratgico poder ser um foco constante de problemas para o executivo.
E Esquecimento de que o planejamento estratgico est associado ao processo de administrao
da empresa
, extremamente, importante que o processo de planejamento estratgico seja incorporado ao
dia-a-dia da empresa, criando uma situao de administrao estratgica, ou seja, os aspectos
estratgicos so incorporados de maneira sistemtica no processo decisrio da empresa.
3 - No-preparao do terreno para o planejamento estratgico na empresa

A No-eliminao dos focos de resistncias na empresa
Algumas das razes das resistncias ao processo de mudanas nas empresas so:
as pessoas afetadas sentem que vo perder alguma coisa que no gostariam de perder;
a relao custos versus benefcios negativa;
a falta de confiana entre o agente da mudana e as pessoas afetadas pela mudana; e
a efetiva ou suposta falta de capacidade em operacionalizar as novas atividades.

Para Drucker (1975:213), o principal obstculo ao crescimento organizacional a incapacidade
dos executivos para mudar suas atitudes e comportamentos com a rapidez exigida pelas empresas.
Algumas das maneiras mais comuns que os executivos utilizam para minimizar as resistncias
s mudanas so:
o treinamento antecipado e contnuo;
a comunicao adequada entre as partes envolvidas;
a participao efetiva das pessoas afetadas pela mudana;
A melhoria do sistema de informaes nas empresas;
o apoio que o agente da mudana pode fornecer s pessoas afetadas;
a manipulao das pessoas afetadas pela mudana;
a viabilizao;
o oferecimento de incentivos;
o tratamento da estrutura de poder da empresa; e
a coero aos resistentes.

Para Ansoff (1982:25), a resistncia mudana no tem muito que ver com o porte da empresa,
mas com a mentalidade de seus executivos. A resistncia tem, em geral, duas origens: sucesso ou
medo.
74
74
B No-esquematizao do sistema de controle e avaliao do planejamento estratgico

Embora essa falha s aparea quando da implementao do planejamento estratgico,
fundamental o executivo estabelecer os critrios e parmetros, bem como o sistema de informaes
necessrio para o adequado controle e avaliao do planejamento estratgico.
C Os funcionrios da empresa desconhecem a natureza do planejamento estratgico
Essa falha pode ser evitada atravs de efetivo, abrangente e participativo programa de
treinamento e capacitao profissional, utilizando, inclusive, exemplos prticos para proporcionar aos
funcionrios envolvidos uma situao de ver pra crer.
4 - Desconsiderao da realidade da empresa

A Inadequao da empresa em termos de tamanho e recursos disponveis
extremamente importante que o executivo considere o desenvolvimento do planejamento
estratgico de acordo com a realidade da empresa em termos de, entre outros aspectos mais
especficos, tamanho e recursos disponveis que apresenta.
B Inadequao cultura da empresa
A cultura da empresa representada pelo conjunto de crenas e expectativas de seus executivos
e funcionrios.
Iceberg Organizacional
ASPECTOS FORMAIS (Visveis)
- Objetivos e metas
- Tecnologia
- Estrutura organizacional
- Recursos
ASPECTOS INFORMAIS (Invisveis)
- Necessidades
- Motivaes
- Valores
- Interesses
- Atitudes
- Sentimentos
- Reaes
Se o executivo no souber trabalhar com a parte invisvel do iceberg organizacional, poder ter,
como retorno, efetiva resistncia ao planejamento estratgico.
75
75
CAUSAS DE FALHAS MAIS COMUNS DURANTE A ELABORAO DO

PLANEJAMENTO ESTRATPEGICO NAS EMPRESAS
Causas.
1 - Desconhecimento de conceitos bsicos inerentes ao planejamento estratgico

Aspectos:
A Considerar que o planejamento estratgico um processo com alto grau de facilidade ou
dificuldade em seu desenvolvimento
O processo de planejamento estratgico no fcil nem difcil. Essa afirmao, a principio
esquisita, tem um fundo de realidade, pois basicamente depende, em sentido amplo, de como a
empresa est preparada para receber o planejamento estratgico.
Algumas das dificuldades mais identificadas so:
o executivo aceitar a necessidade e a possibilidade de efetuar previses de longo prazo de

maneira mais acertada;
o prprio executivo considerar que o planejamento estratgico muito mais do que

apenas uma projeo do que estava acontecendo no passado e continua ocorrendo no
presente;
o executivo, normalmente, no est acostumado a ter sua viso constantemente voltada

para fora da empresa;
no dar a devida importncia aos perodos atuais de turbulncia e incerteza;
a cpula da empresa no se coloca como parte fundamental que deve apoiar e fixar
objetivos, estratgicas e polticas;
a alta administrao da empresa preocupa-se normalmente com os aspectos que

apresentam resultados a curto prazo.
B Esquecimento de que o planejamento estratgico um sistema integrado que considera a
empresa como um todo, bem como as relaes com o ambiente.
A ocorrncia dessa falha pode sepultar todo o planejamento estratgico, pois a premissa bsica
do planejamento estratgico a adequao da empresa a seu ambiente, verificando como suas foras e
energias atuam em situaes de mudanas interagentes.
De acordo com Ansoff, Declerck e Hayes (1981:51), a empresa relaciona-se com o ambiente de
duas maneiras distintas:
mediante comportamento competitivo (ou operacional), que procura obter lucro do meio
ambiente atravs do processo de troca; e
atravs do comportamento empreendedor (ou estratgico), quando procura substituir os

produtos e mercados obsoletos por novos, que oferecem maior potencial para os lucros
futuros.
C Desconsiderao dos aspectos intuitivos do planejamento estratgico
Um dos aspectos que mais fortalecem a falha apresentada nesse item a excessiva importncia
dada, em alguns casos, aos nmeros e tabelas estatsticas, com o conseqente desprezo da intuio e
do julgamento de valor que determinados executivos apresentam da empresa e de seu ambiente.
D Desconsiderao do processo de aprendizagem e treinamento em planejamento estratgico
Essa necessidade tem como base o princpio de que o planejamento estratgico deve ser
elaborado pela empresa e no para a empresa. E para que tenha condies de elaborar seu
planejamento estratgico, premissa bsica que seus funcionrios envolvidos tenham pleno
conhecimento do assunto em si. 76
76
2 - Inadequao no envolvimento dos nveis hierrquicos

Aspectos:
A Envolvimento insuficiente ou demasiado da alta administrao
Quando a alta administrao tem envolvimento insuficiente, o planejamento estratgico perde
sua credibilidade, pois:
a alta administrao no d fora ao processo; e
a interao empresa versus ambiente fica prejudicada.

Quando a alta administrao tem envolvimento demasiado, pode-se ter alguns problemas, pois:
comea a haver esquecimento dos problemas operacionais; e
existe tendncia excessiva centralizao do processo decisrio.

B No-envolvimento da mdia administrao das empresas
Este autor acredita que a principal razo do ceticismo quanto ao envolvimento da mdia
administrao no desenvolvimento do planejamento estratgico seja a conceituao clssica dos nveis
de decises nas empresas, conforme apresentado na figura abaixo:
Alta
Administrao
Nvel
estratgico
Decises
estratgicas
Planejamento
estratgico
Mdia
Administrao
Nvel
ttico
Decises
tticas
Planejamento
ttico
Baixa
administrao
Nvel
Decises
operacional operacionais
Planejamento
operacional
Nveis de decises nas empresas

O planejamento estratgico envolve aspectos internos e externos da empresa; e pode-se partir
do princpio de que a mdia administrao tem melhor conhecimento dos aspectos internos. Portanto,
pode-se obter melhor diagnstico estratgicos ou auditoria de posio da empresa.
A participao de todos os nveis hierrquicos de chefias na anlise crtica e definies dos
objetivos, desafios, metas, estratgias e polticas mais do que uma benevolncia democrtica da
empresa; uma estratgia para obter sinergia das diferentes percepes, conhecimentos e habilidades
dos gerentes. Alm disso, participar, pertencer e influir so necessidades humanas que, quando
atendidas de forma adequada, motivam e mobilizam as pessoas.
C Atitudes inadequadas perante o planejamento estratgico
A seguir, so apresentadas as caractersticas bsicas de cada atitude do executivo perante o
planejamento, resumidas e adaptadas com base em Ackoff (1974:22), e que servem para o executivo
repensar o assunto.
As atitudes diante do planejamento variam bastante, mas podem ser agrupadas em quatro
categorias bsicas:
inativa;
reativa;
pr-ativa; e
interativa.
77
77
Aspectos das diferentes atitudes diante do planejamento 78

Atitude
Discriminao
Situao
desejada
Frase Bsica I
Frase Bsica II
Estilo de
administrao
Postura bsica
Procura bsica
Base para
tomada de
deciso
Tratamento do
futuro
Prazo do futuro
Inativa
Pr-ativa
Interativa
Futuro previsto
Futuro preparado
Tento nadar
Navego com a
contra a mar de
mar sem
volta a uma praia
balanar o barco
familiar
Estou satisfeito Tentei isso e no
com a situao funcionou
Conservador Por
Reacionrio
crise
Conservador
Saudosista
vou estar na
frente da mar e
chegar antes
dela
Tento redirecionar a
mar
Vou tentar isso
Vou fazer as coisas

acontecer
Liberal
Criativo
Otimizador
Estabilidade e
sobrevivncia
Situao passa
adequada
Otimizao da
situao
Viabilidade
Experincia em
anos e intuio
Lgica, cincia e
experimentao
Idealizador
Autodesenvolvimento
Auto-realizao
Autocontrole
Conhecimento e
compreenso das
pessoas e do ambiente
No trata do
futuro
No considera o
futuro
No trata do
futuro
No considera o
futuro
Planeja para o
futuro
Prepara o futuro
Curto e mdio
Longo
No efetua
No efetua
Procura introduzir
mudanas
Atual
Mudanas nos
No efetua
sistemas vizinhos
Reage s
ameaas srias e
Ambiente externo
no s
oportunidades
So ilusrias,
Mudanas
superficiais ou
ambientais
temporrias
Alocao e
Dentro do
administrao de
sistema
recursos
Ao
Nula
Elevado (para
Dispndio de
manter as coisas
esforos
como esto)
Problemas
Processos de
mudana
Solues
apresentadas
Complexidade
Eles no tm
soluo
Resiste
Reativa
Passada
Reage s
Reage s
ameaas srias e
oportunidades e
no s
ameaas
oportunidades
Procura criar
oportunidades e se
antecipar s ameaas
No se preocupa
Existem
com isso
Existem e so
importantes
Dentro do
sistema
Dentro do sistema
Dentro e fora do
sistema
Fraca
Elevado (para
voltar situao
passada)
Procura solues
em aes
passadas
Forte
Muito forte
Relativo
Elevado (para fazer as

coisas acontecerem)
So tratados
antecipadamente
So tratados
antecipadamente e de
forma sistmica
Resiste
No resiste
No resiste
Planejadas
Planejadas e
inovadoras
trata
Trata
No se preocupa
Tipo panacia
com isso
No gosta de
No gosta de
tratar
tratar
Avano
tecnolgico
Inadequado
Prejudicial
uma coisa boa
Foco de
interveno
No considera
No considera
Nos produtos
(problemas)
78
Seus feitos dependem

de como as pessoas o
usam
Nos produtores dos
produtos (problemas) e
seus efeitos
Implantao dos
planos
No se preocupa No se preocupa No se preocupa

com isso
com isso
com isso
Preocupa-se com o
processo de
aprimoramento
Preocupao
com o
planejamento
nenhuma
Praticamente
nenhuma
Como uma
seqncia de
passos
estabelecidos
Filosofia bsica
Quer o que pode

obter
Quer o que j
teve
Tenta criar condies

Tenta conseguir o
para conseguir o que
que quer
quer
Empresas que
sobrevivem
nessa atitude
As protegidas
atravs de
subsdios
Dificilmente
sobrevivem
Normalmente
sobrevivem
Fazer algo que

provoque novas
situaes (erro
de inovao)
Fazer algo que para

ser feito (erro de
Fazer algo que
ao)
para ser feito
(erro de ao) No fazer (erro de
omisso)
No fazer (erro
de omisso)
No mudar (erro de
manuteno)
Medo bsico
Fazer algo que

no para ser
feito (erro de
ao)
Total
Todas, principalmente
as mais criativas
3 - Defeitos na elaborao do planejamento estratgico

Essa falha pode ser provocada por:
A No-interligao do planejamento estratgico com os planejamentos operacionais
Uma das formas de o executivo tornar o planejamento estratgico mais p no cho sua
interligao com os planejamento operacionais, criando uma situao em que as decises estratgicas
so decodificadas para tratamento em nvel operacional, fazendo, dessa forma, parte integrante do diaa-dia da empresa.
B - Apresentao de falhas no estabelecimento e interligao dos vrios itens do planejamento
estratgico
importante que proporcione fcil entendimento, e que as interligaes entre seus vrios itens
componentes sejam feitas de forma racional e estruturada; caso contrrio, podero surgir dificuldades
que prejudicaro o entendimento e a aplicao do planejamento estratgico na empresa.
C Apresentao de excesso (ou falha) de simplicidade, formalidade e flexibilidade.
O executivo deve manter nvel de equilbrio nos aspectos de simplicidade, formalidade e
flexibilidade do planejamento estratgico na empresa, pois qualquer excesso poder criar uma situao
inadequada, provocando inevitveis falhas no processo.
D Inadequao no estabelecimento do perodo de tempo do planejamento estratgico
No existe perodo de tempo uniforme ou determinado para o planejamento estratgico.
O planejamento estratgico deve compreender o perodo de tempo necessrio para
prognosticar, atravs de uma srie de atividades, a satisfao de todos os compromissos envolvidos
numa deciso.
E Ineficincia dos responsveis pelo planejamento estratgico
Nesse tempo, deve-se reforar a necessidade de a empresa possuir uma equipe, bem reduzida,
mas altamente eficiente no assunto planejamento estratgico. 79
F Inadequada ou inexistente gesto do conhecimento
79
Gesto do conhecimento o processo estruturado para administrar a informao, agregar-lhe

valor e distribui-la adequadamente pelas diversas unidades organizacionais da empresa.
Uma empresa pode procurar a gesto do conhecimento pela obteno de patentes e direitos
autorais, pela obteno de profissionais com conhecimentos diferenciados e aplicveis ou pela criao
de um ambiente de aprendizado interativo, evolutivo e acumulativo na busca de estratgias inovadoras
para a empresa.
G Dissociao do executivo para com o processo de inovao pela empresa
O executivo deve estar ciente de que inovao , antes de tudo, uma mudana no ambiente
econmico, social ou legal.
Para Drucker (1975:135),se uma empresa no capaz de inovar e for estabelecida numa poca
que exige inovaes, est fadada ao declnio e extino. E a direo de uma empresa que, em tal
perodo, no sabe como conseguir inovar incompetente e no est altura de sua tarefa. A gesto da
inovao tornar-se- cada vez maior desafio ao corpo diretivo das empresas e a seus executivos.
A inovao no deve ser entendida como o processo ou ao de fazer melhor ou de forma
diferente aquilo mesmo que a empresa est fazendo. Isso deve ser conceituado como otimizao dos
processos empresariais e seu resultado o melhoramento e no a inovao.
Normalmente, as inovaes so iniciadas pela identificao e anlise de uma necessidade do
consumidor ou cliente de uma mudana significativa.
Enquanto uma empresa no inovadora procura o melhor e mais, a empresa inovadora
procura o novo e diferente.
4 - Baixa credibilidade ao planejamento estratgico

Causada:
A Descontinuidade no processo
Uma empresa s poder conseguir implementar um planejamento estratgico otimizado se ele
for adaptado, evoludo, testado, entendido e avaliado ao longo tempo, criando, dessa forma,
consolidao e credibilidade do processo na empresa.
B Utilizao de situaes pouco realistas
Deve-se evitar que o planejamento estratgico seja considerado utpico.
Na realidade, a palavra utopia significa, etimologicamente, muito mais algo que est fora do
lugar do que algo impossvel. Este fora do lugar deve ser entendido como algo possvel em outro
lugar ou em outra poca, e no como algo impossvel.
O executivo deve desenvolver o planejamento estratgico dentro da realidade atual da empresa.
C No-divulgao das informaes inerentes ao planejamento estratgico
Para que o planejamento estratgico apresente uma situao de efetiva participao,
fundamental que exista um sistema de divulgao das informaes relacionadas, de forma ampla e
consistente.
D Dificuldade de trabalhar com o planejamento estratgico
O desconhecimento, por parte da grande maioria dos executivos, da real utilidade dos
instrumentos formais de planejamento gera uma descrena quanto a sua validade, a qual poder
externada por questionamentos como:
Planejamento utopia.
Planejamento no funciona, principalmente no Brasil.
Planejamento para qu? No sabemos nem quanto vai ser a inflao!
Para que planejar com essa poltica governamental doida? 80
80
Existem executivos que no querem planejar para o perodo de 4 ou 5 anos, e afirmam,

inclusive, que no sabem se a empresa ainda vai existir nessa poca. Entretanto, duas coisas so
importantes: enfrentar as dificuldades e planejar o futuro, porque deixar para planejar o futuro quando
ele chegar ser tarde, no haver tempo para a empresa acompanhar a demanda do mercado e ela pode
ser alijada, porque outras empresas podero ter tido o cuidado de planejar.
O que a estratgia de um pode ser a oportunidade de outro. Entretanto, deve-se considerar que
a coragem para fazer com que o futuro acontea distingue:
a grande empresa da que apenas competente; e
o empreendedor de uma empresa do simples executivo de outra.
CAUSAS DE FALHAS MAIS COMUNS DURANTE A IMPLEMENTAO DO

As principais causas de falhas a serem consideradas so:
1 - Inadequao no sistema de controle e avaliao do processo de planejamento

estratgico
A Falta ou inadequao do sistema de controle e avaliao
J se verificou, a importncia de um adequado sistema de controle e avaliao do planejamento
estratgico, tendo em vista, entre outros aspectos, criar uma situao de credibilidade e propiciar
condies para facilitar sua continuidade e seu aperfeioamento na empresa.
B - Desconsiderao da relao custo versus benefcios
Entretanto, o sistema de controle e avaliao do planejamento estratgico deve respeitar a
relao custos versus benefcios, pois no se deve ter um sistema em que o controle um fim por si s,
Nem que represente gastos e esforos excessivos para sua concretizao.
2 - Interao inadequada com os funcionrios da empresa

Causada:
A Falta de participao e envolvimento
Neste captulo, foi bastante enfatizada a importncia da efetiva participao e envolvimento
dos funcionrios da alta, bem como da mdia administrao, no desenvolvimento do processo de
planejamento estratgico, sem os quais esse se tornar um trabalho exclusivo de um pequeno grupo de
pessoas que, inclusive, tero grande dificuldade de vender a idia para a empresa como um todo.
B Falta de comprometimento
Comprometimento representa o processo interativo em que se consolida a responsabilidade
isolada ou solidria pelos resultados esperados.
Como o comprometimento algo intrnseco ao individuo, tal como a motivao, a empresa
pode atuar apenas no desenvolvimento e aplicao de instrumentos facilitadores para o processo de
aumento do nvel de comprometimento das pessoas.
C Falta de conhecimento
Com o reforo da falha gerada pela falta de conhecimento do assunto planejamento estratgico
pelas pessoas que forem trabalhar com esse instrumento de administrao, o que pode sepultar todo o
processo, encerrar-se essa lista de dicas para o executivo melhor utilizar o planejamento estratgico
em sua empresa.
Para muitos daqueles em que o mundo parece fora de controle, pouca coisa pode ser
feita para mudar. Mas, enquanto existir pelo menos um pouco que pode ser feito,
precisamos continuar fazendo.
(RUSSEL L. ACKOFF) 81
81

Planejamento Estratégico Empresarial: conceitos, metodologia e práticas

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DISCIPLINA:

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Quando a empresas grandes operam sem planos formais (motivos):

PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

d) O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade (medidas de avaliao da boa

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fazer as coisas certas;

produzir alternativas criativas;

Objetivos empresariais alcanados,

Objetivos empresariais alcanados

Objetivos empresariais normalmente

Objetivos empresariais algumas

Utilizao adequada dos recursos

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FILOSOFIAS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

Tem como objetivo atingir um mnimo de satisfao, mas no necessariamente excede-lo. E

Baseia-se na suposio de que o maior valor no o planejamento, mas o processo de produzilo;

PARTES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Resumo do livro Planejamento Estratgico - Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira

o prprio processo de planejamento deve ser planejado;

Tipos e nveis de planejamento nas empresas 5

CICLO BSICO DO PLANEJAMENTO INTEGRADO

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Resumo do livro Planejamento Estratgico - Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira

O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo

Diferenas entre Planejamento Ttico e Planejamento Operacional

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A EMPRESA COMO SISTEMA

Outro aspecto a ser abordado o ambiente do sistema, principalmente quando o sistema

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Sistema: o que se est estudando ou considerando;

O planejamento a mais relevante e cerebral atividade do Homem, a capacidade de

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Conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes

E como resultado de trabalho, o Planejamento Estratgico dever apresentar os seguintes

delineamento: compreende a estruturao do processo de planejamento estratgico.

Resumindo com simplicidade, o planejamento estratgico possui quatro aspectos de atuao:

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o que a empresa capaz de fazer em termos de capacidade e competncia;

Fases para Elaborao e Implementao do Planejamento Estratgico nas

Apresenta-se, a seguir, uma metodologia que se baseia mais fortemente na segunda

Figura Esquemtica das Fases da Estratgica Empresarial

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FASE I - DIAGNSTICO ESTRATGICO 12

Identificao da Viso - Nesta fase identificam-se quais so as expectativas e os desejos dos

mercado nacional e regional;

aspectos econmicos e financeiros;

aspectos socioeconmicos e culturais;

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Fatores ou variveis ambientais

- de relaes - composio e - veculos de rea

Ponto Fraco: desvantagem estrutural controlvel pela empresa que a desfavorece

Ponto Neutro: uma varivel identificada pela empresa; todavia, no momento, no

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Alguns fatores a serem considerados na anlise interna so:14

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VISO DO SISTEMA DE NEGCIOS

Consumidor, Cliente ou usurio

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FASE III - INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

Instrumentos Prescritivos Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento

c) Estabelecimento dos projetos e planos de ao

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