ADQUISICIONES O COMPRAS

Acto o hecho en virtud del cual una persona obtiene el dominio o propiedades de un
bien o servicio o algn derecho real sobre stos. Puede tener efecto a ttulo oneroso o
gratuito; a ttulo singular o universal, por cesin o herencia.
La adquisicin es el proceso general de obtencin de bienes, obras civiles y servicios
que incluye todas las funciones, desde la identificacin de necesidades y fuentes de
abastecimiento, la planificacin, el proceso de seleccin, la preparacin y adjudicacin
de contratos y todas aquellas fases de la administracin de contratos propiamente,
hasta la culminacin de ste y el trmino de la vida til de un bien.
El Ciclo de Adquisicin y Pago
El ciclo de adquisicin y pago incluye algunas funciones como:

Adquisicin de bienes, mercancas, servicios y mano de obra

Pago de adquisiciones

Clasificacin, resmenes e informes de lo que se adquiri y lo que se pag

Principales funciones tpicas de compras

Seleccin de proveedor

Solicitar compras

Comprar

Dentro de la adquisicin de bienes intervienen algunos departamentos o reas

funcionales tales como:
1. Recepcin
2. Crdito y Cobranzas
3. Caja-Pagadura
4. Contabilidad
5. Financiero
6. Contralora
7. Compras
La funcin de Compras tiene como objetivos:

Reducir el nivel de inventario

Combinar lotes pequeos en compra de lotes grandes

Implantar control de calidad en las compras

Establecer polticas de adquisicin y licitacin

Mantener registro de los productos

Los principales indicadores del Departamento de Compras son:

1. Valor de compras totales / Ventas totales comparadas con el ao anterior
2. Total de compras/Nmero de compras
3. Porcentaje de compras rechazadas
4. Porcentaje de paralizacin de la produccin por falta de materia prima
5. Inventario/Ventas
6. Costo promedio de Orden de compra
7. Tiempo promedio de entrega de pedidos
8. Nmero de orden por mes en comparacin con el ao anterior
El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe
la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada
requisicin de compra incluye la descripcin del artculo, la cantidad y
calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa
manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del
departamento de control de produccin la autorizacin para comprar. A su
vez, control de produccin se gua por las decisiones tomadas de antemano
para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos
necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera
importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de las
capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa
minorista, la decisin de qu mercanca conviene comprar es equivalente a
la decisin de qu conviene vender; las decisiones de marketing y compras
estn entrelazadas.
2.
Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores
capaces de suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan ser
proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los
artculos requeridos, evaluar las cotizaciones en funcin de criterios

mltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado

con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artculo,
este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser
complejo y Lento, como cuando se trata de artculos caros y que se
compran una sola vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefnica
cuando se trata de artculos estndar que se piden en forma habitual al
mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilizacin, el proveedor
realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que se le tengan que
enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estn
enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica an
ms el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento
habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o
desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los
proveedores son contactados por carta, fax, telfono o correo electrnico.
El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas,
cuando un retraso puede perturbar los programas de produccin o implicar
la prdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que
revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a
compras, a la unidad que hizo la requisicin de compra, a control de
inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones
satisfactorias, compras tendr que decidir si es preciso devolverlo al
proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y
cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte
de la evaluacin delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha
coordinacin con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se
les pague correcta y puntualmente.
Seleccin y certificacin de proveedores.
Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el
mercado de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las
mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En
consecuencia, compras se encuentra en una excelente posicin para
seleccionar a los proveedores que formarn parte de la cadena de suministro y
para conducir programas de certificacin.
Seleccin del proveedor. Para tomar decisiones sobre la seleccin de
proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia
debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las
necesidades de stos con la cadena de suministro. Las prioridades
competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de
rendimiento que habrn de aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen
servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos
criterios ms importantes para realizar la seleccin de sus proveedores. Estos
criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios
alimentarios tendrn que satisfacer. Los tres criterios que consideran con
mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores son: precio,
calidad y entrega puntual. Debido a que las compaas gastan un porcentaje

considerable de su ingreso total en la compra de artculos, uno de sus objetivos

clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin
embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona tambin es
importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos,
especialmente si los defectos no se descubren sino hasta despus de haber
agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones
subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercanca
suele significar la prdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de
ventas futuras. Por ltimo, los tiempos de entregas breves y puntuales ayudan
a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con
un volumen menor de inventario.
Certificacin del proveedor. En los programas para la certificacin de
proveedores se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad
suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa
compradora requiere. La certificacin implica de ordinario visitas al lugar por un
equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluacin
profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo,
calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema
de informacin. Dicho equipo suele estar formado por miembros de
operaciones, compras, ingeniera, sistemas de informacin y contabilidad.
Todos los aspectos de la produccin de los materiales o servicios en cuestin
se examinan mediante la observacin de los procesos en marcha,
complementada con la revisin de documentos para comprobar su integridad y
precisin. Una vez que el proveedor obtiene la certificacin, compras recurre a
l sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se
llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el
rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al
proveedor.
Relaciones con el proveedor.
La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores
puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios
de la misma.
Orientacin competitiva. En la orientacin competitiva, en las relaciones
con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan
como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra
lo pierde. Las ventajas a corto plazo son ms apreciadas que los compromisos
a largo plazo. El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el
nivel de supervivencia ms precario, o bien, incrementar su demanda a altos
niveles en las pocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero
durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios
ms altos con niveles especficos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en
lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga
depender, en gran medida, de cul de ellas tenga mayor poder de
negociacin.
Orientacin cooperativa. La orientacin cooperativa, en las relaciones con
el proveedor, es hoy objeto de mayor atencin, sobre todo por el xito con que
la han aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador
y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo ms posible. La

orientacin cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo

conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo
administrativo, tecnolgico y de la capacidad de produccin del proveedor. La
orientacin cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artculo o
servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos
proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor
se beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopcin de una estrategia
de flujo de lnea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son
grandes y la relacin a largo plazo est asegurada, el proveedor puede incluso
construir una instalacin nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo,
cambiando tal vez su localizacin a un sitio ms cercano a la planta del
comprador. El hecho de reducir el nmero de proveedores tambin beneficia al
comprador, ya que stos llegan a ser casi como una extensin del propio
comprador.
Outsourcing.
Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de outsourcing (o
aprovisionamiento externo). La decisin de confiar al outsourcing una actividad,
lo cual se describe a veces como la decisin de fabricar o comprar, tiene
consecuencias para la administracin de la cadena de suministro, porque
influye en el nmero de actividades que estn bajo el control directo de la
empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisin no es trivial porque
la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cules son sus
capacidades fundamentales y cmo podr conservarlas. El uso de outsourcing
tiene importancia directa para la administracin de la cadena de suministro por
sus consecuencias en trminos de control y flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores
consiste en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor.
Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratgicas y
los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los
contratos a corto plazo, en los cuales el grado de control es bajo. Cuanto ms
importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades
competitivas de la empresa, tanto mayor ser el grado de control que sta
desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto
plazo son una forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un
proveedor. La compaa tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de
renegociar los trminos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores.
Importancia actual de las compras.
Varios factores estn incrementando la importancia de las compras: el
tremendo impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la
creciente importancia de la manufactura automatizada, la popularidad de la
manufactura justo a tiempo y la creciente competencia mundial.
Conforme sigue la automatizacin en la manufactura, dos desarrollos
acrecientan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de
produccin en masa se ha estimado que los costos por mano de obra
representan slo del 10 al 15% de los costos de produccin. Algunos
observadores estiman que en el futuro cercano, los costos por mano de obra
se reducirn hasta aproximadamente 5% de los costos de produccin. Se
supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los materiales se

convertirn en el foco central del control de costos de la produccin. Segundo,

la automatizacin requiere un control rgido del diseo, de los programas de
entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario, las
compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para
asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento
oportuno, materiales de diseo correcto y de perfecta calidad. Las compras
podran resultar una funcin clave de la organizacin, al afectar el xito de la
manufactura automatizada.
Misin de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los
objetivos estratgicos de una empresa. Puede afectar la entrega rpida de
productos y servicios, entregas a tiempo, costos de produccin y la calidad de
los productos y servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia
de las operaciones. La misin de compras es detectar las prioridades
competitivas necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos
de produccin, entregas rpidas y a tiempo, productos y servicios de alta
calidad, as como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante
desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones.
Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de
operaciones exige elevados volmenes, produccin para existencia y bajo
costo de fabricacin. Para este tipo de material, compras debe hacer nfasis en
desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en
grandes cantidades. Por otra parte, otro material puede formar parte de un
producto cuya estrategia exige bajos volmenes, entrega rpida, elevada
calidad y produccin sobre pedido. Para este material, compras debe hacer
nfasis en un tiempo de respuesta rpido de los proveedores, muy elevada
calidad y programas de embarques confiables.
Lo que hacen los gerentes de compras.

Al adquirir materiales, Compras:

1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base
de datos incluye informacin sobre los tipos de productos que los proveedores
fabrican o son capaces de producir, informacin sobre su calidad e informacin
sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta
base de datos es la necesidad de realizar investigaciones peridicas entre
proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la
capacidad del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo,
cantidad, calidad y costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta
seleccin normalmente estar basada en varios criterios. El precio es de
importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas
pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad
define las condiciones especficas a las que deben sujetarse los proveedores al
suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos
factores como precio, pago de cargos por flete, programa de entregas,

estndares de calidad, especificaciones de producto o estndares de

desempeo, y trminos condiciones de pago.
4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando
produccin, ingeniera, contabilidad, control de produccin o control de calidad
necesitan comunicarse con algn proveedor, estas comunicaciones por lo
general deben pasar a travs de compras; de manera similar, todos los
proveedores se comunican con la empresa a travs de compras.
En la mayora de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades,
pero la ubicacin del departamento de compras dentro de la organizacin vara
de manera muy amplia.
Departamento de compras en las organizaciones.
Es difcil generalizar respecto a dnde quedar asignada compras dentro de
una organizacin, excepto que generalmente su nivel de responsabilidad estar
directamente relacionado con la importancia de su misin.
Las organizaciones tienden a pasar a travs de ciclos de centralizacin y de
descentralizacin, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia
hacia la centralizacin de compras probablemente se impulsa por adelantos
tanto en las comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como
en la capacidad de procesamiento de informacin de las computadoras. Entre
las ventajas de la centralizacin estn:
Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejore precios.
Ms poder ante los proveedores cuando los materiales estn escasos, los
pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este
poder se traduce en una mayor continuidad en las entregas.
Combinar pequeos pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicacin, lo que
puede reducir costos.
Reduccin de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades
mayores. Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones
financieras.
Independientemente de su ubicacin organizacional, compras sigue ciertos
procesos para la adquisicin de materiales.
Procesos de compra.
La figura 9 ilustra el proceso de la adquisicin de materiales en sistemas de
produccin. La figura enfatiza la interaccin de los departamentos de
produccin, departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones,
as como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna variacin en estos
procesos.

FIGURA 9

Control
de
producci

Necesida
Recepci
Notificacin
Requisici
Informe
d
de de
n ese ha hecho
que
materiale
n dede
Almacn
inspecci
unmateriale
pedido
o
s

recepci

Departame
nto de
compras

Notificacin
Seleccin
Pedido
Program
Solicitud
avisando
que se
del
mejor
Descripci
a
de
es de
han
recibido
proveedo
n
Plano
Especificacion
Compra
bienes
aceptables
Cotizaci

Proveedo
res

Producci
Paquete
de de
n
S
S321 Cotizacio
embarq
Factura
Remisin
de
bienes