Mariana Marisa Fignoni

marianafignoni@hotmail.com

Tres enfoques para resolver disputas

Disputa: comienza cuando una persona (u organizacin) efecta un reclamo (dao, necesidad,
aspiracin) a otra que los rechaza. Resolver una disputa implica convertir posiciones encontradas
(reclamo y rechazo) en un resultado nico. En una disputa, las personas tienen intereses en juegos,
existen derechos relevantes, indicadores de un resultado justo, y existe equilibrio de poder entre las
partes. Para resolver disputas, las partes pueden buscar: conciliar intereses (intereses); determinar
quin tiene razn (derechos); definir quin es ms poderoso (poder), elementos bsicos de una disputa.
Conciliacin de intereses: intereses son necesidades, deseos, preocupaciones, temores (cosas que
a uno le importan o desea). Subyacen en las posiciones de las personas (tangible, dicen que quieren).
Conciliacin de intereses, implica investigar preocupaciones profundas, idear soluciones creativas y
hacer intercambios y concesiones cuando hay intereses opuestos, el procedimiento ms comn es la
negociacin, comunicacin de intercambio tendiente a lograr un acuerdo; la mediacin, un 3 ayuda
a llegar a un acuerdo; la negociacin cooperativa, considera una disputa como un problema mutuo a
ser solucionado por las partes. Primero las partes desahogan sus emociones, su expresin es til en la
negociacin de una resolucin, sobre todo en conflictos interpersonales, en los que la hostilidad puede
reducirse liberando el enojo, resentimiento y frustracin del damnificado y una disculpa del acusado.
Reducida la hostilidad, se facilita la resolucin de las disputas en base a los intereses. Otras se centran
en definir quien tiene razn (de derecho) y otras en quin tiene ms poder (de poder). Las
negociaciones son mezcla de las tres: intentos por satisfacer intereses de las partes (basadas en los
intereses), discusin de derechos (derechos) y referencias al poder relativo (basadas en el poder).
Como determinar quien tiene la razn: confiar en pautas independientes legtimas o justas, de
derechos. Algunos derechos se formalizan por ley o convenio y otros son normas de comportamiento
aceptadas socialmente (reciprocidad, precedente, igualdad, jerarqua). Derechos no son claros, llegar a
un acuerdo sobre derechos es difcil y lleva a que las partes busquen a un 3 para determinar quin
tiene la razn. El procedimiento es la adjudicacin, partes presentan prueba y argumentos a 3
neutral con poder de emitir una decisin obligatoria, pblica (tribunales) o privada (rbitros).
Como definir quin tiene ms poder: poder, aptitud de forzar a alguien a hacer algo que de otra
manera no hara. El ejercicio del poder implica imponer costos a la otra parte o amenazar con hacerlo.
Dos formas: actos de agresin (sabotaje, ataque fsico y retencin) y de beneficios (surgen de la
relacin). El nivel de dependencia se basa en cuan satisfactorias son las alternativas para satisfacer los
intereses de cada uno. Cuanto mejor la alternativa, menos dependiente es cada uno. Los
procedimientos son comportamientos de insultos, ridiculizacin, agresin fsica y guerra, en todos hay
intento de ejercer coercin sobre la otra parte para lograr trminos ms satisfactorios. Los
procedimientos de poder son: negociacin basada en el poder (intercambio de amenazas); luchas
de poder (las partes toman medidas para definir quin prevalecer). Las percepciones de cada parte
respecto de su poder y del oponente no coinciden.
La interrelacin entre los intereses, derechos y poder: graficada como un crculo dentro de un
crculo dentro de otro. Circulo interno, intereses; intermedio, derecho y el externo, poder. En el proceso
de resolucin de una disputa, el foco puede trasladarse de los intereses a los derechos, poder y luego
de vuelta.
Resignacin y evasin: no todas las disputas se resuelven, a veces, una o ms partes se retiran. La
retirada puede ser: resignacin (una de las partes deja de lado su reclamo porque considera que no le
va a convenir o no tiene el poder para resolverlo satisfactoriamente); evasin (una o las dos partes
deciden retirarse de la relacin o limitarla de modo significativo, ej.: divorcio, mudanza). Luchas de
poder finalizan con resignacin del perdedor; otras perdedor se marcha o mantiene distancia con el
ganador; una parte se resigna; en lugar de que la disputa llegue al tribunal, una de las partes decide
interrumpir la relacin. Resignacin y evasin pueden ocurrir antes de hacer un reclamo, evitndose la
disputa.
Lo que significa mejor: los diferentes enfoques para la resolucin de disputas generan diferentes
costos y beneficios. Existen cuatro criterios:
- Costo de transaccin: tiempo, dinero, energa emocional dedicados a las disputas, los recursos
consumidos y destruidos y las oportunidades perdidas.
- Satisfaccin con los resultados: depende de cunto la solucin coincide con los intereses, o de
que la parte considere que la solucin es justa o no. La satisfaccin depende de que se perciba como
justa la solucin y el procedimiento de resolucin. Criterios de justicia dependen de en qu medida tuvo
oportunidad de expresarse el participante; si tuvo el control en la aceptacin o rechazo del acuerdo; y
si cree que el 3 facilitador actu justo.
- Efectos sobre la relacin: camino para resolver un conflicto puede dificultar la posibilidad de las
partes para continuar trabajando juntas a diario.
- Recurrencia: cuando la resolucin no logra su objetivo, cuando se llega a una resolucin de una
disputa en particular, pero esta no logra evitar que en la misma disputa surja entre uno de los
contendientes y otra persona.
- La relacin entre los cuatro criterios: la falta de satisfaccin con los resultados puede ocasionar
tensin en la relacin, lo que contribuye a la recurrencia de las disputas, y aumenta los costos de

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transaccin. A veces solo puede reducirse un costo aumentando otro sobre todo en el corto plazo, no
obstante, estos costos pueden ser contrarrestados con los beneficios de una negociacin exitosa.
Qu enfoque es menos costoso?: intereses vs derechos o poder: el nfasis en los intereses
puede resolver el problema ms efectivamente que por derechos o poder. Enfoque basado en intereses
ayuda a revelar problemas ocultos, identificar cuestiones que ms preocupan, por medio de
concesiones ambas partes pueden beneficiarse con la resolucin de la disputa. Puntualizar quien tiene
razn o ms poder hace que una parte se sienta perdedora, relacin ms tensa y hostil, y el perdedor
no se da por vencido y apela a un tribunal ms alto para vengarse. La conciliacin de intereses genera
ms satisfaccin mutua ante los resultados de definicin por derechos o poder, beneficiando su
relacin y hay menos posibilidad de recurrencia, ms tiempo, pero mayor satisfaccin, mejores
relaciones laborales, menor recurrencia y costos de transaccin. Derechos vs poder: aunque ambas
pueden ponerse tirante la relacin, deferir la solucin a un parmetro de justicia tiene menor impacto
que ceder ante una amenaza. Pueden competir con palabras para persuadir a un 3 que debe tomar la
decisin, o con medidas tendientes a demostrarle a otro quien es ms poderoso. Lucha de poder cuesta
ms en recursos consumidos y oportunidades perdidas que de derecho, crea nuevos deterioros y
disputas adems de ira, desconfianza y venganza, llevando mayor recurrencia. Derecho menos costoso
que el poder.
La concentracin en los intereses no es suficiente: no es posible resolver todas las disputas
conciliando los intereses. En algunos casos, la negociacin basada en intereses no puede llevarse sin
utilizar el derecho o poder; en otras disputas, las partes non pueden llegar a un acuerdo basndose en
los intereses porque sus percepciones sobre quien tiene razn o ms poder son tan diferentes que no
pueden establecer pautas dentro de las cuales negocian.
Naturaleza del conflicto
Conflicto: estado de desarmona (definicin abstracta); actividades incompatibles, pugna expresada
entre dos partes interdependientes que perciben objetivos incompatibles, recursos limitados e
interferencia de la otra parte en la obtencin de sus objetivos (definicin concreta). Alude a una accin.
Diferencias de creencias, ideas, opiniones y costumbres pueden o no llevar al conflicto, segn cmo,
dnde y cundo se manifiestan en la conducta. Para muchos, la desarmona, incompatibilidad y la
pugna son negativas. Nuestras asociaciones personales y emocionales, reflejan experiencias y
supuestos negativos del conflicto. Considerar el conflicto como condicin humana orgnica, fenmeno
natural y potencialmente positivo, comprenderlo es el 1 paso hacia su resolucin productiva, pero no
es suficiente para cambiar la creencia negativa. Hay cinco maneras de ver un conflicto:
- Orgenes: Quines son las partes de un conflicto y cmo se caracterizan? El conflicto puede darse
en un individuo (intrapersonal); dos o ms (Interpersonal); dentro de un grupo, organizacin, institucin
o nacin (intragrupal); o entre dos o ms grupos (intergrupal). Pueden darse tambin atravesando
estas fronteras (entre un individuo y una institucin). El conflicto puede involucrar varios niveles de
orgenes; darse dentro de una sola cultura o ms. Cultura (parte de las interacciones y experiencias
humanas, determina cmo uno se siente, acta y piensa; a travs de la cual se sientan pautas para
distinguir el bien del mal, la belleza y la verdad y para hacer juicios sobre uno mismo y de los dems;
cosas e ideas que uno valora y aprecia).
- Cultura: conjunto de conductas o caractersticas sociales generalizadas asociadas con grupos
definidos por caractersticas. Raza, etnia, religin, sexo, estado civil, orientacin sexual, ocupacin,
profesin, edad, regin geogrfica y el estatus socioeconmico definen grupos culturales. Cada persona
pertenece y es influenciada por muchas culturas. Cultura como modo dinmico, grupo cultural puede
cambiar, las caractersticas culturales de la gente involucrada en un conflicto son importantes, el grado
en que los elementos culturales son similares o diferentes impactar sobre el conflicto. Identificando las
caractersticas culturales de las partes de un conflicto permite visualizar mejor las diferencias culturales
como deficiencias, comprender los cdigos culturales del otro es esencial para la prevencin y
resolucin de conflictos. Identificando el origen de un conflicto, podemos aplicar lo que sabemos y
tomar distancia para ver todos los niveles del conflicto; identificando las caractersticas culturales
logramos mayor visin y comprensin, observando la complejidad, las cuestiones, marcos temporales
y otros factores que influyen en el conflicto, su desarrollo y resolucin.
- Fuentes: Cul es el motivo del conflicto? Cmo se lo puede caracterizar en trminos generales? Se
refiere a cul es el motivo del conflicto. El conflicto existe cuando hay acciones que se oponen, la
fuente del conflicto (contenido) es otra visin de un conflicto, objetivo de ver la categora amplia del
conflicto. Teoras: Moore, conflictos se clasifican por relaciones, valores, datos, intereses o estructuras.
Schrumpf, Crawford y Usadel, categorizan al conflicto en cuatro necesidades psicolgicas
(permanecer, tener el poder, libertad, y divertirse, teora del control de Glasser). Teora de la
organizacin ubica a las fuentes en: las que surgen de la interdependencia, por diferencias de
objetivos, por diferentes percepciones. Trich, clasifica, conflictos por diseo (tcnico, manera en que los
individuos renen recursos, gente y tecnologas para obtener los productos), por premios y castigos
(poltico), por normas y valores supuestos (cultural). Una visin ms profunda de la complejidad,
intervencin, estrategias y resoluciones puede surgir de categorizar un conflicto.

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- Tipos: Qu tipo de conflicto es este en trminos de dnde es ms probable que se d un avance

hacia su resolucin; de la facilidad potencial de resolucin? Moore, dos tipos bsicos de conflictos:
innecesarios (problemas de comunicacin y percepcin: conflictos de relacin, valor y datos, puede
desaparecer con una comunicacin apropiada y clara) y genuinos (surgen de diferencias ms
concretas: conflictos por intereses y estructurales, requieren mayor esfuerzo). Deutsch, seis
categoras: Verdico (existe objetivamente? se resuelve o no con facilidad?); Contingente (depende de
circunstancias que se pueden cambiar fcilmente?); Desplazado (conflicto expresado es distinto al
central?); Mal atribuido (entre partes que no corresponden?); Latente (est sumergido, an no ocurre?);
Falso (malinterpretacin o mala percepcin?). Tichy: cada fuente corresponde a un terreno general,
tcnicos se mueven por pautas tcnicas; polticas, por premios; culturales, examinan normas y valores
esperados.
- Creencias: Qu creen las partes en relacin a los objetivos y resultados de la resolucin de
conflictos, qu piensan que puede ocurrir? Factor importante para comprender cmo se expresa y
desarrolla un conflicto. Perspectivas competitivas (ganar o perder); cooperacin pura (todos ganan o
pierden). La cultura es una variable que afecta la visin de la partes y sus metas para la resolucin,
conceptos culturales pueden influenciar en el resultado satisfactorio, lo que es solucin en una cultura
puede no serlo en otra. Cultura y mbito influyen en el resultado. Liderazgo heroico (entrega,
integridad, capacidad de dar poder a los dems, sanar, tener visin estratgica), es una actitud
preventiva al conflicto. Modelos de liderazgo, paz, religiosos, de culturas, mediacin, consenso, pueden
inspirar nuevas creencias y visiones en la conclusin de los conflictos, contribuyendo a resultados
positivos.
- Postura: Qu dar satisfaccin a las partes en conflicto? Cmo podemos caracterizar lo que dicen
que quieren? Tres factores contribuyen a la postura general, que ayudan a atravesar un conflicto:
posiciones: postura inicial, lo que creen querer las partes, se centran en resultados especficos y
concretos limitando resolucin, no dejan espacio para resolver problemas, se obtiene o no lo que se
quiere; intereses: contexto en el que puede existir una posicin, estos pueden converger, avanzar
mas all de las posiciones, paso a descubrir intereses comunes que pueden satisfacerse);
necesidades: contexto ms amplio dentro del que existen los intereses, necesidades psicolgicas y
fsicas no satisfechas subyacen en muchos conflictos, aun cuando no se expresen, su satisfaccin
puede ser esencial para resolver el conflicto. Necesidades bsicas, Glasser (pertenecer, tener poder,
libertad y diversin); Maslow (necesidades fsicas a lo trascendente); Diamond (necesidades
psicolgicas de identidad, seguridad, vitalidad y comunidad). Las necesidades psicolgicas existen
dentro de contextos culturales. Resolucin satisfactoria de un conflicto cuando los involucrados
comprenden las necesidades subyacentes; exploran los intereses de todos; distinguen posiciones de
intereses; definen intereses, considerndolo un problema compartido a resolverse en comn; se
reconocen diferencias culturales. Adems debemos aceptar que el conflicto est en todas partes,
edades, mbitos y cultoras, y se hacen ms complejos a medida que las personas maduran;
adquiriendo nuevas capacidades de resolucin para responder a necesidades de desarrollo y debemos
elaborar nuevas estrategias de resolucin ms adecuadas a la sociedad multicultural, enfrentando
diferencias entre culturas. El conflicto nos rodea, permite aprender sobre nuestra cultura, valores,
necesidades e inters. Preguntas sobre origen, fuente, tipo, caractersticas, creencias y posturas, nos
permiten incorporar conocimientos y experiencias.
Motivos del conflicto
Todo conflicto surge de los bienes, principios, territorio en juego y las relaciones implcitas, los cuales se
superponen. Separar las causas es una parte esencial del anlisis para la mediacin y resolucin de
conflictos.
- Bienes: evidentes en el conflicto, cosas que representan un valor material (dinero, tierra, propiedad,
poder), hay conflicto porque la posesin de ese bien representa una ganancia material para aquellos
que lo desean. Son smbolos de otra cosa (principios o territorialidad). Hasta que se reduce a sus partes
constituyentes, y se analiza la motivacin de las partes, es imposible saber si un conflicto sobre un bien
es por su posesin o refiere a elementos no materiales.
- Principios: elementos no materiales de un conflicto (creencias religiosas, ideologas polticas, valores
morales, reputaciones personales, categora social pblica). Se superponen con los bienes, y pueden
ser tan valiosos como ellos. Los principios pueden ser absolutos y defendidos con coraje y nobleza;
relativos al precio pagado por aquellos que los profesan. Todos los principios imponen un precio a los
que los sostienen. Al cambiar los gastos, pueden cambiar los principios. Todos los conflictos comienzan
afirmando que una de las partes es innegociable en sus posiciones por sus principios motivando a los
partidarios e intimidando a enemigos, pero si todo fuese tan innegociable, el mundo no podra cambiar
ni seguir hacindolo. Expresin de los principios: tienden a expresarse con mayor vehemerencia de
la real; reducidos a consignas de fcil repeticin que distorsionan su sentido; cuanto ms abstractos,
ms difcil es calcular su importancia real; cuando un conflicto no logra ganancias materiales, se
introducen los principios para justificar la inversin del conflicto. Los conflictos por principios oscurecen
y niegan los mismos principios que defienden, frente a un conflicto debemos descubrir qu principios
se cree que estn en juego; de quin son esos principios; qu apareci primero (principios o conducta a

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justificar); si se trata de un principio relacionado con la situacin o es para ocultar algo menos noble.
Cuanto ms complicado es un principio, mas importante es observar de que clase son y que coherencia
tienen los principios implcitos. Los principios pueden variar con la posicin de las personas, pueden ser
muy positivos y valiosos para los mediadores y para quienes los sustentan, en un conflicto irresoluble,
las partes pueden llegar a una solucin basada en la aplicacin de un principio pactado por el que
puedan juzgarse sus intereses, aceptar un principio puede permitir que las partes se retiren
decorosamente.
- Territorio: sentido literal y psicolgico. La amenaza al territorio tambin amenaza el sentido de
identidad de las personas. En el conflicto, el territorio se evidencia durante un proceso y perodo de
cambio, pero se oculta bajo otros factores. Si un conflicto persiste a pesar de los esfuerzos para
resolverlo, hay que retroceder y buscar la defensa del territorio, apenas visible y a veces
subconsciente. El territorio es importante en pocas de cambio y dificultades porque representa
seguridad. La amenaza y tensin del conflicto pueden provocar regresin y hacer que se vuelquen en
objetos transicionales. El territorio es lo que se inviste habitualmente. Si en un conflicto se presentan
objeciones triviales a las propuestas de cambio; cuestiones de principio dudosas; reticencias a delegar;
procedimientos oficiosos; burocracia mezquina; campaas de rumores; personas que intrigan para
lograr responsabilidades extra, hay que buscar el territorio. Aferrarse al territorio no es seal de fuerza,
sino de inseguridad. La mejor manera de apartar a la gente del antiguo territorio es asegurndoles que
tienen uno nuevo, en el que pueden invertir su seguridad y delimitar sus derechos.
El objetivo del conflicto
Buscar la causas del conflicto: marxistas, ven causa del conflicto, en el capitalismo porque incita a
la competencia y al conflicto. Si nunca aprendemos los hbitos de la competencia y practicamos juegos
de cooperacin, nos dedicaremos ms a cooperar que a competir, planteamiento que tiene como base
la suposicin de que el conflicto y la agresin son innatos (forman parte de la herencia humana). Para
comprender un conflicto hay que separar las causas de los objetivos del conflicto de la conducta de las
partes enfrentadas. Las personas amantes de la paz tambin se ven atrapadas en situaciones de
conflicto, porque ste se produce independientemente de su comportamiento. La conducta determina
el alcance del conflicto, pero no su realidad. El objetivo del conflicto es lograr la pertenencia o
preservacin de los bienes, principios y territorios en juego en cada situacin. El objetivo del
conflicto se relacin con el cambio; el conflicto no siempre provoca un cambio, y el cambio no siempre
provoca un conflicto, pero cuando hay un conflicto, para comprenderlo mejor es aconsejable examinar
su correlacin con el cambio.
- Conflicto y cambio. El conflicto se refiere a quin y qu tiene que cambiar, quin tiene que pagar el
precio del cambio, cul debe ser el precio, y cundo y cmo debe pagarse. Conflicto y cambio son
inseparables, sin cambios, los individuos, comunidades, empresas y pases serian incapaces de crecer,
desarrollarse, tener nuevas ideas, encontrar nuevos rumbos, hacer las cosas de otro modo (ej.: socios
comerciales discuten sobre la estrategia de la compaa; un nio quiere el juguete con el que est
jugando otro nio). Todos los conflictos se producen porque alguien desea efectuar un cambio, al cual
otro se resiste. El cambio se origina en la mente de los hombres y repercute en su mente. No podemos
regular la mente de los hombres, pero si el modo y manera de desarrollo. Si podemos controlar el
cambio, tal vez podamos controlar los conflictos, si podemos conseguir un cambio pacfico, tal vez
podamos disfrutar de un conflicto pacfico, afrontando el cambio de modo que reduzca y elimine, la
necesidad, motivos y excusas para que las personas se comporten de un modo violento. Estos cambios
se basan en clculos de costo y beneficio.
- Negociacin y cambio: esencia de negociacin la constituyen los esfuerzos de las partes para
modificar la situacin a su favor. Todos los conflictos, se basan en el esfuerzo para realizar cambios y
resistirse a ellos respecto de los bienes, principios, territorio y relaciones en juego. Afrontar y resolver
los conflictos significa hacer lo mismo con los problemas que engendra el cambio. (Ej. quiere comprar
el oso y lo desestima ante el vendedor para modificar su precio, regateo).
Comprobar que el cambio es la base del conflicto: el cambio es un elemento fundamental en todo
conflicto y vinculo esencial entre las personas y conflictos.
- Conflicto comercial y cambio: se origina en bsqueda de ventajas para cambio de percepcin
sobre prdidas y beneficios. Cada parte trata de realizar el cambio buscando pruebas para respaldar su
argumento y descalificar el de otro.
- Conflicto y cambio en las organizaciones: discusin entre dos colegas, intentando cada uno,
cambiar la percepcin del otro, intencin de modificar la percepcin. La discusin puede resolverse
fcil, pero el malestar sigue.
- Las relaciones industriales y el cambio: huelgas, debido a que empresas intentan modificar
prcticas de obreros cambiando niveles salariales. El alboroto y gritero tienen el objetivo de apoyar o
intimidar la opcin y pueden ser eficaces, forma parte del efecto del efecto.
- Conflicto y racial y cambio: resultado de la accin de diferentes grupos a favor o en contra de un
cambio en la forma en que otros desean ser tratados y valorados en funcin del derecho (igualdad,
independencia de raza, piel).

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- Guerra y cambio: manera de tratar de lograr un cambio o resistirse a l (expansin territorial,

cuestiones comerciales). Medio peligroso, caro y poco fiable para producir un cambio, pero la fuerza de
las armas es el instrumento de las personas que no pueden ver o aceptar otros medios para cambiar la
situacin. La guerra informal se origina en la imposibilidad de efectuar el cambio por medios legtimos.
Estos ejemplos de conflicto demuestras que son provocados por los intentos de una parte de introducir
un cambio y de la otra de resistirse a l y por lo tanto hay que analizar cualquier conflicto basndose
en definir quin est tratando de cambiar algo, qu quiere cambiar y por qu., ampliando nuestros
conocimientos sobre motivaciones propias y del otro.
Tcnicas de comunicacin: proyecto de Negociacin de Harvard fundado por Fisher y Ury,
reconociendo que sin comunicacin no hay negociacin porque la misma es un procedimiento de la
negociacin.
Problemas de la comunicacin: 1 partes pueden no estar hablando de un modo
comprensible, haciendo que una de las partes abandone el intento de aclarar adoptando posturas de
hablar para impresionar, convencer a otros o consolidar su posicin; 2 atencin, aunque las partes
hablen, puede ser que no se escuchen; 3 malinterpretacin, problema de transmisin y recepcin,
lo que uno quiere comunicar no es lo que se comunica y lo que se dice se malinterpreta, sucede
mayoritariamente cuando los comunicadores son diferentes en aspectos fundamentales (sexo, cultura,
idioma). Por eso, Fisher y Ury establecen:
Tcnicas bsicas esenciales para la comunicacin: 1. Escuchar activamente, para entender lo
que se dice y sus percepciones, emociones y contexto, y comunicar que uno ha entendido. Conductas:
escuchar activamente, sintetizar datos y sentimientos expresados, reformular para confirmar que se ha
entendi, postura de atencin fsica (seales). 2. Hablar con intencin de hacerse entender en
vez de debatir o impresionar encuadrando la cuestin como un problema de ambas partes con el
potencial de resolverse en forma creativa y participativa; echar culpas, insultar es improductivo. 3.
Hablar de uno mismo en vez del otro, es ms persuasivo, dificultado que se cuestione lo que uno
dice acerca de cmo se siente, y es menos probable que la otra parte adopte una postura defensiva.
Conducta: uso de frases que giren en torno al yo. 4. Hablar con un objetivo, antes de hablar saber
que quiero que el otro sepa y entienda, requiere conciencia y mutua comprensin de los supuestos y
del contexto y lenguaje, reconociendo que es mejor no expresar algunos pensamientos porque no
sirven a ningn objeto. 5. Hacer ajustes que tengan en cuenta las diferencias de personalidad,
sexo y cultura, diferencias influyen en lo que se dice y entiende, no se debe generalizar en exceso.
Conductas: entender diversidad cultural y tnica, aumentar conciencia de diferencias potenciales y
origen, autoevaluar conductas.
Inhibidores de la comunicacin: conductas que empeoran la resolucin de conflictos (amenazas,
violencia, interrumpir, juzgar, negarse a negociar, competitividad), eliminan posibilidad de resolucin,
daan relaciones presentes y futuras. Conflictos comunicativos productivos: cooperacin de las partes,
intercambios satisfactorios y concepciones positivas sobre el otro.
El manejo de las emociones: sentimientos son ms importantes que lo que se dice, ya que las
emociones que se sienten de un lado generan respuestas emocionales del otro, comprenderlas y
reconocerlas es esencial, porque informan la importancia de la cuestin para cada parte. Componentes:
ira, desconfianza, desprecio, resentimiento, temor, rechazo. Debemos escuchar las emociones,
entenderlas y aceptarlas. Pasos para manejarlas: 1. Reconocer y entender las emociones de todos
incluso propias (favorece la comprensin); 2. Hacer explicitas las emociones y reconocerlas como
legitimas (se libera la carga de emociones no expresadas, obteniendo la informacin precisa, mas
efectividad); 3. Permitir que el otro se descargue (produce liberacin psicolgica, facilitando hablar
racionalmente luego, conveniente cuando las emociones son fuertes); 4. No reaccionar frente a
estallidos emocionales (aceptar los sentimientos expresados y ayudar a autorregularse, escuchar sin
responder a los ataques y alentar la expresin de las emociones hasta expresar todo).
La ira y los medios efectivos de manejarla son particularmente importantes en situaciones de conflicto
ya que determinan la satisfaccin o no de la resolucin. Manejo constructivo dos aspectos; expresin
responsable (verbalmente y sin atacar al otro, buscando entender el estimulo de la ira); y recepcin
bien dispuesta (recepcin positiva de la ira del otro).
Resolucin de conflictos
Advesariales: derecho), mediante un juez (3 que decide basndose en la ley); poder (guerra).
No adversariales: teora hardvardiana de la negociacin cooperativa. Negociacin (proceso informal)
se basa en la pirmide de Maslow, PIN (posiciones, lo que se ve y est; intereses, lo que se quiere;
necesidades, lo que realmente debemos tener). Mediacin (civil, comercial y penal, prejudicial),
conciliacin (laboral, orden pblico, no es judicial, depende del ministerio de trabajo), arbitraje (cdigo
de procedimiento, prejudicial), procesos formales (reglas estn puestas). Siempre en todo conflicto
vamos trabajamos derecho, poder e intereses.
Conflicto: divergencia percibida de intereses (caracterstica fundamental, transformacin), porque
queremos converger, buscar acuerdo, transformar para llegar a los mimos. Etapas: investigacin (que
pasa, cual es mi inters); relacin con el otro (conocerlo y detectar sus intereses); negociacin (trabajar

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con los otros, ver el conflicto); resolver el conflicto (de lo contrario, vuelve recurrencia). Requisito de
voluntariedad (saber si las partes tienen inters en negociar); neutralidad, confidencialidad,
imparcialidad.
Comunicacin: conducta, interrelacin entre emisores y receptores. Conducta que nosotros
transmitimos y que el otro recibe. Todos nos movemos de acuerdo a lo que recibimos del otro.
Axiomas: 1. Verbal (cualquier dialogo, se relaciona con la analgica); Analgica (posturas, gestos,
seas, lenguaje corporal, transmite la conducta). 2. Transmite informacin (axioma verbal);
conductas (transmitidos por axioma analgico, contenido no es verbal). 3. Comunicacin
referencial (verbal, transmite el contenido); aspecto relacional (meta comunicacin, refuerza la
informacin, es analgica, la postura y gesto da informacin). 4. Es imposible no comunicarse (por
ms de que no diga nada, siempre hay una conducta que lo demuestre). 5. Simtrica (de igual a
igual); complementaria (adicional). Un buen intercambio de mensajes que puede ser simtrico y
complementario disminuye el intercambio (mayor comprensin). Disfunciones principales: 1. A
veces no nos damos cuenta de distinguir la forma en que se comunican los contenidos y se establece la
relacin, o no se identifican, por eso debemos diferenciarlo para determinar los costos de lo que
determinara no realizarlos. Distinguir a donde vamos. 2. Accin- reaccin, injurias, provocar en el otro.
Muchas veces provocamos algo nosotros echndole la culpa al otro, generando una reaccin, la cual
provoca el conflicto, no debemos puntuar en ciertas situaciones. 3. Cuando ya recibs una negacin
inmediata, esa posicin negativa lleva a que el otro adopte una postura rgida sin poder establecer
interaccin. Por eso, hay que lograr un comportamiento en el otro para evitar la negociacin, buscar la
flexibilizacin. Tcnicas: escuchar activamente: comprender (no es aceptar), escuchar al otro,
ponindonos en si lugar; preguntas: abiertas (buscamos del otro informacin qu, cmo); cerradas
(para confirmar una hiptesis s o no); reflexivas (ayudan a ampliar el contexto del contenido y
relacin, apuntando al pensar, opinin de cada uno sobre lo que pasa, nos da el comportamiento).
Programacin neurolingstica: otra opcin para buscar resultados. Aparicin en 1960 con
socilogos y psiclogos con experimentos basados en saber qu pas cuando yo realizo algo en el otro,
cuando se plantea una situacin. Interaccin entre comportamientos sociales y lo que se plantea.
Software de la lingstica, programas que manipular reacciones. Cuando decimos algo, lo utilizamos
con un sentido. Programas cierto plantean para producir efectos en el otro. Tcnica especifica de la
comunicacin y negociacin. La ms sencilla: hacer preguntas, para elaborarlas tienen que tener un
objetivo sabiendo cual ser la respuesta o querer que esa respuesta sea confirmada o negada).
Estilos de comportamiento: positivos: manejo que podemos utilizar, comunicacin como
herramientas y tcnicas para provocar en el otro un comportamiento positivo, estos son: abrir
(escuchar atentamente; preguntar sin juzgar; resumir sin aceptar); informar (sobre posiciones,
necesidades, sentimientos); unir (ensanchar la mutua comprensin; buscar fuentes de encuentro;
formular el replanteo o reformular, ante los hechos, situaciones, identificar intereses; hacer crecer
opiniones, torbellino de ideas; evaluar y elegir propuestas mutuamente satisfactorias. Negativos: hay
que evitarlos porque no sirven de nada, estos son: evadir (cambiar de tema; proponer sin excusa
vlida); oponer (insultar, criticar, amenazar, descalificar, despreciar, culpar, ignorar, subestimar,
provocar la reaccin).