ESTUDO DE CASO EM UMA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

DO SUL FLUMINENSE. UMA ABORDAGEM PRATICA DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)

Danilo Pereira Menezes

Graduando em Engenharia de Produo UFF
e-mail: danilobson@yahoo.com
Eduardo Nascimento Gomes
Graduando em Engenharia de Produo UFF
e-mail: edngomes@yahoo.com.br
Felipe Ferreira
Graduando em Engenharia de Produo UFF
e-mail: quaseengenheiro@terra.com.br
Vitor de Souza Lima
Graduando em Engenharia de Produo UFF
e-mail: vsouzalima@yahoo.com.br
Osvaldo L.G. Quelhas
Doutor em Engenharia de Produo/UFRJ
Professor de Planejamento e Controle da Produo
e-mail: quelhas@latec.uff.br

Resumo:
Este artigo tem como principal finalidade identificar o hiato existente entre as
prticas de PCP de uma grande empresa do setor automobilstico e a tecnologia
disponvel, buscando solues para a melhoria da mesma.
Os autores, a partir de pesquisas bibliogrficas e de campo, organizam os dados,
identificam melhorias e propem mudanas.
Palavras chave: PCP, indstria automobilstica.
1

1. Introduo
A vantagem competitiva passa cada vez mais pela constante preocupao com o
planejamento, a programao e o controle da produo. Toda essa contribuio de PCP
deve-se a um controle efetivo do processo produtivo, alm da manuteno de uma boa
relao com clientes e fornecedores, de forma a realmente contribuir para a eficcia do
negcio.
Diante dos desafios impostos pela atual conjuntura, as empresas se vem
disputando cada mnima parcela de mercado, na busca de manuteno da
competitividade. Nesse contexto, aumentar seus nveis de eficincia para, assim,
desfrutar de um diferencial competitivo tem sido a tnica do planejamento estratgico
das organizaes.
No entanto, no se preocupar com o planejamento e controle da produo e todas
as suas interferncias na qualidade do produto final da empresa , sem dvida, deixar de
lado uma grande lacuna para a sustentabilidade do diferencial competitivo de uma
organizao.
Nesse sentido, o artigo prope avaliar o grau de aderncia das organizaes
brasileiras s tecnologias atuais de PCP atravs de uma metodologia de estudo baseada
de pesquisas de campo, estudo de caso, pesquisa bibliogrfica e aplicao de
questionrio estruturado.
Assim, busca-se com esse artigo, apontar possveis solues, atravs,
primeiramente de um conhecimento profundo da organizao e do processo com
problemas para, em seguida, propor melhorias atravs de um plano de ao bem
estruturado.
2. Planejamento e Controle da Produo
Em termos prticos, a velocidade dos clientes, a grande necessidade de um mix
de produtos e a grande qualidade dos mesmos com preos mais baixos, tm feito as
empresa se preocuparem suas estruturas internas, com reviso de procedimentos e
reorganizao interna. Em termos concretos, estas medidas visam dar agilidade a uma
empresa, no sentido dela poder reagir e se moldar coordenada e flexivelmente, de

acordo com as caractersticas dos pedidos e requisitos do mercado/clientes (KIDD,

1994). Atuar com agilidade, mantendo como objetivos estratgicos e de produo a
maximizao dos lucros e a minimizao das perdas e dos nveis de estoques,
representam uma parte daqueles desafios.
Uma outra parte refere-se capacidade das empresas em lidar, agilmente, com uma
srie de aspectos gerais muito difceis de serem geridos e que so, de certa forma,
imprevisveis. Exemplos destes aspectos so um comportamento no muito linear dos
consumidores, os problemas ambientais, o aparecimento e a introduo de novas
filosofias de produo, a confiabilidade e estabilidade da rede de fornecedores e da
logstica, e muitos outros. Paralelamente, do ponto de vista interno da empresa, seus
sistemas precisam estar preparados para absorver os problemas de instabilidade do cho
de fbrica, oriundos de eventos que, se no causam uma interrupo produo, causam a
necessidade de constantes replanejamentos e reescalonamentos (RABELO e KLEN,
2000).
Tudo isto exposto, percebe-se quo vital um bom planejamento e Controle da
Produo para o bom andamento do negcio. PCP responsvel, em ltima anlise,
pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor
forma possvel aos planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional
(QUELHAS, 2004).
Mais especificamente, em nveis estratgicos so definidas polticas de longo
prazo, gerando, em ltima anlise, um Plano de Produo. Nos nveis tticos so
estabelecidos planos de mdio prazo, obtendo o plano mestre de produo. Por fim, em
nveis operacionais, preparam-se programas de curto prazo, como administrao de
estoques, seqenciamento, emisso e liberao de ordens de compra, fabricao e
montagem, bem como a execuo, o acompanhamento e o controle da produo
(QUELHAS, 2004).
3. Estudo de Caso em Indstria Automobilstica
3.1. Histrico da Organizao
A empresa estudada, presente em 140 pases, a segunda empresa do ramo
automobilstico no mercado europeu dominando 15,4% do mercado. Alm disso, foi a
empresa de fabricao de automveis que mais cresceu nos ltimos cinco anos
3

(+55,1%), atingindo o nmero de 200.000 funcionrios. Em 2003, foram vendidos mais

de 3,28 milhes de veculos em todo mundo, com um faturamento de 54,2 bilhes,
representando um ganho de 4,3% ao ano.
Quanto a unidade estudada, localizada no sul fluminense, alguns dados so
relevantes:
Volume da Produo
Funcionrios
Jornada de Trabalho

Potencial da Fbrica

70.000 a 100.000 carros por ano.

1400 diretos.
Produo: 2 turnos (6h s 15:24h e
15:24h s 0:48h ).
Administrao: 1 turno ( 7:50h s
17:14h).
Capacidade de produo de 22,5 v/hora,
podendo atingir 130.000 veculos/ano
em 3 equipes.
Planejada
para
duplicar
sua
capacidade.
Linhas flexveis, que permitem a
produo de vrios modelos das duas
marcas.

Tabela 1: nmeros da unidade do sul fluminense

Para a produo, a fabrica dividida em trs principais sees ou setores, que na

verdade so trs grandes prdios de produo que realizam todas as etapas da fabricao
dos carros. So eles: Chaparia, Pintura e Montagem.
Cabe ressaltar que, dos trs carros montados na fbrica, nos prdios da Chaparia e
da Montagem, dois percorrem a mesma linha de montagem e o terceiro montado em
uma linha paralela; na Pintura, entretanto, os trs veculos seguem pela mesma linha de
montagem. Um quarto modelo, que passar a ser fabricado no incio de 2005, ser
tambm montado na primeira das linhas, que passar a comportar 3 modelos.
Quanto ao trabalho realizado em cada setor e suas principais caractersticas,
merecem destaque:
- Chaparia:
Formada por pequenas ilhas de produo, bastante robotizadas, que fazem subcomponentes que vo sendo agregados at serem inseridos na linha de montagem.
O principal trabalho realizado nessa seo a soldagem de peas metlicas e, para
a realizao desse servio, so utilizados sub-componentes como chapas metlicas,

porcas, abraadeiras, etc. Ao trmino da chaparia, o produto final o esqueleto, a

carroceria do automvel.
- Pintura:
Como o prprio nome diz, onde se faz a pintura e proteo externa do automvel.
Ao trmino da pintura, o produto final a carroceria do veculo completamente pintada
e protegida.
- Montagem:
onde se faz a montagem de todos os componentes do veculo, partindo da
carroceria crua, somente pintada, at a entrega do veculo acabado ao ptio de
estocagem de veculos, passando pelo importante fluxo de qualidade1 do veculo.
Das duas linhas em que se realizam essas operaes, a linha 1 conta com
transportadores de veculos individuais automatizados, fixados superiormente em
esteiras rolantes; a linha 2, ao contrrio, conta com transportadores individuais noautomatizados, ou seja, os veculos so literalmente empurrados pelos operadores.
As duas linhas trabalham com cadncias distintas, isto , um veculo a cada cinco
minutos na linha 1 e um a cada treze minutos na linha 2.
3.2. Problema
O problema identificado na fbrica o no cumprimento do Programa Dirio de
Produo, isto , o nmero de carros entregues pela produo inferior ao prescrito pela
gerncia.
Cabe ressaltar que o cumprimento do Programa Dirio de Produo avaliado a
partir dos carros que so oficialmente liberados venda, isto , passaram pelos
processos de Chaparia, Pintura, Montagem e Fluxo de Qualidade.
3.3. Anlise Crtica
Para chegar a possveis solues do problema, foram levantadas junto aos
responsveis na empresa, possveis disfunes (causas) que poderiam estar relacionadas
ao problema estudado. So elas: quebra de equipamento na linha de produo, falta de
peas, falha dos fornecedores, mudana na definio do veculo, problemas de
qualidade vindos da chaparia e pintura.
1

Entende-se por Fluxo de Qualidade o setor da fbrica responsvel por testes e ajustes, estes quando
necessrios, nos veculos recm entregues pelo setor de montagem. Para isso so realizados controles
mecnicos, eltricos, testes de estanqueidade, alm de testes de pista em 100% dos carros.
5

A partir de ento foi utilizada uma ferramenta de priorizao chamada GUTFI, a

qual possibilita transformar dados qualitativos em quantitativos para se chegar ao
problema principal (GILSON, 2003).A pontuao da referida matriz segue os seguintes
critrios:

MATRIZ GUTFI
Pontos

Gravidade

Urgncia

Tendncia

Facilidade

Investimento

Os prejuzos,
dificuldades so
extremamente graves

necessria
uma ao
corretiva

Se nada for feito a

situao ir piorar
rapidamente

O problema
muito fcil de ser
resolvido

No necessrio
nenhum investimento
para resolver o
problema

Os prejuzos,
dificuldades so muito
graves

Com alguma
urgncia

Vai piorar em
pouco tempo

O problema
fcil
de ser resolvido

Algum investimento
necessrio para resolver
o problema

Os prejuzos,
dificuldades so
graves

Vai piorar em
mdio prazo

Existe alguma
dificuldade para
resolver

Gastos de recursos
alem do oramento da
rea, mas aprovvel em
nvel imediatamente
superior

O mais cedo
possvel

Os prejuzos,
dificuldades so
pouco graves

Pode esperar um
pouco

Vai piorar em longo

prazo

O problema
difcil
de ser resolvido

Gastos de recursos que

requerem
remanejamento de
verba / recursos do
oramento da empresa,
em nvel de diretoria

Os prejuzos,
dificuldades so sem
gravidade

No tem pressa

No vai piorar e
pode at melhorar

O problema
muito difcil
de ser resolvido

Gastos de recursos ($,

homem-hora,
equipamentos etc) muito
significativos

Tabela 2: Pontuao da matriz GUTFI (fonte: Farias Filho, 2003)

Assim:
Causas

TOTAL

PRIORIDADE

Falha dos fornecedores

3
5

1
5

2
4

4
3

72
1200

Falta de peas

3
4

Quebra de equipamentos na linha

de produo

500

Mudana de definio do veculo

720

Problemas de qualidade vindos da

chaparia e pintura

160

Tabela 3: Mmatriz GUTFI

O problema selecionado foi a Falta de peas.

De posse do problema prioritrio em mos, foi feito um Diagrama de Causa e
Efeito para se chegar as principais causas da falta de peas.

Esse diagrama um quadro composto de linhas de smbolos projetados para

representar uma relao significativa entre um efeito e suas causas, sendo desenvolvido
por Kaoru Ishikawa, em 1958 (GILSON, 2003).

Mo de Obra

Mtodo

Falta de
Treinamento

Mudana de
Definio

Operador quebra
muitas peas

Falta de peas
Poucas Vendas

Falha de
Programao
Falha na
Comunicao com
Fornecedores

Falta de
Recursos p/
Compra

Imprudncia
Problemas na
Alfndega

Capital

Gerncia

Figura 1: Diagrama de Causa e Efeito

A partir do diagrama de causa-efeito, pde-se fazer uma anlise sistmica das

possveis causas que geram a falta de peas na empresa.
De posse desse diagrama, a equipe se reuniu com o representante da empresa, os
quais definiram como causa prioritria para o problema selecionado a Gerncia, mais
especificamente, a falha na comunicao com os fornecedores, a falha na alfndega e
falha na programao.
Abaixo est explicitado um pouco mais cada um desses trs problemas e proposto
um plano de ao (5W3H1S) para cada um deles. Esse plano de ao busca oferecer
segurana durante a etapa de implantao da soluo. A expresso 5W3H1S consiste em
um conjunto de nove palavras, em ingls, que ajudam, atravs da montagem de uma
tabela especfica, implantar o plano de ao em questo.
a) Falhas dos Fornecedores

Por diversas vezes, os fornecedores provocam rupturas na produo, seja porque

deixaram de entregar os volumes conforme solicitado, seja porque os nveis de
qualidade das peas entregues esto abaixo do estabelecido (e, neste caso, uma soluo
no levada a cabo a tempo). Abaixo segue uma explicao detalhada de cada um
desses dois motivos.
1) Entregas em volumes abaixo do solicitado:
o caso do fornecedor que deixa de entregar no prazo correto os volumes
solicitados. Isso pode acontecer por diversas razes:
-

Quebra de ferramental;

Problemas do fornecedor com a alfndega;

Outros erros internos que no so claramente expostos ao cliente.

As modificaes de peas (pilotadas pelos nomenclaturistas) muito influenciam

nas rupturas causadas por fornecedores: por exemplo, quando determinada pea muda,
pode acontecer do fornecedor no seguir o planejamento proposto pelo cliente e no se
preparar para entregar a pea modificada na data prevista.
2) Entregas em nveis de qualidade abaixo do estabelecido:
Auto-explicativo. Isso pode acontecer por quase todas as razes de anteriores,
exceto problemas c/ a alfndega.
5W3H1S
WHAT
WHO
WHERE
WHEN

PLANO DE AO
Securitizar a rede de fornecedores
Departamento de compras em conjunto com o de produo
Em todo local onde houver um fornecedor
Durante o segundo semestre de 2004

WHY

Para garantir que as peas sejam entreguem em tempo e em perfeitas condies

HOW

1)
2)
3)

Campanha junto aos fornecedores

Reanalisar o conceito de qualidade de cada fornecedor
Amarrar melhor os contratos

HOW MANY

Toda a equipe de compras e os gerentes da produo

HOW MUCH
SHOW

Clculo a ser estimado junto a diretoria

Avaliao do nmero de falhas de cada fornecedor / ms

Tabela 4: Plano de Ao: Falhas dos Fornecedores

SOLUO: Qualquer que seja o caso, por mais que os contratos entre fornecedor
e cliente sejam bem feitos (o que significa dizer que as responsabilidades em caso de
ruptura causada pelo fornecedor esto bem definidas), no se deseja chegar a tal
situao. As empresas clientes devem procurar, cada vez mais, fornecedores que possam

lhe garantir nveis de entrega (volume e qualidade) confiveis, atendendo aos padres
estabelecidos. Isso o que se chama de securitizar a rede de fornecedores.
b) Problemas com a Alfndega
A alfndega a representao da Receita Federal brasileira nos portos e aeroportos.
Sobre todo material importado, na entrada do pas, deve ser recolhido um imposto de
importao. Dados os nveis de nacionalizao de peas ainda razoavelmente baixos, a
empresa tm enfrentado desde sua instalao no Brasil (e igualmente na Argentina),
problemas de ruptura de produo devido a bloqueio de containeres nas entradas
alfandegrias do pas. A equipe de programao de materiais prev um tempo mximo
de uma semana de bloqueio aduaneiro para cada uma das peas importadas. Quando
esse tempo superado, podem acontecer falta de peas.

5W3H1S
WHAT
WHO
WHERE
WHEN
WHY
HOW
HOW MANY
HOW MUCH
SHOW

PLANO DE AO
Implantao do RECOF
Departamento Tributrio
Junto a Receita Federal
Durante os prximos 3 meses
Para garantir que no haja atrasos na alfndega
1)
2)

Cumprir todas as especificaes da Receita

Depois de implantado, averiguar seu andamento

Gerente do Tributrio e o representante da empresa na alfndega

Clculo a ser estimado junto a diretoria
Tempo mdio de reteno das peas na alfndega

Tabela 5: Plano de Ao: Problemas com a Alfndega

SOLUO:
1) A curto prazo: buscou-se sempre securitizar seus processos de importao, que
so 100% realizados atravs de seu parceiro logstico. Em outras palavras, ela sempre
buscou securitizar seu fornecedor de logstica. Isso visa a minimizar os tempos de
liberao dos materiais na alfndega.
3) A longo prazo: buscou-se entrar em um regime especial de tarifao de importaes
(o que, por sinal, est para ser aprovado a aplicado a partir de agosto/2004). Esse
regime especial, chamado RECOF, nada mais do que a liberao, por parte da
Receita Federal, do pagamento dos impostos de importao quando da entrada dos
materiais no pas. Na prtica, isso significa que os containeres da empresa no mais
sero bloqueados na entrada no pas para recolhimento do imposto de importao,
9

que s ser recolhido, vrios dias aps, na venda do produto. Tende-se, com a
entrada no sistema RECOF, a que no mais exista o problema de ruptura por
problemas c/ a alfndega.
c) Falhas de Programao
A programao de materiais o departamento responsvel por solicitar os volumes
de peas necessrios produo da fbrica. necessrio saber (1) o que pedir, (2) em
que quantidades e (3) para qual data.
1) O que pedir?
O departamento responsvel pela descrio do que se deve montar em cada veculo
(tambm chamada nomenclatura de fabricao do veculo), a fim de que possa ser
entregue s concessionrias como desejado, o Planejamento de Modificaes
(composto de nomenclaturistas). na nomenclatura de fabricao que se baseia o
planejador de materiais para saber o que solicitar.
2) Em que quantidades?
A nomenclatura de fabricao tambm descreve com qual coeficiente de montagem
cada pea deve ser utilizada em cada veculo. Atravs de um clculo mensal baseado
nessa nomenclatura, a produo esperada para os prximos quatro meses (expressa em
veculos ou motores) explodida em peas. dessa forma que o planejador de materiais
sabe em que quantidade deve solicitar cada pea.
3) Para qual data?
Dado que os tempos de transporte (ou lead-time, que o tempo entre a solicitao
da pea e a chegada efetiva da quantidade solicitada na fbrica) para as peas
importadas giram em torno de 8 semanas e, para as peas nacionais, em torno de 1
semana (s vezes 2 semanas), fica claro perceber que o programador de materiais
trabalha sempre com a expectativa futura de consumo de peas (o que se est
consumindo hoje j foi solicitado h, talvez, oito ou nove semanas). Utilizando-se do
clculo anteriormente descrito, o programador de produo sabe para quando solicitar
determinada quantidade de determinada pea.
Mas as falhas de programao ocorrem de diversas formas:
1) Quando o programador solicitar menos peas do que o necessrio segundo
previso de produo.

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1.1)

Por imprudncia, o erro claramente do programador.

1.2)

Por aumentos inesperados de produo (imagine-se um aumento de

produo brusco a partir do prximo ms: certamente, no que se refere
s peas importadas, no h estoque suficiente na fbrica - nem tempo
hbil de reao - para cobrir tal aumento); neste caso, o erro no do
programador de materiais, e sim da Programao da Produo.

2) Quando as modificaes de peas no so bem planejadas entre nomenclaturista

(planejador de modificaes) e planejador de materiais.
O nomenclaturista, responsvel pela descrio do que se monta no veculo, o
responsvel por informar aos diversos setores as modificaes de peas previstas em
determinado veculo (significa dizer tambm que a nomenclatura de fabricao
bastante dinmica).
2.1)

Quando a data prevista para a transio de uma pea a outra no est

correta, pode ocorrer um erro de programao causado por erro de
nomenclatura.

2.2)

Quando o planejador de materiais no segue a contento as indicaes da

nomenclatura no que se refere a modificaes de peas, tambm podem
ocorrer erros de programao.

5W3H1S
WHAT
WHO
WHERE
WHEN
WHY
HOW

PLANO DE AO
Desenvolvimento de um sistema informatizado integrando os 3 setores (prog-prod, progmodif e prog-mat)
Pessoal de TI e os gerentes de cada um dos 3 setores
Nos 3 setores
Nos prximos 6 meses
Para garantir que no haja problemas de comunicao entre os trs setores e que
qualquer modificao gerada por um deles seja imediatamente percebida pelos demais
1) Reunies com os 3 setores para percepo das necessidades de cada um
2) Definir regras mais claras para possveis modificaes
3) Criao e implantao do novo sistema

HOW MANY

Todos os representantes desses setores e o pessoal de TI

HOW MUCH

Clculo a ser estimado junto a diretoria

SHOW

Avaliao do nmero de falhas de programao / ms

Tabela 6: Plano de Ao: Falhas de Programao

SOLUO:
- No que se refere s imprudncias, necessrio garantir, principalmente, bom
treinamento, entre outras coisas menos importantes.

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- Sobre os problemas advindos da Programao de Produo, necessrio

conscientizar esta de que aumentos inesperados e bruscos nos volumes de produo
podem acarretar rupturas por falta de peas; necessrio tambm promover a interao
entre os dois setores (prog-prod e prog-mat) a fim de que as informaes sejam sempre
as mesmas;
- Os problemas de nomenclatura, no incomuns, podem ser minimizados com a
promoo de maior interao entre os dois setores (prog-modif e prog-mat), a fim de
que as informaes sejam transmitidas o mais rapidamente possvel; alm disso, modos
de trabalho bem definidos entre os dois setores so atualmente quase ausentes e sua
promoo certamente contribuiria para a melhoria do trabalho conjunto.
4. Concluso
Aes simples podem melhorar o desempenho da fbrica so palavras de um
funcionrio da empresa depois de analisar todo o plano de ao proposto.
Este estudo contribui para a cincia da gesto da produo na busca da melhoria
contnua em processos de PCP.
A limitao das concluses desde estudo referem-se ao fato de estarem resumidas
em apenas um estudo de caso. Entretanto, a sua relevncia reside no fato da
demonstrao da sistematizao de atuao no diagnstico, levantamento de causas,
priorizao e elaborao de plano de ao. Os autores identificam oportunidades de
novas pesquisas aplicando a mesma sistemtica para outras indstrias.

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5. Referncias Bibliogrficas
QUELHAS, OSVALDO L.G.: Apostila do curso de Planejamento e Controle da
Produo do curso de Engenharia de Produo, 2004.
LIMA, Gilson Brito Alves. Apostila de Engenharia de Mtodos. Setembro 2003.
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 1997.
FARIAS FILHO, Jos Rodrigues. Notas de Aula da disciplina de Gerenciamento da
Qualidade Total, UFF CTC / TEP, 2002.
RAMALHO, Luciano S. et al. Estudo do Setor de Arrecadao da Concessionria da
ponte Rio Niteri S.A.: Uma proposta de Melhoria na Fluidez do Trfego. UFF CTC
/ TEP, 2003.

13