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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO

FACULTAD DE INGENIERIA

PROYECTO DE MEJORA MEDIANTE LAS


HERRAMIENTAS DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL,
EN EL FUNCIONAMIENTO DE UN ALMACEN DE HILOS

T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
INGENIERO MECANICO ELECTRICISTA
(AREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL)
INGENIERO INDUSTRIAL

P R E S E N T A

HERNANDEZ JUSTO JOSE LUIS


RODRIGUEZ LARA YOVANNA PATRICIA

ASESOR: M. EN I. SILVINA HERNANDEZ GARCIA

MEXICO D.F.

2010

AGRADECIMIENTOS

A mi madre,
por ensearme con el ejemplo la fortaleza para vencer cualquier reto,
por su amor, entrega y dedicacin para sacarme adelante.

Yovanna Rodrguez Lara

A mi madre,
en reconocimiento a su esfuerzo y preocupacin
por garantizar mi desarrollo personal y profesional.

A mi esposa,
por su apoyo incondicional
e impulso para nuestro crecimiento.

Jos Luis Hernndez Justo

INDICE
OBJETIVOS..pg. 5
Objetivo General.
Objetivos Especficos.
INTRODUCCION..pg. 6
Surgimiento del proyecto.
Capitulo I. Marco de Referencia..pg. 8
I.1 Localizacinpg. 9
I.2 Historia del Grupo..pg. 9
I.3 Polticas, Misin, Visin y Valores..pg. 10
I.3.1 Polticas
I.3.2 Misin
I.3.3 Visin
I.3.4 Valores
I.4 Fuerza Laboral y Productos...pg. 12
Captulo II. Marco Terico...pg. 15
II.1 Consultora.pg. 16
II.1.1 Definicin
II.1.2 Misin y Conceptos
II.1.3 Etapas de la Consultora
II.2 Diagnstico de Productividad..pg. 18
II.2.1 Factores Productivos.
II.2.2 Herramientas de la Ingeniera Industrial.
II.3 Almacn.pg. 28
II.3.1 La Funcin del Almacn.
II.3.2 La Recepcin.
II.3.3 El Almacenamiento.
II.3.4 El Surtido.
II.4 Inventario...pg. 31
II.4.1 Clasificacin de los Inventarios.
II.4.2 Principales razones para mantener un Inventario.
II.4.3 Anlisis ABC.
II.4.4 Problemas recurrentes dentro de un almacn.
II.5 Logstica..pg. 34
II.5.1 Definicin
II.5.2 Objetivo
II.5.3 Divisin de la Logstica
II.5.4 Factores de la Logstica
II.5.5 Plan Logstico

II.6 Manual de Procedimientos...pg. 36


II.6.1 Utilidad del Manual de Procedimientos.
II.6.2 Elementos de un Manual de Procedimientos.
II.6.3 Pasos para elaborar un Manual de Procedimientos.

Capitulo III. Diagnstico de Productividad (caso prctico)....pg. 43


III.1 Objetivos de Diagnstico.pg. 44
III.2 Encuesta Inicial.pg. 44
III.3 Anlisis del Almacn de Hilos.pg. 45
III.4 Resultados del Diagnstico.pg. 49
Capitulo IV. Propuestas Generales...pg. 54
IV.1 Clasificacin..pg. 55
IV.2 Orden.pg. 57
IV.3 Limpiezapg. 58
IV.4 Estandarizacinpg. 59
IV.5 Disciplinapg. 60
IV.6Seguridad...pg. 61
Capitulo V. Manual de Procedimientospg. 62
V.1 Recepcin Nacional..pg. 64
V.2 Acomodo Nacionalpg. 67
V.3 Surtido a Sucursales Forneas..pg. 70
RESULTADOS.pg. 75
CONCLUSIONES....pg. 78
BIBLIOGRAFIApg. 80
ANEXOS
ANEXO 1. ANALISIS ABC DE TODOS LOS PRODUCTOSpg. 83
ANEXO 2. ANALISIS ABC EN EL ALMACEN DE HILOS.pg. 84
ANEXO 3. DISTRIBUCIN ACTUAL DEL ALMACN DE HILOS..pg. 89
ANEXO 4. LOS 100 ARTCULOS MS VENDIDOS.pg. 90
ANEXO 5. ADITAMENTO PARA LOS BODEGUEROSpg. 91

OBJETIVOS.

Objetivo General.

El objetivo del trabajo desarrollado es el mejorar la logstica interna del almacn


de hilos perteneciente a una empresa comercializadora de productos para la
confeccin, aplicando herramientas, tcnicas y metodologas, con las que cuenta la
Ingeniera Industrial.

Hiptesis.

El conocer y determinar mediante la aplicacin de un Diagnstico, los principales


problemas que se presentan en el Almacn de Hilos de la empresa comercializadora y
basados en los resultados obtenidos de este, aplicando las herramientas de la
Ingeniera Industrial, nos permitir mejorar la logstica interna de dicho almacn.

INTRODUCCION.
En Mxico la mayora de las empresas mantienen sus mtodos de trabajo
durante tiempos demasiado prolongados, durante generaciones en algunos casos,
hasta que llega el momento en el que por diversas circunstancias se ven obligados a
cambiarlos, enfrentndose al gran problema de Cmo? hacerlo, este es el caso de una
empresa comercializadora de artculos para la confeccin, que debido a su crecimiento
de los ltimos aos se vio en la necesidad de buscar alternativas y soluciones para sus
problemas y su mejora a travs de la consultora requerida a la Facultad de Ingeniera;
por lo que el objetivo del trabajo desarrollado es el mejorar la logstica interna del
almacn de hilos perteneciente a una empresa comercializadora de productos para la
confeccin, aplicando herramientas, tcnicas y metodologas, con las que cuenta la
Ingeniera Industrial y teniendo como Hiptesis del presente trabajo el conocer y
determinar mediante la aplicacin de un Diagnstico, los principales problemas que se
presentan en el Almacn de Hilos de la empresa comercializadora y basados en los
resultados obtenidos de este, aplicando las herramientas de la Ingeniera Industrial, nos
permitir mejorar la logstica interna de dicho almacn.
Se pudo observar que la empresa comercializadora es una empresa familiar,
describindose un poco ms acerca de la misma en el capitulo I. La cual se encontraba
en un proceso de transicin, ya que la direccin comercial y de ventas, estaban ahora a
cargo de una nueva generacin, la cual pretenda instalar novedosos sistemas de
computo en el almacn de hilos, para facilitar el control y desarrollo del mismo,
encontrando que las operaciones realizadas, no correspondan a las requeridas por el
sistema ya que cada persona las desempeaba a su forma.
La alta Direccin de la empresa manifest su necesidad de identificar primero
que nada, las causas de sus problemas, ya que los problemas los conoca pero no su
verdadero origen, por lo que se le explic que sus problemas tenan solucin llevando
de la mano con la consultora diversas herramientas y tcnicas que nos ofrece la
Ingeniera Industrial, presentadas en el captulo II, las cuales podran ser tiles y
aplicables a su caso.

Por lo que se le explic al Director de la empresa que para identificar las


causas u origen de sus principales problemas se deba aplicar un Diagnstico en el
Almacn, el cual se desarrolla en el captulo III del presente documento.
No es de extraarse que una empresa, la cual en sus inicios se consideraba
familiar, por contar con un nmero muy reducido de trabajadores, con el paso de los
aos y el conocimiento del mercado, haya incrementado considerablemente su ventas,
el nmero de empleados, su infraestructura; y continu presentando la misma
problemtica en otras dimensiones, que cuando era realmente una empresa familiar.
Los motivos o circunstancias que generen problemas en las empresas pueden
ser de muy diversos tipos, lo ms importante es el generar propuestas y alternativas,
como se presentan en el captulo IV, para darle solucin a los mismos.
Un factor interesante es que todas las empresas son muy diferentes una de la
otra, como las personas, cada una con sus propios problemas y virtudes, as cada
empresa opera de forma distinta, an que su giro sea el mismo, pero lo que si tienen en
comn, es que todas se rigen por ciertos procedimientos,

sean estos los ms

adecuados o no, los tengan identificados empricamente o en un manual de


procedimientos, captulo V, en el que se mejoran y estandarizan los procedimientos y
por ende el funcionamiento del almacn.
Finalmente se presenta como resultado del anlisis de datos obtenidos en el
diagnstico, una serie de propuestas viables y factibles de aplicar en el almacn de
hilos, y las conclusiones obtenidas como resultado del presente trabajo, el cual siempre
busc cumplir con su objetivo de mejorar la logstica interna del almacn en estudio.

CAPITULO I
MARCO DE REFERENCIA

I.1 LOCALIZACIN
La empresa comercializadora se encuentra ubicada en el centro de la Ciudad
de Mxico, sobre Avenida Fray Servando Teresa de Mier, nmero 29, Colonia Obrera,
Cdigo Postal 06800, Mxico Distrito Federal.

Esquema 1

I.2 HISTORIA DEL GRUPO


Esta empresa abri sus puertas al pblico alrededor del ao 1930, dedicndose
su fundador, inicialmente a la venta y reparacin de mquinas de coser, observando
detalladamente la capacidad de distintas mquinas para realizar costuras, cortes,
presillas, ojales, bordados y otras muchas posibilidades que ofrecan estos
instrumentos, as como realizando un anlisis de los fabricantes, las calidades con las
que producan y los precios que podan ofrecer, convirtindose as en un atinado
consejero y proveedor de la industria de la confeccin. Logrando obtener
representaciones de las mejores mquinas que se producan en aquellos tiempos a
muy buenos precios. Montando posteriormente

un taller para el mantenimiento,

composturas, as como un departamento de refacciones constantemente surtido para


garantizar la operacin de las mquinas que la empresa venda.

La empresa consolido un prestigio como empresa seria en el ramo, en los


tiempos difciles que ocasion

la Segunda Guerra Mundial, ya que los principales

productores de mquinas de coser (Alemania, Francia, Estados Unidos) entraron al


9

conflicto. La industria de guerra se apodero de la escena, escase todo lo que se


fabricaba con acero y se producan pocas mquinas de coser, en tanto que en nuestro
pas muchos las necesitaban, por lo que el fundador en plena guerra busco alternativas,
y en Estados Unidos pudo comprar importantes stocks de mquinas y partes usadas,
las cuales fueron escrupulosamente reconstruidas, brindando as el servicio que
requera la Industria Mexicana de la Confeccin que se encontraba en plena expansin,
creciendo esta paralelamente con la empresa.

Esquema 2

I.3 POLITICAS, MISIN, VISIN Y VALORES

I.3.1 Polticas
La empresa tiene como polticas principales:

Satisfacer las necesidades de sus clientes, ofrecindoles productos de calidad,


servicios y asesora con tiempo de respuesta inmediato.

Remunerar, capacitar y estimular adecuadamente a los integrantes


de su equipo de trabajo.

Mantener su imagen de proveedor conciente en el mercado, incrementar su


prestigio y posicionamiento, teniendo el inventario ms grande de Latinoamrica.

Evitar el desperdicio y cuidar el medio ecolgico.

10

I.3.2 Misin
Ser el proveedor lder en la Industria de la Confeccin y del Vestido, dando a
nuestro clientes un servicio de alta calidad, ofreciendo productos disponibles a un precio
justo que permita mantener nuestra posicin en el mercado y asegurando un
crecimiento sostenido de la empresa.

I.3.3 Visin
Ser el lder en el mercado de mquinas de confeccin, bordadoras y calzado,
impulsando con ello el crecimiento y desarrollo de la empresa, consiguiendo ser una
empresa ejemplar para Mxico ante el mundo, adems consolidar negocios actuales,
clientes, proveedores, territorios, productos, aumentar utilidades, eficientar gastos, dar
crditos ms seguros y rotaciones de inventarios.

I.3.4 Valores
La empresa tiene como principales valores los siguientes:
Dedicacin al trabajo.
Ella se muestra con asiduidad y puntualidad, pero fundamentalmente poniendo
empeo para entender y realizar las tareas que se tienen encomendadas.
Respeto a las personas.
Las personas son la parte ms valiosa de

esta empresa. Su realizacin, el

respeto a su dignidad y a los modos propios de ser de cada quin, son los criterios
orientadores de la mayor parte de las decisiones y polticas de personal en la empresa.
Honradez.
Los bienes, instrumentos y recursos de la empresa que se ponen a disposicin
de los miembros del equipo de trabajo, no deben ser utilizados para provecho personal.
El trato con la clientela de la empresa no debe ser utilizada por sus empleados para
obtener beneficios individuales.

Productividad.
Consiste en alcanzar los mejores resultados en el trabajo, mediante el uso
racional, prudente y eficiente de los recursos, en el menor tiempo posible.

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Calidad.
Es la competencia y adecuacin con las que desempeamos nuestro trabajo.
Creatividad.
Consiste en realizar las tareas encomendadas, tratando de innovar para mejorar
los procesos de trabajo, las relaciones interpersonales en la empresa, ahorrando
tiempos o esfuerzos, tratando de ponernos a la vanguardia.

I.4 FUERZA LABORAL Y PRODUCTOS


La empresa hoy en da cuenta con 550 empleados. Distribuidos en 17
sucursales, ubicndose 01 sucursal en el pas de Honduras, y en Mxico 04 sucursales
en la zona metropolitana y 12 sucursales en la zona fornea del interior de la Repblica
(Baja California, Durango, Estado de Mxico (4), Guanajuato, Monterrey, Nuevo Len,
Sonora, Tamaulipas y Yucatn) dedicndose a proveer equipos, refacciones, hilos y
asesora tcnica a la Industria de la confeccin, manejando un gran nmero de
diferentes productos. Como es el caso de los hilos, para lo cual cuentan con un
almacn central, en el que se manejan una gran cantidad de productos de diversos
colores, materiales, marcas y proveedores tanto nacionales como extranjeros.
Dicho almacn es el encargado de suministrar los hilos demandados tanto por
las sucursales de la empresa como a sus diversos distribuidores y clientes, contando
para realizar su funcin, con un total de 16 empleados, dentro de los cuales existe un
Jefe de Almacn, un Encargado de surtido (forneo y clientes) 8 personas encargadas
del surtido a sucursales metropolitanas, 3 personas encargadas del surtido a sucursales
forneas y 3 personas encargadas del surtido a clientes y distribuidores.

Inicialmente para la empresa, los hilos eran considerados como un servicio que
se le brindaba

a sus clientes, al comprar estos mquinas de coser, o llevar a

reparaciones, pero con el crecimiento de la Industria de la Confeccin, los hilos fueron


convirtindose poco a poco en un negocio remunerativo al lograr ventas de grandes
volmenes, convirtindose as en un producto importante para la empresa y el cual
requiri de mucha ms atencin.

12

Cabe mencionar que la empresa cuenta con distribuidores independientes en el

interior de la Repblica Mexicana y en el extranjero, distribuidos de la siguiente forma:

Aguascalientes(1)
Campeche(1)
Chiapas(1)
Chihuahua(1)
Distrito Federal(1)
Estado de Mxico...(4)
Guanajuato..(1)
Guerrero...(1)
Hidalgo..(3)
Jalisco...(2)

Esquema 3 Mapa con localizacin de distribuidores

Michoacn...(1)
Morelos.(1)
Oaxaca..(1)
Puebla...(5)

Veracruz.(2)

Quertaro..(1)

Yucatn (1)

Quintana Roo...(1)

Costa Rica (1)

San Lus Potos...(2)

Guatemala (1)

Sinaloa..(1)

Repblica Dominicana.(1)

Sonora .(1)

El Salvador(1)

Tlaxcala(2)

Venezuela .(1)

13

I.4.1 Organigrama de la empresa.


A continuacin se muestra el organigrama de como se encuentra constituida la
empresa:

COMIT DIRECTIVO

DIRECTOR GENERAL

DIRECCIN COMPRA Y VENTA

DIRECCIN DE
COMERCIALIZACIN

GERENCIA DE
REC.HUMANOS

JEFATURA
REC. HUMANOS

GERENCIA DE
CONTABILIDAD

GERENCIA DE FINANZAS

JEFATURA
CONTABILIDAD

JEFATURA
FINANZAS

AUXILIAR

AUXILIAR

JEFATURA ALMACEN
AUXILIAR

AUXILIAR
FORANEO

AUXILIAR
NACIONAL

Cargador

Cargador

Esquema 4

14

C A P I T U L O II

MARCO TEORICO

15

A continuacin se presentan los conceptos del Marco Terico:


II.1 Consultora1
2.1.1 Definicin
Es el rea que est en condiciones de asistir y ayudar desde un punto
estrictamente profesional en la localizacin y solucin de los diferentes problemas
inherentes a la organizacin, planeacin, direccin y control de una empresa.
2.1.2 Misin y conceptos
Un consultor acta y sirve a la empresa desde una posicin totalmente imparcial,
de asesora, sin quedar incluido ni considerarse como empleado de la misma.
La misin del consultor es aplicar en las empresas ciertos fundamentos de orden
cientfico y tcnico. Para lograr esto en consultor debe:

Estudiar las ventajas econmicas inherentes a las posibles polticas

Poner en operacin los procedimientos ms eficaces con miras a incrementar la


productividad de la empresa

Establecer controles permanentes para los gastos y resultados obtenidos

Para lograr un mejor desempeo en la misin del consultor necesita:

Conocer los elementos bsicos del arte y la ciencia de la ingeniera

Tener el don de comunicar y transmitir sus ideas con absoluta claridad

Conocer prcticamente la marcha de los negocios

Centro Industrial de la Productividad; La Consultora, Mxico, Ed. CNPM, 61pg.

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El consultor, por definicin, no acta directamente, este debe persuadir pero nunca
decidir por l mismo. Tampoco puede elaborar solo sus diagnsticos, ni comunicar
sus consejos sin considerarlos previamente, por dos razones:
a) Razn de eficacia
Pese a que el consultor conoce sus propias tcnicas de estudio y de accin y
que posee experiencia obtenida en otras empresas, as como que posee una
visin nueva de los problemas de la empresa; pese a todo esto el patrn y
sus colaboradores, conocen mejor que cualquiera la empresa, sus historia, su
organizacin y sus tcnica.
b) Razn psicolgica
La ejecucin de un proyecto reunir una mayor cantidad de buenas
voluntades si aqullos que han de ponerlo en prctica participan eficazmente
en su concepcin.
En consecuencia, slo la conjuncin de las experiencias del jefe de la empresa y
del consultor puede ofrecer el mejor programa y la mejor aplicacin.
2.1.3 Etapas de consultora
Primera Etapa: El diagnstico y el programa

Analizar el o los problemas que le han sido sometidos

Examinar su incidencia en los otros sectores de la empresa

Precisar, con el jefe de la empresa, el objeto de sus misin

Para realizar esto se debe disponer de informacin precisa y completa, recabada


directamente del jefe de la empresa y de sus colaboradores. As como definir:

Los objetivos accesibles

Los medios necesarios

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Los resultados verificables

Una duracin de la intervencin y un costo

Este trabajo debe dar lugar a un informe escrito: un anlisis sumario y


recomendaciones. Sus conclusiones deben ser explcitas y claras.
Segunda Etapa: La ejecucin de los trabajos
Para esta etapa deben existir:

Un plan de trabajo progresivo y detallado

Un informe peridico del progreso de los trabajos

Un informe final

Tercera Etapa: Prolongaciones


La empresa ha realizado en una o ms etapas su readaptacin y su expansin
tiene buen xito. El consultor ha realizado su misin y concluido. En cuanto al jefe de la
empresa no debe olvidar que debe seguir innovando, adaptando, progresando, En la
mayora de los casos, la solucin ms eficaz y la ms econmica, consiste en las visitas
espaciadas del consultor para la continuidad y el control.

II.2 DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD.


La productividad es un indicador del empleo de los recursos. Este concepto hoy
da engloba la necesidad de reducir el tiempo de entrega (servicio), la diversificacin en
los productos, el desperdicio y lograr la satisfaccin del cliente, etc; es hacer ms con
menos, ya sea referente a materiales, proceso etc.
El diagnstico de productividad, se basa en tcnicas de investigacin:
observacin, entrevista, desarrollo estadstico entre otras, las cuales el Ingeniero
Industrial debe emplear e interpretar, con la finalidad de ubicar problemas y sus causas,
identificar y proponer soluciones viables, de las cuales se seleccionan las que mejor se
adapten al proceso.
18

El diagnstico de productividad de cualquier empresa se inicia identificando los


principales factores productivos que la constituyen, para a continuacin determinar
aquellos que sern sujetos al anlisis, esta seleccin puede ser tan especfica y
detallada como se desee de acuerdo a las necesidades de informacin, la cual deber
ser lo mas completa y verdica posible.
II.2.1. Factores Productivos.
Los Factores Productivos son los elementos que concurren en la produccin de
los bienes o de los servicios, esencialmente el capital y el trabajo, y algunos de estos
son los siguientes:
a) Medio Ambiente.
Se refiere a la relacin que existe entre la empresa y el medio externo que la
rodea, llmense fenmenos climticos (lluvia, temperatura, humedad, etc.), servicios
pblicos (luz, agua, telfono, etc.) y necesidades sociales que impactan directa o
indirectamente al mercado.
b) Direccin.
Es la encargada de organizar, planear, controlar, administrar y encaminar las
actividades generales de la empresa de tal manera que se aprovechen los recursos
(humanos, materiales, econmicos, etc.) al mximo, generando siempre nuevas
alternativas de crecimiento.
c) Productos y Procesos.
Cuando se habla de productos se definen las caractersticas especficas de los
mismos, como son: tipo de materiales, colores, tolerancias, tamaos, etc., todo esto se
analiza con el fin de poder determinar la forma de almacenamiento, movimiento y
control de los mismos.
d) Suministros.
Los compradores deben adecuarse al presupuesto de tal forma que por medio de
negociacin con los proveedores, obtengan los mejores precios y beneficios durante la
adquisicin de los productos. Una vez realizada la compra es necesario llevar a cabo
una clasificacin de los bienes materiales obtenidos, as como un control de inventarios
para poder programar futuras compras y repetir el ciclo.

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e) Medios de Produccin.
Por medios de produccin se hace referencia a la infraestructura de la empresa y
su adecuacin al proceso de produccin, en el caso de materiales, mquinas y equipo
en general, su manejo, distribucin, programas de mantenimiento, etc.
f) Recursos Humanos.
En este punto se analizan aquellos aspectos relacionados directamente a los
recursos humanos dentro de la empresa, tales como son: contrataciones, prestaciones,
capacitacin, ascensos, organigrama operacional, etc.
II.3. Herramientas de la Ingeniera Industrial.2
Existen diversas herramientas muy tiles al ser empleadas en la realizacin de
un diagnstico (ver Tabla1), a continuacin mencionaremos algunas de las ms
utilizadas y ya que son varias se debe identificar cual es la mejor para cada ocasin,
como se puede observar en la siguiente tabla:

Lluvia de ideas
Diagrama de Afinidad
Diagrama Matricial
Diagrama de Campo de Fuerzas
Causa y Efecto
Calificacin de Criterios
Planilla de Verificacin
Diagrama rbol
Grfico de Pareto
Grfico de Flujo Secuencial
Grfico de Flujo de Proceso
Diagrama de Dispersin
Grfico de Ejecucin
Grfico de Control
Histograma

x
x
x

x
x
x
x

x
x

x
x

x
x
x
x
x
x

x
x

x
x
x

Individual

Equipo

Interpretacin

Anlisis

HERRAMIENTA

Planeamiento

Matriz Seleccin de Herramientas


USO

x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
Tabla 1. Matriz Seleccin de Herramientas

Chang Richard, Niedzwiecki, Matthew. Las herramientas para la mejora continua de la calidad, Ed. Grnica,

Argentina, 97pg.

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a) Lluvia de Ideas
Es una herramienta de planeamiento que se puede utilizar para obtener ideas a
partir de la creatividad de un grupo.
Usar cuando:
 Deseen determinar las posibles causas y/o soluciones a los problemas
 Planifiquen las etapas de un proyecto
 Decidan en qu problema (u oportunidad de mejorar) trabajar
Las bases para comenzar con la Lluvia de ideas son:
 Establecer las reglas
 Establecer un tiempo lmite
 Designar un moderador
b) Hoja de Verificacin
La Hoja de Verificacin es un formato construido especialmente para recabar
datos.
Objetivo: Hacer un anlisis que permita apreciar la magnitud y localizacin de los
problemas principales dentro de un proceso.
Caractersticas:
 Debe ser sencillo el registro y de manera sistemtica al proceso.
 Fcil anlisis de la informacin
Algunas de las situaciones que resulta de utilidad obtener informacin por medio
de la hoja de verificacin es:
 Describir resultados de operacin o de inspeccin.
 Examinar artculos defectuosos ( Identificando razones, tipo de fallas,
reas de donde preceden, as como maquinaria, material u operador que
participo en la elaboracin)
 Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
 Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de
mejora.

21

Tipos de Hojas de Verificacin:

Distribucin de Procesos.

Registro de defecto y localizacin de Defectos.

Esquema 5. Hoja de verificacin

c) Diagrama Causa-Efecto
Diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un mtodo grfico que refleja
la relacin entre una caracterstica de calidad y los factores que posiblemente
contribuyen a que exista. En otras palabras, es una grafica que relaciona el efecto
(problema) con sus causas potenciales.

Esquema 6. Diagrama Causa - Efecto

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d) Diagrama de Dispersin.
Se utiliza para verificar si dos variables se encuentran relacionadas y en que
medida. Su campo de aplicacin es la verificacin de las relaciones entre una causa y
un efecto.

Esquema 7. Diagrama de dispersin

e) Cartas o Diagramas de Control.


La idea bsica de una carta de control es observar y analizar grficamente el
comportamiento sobre el tiempo de una variable de un producto, o de un proceso, con
el propsito de distinguir en tal variable sus variaciones debidas a causas comunes de
las debidas a causas especiales (atribuibles).

Esquema 8. Diagrama de Control

23

f) Estratificacin.
La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita entender
cmo influyen los diversos factores o variantes que intervienen e una situacin
problemtica, de tal forma que puedan localizar prioridades y pistas que permitan
profundizar en la bsqueda de las verdades causas de un problema.

Esquema 9. Estratificacin

g) Histograma.
El histograma es una grfica de barras que permite describir el comportamiento
de un conjunto de datos a su tendencia central, forma y dispersin. El histograma
permite que de un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un
producto, el desempeo de un proceso o el impacto de una accin de mejora.

Esquema 10. Histograma

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h) Diagrama de Pareto.
El llamado principio de Pareto, conocido como Ley 80-20 o Muchos Vitales,
pocos Triviales, el cual reconoce que unos pocos elementos (el 20%) generan la mayor
parte del efecto (80%); el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. De
la totalidad del problemas solo unos pocos son realmente importantes.
La idea central del diagrama de pareto es localizar los pocos defectos, problemas
o fallas vitales para concentra los esfuerzos de solucin o mejora de stos.

Esquema 11. Diagrama de Pareto

i) Diagrama de Flujo.
Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean smbolos
grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir
la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin.
Ventajas de los Diagramas de Flujo
Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El
cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza
varias pginas de texto.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se


identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos, los conflictos de
autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin.

Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se


realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin

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a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.


Qu Smbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo?
Los smbolos tienen significados especficos y se conectan por medio de flechas
que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas, los ms comunes son:

Esquema 12. Simbologa Diagramas de Flujo

II.4 Metodologa Japonesa 5s.

Es una metodologa dinmica orientada hacia la Calidad Total que se origin en


Japn bajo la orientacin de W.E. Deming hace ms de cuarenta aos y que est
incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Objetivo: lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en
los centros de trabajo; basados en la teora de que el entorno y espacio donde se
desenvuelve un individuo, influye directamente en l. MAYOR PRODUCTIVIDAD.
MEJOR LUGAR DE TRABAJO.
Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una
de las cinco fases que componen la metodologa:
 SEIRI - Organizacin
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y
en desprenderse de stos ltimos.

26

 SEITON - Orden
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
 SEISO - Limpieza
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos
los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
 SEIKETSU- Control visual
Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos.
 SHITSUKE- Disciplina y hbito
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Las tres primeras fases - ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA


- son operativas. La cuarta fase - CONTROL VISUAL - ayuda a mantener el estado
alcanzado en las fases anteriores -Organizacin, Orden y Limpieza - mediante la
estandarizacin de las prcticas. La quinta y ltima fase - DISCIPLINA Y HBITO
permite adquirir el hbito de su prctica y mejora continua en el trabajo diario.
Las cinco fases componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva,
una tras otra, por eso se le llama dinmica.
Se podra definir la metodologa de las 5s como un estado ideal en el que:
- los materiales y tiles innecesarios se han eliminado,
- todo se encuentra ordenado e identificado,
- se han eliminado las fuentes de suciedad,
- existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos
- todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

Ejemplos de los beneficios directos son:


o

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los


empleados

Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos


27

Mayor calidad

Tiempos de respuesta ms cortos

Aumenta la vida til de los equipos

Genera cultura organizacional

Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y


aseguramiento de la calidad

II.3 ALMACEN.
Definicin: El almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional
de una empresa comercial o industrial, con objetivos bien definidos de resguardo,
custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.3

II.3.1 La funcin del Almacn


Los usos ms comunes para los almacenes son los siguientes:

Para consolidar el producto, esto es para reducir los costos de transportacin


y proveer un mejor servicio al cliente. Existe un costo asociado al transporte
de un producto. Este puede ser muy alto o bajo dependiendo del transporte
utilizado para su envo, y para ajustar este costo es necesario aumentar la
capacidad. En consecuencia el proveedor tiene que hacer este cargo al
cliente y disminuirlo mediante el envo de lotes grandes.

Para reducir el tiempo de respuesta, por ejemplo la cadena de suministros


cambian dependiendo de la temporada en que se encuentren. El consumo
puede bajar o no y esto nos da el tiempo de respuesta al tener que almacenar
un producto.

La manera de organizar y administrar el departamento de almacenes depende de


varios factores, como el tamao y plan de la compaa, el grado de centralizacin
deseado, la variedad de productos, la flexibilidad relativa de los equipos y
facilidades, de la programacin.
3

Garca Cant Alfonso; ALMACENES Planeacin, organizacin y control; 3era Ed.; Mxico; Trillas, 1999 pg. 16

28

Las funciones comunes a todo tipo de almacenes:


a) Recepcin de materiales en el almacn y registro de entradas y
salidas del almacn
b) Almacenamiento de materiales y mantenimiento tanto de materiales
como del almacn
c) Surtido
d) Inventarios: Coordinacin del almacn con los departamentos de de
control de inventarios y de contabilidad.

II.3.2 La Recepcin.
Consiste en el conjunto de operaciones que tienen como finalidad el
reconocimiento e identificacin de los productos que suministra un proveedor al que le
hemos efectuado un pedido.
El acto de recibir los productos es competencia del almacn. Conviene por tanto
establecer una zona adecuada para esta funcin. En el caso de un gran volumen de
actividad, el organigrama del almacn contar con un equipo de trabajo especializado
en recepcin.
Este equipo debe estar en condiciones de descargar rpidamente el vehculo de
transporte, disponiendo de suficientes medios de manutencin.
La Recepcin debe controlar:

Si se trata de productos solicitados en un pedido.

Si la cantidad recibida corresponde a al pedida.

Si se cumplen las especificaciones.

La recepcin de productos es un acto por el cual la empresa va a reconocer una


obligacin econmica con un proveedor. De su trascendencia contable se deriva la
importancia de esta funcin.
Las tareas elementales de recepcin consisten en:

Contar.

Medir.

Pesar.

29

Durante la recepcin es fundamental indicar, adems de los datos de


identificacin del pedido:

Fecha de recepcin, por si se deriva alguna penalizacin por retraso.

Cantidad decepcionada de cada producto, si es diferente a la del pedido.

Observaciones claras sobre las partidas deterioradas durante el transporte a


efectos de la reclamacin correspondiente.

Una vez finalizadas las operaciones de recepcin, los productos deben ser
acondicionados para su almacenaje. Y posteriormente ser trasladados a la zona de
almacenamiento definitiva.
II.3.3 El Almacenamiento.
Consiste en la ubicacin de los productos en el lugar que le corresponde, de
acuerdo con su mdulo de almacenaje.
Conviene disponer, mediante la sealizacin de los pasillos, de un cdigo de
ubicacin, uno muy utilizado es:

Pasillo.

Posicin.

Altura.

De esta manera podemos identificar un punto de almacenamiento en las tres


dimensiones.
El Jefe de Almacn debe tener un plano con la disposicin de las estanteras.
Lgicamente asignar los puestos de almacenaje ms prximos a la entrada y salida
del almacn a los productos con un mayor volumen de movimientos, con el fin de
ahorrar trabajos de manutencin.

II.3.4 El Surtido.
El aspecto bsico a considerar en la organizacin de un almacn, es el surtido de
productos con que trabaja. A partir de este y dependiendo de la forma en que los
productos y van a ser almacenados y despachados a los usuarios consumidores, se
establecern sus dimensiones y procedimientos de trabajo.

30

El surtido es la relacin de productos con los que el almacn se tiene que


enfrentar. La internacionalizacin de la economa nos obliga a incrementar el nmero de
artculos es stock para atender la demanda de nuestros clientes, cada vez ms
diversificada.
Esto origina una complejidad creciente en la forma de trabajar en el almacn. El
aprovechamiento del espacio se hace inevitable, sobre todo cuando los costos de los
terrenos

continan

aumentando.

Los

mtodos

de

trabajo

tienen

que

ser

minuciosamente estudiados a fin de reducir tiempos de trabajo desproporcionados,


debidos a recorridos intiles de las personas que trabajan en l, sobre todo al momento
de surtir la mercanca.
Los aspectos fsicos de la mercanca: Peso, Volumen, Resistencia al apilamiento,
Formatos, deben ser cuidadosamente analizados con objeto de poder establecer las
condiciones idneas para su almacenamiento y surtido.

II.4 INVENTARIO
Los Inventarios o Stocks pueden ser definidos, como una provisin de
materiales, con el objeto de facilitar la continuidad del proceso productivo y la
satisfaccin de los pedidos de consumidores y clientes, estos se presentan
prcticamente en cualquier organizacin, y en particular, en las empresas industriales,
sean stas pequeas, medianas o grandes.
Por inventario se entiende como el conjunto de recursos tiles bajo el control de
una empresa, los cuales se encuentran ociosos en algn momento, para satisfacer una
demanda futura.

II.4.1 Clasificacin de los Inventarios.


Los Inventarios pueden clasificarse de varias maneras: por su grado de
transformacin y por su categora funcional.
Por su grado de transformacin tenemos los siguientes:

Materias primas: Utilizados para hacer los componentes del producto terminado.

Componentes: Partes o submontajes que se incorporan al producto final.

31

Producto en curso de fabricacin: Se trata de materiales y componentes que


estn experimentando transformaciones o que estn en la planta entre dos
operaciones consecutivas.

Productos semiterminados: Los que han sufrido ya parte de las operaciones de


produccin y cuya venta no tendr lugar hasta tanto no se complete dicho
proceso productivo.

Productos terminados: Los artculos finales destinados a su venta.

Subproductos: De carcter accesorio y secundario a la fabricacin especial.

Materiales para consumo y reposicin: Tales como combustibles, repuestos y


material de oficina.

Embalajes y envases: Los necesarios para el transporte en condiciones


adecuadas.

Por su categora funcional tenemos los siguientes:

Inventarios de ciclo: En la mayora de las ocasiones, no tiene sentido producir o


comprar artculos a medida que van siendo demandados. En estos casos se
lanza una orden de pedido de un tamao superior a las necesidades del
momento, dando as lugar a un inventario que es consumido a lo largo del
tiempo.

Este inventario recibe el nombre de inventario de ciclo, ya que se

presenta peridicamente, dando lugar a una pauta de comportamiento cclica.

Stocks de seguridad: Constituidos como proteccin frente a la incertidumbre de


la demanda y del plazo de entrega del pedido. Evitando, dentro de lo posible, la
inexistencia de inventarios en un momento dado.

Inventarios estacinales: Su objetivo es hacer frente a un momento esperado de


las ventas, del cual ya se tiene previo conocimiento y que es temporal.

Inventarios en trnsito: Se denomina as a los artculos que estn circulando


entre las diferentes fases de produccin y distribucin.

32

II.4.2 Principales razones para mantener un Inventario.


Existen varias razones por las que se mantiene inventario:

Los inventarios minimizan el tiempo entre la oferta y la demanda.

La posibilidad de almacenar inventarios contribuye con frecuencia a bajar los


costos de produccin, pues es ms econmico producir algunos artculos en
grandes lotes an cuando no haya pedidos inmediatos para ellos.

Los inventarios proporcionan una forma disfrazada de almacenar trabajo.

El inventario es la forma de proporcionar al consumidor un servicio oportuno


del artculo que necesita.

II.4.3. Anlisis ABC. 4


La clasificacin ABC es utilizada para el control de Inventarios. Se trata de
clasificar los materiales en tipo A, B C segn un criterio y un porcentaje establecido
(apndice B). Se pueden clasificar los materiales por valor de inventario, por valor de
venta, por valor de consumo, por cantidad consumida o por el criterio que se elija, lo
que se trata es que los materiales tipo A sean los ms importantes segn el criterio
seguido, los tipo B los intermedio y los tipo C los menos importantes. Por lo general un
pequeo porcentaje representa a los materiales tipo A, que a su vez pesan en un
amplio porcentaje sobre el criterio definido. Por ejemplo si se realiza un ABC se define
de la siguiente forma:
Artculos A:
De alto valor aquellos artculos, cuyo valor representa entre el 70% al 80% del
valor total del inventario. Estos constituyen por lo general del 15 al 20 % de los
artculos.
Artculos B:
De valor medio: una gran cantidad en la parte media de la lista: usualmente,
alrededor del 30% al 40 % cuyo valor total de inventario es casi despreciable,
representando solo del 5 al 10 % del valor de los artculos.

Ploss, George W., Control de la Produccin y de inventarios. Principios y Tcnicas.

33

Artculos C:
De bajo valor: la mayora de los artculos, normalmente del 60 al 70 % del valor
de los artculos.
(3) Control de la Produccin y de inventarios. Principios y Tcnicas, George W. Ploss.

II.4.4 Problemas Recurrentes dentro de un almacn[1]


Los problemas ms frecuentes a los que se enfrenta la organizacin dentro del
almacn son:
a) El espacio es insuficiente
b) El personal es insuficiente
c) El personal es incapaz por falta de entrenamiento
d) Est mal colocado el almacn
e) Existe una mala distribucin de las facilidades y equipos de
almacenamiento
f) Deficiente colocacin de la mercanca (materiales o productos) que
dificulta la localizacin rpida para acomodarla o surtir una
demanda
g) Equipo de manejo de materiales insuficiente o inadecuado
h) Oposicin al cambio

II.5 Logstica
II.5.1. Definicin: Planificacin, organizacin y control del conjunto de las
actividades de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y
productos desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor costo,
incluidos los flujos de informacin y control.

II.5.2 Objetivo: Satisfacer la demanda [al menor costo]


Coordinacin: Gestin de stocks, almacenamiento, transporte, manutencin.
Planificacin, programa, localizacin, embalaje, acondicionamiento.

34

Flujo de Productos: Tratado globalmente (de proveedores a clientes) de estructura


lgica idntica.
Localizacin de los productos: Tan importante como los procesos de transformacin,
posible gracias al progreso de: las telecomunicaciones, la informtica, los transportes.

II.5.3 Divisin de la logstica


Flujo de productos: El flujo de productos se descompone en tres subsistemas.

Subsistema de aprovisionamiento: Incluye los diversos proveedores y comprende


todas las operaciones efectuadas para colocar a disposicin del subsistema
produccin las materias primas las piezas y los elementos comprados.

Subsistema produccin:

Transforma los materiales, efecta el ensamble de las

piezas y los elementos, almacena los productos terminados y los coloca a


disposicin del subsistema distribucin fsica.

Subsistema de distribucin fsica: Procede a satisfacer las demandas de los


clientes, ya sea directamente o bien mediante depsitos intermedios.


Preparacin de los materiales para cada orden de fabricacin

Preparacin de los materiales al pie de la maquina

Preparacin del material para todas las ordenes de la semana.

II.5.4 Factores esenciales de la logstica

Estudio del coste asociado con el movimiento de los materiales y productos y el


flujo de informacin desde los proveedores a travs de la empresa hasta los
clientes.

Mejor competitividad debido a la mayor eficiencia en el flujo de materiales de


informacin

Cobertura de un mercado geogrficamente ms extenso.

Incorporacin de nuevas tecnologas en la manutencin, transporte y


conservacin de los productos.

35

II.5.5 Plan Logstico:

Clasificacin de artculos estableciendo sus caractersticas logsticas.

Nivel de actividad logstica a desarrollar en general y para cada articulo, as


como el tipo de ella.

Escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento que deben recorrer los


artculos. Proceso logstico Implantacin de almacenes.

Distribucin de los centros logsticos

El plan logstico mas adecuado depende de la poltica de aprovisionamiento,


volumen de estos, sistema de transportes y almacenes existentes, productos y
elementos manejados, as como una evolucin futura esperada.
En general se debe conseguir:
1. Reducir los transportes empleados, no solo en cuanto a distancias recorridas y
etapas empleadas, sino principalmente buscando la agrupacin de ellos para
lograr dimensiones criticas.
2. Reducir las manipulaciones necesarias, procurando cambiar la mercadera de
lugar el menor de las veces.
3. Mejorar el flujo de materiales a travs del acomodo.
II.6 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de
las actividades que deben seguirse para la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa y/o productiva. El manual incluye adems los puestos que intervienen
precisando su responsabilidad y participacin.

II.6.1 Utilidad del Manual de Procedimientos

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de


tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.

Auxilian en la induccin del puesto, en el adiestramiento y capacitacin del


personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Ayuda a uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteracin arbitraria.

36

Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.

Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo


deben hacerlo.

Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y mtodos.

II.6.2 Elementos de un Manual de Procedimientos.


En la tabla 2, se pueden observar los elementos y contenidos con los que debe
contar un manual de procedimientos.
Elemento
Identificacin

ndice o Contenido
Prlogo
Introduccin

y/o

Objetivos
de
los
procedimientos
reas de aplicacin y
alcance
de
los
procedimientos.
Responsables

Procedimiento

Diagramas de Flujo

Glosario de Trminos

Contenido
Logotipo de la organizacin.
Nombre oficial de la organizacin.
Lugar y Fecha de elaboracin.
Nmero de revisin (en su caso).
Unidades responsables de elaboracin.
Clave de la forma: siglas de la
organizacin, siglas de la unidad
administrativa / nmero de la forma.
Relacin de los captulos y pginas
correspondientes.
Exposicin sobre el documento, su
contenido, reas de aplicacin e
importancia
de
su
revisin
y
actualizacin.
Explicacin del propsito que se
pretende cumplir con los procedimientos.
Esfera de accin que cubren los
procedimientos.
Unidades administrativas y/o puestos
que intervienes en los procedimientos en
cualquiera de sus fases.
Presentacin por escrito, en forma
narrativa y secuencial, de cada una de
las operaciones que se realizan en un
procedimiento,
sealando
los
responsables de llevarlas a cabo.
Representacin grfica de la sucesin en
que se realizan las operaciones y/o el
recorrido de formas o materiales.
Lista de conceptos de carcter tcnico
relacionados con el contenido y tcnicas
de elaboracin de los manuales de
procedimientos, que sirven de apoyo
para su uso o consulta.
Tabla2. Elementos de Manual de Procedimientos

37

II.6.3 Pasos para elaborar un Manual de Procedimientos.


La tarea de preparar Manuales de Procedimientos requiere de mucha precisin,
toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no
generar confusin en la interpretacin de su contenido por parte de quien los consulta.
Es por ello que se debe poner mucha atencin en todas y cada una de sus etapas de
integracin.
a) Asignacin de Responsables.
Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un Manual, es
indispensable asignar un coordinador con la responsabilidad de la conduccin de las
acciones en diversas acciones, auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe
encomendar la conduccin del proyecto en sus fases de diseo, implantacin y
actualizacin. Dicho equipo debe ser personal con un buen manejo de las relaciones
humanas y que conozca a la organizacin en lo que concierne a sus objetivos,
estructura, funciones y personal.
b) Delimitacin del Universo de Estudio.
Los responsables de efectuar el Manual de Procedimientos de una organizacin
tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar
en l.
Se debe realizar un diagnstico para conocer en forma global las funciones y
actividades que se realizan en el rea en donde se va a actuar. Con base en el se
puede definir la estrategia global para el levantamiento de la informacin, identificando
las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto,
instrumentos requeridos para el trabajo y en general prever las acciones y estimar los
recursos necesarios para efectuar el estudio.

38

c) Determinar las Fuentes de Informacin.


Referencias de las Instituciones, reas de trabajo, documentos, personas y
mecanismos de informacin de donde se pueden obtener datos para la Investigacin.
d) Preparacin del Proyecto.
Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe
preparar el documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por:
Propuesta Tcnica: Antecedentes, Naturaleza, Justificacin.
Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.
Acciones: Iniciativas o actividades necesarias para su consecucin.
Resultados: Beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el
funcionamiento de la organizacin.
Alcance: rea de aplicacin que cubre el estudio en trminos de ubicacin en la
estructura orgnica y/o territorial.
Recursos: Requerimientos materiales, humanos y tecnolgicos necesarios para
desarrollarlo.
Costo: Estimacin global y especfica de recursos financieros que demanda su
ejecucin.
e) Programa de Trabajo.
Identificacin: nombre del manual.
Responsable(s): unidad o grupo que tendr a su cargo la implantacin del
manual.
rea(s): universo bajo estudio.
Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas.
Actividades: pasos especficos que tienen que darse para captar la informacin.
Fases: definicin del orden secuencial para realizar las actividades.
Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin de cada fase.
Representacin grfica: descripcin del programa en cuadros e imgenes.
Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo.

39

Reportes de avance: seguimiento de las acciones.


Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.
f) Presentacin del Proyecto a las autoridades competentes.
El proyecto debe presentarse al titular de la organizacin o de la unidad
administrativa responsable de su ejecucin, para su aprobacin.
Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los
niveles jerrquicos la intencin que tiene la organizacin de elaborar el manual,
resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrn, a fin de que todos brinden
su apoyo durante el desarrollo del trabajo.
g) Captacin de la Informacin.
Los esfuerzos de recopilacin de informacin, deben enfocarse en el registr de
hechos que permitan conocer y analizar informacin especfica y verdaderamente til
para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones errneas, lo
cual genera retraso y desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio de
discriminacin, basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su
revisin y evaluacin para mantener una lnea de accin uniforme.
Esta actividad exige mantener una relacin constante con las fuentes internas
emisoras de la informacin, as como con las reas u organizaciones con otra ubicacin
fsica.
h) Integracin de la informacin.
Una vez que se cuenta con la informacin de las reas involucradas en el
estudio, se debe ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder preparar su anlisis.
Para facilitar la tarea de integracin, es recomendable que la informacin
obtenida se vaya accesando a equipos de cmputo para salvaguardara y facilitar su
manejo. Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos consiste en

40

adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemtica seis cuestionarios


fundamentales Que trabajo se hace?, Para qu se hace?, Quin lo hace?, Cmo
se hace?, Con qu se hace?, Cundo se hace?
i) Anlisis de la Informacin.
En esta etapa se debe realizar un estudio o examen crtico de cada uno de los
elementos de informacin o grupos de datos que se integraron con el propsito de
conocer su naturaleza, caractersticas y comportamiento, sin perder de vista su relacin,
interdependencia o interaccin interna y con el ambiente, para obtener un diagnstico
que refleje la realidad operativa.
j) Preparacin del Proyecto del Manual.
Una vez que se cuenta con toda la informacin del manual se proceder a
integrarlo; para tal actividad se requiere convocar a todos los participes de la
presentacin del manual, para revisin del contenido y presentacin de cada apartado.
k) Formulacin de Recomendaciones.
Para seleccionar las recomendaciones ms viables, se considera su costo, recursos
necesarios para aplicarlas, sus ventajas y limitaciones.
l) Presentacin del Manual para su aprobacin.
Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del
proyecto debe someterlo a las instancias procedentes para su aprobacin; convocar a
su grupo de trabajo para la ltima revisin de la documentacin que se presentar.
m) Reproduccin del Manual.
Una vez que el grupo responsable de la elaboracin del manual haya recabado e
integrado las observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisin, debe
coordinarse con la unidad o rea que maneja los recursos econmicos para que ste

41

sea reproducido para su distribucin e implantacin. Para este efecto, el lder del
proyecto debe suministrar los parmetros tcnicos para el diseo de la impresin.
n) Implantacin del Manual.
La implantacin del manual representa el momento crucial para traducir en forma
tangible las propuestas y recomendaciones en acciones especficas para elevar la
productividad, mejorar la coordinacin, agilizar el trabajo y homogeneizar el
conocimiento de la dinmica y componentes organizacionales.
o) Revisin y Actualizacin.
La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la
informacin

que

contienen,

por

lo

que

se

hace

necesario

mantenerlos

permanentemente actualizados por medio de revisiones peridicas. Para ello es


conveniente:
Evaluar en forma sistemtica las medidas de mejoramiento administrativo
derivadas de la implantacin del manual, as como los cambios operativos que se
realicen en la organizacin. Establecer un calendario para la actualizacin del manual.
Designar un responsable para la atencin de esta funcin.

42

C A P I T U L O III

DIAGNSTICO DE PRODUCTIVIDAD
(CASO PRCTICO)

43

III.1 OBJETIVOS DE DIAGNOSTICO.

Objetivo del Diagnstico

1. Analizar el estado actual de la empresa


2. Identificarlos posibles problemas y sus causas que provocan las principales
quejas de las sucursales.
3. Proponer soluciones viables de las cuales se seleccionan las que mejor se
adecuen al proceso.

Tcnicas de investigacin utilizadas:

Encuestas

Entrevistas

Observacin

Desarrollo de estadsticos

Mapeo de procesos

III.2 ENCUESTA INICIAL.


Se realizaron plticas con el personal para conocer su situacin y se realizaron
encuestas sencillas pero representativas como la siguiente:

ENCUESTA INICIAL
Fecha:__________
Nombre:_______________________________________________
Cargo:___________________
1.- Conoces la misin y la visin de la empresa?
SI______
NO_____
SI: Cules?__________________________________________________________________
NO: Por que?_________________________________________________________________
2.- Conoces la importancia de la labor que desempeas en la empresa?, cual es? SI NO .
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

44

3.- Conoces cuales son tus atribuciones y responsabilidades en la empresa?


Cuales son? SI NO .
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4.- Conoces o existe algn documento donde se especifiquen tus atribuciones y
responsabilidades?
SI________
NO:________
5.- Consideras que la funcin de tu cargo, est bien definida?
____________________________________________________________________________

Al aplicar la encuesta a 8 bodegueros del almacn de hilos encontramos que:


Pregunta
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
Pregunta 5

Si
1
2
1
0
3

No
7
6
7
8
5
Tabla 3. Resultados de Encuestas

Con lo que pudimos observar que las funciones no se encuentran claramente


definidas para los bodegueros, y desconocen la misin y visin de la empresa, por lo
que no estn totalmente involucrados con la misma.

III.3. ANALISIS DEL ALMACN DE HILOS.

a) Estratificacin y Diagrama de Pareto

En la empresa haremos uso de dichas herramientas para evaluar cuales son las
razones de devoluciones y quejas ms frecuentes por parte de las sucursales y
distribuidores.

45

Se realiza una estratificacin considerando las principales razones que generan una
devolucin. Presentado los resultados en la siguiente tabla:

Razn de Devoluciones
Retrasos en la Entrega
Producto en mal estado
Producto Sucio
Color Diferente
Calibre Diferente
Pedido Incompleto
Otros
TOTAL

Febrero
24
1
1
4
3
12
2
47

Frecuencia (mensual)
Marzo
36
0
3
5
4
10
1
59

TOTAL
60
1
4
9
7
22
3
106

Tabla 4. Estratificacin por motivo de rechazo

Se procedi a realizar la tabla de frecuencias para acomodar los datos de mayor


a menor frecuencia.
No. de Quejas
1. Retrasos en
la Entrega
2. Pedido
Incompleto
3. Color
Diferente
4. Calibre
Diferente
5. Producto
Sucio
6. Otros
7. Producto Roto
TOTAL

60

Porcentaje
%
56.60

No.
Acumulado
60

Porcentaje
acumulado %
56.60

22

20.75

82

77.35

8.49

91

85.84

6.60

98

92.45

3.77

102

96.22

3
1
106

2.83
0.94
100%

105
106

99.05
100
Tabla 5. Tabla de Frecuencias

Como podemos apreciar en la tabla anterior, la queja que con ms frecuencia se


presenta es el retraso en la entrega, seguido de pedidos incompletos, tercero es el
error en la identificacin de colores y cuarto al mandar calibres distintos, como tambin

46

existe en menor grado producto sucio y en mal estado; como se puede apreciar
visualmente en el Diagrama de Pareto que se muestra a continuacin:

Tabla 6. Diagrama de Pareto Motivos de Rechazo

Con estas herramientas logramos ubicar con datos estadsticos cuales son los
principales problemas que se presentan en el almacn de hilos, encontrando que
efectivamente el principal problema son los retrasos en las entregas al cual nos
enfocaremos a encontrar sus posibles causas.
b) Diagrama Causa Efecto.
Por medio de la observacin y plticas con los almacenistas trataremos de
identificar las causas de estos rechazos, plasmando los datos obtenidos en un
diagrama de Causa Efecto.

47

Diagrama Causa- Efecto

MEDIO
AMBIENTE

MAQUINARIA

MANO DE OBRA

No son
suficientes
Uso incorrecto de
ropa de trabajo

Patines
Mal estado
Mala
iluminacin

Descuido actividades
prioritarias

Anaquel

Supervisin
Falta
Ventilacin

No se
aprovechan
e
Equipo inadecuado
(Fajas, Guantes)

Acumulacin
de Polvo

Mantenimiento

Falta de
indicadores
de calidad

Mal control
Inventario
Excesivo

Confusin de manejo de
materiales
Falta de
identificacin de
las cajas

MATERIAL

Inadecuada

Capacitacin

MEDICIN

Falta de
control de
inventarios

No hay orden en la
identificacin de
productos

Retraso en la Entrega
de Productos
No existen
procesos
estandarizados

Falta de
espacio en
el almacn

METODO

Tabla 7. Diagrama Causa - Efecto

48

III.4. RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO:

Analizando la

informacin recopilada, se obtuvieron una serie de

problemas que se presentan basadas en la herramienta de las 5S.

Clasificacin (seiri)

Orden (seiton)

Limpieza (seiso)

Estandarizacin (seiquetsu)

Disciplina (shitsuke)

Los problemas encontrados dentro de cada categora son:

a) Clasificacin.

Inventarios excesivos de hilos tanto de baja como de alta movilidad,


generando saturacin en el almacn y falta de espacio.

Se utiliza una boga alterna para guardar los hilos cuando no caben en el
almacn, esta bodega no tiene las condiciones apropiadas para dicha funcin.

No hay sealamientos que identifiquen los productos por marca en los


pasillos, lo que dificulta su ubicacin al momento del surtido.

Cuando se toma material de una caja, no siempre se descuenta en el control


que se lleva de esa caja, los almacenistas lo dejan para despus y se les
olvida, por lo que se pierde el control de inventario.

No existe para todo el material un lugar definido, algunos hilos los van
acomodando como se va generando espacio y esto provoca retrasos en el
surtido por la bsqueda del material, o tambin que el almacenista considere
que no hay material por estar en otro lugar.

La empresa comercializa hilo Nacional y de Importacin, teniendo mucho


mayor en volumen el de importacin.

49

b) Orden.

Posterior a surtir pedidos durante el da se encuentra material tirado en los


pasillos.

Las cajas estn mal acomodadas, lo que provoca el deterioro en el material.

No son aprovechados todos los compartimentos en los anaqueles en su


totalidad por lo que se encuentran algunos espacios vacos.

No existe una correcta distribucin del espacio y por tanto no hay lugares
definidos para el desempaque del material, por lo que se realiza en cualquier
espacio disponible.

Se emplea mucho tiempo realizando inventarios incluyendo las piezas de


poca movilidad.

c) Limpieza.

Acumulacin de polvo, el cual daa el material.

Cajas, bolsas, papeles y basura en el suelo de las bodegas en el rea de los


anaqueles que no se recogen en ms de un da.

Uso incorrecto de ropa de trabajo.

Existe maquinaria y otros artculos en el almacn que no se utilizan y ocupan


un espacio til para otras actividades.

Existe archivo muerto en el rea de descarga.

Se tienen reas de trabajo y pasillos en donde no se cuenta con una


adecuada iluminacin.

Falta ventilacin en el almacn y en los baos.

Las paredes presentan deterioro en la pintura y suciedad.

Aparentemente se deba presentar una persona de limpieza diariamente, pero


se enfoca nicamente a l rea de las oficinas que es muy reducida y no al
almacn en general.

50

d) Estandarizacin.

Existen cuatro principales procesos, Recepcin de Mercanca, Desempaque,


Acomodo y Surtido, los cuales presentan grandes variaciones, ya que estn
definidos de acuerdo a la forma de trabajo de cada operario, es decir cada
quin tiene su mtodo.

Los procesos por tanto no estn estandarizados y mucho menos se


encuentran escritos ni descritos claramente en ningn lugar, cada persona lo
realiza de acuerdo a su experiencia.

No existe una descripcin del perfil de puestos.

No se tiene bien definida la Misin, Visin, Polticas y Valores de la empresa.

Irregularidad de espacios. No se tienen homogeneidad en los pasillos del


almacn.

Falta de sincronizacin de los relojes que se emplean para los registros de


tiempos en las bitcoras del rea de surtido y logstica.

No estn definidos los lmites de seguridad de carga en

el manejo de

materiales.
-

No se cuenta con una planeacin para la recepcin de los materiales.

No se cuenta con una planeacin para el surtido y entrega del material.

e) Disciplina.

Algunos almacenistas no utilizan el uniforme de la empresa.

No se respetan las horas de entrada adecuadamente.

El tiempo para tomar un refrigerio en combinacin con las actividades


laborales vara notablemente.

Existen fricciones entre el personal del propio almacn y de este con el


personal de otras reas.

Algunos trabajadores no emplean el equipo auxiliar (escaleras para anaqueles


y rampas de seguridad).

No se tiene el cuidado suficiente con el manejo de material.

51

Existe mucha rotacin de personal, normalmente ocasionado por la descarga


de contenedores de aproximadamente 1200 cajas de 20 Kgs cada una entre 8
personas, un contenedor por semana promedio.

Faltas constantes al saber el personal que llegara material durante la semana.

Aunque no esta contemplada entre las 5S se menciona la seguridad por


ser relevante para este caso en particular.
f) Seguridad.

Los almacenistas no utilizan la faja y provoca dolores frecuentes en la espalda


y cansancio notable, argumentando que son incomodas.

Las rampas de seguridad se utilizan para bajar la bitcora y no el material.

Los anaqueles se encuentran en muy malas condiciones.

Las personas utilizan los anaqueles inferiores como escaln para alcanzar las
piezas ubicadas en la parte de arriba.

No se tienen salidas de emergencia, o las que se tienen se encuentran


obstruidas con cajas y material.

Nmero reducido de extintores, en lugares poco accesibles.

Algunos techos de las bodegas presentan desprendimiento del aplanado.

Incorrecta forma de cargar artculos pesados, falta de capacitacin.

Pisos desnivelados.

Los accesos entre bodega y mostrador no presentan las condiciones de


seguridad.

Existe un reducido espacio para mover el material.

El equipo utilizado es escaso y se encuentra en malas condiciones.

No existe un programa de mantenimiento preventivo para el poco equipo que


existe, ni para el elevador.

52

En la siguiente Diagrama de Gantt se muestra el programa de cmo se fueron


cumpliendo las fases de la consultora, que se describirn en

las pginas

siguientes:

Esquema 13. Programa para el proyecto

53

C A P I T U L O IV
ANALISIS Y
PROPUESTAS GENERALES

54

PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES.
Como pudimos observar en los resultados del diagnstico, la empresa
presenta muy diversos problemas en el almacn central de hilos, lo que le
ocasiona retrasos en las entregas a sus distribuidores y sucursales, por no
considerar la planificacin, organizacin y control del conjunto de las actividades y
el almacenamiento que faciliten el flujo de materiales y productos desde la fuente
al consumo, incluidos los flujos de informacin, control, el orden, la limpieza, la
estandarizacin, la disciplina y la seguridad, por lo que se presentan diversas
propuestas de mejora, como son las siguientes:

IV.1 Clasificacin del producto.


Para resolver el problema del excedente de inventario, se propone realizar
un anlisis de rotacin del producto y pronsticos, para conocer realmente el
volumen que debe existir en inventario considerando la temporalidad, las zonas
geogrficas (tipo de hilo ms utilizado) y la moda (colores), as se eliminara el
material que no tiene movimiento y se reducira el de muy lento movimiento,
generando as mayor espacio til, con la intencin de llegar a eliminar la bodega
alterna.
De continuar utilizando la bodega alterna, esta debe acondicionarse
adecuadamente para guardar el material sin maltratarse, por lo que deben
aplanarse los muros, reparase las la lminas del techo para que no se filtre el
agua, colocar un piso terminado que permita el movimiento de los patines y
montacargas, y realizar una correcta distribucin de esta bodega, almacenando
nicamente materiales de alta movilidad (hilo negro, blanco, azul marino), los
cuales requieren mayor existencia en inventario.
Se propone designar espacios nicos para ciertos materiales de alta
rotacin principalmente, como son los hilos de importacin, que las cajas sean
apiladas dejando espacio suficiente en los pasillos para poder pasar con el patn,
identificar los pasillos con letreros pegados al techo, en el que se indique el
material que se encuentra en cada pasillo, es decir marca, color y calibre. En la
parte de los anaqueles se propone utilizar un sistema de coordenadas para
localizar el producto requerido, por lo que tambin los productos deben utilizar un
lugar fijo y no necesariamente deben encontrarse juntos los materiales de la
55

misma marca, ya que el sistema de coordenadas es flexible. (Se propone colocar


los colores similares a una distancia determinada para eliminar cualquier
confusin).

Se propone eliminar las cintas canela pegadas en la caja en la que se lleva


el control de lo que se toma, se sugiere colocar una hoja de papel (ver tabla 8) en
cada caja, que contenga una tabla con espacio suficiente en la que se indique la
fecha al inicio del da, se identifique a los almacenistas con un nmero y se
coloque la cantidad de piezas tomadas de la caja, al llenarse la cantidad de
espacios en la hoja, esta ser cambiada no sin antes verificar que el contenido
total escrito corresponda a lo existente fsicamente en la caja.
Fecha

No. Almacenista

No. Hilos

No. Hilos

Extrados

Incorporados

Tabla 8. Hoja de control de Inventario

Se propone que los pasillos sean distribuidos equitativamente entre los


almacenistas y cada uno de ellos sea encargado de controlar el inventario
existente en cierto nmero de pasillos, corroborando cada viernes antes de la
salida, que la cantidad de material que esta indicado en las hojas corresponda con
la cantidad de material contenido en las cajas, as tambin de acomodar el
material adecuadamente y reportar al encargado cualquier anomala presentada
en los pasillos a su cargo, esto incluye el reporte de limpieza de los mismos.
Se debe capacitar al personal respecto a la nueva ubicacin del material, de
tal forma que todos entiendan perfectamente el funcionamiento del nuevo sistema
y puedan ubicar todos los materiales existentes en el almacn y en el menor
tiempo posible, indicndoles tambin la forma ms rpida de realizar el surtido de
algn pedido, es decir el orden en que deben buscar los materiales de acuerdo a
la logstica contemplada en la nueva distribucin, con la finalidad de realizar el
surtido mucho ms rpido.
56

IV.2 Orden.
Se propone que cada responsable de pasillo se encargue de ordenar el
material que le corresponde, se debe tambin realizar un reglamento interno en el
que se contemple que cuando se realice el surtido de los pedidos no debe de
maltratarse el material o las cajas que se utilizan y debe evitarse en al medida de
lo posible el que se caiga material al suelo.
Cada encargado de pasillo debe al final del da ordenar sus cajas ye n los
casos de los anaqueles verificar que se encuentren aprovechados los anaqueles
en su totalidad, no deben existir lugares vacos, y de encontrarse vacos por falta
de materia se debe notificar inmediatamente al jefe de almacn para general el
pedido correspondiente.
En cuanto al desempaque del material, se queda establecido el espacio que
se encuentra a la salida del elevador como espacio nico en el cual se puede
desempacar el material con esto se evita el tener material por todo el almacn y
que an no esta ingresado al sistema, adems esta medida propicia el realizar el
desempaque con mayor velocidad pues de lo contrario no existir otro lugar para
realizar esta funcin.
Respecto al control del inventarios, este no se realizara diariamente como
se ha hechos hasta hoy, se sugiere que cada encargado de pasillo lo realice los
das jueves en la que existe menor carga de trabajo y se enfocara principalmente
al material de alta rotacin ya que no ser un conteo minucioso de todo el
material, este conteo minucioso podr realizarse una vez al mes, comparando
contra la existencia en el sistema.

57

IV.3 Limpieza.
Se debe realizar una limpieza a fondo del almacn de hilos y eliminar los
materiales que no pertenecen a este almacn, como son cubetas de serigrafa,
papel en diversos tamaos, exhibidores de exposiciones etc, para desocupar el
espacio utilizado por este material y utilizarlo con hilos.
Es necesario el ingreso de una persona ms de limpieza en el almacn, con
lo cual las dos personas se encargaran de limpiar adems de oficina y baos, los
pasillos y anaqueles del almacn, evitando as la acumulacin de polvo en las
cajas y en el materia que se encuentra en bolsas.
El archivo muerto que se encuentra en el rea de descarga debe ser
trasladado a una oficina en la que se guarda todo este tipo de papelera, por lo
que el rea designada para descarga se encontrar totalmente libre.
Se deben reparar las paredes deterioradas en los aplanados y pintar las
paredes afectadas en el almacn.
Respecto a la gran cantidad de cartn que se general puesto que se
desocupan muchas cajas diariamente y los almacenistas nicamente las avientan
en la rampa, en donde se acumulan y estorban, se propone que las cajas sean
debidamente amarradas y acomodadas por los almacenistas antes de su salida y
que ellos mismos y a cambio ser autorizados para venderlas al finalizar la semana
en el deposito que se encuentra a una cuadra del almacn.

IV.4 Estandarizacin.
Se propone analizar cada uno de los procesos y estandarizarlos, ya que
como se observ en el diagnstico cada empleado tiene su propia forma de hacer
sus funciones, esto de acuerdo a su experiencia, su capacitacin inicial (quin la
brind) y sus habilidades, con los que se busca que exista una sola manera de
hacer las cosa.
Se realiz el anlisis correspondiente, obteniendo como procesos
principales la Recepcin, el Desempaque y Acomodo y el Surtido, estandarizando
y optimizando dichos procesos, obteniendo as el Manual de procedimientos del
almacn de Hilos, con sus diagramas de flujo correspondientes. (Presentados en
el captulo V).

58

Realizar la difusin correspondiente de los procedimientos para que todo el


personal del almacn los conozca y los aplique, por lo que se deben encontrar al
alcance de todo el personal interesado.
Basar la capacitacin de todo el personal de nuevo ingreso nicamente y
apegados al manal, evitando as que se genere nuevamente disparidad en el
desempeo de las funciones.
Se propone realizar en conjunto con el rea de Recursos Humanos el perfil
de puestos para el almacn, generando con esto la coordinacin que hace falta
con dicha rea quin no contempla con el personal de nuevo ingreso sus
caractersticas bsicas para el desempeo de sus funciones (trabajo bajo presin,
buena visin, ordenado, estatura mnima de 1.65 mts, condiciones adecuadas
para mover materiales).
En el caso de la descarga de los contenedores, es importante considerar
que esta actividad es la que ocasiona la gran rotacin que existe con el personal
de nuevo ingreso, adems de distraer de sus actividades prioritarias a los
almacenistas, por lo que se les debe informar que esta es parte de sus actividades
desde el momento en que pretenden ingresar a laborar en el almacn; como se
sabe que se descarga un contenedor por semana, se propone tener a un grupo de
personas externas a el almacn y dedicadas a la descarga, las cuales sean
requeridas nicamente el da y a la hora de la llegada del contenedor, as
descargarn las cajas en su totalidad, colocndolas ordenadamente y protegiendo
el material en todo momento, con esto se evitara el utilizar a los almacenistas
quienes dejan de surtir sus pedidos por descargar el contenedor y se reducira la
rotacin de personal.
Con lo que se refiere a las sucursales se propone que se lleve un control de
cada una de ellas para saber la cantidad de materiales que solicitan y la cantidad
de material que devuelven, ya que se pudo apreciar que hacen devoluciones al
almacn central de material que supuestamente no requieren y casi de manera
simultanea por sistema estn solicitando ese mismo material para surtir algn
pedido.
Se propone tambin que las sucursales al regresar el denominado stock
muerto que es el material que deben devolver por no tener movimiento y que es
un volumen bastante considerable, este debe venir debidamente acomodado en
las cajas e identificado en cada caja, su contenido (cantidad, material, tipo de
59

material) y no como llega actualmente un solo listado y el material revuelto,


daado y sucio.
En algunos materiales nacionales, los hilos el proveedor los enva en bolsas
de plstico con 200 piezas cada una, y observamos que los bodegueros hacen de
estas bolsas paquetes de 100 piezas, ya que as es como las envan a las
sucursales, por lo que se propones negociar con el proveedor la posibilidad de
enviar los paquetes con 100 piezas, evitando as el volver a elabora los paquetes
ocupando tiempo para surtir pedidos.
En general se propone el negociar con los proveedores nacionales respecto
a tener das y horas de entrega especficos para evitar el congestionamiento vial
en la avenida principal y sobre todo y tener que retirar a los bodegueros de sus
actividades primordiales pro recibir al proveedor el da y a la hora que llega.
Es necesario elaborar un programa anual de mantenimiento (ver tabla 9),
que este sea preventivo y no solo correctivo para lograr la optimizacin de la
disponibilidad del equipo productivo, disminucin de los costos de mantenimiento,
optimizacin de los recursos humanos, maximizacin de la vida de la mquina,
evitar accidentes y aumentar la seguridad para las personas.
MARZO

ABRIL

MAYO

ELEVEDOR
X

MONTACARGAS
UNIDADES DE
REPARTO
COMPUTADORAS

JUNIO
X

X
X
Tabla 9. Programa Anual de Mantenimiento

IV.5 Disciplina.
Como parte del reglamento interno que se propone realizar, se debe incluir
el uso adecuado del uniforme proporcionado por la empresa, as mismo las horas
correspondiente a la entrada, salida y comida del personal, indicando claramente
las tolerancias permitidas pro la empresa y las sanciones a las que se harn
acreedores en caso de no cumplirlas.
Se propone utilizar las instalaciones recreativas que se encuentran afuera
de la empresa para realizar eventos de convivencia entre todos los empleados,
60

realizando actividades deportivas combinando a las diferentes reas para crear un


mejor ambiente en la organizacin, as tambin impartir cursos enfocados a las
relaciones humanas integrado por participantes de todos los niveles y
departamentos en la organizacin.

IV.6 Seguridad.
Es necesaria la capacitacin del personal en el tema de seguridad,
hacindoles ver lo importante del equipo en el desempeo de su trabajo, desde el
punto de vista de estar afectando su salud al no utilizarlo adecuadamente.
La empresa debe comprar el equipo de seguridad necesario para todos los
trabajadores del almacn, y adquirir fajas ms adecuadas para sus funciones, as
como tambin adquirir ms equipo de trabajo ya que el existente no es suficiente
para el buen desempeo de las funciones.
Se propone exigir al personal el uso del quipo de seguridad necesario para
el desarrollo de sus funciones.
Los anaqueles ya estn muy deteriorados y esto aumenta el riesgo de
accidentes por lo que la mayora deben ser cambiados y de ser posible por unos
de mejor calidad (mejor material y resistencia al peso).

61

CAPITULO V

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

62

Como se detect en el diagnstico no existe uniformidad en la realizacin


de los mtodos de trabajo, por lo que cada almacenista realiza sus funciones a su
manera, esto de acuerdo principalmente a la persona que lo capacito, por lo que
como parte central de las propuestas para resolver el problema de los retrazos en
el surtido de los pedidos y como complemento de la logstica del almacn se
encuentra la elaboracin del Manual de Procedimientos en el almacn central de
hilos, con la finalidad de dejar establecidos claramente los pasos a seguir durante
alguna actividad, eliminando con esto la duplicidad de actividades o la realizacin
de actividades innecesarias; buscando el orden y estandarizacin.
El Manual de Procedimientos se conform por 10 procedimientos basados
en los procesos del almacn:
a) Recepcin.
Recepcin Internacional..RI-01
Recepcin Nacional.RN-02
Recepcin de Stock Muerto y sobre Stock.RS-03
b) Acomodo.
Acomodo Internacional.AI-01
Acomodo NacionalAN-02
Acomodo de Stock Muerto y sobre Stock.AS-03
c) Surtido.
Surtido a Sucursales Forneas..SF-01
Surtido a Comisionistas...SF-02
Surtido a Distribuidores...SD-03
Surtido a Sucursales Metropolitanas.SD-04
Lo que lo hace muy extenso, por lo que en el presente documento a manera
de ejemplo se colocaron los ms representativos, que se mencionan a
continuacin:
Recepcin Nacional.RN-02
Acomodo NacionalAN-02
Surtido a Sucursales Forneas..SF-01

63

Ttulo: Recepcin Nacional.


Clave: RN-02
Analista: Hernndez Justo Jos Lus
Revisin no. 01
Rodrguez Lara Yovanna
Fecha de emisin: 27/Nov/2006
1. PROPSITO
Documentar el procedimiento de recepcin de mercanca Nacional.
2. ALCANCE
Documentacin de procedimientos de recepcin de mercanca en el almacn de hilos de la empresa
comercializadora.
3. LINEAMIENTOS
El procedimiento de surtido que se esta reportando pertenece al periodo de Noviembre del 2006.
4. REFERENCIAS
El reporte de donde se esta saca la informacin es a partir del Almacn de hilos.
5. DESARROLLO
Paso
Descripcin
Recibe llamada de mostrador anunciando la llegada de mercanca de
5.1
proveedor Nacional.
5.2 Ordena a bodeguero(s) recibir mercanca.
5.3 Se desplaza a la zona de desembarque.
5.4 Entrega la factura.
5.5 Recibe y revisa factura que venga a nombre de Casa Daz.
5.6 Descarga mercanca.
5.7 Recibe productos.
En caso de que no se trate del Proveedor San Marcos: Revisa la factura contra
5.7.1
el grueso de mercanca recibida. Paso 5.8.2
5.7.3
5.7.4
5.7.5
5.8
5.8.1
5.8.2
5.8.3

Anota la no conformidad de producto en la factura.


Pide firma para confirmar la no conformidad del producto, para que compras
tenga respaldo.
Firma la factura.
En caso de que se trate de San Marcos: Revisa producto por producto que
est en buen estado y completa la orden. En caso de que no est en buen
estado: paso 5.7.2.
En caso de que no este completo: Notifica al transportista la no conformidad
de producto y anota en la factura.
Pide firma para confirmar la no conformidad del producto, para que compras
tenga respaldo.

Encargado
Almacenista
Almacenista
Bodegueros
Transportista
Bodegueros
Transportista
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Transportista
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros

Firma la factura.
En caso de que si est en buen estado: Firma y sella original y copia de
factura.

Transportista

5.10

Entrega copia de factura a transportista.

Bodegueros

5.11
5.12

Recibe factura.
Entrega la factura original al encargado de almacn.

Transportista
Bodegueros

5.9

5.13

Bodegueros

Termina el proceso.

64

DIAGRAMA DE FLUJO
DE RECEPCIN NACIONAL
Inicio

Recibe llamada de mostrador


anunciando la llegada de
mercanca.
Almacenista 5.1

Ordena a bodeguero(s) recibir


mercanca.
Almacenista 5.2

Se desplaza a la zona de
desembarque.
Bodeguero 5.3

Entrega factura.
Transportista 5.4

Recibe y revisa factura que


venga a nombre de Casa Daz.
Bodeguero 5.5

Descarga la mercanca.
Transportista 5.6

Recibe mercanca y realiza


conteo.
Bodeguero 5.7

Proveedor
San Marcos?

No
Revisa la factura contra el
grueso de mercanca.

Bodeguero 5.7.1

C
No

S
Completo?

65

Revisa producto por producto


que ste en buen estado y
completa la orden.
Bodeguero 5.8

A
No
Buen estado?
S

Notifica al transportista la no
conformidad y anota en
factura.
Bodeguero 5.8.1

Firma y sella factura.


Bodeguero 5.9

Pide firma en factura y copia.


Almacenista 5.8.2

Entrega la original a
transportista.
Bodeguero 5.10

Firma factura.
Transportista 5.8.3

Recibe original de factura.


Transportista 5.11

Entrega copia de factura a


almacenista.
Bodeguero 5.12

Recibe factura.
Almacenista 5.13

Termina el proceso.

66

Ttulo: Acomodo de Hilos Nacional.


Clave: AN-02
Analista: Hernndez Justo Jos Lus.
Revisin no.01
Rodrguez Lara Yovanna
Fecha de emisin: 26/Nov/2006
1. PROPSITO
Documentar el procedimiento de acomodo de mercanca nacional.
2. ALCANCE
Documentacin de los procedimientos de acomodo de mercanca en el almacn de hilos de la empresa
comercializadora.
3. LINEAMIENTOS
El procedimiento de acomodo que se esta reportando pertenece al periodo de Noviembre del 2006.
4. REFERENCIAS
El reporte de donde se obtiene la informacin es a partir del Almacn de hilos.
5. DESARROLLO
Paso
Descripcin
5.1 Ordena al bodeguero que acomode la mercanca.
5.2 Se abren los paquetes de 200 piezas.
5.3 Se saca cada paquete de 10 piezas.
Se compara el color con el que dice la etiqueta dentro del cono para cada pieza, si no es
5.4
igual se pasa al punto 5.4.1, en caso contrario se pasa al punto 5.5.
5.4.1 Se separa el cono del paquete y se juntan todos los que estn mal.
5.4.2 Se levanta un reporte.
Se revisa que el cono este bien y el hilo limpio, si no esta bien se pasa al punto 5.5.1, en
5.5
caso contrario se pasa al punto 5.6.
5.5.1 Se separa el cono del paquete y se junta con los dems, despus se pasa al punto 5.4.2
Se compara contra factura que el numero de hilos sea igual al que llego, si esta mal el
5.6
numero de hilos se pasa al punto 5.4.2, en caso contrario se pasa al punto 5.7.
5.7 Se compensan las bolsas para dejar paquetes cerrados de 100 hilos.
5.8 Si no se llena la ltima bolsa se deja abierta para surtir pedidos.
5.9
Termina el proceso.

67

Encargado
Almacenista
Bodeguero
Bodeguero
Bodeguero
Bodeguero
Almacenista
Bodeguero
Bodeguero
Bodeguero
Bodeguero
Bodeguero

DIAGRAMA DE FLUJO
ACOMODO NACIONAL.
Inicio.

Ordena al bodeguero
acomodar mercanca.
Almacenista 5.1

Se abren los paquetes


de 200 piezas
Bodeguero 5.2

Sacan cada paquete


de 10 piezas
Bodeguero 5.3

Comparar el color con


el que dice la etiqueta
dentro del cono
Bodeguero 5.4

NO
Color igual?

Se separa el
cono del paquete
y se juntan todos
los que estn
mal.
Bodeguero 5.4.1

SI

Revisar que el cono


este bien y el hilo
limpio
Bodeguero 5.5

NO
En buen
estado?

Se separa el
cono del
paquete y se
juntan todos los
que estn mal.
Bodeguero 5.5.1

SI

68

Comparar contra
factura el nmero de
hilos
Bodeguero 5.6

NO
Cantidad igual?

SI

Se compensan las
bolsas para dejar
paquetes cerrados de
100 hilos

Se levanta un
reporte
Almacenista 5.4.2

Bodeguero 5.7

Si no se llena la ltima
bolsa se deja abierta
para surtir pedidos

Bodeguero 5.8

69

Ttulo: Surtido para Sucursales Forneas


Clave:SF-01
Analistas: Hernndez Justo Jos Lus.
Revisin no. 01
Rodrguez Lara Yovanna
Fecha de emisin: 26/Nov/2006
1. PROPSITO
Documentar el procedimiento de surtido a sucursales forneas.
2. ALCANCE
Documentacin de procedimientos de surtido de mercanca en el almacn de hilos de la empresa
comercializadora
3. LINEAMIENTOS
El procedimiento de surtido que se esta reportando pertenece al periodo de Noviembre del 2006.
4. REFERENCIAS
El reporte de donde se obtiene la informacin es a partir del Almacn de hilos.
5. DESARROLLO
Paso
Descripcin
5.1 El cliente o sucursal enva la orden de pedido a travs del sistema.
Se verifican los pedidos y el tipo de categora en el sistema, y observan
5.1.1
cuantos de ellos les corresponden a su departamento.
5.1.2 Imprimen todos los pedidos que les corresponden.
De acuerdo a la cantidad total de pedidos en el sistema, se los dividen
5.1.3 dependiendo la categora (F, G) al azar tratando de que a cada trabajador le
toque el mismo nmero de pedidos.
5.1.4 Verifican si la cantidad solicitada en el pedido esta en existencia.
5.1.5 Si el producto esta en existencia se pasa al punto 5. 2
5.1.6 Si no esta en existencia, se cancela el pedido.
5.2

Encargado
Cliente/Sucursal
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros

Verifica la zona a la que se va enviar el pedido.

Bodegueros

5.2.1

Si es Zona Norte se le da prioridad y se surte antes de las 12:00.

Bodegueros

5.2.2

En caso de que sea Zona Sur, se surte antes de la 12:30.

Bodegueros

5.3.2
5.3.3

Verifican en el sistema durante el transcurso del da los surtidos entrantes


antes de las 12:00 para surtirlos.
En caso de que existan pedidos en el sistema antes de las 12:00 del da, se
imprimen y se reparten , para ser surtidos.
Si aparece despus de las 12:00 se verifica si es urgente.
Si es urgente : Pasa al 5.1.2

Bodegueros
Bodegueros

5.3.4

Si no es urgente se surte el pedido hasta el siguiente da.

Bodegueros

5.4
5.5

Verifica en el impreso el tamao del pedido.


Si es pequeo se realiza el surtido por una sola persona.

Bodegueros
Bodegueros

En caso que sea grande pide a otra persona ayuda para completar el surtido.

Bodegueros

5.3
5.3.1

5.5.1
5.6
5.6.1

En caso de que el surtido corresponda solo a hilos se verifica el tipo de


producto que se trata.
Si no corresponde
a hilos , no se hace el surtido.

Bodegueros
Bodegueros

Bodegueros
Bodegueros

70

5.7

En caso de que se trate de rollos, se surten y se cubren los rollos con cinta
canela y cartn.

Bodegueros

5.8

Solicita a un compaero para hacer la revisin del surtido realizado.

Bodegueros

Se hace una verificacin del pedido contra el surtido. En caso de que no sea
correcto se regresa al 5.4
Si el pedido es pequeo se empaca en bolsas y se le introduce una copia o
5.10
factura .(Copia para el caso de sucursales , factura para el caso de cliente)
Si el pedido es grande, se pone en cajas y se le introduce una copia o factura
5.10.1
.(Copia para el caso de sucursales , factura para el caso de cliente)
5.11 Se flejan la caja(s) correspondientes.
5.12 Ingresan en el sistema la dimensin de la caja(s).
Imprime la etiqueta con el listado, lugar, hora, dimensin y se pega la etiqueta
5.13
en la caja.
5.9

Verifican que la hora en que termin el surtido este dentro del tiempo de
enviado para que se mande el mismo da.
5.14.1 En caso de que no este a tiempo se regresa al 5.3.2.
Verifica si el pedido va compartido con un pedido de refacciones y se asigna el
5.15
nmero de folio correspondiente.
Si lleva refacciones y es pequeo, se enva a logstica en donde se revisa y se
5.15.1 recibe para ser enviado.
5.14

5.15.2

Si no lleva refacciones y es grande, se comunica con logstica para que envi


la camioneta al rea de embarque, para ser entregado.

Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros

5.15.3 Anotan en el pizarrn el destino del pedido, transporte y nmero de cajas.

Bodegueros

5.16
5.17
5.18.1
5.19
5.20

Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros
Bodegueros

Realizan la entrega en rea de embarque.


Piden la firma de recibido del transportista en la hoja del pedido.
Verifican que la firma y los datos del transportista sean los correctos.
Archivan hoja.
Termina el proceso.

71

Inicio

Envio de orden de
pedido por el
sistema.
Cliente 5.1

D
Verifica el pedido
y la categoria por
sistema.
Bodeguero 5.1.1
C
Se imprimen todos
los pedidos.
Bodeguero 5.1.2

Se dividen los
surtidos segn
categoria [F,G]
Bodeguero 5.1.3

Verifican la
cantidad solicitada
en el pedido.
Bodeguero 5.1.4

Productos en
existencia?

No

Se cancela el
pedido.
Bodeguero 5.1.6

No

Zona Sur, por lo


que se surte antes
de las 12:30
Bodeguero 5.2.2

Si
Se verifica la zona
a la que se va a
enviar el pedido.
Bodeguero 5.2

Zona Norte?

Si
Se le da prioridad
y se surte pedido.
Bodeguero 5.2.1
Verifica si es
urgente.
Bodeguero 5.3.2

Verifican en el sistema
durante el dia si existen
pedidos antes de las
12:00
Bodeguero 5.3

Es urgente?
No

No

El surtido se hace
hasta el siguiente
dia.
Bodeguero 5.3.4

Si
Antes 12:00

Si

Se pasa al punto
5.1.2
Bodeguero 5.3.3

A
C

72

73

Verifica hora en
que se termino
pedido.
Bodeguero 5.14

A tiempo para
enviar?

No

Regresa al 5.3.2
Bodeguero 5.14.1

Si
Verifica si el pedido va
compartido con un
pedido de refacciones.
Bodeguero 5.15

Lleva
refacciones?

No

Se comunica con
logstica para
enve camioneta.
Bodeguero 5.15.2

Si
Se enva pedido a
Logstica.
Bodeguero 5.15.1

Anotan en
pizarron del
destino del
pedido,
Bodeguero 5.15.3

Realiza entrega
en rea de
embarque.
Bodeguero 5.16
Pide firma de
recibido del
transportista en
hoja de pedido.
Bodeguero 5.17
Verifican que la
firma y datos del
transportista sean
correctos.
Bodeguero 5.18

Archivan hoja
Bodeguero 5.19

FIn

74

RESULTADOS

75

RESULTADOS
Se logr ordenar el almacn y eliminar los materiales que no correspondan
al mismo, generando con esto un poco ms de espacio disponible y por tanto
mayor orden y facilidad para encontrar los materiales.
Se compro otro patn para el manejo de los materiales, con lo que se pudo
mover mayor cantidad de material al interior del almacn al mismo tiempo y sin
tener tiempos de espera por parte de los bodegueros.
Se elabor y difundi de manera inmediata el reglamento interno en el
almacn de hilos, el cual establece claramente las horas de entrada, salida y toma
de alimentos, as como la obligatoriedad del uso adecuado del uniforme, el equipo
de trabajo y siendo muy enftico en cuanto a el equipo de seguridad, el cual se les
proporciono a cada bodeguero.
Se lograron excelentes resultados con los proveedores, ya que se abrieron
vas de comunicacin con ellos y se lograron acuerdos inmediatos y benficos
para ambas partes y con ello se evito el estar empaquetando nuevamente el
material por parte de los bodegueros. Se trabaj con un calendario para que estos
realizaran sus entregas, dicho calendario se elabor de comn acuerdo
considerando las necesidades de los proveedores.
Se demostr al realizar el anlisis ABC de todos los productos que maneja
la empresa (anexo 1) la importancia que han adquirido los hilos en los ltimos
aos, ya que dos de estos productos aparecen como los ms facturados en el ao
en estudio (2006), resultado que sorprendi mucho a los directivos y provoc
mejor disposicin de su parte para llevar a cabo lo antes posible las propuestas
pendientes de realizar en este almacn.
Un dato relevante que se logr obtener, es el hecho de que por el concepto
de mano de obra, logrado por el departamento que repara y da servicio de
mantenimiento a maquinas de costura y bordadoras de clientes, es uno de los
conceptos que brinda mayor ingreso a la empresa, dato que los directivos de la
empresa nunca haban considerado y que origin poner mayor atencin a este
departamento.
Tambin se comenz a entender que es necesario el cambio de poltica en
la compra excesiva de todo el material, ya que con el anlisis antes mencionado
ahora se supo exactamente cuales materiales realmente tienen movimiento y
76

cuales no, se logr enfocar las compras a los materiales relevantes y se redujo
considerablemente el inventario de muy lento movimiento, se gener mayor
espacio en el almacn, se logr comprobar y hacer ver que algunos materiales se
venden solo en temporadas, es decir dependen mucho de la moda, por lo que hay
que considerar como un factor importante la ciclicidad y temporalidad.
Respecto a los cursos de capacitacin se realiz un listado y calendario de
programacin de cursos impartidos por personal de la misma empresa para el
personal perteneciente al almacn de hilos; posterior a estos se programaron
cursos externos referentes a la seguridad y manejo de materiales principalmente.
De las propuestas presentadas, qued pendiente el hecho de renovar los
anaqueles que se encontraban en el almacn de hilos, esto por cuestiones de
presupuesto.
Se analiz el hecho de contratar a gente externa para desempear
nicamente las labores de descarga de los contenedores, se evaluaron los
beneficios de esta propuesta y la forma en que debe manejarse con el
departamento de recursos humanos, pero por polticas no dejaron entrar a gente
externa.
A pesar de que la direccin de la empresa se dio cuenta del inventario
exagerado con el que cuenta y de los costos que esto genera, decidi seguir con
su poltica de tener material siempre disponible en el almacn y por cuestin de
precios, decidi comprar volmenes muy altos aunque se tengan almacenados
demasiado tiempo, pero para realmente convencerlo de cambiar esa poltica es
necesario realizar un estudio de pronsticos en la empresa para hacerle ver la
cantidad correcta de materiales a comprar.

77

CONCLUSIONES

78

CONCLUSIONES.
El buen servicio al cliente en las empresas es indispensable para lograr
tener xito en el mercado, ya que hoy en da la competencia es tan fuerte que
adems de ofrecer un buen producto y precio, la diferencia puede radicar en el
servicio ofrecido al cliente, de aqu la gran importancia que toma el presente
trabajo para la empresa comercializadora, en la que sus directivos al darse
cuenta que no estaban cumpliendo en tiempo con los pedidos de sus clientes
(distribuidores y sucursales), buscaban la solucin en la compra de un exagerado
volumen de materiales, ocasionando con esto un mayor retrazo en las entregas
puesto que se originaban problemas mayores, y no buscaban realmente el origen
del problema, que como se pudo apreciar se encontraba en el interior del propio
almacn (procedimientos y organizacin).
La direccin de la empresa qued muy complacida con los resultados
logrados en su almacn de hilos, y nos manifest el cambi tan radical

de

percepcin con respecto a las universidades pblicas en especifico con la


U.N.A.M., pues haba constatado el gran nivel acadmico de las personas que a
ella pertenecemos.
El objetivo principal del presente trabajo fue cumplido satisfactoriamente, ya
que en un principio cada bodeguero surta un promedio de 4 pedidos diarios y
posterior a las propuestas que se pudieron aplicar de forma inmediata, cada
bodeguero surti en promedio 8 pedidos diarios, comprobndose que se tenan
demasiadas actividades no productivas afectando el proceso, por lo que se redujo
considerablemente el tiempo de surtido, se mejor el orden, la limpieza y con el
manual de procedimientos se logr la estandarizacin del trabajo, repercutiendo
directamente en la calidad del servicio a sus clientes aplicando los conceptos
bsicos de logstica, es decir, se realiz una planeacin adecuada para la entrega
de los pedidos, considerando el volumen y el tiempo para sustituirlo,
adicionalmente se organiz el material encontrado en el almacn, considerando su
nivel de rotacin y las condiciones de espacio del mismo, logrando obtener un
mejor control sobre los inventarios ya que se facilit el conteo del material y
mejor el flujo de material con lo que se disminuy el costo de manipulacin de los
mismos, obteniendo finalmente satisfacer adecuadamente la demanda de los
clientes.
79

BIBLIOGRAFIA.

Centro Industrial de la Productividad; La Consultora, Mxico, Ed. CNPM, 61pg.


Chang Richard, Niedzwiecki, Matthew. Las herramientas para la mejora continua de la
calidad, Ed. Grnica, Argentina, 97pg.
Garca Cant Alfonso; ALMACENES Planeacin, organizacin y control; 3era Ed.;
Mxico; Trillas, 1999 pg. 16
Ploss, George W., Control de la Produccin y de inventarios. Principios y Tcnicas.
Facilities planning, Tompkins, White, Segunda edicin, editorial Prentice-Hall, 1996.
Administracin de produccin y operaciones, Chase, Aquilana, Jacobs, editorial Mc. Graw
Hill, 2000.
Organizacin de almacenes y control de inventarios, Molina Aznar, editorial ECASA,
Mxico, 1989.
Administracin de almacenes y control de inventarios, Vctor E. Molina Aznar, editorial
Ediciones Fiscales ISEF, Mxico, 1995.
Manual del control de la produccin y de inventarios, George W. Plossl; tr. Erick
Alcntara Gmez, editorial Prentice-Hall Hispanoamericana , Mxico, 1998.
Enfoques prcticos para planeacin y control de inventarios, Alfonso Garca Cant,
editorial Trillas, Mxico, 1991.
Pginas Web.
http://www.femz.es/cursos/Almacenes/
http://www.inf.utfsm.cl/~mcriff/fio/INVENTARIO.html
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/planstock.htm

80

INDICE DE ESQUEMAS Y TABLAS


ESQUEMA:
1. Mapa de Ubicacin..pg. 9
2. Fachada de la Comercializadora.....pg. 10
3. Mapa de Localizacin de la Comercializadora..pg. 13
4. Organigrama de la comercializadora...pg. 14
5. Hoja de Verificacinpg. 22
6. Diagrama de Causa Efectopg. 22
7. Diagrama de Dispersin,pg. 23
8. Diagrama de Control......pg. 23
9. Ejemplo de Estratificacin.....pg. 24
10. Histograma...pg. 24
11. Diagrama de Pareto..pg. 25
12. Simbologa Diagrama de Flujopg. 26
13. Programa par el proyecto.pg. 53

Tablas:
1. Matriz Seleccin de Herramientaspg. 20
2. Elementos de Manual de Procedimientos..pg. 37
3. Resultados de Encuestas..pg. 45
4. Estratificacin por motivo de rechazo..pg. 46
5. Tabla de Frecuencias.pg. 46
6. Diagrama de Pareto Motivos de rechazos...pg. 47
7. Diagrama Causa Efecto..pg. 48
8. Hoja de control de Inventariopg. 56
9. Programa anual de Mantenimiento..pg. 60

81

ANEXOS

82

ANEXO 1. ANALISIS ABC DE TODOS LOS PRODUCTOS.


Se analizaron las ventas por importe de los artculos proporcionadas por el
departamento de ventas, se tabularon en orden descendente los artculos por
importe anual del dinero, se valu el uso anual acumulado definiendo los artculos
que se encuentren entre el 80 % de la utilidad.
Resultando de este anlisis que un pequeo porcentaje (7.88%) de los
artculos en movimiento generan el 80% ($ 282477,111.00) de los ingresos de
ventas de un total de $ 353076,529.90 durante ao 2004 y muchos de estos
artculos son hilos (caso en estudio), de aqu la importancia que estos han
adquirido con el paso del tiempo y el impacto que estn teniendo en las ventas
generales de la empresa.
Aproximadamente el 27 % de los 160 mil artculos dados de alta tienen un
constante movimiento, es decir solo 42,711 artculos generan dinero y el resto
esta parado o con muy poca movilidad.
Por lo tanto:
La eficiencia operativa = (venta / inventario promedio) =26.69 %
Los artculos sern jerarquizados en tres grupos:

A = artculos con alta generacin de dinero = 7.88 % de los artculos


con movilidad.

B = artculos con mediana generacin de dinero

31.37% de los

artculos con movilidad.

C = artculos con baja generacin de dinero 60.7 % de los artculos


con movilidad.

83

Los meses de menor venta en el ao son: abril, febrero y diciembre, por lo


que son meses en los cuales se puede aprovechar para realizar inventarios ms
detallados y realizar mantenimiento de equipos, como se muestra en la siguiente
grfica.

% DE VENTA VS MES
12

10
AGOSTO
PORCENTAJE DE VENTA

OCTUBRE
JULIO

NOVIEMBRE
JUNIO
SEPTIEMBRE

MARZO
MAYO
ENERO

ABRIL
FEBRERO
DICIEMBRE

E
BR
M
D
IC
IE

FE

BR

ER

IL
AB
R

RO
E

NE

YO
A
M

RZ
O
A
M

TI

EM

BR
E

JU
N
IO
SE
P

VI
E

M
BR
E

JU
LI
O
NO

TU
O
C

G
O
ST

BR
E

MES

Como se podr observar en la grfica siguiente son pocos los artculos que
general el 80 % de las ventas, y demasiados artculos tienen muy poco
movimiento pero existe un elevado inventario de estos, con esto demostramos que
se debe regular la compra de los artculos que no son representativos en las
ventas para la empresa y que nicamente se encuentran ocupando espacio en el
almacn.
Como se puede observar en el anexo 2 y 3 los hilos que en un principio
eran vendidos para brindar un servicio al cliente, actualmente han tomado una
gran importancia en los ingresos de la empresa, ya que del anlisis realizado
podemos observar que los dos productos mejor facturados durante el ao 2004
(del cual se proporcionaron los datos) pertenecen al almacn de hilos y que dentro
de los 100 productos ms vendidos aparecen 10 hilos.

84

FN0917R00000

KJ12

27C2001@

Y-005328

274000-B*

NH-61*

255094-91

250021

Y-68103

UB-1351&

91-000256-05

147320&

S44019001

S135X39 R 90

WIRE-684

NA000508-K-AA

557600A

181074001*

84-5610-0

Y-32840

Y-37301*

Y-32910

SR10N

40/2 14-2

A75D 1/4*

KC57A

S41712001

EBT-33@

FC0203030000

SUY163GAS SUK

ROYAL 120/2 080P

OFAM23030000

ROYAL 40/2 444

A9 1-1/2*

Y-21711

CB644708

TBV-4001M

ROYAL 40/2 001

% de venta

% de venta VS artculos

120

100

80

60
Serie1

40

20

artculos

85

ANEXO 2. ANALISIS ABC EN EL ALMACEN DE HILOS.


Basados en el anlisis ABC de todos los productos encontramos que dentro
de los productos tipo A, los hilos constituyen el 18 % de las ventas totales de la
empresa, lo que significa el 1.36 % de los productos tipo A (7.88 %), es decir con
mayor importe anual, identificando as su gran importancia y crecimiento en los
ltimos aos en la operacin de la empresa.
En la siguiente tabla se reflejan las ventas totales por marca tanto
nacionales como de importacin:

REPORTE HILOS POR MARCA


% VENTAS
VENTA
$28,036,044.74
55.81%
$8,239,898.22
16.40%
$4,422,865.56
8.80%
$2,989,470.22
5.95%
$2,486,081.08
4.95%
$1,343,476.15
2.67%
$1,070,631.08
2.13%
$1,047,780.30
2.09%
$459,867.16
0.92%
$122,025.74
0.24%
$18,844.52
0.04%
$50,236,984.77
100.00%

MARCA
ROYAL
NACIONAL
RAPOS
SAN MARCOS
PF
ABC
NYLON NAC
TORZAL
VIV
NYLON
CL

VENTAS POR MARCA


$30,000,000

$25,000,000

$15,000,000

$10,000,000

$5,000,000

L
C

VI
V

YL
O
N

ZA
L

NA
C

TO
R

PF

AB
C
YL
O
N

AC

O
YA
L
IO
NA
L
R
AP
SA
O
N
S
M
AR
C
O
S

$0

VENTAS

$20,000,000

MARCA

86

Como se puede observar la marca Royal es la ms importante para el


almacn, es decir la que tiene mayor movilidad y es de procedencia Coreana, la
marca Nacional (marca de la empresa) es la segunda en importancia, juntas
representan poco ms del 60% de las ventas de la empresa por lo que son en las
que se debe enfocar el anlisis de pronsticos que se propone realizar en al
empresa, para de all basar una nueva distribucin del almacn.
Actualmente las marcas de hilos que se encuentran en el almacn estn
distribuidas de tal forma que ocupan aproximadamente el espacio que se muestra
en la siguiente tabla:
APROXIMADO
ESPACIO
MARCA
%Utilizado
UTILIZADO
ROYAL
246
45.72%
NACIONAL
136
25.28%
RAPOS
70
13.01%
SAN MARCOS
20
3.72%
PF
18
3.35%
ABC
15
2.79%
NYLON NAC
8
1.49%
TORZAL
5
0.93%
VIV
9
1.67%
NYLON
10
1.86%
CL
1
0.19%
2
TOTAL m =
538

87

ROYAL 120/2 525

30/2 22

ROYAL 40/2 309

ROYAL 120/2 704

ABC-16

ROYAL 40/2 111

ABC-22

ROYAL 40/2 466

ABC-125

ABC-75

ROYAL 120/2 186P

40/2 5-5

ROYAL 120/2 638

ROYAL 120/2 289

ROYAL 120/2 128P

40/2 31-2

ABC-18

40/5030

ROYAL 120/2 330

RAPOS-711 ULTRA

ROYAL 40/2 387

ROYAL 120/2 115P

ROYAL 40/2 335

ROYAL 40/2 205

ROYAL 120/2 012

30/2 8-5

30/2 31

ROYAL 40/2 120

ABC-60

150/0475

ROYAL 40/2 001

120.00%

100.00%

80.00%

60.00%
Serie1

40.00%

20.00%

0.00%

88

ANEXO 3. DISTRIBUCIN DEL ALMACN DE HILOS..

Croquis de almacn de hilos


Montacargas
MOTACARGAS

Picos

Oficina

Oficina
9 m cuadr.

40/2 0-100

100-199

Nacional

0-99

San
Marcos

Nacional

Up

hasta

Bodeguita

hasta

1.00m

16 m cuadr.

at sah

3.75m
1.74m

45 cm

Arriba

42 cm

KILO

0.42m

Picos

200-299

Royal

Picos

Picos

300-399

Rapos/Wire

500-599
400-499

Picos

rea de
descarga

40/2 0-100

Picos

Picos
Rapos/Wire
Wire
Rapos/

Rollos

Envos
Forneos

89

ANEXO 4. LOS 100 ARTICULOS MS VENDIDOS.


NMERO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

ARTCULO
IMPORTE
ROYAL 40/2 001
$3,694,696
ROYAL 40/2 540
$3,160,618
ULT2001
$2,993,079
104N
$2,484,550
ALB-1077
$2,432,294
16X231 LAC 90
$2,327,981
D10059-C
$1,909,372
TS-400*
$1,731,545
PF75D/2
$1,722,197
1034D
$1,601,492
ROYAL 40/2 559
$1,535,712
16X231 LAC 80
$1,395,504
PAQUETE BORDADO $1,202,706
ACEITE C.D.
$1,184,138
ROYAL 120/2 179P
$1,115,279
SAN-1001
$1,102,817
601 T
$1,094,738
ROYAL 120/2 001
$1,091,430
181-C-22
$1,079,444
MEC503000DBM
$1,009,504
UY128GBS LAC 80
$991,574
150/CRUDO
$991,096
YS-4455-M
$976,614
16X231 LAC 100
$951,372
TORZAL 12/4
$946,390
81X1 LAC 90
$889,789
81X1 LAC 80
$877,258
TC-4-1/2
$876,585
SAN-1012
$862,586
S07526201
$837,169
300V1016077-G
$836,892
XL-6452
$818,500
ML923004
$776,388
XP2212-G
$766,949
PF75D/2-J
$763,884
RAPOS-1 ULTRA
$745,987
SUY128GAS SES 80
$734,570
2T
$734,543
40/2 1-5
$718,163
OPE-C2253
$717,074
D10651
$714,831
OPE-P57D-3
$712,366
LS-2125
$708,435
C-1510
$703,383
S62X57 SES 140
$701,779
82X13 LAC 90
$692,837
CM-5S*
$670,230
PAJP72
$669,566
TC-100*
$659,841
G134 LR 110
$649,721

NMERO
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100

ARTCULO
SDBXK5 SUK 75
0-1110
ROYAL 120/2 180P
CL-30/2 1K
LS-1217
SAN-1005
RAPOS-900 ULTRA
TIJERA 8098-8
SUY128GAS SES 75
ALB-C-1540
135X5 LAC 90
16X231 LAC 75
SA1625201
D20PP
82X13 LAC 80
ALB-1061
TWE6*
0-1650
TC-38
UY128GBS LAC 90
GUY128RGS6-D 140
S59221001
TAMBO SHEM T-18
609 T
BS-20G
91-167082-91
S09278001
S10205001
TIJERA 8341-6
G134 LR 100
0-1672
PEDESIGN5.0
MEC5050200RN
16X231 LAC 70
81X1 LAC 70
81X1 LAC 75
GUY128GAS FFG 80
GDBXK5 RG-D 75
Y-2100890
0-1704
SAN-1010
D10683
EM-170*
30/2-1K
S07427901&
SUY128GBS SUK 80
16X231 NYR 90
SUY128GAS SES 70
152901001
SA1882001

IMPORTE
$635,537
$632,962
$630,877
$629,723
$620,003
$613,925
$600,667
$568,671
$564,913
$546,430
$544,690
$540,893
$538,124
$532,413
$526,285
$512,954
$508,760
$507,398
$500,939
$500,347
$493,660
$489,572
$486,405
$485,003
$479,412
$470,017
$465,904
$462,817
$450,656
$449,637
$444,211
$442,244
$440,573
$439,752
$437,946
$431,313
$426,981
$425,389
$413,948
$413,786
$410,143
$409,342
$408,991
$406,929
$400,395
$400,006
$397,211
$395,306
$389,798
$384,515

90

ANEXO 5. ADITAMENTO PARA LOS BODEGUEROS.


Se diseo el siguiente mandil par que los bodegueros tengan a la mano sus
instrumentos de trabajo que utilizan continuamente, por los cuales se estn trasladando
cada que los utilizan pues no contaban con un lugar adecuado pata traerlos a la mano,
este instrumento se fabrico en las mismas instalaciones de la empresa ya que cuentan
con todo el material, mano de obra y equipo necesario para su elaboracin, es barato,
sencillo y muy prctico.

Engrapadora

Se utiliza a la altura de la cintura y se pueden guardar la pluma, engrapadora,


bolsas para material, papel, basura y algunos artculos al momento de surtir, es muy
ligero y til, ya que se perda tiempo en estar buscando estos artculos o haba que
estarse trasladando a la oficina por ellos.
91

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