ESTRATEGIAS

DE SEGUIDOR
DE MERCADO
Y DE NICHO
DE MERCADO

INETGRANTES:
- Torres Medina Camilo
- Rosas Espinola Julio Cesar
- Bravo Salazar Alex
- Ayala Salvatierra Kelly
- RamirezRamirezDeyvid

Dedicatoria

Ao de la Diversificacin Productiva y del fortalecimiento de la

Educacin
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

TEMA:
ESTRATEGIA DE SEGUIDOR Y DE NICHO DE MERCADO

CURSO: MERCADOTECNIA II
DOCENTE: FRANCISCO PAREDES TAIPE
INTEGRANTES:
-

AYALA SALVATIERRA, KELLY

TORRES MEDINA, CAMILO
BRAVO SALAZAR, ALEX
RAMIREZ RAMIREZ, DEIVID
ROSAS ESPINOLA, JULIO CESAR

AULA: 54 C
CICLO: V
TURNO: MAANA

2015

NDICE
Introduccin
1
2

Antecedentes Generales
Objetivos
2.1 Objetivo General
2.2 Objetivos especficos
Estrategia de seguidor de mercado
3.1 Etimologa
3.2 Origen
3.3 Ejemplos
3.4 Definicin
3.5 Caractersticas
3.6 Importancia
3.7 Riesgo de ser un imitador de mercado
3.8 Estrategias de seguidor
3.8.1 Falsificador
3.8.2 Clonador
3.8.3 Imitador
3.8.4 Adaptador
3.9 Beneficios de ser un seguidor de mercado
3.10 Casos prcticos
3.11 Ventajas y desventajas
3.12 Conclusiones
Estrategias de nicho de mercado
4.1 Etimologa
4.2 Origen
4.3 Ejemplos
4.4 Definicin
4.5 Caractersticas
4.6 Ciclo de vida de un producto de nicho de mercado
4.6.1 Fases
4.7 Las estrategias para posicionarse en un nicho de mercado
4.7.1 Saca provecho de las ocasiones
4.7.2 Da un plus
4.7.3 Cuida la lealtad del competidor
4.7.4 Entusiasma al cliente
4.7.5 Ten nichos mltiples
4.8 El nichlogo
4.8.1 Las funciones del especialista en Marketing de nichos
4.8.1.1 Especialistas en consumidores finales
4.8.1.2 Especialistas a nivel vertical
4.8.1.3 Especialistas en consumidores de un tamao determinado
4.8.1.4Especialistas en consumidores especficos
4.8.1.5 Especialistas en zonas geogrficas
4.8.1.6 Especialistas en un producto o lnea de productos
4.8.1.7Especialistas en un solo atributo del producto
4.8.1.8Especialistas en productos a la medida

4
6
6

14
14
14
14
15

15
16

4.8.1.9 Especialistas en calidad o precio

4.8.1.10Especialistas en servicios
4.8.1.11Especialistas en el canal
4.9 Metodologa para encontrar un nicho de mercado
4.10 Casos prcticos
4.11 Ventajas y desventajas
4.12 Conclusiones
5 Bibliografa

16
16

23

INTRODUCCION
Como sabemos, lo ms importante para una empresa es la maximizacin de sus
beneficios, por ello es necesario hacer un uso adecuado de ciertas estrategias que
permitirn que la empresa sea competitiva en el mercado. Para ello se har uso
de estrategias competitivas, que consiste en lo que hace una compaa para tratar
de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva en el
mercado.

Estas estrategias pueden ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de

una posicin a otra segn las condiciones del mercado. Por ello en el mundo de
las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a
sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
No obstante para realizar este trabajo nos centraremos en las estrategias de
seguidor de mercado nicho de mercado. Siendo para ello necesario conocer el
funcionamiento de estas estrategias, en cmo se dividen, cuales son los objetivos
claves y cules son sus ventajas y desventajas.
Debemos tener nocin de cuales han sido los estudios previos en referencia a las
estrategias se seguidor y nicho de mercado, que lograron concluir y en base de
eso continuar o corregir algunas premisas que se hallan dado en el momento, ya
que con los avances de la tecnolgica y el cambio social de nuestra sociedad, no
necesariamente lo que era aceptado en esos tiempo, van a seguir vigentes.
Hay que analizar los casos prcticos en referencia a nuestra sociedad y deducir
cuales son las razones que los llevaron a actuar y funcionar de tal forma, es
importante explicar cules son sus objetivos a corto plazo y qu medidas tomar
una vez alcanzado estas metas para seguir teniendo participacin en el mercado a
largo plazo.
Es fundamental saber cmo y en qu momento aplicar estas estrategias para una
empresa, debido a que el factor tiempo corre en nuestra contra en el mercado tan
cambiante de hoy, dado que de ello depender en gran parte el xito o fracaso de
una empresa.
Para finalizar cabe resaltar que el propsito de este trabajo sobre las estrategias
de de nicho de mercado y seguidor de mercado es el de brindar a la empresa u
organizacin una gua til acerca de cmo afrontar los retos que encierran los
diferentes tipos de mercado; por ello, son parte de la planeacin estratgica a nivel
de negocios.
Ahora, durante la etapa de planeacin, especficamente durante la seleccin y
elaboracin de las estrategias de mercado, es preciso realizar un anlisis
cuidadoso de las caractersticas de la empresa u organizacin, su mezcla de
mercadotecnia, el mercado meta en el que realizar la oferta y las caractersticas
de los competidores con la finalidad de elegir la o las estrategias ms adecuadas.
En otras palabras, es indispensable realizar un estudio del entorno (tanto externo
como interno) de la empresa u organizacin antes de tomar una decisin acerca
de las estrategias de mercado que se van a implementar.

-1-

1. ANTECEDENTES GENERALES
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard School, publico su libro
CompetitiveStrategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en
investigacin industrial y que marco en su momento un hito en la
conceptualizacin y practica en el anlisis de las industrias y de los
competidores.
Seala que la estrategia de nicho de mercado o enfoque consiste e
concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea
de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objeto
estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura.
Tambin podemos mencionar en el estudio de la estrategia de seguidor de
mercado a Theodore Levitt que escribi un artculo denominado: "imitacin
de la innovacin" en el cual el deca que una estrategia de imitacin de
producto podra ser tan productiva como una estrategia de innovacin de
producto. El innovador asume el costo de desarrollar el nuevo producto, lo,
informando y educando al mercado. La recompensa por todo este trabajo
es por lo general el ser el lder del mercado. Sin embargo otra empresa
puede venir y copiar o mejorar el nuevo producto. Aunque este nuevo
producto probablemente no va a superar al lder, el seguidor puede lograr
buenas ganancias porque no tuvo que gastar en el proceso de innovacin.
Segn Philip Kotler, un nicho de mercado es un grupo con una definicin
ms estrecha que el segmento de mercado. Por lo regular es un mercado
pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien atendidas.
Complementando sta definicin, el nicho de mercado a diferencia de los
segmentos de mercado que son grupos de mayor tamao y de fcil
identificacin, es un grupo ms reducido de personas, empresas u
organizaciones, con necesidades y/o deseos especficos, voluntad para
satisfacerlos y capacidad econmica para realizar la compra o adquisicin.
Richard L. Sandhusen, en su libro "Mercadotecnia", proporciona una
clasificacin de estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de
crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al
portafolio de productos, en los cuales menciona que los nichos de mercado
son utilizadas por los competidores ms pequeos que estn
especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores
ms grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia.
Y las estrategias de seguidor de mercado
Son empleadas por las
compaas de la competencia que no se interesan en retar al lder de
manera directa o indirecta.
William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, en su libro "Fundamentos
de Marketing", proponen tres estrategias para mercados meta (que se
pueden emplear despus de que se ha realizado la segmentacin de un
mercado), en las que hace mencin tambin a las estrategias de nicho de
mercado y seguidor de mercado.

-2-

2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
El lector al finalizar los temas tratados dispondr de un marco conceptual
que le permitir entender, interpretar y relacionar el mecanismo que le
permita a una empresa ahorrar tiempo y dinero cuando orienta sus
productos o servicio a un mercado meta y con ello lograr una excelente
rentabilidad gracias a que han logrado conquistar al mercado a travs de
estrategias y por lo tanto lograr un mejor posicionamiento.
2.2 Objetivos especficos:
Comprender los conceptos bsicos de estrategia de seguidor de
mercado y nicho de mercado, as como identificar sus distintas
variantes y los riesgos que implican sus usos.
Comprender como y a partir de que ideas surgen los conceptos de
nicho y seguidor de mercado.
Entender la importancia de las estrategias tanto de seguidor como de
nicho de mercado como herramientas tiles para una empresa en la
tarea de posicionarse en el mercado.
3. DESARROLLO DEL TRABAJO
3.1. ESTRATEGIA DE SEGUIDOR DE MERCADO
3.1.1. Etimologa
El termino estrategia es muy antiguo y se deriva del vocablo griego strategia,
que significa el arte o la ciencia de ser general.
Una 'Strategia' es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin. Proviene
del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Y se aplica en distintos
contextos.
Seguidor se refiere al partidario activo de alguien.
Mientras que mercado proviene del latn mercatus, que significa trfico,
comercio, mercado.

3.1.2. Origen
Los griegos saban que estrategia significaba algo ms que lidiar con
batallas. Los buenos generales tenan que diferir las lneas adecuadas
de suministro, decidir cundo combatir y cuando no.
Antes del inicio de la dcada de 1970, trazaban planes a largo plazo
suponan, en general, que el futuro les preparara tiempos mejores. Los

planes para el futuro no eran ms que extensiones de lo que la

organizacin haba hecho en el pasado.
Pero los grandes impactos ambientales, como la crisis de los
energticos, la liberacin de muchas industrias, el acelerado cambio
tecnolgico y la creciente competencia mundial, debilitaron este
enfoque de la planificacin a largo plazo. Los cambios mencionados en
la regla del juego obligaron a cambiar las reglas del juego apareciendo
los seguidores de mercado empresas ascendentes que optan por imitar
pero no enfrentarse al lder del mercado.
Y de esa manera la estrategia de seguidor de mercado surgi cuando
un grupo de personas no queran desafiar al lder y deciden mejor
seguirlo.
Todo dependa del diagnstico organizacional que hacan de sus
fortalezas y debilidades, as como el diagnstico del entorno, a partir de
las oportunidades y amenazas.
-3Segn Kotler dice que la estrategia
de seguidor se desarrolla por un
competidor que posee una cuota de mercado reducida que adopta un
comportamiento de seguimiento de las decisiones de sus competidores.
Busca, pues, una pacfica coexistencia en el mercado y acta
concentrndose en los segmentos en los que goza de mejor posicin a
travs de una mayor especializacin que le permita mejorar la
rentabilidad en detrimento de la diversificacin.
3.1.3. Definicin
Un seguidor de mercado es aquel que dispone de una cuota de mercado
reducida y adopta un comportamiento adaptativo alineado a las decisiones
tomadas por la competencia.
Es aplicada por empresas que no se pueden calificar como lderes ni como
retadoras, estas empresas toman una actitud pacfica, por lo tanto se encarga
de repartirse el mercado para coexistir.
Estas empresas no atacan. Aqu la empresa si tiene una participacin de
mercado pero no tiene funciones de liderazgo, ya que en vez de atacar al lder
persigue un objetivo de manera pacfica alineando as su actitud reconocida
en el mercado. Por lo tanto Una estrategia de imitacin de productos podra
resultar tan rentable como una estrategia de innovacin de productos. Sin
embargo toda estrategia conlleva riesgos.
3.1.4. Importancia
La estrategia del seguidor es importante porque los consumidores se
benefician mejor de ello, ya que pueden tener precios ms bajos, mejores
servicios o caractersticas adicionales del producto, aunque el lder pueda
igualarlo con rapidez.

-4-

La importancia de esta estrategia est en que empresas de baja cuota de

mercado pueden remontar la desventaja del tamao y obtener resultados a
veces superiores a los de los competidores dominantes.
3.1.5. Riesgo de un imitador de mercado
Todo el mundo sabe que los nuevos productos son riesgosos. Por lo general,
estos fallan ms de lo que tienen xito. Esto explica porque hay tanto retraso
en la imitacin competitiva. Porque los imitadores esperan cuidadosamente
observando primero el destino del producto innovador. Si este finalmente logra
xito, entonces los imitadores comienzan a hacer susmovimientos.
De acuerdo con la prctica de imitador, una compaa conscientemente y
cuidadosamente adopta la prctica de nunca ser pionero de un producto.
Ahora bien, el asunto es estar seguro de entrar en el mercado en el momento
adecuado, cuando los competidores aun son pocos y las ganancias aun se
ven atractivas.
En algunas industrias es relativamente ms sencillo el imitar, porque el capital
requerido es pequeo, pero en cuando el capital requerido es grande, por lo
general la estrategia de imitacin puede implicar mucho tiempo y un riesgo
considerablemente ms grande.
La imitacin de un producto probado no necesariamente reduce el riesgo, esto
meramente reduce su carcter.Es decir, mientras el innovador enfrenta el
riesgo de que encontrar un mercado preparado para su producto,el imitador
enfrenta el igualmente considerable riesgo de obtener una cuota de mercado
cuando este esta ya abarrotado con muchos competidores.
Obviamente el imitador que pueda encoger su periodo de desarrollo por
debajo de los periodos de otros imitadores puede ganar una ventaja
tremenda.Este va a encontrar menos competidores y precios mas estables
durante la duracin de su liderazgo sobre otros imitadores.
3.1.6. Estrategias de seguidor:
Las empresas seguidoras deben saber cmo conservar a sus clientes actuales
y conseguir nuevos consumidores. Para lograrlo tratarn de ofrecer ventajas
exclusivas a su pblico meta: ubicacin, servicios, financiacin, etc., al mismo
tiempo que mantienen en todo momento sus costos bajos y la calidad de sus
productos y servicios en el nivel ms alto posible. En este sentido cabe
destacar cuatro estrategias generales:
3.1.6.1 Falsificador
El falsificador reproduce el producto y el envase del lder, y vende el artculo
resultante en el mercado negro o en establecimientos de dudosa
reputacin. Las casas discogrficas, Apple y Rolex se ven seriamente
afectadas por este problema, sobre todo en algunos pases asiticos.
3.1.6.2 Clonador.
El clonador reproduce el producto, nombre y envase del lder, pero
introduce ligeras variaciones. Por ejemplo, Ralcorp Holding Inc. vende
imitaciones de cereales famosos en cajas muy similares a las de los
originales.
-5-

3.1.6.3 Imitador.
El imitador copia algunos aspectos del producto del lder, pero se diferencia
en trminos de envase, publicidad, precio o puntos de venta. El lder no se
preocupa mucho por el imitador, siempre y cuando no lo ataque de forma
agresiva.
3.1.6.4 Adaptador.
El adaptador toma los productos del lder, los adapta e incluso los mejora.
El adaptador puede optar por atender mercados diferentes, pero suele
convertirse en empresa retadora; esto ocurri con un enorme nmero de
compaas japonesas cuando adaptaron y mejoraron los productos que
otros haban desarrollado.
Estas estrategias correctamente aplicadas pueden generar interesantes
beneficios para la empresa imitadora.
3.1.7.

Beneficios de ser un seguidor de mercado

Reduce riesgos
Ser un lider no implica no tener riesgo.Uno de los riesgos ms grandes es
sacar a la venta un nuevo producto.Mientras que el lider de mercado trabaja
de manera exhaustiva para llegar arriba, un seguidor se enfoca en lo que
funciona, de esta manera no repite los errores costosos que pueden
cometer sus competidores innovadores.
Evade costos extras
La imitacin puede ser tan effectiva y productiva como la innovacin .Los
lderes de mercado invierten en el costo de investigacin y desarrollo,
adems de distribucin y la educacin del consumidor.Un seguidor de
mercado se aprovecha de la tactica que funciona bien para el lider teniendo
la oportunidad de atraer parte de la base de consumidores del
competidor.En vez de intentar ser la mejor o ms popular compaa ,un
seguidor de mercado apalanca sus propios logros para hacer crecer el
negocio.
Capitalizar en el xito de los lderes de mercado
Si una idea funcion bien para un lider de mercado, hay buena chance de
que esto funcione bien para un seguidor.Porejemplo,cuando una compaa
de telefonos comenz a ofrecer planes con mensajes de texto ilimitados,no
tom mucho tiempo para que otros proveedores siguieran a la compaa y
ofrecieran otros paquetes similares.Algunos de los seguidores de mercado
ms exitosos son los que ofrecen una perspectiva unica de la idea del lider
o producto.As que la idea bsica se mantiene igual,pero la variacin es lo
que atrae ms consumidores.

-6-

Reduce la probabilidad de un ataque competitivo

Algunas veces es mejor para una compaa el apalancar su posicin
dentro de un determinado mercado que esforzarse constantemente por
estar adelante,de esta forma hay menos riesgo de que el seguidor reciba un
costoso ataque competitivo de un lider de mercado.
Para ser exitoso como un seguidor de mercado, una compaa debe
mantener su costo de manufactura bajo, pero tratar de mantener altos
estndares de calidad y servicio.Adems debe intentar entrar a nuevos
mercados a medida que estos aparecen.Debido a esto,es vital para un
negocio que este trabaje con una agencia de marketing digital que pueda
crear un plan que pueda ser adaptado a las necesidades especficas de la
empresa antes que en tendencias.

3.1.8.

CASOS PRACTICOS

Estrategia de falsificador:
Un caso muy sonado en el pas es el de los medicamentos falsificados,
productos adulterados etiquetados indebidamente de manera deliberada o
fraudulenta, que incluso son vendidos a precios similares a las marcas
originales para aparentar calidad y autenticidad.
Estos productos son vendidos actualmente en el mercado negro o
establecimientos de dudosa reputacin, causando adems enormes
prdidas a la industria farmacutica, desprestigio de la marca lder y una
competencia desleal.
Otra de las industrias afectadas por una estrategia de falsificacin son las
casas discogrficas, pues es bien sabido que falsificaciones de sus ms
recientes producciones son puestas a la venta con suma facilidad en ciertos
locales comerciales en lima metropolitana.
Estrategia de imitador:
Gaseosa Inca Cola
Esta gaseosa es lder indiscutible dentro del rubro de las gaseosas
amarillas, y hoy en da existen multitud de gaseosas que tratan de imitar su
sabor. Siendo conscientes de que no pueden competir en sabor, entonces
cuentan para ello adems con una estrategia de precios que le permiten
acceder a determinados mercados, con un precio reducido habr
determinados sectores que se inclinaran por adquirir estas gaseosas
aunque su sabor no sea comparable al de la inca coca, son imitadores de
mercado gaseosas amarillas como por ejemplo sabor de oro, Isaac cola,
entre otras.

-7-

Estrategia de adaptador:
Motorola y Nokia
Motorola fue el lder indiscutido durante muchos aos en la venta de
telfonos celulares. Todo iba bien hasta que Nokia ingreso al mercado
mediante una oferta de equipos basada en tecnologa digital, frente a la
anloga de Motorola. El resultado, la compaa finlandesa logr destronar
completamente a su rival americana, Nokia se adapt y no solo eso sino
que ofreci un plus que era la tecnologa digital sobrepasando al lder.
Celulares chinos
En el Per un caso similar podra verse con la oferta de celulares chinos.
Para ello cuentan ,con una estrategia de precios que los hace altamente
atractivos, sobre todo para los sectores que no pueden costear un celular
de ultima generacin pero que desearan un celular con igual o mayor
cantidad de prestaciones, de esta forma el mercado de celulares chinos en
el Per no solo usa una estrategia de precio sino que usa la estrategia
adaptadora de buscar ser un producto aparentemente superior en
caractersticas y aplicaciones, gracias a lo cual han logrado acaparar buena
parte del mercado de dispositivos mviles en el pas.

3.2.
3.2.1.

ESTRATEGIAS DE NICHO DE MERCADO

Origen
Comenz en los aos ochenta, hacindose ms evidente en la dcada
de los noventa, nos dio una seleccin profunda de los productos en
rangos estrechos.
Los consumidores de hoy buscan un nicho con una estrategia de
diferenciacin fuerte. Ellos tienen la opcin de cualquier producto que
se ajuste a sus necesidades.
A principios de los noventa en plena expansin del megamarketing,
empieza a coger fuerza una visin de futuro en la que el cliente sera
protagonista. Diferentes gurs de la materia predicen un cambio en la
estructura. Surgen nuevas estrategias de segmentacin y otras ya
existentes van cogiendo fuerza. Entre estos nuevos conceptos se
encontraba la estrategia de nichos de mercado. Y es as que de esa
manera Philip Kotler lo resume de la siguiente forma, un nicho de
mercado es un grupo con una definicin ms estrecha (que el segmento
de mercado). Por lo regular es un mercado pequeo cuyas necesidades
no estn siendo bien atendidas.
Segn el arte da la guerra se dice que en la lucha contra los gigantes al
principio de los tiempos, cuando todos ramos iguales, no haba tanta
competencia y cada tribu poda cazar los animales que necesitaba para
su propia subsistencia, no haba necesidad de pelear contra otras
tribus. Al paso del tiempo algunas comunidades pensaron que sera
conveniente que alguien trabajara para ellos, as que iniciaron las
conquistas de los pueblos.
-8-

De la misma forma iniciaron la toma de territorios, pensando que cierto

lugar era ms conveniente para ellos por tener ms agua, ms animales
o mejores condiciones de terreno.
Si bien en la actualidad la lucha no se da por cazar la comida, las
peleas siguen siendo las mismas. Pero ahora son empresas las que
luchan por los mercados y para ello utilizan estrategias de guerra. La
clave de la pelea contra los grandes est en los nichos de mercado y
las estrategias de guerra. Segn TzunTsu, autor de El Arte de la
Guerra existen estrategias de ataque y de mantenimiento.
3.2.2. Etimologa
- ESTRATEGIA: Deriva del latn strategia, que a su vez procede de dos
trminos griegos: stratos (ejercito) y agein (conductor, gua). Por lo tanto,
el significado primario es arte de dirigir las operaciones militares.
- NICHO: proviene del italiano nicchio, que a su vez proviene del latn nidus
que significa cavidad que se emplea para colocar algo.
- MERCADO: Proviene del latn mercatus, que significa trfico, comercio,
mercado.
3.2.3. Definicin
Un nicho de mercado es un segmento de mercado en el cual los individuos
tienen caractersticas y necesidades homogneas que no estn siendo
satisfechas o que son atendidas insatisfactoriamente por la oferta, ya sea
porque se desconoce la existencia de su potencial o porque no se han
interesado las empresas que usualmente operan en grandes segmentos de
mercado. Hablar de un nicho de mercado, por lo tanto, es hablar de una
oportunidad que brinda la economa para desarrollar una cierta actividad
comercial o productiva con posibilidades de xito ante las condiciones del
mercado.
3.2.4.

Caractersticas

Es la fraccin de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de

mercado presenta algunas particularidades que los distinguen del segmento
en su conjunto.
Es un grupo pequeo: La componen personas, empresas u organizaciones
en una cantidad reducida (comparndola con el segmento de mercado al
que pertenece).
Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos: Por lo general,
consisten en necesidades o deseos muy particulares, y que adems, tienen
su grado de complejidad; por lo cual, este grupo est dispuesto a pagar un
extra para adquirir el producto o servicio que cumpla con sus expectativas.
Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos: Es decir,
presentan una buena predisposicin por adquirir un producto o servicio
que satisfaga sus expectativas, y en el caso de las empresas u
organizaciones, tienen la capacidad de tomar decisiones de compra

-9-

Existe la capacidad econmica: Cada componente del nicho de mercado

tiene la suficiente capacidad econmica que le permite incurrir en los gastos
necesarios para obtener el satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso,
estn dispuestos a pagar un monto adicional por lograr una mejor
satisfaccin.
Requiere operaciones especializadas: Al existir necesidades o deseos con
caractersticas especficas e incluso complejas, el nicho de mercado
requiere de proveedores especializados y capaces de cubrir sus
expectativas.
Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de
mercado donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades o
deseos requieren de una alta especializacin, es normal que no existan
ms de una o dos empresas proveedoras, incluso puede darse que no
exista ninguna.
Tiene tamao suficiente como para generar utilidades: Segn el Prof. Phillip
Kotler, un nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamao necesario
como para ser rentable.
Los nichos de mercado se forman por a) necesidades a satisfacer b)
necesidades insatisfechas a despertar y/o c) comunicacin.

3.2.5. Ciclo de vida de un producto de nicho de mercado

Las fases de vida de un producto de nicho de mercado son similares a las de
cualquier otro producto en un mercado convencional. Las clsicas de:
Introduccin, crecimiento, madurez y declive, adems de la fase de saturacin
(entre madurez y declive). Pero estas fases se dan de una forma diferente
cuando tratamos con productos exclusivos como son de los nichos de mercado.
Los productos de un nicho de mercado aparecen, se desarrollan, otros se
transforman o desaparecen en un breve periodo de tiempo. Es por eso que en
la actualidad es necesario mantener su ventaja competitiva durante el mximo
periodo de tiempo posible.
3.2.5.1. Tendencias
Vivimos en una economa globalizada, en la que la aceleracin de la tecnologa
y los rpidos cambios culturales han hecho que: una innovacin tecnolgica, un
cambio substancial en la percepcin de las necesidades o un agotamiento de la
ventaja competitiva sean algunos elementos clave en el ciclo vida de un
producto de un nicho de mercado. Segn la matriz de H. Igor Ansoff, estamos
frente a un entorno turbulento, donde el dinamismo, la complejidad y el grado
de hostilidad han provocado que la incertidumbre sea muy alta. Este contexto
ha provocado que el ciclo vital presente tres caractersticas principales:
Nuevos nichos de mercado: La intensidad del cambio, hace aparecer una gran
cantidad de productos para los diferentes nichos. Muchos de ellos con
caractersticas totalmente nuevas y sin precedentes.

-10-

Breve ciclo de vida: El dinamismo del mercado, ha provocado que las empresas
que no sean capaces de adaptarse con suficiente velocidad a su entorno
desaparezcan. De esta forma, hay organizaciones que, despus de haber
alcanzado una gran sintona con su producto en su nicho de mercado,
experimentan dificultades para seguir su evolucin. Pasando de beneficios
substanciosos a perdidas, en poco tiempo. Y por lo tanto se acorte la vida del
producto en dicho nicho.
Necesidad constante de nuevas ideas de productos para nuevos nichos: El
contexto de cambios rpidos, aumenta la aparicin y tambin el nmero
productos que se extinguen en los nichos, lo que crea una mayor necesidad de
ideas de producto para nuevos nichos de mercado.
3.2.5.2. Fases
Al inicio podemos observar la comparacin del ciclo de vida de un producto en
un mercado convencional y de un nicho de mercado. Ambos obedecen a las
mismas fases. An as las caractersticas de cada fase son muy diferentes en
cada uno de ellos.

1 fase: Introduccin
Tal y como se ve en el grfico la aparicin de un producto de un nicho no
supone necesariamente la ocupacin inmediata. Desde su aparicin en el nicho
hasta su ocupacin hay una serie de dificultades a superar.
Se debe detectar su existencia, percibir su naturaleza y caractersticas propias
del nicho al cual hemos elegido. Tambin, requiere de unos recursos
econmicos que financien la produccin y lanzamiento del producto en el
mercado.
La puesta en marcha del lanzamiento del producto, requiere de un gran
esfuerzo por parte de la empresa, generalmente se enfrenta a nichos con
productos poco usuales, muy novedosos o inditos incluso.
Es una situacin de incertidumbre, confusin y tensin el futuro es incierto. En
este panorama el objetivo principal es claro: hay que conseguir, cuanto antes,
una buena posicin para poder acometer con xito la segunda fase el
crecimiento.

-11-

2 fase: Crecimiento
Es en esta segunda fase cuando se da un aumento de la demanda, para poder
satisfacerla se debe aumentar la escala de las actividades. Se debe consolidar
la posicin, corrigiendo las salidas en falso y logrando un alto grado de sintona
con el nicho.
Pese a estar en un buen momento por la creciente demanda, no podemos
olvidarnos de la continua transformacin. El xito no depende nicamente de la
capacidad para satisfacer la demanda, si tambin de la realizacin de ajustes
para ir adaptndonos a las necesidades de nuestros clientes exclusivos. Para
que el crecimiento se lleve a cabo en condiciones ptimas es necesario que
exista un alto nivel de empata entre el nicho y las personas que lo ocupan.
El nicho afecta a sus ocupantes, pero los ocupantes tambin pueden influir
sobre el nicho. Son esto los que estimulan o inhiben su crecimiento. Los
clientes son los protagonistas principales, por lo que es un grave error no
escucharlo y no atender a sus demandas Marcan las tendencias de su
evolucin retrasando o precipitando su extincin.
Si seguimos los pasos correctos el nicho tendr ms posibilidades de dilatarse
o transformarse. En cambio, si cometemos los errores previamente descritos el
nicho tendera a estancarse y contraerse. Esto ocurre tanto en la fase de
crecimiento, como en la fase de la madurez o evolucin.
3 fase: Madurez o evolucin
En los nichos de hoy en da casi no existe fase de maduracin. Antes, cuando
el cambio no era tan intenso, despus del crecimiento inicial, se estabilizaban.
Entraban como cualquier producto convencional en una larga fase de meseta.
Dndose una acomodacin recproca entre el nicho y su ocupante.
Actualmente lo productos en los nichos al llegar a su madurez, alcanzan su
punto mximo de ventas, esta suele durar por un breve periodo de tiempo.
4 fase de saturacin
Es en este punto donde la empresa se ve en la obligacin de tomar una
decisin rpida sobre el producto, puede innovarlo o simplemente enfrentar el
declive y encontrar un nuevo nicho de mercado donde poner un nuevo
producto.
5 fase declive
Llega un momento en que todo producto de un nicho conoce su fin. En este
momento la empresa ha dado por concluido su participacin en el nicho, pero
adems inicia la bsqueda y ocupacin de un nicho alternativo. En una
economa de nichos rpidos hay que saber visualizar cuando un nicho se
extingue. Hay que intentar salir rpidamente pero de una forma organizada,
desvincularse emocionalmente, neutralizar el resentimiento y la nostalgia.
Para facilitar la aclimatacin al entorno de una economa de nichos rpidos se
imprescindible aplicar una gestin del cambio. La mxima de esta teora es la
de que no se trata nicamente de "ir deprisa" y reaccionar rpidamente, de lo
que se trata realmente es de desarrollar la capacidad para "ir deprisa" sin que
se "rompa el motor", es decir mantener el mismo orden de la planificacin
anterior y aplicarlos en el nuevo producto en nuestro prximo nicho de mercado.

-12-

3.2.6.

Ventajas y desventajas

3.2.6.1. Ventajas

Es rentable, principalmente porque la empresa que identifica primero el

nicho puede vender con un recargo importante sobre su costo debido al
valor agregado que el producto adquiere, as como al comercializarlos en
masa puede conseguir alcanzar un volumen de ventas cuantioso al tratarse
de un producto exclusivo. La empresa que ocupa el nicho puede obtener
mrgenes amplios de ganancia atendiendo a una clientela cautiva, fiel a sus
marcas, dada la satisfaccin que el adquirirlas, poseerlas, utilizarlas,
generan.
Permite a las pequeas empresas apoderarse de un segmento del mercado
al cual no llegan las medianas o grandes empresas, simplemente porque no
les interesa.
Las empresas que trabajan con nichos de mercado sobreviven al evitar la
competencia de precios mano a mano, en lugar de atraer a los clientes con
precios bajos, disean sus productos a la medida para satisfacer los
requisitos peculiares de unos cuantos clientes puesto que los productos
personalizados valen ms a los clientes que los modelos normales, los
consumidores estn dispuestos a pagar una sobre tasa.

3.2.6.2. Desventajas

Aumento en lo gastos de marketing, debido a que es necesario mantener la

cantidad del producto adecuadas segn el estilo, modelo, etc. para el
cliente especifico en el nicho.
Aumento de los gastos de publicidad porque es necesario llegar de forma
precisa al mercado meta con los medios nicos para cada nicho.
Tambin no enfrentamos a un incremento de los gastos administrativos,
debido a la brevedad de los nichos. Es necesario planear e implementar
programas de marketing distintos en un periodo de tiempo corto, as como
encontrar especialistas que nos asesoren en el nicho al cual nos
dirigiremos.

3.2.7.

Las estrategias para posicionarse en un nicho de mercado

3.2.7.1. Saca provecho de las ocasiones

La vida del ser humano est repleta de eventos y rituales que se convierten en
ocasiones ideales para la persona de negocios.
Un matrimonio, un quinceaero, el da de las madres y hasta un viaje familiar
son oportunidades para hacer empresa.
En el caso de una boda, por ejemplo, el fotgrafo de la ceremonia, el encargado
de la comida para la recepcin y el chofer del auto que traslada a los novios son
siempre necesarios, y el empresario debe estar preparado para aprovechar la
ocasin y brindar este servicio.
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3.2.7.2. Da un plus
Una de las cosas que busca el consumidor en el producto es que otorgue un
beneficio adicional, un plus. Para adquirir nuestra marca el comprador debe
ser seducido, y eso se logra dndole un adicional, ese algo que los dems no
tienen.
Por ejemplo, si el negocio es un restaurante, adems de una buena sazn se
puede ofrecer una cesta de panes o un piqueo de cancha gratuito, cosa que el
pblico regresar siempre por el adicional.
3.2.7.3. Cuida la lealtad del comprador
Pasado el tiempo, el comprador adquiere un estado de lealtad hacia
determinada marca o proveedor. Es responsabilidad del pequeo empresario
mantener slida esta relacin con su cliente, y para ello debe supervisar que los
estndares de calidad sean siempre los mejores, y si es posible mejorarlos da
a da ya que se lo debe a su cliente.
Si el campo es el sector textil, y por una cuestin de crecimiento se necesita
subcontratar para la elaboracin de prendas, hay que mantener una supervisin
continua para evitar que la calidad baje. Es un compromiso con el pblico.
3.2.7.4. Entusiasma al cliente
La buena onda es primordial para conquistar a tu mercado. El cliente
agradecer queseamos diligentes y que siempre sea recibido con alegra y
entusiasmo. Absuelve todas sus interrogantes, mustrate colaborativo y, sobre
todo, s capaz de trasmitirle la confianza que tienes hacia tu producto.
Su el rubro es la joyera, invitarlos a probarse aretes pulseras y resaltar con qu
colores combinan, con qu tipo de ropa o maquillaje. No hay que ser solo un
vendedor, tambin hay que convertirse en un asesor de moda.
3.2.7.5 Ten nichos mltiples
El empresario siempre debe buscar explorar nuevos nichos. Al tener nichos
mltiples aumentan las oportunidades de supervivencia y ganancia. Al igual
que las fases de vida, un nicho tambin tiene ciclos de crecimiento, madurez y
declive, ms an en una sociedad donde el cambio tecnolgico est a la orden
del da. Por ello, es importante no especializarse en un nicho nico.
3.2.8. El nichlogo
Es el especialista en marketing de nichos, deben ejecutar tres tareas: crear
nichos, expandirlos y protegerlos. Esta es la funcin del nichlogo. Puesto que
cabe la posibilidad de que los nichos se debiliten, es importante que la empresa
desarrolle nichos nuevos continuamente. Apuntes de marketing: Las funciones
del especialista en marketing de nichos.

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Con la intencin de aclarar el calificativo del trmino "nicholog", como el

profesional especialista en la bsqueda e identificacin de nichos en un
determinado contexto de mercado, tanto interno como externo; es importante
saber qu se entiende por el trmino nicho, ya que este es la raz que le da
origen y base a lo que denominaremos como nicholog en el transcurso de este
trabajo, ya que con ese elemento como fundamento podemos remitirnos al
tratamiento funcional de las actividades que realiza este profesional en el rea
de mercado.
Atender en un nicho de mercado sustenta la filosofa de que es mucho ms
rentable ser un gran pez en una pequea pecera que ser un pez pequeo en un
vasto ocano. Es mejor ser el jugador dominante de un pequeo mercado, que
un pequeo competidor en un mercado enorme y altamente competido.
3.2.8.1. LAS FUNCIONES DEL ESPECIALISTA EN MARKETING DE
NICHOS
El factor clave de la estrategia de nichos es la especializacin. Las siguientes
son algunas de las posibles funciones que los especialistas en marketing de
nichos podran verse obligados a asumir:
3.2.8.1.1 Especialista en consumidores finalesLa empresa se especializa
en atender a un tipo particular de consumidor final. Por ejemplo, un revendedor
de valor agregado (VAR) personaliza hardware y software informtico para
ofrecerlo a segmentos de consumidores especficos y establece un precio ms
alto.
3.2.8.1.2 Especialista a nivel verticalLa empresa se especializa en alguno de
los niveles del ciclo produccin-distribucin de la cadena de valor. Por ejemplo,
una compaa dedicada al mercado del cobre podra concentrar su actividad en
la produccin de la materia prima, en la fabricacin de piezas de cobre, o en la
manufactura de productos a base de cobre.
3.2.8.1.3 Especialista en consumidores de un tamao determinado La
empresa concentra sus ventas en consumidores pequeos, medianos o
grandes. Muchos especialistas en nichos se concentran en los consumidores de
menor tamao, porque son los que las grandes empresas suelen desatender.
3.2.8.1.4 Especialista en consumidores especficosLa empresa limita sus
ventas a un puado de consumidores, o incluso a uno solo. Por ejemplo,
muchas empresas venden la totalidad de su produccin a una empresa nica,
como Walmart o General Motors.
3.2.8.1.5 Especialista en zonas geogrficasLa empresa vende sus
productos nicamente en una localidad, regin o rea del mundo.
3.2.8.1.6 Especialista en un producto o lnea de productos La empresa
ofrece o fabrica un producto o una lnea de productos nicos. La compaa
podra fabricar, por ejemplo, lentes para microscopios, o si se tratara de un
minorista podra ofrecer nicamente corbatas.

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3.2.8.1.7 Especialista en un solo atributo del producto La empresa se

especializa en ofrecer un determinado tipo de producto o una caracterstica
particular del mismo. Zipcar, empresa de servicios de automviles de uso
compartido, se dirige a personas que viven y trabajan en una de las siete
grandes ciudades estadounidenses, y que si bien suelen utilizar el transporte
pblico, requieren un automvil un par de veces al mes.
3.2.8.1.8 Especialista en productos a la medidaLa empresa se dedica
exclusivamente a personalizar sus productos para clientes individuales.
3.2.8.1.9 Especialista en calidad o precio La empresa se especializa en el
mercado de alta o baja calidad del mercado. Sharp AQUOS, por ejemplo, se
especializa en el mercado de pantallas de televisores LCD, y componentes para
monitores de ptima calidad y alto precio.
3.2.8.1.10 Especialista en servicios La empresa ofrece uno o ms servicios
que no brindan las dems. Un banco podra autorizar solicitudes de crdito por
telfono y entregar el dinero a domicilio.
3.2.8.1.11 Especialista en el canal La empresa se especializa en un nico
canal de distribucin. Esto ocurrira, por ejemplo, si una empresa de bebidas
refrescantes decidiera producir un refresco en envases de gran tamao y
distribuirlo exclusivamente en gasolineras.
3.2.9.

Metodologa para encontrar un nicho de mercado

Primer paso
Identificacin de la necesidad como primera instancia, antes de ingresar al
negocio.
Estar seguro que lo que se necesita, es lo que el productor vende.
Identificar las caractersticas del consumidor.
En ltima instancia la empresa puede estimular la creacin de la necesidad.
Convencer con pruebas lo que usted est tratando de venderle.
Segundo paso
La especializacin en un producto, influye en el nimo de compra.
Es significativo la demanda de los clientes
Est compuesta de varios productos, un solo producto o una lnea de
producto.
Esta dispuesto a mantener la calidad el precio.
Le dar servicio de posventa, y atencin.
Se buscaran nuevos canales o se mantendr un solo canal.
Se determinan las polticas con anticipacin para el mantenimiento del
nicho.

-16-

Tercer paso
Determinar si el producto tiene competencia en ese nicho de mercado para
sus productos o servicios, as como su potencial de atencin que puede
brindar.
Identificar cuantas empresas hacen exactamente el producto que se piensa
colocar.
Determinar si hay espacio para otra empresa, ms si existe otra.
Formular el nivel de riesgo que se entra al instalarse el negocio en ese
nicho.
Que dificultades se presentaran para entrar a ese mercado.
Verificar la legislacin existente.
Procurar obtener la probable reaccin de los competidores existentes.
Cuarto paso
Medir el mercado y determinarlo si es un segmento de mercado por su
potencial y su tamao.
Determinar el mercado meta y el poder de compra de sus clientes.
Considerar el tamao para determinar la rentabilidad de sus operaciones.
Quinto paso
La empresa posee la capacidad para atender geogrficamente.
Formular presupuestos de gasto para la instalacin y operacin de nicho.
Usar los canales de distribucin existente, hay posibilidades de hacer
alianzas con otras empresas, para la distribucin del producto.
Puede aplicarse medios tecnolgicos, para promocin y venta de los
productos, la factibilidad de utilizacin de fax, correo electrnico, telefnico,
o el computador.
Sexto paso
Determinar si el nicho es fcil de operar a travs de esfuerzos de mercadeo
y comunicaciones.
Ser rentable la compra?
Se puede adquirir derechos, comprar patentes, o hacer una inversin
comprando el nicho a otro.
Cules son las alternativas o cursos de accin a tomar para realizar la
compra, del nicho a otro.
Cules son las alternativas o cursos de accin a tomar para realizar la
operacin del nicho.
Debe de considerar los costos, los de la competencia y los del cliente.

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Sptimo paso
Tener claro las diferencias, lo especial que posee y lo nico del nicho.
Determinar qu es lo que posee de atractivo los competidores.
La empresa que se instalara deber de presentar en que mejorara el
negocio o producto existente o cual ser la opcin existente completamente
diferente que complemente o reemplace las opciones con que cuentan los
usuarios actuales.
Determinar claramente la diferenciacin y posicionamiento como claves
para que el negocio tenga xito.
Su actuacin en el nicho deber de ofrecer precios diferentes, servicios
diferentes y posicionamiento como objetivo bsico.
Octavo paso
Tener un plan para reenfocar o redisear el nicho segn las circunstancias
lo ameriten.
Determinar la vida de la existencia del nicho
Sealar la competencia que existe actualmente, y quienes pueden competir
en el futuro.
Noveno paso
Realizar estudios estratgicos de imagen y posicionamiento, as como
actividades y motivaciones, y detectar tendencias, y los hbitos de compra y
consumo.
Deber luchar por la efectividad de la publicidad y la orientacin.
3.2.10.

Ejemplos de nichos de mercado

Dentro del mercado de frutas: Las frutas exticas como la fruta pitahaya.
Dentro del mercado de ropa para damas: Un segmento no atendido
satisfactoriamente es el mercado de ropa para gorditas.
Dentro del mercado de cervezas: un segmento que no est siendo atendido
es el de cervezas artesanales.
Dentro del mercado de alimentos: Alimentos orgnicos.
Dentro de mercado de la informacin: Blogs y revistas especializadas.
Dentro de mercado del entretenimiento: Obras de teatro, espectculos de
magia.
Dentro de mercado de la ingeniera: Asesora, insumos.

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3.2.11.

Casos prcticos

VAALCO Energy, compaa independiente de generacin de energa con

sede en Houston, decidi que sus posibilidades de obtener utilidades eran
mejores en territorios extranjeros que en Estados Unidos, donde haba
cientos de buscadores de petrleo. Al perforar un campo petrolero en la
costa de Gabn, en frica centro occidental, se encontr con mucha menos
competencia e ingresos bastante mayores.
El rendimiento sobre la inversin que tienen las empresas en los mercados
ms pequeos supera, en promedio, al que se obtiene en los mercados
ms grandes.
Por qu resulta tan rentable la estrategia de nichos? La razn fundamental
es que el especialista en marketing de nichos conoce tan bien su mercado
meta que es capaz de satisfacer sus necesidades mejor que las empresas
que atienden ese mismo nicho por casualidad.

El sector de la telefona mvil ha experimentado un crecimiento

impresionante, pero en la actualidad sufre una competencia feroz, al mismo
tiempo que disminuye el nmero de usuarios potenciales. DigicelGroup, una
empresa de telecomunicaciones relativamente nueva, de origen irlands, ha
aprovechado con xito uno de los pocos segmentos de alto crecimiento que
quedan: las personas de pocos recursos que no tienen telfonos mviles.

Cadbury Recientemente fue adquirida por la estadounidense KraftFoods, la

segunda empresa de alimentos ms grande del mundo, Cadbury Adams es
una firma de origen britnico con dos siglos de trayectoria en la fabricacin
de chocolates y confitera, y ha venido aumentando la presencia de sus
productos en Mxico y en el resto de Latinoamrica. La empresa es
reconocida por marcas de goma de mascar y caramelos refrescantes del
aliento como Trident, Clorets, Chiclets, Halls y Bubbaloo, entre otras, que se
exportan a unos 30 pases, adecundose a los mercados locales. Un
ejemplo es la exitosa campaa generadora de un incremento de 120% en
las ventas tras slo un mes de difusin que Cadbury Adams present en
Per bajo el eslogan Qu frescura te provoca?, incluyendo publicidad
impresa, televisiva y de gran formato en un circuito de vallas en Lima,
capital de Per.
El Teatro Peruano Japons es un moderno escenario teatral con sede en el
distrito de Jess Mara, en lima, Per, decidi que sus posibilidades de
obtener mayores niveles de ingresos era implementando proyectos de
obras de mejor calidad tanto creativas como reconocidas en el exterior
,incluyendo actores reconocidos tanto nacionales como internacionales
agregndoles una series de eventos el cual es el recinto de presentaciones
de bandas con gran talento dndole un valor importante en comparacin de
la competencia ,por lo que a tenido en la actualidad un reconocimiento.

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Mercado asitico es el nuevo nicho de empresas peruanas: En especial la

regin de Cajamarca .El continente asitico es una excelente alternativa de
inversin para las empresas de Cajamarca. Para lograr insertarse con xito
en estos mercados competitivos, las compaas apuestan por productos de
mayor valor agregado, sobre todo en el rea tecnolgica, respaldados por
el talento de sus profesionales.
Por lo tanto, El saco es una planta medicinal sus numerosas propiedades
se le atribuyeron incluso virtudes mgicas. Contiene aceites esenciales,
taninos, cidos orgnicos, cidos animados, azcar, abundante vitamina C,
y una serie de glucsidos como la rutina y la sambunigrina algo que las
empresas asiticas no pueden competir en la cual se prev una posicin y
reconocimiento en el mercado asitico.

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4. Conclusiones
4.1. Sobre estrategia de seguidor de mercado
La innovacin, el desarrollo de un nuevo producto, expandir el mercado,
productos con nuevas caractersticas,estilos,todo esto pertenece al arsenal
de aspectos por los que una compaa moderna hoy por hoy compite. La
innovacin es menos comn de lo que la mayora de nosotros podramos
pensar. Por lo general confundimos la innovacin con la imitacin, vemos
una imitacin de producto que pudo en algn momento ser considerado
genuinamente nuevo aos antes cuando un solo innovador lo lanz al
mercado.
Simple aritmtica nos dice entonces que hay muchos ms imitadores que
innovadores. En un inicio, unproducto, proceso o servicio nuevo
generalmente tiene solo un innovador, pero luego aparecen hordas de
imitadores. Ninguna compaa entonces, puede ser o darse el lujo de ser
tan constantemente un innovador como estara obligada a ser un imitador.
Y mientras hay grandes riesgos reconocidos para la innovacin, no hay al
da de hoy una forma equivalente de reconocer los riesgos
correspondientes a la imitacin. Cuando una compaa entra al mercado
con su imitacin aproximadamente al mismo tiempo que el resto de la horda
imitativa, el riesgo es en realidad, grande.
Finalmente cada una de las mltiples empresas seguidoras de mercado
desarrollar aquella estrategia que considere le proporcionar mayor
capacidad para la consecucin de sus objetivos, de manera que mantenga
su cuota de mercado en crecimiento.
4.2. Sobre estrategia de nicho de mercado
La estrategia de nicho de mercado es aplicada por empresas que deciden
buscar vacos en el mercado y se concentran en un segmento del mercado,
siendo muy importante ser el primero en identificar esos nichos para
dominarlo brindando un servicio especializado.
Como hemos podido entender en este trabajo la empresa puede enfocar
todos sus esfuerzos en uno o varios segmentos; a los que llamar los
nichos de mercado que como se ha visto estn formados por personas o
empresas que tienen caractersticas similares desde el punto de vista
demogrfico, comportamiento de compra, necesidades que tienen o el
estilo de vida que los caracteriza.
Adems, el presente trabajo contribuy al fortalecimiento de puntos
importantes al respecto las ventajas de los nichos de mercado, usualmente
se presume que estar enfocado en pequeos segmento de mercados
implica menores ventas o menores oportunidades de crecer y que el
negocio sea rentable. Pretender llegarle a todo el mercado de manera
indiferenciada o subestimar la fortaleza de la especializacin trae como
consecuencias poca generacin de valor, baja rentabilidad y competencia
feroz.

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El consumidor de hoy en da es cada vez ms exigente, ms conocedor e

inteligente. Por lo tanto la nica manera de lograr el mximo resultado con
ese nuevo cliente, es especializarse, conocer en detalle sus necesidades
resulta ser mas beneficiosos para la empresa.
Una manera incentiva a lograr mejores cosas como empresa enfocada en
un nicho de mercado seria tener siempre presente este mensaje:Es mucho
ms rentable ser un gran pez en una pequea pecera que ser un pez
pequeo en un vasto ocano. Es mejor ser el jugador dominante de un
pequeo mercado, que un pequeo competidor en un mercado enorme y
altamente competido.

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5. BIBLIOGRAFIA

Kotler Philip y Amstrong Gary .Fundamentos de Marketing. Editorial:

Pearson Educacin. Octava edicin. Mxico. 2008.

Kotler Philip y Keller Kevin Lane. Direccin de marketing. Editorial: Pearson

Educacin. Dcimo cuarta edicin. 2012. Mxico

Cameron Madill,presidenta de PixelSpoke, una agencia de marketing digital

localizada en Portland, Oregn. Benefits of being a market follower U.S.A
2010.

Theodore Levitt.Articulo: Imitative innovation. Revista: Harvard Business

Review.

Roberto Hernndez Sampieri.Metodologa de la investigacin. 5ta edicin,

editorial McGraw Hill,Mxico.

Baena Graci Vernica. Fundamentos de marketing: entorno, consumidor,

estrategia e investigacin comercial. Editorial: UOC. Primera edicin. 2011.
Espaa

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