5.1.3.

MATRIZ GENERAL ELECTRIC

EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
FORTALEZAS
Demanda del

CALIFICACION
4

PESO
0.15

TOTAL
0.60

Mercado
Cantidad de

0.15

0.60

Proveedores
Barreras de

0.12

0.36

Ingreso
Disponibilidad

0.12

0.36

Financieros
Compra directa

0.15

0.60

al proveedor
Politicas de

0.17

0.68

Cobro
DEBILIDADES
Recepcin

0.04

0.04

dinero en caja.
Control de

0.08

0.16

bodega
Manejo de

0.04

0.04

inventarios
Posicionamient

0.04

0.04

o de la marca
TOTAL

26

1.00

3.48

de Recursos

manual de

EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFE)

OPORTUNIDADE

CALIFICACION

PESO

TOTAL

S
Existencia de

0.24

0.96

mercado seguro

Aceptacion del

0.22

0.88

Cliente
Ubicacin

0.19

0.57

Geogrfica
Nuevos

0.17

0.51

Productos
AMENAZAS
Servicios

0.04

0.04

Sustitutos
Competidores
Impuestos
Precio de

2
2
1

0.03
0.04
0.04

0.06
0.08
0.04

Maquinas
Desempleo
TOTAL

1
21

0.03

0.03
3.19

1.00

Estrategias :
Invertir para crecer
Apoyar el rea con el mximo de inversiones
Consolidar Posiciones avanzadas
Aceptar niveles de Rentabilidad moderados
5.1.4.Ciclo de Vida del Producto (CVP)
LA DINMICA DEL MERCADO

Todos los mercados, incluso los ms estables, evolucionan significativamente a lo

largo del tiempo, pasando por una serie de etapas que se han hecho corresponder con
las de los seres vivos y que hacen posible hablar de ciclo de vida ya sea del
mercado, del tipo o clase de producto, de una forma de producto o de la marca. En los
apartados que siguen se tratar en primer lugar del ciclo de vida del producto y las
fuerzas o factores que actan sobre el mismo.

El modelo del ciclo de vida del producto

Este concepto parte del desarrollo, en las primeras dcadas del siglo XX, de la
llamada por los bilogos, Teora Sinttica (neodarwinista) que, 50 aos despus,
sintetiza magistralmente el filsofo de la biologa Elliott Sober en los genes mutan, los
organismos compiten (y son seleccionados), las especies (poblaciones) evolucionan.
En otras palabras, la teora sinttica privilegia un proceso (la seleccin natural)
operando en un nivel (el poblacional), en el que se dirime el destino de un tipo de
individuos (los organismos).

En este caso, los organismos son los productos, cuya evolucin vital se puede medir a
travs de la curva de ventas. La existencia de unas necesidades bsicas en los
consumidores que deben ser satisfechas, pero que lo son mediante productos que van
evolucionando en el tiempo, sustituyndose unos a otros de forma sucesiva, es la
explicacin del ciclo de vida del producto. Ahora bien, esta afirmacin no debe
entenderse con carcter mecanicista ya que, como seala Sober, los organismos
compiten, actuando esa competencia sobre la estructura del mercado y sobre el propio
ciclo de vida, acelerndolo, acortndolo, finalizndolo o prolongndolo, segn los
casos.

La utilizacin de este enfoque biolgico supone aceptar que:

Los productos tienen vida limitada (aunque pueda ser muy larga)
Sus ventas pasan por distintas fases con oportunidades y retos diferentes
Los beneficios aumentan y disminuyen segn las fases y lo hacen de forma
diferente segn se consideran los beneficios totales o los beneficios por unidad
(Booz, Allen y Hamilton Inc. 1982), debido en parte a la presin de la
competencia sobre los precios.
Las condiciones del mercado varan por los que los productos exigen
estrategias de marketing, financieras, de produccin, aprovisionamiento y
personal diferentes.

La forma ms clsica del ciclo de vida del producto es la que se recoge en la figura 1,
en la que se puede apreciar como en el momento inicial el producto incrementa sus
ventas a unas tasas reducidas, para posteriormente aumentar su ritmo de crecimiento
al ser el producto conocido por los consumidores, hasta que ese crecimiento
disminuye debido a la saturacin de los mercados, inicindose, por ltimo, una cada

en las ventas, como consecuencia de la aparicin de un nuevo producto que cubre de

manera ms satisfactoria las necesidades de los consumidores.

Figura 1: El Ciclo de vida del Producto

Se pueden distinguir cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurez-saturacin y

declive, si bien algunos autores prefieren separar como dos fases independientes las
de madurez y saturacin.
En la etapa de introduccin las ventas son reducidas y su crecimiento lento. La
creacin de la demanda en esta etapa est cargada de incertidumbre y riesgos, ya que
el producto an es poco conocido. Su duracin depende de la complejidad del
producto, de su grado de novedad, de su adaptacin a las necesidades del
consumidor y de la presencia de sustitutos de una forma o de otra. Los beneficios son
negativos.
En la etapa de crecimiento, la demanda empieza a acelerarse y el tamao del
mercado total crece rpidamente. En esta etapa, el producto ya ha sido aceptado por
el mercado, la inversin es cuantiosa para financiar la expansin tanto del sistema
productivo como de la comercializacin, y aumentan las empresas competidoras
atradas por el incremento rpido de las ventas. Es en esta etapa en la que se suelen
alcanzar los mayores beneficios por unidad vendida

En la etapa de madurez y saturacin del mercado, la demanda apenas crece y, si lo

hace, es en su mayor parte debido a las tasas de reposicin del producto y de
formacin de nuevas unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable. En esta

fase se reducen los costes de fabricacin, se ofrece una gama ms amplia de

producto para hacer frente a segmentos diferenciados, los beneficios por unidad
empiezan a disminuir, aunque pueden estarse alcanzando los mayores beneficios
totales.

En la ltima etapa de declive, el producto empieza a perder atractivo para los

consumidores, que ya empiezan a ser atrados por nuevos productos que satisfacen la
misma necesidad de forma ms completa, y como consecuencia las ventas
descienden. La oferta superar a la demanda, se reduce el nmero de empresas que
producen el producto as como su gama, la competencia intensa reduce los precios y
la rentabilidad. Se plantea la eliminacin del producto y su sustitucin por una
innovacin.

El cuadro 2 recoge las caractersticas de las etapas del ciclo de vida en cuanto a
crecimiento, segmentacin, tecnologa, beneficios y competencia.

CUADRO 2: CARACTERSTICAS DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

ASPECTO

INTRODUCCIN

CRECIMIENTO

MADUREZSATURACIN

DECLIVE

Ratio de crecimiento
del mercado

Bajo

Alto

Vegetativo

Negativo

Cambio en el ratio
de crecimiento

Pequeo

Se incrementa con
rapidez, despus
ms despacio

Pequeo-nulo

Decrece con rapidez

Nmero de
segmentos

Muy pocos

Algunos

De algunos a
muchos

Pocos

Cambios
tecnolgicos en el
diseo del producto

Muy grandes

Grandes

Ligeros

Ligeros

Beneficios totales

Negativos

Positivos crecientes

Punto ms alto empiezan a

descender

Positivos a
negativos

Beneficios por
unidad

Negativos

Punto ms alto

Se inicia el
descenso

Positivos a
negativos

Cash-Flow

Altamente negativo

Negativo

Altamente positivo

Positivo

Ventas

Bajas

Rpido crecimiento

Lento
crecimiento/estabiliz
acin

Disminuyen

Costes de
produccin

Altos

Ms bajos
(economas de
escala y de
experiencia)

Alcanzan su nivel
ms bajo

Se elevan

Clientes

Innovadores
(escasos)

Primeros
adoptadores y

Mercado masivo

ltima mayora Rezagados

primera mayora
Competencia

Escasa o
inexistente.
Monopolio

Entrada de
competidores que
imitan el producto, lo
mejoran o reducen
precios. Oligopolio

La competencia se
estabiliza. Cuotas de
mercado estables.
Competencia
monopolstica /
aumenta la
competencia

Competidores van
saliendo del
mercado. Oligopolio.
Aumenta la
competencia

Informacin
fundamental

Identificar las
posibilidades de uso
del producto y
descubrir su
debilidades

Atencin a la
posicin de la
marca. Bsqueda de
nuevas
oportunidades de
segmentacin

Atencin a posibles
mejoras del
producto. Alerta ante
la competencia y los
posibles signos de
declive del producto

Identificacin del
momento en que el
producto deber ser
abandonado

I+D

Correcciones
tcnicas

Iniciar el desarrollo
del producto
sucesor del actual

Desarrollar
pequeas variantes.
Reducir costes.

Retirar toda la I+D

de la inversin inicial

Fuente: Adaptado de Cruz Roche, I. (1990): Fundamentos de Marketing, Ariel Economa, p. 185 y Santesmases, M
(1996): Marketing. Conceptos y Estrategias, Pirmide, p. 438.

Los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duracin distinta, segn cul
sea la velocidad a que se produce la innovacin en la solucin de las necesidades de
los consumidores. As, mientras que los productos de moda tienen un ciclo temporal
muy corto, algunos productos industriales, como el nailon, han ido ampliando su ciclo
de vida en funcin de nuevos desarrollos o nuevas aplicaciones.

Si el anlisis se realiza a nivel internacional se puede hablar de un ciclo de vida

internacional de los productos, en que, como consecuencia de los diferentes grados de
innovacin de las industrias locales y los niveles de difusin de los productos en los
mercados menos desarrollados, se puede ir extendiendo el ciclo de vida, mediante la
superposicin de ciclos sucesivos en los pases de menor nivel de desarrollo. As, por
ejemplo, un producto como mquinas de escribir manuales que han sido desplazadas
de los pases ms desarrollados, se pueden vender en los pases de menor desarrollo.
(Un ejemplo se ha visto en el Tema 7).

Sin embargo, cabra preguntarse si realmente el ciclo de vida del producto es un

modelo universal, contrastado en la prctica, o no es ms que una construccin
terica. Los intentos de contrastacin emprica, como es el trabajo de Rink y Swan 1,
realizados en diversos sectores han llevado a la identificacin de hasta doce modelos
diferentes. No obstante, las investigaciones empricas ponen de manifiesto que el
modelo denominado clsico, con el perfil ya conocido, es el que se presenta con
mayor frecuencia.

En Espaa, una investigacin realizada por Yolanda Polo 2 para seis productos de
consumo duradero (frigorficos, automviles de turismo, mquinas de afeitar,
televisores, planchas y lavadoras) concluye que, en lneas generales, el perfil de las
ventas a lo largo del tiempo responde al perfil que predice el ciclo de vida, con tasas
de crecimiento variables de unos aos a otros. No obstante, seala que el ciclo de
vida no permite hacer previsiones ajustadas a corto plazo, por los cambios en la
calidad de los productos que pueden inducir a la obsolescencia de modelos anteriores
(televisores en color frente a blanco y negro o lavadoras automticas frente a
manuales) y acelerar la reposicin. Tambin el impacto de variables ambientales como
el precio, el nivel de renta y las expectativas pueden ser causa de oscilaciones
importantes sobre la tendencia general, que reducen el poder predictivo del modelo.

Para la utilizacin del ciclo de vida como predictor de la evolucin de las ventas a largo
plazo es preciso establecer hiptesis sobre el nivel de saturacin del mercado (qu
cantidad de producto marcara la saturacin del mercado) y tambin sobre cundo
aparecer la innovacin que, al satisfacer mejor la necesidad cubierta, propiciar el
declive de las ventas del producto. La realizacin de estas predicciones tiene un alto
contenido subjetivo.
Fuerzas determinantes del ciclo de vida del producto

Siguiendo el planteamiento de Munuera (1998:130), se pueden identificar tres grupos

de factores que actan produciendo cambios en los mercados y, en especial, en las
ventas de cada tipo de producto, como se recoge en la figura 3.

Figura 3. Factores que actan sobre el Ciclo de Vida del Producto

INESTABILIDAD DE LA DEMANDA
Vinculada al proceso de adopcin y difusin de las innovaciones

N de participantes y relaciones de poder entre ellos, dinamismo de las empresas, de su

INESTABILIDAD DE LA OFERTA

Evolucin
de los
costes, nuevos materiales, nuevos productos que dejan obsoletos
PROCESO
DE CAMBIO
TECNOLGICO

El proceso de adopcin y difusin de las innovaciones.

El proceso de difusin, por el que el consumo o la utilizacin de un producto se

extiende en el mercado y la forma en como se produce ya fue planteado en el tema 6,
por lo que aqu nos centraremos en el proceso de adopcin (y, aunque esta
separacin no resulta excesivamente ortodoxa, es til a efectos pedaggicos). La
evolucin de la demanda de nuevos productos est determinada por el proceso de
adopcin, es decir, por las etapas por las que los consumidores pasan desde que
tienen noticia del nuevo producto hasta que deciden comprarlo. Este proceso puede
resumirse en cinco fases:
1. Conocimiento. Esta etapa consiste en que el consumidor se entera de que el
nuevo producto existe, pero sin tener ms informacin ni buscarla.
2. Inters. En este momento el individuo busca informacin del nuevo producto,
plantendose la compra de una forma muy abstracta, sin sopesar todava si
conviene adquirirlo.
3. Evaluacin. Es un juicio interno o mental, en donde el interesado analiza si el
nuevo producto va a satisfacer sus necesidades futuras y sopesa las ventajas y los
inconvenientes de la compra. Si la evaluacin es positiva, el individuo normalmente
prueba el producto.
4. Prueba. En algunos casos se permite probar el nuevo producto slo durante un
tiempo prefijado para reducir los riesgos econmicos y personales y para facilitar
la decisin de compra al interesado. Si la prueba le resulta satisfactoria, la compra
ser ms probable.
5. Adopcin. El individuo satisfecho con la prueba, si sta ha existido se decide a
comprar el nuevo producto, quiz rechazando la posibilidad de adquirir otros
productos sustitutivos.
La tasa de adopcin de un nuevo producto mide el ritmo con que ste va
difundindose en un mercado. Al representar grficamente los porcentajes
acumulados de poblacin que han ido adoptando nuevos productos, se obtienen
curvas de formas muy parecidas en todos los casos. La diferencia estriba en el tiempo

requerido para que el nuevo producto se difunda hasta un determinado nivel. La mayor
o menor rapidez del proceso de adopcin depende de los siguientes factores:

El riesgo personal que debe asumir el consumidor (ante el posible coste de una
decisin de compra, que luego le deje insatisfecho).

La ventaja relativa sobre otros productos.

La simplicidad relativa del nuevo producto.

La compatibilidad con bienes previamente adoptados.

La duracin de la prueba.

La facilidad para comunicar la idea principal del nuevo producto.

El esfuerzo comercial realizado por la industria: grado de rivalidad, inversin de los

competidores y presupuesto de cada empresa en I+D, publicidad, vendedores...

Los individuos que adoptan el nuevo producto lo hacen de forma progresiva. Es

posible diferenciar a las personas en funcin del momento en que deciden adquirir la
novedad. Rogers3 identific cinco categoras de consumidores, que sucesivamente
van acogiendo el nuevo producto: innovadores, adoptadores iniciales, primera
mayora, mayora tarda y rezagados. Su aparicin a lo largo del tiempo se ajusta a
una distribucin normal, tal como muestra la Figura 4.

FIGURA 4: TIPOS DE CONSUMIDORES ANTE LA ADOPCIN DE NUEVOS

PRODUCTOS

2,5%

13,5%

34%

innovadores

adoptadores
iniciales

primera
mayora

34%
mayora
tarda

16%

rezagados

Los innovadores son los primeros en adoptar el nuevo producto, los ms entendidos
y entusiastas, capaces de asumir el riego implcito; pero suponen un porcentaje muy
minoritario, que no supera el 3% de la sociedad. A continuacin se deciden los
adoptadores iniciales, quienes consumen por encima de la media, tienen influencia
sobre otras personas y constituyen un grupo ms numeroso que los innovadores, pues
ronda el 13,5% de la poblacin. Posteriormente el nuevo producto es adoptado por la
mayora inicial, una categora ms reacia al riesgo que las anteriores, y que supone
la tercera parte del mercado. Con igual tamao luego es el turno de la mayora tarda,
un grupo que compra cuando se ha cubierto la mitad del mercado y la innovacin est
ampliamente aceptada en la sociedad. Finalmente, los rezagados que constituyen el
16% de la poblacin acaban adoptando el nuevo producto como ya ha hecho casi
todo el mercado.
En otros pases se ha observado que los individuos ms innovadores son aqullos con
mayor categora profesional, nivel de ingresos, educacin y clase social; adems son
personas ms jvenes y cosmopolitas, con mayor contacto con los medios de
comunicacin, residentes en entornos urbanos, etc.
El cuadro 5 presenta algunas tendencias sociodemogrficas observadas entre los
consumidores segn su mayor o menor propensin a la innovacin.

Cuadro 5: PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS ADOPTADORES DE

NUEVOS PRODUCTOS
VARIABLES INFLUYENTES
INNOVADORES

REZAGADOS

Edad

ms jvenes

ms viejos

Ingresos

ms altos

ms bajos

Nivel de instruccin

ms alto y ms
especializado

ms bajo y menos
especializado

Clase social

ms alta

ms baja

Ocupacin

ms prestigiosa

menos prestigiosa

Medios y fuentes de
informacin

mayor exposicin, a ms
medios y a fuentes ms
variadas

lo contrario; y ms
confianza en las fuentes
personales

Grado de cosmopolitismo

ms contactos no locales

esencialmente contactos
locales

Habitat

Urbano

Rural

Respecto al ciclo de vida, se puede plantear que la fase introductoria cubre a los
innovadores y adaptadores tempranos, la fase de crecimiento parte de los
adoptadores tempranos y mayora temprana, la madurez las dos mayoras y el declive
a los rezagados.

La inestabilidad de la oferta.
La estructura competitiva del mercado puede acelerar o ralentizar la tasa de
crecimiento del mismo. El proceso de evolucin de los mercados competitivos permite
identificar tres tipos de mercado y sus estrategias correspondientes:

Mercados embrionarios: Se caracterizan por su elevada incertidumbre, nmero bajo de

competidores y competencia poco intensa. La falta de experiencia produce una
elevada tasa de fracasos. Se trata de empresas pioneras de las que sobreviven: las
que logran imponer su forma de producto como estndar industrial y las que consiguen
mantener situacin de monopolio durante un perodo de tiempo suficiente.

Mercados en desarrollo: Moderacin de la incertidumbre inicial, empiezan a formarse

segmentos de consumidores, la competencia se intensifica al entrar mayor nmero de
empresas con carteras diversificadas, con economas de escala conseguidas a partir
de la estandarizacin de productos de calidad elevada.

Mercados maduros: Tendencia a la concentracin de empresas que sirven los

principales segmentos del mercado. Oportunidad para las especialistas, con estrategia
foco, en los segmentos no servidos.

El proceso de cambio tecnolgico

Ya sean innovaciones radicales o sucesivas generaciones de una misma innovacin,
los cambios tecnolgicos actan sobre la demanda y la oferta al dar lugar a
modificaciones en los costes, en los materiales, los procesos y los productos que
dejan obsoletos a los que les anteceden. Un caso espectacular ha sido el de los pendrives que han acortado notablemente la vida de los CDs, al ofrecer mayor capacidad
y flexibilidad de prestaciones.

ADAPTACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA A LA EVOLUCIN DEL

MERCADO
Los planteamientos de la evolucin de las ventas, la situacin competitiva y las
caractersticas de los consumidores a lo largo del ciclo de vida, impulsan a las
empresas a desarrollar estrategias competitivas adaptadas a cada etapa. A ellas se
dedica este apartado.

Estrategias para mercados en la fase de introduccin

El momento de entrada en un nuevo mercado influye fuertemente en la cuota de
mercado y en la rentabilidad futura. La asociacin entre el momento de entrada y la
cuota de mercado puede analizarse en la base de datos PIMS4. A partir de esa fuente,
Robison y Fornell5 examinaron 371 mercados maduros de bienes de consumo, en
donde la cuota de mercado se reparta por trmino medio de la siguiente forma:
pioneros (30%), seguidores (21%) y ltimos en incorporarse (15%). Adems, en los
mismos mercados maduros se contrast que el 70% de los lderes haba sido pionero,
mientras que entre los no lderes slo el 40% haba sido pionero. La opcin de
incorporarse al mercado como pionero o seguidor tiene numerosas implicaciones
estratgicas. En el cuadro 7 se resumen algunas de ellas.
4
5

Cuadro 6: Ventajas de incorporarse al mercado como pionero o como seguidor

PIONERO

SEGUIDOR

1. Primera eleccin de los segmentos y del 1. Capacidad para tomar ventajas en los
posicionamiento en ellos
errores de posicionamiento del pionero
2. Define las reglas de juego en la calidad 2. Capacidad para tomar ventajas en los
ofrecida, el nivel de precios, la forma de errores del producto del pionero
distribucin, los servicios post-venta, etc.
3. Ventajas en la distribucin (diseo del 3. Capacidad para aprovechar los errores
canal, red de vendedores...), sobre todo en comerciales del pionero
bienes industriales, complejos o caros
4. Economas de escala y efecto 4. Capacidad para adquirir las ltimas
experiencia, que es ms importante en tecnologas
productos sofisticados o con un ciclo de
vida acelerado
5. Altos costes de cambio para los primeros 5. Capacidad para aprovechar los recursos
clientes. Constituyen una desventaja al ser limitados del pionero
difciles
de
aceptar
las
mejoras
tecnolgicas, pero a la vez constituyen una
ventaja porque los clientes logrados sern
todava ms reacios a cambiar hacia la
oferta de los seguidores
6. Facilidad para negociar con los
proveedores de materiales, para una
industria cuyo potencial se desconoce
No obstante, conviene recordar que ser pionero no garantiza el liderazgo, pues
influyen muchos otros factores. Por ejemplo, la compaa pionera en redes
informticas IBM fue seguidora de Commodore, Tandy y Apple en el mercado de los
ordenadores personales, pero logr el liderazgo en cuota y rentabilidad a finales de los
ochenta.

A partir de un extenso anlisis de las PIMS en los mercados en crecimiento, se han

podido identificar algunas estrategias comunes a las empresas de xito, en funcin del
momento de incorporacin a la industria:

1.
-

Pionero:
Entrada a gran escala (amplia cobertura geogrfica).
Amplia lnea de productos (con rpidas adiciones y/o modificaciones).
Buena calidad de los productos (diseo, tecnologa, control de calidad, etc.).
Fuertes inversiones promocionales.

2.
-

Primeros seguidores:
Entrada a mayor escala que los pioneros.
Superioridad de recursos de marketing frente al pionero
Reduccin de los precios
Mejora de la tecnologa, la calidad y el servicio (especialmente en las industrias
con segunda generacin tecnolgica).

3.
ltimos seguidores:
- Especializarse en mercados perifricos o nichos.
En funcin de sus objetivos estratgicos el pionero puede seguir tres estrategias:
penetracin masiva, nicho o descremado. Existe penetracin masiva cuando su
aspiracin es mantenerse como lder en cuota de mercado en el mercado total. Nicho
cuando pretende mantener el liderazgo en cuota en un segmento especfico del
mercado, abandonando los restantes. Por ltimo, una estrategia de descremado se
caracteriza por recuperar la inversin en investigacin y desarrollo y marketing lo antes
posible y abandonar el mercado cuando la presin de las nuevas empresas
competidoras obligue a la baja de precios y mrgenes.

El pionero tiene como principal objetivo de marketing incrementar el conocimiento

del producto y el deseo de compra de los consumidores. Para ello, es necesario que
el producto sea fuertemente apoyado mediante publicidad, que esta publicidad sea
genrica y que destaque los beneficios proporcionados por el nuevo producto. Es
importante tambin que la distribucin sea extensiva como forma de llegar al mayor
nmero posible de puntos de venta y que los vendedores estn fuertemente
estimulados para presentar un producto cuya venta les supondr un mayor esfuerzo.
Ampliar la variedad de la gama del producto es tambin importante, ya que permitir
llegar a mltiples segmentos de consumidores. Por ltimo, las promociones de ventas
deben estar orientadas a inducir la prueba del producto, ofertando muestras, pruebas
gratuitas, posibilidad de devolucin, garantas, etc., como forma de reducir el riesgo de
la prueba.

El pionero debe propiciar un rpido desarrollo del mercado, lo que supone

incrementar la capacidad de compra de los consumidores. El ofrecimiento de precios
reducidos que facilitan la penetracin del producto puede ser una estrategia adecuada,
si se pretende permanecer en los mercados. Si por el contrario, el objetivo es una
presencia corta y una rpida salida hacia otros mercados es ms adecuada una
poltica de precios de descremado (precios altos que posteriormente se van
reduciendo). Las facilidades crediticias, tanto en el mercado de consumo como en el
industrial, facilitan la rpida penetracin en los mercados. En mercados industriales
conviene ofertar instalacin, servicio, ingeniera, etc., como forma de reducir los costes
de cambio de tecnologa e incrementar la compatibilidad del producto con los sistemas
existentes.

Estrategias en la fase de crecimiento:

En la etapa de crecimiento del mercado con frecuencia el lder es an el pionero o al
menos uno de los primeros en entrar. El objetivo que persigue es mantener la posicin
de liderazgo mientras el mercado crece y se produce la entrada de nuevos
competidores.
Aparentemente, el objetivo del lder de mantener cuota de mercado relativa puede
parecer un objetivo poco agresivo, ya que supone crecer lo mismo que la siguiente
competidor en el mercado, pero no obstante hay que considerar dos cuestiones:
La dinmica de un mercado en crecimiento, caracterizado por la entrada de
nuevos competidores, la fragmentacin de los mercados en segmentos
nuevos y la innovacin permanente en productos, hace que sea difcil
mantener la cuota.
Para mantener la cuota de mercado absoluta las ventas han de crecer al
mismo ritmo del mercado total, mientras que para mantener la cuota de
mercado relativa, hay que crecer al mismo ritmo que el segundo competidor.
El mantenimiento de cuota relativa como objetivo a perseguir por los lderes, supone:
Retener a los clientes actuales, lo que supone estimular la repeticin de
compra. Con esta finalidad es preciso:
1) Mantener la satisfaccin y la lealtad de los clientes actuales, lo
que se puede obtener a travs de acciones como la mejora permanente
de la calidad, las modificaciones continuas de productos para aumentar
los beneficios ofrecidos a los clientes y/o reducir los costes, mejorando
la distribucin mediante relaciones ms directas con los principales
distribuidores (key account managers), incrementando el servicio
postventa, etc.
2) Estimular y simplificar las compras repetidas, mediante la
prevencin de las roturas de stocks en la distribucin, reduciendo los
tiempos de entrega de los productos a distribuidores y consumidores, y
reforzando las relaciones con los miembros del canal (acuerdos a largo
plazo, sistemas de pedido automtico, etc.).
3) Reducir el atractivo del cambio de marca: para lo que se puede
desarrollar segundas marcas que cubran segmentos de mercado ms
desprotegidos, extensin de la lnea de producto con incorporacin de
nuevos productos dirigidos a segmentos especficos, ofrecer ventajas
en precios o en promociones.

Estimular la demanda selectiva en nuevos clientes (primera mayora):

para mantener la cuota de mercado relativa es preciso no slo retener clientes
antiguos, sino tambin lograr una parte considerable de las nuevas
incorporaciones. Para ello, se pueden desarrollar las siguientes estrategias:
1. Posicionamiento similar al de los restantes competidores: a travs
de lanzamiento de segundas marcas en los segmentos ms
desprotegidos por los rivales (estrategia de flanqueo), superando las
marcas rivales con atributos ms atractivos (estrategia de
confrontacin), o mediante competencia en precios buscando costes
inferiores que permitan superar en precios a los rivales.
2. Posicionamiento diferenciado frente a ofertas competidoras:
consistente en ocupar mercados, segmentos o canales de distribucin
en los que no estn presentes los rivales. En este sentido, se pueden
plantear estrategias de expansin a nuevos mercados con mltiples

marcas, construir un nuevo canal de distribucin en el que no hay

presencia de los rivales, o diferenciar mediante publicidad y promocin
para posicionarse en segmentos especficos.
Sin embargo, no todas las empresas pueden ser lderes, ni siquiera tiene
aspiraciones de convertirse en lderes. Algunas aspiran a ser una pequea pero
rentable empresa, en un segmento especializado que los grandes no estn
cubriendo. Esta estrategia de nicho es una de las pocas opciones que los
pequeos, que se incorporan tarde al mercado pueden tener. Si la empresa
consigue construir una pequea pero rentable cuota de mercado, evitando la
competencia directa con rivales ms poderosos, podr sobrevivir al estancamiento
de los mercados en la fase de madurez.
Por otro lado, hay algunas otras empresas que tienen otros objetivos ms
ambiciosos: crecer en cuota de mercado y desplazar al lder, o al menos, ser un
competidor importante en el mercado total. Para estas empresas, denominadas
aspirantes, el objetivo bsico es incrementar cuota de mercado relativa.
El aspirante tiene dos opciones bsicas:
1. Capturar compras repetidas o de sustitucin provenientes de otros
competidores. Para ello, tendr que ofrecer ventajas competitivas a travs
de las variables de marketing, tales que inciten al cambio de marca. Entre
los instrumentos que se pueden utilizar mencionaremos las ventajas en
producto, diseo, precios, publicidad comparativa, promociones de ventas
que induzcan al cambio, redes de distribucin mejores, promocin en
punto de venta, superar en servicio postventa, etc.
2. Si el mercado est en una fase relativamente temprana y ningn
competidor tiene una cuota de mercado sustancial, el aspirante se puede
centrar en conseguir una alta cuota de mercado entre los nuevos
compradores. Incluso, esta estrategia puede ser viable cuando el
mercado total es heterogneo y fragmentado y el lder tiene una posicin
slida en uno o pocos segmentos. En estos casos, lo que hay que hacer es
diferenciar la oferta del aspirante.
Los objetivos del aspirante son:
1. Capturar compras repetidas del lder a travs de la mejora del
posicionamiento en el segmento principal del lder y mediante la
diferenciacin tecnolgica en su segmento principal.
2. Estimular la demanda selectiva entre la primera mayora y mayora
tarda mediante la mejora del posicionamiento en otros segmentos y la
diferenciacin y posicionamiento en segmentos todava poco
desarrollados.
Estrategias para mercados maduros:
La mayora de los mercados se encuentran en una fase de madurez, es decir son
productos en los que las tasas de consumo permanecen estables si son productos de
compra frecuente o que se limitan a la reposicin si son bienes de consumo duradero.
No obstante, la aceleracin del cambio tecnolgico est llevando a un acortamiento de
las etapas de madurez como consecuencia de la aparicin en los mercados de
innovaciones sustitutivas.
En la gestin de muchas empresas existe una obsesin por establecer los objetivos en
trminos de crecimiento, tanto de las ventas como de la cuota de mercado. Estos

objetivos se hacen especialmente difciles de conseguir cuando el mercado entra en la

fase de madurez que se caracteriza por el estancamiento de las ventas, o al menos
por el crecimiento vegetativo de las ventas.
El trnsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente
complicada que se denomina fase de turbulencia. Al producirse el estancamiento en
las ventas como consecuencia de la entrada en la fase de madurez, muchas empresas
se encuentran con previsiones de expansin apoyadas en las experiencias de
crecimiento anterior, y en consecuencia, estn realizando o han realizado inversiones
de carcter expansivo que ahora se enfrentan con el estancamiento del mercado,
provocando capacidad de produccin ociosa e incremento de los costes. Adems, el
estancamiento de las ventas junto a objetivos de crecimiento propios de etapas de
crecimiento, lleva a que muchas empresas incrementen sus acciones de marketing
para alcanzar los objetivos de aumento de ventas. Esto provoca una mayor rivalidad
en el mercado entre las empresas que aumentan todas ellas sus gastos comerciales,
incurren en guerras de precios, etc. con las consecuencias negativas para todas ellas
en trminos de beneficios. Por estas razones se suele producir un proceso de
eliminacin de competidores mediante salidas del mercado y absorciones y fusiones.
Las empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez tienen
nuevas oportunidades. En un mercado estancado el objetivo bsico es mantener cuota
de mercado, mediante la retencin de los clientes fomentando la lealtad a la marca, ya
que para ganar cuota de mercado habra de realizarse quitndoles clientes a los
competidores, para lo que habra que ofrecer beneficios adicionales sustanciales, lo
que posiblemente no sera rentable.
En principio los mercados maduros se caracterizan por una fuerte estabilidad en las
cuotas de mercado de los competidores y una estabilidad en los precios, es decir una
reducida rivalidad. El lder consigue una alta rentabilidad mediante bajos costes y unos
menores gastos de marketing unitarios.
Sin embargo, el anlisis anterior es excesivamente simple. En muchos mercados
maduros existen amenazas procedentes del entorno como son los cambios en las
preferencias de los consumidores, aparicin de productos sustitutivos, regulaciones
que protegen a los consumidores, entrada de competidores extranjeros, etc. Existen
tambin oportunidades como son la mejora de los productos con nuevos beneficios, la
reduccin de los precios de las materias primas, componentes, subcontratacin, etc.
Las fuentes fundamentales de ventaja competitiva son los costes bajos y
diferenciacin mediante la mejor calidad percibida del producto o servicio. Las
estrategias en mercados maduros son las de mantenimiento de cuota y de expansin
del volumen de ventas.
La estrategia de mantenimiento de cuota se basa en que como la etapa de madurez
puede durar mucho tiempo, tiene poco sentido cosechar o liquidar, y es ms
interesante maximizar el rendimiento financiero. Esto supone proteger y mantener la
cuota de mercado, reduciendo los gastos comerciales. Las acciones antes expuestas
dirigidas a facilitar la compra repetida y a aumentar la satisfaccin de los
consumidores son las adecuadas para esta estrategia. Como los mercados estn muy
fragmentados y divididos en mltiples segmentos, los lderes se expansionan mediante
segundas marcas de flanqueo.
La estrategia de expansin del volumen de ventas intenta evitar los efectos
perjudiciales del estancamiento de las ventas. Para ello, se pueden realizar las
siguientes acciones:

1. Incrementar la penetracin aumentando la proporcin de usuarios, atrayendo a

los no usuarios y convirtindolos en consumidores.
2. Estrategia de extensin de uso: aumentando la tasa de consumo medio entre
usuarios.
3. Expansin del mercado: incorporando nuevas reas geogrficas (exportacin)
o nuevos segmentos de mercado.
Estrategias para mercados en declive:
La cada en las ventas viene provocada por los avances tecnolgicos, la demografa
del grupo de clientes, los cambios de gustos y de estilos de vida y la aparicin de
productos sustitutivos que satisfacen mejor la necesidad cubierta.
Cuando caen las ventas, lo mejor es analizar cuidadosamente la cuenta de resultados
y abandonar la actividad al aparecer las prdidas. A veces, la empresa errneamente
considera que las ventas se pueden incrementar con un presupuesto de marketing
mayor, y tan slo consigue aumentar las prdidas.
La estrategia a seguir debe ser obtener ventas y beneficios y cuando desaparezcan
abandonar el sector. Sin embargo, hay veces que las barreras de salida dificultan
estas salidas, y la empresa se ve obligada a permanecer ms tiempo en el mercado.
En los casos en que es difcil abandonar la actividad hay que seguir una estrategia
agresiva de reducir costes, y de adquisicin de otras marcas.
Los mercados en declive pueden tener un gran volumen de ventas, en los que la
reduccin de tamao se puede compensar con un aumento de la cuota de mercado en
el caso del lder. En estos casos, los procesos de absorcin de otras marcas y de
reduccin de costes pueden ser una alternativa recomendable.
En empresas no lderes debern plantearse opciones de cosechar o liquidar su
participacin, o bien de especializacin en un nicho de mercado que sea
suficientemente rentable.

5.1.5 Matriz Ansoff

Una Estrategia de desarrrolo del servicio que ofrecemos enel
Gimnasio HealFith implica llegar con un servicio nuevo al
mercado existente para alcanzar una participacin superior a
los mercados donde la empresa ya tiene presencia en esta
opcin lanzamos nuevos servicios para cubrir las necesidades
existentes

5.1.6 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin

(PEEA)
POSICION ESTRATEGICA
INTERNA

MATRIZ DEL SECTOR

FACTORES DETERMINANTES DE LA
FORTALEZA FINANCIERA (FF)

2
4
5
3
VALOR

POSICION ESTRATEGICA
EXTERNA

1 Riesgo
2 Liquidez
3 Rendimiento de la inversin
4 Capital de trabajo
FACTORES DETERMINANTES DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
1 Participacin en el mercado
2 Calidad del Servicio
3 Lealtad de los clientes
4 Conocimientos tecnolgicos
FACTORES DETERMINANTES DE LA
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
1 Presin competitiva
2 Barreras de entrada en mercado
3 Variabilidad de la demanda
4 Tasa de inflacin
FACTORES DETERMINANTES DE LA
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)

-1
-3
-4
-2
VALOR

VALOR

-2
-1
-4
-1
VALOR

1
2
3
4
FACTOR
FF
VC
EE
FI

Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Potencial de crecimiento
Facilidad para entrar al mercado

VALOR
14
-8
-10
15

PROMEDIO
3.5
-2
-2.5
3.75

VECTOR
DIFERENCI
AL
EJE X:
1.75
EJE Y:
1

5
2
4
4

Interpretacin:
Segn el anlisis obtenido de la matriz Peyea observamos que la Empresa HEALTHFIT
se ubica dentro del Sector de la fortaleza financiera y de la Fortaleza del Servicio para lo
cual proponemos las siguientes estrategias a aplicar.
Penetracin de mercado
Desarrollo de mercado
Diversificacin horizontal

5.1.7Matriz de la Gran Estrategia (M_GE)

Interpretacin:
Segn el anlisis obtenido de la matriz Gran estrategia (GE) identificamos que la Empresa
HEALTHFIT GYMse ubica en el cuadrante I lo cual nos indica que muestra un rpido
crecimiento de mercado y puede competir con otras de igual magnitud debido a su atencin
diferenciada, para lo cual proponemos las siguientes estrategias a aplicar.
Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Servicios
Integracin vertical hacia atrs

5.1.8Politicas Empresariales
En el Gimnasio HealFith brindamos un servicio de gestin educativa con calidad pedaggica, formativa,
acadmica e investigativa que asegura el desarrollo competente, individual, social y empresarial de nuestros
estudiantes.
Por esto, nuestros compromisos son:
1. Mejorar continuamente nuestros procesos.
2. Cumplir los requisitos legales.
3. Contar con talento humano calificado y comprometido.
4. Promover el desarrollo tecnolgico

5. Garantizar la sostenibilidad econmica y la proyeccin financiera de la institucin.

6. Promover la participacin en el desarrollo del programa de educacin formal Fisica para consolidar la cultura
participativa