Un modelo de negocio

CANVAS DE MODELO DE NEGOCIOS

fundamentado en la
innovacin se basa en

(LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS)

encontrar y fomentar nuevas

formas de crear, entregar y

BMC (BUSINESS MODEL CANVAS)

captar valor
Alexander Osterwalder

NDICE ............................................................................................................................................................................1
INTRODUCCIN ..............................................................................................................................................................2
ALCANCES Y BENEFICIOS ...............................................................................................................................................3
TERMINOLOGA ..............................................................................................................................................................3
PROCEDIMIENTO Y ASPECTOS A CONSIDERAR.........................................................................................................................4
1.

SEGMENTOS DE MERCADO SECTORES DE CLIENTES...................................................................................................... 5

2.

PROPUESTAS DE VALOR ................................................................................................................................................. 6

3.

CANALES ....................................................................................................................................................................... 7

4.

RELACIONES CON CLIENTES ........................................................................................................................................... 8

5.

FUENTES DE INGRESO .................................................................................................................................................... 9

6.

RECURSOS CLAVE ........................................................................................................................................................ 10

7.

ACTIVIDADES CLAVE .................................................................................................................................................... 11

8.

ALIANZAS ASOCIACIONES CLAVE ............................................................................................................................... 12

9.

ESTRUCTURA DE COSTES ............................................................................................................................................. 13

CASOS DE XITO ...........................................................................................................................................................18

CASO DE XITO: ROOM MATE HOTELS, MADRID ESPAA............................................................................................................... 18
CONCLUSIONES.............................................................................................................................................................21
REFERENCIAS................................................................................................................................................................22

Uno de los mayores retos despus de tener esa idea innovadora

es el cmo desarrollarla y materializarla y no solo basta con definir
la idea emprendedora, adems debe elegirse, desarrollarse y
tambin innovar en el modelo de negocio para lograr el xito
deseado.
Pensando en lo difcil que es llevar a cabo generar un modelo de
negocio, A. Osterwalder junto a Y. Pigneur, reconocidos
conferencistas y expertos en innovacin aplicada a los negocios,
en su libro Generacin de modelos de Negocio (2011), crearon
el lienzo o canvas del modelo de negocio, una forma prctica
para la generacin de modelos empresariales.
El lienzo consiste en la conexin esquemtica de nueve mdulos
que refleja la lgica de una empresa para alcanzar sus ingresos,
cubriendo las cuatro reas principales: Cliente, oferta,
infraestructura y viabilidad econmica.

Propuesta
de valor
Estructura
de costos

Alianzas

Canales

Clientes

Actividades
Claves

Relacin

Flujos de
Ingreso
Recursos
claves

Figura 1. Mdulos para el lienzo de modelo de negocios

El lienzo es una especie de anteproyecto aplicable posteriormente

a la estructura, procesos y sistemas de una empresa. Es una
herramienta muy bsica y gil para disear e innovar en el
modelo de negocio y as mismo ayudar a desarrollar la estrategia
de la empresa.
Los nueve mdulos se muestran en la figura 1.

Figura 2. Plano de los mdulos para el lienzo de modelos de negocio.

Estos mdulos se dibujan en un plano, ubicando a la izquierda del

lienzo los mdulos que se enfocan en eficiencia y a la derecha los
enfocados al valor, haciendo relacin con el cerebro humano, cuyo
lado izquierdo se asocia con la lgica (generacin de eficiencia,
procesos a mejorar) y el derecho con las emociones (generacin
de valor, espacio para innovar), como se muestra en la figura 2.

Esta herramienta est dirigida a toda empresa, nueva o ya

establecida, que requiera validar, disear o reinventar su
modelo de negocio, adems de poder analizar la competencia
interna y externa.
Aunque inicialmente se plantea para la innovacin en los
modelos de negocio, su alcance puede llegar a productos o
servicios, pues una vez analizados todos los mdulos se
generan ideas en todas direcciones.

En el desarrollo del tema se incluyen definiciones

relacionadas con cada parte; sin embargo, a
continuacin se darn algunos trminos importantes
para la comprensin del texto.

Se presenta en un lenguaje compartido que

permite describir y gestionar modelos de negocio
para el desarrollo de nuevas estrategias,
aplicndose a todas las reas de la empresa.
Se trata de una herramienta prctica que
fomenta la comprensin, el debate, la creatividad
y el anlisis de los integrantes de la empresa. Su presentacin
grfica permite generar participacin de forma gil y sintetizada

funcin de las caractersticas propias y las del entorno en estos

cuatro factores: oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades.
Fortalezas

Lienzo o Canvas: segn la Real Academia

Espaola, es una tela preparada para pintar sobre
ella, en este caso se trata del espacio (papel, pared,
pizarra, plano) donde se dibuja la plantilla que permite
construir el modelo de negocio, de acuerdo a como lo
establecen los autores Osterwalder y Pigneur.
Regla del 80/20: o Principio de Pareto, dice que el 20% del
esfuerzo genera el 80% de los resultados. En este caso, el
20% del total de clientes genera el 80% de los ingresos.

Capacidades distintas
Anlisis
Ventajas naturales
Internos
Recursos superiores

Debilidades
Recursos y capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin del
personal
Amenazas

Oportunidades
Nuevas tecnologas
Anlisis Debilitamiento de
Altos riesgos - Cambios en el
Externos competidores
entorno
Posicionamiento estratgico
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

DAFO o FODA: es una herramienta para estudiar la situacin

actual de un proyecto, empresa o hasta de una situacin
personal. Se trata de identificar las ventajas competitivas en
3

Listado de siglas en ingls y espaol utilizados para la

construccin del lienzo.
Ingls
Espaol
K.P.=

Key Partners

K.A.=
V.P.=
C.R.=
C.S.=

Key Activities
Value Propositions
Customer
Relationships
Customer Segments

K.R.=
CH=
C.S.=
R.S.=

Key Resources
Channels
Cost Structure
Revenue Streams

Outsourcing: trmino ingls muy utilizado para referirse a la

subcontratacin, de forma que se movilizan recursos a una
empresa externa por medio de un contrato.

AsC = Asociaciones o Alianzas

Clave
AC = Actividades Clave
PV = Propuestas de Valor
RCl = Relaciones con Clientes
SM =

Segmentos o sectores de
Mercado
RC = Recursos Clave
C = Canales
EC = Estructura de Costos
FI = Fuentes de ingreso

Modelo de negocio: segn Osterwalder y Pigneur (2011) es

una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicar
en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.

Como se menciona al inicio, esta herramienta consiste en

conectar esquemticamente nueve mdulos para ayudar a
desarrollar la estrategia de la empresa. (Ver la figura 2). A
continuacin se establece la forma de cmo analizar cada

mdulo para luego poder interrelacionarlos. Si bien es cierto el

anlisis de cada mdulo es individual, la secuencia de anlisis
lleva su lgica, sintetizando as el plan de negocios.

1.

SEGMENTOS
SEGMENTOS DE MERCADO SECTORES DE CLIENTES.
Es muy importante que la empresa defina
muy bien el mercado al que se dirige o
quiere dirigirse para poder estudiar a
fondo las necesidades especficas del
sector objetivo, pues al ser el cliente la
base del negocio debe conocerse

perfectamente.
Existen varios tipos de segmentos de mercado:
Mercado de masas: pblico en general
Nicho de mercado: segmentos especficos y especializados
Mercado segmentado: segmentos con necesidades y
problemas ligeramente diferentes.
Mercado diversificado: dos segmentos con necesidades y
problemas muy diferentes.
Mercados multilaterales: dos o ms segmentos de mercado
independientes

a. Defina el o los diferentes grupos o entidades a los que se

dirige la empresa.
Para quines creamos valor?
Cules son nuestros clientes ms importantes?
hay varios segmentos de mercados interrelacionados?
b. Defina los clientes que conforman el 80/20. 80% de los
ingresos en el 20% del total de clientes.
c. Defina los segmentos de mercado al que se dirige la
empresa.

nicho de
mercado
para quines
creamos valor
Mercados
multi
laterales

Mercados
de masas

Segmentos
de Mercado

Qu
necesidades
estamos
cubriendo?

Clientes

Mercado
diversificado

Cules son los

clientes 80/20

tenemos
segmentos de
mercado
interrelacionados?

Mercado
segmentado

2.

PROPUESTAS DE VALOR

Las propuestas de valor son los

bienes o servicio que se ofrecen. Las
ventajas o valores que la empresa
ofrece sobre otras para satisfacer las
necesidades o problemas de un
segmento de mercado determinado
son los que ayudan a que el cliente
escoja a uno u otro.
Los valores que se da al cliente pueden ser cualitativos o
cuantitativos
Valores cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, mejora del
rendimiento, reduccin de costos, reduccin de riesgos, y
similares.
Valores cualitativos: Diseo, experiencia del cliente, novedad,
personalizacin, marca-estatus, accesibilidad, comodidadutilidad, y similares.

a. Defina cules y de qu tipo son las propuestas de valor de la

empresa
Qu valor proporcionamos a nuestros clientes?
Qu problema de nuestros clientes tratamos de solucionar?
Qu necesidades satisfacemos?
Qu paquetes ofrecemos a cada segmento de mercado?
Qu ventajas tenemos sobre precios, ahorro, diseo,
personalizacin?
b. Qu elementos nos hacen competitivos: novedad, mejora
del rendimiento, personalizacin, el trabajo hecho, diseo,
marca/estatus, precio, reduccin de costos, reduccin de
riesgos, accesibilidad, comodidad, utilidad?

Valores
cualitativos

valores
cuantitativos

Necesidades
de Clientes

PROPUESTA DE VALOR
6

3.

CANALES

Con los canales las empresas

establecen contacto con los clientes,
(canales
de
comunicacin,
distribucin y venta).
Son medios para dar conocer las
propuestas de valor, ayudando a los
clientes a evaluar las propuestas que se les ofrece y
permitindoles comprar.
Los canales pueden ser propios o contratados Out-sourcing. Los
propios a su vez pueden ser directos e indirectos, con las
siguientes consideraciones:

Ganancias
Puesta en
Marcha
Campo de
accin
Ventajas

Ejemplos

Canales Directos
Con personal y/o recurso
propios de la empresa
Mayor margen
costo elevado

Canales Indirectos
Alianzas o asociaciones
con otras empresas
Menor margen
costo menor

Puede ser limitado

campo de accin es mayor

Puede controlar 100% sus

canales

Aprovecha ventajas de
otras empresas para
beneficio propio
Distribucin al por mayor
Venta al por menor
Sitios Web de socios

Equipo comercial interno

Sitio Web propio
Ventas por Internet

Adems, los canales pueden abarcar varias fases:

Informacin: Cmo damos a conocer los servicios y
producto?
Evaluacin: Cmo ayudamos al cliente a evaluar nuestras
propuestas de valor?

Compra: De qu forma pueden los clientes comprar nuestros

productos o servicios?
Entrega: De qu forma se hacen las entregas a los clientes?
Postventa: Qu servicios de postventa se ofrecen?
Es esencial llegar a tener la mezcla adecuada que permita una
experiencia extraordinaria para el cliente y la mayor captacin de
ganancias para la empresa.
a. Defina los canales actuales utilizados por la empresa
De qu forma se comunica la empresa con los clientes
actualmente?
Cmo se relacionan los canales de la empresa entre s?
Cules tienen mejores resultados? Cules son los ms
rentables?
Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
Se integran nuestros canales a las actividades diarias de
nuestros clientes?
b. Analice hasta qu fases abarca cada canal

Medios para promocin

Vas para que el cliente evale
Formas para comprar
Cmo entregamos al cliente?
Tenemos servicios postventa?
Cul es el costo de nuestros canales?

4.

RELACIONES CON CLIENTES

La empresa debe tener claramente

definida qu tipo de relacin tiene y
desea con cada segmento de mercado.
Se pueden establecer varios tipos de
relacin con los clientes
Asistencia personal: se basa en la interaccin humana. El
cliente puede comunicarse con un representante real del
servicio.
Asistencia personal exclusiva: un representante real del
servicio se dedica especficamente a un cliente determinado.
Autoservicio: la empresa no mantiene una relacin directa con
el cliente, se limita a proporcionar los medios necesarios para
que el cliente se atienda.
Servicios automticos: es un autoservicio con procesos
automticos. Los mejores servicios automticos pueden
simular una relacin personal.
Comunidades: Las empresas crean comunidades en lnea,
privadas o pblicas. Permiten intercambiar conocimientos,
conocer mejor a los clientes.
Creacin colectiva: las empresas recurren a la colaboracin
de sus clientes para crear propuestas de valor.

Los fines u objetivos de cada relacin pueden ser:

Captacin (atraer eficientemente la atencin de clientes,
aunque puede presentarse una sola compra).
Fidelizacin (que la compra del cliente sea recurrente).
Estimulacin de ventas (aumento de las ventas)

a. Analice las relaciones con clientes actuales de la empresa

Qu tipo de relacin espera el cliente con nuestra empresa?
Qu tipo de relacin hemos tenido o tenemos con los
clientes?
Cmo se integran las relaciones actuales a nuestro modelo
de negocio?
b. Defina los tipos de relaciones actuales y los deseados.
c. Defina el objetivo de cada relacin establecida:

Venta
sugestiva

Fidelizacin
Captacin

Asistencia personal
Asistencia personal exclusiva
Autoservicio
Servicios automticos
Comunidades
Creacin colectiva

5.

FUENTES DE INGRESO

Se debe conocer detalladamente cul a. Analice las fuentes de ingreso:

es el flujo de caja que genera cada Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?
segmento de mercado y qu tipos de Por qu pagan actualmente?
ingreso se reciben (por pagos Cmo pagan actualmente?
puntuales
de
clientes,
pagos Cmo les gustara pagar?
peridicos por el suministro de una Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total
propuesta de valor o un servicio postventa de atencin al
de ingresos?
cliente). Cada tipo de fuente puede tener una fijacin de precios
diferente (fijo o dinmico) lo que puede influir en los ingresos b. Defina qu tipos de fuentes de ingreso tiene la empresa
que genere., a travs de los diferentes tipos:
Venta de activos: vender derechos de propiedad sobre algo c. Analice los mtodos de fijacin de precios. Es importante
fsico
para determinar cuantitativamente los ingresos generados.
Cuota por uso: vender el uso de un servicio determinado.
Cuota por suscripcin: vender un acceso a un servicio.
Prstamo/alquiler/leasing: vender concesin temporal
Concesin de licencias: vender un derecho de uso de una
propiedad intelectual
Gastos de corretaje: ingresos por servicio de
intermediacin en nombre de dos o ms partes.
Fijacin de
Publicidad: ingreso por cuotas de publicidad de un
precios
producto
Fijos

Dinmicos

lista de precios fija

segn caractersticas del producto o
servicio (cantidad o calidad)
segn segmento de mercado (tipo y
caractersticas)
segn volumen (segn cantidad
adquirida

Negociacin (habilidad y poder de

negociacin)
Gestion de la rentabilidad (segn
inventario y momento)
Mercado en tiempo real (ofertademanda)
Subastas (licitacin)

6.

RECURSOS CLAVE
Es
necesario
establecer
minuciosamente cules son los
recursos necesarios y cules se
tienen para crear y ofrecer las
propuestas de valor, distribuirlas
y comunicarlas.

Adems, se debe definir cules son propios, alquilados, o en

sociedad para establecer cul es la mejor va y cuantificar su
inversin.
Los recursos se clasifican en:
Fsicos: activos fsicos (instalaciones, plantas, vehculos,
maquinas, sistemas, puntos de venta, redes de
distribucin)
Intelectuales: difciles de desarrollar (marcas,
Propuestas
de valor
informacin privada, patentes, derechos de autor,
asociaciones de clientes, bases de datos
de clientes)
Humanos: en algunos modelos la
Humanos
parte humana tiene ms importancia
que en otros.

Econmicos: se requiere recurso y garanta econmica para

realizar las operaciones de toda empresa. (dinero en efectivo,
lneas de crdito, cartera de opciones sobre acciones)

a. Defina cules son los recursos clave con los que contamos
y cules necesitamos para cada mdulo: propuestas de
valor, canales de distribucin, relaciones con clientes,
fuentes de ingreso, etc.
b. Clasifique los recursos clave

Econmicos

Produccin

Fsicos
Canales de
comunicacin

Intelectuales
Distribucin

10

7.

ACTIVIDADES CLAVE

Se debe prestar especial atencin a

las actividades vitales para que el
modelo de negocio funcione. Estas
actividades clave son las que
conducen o no al xito. De su
buena funcionalidad depende que
la propuesta de valor se dirija por los canales adecuados, se
establezcan las relaciones necesarias con los clientes y se
perciban los ingresos esperados.
Las actividades claves se presentan interna y externamente de la
empresa y todas deben evaluarse. stas pueden
presentarse en todos los mdulos o solo en algunos:
Produccin: predominante en modelos de negocio
de empresas que fabrican. (Diseo, fabricacin,
entrega
de
producto,
adaptacin,
personalizacin, entrega).
Resolucin de problemas: nuevas soluciones
para los problemas individuales de cada cliente.
(Gestin de informacin, formacin continua,
consultora).
Plataforma / red: los modelos basados en
plataformas dependen 100% de las actividades
relacionadas con ellas. (Gestin de plataformas,
prestacin de servicios, promocin de plataformas, redes,
soporte).

a. Establezca cules son las actividades que requieren especial

atencin. Las que hacen la diferenciacin del trabajo.
b. Defina el tipo de actividad clave en cada mdulo:

11

8.

ALIANZAS ASOCIACIONES CLAVE

CLAVE

Las asociaciones hoy en da

toman un lugar importante
en el xito de cualquier
modelo de negocio. Deben
establecerse, eso s, las ms
estratgicas y las que generen ms contribuciones de inters al
negocio.
El establecer alianzas le trae a la empresa altos beneficios si se
hacen de la forma correcta, persiguiendo varios fines:
Optimizacin y economa de escala (relacin clienteproveedor, optimiza asignacin de recursos y actividades)
Reduccin de riesgos e incertidumbre (principalmente en
mercados altamente competitivos e inciertos)
Compra de determinados recursos y actividades (para no
invertir en recursos que pueden obtenerse de otras empresas)

a. Analice las redes de negociacin de la empresa, desde

proveedores hasta los socios y revise si contribuyen
positivamente en el modelo de negocio planteado.

Quines son socios clave?

Quines son proveedores clave?
Qu recursos clave adquirimos de nuestros socios?
Qu actividades clave realizan los socios?

b. Establezca las relaciones ms beneficiosas, sus fortalezas y

debilidades (FODA o DAFO).

Adems, las empresas pueden establecer diferentes tipos de

asociaciones:
Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras
Coopeticin: asociaciones entre empresas competidoras
Joint ventures: unin de empresas para hacer nuevos
negocios
Relaciones cliente-proveedor: garantiza fiabilidad de
suministros

12

9.

ESTRUCTURA DE COSTES

Es fundamental conocer a plenitud

los costos de la operacin, pues sin
importar el modelo, es siempre
imprescindible
tratar
de
minimizarlos.
Al
identificar
actividades,
asociaciones
y
recursos clave se hace ms fcil determinar los costos
inherentes que implica la puesta en marcha del modelo de
negocio de la empresa.
Los costos tienen las siguientes caractersticas:
Costos fijos: no varan en funcin del volumen producido
(salarios, rentas, instalaciones).
Costos variables: varan proporcionalmente al volumen de
produccin (materia prima, combustible, materiales de
oficina).
Economas de escala: reduccin de costos por alto volumen
de produccin. Costo unitario se disminuye a medida que el
volumen de produccin aumenta. Mximo aprovechamiento
de los recursos (produccin masiva, compra al por mayor de
insumos)
Economas de campo: se generan ventajas en costos por la
ampliacin del campo de accin. Compartir operaciones y
recursos con un tercero para distintos fines (nuevas rutas de
venta en zonas no habituales)

Existen dos grandes estructuras de costos:

Segn costos: su objetivo es reducir gastos donde sea
posible. Estructura de costos reducida, con propuestas de
valor de bajo precio, uso mximo de sistemas automticos y
alto grado de externalizacin (contratacin outsourcing).
Segn valor: se centran en la generacin de valor. Creacin
de valor a un precio ms alto con un costo alto.
a. Identifique las actividades clave ms costosas
b. Identifique los recursos clave ms costosos
c. Identifique

cules

son

los

costes

ms

importantes

inherentes al mapa completo del modelo de negocio?

13

En resumen, el canvas le permitir discutir, disear, descubrir,

As, con el canvas se puede generar un mapa del modelo de

mejorar e innovar el modelo de negocios de una empresa

negocios en una visualizacin ms fcil y agradable, tanto para

analizando los nueve bloques anteriormente descritos y

nuevos negocios como para empresas ya establecidas.

visualizndolos en el plano pre-estructurado.

QU

7. Actividades clave

Nos revelan quienes

pueden ayudarnos a
mejorar nuestro
modelo de negocio.

Nos detallan las acciones

que realmente son
necesarias para obtener
un buen desempeo.
6. Recursos clave

2. Propuestas de valor
Los bienes y servicios que
crean valor para los
clientes.
Cada segmento de mercado
tiene su propia propuesta
de valor

4. Relaciones con
clientes

1. Segmentos de
mercado

Nos determinan el tipo

de relacin que
tenemos o necesitamos
con los clientes.

Aquellos para los que

creamos valor.
Usuarios y clientes que
pagan por un bien o
servicio.

3. Canales

Qu hace la
empresa?

8. Alianzas clave

QUIN

Nos describen la
interaccin con los
clientes y el cmo se
entregan las propuestas
de valor

Nos muestran cuales

activos son indispensables
para la empresa

5. Fuentes de ingreso

9. Estructura de costos
Luego de entender la organizacin del negocio es ms fcil
obtener la estructura de costos, sabiendo a este punto cules son
los puntos ms importantes de los 8 mdulos anteriores.

Nos dicen cmo percibimos valor y con cuales mecanismos de

fijacin de precios el modelo captura ingresos.

Cmo gana
dinero la
empresa?

CMO

CUNTO

14

Habiendo analizado los nueve mdulos, se cuenta ya con la base para continuar con realizacin del lienzo de modelo de negocio.
Considere:
a. Dibujar el lienzo en una pared, pizarra, que sea un lugar de fcil acceso, en un tamao considerable para poder agregar todas las
anotaciones.
b. Colocar todas las anotaciones de cada mdulo
c. Esbozar el modelo de negocio.
A continuacin algunos ejemplos de canvas realizados:

Modelo de empresa dedicada a la venta de software.

Fuente: http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=70&id=3132

15

Modelo de empresa de venta de servicios: traducciones juradas en Espaa

Fuente: http://blog.bmartinez.com/index.php/2013/02/quiero-montar-un-negocio-que-me-aconsejas-es-como-quiero-casarme-que-me-aconsejas/

16

Considere adems que para cada etapa se pueden aplicar varias herramientas para la generacin de ideas, de anlisis o identificacin
de oportunidades de mejora para llegar al modelo deseado.
En el libro Generacin de modelos de negocio (2011) sus autores Osterwalder y Pigneur proponen varios modelos patrn que
podran seguirse como una ayuda para establecer el propio, un resumen se presenta en la siguiente tabla, tomada del libro:
Desagregacin de
modelos de negocio

Plataformas
multilaterales

GRATIS como modelo

de negocio

Modelos de negocio
abiertos

La propuesta de valor se dirige

nicamente a los clientes ms
rentables.

Una propuesta de valor para

cada segmento de mercado.

Slo se ofrece una

propuesta de valor de coste
y valor elevados a los
clientes que pagan por el
servicio o producto.

Los recursos de I+D y las

actividades clave se concentran
en la empresa:
Las ideas slo se conciben
internamente
Los resultados slo se explotan
internamente

reto

Los costes son muy elevados.

Se mezclan varias culturas
empresariales opuestas en una
sola entidad, lo cual tiene
como resultado renuncias no
deseables.

La creacin de propuestas de
valor para segmentos de
mercado poco rentables resulta
demasiado cara.

La empresa no capta
clientes nuevos potenciales
que estn interesados en
unirse a la cartera de
clientes actual (por ej:
desarrolladores de
videojuegos que quieren
llegar a los usuarios de las
consolas).

El elevado precio disuade a

los clientes.

El proceso de I+D es car

solucin
(despus)

La empresa se divide en tres

modelos independientes,
aunque complementarios, que
se ocupan de:
Gestin de infraestructuras
Innovacin de productos
Relaciones con clientes

La nueva propuesta de valor, o

la propuesta adicional, se
dirige a un amplio abanico de
nichos de mercado que antes
eran poco rentables y que, en
conjunto, son rentables

Se aade una propuesta de

valor que da acceso al
segmento de mercado de
una empresa

Se ofrecen varias propuestas

de valor a diferentes
segmentos de mercado con
fuentes de ingresos
diferentes, una de las cuales
es gratuita (o muy barata).

fundamento

La mejora de las herramientas

de gestin y TI permite separar
y coordinar modelos de
negocio diferentes con un
coste inferior, eliminando as
las renuncias no deseables.

La mejora de la gestin de
operaciones y TI permite
ofrecer propuestas de valor
personalizadas a una extensa
cartera de clientes nuevos con
un coste bajo.

Un intermediario que explota

una plataforma en dos o
ms segmentos de mercado
aade fuentes de ingresos al
modelo inicial

ejemplos

Banca privada
Empresas de
telecomunicaciones mviles

Sector editorial (Lulu.com)

LEGO

Google
Consolas de videojuegos de
Nintendo, Sony,
Microsoft
Apple
iPod, iTunes, iPhone

Un modelo integrado combina

la gestin de infraestructuras,
la innovacin de productos y
las relaciones con los clientes
bajo un mismo techo.

contexto
(antes)

La larga cola

Los segmentos de mercado

que disfrutan de la
propuesta gratuita estn
subvencionados por los
clientes que pagan, que
quieren atraer al mayor
nmero posible de usuarios.
Publicidad y peridicos
Metro // Flickr // Cdigo
abierto // Red Hat //
Skype (en vez de empresa
de telecomunicaciones)
Gillette Cuchilla y hojas de
afeitar

Se recurre a socios externos para

aprovechar recursos y
actividades de I+D. Los recursos
internos de I+D se convierten en
una propuesta de valor y se
ofrecen a segmentos
interesados.
Promover I+D a fuentes
externas puede ser ms
econmica y reducir el plazo de
comercializacin. Innovaciones
sin provecho pueden generar
ingresos si se venden fuera de la
empresa.

Procter & Gamble

GlaxoSmithKline
InnoCentive

Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generacin de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.

17

Entre las organizaciones que han aplicado el modelo de Osterwalder y Pigneur se tienene multinacionales como: 3M, Ericsson, IBM,
Telenor, Capgemini, Deloitte, Logica, Obras Pblicas y Servicios Gubernamentales de Canad, entre otros.
A continuacin se presenta un ejemplo de cmo una cadena de hoteles europea construy su lienzo.

CASO DE XITO: Roo

om Mate Hotels, Madrid Espaa
Espa
(Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think)
Utilizando el modelo de Osterwalder, se perfilan las principales caractersticas del modelo de negocio de Room Mate Hotels. La
siguiente figura muestra el lienzo resultado del anlisis hecho por todos en el hotel:

18

A continuacin las principales anotaciones para cada mdulo del lienzo:

Segmentos de clientes

Realizan sus propias noticias a travs de su departamento

Matrimonios con hijos fuera del hogar familiar

de comunicacin, trasladando sus acciones innovadoras:

Cliente Joven entre 25 y 35 aos en pareja o con

Distribuir comida fra rpida para los clientes que llegan de

amigos

madrugada; Realizar la publicidad en fachada ms grande del

Ejecutivos en viaje de negocios

mundo, promocionando marcas como Coca-Cola Light.

Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un espacio no
utilizado generalmente en marketing

Propuesta de Valor

Hoteles no son personalizados,

sino que adquieren personalidad.

Hoteles nicos; no siguen un

patrn de cadena estndar;

individualizando la experiencia.

Calidad en los servicios con propuestas innovadoras: duchas

de diseo con cantidad de amenities (Peq. artculos de aseo

personal en los cuartos de bao); desayuno natural hasta las
12; las mejores camas del mercado con almohadas extra; wifi
gratis; etc.

Ubicacin cntrica y guas con sugerencias de qu visitar.

Precio mejor que la competencia.

Canales de distribucin y comunicacin

Departamento de comunicacin

propio con propuestas originales y

Campaa de publicidad para poner nombre a sus hoteles,

siendo contraportada de Expansin.

Relaciones con los clientes

Trato amigable donde no existe un no.

Podemos personalizar nuestra visita a

la ciudad contratando guas tursticos.

Contacto con los Community Manager

las 24 horas del da en redes sociales para tener acceso directo

al cliente y para dar resolucin inmediata a las reclamaciones.

Solucin a las reclamaciones en menos de 4 horas.

Flujo de ingresos

41% de la venta directamente OnLine

39% venta directa telfono o email.

diferentes plataformas.

Tematizacin diferente de las

campaas: Hotel dulce hotel; callejeros.

19

Recursos Clave

Fsicos: infraestructura de los

hoteles.

Humanos: mediante la gestin del
talento interno, as como la atencin al
cliente.

Intelectuales: personalizacin de los
hoteles y campaas novedosas.

Estructura de costos

Gastos de personal reducidos por
polivalencia del personal.
Gastos de infraestructura
reducidos por menor oferta de
servicios accesorios.

Actividades clave

Servicios bsicos de hostelera con
una apuesta por el diseo.

Gestin del Talento.

Gestin innovadora de los canales de
comunicacin.

Comunicacin, motivacin,
innovacin mediante Recursos Humanos.

Red de patners (alianzas)

Acciones de Cobranding con pintores, disc jockeys, etc.

Intercambio de productos.

Intercambios publicitarios (ejemplo
campaa Coca-Cola, arriba aludido).

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 Es una herramienta atractiva, dinmica y divertida al usar tcnicas visuales.

Establece una comunicacin con un lenguaje comn entre todas las reas.
Se puede aplicar a empresas de cualquier tamao, recientes o con muchos aos de establecida, de servicio o producto.
Es una metodologa abierta, probada por grandes empresas y cuyos resultados han sido probados.
Permite tener una visin integral del sistema, mejorando la competitividad.
Esta metodologa permite a cualquier empresa optimizar su modelo de negocio, conociendo qu hace la empresa y cmo genera
sus ingresos haciendo lo que hace, de forma tal que mejora sus resultados.
No necesariamente se innova en producto o procesos, con el lienzo de modelo de negocio se pueden dar mejoras o innovacin a
solo nivel organizacional, repercutiendo en los resultados.

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