La empresa familiar

Hay quienes prefieren que todo quede en familia. En el mundo de los negocios, existe la
posibilidad de que los miembros de un grupo familiar puedan unirse a travs de la
creacin de una empresa.
Se estima que un 80% de las empresas en el mundo son Empresas Familiares.
Qu es una empresa familiar

Es un negocio donde los miembros de una determinada familia se unen entre s para
trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma
justa. Es bueno que la familia permanezca unida, siempre y cuando alguno de sus
miembros no obstaculice la labor que le compete en el seno de la empresa.
Los retos de la empresa familiar

Se estima que ms del 30% de las empresas familiares sobreviven hasta la segunda
generacin, y cerca del 13% llega hasta la tercera generacin.
La empresa familiar, por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son nicos, y que no
presentan empresas de otra naturaleza. Entre ellos: 1) cmo separar la relacin familiar
de la de negocios, 2) cmo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes
generaciones 3) cmo planificar la sucesin y la reparticin accionaria.
En este tipo de unin debe existir un alto nivel de comunicacin, para que los efectos
del enlace empresa-familia no sean negativos y pueda existir la continuidad y el
desarrollo de la misma. Los agravios entre hermanos en este tipo de empresa, debido a
marcadas diferencias sociales, profesionales, econmicas y culturales, son tpicos. Sin
embargo, todo el grupo debe tratar de solventar estas discrepancias para que no se
produzca una lamentable ruptura de la cohesin familiar.
La sucesin de los bienes familiares debe ser vista con antelacin. El ms capacitado de
los miembros, es quien debera asumir el liderazgo de la empresa, siempre y cuando sea
aprobado por todos los accionistas.
Es necesario que en el seno de esta empresa exista total transparencia en la
concentracin de la fuerza econmica, se distribuyan los bienes de forma adecuada, se
cumplan los respectivos requisitos legales para preservar la identidad de la empresa, se
defina de forma clara y justa la separacin de los inversionistas, se den a conocer los
resultados y toma de decisiones entre todos los miembros y se definan las estrategias de
sucesin para las siguientes generaciones.

Empresas familiares basan su

xito en la estructura
corporativa

Recin cosechado. El caf peruano se posiciona cada vez en mejor lugar en el mercado internacional.

PARADIGMAS. Tienen diferentes orgenes, pero los grupos empresariales

afrontan los mismos retos de adaptacin y competitividad para alcanzar el
xito en el mercado.

Christian Ninahuanca.
En el Per, los paradigmas de empresas familiares exitosas crecen al
ritmo de la expansin de la economa nacional. Romero, Aaos, Dyer
y Huancaruna, son algunos ejemplos, aunque cada cual con una
historia primigenia distinta, pero con similares retos en el camino
hacia su consolidacin, como la adaptacin, la profesionalizacin, la
competitividad y la formacin de una estructura corporativa.
"No importa el lugar donde estn, las empresas familiares comparten
los mismos temas y problemas, reflexiona Ricardo Huancaruna,

gerente de Perhusa y presidente de la Cmara Peruana de Caf y

Cacao.
La razn es que don Ricardo lo sabe, a pesar de que el origen de su
empresa Perales Huancaruna (Perhusa) tuvo un inicio diferente,
cuando hace ms de 30 aos su padre comenz a trasladar el caf
desde las altas montaas de la regin Amazonas, atravesando el ro
Maran, para llevarlo a Cajamarca y a la costa.
Esta aventura emprendida por el patriarca de los Perales Huancaruna
tuvo su primer hito a inicios de los 80, cuando se cre la marca
Altomayo y exportaban caf verde.
Aunque el destino de Ricardo Huancaruna pudo ser muy distinto,
pues por esa poca viaj a Berln (Alemania), para seguir estudios de
qumica farmacutica, el aroma del caf lo persegua cada vez que
entraba a los cafetines de la metrpoli germana.
Si bien cumpli con su carrera, su principal cuestionamiento en
Alemania era: Por qu no hay caf peruano en este pas?
Es as que Ricardo comenz a visitar clientes en el extranjero, y sus
hermanos empezaron a tener responsabilidades en la empresa que
impuls su padre, "quien slo tuvo estudios primarios".
La evolucin del negocio fue exponencial; a finales de los 80s ya
enviaban varios contenedores a Alemania, y empezaba a imponerse
la calidad del caf peruano. En 1991 se modernizan y adquieren
mquinas y equipos para caf pasado, continuando su expansin en
el exterior.
En el 2000 Perhusa es uno de los pioneros en ntroducir con xito el el
caf orgnico en Alemania (combina prcticas ancestrales de
produccin con las modernas: envase, produccin).
En el 2002 lanza la marca Altomayo caf instantneo, compitiendo
con el grupo Nestl que posea el 90% del mercado con sus marcas
Kirma y Nescaf.

En el 2009 Perhusa inicia la apertura de cafeteras compitiendo con

Starbucks y MC Caf con 6 tiendas, 3 en aeropuertos (Tarapoto,
Trujillo,Pucallpa) y las otras en centros comerciales (Jockey Plaza,
Plaza Sur y Megaplaza Norte) con el eje temtico del caf orgnico.
Ahora el grupo Huancaruna se ha diversificado a la produccin de
esprragos y uva, adaptndose al mercado, una de las claves para
mantener un modelo empresarial exitoso.

Las claves

A nivel mundial el 68% de las empresas familiares incorporan a

profesionales externos en sus directorios o gerencias; en el Per esas
cifras solo estn en el 24%.
Segn diversos estudios, solo el 20% de los negocios familiares pasan
de la primera a la segunda generacin, y menos de 10% a la tercera.
Estas cifras y estudios sern abordados durante el seminario 'Claves
para el xito de las empresas familiares', que se realizar el mircoles
3 de julio en el auditorio de Centrum de la Pontificia Universidad
Catlica del Per.

Empresas familiares peruanas: Retos de profesionalizacin,

sucesin, innovacin y cultura
23 OCTUBRE 2014

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Las empresas familiares deben afrontar una serie de retos tpicos de

sus estructuras. En el Per, donde varias han crecido y son lderes en
sus sectores lo harn de manera efectiva? Una investigacin de PwC
da luces sobre el tema.

Tpicamente, los negocios en el Per parten de emprendimientos

familiares. Incluso la mayora de las grandes empresas peruanas que
constituyen marcas globales como Belcorp y Aje, adems de las ahora
tan de moda multilatinas de origen local como Gloria yFerreycorp,
tienen sus orgenes en empresas familiares. Pero, esta clase de compaa
debe afrontar una serie de retos propios de ser de propiedad de una familia,
como es la eventual sucesin, por ejemplo. Cmo lidian con estos problemas
las empresas familiares peruanas?
La consultora de PwC realiz el estudio Global Family Business Survey 2014, un
reporte anual que recoge las respuestas de empresas familiares alrededor del
mundo. Este ao, por primera vez participaron empresas peruanas. A
continuacin, los principales resultados.

PONERSE AL DA CON PROFESIONALIZACIN

El nivel de profesionalizacin de las empresas familiares en el Perha
avanzado mucho en los ltimos aos, pero an rd muy pobre cuando se
compara con los indicadores de otros pases. El estudio de PWC detect que
existe una brecha de 18% entre la necesidad de profesionalizacin de empresas
familiares peruanas y aquellas en el resto del mundo.
La brecha puede explicarse, en parte, porque mayor profesionalizacin no
siempre fue necesaria para las empresas familiares peruanas, que por mucho
tiempo mantuvieron un tamao pequeo y manejable a nivel familiar. Recin
en los 90 tras la crisis de los 80 la mayora de empresas familiares que
existen hoy acumularon sus riquezas, seala Bartolom Ros, socio de
consultora de PwC.
DESAFOS SUCESORIOS
Con ese mayor crecimiento, el manejo familiar se volvi una limitacin y los
problemas ms evidentes saltaron a la luz al momento de transferir el control de
la empresa de una generacin a otra. Mientras ms riqueza tiene una empresa
familiar para mantener y compartir entre sus miembros, ms importante se
vuelve la sucesin porque hay ms que perder, indica el ejecutivo.
Slo 12% de empresas familiares logran llegar a la tercera generacin
y slo 1% superan la quinta, segn PwC. Ello no sorprende cuando se toma
en cuenta que estas empresas deben superar tres brechas adicionales con cada
sucesin: (i) la brecha generacional, (ii) la de credibilidad y (iii) la
comunicacional.
La brecha generacional en la primera sucesin de la empresa es la ms difcil,
pues 20% de entrevistados de segunda generacin sealan no tener entusiasmo
por el proyecto y no desear tomar la posta del mismo. Ello contrasta con tan
slo 8% en las siguientes generaciones. La brecha de credibilidad tiene
que ver con que el apellido no es suficiente para asumir el
mando de la empresa ante los ojos de muchos. Y la brecha
comunicacional responde al impase entre las nuevas ideas de
la generacin entrante y la forma de hacer las cosas de la

generacin mayor. Cada uno de estos aspectos es crucial para la vida de la

empresa y su planificacin facilitara en gran medida el proceso.
La encuesta de PwC seala que 52% de empresas familiares peruanas
consideran la planificacin de la sucesin empresarial un desafo clave. Quizs,
esto se deba a que slo 15% de las empresas encuestadas indic tener un plan de
sucesin robusto y documentado. El retraso en la planificacin sucesoria
tambin puede tener que ver con el crecimiento iniciado en los 90. La ola de
crecimiento llev a que las empresas familiares se enfoquen en mejorar su
produccin y sus ventas para atender demandas, y ahora recin estn
enfocndose en la eficiencia, administracin, gerencial, gestin de talento, etc,
seala Ros.
El ejecutivo agrega que el crecimiento que las empresas familiares peruanas
empezaron a experimentar en los 90 fue tan slo el primer salto y que para dar
el siguiente es imperativo que estas empresas desarrollen otras competencias.
De lo contrario, el salir a mercados de capitales o internacionalizarse podra
resultar en catstrofe.
COMODIDAD CON LO CONOCIDO
Otro reto que afecta la posibilidad de internacionalizacin de las empresas
familiares peruanas es el miedo de stas a experimentar fuera de su zona de
confort. La encuesta indic que a las empresas familiares
peruanas les preocupa la competencia y las condiciones de
mercado; sin embargo, dan menor importancia a la
diversificacin hacia nuevos sectores y productos. En este
contexto de preocupacin, lo lgico sera buscar diversificar productos y
sectores. El no hacerlo responde a una mayor comodidad con lo conocido. Esto
se valida con otro resultado de la encuesta donde 56% de encuestados seal
que las empresas familiares peruanas son menos abiertas a nuevas formas de
pensar, indica Ros.
La encuesta s evidenci que los empresarios familiares
peruanos esperan incrementar su internacionalizacin. Si esto
se suma a lo anterior, se puede concluir que dicha internacionalizacin se dar a

travs de los mismos productos, servicios y sectores que las empresas ya

manejan en el Per.
CULTURAS Y GENERACIONES
Los factores culturales ciertamente influyen sobre el nivel de innovacin de una
empresa. Ros cree que la diversidad generacional en la familia es uno de los
factores culturales clave en este sentido. El tiempo que uno pasa en una
empresa familiar va a coincidir con mltiples generaciones padres, hijos,
nietos. Esa presencia de ms de dos generaciones a la vez dificulta la apuesta
por la innovacin, seala el ejecutivo.
En el Per, 47% de empresarios familiares tiene intencin de
heredar slo la propiedad de la empresa, pero no la gerencia
a sus hijos; 21% tiene planes de heredar tanto la propiedad
como la gerencia a sus hijos y 16% piensa vender o reflotar su
empresa, segn la encuesta.
Estos resultados muestran cmo enfrentarn las empresas familiares peruanas
el gran reto de la sucesin. Estarn listas?