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FBRICA DE CALZADOS PRESTANCIA

Los negocios perros siempre se descontinan?

Carlos Villajuana
Universidad ESAN
cvillajuana@esan.edu.pe
villajuana@viabcp.com

Resumen
El gerente general de una fbrica de zapatos recibe la recomendacin del gerente de mrketing de
descontinuar una lnea que tiene muy poca participacin relativa en un mercado de lento crecimiento
y cuyo precio, adems, es inferior a su costo total unitario de produccin. Antes de tomar una decisin, el gerente general decide contratar a un consultor que le d una visin ms amplia de la situacin. El consultor presenta nuevos elementos de juicio que el lector debe evaluar.
Palabras clave: gestin nanciera, planicacin estratgica, industria del calzado, estudios de casos.
Abstract
The general manager of a shoe factory is advised by the marketing manager to discontinue a line with very
little relative market share in a slow growth market and for which prices are below total unit production
costs. Before making a decision, the general manager decides to retain a consultant to give him a broader
view of the situation. The consultant provides new elements of judgment for the reader to ponder.
Key words: nancial management, strategic planning, shoe industry, case studies.

El dilema
La Fbrica de Calzados Prestancia, establecida en la ciudad de Lima, ofrece cuatro
lneas de productos: zapatos para caballeros, zapatos para nios, zapatos para damas
y zapatos para nias. Todas estas lneas
operan en un sector que no crece ms all
del 5% anual.

Debido a que en la lnea zapatos para

nios la empresa tiene una participacin
relativa de mercado bastante menor de 1
y, adems, porque despus de aplicar el
costeo basado en actividades la lnea mencionada obtuvo un costo total unitario de
produccin de 21 dlares cuando su precio
es de 20 dlares, el gerente de mrketing,
Enrique Guerra, lleg a la conclusin de

Cuad. Difus. 11 (21), dic. 2006

Carlos Villajuana

118

que dicha lnea, segn la tipicacin del

Boston Consulting Group, era un negocio
perro y, por lo tanto, recomend a la
gerencia general su eliminacin de la cartera de negocios.
Sin embargo, el gerente general, Marco
Ruiz, tena sus dudas respecto a la sugerencia de Enrique Guerra. Se deca: No creo
que para eliminar un negocio sea suciente
una baja participacin de mercado, un precio inferior al costo total unitario o un mercado de lento crecimiento. Y aada: Qu
haramos si eliminramos un negocio as y
luego la rentabilidad empeorara?. Por esa
razn hizo unos clculos adicionales. Estim que en el caso de que se descontinuara
ese producto, el activo total de la empresa
se reducira de 2 a 1,9 millones de dlares,
pues se remataran algunas mquinas y
equipos que ya no se necesitaran. Igualmente, los costos y gastos jos disminuiran
en 65 mil dlares por ao.
Para tener una idea ms clara, le pidi
al jefe de costos que elaborara un cuadro
comparativo entre los resultados que se
obtendran en caso de mantener la lnea
zapatos para nios y los que se obtendran
si se descontinuara la lnea (ver cuadro 1).
Pero aun con esta informacin, el seor
Ruiz no tomaba una decisin, de modo que
preri contratar a un consultor de reconocido prestigio para que le diera mayores
luces al respecto.
En realidad, saba que deba contratar,
lo ms pronto posible, a alguien tan calicado como Jaime Daz, el infortunado
gerente financiero que haca slo unas
semanas haba fallecido en un accidente
de trnsito. Si l estuviera aqu, ya tendra
una respuesta; quiz el consultor me ayude,
de paso, a encontrarle el mejor sustituto.

El trabajo del consultor

Despus de analizar la situacin que se le
expuso, el consultor se present en la empresa con nuevas propuestas y explic una
serie de aspectos al gerente general. Para
empezar, seal que los resultados presentados en el cuadro 1 eran insucientes
para decidir descontinuar la lnea zapatos
para nios. A su modo de ver, era necesario evaluar el desempeo de la empresa
en un periodo ms largo para, sobre todo,
evitar los efectos de los ujos temporales,
como el ingreso por la venta de las mquinas y equipos que se dejaran de utilizar en
el caso de desactivar la lnea en cuestin.
A n de lograr una comparacin ms
precisa entre ambas opciones, haba calculado las utilidades netas para los prximos
cuatro aos. Tal como le mostr al gerente
general, en el cuadro 2 se poda notar que
de excluirse de la cartera la lnea zapatos
para nios, la empresa obtendra un ingreso
por nica vez de 75 mil dlares por la venta
de las mquinas y equipos que ya no se
utilizaran. Igualmente, habra un menor
monto por depreciacin como consecuencia
de la disminucin de estos activos jos.
Si bien en la realidad los montos por
depreciacin de 100 mil y 75 mil dlares
anuales, incluidos en los cuadros 2 y 3, respectivamente, no iban a mantenerse constantes sino que iban a disminuir conforme
pasara el tiempo y siempre y cuando no
se renovaran o compraran nuevos activos
jos, el consultor supuso lo mismo en los
dos escenarios con la nalidad de hacer
posible la comparacin.
Asimismo, trabaj con el supuesto de
que el resto de los rubros del estado de
resultados seran los mismos en ambas
opciones y, para un anlisis ms equitati-

Cuad. Difus. 11 (21), dic. 2006

21,00

Par
Par

Zapatos para damas

Par

Cuad. Difus. 11 (21), dic. 2006

Utilidad operativa

Activo total

Impuestos (30%)
Utilidad neta

Utilidad antes de impuestos

Ingresos por venta de mquinas y equipos

(+) Otros ingresos y gastos

2 000 000,00

87 587,50

37 537,50

125 125,00

0,00

12 000,00

113 125,00

400 000,00

500 000,00

613 125,00

201 000,00

357 000,00

100 000,00

15 000

21 000

Otros costos y gastos jos

13,40

17,00

Depreciacin

3. Costos y gastos jos

Margen de contribucin

Par

Zapatos para nias

226 875,00

Zapatos para damas

16 500

23 000

368 000,00

13,75

Par

Zapatos para nios

16,00

Par

Zapatos para caballeros

315 000,00

546 000,00

330 000,00

575 000,00

1,766,000,00

Con zapatos
para nios

1 152 875,00

15 000

21 000

16 500

23 000

Unidades
por ao

2. Costos y gastos variables

Zapatos para nias

26,00

Par

20,00

Par

25,00

US$ por
unidad

Zapatos para nios

Unidad

Zapatos para caballeros

1. Ventas

Descripcin

Cuadro 1. Fbrica de Calzados Prestancia: Estado de resultados (en US$)

1 900 000,00

113 400,00

48 600,00

162 000,00

75 000,00

12 000,00

75 000,00

360 000,00

75 000,00

435 000,00

510 000,00

201 000,00

357 000,00

368 000,00

926 000,00

315 000,00

546 000,00

575 000,00

1,436,000,00

Sin zapatos
para nios

Fbrica de Calzados Prestancia

119

48 600,00
10,00%
113 400,00

Tasa de descuento:

113 400,00

Valor actual de utilidad neta

Utilidad neta
55 363,64

60 900,00

26 100,00

87 000,00

0,00

12 000,00

75 000,00

360 000,00

75 000,00

435 000,00

510 000,00

Ao 1

50 330,58

60 900,00

26 100,00

87 000,00

0,00

12 000,00

75 000,00

360 000,00

75 000,00

435 000,00

510 000,00

Ao 2

45 755,07

60 900,00

26 100,00

87 000,00

0,00

12 000,00

75 000,00

360 000,00

75 000,00

435 000,00

510 000,00

Ao 3

41 595,52

60 900,00

26 100,00

87 000,00

0,00

12 000,00

75 000,00

360 000,00

75 000,00

435 000,00

510 000,00

Ao 4

Cuad. Difus. 11 (21), dic. 2006

87 587,50

87 587,50
87 587,50

Utilidad neta

Valor actual de utilidad neta

79 625,00

Ao 1

Ao 0

Descripcin

72 386,36

87 587,50

Ao 2

65 805,79

87 587,50

Ao 3

59 823,44

87 587,50

Ao 4

Cuadro 3. Fbrica de Calzados Prestancia: Valor de las utilidades netas de los prximos cuatro aos en el caso de que no se descontine la
lnea zapatos para nios (en US$)

Impuestos (30%)

162 000,00

75 000,00

Ingresos por venta de mquinas y equipos

Utilidad antes de impuestos

12 000,00

75 000,00

360 000,00

75 000,00

435 000,00

510 000,00

Ao 0

(+) Otros ingresos y gastos

Otros costos y gastos jos

Depreciacin
Utilidad operativa

Margen de contribucin

3. Costos y gastos jos

Descripcin

Cuadro 2. Fbrica de Calzados Prestancia: Estado de resultados proyectados para los prximos cuatro aos en el caso de
que se descontine la lnea zapatos para nios (en US$)

120

Carlos Villajuana

Fbrica de Calzados Prestancia

121

vo, actualiz las utilidades netas futuras a

la tasa de descuento anual de 10%, pues
le haban informado que para tomar decisiones econmico-nancieras la empresa
utiliza esta tasa de descuento.
Luego, las utilidades netas las haba
promediado y dividido entre su respectivo
activo total. De ah que obtuvo un ROI
de 3,23% para el caso de descontinuar la
lnea y un ROI de 3,65% para la opcin de
mantener el paquete actual de productos
(vase cuadro 4).
No obstante, el consultor aclar que la
pequea ventaja a favor de la opcin de
seguir con la cartera actual no deba considerarse como el nico sustento para recomendar esta va. Desde su punto de vista,
ms importante era la posibilidad de recurrir a otras armas estratgicas y operativas
para impulsar el nivel de rentabilidad. Le
dijo al gerente general que podan tomarse
por lo menos dos caminos: a) incrementar el precio, sacricar los volmenes de
venta enfocndose en un nicho y, al mismo
tiempo, reposicionar la lnea para mejorar
la percepcin de calidad del producto en
cuestin; y b) reducir drsticamente los
costos y los gastos variables y jos ms
relevantes, sin descuidar la conservacin
del valor entregado a los clientes.
Asimismo, le explic que no haba
tomado en cuenta los montos y las respectivas variaciones de los activos intangibles,

pero que, para estar en consonancia con los

nuevos tiempos, era indispensable evaluar
tambin la variacin de estos activos. Es
decir, era fundamental medir en cunto variaba el activo total (activo tangible ms activo
intangible) como consecuencia de descontinuar la lnea de zapatos para nios, por
cuanto esta lnea tena un valor de marca e
involucraba otros intangibles, como base
de datos, cartera de clientes leales, personal
talentoso y liderazgo. Indic que, por ejemplo, si el valor de marca de una empresa
disminua de 10 a 8 millones de dlares
como consecuencia de descontinuar uno
de sus productos, su valor de mercado sera
afectado en 2 millones de dlares.

Preguntas para la discusin

Si usted hubiera sido el consultor, cmo habra enfocado el problema? En

qu concuerda y en que no concuerda
con el anlisis realizado?
Qu recomendara usted y cules
seran sus razones?
Qu reexiones nales le suscita este
caso?

Gua para el instructor

Hace cerca de cuatro dcadas, el Boston
Consulting Group (BCG) propuso tomar
decisiones estratgicas corporativas con
base en el tipo de negocio. Para ello reco-

Cuadro 4. Fbrica de Calzados Prestancia: ROI de cada alternativa

Utilidad neta promedio
a valor actual (US$)

Activo total
(US$)

ROI

Descontinuar la lnea zapatos para nios

61 288,96

1 900 000,00

3,23%

Seguir con la lnea zapatos para nios

73 045,62

2 000 000,00

3,65%

Alternativa

Cuad. Difus. 11 (21), dic. 2006

Carlos Villajuana

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mend clasicar los negocios en estrellas,

vacas lecheras, dilemas y perros.
El tiempo transcurrido y los cambios disruptivos en el entorno no han invalidado
este enfoque. Sin embargo, para que sea
ecaz debe ser abordado dinmicamente
y superar su limitacin respecto a la utilizacin de dos dimensiones univariables:
la tasa de crecimiento del mercado y la

participacin relativa de mercado. Por otra

parte, los directivos, despus de conocer
los tipos de negocios, deben decidir desde
una perspectiva integral. Dicho de otro
modo, lo que se decida hacer con relacin
a un negocio en particular debe evaluarse
en funcin de su contribucin a la cartera
de negocios y, de paso, a la meta central de
la organizacin.

Cuad. Difus. 11 (21), dic. 2006