Cómo Dar Feedback - Harvard ManageMentor

08/12/12
Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor
Cmo dar feedback

Qu hara uste d?
Desde que Laura y Betsy se hicieron amigas, el trabajo de Betsy ha empezado a
decaer. Frecuentemente llega tarde al trabajo. Y luego se retira temprano. Falta a
reuniones importantes. Como jefa de Betsy, Laura sabe que tiene que decirle algo.
Se siente frustrada por la actitud displicente de Betsy. Su constante impuntualidad
tiene un impacto negativo en el grupo. Laura ha programado una reunin para
hablar con ella. Laura se sienta en su oficina pensando en lo que va a decir y cmo
va a manejar esta incmoda situacin.
Qu hara usted?
Laura puede empezar la conversacin describiendo el comportamiento reciente que
ha visto. Debera ser tan especfica como sea posible, indicando exactamente
cundo y el nmero de veces que Betsy ha faltado a las reuniones o ha llegado tarde
al trabajo. Laura debera entonces describir cmo el comportamiento de Betsy est
teniendo un impacto negativo en el equipo. Por ejemplo, Laura puede decir algo
como: "Cuando llegas tarde a una reunin, debemos repetir la informacin para ti, lo
que provoca una prdida de tiempo para los dems." A continuacin, Laura debera
darle a Betsy la oportunidad de hablar de modo que pueda expresar su punto de
vista. Laura debera escuchar activamente y trabajar junto con Betsy para idear un
plan de cmo seguirn adelante.
En este tema, usted aprender cmo dar feedback eficaz cuando sea apropiado y a
recibir el feedback que otros le den a usted.
Objetivos del tema

Este tema contiene informacin relevante para:
Dar feedback eficaz cuando sea apropiado
Recibir feedback y proceder en consecuencia
Identificar estrategias para resolver deficiencias en el feedback
Reaccionar favorablemente a un feedback negativo
Conozca a su mentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_f eedback_essentials/cmo_dar_f eedback.html
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Interaction Associates, Inc.

Interaction Associates, Inc. es una empresa dedicada a mejorar el desempeo que
ofrece un poderoso conjunto de servicios de consultora y aprendizaje en
colaboracin. La compaa equipa a los clientes con estrategias, destrezas y
mentalidades nuevas y prcticas, de manera que puedan aprovechar la fuerza de la
accin colaborativa para solucionar problemas y crear oportunidades. Desde 1969,
Interaction Associates ha ayudado a los lderes mundiales, las empresas que forman
parte del ranking Fortune 100 y organismos gubernamentales a superar sus desafos
ms complejos.
Qu es el feedback?
Compartiendo mensajes objetivos
En los negocios, el
feedback es simplemente
compartir observaciones
sobre el desempeo en el
trabajo o los
comportamientos
relacionados con ste. Sin
embargo, para muchas
personas, la palabra
feedback denota juicio, por lo que, ni quien lo da ni quien lo recibe, quiere que se
produzcan estos momentos de feedback.
Pero el feedback no debera ser un juicio sobre otra persona. En vez de eso, tiene
por finalidad ser un mensaje objetivo sobre el comportamiento y sus consecuencias,
sea para reconocer un trabajo bien hecho, o sugerir cmo mejorarlo. Si se entrega
con xito, el feedback debera impulsar al receptor hacia un mayor aprendizaje,
crecimiento y cambio hacia una direccin positiva.
Siempre d un feedback honesto

Pe rspe ctiva pe rsonal
Creo que una de las lecciones ms importantes, pero tambin una de las ms duras,
es que los ejecutivos necesitan aprender cmo dar feedback honesto. Recuerdo
cuando era un ejecutivo algo joven y contratamos a un vicepresidente joven
proveniente de otra empresa quien, definitivamente estaba ms orientado a figurar
como estrella comparado con el nuestro. El nuestro estaba mucho mas enfocado en
el trabajo en equipo y en trabajar juntos para impulsar la franquicia y los intereses
del cliente hacia adelante. Durante los primeros das, el recin contratado sigui
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ponindose a s mismo por delante del equipo y de la empresa, especialmente ante

la prensa. Claramente, l no era algo que le resultara interesante a la prensa. Y no
era del inters de la empresa que estuviera actuando por s mismo. De muchas
maneras cometi el pecado capital en Morgan Stanley, al centrarse en s mismo,
excluyendo a los dems. En una empresa como la nuestra y como muchas otras, la
orientacin a trabajar en equipo y orientarse hacia el cliente, es crucial. De modo
que, cuando la prensa llama y dice: "Nos gustara hablar con el banquero que hizo el
trato xyz, nosotros decimos: Bueno, no fue un banquero, fue un equipo.
Podramos tener una fotografa del banquero?. Bueno, no fue un banquero, fue
un equipo. Si quieren una fotografa, podramos enviarles una del equipo. Este
individuo haba actuado de una manera completamente contraria a muestros valores
y era disruptivo para el equipo, difcil para la franquicia y un muy mal mensaje para
las personas que trabajaban para l.
Si usted no enfrenta tempranamente una situacin como sta, puede ser muy
divisivo. Era claro para m que tena varias opciones: poda dejarlo pasar hasta fines
de ese ao y hablar con l en su evaluacin anual; poda ignorar la situacin y
esperar que desapareciera o que l se diera cuenta por osmosis; o poda enfrentarlo
directamente en una reunin un tanto incmoda, que no era algo que yo realmente
quera hacer. Lo analic con el nuevo CEO y me dijo: "No, es un asunto grave; es
acerca de la cultura y cmo se trabaja con otras personas; va a tener un impacto
divisivo dada la posicin que tiene respecto de los dems. Debemos lidiar con esto
ahora". Entonces, lo llamamos y le dijimos de una manera sin rodeos, honesta,
directa, agresiva pero constructiva, por qu se estaba comportando de una manera
contraria a la cultura y a los intereses de la firma. Tena seis semanas para mostrar
progresos significativos y, francamente, si no haca progresos significativos le
pediramos que se fuera. Fue una reunin tremendamente incmoda para los tres,
pero me complace decir que tom bien las crticas, se puso a trabajar en ellas
inmediatamente y se convirti en un muy buen jugador de equipo. Ha seguido
asencendido exitosamente y es una parte importante del equipo de la empresa. A
menudo, la pregunta para todos nosotros es sobre cmo manejar de la mejor forma
a nuestra gente: acaso no sera ms fcil endulzar el mensaje? La leccin para m es
que la opcin blanda nunca es una opcin. No es justo para el individuo involucrado;
no es justo para la empresa y sus clientes. Si un ejecutivo es directo y sincero, est,
de hecho, haciendo bien las cosas y est siendo muy honesto con sus colegas.
Para un lder, la opcin blanda nunca es una opcin: ignorar el problema y esperar
a que desaparezca slo empeora las cosas. El feedback directo y sincero es esencial;
las personas merecen esa honestidad y lo ms probable es que, como resultado,
prosperen.
Ame lia Faw ce tt
Vice pre side nta, Morgan Stanle y Inte rnational
Amelia Fawcett es ex-vicepresidenta y directora de operaciones de Morgan Stanley
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International.
Antes de unirse a Morgan Stanley, Amelia Fawcett trabaj para la firma legal Sullivan
and Cromwell, primero en New York y despus en Paris.
Ha estado en Morgan Stanley por 17 aos, primero en la oficina de Londres en 1987.
Fue nombrada vicepresidenta en 1990 y directora ejecutiva en 1992, ascendiendo a
CEO y directora de administracin para las operaciones europeas en 1996.
En 2002 fue nombrada vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsable
del desarrollo y la implementacin de la estrategia de negocios de la empresa. Dej
este cargo en septiembre de 2006.
Amelia Fawcett es presidenta adjunta del National Employment Panel, presidenta del
National Portrait Gallerys Development Board y presidenta del London International
Festival of Theater. Es directora externa del consejo de la State Street Corporation.
Los objetivos del feedback

Se necesitan dos personas para hablar la verdad: uno para hablar y otro
para escuchar.
Henry David Thoreau
Usted puede dar feedback en diferentes direcciones: hacia arriba, a quienes usted
les reporta; hacia abajo, a quienes usted gestiona y, lateralmente, a sus colegas. Y
puede recibir feedback desde cualquiera de esas direcciones tambin. Visto desde
esta perspectiva multilateral, el feedback contribuye de manera importante en el
aprendizaje organizacional.
El objetivo de dar feedback positivo es reforzar conductas o patrones, preferidos por
usted, para solucionar problemas. El objetivo del feedback correctivo, por otra parte,
es cambiar y mejorar la conducta inadecuada o introducir patrones de trabajo ms
productivos.
Reconozca la importancia del feedback

Ide a clave
Cuando da feedback positivo a otros, usted est:
Reforzando o incentivando una forma ms eficaz de trabajar
Redireccionando un comportamiento o sealando un camino ms productivo de
accin
Asegurando que existan estndares apropiados para el desempeo individual y
de equipo
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Ayudando a quien lo recibe a prepararse para un mejor desempeo

Es importante que su feedback se enmarque en trminos positivos, ya que cuando es
negativo, ser menos eficaz.
Cuando usted recibe feedback constructivo de otros, aproveche esas oportunidades
para:
Comprender mejor el impacto que tienen su comportamiento y sus elecciones
en los dems
Obtener nuevas perspectivas respecto del flujo de trabajo
Mostrar que usted valora sus opiniones y confa en su juicio
Establecer objetivos medibles para usted
El hecho de brindar feedback eficaz es una destreza que entra en juego no slo
durante el trabajo que debe cumplirse da a da, sino tambin durante las sesiones
de coaching y de evaluacin de desempeo.
Decidir cundo y cmo dar feedback.

El tiempo lo es todo.
De alguna manera, saber
cundo dar feedback es
ms fcil de lo que usted
pueda creer; slo tiene
que entrenarse para
reconocer los momentos
ms apropiados. Ofrezca
feedback cuando surjan
los siguientes tipos de
situaciones:
Cuando e l trabajo bie n he cho, los proye ctos e xitosos y las conductas
inge niosas de be n se r re conocidas. El feedback positivo no se entrega con
la frecuencia suficiente, y sin embargo sus beneficios pueden ser muchos.
Cuando la probabilidad de me jorar e xitosame nte las de stre zas de una
pe rsona e s alta. Las destrezas que pueden aprenderse cambian con ms
facilidad que los hbitos o la personalidad de un individuo.
Cuando un proble ma no pue de se r ignorado; es decir, cuando la conducta
de la persona tiene un impacto negativo en el equipo u organizacin.
D feedback honesto y constructivo en tiempo real

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sta es una historia sobre el feedback en tiempo real. Estaba impartiendo una clase
que doy cada mes en un programa de liderazgo que tena, y en cual haba un grupo
de personas tomndolo en forma simultnea. La seccin que estaba enseando ese
da era sobre ser abierto, honesto, directo y estar dispuesto a darle feedback a la
gente; principalmente en tiempo real. Bastante a menudo, el feedback se da a fines
de ao, si es que se hace. Soy un gran creyente de que usted quiere dar feedback en
tiempo real cuando algo pasa bueno o maloy tomar esa oportunidad, justo ah,
para convertirla en un momento de enseanza. Entonces, probablemente habr
dado una charla de media hora a 45 minutos sobre el tema, compartiendo muchos
ejemplos e ideas. Pero durante esa sesin, haba una persona en la salay todas
eran personas mayores, no un montn de personas jvenes de la empresaque
permanentemente alzaba su mano. Era muy negativo, muy destructivo en trminos
de cmo experaba sus ideas. Y realmente empez a molestarme, y poda ver
alrededor de la sala y ver que la clase estaba perturbada e irritada. Estaba
verdaderamente fuera de todo lmite. Entonces, me vi obligado a tomar una rpida
decisin. Estoy aqu parado hablando sobre dar feedback en tiempo real, y tengo el
ejemplo perfecto donde debera darle algo de feedback inmediatamente a esta
persona. Pero, entonces uno dice, bueno, si hago esto, puedo realmente avergonzar
al individuo, y es una persona con antigedad en la empresa; no quisiera que se
sintiera mal y se retirara; es sta la mejor manera de manejar la situacin? Tal vez
debera esperar hasta despus que termine la clase. Pero uno procesa esto mientras
est parado ah, hablando y enseando y dije: no, debo resolverlo de inmediato.
Entonces, detuve la clase y dije: Miren, voy a hacer algo que es un poco riesgoso,
pero creo que es lo correcto. Voy a darle a alguien de la clase ahora un poco de
feedback en tiempo real, porque no me gusta la manera en que se ha comportado.
La clase se congel por un momento y seal a la persona, diciendo: "John Jones, voy
a darle un feedback en tiempo real". El individuo qued algo sorprendido y prosegu:
Voy a decir algunas cosas positivas primero y luego le dir algunas cosas sobre las
que tiene que trabajar. Lo positivo es que ha sido muy franco. Ha sido apasionado
acerca de lo que est diciendo. Eso debe indicar que usted quiere a esta empresa,
porque no puedo imaginar que usted quisiera hablarle al CEO tan directamente
como lo ha hecho, si no se preocupara por la compaa. Pero lo negativo es, y la
parte de desarrollo de este feedback es, que la manera en que lo hace no est
funcionando. No est funcionando para m; he tenido ms que suficiente con la
forma en que lo est haciendo. Y puedo mirar alrededor y puedo decir que sus
compaeros de clase tambin.
William Harrison comparte consejos para dar feedback en tiempo real que distiende
la naturaleza defensiva de las personas y convierte las situaciones en oportunidades
positivas para aprender.
William Harrison
Ex-pre side nte de l conse jo de administracin, JPMorgan Chase Bank
William Harrison se retir como presidente y director de JPMorgan Chase en
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diciembre de 2006. El Sr. Harrison ha ejercido este cargo desde noviembre de 2001.
Desde enero de 2001 hasta esa fecha, mantuvo el cargo de presidente y CEO. Antes
de la fusin con J.P. Morgan & Co., Incorporated, el seor Harrison haba sido
presidente y CEO de Chase Manhattan Corporation, un cargo que asumi en enero
de 2000.
Desde junio de 1999 hasta estos momentos haba sido presidente y CEO de Chase.
Previo a eso, el Sr. Harrison haba sido vicepresidente, donde era responsable de
todas las operaciones del banco, incluyendo la banca de inversin, los mercados de
capital y los negocios de capital privado. Tuvo las mismas responsabilidades en el
Chemical Bank antes de su fusin con Chase en 1996. El Sr. Harrison ingres a
Chemical en 1967. Nueve aos despus fue nombrado jefe de distrito para la regin
occidental con sede en San Francisco. En 1978 se traslad a Londres para hacerse
cargo del negocio del banco en Reino Unido y, en 1982, fue ascendido a jefe de
divisin de Europa.
El Sr. Harrison regres a Estados Unidos en 1983 para dirigir la divisin corporativa
estadounidense y se hizo cargo del grupo de la banca global y finanzas corporativas
del banco tres aos ms tarde. En 1990, se convirti en vicepresidente de Chemical.
El Sr. Harrison es director de Merck & Co. y miembro de The Business Council, The
Financial Services Forum, The Business Roundtable y The Financial Services
Roundtable.
Programe bien cundo dar feedback

Las personas suelen dar feedback de inmediato, de manera improvisada. Una
respuesta inmediata puede ser muy til porque el incidente est fresco en la mente
de todos. Sin embargo, existe un peligro inherente al reaccionar rpidamente: tal
vez reaccione antes de contar con toda la informacin y los datos necesarios o
mientras los sentimientos de las personas estn todava muy alterados o crispados.
El feedback bajo estas circunstancias puede ser daino. Por ende, es mejor ser
sensible a la situacin al momento de decidir cundo exactamente darlo. No existen
reglas generales sobre cundo programar un feedback, as que es mejor ser
flexible.
Por ejemplo:
Usted puede decidir dar feedback tan pronto como pueda despus de haber
observado la conducta que quiere corregir o reforzar, si tiene toda la informacin
necesaria (y que el receptor est abierto a recibirlo).
Tal vez necesite dejar pasar suficiente tiempo con el fin de reunir toda la informacin
necesaria antes de discutir un problema.
Si la conducta que usted observ fue particularmente molesta, tal vez necesite darles
a todos (incluyndose a usted mismo) tiempo para calmarse.
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El tiempo adecuado para dar feedback depende de la situacin y del receptor. Trate
de determinar si la persona est lista para aceptar su mensaje; de lo contrario, el
feedback puede no ser escuchado.
Actividad: Cundo debera dar feedback?

Durante la re unin de l lune s por la maana, William e staba
dirigie ndo una se sin de brainstorming con su e quipo. La re unin
e staba programada para durar dos horas con un re ce so a la mitad de
la misma. Durante la re unin, William not que Ve rnica
re pe tidame nte re chazaba las ide as de sus compae ros de e quipo,
sin ofre ce r ninguna ide a propia.
Cundo de be ra William abordar e sta conducta?
Tan pronto como pueda despus de haber observado la conducta

Opcin corre cta. Dado que la reunin est
programada para un perodo largo, William debera
hablar en privado con Vernica durante el receso.
Dar feedback correctivo tan pronto como sea
posible hara que el resto de la reunin sea ms
productiva.
Despus de reunir informacin sobre la conducta de Vernica en
otras reuniones durante el ao anterior
No e s la me jor opcin. Mientras ms espere
William, ms dao provocar la conducta de
Vernica.
Despus de haberse dado a s mismo y a los dems la oportunidad
de calmarse
No e s la me jor opcin. Este incidente no ha
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provocado mayores reacciones en el grupo. As que

es mejor abordarlo tan pronto como sea posible.
Olivia se re uni con Vu, un mie mbro de su e quipo, y dos pe rsonas

de l de partame nto de finanzas para come ntar e l pre supue sto de l ao
siguie nte . Como su de partame nto no alcanz las e xpe ctativas de
me rcado, e l de partame nto de finanzas que ra re ducir su
pre supue sto para e l prximo ao. Por e l contrario, Olivia y Vu cre an
que se re que ra ms dine ro para que su de partame nto nue vame nte
caminara por la se nda corre cta. De spu s de una discusin acalorada,
not que la cara de Vu e staba roja y que haba de jado de participar
activame nte e n la conve rsacin
De spu s de la re unin, se pre guntaba cundo de be ra abordar su
conducta. Qu cre e uste d que e lla de be ra hace r?
Tan pronto como pueda despus que ella observa la conducta

No e s la me jor opcin. Abordar el problema con
Vu cuando todava est enojado, slo exacerbara
el asunto.
Despus de haberse dado el tiempo suficiente para reunir toda la
informacin necesaria antes de discutir un asunto
No e s la me jor opcin. Aparte de explorar los
sentimientos de Vu, Olivia estuvo presente durante
la reunin. Lo ms probable es que ya conoca
todos los hechos.
Despus de haberse dado a s mismo y a los dems la oportunidad
de calmarse
Opcin corre cta. Este incidente ha alterado
mucho a Vu. Olivia debe darle tiempo para
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calmarse antes de abordar las razones de su

comportamiento.
Jonathan saba que lle gara tarde para e ncabe zar la re unin de su
e quipo, as que le pidi a Jan que e mpe zara la re unin sin l.
Cuando lle g, se e ncontr con que e l e quipo e staba e nvue lto e n una
acalorada discusin. Puntualme nte se fij que uno de los mie mbros
de l e quipo, Donald, e ra e l ce ntro de la incomodidad de l e quipo.
Jonathan saba que Donald algunas ve ce s haca come ntarios poco
se nsatos a los mie mbros de l e quipo; de claracione s que algunos
conside raban poco profe sionale s.
Cundo de be Jonathan abordar e l asunto?
Tan pronto como se incorpore a la reunin

No e s la me jor opcin. Abordar el asunto
inmediatamente consumira el tiempo restante de
la reunin y los nimos del grupo estaban muy
alterados. Primero, Jonathan necesita conocer los
hechos, antes de decidir qu hacer.
Despus de la reunin, cuando ya ha tenido la oportunidad de
recabar la informacin necesaria
Opcin corre cta. Jonathan no tiene todos los
hechos y debera esperar hasta despus de la
reunin para hablar con Donald y otros miembros
del equipo para entender qu pas. Este enfoque
tambin le dara a Jonathan la oportunidad de darle
feedback a Donald en privado.
En la siguiente evaluacin de desempeo de Donald
No e s la me jor opcin. Jonathan necesita
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conocer los hechos de la situacin inmediatamente

y darle feedback a Donald en privado. No debera
esperar hasta la siguiente evaluacin de
desempeo de Donald.
Preprese para sesiones formales de feedback

Ide a clave
La mayor parte del feedback que usted brindar posiblemente consista en
respuestas sobre la marcha a situaciones inmediatas. Sin embargo, programar una
sesin formal de feedback puede brindar un proceso ms ordenado para el
aprendizaje y el crecimiento.
En estas situaciones, tmese el tiempo para prepararse con anticipacin para
asegurar que la sesin transcurra tranquilamente. Durante su fase de preparacin,
piense las formas en que las diferencias de gnero, raza, edad y estilos de
comunicacin pueden llevar a tener diferentes perspectivas sobre un asunto. Est
atento a las maneras en que estos factores pueden tener un papel crucial en cmo
es recibido su mensaje y en cmo puede usted ser capaz de sortear las diferencias.
Por ejemplo, considere adaptar su mtodo de dar feedback al estilo de comunicacin que
crea puede ser ms cmodo para quien lo recibe.
Tome las siguientes acciones para prepararse para una sesin de feedback formal:
Rena todos los datos, antecedentes e informacin que necesita
para presentar una visin objetiva del asunto.
Considere el punto de vista del receptor cuando est planificando lo que va a
decir. Trate de entender quin es la persona y cmo l o ella quiere crecer.
Anticipe la respuesta de la persona al feedback que le va a dar.
Separe el feedback de las evaluaciones formales de desempeo.
Sesiones de feedback versus evaluaciones de desempeo

Est consciente que una sesin de feedback formal no es lo mismo que una reunin
de evaluacin de desempeo. Si bien ambas son herramientas tiles para los
ejecutivos, tienen objetivos diferentes. El foco de una evaluacin de desempeo est
en revisar el trabajo realizado por el empleado en el pasado, mientras que el nfasis
de una sesin de feedback est puesto en mirar hacia el futuro y determinar cmo
puede crecer el empleado.
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Las sesiones de feedback son conducidas por dos (o, a veces, por ms) personas,
tantas como sean necesarias, mientras que las evaluaciones formales de desempeo
se realizan entre los supervisores y sus subordinados directos en intervalos
regulares (normalmente cada seis meses o al menos una vez al ao).
Cmo dar feedback eficazmente

Enfquese en lo que puede ser mejorado
Cuando brinde feedback
correctivo, enfquese en
la mejora de desempeo;
no use el feedback slo
para criticar. Asegrese
que est enfocado en el
futuro: seleccione
situaciones que puedan
ser trabajadas
nuevamente en el futuro. Por ejemplo, el feedback puede ser usado para ayudar a
un empleado a redactar informes ms claros y ms concisos. Sin embargo, si una
conducta o accin fue un evento de una sola vez, puede decidir dejarlo pasar.
Promueva un ambiente de trabajo receptivo al feedback

Cuando la gente hable, escuche todo. La mayora de las personas nunca
escucha.
Ernest Hemingway
Como ejecutivo, usted define el tono, el sentimiento e, incluso, la cultura para
trabajar en su grupo. Squele ventaja a esta prerrogativa para que haya una
aceptacin ms amplia y ms general del feedback como un intercambio de
beneficio mutuo.
Puede lograr esta actitud de mutuo beneficio hacia el feedback al:
Basarlo en expectativas de trabajo claras y especficas
Establecer un compromiso mutuo entre los individuos o grupos para trabajar en
las reas que necesitan ser mejoradas
Reconocer el desempeo positivo
Enmarcar el feedback en un proceso continuo, no como un comentario
correccin arbitraria u ocasional
Ejemplo de cmo dar feedback

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A menudo, los ejecutivos dan feedback a sus empleados para ayudarlos a mejorar
sus destrezas o para aprender otras nuevas. Fjese en cmo este ejecutivo da
feedback claro y especfico que se enfoca en la conducta del empleado y su impacto
en el equipo.
E jecutivo: La prxima vez, por favor asegrate de darle al autor el feedback detallado en
el primer borrador, de modo que no sea necesario hacer correcciones importantes en el
documento final. Si esperas hasta el final, quiere decir que el autor ha perdido su tiempo
y nuestro dinerodesarrollando el material equivocado. Y tambin quiere decir que todos
nosotrosel autor, t y yotenemos que hacer malabares al final para entregar a tiempo.
Tambin es importante para los ejecutivos dar feedback positivo con el fin de
reforzar lo que alguien est haciendo bien. Aqu est el ejecutivo nuevamente; esta
vez, hablando con otro subordinado directo despus de una reunin:
E jecutivo: Hiciste un excelente trabajo al replantear los temas de una manera neutral.
Sobre todo porque esa reunin fue tan polmica.
S ubordinado directo: Gracias. No fue fcil. Fue un poco como tratar de domar a un
montn de gatos salvajes.
E jecutivo: Bueno, hiciste que pareciera fcil. Tambin hiciste un buen trabajo al hacer que
el grupo se enfocara en los asuntos inmediatos. Bien hecho.
S ubordinado directo: Bueno, agradezco el feedback. Especialmente porque no lo sent
tan fcil cuando estaba ocurriendo.
Actividad: Por qu Jeff tiene un bajo desempeo?

Je ff e s uno de sus subordinados dire ctos e n e l de partame nto de
contabilidad. El prximo me s, se re unir con l para su e valuacin
se me stral de de se mpe o. Je ff lle g altame nte re come ndado para e l
trabajo y tie ne quince aos de e xpe rie ncia e n finanzas. Sin
e mbargo, uste d conside ra que su de se mpe o e n e l trabajo no ha
sido tan alto como se e spe raba. Quie re buscar posible s
e xplicacione s para su bajo de se mpe o, ante s de la e valuacin.
Cul de las siguie nte s no e s una e xplicacin probable de su bajo
de se mpe o?
Baja motivacin
No e s la me jor opcin. La baja motivacin es
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siempre una explicacin potencial para el bajo

desempeo, especialmente de un miembro del
equipo que usted sabe que es capaz de un alto
desempeo.
Recursos y apoyo poco adecuados
No e s la me jor opcin. Jeff empez en este
trabajo despus de haber trabajado muchos aos
en otra parte. Tal vez no est recibiendo el apoyo
necesario para adaptarse a los procesos de su
empresa, o o quizs los recursos disponibles para
l son diferentes a los que estaba acostumbrado.
Falta de destrezas o experiencia
Opcin corre cta. Usted ya tiene suficiente
informacin sobre la trayectoria de la carrera de
Jeff como para descartar la experiencia inapropiada
como causa de su bajo desempeo.
Para e xplorar las posible s razone s de l bajo de se mpe o de Je ff,

uste d le e cha una mirada a su autoe valuacin. Cada e mple ado hace
una autoe valuacin un me s ante s de su re unin de e valuacin. Je ff
e scribi e n su autoe valuacin que , a me nudo, se sie nte inse guro
re spe cto de los proce dimie ntos y proce sos corre ctos a se guir e n su
trabajo.
Dada e sta informacin, cul de be ra se r e l siguie nte paso e n la
bsque da de las razone s de l bajo de se mpe o de Je ff?
Comparar su desempeo con el de los dems del departamento de

contabilidad
No e s la me jor opcin. Si bien este enfoque
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puede entregar informacin interesante, no le

ayudara a distinguir el desempeo de Jeff del de
los dems miembros del staff, que han estado en la
empresa lo suficiente como para conocer los
procesos y procedimientos. En gran parte, este
enfoque simplemente corroborar lo que usted ya
sabe: Jeff tiene un bajo desempeo.
Solicitarle a Jeff que complete autoinformes semanales adicionales,
a partir de hoy y hasta su evaluacin de desempeo
No e s la me jor opcin. Los subordinados
directos pueden tener buenas razones para sus
reas de bajo desempeo, pero stas deberan ser
expresadas en sus autoevaluaciones. Solicitarles
que informen frecuentemente sobre su propio
desempeo puede ser razonable en algunos
contextos, pero en otros, crear paranoia y har
que sea ms difcil para usted encontrar las causas
de fondo del bajo desempeo.
Comparar su desempeo con el de las personas que entraron a ese
departamento ms o menos al mismo tiempo
Opcin corre cta. Si a Jeff no le quedan claros los
procesos y procedimientos que se siguen en su
trabajo, puede haber un problema de capacitacin
en su departamento. Comparar su desempeo con
el de otras personas que se unieron a ese
departamento ms o menos al mismo tiempo
puede ser ilustrativo; si todos tienen un bajo
desempeo en diferentes grados, entonces el
problema podra perfectamente deberse a la
capacitacin.
Uste d inve stiga cmo e l de se mpe o de Je ff se compara con e l de

otras pe rsonas que lle garon al de partame nto de contabilidad ms o
me nos al mismo tie mpo. De scubre que e l de se mpe o de los
mie mbros de e ste grupo e s ge ne ralme nte bajo y que todos dice n, e n
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sus autoe valuacione s, que e stn te nie ndo proble mas para e nte nde r
proce sos y proce dimie ntos.
Dada e sta informacin, qu te ma se ra ms til tratar e n la re unin

de e valuacin de de se mpe o de Je ff?
El manual de capacitacin que se usa para los nuevos miembros del

departamento de contabilidad
Opcin corre cta. El hecho de revisar el manual de
capacitacin con Jeff puede revelar que existen
grandes diferencias entre lo que est en el manual
y lo que se est enseando en la prctica, o que el
manual en s mismo es inadecuado.
Los registros de desempeo de los subordinados directos que
tuvieron anteriormente el mismo puesto que Jeff
No e s la me jor opcin. El desempeo de estos
subordinados directos tal vez le brind una base de
comparacin; pero usted no puede compartir estos
informes con Jeff y las circunstancias de ellos son
diferentes a las de Jeff.
Copias de los e-mails que usted recibi inicialmente recomendando
a Jeff para ese cargo
No e s la me jor opcin. Estas recomendaciones
son una parte de las razones por las que usted
cree que Jeff no est desarrollando todo su
potencial; sin embargo, no le ayudarn ni a usted
ni a Jeff a determinar el por qu.
Directrices para el feedback eficaz

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Ide a clave
Cuando ofrezca feedback, tenga estas directrices en mente.
No limite su feedback al mal desempeo. Es igualmente importante dar
feedback positivo que refuerce y reconozca qu fue lo que la persona hizo
bien.
Para ser constructivo, haga ambos, feedback positivo y negativo, de manera
muy especfica. Incluya los detalles: qu pas, cundo y dnde, y quin estuvo
involucrado.
Por ejemplo: Tus grficos y tablas fueron excelentes, pero encontr varios errores
tipogrficos graves. Afirmaciones como: Tu informe fue un xito a medias son
demasiado amplios para ser tiles. Decir: "Me impresin lo bien que argumentaste
tus conclusiones en este informe, pero not algunos errores de hechos y
tipogrficos", es un feedback que ayuda.
Aborde las conductas, no a la persona. En vez de decir que alguien es

inconsistente, mencione que l o ella necesita leer previamente sus informes
con mayor atencin.
Describa el impacto de la conducta del otro en su trabajo. Por ejemplo: "Cuando
entrgaste un informe deficiente, otro miembro del equipo tuvo que quedarse
ms tarde y corregir tu trabajo".
Si usted ha brindado feedback constructivo en vez de elogios, ayude al receptor a
articular metas y a describir sus compromisos para cambiar.Quiere que a la persona
se le ocurra una conducta alternativa que funcionara mejor o necesita decirle qu
hacer? Asegrese que las metas que acuerden sean realistas y que la persona est
comprometida en seguirlas hasta alcanzarlas.
Entonces, asegrese que sus empleados sepan que usted toma sus compromisos
para cambiar seriamente. Contine supervisando para saber cmo se est
desempeando el receptor y si est logrando algn progreso en torno a las metas
acordadas. Ofrezca todo el apoyo que pueda brindar.
Sea paciente con las personas poco comunicativas

Cuando est tratando con personas calladas, tmidas o poco comunicativas, baje el
ritmo del proceso de feedback. Empiece por hablarle con ms calma. Entrnese para
hacer pausas largas.
Lo ms importante, haga preguntas abiertas; es decir, preguntas que requieren una
respuesta.
Por ejemplo, pregunte: Cul fue tu razonamiento para decirle al cliente que no podamos
ayudarle? o Cmo te preparaste para la presentacin?
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Este tipo de preguntas no slo necesitan respuestas distintas a s o no, sino que
muestran que usted tiene inters en conocer mejor la situacin desde el punto de
vista del recpetor. Hacer estas preguntas demuestra que no est simplemente
imponiendo su versin del problema, sino que est abierto a otras interpretaciones.
El xito en el lugar de trabajo depende cada vez ms de ser capaz de trabajar con y
aprender de quienes estn a su alrededor. Por ende, si bien aprender a dar
feedback es crucial, es igualmente importante saber cmo recibirlo.
Recibir el feedback abiertamente

Aceptar el feedback correctivo
Si bien el feedback
positivo siempre es bien
recibido, el feedback
correctivo a menudo es
ms difcil de escuchar,
aceptar y llevarlo a la
prctica. An as, en cierto
punto, es posible que se
sienta a la defensiva
respecto de las sugerencias para mejorar sus destrezas, actitudes o productividad.
Ser capaz de recibir feedback con una mente abierta es tan importante como ser
capaz de darlo.
Por qu las personas se sienten a la defensiva respecto del

feedback?
A menudo, los
profesionales dedicados
se dicen a s mismos: A
estas alturas, debera
saberlo todo! Despus de
todo, he trabajado duro,
estoy altamente calificado
y estoy comprometido con
mi trabajo. El feedback
correctivo dirigido a usted, puede hacerle sentir que ha cometido un error, o que
fall de alguna manera. Los profesionales que se enorgullecen por su trabajo de alta
calidad, pueden tomar el fracaso como una amenaza.
Cuando los profesionales se sienten amenazados, lo ms probable es que refuercen
sus defensas. El resultado? An el mejor feedback puede rebotar en una pared
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defensiva y hacer que se haga responsable a otra persona.
Usted nunca puede elogiar lo suficiente

He trabajado en tres grandes organizaciones y en todas ellas ha habido un problema
real respecto a lograr que las personas lidien con el juicio y, una vez que han sido
juzgadas, que celebren su xito o, en efecto, que enfrenten su fracaso y se
sobrepongan a l. Creo que es realmente importante tener un sistema apropiado
para evaluar a las personas, pero tambin es necesario darles las oportunidades
para seguir adelante y desarrollar su propio aprendizaje y compartir lo aprendido
con otros en la empresa, dentro de la organizacin. Empec mi vida como profesor y
muchos creen que los profesores estn ms abiertos a su propio aprendizaje que
muchas otras personas de otras profesiones, pero la realidad es que el profesional a
menudo teme mucho ms el hecho de ser juzgado. As que, haba gran resistencia
entre las personas del sector pblico como un todo y ciertamente entre las
profesiones como la enseanza, a la idea de ser evaluado, ser supongo que se
podra decirtemeroso de ser considerado poco capaz. Es lgico, si es profesor, se
est a cargo de su clase y nadie puede venir y decirle qu hacer porque, de lo
contrario, los alumnos pueden pensar que no uno no est capacitado para el trabajo.
As que ese tipo de temor es, creo, el que prevalece no slo en la enseanza o en el
sector pblico, sino que tambin entre muchos otros, en muchos otros tipos de
organizaciones. Entonces, cmo lo maneja? Bueno, creo que efectivamente puede
transformar la evaluacin en oportunidades genuinas para elogiar, para decir lo que
est bien, para pasar tiempo con sus colegasque es algo que la mayora de
nosotros no hacemos lo suficientey tener un dilogo. Entonces, el sistema de
introducir la evaluacin, le permite vivir el proceso de sentarse y escuchar y darle
feedback a las personas, pidindoles que identifiquen cules son sus propias
necesidades de desarrollo, ideando un plan de aprendizaje y dndoles el apoyo para
ayudarlos a mejorar.
Convertir la evaloracin en una oportunidad genuina para elogiar. Si bien es
importante dar feedback preciso, usted tambin debera darles a las personas el
apoyo que necesitan para desarrollarse y mejorar. El hecho de celebrar el xito
mejora tanto la moral como el desempeo final.
Ann Limb
Ex CEO de Grupo, Ufi
Ann Limb ha dedicado gran parte de su carrera al liderazgo de servicios pblicos y
grandes organizaciones, enfocndose en la presentacin eficaz de programas de
gestin del cambio estratgico y de reorganizacin de empresas innovadores,
orientados a los valores y enfocados en el cliente.
08/12/12
Hasta julio de 1994, fue CEO de Grupo de Ufi Ltd., el sitio web emblemtico del
gobierno de Reino Unido responsable de learndirect y UK Online, la red nacional que
da el soporte en lnea a los centros de e-learning y de servicios electrnicos.
Actualmente, es vicepresidenta de e-learning de la consultora en gestin
estratgica y gov3 limited, adems de asesora del gobierno en Reino Unido y en el
extranjero. Es directora de relaciones de gobierno en la consultora de
involucramiento juvenil CholertonShand, miembro del Digital Inclusion Panel del
primer ministro.
Ann Limb es miembro de los consejos de la oficina del vice-primer ministro, del
departamento de cultura, medios y deportes, y del British Council.
Preside varias instituciones de caridad nacionales, incluyendo Student Volunteering
England y la Helena Kennedy Foundation.
Preprese para recibir feedback

Con el fin de que a todos los hombres se les ensee a hablar con la
verdad, es necesario asimismo, que aprendan a escucharla.
Samuel Johnson
Si alguien le ha ofrecido brindarle feedback formal, emplee sus mejores esfuerzos
para prepararse para la sesin. Trabaje con esta persona para acordar cundo y
dnde se reunirn a fin que les acomoden a los dos. Trate de llevar a cabo su sesin
de feedback en una oficina privada o sala de conferencias donde se sienta cmodo.
Confirme los detalles del asunto sobre el cual conversarn y considere cualquier
detalle relevante con anticipacin. Recabe la informacin que apoye su punto de
vista. Reflexione sobre las posibles preguntas que le pueden hacer de modo de
estar preparado para responder sin dificultad una vez que la sesin haya
comenzado.
Finalmente, decida qu es lo que quiere obtener de la sesin. Qu quiere
aprender? Si bien abrir la mente sobre lo que le estn diciendo y reconocer que
puede aprender de los errores, son factores importantes al recibir feedback, el
secreto del xito est en querer aprender.
Consejos para permanecer con mente abierta durante la sesin

de feedback
Ide a clave
Cuando reciba feedback, tenga en mente estas seis ideas:
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Prime ro, e vale la fue nte y la inte ncin. Quien le d feedback realmente
trata de ayudarlo o est reaccionando a partir del enojo?
Se gundo, e scuche activame nte . Concntrese en el mensaje que le estn
transmitiendo y sus implicancias, en lugar de su propia respuesta. Hgase estas
preguntas:
Cules son los acontecimientos o situaciones que se estn describiendo?
Quien est brindando feedback, qu puntos est enfatizando o resaltando
con mayor energa?
Cules son las emociones que estn siendo expresadas por quien da el
feedback?
Qu puede deducir usted a partir del lenguaje corporal de la persona?
Con su propio lenguaje corporal, muestre cuidadosamente que est
escuchando.Si usted escucha en forma pasiva o se muestra desinteresado,
puede provocar que quien le est dando feedback se moleste.
Te rce ro, parafrase e lo que e scucha. Por ejemplo, replantee el feedback as:
Entiendo que lo que usted dice es . . .
Cuarto, haga pre guntas cuando no e ntie nda. Ayuda mucho hacer
preguntas abiertas preguntas que requieren ms que un s o un no como
respuesta cuando no le queda claro algn aspecto del feedback.
Las siguientes son algunos ejemplos de preguntas abiertas:
Qu ocurri exactamente?
Cmo se sinti cuando esto ocurri?
Puede explicarlo con mayor detalle?
Quinto, se pare los he chos de las opinione s. Por ejemplo, si alguien seala
que sus clculos estn equivocados y luego le muestra cmo cometi ese error,
eso es un hecho. Si en vez de eso l o ella dice: Tu conducta fue intimidante,
eso es una opinin. Si bien las opiniones no deberan descartarse, no siempre
tienen el mismo peso que los hechos consumados.
Y se xto, e st ate nto a las suge re ncias sobre las que pue da trabajar.
Decida qu puede aprender del feedback y qu ser capaz de mejorar. Trabaje
con quien le da el feedback para desarrollar un plan de accin con el cual se
pueda comprometer de verdad.
Es muy importante permanecer abierto durante toda la sesin de feedback.
Salvo que usted pueda bajar su escudo defensivo y realmente escuchar el feedback,
la sesin ser una prdida de tiempo (para ambos, usted y la persona que se est
dando el tiempo para brindrselo).
Personalizar el feedback
Tipologa de la conducta
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La manera en que usted

da o recibe feedback est
influenciado en gran parte
por la funcin, gnero,
raza y edad, tanto de
usted como de la otra
persona, y tambin si se
est dando hacia arriba o
hacia abajo. Su estilo
preferido de comportamiento y el de la otra persona, tambin afectarn la
interaccin.
En trminos generales, las personas son orientadas a la tarea u orientadas a las
personas y prefieren abordar las situaciones desafiantes ya sea directamente o
despus de haber reflexionado sobre ellas y/o haber discutido las opciones con
otros. Basados en estas distinciones, los expertos en comportamiento han
identificado cuatro tipos bsicos. stos son: el director, que est orientado a las
tareas y centrado en que se hagan las cosas; el pensador, quien tambin est
orientado a las tareas, pero enfocado en hacer las cosas de modo perfecto; el
socializador, quien est orientado a las personas, es enrgico y lo motiva el respeto;
y el emptico, quien tambin est orientado a las personas, pero est ms
preocupado de pertenecer y llevarse bien con todos.
La siguiente tabla resume las recomendaciones para personalizar su feedback para
estos cuatro tipos bsicos:
Pe rsonalizar e l fe e dback de acue rdo al tipo
Tipo
Orie ntacin Lo que

buscan
Cmo trabajar
con e llos
Director
Orientado a
las tareas,
directo
Autoridad y Aborda los

control
problemas
directamente.
Dles el control en
el proceso de
feedback.
Pensador
Orientado a
las tareas,
indirecto
Exactitud y
precisin
Aborda los
problemas en una
forma no
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amenazante. Dles
a los pensadores el
tiempo para
recabar toda la
informacin que
necesitan y
deliberen sobre
soluciones.
Socializador Orientado a
las
personas,
directo
Relaciones
y
reputacin
Emptico
Pertenencia Enfatice cmo el

y
feedback ayudar a
estabilidad crear un ambiente
de trabajo ms
estable y
productivo. Dles a
los empticos la
informacin y
pdales su opinin.
Orientado a
las
personas,
indirecto
Asegrese de decir
lo positivo
primero. Enfatice
la colaboracin
cuando resuelva
situaciones de
conducta o
desempeo
laboral.
Las diferencias pueden manejarse ms suavemente cuando usted habla el mismo

idioma. Si la otra persona prefiere ser directo, vaya directo al punto rpidamente.
Pero si la otra persona prefiere una conversacin ms informal, comience el
feedback con un rompehielos como: Fue un proyecto difcil. Evidentemente, todos
aprendimos mucho.
Anticipe lo que pudiera hacerlo sentir incmodo, a usted o a la otra persona. Por
ejemplo, al reforzar la confianza de un ejecutivo ms joven, un ejecutivo mayor tal
vez sea capaz de hacer que su colega est ms receptivo al feedback.
Actividad: Personalice su feedback basado en el tipo

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Basado e n los siguie nte s pe rfile s de e mple ados, de cida e n qu

cate gora de comportamie nto cae cada uno.
Le e e st orie ntado a las pe rsonas y e s dire cto. Busca las re lacione s y
su re putacin e s importante para l. En cul cate gora de
comportamie nto cae Le e ?
Director
No e s la me jor opcin. Lee no es un director
porque este tipo prefiere estar orientado a las
tareas y es directo.
Pensador
No e s la me jor opcin. Lee no es un pensador
porque este tipo prefiere la precisin y est
orientado a las tareas.
Socializador
Opcin corre cta. Lee es un socializador porque
busca las relaciones y su reputacin es importante
para l.
Emptico
No e s la me jor opcin. Lee no es un emptico
porque este tipo tiende a ser indirecto. Lee es
directo.
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Laura e st orie ntada a las pe rsonas y e s indire cta. Ella busca la

pe rte ne ncia y e stabilidad. Le gusta lle varse bie n con todos. En qu
cate gora de comportamie nto cae Laura?
Director
No e s la me jor opcin. Laura no es un director
porque este tipo prefiere estar orientado a las
tareas y es directo.
Pensador
No e s la me jor opcin. Laura no es un pensador
porque este tipo prefiere la precisin y est
orientado a las tareas.
Socializador
No e s la me jor opcin. Laura no es un
socializador porque, si bien est orientada a las
personas, no es directa.
Emptico
Opcin corre cta. Laura es un emptico porque
tiende a estar orientada a las personas y es
indirecta. Enfatice cmo el feedback ayudar a
crear un ambiente laboral ms estable y
productivo. Dle informacin y pdale su opinin.
De e e st orie ntada a las tare as y e s dire cta. Ella busca la autoridad y

e l control. Le gusta que las cosas se hagan. En qu cate gora cae
De e ?
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Director
Opcin corre cta. Aborde los problemas
directamente con Dee. Dle el control en el
proceso de feedback.
Pensador
No e s la me jor opcin. Dee no es un pensador
porque es directa.
Socializador
No e s la me jor opcin. Dee no es un socializador
porque, si bien es directa, no est orientada a las
personas.
Emptico
No e s la me jor social. Dee no es un emptico
porque este tipo tiende a ser indirecto. Dee es
directa.
Courtne y e st orie ntada a las tare as y e s indire cta. Busca la

e xactitud y pre cisin y le gusta que las cosas se hagan pe rfe ctas.
En qu cate gora de comportamie nto cae Courtne y?
Director
No e s la me jor opcin. Courtney no es un
director porque no prefiere ser directa.
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Pensador
Opcin corre cta. Aborde los problemas con
Courtney de una manera no amenazante. Dle
tiempo para recabar toda la informacin que
necesita y deliberen sobre soluciones.
Socializador
socializador porque no est orientada a las
personas.
Emptico
emptico porque, si bien prefiere ser indirecta, no
est orientada a las personas.
Cmo dar feedback hacia arriba

Medir el impacto del feedback
Recibir feedback
correctivo es difcil para
muchas personas y en
muchos casos, recibirlo de
alguien que es un
subordinado directo
puede hacerlo
especialmente difcil de
escuchar. Sin embargo,
piense cuidadosamente antes de dar feedback correctivo a un superior. Mida la
posible reaccin de quien la va a recibir y asegrese que la situacin necesita una
accin, antes de proceder. Asegrese que la recompensa de brindar feedback a su
jefe, haga que valga el riesgo de molestarlo o ganarse su antipata.
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Antes de programar su reunin

El paso ms importante a seguir despus de haber decidido dar feedback hacia
arriba, es prepararse muy cuidadosamente. Planifique cmo plantear el problema.
Apoye su opinin con datos duros, como notas, memos, descripciones de cargo,
acontecimientos y fechas especficas.
Cuando se sienta adecuadamente preparado, haga una cita para la sesin de
feedback. No sorprenda a su superior. Hgale saber que usted quiere comentar un
asunto importante en privado. Pida un lugar y hora especficos para reunirse.
Durante la reunin
Cuando tenga una sesin de feedback correctivo con su jefe, siga los siguientes
pasos:
De scriba la conducta y su impacto e n uste d y e n e l e quipo. Dependiendo
de las personalidades y situaciones, tal vez usted quiera comenzar de una
forma amigable y optimista. Sin embargo, cuando presente el feedback, hgalo
de manera directa, simple y precisa. Describa la conducta, no la personalidad.
Evite un tono de voz acusatorio. Asegrese de especificar el efecto de la
conducta inconsistente del jefe sobre la productividad del equipo.
Pre ste ate ncin a la re spue sta de su supe rvisor. Observe su lenguaje
corporal. Se est poniendo tenso? Inclinndose hacia atrs en su asiento?
Cruzando sus brazos? stos son signos de distanciamiento. Idealmente, su
supervisor se inclinar hacia usted, escuchando con cuidado, moviendo su
cabeza, lo que es una clara seal de que usted est siendo escuchado.
La respuesta verbal que usted recibe es el indicador ms importante de si su
jefe entiende o no el problema y si est abierto al feedback y a cambiar. Usted
lo puede incentivar a dar una respuesta al preguntarle peridicamente: Esto
le hace sentido?.
Haga una suge re ncia o solicitud. Salvo que las cosas estn resultando mal,
proceda desde la declaracin del problema hacia una posible solucin. Si su
jefe est listo para cumplir con este desafo, probablemente se unir a usted
para considerar opciones para mejorar la situacin.
Ve rifique acue rdos o compromisos para e l cambio. Incluso si los
resultados del proceso parecen ser positivos, asegrese de que ambos estn
claros respecto de los compromisos. Antes que termine la sesin, haga una
pregunta como: Entonces, estamos de acuerdo en
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que ambos nos centraremos en las prioridades principales?. Trate de lograr

que su jefe conteste con un simple S. Finalmente, lleve un registro de la
reunin, incluyendo los resultados.
Cmo manejar las barreras al feedback

Cmo superar los obstculos
Son muchas las barreras
para dar y recibir
feedback. Tal vez una de
las barreras ms
significativas es
simplemente permanecer
abierto al feedback.
Ambos, quien lo da y
quien lo recibe necesitan
estar abiertos; abiertos a darlo, abiertos a recibirlo y abiertos a la posibilidad de que
el feedback que se est dando pudiera estar basado en supuestos incorrectos.
Cuando las dos partes creen que el feedback tiene una buena intencin, es posible
enfocarse en el mensaje. Pero antes de centrarse en el mensaje, a menudo es
necesario trabajar algunas actitudes o asociaciones negativas.
Barreras para dar feedback

Puede encontrar dificultades al dar feedback porque usted:
Cree que el feedback es negativo y de poca ayuda
Teme disgustarle a la otra persona
Cree que la otra persona no podr manejar el feedback
Ha tenido experiencias previas en las que el receptor no cambi o fue hostil al
feedback
Siente que el feedback no vale el riesgo
Barreras para recibir feedback

Recibir feedback correctivo puede ser difcil porque usted:
Tiende a racionalizar, ya que la crtica puede ser incmoda
Cree que su autoestima se ve disminuida con las sugerencias de mejora
Ha tenido experiencias previas en las que el feedback ha sido intil o
injustificado
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Usted puede incluso sentirse incmodo al recibir feedback positivo porque:

No quiere distinguirse de los dems
Siente que los dems le tendrn envidia
Dado que el feedback se basa en la interaccin entre al menos dos personas, hay
muchos momentos cuando la comunicacin honesta y productiva podra colapsar.
Uno de los escenarios ms comunes se presenta a continuacin:
Estas preocupaciones son normales, pero son fcilmente contrarrestadas a travs de

una cuidadosa preparacin. El feedback hace que valga la pena el estrs de
prepararse para una situacin que pudiera parecer incmoda, porque es esencial
para la salud de la organizacin.
Actividad: Cmo superar barreras

Eje cutivo: Mara, que ra hablar contigo sobre e l proye cto de e quipo
que has e stado lide rando. Has sido e xtre madame nte cuidadosa.
Maria: No ha sido nada.
Eje cutivo: Has he cho muy bie n al tomar notas y hace r se guimie nto
con todos para ase gurarte que todos comple taran sus tare as.
Mara: Oh, bue no. Cualquie ra hubie ra he cho lo mismo que yo.
Qu barre ra le e st impidie ndo a Maria re cibir e l fe e dback
abie rtame nte ?
La tendencia a racionalizar
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No e s la me jor opcin. Mara no trata de dar una

explicacin convincente sobre su acertada toma de
notas y seguimiento.
La creencia de que su autoestima se disminuye por las sugerencias
de mejora
No e s la me jor opcin. El feedback que recibi
Mara de hecho fue positivo, as que no ha recibido
todava ninguna sugerencia de mejora.
El sentir que otros le tendrn envidia
No e s la me jor opcin. No se ve que Mara le
tema a la envidia de los dems.
Opcin corre cta. Mara parece menospreciar el
feedback positivo, tal vez porque no quiere ser
vista como alguien diferente de sus colegas.
Eje cutivo: Mara, que ra hablarte sobre la pre se ntacin que le hiciste
al e quipo. Pie nso que pue de s me jorar tu e ficcia si distribuye s notas
con la informacin t cnica que cubriste .
Mara: Lo conside r , pe ro pe ns que ms bie n se ra una distraccin.
Eje cutivo: Tu te ma e s batante t cnico, y pie nso que las notas
ayudaran a la audie ncia a e nte nde r me jor lo que e sts dicie ndo.
Mara: Bue no, lo que pe ns e s que distrae ra su ate ncin de mi
pre se ntacin.
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Qu barre ra le impide a Mara re cibir e l fe e dback abie rtame nte ?
Opcin corre cta. Mara trata de dar una
explicacin convincente del por qu no distribuy
esas notas con informacin. Ms adelante, no
parece escuchar el por qu esto puede ser una
buena idea ya que est muy ocupada defendiendo
su decisin.
de mejora
No e s la me jor opcin. No hay ninguna
indicacin de que la autoestima de Mara se haya
daado con el feedback.
No e s la me jor opcin. No se ve que Mara le
tema a la envidia de los dems
No e s la me jor opcin. Incluir las notas con
informacin no necesariamente diferenciara a
Mara de los dems.
Eje cutivo: Mara, que ra hablarte sobre la propue sta que t y tu

e quipo e laboraron. Se nota que organizaste muy bie n a tu e quipo.
Mara: Gracias. Pe ro todos jugaron un rol e n e sta propue sta.
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Eje cutivo: Re conozco e so. Pe ro tambi n s que le de dicaste 4 horas

adicionale s de tu tie mpo pe rsonal al proye cto. Ere s un e xce le nte
mode lo para los de ms de l e quipo y quisie ra re compe nsarte con
me dio da libre de de scanso.
Mara: No tie ne que hace rlo. Estoy se gura que alguie n se habra
he cho cargo si yo no lo hubie ra he cho. No e s ne ce sario darle tanta
importancia. No quisie ra que los de ms se sie ntan mal.
Qu barre ra le e st impidie ndo a Mara re cibir e l fe e dback
abie rtame nte ?
No e s la me jor opcin. Maria no trata de dar
ninguna explicacin convincente sobre el teiempo
adicional que le dedic a la propuesta.
de mejora
No e s la me jor opcin. El feedback que recibi
Mara de hecho fue positivo, as que no ha recibido
todava ninguna sugerencia de mejora.
Opcin corre cta. Mara no quiere que su esfuerzo
sea reconocido por encima del de los dems.
Parece que est preocupada de que sus colegas
sientan envidia por su recompensa.
No e s la me jor opcin. Est claro que la razn
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por la que Mara no quiere ser distinguida de los

dems es que teme que sus compaeros sientan
envidia por su recompensa.
Actuar cuando el feedback pide un cambio

Adoptar el cambio
Ide a clave
An cuando usted tal vez quiera escuchar el feedback y responder al mismo, algunos
de los cambios requeridos son mucho ms fciles de llevar a cabo que otros.
Por ejemplo, es ms probable que el feedback afecte el aprendizaje y el cambio en reas
donde menos amenace el cmo el receptor se siente respecto de su autoestima.
Aprender nuevas destrezas laborales normalmente es el tipo de cambio ms sencillo

que una persona puede hacer, mientras que los que alteran las caractersticas
inherentes de la personalidad son los ms difciles.
Dadas estas tendencias generales, trate de usar el feedback para realzar y mejorar
en sus empleados:
Las destrezas laborales, como aprender un nuevo programa computacional
Las destrezas de gestin del tiempo, como priorizar las tareas
El proceso laboral, como establecer una rutina ms lgica
El conocimiento sobre un tema u organizacin, como conocer los nuevos
cdigos de impuestos
Por otro lado, tenga precaucin cuando brinde feedback si el cambio es difcil para la
persona o est ms all de su control.
Por ejemplo, pedirle a un subordinado directo que sea ms sociable, en vez de abordar
conductas laborales especficas que podran ser cambiadas probablemente terminar
siendo algo ineficaz.
Factores que hacen difcil el cambio

La dificultad de hacer cambios puede estar compuesta tanto por factores
psicolgicos como por aspectos de la cultura organizacional. Estas dificultades
incluyen:
Una pe rcibida falta de ne ce sidad. Por ejemplo: Ms adelante, cuando est
a cargo, me convertir en una persona que toma el mando de las situaciones.
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No necesito ser as
en mi cargo actual.
Falta de
motivacin. Por
ejemplo, la persona
se visualiza a s
misma en un cargo
donde no hay
posibilidades de
ascenso.
Pocas o ninguna conse cue ncia por te ne r un comportamie nto ne gativo.
Por ejemplo, no se sanciona el hecho de retirarse de una reunin antes de que
termine.
No hay re compe nsas para e l comportamie nto positivo. Por ejemplo,
verificar todos los hechos antes de consultar con un colega no es reconocido.
Si bien los cambios de personalidad son extremadamente difciles o imposibles de
llevar a cabo, usted tal vez sea capaz de cambiar los hbitos o actitudes de una
persona. Sin embargo, incluso provocar el cambio de actitud en alguien requiere
ms que el simple compromiso que se presenta en un proceso de feedback. Como
este cambio no sucede de la noche a la maana, el feedback dirigido a este tipo de
cambio necesita ser sostenido a travs del tiempo. En trminos generales, el
feedback continuo, enfocado en el aprendizaje a largo plazo y en el cambio de
conducta, forma parte de una situacin de coaching.
Preguntas frecuentes
Cmo le hablo a alguie n sobre sus hbitos pe rsonale s que afe ctan mi
trabajo (por e je mplo, hablar consigo mismo, hablar muy fue rte por
te l fono)?
Brindar feedback aqu es similar a lo que se usa en otras situaciones. Primero,
asegrese de no caer en una conversacin larga y comprometedora. En privado,
presente su feedback de manera neutral y permita que la otra persona lo asimile.
Deje claro que lo que est diciendo es producto de su experiencia personal y que no
est hablando a nombre de todo el equipo.
Cmo pue do dar fe e dback cuando un proble ma pe rsonal e st afe ctando e l
trabajo de e sa pe rsona?
A pesar de que un problema personal est afectando a un empleado, es igualmente
necesario darle feedback. Reconozca el problema personal y su intencin de trabajar
con el empleado. Mantenga su descripcin circunscrita a los hechos. Escuche su
reaccin. Si la persona insiste en que la situacin va a mejorar slo cuando su
situacin personal mejore, explquele los efectos negativos de sus acciones. Exprese
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claramente sus expectativas para el desempeo en su trabajo y enfatice que no se

harn cambios debido a las circunstancias particulares del empleado. Seale el
impacto negativo que tiene su comportamiento en el equipo.
He dado fe e dback y an no ve o ningn cambio. Qu de be ra hace r?
Analice por qu parece que nada ha pasado. Tiene la persona control sobre la
situacin? Aborde nuevamente la situacin. Por ejemplo, acrquese calmadamente y
comente: S que hemos hablado de esto antes, pero todava hay un problema.
Cmo ves t la situacin? Si la persona tiene control sobre el problema y no tiene
un punto de vista radicalmente diferente de la situacin, entonces usted debera
reiterar la necesidad de que el cambio requerido efectivamente se produzca.
Qu pasa si no e stoy de acue rdo con e l fe e dback que he re cibido?
Pudiera ser que usted prefiera tener el feedback en otro momento, as que proceda
diplomticamente. Examine por qu no est de acuerdo. Asegrese de que no est
simplemente negando lo que le estn diciendo. Asuma que la percepcin que tiene
la otra persona es verdadera para l o ella. Valore el impacto al no hacer caso de lo
que le dicen. Si est pensando en no usar el consejo que le estn dando, tal vez elija
no hablar en lo absoluto con el emisor del feedback. Sin embargo, si usted trabaja
regularmente con l o ella, necesitar explicarle claramente sus razones para hacer
caso omiso de las sugerencias recibidas.
Qu de bo hace r si re cibo crticas injustificadas?
No contraataque. Considere la fuente. Despus de parafrasear y verificar lo que ha
escuchado, explique qu es lo que no le parece vlido y vea cmo reacciona la otra
persona.
Nunca re cibo fe e dback cuando quie ro, slo cuando e s de masiado tarde .
Qu pue do hace r?
Determine qu tipo de feedback es el que est buscando y solicteselo a un mentor
o a un colega de confianza. Por ejemplo, si quiere saber cun eficaces son sus
memos, busque la ayuda de un colega a quien le admira su estilo de redaccin.
Describa cules son las conductas especficas respecto de las cuales quiere recibir
comentarios. Dependiendo del asunto, tal vez necesite esperar que el mentor lo
observe en accin antes de darle feedback.
Quisie ra de cirle a alguie n cmo me sie nto ace rca de su trabajo, pe ro la
situacin ya pas y no pue de se r cambiada. Qu de be ra hace r?
Usted todava puede decirle cmo se siente y ver si pueden encontrar una forma
para que esto cambie la prxima vez. Puede tambin hacerle sugerencias acerca de
su comportamiento futuro. Por ejemplo: La prxima tal vez podras considerar este
enfoque.
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Escenario
Parte 1
Parte 1
Mientras caminan por el pasillo, Marianne, la supervisora de Isaac, le solicita que
programe un espacio para conversar durante la prxima semana. Cuando Isaac le
pregunta de qu quiere hablar, Marianne le dice que ahora no le puede decir
porque est atrasada, pero que no se preocupe. Ella slo quiere darle algo de
feedback a Isaac.
Ahora Isaac est preocupado.
Una colega, Lily, le dice a Isaac que la ansiedad respecto del hecho de recibir
feedback es normal.
Lily le sugiere que sera bueno que se observara a s mismo interactuando con los
dems tal vez en su casapara analizar cmo tiende a reaccionar al feedback.
Entonces, Isaac puede pensar en cmo quiere reaccionar. Lily le ofrece realizar
juegos de roles simulando distintos escenarios con Isaac. Unos das despus, se
renen.
Lily: Entonces, obtuviste algunas ideas de cmo tiendes a reaccionar al feedback?
Isaac: S, las obtuve. Me pongo a la defensiva. Al menos eso hice anoche. No quiero
entrar en detalles.
Lily: Eso es muy comn. Tienes alguna idea sobre lo que quiere conversar contigo
Marianne?
Isaac: Ninguna. He pensado sobre eso. Le hice un borrador con algunas
recomendaciones. No saba que se las iba a entregar a su jefe. Tal vez no estaban,
no s, muy claras o
Lily: Bien, imaginemos que soy Marianne. Hemos comenzado nuestra conversacin.
"Isaac, recuerdas las recomendaciones que escribiste? Pienso que deberas haberle
dedicado ms tiempo.
Qu debera responder Isaac a ese feedback?

"Con gusto redactar nuevamente las recomendaciones".
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No e s la me jor opcin. Isaac ha saltado a la conclusin de que las

recomendaciones necesitan ser reescritas, an cuando Marianne (o Lily en el
papel de Marianne) no dijera eso. Al recibir feedback, a menudo las personas
se adelantan a conclusiones, lo que puede provocar que propongan una
solucin equivocada o que acten en forma errnea.
Asegrese de recabar toda la informacin necesaria antes de llegar a una
conclusin y sugerir una solucin.
"En realidad, invert mucho tiempo en ellas".
No e s la me jor opcin. Isaac reconoci que tiende a ponerse a la defensiva

cuando recibe feedback y esta respuesta, de alguna manera, es defensiva. Es
posible que Isaac efectivamente haya invertido mucho tiempo en las
recomendaciones. Pero, en vez de defenderse, debera tratar de averiguar por
qu Marianne piensa que debera haber invertido ms tiempo. Enfquese en
comprender claramente el mensaje que se le est entregando en vez de
defenderse.
Si bien es importante no ponerse a la defensiva cuando se recibe feedback
negativo, eso no quiere decir que lo acepte sin cuestionar nada. Mejor,
descubra los hechos que lo originaron.
"Usted dice que debera haber invertido ms tempo en ellas, porque?
Opcin corre cta. Isaac simplemente est parafraseando lo que Marianne dijo y
pidiendo ms informacin. Se est enfocando en el mensaje para comprender
mejor cul es el problema, en vez de saltar a conclusiones o defender sus
acciones.
Las preguntas abiertas (aqullas que requieren ms que un simple s o no
como respuesta) son una buena manera de obtener ms informacin. Contine
haciendo preguntas y obtenga ms informacin hasta que haya comprendido
con claridad y pueda parafrasear exitosamente lo que le dijeron. Su meta es
permanecer tranquilo y abierto y seguir adelante con el dilogo.
Parte 2
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Parte 2
Lily: Cuando ests recibiendo feedback, es fcil pensar en algo que hiciste y
ponerte a la defensiva. O mirar hacia adelante y ofrecer una solucin, saltando a
alguna conclusin antes de haber comprendido el problema. Una buena tctica es
enfocarse slo en el mensaje. Incluso, puedes repetir lo que te estn diciendo y
transformarlo en una pregunta, como: "Est diciendo que debera haber invertido
ms tiempo en ellas porque?"
Bien, soy Marianne de nuevo. Porque. Bueno Isaac, no creo que las
recomendaciones estuvieran bien sustentadas".
Isaac: Qu quiere decir con no estar bien sustentadas? Eso fue claramente
defensivo. Veamos. Enfocarse en el mensaje
Cmo debera continuar Isaac?

"Puedo ver que no est de acuerdo con mis conclusiones. Con cules de ellas
no est de acuerdo?"
No e s la me jor opcin. Marianne puede no estar de acuerdo con las

conclusiones de Isaac. Pero lo que ella realmente dijo era que no pensaba que
estuvieran bien sustentadas". Cabe la posibilidad de que Marianne est de
acuerdo con las conclusiones, pero piensa que Isaac debi haberlas respaldado
mejor. Isaac debera escuchar cuidadosamente lo que Marianne dijo y
responder a ello. Marianne est expresando su opinin, lo que piensa. Isaac
necesita separar la opinin de los hechos, y descubrir cules son los hechos.
"Usted piensa que mis recomendaciones no estuvieron bien sustentadas.

Especficamente, qu le hace pensar eso? "
Opcin corre cta. Cuando responda al feedback, separe cuidadosamente los

hechos de las opiniones. En la declaracin de Marianne: No creo que estn
bien sustentadas, la palabra creo es seal de que es una opinin. La opinin
de Marianne puede o no, estar bien fundamentada. Pero es ms importante que
Isaac comprenda el por qu ella tiene esa opinin.
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"Revisemos juntos las recomendaciones y veamos si podemos mejorarlas.
No e s la me jor opcin. Isaac est aceptando la opinin de Marianne acerca

de que las recomendaciones no estn bien sustentadas, antes de comprender
el por qu Marianne lleg a esa conclusin. Est tambin ofreciendo una
solucin al problema sin que le haya quedado claro cul es el problema.
Siempre descubra primero los hechos. Puede encontrar que, despus de todo,
no hay un problema. Permanezca abierto al feedback, pero no acepte
automticamente que hizo algo equivocado sin haber comprendido primero el
razonamiento detrs del mismo.
Parte 3
Parte 3
Lily: Escucha cuidadosamente. Responde a lo que se te dice. Busca que quede claro.
Asegrate de separar las opiniones de los hechos y establece cules son los hechos.
Una buena respuesta sera: "Usted piensa que mis recomendaciones no estn bien
sustentadas. Especficamente, qu es lo que le hace pensar eso?"
Bien, soy Marianne de nuevo. "Pienso eso porque hay ms informacin que podras
considerar, como algunas investigaciones de mercado que hemos hecho en el rea".
Isaac: En serio?
Qu puede decir Isaac ahora?

"Bien, permtame revisar las investigaciones de mercado y ver si cambian
alguna de mis recomendaciones".
Opcin corre cta. Ahora que Isaac ha establecido los hechos y aclarado el
feedback de Marianne, est en mejores condiciones para decidir qu puede
aprender del mismo y determinar los siguientes pasos. Sin importar si
Marianne debera haber pensado en decirle desde hace tiempo a Isaac lo de la
investigacin de mercado o si a Isaac se le debera haber ocurrido tenerla en
cuenta, est claro que existe informacin adicional y que puede o no, cambiar
las recomendaciones de Isaac.
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Al aceptar revisar la investigacin de mercado que pas por alto, Isaac

demuestra que est abierto a actuar de acuerdo al feedback de Marianne.
Adems, probablemente esto le ense una valiosa leccin para el futuro: es
mejor buscar toda la informacin posible antes de hacer recomendaciones.
"No saba de la investigacin de mercado que usted vio. Dada la informacin

que tena en ese momento, pienso que las recomendaciones son slidas".
No e s la me jor opcin. Esta respuesta es defensiva. En vez de invertir ms

tiempo defendiendo sus acciones pasadas y justificando las recomendaciones
que hizo, Isaac debera enfocarse en el futuro y tratar de aprender del
feedback de Marianne. Ahora que Isaac comprende claramente las razones
detrs del feedback de Marianne, debera trabajar con ella para determinar los
pasos a seguir e idear un plan para evitar situaciones parecidas en el futuro.
Gracias por decirme ahora sobre la investigacin de mercado. Pero por qu

no me lo hizo saber antes? Estoy seguro de que mis recomendaciones habran
sido ms slidas si hubiera sabido de su existencia.
No e s la me jor opcin. Si bien Isaac comienza agradecindole a Marianne, en

general su respuesta es defensiva. En vez de culpar a Marianne por acciones
pasadas (no haberle informado de la existencia de la investigacin de mercado)
y justificar las recomendaciones que hizo, Isaac debera enfocarse en el futuro
y tratar de aprender del feedback de Marianne. Ahora que Isaac comprende
claramente las razones detrs del feedback de Marianne, debera trabajar con
ella para determinar los pasos a seguir e idear un plan para evitar situaciones
parecidas en el futuro.
Conclusin
Conclusin
El da de la conversacin con Marianne se acerca. Isaac ha pensado sobre cmo
tiende a reaccionar al feedback y ha practicado con Lily. Ahora puede enfrentar la
reunin con un poco menos de temor y un poco ms de oportunidad de aprender del
feedback.
Si el feedback es bien intencionado y la persona que lo ofrece sinceramente quiere
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ayudar, entonces el recibirlo es una oportunidad para aprender. En el caso de Isaac,

es una oportunidad para cambiar su tpica respuesta defensiva por una respuesta
inquisitiva, para ver qu puede aprender.
De qu se trataba la conversacin? Marianne quera decirle a Isaac cun
impresionados estaban ella y su jefe por sus recomendaciones.
No todos los feedbacks son negativos.
Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1
El feedback es compartir observaciones sobre el desempeo
laboral o conductas relacionadas con el trabajo. Cul de las
siguientes describe mejor las direcciones recomendadas para
que el feedback sea productivo?
Hacia abajo (a un subordinado directo) y lateralmente (con un colega)
No e s la me jor opcin. Hacia abajo y lateralmente no son las nicas

direcciones en las que el feedback puede ser productivo. El feedback puede
funcionar en todas las direcciones para permitir a las partes involucradas
alcanzar sus objetivos de trabajo: hacia abajo (a un subordinado directo),
lateralmente (con un colega) y hacia arriba (a su jefe). No importa en qu
direccin, lo importante es basar el feedback en expectativas de trabajo claras.
Hacia abajo, a un subordinado directo
No e s la me jor opcin. Hacia abajo no es la nica direccin en la que el

feedback puede ser productivo. El feedback puede funcionar en todas
direcciones para permitir a las partes involucradas alcanzar sus objetivos de
trabajo: hacia abajo (a un subordinado directo), lateralmente (con un colega) y
hacia arriba (a su jefe). No importa en qu direccin, lo importante es basar el
feedback en expectativas de trabajo claras.
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Hacia arriba (a su jefe), hacia abajo y lateralmente
Opcin corre cta. El feedback puede ser dado de manera eficaz en diferentes
direccioneshacia arriba, hacia abajo y lateralmentepara alcanzar los
objetivos de trabajo. No importa en qu direccin, lo importante es basar el
feedback en expectativas de trabajo claras.
Pregunta 2
Prepararse antes de dar feedback hace la diferencia. Mientras
planifica una sesin de feedback, tenga en mente la perspectiva
del receptor respecto del asunto a tratar. Cules de las
siguientes son las fuentes ms crticas de la diferencia de
perspectiva entre quien da el feedback y quien lo recibe?
Intuicin y estado emocional
No e s la me jor opcin. Si bien su intuicin y estado emocional pueden influir

en la manera que conduce la sesin de feedback, mantenerse alerta a las
diferencias entre usted y la otra persona en trminos de raza, gnero, edad o
estilo de comunicacin, es ms importante al prepararse para la sesin de
feedback. Esas diferencias pueden provocar que las personas tengan
perspectivas diferentes sobre el asunto a tratar durante la sesin. Adems de
considerar estas diferencias antes de dar el feedback, establezca el qu
(asunto) sobre el cual est dando el feedback y el por qu o los y qu si
del mismo. Por ejemplo: Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas
de revisin acordadas con el cliente. Eso podra afectar la opinin del cliente
sobre t en el futuro.
Raza, gnero, edad y estilo de comunicacin
Opcin corre cta. Vale la pena estar alerta a las formas en que las diferencias
de raza, gnero, edad o estilo de comunicacin pueden crear diferentes
perspectivas respecto de un asunto discutido durante una sesin de feedback.
Adems de considerar cada uno de estos factores antes de dar feedback,
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Adems de considerar cada uno de estos factores antes de dar feedback,

establezca el qu (asunto) sobre el cual est dando feedback y el por qu o
los y qu si del mismo. Por ejemplo: Me preocupa que el retraso pueda
afectar las fechas de revisin acordadas con el cliente. Eso podra afectar la
opinin del cliente sobre t en el futuro".
Relacin personal y respeto entre los individuos
No e s la me jor opcin. Si bien su relacin personal con y el respeto hacia la

otra persona pueden influir la manera en que conduce su sesin de feedback,
estar alerta a las diferencias entre usted y la otra persona en trminos de raza,
gnero, edad o estilo de comunicacin, es ms importante al preparse para una
sesin de feedback. Esas diferencias pueden provocar que las personas tengan
perspectivas diferentes sobre el asunto a tratar durante la sesin. Adems de
considerar estas diferencias antes de dar feedback, establezca el qu (asunto)
sobre el que dar feedback y el por qu o los y qu si del mismo. Por
ejemplo: Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas de revisin
acordadas con el cliente. Eso podra afectar la opinin del cliente sobre t en el
futuro".
Pregunta 3
Est usted en una reunin con su jefe para recibir feedback
sobre un proyecto que acaba de terminar. Cules de sus
siguientes comentarios representa el feedback ms til?
"Tu diseo de empaque para este producto no es factible. Revisemos los
detalles de cmo puedes perfeccionarlo".
No e s la me jor opcin. Este feedback se basa en una opinin (el diseo no

es factible), no en hechos. La respuesta correcta es la afirmacin basada en
hechos: Has calculado mal la frmula que se usa para clasificar el mercado de
nuestro producto segn el tamao. Permteme mostrarte dnde est el error
matemtico. Como el feedback est basado en un hecho (hubo un error
matemtico en la frmula), es ms til que un comentario basado slo en una
opinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones.
Si bien las opiniones no deberan necesariamente ser descartadas, no tienen 44/69
el
Si bien las opiniones no deberan necesariamente ser descartadas, no tienen el

mismo peso que los hechos consumados.
"Calculaste mal la frmula que se usa para clasificar el mercado de nuestro

producto segn el tamao. Permteme mostrarte dnde est el error
matemtico".
Opcin corre cta. Este feedback se basa en un hecho hay un error

matemtico en la frmulay por tanto, es ms til que un comentario basado
slo en una opinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las
opiniones. An cuando las opiniones no deben necesariamente ser descartadas,
no tienen el mismo peso que los hechos consumados.
"No creo que nuestros clientes reaccionen al lenguaje que utilizaste en este
folleto. Permteme mostrarte lo que creo que sera ms apropiado para esta
audiencia.
No e s la me jor opcin. Este feedback est basado en una opinin (No creo
que nuestros clientes reaccionen), no en hechos. La respuesta correcta es una
afirmacin basada en hechos: Hiciste mal el clculo de la frmula que se usa
para clasificar el mercado de nuestro producto segn el tamao. Permteme
mostrarte dnde est el error matemtico. Como el feedback est basado en
un hecho (hubo un error matemtico), es ms til que un comentario basado
slo en una opinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las
opiniones. Si bien las opiniones no deberan necesariamente ser descartadas,
no tienen el mismo peso que los hechos consumados.
Pregunta 4
No siempre es fcil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibe
como quien lo da necesitan estar abiertos en trminos generales
y deben reconocer una posibilidad en particular. Cul de las
siguientes deberan ambos, el emisor y el receptor, estar
dispuestos a aceptar?
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El feedback puede estar basado en supuestos equivocados
Opcin corre cta. Siempre es posible que la evidencia en la que se base el

feedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin de
feedback: usted puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.
La sesin de feedback puede daar sus relaciones personales.
No e s la me jor opcin. Cuando ambos, emisor y receptor, tienen buenas

intenciones durante una sesin de feedback, es poco probable que ste dae
sus relaciones personales.
Sin embargo, siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback
no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin de feedback: usted
puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.
Se pueden generar acciones equvocas basadas en

conclusiones incorrectas.
No e s la me jor opcin. Aunque se puede llegar a conclusiones incorrectas

mediante el feedback, sta no es la nica posibilidad que ambas partes
deberan mantener por encima de todo en sus mentes durante la sesin de
feedback.
La respuesta correcta es El feedback puede estar basado en supuestos
equivocados. Despus de todo, siempre es posible que la evidencia en la que
se base el feedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin:
usted puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.
Pregunta 5
A menudo el feedback requiere un cambio en el emisor o en el
receptor. Los expertos han aprendido que algunos cambios son
ms fciles de lograr que otros. Cul de los siguientes es el
ms difcil de cambiar?
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ms difcil de cambiar?
Destrezas laborales
No e s la me jor opcin. Las destrezas laborales son las ms fciles de cambiar

a travs del feedback, no lo ms difcil. La personalidad es lo ms difcil de
cambiar. La actitud est en algn lugar entre las destrezas y la personalidad en
lo que se refiere a la dificultad para cambiar.
Caractersticas de la personalidad
Opcin corre cta. Las caractersticas de la personalidad son ms difciles de

cambiar que la actitud o la destreza laboral. Las destrezas laborales son las ms
fciles de cambiar, especialmente con coaching o capacitacin adicional.
Cambiar la actitud de una persona es ms difcil que ayudarle a desarrollar
nuevas destrezas o adquirir nuevos conocimientos. De todas maneras, cambiar
la actitud es ms fcil que tratar de alterar la personalidad de alguien.
Actitud
No e s la me jor opcin. La actitud no es lo ms difcil de cambiar a travs del

feedback; la personalidad s. Las destrezas laborales son lo ms fcil de
cambiar (a travs de coaching o capacitacin) y las caractersticas de
personalidad son las ms difciles; la actitud cae en algn lugar entre las
destrezas y la personalidad en lo que a la dificultad de cambiar se refiere.
Pregunta 6
Suponga que acaba de recibir feedback con el que no est de
acuerdo. Cul es el mejor curso de accin a seguir en esta
situacin?
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Analice cuidadosamente por qu no est de acuerdo. Suponga que la

percepcin de la otra persona sobre la situacin, es verdadera para l o ella.
Antes de responder, piense si pretende usar o no el consejo.
Opcin corre cta. Analice por qu no est de acuerdo con el feedback.

Honestamente evale si est negando de manera poco razonable lo que la otra
persona ha dicho. Despus, considere el impacto de expresar lo que piensa.
Dado que tal vez usted quiera el feedback de esta persona en otra ocasin, lo
mejor es proceder con diplomacia.
Si no pretende tomar en cuenta el consejo, e interacta regularmente con la
otra persona, necesitar explicar por qu no actuar en funcin del feedback.
Sin embargo, si no trabaja rutinariamente con la persona, puede decidir
simplemente no responder.
Amablemente pida la evidencia que apoya el feedback. Luego, ofrezca

evidencia que apoye su punto de vista de la situacin.
No e s la me jor opcin. Intercambiar evidencias no es el mejor curso de

accin a seguir. Parecer confrontacional en lugar de receptivo al feedback.
Mejor, analice por qu no est de acuerdo. Evale honestamente si est
negando de manera poco razonable lo que la otra persona ha dicho. Despus,
considere el impacto de expresar lo que piensa. Dado que tal vez usted quiera
el feedback de esta persona en otra ocasin, lo mejor es proceder con
diplomacia.
Espere hasta que le hayan dado todo el feedback. Considere si la otra persona
tiene una visin distorsionada de la situacin. Despus, con calma, resuma los
puntos con los que no est de acuerdo.
No e s la me jor opcin. Este no es el mejor curso de accin a seguir, porque

parecer que quiere discutir la perspectiva de la otra persona. En vez de eso,
analice con cuidado por qu no est de acuerdo. Honestamente evale si est
negando de manera poco razonable lo que dice la otra persona. Despus,
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considere el impacto de expresar lo que piensa. Dado que tal vez usted quiera
el feedback de esta persona en otra ocasin, lo mejor es proceder con
diplomacia.
Pregunta 7
Al momento de planificar dar feedback hacia arriba, cul es el
primer paso que debera tomar?
Decida si la compensacin vale el riesgo
Opcin corre cta. Algunos supervisores sienten que recibir feedback de un

subordinado directo es amenazante. Antes de programar una sesin de
feedback formal con su jefe, verifique que el asunto que quiere plantear es
algo que valga la pena abordar. Asegrese de que el problema sea lo
suficientemente grave y que el cambio potencial hace que valga el riesgo de
ofender a su jefe o de ganarse su antipata.
Recabe toda la informacin que necesita para apoyar su feedback.
No e s la me jor opcin. Si bien recabar informacin es crucial para dar

feedback hacia arriba eficazmente, no es el primer paso que debera tomar. En
su lugar, primero debe decidir si la recompensa de dar el feedback vale el
riesgo. Algunos supervisores sienten que recibir feedback de un subordinado
directo es amenazante. Antes de programar una sesin de feedback formal con
su jefe, verifique que el asunto que quiere plantear es algo que valga la pena
abordar. Asegrese de que el problema sea lo suficientemente grave y que el
cambio potencial hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o de ganarse su
antipata.
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Coordine una reunin con anticipacin.
No e s la me jor opcin. Si bien coordinar una reunin para dar feedback es

crucial para que ste sea eficaz cuando se da hacia arriba, no es el primer paso
que debera tomar. En su lugar, debe decidir primero si la recompensa de dar
el feedback vale el riesgo. Algunos supervisores sienten que recibir feedback
de un subordinado directo es amenazante. Antes de programar una sesin de
feedback formal con su jefe, verifique que el asunto que quiere plantear es
algo que valga la pena abordar. Asegrese de que el problema sea lo
suficientemente grave y que el cambio potencial hace que valga el riesgo de
ofender a su jefe o de ganarse su antipata.
Pregunta 8
Cul es la mejor forma de dar feedback a alguien que es
callado o tmido?
Haga preguntas abiertas que no requieran un s o no como respuesta
Opcin corre cta. El hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra

persona a dar respuestas detalladas. Y cuando uno tiene respuestas ms
detalladas, es ms fcil idear un plan de accin con el que los dos estn de
acuerdo. Algunos ejemplos de preguntas abiertas son: Cul fue su
razonamiento para decirle al cliente que no podamos ayudarle? o Cmo se
prepar usted para la presentacin?. Adems de estimular la conversacin, las
preguntas abiertas muestran que usted quiere saber ms sobre la situacin
desde el punto de vista del receptor y que est abierto a perspectivas distintas
a la suya.
D el feedback al ritmo que usted decida, pero preprese para decir lo mismo
varias veces.
No e s la me jor opcin. Decir lo mismo varias veces puede hacer que la otra
persona se sienta presionada para dar una respuesta rpida y puede provocar
que se vuelva incluso ms callada. Mejor, haga preguntas abiertas. Algunos
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_f
eedback_essentials/cmo_dar_f
eedback.html
ejemplos de preguntas
abiertas son: Cul
fue su razonamiento para decirle 50/69
al
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ejemplos de preguntas abiertas son: Cul fue su razonamiento para decirle al

cliente que no podamos ayudarle? o Cmo se prepar usted para la
presentacin?.
El hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra persona a dar respuestas
detalladas. Y cuando uno tiene respuestas ms detalladas, es ms fcil idear un
plan de accin con el que los dos estn de acuerdo. Las preguntas abiertas
tambin muestran que usted quiere saber ms sobre la situacin desde el
punto de vista del receptor y que est abierto a perspectivas distintas a la suya.
Si la persona permanence callada, presinela para que responda. No deje la

conversacin hasta que tenga todos los detalles desde la perspectiva del
receptor.
No e s la me jor opcin. Presionar a la otra persona puede provocar que se

vuelva an ms callada. Mejor, haga preguntas abiertas. Algunos ejemplos de
preguntas abiertas son: Cul fue su razonamiento para decirle al cliente que
no podamos ayudarle? o Cmo se prepar usted para la presentacin?. El
hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra persona a dar respuestas
detalladas. Y cuando uno tiene respuestas ms detalladas, es ms fcil idear un
plan de accin con el que los dos estn de acuerdo. Las preguntas abiertas
tambin muestran que usted quiere saber ms sobre la situacin desde el
punto de vista del receptor y que est abierto a perspectivas distintas a la suya.
Pregunta 9
Su estilo de trabajo preferido y el de la otra persona pueden
afectar el dar y recibir feedback. Imagine que su estilo es
directo y orientado al trabajo. Jake, a quien usted quiere darle
feedback, tambin es directo, pero ms orientado a las personas
que a las tareas. Al darle feedback a Jake, cul de estos
enfoques funcionara mejor?
Diga primero los aspectos positivos. Enfatice la colaboracin y enfquese en
abordar un problema de conducta o desempeo laboral.
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Opcin corre cta. Jake parece un socializador, alguien que est orientado a
las personas y es directo. Es cuidadoso sobre las relaciones y la reputacin.
Usted puede hacer que se sienta ms cmodo al recibir feedback si le habla en
su idioma. Mencione los aspectos positivos y enfquese en las relaciones y en
la colaboracin ms que en los detalles.
Aborde los asuntos directamente. Dle a Jake autoridad y control en el proceso

de feedback.
No e s la me jor opcin. Abordar directamente los asuntos y ofrecer control

sobre el proceso de feedback funciona mejor para un director; alguien que
prefiere ser orientado a las tareas y directo.
Sin embargo, para alguien orientado a las personas, directo, socializador
como Jake, mencionar primero los aspectos positivos y enfatizar la colaboracin
para resolver conductas o problemas de desempeo, sera lo ideal. Usar su
idioma durante su sesin de feedback, asegurar ptimos resultados.
Acrquese a Jake de una forma no amenazante. Dele tiempo para recabar toda
la informacin que necesita y para explorar soluciones.
No e s la me jor opcin. Abordar los problemas en una forma no amenazante y

dar tiempo a las personas para explorar soluciones, funciona mejor para los
pensadores, orientados a las tareas e indirectos.
Sin embargo, para alguien orientado a las personas, directo, socializador
como Jake, mencionar primero los aspectos positivos y enfatizar la colaboracin
para resolver conductas o problemas de desempeo, sera lo ideal. Usar su
idioma durante la sesin de feedback, asegurar ptimos resultados.
Pregunta 10
Tanto el feedback como las evaluaciones de desempeo se
centran en el trabajo del empleado y sus conductas. De qu
forma una sesin de feedback difiere de una evaluacin de
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forma una sesin de feedback difiere de una evaluacin de

desempeo?
Una implica una reunin cara a cara; la otra es una evaluacin escrita.
No e s la me jor re spue sta. Tanto las sesiones de feedback como las

evaluaciones de desempeo pueden implicar una reunin cara a cara. Pero
difieren en cuanto a su propsito. El objetivo de una evaluacin de desempeo
es revisar el trabajo realizado por un empleado en el pasado, mientras que el
nfasis de una sesin de feedback est puesto en el futuro y cmo el empleado
puede crecer en una direccin positiva.
Una mira el pasado y la otra est mirando hacia el futuro.
Opcin corre cta. Durante una evaluacin de desempeo, el supervisor revisa

el trabajo pasado realizado por el subordinado directo. Durante una sesin de
feedback, el foco est en el futuro y en cmo puede crecer el empleado.
Una es entre dos personas; la otra incluye a todo un equipo.
No e s la me jor opcin. Tanto las sesiones de feedback como las evaluaciones

de desempeo involucran a individuos, no equipos a completos. Pero difieren
en cuanto a su propsito. El objetivo de la evaluacin de desempeo es revisar
el trabajo realizado por un empleado en el pasado, mientras que el nfasis de
la sesin de feedback est puesto en el futuro y en cmo el empleado puede
crecer en una direccin positiva.
Pasos
Pasos para dar feedback para corregir una conducta
Use esta gua cuando hable con un colega o un subordinado directo.
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1. Ase gre se de que las e xpe ctativas laborale s y los obje tivos de
de se mpe o e stn claros.
2. Ve rifique que tie ne todos los de talle s que ne ce sita.
Tome notas en el momento del incidente.
Revise la descripcin del cargo, memos y conversaciones documentadas de
expectativas relacionadas con la conducta especfica.
Seale qu conducta quiere que sea cambiada y el plazo para ello.
Determine cmo usted puede apoyar el cambio.
3. De sarrolle una conve rsacin que incluya las opinione s de la otra
pe rsona.
Avsele con anticipacin a la persona que desea darle feedback.
Por ejemplo: Me gustara hablar ms tarde contigo acerca de la precisin de

tus cifras en nuestro presupuesto anual.
Clarifquele a la persona si las soluciones estn abiertas a discusin o si

usted tiene requerimientos especficos que necesita que sean
abordardados.
Por ejemplo: Por favor ven preparado para comentar sobre cmo podemos
tener un presupuesto con cifras precisas listo para el prximo mircoles.
4. Empie ce con un tono optimista.

Fije el tono de la reunin como uno que permita que ambos compartan.
Si puede hacer eso sinceramente, mencione algo positivo acerca de la
conducta de la persona. Tambin puede reconocer las intenciones
positivas de su conducta, incluso si el resultado fue problemtico.
5. De scriba la conducta y su impacto e n uste d y e n los de ms.
Haciendo referencia al contexto, indique quin, qu y cundo.
Por ejemplo: Cuando recabamos los nmeros de nuestro departamento para

este ao, las cifras que nos diste no estaban respaldadas. Habamos acordado
que se necesitaba la informacin de respaldo para todos los nmeros.
Explique el efecto concreto de la conducta en usted y los dems.
Por ejemplo: Necesitbamos esos nmeros del costo de ventas para nuestra
presentacin y todos tuvimos que ponernos a trabajar para corregir tu parte.
6. Escuche cada re spue sta activame nte .

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Haga preguntas abiertas.
Por ejemplo: Cul es su reaccin? Qu me falta saber?
Verifique que el receptor haya entendido para ver si las percepciones que
usted est planteando son precisas.
Por ejemplo: Qu preguntas tienes que pudieran ayudarte a entender lo que
estoy sugiriendo?
Verifique si est o no de acuerdo. Aliente a la otra persona a preguntar,

desafiar o dar una solucin alternativa.
Por ejemplo: Hay algo en la sugerencia que parezca incorrecto?
Indague para averiguar las razones de fondo, en caso que sea apropiado.
Por ejemplo: Qu fue lo que motiv que no incluyeras los datos de respaldo?
O, Qu estabas tratando de lograr al rehacer el presupuesto?
7. Haga una suge re ncia o un re que rimie nto y lue go ve rifique que haya
sido compre ndido.
Por ejemplo: "Lo que sugiero es que si en el futuro, crees que tienes una razn vlida
para no mostrar los datos, aclralo y verifica si los dems opinan lo mismo".
Luego, pdale al receptor que haga una o ms de las siguientes cosas:

Detener una conducta que usted encuentra perturbadora.
Actuar de una forma que usted considere sera til.
Reconocer la conducta y su impacto.
Verifique que el receptor haya entndido la sugerencia/requerimiento.
Por ejemplo: "Qu preguntas tienes respecto de la inquietud o de lo que estoy
sugiriendo?"
8. Ve rifique que haya acue rdo/compromiso con los siguie nte s pasos.
Si su intencin es que la persona le ayude a determinar una accin de
seguimiento, hgalo saber en ese momento.
Por ejemplo: Tenemos otra propuesta que debemos tener lista para el prximo
mes. Cmo podemos abordar esto de modo de tener los nmeros definitivos a
tiempo?
Describa cmo puede apoyar la conducta corregida.
Por ejemplo: Puedo estar disponible para consultas sobre los nmeros del
presupuesto este jueves.
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Lleve un registro de lo que se dijo y de cualquier acuerdo que se haya

hecho.
Hgale seguimiento a los hitos y verifique su cumplimiento. Si no se
cumplen, considere una sesin de feedback de seguimiento.
Pasos para comunicar feedback positivo

1. Ante s de dar fe e dback, ase gre se de que uste d e s la me jor pe rsona
para hace rlo.
Estara el receptor ms receptivo si el feedback proviniera de otra persona?
2. De scriba la conducta e spe cfica o e l de se mpe o que quie re ince ntivar.
3. Explique cmo e l e sfue rzo de e lla o l le ha be ne ficiado a uste d y al
e quipo.
4. Apoye al re ce ptor para que ace pte e l e logio y se atribuya e l m rito.
Por ejemplo: Te das cuenta de cun importante es tu contribucin? Tu actitud
servicial es la que realmente respeto y la que nos ayudar a todos nosotros a
aprender los unos de los otros y, al mismo tiempo, disfrutar de nuestro trabajo.
Si otros ayudaron, reconzcalos tambin. Esto aade credibilidad al elogio.

Por ejemplo: S que el personal de apoyo hizo una excelente contribucin para
ayudarte a organizar las reuniones.
5. Re suma ante s de l cie rre .

Agradezca al receptor por el buen trabajo y no enve mensajes mixtos al
comentar otros asuntos.
Pasos para recibir feedback

1. Acue rde una hora y un lugar para la se sin que le ayudar a se ntirse
ms cmodo y le pe rmitir conce ntrarse e n e l fe e dback.
2. Planifique cmo e star abie rto al fe e dback.
Si cree que puede enojarse, piense en estrategias para mantenerse
calmado.
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Enfquese en lo que quiere aprender del feedback y escriba esos

objetivos.
Separe a la persona que da feedback del feedback en s mismo.
3. Pe rmane zca abie rto al fe e dback que le dan.
Resstase a la tentacin de justificar su conducta.
Tome notas si esto le ayuda a centrarse en lo que se le est diciendo.
Haga un esfuerzo para entender el punto de vista de la otra persona.
Use tcnicas de cmo escuchar activamente, como refrasear lo que ha
escuchado o hacer preguntas para aclarar.
4. Aclare e l conte xto de sde su pe rspe ctiva.
Si es necesario, d una descripcin diferente del evento u ofrezca detalles
que el emisor no tiene.
Por ejemplo: Permtame decirle lo que me llev a incluir esa cantidad de
detalles y conocer sus reacciones. Quise incluir tanta informacin como fuera
posible de modo que los miembros del equipo pudieran referirse ms tarde a
esos detalles.
Tenga en mente que el propsito del feedback es mejorar su desempeo

laboral.
5. De cida qu pue de apre nde r de l fe e dback.
No reaccione en forma exagerada; considere el feedback y los requerimientos.
Valore la intencin del emisor y la validez del feedback. Quiere el emisor
trabajar con usted para ayudarle a mejorar? Tiene el emisor algn control
directo sobre su trabajo? Usted haba escuchado este tipo de feedback
antes, de alguien ms? Y si decide no aceptar las recomendaciones del
emisor, explique amablemente sus razones. Preprese para las
consecuencias si ste es un asunto importante o una parte crtica de su
trabajo.
Tiene esta persona conocimiento de la situacin?
Respecto de cules hechos es posible que se pongan de acuerdo?
Qu puede mejorar para la prxima vez?
6. Conside re sus opcione s para re sponde r, lue go de cida una accin.
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Usted puede:
Aceptar lo que se le pide.
Declinar lo que se le pide.
Haga una contraoferta o una enmienda. Recuerde: el feedback no siempre se
da en un orden de prioridad. Su trabajo en el proceso de feedback es
identificar los asuntos ms importantes primero. Exprese comprensin, pero no
se comprometa a cambiar. Debe estar consciente de las posibles
consecuencias.
Por ejemplo: Entiendo que a usted le gustara que redacte nuevamente este informe
para practicar, pero lo que no quiero hacer es comprometerme a algo que no creo
ser capaz de llevar a cabo. Mis fechas lmite de entrega para el prximo mes
parecieran tener prioridad. Lo que puedo hacer es redactar un informe usando estas
opiniones en este nuevo proyecto.
Si no le dan ninguna recomendacin, pida una alternativa para la conducta.

Por ejemplo: "Qu le gustara que hiciera la prxima vez?
7. De scriba su compromiso y e l plazo.

Incluya el razonamiento del por qu usted cree que no lo podr cumplir.
8. Agrade zca a la otra pe rsona por e l fe e dback y pdale su apoyo y ayuda
para alcanzar la me ta.
Por ejemplo: Puedo llevar a cabo su solicitud hasta el final y darle a conoocer el
respaldo para los nmeros. Gracias por el feedback.
Consejos
Consejos para saber cundo dar feedback
Usted ve que un individuo ha alcanzado una meta exitosamente.
Le preocupa que la conducta o desempeo de alguien est impidiendo el
avance hacia las metas del equipo.
Las acciones o la conducta de alguien le ha afectado personalmente e interfiere
para construir una buena relacin de trabajo.
Consejos para saber cuando no dar feedback

Est demasiado alterado para darlo.
La otra persona est demasiado alterada para recibirlo.
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No tiene suficiente evidencia.

Slo quiere desahogar sus sentimientos y no est interesado en construir
relaciones.
El entorno o el tiempo disponible no es el adecuado para un intercambio
significativo.
Usted no est preparado para recibir feedback.
Consejos para dar feedback eficaz

Sea directo, pero receptivo al estilo de la otra persona.
Declare el feedback desde la perspectiva del receptor.
Enfquese en el desempeo laboral y en asuntos que puedan ser cambiados en
el futuro.
Brinde los datos y el razonamiento que lo condujeron a esas conclusiones, de
modo que el receptor pueda comprender su validez o corregir los supuestos
errneos.
Asegrese de confirmar la conducta y su impacto antes de seguir con una
accin correctiva.
Cuando d feedback hacia arriba, pida permiso para hacerlo y explquele a la
persona cualquier solicitud especfica que le gustara abordar durante la sesin.
Consejos para dar feedback en una situacin voltil

Ensaye cmo responder frente a posibles arrebatos. Practique cmo volver a
abordar a la otra persona.
Escriba sus puntos de modo que pueda referirse a ellos cuando las cosas se
tornen difciles.
Hable despacio y con calma.
Enfquese slo en los asuntos relacionados con el trabajo.
Evite comentarios que puedan mal interpretarse como sentenciosos.
Trate de llegar a pequeos acuerdos sobre los detalles bsicos, qu pas,
cundo, y otros.
Mantenga el feedback simple, limtese a uno o dos asuntos por sesin.
Consejos para dar feedback a personas poco comunicativas

Ensaye cmo responder si no hay ninguna reaccin.
Practique hablando despacio y haciendo pausas largas.
Deje en claro que espera una respuesta y que est dispuesto a esperar por una.
Haga preguntas abiertas que ayuden a la persona a articular sus ideas.
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Consejos para responder a un feedback ambiguo

Use estos consejos para obtener detalles cuando alguien le da un feedback
ambiguo.
Haga preguntas abiertas para aclarar el feedback.
Por ejemplo: Qu es lo que especficamente hizo que mi presentacin fuera poco
eficaz?
No demuestre su frustracin. Mantenga su tono de voz parejo y calmado y use

lenguaje corporalpor ejemplo, contacto visual directo y brazos no cruzadospara
mostrar que est abierto a recibir ms informacin.
No resuelva nada hasta que tenga todos los detalles que necesita.
Por ejemplo: Todava no me queda claro por qu la presentacin fue poco eficaz. Podra
por favor darme ms detalles? O, Para evitar tener supuestos equivocados, me puede dar
algunos detalles?
Hoja de trabajo: Cmo planificar una sesin de feedback
08/12/12
Evaluacin para dar feedback hacia arriba
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08/12/12
Hoja de trabajo: cmo planificar los compromisos
62/69
08/12/12
Evaluacin del proceso de feedback
63/69
08/12/12
Artculos en lnea
Steven Berglas. "Cmo mantener productivos a sus jugadores estrella (How to Keep
A Players Productive") Harvard Business Review, Septiembre 2006.
Algunas superestrellas vuelan sobre cumbres deslumbrantes, sin tener casi ninguna
atencin especial, y tienen la confianza natural en s mismos y la brillantez para
permanecer en la cumbre de su juego, con gracia y elegancia. Mucho ms comunes, son las
personas como Jane que hace grandes esfuerzos para satisfacer sus necesidades internas
de reconocimiento, que es frecuentemente una seal de una baja autoestima irracional. De
acuerdo al autor un coach ejecutivo, consultor en gestin y ex miembro del plantel
acadmico del departamento de siquiatra de Harvard Medical Schoolsi usted no maneja
cuidadosamente la frecuente necesidad inconsciente de prestigio y apreciacin que tienen
los jugadores estrella, se agotarn de manera perjudicial para ellos e improductiva para
usted. El autor sugiere que apoye a sus estrellas ofrecindoles elogio autntico,
ayudndoles a poner lmites y ensendoles a jugar limpio con los subordinados directos.
En el proceso, puede lograr que estos jugadores de alto desempeo, sean jugadores an
ms eficaces.
Jay M. Jackman y Myra H. Strober. "Miedo al feedback." Harvard Business Review,

Abril 2003.
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Los miedos y supuestos sobre el feedback se manifi estan muchas veces en conductas
psicolgicamente maladaptativas, tales como dilatar, negar, retraerse, sentir celos y
sabotearse a s mismo. Pero existe esperanza, aseguran los autores. Aqullos que
aprenden a adaptarse al feedback pueden liberarse de respuestas destructivas. Sern
capaces de manejar mejor el feedback si reconocen las emociones negativas, reformulan el
miedo y la crtica, desarrollan objetivos realistas, crean sistemas de apoyo y se
recompensan a s mismos por los logros alcanzados a lo largo del camino.
Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio web de Harvard ManageMentor para explorar los recursos adicionales
online, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artculos
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos.
Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el
sitio.
Harvard Business School Publishing. Is There Any Good Way to Criticize Your
Coworkers? Harvard Management Communication Letter, March 2000.
La crtica es parte de nuestra vida laboral. La vemos como negativa, dolorosa e incmoda
de dar y recibir. Pero muchos expertos creen en el dar y recibir crticas positivas para un
continuo crecimiento. HMCL presenta consejos de cundo y cmo criticar y cmo aceptar
crticas de otros.
Lauren Keller Johnson. The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance.
Harvard Management Update, January 2004.
Despus de haberse ganado la confianza dentro del desarrollo profesional, la herramienta
del feedback en 360 grados ha sido incluida en los procesos de evaluacin de desempeo
de un creciente nmero de empresas. Lea sobre cmo las personas estn adaptando la
herramienta para que no slo incentive el feedback honesto y directo en las evaluaciones
anuales, sino tambin para ajustarse a las necesidades y prioridades de un amplio rango
de organizaciones.
Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey. The Real Reason People Wont Change. Harvard
Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2001.
Cada ejecutivo est familiarizado con el empleado que simplemente no quiere recibir
feedback. A veces es fcil ver por qu: el empleado teme un cambio de poderes o la
necesidad de aprender nuevas destrezas. Otras veces, es ms difcil de descifrar. El
empleado tiene las destrezas y la inteligencia para hacer un cambio con facilidad y es
entusiasta, pero inexplicablemente, no hace nada. Qu pasa? En este artculo, dos
psiclogos organizacionales presentan una conclusin sorprendente. La resistencia al
cambio no necesariamente refleja oposicin ni es un mero resultado de la inercia. En vez
de eso, an cuando tengan un sincero compromiso con el cambio, muchas personas
65/69
aplican inadvertidamente la energa productiva hacia un compromiso competitivo oculto. El

conflicto interno resultante encajona el esfuerzo en lo que parece resistencia, pero, de
hecho, es una especie de inmunidad personal al cambio. Un empleado que avanza
lentamente con un proyecto, por ejemplo, puede tener un compromiso competitivo no
reconocido para evitar la tarea incluso ms difcil una que tema no poder manejarque
puede venir a continuacin si entrega exitosamente la tarea actual. Sin un entendimiento
de los compromisos competitivos, los intentos por cambiar la conducta son prctimaente
en vano. Los autores detallan un proceso para ayudar a los empleados a descubrir sus
compromisos competitivos, identificar y confrontar los supuestos subyacentes que
impulsan estos compromisos y comenzar a cambiar su conducta de modo que, en ltima
instancia, puedan alcanzar sus metas.
Libros
sitio.
Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations
Group, 1996.
Este libro explora cmo categorizar, priorizar y gestionar el feedback que usted recibe en
su empresa y en su vida personal. Con nfasis en explorar cundo el feedback es valioso, el
libro tambin aborda las estrategias para lidiar con obstculos y lograr el cambio.
Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Managing People.

Harvard Business Review Paperback Series. Boston: Harvard Business School Press,
1999.
Desde cmo manejar la diversidad, pasando por cmo explorar lugares de trabajo
alternativos hasta cmo desacreditar los mitos sobre las compensaciones, los temas
cubiertos en esta coleccin de artculos clsicos de Harvard Business Review abordan cmo
construir organizaciones con sistemas juiciosos y eficaces para gestionar a las personas.
Patti Hathaway. Giving and Receiving Feedback: Building Constructive

Communication. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1998.
ste es un manual de autoestudio con ejercicios, actividades y evaluaciones.
Cubre cmo recibir feedback crtico, cmo poder manejar el feedback crtico y cmo
entregar feedback constructivo.
Karen Kirkland y Sam Manoogian. Ongoing Feedback: How to Get it, How to Use It.
Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1998.
sta es una gua que brinda consejos especficos sobre cmo solicitar feedback para el
crecimiento profesional y personal.
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Programas de eAprendizaje
sitio.
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseado para ayudar a preparar a
ejecutivos de niveles alto y medio para una variedad de desafos de liderazgo. Estos
escenarios cortos, basados en la realidad, proveen contenido sofisticado para crear una
visin enfocada en las realidades de la vida de un lder. Sus ejecutivos experimentarn: la
alineacin de estrategias, cmo remover las barreras de la implementacin, supervisar el
cambio, anticiparse al riesgo, decisiones ticas, cmo construir un caso de negocios,
cultivar la lealtad del cliente, la inteligencia emocional, cmo desarrollar una perspectiva
global, incentivar la innovacin, definir problemas, escoger soluciones, gestionar las
interacciones difciles, el rol del coach, cmo delegar el crecimiento, gestionar la
creatividad, influir en los dems, gestionar el desempeo, dar feedback y retener el talento.
Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
Entienda y practique cmo hacer coaching eficazmente a otros al dominar
las cinco destrezas centrales para un coaching exitoso:
Observar
Preguntar
Escuchar
Dar feedback
Llegar a acuerdos
A travs del juego de roles interactivo, orientacin de expertos y actividades para su
aplicacin inmediata en el trabajo, este programa le ayuda a hacer coaching exitosamente
al preparar, discutir y hacerle seguimiento a cualquier situacin.
Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard

Business School Publishing, 2002.
Este programa muestra a los ejecutivos cmo idear conversaciones que se basan en
hechos, minimizan la actitud defensiva y extraen las mejores ideas de todos los
involucrados. Productive Business Dialogue introduce la escalera de inferencia, una
herramienta que ayuda a los participantes en un dialogo a entender las diferencias entre
hechos, interpretaciones y conclusiones y cmo el hecho de aclarar estas distinciones
aumenta radicalmente la productividad de las reuniones y discusiones. A travs de
escenarios interactivos y del mundo real, usted practicar dndole forma a las
interacciones que maximizan el aprendizaje y conducen a tomar decisiones informadas.
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Fuentes
Apre ndizaje
Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving & Receiving Feedback. West
Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996.
Tony Alessandra, Michael J. OConnor con Janice Van Dyke. La re gla de platino:
supe re la re gla de oro y apre nda a tratar a los de ms como a e llos le s
gustara se r tratados(Grijalbo, 1998).
Harvard Business School Publishing. Harvard ManageMentor on Giving and Receiving
Feedback: A Practical Guide to Sharing Reactions and Reviews. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2003.
Interaction Associates. Essential Facilitation. Taller intensivo de cuatro das
impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.
Interaction Associates. Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation.
Taller intensivo de tres das impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.
Group, Inc., 1996.
Pasos
Group, Inc., 1996.
Conse jos
He rramie ntas
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Versin 10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.
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Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Cmo dar feedback

Objetivos del tema

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Interaction Associates, Inc.

Siempre d un feedback honesto

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

ponindose a s mismo por delante del equipo y de la empresa, especialmente ante

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Los objetivos del feedback

Reconozca la importancia del feedback

Ayudando a quien lo recibe a prepararse para un mejor desempeo

Decidir cundo y cmo dar feedback.

D feedback honesto y constructivo en tiempo real

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Programe bien cundo dar feedback

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Actividad: Cundo debera dar feedback?

Tan pronto como pueda despus de haber observado la conducta

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

provocado mayores reacciones en el grupo. As que

Olivia se re uni con Vu, un mie mbro de su e quipo, y dos pe rsonas

Tan pronto como pueda despus que ella observa la conducta

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

calmarse antes de abordar las razones de su

Tan pronto como se incorpore a la reunin

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

conocer los hechos de la situacin inmediatamente

Preprese para sesiones formales de feedback

Sesiones de feedback versus evaluaciones de desempeo

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Cmo dar feedback eficazmente

Promueva un ambiente de trabajo receptivo al feedback

Ejemplo de cmo dar feedback

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Actividad: Por qu Jeff tiene un bajo desempeo?

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

siempre una explicacin potencial para el bajo

Para e xplorar las posible s razone s de l bajo de se mpe o de Je ff,

Comparar su desempeo con el de los dems del departamento de

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

puede entregar informacin interesante, no le

Uste d inve stiga cmo e l de se mpe o de Je ff se compara con e l de

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Dada e sta informacin, qu te ma se ra ms til tratar e n la re unin

El manual de capacitacin que se usa para los nuevos miembros del

Directrices para el feedback eficaz

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Aborde las conductas, no a la persona. En vez de decir que alguien es

Sea paciente con las personas poco comunicativas

delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_f eedback_essentials/cmo_dar_f eedback.html

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Recibir el feedback abiertamente

Por qu las personas se sienten a la defensiva respecto del

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

defensiva y hacer que se haga responsable a otra persona.

Usted nunca puede elogiar lo suficiente

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Preprese para recibir feedback

Consejos para permanecer con mente abierta durante la sesin

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor