REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

GERENCIA ESTRATGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE
EDUCACIN PRIMARIA BOLIVARIANA

Tesis de Grado para optar al grado de Magster Scientiarum en Educacin.

Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas

Autora: Lcda. Maritza Montiel

Tutora: Dra. Mara Valbuena

Maracaibo, mayo de 2012

DEDICATORIA

A Dios, porque ha estado conmigo en cada paso que

doy cuidndome y dndome fortaleza para poder continuar.
A mi madre y hermanas por sus grandes ejemplos de
superacin y grandiosos apoyos en todo momento desde el
inicio de mis estudios de postgrado.
A mi esposo por ese optimismo que siempre me
impulso a seguir adelante y por los das y horas que hizo el
papel de madre y padre.
A mis hijas por todas las veces que no pudieron tener
a mami de tiempo completo, a mis profesores, colegas y
compaeros de postgrado que tuvieron una palabra de apoyo
para m durante mis estudios.
Maritza

AGRADECIMIENTO

Estos ltimos dos aos y medio han sido para m unos de los ms importantes,
intensos y fascinantes de mi trayectoria profesional. En este tiempo he tenido la enorme
suerte y satisfaccin de conocer y de trabajar con personas que me han ayudado de
una forma u otra en la consecucin de un esfuerzo de investigacin, que se recoge en
el presente documento de tesis de postgrado. Quisiera hacer una especial mencin de
agradecimiento para las siguientes personas.
En primer lugar quisiera mencionar a Dios por haberme dado la sabidura y
fortaleza para que fuera posible este logro.
A la Dra. Mara Valbuena, por ser mi tutora incondicional, por el tiempo y el
esfuerzo que me ha dedicado, por sus continuos consejos en el transcurso de la tesis
de postgrado y por su inters en la consecucin de esta.
Tambin quisiera darle las gracias a la Dra. Roselia Morillo por su constante
aliento de motivacin desde mis comienzos en la universidad.
Pero especialmente quisiera darle las gracias a unas personas que siempre han
confiado en mi, que realmente saban lo importante que era para mi este esfuerzo de
investigacin, y que me han apoyado en los momentos duros, previos a esta tesis y
durante el transcurso de la misma, a mi madre Sara Montiel, a mi esposo Jos Sencial y
a mis hermanas.
Tambin quisiera mencionar a mis tres hijas, Rosmary, Maguibel y Mara Jos que
tanta fuerza me han dado en los momentos difciles. Les agradezco todo su apoyo y
confianza, y su valiosa ayuda prestada en estos ltimos meses.
Y finalmente agradecer a todos aquellos compaeros de la Universidad, y colegas
que me han ayudado, aconsejado y apoyado en algn momento del transcurrir de esta
tesis de postgrado.
A todas estas personas que aqu he mencionado, muchas gracias y que Dios les
bendiga.
Maritza

NDICE GENERAL
Pgs.
FRONTISPICIO......................................................................................................
VEREDICTO ..........................................................................................................
DEDICATORIA.......................................................................................................
AGRADECIMIENTO...............................................................................................
INDICE GENERAL .................................................................................................
INDICE DE CUADROS ..........................................................................................
IINDICE DE TABLAS .............................................................................................
RESUMEN .............................................................................................................
ABSTRACT ............................................................................................................

2
3
4
5
6
8
9
10
11

INTRODUCCIN ...................................................................................................

12

CAPTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento y Formulacin del Problema ..................................................

15

1.2. Objetivos de la Investigacin .........................................................................

20

1.2.1. Objetivo General..................................................................................

20

1.2.2. Objetivos Especficos...........................................................................

20

1.3. Justificacin de la Investigacin.....................................................................

20

1.4. Delimitacin de la Investigacin.....................................................................

21

CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1. Antecedentes de la Investigacin ..................................................................

24

2.2. Bases Tericas ..............................................................................................

29

2.2.1. Gerencia Estratgica ...........................................................................

30

2.2.1.1. Componentes de la Gerencia Estratgica..............................

32

2.2.1.1.1. Componente Estratgico........................................

33

2.2.1.1.2. Componente Organizacional..................................

34

2.2.1.1.3. Componente Cultural .............................................

36

2.2.1.2. Caractersticas de la Gerencia Estratgica.............................

37

2.2.1.2.1. Liderazgo ...............................................................

38

2.2.1.2.2. Supervisin ............................................................

40

2.2.1.2.3. Negociacin............................................................

43

2.2.2. Conflictos Organizacionales ................................................................

44

2.2.2.1. Tipos de Conflictos Organizacionales..................................... 46

2.2.2.1.1. Conflictos: A nivel individual ...................................

47

2.2.2.1.2. Conflictos: A nivel organizacional...........................

49

2.2.2.2. Estrategias de resolucin de conflictos ..................................

51

2.2.2.2.1. Estrategia de resolucin: Evasin ..........................

52

2.2.2.2.2. Estrategia de resolucin: Mediacin ......................

53

2.2.2.2.3. Estrategia de resolucin: Arbitraje .........................

55

2.3. Sistema de Variables............................................................................ 56

2.4. Operacionalizacin de las Variables ............................................................... 57
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO
3.1. Paradigma de la Investigacin .......................................................................

59

3.2. Tipo de Investigacin. .........................................................................

61

3.3. Diseo de la Investigacin .............................................................................

62

3.4. Poblacin. ................................................................

63

3.5. Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos ....................................

64

3.6. Validez y Confiabilidad.. ..................................................................

65

3.6.1.Validez............................................................................. 65
3.6.2. Confiabilidad .............................................................................

65

3.7. Tcnicas de Anlisis de los Datos .................................................................

67

3.8. Procedimiento de la Investigacin .................................................................

67

CAPTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

4.1. Anlisis y Discusin de los Resultados.......................................................... 70
CONCLUSIONES ............................................................................. 82
RECOMENDACIONES ............................................................................ 84
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................

86

ANEXOS.............................................................................

91

A. Instrumento para la Recoleccin de Informacin.......................................

92

B. Instrumento de Validacin .........................................................................

98

C. Anlisis de la Validacin del Instrumento ..................................................

105

D. Versin final del Instrumento ..................................................................... 108

E. Resultados de la Confiabilidad .................................................................. 114

NDICE DE CUADROS
Pgs.
Cuadro N 1: Operacionalizacin de las Variables.................................................

57

Cuadro N 2: Distribucin de la Poblacin .............................................................

63

Cuadro N 3: Baremo de Magnitud de la Confiabilidad ..........................................

66

NDICE DE TABLAS
Pgs
Tabla N 1: Dimensin: Componentes de la Gerencia Estratgica ........................

71

Tabla N 2: Dimensin: Caractersticas de la Gerencia Estratgica.......................

73

Tabla N 3: Tabla General de la Variable: Gerencia Estratgica ...........................

74

Tabla N 4: Dimensin: Tipos de Conflictos Organizacionales .............................. 76

Tabla N 5: Resultado General de la Dimensin: Estrategias de Resolucin de
Conflictos.............................................................................................

78

Tabla N 6: Resultado General de la Variable: Conflictos Organizacionales .........

80

Tabla N 7: Correlacin entre Gerencia Estratgica y Conflictos Organizacionales 81


10

MONTIEL, MARITZA. Gerencia Estratgica Educativa y los Conflictos

Organizacionales en el Subsistema de Educacin Primaria Bolivariana. Trabajo
de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin. Mencin Gerencia
de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. Divisin de Estudios para
Graduados. Facultad de Humanidades y Educacin. Maracaibo, 2012. 116 p.

RESUMEN

La investigacin tuvo como finalidad establecer la relacin entre la gerencia estratgica

educativa y los conflictos organizacionales en el subsistema de Educacin Primaria de
las escuelas Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique Lossada. La misma se enmarc en la lnea de investigacin gerencia
educativa y estuvo soportada en los fundamentos tericos de Belcher (2006), Avellano
(2006), Chiavenato (2007), Mndez (2006), para la variable Gerencia Estratgica y para
los Conflictos Organizacionales se tom a Hannan (2007), Robles (2006), entre otros.
Por su naturaleza, la metodologa es descriptiva, correlacional, con diseo de campo,
no experimental transeccional. La poblacin estuvo representada por 7 Directivos y 54
docentes para un total de 61 sujetos. La recoleccin de datos se realiz con un
cuestionario segn escala Lickert, con cinco alternativas siempre, casi siempre, algunas
veces, casi nunca y nunca, constituido por 33 temes. Con respecto a la validez de
contenido se realiz la consulta a 5 expertos y para la confiabilidad se aplic la frmula
de Coeficiente de Alfa Cronbach, con una prueba piloto a 10 personas, se obtuvo la
confiabilidad de 0,93. Los resultados estadsticos en el estudio permiti obtener una
correlacin entre las variables gerencia estratgica educativa y conflictos
organizacionales a travs de una prueba de Correlacin de Pearson de 0.634 a un
nivel de significacin de 0.01, lo cual indica que hay una relacin moderada significativa
entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la
gerencia estratgica aumenta de forma media o moderada los valores de la variable
conflictos organizacionales en las instituciones objeto de estudio. Lo cual permite inferir,
que la gerencia estratgica educativa tiene un alto grado de consolidacin en las
instituciones educativas de estudio, impactando positivamente en los conflictos
organizacionales que en ellas se desarrolla.
Palabras clave: Gerencia Estratgica, Conflictos Organizacionales.


11

MONTIEL, MARITZA. STRATEGIC MANAGEMENT EDUCATIONAL AND

ORGANIZATIONAL CONFLICTS IN THE SUBSYSTEMS OF SCHOOL EDUCATION.
Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin. Mencin
Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. Divisin de Estudios
para Graduados. Facultad de Humanidades y Educacin. Maracaibo, 2012. 116 p.

ABSTRACT

The research aimed to establish the relationship between strategic management

education and organizational conflicts in the Primary Education sub Bolivarian schools
and Suurla Candelario Reyes Medina Municipality Wakuaipa Jesus Enrique Lossada.
It was part of the research and educational management was supported in the
theoretical foundations of Belcher (2006), Hazel (2006) Chiavenato (2007), Mendez
(2006), for the variable for Strategic Management and Organizational Conflict took
Hannan (2007), Robles (2006), among others. By its nature, the methodology is
descriptive, correlational design field, not experimental - trans. The population was
represented by 7 Officers and 54 teachers for a total of 61 subjects. Data collection was
performed using a questionnaire as Lickert scale with five alternatives always, almost
always, sometimes, rarely and never, consisting of 33 items. With respect to content
validity was performed 5 experts and consulting for reliability formula was applied
Cronbach alpha coefficient, with a pilot test to 10 people, was obtained reliability of 0.93.
The statistical results in the study yielded a correlation between the variables of strategic
management and organizational conflicts educational manager through a Pearson
correlation test of 0634 at a significance level of 0.01, which indicates a significant
moderate relationship between variables, meaning by this that with increasing values of
strategic management increases or moderate values of the variable organizational
conflict in institutions under study. Which allows us to infer that the strategic
management of educational manager has a high degree of consolidation in the
educational institutions of study will impact positively on organizational conflict develops
in them.

Key words: Strategic Management, Organizational Conflicts


12

INTRODUCCIN

El gerente educativo debe poseer las caractersticas profesionales requeridas por

la sociedad para ejecutar sus funciones eficientemente. En este sentido, existe un gran
inters por mejorar la praxis administrativa, convirtiendo a las instituciones escolares en
centros de excelencia, en donde el docente y los alumnos con el apoyo del director,
dirijan constantemente sus esfuerzos hacia la consolidacin de las nuevas propuestas
curriculares e innovaciones que van surgiendo en el da a da, aspectos que requieren
una constante toma de decisiones por parte de todos los involucrados en el hecho
educativo.
Por estas razones, se requiere que los directores muestren comportamientos
idneos para gerenciar, acordes con los cambios y transformaciones que se suscitan en
la actualidad en todos los mbitos. Se hace referencia, por tanto, a la persona
encargada de realizar la gestin en el mbito escolar, la cual debe estar orientada a
mejorar la calidad del proceso educativo. Adems, el xito depende cada vez ms de
una gestin eficaz de los recursos humanos.
Cabe destacar, que dichos cambios traen presiones hacia el interior de las
organizaciones del sector educativo, as como oportunidades y amenazas que pueden
alterar el equilibrio en ellas. Por lo tanto, se requieren directores cuya gestin se
caracterice por sus capacidades para dirigir mostrando disposicin hacia el logro,
aptitudes para el desarrollo y direccin de personas, entre otros aspectos.
De este modo, la gerencia estratgica educativa, debe buscar la superacin de las
crisis generadas por la introduccin de nuevas concepciones y por la necesidad de
modificacin de actitudes dentro de la comunidad de acuerdo al contexto social.
Asimismo, la gerencia estratgica educativa proporciona energa al sistema educativo
gracias al establecimiento de las metas que se propone, lo que permite orientar los
procesos y hablar de dinamismo a su personal. Para alcanzar las finalidades
establecidas por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin, superarlas y
orientarse operativamente para evitar los conflictos organizacionales entre los miembros
del centro educativo.

13

Por otra parte, la dinmica y crtica de la gerencia estratgica plantea la exigencia

de un proceso abierto en continua revisin y cambio. Aparece as la innovacin no
como un fin sino como la consecuencia de la reflexin que busca mejorar los procesos
administrativos. Esta innovacin en la administracin escolar abarca intrnsecamente a
los procesos organizativos, donde se considera que siempre se ha sealado que una
finalidad de estos es conseguir la mejor interrelacin. En ese sentido, la investigacin
consta de los siguientes captulos los cuales se describen a continuacin:
Dentro del captulo I se expone el planteamiento del problema, formulacin,
objetivos de la investigacin general y especficos, justificacin y la delimitacin de la
investigacin. En el captulo II, se plantean los antecedentes y bases tericas de la
investigacin, la operacionalizacin de las variables en estudio. Asimismo, en el
captulo III, se presenta el tipo y diseo de la investigacin, poblacin y muestra,
tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez, confiabilidad, tcnicas y los
procedimientos de la investigacin. Finalmente, en el captulo IV se refleja el anlisis de
los resultados de la investigacin, asimismo se plasman las conclusiones y
recomendaciones derivadas en este estudio.

14

CAPTULO I
EL PROBLEMA

15

CAPTULO I

EL PROBLEMA

En este captulo se expone el planteamiento del problema donde se identifican,

describen la situacin o comportamiento de las variables as como sus posibles causas,
asimismo se formula el problema objeto de estudio, de la misma forma el objetivo
general y especficos que se pretenden alcanzar, la justificacin y delimitacin de la
investigacin.

1.1. Planteamiento y Formulacin del Problema

En el contexto mundial, se exigen cambios en el mbito gerencial estratgico para
tener directores que logren agrupar los intereses y detectar las necesidades de los
diferentes actores, que conviven en un centro escolar entre ellos; docentes, personal
administrativo, obrero, estudiantes y representantes.
Al respecto, Belcher (2006, p. 384), expresa que estos cambios repercuten sobre
el desempeo y desarrollo, al modificar el comportamiento del individuo para elevar el
aprovechamiento de los recursos, mejorar la calidad y productividad de los servicios
educativos mediante la adecuada combinacin de acciones gerenciales, ante conflictos
organizacionales. De ese modo, la gerencia estratgica es un proceso mediante el
cual, se forma, actualiza y desenvuelve el gerente educativo como elemento sustantivo
que impulsa la productividad y la calidad de la institucin.
Desde esa perspectiva, para el desarrollo de la gerencia estratgica en los centros
educativos los directivos proyectan cambios en su cultura de trabajo, con el fin de
mejorar las diferencias de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre
determinada situacin, lo cual es importante para evitar que ocurran conflictos
organizacionales que afecten la marcha eficiente de los miembros de las instituciones
educativas.
Para Hannan (2007, p. 8), los conflictos organizacionales buscan dar una
oportunidad de cambio y aprendizaje, la cual se interpreta como el desacuerdo o

16

desviacin de la tarea, derivada de la reaccin emocional, ms que de la oposicin de

aquellos que definen la tarea del colegio de forma distinta. Por consiguiente, los
conflictos institucionales son considerados como los elementos que perjudican
gravemente el normal funcionamiento de la organizacin educativa. De aqu deriva, que
la gerencia estratgica educativa proponga una intervencin oportuna mediante una
asertiva accin de intervencin para prevenir o limitar al mximo las situaciones de
conflicto.
De igual modo, la gerencia estratgica educativa busca estar enmarcado en un
aprendizaje continuo que implica, en un principio, un anlisis, una valoracin cuidadosa
y objetiva del servicio para que con base en sus resultados se promuevan las
actividades necesarias para cumplir con xito la labor educativa, incluyendo el manejo
de conflictos organizacionales, en las escuelas a su cargo. De ese modo, la mediacin
del director ser, pues, analizar las tipos de conflictos organizacionales para evitar que
se produzcan, as como resolverlos.
En consecuencia, con ese pensamiento, la valoracin del buen gerente debe
contemplar de forma prioritaria su competencia para evitar el conflicto en la
organizacin, sea este, de forma cognoscitiva, afectiva y de procedimiento, para ello es
necesario distinguir por lo menos tres ejes integradores; el docente, el proceso, la
institucin donde acta y se desempea el director.
En ese mismo marco de ideas, en Amrica Latina se ha visto complicada la
intervencin del director en los centros educativos, donde la actual gerencia educativa
exige cambios y transformaciones en los diferentes niveles educativos, dndole una
nueva orientacin a las condiciones operativas del gerente educativo dentro del centro,
que segn Avellano (2006, p. 46), se refiere, a que el director defina su gerencia
estratgica, la cual debe ser considerada como la herramienta organizacional, con el
fin de proporcionar una eficiencia pedaggica, administrativa y comunitaria, donde no
se hace tradicional la conduccin administrativa, sino que se reorienta para el manejo
de los conflictos organizacionales.
Por ello, se hace necesario enfocar la atencin en la posibilidad que el director de
las organizaciones educativas utilice su gerencia estratgica, que le permita valorar su
contexto administrativo para resolver los conflictos organizacionales, asimismo, sea

17

capaz de promover una visin compartida, evite la hostilidad, los malos comentarios,
aislamiento entre el personal y reconozca el rol que le pertenece como director, para
alcanzar los objetivos propuestos y elevar el grado de satisfaccin dentro de la
institucin para mejorar as la calidad educativa.
Ante esa situacin, el Banco Mundial (2005, p. 224), efectu estudios en relacin a
la implementacin de programas de gerencia estratgica, que impriman intencionalidad
poltica y tica a la educacin para desarrollar acciones eficientes con un carcter
pedaggico, administrativo y comunitario de gran trascendencia, donde no se trata de
administrar unos recursos humanos y materiales, sino lograr la participacin de los
actores del centro educativo, de forma activa, en las transformaciones sociales,
adems, en las condiciones necesarias de intervencin, para advertir los posibles
conflictos organizacionales.
Bajo ese enfoque, Robles (2006, p. 59), expresa, lo siguiente ...para que las
instituciones educativas progresen cuantitativamente y mejoren cualitativamente, ha de
hallar modos de multiplicar no solo su efectividad, sino tambin la manera de solucionar
sus conflictos organizacionales; es decir, lo primero que necesitan las instituciones
educativas para enfrentar el futuro competitivo, es una visin compartida, conducente
del director y su personal. Adems, incorporar la voluntad colectiva de todos sus
miembros para llevarla adelante, la cual debe ser el fundamento del cambio educativo
en la bsqueda del rescate de los elementos de desarrollo que han hecho grande a
otros organismos del pas.
En cuanto al sistema educativo de Venezuela, los miembros de las instituciones
tanto pblicas como privadas, han demostrado cierto inters por la gerencia estratgica
en las instituciones, segn Cedeo (2006, p. 91), es una de las herramientas
principales con que cuenta una gestin para enfrentar los retos actuales y futuros de
una organizacin u institucin, por ello es importante, comprender los componentes y
las caractersticas de la gerencia estratgica requeridas para implementar acciones
efectivas que permitan resolver los conflictos organizacionales.
Por otra parte, con la nueva Ley Orgnica de Educacin (2009), se establecen
modificaciones e introduce innovaciones en el sistema educativo, con el propsito
fundamental de mejorar la calidad educativa, como medio para lograr el desarrollo del

18

pas. Estos aspectos, se reflejan con hechos concretos, en los que los directores
participan activamente en las acciones exigidas en la ley, en otras palabras, la gerencia
estratgica, ha de ser entendida como un proceso de accin institucional que hace
posible la conduccin, administracin y relacin entre los procesos productivos
complejos y los objetivos de la gerencia educativa estratgica.
En consideracin a lo expuesto, las instituciones educativas del Estado Zulia, no
escapan a est necesidad de introducir innovaciones, con el propsito fundamental de
resolver los conflictos organizacionales entre los miembros de la institucin, donde las
observaciones realizadas han podido establecer que existen posiblemente gerentes
educativos que olvidan sumar esfuerzos para desarrollar una gerencia estratgica como
un proceso cooperativo, por medio del cual se adoptan decisiones bien informadas para
dirigir acciones e integrar potencialidades para la consecucin de objetivos comunes,
adems, de la toma de decisiones inmediatas conduciendo esto hacia la produccin de
conflictos organizacionales.
Es necesario destacar, que las polticas educativas para la gerencia estratgica
educativa estn bajo las directrices del Ministerio del Poder Popular para la Educacin
(2008), la cual exige un director eficiente, para conseguir una comprensin y un
compromiso cada vez ms definido y exigente con el personal de la institucin. De ese
modo, los conflictos organizacionales estn presentes en el proceso de las relaciones
humanas, las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia en el da a da, tanto en
el aspecto pblico como en la vida privada, es decir, estos existen cuando y
dondequiera que las personas tengan contacto, y en especial se viene observando en
las instituciones objeto de estudio de esta investigacin.
En vista de la situacin anteriormente descrita, en las Escuelas Primarias
Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess
Enrique Lossada del Estado Zulia, no escapan a esta realidad, apoyado por las
observaciones empricas de la investigadora, donde ha podido determinar la posible
falta de una gerencia estratgica, la cual impide incorporar nuevas formas de
conduccin, administracin y organizacin de los recursos para alcanzar objetivos y
metas, dentro de un animo de colaboracin, adems, de estar carente de relaciones
humanas apropiadas para mantener un clima agradable dentro de las organizaciones
educativas.

19

En lneas

generales, se ha observado y adems se han realizado

entrevistas informales donde en las instituciones anteriormente mencionadas, se ha

observando un ambiente de discordia e indiferencia ante los problemas que
presenta la institucin, al igual que la falta de compaerismo, que dificulta
el

buen

miembros

trato,
de

el
los

trabajo
centro

en

equipo

educativos,

y
lo

las

buenas

cual

relaciones

permite

afirmar

entre
que

los

existe

una serie de sntomas en los docentes, personal administrativos, personal obrero,

estudiantes

comunidad

desacuerdos,

discrepancias,

educativa

entre

divergencias,

los

cuales

contrariedades,

se
entre

destacan
otros,

los
que

llevan a las instituciones a una situacin no deseada, es decir, hacia conflictos

organizacionales muy serios, que pueden ser un problema grave para cualquier centro
educativo.
Ante la problemtica anteriormente descrita en los prrafos anteriores se formulan
las siguientes interrogantes:
Cul
conflictos

es

la

relacin

entre

organizacionales

en

la

gerencia

las

estratgica

Escuelas

educativa

Primarias

los

Bolivarianas

Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique

Lossada?
Cules son los componentes estratgicos, aplicados por los directores en las
Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio Jess Enrique Lossada?
Cules son las caractersticas de la gerencia estratgica educativa en las
Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio Jess Enrique Lossada?
Cules son los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique Lossada?
Cules

estrategias

deben

emplearse

para

la

resolucin

de

conflictos

organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y

Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada?

20

1.2. Objetivos de la Investigacin

1.2.1. Objetivo General
Establecer la relacin entre la gerencia estratgica educativa y los conflictos
organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y
Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.
1.2.2. Objetivos Especficos
Describir los componentes de la gerencia estratgica aplicados por los
directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas.
Precisar las caractersticas de la gerencia estratgica educativa en las Escuelas
Primarias Bolivarianas.
Identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique Lossada.
Especificar las estrategias para la resolucin de los conflictos organizacionales
en las Escuelas del Municipio Jess Enrique Lossada.
Determinar en que aspecto se relacionan la gerencia estratgica educativa y los
conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes
Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.
1.3. Justificacin de la Investigacin
Es evidente que las organizaciones educativas actuales se caracterizan por estar
en constante bsqueda de nuevos mtodos y estrategias, dirigidas a incrementar los
niveles de rendimiento del recurso humano especialmente del director para mejorar los
conflictos organizacionales, lo cual, a llevado a instaurar una gerencia estratgica,
constituyendo uno de los retos de la modernidad de los servicios educativos, adems,
es un instrumento que debe adoptar el personal directivo, debido a las crecientes y
diversos lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Educacin, para lograr la
eficiencia en la utilizacin de los recursos y sobre todo brindar una atencin de calidad
dentro de un ambiente institucional de actualizacin constante que d respuesta a los
problemas organizacionales.

21

En

ese

sentido,

la

investigacin

est

enmarcada

en

cuatro

aspectos

fundamentales; en el aspecto terico busca mediante las diferentes teoras y

constructos mejorar los servicios educativos mediante acciones innovadoras factibles
de aplicar, entre ellas la gerencia estratgica, la cual constituye, una herramienta que
permite resolver los conflictos organizacionales, apoyada en los cambios estructurales,
por medio de los componentes estratgicos, organizacionales y culturales, as como las
acciones sistemticas que favorezcan el logro de los objetivos institucionales.
Por su parte, el aspecto prctico permite establecer la aplicabilidad de la gerencia
estratgica educativa en los conflictos organizacionales, como una alternativa que
orienta al recurso humano de las instituciones educativas, mediante un cuerpo de
acciones con base en la configuracin de modelos propios adaptados a las
caractersticas particulares de cada organizacin.
Con relacin al aspecto social, es importante destacar que las organizaciones
educativas demandan nuevos modelos gerenciales en el gerente educativo, a nivel
personal y profesional, que le permitan manejar los conflictos organizacionales
adaptando una actitud de ayuda y cooperacin, asimismo, mantener el dilogo efectivo
para reorientar las acciones conflictivas entre todos los miembros del centro educativo,
con el fin de mejorar las relaciones humanas y por ende desarrollar la fuerza de trabajo
efectiva del colectivo que labora en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.
En cuanto al aspecto metodolgico, se disearn los instrumentos que permitirn
establecer la relacin entre la gerencia estratgica y los conflictos organizacionales,
adems, esta investigacin servir de apoyo a futuras investigaciones en concordancia
a las variables de la investigacin, as como los aportes a las organizaciones educativas
objeto de estudio en esta investigacin.

1.4. Delimitacin de la Investigacin

Esta investigacin se desarroll en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina y Suurla Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jess Enrique Lossada,
ubicadas en las Parroquias San Jos y La Concepcin. Asimismo, el estudio se efectu
en el primer perodo del 2010 hasta el primer perodo del 2012. En relacin al rea

22

temtica se ubic en la lnea de investigacin Gerencia Educativa, y estuvo soportada

en los fundamentos tericos de Belcher (2006), Avellano (2006), Chiavenato (2007),
Mndez (2006), para la variable Gerencia Estratgica y para los Conflictos
Organizacionales se tom a Hannan (2007), Robles (2006), entre otros.

23

CAPTULO II
MARCO TERICO

24

CAPTULO II

MARCO TERICO

En este captulo se presentan los antecedentes y teoras que sustentan el estudio

de las variables; gerencia estratgica educativa y conflictos organizacionales.
Asimismo, incluye el sistema de variables con su definicin conceptual y operacional,
adems el cuadro de la operacionalizacin de las variables del estudio.

2.1. Antecedentes de la Investigacin

Los tericos e investigadores, consideran que la base que sostiene el
funcionamiento armnico de una organizacin esta en los grupos y como agentes de
cambio, dentro del mundo organizacional en el cual la formacin de un verdadero
equipo ha sido y es un tema interesante de investigacin, al respecto se destacan las
siguientes investigaciones:
Gallani (2007), realiz una investigacin en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacn denominada Gerencia Estratgica y Resistencia al Cambio Organizacional en
Instituciones Educativas, la cual tuvo como propsito determinar la relacin entre la
gerencia estratgica y la resistencia al cambio organizacional en instituciones
educativas del Municipio Escolar Maracaibo 4. Enmarcada en las lneas de
investigacin

gerencia

educativa,

desarrollo

comportamiento

organizacional.

Fundamentada en los enfoques tericos de Francs (2006), Certo (1998), Trompson y

Strickland (2004), Dess y Lumpkin (2003), Robbins (2004), entre otros.
El tipo de investigacin fue descriptivo correlacional con diseo no experimental
transeccional bajo la modalidad de campo, en una muestra conformada por 9 directivos
y 70 docentes. Para la recoleccin de datos se aplic un cuestionario diseado por la
investigadora, contentivo de 45 temes, con preguntas de acuerdo al orden de las
variables, dimensiones e indicadores diseccionado a los directivos/docentes. Se aplic
la validez de criterios de expertos, asimismo, se realiz la confiabilidad determinndose
por medio de la frmula de Alfa Cronbach obtenindose un valor significativo para el

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instrumento de (0.79). La tcnica de anlisis se centr en la estadstica descriptiva,

especficamente medidas de tendencia central, media, mediana y desviacin estndar.
Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Pearson de 0.589 a
un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relacin media o moderada
y estadsticamente significativa entre las variables, significando con ello que a medida
de que aumentan los valores de la gerencia estratgica aumentan de forma media o
moderada los valores de la variable resistencia al cambio organizacional
Se concluy que existe una relacin significativa entre las variables objeto de
estudio. Esto es, a mayor proporcin de la inejecucin de la variable gerencia
estratgica, mayor proporcin en la variable resistencia al cambio organizacional, lo
cual indica que, en la medida que aumente la inejecucin de la variable gerencia
estratgica del director, en esa medida aumenta la resistencia al cambio organizacional
en las instituciones educativas estudiada. Se recomend, favorecer el clima de trabajo
agradable, a su vez, beneficindose el mtodo cooperativo, al trabajo conjunto y la
puesta en prctica de valores, hbitos, costumbres, que, en definitiva, redunden en la
calidad de servicio organizativo.
Ese antecedente ofrece un valioso aporte por cuanto permite, analizar un marco
referencial sustentable, el cual proporciona elementos, criterios y aspectos dentro de la
investigacin planteada, adems de brindar varios aportes tericos establecidos para la
relacin de la variable gerencia estratgica, as como la definicin operacional
considerando el estudio para comparar los resultados con los obtenidos en ste.
La revisin del estudio sealado anteriormente, evidencia la imperiosa necesidad
de las instituciones educativas a preparar a su personal, hacia la consecucin de
objetivos y metas que incrementen la credibilidad tanto de los programas desarrollados
como en la institucin y, a su vez, le permitan competir a nivel regional, nacional e
internacional.
Seguidamente, Morales (2005), desarroll un estudio en la Universidad
Pedaggica Monseor Rafael Arias Blanco titulado La Gerencia Estratgica y las
Relaciones Interpersonales en las instituciones de Educacin Bsica, presenta como
finalidad de la investigacin determinar la relacin entre la gerencia estratgica y las
relaciones interpersonales en las instituciones de la I y II etapa de la Educacin Bsica

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del sector 3 del Municipio San Francisco.

El estudio tom en consideracin la teora de los sistemas administrativos de
Lickert, la teora de las relaciones humanas, as como los aportes de otros
investigadores de la comunicacin. La investigacin fue de tipo descriptivacorrelacional, de campo con un diseo no experimental transversal. La poblacin estuvo
conformada por seis (6) directivos y ciento noventa (190) docentes de las instituciones
seleccionadas. La tcnica utilizada fue la encuesta, para lo cual se elaboraron dos (2)
cuestionarios, el primero, la comunicacin, con treinta y tres (33) tems y el segundo,
relaciones interpersonales con veintisiete (27) preguntas de cuatro (4) alternativas de
respuestas cada una, los cuales fueron validados por tres (3) expertos; la tcnica de
anlisis de datos fue la distribucin de frecuencias absolutas y relativas.
Los resultados del estudio manifiestan que la gerencia estratgica educativa es
inefectiva porque no se conduce claramente y precisa para que todos trabajen bajo los
mismos

lineamientos,

ocasionndose

desviaciones

por

las

distintas

barreras

presentadas, lo cual genera desconfianza, inseguridad y poca cohesin grupal,

igualmente existe inefectividad en las relaciones interpersonales, por cuanto no hay
oportunidad para ser cohesivo, no se respetan las diferencias individuales, la integridad,
percepcin y solidaridad, todo lo que confirma una relacin positiva de considerable a
fuerte, con un marcado efecto de comunicacin en las relaciones interpersonales, por
cuanto en la medida que la primera funciona inefectivamente la segunda se deteriora.
La investigacin relacionada con la variable gerencia estratgica, realizada por el
mismo autor, permite a este estudio construir un marco terico, metodolgico
sustentable con los constructos de diferentes autores, al igual que la visin integral de
la base terica del estudio emprendido, con el fin de proporcionar fuentes confiables de
revisin bibliogrfica.
En relacin a la variable conflictos organizacionales, Romero (2006), efectu
una investigacin en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn denominada Funcin
del supervisor educativo en el manejo de conflictos organizacionales. Esta
investigacin tuvo como objetivo, determinar la relacin existente entre la funcin del
supervisor educativo y los conflictos organizacionales en las instituciones de Educacin
Bsica del Municipio Cabimas. Se fundament en las teoras gerenciales postuladas

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por Chiavenato (2000), Drucker (1999), Koontz y Weihrieh (1999), Robbins (1998),
Garza (2000) y en la variable conflictos organizacionales segn Salazar y Molano
(2000).
El tipo de investigacin correspondi al descriptivo correlacional y la poblacin se
estructur con 12 directivos y 17 coordinadores docentes de cinco escuelas. se
recolectaron los datos con 4 instrumentos diseados por la investigadora, validados en
contenido por 10 expertos, confiabilizando con la aplicacin del coeficiente Alfa
Cronbach a los resultados de la prueba piloto obteniendo respectivamente el siguiente
puntaje: 0,95; 1; 0,84; y 0,87. Los resultados evidenciaron alta funcin gerencial y alto
desempeo de equipos, de acuerdo a la frecuencia y porcentajes, al aplicar el
coeficiente de correlacin de Pearson.
Se constat que el grupo directivo evidenci alta asociacin positiva entre
variables obtenindose como resultado 1. En el grupo coordinador el resultado (0,32)
evidenci baja asociacin positiva entre ambas variables y se establecieron
lineamientos para optimizar las variables en las instituciones donde los indicadores se
visualizaron como debilidades.
Por otra parte, Camero (2005), desarrollo una investigacin en la Universidad
Rafael Urdaneta titulada La Comunicacin Gerencial y los Conflictos Organizacionales
en las Escuelas Bsicas de la III etapa del Municipio Jos Tadeo Monagas en el Estado
Gurico, tuvo como propsito determinar la relacin de la comunicacin gerencial y los
conflictos organizacionales, la investigacin se enmarc dentro de la modalidad
descriptiva de carcter correlacional apoyada en una investigacin de campo. La
poblacin estuvo constituida por el cuerpo de docentes de las Escuelas Bsicas
Nacionales de la referida jurisdiccin escolar.
A los fines de determinar la representatividad y el tamao de la muestra, se
utiliz la tcnica de la estratificacin, quedando constituida por el estrato denominado
personal directivo, al cual se le aplic el muestreo censal, se escogi el 100% de la
poblacin; al estrato denominado personal docente, se le aplic el criterio del 30%,
quedando la muestra conformada por cuarenta (40) directivos y cincuenta y un (51)
docentes.

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La encuesta se utiliz para la recopilacin de la informacin; en el marco de la cual

se disearon dos (2) instrumentos, con respuesta mltiple en escala tipo Lickert. Los
mismos fueron validados mediante el Juicio de Experto, por su parte la confiabilidad se
calcul a travs del estadstico Alpha de Cronbach arrojando como resultado 0,9261
para la variable comunicacin gerencial y 0.8171 para los conflictos organizacionales.
Para el anlisis se tabularon los datos por estrato muestral y dimensin, se calcul la
frecuencia de cada tem. Los datos fueron clasificados en totales parciales favorables y
desfavorables.
Adems, para determinar el tipo de visin que tienen los directivos sobre el
conflicto se utiliz la diferencia de medias entre los estratos muestrales. A objeto de
establecer la relacin entre las variables se utiliz el coeficiente de correlacin de
Pearson, dando como resultado 0.327, lo cual indica que hay una relacin positiva baja
y estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta investigacin
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable
comunicacin gerencial aumentan los valores en la variable conflictos organizacionales
en las instituciones objeto de estudio o viceversa.
Como conclusiones se establecieron: la comunicacin en las instituciones
educativas no esta cumpliendo sus propsitos fundamentales; encontrndose
comunicacin ascendente y descendente deficiente. La mayora de los conflictos se
originan por insatisfaccin laboral. En relacin a la visin del conflicto se encontr que
los directivos se manejan entre los enfoques hermenutico y tecnocrtico. Por ltimo se
estableci que existe una percepcin poco significativa acerca de la relevancia de la
comunicacin gerencial en relacin con los niveles de conflictividad y su resolucin.
El antecedente, sirve de soporte fundamental, al estudio realizado, pues contiene
elementos claves que permiten analizar la variable especialmente los conflictos
organizacionales objeto de anlisis, de manera ms especfica considerando el aspecto
metodolgico y las bases tericas como sustento, as como tambin para contrastar los
resultados.
Finalmente, Gonzlez (2005) efecto un estudio en la Universidad Rafael
Urdaneta denominada Competencias organizacionales del gerente educativo y
conflictos organizacionales en las Escuelas Bsicas de I y II Etapa, donde el propsito

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de este estudio fue determinar la relacin entre las competencias organizacionales del
gerente educativo y conflictos organizacionales en las escuelas bsicas del municipio
Escolar Maracaibo N 1.Tericamente se tomo como basamento los planteamientos de
Mosley 2005 y Chiavenato 2005, Ivancevich 2005, Robbins 2004 entre otros.
Metodolgicamente la investigacin se enmarc en un tipo de investigacin descriptivacorrelacional y un diseo de campo, no experimental y transeccional.
La poblacin estuvo conformada por 56 docentes, tres 03 directores y cuatro 04
subdirectores de los referidos planteles seleccionados, para lo cual se consider en
estudio en su totalidad, considerndose en una poblacin censal. Se utiliz la tcnica
de la encuesta utilizando un instrumento denominado cuestionario compuesto por 42
tems, versionado para ambas poblaciones, con respuestas mltiples escala tipo Lickert,
la validez de contenido se efectu a travs de una prueba piloto, aplicando la frmula
Alfa

Cronbach,

la

cual

dio

un

coeficiente

para

la

variable

competencias

organizacionales de 0,94 y para la variable manejo de conflictos de 0,94, que indica que
el instrumento es o no altamente confiable.
El anlisis de los datos se realiz mediante la estadstica descriptiva,
utilizando el software SPSS versin 13.0. Los resultados obtenidos permiten
concluir que los gerentes educativos tienen debilidades en el manejo de las
competencias organizacionales, lo que a su vez se evidencia en un inadecuado manejo
de conflictos.
Desde esa perspectiva, el estudio de Gonzlez (2005), fortalece esta investigacin
caracterizando los conflictos organizacionales, ya que se relaciona con la gestin
estratgica del director, en bases a las acciones, funciones, competencias que debe
buscar resolver los conflictos utilizando estrategias como el arbitraje, la mediacin, por
tal motivo se considera pertinente con el estudio a realizarse.

2.2. Bases Tericas

Para la concrecin de una formulacin terica lo suficientemente sustentada es
oportuno sealar algunas consideraciones de especialistas, expertos, conocedores en
materia de la gerencia estratgica y conflictos organizacionales que van a permitir, a
posteriori, dar respuesta a los objetivos planteados en la investigacin.

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2.2.1. Gerencia Estratgica

En la situacin educativa actual, los gerentes de las organizaciones escolares al
asumir nuevas posiciones para alcanzar los objetivos trazados en funcin de las
polticas educativas e institucionales, van a depender del modelo gerencial que estos
lleguen a establecer como una postura que lo orienta en los nuevos retos de los centros
educativos. Para Sallenave (2000, p. 69), si se quiere entender la estrategia, hay que
conocer al estratega, a los ejecutivos y a los ejecutantes, es decir, en el mbito
educativo al gerente y a sus docentes los cuales constituyen el cuerpo social de la
institucin.
Aunado a lo anterior, el autor expresa que la estrategia de una organizacin es el
conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la institucin, en la
cual el gerente es el actor esencial de la organizacin y responsable de su estrategia, y
por ello, el gerente educativo debe aplicar no solamente la estrategia como accin, sino
emplear modificaciones organizacionales y estructurales, adems de contribuir al
desarrollo del personal.
Desde esa perspectiva, Bentley (2005, p. 102), expresa que la gerencia
estratgica es el proceso indispensable por el cual, los miembros gua de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo, de eso se deduce, que la gerencia estratgica es
un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus
objetivos, sus planes de accin, es decir, que el gerente debe valerse de est, para
obtener cambios, transformaciones y superacin del personal dentro del centro
educativo.
De igual manera, Chiavenato (2007, p. 384), agrega que la gerencia estratgica
es un acto de participacin intencional, para que el gerente pueda adquirir estrategias
para el aprendizaje a fin de poder enfrentar los cambios y modificar las actitudes de los
miembros de las organizaciones, de esto se deduce, que el gerente educativo, debe
estar orientado a operacionalizar las polticas educativas y de potenciar los esfuerzos
de la organizacin y participacin comunitaria o la gerencia social, es decir, ampliar los
aspectos gerenciales de liderazgo, supervisin y mediacin que le proporcione
establecer; diversas estrategias educativas.

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En ese sentido, se infiere de lo anterior, la importancia de la gerencia estratgica,

porque slo a travs de este recurso, se puede lograr mejorar la calidad de la
educacin, hecho que hace que en la actualidad los directivos, sientan la necesidad de
actualizarse como profesionales, para implementar cambios y transformaciones en el
entorno social donde stos se desenvuelven, lo cual involucra una formacin genuina
de transformacin profunda en cuanto, a la manera de pensar, de ser y de actuar del
gerente.
Por otra parte, Snchez (2005), puntualiza que la gerencia estratgica:
Consiste en dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos
comunes de la organizacinotro aspecto de gran importancia de esta
gerencia consiste en el trato de los seres humanos; en tal sentido para la
mayora de los gerentes resulta esencial conocer a fondo los aspectos
tcnicos y humanos del proceso total de la gerencia. (p. 23)
Asimismo, el gerente educativo debe poseer una gerencia estratgica en el ms
alto nivel administrativo, comunitario, afianzado por principios tcnicos, cientficos,
ideolgicos, para llegar a ser capaz de asentar la praxis gerencial que le ayude al
desempeo efectivo. De eso se deduce, que el director de las Instituciones Primarias
Bolivarianas objeto de estudio, deben ser capaz de reflexionar entre lo conveniente y lo
inconveniente de dicha innovacin en el contexto de su aplicacin, un administrador
educativo debe centrarse en el anlisis, pensamiento, y ser gua estratgico de los
maestros, estudiantes, padres y representantes.
En consecuencia, en la actualidad, la gerencia estratgica es una tarea
fundamental para que una institucin funcione, debido a que este elemento es lo que
puede garantizar el xito o no de la misma; slo a travs de esta tarea, se pueden
desarrollar conocimientos y habilidades en un rea determinada, cualquiera que sea el
ramo en el cual se desempee una organizacin, siempre la clave del xito est en la
formacin efectiva y eficiente del personal directivo. De all que una gerencia
estratgica bien administrada, influye en los proyectos trazados por la institucin
educativa, pues crea un compromiso tanto de quienes dirigen la organizacin como de
quienes son miembros de la organizacin. Slo si ambas partes estn claras en lo que
significa, para su desarrollo organizacional.
Al mismo tiempo, para tener xito es preciso desear aprender, creer que la
preparacin puede cubrir las necesidades prcticas durante y despus de la misma,

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frente al intento no todas las personas reciben con agrado la oportunidad de

capacitarse, muchas veces, la resistencia surge del miedo. En este sentido, hoy existe
un replanteamiento de la funcin del gerente educativo, puesto que como gua de una
institucin debe responder a las necesidades de un mundo globalizado, de un mercado
de trabajo flexibilizado cuyas demandas formativas mutan constantemente, tomando en
cuenta los componentes de la gerencia estratgica.

2.2.1.1. Componentes de la Gerencia Estratgica

Los componentes de la gestin estratgica son todos aquellos mecanismos
mediante los cuales la administracin se organiza. stos son fundamentalmente y entre
ellos estn: el estratgico, organizacional y cultural que involucran las acciones
conjuntas y los procedimientos, donde es importante sealar que los componentes de la
gestin estratgica, los cuales se concretan en establecer el plan general de la accin,
que incluye niveles generales y particulares expresarlos para todos los miembros del
centro educativo.
Esto es ratificado, por Correa (2005, p. 99), al expresar que los elementos de la
gerencia estratgica involucran los aspectos estratgicos, organizacionales y
culturales, los cuales pueden perfeccionarse. Desde esa perspectiva, tienen un sentido
analtico y otro pedaggico, donde el primero se observa a travs de su profesionalismo
y por ser captador de realidades, por otra parte, en su sentido pedaggico convierte el
centro educativo en un mundo creativo para lograr que los estudiantes, docentes,
padres, representantes y vecinos de la comunidad se integren de una manera
comprometida y solidaria.
En ese mismo orden de ideas, Parra (2005, p. 78), expresa que los componentes
son las "caractersticas prcticas que le permiten a un individuo guardar una
relacin causal con su desempeo efectivo o superior en el puesto", de ese
modo, se hace referencia a la gerencia estratgica educativa para dominar el
conjunto de tareas que configuran la funcin en concreto dentro de la organizacin
educativa.
Asimismo, Luna (2005, p. 79), plantea que la gerencia estratgica educativa
integra un conjunto de planteamientos (conocimientos, habilidades, destrezas)

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que se requieren para realizar una funcin y, al ser verificadas en las situaciones de
trabajo, se determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeo y
agrega, que estos componentes permiten orientar los conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de
calidad.
De la misma forma, el autor antes mencionado expresa que los componentes de la
gerencia estratgica educativa son los medios para alcanzar la integracin dentro de los
centros educativos. Complementa Huertas (2008), que los componentes de la gerencia
estratgica conducen al director a tener en cuenta un estilo de direccin, un conjunto de
procedimientos, la preocupacin por la eficacia y la eficiencia, es decir, que los
componentes son los ejes, principios generales de gerencia para asegurar el
funcionamiento de las organizaciones productivas. De all, los componentes que se
describen a continuacin:

2.2.1.1.1. Componente Estratgico

El componente estratgico, segn Carreo (2005, p. 58), est ntimamente ligado
a la actividad gerencial la cual crea una oportunidad de encuentro con el otro, plantea
una gama de posibilidades de interaccin en el mbito social, porque es all donde
tiene razn de ser, ya que es a travs de ella que los directivos y docentes logran el
entendimiento, la coordinacin y la cooperacin entre los miembros de la comunidad
educativa, posibilita el crecimiento y desarrollo de las organizaciones educativas,
mediante el manejo de los conflictos organizacionales.
Eso implica, que las relaciones que se dan entre los miembros de una
organizacin educativa se establecen gracias a la eficiencia, sea sta pedaggica,
administrativa o comunitaria; donde la accin del gerente educativo permite asignar y
delegar funciones, adems de establecer compromisos institucionales. Por estas
razones, toda institucin, debe priorizar dentro de su estructura organizacional un
sistema de comunicacin e informacin que dinamice la integracin que vivifica la
pertinencia y cooperacin, en el marco de la cultura organizacional, donde cobra
sentido, el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y
grupales.

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Para Correa (2005, p. 250), deben existir unos principios estratgicos bsicos con
los cuales se desarrollen las organizaciones y permitan orientar cada actividad en el
marco de parmetros de calidad de todo el proceso convirtiendo en rutina diaria la
gestin empresarial, para ello debe determinarse las necesidades de los usuarios, al
grado de satisfaccin que proporciona la competencia y la capacidad para alcanzar
mejores resultados, lo cual sirve de criterios para saber si la gerencia estratgica se
est desarrollando efectivamente.
Por su parte, Barroso (2007, p. 108) opina que el componente estratgico debe
partir de las necesidades del interesado, con una marcada orientacin hacia el futuro
auditando todos los elementos que conforman la organizacin para aumentar su
competitividad. En definitiva, el componente estratgico es esencial para el
funcionamiento efectivo de cualquier institucin es lo que le da vida a la estructura y a la
organizacin, se puede decir, que ocupa un lugar central porque mediante la
transmisin de la informacin se pueden coordinar las ideas, sentimientos y actividades,
as como tambin el personal y sus actividades en la bsqueda de objetivos comunes y
la satisfaccin social del entorno del centro educativo, para evitar los conflictos
organizacionales as como los obstculos administrativos.
Por esta razn, la investigadora plantea que el gerente educativo no debe carecer
de canales comunicacionales, porque genera lentitud en los procesos y en las acciones
docentes, asimismo, produce retardo en las respuestas y desinformacin acerca de las
polticas institucionales, adems de romper con una comunicacin abierta hacia la
comunidad educativa, ya que esto impedira alcanzar los objetivos, que conducen a la
solucin de los problemas del centro educativo.
2.2.1.1.2. Componente Organizacional
Para lograr el xito en cualquier organizacin educativa se necesita integrar piezas
fundamentales que componen el trabajo o funcin del gerente, o a travs de
mecanismos organizacionales, que deben visualizarse y aplicarse bajo un enfoque
integral, que para Linares (2005, p. 147), se trata de la planificacin estratgica,
gestin institucional y la coordinacin de acciones, como elementos que interactan
con el resto y los habilita o inhibe, dependiendo de cmo se estructure el elemento y
sus indicadores de relaciones con los dems, enmarcada en una gerencia estratgica.

35

Desde esa perspectiva, Maubert (2006, p. 7), propone que el componente

organizacional ha de ser el medio de resolver los innumerables conflictos de intereses,
en el sentido ms amplio del trmino, entre los individuos o grupos de individuos, de
esto se infiere, que el componente organizacional pueda contribuir a resolver los
conflictos organizacionales de todos los miembros de la comunidad escolar,
apoyndose en la responsabilidad y el respecto mutuo, as como tambin, en la
honestidad.
En tal sentido, Simones (2007, p. 601), plantea que el componente
organizacional se refiere al comportamiento institucional de los miembros, es decir, es
el estudio del funcionamiento y dinmica de las organizaciones, y de cmo se
comportan los grupos y los individuos dentro de ellas. De all, surge la interaccin entre
el director, docentes, donde los padres esperan que el directivo cuente con una
gerencia estratgica, para orientar la integracin, consolidar las prcticas educativas,
evitando as los conflictos organizacionales dentro de las instituciones educativas, con
el fin de consolidar un ambiente agradable para todos los miembros que integran el
centro educativo.
Con respecto a esto, el mismo autor puntualiza que el componente
organizacional es un recurso dentro de la gerencia estratgica, el cual le permite
exponer cambios organizacionales, los cuales deben ser llevados a cabo con la
participacin de todos, para crear una integracin en las instituciones, donde se
reunirn en grupo, para proponer objetivos, elaborar programas determinados a buscar
soluciones.
De

igual

forma,

se

espera

que

los

miembros

del

centro

educativo

respondan con una actitud positiva y con lealtad para la organizacin, donde
la

accin

del

director

propicie

el

enriquecimiento

del

puesto

de

trabajo,

para que l mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que

las

relaciones

laborales

no

se

deterioren

porque

los

profesores,

alumnos

padres y representantes sentiran que son uno dentro de la institucin y esto

implicara que consolide la integracin, la cual se reflejara en el rendimiento
del trabajo, la cooperacin y la participacin dentro de cada actividad con fines
comunes.

36

2.2.1.1.3. Componente Cultural

La gerencia estratgica, tiene como requisito para la existencia, firmeza y
desarrollo constante de la institucin educativa el componente cultural, que segn
Galindo (2008, p. 46) es uno de los mdulos altamente desafiantes y mviles de la
educacin actual. Por eso, el director debe estar introducido, en los valores
institucionales, la cooperacin y la confrontacin permanente, elementos que
contemplan un marco de cambio e innovacin constante.
Con respecto al componente cultural de la gerencia estratgica educativa, Urrego
(2006, p. 37), plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son
siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso
de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de
decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura, de all, que la
cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales
recibe influencias, de ese modo, la cultura determina lo que las personas involucradas
en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser
dirigidos.
A este respecto, la diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace
que se considere la cultura nica y exclusiva para cada organizacin y permite un alto
grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la
mayora. En este sentido, los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen,
porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su
propio lenguaje, los cuales estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias)
de cada uno de sus miembros que conforma la unidad educativa, con la finalidad de
ofrecer sus conocimientos.
Sin embargo, Guiot (2005, p. 10), considera que el componente cultural permite al
director interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los
distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera, adems
ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden
obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales. De eso se deduce, que le
permite a la organizacin aprender, donde slo gracias a su cultura puede ser ms que
la suma de sus miembros, mediante sta se ilumina y se racionaliza el compromiso del

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individuo con respecto a la organizacin, con el propsito de crecer continuamente, en

comunidad.
En virtud a lo sealado, se puede afirmar que el componente cultural segn Torres
(2007, p. 46), posee caractersticas profundas en relacin con la personalidad de la
institucin educativa, donde se encuentran las creencias y prcticas ampliamente
compartidas en la organizacin, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso
de decisin y el comportamiento de la organizacin, sin olvidar, que el director es el
administrador a quien corresponde los procedimientos de gerencia de primera lnea, sin
descartar su participacin ocasional en la toma de decisiones estratgicas.
2.2.1.2. Caractersticas de la Gerencia Estratgica
Las caractersticas de la gerencia estratgica permiten crecer y presentar
propuestas a las organizaciones para su continua adaptacin a los cambios. Es decir,
que las caractersticas estn estrechamente definidas mediante el desempeo de las
funciones gerenciales, como estructura de la que se dota una sociedad para la
consecucin de sus fines, acta a nivel educativo fundamentalmente a travs del
sistema escolar y por medio de disposiciones de obligado cumplimiento.
Desde esa perspectiva, se establece que las caractersticas de la gerencia
estratgica segn Ferrer (2006, p. 58), se basan en una normativa de autonoma en los
centros escolares donde se establecen sus propias estrategias de accin pasando a
ser, consecuentemente, ms responsables en cuanto a los resultados, de ese modo,
se mantiene un sistema de relaciones con el sistema socio-cultural, donde la
concepcin misma de la educacin est ligada a la persona, quien, a su vez y en
funcin de su propia historia, desarrolla una parte importante de su vida en contextos
concretos, debiendo ser lderes, supervisores y negociadores.
En ese sentido, las caractersticas de la gerencia estratgica, involucra segn
Roger (2009, p. 86), el ser del director educativo, adems, se deben conocer los
postulados, misin y visin de las instituciones enfocando los esfuerzos en las
necesidades del sistema educativo expuestas en los documentos oficiales de la
administracin entrante, de igual manera, la organizacin educativa hacia un futuro de
alianzas, flexibilidad en la ejecucin del trabajo manteniendo propsitos unitarios en la
formacin de lder de lderes.

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Para Drucker (2007, p. 91), las caractersticas se mueven en torno a lo

operacional donde se ofrecen alternativas de trabajo como lo es la naturaleza
interdisciplinaria, conjunto de conceptos, principios, tcnicas, conocimiento y los
enfoques eclcticos. En diferentes planificaciones son las piezas bsicas para que el
administrador pueda dirigir operacionalmente y efectivamente su organizacin.
Seguidamente, Marsick (2007, p. 51), explica que ests caractersticas distinguen al
personal de las organizaciones, son utilizados constantemente para el cambio
institucional, ya que le ofrece la oportunidad de trabajar con las situaciones diarias o
especiales dentro del sistema educativo.
Para poder lograr una organizacin inteligente y virtual, es necesario que el
director educativo sea un futurista donde la autoridad sea integral, adems muestre su
liderazgo, supervisin y negociacin para resolver las situaciones que se generen de
los conflictos, as como el considerar las habilidades, valores personales o aptitudes
como reales, asimismo la unin de principios, metas con un fin comn educativo donde
el poder se logre por referencia y no por autoridad legal, con esto se evidencia, una
relacin donde los limites son necesarios, para la organizacin educativa y sus
acciones institucionales, as como para la buena gerencia estratgica educativa.
Partiendo de estos planteamientos Marsick (2007, p. 53), refiere entre las
caractersticas de la gerencia estratgica las siguientes:

2.2.1.2.1. Liderazgo
En los procesos de organizacin y participacin es preciso reconocer el papel
fundamental que juega la existencia de lderes, o sea, de personas que sobresalen por
su espritu de colaboracin, su sentido de pertenencia y sobre todo porque estimulan e
incentivan a los miembros de su empresa, organizaciones u instituciones a actuar, a
decidir, a participar, en forma dinmica, as ejerce influencia en los grupos, que
perciben las necesidades, que visualizan los conflictos, adems que tienen capacidad
de direccin y control, a quienes todos siguen, son los lderes que se convierten en
voceros de los grupos, en catalizadores de sus energas y en promotores de su
desarrollo.
Para Durn (2005, p. 484), el liderazgo es una caracterstica que todas las
personas, en mayor o menor proporcin, asumen en distintos momentos y

39

circunstancias. Cada vez que alguien trata de influir en la conducta de otra persona, se
est ejerciendo una funcin de liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo
es un proceso de influencia, donde el director es aquella persona que busca siempre el
logro de los objetivos del equipo sin anteponer sus deseos y necesidades personales,
sin buscar un reconocimiento pblico. Un lder es ante todo un modelo para el equipo,
un gua, un motivador.
Asimismo, Vsquez (2008, p. 73), seala que el liderazgo dentro de la gerencia
del director involucra, que como lder deber ser el mayor facilitador del trabajo en
equipo y nunca convertirse en un obstculo. Para ello requiere participacin en las
decisiones, espacio para el desarrollo de la creatividad y el manejo productivo de los
conflictos organizacionales, mucho entusiasmo y perseverancia para llevar al equipo al
cumplimiento de los objetivos y al desarrollo individual y grupal.
Es por eso, que para el mismo autor, es relevante que el gerente educativo dentro
de su gerencia estratgica posea tres capacidades bsicas; a) saber diagnosticar el
problema, b) adaptar la conducta para solucionarlo y c) comunicar las soluciones, con el
fin de fortalecer su capacidad para decidir libremente y generar una actitud que permita
a los miembros y organizaciones definir, disear y elaborar sus procesos a partir de su
propia experiencia, para transmitir y comunicar alternativas de solucin que mejoren la
calidad educativa.
Precisamente, en esa situacin, se genera, avanza, discurre y comienza a
redefinirse el concepto de liderazgo, hoy se es ms consciente de la capacidad crtica y
constructiva de los miembros del centro educativo, su potencial creativo y reflexivo,
donde el director mediante su capacidad gerencial integral, logre administrar los
conflictos organizacionales valindose del conocimiento como herramienta para la
democratizacin, y los espacios dentro de la institucin estn en mejor armona,
demostrando as, el fortalecimiento en la capacidad de gestin.
Al respecto, Correa (2005, p. 28), manifiesta que el liderazgo del director moviliza
y disminuye su gestin estratgica, considerando que debe conjugar en su personalidad
y desempeo profesional, humano y social, algunos de los siguientes indicadores;
autodominio, flexibilidad mental y actitudinal, sensible, respetuoso y afectuoso, as
como comunicativo, planteando que las caractersticas anteriores, se materializan en la

40

personalidad lder del gerente educativo, entendiendo que el liderazgo dinmico y

eficaz, ser la clave para el crecimiento y el xito de cualquier organizacin, as como
para el manejo de los conflictos organizacionales, mediante acciones que permitan
solucionar los problemas.

2.2.1.2.2. Supervisin
Dentro de la gerencia se estudi cada una de las partes que hacen de
sta un proceso, sus actores, sus funciones y sus reas de competencias. Dentro de
cada una de estas partes inmersa est la supervisin, donde segn Brito (2005, p. 48),
es

una

aplicacin

administrativa,

vinculada

dinmicamente

las

funciones

administrativas para garantizar el desarrollo de dicho proceso en las mejores

condiciones.
Para Gonzlez (2007, p. 44), la supervisin, implica una serie de funciones,
actividades en sentido planificado, organizado, direccional, coordinado y evaluado, la
cual se traduce en el generar acciones o cursos de acciones destinadas a guiar,
ensear u orientar a personas o grupos de personas para hacer posible el logro de
determinados objetivos. Es decir, que la gerencia estratgica educativa debe
reorganizar las acciones del personal docente en funcin de determinados
objetivos claramente planificados. Asimismo, Blanco (2005, p. 89), manifiesta que la
supervisin es una accin positiva dinmica y democrtica que tiene por objeto mejorar
la educacin mediante el perfeccionamiento continuo de todas las personas
involucradas: el estudiante, el docente, el administrador, el progenitor o cualquier otra
persona legal.
En relacin a las posturas anteriores, se infiere, que la supervisin es una
actividad permanente dentro de la gerencia estratgica educativa tiene por objeto
conocer como realizan los directores y docentes la funcin educativa, para
ayudarlos y orientarlos en el trabajo; estimular a los educadores cuando lo hacen
bien y muestran experiencias que puedan aprender los dems; entrenarlos para que
interpreten

ejecuten

las

instrucciones

que

reciben;

prepararlos

para

que

acepten las decisiones de sus superiores y, finalmente actualizarlos para que puedan
adaptar su comportamiento a los cambios del mundo moderno y la dinmica como
stos ocurren.

41

En otro aspecto, Fernndez (2005, p. 22), expone que la supervisin viene a ser
un servicio tcnico experto destinado fundamentalmente a estudiar y mejorar
cooperativamente todos los factores que influyen en el crecimiento y desarrollo
institucional, de ese modo, la supervisin presta atencin a los fundamentos de la
educacin y orienta el aprendizaje y su mejoramiento dentro de la meta general de la
educacin, es decir, el fin de la supervisin es el mejoramiento de los proceso
educativos.
Desde esa postura, la supervisin ha ido demostrando dentro de la gerencia
estratgica educativa, logros en los objetivos planteados, subrayando que el
acompaamiento formativo del docente y el intercambio de sus prcticas con otros
actores, sea de una misma escuela o de otro centro educativo, valore cada da ms la
existencia

de

personas

directamente

responsables

de

ser

compaeros

organizacionales.
Cabe destacar, que el gerente educativo necesita ms que nunca orientar el
acompaamiento armnico, que significa para la autora estar presente, orientar y
compartir experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la institucin
educativa para enfrentar las dificultades propias del aula y del centro, lo cual es slo
posible en el marco de un sano nivel de relaciones personales y de comunin
organizacional.
De ese modo, el gerente educativo en base a su gerencia estratgica es un
elemento clave dentro de las instituciones educativas. De l depende la calidad del
trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los
agentes educativos, donde l acompaa y evala el trabajo, adems conoce a todo el
recurso humano de las escuelas bsicas nacionales bolivarianas objeto de estudio, de
all que ha de centrar la administracin educativa en la obtencin ptima de las metas
organizacionales.
Para Martnez (2005, p. 76), la supervisin se sustenta como proceso en el
desarrollo armnico y coherente de cualquier accin profesional. En ese marco, la
supervisin contempla transformaciones de calidad en todas las estructuras escolares.
Al respecto, Siliceo y Col (2006, p. 102), define la supervisin como la forma de
conocer, crecer y aprender dentro de la organizacin educativa, para tener capacidad y

42

asertividad en las decisiones, adems de trabajar de manera constructiva con

orientacin al logro y de visualizar un futuro deseado.
Desde este punto de vist, estos elementos son condicionantes de la gerencia
estratgica educativa pues se entienden y aplican analgicamente a la vida de toda
organizacin y lo ms importante es que son fundamento de una supervisin educativa
inteligente. Por su parte, Torres (2008, p. 99), puntualiza que la supervisin se refiere a
un proceso de madurez y mejora continua, que se ha venido incorporando de manera
eminente en el campo educativo. Donde es pertinente destacar, que la supervisin es
un pilar bsico para contribuir de manera relevante al desarrollo de la dinmica
organizacional escolar, a fin de garantizar el cumplimiento de los cambios que se
pretenden lograr en las instituciones de Educacin Primaria.
Al respecto, se puede afirmar que la supervisin tiene su enfoque fundamental en
el mejoramiento de cada una de la etapa que comprende el proceso administrativo y
acadmico, mediante un sistema total de cambio planeado. En tal sentido, Lpez
(2005), puntualiza que la supervisin es una respuesta proactiva y competitiva al
cambio, que provoca una mejora en todos los aspectos administrativos, tcnicos y
pedaggicos dentro de las escuelas.
De esto se infiere que la supervisin permite a las Escuelas Primarias Bolivarianas
transformarse por s mismas, a travs del esfuerzo de cada uno de los miembros que la
conforman, con el fin de alcanzar los objetivos institucionales, adems como equipo de
trabajo crezcan personal y profesionalmente desvaneciendo as los conflictos
organizacionales. En ese contexto, la supervisin requiere con mayor urgencia de un
personal que enfoque su gerencia estratgica, la cual implica un proceso de
transformacin en la institucin, as como el crecimiento personal y profesional de los
miembros, con la finalidad de romper viejos modelos y esquemas autoritarios.
Como se ha podido observar, son variados los conceptos que en cuanto a
supervisin se han emitido, que las acepciones varan en atencin a la dinmica del
hecho educativo y las corrientes pedaggicas en aceptacin, pero en lo que todos
coinciden es en considerar a la supervisin como un proceso dinmico, que est por
encima de la actividad, que con la participacin de los distintos elementos que en l
intervienen, la utilizacin racional de los factores que hacen posible su realizacin,

43

conduzcan a determinar las bondades o los defectos de un contenido curricular, a

descubrir las irregularidades, a demandar el cambio necesario para rectificar en aras de
una educacin de mejor calidad.
En ese sentido, es interesante destacar que la supervisin no es una actividad de
inspeccin y marcada autoridad sobre el personal supervisado, es un proceso nico e
integral, cuya accin va dirigida a ayudar, apoyar a compartir, adems de ser una
accin permanente orientada para conocer, investigar, asesorar, estimular, dar y
difundir lo que los dems estn en capacidad de ofrecer y fundamentalmente es un
servicio pblico, til, un proceso democrtico donde un grupo de individuos trabajan
unificadamente en pos de la construccin y logro de metas, as como los objetivos
institucionales.

2.2.1.2.3. Negociacin
Para lograr el xito en cualquier organizacin inteligente se necesita integrar
piezas fundamentales que componen el conjunto de la gerencia estratgica educativa, o
lo que algunos autores denominan negociacin, esta debe visualizarse y aplicarse
bajo un enfoque sistemtico, en tanto cada uno de los elementos administrativos, tales
como la cultura, capacidad, visin y misin interactan con el resto y los habilita o
inhibe, dependiendo de cmo se estructure el elemento y sus indicadores de relaciones
con los dems.
Desde esa perspectiva, Maubert (2006, p. 54), propone como elemento bsico a la
negociacin, la cual es el medio de resolver los innumerables conflictos de intereses,
en el sentido ms amplio del trmino, entre los individuos o grupos de individuos, de
eso se infiere, que la negociacin puede contribuir a la comunicacin de las partes,
individuos o grupos, los medios justos para encontrar un resultado aceptable a sus
discrepancias. De all, que sea la va para una organizacin o sociedad libre,
responsable para armonizar las necesidades de los docentes, a veces antagnicas, de
los miembros que conforman las instituciones educativas.
En otras palabras, la negociacin es un proceso comunicacional donde las partes
en conflicto llegan a un acuerdo razonable, entonces dentro de las Escuelas Primarias
Bolivarianas objeto de estudio, el director debe escoger, constantemente qu se debe

44

hacer, quin debe hacerlo, cundo, para que se produzca la negociacin de las
acciones a realizar adems de lograr penetrar en esas actividades que realizan los
docentes y favorecer as al desempeo de los mismos.
Igualmente Ertel (2008, p. 67), considera que la negociacin es un medio
mediante el cual, los directivos y los dems miembros de la organizacin pueden
resolver sus problemas de manera conjunta; es decir, que se inicia un camino decisorio
para el director, en forma conjunta seleccione la alternativa ms adecuada o
conveniente en determinada situacin, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia
donde va la organizacin educativa.
En este mismo orden de ideas, Stoner (2005, p. 51), afirma que la negociacin es
la aplicacin de habilidades comunicacionales y que las transacciones para manejar
conflictos lleguen a resultados satisfactorios, en consecuencia dentro de la negociacin
los gerentes educativos requieren que la comunicacin sea organizada de manera
racional y est libre de influencias, para as reducir al mnimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organizacin, constituyendo de esta forma y bajo una
gestin estratgica el adecuado manejo de los conflictos organizacionales.

2.2.2. Conflictos Organizacionales

Las personas y la cooperacin son elementos que forman parte de la vida de las
organizaciones, donde las teoras recientes de la organizacin han prestado atencin a
los dos, hoy se considera que la cooperacin y el conflictos son aspectos de la actividad
social o, ms bien, que son dos caras de la misma moneda, segn Chiavenato (2007, p.
610), expresa que la cooperacin y el conflicto en la prctica estn ineludiblemente
ligados, de modo que la resolucin del conflicto se entiende, ms bien, como una fase
de esquema conflicto- cooperacin y no como una resolucin final del conflicto.
En este sentido, el pensamiento administrativo se ha preocupado a fondo de los
problemas de cmo lograr la cooperacin y sanar los conflictos, es por eso, que el
conflicto no es causal ni accidental, sino algo inherente a la vida de la organizacin o,
en otras palabras, algo inherente al ejercicio del poder. Para Camisn (2006, p. 48), los
conflictos organizacionales se refieren a los inconvenientes entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales.

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Para Barnard citado por Chiavenato (2007, p. 247), el individuo debe ser eficaz
(en la medida en que su trabajo consigue alcanzar objetivos de la organizacin) y
eficiente (en la medida en que su trabajo consigue alcanzar objetivos personales). En
otros

trminos,

el

individuo

necesita

ser

eficaz

(alcanzando

los

objetivos

organizacionales a travs de su participacin) y eficiente para sobrevivir en el sistema.

Desde esa perspectiva, debe ser notable que el director mediante su gerencia
estratgica sea capaz de identificar o indicar un colapso de mecanismos decisorios, en
virtud de los cuales cada docente o grupos de miembros de la institucin han de
experimentar dificultades en la seleccin de una alternativa de accin, en funcin del
tipo de conflicto.
Al respecto, Chiavenato (2007, p. 611), sostiene que la aparicin de los conflictos
organizacionales, son en gran parte responsabilidad de la alta gerencia o direccin, por
no conseguir la integracin, de ese modo, el autor define conflictos organizacionales
como marcas de una incompatibilidad entre la autorrealizacin de ambos, de esto se
infiere que los conflictos organizacionales son productos de las mismas estructuras, del
liderazgo del directivo, de los reglamentos, controles administrativos existentes en las
organizaciones, de all que el director deba enfrentar a diario en las instituciones los
conflictos organizacionales y como plataforma utilice su formacin gerencial, para que
logre funcionar de acuerdo a las expectativas de los miembros.
Para la investigadora, los conflictos organizacionales son procesos que se inician
cuando una de las partes (sea individuo, un grupo o una organizacin) percibe que la
otra (sea un individuo, un grupo o una organizacin) entorpece o pretende entorpecer
uno de sus intereses, donde a medida que se da el cambio, las situaciones se alteran,
asimismo, la cantidad y la calidad de los conflictos organizacionales tienden a aumentar
y a diversificarse, con base a interrumpir las buenas relaciones, para el buen
funcionamiento institucional.
Por otra parte, los conflictos organizacionales estn constituidos por las
condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera en el interior de una
organizacin que ya sea para bien o para mal, inciden en el crecimiento, desempeo y
desarrollo de la persona o la institucin. Para Fernndez (2005, p. 34), los conflictos
organizacionales son tambin, la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es
el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin el cual es

46

experimentado por los miembros de sta, influencia en el comportamiento de quienes lo

conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto grupo de
acuerdo a las caractersticas de la organizacin.
De lo anterior se deduce, que los conflictos organizacionales se deben enfrentar
para la realizacin de la persona como individuo irrepetible, sujeto original, causa
dinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con
responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la
realizacin personal haga posible la realizacin de la institucin. Donde el personal vea
la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia, adems que sus vivencias
estn ligadas a esa organizacin, se habla de un clima que si bien es cierto debe
buscar el crecimiento y desarrollo organizacional, as como tambin privilegiar el
crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.
Al respecto, Jones y George (2006, p. 25), expresan que los conflictos son una
parte inestable en la vida de las organizaciones porque en ocasiones existe la
incompatibilidad de las metas de los grupos de inters, como los administradores y los
trabajadores, por lo tanto, deben desarrollarse habilidades y competencias necesarias
para poder resolver los conflictos. Desde esa ptica, el buen manejo de los conflictos
organizacionales muestra el buen cambio organizacional en las instituciones
educativas, el cual va ms all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo;
pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales, en su concepto holstico
de salud y bienestar.

2.2.2.1. Tipos de Conflictos Organizacionales

En relacin a los tipos de conflictos organizacionales, se enfatiza en base a una
accin, situacin que puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo, ante
esto la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que
afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus
objetivos. Para Jones y George (2006, p. 128), en las organizaciones existen varios
tipos de conflictos, entre las personas, dentro de los grupos y entre las organizaciones,
comprender las diferencias entre estos tipos ayuda a los administradores y gerentes a
manejar los conflictos organizacionales, lo referido por estos autores, es una evidencia
que en las organizaciones existen la incompatibilidad entre las metas de los grupos de

47

inters, lo cual, desde diferentes posiciones se obstaculizan o frenan los intentos para
que los otros cumplan sus objetivos.
Al respecto de los tipos de conflictos Ivancevich y col. (2006, p. 83), consideran
que los conflictos pueden ser funcionales o disfuncionales dependiendo de la manera
como surgen, si mejora y sirve para el desempeo de la organizacin, y por el contrario
si la situacin presente se convierte en un impedimento o obstculo para el
funcionamiento al generar desventaja del individuo, grupo u organizacin.
Por otro lado, Lussier y Acha (2005, p. 48), refiere a los tipos de conflictos como
las limitaciones que impiden la consecucin de los objetivos organizacionales, por lo
tanto, son negativos, sin embargo, pueden ser positivos si el desacuerdo o la oposicin
sustentan el logro de objetivos. De acuerdo con la posicin de estos autores, se estima
que existen los conflictos, los cuales deberan de tratar de canalizarse a fin de contribuir
con el rendimiento de la organizacin. En ese sentido, los tipos de conflictos se pueden
definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de
vista, los conflictos segn Chruden (2005, p. 111), pueden ser a nivel individual u
organizacional y se describen de la siguiente manera:

2.2.2.1.1. Conflictos: A nivel individual

El conflicto a nivel individual, para Villamizar (2005, p. 73), se percibe como un
problema con relacin al individuo, donde para la organizacin debe ser tratado con
eficiencia, la cual implica el manejo efectivo, donde el directivo de la institucin obtendr
beneficiosos resultados. Esto, porque la resolucin de cada dificultad intra o inter
organizacional, a travs de un sistema efectivo de resolucin de disputas, constituye
una oportunidad para lograr en un corto plazo, soluciones justas, de mutuo beneficio.
De manera que, a nivel individual los conflictos organizacionales se caracterizan
por contener en su estructura y aplicacin un conjunto de principios, dentro de los
cuales, obstaculiza la satisfaccin de las personas involucradas, donde destacan como
mecanismos la mediacin porque a travs de ella las partes, con la intervencin del
director, apoyado en su gerencia estratgica obtienen una solucin rpida, efectiva, de
mutuo beneficio y basada en criterios objetivos, a fin de asegurar el cumplimiento del
acuerdo, el mantenimiento de las relaciones laborales.

48

Donde una ventaja importante que un equipo tiene sobre un individuo, es su

diversidad de recursos, del conocimiento, y de ideas. Sin embargo, para Gonzlez
(2006, p. 48), el nivel individual en el conflicto organizacional, implica que hasta que las
organizaciones educativas se reestructuren para aprender a trabajar en equipo, la
necesidad del entrenamiento en cuanto a soluciones de conflictos seguir en aumento.
En ese sentido, una razn para esto podra ser, que los supervisores dentro de las
organizaciones educativas no estn prestando la suficiente y adecuada atencin para
resolver los problemas organizacionales.
En definitiva, para Prieto (2005, p. 149), el nivel individual de los conflictos
organizacionales se presenta por determinados factores, los cuales demuestran que
cuando los miembros mantienen relaciones de trabajo en equipo con frecuencia,
descubren sus diferencias en trminos de la energa, los valores, las actitudes, limitada
comunicacin y los factores sociales, todos estos en general contribuyen a la creacin
de los mismos, asimismo, el mismo autor expone, que los conflictos a nivel individual,
estn presenten constantemente en los miembros de una organizacin, estas son
seales distintivas, que pueden permitir la intervencin oportuna del gerente educativo
con el fin de distinguir acciones efectivas para la solucin del problema.
Sin embargo, el individuo se enfrentar en ciertas ocasiones a una situacin de
conflictos que le puedan producir el quiebre emocional, en el momento en el que sea
incapaz de llevar a cabo o de cumplir tal como deseaba, sus proyectos planteados, en
este caso, de acuerdo a la definicin de Wittaker (2007, p. 461), "el truncamiento o
interferencia con la conducta dirigida hacia una meta se llama frustracin", entonces se
puede decir que la persona se ha frustrado. A pesar de los innumerables esfuerzos que
los seres humanos hacen para lograr alcanzar sus expectativas, es frecuente observar
que los individuos no puedan satisfacer completamente sus necesidades e impulsos, ya
sea por motivos o influencias externas fuera de su alcance, o tambin, por causas
atribuibles al mismo individuo, as como a las fuerzas externas e internas que pueden
generar ideas encontradas que afectan su toma de decisiones ocasionando
incertidumbres.
En ese sentido, Aguirre (2009, p. 100), en su artculo: "Los desajustes
emocionales del hombre", asegura que en ocasiones se pretende alcanzar
determinadas metas y, al no lograrlo, experimentamos un desajuste de orden psquico

49

que puede manifestarse en forma de frustracin o conflicto. Por otra parte el mismo
autor, seala que pueden existir restricciones o limitaciones dentro del orden social o
del econmico y hasta del poltico e incluso de tipo fsico o mental, que impiden
alcanzar los objetivos propuesto.
En base a lo anterior, se puede afirmar que el individuo en cualquier ambiente en
el cul se encuentre, ya sea tarde o temprano, se encuentra susceptible a vivir una
situacin frustrante, debido a que sus conocimientos, experiencias y criterios no sern
suficientes, en un momento determinado, para permitirle obtener los resultados que
desea.
Surgen tambin, conflictos de intereses: cuando desea alcanzar algo que tiene
tanto aspectos positivos como negativos. Segn Martnez (2006, p. 49), los
conflictos de intereses son aquellas situaciones en las que el juicio del cientfico
concerniente a su inters primario, la integridad de una investigacin, tiende a estar
indebidamente influenciado por un inters secundario, de tipo generalmente econmico
o personal. Existe este conflicto cuando en el ejercicio de las labores dentro de una
institucin, sobreviene una contraposicin entre los intereses propios y los de la
institucin.
Para Barreto (2005, p. 27), se entiende por conflicto de intereses toda situacin o
evento en que los intereses personales, directos o indirectos, de los asociados,
administradores o funcionarios de la sociedad, se encuentren en oposicin con los de la
sociedad, interfieran con los deberes que le competen a ella, o lo lleven a actuar en su
desempeo por motivaciones diferentes al recto y real cumplimiento de sus
responsabilidades, de ese modo, los directores implementarn mecanismos efectivos
con el fin de facilitar la prevencin, el manejo y la divulgacin de los conflictos de inters
que puedan presentarse entre los educadores, educandos, administrativos, obreros,
adems de los padres y representantes de la institucin.
2.2.2.1.2. Conflictos: A nivel organizacional
Los conflictos a nivel organizacional, para Zamora (2005, p. 19), existen
cuando y dondequiera que las personas tengan contactos, ya que las personas
estn organizadas dentro de los grupos, para buscar una menta comn, la
probabilidad de conflicto aumenta grandemente. De ese modo, los conflictos tienen

50

una connotacin negativa para muchas personas, es decir, todos los conflictos no son
los mismos, estos varan y en diversos aspectos, enfrentndose hacia conflictos de
todos los niveles.
Para Fernndez (2005, p. 59), los conflictos a nivel organizacional son raramente
resueltos con facilidad, pueden aparecer a distintos niveles donde el gerente de las
instituciones debe esforzarse en que desaparezca, para eliminar a los que afecten
negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos, de
ese modo, los conflictos organizacionales se pueden definir en funcin de los efectos
que produce en una organizacin, bajo este punto de vista pueden ser funcionales y
disfuncionales.
Conflicto Funcional: Es una confrontacin, que segn Martnez (2005, p. 55), se
da entre grupos y que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin, es decir,
que si en las organizaciones educativas no se produjeran conflictos de este tipo, habra
pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los miembros llegaran a una
situacin de prctica inactividad.
Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin que para el
mismo autor se da entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta
alcance sus objetivos. De ese modo, el director de la unidad educativa debe tratar de
manejar los conflictos de este tipo, porque un conflicto beneficioso se torna a menudo
perjudicial, donde en la mayor parte de los casos es imposible el identificar con
precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional.
Para Finol (2005, p. 42), los conflictos disfuncionales pueden afectar
negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. Estos conflictos
disfuncionales asumen cuatro categoras, las cuales son consideradas como sus clases
principales:
a) Conflicto de rol mltiple: sera la situacin en que un gerente educativo sufre
presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas.
Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
b) Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de
tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la
organizacin. Partiendo del inters de esta investigacin, se puede decir que una fuente

51

de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes educativos y los

docentes es mayor que la cantidad de recursos disponibles en las instituciones objeto
de estudio.
c) Valores y prioridades diferentes: el conflicto ms difcil de resolver es el que se
relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el
tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo, as como un
elemento esencial de la cultura organizacional. Por lo tanto, es improbable que las
disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos se
puedan modificar.
d) Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los miembros de una
institucin pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele
haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las
causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a
menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o
grupos de trabajo en la misma empresa.
Como resultado, en la actualidad los gerentes educativos deben enfrentarse
regularmente con estas clases principales de conflictos a nivel organizacional, que para
Sarmiento (2006, p. 283), el conflicto a nivel organizacional, tienen que ver con los
cambios en las polticas, prcticas y estructuras institucionales que se sitan en las
unidades de trabajo de cada departamento educativo, que conforman las instituciones
objeto de estudio. En ese sentido, a medida que las metas y la gerencia estratgica
cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma institucin se opongan entre
s sobre cmo lograr los resultados deseados, debido a las diferencias filosficas y de
percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas
personales opuestas, lo que marca las relaciones entre s y da poder a la negociacin
colectiva.

2.2.2.2. Estrategias para la Resolucin de Conflictos

Las estrategias para la resolucin de conflictos, para Quinn (2005, p. 201), son
los mecanismos de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para
poner en prctica una misin bsica. Es decir, son patrones de objetivos, los cuales se

52

han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una
direccin unificada, para la resolucin de conflictos en la organizacin educativa, a
travs de una estrategia bien formulada, la cual ayuda al director a coordinar los
recursos de la organizacin hacia una posicin nica.
Segn Roca (2008, p. 219), las estrategias de resolucin de conflictos son una
va importante para obtener resultados superiores de calidad en la educacin, a juicio
de este autor, son las que revelan, con una mayor precisin, que los conflictos son un
proceso que se desarrolla en el sistema de relaciones e interrelaciones, de carcter
social, establecidas entre los sujetos implicados en los mismo. De all, que un gerente
debe promover un aprendizaje diferenciado, continuo y comprometido, que atienda la
educacin, para lograr, en su desempeo, un resultado superior, en correspondencia
con las exigencias de la actividad pedaggica profesional que caracterice su contexto
laboral.
Por otro lado, las estrategias para la resolucin de conflictos estn sustentadas en
garantizar el carcter plenamente activo y consciente de los miembros de la
organizacin, para Valbuena (2001, p. 192), es un sistema de acciones de superacin,
consolidacin, operaciones seleccionadas y organizadas de acuerdo a las necesidades
individuales y colectivas, de esto se infiere, que es un proceso de educacin, como
respuesta a una demanda social, que tiene lugar bajo las condiciones de una institucin
activa para la formacin y superacin de un profesional competente.
Al respecto Steiner (2007, p. 60), puntualiza que las estrategias para la resolucin
de conflictos es un proceso que permite desarrollar una formula de cmo la empresa,
organizacin va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos", de ese modo, estas estrategias se destacan y
agrupan en: la evasin, mediacin y arbitraje, en el marco de un entorno abierto
procurando desarrollar una cultura organizacional, las cuales se describen a
continuacin:
2.2.2.2.1. Estrategia de Resolucin: Evasin
Este mtodo adquiere comnmente dos formas, el distanciamiento y la
supresin. Segn Quinn (2005, p. 38-39), el distanciamiento es cuando una de las
partes o ambas, toman la decisin de evitar la interaccin alejndose de la otra parte

53

fsica y/o mentalmente, la supresin es cuando una de las partes decide retener la
informacin o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte, lo cul
puede llegar a convertirse en una bomba de tiempo. Esta tcnica resuelve realmente el
conflicto.
Desde esa ptica, la evasin se desenvuelve fundamentalmente, en la esfera de la
accin humana, puede sostenerse con la confrontacin la cual consiste en el
despliegue de un conjunto de acciones estratgicas, en tiempo y espacio concreto,
llevadas a cabo por determinados actores, la cual persigue alcanzar un conjunto de
fines para satisfacer inteligentemente sus deseos, presentes y futuros.
Asimismo, Compas (2007, p. 123), manifiesta que la evasin se refiere al
desarrollo comunicacional, aunque no exclusivamente, de los recursos localmente
disponibles, tales como conocimiento y cultura local. De las aproximaciones
conceptuales anteriores se desprende que la evasin es un rasgo fundamental del ser
humano en tanto individuo y ente social con permanente capacidad para la creacin de
soluciones en procura de la satisfaccin de necesidades, y no las expresiones cuanticualitativas.
Es propicio acotar segn Mas (2005, p. 25), que la evasin debe ser vista como un
fin y estrategia a la vez. En consecuencia, se considera la posibilidad y necesidad de
someterle tanto al anlisis esttico como imagen objetivo, y al dinamismo del conjunto
de acciones cambiantes para transitar de estadios inferiores a superiores y mejores, de
este modo, con la participacin directa de las comunidades, entendidas stas como
conglomerados humanos con similares intereses y objetivos ms all de lo meramente
espacial, la cual debe entenderse como accin realizable desde adentro de la
institucin educativa social, lo que en esencia es un acto de creatividad personal y
colectiva.
2.2.2.2.2. Estrategia de resolucin: Mediacin
Desde

las

instituciones

educativas

se

reclama

contar

con

tcnicas

procedimientos eficaces para resolver los conflictos de un modo pacfico. Los

docentes deben entonces- enfrentar nuevos problemas para los cuales muchas
veces no se les han dado herramientas. Para Durn (2005, p. 58), es una estrategia
que tiene sus diferentes pasos, momentos, habilidades y, para cuya aplicacin, el

54

docente debe entrenarse. Para ello, la mediacin como mtodo de resolucin

alternativa de disputas implica la intervencin en el proceso de negociacin de una
tercera parte neutral e imparcial, cuyo papel consiste en asistir a las partes en su
efectiva comunicacin, en el anlisis del conflicto y en la bsqueda de una solucin
aceptable para todos.
Idealmente, la persona mediadora no est vinculada a ninguna de las partes
enfrentadas ni tiene inters por un resultado especfico de la negociacin, de forma que
cuenta en su labor con la confianza y legitimacin de todas las partes implicadas. Otro
rasgo definitorio de este procedimiento es que la figura del mediador no tiene capacidad
de decisin, sino que se limita a guiar a las diferentes partes durante la negociacin,
facilitando la definicin del problema y de los intereses particulares, la comprensin de
los puntos de vista opuestos y la elaboracin de un arreglo que cuente con la
aceptacin general.
En el proceso de mediacin, Chiavenato (2007, p. 63), considera que lo
importante no es vencer en la negociacin, en cuyo caso habra una parte vencedora y
orgullosa y una parte vencida y humillada, si no crear valor para las dos partes
involucradas en todas las disputas o canjes, en relacin a lo sealado por este autor,
es de suponer que el negociador debe manejar un proceso complejo de comunicacin,
sobre todo cuando una ronda de negociaciones implica episodios de una relacin a
plazo ms largo.
En ese mismo sentido, Adler y Elmorhst (2005, p. 241), refieren los mensajes
orientados al problema buscan resolver las necesidades de las dos personas, la meta
no es solucionar el problema sino, encontrar una respuesta que satisfaga a todo el
mundo, la mediacin permite abordar situaciones conflictivas y que facilita a las
personas llegar a acuerdos por diferentes vas.
De acuerdo con lo expresado por estos autores, se observa que la mediacin es
una variante de la negociacin donde se ve involucrado un tercer miembro que tiene
como compromiso el desarrollo de las actividades que sean eficaces para ayudar a la
gente comprometida con el conflicto a resolver esta problemtica, por supuesto sin
perder de vista el objetivo que se quiere conseguir y sobre todo interactuando para ser
positivo el conflicto.

55

2.2.2.2.3. Estrategia de Resolucin: Arbitraje

Para Estrada (2005, p. 24), el arbitraje es un proceso de resolucin de conflictos
en el que las partes en disputa acceden a presentar su caso ante un tercer participante
neutral e independiente, es decir, quien escucha los argumentos de ambos lados y
posteriormente adopta una decisin, normalmente final y vinculante. El arbitraje difiere
de la mediacin.
Por lo tanto, en que la tercera parte que interviene en el conflicto s tiene
capacidad decisoria, si bien las partes enfrentadas mantienen el control sobre el
conjunto de cuestiones a resolver y con frecuencia tambin sobre los aspectos de
procedimiento. Adems, se trata de un proceso entre contrarios en el que no hay lugar
para la cooperacin, el restablecimiento de las relaciones o la promocin de la
confianza mutua entre las partes, posibilidades stas que s existen en el caso de la
mediacin.
Con relacin a lo anteriormente expuesto, Gonzlez (2006, p. 92), expresa
que el arbitraje envuelve a las partes para llegar a un acuerdo para limitar el
abanico de posibles resultados previamente al inicio del proceso del conflicto, de forma
que ambas puedan garantizar para s un mnimo de beneficio. Otras veces, la figura del
rbitro es instada a seleccionar la oferta final ms razonable de una de las partes en
conflicto, lo que impulsa a stas a ser suficientemente realistas en sus posturas y
exigencias.
Con respecto, al arbitraje como estrategia para la resolucin de conflictos se
plantea lo expuesto por Bateman y Snell (2005, p. 183), los cuales la denominan como
la intervencin de una tercera neutral, seleccionada comnmente en conjunto, para
resolver una disputa, aunado a esta situacin, es necesario destacar que el arbitraje se
requiere por el surgimiento del estancamiento o la apariencia de irresolubridad de la
situacin. Todo esto puede ocurrir producto de una actitud irracional sobre las causas
del conflicto y sus efectos en la organizacin.
Por otra parte, Mc Donalds (2006, p. 166), considera que el arbitraje es una
alternativa ms conocida y la ms parecida a un juicio formal, se trata de un proceso en
el que las partes someten su discusin a una tercera persona neutral o a un arbitro para
tomar una decisin, segn lo expuesto por este autor, el arbitraje es un mtodo que

56

permite a una tercera persona que intervenga en la solucin de un conflicto y que

decida qu es lo que se debe hacer, es como una asesora legal, pero no
necesariamente tiene que ser un juicio formal. Por consiguiente, en la presente
investigacin se asume la evasin, la mediacin o el arbitraje como estrategias para la
resolucin de conflictos en las instituciones educativas.
Al considerar las diferentes posturas, sobre la gerencia estratgica, partiendo de
las diferentes proposiciones tericas, se definen las variables gerencia estratgica y
conflictos organizacionales.

2.3. Sistema de las Variables

Variable: Gerencia Estratgica
Definicin Conceptual: es el proceso indispensable por el cual, los miembros gua
de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo. Bentley (2005, p. 102).
Definicin Operacional: Se manejar mediante un cuestionario por medio de sus
dimensiones

indicadores

componentes

(estratgico,

organizacional,

cultural)

asimismo, en base a las caractersticas las cuales implica (liderazgo, supervisin y

negociacin).
Variable: Conflictos Organizacionales
Definicin

Conceptual:

son

una

parte

inestable

en

la

vida

de

las

organizaciones porque en ocasiones existe la incompatibilidad de las metas de los

grupos de inters, como los administradores y los trabajadores. Jones y George (2006,
p. 25).
Definicin Operacional: Constituida por las respuestas dadas por los supervisores,
directivos y docentes dentro del instrumento para tal fin, el cual se apoya con los tipos
de conflictos organizacionales bajo un nivel individual, as como a nivel organizacional
(funcional, disfuncional), como tambin, las estrategias para la resolucin de conflicto,
(evasin, mediacin y arbitraje)

57

Cuadro N 1
Operacionalizacin de las Variables
Objetivo General: Establecer la relacin entre la gerencia estratgica educativa y
los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.
Objetivos Especficos

Variables

Describir los componentes de la

gerencia estratgica aplicada por
los directores en las Escuelas
Primarias Bolivarianas.

Dimensiones

Indicadores
Estratgico

Componentes de la
gerencia estratgica

Organizacional
Cultural

Gerencia
Estratgica
Precisar las caractersticas de la
gerencia estratgica educativa en
las
Escuelas
Primarias
Bolivarianas.

Liderazgo
Caractersticas de la
gerencia estratgica

Supervisin
Negociacin

Identificar los tipos de conflictos

organizacionales que se dan en las
Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario Reyes Medina y
Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique Lossada.
Especificar las estrategias para la
resolucin
de
los
conflictos
organizacionales en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina y Suurla Wakuaipa
del Municipio Jess Enrique
Lossada.
Determinar en que aspecto se
relacionan la gerencia estratgica
educativa
y
los
conflictos
organizacionales en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina y Suurla Wakuaipa
del Municipio Jess Enrique
Lossada.

Fuente: Montiel (2010)

A nivel individual
Tipos de conflictos
organizacionales

A nivel organizacional

Evasin

Conflictos
Organizacionales
Estrategias de
resolucin de
conflictos

Mediacin

Arbitraje

Se alcanz con la aplicacin del Coeficiente

de Correlacin

58

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

59

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

En el presente captulo se consideran los aspectos metodolgicos necesarios para

realizar la investigacin, es decir, cul ser el tipo y diseo de la investigacin,
poblacin, muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez y
confiabilidad, tcnicas de anlisis de datos y finalmente el procedimiento de la
investigacin.
3.1. Paradigma de la Investigacin
La investigacin en trminos sencillos, se apoya en un paradigma, el cual es una
manera de concebir al mundo. Esta visin proclama, entre otras cuestiones, que la
realidad es una sola y es necesario descubrirla y conocerla. Asimismo, el sentido de la
percepcin resulta la nica base admisible del conocimiento humano y del pensamiento
preciso segn Tamayo y Tamayo (2005, p. 29), surge de la teora y mtodo van siempre
juntos, mientras que la metodologa es la parte fundamental de la investigacin, de ese
modo, los paradigmas conducen el estudio de la realidad de una manera lgica,
orientando al investigador sobre cmo actuar para abordar y explicar fenmenos objeto
de anlisis, de all, el paradigma vendra a ser una estructura coherente, constituida por
una red de conceptos, de creencias tericas y metodolgicas entrelazadas, permitiendo
la evaluacin crtica de problemas cientficos a partir de mtodos coherentes con la
realidad investigada.
Es por esto, que un paradigma de investigacin se plantea como una
concepcin del objeto de estudio de una ciencia, de los problemas para
estudiar la naturaleza de los mtodos y la forma de explicar, interpretar y
comprender los resultados de la investigacin realizada. En conjunto, el paradigma
define lo que constituye la ciencia legtima para el conocimiento de la realidad a la cual
se refiere.
De ese modo, toda actividad cientfica, estar determinada por uno o varios
paradigmas correspondientes a ellos, los cuales condicionaran el modo de abordar los

60

objetos, los mtodos y todo aquello relacionado con el conocimiento y la manera de

conocer. En el criterio de Hurtado (2005, p. 123), los paradigmas constituyen la lgica
de la actividad investigativa, proporcionando una visin de los fenmenos, un modo de
desmenuzar, la complejidad de la realidad, siendo en cierta medida normativa al
sealar al investigador las manera de actuar.
Segn Aguado (2006, p. 89), cada paradigma establece reglas que a su vez
formulan vas de investigacin, obedeciendo a premisas, supuestos y postulados. Estas
vas desarrolladas en cada paradigma, se le llaman mtodos para hacer investigacin,
los cuales son comnmente aceptados por la comunidad cientfica. Considerando lo
expuesto por Hurtado (2005, p. 129), el paradigma positivista o cuantitativo hace
nfasis en la objetividad, orientada hacia los resultados, donde el investigador busca
descubrir y verificar las relaciones entre conceptos a partir de un esquema terico
previo.
Para el paradigma positivista, el investigador debe desprenderse de los prejuicios
y las presuposiciones, separar los juicios de hecho de los juicios de valor, la ciencia de
la ideologa, para avanzar hacia la bsqueda de la objetividad que solo podra lograrse
mediante la verificacin en la experiencia y la observacin cientfica de los hechos. Por
ello, para el positivismo, la objetividad es muy importante, el investigador observa, mide
y manipula variables; adems de que se desprende de sus propias tendencias la
relacin entre ste y el fenmeno de estudio es de independencia. Lo que no puede
medirse u observarse con precisin se descarta como objeto de estudio. Adems, ste
se encuentra determinado por leyes y axiomas.
Con base a los supuestos anteriores, la presente investigacin se orienta por el
paradigma positivista, al pretender obtener un conocimiento relativo a la variable de
estudio a partir de la percepcin de la realidad observable empleando mtodos,
tcnicas y teoras para obtener datos pertinentes al objeto de investigacin, que en su
cuantificacin y anlisis permitan determinar la naturaleza del problema a fin de generar
respuestas validas, para responder as, a las interrogantes planteadas. Por ello, el
presente estudio se orientar siguiendo los criterios del estudio cuantitativo, al
pretender evaluar las relaciones del conocimiento, en base a la planificacin estratgica
donde se visualiza como el resultado de una interaccin, entre el conocedor y el objeto
conocido.

61

En relacin al criterio cuantitativo, Tamayo y Tamayo (2005, p. 223), enfatiza la

necesidad de medir variables a travs de codificaciones requeridas para el anlisis de
los hechos observados, valindose de procedimientos cientficos. La cuantificacin se
realiza mediante el procesamiento estadstico de los datos que en su anlisis permiten
determinar procesos y resultados. En ese sentido, la investigacin emplear tcnicas
cuantitativas y procedimientos estadsticos, efectuando clculos sobre los niveles de
respuestas suministradas por la poblacin estudiada, segn categoras preestablecidas
para medir el comportamiento de las variables, confrontando la teora en los hechos a
travs de la observacin, verificacin y el anlisis cientfico.

3.2. Tipo de Investigacin

La presente investigacin se caracteriza por ser de tipo descriptiva, ya que su
funcin primordial es obtener caractersticas fundamentales, utilizando criterios
sistemticos que permitan establecer la relacin entre la gerencia estratgica educativa
y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias. Al respecto Tamayo y
Tamayo (2005, p. 108), expresa que los estudios descriptivos son aquellos que
comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual y la
composicin o procesos de los fenmenos. El enfoque se hace sobre conclusiones
dominantes o sobre como una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el
presente.
En ese sentido, Hernndez y col. (2006, p. 95), sealan que los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenmeno sometido, a anlisis. Igualmente, la
investigacin descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, al respecto Tamayo y
Tamayo (2005, p. 178) puntualiza las investigaciones descriptivas, son aquellas que
comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual y la
composicin o procesos de los fenmenos.
Asimismo, el estudio es correlacional porque pretende determinar la relacin entre
las variables. Segn lo expone Arias (2006, p. 25), la finalidad de este estudio es
determinar el grado de relacin (no causal) existente entre dos o ms variables,
primero se miden las variables y luego se aplican tcnicas estadsticas, para establecer
la correlacin. Igualmente, Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p. 98), establecen,

62

que los estudios correlacionales son aquellos donde se busca establecer una relacin
entre las variables determinando un ndice estadstico a partir del cual se interpreta el
grado de relacin que pueda existir entre ellas.
Considerando lo anterior, el estudio es descriptivo pues permiti describir la
situacin

problemtica

en

las

escuelas

objeto

de

estudio;

asimismo,

es

correlacional porque estuvo dirigida a establecer la relacin entre la gerencia

estratgica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias
Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique
Lossada.
3.3. Diseo de la Investigacin
En el diseo de la investigacin, conviene hacer referencia a la claridad en su
soporte al proceso investigativo del estudio, que segn Hernndez y col (2006, p. 108),
una vez definido el tipo de estudio a realizar y establecido los lineamientos para la
investigacin, el investigador concibe la manera prctica y concreta de responder a las
preguntas de la investigacin. Esto implica seleccionar o desarrollar un diseo de
estudio y aplicarlo a su contexto particular, el cual en esta investigacin es de campo,
ya que los datos sern recopilados directamente en el lugar en donde se presenten los
hechos.
Christensen, citado por Hernndez y col (2009, p. 192), explica que el trmino
diseo se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las preguntas de
investigacin. El diseo seala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus
objetivos de estudio, contestar las interrogantes que se ha planteado y analizar la
certeza de las hiptesis u objetivos formulados en un contexto en particular.
En este estudio se utiliz un diseo no experimental para la evaluacin de la
variable en estudio, ya que se van a observar situaciones ya existentes, determinando
sus caractersticas, sin intervenir o manipular el contexto. A este respecto, Hernndez y
col. (2006, p. 232), indican que la investigacin no experimental es la que se realiza sin
manipular deliberadamente la variable. De ese modo, lo que se hace en el estudio no
experimental es observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para
despus analizarlos, no se construye ninguna situacin, sino que se observan
situaciones ya existentes.

63

Estas razones, coincide con Balestrini (2006, p. 78), quin indica que los estudios
no experimentales son aquellos donde se observan los hechos estudiados tal como se
manifiestan en su ambiente natural, y en este sentido no se manipulan de manera
intencional las variables. Asimismo, es de tipo transeccional, dado que la variable fue
medida en un solo momento en su estado natural. Con respecto a los estudios
transeccionales Hernndez y col (2006, p. 191), sealan que son aquellos que
recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico; es decir, son aquellos que
se proponen la descripcin de las variables, tal como se manifiestan y el anlisis de
stas, tomando en cuenta su interrelacin e incidencia. En los diseos transeccionales
la recoleccin de los datos se efecta solo una vez.

3.4. Poblacin
La poblacin del estudio representa la totalidad del fenmeno a estudiar, donde
las unidades poseen caractersticas comunes, las cuales requieren ser consideradas
para obtener los datos de la investigacin. En el criterio de Chvez (2007, p.44), la
poblacin se establece como un conjunto integrado de las unidades que conforman el
universo de la investigacin sobre las cuales se pretende generalizar los resultados.
Para los efectos del presente estudio la poblacin estuvo conformada por los
directores y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina
y Suurla Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jess Enrique Lossada y a las
Parroquias La Concepcin y San Jos, los cuales representaron las fuentes
indispensables para el desarrollo de la investigacin. De ese modo, la distribucin de la
poblacin se refleja en el cuadro siguiente:
Cuadro N 2
Distribucin de la Poblacin
Escuelas Primarias Bolivarianas

Personal Directivo

Personal Docente

Candelario Reyes Medina

36

Suurla Wakuaipa

18

54

Total

Fuente: Direccin del Plantel (2011-2012)

64

Como se evidencia en el cuadro anterior, se cuenta con una poblacin finita, de

pequeas dimensiones y dispuestas a participar en la investigacin, la cual no requiere
del clculo de muestreo, y en su lugar se efectuar un censo poblacional definido por
Sabino (2005, p. 75), como el anlisis de la totalidad del universo del inters en el
estudio, para seleccionar a los sujetos claves en la informacin. Este planteamiento es
corroborado por Tamayo y Tamayo (2005, p. 107), el cual acota que el censo es el
recuento de todas las unidades poblacionales, es decir, asume la poblacin completa
como muestra de la investigacin.

3.5. Tcnica e Instrumentos de Recoleccin de Datos

La tcnica es el proceso que determina como se llev a cabo la recoleccin de la
informacin, la cual segn Mndez (2005, p. 55), tiene aplicacin a aquellos problemas
que se pueden investigar por mtodos de observacin, anlisis de fuentes
documentales, permitiendo el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las
opiniones de los individuos objeto de estudio.
En este sentido, para poder llevar a cabo el estudio se emple la tcnica
de la encuesta, la cual utiliza como instrumento el cuestionario, que segn
Chvez (2007, p. 93), son documentos estructurados o no, que contienen un
conjunto de reactivos o tems relativos a los indicadores de una variable y las
alternativas de respuestas. Asimismo, se aplic un instrumento versionado a los
directivos y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes
Medina y Suurla Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jess Enrique Lossada,
el cual estuvo constituido por (33) tems con 5 alternativas de seleccin segn la
escala Lickert: siempre (S), casi siempre (CS), algunas veces (AV), casi nunca (CN) y
nunca (N).
De esta forma, el instrumento se ubic en las teoras que sustentan la
investigacin

as

como

tambin

en

funcin

de

los

objetivos

especficos,

variables, dimensiones e indicadores del estudio. Adems, quedaron acompaados de

una

carta

de

presentacin,

con

los

objetivos

de

la

investigacin

sus

respectivas instrucciones con la finalidad de cumplir con los requisitos primordiales en

este trabajo.

65

3.6. Validez y Confiabilidad

3.6.1. Validez
Para

validar

el

cuestionario

aplicado

en

el

estudio

fue

indispensable

determinar la eficacia que para Hernndez y col (2006, p. 57), se refiere al

grado en que un instrumento realmente mide la variable, esto se refiere a la
intensidad con que el instrumento mide la variable en estudio. Por otro lado, la
validez de contenido se refiere a que cada tem que representa un indicador de la
variable a medir, est fundamentado por las teoras desarrolladas en la investigacin,
es decir, que exista pertinencia entre los tems y sus indicadores, redaccin y
secuencia.
En ese sentido, para obtener la validez de contenido se precis a travs del juicio
de cinco experto en la materia de administracin educativa y metodologa, quienes
dieron sus observaciones y sugerencias. Por lo antes sealado, el mismo autor expresa
que el instrumento debe ser revisado por otros investigadores, de hecho se consultan
con investigadores familiarizados con el tema y de all, el instrumento elaborado fue
evaluado por las personas idneas con el fin de garantizar su pertinencia al estudio
desarrollado.
En este caso, los expertos consideraron importante mejorar la presentacin del
instrumento, as como tambin la redaccin de los tems 23, 33 del mismo, de ese
modo tomando en cuenta que todas las preguntas eran pertinentes con los objetivos,
variables, dimensiones e indicadores, se procedi a realizar las correcciones sealadas
por los especialistas para luego determinar su confiabilidad.

3.6.2. Confiabilidad
La confiabilidad es requisito esencial de todo instrumento. Para Ruiz (2005, p. 73),
se refiere al hecho de que los resultados obtenidos en el instrumento en una
determinada operacin bajo ciertas condiciones, deberan ser los mismo, si se volviera
a medir el mismo rasgo en condiciones idnticas, lo cual significa que la aplicacin del
instrumento produce varios valores. Para determinar la confiabilidad del instrumento se
realiz una prueba piloto a 10 docentes y 2 directivos con las mismas caractersticas de

66

la poblacin objeto de estudio, es decir, que el procedimiento para estimar la

confiabilidad fue Alfa Cronbach, el cual segn Hernndez y col (2006, p. 64) opera a
travs de la siguiente frmula:

rtt =

K Si2
1
K 1
St 2

Donde:
K= nmero de tems
Si = Varianza de los puntajes de cada tems
St= Varianza de los puntajes totales.
1 = Constantes

Rkk =

33
12,33
* 1
33 1 125,9

Rkk = 1,031 * [1 0,097]

Rkk = 1,031X 0,903
Rkk = 0,93
De este modo, la confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta investigacin
al aplicar la formula de Alfa Cronbach, se obtuvo el siguiente resultado: el instrumento
utilizado para medir la variable gerencia estratgica y conflictos organizacionales dio
como resultado el valor de 0,93 lo que determina un instrumento con un grado de
confiabilidad alto, confiable y apto para su aplicacin, se recurri a la escala presentada
por Ruiz (2005, p.28) para interpretar la magnitud del coeficiente de confiabilidad.

Cuadro N 3
Baremo de Magnitud de la Confiabilidad.
Rangos
Magnitud
0,81 - 1,00
Muy alta
0,61 - 0,80
Alta
0,41 - 0,60
Moderada
0,21 - 0,40
Baja
0,01 - 0,20
Muy baja
Fuente: Montiel (2012)

67

Para realizar este procedimiento, se analiz el instrumento aplicado a la muestra

seleccionada asignndole una ponderacin establecida a cada alternativa de respuesta
elegida, este proceso se llev a cabo manualmente y luego se comprob mediante la
utilizacin de un paquete estadstico computarizado SPSP Versin 11 para tal fin. En
ese sentido, los procedimientos metodolgicos a seguir a partir del juicio de expertos,
resultados de la prueba piloto y confiabilidad del instrumento, reitera la pertinencia del
instrumento para su aplicacin a docentes y directivos de las instituciones Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa pertenecientes al
Municipio Jess Enrique Lossada.

3.7. Tcnicas de Anlisis de los Datos

Aplicado el instrumento de recoleccin de la informacin, se procedi a la
tabulacin de los mismos utilizndose una tabla de doble entrada, en la que se
especificaron los clculos correspondientes a la sumatoria, medidas aritmticas por
indicador, dimensiones y variables, segn Hernndez y col. (2006, p. 147), expresan
que el tipo de anlisis o pruebas estadsticas a realizar dependen del nivel de medicin
de las variables. Para esta investigacin, se utilizaron los anlisis de las estadsticas
descriptivas en cada una de las variables.
Seguidamente a los datos aportados por la poblacin estudiada, se analizaron
mediante la aplicacin del mtodo del Clculo de Correlacin de Pearson, en el que se
utilizaron los valores obtenidos entre ambas variables, bajo el programa SPPS for
Windows versin 13.0, lo que permiti el clculo de la media para cada variable,
dimensiones e indicadores por tems, de los cuales se hizo el anlisis respectivo,
fundamentndose en las teoras.

3.8. Procedimiento de la Investigacin

La investigacin se efectu siguiendo los procedimientos cientficos presentados a
continuacin:
Primero: seleccin del tema de investigacin.
Segundo: visitas a la biblioteca en busca de apoyo terico para fundamentar las
variables de la investigacin.

68

Tercero: planteamiento y formulacin del problema, especificacin del objetivo

general y especficos; justificacin del estudio y la delimitacin correspondiente.
Cuarto: revisin de trabajo de grado con la finalidad de precisar los antecedentes
de la investigacin, identificacin de las teoras, postulados tericos y construccin del
cuadro de las variables objeto de estudio.
Quinto: consignacin de los captulos I, II y III para su revisin y aprobacin.
Sexto: definicin de tipo y diseo de la investigacin, identificacin de la poblacin,
as como las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y la elaboracin del
instrumento.
Sptimo Paso: se recurri a presentar el instrumento a los expertos, para su
debida aprobacin.
Octavo Paso: se aplic la prueba piloto para determinar su grado de validez y
confiabilidad.
Noveno Paso: recoleccin de la informacin de las variables en estudio, anlisis y
discusin de los resultados, as como la correlacin de las variables de acuerdo a los
objetivos de la investigacin, con sus respectivas conclusiones y recomendaciones para
cada uno de ellos.

69

CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

70

CAPTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Con la finalidad de sistematizar los datos recolectados en campo, en este captulo

se analizan y discuten los resultados obtenidos, los mismos son presentados siguiendo
el orden de exposicin de las variables Gerencia Estratgica y Conflictos
Organizacionales, sus dimensiones e indicadores, en ese caso, el plan de anlisis de
los datos, se desarrolla a partir de la interpretacin del cuestionario aplicado, es decir, el
contenido de las respuestas obtenidas de los directivos y docentes de las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa.
En consecuencia, la estructura del anlisis se expone por dimensin, luego se
hace una abstraccin de cada uno de los indicadores, los mismos pueden ser
observados en las tablas construidas para tal fin. De igual manera, se muestra la
opinin de la investigadora con base al contraste realizado entre las teoras y las
evidencias

empricas,

que

contribuyeron

elaborar

las

conclusiones

recomendaciones de la investigacin, con el propsito de suministrar informacin

cientfica sujeta a comprobacin para determinar la relacin entre la gerencia
estratgica educativa y conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias
Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique
Lossada.

4.1. Anlisis y Discusin de los Resultados

Se presentan los resultados obtenidos en funcin a la variable Gerencia
Estratgica y su anlisis, de acuerdo con cada dimensin, donde la interpretacin de los
datos se efectu aplicando la estadstica descriptiva, tomando como base las
frecuencias y los porcentajes para la disertacin. Para comprender cmo se observa el
comportamiento de las variables, los cuales se representan en tablas, con la finalidad
de operacionalizar el primer objetivo especfico dirigido a describir los componentes de
la gerencia estratgica aplicados por los directores en las Escuelas Primarias
Bolivarianas, la cual se muestra a continuacin.

71

Variable: Gerencia Estratgica

Tabla N 1
Dimensin: Componentes de la Gerencia Estratgica.

Indicadores
Estratgico

Dir
%
20,73

ALTERNATIVAS
Casi
Algunas
Casi
siempre
veces
nunca
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
%
%
%
%
%
%
%
15,48 44,43
40,5 20,17 15,25
14,8 17,63

Organizacional

51,86

36,63 48,13

40,53

0,0

0,0

0,0

Cultural

40,73

35,5 59,26

43,13

0,0

0,0

(%) Grupo

37,77

29,20 50,60

41,38

6,72

5,08

Siempre

(%) Alternativa

33,48

45,99

5,9

Nunca
Dir
%
0,0

Doc
%
11,13

15,7

0,0

7,2

0,0

14,36

0,0

7,16

4,93

15,89

0,0

8,49

10,41

4,22

Fuente: Montiel (2012)

Al observar los valores promedios obtenidos en forma porcentual para cada una
de las alternativas de respuesta, en la dimensin Componentes de la Gerencia
Estratgica, el 45,99% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi
siempre cumplen con sus compromisos institucionales, las actividades planificadas las
coordinan en funcin de objetivos comunes y estimulan la participacin de la comunidad
en todas las iniciativas que favorezcan el desarrollo de la organizacin, el 33,48%
manifest que siempre identifican el equipo responsable de la realizacin de las
actividades propuestas, al igual que orientan a los miembros de la institucin sobre las
necesidades a resolver, y finalmente conducen a la consolidacin de las prcticas
educativas.
Asimismo, se pudo determinar que el 10.41% casi nunca, promueven los valores
institucionales, con la finalidad de lograr cambios e innovaciones en la institucin, con
un alto grado de compromiso entre los miembros del centro educativo y comprenden la
interaccin de los distintos individuos que integran la organizacin, el 5,9% respondi
algunas veces y finalmente el 4.22% de los encuestados se pronunci por la alternativa
nunca se manifiestan los componentes estratgicos, organizacionales y culturales de la
gerencia estratgica aplicadas por los directivos.
Despus de sumar las alternativas de respuestas siempre y casi siempre se
acumul un valor porcentual de 79.47%, lo cual se interpret como un alto porcentaje

72

de manejo de los componentes de la gerencia estratgica, aplicados por los

directores en las escuelas objeto de estudio, por otra parte, el indicador con mayor
porcentaje fue el indicador cultural, y el de ms bajo valor porcentaje el indicador
estratgico.
Se
quien

observ

expone

que

que

est

deben

en

desacuerdo,

existir

principios

con

Correa

estratgicos

(2005,

bsicos

p.

250),

empleados

por el director, con los cuales se desarrolle la organizacin y permitan orientar

cada actividad en el marco de parmetros de calidad y conlleve a un proceso
gerencial estratgico eficaz, para ello debe determinarse las necesidades del
personal del centro educativo, al grado de satisfaccin que proporciona la
competencia y la capacidad para alcanzar mejores resultados, lo cual sirve
de

criterios

para

saber

si

la

gerencia

estratgica

se

est

desarrollando

efectivamente.
Por su parte, Barroso (2007, p. 108), opina que el componente estratgico
debe partir de las necesidades del interesado, con una marcada orientacin
hacia el futuro auditando todos los elementos que conforman la organizacin para
aumentar su competitividad.
En definitiva, el componente estratgico es esencial para el funcionamiento
efectivo de cualquier institucin es lo que le da vida a la estructura y a la
organizacin, se puede decir, que ocupa un lugar central porque mediante la
transmisin de la informacin se pueden coordinar las ideas, sentimientos y
actividades,

as

como

tambin

el

personal

sus

asignaciones

en

la

bsqueda de objetivos comunes y la satisfaccin social del entorno del centro

educativo, para evitar los conflictos organizacionales as como los obstculos
administrativos.
En la tabla N 2 se le dio respuesta al segundo objetivo especfico
de la investigacin, encaminado a precisar las caractersticas de la gerencia
estratgica

del

director

educativo

en

las

Escuelas

Primarias

Bolivarianas

Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada,
en funcin de la posicin expuesta por directivos y docentes de las instituciones
seleccionadas.

73

Tabla N 2
Dimensin: Caractersticas de la Gerencia Estratgica
Siempre

Indicadores
Liderazgo
Supervisin
Negociacin
(%) Grupo
(%) Alternativa

Dir
Doc
%
%
74,1 39,23
48,16 37,26
51,86 41,83
58,04 39,44
48,74

Casi
siempre
Dir
Doc
%
%
18,5 37,26
44,43 41,16
37,03 32,03
33,32 36,81
35,06

ALTERNATIVAS
Algunas
Casi
veces
nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
%
%
%
%
0,0
0,0
7,4 15,66
0,0
0,0
7,4 14,36
0,0
0,0
7,4 20,26
0,0
0,0
7,4 16,76
0,0
12,08

Nunca
Dir
Doc
%
%
0,0
7,8
0,0
7,16
3,7
5,9
1,23
6,95
4,09

Fuente: Montiel (2012)

Para la dimensin Caractersticas de la Gerencia Estratgica, se observ que el
48,74% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que siempre se
imponen los aspectos administrativos que se requieren para ejecutar las actividades
dentro de la institucin educativa, al mismo tiempo se organizan los ambientes
institucionales para un mejor aprovechamiento de los recursos, al igual son capaces de
tomar sus propias decisiones, para el bienestar de los miembros del centro educativo, el
35,06% respondi casi siempre vinculan las funciones administrativas para garantizar el
desarrollo de los objetivos planificados, comparten experiencias que enriquezcan a
todos los miembros de la institucin educativa, sustenta el desarrollo coherente del
docente, en cuanto a su accin profesional.
De igual manera, emplean la negociacin para lograr una comunicacin
eficaz, propician la negociacin para obtener respuestas inmediatas y aplican la
negociacin para obtener resultados que ayuden al desarrollo de la comunidad
educativa, un 12,08 de los directivos y docentes adujo que casi nunca se emplea la
negociacin para lograr una comunicacin eficaz y obtener resultados que ayuden al
desarrollo de la comunidad educativa y finalmente el 4,09% se pronunci por la
alternativa nunca.
En ese sentido, el valor porcentual ms alto registrado fue el concerniente a
liderazgo, con un 74.1% para los directivos, en el caso de los docentes la mayor es de
41,83% y recay sobre el indicador negociacin, para el resto de las alternativas se
observa la misma tendencia, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a
los integrantes de la poblacin demuestra una preferencia hacia las categoras siempre

74

y casi siempre con un 83,80%, lo cual indica que la poblacin consultada considera que
s se identifican con el liderazgo, la supervisin y la negociacin como caractersticas de
la gerencia estratgica.
Estos resultados, son coincidentes con lo expuesto Durn (2005, p. 484), el
liderazgo es una caracterstica que todas las personas, en mayor o menor
proporcin, asumen en distintos momentos y circunstancias. Cada vez que alguien
trata de influir en la conducta de otra persona, se est ejerciendo una funcin de
liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo es un proceso de influencia,
donde el director es aquella persona que busca siempre el logro de los objetivos del
equipo sin anteponer sus deseos y necesidades personales, sin buscar un
reconocimiento pblico. Un lder es ante todo un modelo para el equipo, un gua, un
motivador.
Sin duda, esto conduce a establecer el liderazgo del director movilice y disminuye
su gerencia estratgica, considerando que debe conjugar en su personalidad y
desempeo profesional, humano y social, algunos de los siguientes indicadores;
autodominio, flexibilidad mental y actitudinal, sensible, respetuoso y afectuoso, as
como comunicativo, planteando que las caractersticas anteriores, se materializan en la
personalidad lder del gerente educativo, entendiendo que el liderazgo dinmico,
negociador y eficaz, ser la clave para el crecimiento y el xito de cualquier
organizacin.

Tabla N 3
Tabla General de la Variable Gerencia Estratgica
ALTERNATIVAS
Siempre

Dimensin

Casi
siempre

Algunas
veces

Casi
nunca

Nunca

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Componentes

37,77 29,20

50,60

41,38

6,72

5,08

4,93

15,89

0,0

8,49

Caractersticas

58,04 39,44

33,32

36,81

0,0

0,0

7,4

16,76

1,23

6,95

(x) Grupo

47,90 34,32

41,96

39,09

3,36

2,54

6,16

16,32

0,61

7,72

(x) Alternativa

41,11

Fuente: Montiel (2012)

40,52

2,95

11,24

4,16

75

Con respecto a la variable Gerencia Estratgica, se apreci que los directivos y

docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla
Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada, respondieron mediante el 41,11% que
siempre manejan o dominan los componentes y las caractersticas de la gerencia
estratgica, el 40,52% afirm que casi siempre aplican los mencionados componentes
(estratgico, organizacional y cultural) y las caractersticas (liderazgo, supervisin y
negociacin), el 11,24% casi nunca, adems el 4,16 se pronunci por la alternativa
nunca y por ltimo el 2,95% en la alternativa algunas veces.
La dimensin que ms frecuencia relativa present fue caractersticas con un
58,04%, cuya respuestas, indica que siempre se dan stos en los directivos y docentes
de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa
pertenecientes al Municipio Jess Enrique Lossada. En base a los resultados anteriores
se infiere que el director en su gerencia estratgica tiene un alto nivel de manejo de los
componentes y caractersticas inherentes a su cargo, puesto que, al sumar las
alternativas de sentido positivo se logr acumular un 81,63%, que se interpreta como
que siempre existe un dominio.
Estos argumentos concuerdan con los aportes tericos de Ferrer (2006, p. 58),
quin expresa que las caractersticas se basan en una normativa de autonoma
en los centros escolares donde se establecen sus propias estrategias de accin
pasando

ser,

consecuentemente,

ms

responsables

en

cuanto

los

resultados, de ese modo, se mantiene un sistema de relaciones con el sistema

socio-cultural, donde la concepcin misma de la educacin est ligada a la
persona, quien, a su vez y en funcin de su propia historia, desarrolla una parte
importante de su vida en contextos concretos, debiendo ser lderes, supervisores y
negociadores.
Asimismo, se observaron contradicciones con lo planteado por Roger (2009, p.
86), el ser del director educativo, adems, se deben conocer los postulados, misin y
visin de las instituciones enfocando los esfuerzos en las necesidades del sistema
educativo expuestas en los documentos oficiales de la administracin entrante, de igual
manera, la organizacin educativa hacia un futuro de alianzas, flexibilidad en la
ejecucin del trabajo manteniendo propsitos unitarios en la formacin de lder de
lderes.

76

De estos planteamientos, se deduce que las caractersticas de la gerencia

estratgica permiten crecer y presentar propuestas a las organizaciones para su
continua adaptacin a los cambios. Es decir, estn estrechamente definidas mediante el
desempeo de las funciones gerenciales, como estructura con la cual se dota una
sociedad para la consecucin de sus fines, acta a nivel educativo fundamentalmente a
travs del sistema escolar y por medio de disposiciones de obligado cumplimiento.
En la siguiente tabla se le dio respuesta al tercer objetivo especfico del estudio
que afianza el desarrollo operacional de la investigacin, dirigido a identificar los tipos
de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada,
tomando en cuenta la opinin de directivos y docentes.
Variable: Conflictos Organizacionales

Tabla N 4
Dimensin: Tipos de Conflictos Organizacionales
Siempre

Indicadores
A nivel individual
A nivel
organizacional
(x) Grupo
(x) Alternativa

Doc
%
22,9
16,96

Casi
siempre
Dir
Doc
%
%
33,33 35,3
25,9 47,7

29,63 19,93
24,78

29,61 41,5
35,55

Dir
%
29,63
29,63

ALTERNATIVA
Algunas
Casi
veces
nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
%
%
%
%
0,0
0,0 25,93 23,53
0,0
0,0
18,5 16,33
0,0
0,0
0,0

22,21 19,93
21,07

Nunca
Dir
%
11,1
25,9

Doc
%
18,3
18,96

18,5 18,63
18,56

Fuente: Montiel (2012)

En el caso de la dimensin Tipos de Conflictos, se evidenci que los encuestados
respondieron mediante el 35,55% que los directores casi siempre reflexionan acerca de
la necesidad de controlar los problemas cotidianos dentro de la institucin, al igual
promueven diversas actividades para afianzar la responsabilidad en la institucin y
fomentan la integralidad y fortalecimiento de la organizacin, el 24,78% manifest que
siempre mantienen comunicacin constante con el personal de la institucin, expresan
una comunicacin abierta para el compromiso institucional e incorporan con la
comunicacin un proceso dinmico entre los miembros del plantel, el 21,07% contest
casi nunca y finalmente el 18,56% nunca.

77

Se debe destacar que entre los tipos de conflictos el indicador que

mayor frecuencia relativa present fue el referente a nivel individual, con un
33,33% para el directivo y los docentes, se puede sealar que el indicador
a nivel organizacional present debilidad para los docentes con un 47,7%,
destacndose que la poblacin seleccionada identifican algunas veces los tipos de
conflictos en las escuelas primarias bolivarianas centro de esta investigacin, por lo
tanto, no son recurrentes en la muestra seleccionada.
No obstante, en el caso del indicador a nivel individual, se obtuvo una mayor
frecuencia relativa, en los directivos, siendo congruente con los planteamientos tericos
de Aguirre (2009, p.100), asegura que en ocasiones se pretende alcanzar determinadas
metas y, al no lograrlo, experimentamos un desajuste de orden psquico que puede
manifestarse en forma de frustracin o conflicto. Por otra parte el mismo autor, seala
que pueden existir restricciones o limitaciones dentro del orden social o del econmico y
hasta del poltico e incluso de tipo fsico o mental, que impiden alcanzar los objetivos
propuesto.
En base a lo anterior, se puede afirmar que el individuo en cualquier ambiente en
el cul se encuentre, ya sea tarde o temprano, se encuentra susceptible a vivir una
situacin frustrante, debido a que sus conocimientos, experiencias y criterios no sern
suficientes, en un momento determinado, para permitirle obtener los resultados que
desea.
En efecto, el contraste terico indica que los directivos en las instituciones
estudiadas, se enfrentan casi siempre a conflictos a nivel individual donde los docentes
se encuentra susceptible a vivir una situacin frustrante, debido a que sus
conocimientos, experiencias y criterios no sern suficientes, en un momento
determinado, lo cual le impide obtener los resultados que desea dentro del centro
educativo. De la misma manera, se despejan las incgnitas que se plantean en torno al
cuarto objetivo especfico caracterizar las estrategias de resolucin de conflictos que se
desarrollan en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y
Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada, como se describe en la tabla
N 5.

78

Tabla N 5
Resultado General de la Dimensin: Estrategias de Resolucin de Conflictos
Siempre

Indicadores

Evasin
Mediacin
Arbitraje
(x) Grupo
(x) Alternativa

Dir
Doc
%
%
3,7
9,8
40,73 32,06
81,5 44,46
41,97 28,77
35,37

ALTERNATIVAS
Casi
Algunas
Casi
Nunca
siempre
veces
nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc Dir
Doc
%
%
%
%
%
%
%
%
18,5 27,46
0,0
0,0
7,4 17,66 70,4 45,1
37,03 40,53
0,0
0,0
7,4 14,4 14,8 13,06
7,4
31,4
0,0
0,0 11,1 16,96
0,0 7,16
20,97 33,13
0,0
0,0 8,63 16,34 28,4 21,77
27,05
0,0
12,48
25,08

Fuente: Montiel (2012)

Con respecto a la dimensin Estrategias de Resolucin de Conflictos, se observa
que el 35,37% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que siempre
resaltan la importancia de las normas administrativas, analizan los errores y las
equivocaciones bajo condiciones de compresin y expresan disposicin para atender a
los miembros de la institucin educativa, el 27,05% casi siempre fomentan el
conocimiento de las normas de la institucin, dan a conocer los objetivos que se
desean, que se cumplen en la institucin y explican los procedimientos a seguir en cada
caso, el 25,08% nunca y finalmente 12,48% se inclin por la alternativa casi nunca.
Desde esa perspectiva, el indicador con mayor frecuencia relativa fue el arbitraje con un
81,5% para los directivos, coincidiendo los docentes un 44,46%.
Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los individuos de la
poblacin muestran una preferencia hacia las categoras siempre, casi siempre con un
62,42%, lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que si se
caracterizan los indicadores sealados. Hay que enfocar la debilidad en el indicador
evasin con un 3,7% para los directivos siempre, lo cual indica que para ellos nunca
asumen esta estrategias 70,4% comentada la misma por los docentes 45,1% mientras
solo el 9,8% expres que siempre se dan.
Adems, se trata de un proceso entre contrarios en el que no hay lugar para la
cooperacin, el restablecimiento de las relaciones o la promocin de la confianza mutua
entre las partes, posibilidades stas que s existen en el caso de la mediacin.
Asimismo, Bateman y Snell (2005, p. 183), los cuales la denominan como la

79

intervencin de una tercera neutral, seleccionada comnmente en conjunto, para

resolver una disputa, aunado a esta situacin, es necesario destacar que el arbitraje se
requiere por el surgimiento del estancamiento o la apariencia de irresolubridad de la
situacin. Todo esto puede ocurrir producto de una actitud irracional sobre las causas
del conflicto y sus efectos en la organizacin.
Con relacin al indicador mediacin, Durn (2005, p. 58), es una estrategia que
tiene sus diferentes pasos, momentos, habilidades y, para cuya aplicacin, el docente
debe entrenarse. Para ello, la mediacin como mtodo de resolucin alternativa de
disputas, la cual implica la intervencin en el proceso de negociacin de una tercera
parte neutral e imparcial, cuyo papel consiste en asistir a las partes en su efectiva
comunicacin, en el anlisis del conflicto y en la bsqueda de una solucin aceptable
para todos.
En ese sentido, la gerencia estratgica educativa debe estar preparada para
orientar verdaderamente la administracin del recurso humano que conforma las
instituciones educativas, a travs de estrategias de resolucin de conflictos, lo cual
concuerda con lo planteado por Quinn (2005, p. 201), son los mecanismos de accin
que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una
misin bsica. Es decir, son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e
iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin
unificada, para la resolucin de conflictos en la organizacin educativa, a travs de una
estrategia bien formulada, la cual ayuda al director a coordinar los recursos de la
organizacin hacia una posicin nica.
Segn Roca (2008, p. 219), las estrategias de resolucin de conflictos son una va
importante para obtener resultados superiores de calidad en la educacin, a juicio de
este autor, son las que revelan, con una mayor precisin, que los conflictos son un
proceso que se desarrolla en el sistema de relaciones e interrelaciones, de carcter
social, establecidas entre los sujetos implicados en los mismo. De all, que un gerente
debe promover un aprendizaje diferenciado, continuo y comprometido, que atienda la
educacin, para lograr, en su desempeo, un resultado superior, en correspondencia
con las exigencias de la actividad pedaggica profesional que caracterice su contexto
laboral.

80

Tabla N 6
Resultado General de la Variable Conflictos Organizacionales

Dimensin
Tipos de
Conflictos
Estrategias de
Resolucin de
Conflictos
(x) Grupo
(x) Alternativa

ALTERNATIVAS
Siempre
Casi
Algunas
Casi
siempre
veces
nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
%
%
%
%
%
%
%
%
29,63 19,93 29,61
41,5
0,0
0,0 22,21 19,93

Dir
Doc
%
%
18,5 18,63

41,97 28,77 20,97

33,13

0,0

0,0

28,4 21,77

35,8 24,35 25,29

37,31

0,0

0,0

30,07

31,3

8,63 16,34

Nunca

15,42 18,13 23,45

0,0

16,77

20,2

21,82

Fuente: Montiel (2012)

Para la variable Conflictos Organizacionales mediante sus dimensiones Tipos de
Conflictos y Tcnicas de Resolucin de Conflictos, se observa que el 31,3% de
directivos y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina
y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada, opinaron que casi siempre
identifican y caracterizan los Conflictos Organizacionales, el 30,07% manifest que
siempre se cumplen las dimensiones planteadas, el 21,82% nunca y por ltimo el
16,77% de directivos y docentes se pronunci por la alternativa casi nunca.
En ese sentido, si se procede a sumar los porcentaje logrados en las alternativas
de respuestas, con tendencia positiva es la referente a Tipos de Conflictos, con un
37,31%, para el resto de las categoras se observa tendencias diferentes, donde las
respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los directivos y docentes de la
poblacin, muestran una preferencia hacia las categoras de respuestas siempre y casi
siempre con un 61,37%, desde el punto de vista de las muestras.
Estos resultados coinciden con lo expuesto por Jones y George (2006, p.128), en
las organizaciones existen varios tipos de conflictos, entre las personas, dentro de los
grupos y entre las organizaciones, comprender las diferencias entre estos tipos ayuda a
los administradores y gerentes a manejar los conflictos organizacionales, lo referido por
estos autores, es una evidencia que en las organizaciones existen la incompatibilidad
entre las metas de los grupos de inters, lo cual, desde diferentes posiciones se
obstaculizan o frenan los intentos para que los otros cumplan sus objetivos.

81

La siguiente tabla, da respuesta al objetivo especfico determinar en que aspecto

se relacionan la gerencia estratgica educativa y los conflictos organizacionales en las
Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio Jess Enrique Lossada, en funcin al anlisis correspondiente a las bases
tericas y antecedentes que rigieron esta investigacin.

Tabla N 7
Correlacin entre Gerencia Estratgica y Conflictos Organizacionales
Correlaciones

G.E

Coeficiente de

Gerencia
Estratgica
1

Pearson

Conflictos
Organizacionales
,634**

Sig. (bilateral)

,000

N
C.O

Coeficiente de

Pearson

Sig. (bilateral)

61

61

,634**

,000

61

61

** La correlacin es significativa al nivel 0.01 (bilateral)

El valor obtenido para el Coeficiente de Correlacin de Pearson (0.634) est

comprendido

en

una

correlacin

positiva

media

moderada

de

0,634

estadsticamente significativa, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas, la cual se

observa en la tabla 7. El procedimiento utilizado para la prueba fue a travs de la
frmula estadstica siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicacin
del programa estadstico SPSS v. 13.0.
Asimismo, el valor alcanzado para la significancia bilateral (0.000) es menor que la
probabilidad o error esperado 0,01 = 1.0%, es decir, 0,000 < 0.01, de lo cual se infiere
que la relacin entre las variables en estudio es media y significativa, al calcular la
Covarianza, la cual es el coeficiente de Correlacin elevado al cuadrado, es decir,
(0,634) = 0,40, se infiere que la gerencia estratgica educativa est empleada en un
40%,

aumentan

de

forma

moderada

los

valores

organizacionales en las instituciones objeto de estudio.

de

la

variable

conflictos

82

CONCLUSIONES

Luego

de

realizar

la

presente

investigacin

haber

obtenido

los

resultados en funcin de los objetivos establecidos para relacionar la gerencia

estratgica educativa y conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias
Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa pertenecientes al
Municipio Jess Enrique Lossada, adems ubicadas en las Parroquias San
Jos y La Concepcin, se llega a las siguientes conclusiones en funcin de los
objetivos:
Los componentes de la gerencia estratgica aplicados por los directores
en las organizaciones objeto de estudio son el estratgico y el organizacional. El
componente de la gerencia estratgica cultura tiene poca presencia en la institucin
educativa, pues las creencias y valores no se manifiestan en las relaciones
interpersonales por la falta de cohesin y comprensin entre los miembros de las
organizaciones aqu estudiadas.
Las caractersticas de la gerencia estratgica educativa en los planteles objeto de
estudio, son el liderazgo y la negociacin. La caracterstica supervisin tiene poca
presencia en las mencionadas escuelas, pues existe escasa vinculacin de las
funciones administrativas ejecutadas por el director educativo que garanticen el
desarrollo de las metas pautadas, adems, dejan de guiar al personal docente en
cuanto a su accin profesional con los dems miembros del plantel.
Los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las escuelas
estudiadas, son los denominados a nivel individual. El tipo de conflicto a nivel
organizacional tiene poca presencia, ya que los directivos tratan de mantener una
comunicacin continua y dinmica con los dems miembros de la escuela a fin de
apoyar el compromiso organizacional en un ambiente libre de tensiones.
Las

estrategias

para

la

resolucin

de

los

conflictos

organizacionales

en las escuelas primarias pertenecientes a esta investigacin, son el arbitraje y la

negociacin. La estrategia evasin tiene poca presencia en dichas escuelas
pues no se resalta la importancia del cumplimiento de las normas administrativas,
no

se

analizan

las

equivocaciones

comprensivamente

ni

existe

disposicin

83

para atender las sugerencias, intereses y necesidades de los miembros del colectivo
escolar.
En referencia, al cuarto objetivo determinar en que aspecto se relacionan la
gerencia estratgica educativa y los conflictos organizacionales en las organizaciones
educativas estudiadas, se obtuvo una relacin moderada y significativa entre las
variables, significando con ello que a medida de que aumentan los valores de la
variable gerencia estratgica aumenta de forma media o moderada los valores de la
variable conflictos organizacionales en las instituciones objeto de estudio.

84

RECOMENDACIONES

A partir de las conclusiones presentadas, se exponen algunas recomendaciones

con la intencin de mejorar la gerencia estratgica educativa y conflictos
organizacionales en las instituciones educativas organizacionales en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique Lossada;
Implementar acciones que permitan a los directivos ser innovadores y asuman
los retos del da a da, igualmente es importante que la gerencia se centre en los
componentes estratgicos, buscando mecanismos para que los miembros de la
institucin, sean decididos y competitivos, aspectos que deben reforzarse con
retribuciones y programas de reconocimiento a los docentes.
Efectuar talleres que permitan orientar el liderazgo, supervisin y negociacin,
cuando se considere oportuno, para desarrollar el aprender a convivir, bajo un clima de
cooperacin y ayuda mutua para resolver los conflictos del personal de las instituciones
educativas estudiadas.
Incorporar crculos de estudios para los directivos y docentes, que les ayuden
abordar tpicos acerca de los diferentes componentes de la gerencia estratgica, con el
fin de corregir ciertas actitudes que puedan ocasionar conflictos organizacionales.
Reflexionar acerca de las situaciones dentro de la institucin, con el fin de
trabajar en equipo, y consolidar la gestin estratgica del gerente educativo como
elemento primordial dentro del centro educativo.
Socializar los resultados obtenidos con el personal que sirvi como muestra, con
mira a concientizar la problemtica detectada y asumir el compromiso en la resolucin
del problema.

85

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

86

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91

ANEXOS

92

ANEXO A
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIN DE
INFORMACIN

93

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

GERENCIA ESTRTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIN PRIMARIA
BOLIVARIANA
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN

Autora
Lcda. Maritza Montiel
C.I. 10.426.755

Maracaibo, Mayo de 2011

94

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUMENTO DIRIGIDO A DIRECTIVOS

Este instrumento tiene como objetivo Establecer la relacin entre la gerencia

estratgica educativa y los conflictos organizacionales en el Subsistema de Educacin
Primaria Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique Lossada.

La informacin que Usted, suministre ser confidencial y de mucha utilidad para la

investigacin. De la sinceridad de sus respuestas depender la confiabilidad de los
resultados de este trabajo. Gracias anticipadas por su colaboracin.

Atentamente,

____________________________
Lcda. Maritza Montiel

95

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUCCIONES

Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:

1. Lea detenidamente todos los temes antes de seleccionarlos.
2. Siga el orden establecido.
3. No deje algn tem sin responder.
4. Cada tem est estructurado por un total de cuatro alternativas. Seleccione
una y mrquela segn su opinin.
5. Ninguna respuesta es correcta e incorrecta. Trate de responder en forma
veraz y sincera, de ello depende la pertinencia de la informacin.
6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.

96

Variable: Gerencia Estratgica

Dimensin: Componentes de la gerencia estratgica
Indicador: Estratgico
Usted como gerente
1

Garantiza que el personal de la institucin educativa

cumpla con sus compromisos institucionales.
2 Las actividades planificadas las coordina en funcin de
objetivos comunes.
3 Estimula la participacin de la comunidad en todas las
iniciativas que favorezcan el desarrollo de la
organizacin.
Indicador: Organizacional
4
5
6

Identifica al equipo responsable de la realizacin de las

actividades propuestas.
Orienta a los miembros de la institucin sobre las
necesidades que deben resolverse.
Conduce la consolidacin de las prcticas educativas.

Indicador: Cultural
7

Promueve los valores institucionales, con la finalidad

de lograr cambios e innovaciones en la institucin.
8 Logra un alto grado de cohesin y compromiso entre
los miembros del centro educativo.
9 Comprende la interaccin de los distintos individuos
que integran la organizacin.
Dimensin: Caractersticas de la Gerencia Estratgica
Indicador: Liderazgo
10 Impone los aspectos administrativos que se requieren
para ejecutar las actividades dentro de la institucin
educativa.
11 Organiza los ambientes institucionales para un mejor
aprovechamiento de los recursos.
12 Es capaz de tomar sus propias decisiones, para el
bienestar de los miembros del centro educativo.
Indicador: Supervisin
13 Vincula las funciones administrativas para garantizar el
desarrollo de los objetivos planificados.
14 Comparte experiencias que enriquezcan a todos los
miembros de la institucin educativa.

NUNCA

CASI NUNCA

ALGUNAS VECES

Considera que:

CASI SIEMPRE

ITEMES

SIEMPRE

CUESTIONARIO

97

15 Sustenta el desarrollo coherente del docente, en

cuanto a su accin profesional.
Indicador: Negociacin
16 Emplea la negociacin para lograr una comunicacin
eficaz.
17 Propicia la negociacin para obtener respuestas
inmediatas.
18 Aplica la negociacin para obtener resultados que
ayuden al desarrollo de la comunidad educativa.
Variable: Conflictos Organizacionales
Dimensin: Tipos de Conflictos
Indicador: A nivel individual
19 Reflexiona acerca de la necesidad de controlar los
problemas cotidianos dentro de la institucin.
20 Promueve diversas actividades para afianzar la
responsabilidad en la institucin.
21 Fomenta la integralidad y fortalecimiento de la
organizacin.
Indicador: A nivel Organizacional
22 Mantiene comunicacin constante con el personal de la
institucin.
23 Expresa una comunicacin abierta para el compromiso
institucional.
24 Incorpora con la comunicacin un proceso dinmico
entre los miembros del plantel
Dimensin: Estrategias de Resolucin de Conflictos
Indicador: Evasin
25 Resalta la importancia de las normas administrativas.
26 Analiza los errores y las equivocaciones bajo
condiciones de compresin.
27 Expresa disposicin para atender a los miembros de la
institucin educativa.
Indicador: Mediacin
28 Fomenta el conocimiento de las normas de la
institucin.
29 Da a conocer los objetivos que se desean, que se
cumplen en la institucin.
30 Explica los procedimientos a seguir en cada caso.
Indicador: Arbitraje
31 Escucha atentamente al personal de la institucin, para
mediar en alguna situacin.
32 Establece formas de integracin con el personal del
centro educativo.
33 Integra los diferentes puntos de vista, para alcanzar la
meta del personal.

98

ANEXO B
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN

99

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

GERENCIA ESTRTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIN PRIMARIA
BOLIVARIANA

INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN

Autora
Lcda. Maritza Montiel
C.I 10.426.755

Maracaibo, Mayo de 2011

100

DATOS DEL EXPERTO

Nombre: _________________________________________________
Cdula de Identidad:________________________________________
Titulo de Pregrado:_________________________________________
Ttulo de Postgrado:________________________________________
TTULO DE LA INVESTIGACIN

GERENCIA ESTRTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIN
PRIMARIA BOLIVARIANA

Objetivo General

Establecer la relacin entre la gerencia estratgica educativa y los conflictos

organizacionales del Subsistema de Educacin primaria Bolivariana Candelario Reyes
Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.

Objetivos Especficos

Describir los componentes de la gerencia estratgica educativa aplicados por los

directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas.
Precisar las caractersticas de la gerencia estratgica educativa en las Escuelas
Primarias Bolivarianas.
Identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique Lossada.
Especificar las estrategias para la resolucin de los conflictos organizacionales
en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa
del Municipio Jess Enrique Lossada.
Determinar

en

que

aspecto

se

relacionan

la

gerencia

estratgica

educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas

Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique
Lossada.

101

SISTEMAS DE LAS VARIABLES

Variable: Gerencia Estratgica
Definicin Conceptual: es el proceso indispensable por el cual, los miembros

gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y

operaciones necesarias para alcanzarlo (Bentley, 2005 p.102),
Definicin Operacional: Se manejar mediante un cuestionario por medio de sus

dimensiones e indicadores: componentes (estratgico, organizacional, cultural)

asimismo, en base a las caractersticas las cuales implica (desempeo de las funciones
gerenciales).
Variable: Conflictos Organizacionales
Definicin

Conceptual:

son

marcas de

una

incompatibilidad

entre

la

autorrealizacin de ambos, es decir, entre los objetivos organizacionales y los objetivos

individuales. (Chiavenato 2007, p. 611)
Definicin Operacional: Constituida por las respuestas dadas por los

supervisores, directivos y docentes dentro del instrumento para tal fin, el cual se apoya
con los tipos de conflictos organizacionales bajo un nivel individual (frustraciones,
conflictos de intereses), as como a nivel organizacional (funcional, disfuncional), como
tambin, las estrategias para la resolucin de conflicto.

102

TABLA DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

OBJETIVOS

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

TEM
Pertinente

No
Pertinente

Pertinente

No
Pertinente

Pertinente

No
Pertinente

Pertinente

No
Pertinente

TIPO DE
PREGUNTA
Pertinente

No
Pertinente

REDACCIN
Pertinente

No
Pertinente

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

102

103

TABLA DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

OBJETIVOS

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

TEM
Pertinente

No
Pertinente

Pertinente

No
Pertinente

Pertinente

No
Pertinente

Pertinente

No
Pertinente

TIPO DE
PREGUNTA
Pertinente

No
Pertinente

REDACCIN
Pertinente

No
Pertinente

25
26
27
28
29
30
31
32
33

103

104

JUICIOS DE LOS EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO

Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de
manera:
______Suficiente
______ Medianamente
_____ Insuficiente
Suficiente
Observaciones:_____________________________________________________
_________________________________________________________________

Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden las dimensiones de
manera:
______Suficiente
______ Medianamente
_____ Insuficiente
Suficiente
Observaciones:_____________________________________________________
_________________________________________________________________
Considera Usted que los reactivos del cuestionarios miden las variables de
manera:
______Suficiente
______ Medianamente
_____ Insuficiente
Suficiente
Observaciones:_____________________________________________________
_________________________________________________________________
Segn su opinin, como experto en el rea, el instrumento diseado es:
______Vlido

_____ No Vlido

_____________________________
FIRMA

105

ANEXO C
ANLISIS DE LA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

106

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

GERENCIA ESTRTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIN PRIMARIA
BOLIVARIANA

ANALISIS DE LA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

Autora
Lcda. Maritza Montiel
C.I 10.426.755

Maracaibo, Mayo de 2011

107

NLISIS DE LA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

EXPERTO DE LA VALIDACIN
N

NOMBRE

1
2
3
4
5

EXPERTO

SUGERENCIA

CORRECCIN

OBSERVACIN

108

ANEXO D
VERSIN FINAL DEL INSTRUMENTO

109

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

GERENCIA ESTRTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIN PRIMARIA
BOLIVARIANA

VERSIN FINAL DEL INSTRUMENTO

Autora
Lcda. Maritza Montiel
C.I 10.426.755

Maracaibo, Mayo de 2011

110

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUMENTO DIRIGIDO A DIRECTIVOS/ DOCENTES

Este instrumento tiene como objetivo Establecer la relacin entre la gerencia

estratgica educativa y los conflictos organizacionales en el Subsistema de Educacin
Primaria Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique Lossada.

La informacin que Usted, suministre ser confidencial y de mucha utilidad para la

investigacin. De la sinceridad de sus respuestas depender la confiabilidad de los
resultados de este trabajo. Gracias anticipadas por su colaboracin.

Atentamente,

____________________________
Lcda. Maritza Montiel

111

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUCCIONES

Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:

1. Lea detenidamente todos los temes antes de seleccionarlos.
2. Siga el orden establecido.
3. No deje algn tem sin responder.
4. Cada tem est estructurado por un total de cuatro alternativas. Seleccione
una y mrquela segn su opinin.
5. Ninguna respuesta es correcta e incorrecta. Trate de responder en forma
veraz y sincera, de ello depende la pertinencia de la informacin.
6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.

112

1
2
3
4
5
6
7

16

Promueve los valores institucionales, con la finalidad de lograr cambios e

innovaciones en la institucin.
Logra un alto grado de cohesin y compromiso entre los miembros del
centro educativo.
Comprende la interaccin de los distintos individuos que integran la
organizacin.
Impone los aspectos administrativos que se requieren para ejecutar las
actividades dentro de la institucin educativa.
Organiza los ambientes institucionales para un mejor aprovechamiento de
los recursos.
Es capaz de tomar sus propias decisiones, para el bienestar de los
miembros del centro educativo.
Vincula las funciones administrativas para garantizar el desarrollo de los
objetivos planificados.
Comparte experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la
institucin educativa.
Sustenta el desarrollo coherente del docente, en cuanto a su accin
profesional.
Emplea la negociacin para lograr una comunicacin eficaz.

17

Propicia la negociacin para obtener respuestas inmediatas.

18

21

Aplica la negociacin para obtener resultados que ayuden al desarrollo de

la comunidad educativa.
Reflexiona acerca de la necesidad de controlar los problemas cotidianos
dentro de la institucin.
Promueve diversas actividades para afianzar la responsabilidad en la
institucin.
Fomenta la integralidad y fortalecimiento de la organizacin.

22

Mantiene comunicacin constante con el personal de la institucin.

23

Expresa una comunicacin abierta para el compromiso institucional.

24
25

Incorpora con la comunicacin un proceso dinmico entre los miembros

del plantel
Resalta la importancia de las normas administrativas.

26

Analiza los errores y las equivocaciones bajo condiciones de compresin.

27

Expresa disposicin para atender a los miembros de la institucin

educativa.

8
9
10
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13
14
15

19
20

Garantiza que el personal de la institucin educativa cumpla con sus

compromisos institucionales.
Las actividades planificadas las coordina en funcin de objetivos
comunes.
Estimula la participacin de la comunidad en todas las iniciativas que
favorezcan el desarrollo de la organizacin.
Identifica al equipo responsable de la realizacin de las actividades
propuestas.
Orienta a los miembros de la institucin sobre las necesidades que deben
resolverse.
Conduce la consolidacin de las prcticas educativas.

NUNCA

CASI NUNCA

ALGUNAS VECES

SIEMPRE

ITEMES

CASI SIEMPRE

CUESTIONARIO

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28

Fomenta el conocimiento de las normas de la institucin.

29

Da a conocer los objetivos que se desean, que se cumplen en la

institucin.
Explica los procedimientos a seguir en cada caso.

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32

Escucha atentamente al personal de la institucin, para mediar en alguna

situacin.
Establece formas de integracin con el personal del centro educativo.

33

Integra los diferentes puntos de vista, para alcanzar la meta del personal.

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ANEXO E
RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

GERENCIA ESTRTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIN PRIMARIA
BOLIVARIANA

RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD

Autora
Lcda. Maritza Montiel
C.I. 10.426.755

Maracaibo, Mayo de 2011

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