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PS-GRADUAO
Gesto de Riscos
Curso
MBA em Gesto de Projetos
Disciplina
Gesto de Riscos
Autor
Valter Castelhano de Oliveira
ndice
NDICE
07
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APRESENTAO DA DISCIPLINA
O principal objetivo desta disciplina sensibilizar, motivar, instrumentar e capacitar os
alunos sobre os conceitos e prticas associadas a gesto de riscos em projetos.
Nesta primeira aula abordaremos o gerenciamento de projeto associados a riscos, a
importncia do planejamento de riscos e uma introduo identificao dos riscos por
meio da apresentao de conceitos tericos, anlise de casos e utilizao de ferramentas,
mtodos e tcnicas.
Na segunda aula estudaremos as principais caractersticas de um gerente de risco, os
conceitos associados a anlise qualitativa e quantitativa dos riscos e a necessidade da
priorizao, sempre com exemplos e anlise de casos reais.
Na terceira aula abordaremos a importncia da categorizao e priorizao dos riscos e a
necessidade de planejamento e elaborao de respostas aos riscos identificados, analisados
e priorizados.
Finalmente, na quarta aula trataremos a importncia do controle dos riscos durante a
execuo do projeto, abordaremos os processos de controle e monitoramento de riscos
em projetos e apresentaremos conceitos associados medida de desempenho de projetos
baseada em valor agregado.
TEMA 01
Fundamentos de Gesto de Projetos
LEGENDA
DE CONES
sees
Incio
Vamos
pensar
Glossrio
Pontuando
Verificao
de leitura
Referncias
Gabarito
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Aula 01
Fundamentos de Gesto de Projetos
Objetivos
Apresentao dos conceitos de gerenciamento de projeto associados a riscos.
Compreender a importncia do planejamento de riscos.
Introduo dos conceitos associados identificao dos riscos
Introduo
A palavra confiana pode ser utilizada em diversas situaes e com os mais variados
sentidos. Na frase tenho confiana no que fao, temos o sentido de segurana ntima de
procedimento, ou na frase pelo passado dele podemos ter confiana em sua palavra, denotase o juzo que se faz de pessoas honestas. Quando utilizamos a frase cremos com confiana
no futuro de nosso povo, o sentido passa a ser de certeza de uma esperana e popularmente
indica o sentido de atrevimento, como na frase muito folgado, tomava confiana com todas
as garotas. A palavra confiana substituda por confiabilidade quando utilizada no meio
tecnolgico e cientfico, indicando o estado ou condio de ser confivel, tornando-se crucial,
pois ocorrncias de falhas podem trazer grandes perdas para pessoas e organizaes
(LEOMAN, 2003).
Os riscos de ocorrncia de falhas devem ser considerados em todos os estgios do ciclo
de vida de um sistema1, considerando a concepo, implantao e operao do sistema.
A confiabilidade de um sistema est associada ao tempo que este sistema ir funcionar,
cumprindo a misso para a qual foi projetado, sendo expressa por uma probabilidade ou
porcentagem indicando sua disponibilidade de trabalhar, ou permanecer em funcionamento,
sem ocorrncia de falhas (LEOMAM, 2003).
1
Teoria Geral dos Sistemas, teve origem nos trabalhos do bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy.
esperados.
esperados.
Incertezas: situaes provveis de desvio do planejado, em que no se consegue
prever o resultado e nem estimar sua probabilidade de ocorrncia. Envolve resultados no
quantificveis imprevisveis e imponderveis.
As organizaes utilizam projetos (KEELING, 2008) como instrumento para atingir os
objetivos pertencentes ao plano estratgico e que no poderiam ser alcanados dentro da
operao normal da organizao. Algumas das razes que podem levar criao de projetos
nas organizaes so: demanda de mercado, mudana de processos organizacionais,
atendimento a uma necessidade da organizao, atendimento a um requisito legal, solicitao
de um cliente e avano tecnolgico.
2
Projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico (PMI, 2008)
Links
IV
Seminrio
Gerenciamento
de Projetos PMI-RS <http://www.
youtube.com/watch?v=r10p7f1a_
jE&feature=related>
Vdeo informativo sobre o PMI Project
Management Institute (www.pmi.org) e
gerenciamento de projetos.
2. Planejamento de Riscos
O gerenciamento de projetos torna-se eficiente quando organizado na forma de processos,
e de acordo com Davenport (1994), processo definido como uma ordenao especfica das
atividades no tempo e espao, com comeo e fim identificado, entradas e sadas claramente
identificadas.
A relevncia de utilizar tcnicas, metodologias e ferramentas na gerncia de projetos, em
todas as reas da atividade humana, cada dia mais aceita e reconhecida. O sucesso de
um projeto est diretamente relacionado ao gerenciamento adequado dos recursos e
utilizao de mtodos, tcnicas, ferramentas e pessoal capacitado e treinado nas prticas
de gerenciamento de projetos. Em praticamente todas as reas, os profissionais devero
desenvolver habilidades gerenciais, como por exemplo, liderana, negociao, alocao de
recursos, comunicao, planejamento e controle. Seguindo nessa direo estratgica, uma
forma de consolidar todos esses conceitos aprender a trabalhar dentro da metodologia de
projetos.
O aprimoramento de profissionais interessados em atuar na gesto de projetos passa, sem
dvida, pelo conhecimento de metodologias comprovadas de gerenciamento de projetos
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3. Identificao de Riscos
O processo de identificao dos riscos contempla o conjunto de atividades cujo objetivo
determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as caractersticas de cada um,
sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e no apenas uma vez, no
incio do projeto.
A principal fonte de informao ou entrada para o processo de identificao dos riscos
a descrio do produto do projeto. A anlise do produto do projeto quanto a aspectos de
natureza, tecnologia conhecida versus inovao, alm da verificao dos possveis impactos
de prazo e custo, pode fornecer insumos para a identificao de riscos que devem ser
monitorados durante o desenvolvimento do projeto.
As informaes histricas de projetos anteriores devem ser analisadas e as sadas dos
demais processos de planejamento tambm devem ser revistas para identificar possveis
riscos (KERZNER, 2001):
WBS, analisando os nveis de detalhe empregados e as entregas planejadas.
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Fonte: Autor.
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4. Concluso
O tratamento de riscos em projetos deve ser mais abrangente que a identificao e
registro dos riscos, devendo contemplar tambm o planejamento do tratamento dos riscos,
permitindo obter instrumentos para reduzir o efeito das ameaas e amplificar os benefcios
das oportunidades. Alm disso, o tratamento de riscos deve contemplar a anlise da
ocorrncia desses riscos, avaliando seu impacto no projeto, permitindo que o gerenciamento
de riscos seja sempre proativo, eliminando, se possvel, as aes reativas para tratamento
de problemas.
O planejamento, a identificao e a anlise dos riscos permitem focar aqueles mais prioritrios,
pois tratar todos os riscos em um projeto acaba sendo invivel e, muitas vezes, desnecessrio.
5. Prximos passos
Nas prximas aulas, veremos as principais atividades desempenhadas pelo gerente de
riscos e vamos conhecer os processos de anlise e priorizao de riscos em projetos.
Vamos
pensar
Qual o objetivo de identificar os riscos em um projeto?
Um risco sempre um problema? Existem situaes em que riscos podem ser benficos?
Podemos tratar as incertezas de um projeto de forma previsvel, clara e objetiva?
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Pontuando
Nesta aula, voc aprendeu:
Os processos associados ao planejamento do tratamento dos riscos.
Como identificar os riscos associados ao projeto.
Verificao
de leitura
Questo 1
risco, pois
a) a lei de Murphy estabelece que se algo
pode dar errado, dar.
Questo 3
to de risco deve:
Questo 2
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a) Ser aplicado principalmente durante as fases iniciais e, at certo ponto, durante a execuo e planejamento.
Verificao de Leitura
c) Incluir a participao de alguns envolvidos
no projeto para identificar e analisar os riscos.
d) Incio ou charter.
e) Escopo ou trabalho.
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Referncias
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994.
GASNIER, D. Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos. 1 ed. So Paulo: IMAM, 2000.
LEOMAM, G. Gerenciamento de Riscos e Segurana de Sistemas. So Paulo: Ieditora, 2003.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.
7a edio, New York: John Wiley & Sons, 2001.
KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006.
KEELLING, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2008.
KOTONYA, G.; Sommerville, I. Requirements Engineering: Processes and Techniques. San Francisco: John Wiley & Sons Ltd., 1998.
PHILLIPS, J. Project management professional, guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PMI. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 4nd edition, PMI - Project
Management Institute, Newton Square: PMI, 2008.
RABECHINI, R.; Carvalho, M.; Laurindo, F. Fatores crticos para implementao de gerenciamento
por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa. Revista Produo, v. 12 n. 2, 2002.
SALLES, C.; Soler, A.; Valle, J.; Rabechini, R. Gerenciamento de riscos em projetos. 1 ed. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2006.
Gabarito
Questo 1
Resposta: D
Resoluo: De acordo com o PMI (Project Management Institute), projeto esforo temporrio,
progressivamente elaborado, para produzir um produto ou servio nico. Mesmo quando um
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Gabarito
tipo de projeto repetido vrias vezes, temos condies diferenciadas a cada realizao,
tornando os projetos suscetveis a risco.
Questo 2
Resposta: A
Resoluo: Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
uma subdiviso lgica do projeto em vrios nveis de detalhamento, at que se obtenha
elementos de trabalho claramente identificveis, mensurveis e controlveis, sendo assim,
oferece instrumentos para que os riscos associados a cada um destes elementos de trabalho
possam ser identificados de forma estruturada e organizada.
Questo 3
Resposta: B
Resoluo: O processo de gerenciamento de riscos em projetos deve ser mais abrangente
que apenas a simples identificao e registros dos riscos. O processo deve tambm contemplar
atividades de planejamento do tratamento de risco, anlise quantitativa de ocorrncia e seu
impacto no projeto, a estratgia para tratar os riscos identificados e a forma como estes riscos
sero monitorados e controlados durante a execuo do projeto.
Questo 4
Resposta: E
Resoluo: Nas fases iniciais do projeto as informaes associadas ao projeto, geralmente,
so pouco detalhadas e suscetveis a alteraes, resultando em uma maior impreciso
e, consequentemente, maiores riscos. Por outro lado, lembrando que um projeto
progressivamente elaborado, nas fases iniciais do projeto os resultados e os impactos das
alteraes ainda so reduzidos.
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Gabarito
Questo 5
Resposta: C
Resoluo: Os sintomas dos riscos ou triggers so as manifestaes indiretas que indicam
a possibilidade de ocorrncia de eventos reais de risco, como, por exemplo: desnimo da
equipe de trabalho que podem indicar um possvel atraso no cronograma; atividades iniciais
com custo elevado e acima do oramento, que podem indicar um possvel erro nas estimativas
utilizadas no planejamento.
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TEMA 02
Anlise e priorizao dos Riscos
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LEGENDA
DE CONES
sees
Incio
Vamos
pensar
Glossrio
Pontuando
Verificao
de leitura
Referncias
Gabarito
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Aula 02
Anlise e priorizao dos Riscos
Objetivos
Apresentar as principais atividades desempenhadas pelo gerente de riscos.
Conhecer os processos de anlise e priorizao de riscos em projetos.
1. Introduo
Gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos
(PMI, 2008). O gerente de projetos o responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto e
deve fazer com que as etapas de incio, planejamento, execuo, controle e monitoramento
aconteam com sucesso. Entre as tarefas do gerente de projetos, podemos mencionar:
Identificar necessidades.
Estabelecer objetivos claros e alcanveis.
Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.
Adaptar as especificaes, planos e a abordagem s diferentes necessidades das
partes envolvidas no projeto.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os trs
fatores principais, que so: o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Estes trs fatores influenciam
diretamente nos resultados do projeto, inclusive em relao qualidade. Ao alterar um desses
fatores, algum outro tambm ser afetado (KERZNER, 2001).
Alm dos fatores bsicos (custo, tempo, escopo e qualidade), necessrio incluir ao
gerenciamento de projetos outros fatores ou reas de conhecimento, igualmente importantes
e relevantes, como recursos humanos, comunicao, riscos, aquisies e a integrao desses
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Fonte: Autor.
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O resultado final da anlise qualitativa dos riscos permite determinar a posio do risco global
de um projeto em relao a outros projetos por meio da comparao das pontuaes de
risco. Esse resultado pode ser utilizado na priorizao da alocao de recursos (humanos,
materiais e financeiros) entre os diversos projetos de uma organizao, na anlise de custo/
benefcio sobre o projeto ou mesmo para apoiar uma recomendao para cancelamento do
projeto (PMI, 2008).
A lista de riscos priorizada permite determinar aqueles riscos que devem ser tratados com
ateno especial durante o projeto e aqueles que podem ter uma anlise detalhada em uma
etapa posterior a do projeto. Sendo uma atividade que se repete durante todo o perodo do
projeto, a anlise qualitativa fornece dados importantes para uma anlise de tendncia e
desvios.
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Fonte: Autor.
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Fonte: Autor.
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Fonte: Autor.
A anlise quantitativa dos riscos oferece instrumentos para medir os pesos, a importncia e o
impacto dos riscos, tanto que utilizada largamente por setores da economia com reconhecido
sucesso, tais como o setor financeiro e o setor de seguros. A anlise quantitativa tambm
pode ser utilizada como instrumento para priorizao dos riscos.
Entretanto, de acordo com Salles et al. (2006), frequente as organizaes que esto ainda
com baixo nvel de maturidade em gerenciamento de riscos usarem apenas a qualificao,
pois melhor utilizar uma tcnica, mesmo que menos precisa do que no utilizar nenhuma e
deixar o tratamento de riscos apenas ao acaso.
5. Concluso
O planejamento, a identificao e a anlise dos riscos permitem focar aqueles mais
prioritrios, pois tratar todos os riscos em um projeto acaba sendo invivel e, muitas vezes,
desnecessrio.
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Vamos
pensar
Ser que todos os projetos necessitam de uma anlise completa e detalhada dos riscos?
Pontuando
Nessa aula, voc estudou:
Os conceitos e processos de anlise qualitativa de riscos em projetos
Os conceitos e processos de anlise quantitativa de riscos em projetos
Como identificar os riscos prioritrios de um projeto.
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Verificao
de leitura
Questo 1
Considerando as diversas disciplinas ou reas do conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos, podemos afirmar:
a) Os fatores bsicos custo, tempo, escopo e
qualidade so os nicas a serem considerados
em projetos pequenos.
pequenos e baratos.
b) Cronograma e WBS.
d) O gerenciamento de projetos deve contemplar as diversas reas do conhecimento de forma integrada e com igualdade de importncia.
le do cronograma.
o gerenciamento de riscos.
os riscos do projeto.
durante a execuo.
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Verificao de Leitura
e) para priorizar a alocao de pessoal e recursos para um projeto.
Questo 5
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Referncias
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7
ed. New York: John Wiley & Sons, 2001.
Keelling, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2008.
PMI. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 4nd edition, PMI - Project
Management Institute, Newton Square: PMI, 2008.
Salles, C.; Soler, A.; Valle, J.; Rabechini, R. Gerenciamento de riscos em projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
Gabarito
Questo 1
Resposta: D
Resoluo: Alm dos fatores bsicos (custo, tempo, escopo e qualidade), necessrio
abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou reas de conhecimento, igualmente
importantes e relevantes, como recursos humanos, comunicao, riscos, aquisies e a
integrao destes fatores como um todo. Cabe ressaltar que ignorar ou negligenciar estas
reas de conhecimento poder afetar negativamente o projeto, pois o projeto um esforo
integrado.
Questo 2
Resposta: A
Resoluo: De acordo com Salles et al. (2006), no podemos deixar o processo de
gerenciamento de riscos de um projeto na mo de apenas uma pessoa, pois os indivduos
apresentam reaes distintas a um mesmo estmulo ou situao de risco, dependendo de
43
Gabarito
sua condio cultural, social e emocional. O trabalho em equipe no gerenciamento de riscos
permite diluir as caractersticas pessoais extremas e marcantes.
Questo 3
Resposta: C
Resoluo: O processo de anlise qualitativa dos riscos deve receber como entrada um
conjunto de informaes (PMI, 2008), so elas: Lista de riscos identificados, estado atual do
projeto, tipo do projeto, preciso dos dados, restries e premissas.
Questo 4
Resposta: E
Resoluo: A classificao do risco global para o projeto pode indicar a posio do risco
global de um projeto relativamente a outros projetos comparando as pontuaes de risco.
Isso pode ser usado: para designar pessoal ou outros recursos aos projetos com diferentes
classificaes de risco; para fazer uma analise de deciso tipo custo/benefcio sobre o projeto;
ou apoiar uma recomendao para iniciao, continuao ou cancelamento do projeto (PMI,
2008).
Questo 5
Resposta: B
Resoluo: As sadas do processo de quantificao de riscos podem ser resumidas como
a indicao das ameaas a responder e oportunidades a aproveitar e, por outro lado, das
ameaas a serem aceitas e oportunidades a ignorar, retratadas nos seguintes resultados: lista
com a classificao das ameaas a responder; lista com a classificao das oportunidades a
aproveitar; lista de oportunidades a ignorar; lista de ameaas a aceitar; e indicao de quem
decidiu sobre o tratamento do risco.
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TEMA 03
Tratamento de Resposta aos Riscos
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LEGENDA
DE CONES
sees
Incio
Vamos
pensar
Glossrio
Pontuando
Verificao
de leitura
Referncias
Gabarito
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Aula 03
Tratamento de Resposta aos Riscos
Objetivos
Determinar a importncia da categorizao e priorizao dos riscos para o gerenciamento
de projetos.
Compreender os processos de tratamento das respostas ao riscos em projetos.
Introduo
Podemos dividir o trabalho das organizaes em dois tipos, projetos e operaes. Ambos
so realizados por pessoas, possuem limitaes de recursos, so planejados, executados
e controlados e, finalmente, apresentam riscos que precisam ser administrados (KIMURA,
2002). A principal diferena que projetos so temporrios e nicos, enquanto que operaes
so contnuas e repetitivas. Na indstria de transformao essa diferena pode ser vista de
forma muito clara, o desenvolvimento de um novo produto tratado com um projeto, j o
trabalho na linha de montagem tratado como operaes.
O gerenciamento eficiente dos riscos de um projeto requer a formulao de um plano
detalhado de aes, registrado e documentado que oriente a equipe de trabalho do projeto
em como proceder durante a execuo e controle. O plano de gerenciamento de riscos, ou
simplesmente plano de riscos, deve oferecer instrumentos para reduzir o efeito das ameaas e
amplificar os benefcios das oportunidades. Tomemos como exemplo a variao cambial, que
pode ser um risco para diversas empresas e, tambm, para diversos projetos. Se a empresa
exportadora, a queda cambial do dlar tem uma consequncia negativa; ou seja, uma
ameaa. Entretanto, para uma empresa que importa equipamentos ou matria-prima, esta
mesma queda do cmbio resulta em uma consequncia positiva, refletindo em oportunidades
de novos negcios e aumento nos lucros (SALLES et al., 2006).
O plano de riscos interativo, sendo atualizado durante todo o ciclo de vida do projeto.
Ele contempla todo o processo de gerenciamento de riscos, incluindo as atividades para
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A lista de riscos priorizada o principal insumo para o processo de resposta aos riscos, pois
indica quais deles devem ser tratados prioritariamente e, possivelmente, consumindo mais
esforos e recursos.
As respostas aos riscos esto separadas em quatro tipos bsicos de abordagem (PMI,
2008):
Evitar o risco, eliminando as causas das ameaas, sempre que possvel.
Transferir o risco, deslocando seu impacto para outra parte envolvida no projeto.
Mitigar o risco, reduzindo a probabilidade de ocorrncia do risco ou das consequncias
decorrentes.
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Fonte: Autor.
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3. Concluso
O processo de identificao dos riscos permite
registrar os diversos riscos associados a um projeto.
Saiba Mais
O BrOffice (www.broffice.org) uma
ferramenta derivada do OpenOffice
(www.openoffice.org) e similar ao MS-Office da Microsoft,
O BrOffice uma ferramenta de apoio
s atividades de escritrio que possui
editor de textos, planilha de clculo,
montador de apresentaes, ou seja,
similar ao MS-Project da Microsoft,
mas dispensa a aquisio de licena e
pode ser instalado livremente em qualquer computador.
4. Prximos Passos
Na prxima aula, vamos abordar a importncia do controle de riscos durante a execuo
do projeto, os processos de controle e monitoramento de riscos em projetos e os conceitos
associados medida de desempenho de projetos baseada em valor agregado.
57
Vamos
pensar
Qual a vantagem obtida por uma organizao em registrar e documentar os riscos, mesmo
que estes venham a no se manifestar?
Pontuando
Nessa aula, voc estudou:
A importncia da categorizao e priorizao dos riscos para o gerenciamento de
projetos.
Os processos de tratamento das respostas ao riscos em projetos.
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Verificao
de leitura
Questo 1
Questo 3
planejamento.
a) Fluxograma.
jeto.
c) Cronograma.
d) WBS ou EAP.
projeto.
Para facilitar o tratamento dos riscos, analisar a associao entre eles e identificar novos riscos, o PMBOK propem organizar os
riscos nas categorias:
a) Tcnicos, organizacionais, externos ao pro-
jeto e gerenciais.
to.
Questo 5
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Verificao de Leitura
a) Esconder, Mitigar, Negar e Comprar.
b) Evitar, Transferir, Mitigar e Aceitar.
c) Transferir, Poupar, Gastar e Reservar.
d) Mitigar, Reservar, Consumir e Esconder.
e) Aceitar, Comprar, Alugar e Reservar.
Referncias
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7
ed. New York: John Wiley & Sons, 2001.
Keelling, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2008.
Kimura, H. Ferramentas de anlise de riscos em estratgias empresariais. In: RAE-Eletrnica. Vol.
1, Nmero 2, jul-dez, 2002.
Kotonya, G.; Sommerville, I. Requirements Engineering: Processes and Techniques. San Francisco:
John Wiley & Sons Ltd., 1998.
Phillips, J. Project management professional, guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PMI. PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide, PMI-Project Management
Institute, 2008.
Salles, C.; Soler, A.; Valle, J.; Rabechini, R. Gerenciamento de riscos em projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
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Gabarito
Questo 1
Resposta: D
Resoluo: O plano de riscos interativo, sendo atualizado durante todo o ciclo de vida do
projeto. Ele contempla todo o processo de gerenciamento de riscos, incluindo as atividades
para estimativa, atravs da identificao, priorizao e anlise, documentao das respostas
adequadas aos indcios de ocorrncias e designao das pessoas responsveis.
Questo 2
Resposta: A
Resoluo: Visando a facilitar o entendimento dos riscos, a associao entre eles e detectar a
existncia de novos riscos ainda no identificados, os riscos do projeto podem ser organizados
em categorias, agrupados nas dimenses tcnicas, organizacionais, externas ao projeto e
intrnsecas ao gerenciamento do projeto (PMI, 2008).
Questo 3
Resposta: E
Resoluo: A categorizao dos riscos pode ser feita graficamente atravs do diagrama
Risk Breakdown Structure RBS ou Estrutura Analtica dos Riscos EAR (SALLES et al,
2006), em que a hierarquia existente entre os riscos de um projeto pode ser representada. A
RBS auxilia tambm na identificao e definio dos responsveis pelos diversos riscos dos
projetos, pois permite distribuir a responsabilidade dos riscos entre os elementos da equipe,
adequando competncias e conhecimentos especficos
61
Gabarito
Questo 4
Resposta: B
Resoluo: O processo de respostas aos riscos executado pela primeira vez no projeto
aps a identificao, anlise e priorizao dos riscos. Entretanto, ser executado durante
todo o projeto, pois devemos sempre lembrar que o gerenciamento de riscos se estende por
todo o ciclo de vida do projeto.
Questo 5
Resposta: B
Resoluo: As respostas aos riscos esto separadas em quatro tipos bsicos de abordagem
(PMI, 2008): Evitar o risco, eliminando as causas das ameaas, sempre que possvel;
Transferir o risco, deslocando seu impacto para outra parte envolvida no projeto; Mitigar o
risco, reduzindo a probabilidade de ocorrncia do risco ou das consequncias decorrentes;
Aceitar o risco, que pode ser de duas formas: ativamente, atravs da elaborao de planos
de contingncia, ou passivamente, incorporando os impactos s metas, diminuir lucro, ou
aguardando para oferecer respostas especficas.
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TEMA 04
Monitoramento e Controle de Riscos
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LEGENDA
DE CONES
sees
Incio
Vamos
pensar
Glossrio
Pontuando
Verificao
de leitura
Referncias
Gabarito
65
Aula 04
Histria e Princpios da Atividade Notarial
Objetivos
Compreender a importncia do controle dos riscos durante a execuo do projeto.
Compreender os processos de controle e monitoramento de riscos em projetos.
Apresentar os conceitos associados medida de desempenho de projetos baseada em
valor agregado.
1. Introduo
Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio
nico e a eles est associado certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem
projetos, geralmente, o dividem em vrias fases buscando um melhor controle gerencial. O
conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto (PMI, 2008).
O ciclo de vida do projeto caracterizado pelo conjunto de etapas ou fases que compem
o projeto. prtica comum criar fases para obter uma gesto mais efetiva, simplificando a
visualizao do projeto como um conjunto de etapas a serem cumpridas. O ciclo de vida
do projeto define as fases de incio, as fases intermedirias e as fases de encerramento do
projeto (MAXIMIANO, 2006). As fases que constituem o ciclo de vida do projeto podem variar
dependendo do produto ou servio a ser criado pelo projeto.
A transio de uma etapa ou fase do projeto para outra caracterizada por uma ou mais
entregas (deliverables). O ciclo de vida do projeto define qual o trabalho ser realizado em
cada etapa, quando as entregas devem ser feitas, como devem ser verificadas, revisadas e
validadas, quem est envolvido em cada etapa e como controlar e aprovar cada etapa.
Os processos de gerenciamento so comuns maioria dos projetos e, geralmente, tm como
objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos. Os processos envolvidos
no gerenciamento de projetos podem ser agrupados conforme mostra a Figura 4.1 (PMI,
2008) (MAXIMIANO, 2006).
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Cada processo recebe um conjunto de entradas, executa um conjunto de aes e/ou atividades
inter-relacionadas, que so realizadas para obter um conjunto pr-definido de resultados, que
caracterizam produtos ou servios (DAVENPORT, 1994).
Na iniciao do projeto so realizados processos objetivando formalizar a aprovao do
projeto e de suas fases, sendo necessrio fazer o levantamento inicial dos requisitos de
projeto (KOTONIA & SOMMERVILLE, 1998), das necessidades que devero ser atendidas,
fazer um estudo de viabilidade e outras aes que podem ser levadas a cabo antes do incio
do projeto.
Os processos de planejamento tm a finalidade de coletar informaes de diversas
fontes, para identificao e definio do escopo, do custo, do agendamento de atividades,
das dependncias, dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das
restries do projeto. Sendo elaborado progressivamente, todas essas informaes so
continuamente atualizadas medida que o projeto avana e novas informaes so coletadas
e compreendidas.
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2
SubVersion uma ferramenta open source para controle de verso de arquivos, disponvel
no site http://subversion.tigris.org/
3
CVS (Concurrent Versions System) uma ferramenta open source para controle de verso
de arquivos, disponvel no site http://www.nongnu.org/cvs/
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Fonte: Autor.
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4. Concluso
O processo de monitoramento e controle dos riscos, durante todo o ciclo de vida do projeto,
alm de gerenciar as eventuais ocorrncias de riscos ainda propicia a reviso peridica dos
riscos identificados e das aes a serem tomadas no caso de eles ocorrerem, buscando
sempre maximizar os efeitos das oportunidades e atenuar as consequncias das ameaas.
Os processos de execuo, controle e monitoramento do projeto permitem a coordenao das
pessoas e dos recursos de acordo com o que foi estabelecido no plano de gerenciamento do
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Vamos
pensar
A lista de riscos identificados pode ser alterada durante a execuo do projeto?
Pontuando
Nessa aula, voc estudou:
A importncia do controle dos riscos durante a execuo do projeto.
Os processos de controle e monitoramento de riscos em projetos.
Os conceitos bsicos associados medida de desempenho de projetos baseada em
valor agregado.
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Verificao
de leitura
Questo 1
Questo 4
Questo 5
aos stakeholders:
a) Questes com sugestes de inovaes.
b) Os problemas e solues encontrados.
c) Relatrios de desempenho e de situao do
projeto.
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Referncias
Davenport, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994.
Gasnier, D. Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos. 1 ed. So Paulo: IMAM, 2000.
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7a
edio, New York: John Wiley & Sons, 2001.
Kotonya, G.; Sommerville, I. Requirements Engineering: Processes and Techniques. San Francisco:
John Wiley & Sons Ltd., 1998.
Maximiano, A. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. So Paulo: Editora
Atlas, 2006.
PMI A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 4nd edition, PMI - Project Management Institute, Newton Square: PMI, 2008.
Salles, C.; Soler, A.; Valle, J.; Rabechini, R. Gerenciamento de riscos em projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
Gabarito
Questo 1
Resposta: B
Resoluo: O controle do projeto um processo baseado em trs atividades: medio,
avaliao e correo. A atividade de medio determina, por meio de relatrios formais ou
informais, o grau de progresso obtido pelo projeto, tendo como referncia os objetivos a serem
alcanados. A atividade de avaliao permite determinar a causa de um determinado desvio
do desempenho desejado para o projeto e permite tambm determinar possveis aes de
correo. A atividade de correo permite aplicar aes corretivas para tratar tendncias
indesejadas ou para tirar vantagens de eventuais tendncias favorveis.
79
Gabarito
Questo 2
Resposta: A
Resoluo: O gerenciamento eficiente dos riscos de um projeto requer a formulao de um
plano detalhado de aes, registrado e documentado, que oriente a equipe de trabalho do
projeto em como proceder durante a execuo e controle do projeto. O plano de gerenciamento
de riscos, ou simplesmente, plano de riscos, deve oferecer instrumentos para reduzir o efeito
das ameaas e amplificar os benefcios das oportunidades.
Questo 3
Resposta: E
Resoluo: Considerando o gerenciamento de riscos, o controle do projeto significa monitorar
se um risco identificado no planejamento est ocorrendo, ou pode vir a ocorrer, e fornecer
as devidas respostas ao risco, j elaboradas e, principalmente, atualizar a lista de riscos
identificados, verificando se novos riscos podem ser includos e se alguns riscos podem ser
eliminados da lista.
Questo 4
Resposta: D
Resoluo: O processo de monitoramento e controle dos riscos formado por um conjunto
de atividades rotineiras e peridicas realizadas durante toda a etapa de execuo do projeto:
acompanhamento dos riscos identificados durante o planejamento; acompanhamento dos
riscos residuais; identificao de riscos emergentes; garantia da execuo do plano de
resposta; avaliao da efetividade do plano de resposta.
80
Gabarito
Questo 5
Resposta: B
Resoluo: O relato de desempenho envolve coletar e disseminar informaes de desempenho para fornecer aos stakeholders informaes sobre como os recursos esto sendo utilizados para alcanar os objetivos do projeto. Os resultados desse processo so os relatrios de
situao, que descrevem a posio atual do projeto, de progresso, que descrevem o que a
equipe do projeto tem conseguido e de previses, que predizem a futura situao e progresso
do projeto. Os relatrios de desempenho devem fornecer informaes do escopo, cronograma, custo e qualidade. Muitos projetos tambm exigem informaes de risco e aquisies. Os
relatrios podem ser preparados de forma abrangente ou baseados em excees.
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